REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

NÚCLEO MARACAIBO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA EL PROCESO DE PRODUCCIÓN

DE HUEVOS DE CONSUMO DE LA EMPRESA INVERAVICA

Proyecto de Trabajo Especial de grado presentado ante la ilustre Universidad del Zulia
para optar el título de Ingeniera Industrial

Presentado por:
Br. Urdaneta Villasmil, Darianyela
C.I. 25.191.045
Br. Rosales Meléndez, Diego
C.I. 20.580.319

Tutor Académico Tutor Industrial

Ing. María Teresa Gómez Lic. Ana Marín

Maracaibo, Noviembre de 2018

Urdaneta Villasmil, Darianyela y Rosales Meléndez, Diego “SISTEMA DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD PARA EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE HUEVOS DE CONSUMO
DE LA EMPRESA INVERAVICA”. Proyecto de trabajo especial de grado para optar al
título de Ingeniero Industrial. Universidad del Zulia. Facultad de Ingeniería. Maracaibo,
Venezuela 2018

RESUMEN

La intención de la investigación es proponer un Sistema de Gestión de la Calidad Basado

en la Norma ISO 9001-2015, para el proceso de producción de huevos de consumo en
la empresa Inversiones Avícola C.A. con la finalidad de mejorar la gestión de procesos,
aumentar los niveles de satisfacción del cliente y a su vez ser la base de partida para
mejorar los demás procesos que conforman a la organización y posteriormente obtener
una posible certificación de ISO 9001:2015. Para ello se consultan autores como Arce,
Sánchez y Ramírez, (2016); López (2006); Anderi (2016) normas ISO 9001:2015 y se
emplea una investigación de tipo descriptiva, con diseño de campo, no experimental y
transeccional. Como técnicas de recolección de información se utilizarán la observación
directa, entrevista semiestructuradas o no estructurada, revisión documental y mesas de
reuniones o grupo focal, las cuales fueron aplicadas a los jefes directos y superiores del
proceso productivo de la empresa. El estudio tiene como objetivos diagnosticar la
situación actual del Sistema de Gestión de la Calidad de INVERAVICA C.A. respecto a
la Norma ISO 9001:2015, luego establecer el Mapa de Procesos y su interacción,
seguidamente el desarrollo la Ficha de Procesos y sus riesgos asociados y por último
desarrollar la documentación de los requisitos, bajo la norma ISO 9001:2015, que
requiera la gestión del Proceso de Sistema de Gestión de la Calidad para así cumplir con
el objetivo general planteado.

Palabras Clave: Calidad, Sistema de gestión de calidad, Procesos, ISO 9001:2015

Correos electrónicos: darianyelaurdaneta@gmail.com y diegoarm2892@gmail.com

Urdaneta Villasmil, Darianyela And Rosales Meléndez, Diego “Quality Management
system for the production process of eggs consumption in the company
INVERAVICA " Special degree work to opt for the title of engineer Industrial. University
of Zulia. Engineering School. Maracaibo, Venezuela 2018.

ABSTRACT

The intent of research It Propose A Quality Management system based on In ISO 9001-
2015, for the process of production of eggs for consumption in the company Inveravica.
with the purpose of Improve process management, increase customer satisfaction levels
and at the same time be the starting basis to improve the other processes that make up
the organization And then get a possible ISO 9001:2015 certification. For this, authors
were consulted as Arce, Sanchez and Ramírez, (2016); Hurtado (2015); Hernández,
Fernandez and Baptista (2010); López (2006); Anderi (2016) ISO 9001:2015 standards
and a descriptive investigation was employed, with field design, non-experimental and
transectional. As information collection techniques, direct observation, semi-structured or
unstructured interview, documentary review and meeting tables or focal group were used,
which were applied to the direct and superior heads of the process Production of the
company. The objective of the study was to diagnose the current situation of the quality
management system of INVERAVICA C.A. with respect to ISO 9001:2015, then establish
the process map and its interaction, then develop the process file and its risks Partners
and finally to develop the documentation of the requirements, under the standard ISO
9001:2015, which requires the management of the process of quality management system
in order to fulfill the general objective posed.

Keywords: Quality, quality management system, processes, ISO 9001:2015

Emails: darianyelaurdaneta@gmail.com And diegoarm2892@gmail.com

 ÍNDICE DE CONTENIDO

RESUMEN ....................................................................................................................... 2

ABSTRACT ...................................................................................................................... 3

ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................................... 7

ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................ 8

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 9

CAPITULO I ................................................................................................................... 11

1.1. Descripción de la empresa ................................................................................ 11

1.1.1. Reseña Histórica ........................................................................................ 11

1.1.2. Misión. ........................................................................................................ 12

1.1.3. Visión. ......................................................................................................... 12

1.1.4. Valores. ...................................................................................................... 12

1.1.5. Estructura Organizativa .............................................................................. 13

1.1.6. Principales Clientes .................................................................................... 14

1.2. Planteamiento del problema .............................................................................. 14

1.2.1. Formulación del problema .......................................................................... 16

1.3. Objetivos de la Investigación ............................................................................. 16

1.3.1. Objetivo General ......................................................................................... 16

1.3.2. Objetivos Específicos ................................................................................. 17

1.4. Justificación de la investigación ........................................................................ 17

1.5. Alcance de la Investigación ............................................................................... 19

1.6. Delimitación de la Investigación ........................................................................ 19

CAPÍTULO II .................................................................................................................. 20

MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 20

2.1. Antecedentes de la Investigación ...................................................................... 20

2.2. Bases Teóricas ................................................................................................. 22

 5

2.2.1. Norma ISO 9000 ......................................................................................... 22

2.2.2. Sistemas de Gestión de la Calidad ............................................................. 23

2.2.3. Ventajas de los Sistemas de Gestión de la Calidad ................................... 23

2.2.4. Principios de la Gestión de la Calidad ........................................................ 25

2.2.5. Metodología del Sistema de Gestión de la calidad ISO 9001:2015 ............ 26

2.2.6. Procesos ..................................................................................................... 28

2.2.7. Enfoque Basados en Procesos................................................................... 29

2.2.8. Mapa de procesos ...................................................................................... 30

2.2.9. Identificación y secuencia de los Procesos ................................................ 31

2.2.10. Contexto de la Organización ................................................................... 32

2.2.11. Partes Interesadas .................................................................................. 33

2.2.12. Cuestiones Externas e internas ............................................................... 35

2.2.12.1. Análisis FODA ...................................................................................... 38

2.2.13. Pensamiento basado en riesgos ............................................................. 40

2.2.14. Ficha de caracterización de procesos ..................................................... 41

2.2.15. Información Documentada ...................................................................... 42

CAPITULO III ................................................................................................................. 44

MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................... 44

3.1. Tipo de Investigación ........................................................................................ 44

3.2. Diseño de la Investigación ................................................................................ 45

3.2.1. Diseño de campo ........................................................................................ 45

3.2.2. Diseño No experimental ............................................................................. 46

3.2.3. Diseño Transversal ..................................................................................... 46

3.3. Técnicas de recolección de datos ..................................................................... 47

3.3.1. Observación directa .................................................................................... 47

3.3.2. Revisión documental .................................................................................. 48

 6

3.3.3. Entrevista no estructurada .......................................................................... 48

3.3.4. Mesa de reuniones o grupo de enfoque ..................................................... 49

3.4. Unidad de Análisis............................................................................................. 49

3.5. Proceso Metodológico de la investigación ........................................................ 49

3.6. Cronograma de actividades .............................................................................. 54

CAPITULO IV ................................................................................................................. 55

4.1. Diagnóstico de la situación actual del Sistema de Gestión de la Calidad de la

empresa Inversiones Avícolas, C.A (INVERAVICA) respecto a los requisitos de la
norma ISO 9001:2015. ............................................................................................... 55

4.2. Establecer el Mapa de Procesos y su interacción para la empresa Inversiones

Avícolas, C.A (INVERAVICA). ........................................................................................ 73

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................... 81

 ÍNDICE DE FIGURAS

Ilustración 1. Estructura Organizacional INVERSIONES AVICOLA, C.A. 13

Ilustración 2. Ciclo PHVA 27
Ilustración 3. Ciclo PHVA con los requisitos de la Norma ISO 9001-2015 28
Ilustración 4. Esquematización de un proceso 30
Ilustración 5. Mapa de Procesos 32
Ilustración 6. Partes interesadas 33
Ilustración 7. Matriz de poder/interés 34
Ilustración 8. Matriz de Impacto/influencia 35
Ilustración 9. Entorno Laboral y fuerzas Ambientales 36
Ilustración 10. Matriz FODA 39
Ilustración 11. Caracterización de los Procesos 42
Ilustración 12. Contexto de la Organización 58
Ilustración 13. Liderazgo 60
Ilustración 14. Planificación 62
Ilustración 15. Apoyo 64
Ilustración 16. Operación 66
Ilustración 17. Evaluación de desempeño 68
Ilustración 18. Mejora 70
Ilustración 19. Resultado global del SGC de Inversiones Avícola C.A 72
Ilustración 20. Nivel de Implementación del SGC en Inversiones Avícola C.A 73
Ilustración 21. Mapa de procesos para el proceso de producción de huevos de consumo
de la empresa INVERAVICA. 78
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Procedimiento metodológico de la investigación. Objetivo 1. 50

Tabla 2: Procedimiento metodológico de la investigación. Objetivo 2. 51
Tabla 3: Procedimiento metodológico de la investigación. Objetivo 3. 52
Tabla 4: Procedimiento metodológico de la investigación. 53
Tabla 5. Escala para evaluar el nivel de implementación de los requisitos de la Norma
ISO 9001:2015 en Inversiones Avícolas, C.A. 56
Tabla 6. Clasificación de procesos en la producción de huevos de consumo de la
empresa INVERAVICA. 75
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, a pesar de no tener certeza de su alcance, la calidad es parte del

vocabulario cotidiano, con el correr del tiempo, nos podemos percatar de que la calidad
ha sido un concepto idealizado y hoy en día predomina la preocupación por hacer que un
producto pueda satisfacer al cliente pero también por mejorar procesos y resultados,
actualmente la calidad se ha convertido en una forma de gestión influye tanto a las
personas como procesos e integrantes de una organización, puesto que no hay duda
alguna en que la clave para el éxito está en ser competitivo.

La ISO (The International Organization for Standardization) es una organización no

gubernamental e independiente que se dedica a la creación de estándares para asegurar
la calidad, seguridad y eficiencia de productos y servicios, la cual está presente
actualmente en 162 países, en Venezuela está representada por FONDONORMA (Fondo
para la normalización y Certificación de la Calidad)

El sistema de gestión de la calidad es una parte de la organización que actúa para la

consecución de la satisfacción del cliente, por medio de la mejora de la calidad de la
organización, incluyendo la mejora de sus procesos, productos y servicios, la Norma ISO
9001 es el sistema de gestión de la calidad con mayor implantación a nivel internacional,
actualmente ha emitido cerca de 1.1 millones de certificados en todo el mundo sin contar
con todas aquellas empresas que trabajan siguiendo este sistema de gestión pero que
no están certificadas.

En el presente trabajo se propondrá el sistema de gestión de la calidad basado en la

norma ISO 9001-2015, para el proceso de producción de huevos de consumo en la
empresa Inversiones Avícola C.A. el cual serviría de base para una futura certificación
por la ISO en dicho proceso.

Inversiones Avícola C.A. es una empresa destacada en la región por el proceso de

producción de huevos frescos de gallina para el consumo humano, por esto busca la
calidad y mejora continua de sus procesos, por ello la dirección estratégica quiere
apegarse en el sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015, para
lograr una mayor satisfacción de los clientes, mejora continua del proceso del
mencionado y tenerlo como referencia para otros procesos medulares de la empresa. Y
prepararse para los cambios globales y competir con las organizaciones industriales y
comerciales del país.

El presente proyecto presenta 3 capítulos, estos son: el problema, marco teórico y

marco metodológico, los cuales serán la serie de pasos a seguir para el desarrollo de la
información documentada del sistema de gestión de calidad para el proceso medular de
producción de huevos frescos de gallina para el consumo humano.
 CAPITULO I

GENERALIDADES DEL PROBLEMA

El capítulo que se desarrolla a continuación contiene aspectos fundamentales para la

investigación, dado que muestra la situación actual respecto al fenómeno objeto de
análisis. De esta forma, plantea el problema que se ha encontrado y su formulación, al
mismo tiempo, los objetivos que se pretenden lograr en general y específicos.
Seguidamente, describe el alcance como la justificación sobre la cual se basa el estudio
para, finalmente, dar paso a la delimitación espacial, temporal y teórica.

1.1. Descripción de la empresa

Inversiones Avícolas es una empresa destinada a la producción de huevos de

consumo y unida a empresas aliadas como Agroavícola Caimito y Agropecuaria Prado
Verde la producción de pollos, leche y carne. La misma está ubicada en el km 30 de la
vía Perijá Parroquia Mariano Parra León, Municipio Jesús Enrique Losada, Estado Zulia.
Rif: J-29403828-0

1.1.1. Reseña Histórica

Este proyecto fue concretado gracias a la asesoría calificada en cada área específica,
a la banca privada por apoyarnos y asesorarnos en cuanto al financiamiento y la firme
convicción en salir adelante, se decidió criar 30.000 pollo vivos los cuales llegaron a
recepción 10.000 cada semana y venderlos en el mercado local para obtener ganancias
que ayudaran a solventar los compromisos adquiridos en el momento, siendo esto un
éxito a tal punto que el negocio de pollos vivos entro a formar parte definitiva junto a las
ponedoras como actividad comercial primordial de Inversiones Avícolas

Se constituye como COMPAÑÍA ANONIMA el 28 de marzo de 2007 utilizando la razón

social: INVERSIONES AVICOLAS, C. A. (Inveravica), la cual tiene como domicilio en el
Municipio Jesús Enrique Losada del Estado Zulia, en el Km 30 vía a Perijá. La idea de
 12

los socios desde el primer momento era dar vida a una marca innovadora, con procesos
productivos descritos, eficaces y adaptables en el tiempo a exigencias de mercado y
calidad.

Surge la marca del grupo empresarial y principal producto en huevos de consumo:

“KIRI” la cual representa los productos y servicios de Inveravica y de las empresas
hermanas en el mercado regional, nacional e internacional. Como productos principales
Inveravica se dedica al negocio de crianza y venta de pollos vivos y huevos de consumo.

La cadena de valor del proceso productivo es extensa y abarca desde el levante de

gallinas reproductoras, incubación de huevos fértiles, levante de pollos de engorde y
gallinas ponedoras, hasta la clasificación y venta de huevos de consumo a través de la
tecnología MOBA.

1.1.2. Misión.

INVERSIONES AVICOLA C.A., tiene como misión:

“Generar Experiencias Nutritivas.” (INVERAVICA, 2018)

1.1.3. Visión.

INVERSIONES AVICOLA C.A., tiene como visión:

“Innovar la alimentación del futuro.” (INVERAVICA, 2018)

1.1.4. Valores.

 Integridad: Es obrar con rectitud y apego a los principios. Es decir, la verdad,

es cumplir los acuerdos, es jamás traicionar nuestros valores esenciales.
 Compromiso: Cumplir con el desarrollo del trabajo dentro del tiempo
estipulado para ello. Poner al máximo nuestras capacidades para sacar adelante
las tareas encomendadas cuidando cada detalle y resguardando los intereses de
la organización.
 13

 Pasión por el servicio: Dar lo mejor de ti con energía positiva, cuidar a detalle
lo que haces. Trabajar con convicción diligentemente y con proactividad buscando
que todo salga lo mejor posible.
 Respeto y humildad: Valorar a los demás sea cual sea su condición,
entendiendo que todos tenemos derecho a las mismas oportunidades. Tratar con
consideración y dignidad a personas, ideas, o conceptos de valor que tenga otro
individuo, mostrando tolerancia y escucha activa.
 Trabajo en equipo: Es la disposición de alinearnos para conseguir los
objetivos organización, demostrando solidaridad y respeto por los diferentes
estilos. Implica apertura y respeto por la visión de otros a través de una efectiva
comunicación y manejo de acuerdos

1.1.5. Estructura Organizativa

Inversiones Avícolas, presenta una estructura organizativa de tipo lineo-funcional,

según Chiavenato (2009) es aquella que posee un formato estructural híbrido que reúne
características lineales (unidad de mando) y funcionales (asesoría de equipos
administrativos o staff). También se le llama organización jerárquica-consultiva. En la
figura 1 se observa la estructura organizacional de INVERAVICA.

Ilustración 1. Estructura Organizacional INVERSIONES AVICOLA, C.A.

Fuente: INVERSIONES AVICOLA, C.A. (2016)
 14

1.1.6. Principales Clientes

Los clientes de Inversiones Avícolas están segmentados de la siguiente manera:

 HORECA (Hoteles, restaurantes y cafés)

 Cadenas
 Distribuidores
 Clientes tradicionales

1.2. Planteamiento del problema

En la actualidad la aplicación de normas de alta calidad se ha convertido en una

herramienta principal que brinda un aumento en la productividad y eficiencia en las
organizaciones, asemejando interna y externamente altos estándares de reconocimiento
social; teniendo como resultados índices de aceptación, registros de control y mejora en
sus procesos y rendimiento óptimo en cuanto la fabricación de un producto o la prestación
de un servicio.

La aplicación de sistemas de gestión de la calidad regidos bajo estándares y normas

permite establecer niveles de calidad en los procesos que se desarrollan en la empresa
y a su vez se ha convertido en la condición necesaria para cualquier estrategia dirigida
hacia el éxito competitivo. Es por ello que surge la necesidad de certificarse bajo las
normas internacionales de estándares de la calidad, específicamente en las normas ISO
debido a que es el mayor desarrollador mundial de estándares internacionales.

Las normas ISO son un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de una
empresa en sus distintos ámbitos, las mismas son establecidas por el Organismo
Internacional de Estandarización (ISO), y se componen de estándares y guías
relacionados con sistemas y herramientas específicas de gestión. Entre estas normas
cabe destacar la Norma ISO 9000 donde especifica la manera en que una organización
opera sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio, a su vez
promueve la adopción de un enfoque basado en procesos para mejorar la eficacia de un
sistema de gestión de calidad y aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de los requisitos.
 15

En el análisis de las operaciones de la empresa se logró percibir que existe cierta

información documentada, pero dicha documentación presenta fallas puesto que no está
debidamente actualizada y por ello no se ha implementado como un medio de control de
la calidad establecida, en la cual se les asegure a los clientes que los productos se han
producido bajo sistemas y procedimientos previamente controlados orientados a lograr
su satisfacción. Esta situación es reflejo de deficiencias en la ejecución de las actividades
que permitan llevar a cabo continuamente la mejora de los procesos y que no se le ha
dado la debida importancia a la identificación de las partes interesadas para adaptar los
productos a los requerimientos de estos y así aumentar su satisfacción.

Al analizar la situación planteada se determinó que en la empresa cuenta con un

sistema de gestión de la calidad, pero el mismo no se ejecuta bajo una metodología en
específico o bajo estándares de calidad. Debido a esto la empresa al no poseer un
sistema de gestión de la calidad basado en la mejora continua de los procesos y la
satisfacción de los clientes, puede traer como consecuencia perdida en la participación
en el mercado, es decir, disminución de la competitividad, afectando sus utilidades y
beneficios.

Por tal motivo, una gran visión a futuro seria desarrollar un sistema de gestión de la
calidad sustentado en la norma ISO 9001:2015, y así establecer un sistema de gestión
de la calidad confiable, eficaz, con el fin de aumentar la satisfacción del cliente mediante
un proceso de mejora continua y de esta manera ser una empresa más competitiva en el
mercado. De ahí la necesidad de la empresa Inversiones Avícolas C.A. de desarrollar un
Sistema de Gestión de la Calidad basado en la Norma ISO 9001:2015 debido a que es
una herramienta que permitirá a la organización establecer una metodología para la
mejora continua y demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente
productos que conduzcan a la satisfacción de las necesidades del cliente y a su vez como
visión estratégica obtener una certificación internacional en ISO 9001

La gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015 no se concibe como un fin,

sino como un medio para fomentar y desarrollar una cultura basada en la mejora continua
dentro de la organización, así como lograr una integración de los procesos más
satisfactorias y de mejorar tanto la productividad como la calidad de los procesos. Por tal
 16

razón el presente Trabajo Especial de Grado tiene como finalidad desarrollar el Sistema
de Gestión de la Calidad de acuerdo a los lineamientos de la norma ISO-9001:2015 en
el proceso de producción de huevos frescos de gallina para el consumo humano de la
Empresa Inversiones Avícolas, C.A, el mismo está caracterizado por ser un proceso
medular direccionado por parámetros de calidad establecidos, conformado por las etapas
de recepción de materia prima (gallinas ponedoras y alimentos balanceados), la etapa de
clasificación de huevos frescos de gallinas para el consumo humano y la etapa de manejo
y salida de gallinas ponedoras, con el propósito de dar respuesta a la necesidad de dicha
empresa y desarrollar las actividades requeridas para declararse conformes con los
requisitos establecidos en la norma.

1.2.1. Formulación del problema

De acuerdo con lo expresado en el problema, se formuló la siguiente interrogante:

¿Cómo se realizaría el sistema de gestión de la calidad en el proceso de producción de
huevos frescos de gallinas para consumo humano de la empresa Inversiones Avícolas,
C.A.?

1.3. Objetivos de la Investigación

1.3.1. Objetivo General

Desarrollar la información documentada del Sistema de gestión de la calidad basado

en los requisitos de la norma ISO 9001-2015, para el proceso de producción de huevos
de consumo de la empresa INVERAVICA.
 17

1.3.2. Objetivos Específicos

 Diagnosticar la situación actual del Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa

Inversiones Avícola C.A (INVERAVICA) respecto a los requisitos de la norma ISO
9001:2015.

 Establecer el Mapa de Procesos y su interacción para la empresa Inversiones

Avícola C.A (INVERAVICA).

 Desarrollar las Fichas de Procesos y sus riesgos asociados para la empresa

Inversiones Avícola C.A (INVERAVICA).

 Estructurar la información documentada exigida por la norma ISO 9001:2015, que

se requiera en el proceso de producción de huevos de consumo de la empresa
Inversiones Avícola C.A

1.4. Justificación de la investigación

La gestión de la calidad se ha convertido actualmente en una importante área de

especialidad. En un mundo cada vez más competitivo, donde las exigencias cada día son
mayores, y aunado a la tendencia globalizadora de la economía, es de vital importancia
para las empresas y organizaciones en general, dar soporte a un sistema de gestión de
la calidad (SGC) con elementos que garanticen que sea de clase mundial y les permitan
estar en posibilidades de competir a nivel de las exigencias del entorno.

Inversiones Avícolas C.A. es una empresa que está consciente de la importancia

estratégica que tiene un sistema de gestión de la calidad para el futuro de la organización
y ve la calidad como una necesidad para mantenerse en el mercado brindando a sus
clientes productos que cumpla con sus requerimientos.

Por tal motivo y basados en el principio de mejoramiento continuo surgió la necesidad

de adoptar normas y estándares de calidad que sirva de base para el mejoramiento
continuo de los procesos y que permita destacar a las empresas en el mercado y
 18

ofrecerles a sus clientes la seguridad y confianza de contar con una empresa sólida que
se preocupa por ofrecer productos que cumplan con todas las necesidades y expectativas
de sus usuarios.

Basados en las políticas de la empresa y su interés hacia el mejoramiento continuo,

desde el aspecto práctico se hace necesario desarrollar el Sistema de Gestión de Calidad
conforme a la norma ISO 9001:2015, en el proceso de producción de huevos frescos de
gallina para consumo humano con el fin de mejorar la gestión de procesos y aumentar
los niveles de satisfacción del cliente y a su vez ser la base de partida para mejorar los
demás procesos que conforman a la organización.

De acuerdo a los objetivos del proyecto, el sistema de gestión de calidad conforme a

un estándar internacional será de vital importancia para la empresa ya que con esto podrá
definir claramente una estructura eficaz y competitiva en sus procesos, fomentando la
mejora continua en su sistema de gestión y estimulando la eficiencia de la organización,
hecho que redundará de manera directa en la satisfacción del cliente, el cumplimiento de
los objetivos y metas organizacionales y al mismo tiempo lograr que la empresa sea un
ente a la vanguardia de la calidad de sus productos.

Desde el punto de vista metodológico, se acude a referencias bibliografías, tópicos

claves y requisitos de la Norma ISO 9001:2015, y se emplean técnicas de investigación,
como entrevistas y observación permitiendo recopilar toda la información necesaria para
cumplir con los requerimientos de la norma y realizar el Sistema de Gestión de Calidad.

La implementación de un sistema de gestión de calidad representará una gran ventaja

competitiva respecto a las demás empresas del sector, ya que la producción de huevos
frescos de gallina para consumo humano será un proceso en el cual pocas
organizaciones del gremio se encuentran certificadas y con sistemas de gestión
eficazmente estructurados, motivo por el cual Inversiones Avícolas C.A. alcanzaría un
gran reconocimiento y acogida entre los clientes que requieran sus productos.
 19

1.5. Alcance de la Investigación

La presente investigación consiste en realizar un diagnóstico de la situación actual del

Sistema de Gestión de la Calidad en la empresa INVERAVICA respecto a los requisitos
exigidos por la norma ISO 9001:2015 y así establecer el mapa de procesos de la empresa
y su interacción, como el desarrollo de las fichas de procesos y los riesgos a los cuales
estos están sometido y posteriormente el desarrollo de la información documentada bajo
la Norma ISO 9001:2015 para en el proceso de producción de huevos frescos de gallina
para consumo humano.

El proceso por estudiar está constituido por las etapas de recepción de materia prima
(gallinas ponedoras y alimentos balanceados), la etapa de clasificación de huevos frescos
de gallinas para el consumo humano y la etapa de manejo y salida de gallinas ponedoras,
dichas etapas están estructuradas en fases y procedimientos para obtener información
detallada, ordenada, sistemática e integral de los procesos.

1.6. Delimitación de la Investigación

El trabajo especial de grado se lleva a cabo en la Empresa Inversiones Avícolas C.A.

ubicada en el km 30 de la vía Perijá Parroquia Mariano Parra León, Municipio Jesús
Enrique Losada, Estado Zulia, en un lapso de seis (06) meses, periodo comprendido entre
noviembre de 2018 y mayo de 2019. Sustentada en la revisión de la norma ISO
9001:2015, la norma ISO 9002:2016 y autores como Camisón, Cruz y González (2006) y
Anderi S (2016)
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

El marco teórico está integrado por una sinopsis de estudio reflexivo y crítico,
establecidos como conocimiento valido y derivado de la bibliografía realizada sobre la
cual orienta la investigación aquí propuesta que apoyan al estudio de la variable Sistema
de Gestión de la Calidad permitiendo estructurar los antecedentes de la investigación y
las bases teóricas, donde se describen cada uno de los conceptos principales implicados
para la elaboración de esta investigación.

2.1. Antecedentes de la Investigación

Para el desarrollo de este proyecto de investigación se procedió a la consideración y

observación de diferentes trabajos especiales de grado que han sido realizados y que
abordan una temática similar a la expuesta. A continuación, se presentan cada una de
ellas y los aportes que tuvieron sobre este Trabajo Especial de Grado.

Atencio (2018) en su trabajo especial de grado titulado “Transición del sistema de

gestión de la calidad en los procesos críticos de la empresa Lukiven, S.A” tuvo como
objetivo general Realizar la transición del Sistema de Gestión de la Calidad ISO
9001:2008 a la nueva ISO 9001:2015 para cumplir con la decisión estratégica de la
organización de mantenerse certificada.

El estudio tuvo como objetivos realizar un diagnóstico de la situación actual del

Sistema de gestión de la calidad respecto a la norma ISO 9001: 2015, posterior a ello se
actualizo el mapa de procesos de la empresa bajo los lineamientos de la norma
mencionada y por último se desarrollaron los requisitos necesarios en los procesos
críticos para la transición del sistema de gestión de la calidad, todo con el propósito de
lograr la mejora continua y eficiencia operacional, elevar los niveles de competitividad
ante los mercados globales y proporcionar bienes y servicios de manera consistente y
acordes a las necesidades y expectativas de los clientes.
 21

La investigación del trabajo anteriormente mencionado aporta una orientación en

cuanto, a la elaboración del instrumento de diagnóstico del nivel de implementación de la
documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad, así como el método de
recolección de información para la realización del diagnóstico, como lo es la entrevista
no estructurada, la observación directa, la revisión documental y las mesas de reuniones.

Por su parte López en el año 2018, presentó su trabajo especial de grado la

Actualización del sistema de gestión de calidad de la empresa LUFKIN DE VENEZUELA,
S.A. en la cual se desarrolló como objetivo general actualizar la documentación del
sistema de gestión de calidad con base a la norma ISO-9001:2015 a fin de establecer
una organización basada en Procesos y alcanzar que la empresa se enfoque en la
satisfacción de sus partes Interesadas.

Para ello la investigación inició con un diagnóstico de la documentación existente y

posterior a ello se analizó la aplicabilidad de los requisitos de la norma ISO 9001:2015 a
la documentación del Sistema de Gestión de la calidad de la Empresa, para finalmente
desarrollar la documentación de los requisitos bajo la norma mencionada.

Mediante un ejemplo real del diseño de un sistema de gestión de la calidad dicho

trabajo fortaleció la presente investigación ya que aporta las bases metodológicas para
desarrollar los requisitos de la norma ISO 9001:2015 en el Sistema de gestión de la
calidad del proceso de producción de huevos de Consumo de la Empresa Inveravica.
además de brindar orientación para la conformación de las bases teóricas.

El trabajo realizado por Núñez (2017) Propuesta para la implementación del sistema
de gestión de la calidad ISO 9001 en la empresa Marinsa S.R.L tuvo como objetivo
general, la propuesta para la implementación del Sistema De Gestión de La Calidad ISO
9001 en la misma, que busca dar solución a su problemática principal mediante la
estandarización los procesos, definiendo procedimientos e implementando una política
de mejora continua que ayude a reducir los costos y gastos innecesarios, así como
alcanzar la satisfacción de los clientes.

Para lograr el objetivo, se procedió realizar el análisis del contexto de la organización,

identificando los riesgos que presenta el entorno de la empresa, luego Identificar los
 22

procesos críticos que impacten en el desempeño económico de Marinsa S.R.L, Identificar

y analizar los indicadores actuales, proponiendo, de ser necesarios y aplicables
indicadores adicionales para una mejor gestión, culminando con la propuesta de
procedimientos para los procesos más importantes y críticos de la empresa para una
mejor gestión de los procesos.

De este modo, el trabajo especial de grado proporciona información referente al

desarrollo de los riesgos asociados a los procesos estudiados y aporta una orientación
de cómo identificar y abordar los riegos existentes en la Empresa Inversiones Avícolas
C.A.

2.2. Bases Teóricas

2.2.1. Norma ISO 9000

La organización internacional para la estandarización, ISO por sus siglas en inglés

(International Organization for Standardization), es una federación a nivel mundial con
sede en ginebra, suiza, en la cual se encuentran los organismos representantes de cada
país en cuanto a estandarización se trata, en el caso de Venezuela se trata de
FUNDANORMA (Fondo para la normalización y Certificación de la Calidad)

Esta organización es actualmente la encargada del desarrollo y publicación de

estándares de calidad, facilitando la coordinación y unificación de distintas normas
internacionales e incluyendo la idea de que las prácticas y actividades se pueden
estandarizar, tanto para benéfico de los productores como de los compradores de
productos y servicios.

Y según, Arce, Sánchez y Ramírez, (2016) la norma ISO 9000 tiene como misión:

 Promover el desarrollo de la estandarización

 Facilitar el intercambio internacional de productos y servicios.
 Desarrollo de la cooperación en las actividades intelectuales, científicas,
tecnológicas y económicas a través de la estandarización.
 23

2.2.2. Sistemas de Gestión de la Calidad

Según la norma ISO 9001:2015, la adopción de un sistema de gestión de la calidad es

una decisión estratégica para una organización que le puede ayudar a mejorar su
desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo
sostenible

Un Sistema de Gestión de Calidad teniendo en cuenta a López (2006). es una

estructura organizada que incluye la definición de responsabilidades, de procedimientos,
de procesos, y de los recursos que se necesitan para su adecuada ejecución.

En otros términos, Camisón, Cruz y González (2007) lo definen como el conjunto de

elementos (estrategias, objetivos, políticas, estructuras, recursos y capacidades,
métodos, tecnologías, procesos, procedimientos, reglas e instrucciones de trabajo)
mediante el cual la dirección planifica, ejecuta y controla todas sus actividades para el
logro de los objetivos preestablecidos.

Los sistemas de calidad pueden aplicarse a cualquier tipo de organización, desde una
gran industria, hasta una empresa familiar además de organizaciones de tipo social. Con
el tiempo ha venido ganando importancia la implementación y posterior certificación, que
para las empresas se ha convertido en un valor agregado muy importante en el en
mercado global actual.

2.2.3. Ventajas de los Sistemas de Gestión de la Calidad

Para una empresa o una organización la implementación de un sistema de gestión de

la calidad puede representar varios beneficios más que solo incrementaran sus
producciones y ganancias

López (2006) afirma que estos beneficios son:

 Mayor nivel de calidad del producto

 Disminución de rechazos y optimización del mantenimiento
 24

 Reducción de costos.
 Mayor participación e integración del personal de la empresa
 Mayor satisfacción de los clientes
 Mejora de la imagen de la empresa
 Mejora de la competitividad
 Garantía de supervivencia en el mercado.

De acuerdo con la ISO 9001: 2015 Los beneficios potenciales para una organización
de implementar un sistema de gestión de la calidad basado en esta Norma Internacional
son:

 La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que

satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables-
 Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente.
 Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos.
 La capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de
gestión de la calidad especificados.

Por otra parte, López (2006) propone cuatro objetivos clave que deben existir en todo
sistema de gestión de la calidad, los cuales son:

 Conseguir, mantener y buscar una mejora continua en relación con los

requisitos de la calidad.
 Mejorar la calidad de las operaciones internas, para satisfacer de manera
continua a los clientes y demás partes interesadas.
 Dar confianza a la dirección y a los empleados en cuanto al cumplimientos de
los requisitos de la calidad, y que esto conlleva a una mejora de la calidad.
 Dar confianza a los clientes y partes interesadas en que los requisitos de la
calidad están siendo cumplidos en la entrega del producto o servicio.
 25

2.2.4. Principios de la Gestión de la Calidad

La ISO 9001:2015 se basa en siete principios los cuales se describen a continuación:

 Enfoque al cliente: el enfoque hacia los clientes se trata de cumplir con los
requisitos del cliente e incluso superar sus expectativas, se considera el principio principal
de la gestión de la calidad, contribuye al éxito de la organización y algunos de sus
beneficios son el incremento del valor para el cliente, incremento de la satisfacción del
cliente e incremento de la reputación de la organización.

 Liderazgo: el liderazgo y los líderes en todas las áreas o niveles de la

organización establece los propósitos y direccionan a las personas implicadas en el logro
de los objetivos de la calidad de la organización. Algunos de sus beneficios son: el
aumento de la eficacia y eficiencia la cumplir los objetivos de la calidad; mejora en la
coordinación en los procesos de la organización y mejora en la comunicación.

 Compromiso de las personas: el compromiso y la competencia de las personas

que conforman la organización es esencial para que esta pueda incrementar la capacidad
de generar valor y conseguir el logro de los objetivos de la calidad. Algunos de sus
beneficios son: mejora de la comprensión de los objetivos por parte de las personas y
aumento de la motivación para lograrlos; aumento de la participación de las personas en
las actividades de mejora y aumento de la confianza y colaboración en toda la
organización.

 Enfoque a procesos: el sistema de gestión de la calidad se basa en la

interrelación de procesos, al entender cómo se gestionan las actividades como procesos
que se relacionan y que funcionan como un solo sistema, la organización incrementara
su desempeño y asegurara el cumplimiento de los objetivos. Algunos de sus beneficios
son: resultados coherentes y previsibles mediante un sistema de procesos alineados;
optimización del desempeño mediante la gestión eficaz de proceso y el uso eficiente de
los recursos y la reducción de las barreras interdisciplinarias.

 Mejora: las organizaciones que tienen un enfoque hacia la mejora continua

mantienen niveles actuales de desempeño y es capaz de reaccionar a los cambios
 26

internos y externos y crea nuevas oportunidades para crecer. Algunos de sus beneficios
son: mejora del desempeño del proceso, de las capacidades de la organización y de la
satisfacción del cliente; aumento de la promoción de la innovación y mejora del enfoque
en la investigación y la determinación de la causa raíz seguida de la prevención y
acciones correctivas.

 Toma de decisiones basada en la evidencia: la toma de decisiones en una

organización puede ser decisiva y siempre implica un grado de incertidumbre, por lo
general implica varios tipos y entradas de información. Es importante tener en cuenta las
relaciones causa y efecto y las consecuencias no previstas, analizando los datos y
evidencias se tendrá mayor objetividad y confianza en la toma de decisiones. Algunos de
sus beneficios para la organización son: mejora de los procesos de toma de decisiones;
mejora de la evaluación del desempeño del proceso y de la capacidad de lograr los
objetivos y aumento de la capacidad de revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y las
decisiones.

 Gestión de las relaciones: Según Jiménez, (2016)

“Para que una organización pueda lograr el éxito es importante que las relaciones
que tiene con las partes interesadas pertinentes sean gestionadas adecuadamente
como por ejemplo con los proveedores y clientes. Algunos de sus beneficios son:
aumento del desempeño de la organización y de sus partes interesadas pertinentes
respondiendo a las oportunidades y restricciones relacionadas con cada parte
interesada; entendimiento común de los objetivos y los valores entre las partes
interesadas.”

2.2.5. Metodología del Sistema de Gestión de la calidad ISO 9001:2015

El sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2015 permite y facilita la gestión de

cualquier filosofía o técnica dirigida a la mejora de la eficacia de la organización y por lo
que se apoya en el ciclo de la mejora continua o P-H-V-A popularizado por Deming y que
se basa en el método lógico de Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.

El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuenten
con recursos y se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se
determinen y se actúe en consecuencia.
 27

El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores

que podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen
de los resultados planificados, para poner en marcha controles preventivos para
minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las oportunidades a medida que
surjan.

En la figura 2 se muestra las relaciones existentes entre las fases del ciclo Deming y
los distintos requisitos de la Norma ISO 9001:2015.

Ilustración 2. Ciclo PHVA

Fuente: Anderi (2016)

En la figura 3 se muestra que las entradas que ponen en movimiento al sistema de

gestión de la calidad son los requisitos del cliente, los cambios que se dan en el contexto
de la organización, representados por amenazas y oportunidades y en tercer lugar las
demandas o presión impuesta por las partes interesadas.

Igualmente muestra este gráfico que las salidas del sistema de gestión de la calidad,
deben ser productos y servicios que cumplan con los requerimientos, logrado por medio
de un sistema de gestión de la calidad eficaz, para finalmente lograr la satisfacción del
cliente.
 28

Ilustración 3. Ciclo PHVA con los requisitos de la Norma ISO 9001-2015

Fuente: Anderi, (2016)

2.2.6. Procesos

La Norma ISO 9000:2015 establece que un proceso es un “conjunto de actividades

mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado
previsto”.

Por lo tanto, el proceso está diseñado para realizar un producto o servicio donde se
cuenta con clientes externos o internos a la organización siendo ellos los que evalúa el
producto o servicio dentro o fuera de la empresa. Por tanto, los procesos constan de
Inputs, de medios y recursos, y de Outputs, resultados realizados según los estándares
de calidad previstos para el proceso, junto a un sistema de control que evalúa el
funcionamiento del proceso y el grado de satisfacción del cliente.

Un input (entrada principal). Es el producto con unas características objetivas que

responde al estándar o criterio de aceptación definido. La existencia del input es lo que
justifica la ejecución sistemática del proceso
 29

La secuencia de actividades, es decir, aquellos factores, medios y recursos con

determinados requisitos para ejecutar el proceso, Algunos de estos factores del proceso
son entradas laterales, es decir, son productos que provienen de otros procesos con los
que interactúa.

Un output (salida). Es el producto con la calidad exigida por el estándar del proceso.
La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno). El
output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para el
proceso del cliente.

2.2.7. Enfoque Basados en Procesos

Según la Norma ISO 9000:2015, un proceso es un conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados. Con esta definición, se puede inferir que el enfoque basado en
procesos permite un mejor y continuo control sobre los procesos y las interrelaciones
entre ellos, lo cual representa una ventaja competitiva para la organización. Además de
un mejor desempeño y la posibilidad de un mejoramiento continuo de manera integral.

Por lo tanto, se puede establecer también que los procesos no actúan en forma aislada
en la organización, sino que existe una interacción entre ellos, teniéndose que las salidas
de unos son las entradas a otros procesos

Anderi (2016) establece que con este enfoque es posible determinar las características
de los distintos procesos, e iniciar la mejora continua o la innovación de estos, con la
finalidad de obtener características de competitividad en los mercados donde se participa.

El propósito fundamental del enfoque es analizar la interdependencia de industrias en

una economía. El modelo viene a mostrar cómo las salidas de una industria (outputs) son
las entradas de otra (inputs), mostrando una interrelación entre ellas

De acuerdo con la ISO 9001:2015 La aplicación del enfoque a procesos en un sistema

de gestión de la calidad permite:
 30

a) la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos

b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado
c) el logro del desempeño eficaz del proceso
d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información

La Figura 4 proporciona una representación esquemática de cualquier proceso y

muestra la interacción de sus elementos

Ilustración 4. Esquematización de un proceso

Fuente: ISO 9001: 2015

2.2.8. Mapa de procesos

El mapa de procesos es un diagrama donde se definen los procesos direccionales,

medulares y de apoyo, donde los procesos direccionales están destinados a definir y
controlar metas, los medulares definen la cadena de valor y los de apoyo da soporte a
los procesos direccionales y medulares. (Anderi, S 2016).
 31

“Los mapas de procesos posibilitan que los equipos visualicen el flujo de los productos
o la secuencia de las actividades. Al hacerlo, le permite localizar las etapas que no
proporcionan valor añadido al proceso. Eliminar tales etapas es una manera fácil de
reducir los tiempos de ciclo y reducir los costos”.

El mapa de procesos constituye una herramienta de análisis de la actividad

empresarial mediante la cual se descompone en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

2.2.9. Identificación y secuencia de los Procesos

Gestionar la organización bajo un enfoque de procesos, permite tener una visión muy
clara de la forma cómo funciona la empresa, donde existe una serie de interacciones y
elementos en movimiento constante y que su objetivo es el logro de la eficacia del sistema
de gestión de la calidad y de la satisfacción de los clientes. Este enfoque de gestión nos
permite ver la médula de la organización, al visualizar claramente su funcionamiento y
poder determinar la forma de lograr la satisfacción del cliente, así como identificar los
procesos que influyen directamente en ese cometido.

Según Alcalde (2010), una vez identificados y seleccionados los procesos, resulta de
gran utilidad realizar agrupaciones de varios procesos en función del tipo de actividad e
importancia para satisfacer al cliente final. En un mapa de procesos estos se clasifican
en estratégicos, medulares y de apoyo.

Los procesos estratégicos, son los orientados a dar guías, lineamientos o directrices
acerca del rumbo que debe llevar la organización, como lo son la planificación estratégica
y la gestión financiera.

Los procesos centrales o medulares son aquellos relacionados directamente con el

propósito y misión, es decir, aquellos que fueron pensados originalmente como procesos
necesarios para cumplir con la razón de ser de la organización.
 32

Los procesos de apoyo o soporte son aquellos que facilitan el correcto desempeño de
los procesos centrales.

En la figura 5 se muestra la esquematización de un mapa de procesos según la

clasificación de procesos estratégicos, medulares y de apoyo

Ilustración 5. Mapa de Procesos

Fuente: García, C y Espinel, J (2016)

2.2.10. Contexto de la Organización

Basados en la norma ISO 9001:2015, el contexto de una organización es un proceso

en el cual se determinan los factores que influyen en el propósito, objetivos y
sostenibilidad de la organización. Considera factores internos tales como los valores,
cultura, conocimiento y desempeño de la organización y factores externos tales como
entornos legales, tecnológicos, de competitividad, de mercados, culturales, sociales y
económicos.
De acuerdo con la definición anterior se puede establecer que el contexto de la
organización es una combinación de cuestiones internas y externas que pueden tener un
efecto en el enfoque de la organización para el desarrollo y logro de sus objetivos
 33

2.2.11. Partes Interesadas

El concepto va más allá del enfoque únicamente hacia el cliente, es importante

considerar todas las partes interesadas pertinentes. Puede ser una persona u
organización que puede afectar, verse afectadas, o percibirse como afectada por una
decisión o actividad. Según ISO 9002: 2016 las partes interesadas pertinentes son
aquellas que pueden tener un impacto en la capacidad de la organización para
proporcionar productos y servicios que cumplan los requisitos.

Igualmente, la ISO 9002: 2016 establece que la lista de las partes interesadas
pertinentes puede ser única para la organización. La organización puede desarrollar
criterios para determinar a las partes interesadas pertinentes considerando lo siguiente:

 La posible influencia o impacto sobre el desempeño o las decisiones de la

organización
 Capacidad para crear riesgos y oportunidades;
 Posibles influencias o repercusiones en el mercado;
 Capacidad para afectar a la organización a través de sus decisiones o actividades

Ilustración 6. Partes interesadas

Fuente: ISO 9001: 2015
 34

2.2.11.1. Análisis de las partes interesadas

El PMI-PMBOK (2013), define a los interesados como personas y organizaciones que

participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como
resultado de la ejecución del proyecto. La identificación y priorización de los interesados
de un proyecto es vital para una buena gestión de este. Por ello es muy importante el
análisis de los interesados

El desarrollo de estrategias de gestión adecuadas inicia con la identificación,

clasificación y análisis de los interesados. Existen múltiples modelos de clasificación muy
útiles para realizar el análisis de interesados, entre los cuales se destaca:

 Matriz de poder/interés: agrupa a los interesados basándose en su nivel de

autoridad (“poder”) y su nivel de preocupación (“interés”) con respecto a los resultados
del producto. La matriz de poder/Interés de las partes interesadas es un mapa que los
clasifica en referencia al poder que poseen y al grado en que potencialmente demuestran
interés por las estrategias de la organización.

Ilustración 7. Matriz de poder/interés

Fuente: Ramos, 2018
 35

 Matriz de influencia/impacto: agrupa a los interesados basándose en su

participación (“influencia”) en el proyecto y su nivel de autoridad y capacidad de efectuar
cambios a la planificación o ejecución del proyecto (“impacto”):

Ilustración 8. Matriz de Impacto/influencia

Fuente: PMBOK, 5ta versión

2.2.12. Cuestiones Externas e internas

La organización debe establecer las cuestiones tanto externas como internas que son
pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que pueden afectar a su
capacidad para lograr los resultados previstos de su Sistema de Gestión de la Calidad.
La organización tiene la obligación de realizar el seguimiento y la revisión de la
información sobre dichas cuestiones externas e internas.

Existen cuestiones externas e internas a la organización que pueden afectar al

propósito de esta y su dirección estratégica, y que por tanto deben tenerse en cuenta en
el Sistema de Gestión de la Calidad. Son aspectos que pueden intervenir en la capacidad
de la organización para conseguir los resultados deseados.
 36

Para facilitar el análisis del contexto, es necesario separarlo en externo e interno, para
identificar todos los factores que pueden afectar la capacidad competitiva de la
organización y determinar sus potencialidades, para afrontar las amenazas o para
aprovechar las oportunidades

Mediante el contexto externo se pueden identificar las oportunidades y amenazadas a

la cual está sometida la organización. Según Anderi (2016) para este análisis se debe
considerar el entorno general, el entorno de la industria y el entorno de la competencia.

 Entorno General: son aquellos factores o variables del entorno que afectan de
una u otra manera a la organización, entre los cuales se destacan los aspectos político,
económico, social, tecnológico, ecológico y legal.

Cabe destacar que toda organización está expuesta a los mismos factores, pero no
todas están afectadas en una misma medida por las distintas variables mencionadas. En
la Figura 9 se muestra la representación de los factores con la organización.

Ilustración 9. Entorno Laboral y fuerzas Ambientales

Fuente: Anderi, S (2016)
 37

 Entorno de la Industria: es otro componente del contexto externo que debe ser
analizado, para determinar las amenazas y oportunidades que se puedan presentar.
Mediante esto se evalúa las empresas que fabrican productos sustitutos similares que
cualquier cliente puede adquirir y satisface las mismas necesidades.

Al evaluar este componente se lograr diferenciar una industria de otra y ubicarla dentro
de una organización específica, para así con esto analizar con mayor precisión el estado
de esa industria y las posibles amenazas y oportunidades que tiene.

 Entorno de la Competencia: El objetivo principal de analizar a la competencia

está dirigido a conocer su situación actual y sus próximos movimientos; por lo tanto, la
organización debe recolectar información relacionada con los competidores para
entenderlos mejor y adelantarse a sus estrategias. Esta necesidad de conocer bien a los
competidores se da en los casos de rivalidad intensa y debe incluir a competidores
extranjeros.

El conocimiento del contexto externo en cuanto al entorno general, el entorno de la

industria y el entorno de la competencia permitirá identificar las amenazas y
oportunidades que tiene la organización para cumplir con su misión, con su visión y con
sus objetivos, entendiendo que cualquier factor que dificulte el cumplimiento de alguno
de ellos representa una amenaza, mientras que cuando la situación del contexto externo
sea favorable entonces se está en presencia de oportunidades para adquirir ventajas
competitivas en el mercado.

Cuando se refiere al contexto interno se hace énfasis a aquel estudio del contexto
interno que permite determinar las fortalezas y debilidades que tiene la organización, para
enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades que se presentan en el contexto
externo. Para esto es necesario realizar un diagnóstico que arroje información acerca de
la verdadera realidad interna de la organización

El diagnóstico estratégico es el resultado de un minucioso análisis que involucra,

tantos aspectos propios de la organización como situaciones extrañas a ella. Según,
Serna (2008) define el diagnóstico estratégico como “El análisis de fortalezas y
 38

debilidades internas de la organización, así como amenazas y oportunidades que

enfrenta la organización”

Para realizar el diagnóstico estratégico se deben evaluar aquellos elementos sobre los
que la organización ejercer un control, que son inherentes a la propia empresa y donde
la Alta Dirección puede ejecutar cambios y adaptar esos elementos a las condiciones
existentes. Dentro del análisis interno los distintos factores que se deben considerar son:
la capacidad financiera de la organización, capacidad para adecuarse rápidamente a los
cambios del contexto externo, capacidad competitiva, imagen o prestigio de la
organización en el mercado y ante otras partes interesadas, capacidad del talento
humano, tecnología empleada para la producción o para la prestación del servicio,
compromiso de la gerencia y del resto del personal para lograr la mejora continua y la
satisfacción del cliente.

Con la información obtenida de los análisis externo e interno, la organización puede

establecer las acciones estratégicas que debe emprender, para aprovechar las
oportunidades o contrarrestar las amenazas, en función de sus fortalezas y debilidades.

Para establecer las cuestiones previamente definidas se pueden emplear numerosas

herramientas, entre las cuales se encuentran las 5 fuerzas de Porter que esta
direccionada al estudio del contexto externo debido que permite estratificar las distintas
fuerzas que actúan sobre la organización y el Análisis FODA (Fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas) se orienta principalmente al análisis de las Fortalezas y
Debilidades de la organización, de igual manera permite examinar las Oportunidades.

2.2.12.1. Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual de la empresa, de forma tal, que se obtiene un diagnóstico que sirve para tomar
decisiones acordes con los objetivos formulados.

El término FODA se refiere a las fortalezas: capacidades y habilidades que posee

internamente una empresa; oportunidades: factores positivos fuera del entorno de una
 39

empresa; debilidades: actividades negativas y carencia de recursos dentro de la

empresa; amenazas: situaciones externas a la empresa que puedan llegar a afectarla.
Siendo las fortalezas y debilidades las variables internas de una organización o empresa,
por lo que es posible actuar sobre ellas; mientras que las oportunidades y amenazas son
variables externas, las cuales generalmente resulta difícil modificarlas.

López y Rodríguez (2008) definen el Análisis FODA como el proceso de formulación

de estrategias sólidas con el objeto de establecer las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas de la organización

Serna (2008), plantea que el análisis FODA ayuda a determinar si la organización está
capacitada para desempeñarse en su medio. Cuanto más competitiva en comparación
con sus competidores este la empresa, mayores probabilidades tiene de éxito.

La matriz FODA es un instrumento importante que ayuda a los líderes a desarrollar

cuatro tipos de estrategias: estrategias FD (fortalezas y debilidades), estrategias DO
(debilidades y oportunidades), estrategas FA (fortalezas y amenazas), estrategias DA
(debilidades y amenazas) con el objetivo de definir dónde se encuentra ubicada la
organización basado en las 4 áreas estratégicas y así determinar la acciones y planes
estratégicos a ejecutar. Para realizar el análisis FODA, puede usarse la matriz mostrada
en la figura 10.

Ilustración 10. Matriz FODA

Fuente: Serna (2008)
 40

2.2.13. Pensamiento basado en riesgos

De acuerdo con la norma ISO 9001: 2015 El pensamiento basado en riesgos es

esencial para lograr un sistema de gestión de la calidad eficaz, ya que permite planificar
e implementar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar tanto los
riesgos como las oportunidades establecen una base para aumentar la eficacia del
sistema de gestión de la calidad, alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos
negativos.

Las acciones para abordar las oportunidades también pueden incluir la consideración
de los riesgos asociados. El riesgo es el efecto de la incertidumbre y dicha incertidumbre
puede tener efectos positivos o negativos.

Asimismo, la Norma ISO 9001:2015 mediante la inclusión de este apartado busca

determinar los riesgos como base para la planificación. Es decir, que la aplicación del
pensamiento basado en riesgos a la planificación e implementación de los procesos del
sistema de gestión de la calidad ayudará a determinar la extensión de la información
documentada.

Analizando los procesos y los sistemas, una organización identifica sus deficiencias
potenciales, y toma acciones para eliminarlas o minimizar su impacto, es por ello que al
implementar el pensamiento basado en riesgo de ISO 9001:2015, la organización se
vuelve proactiva, en lugar de únicamente reactiva. Esto significa pasar de reaccionar ante
los riesgos, a prevenirlos, reduciendo sus efectos negativos, promoviendo la mejora y
aprovechando las oportunidades que algunos de ellos reportan.

Cabe destacar que la norma ISO 9001:2015 establece que no todos los procesos de
un sistema de gestión de la calidad representan el mismo nivel de riesgo en términos de
la capacidad de la organización para cumplir sus objetivos, y los efectos de la
incertidumbre no son los mismos para todas las organizaciones. Bajo los requisitos del
apartado 6.1 la organización es responsable de la aplicación del pensamiento basado en
riesgos y de las acciones que toma para abordarlos riesgos, incluyendo si conserva o no
información documentada como evidencia de su determinación de riesgos
 41

2.2.14. Ficha de caracterización de procesos

Una vez identificados los grandes procesos, así como los procesos que los componen
es necesario realizar la información documentada para tener soporte del análisis y
desarrollo de esos procesos. Por lo que se puede considerar a la ficha de proceso como
el soporte de información que tiene por objeto recopilar toda aquella característica
relevante para el control de las actividades reflejadas en el diagrama de proceso y al
mismo tiempo la correcta gestión de la información.

Según Rivas (2016), la ficha de caracterización de procesos es una herramienta de

planificación de la calidad, que permite describir los procesos existentes de la empresa y
traduce las necesidades y requisitos del cliente al lenguaje de la calidad, establecen las
características del proceso de forma precisa y de manera que facilite su comunicación a
toda la organización.

La definición en detalle de los procesos se debe realizar utilizando unos modelos

normalizados de fichas, que incluyen información relativa a los mismos. De este modo se
intenta dar una homogeneidad a los documentos de toda la organización.

La estructura de la ficha que define el proceso del Sistema de Calidad no es similar

para cada organización, pero se puede establecer un modelo el cual se describe a
continuación:

 Objeto
 Alcance
 Normativa aplicable
 Entradas
 Salidas
 Instrumentos de seguimiento
 Registros
 Riesgos asociados al proceso

En este último ítem se aplica el pensamiento basado en riesgos, donde se evidencia

los riesgos asociados al proceso, con el objeto de conocer la interacción de cada uno de
 42

ellos, como afectan positiva o negativamente al proceso y posteriormente a la

organización y así implementar las acciones para abordar los riesgos y las oportunidades.

En la figura 11, se presenta la caracterización de los procesos

Ilustración 11. Caracterización de los Procesos

Fuente: ingenioempresa (2015)

2.2.15. Información Documentada

Como parte de la alineación con otras normas de sistemas de gestión, se ha adoptado

una cláusula común sobre información documentada. Es por esto que en la Norma
Internacional ISO 9001:2015 se definen requisitos para mantener la información
documentada a diferencia de la norma ISO 9001: 2008 donde se habría referido a los
procedimientos documentados como aquellos que definen, controlan o apoyan un
proceso.

Anteriormente el término registros se utilizaba para denotar los documentos necesarios

para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos, esto ahora se expresa
como un requisito para conservar la información documentada
 43

La organización es responsable de determinar qué información documentada se

necesita conservar, el periodo de tiempo por el que se va a conservar y qué medios se
van a utilizar para su conservación.

Es importante resaltar que la documentación necesaria variará de una organización a

otra en función del tamaño y la complejidad de las operaciones y procesos; requisitos
legales y reglamentarios; y la competencia de las personas implicadas.
 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

En el presente capitulo se establecen las estrategias metodológicas para llevar a cabo

la investigación. Se describe el tipo y diseño de esta, se define la unidad de análisis y se
describen las metodologías utilizadas. Así mismo, se indica el procedimiento para la
elaboración del diseño de la propuesta.

3.1. Tipo de Investigación

Atendiendo al objetivo general de la investigación, esta se califica como un proyecto

factible. La Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2012), define el mismo
como la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo
viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o
grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías,
métodos o procesos.

Al mismo tiempo Hurtado (2015), indica que este tipo de estudio consiste en la
elaboración de una propuesta, un plan, un programa, un procedimiento, un aparato, como
solución a un problema o necesidad de tipo práctico, ya sea de un grupo social, de una
institución, o de una región geográfica, en un área particular del conocimiento, a partir de
un diagnóstico preciso de las necesidades del momento, de los procesos explicativos
involucrados y de las tendencias futuras.

La investigación descriptiva busca especificar las propiedades, las características y los

perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno
que se someta a un análisis. (Hernández, Fernández y Baptista, 2010)

El estudio estuvo enmarcado bajo una investigación descriptiva, debido a que se basó
en la aplicación de técnicas y herramientas para la recolección y procesamiento de la
información como lo es la observación, entrevistas, revisión documental, registro y
definición de documentación, todo esto con el propósito de identificar y analizar la
 45

problemática presentada en Inversiones Avícolas C.A. para finamente realizar la

documentación de la información basada en la ISO 9001:2015.

3.2. Diseño de la Investigación

En cuanto al diseño de la investigación Hurtado (2015), lo define como, un plan general

que representa los procedimientos que el investigador empleará para recolectar
información que le permita lograr su objetivo general o responder su pregunta, de una
manera estricta y rigurosa. Para establecer el diseño se consideran tres perspectivas, el
ámbito y las fuentes de estudio, el nivel de intervención y la temporalidad.

El diseño de la investigación sirve de soporte al investigador en el proceso de

planeación del trabajo que quiere abordar, es la estrategia que adopta para responder al
problema planteado.

3.2.1. Diseño de campo

Silva (2008), señala que la investigación de campo se realiza en el medio donde se

desarrolla el problema, o en el lugar donde se encuentra el objeto de estudio, el
investigador recoge la información directamente de la realidad.

Así mismo, Arias (2006), expresa que el diseño de campo es aquella que consiste en
la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad de
donde ocurren estos hechos.

Al mismo tiempo se determinó la investigación como un estudio de campo, ya que se

toma la información en el mismo lugar donde ocurren los hechos, es decir datos primarios,
para de esta forma ser evaluados y analizados
 46

3.2.2. Diseño No experimental

Para Hernández y Col. (2010) la investigación no experimental es aquella que se

realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde no
hacemos variar en forma intencional las variables independientes para su efecto sobre
otras variables.

En un estudio no experimental no se genera ninguna situación, sino que se observan

situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente en la investigación por quien
la realiza. En la investigación no experimental las variables independientes ocurren y no
es posible manipularlas, no se tiene control directo sobre dichas variables ni se puede
influir sobre ellas, porque ya sucedieron, al igual que sus efectos.

Debido a que el fenómeno de estudio ya ha ocurrido y el investigador no tiene control

directo sobre los mismos ni sus efectos, se puede caracterizar esta investigación de tipo
no experimental, debido a que la información ha sido obtenida directamente sin
manipulación intencional ni asignación al azar.

3.2.3. Diseño Transversal

Según Hernández y Col. (2010), es aquella investigación donde se recolectan datos

en un solo momento, en un tiempo único. Se puede denominar datos descriptivos a
aquellos que se agrupan a un grupo de personas, objetos, situaciones, contextos,
fenómenos en una o más variables.

Por lo tanto, un diseño transversal descriptivo es aquel que permite describir las
variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado, es decir, describe
las variables tal como se manifiestan y el análisis de estas, toando en cuenta su
interrelación e incidencia.

Según lo mencionado la presente investigación tiene un diseño transversal descriptivo,

debido a que se recolectan y registran los datos necesarios, luego se evalúan en un
tiempo determinado, para luego ser analizados y determinar la incidencia de estos.
 47

3.3. Técnicas de recolección de datos

Una vez seleccionado el diseño de investigación apropiado y la muestra de acuerdo

con el problema de estudio, la siguiente etapa consiste en recolectar los datos pertinentes
sobre los atributos, conceptos o variables de las unidades de análisis.

El éxito de una investigación descansa en buena parte en la pertinencia de las técnicas

seleccionadas para la recolección de información, así como en la idoneidad de los
instrumentos utilizados para tal fin.

Ramírez (2007), define a las técnicas de recolección de datos como el “procedimiento

más o menos estandarizado que se ha utilizado con éxito en el ámbito de la ciencia”, es
decir cualquier recurso del que pueda valer el investigador para acercarse a los
fenómenos y extraer de ellos la información.

Según Arias (2006), la técnica es el procedimiento o forma particular de obtener datos

o información. En relación con las técnicas de recolección de datos o información, el autor
sugiere para el diseño de investigación de campo las técnicas de observación, encuesta
oral o escrita y la entrevista bien sea estructurada o no.

En lo que se refiere al instrumento de recolección de datos, Finol y Camacho (2008),

lo definen como la “herramienta utilizada por el sujeto investigador para recabar
información acerca del hecho, evento o fenómeno que investiga”. Las técnicas utilizadas
para el desarrollo de la investigación se describen a continuación:

3.3.1. Observación directa

Para Méndez (2011) la observación directa es el proceso mediante el cual se percibe

deliberadamente ciertos rasgos existentes en la calidad por medio de un esquema
conceptual previo y con base en ciertos propósitos definidos generalmente por una
conjetura que se quiere investigar.
 48

Esto quiere decir, que la observación es directa cuando el investigador se pone en

contacto personalmente con el hecho o fenómeno que trata de investigar y no por medio
de observaciones realizada por otra persona anteriormente.

Para la aplicación de esta técnica se debe emplear un instrumento estructurado, en el

cual se lleven los registros de los hechos observados y de esta manera tener un soporte
sobre el evento estudiado.

3.3.2. Revisión documental

Según Hurtado (2015) la revisión documental en una técnica en la cual se recurre a la

información escrita ya sea bajo la forma de datos que pueden haber sido productos de
mediciones hechas por otros, o como textos en sí mismos constituyen los eventos de
estudios.

La importancia de la revisión documental radica en que permite escoger el problema y

suministrar datos teóricos, ya sea trabajos de grado, revistas, publicaciones, libros,
normas, etc. de parte de lo ya conocido, facilita estudiar lo que no se sabe, evita caer en
repeticiones de investigaciones de poco interés científico y el despilfarro del tiempo. Para
garantizar que se haya tenido acceso a la información más actualizada

3.3.3. Entrevista no estructurada

De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2010) las entrevistas no

estructuradas, por su parte, se basan en una guía de asuntos o preguntas y el
entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar conceptos
u obtener más información sobre los temas deseados (es decir, no todas las preguntas
están predeterminadas).

En pocas palabras la entrevista no estructurada consta por una parte de la realización

de preguntas abiertas al entrevistado donde se personaliza y se improvisa, y por otra se
 49

seguirá una serie de cuestiones predeterminadas con las que se consigue profundizar en
los aspectos relevantes de la información a obtener.

3.3.4. Mesa de reuniones o grupo de enfoque

Parafraseando a Hernández y Col (2010) un grupo de enfoque se refiere a la entrevista

de un grupo de persona, ya sea que se entreviste a un individuo a la vez o al grupo
completo, con el fin de intercambiar información relevante, esto sin llevar a cabo una
dinámica grupal.

3.4. Unidad de Análisis

Hernández, Fernández y Baptista (2010), explican que las unidades de análisis sobre
las cuales se desarrolla la investigación son aquellas que poseen las características que
se desean analizar.

Por tanto, para seleccionar una muestra, lo primero que hay que hacer es definir la
unidad de análisis (individuos, organizaciones, periódicos, comunidades, situaciones,
eventos, etc.). Una vez definida la unidad de análisis se delimita la población.

Para esta investigación la unidad de análisis son procesos, A efectos de la presente

investigación, se consideraron como unidad de análisis el proceso de las gallinas
ponedoras y el proceso de clasificación de huevos frescos de gallinas para consumo
humano en Inversiones Avícolas C.A.

3.5. Proceso Metodológico de la investigación

Se refiere como metodología al conjunto de procedimientos racionales utilizados para

alcanzar una gama de objetivos que rigen en una investigación. El proceso metodológico
pretende una disposición lógica de pasos destinados a dar respuesta a la problemática
de la investigación y así dar cumplimiento a los objetivos planteados. El procedimiento
 50

para llevar a cabo cada objetivo específico se expresa a continuación en las tablas 1,2,3
y 4 respectivamente.

Tabla 1: Procedimiento metodológico de la investigación. Objetivo 1.

 Objetivo 1. Diagnosticar la situación actual del Sistema de Gestión de la Calidad
de la empresa Inversiones Avícola C.A (INVERAVICA) respecto a los requisitos de la
norma ISO 9001:2015.
Fase Actividades
I. Recopilación de la información  Revisar y analizar la norma ISO
9001:2015
 Revisar y estudiar documentación
pertinente al objeto de estudio
 Recopilar la información
correspondiente a cada uno de los
requisitos que la norma mediante la
observación directa, entrevistas no
estructuradas y reuniones de mesa con los
gerentes y directivos.
II. Realizar el diagnostico  Emplear el instrumento de
estructurado basado en la norma ISO
9001:2015 el cual permitirá revisar sus
requisitos y así evaluar la situación actual
de la organización en el sistema de
gestión de la calidad.
 Evaluar el nivel de cumplimiento de
los requisitos de la norma ISO 9001:2015
para cada cláusula
III. Análisis de resultados  Evaluar los resultados obtenidos
con el Instrumento de diagnóstico y
realizar mesas de reuniones con el
director y supervisor de calidad para el
análisis y diagnóstico de la situación actual
de la empresa Inversiones Avícolas C.A.
con respecto a los requisitos de la norma
ISO 9001:2015.
RESULTADOS ESPERADOS Conocer la situación actual del sistema de
gestión de calidad de la empresa
INVERAVICA con respecto a la norma ISO
9001:2015 y así determinar las acciones
a desarrollar.
 51

Tabla 2: Procedimiento metodológico de la investigación. Objetivo 2.

 Objetivo 2. Establecer el Mapa de Procesos y su interacción para la empresa
Inversiones Avícolas C.A (INVERAVICA).
Fase Actividades
I. Recopilación de la Información  Revisar el mapa de procesos
existente.
 Buscar y analizar las distintas
herramientas que permita representar de
manera sistematizada el mapa de
procesos.
 Realizar mesas de reuniones con el
directivo y supervisor de Calidad para
amplificar la información asociada a la
interacción de los procesos de la empresa
II. Análisis de la información  Identificar todos los procesos, para
definir los procesos estratégicos,
operativos y de apoyo.
 Identificar la interrelación entre los
procesos.
 Identificar las partes interesadas de
la organización.
 Establecer las cuestiones externas
e internas de la organización a ser
representadas gráficamente en el mapa
de procesos.
III. Elaboración del mapa de procesos  Representar gráficamente los
procesos de la empresa, la interrelación
de los procesos y su relación con el
entorno de la organización, aplicando el
método seleccionado.
RESULTADOS ESPERADOS Obtener el mapa del proceso de la
empresa Inversiones Avícolas C.A. para
identificar los procesos que están
involucrados la empresa y la interacción
entre ellos con la intención de facilitar el
proceso de corrección y mejora continua
de los mismos.
 52

Tabla 3: Procedimiento metodológico de la investigación. Objetivo 3.

 Objetivo 3. Desarrollar las Fichas de Procesos y sus riesgos asociados para la
empresa Inversiones Avícola C.A (INVERAVICA).
Fase Actividades
I. Recopilación de la Información  Revisar los procesos establecidos
en el mapa de procesos y el diagrama de
procesos.
 Revisar información documental
relacionada a los riesgos a los cuales
están sometidos los procesos
 Realizar reuniones de mesa con el
director y el supervisor de calidad para
analizar los riesgos asociados a los
procesos
 Buscar estructuras de fichas de
procesos que sean modelos para su
posterior elaboración
II. Análisis de la información  Identificar el objetivo y alcance del
proceso
 Establecer las entradas y salidas
del proceso
 Identificar los riesgos asociados a
los procesos
III. Elaboración de las fichas de  Realizar las fichas para la
procesos información documentada y así tener
soporte del análisis y desarrollo de los
procesos.
RESULTADOS ESPERADOS Tener un soporte de análisis y desarrollo
de los procesos y así determinar las
acciones para el control y mejora de los
mismos y a su vez asegurar la
disponibilidad para el apoyo de las
operaciones.
 53

Tabla 4: Procedimiento metodológico de la investigación.

Objetivo 4. Desarrollar la documentación de los requisitos, bajo la norma ISO
9001:2015, que requiera la gestión del Proceso de Sistema de Gestión de la Calidad
Fase Actividades
I. Registro de la Información  Elaborar los procedimientos
documentados que especifiquen la
interrelación de las actividades y la
manera en cómo se va a ejecutar cada
trabajo.
II. Registro de la información  Registrar la información
documentada documentaba según la norma ISO
9001:2015 donde especifica las directrices
para la documentación de sistemas de
gestión de la calidad.
III. Desarrollo el manual de la calidad  Elaborar el manual de la calidad,
para especificar todas aquellas
actividades que la organización realiza y
cada uno de los elementos que las
conforman.
IV. Presentación de la información  Presentar los procedimientos
documentada documentación y el manual basado en los
requisitos de la norma ISO 9001:2015, al
departamento de Calidad de Inversiones
Avícolas C.A.
RESULTADOS ESPERADOS Aplicar la documentación basada en el
sistema de gestión de calidad bajo la
norma ISO 9001:2015 para asegurar una
mejor imagen de la empresa y productos,
tener una mejor posición de mercado
respecto a la competencia, promover la
innovación y el aprendizaje
organizacional.
 54

3.6. Cronograma de actividades

A continuación, se presenta en diagrama de actividades a realizar por objetivos, en el

cual se estima una duración total para el proyecto de 24 semanas.
 CAPITULO IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

En el siguiente capítulo se muestran los resultados obtenidos a lo largo del trabajo de

investigación, el cual está basado en los objetivos ya planteados, que serán descritos a
través de la metodología referida en el capítulo anterior; con el propósito común de tener
el diagnostico actual de la empresa Inversiones Avícolas, C.A., manifestar las propuestas
para la adecuación del sistema en base a la Norma ISO 9001-2015 y desglosar los
fundamentos básicos que debe tener el área de estudio en su ejecución.

El análisis e interpretación de los resultados según Hurtado (2015), “Son las técnicas
de análisis que se ocupan de relacionar, interpretar y buscar significado a la información
expresada en códigos verbales e icónicos”. El propósito del análisis es establecer los
fundamentos para desarrollar opciones de solución al objeto que se estudia e
implementar las medidas de mejoramiento en las mejores condiciones posibles.

4.1. Diagnóstico de la situación actual del Sistema de Gestión de la Calidad de la

empresa Inversiones Avícolas, C.A (INVERAVICA) respecto a los requisitos de
la norma ISO 9001:2015.

Para tener un conocimiento claro y preciso del estado en el cual se encuentra la

empresa con respecto a los requisitos de la norma ISO 9001:2015, se debe hacer una
revisión exhaustiva y metódica de cada uno de los requisitos, analizar la aplicabilidad y
existencia de estos con el propósito de determinar el nivel de implementación, y analizar
los resultados de la organización con respecto al sistema de gestión de la calidad.

Para poder conocer el estado de la empresa y el nivel de implementación de los

requisitos de dicha norma en los procesos de la organización, se realizó un instrumento
en forma de cuestionario estructurado basado en los requisitos de la norma, dichos
requisitos son aquellos que debe cumplir cualquier organización al momento de diseñar
e implementar un sistema de gestión de la calidad en base a la norma antes mencionada.
 56

El cuestionario presenta una escala valorativa en forma porcentual en la que se

establece el nivel de implementación de la organización referente a los requisitos exigidos
por la norma, y una calificación correspondiente a cada uno de los porcentajes de
implementación. Dicho criterio de evaluación se muestra en la Tabla 5.

Tabla 5. Escala para evaluar el nivel de implementación de los requisitos de la Norma

ISO 9001:2015 en Inversiones Avícolas, C.A.
CALIFICACIÓN PORCENTAJE DE DEFINICIÓN
IMPLEMENTACIÓN
0 0% El requisito NO EXISTE en el SGC
1 25% El requisito EXISTE, pero no es Implementado en el SGC
2 50% El requisito está POCO Implementado en el SGC
3 75% El requisito está PARCIALMENTE implementado en el
SGC.
4 100% El requisito está TOTALMENTE implementado en el SGC.

Fuente: Mesa de reuniones realizadas con la junta directiva, INVERAVICA (2019)

Finalizada la aplicación del instrumento de diagnóstico se prosiguió a realizar el

análisis de los resultados obtenidos, mediante reuniones de mesa con el director de
operaciones y supervisor de calidad, así como la revisión de la documentación pertinente
en la cual se evidencia la aplicabilidad de los requisitos que actualmente se cumplen.

Como resultado del mencionado análisis se determinó que hay requisitos generales a
nivel de organización y requisitos específicos para determinados procesos, se conocieron
los requisitos que están y no están implementados en la organización, los cuales se
evaluaron para definir la situación en la que se encuentra, con respecto a la norma ISO
9001:2015, lo cual se evidencia en la siguiente serie de gráficos, donde se muestran los
requisitos de la norma por cláusula, así como el análisis de cada uno de ellos.

A su vez, se representa una escala donde se cuantifica el nivel de implementación de

los requisitos de la norma ISO 9001:2015 utilizando un valor promedio, dado por la
ecuación que se muestra a continuación:

∑ 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑆𝑢𝑏𝑐𝑙𝑎𝑢𝑠𝑢𝑙𝑎

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = Ec. 1
N° de Subcláusula
 57

Donde:

- Valor promedio: Resultado obtenido por clausula

- Clasificación por subclausula: Sumatoria de acuerdo con la calificación obtenida

en cada subíndice de la cláusula.

- No de subclausula: cantidad de subíndices de la cláusula.

 Clausula 4. Contexto de la Organización.

Si el entorno no sufriera cambios, entonces no sería necesario un análisis permanente

de éste, sin embargo, eso sólo sucedería en un mundo difícil de imaginar, porque el
contexto real donde se desenvuelven las organizaciones es muy complejo y cada vez se
vuelve más turbulento. Por este motivo, la Norma ISO 9001:2015 toma en consideración
el estudio del contexto de la organización, porque si la alta dirección no conoce los
cambios futuros del mismo, entonces con toda seguridad esta organización no estará
preparada para evitar los riesgos que se le puedan presentar, ni para aprovechar las
oportunidades que le pueda ofrecer su entorno.

en la cláusula señala las acciones que debe llevar a cabo la organización para
garantizar el éxito de su sistema de gestión de calidad: comprensión de contextos
interno/externo, comprensión de necesidades y expectativas, determinación del alcance
del SGC, establecimiento de procesos y documentación.

En la Gráfica 12 se hace la comparación entre el máximo nivel de implementación

requerido y el nivel de implementación que tiene cada requisito.
 58

Ilustración 12. Contexto de la Organización

Con esta información se procede a aplicar la ecuación 1 para calcular el valor promedio
de la cláusula y saber el nivel de aplicabilidad.

2+2+0+2+3
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
5

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = 2

Este requisito obtuvo una clasificación de 2 lo que significa un porcentaje de

implementación del 50% lo cual quiere decir que el requisito está POCO Implementado
en el SGC.

Referente al apartado 4.1. La empresa ha identificado las cuestiones externas e

internas que afectan positiva o negativamente la organización, mediante un plan
estratégico, el cual es discutido, modificado y actualizado por parte de la Junta Directiva,
utilizando metodologías como la matriz FODA y las 5 fuerzas de Porter, con el propósito
de desarrollar la estrategia y así tener la capacidad de alcanzar los objetivos propuestos.

Igualmente, la empresa realiza reuniones de gestión mensual en las cuales se evalúan

el cumplimiento de los objetivos en cada una de las áreas productivas, la implementación
de las estrategias y la revisión de información del entorno como aspectos relevantes en
el desempeño de los procesos.
 59

En el apartado 4.2. Hace referencia a la identificación y comprensión de las partes

interesadas de la organización, las cuales están medianamente identificadas en base al
impacto que estas tienen sobre la capacidad de la organización, para proporcionar
productos que cumplan los requisitos. En cuanto a la comprensión de las necesidades y
expectativas de estas, se han llevado a cabo actividades que permitan la recopilación y
análisis de la información.

En cuanto al alcance del sistema de gestión de la calidad este debe ser desarrollado
bajo los requisitos expuestos en el apartado 4.3. considerando las cuestiones externas e
internas, los requisitos pertinentes de las partes interesadas y los productos realizados.
De igual manera se deben determinar los límites del sistema de gestión de la calidad, los
cuales actualmente se enfocan en el Plan de Control de los procesos productivos, que se
manejan en base al enfoque de lo conocido como manual de la calidad.

La empresa según el apartado 4.4. Ha determinado los procesos necesarios para su

sistema de gestión de la calidad mediante la realización de diagramas de proceso y de
procedimientos que permiten identificar las entradas y salidas de los mismos, así como
la secuencia e interacción de estos. Por otra parte, en el desarrollo de los planes de
control ya mencionados, se brinda seguimiento, evaluación y aseguramiento de la
eficacia en el control de los procesos.

 Clausula 5. Liderazgo.

Tal vez el liderazgo es uno de los temas más discutidos a nivel organizacional, el
motivo de esto es que ninguna organización puede avanzar sin un verdadero líder que la
guíe. Y para ejercer ese liderazgo, se debe comenzar por establecer una visión que
indique hacia donde debe ir la organización, para ser competitiva en los entornos
turbulentos donde se mueve.

Esta clausula se refiere a la implicación que debe tener la alta dirección dentro del
sistema de gestión de calidad, lo que conlleva a incluir dentro de las decisiones
estratégicas la gestión de la calidad. Además de velar por mantener un enfoque al cliente
y una política de la calidad acorde a la organización.
 60

En la Gráfica 13 se hace la comparación entre el máximo nivel de implementación

requerido y el nivel de implementación que tiene cada requisito.

Ilustración 13. Liderazgo

De igual modo a la cláusula anterior, con la información y aplicando la ecuación 1 para

calcular el valor promedio de la cláusula se conoce el nivel de aplicabilidad de esta.

10
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
5
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = 2

Este requisito obtuvo una clasificación de 2 lo que significa un porcentaje de

implementación del 50% lo cual quiere decir que el requisito está POCO Implementado
en el SGC

En el análisis de esta cláusula específicamente en la cláusula 5.1. Se determinó que

la alta dirección ha demostrado compromiso y un papel activo en la participación,
comunicación y monitoreo del desempeño y efectividad del sistema de gestión de la
calidad.

Actualmente existen propuestas para el desarrollo de la política de la calidad, pero

estas deben someterse a revisión según lo establecido en la norma, apartado 5.2.1, así
 61

como el desarrollo de los objetivos de la calidad, ambos deben ser compatibles con el
contexto y la dirección estratégica de la organización; consecuente a esto, la política y
objetivos de la calidad se deben aplicar, comunicar y ser entendidos por toda la
organización, apartado 5.2.2.

Entre tanto según el apartado 5.2.3. Se promueve el enfoque basado en procesos

garantizando la interacción efectiva entre ellos, pero se registra debilidad en el
pensamiento basado en riesgos. Se ha demuestra el liderazgo y el compromiso de la
organización para satisfacer las necesidades de los clientes y mejorar la satisfacción de
este.

Continuando con el apartado 5.2.3. Las responsabilidades y autoridades para los roles
del sistema de gestión de calidad están asignadas, pero se debe asegurar que estos roles
se comuniquen y las personas de la organización entiendan y sean conscientes de sus
asignaciones, por tal motivo se debe mejorar el organigrama de toda la organización.

 Clausula 6. Planificación.

La planificación del sistema de gestión de la calidad debe abarcar cada uno de los
requisitos establecidos en la Norma ISO 9001:2015, pero no debe estar limitada a los
mismos y aquí juega un papel importante la experiencia y conocimiento de los
involucrados en la planificación, así como su visión de lo que debería ser la organización.

Debe quedar claro que esta planificación debería ser realizada en cualquier empresa
que quiera mejorar su gestión, independientemente del sistema de calidad que aplique.

En la cláusula se trata sobre acciones alrededor de la planificación dentro de la

organización para garantizar el éxito del Sistema de Gestión de Calidad: determinar
riesgos/oportunidades; plantear objetivos de la calidad; y, planeación de cambios.

En la Gráfica 14 se hace la comparación entre el máximo nivel de implementación

requerido y el nivel de implementación que tiene cada requisito.
 62

Ilustración 14. Planificación

13
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
5
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = 3

Para este requisito se obtuvo una clasificación de 3 lo que significa un porcentaje de

implementación del 75% lo cual quiere decir que el requisito está El requisito está
PARCIALMENTE implementado en el SGC.

Al momento de planificar el Sistema de Gestión de la Calidad, se deben considerar los

diferentes elementos, entre los cuales están los riesgos y las oportunidades. El requisito
de la norma dice que es necesario planificar el Sistema de Gestión de Calidad, por lo
que la empresa tiene que determinar el pensamiento basado en riesgos y las
oportunidades; en esta cláusula se profundiza y se exponen los requisitos para planificar,
implementar y evaluar las acciones para bordar esos riesgos y las oportunidades.

Referente al apartado 6.1. La organización ha determinado y evaluado los riesgos

potenciales para el sistema de gestión de calidad, por lo cual se realizan acciones para
abordarlos mediante reportes de no conformidades, en pro de la mejora continua, con
reuniones donde se realza el seguimiento de los mismos y determinan oportunidades que
podrían mejorar la satisfacción del cliente o alcanzar los objetivos de la calidad en la
organización.
 63

Como se ha mencionado en la cláusula anterior, no están establecidos los objetivos

de la calidad por lo cual para su planificación y ejecución se debe determinar que se va
a hacer, que recursos se requieren, quienes son los responsables, cuando se finalizará
y como se evaluaran los resultados, apartado 6.2.

De acuerdo con el apartado 6.3. Se debe mejorar la planificación de los cambios para
asegurar que estos cuando sean necesarios se implementen de manera controlada para
mantener la integridad del sistema de gestión de la calidad y continuar proporcionando
productos conformes durante el cambio.

 Clausula 7. Apoyo.

Después de abordar el contexto, el liderazgo y la planificación, se tiene que analizar el

soporte que se necesita para cumplir con los objetivos y metas del sistema de gestión de
la calidad (SGC). En el proceso de planificación, se determinan los recursos
imprescindibles para el sistema de gestión de la calidad, entendiéndose que estos
recursos son los necesarios para que el sistema funcione eficazmente, se mantenga en
el tiempo, pueda ser mejorado y se logre la satisfacción del cliente. Para cumplir con este
fin, la organización debe determinar la cantidad de personas necesarias para el sistema
y las competencias que se requieren, la infraestructura necesaria y el ambiente de trabajo
adecuado, para que el producto o servicio cumpla con los requisitos establecidos, los
recursos de seguimiento y medición que son requeridos para garantizar la calidad de los
productos o servicios y el buen desempeño de los procesos

El propósito de esta cláusula es asegurar que la organización provea los recursos

necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua
del sistema de gestión de calidad, y para su operación efectiva.

En la Gráfica 15 se hace la comparación entre el máximo nivel de implementación

requerido y el nivel de implementación que tiene cada requisito.
 64

Ilustración 15. Apoyo

49
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
14
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = 4

Al realizar el diagnóstico del cumplimiento de los requisitos de esta cláusula y con la

clasificación obtenida de la ecuación 1 la cual es de 4 lo que se traduce en un porcentaje
de implementación del 100% se determinó que la empresa ha implementado en su
totalidad esta cláusula de la normal.

Se han considerado las capacidades actuales de sus recursos internos, apartado

7.1.1. Pero los mismos deben ser gestionados de tal manera que se permitan el
mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de la calidad. Cabe señalar, en
esta cláusula en particular, que la organización que se menciona en este trabajo de
investigación tiene diferentes etapas y procesos de producción, tal como se especificó en
el Capítulo 1, por lo cual es preciso resaltar una vez más, que para el estudio en cuestión
se tendrá un enfoque hacia la Sala de Clasificación de Huevos de Consumo, las
expresiones y comentarios a abordar de acuerdo con el contexto de las cláusulas será
en base a este sector productivo.

Dicho esto, apartado 7.1.2 y 7.1.3. Se menciona que la organización tiene asegurado
los recursos humanos adecuados y la infraestructura necesaria para el funcionamiento y
control de sus procesos que permitan la implementación efectiva del sistema de gestión
 65

de la calidad y con ello lograr los resultados previstos. Igualmente se cuenta con los
recursos adecuados para asegurar un monitoreo y medición de resultados válidos y
confiables, al evaluar la conformidad de los productos mediante registros semanales,
especificaciones y revisión de reclamos, convirtiéndose en documentación disponible y
soporte de dichas etapas, apartado 7.1.5.1.

En cuanto a la trazabilidad de las mediciones, apartado 7.1.5.2. la organización cuenta

con verificaciones planificadas al equipo de clasificación de huevos mediante las
asesorías semestrales, dado que la Tecnología utilizada (MOBA) amerita ajustes de
mantenimiento y calibración del equipo, lo cual es documentado con el fin de llevar un
registro y control de las acciones realizadas.

Respecto a los conocimientos de la organización, apartado 7.1.6. Se realizan charlas

mensuales al personal, en temas de motivación, crecimiento profesional y laboral, pero
la organización debe establecer las comunicaciones internas y externas que son
necesarias y relevantes para el funcionamiento eficaz del sistema de gestión de la
calidad, apartado 7.4.

La organización controla la información documentada para asegurar la efectividad del

sistema de gestión de la calidad, esta se mantiene actualizada y está protegida contra
cualquier pérdida, pero la misma se debe reforzar para que cumpla con los requisitos
exigidos por la norma, apartado 7.5.

 Clausula 8. Operación.

Busca la mejora del control operativo de los procesos productivos de la organización.

En resumen, lo que pide es definir de una manera efectiva los criterios y procesos para
los productos y servicios que se entregarán a los clientes, así como que la documentación
y los recursos para que los que ofrezcas sean los adecuados.

Esta cláusula Indica los requisitos para la planificación y control; así como los
requisitos para la producción de productos y servicios desde su concepción hasta
entrega.
 66

En la Gráfica 16 se hace la comparación entre el máximo nivel de implementación

requerido y el nivel de implementación que tiene cada requisito.

Ilustración 16. Operación

70
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
20
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = 4

De igual modo al realizar el diagnóstico del cumplimiento de los requisitos de esta

cláusula y aplicando la ecuación 1, se obtuvo una clasificación de 4 lo que se traduce en
un porcentaje de implementación del 100% se determinó que la empresa ha
implementado en su totalidad esta cláusula de la normal.

En el análisis realizado, de acuerdo con lo plasmado en el apartado 8.1. Se encontró

que la organización ha establecido los criterios para los procesos y aceptación de los
productos. De igual manera la organización cuenta con herramientas de análisis para
determinar los recursos necesarios en lo que a conformidad de los productos se refiere,
así como la utilización de formatos creados para verificar y controlar la producción.

La comunicación con el cliente, apartado 8.2.1. Es un factor importante para conocer

los requisitos de los productos que ellos mismos solicitan, esta se realiza de manera
 67

efectiva mediante visitas a los clientes y el uso de redes sociales. También mediante
documentación donde se lleva registro y control de los reclamos/no conformidades que
los clientes hayan presentado, así como formatos para medir la satisfacción de clientes.
Igualmente se tiene información documentada sobre los resultados de la revisión de los
reclamos y sobre cualquier cambio o nuevo requisito para los productos, la misma es
comunicada a las personas pertinentes para que conozcan y sean conscientes de dichos
reclamos y de los requisitos modificados/nuevos, apartado 8.2.3.2.

En cuanto a la planificación del diseño y desarrollo del producto, apartado 8.3.2. Se

han considerado la naturaleza y complejidad de las actividades, pero no se ha calculado
la duración de estas. Se ejecuta la evaluación del proceso y las actividades requeridas
de verificación, aunque existe un déficit en la participación de los clientes y usuarios en
el proceso de diseño y desarrollo. Se cuenta con información documentada de las partes
del proceso, el diseño de presentaciones y las fases de control.

La organización ha determinado los insumos para el desarrollo de los productos y las

herramientas de control para asegurar que el proceso sea llevado a cabo efectivamente,
mediante actividades de revisión, verificación y validación, apartado 8.3.3 y 8.3.4 En
cuanto a los resultados del desarrollo del producto se tiene seguimiento y medición de la
satisfacción del cliente, por lo cual se cuenta con criterios de aceptación, apartado 8.3.5.

En cuanto al apartado 8.4. Control de los procesos, productos y servicios que son
proporcionados por un proveedor externo, existen requisitos de la norma que no se
consideran aplicados para la organización mientras que aquellos que si son considerados
como aplicados se encuentran parcialmente implementados, debido a que existe
deficiencia en los controles aplicados a un proveedor externo y en el seguimiento del
desempeño de este.

Se cuenta con información documentada sobre el control de la producción donde se

presentan las características del producto, las actividades de seguimiento y medición de
las etapas del proceso, las acciones para prevenir errores humanos y los controles para
las actividades de liberación y entrega del producto, apartado 8.5. Igualmente se cuenta
con registros y formatos que permitan la identificación y trazabilidad de los productos
 68

ofrecidos, facilitando el control y seguimiento de las no conformidades que se presenten,

apartado 8.5 y 8.7.

 Clausula 9. Evaluación de Desempeño.

El propósito de esta cláusula es asegurar que la organización realice monitoreo,

medición, análisis y evaluación, para permitir a la organización determinar si se están
logrando los resultados deseados.

ISO 9001 requiere que la organización determine lo que necesita ser monitoreado y
medido y los métodos que se utilizarán para analizar y evaluar el desempeño y la
efectividad del sistema de gestión de calidad. Cuando se considera el rendimiento y la
eficacia de un sistema de gestión de la calidad, el "rendimiento" es el resultado
mensurable de la organización y la "eficacia" es la medida en que se realizan las
actividades planificadas y se alcanzan los resultados previstos.

Establece los requerimientos para medir, evaluar, analizar y mejorar continuamente la

conformidad del producto y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

En la Gráfica 16 se hace la comparación entre el máximo nivel de implementación

requerido y el nivel de implementación que tiene cada requisito.

Ilustración 17. Evaluación de desempeño

 69

22
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
8

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = 3

Realizado el diagnóstico se obtuvo una clasificación de 3 por lo que la organización

tiene un porcentaje de implementación de los requisitos de esta cláusula en un 75% lo
cual quiere decir que el requisito está PARCIALMENTE implementado en el SGC.

Mediante esta cláusula en la cual se evalúa el desempeño del sistema de gestión de

la calidad, se encontró que la organización ha determinado lo que necesita ser
monitoreado y medido, así como los métodos para realizar los respectivos análisis y
evaluar la efectividad del sistema, se cuenta con la información documentada apropiada
como evidencia de los resultados, apartado 9.1.1.

Referente a la satisfacción del cliente, apartado 9.1.2 se observó que se cuenta con
métodos para obtener esa información a través de comunicación directa con el cliente y
formatos tipo encuestas en donde se mide y se evalúa la satisfacción del cliente
obteniendo retroalimentación de los clientes y así determinar las oportunidades de
mejora.

Se supervisa la ejecución del sistema de gestión de la calidad, pero no se tiene un

departamento de auditoria interna que permita obtener información a través de auditorías
internas sobre el desempeño y la efectividad del sistema de gestión de calidad desde una
visión imparcial, apartado 9.2. Por lo cual se requiere la creación y puesta en marcha de
mismo para asegurar que lo planeado se han completado y que el sistema de gestión de
calidad se implementa y mantiene efectivamente.

En la revisión de la información sobre el desempeño del sistema de gestión de la

calidad por parte de la dirección, apartado 9.3 se ha determinado que la misma se realiza
satisfactoriamente, estableciendo los insumos para evaluar el desempeño y la efectividad
del sistema de gestión de la calidad, así como obtener información sobre el rendimiento
de este y determinar las decisiones y acciones necesarias para la mejora continua.
 70

 Clausula 10. Mejora

En esta sección se enfatiza la necesidad general de mejora de los procesos, productos

y servicios, así como los resultados del SGC con el fin de cumplir con los requisitos de
los clientes e intensificar su satisfacción. Las organizaciones necesitan demostrar que
están activamente en búsqueda de oportunidades para mejorar sus procesos, productos
y servicios, así como el desempeño del SGC.

En la Gráfica 18 se hace la comparación entre el máximo nivel de implementación

requerido y el nivel de implementación que tiene cada requisito.

Ilustración 18. Mejora

14
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
4
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = 4

Finalizado el diagnóstico y aplicada la ecuación 1, se obtuvo una clasificación de 4 por

lo que la organización tiene un cumplimiento de los requisitos de esta cláusula en un
100%, es decir se han implementado totalmente estos requisitos en el sistema de gestión
de la calidad.
 71

La organización para determinar las oportunidades de mejora, apartado 10.1 realiza

periódicamente un estudio de mercado para determinar y cumplir con los requisitos de
los clientes, con la salvedad de que se debe comenzar el proceso de medición de la
satisfacción del cliente y establecer la frecuencia de ejecución. Igualmente, a través del
seguimiento de la producción se corrigen o reducen los efectos no deseados.

En cuanto a las no conformidades la organización se ha asegurado de gestionar las

mismas, e implementar las acciones correctivas apropiadamente, mediante las revisiones
pertinentes, los análisis de estándares de producción y la utilización de información
documentada sobre los reclamos y especificación de los productos conformes, apartado
10.2.

Se debe incluir en la planificación de la mejora el pensamiento basado en el riesgo,

así como la divulgación del plan estratégico. De igual manera herramientas de análisis
que permitan que la organización mejore continuamente la idoneidad, adecuación y
efectividad de su sistema de gestión de calidad, apartado 10.3.

Resultado del diagnóstico integral del sistema de gestión de calidad de Inversiones

Avícolas C.A.

En la figura 19 se observa el nivel máximo de implementación requerido en

comparación con el nivel de implementación obtenido en cada cláusula de la norma ISO
9001:2015, luego de aplicar el instrumento de diagnóstico en Inversiones Avícolas C.A.
 72

Ilustración 19. Resultado global del SGC de Inversiones Avícola C.A

Para la obtención del resultado final, y determinar el nivel de implementación del

sistema de gestión de calidad, se utilizó la siguiente formula

∑𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 = Ec. 2
N° de Clausulas

Donde:

- Valor Final: representa el nivel de implementación de los requisitos de la

norma ISO 9001:2015 en el sistema de gestión de calidad.

- ∑𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 : Sumatoria de los valores promedio calculados en

cada cláusula.

- N° de cláusulas: Cantidad de cláusulas en la norma.

Al aplicar la ecuación 2, se obtiene el nivel de implementación de SGC

2+2+3+4+4+3+4
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 =
7
18
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 = =3
7
 73

De acuerdo con lo anteriormente expuesto y a los resultados arrojados al momento de

aplicar la ecuación número 2, se obtuvo una clasificación de 3, esto significa que tiene un
porcentaje de implementación del 75% concluyendo que el Sistema de Gestión de la
Calidad de INVERAVICA se encuentra parcialmente implementado con respecto a los
requisitos de la norma. Se cuenta con evidencias veraces y documentación que sustenta
dichas evidencias. En la figura se observa el nivel de implementación del sistema de
gestión de calidad de Inversiones Avícola C.A.

Nivel de Implementacion del SGC en Inversiones Avicola C.A.

4
Nivel de implementacion obtenido
3
2
1 Nivel maximo de implemetacion
0
Sistena de gestion de calidad

Nivel maximo de implemetacion Nivel de implementacion obtenido

Ilustración 20. Nivel de Implementación del SGC en Inversiones Avícola C.A

4.2. Establecer el Mapa de Procesos y su interacción para la empresa Inversiones

Avícolas, C.A (INVERAVICA).

El mapa de procesos consiste en un diagrama de fácil entendimiento en el cual se

describen los procesos direccionales, medulares y de apoyo, además de como se
interrelacionan entre sí, este sirve de base para el adecuado funcionamiento de cualquier
proceso productivo o servicio en una organización. Este documento es fundamental en
la estructura de un sistema de gestión de calidad, es por ello por lo que se estable este
objetivo específico, a través de reuniones con la directiva del sistema de gestión de
calidad de Inversiones Avícola C.A, se buscó amplificar la información asociada a la
interrelación de los procesos de la empresa, revisando el mapa de procesos existente y
 74

analizando las distintas herramientas que permita representar de manera sistematizada

el mapa de procesos.

Para dar cumplimiento con los requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2015, es
de suma importancia la identificación de los procesos estratégicos, operativos y de apoyo
desarrollados por la organización, para que al momento de realizar el mapa sea fácil
visualización, de igual modo es indispensable establecer las partes interesadas y las
cuestiones externas e internas de la organización a ser representadas en el mapa de
procesos.

Por ello se inició realizando mesas de reuniones con el directivo y supervisor de calidad
para revisar el mapa de procesos existente, luego proceder a analizar y amplificar la
información asociada a los procesos de forma detenida y utilizando las distintas
herramientas que permiten identificar de forma sistematizada los procesos de
direccionales, medulares y de apoyo, igualmente las partes interesadas, el contexto de
la organización, las cuestiones internas y externas, y por último la interrelación de todos
ellos.

Considerando lo antes mencionado, INVERAVICA C.A. tiene como proceso

estratégico al proceso de Revisión por la Dirección el cual facilita a la alta dirección su
planificación estratégica y de recursos, así como toma de decisiones, evaluación de la
satisfacción del cliente y de los riesgos, análisis del desempeño de la gestión, entre otros.

Los procesos medulares son aquellos relacionados con la misión de la organización e

impactan al cliente externo, incluyen todas las actividades relacionadas con la realización
del producto asi como las actividades que agregan valor al producto o serivicio
INVERAVICA C.A. tiene como proceso medular la Producción de huevos de consumo.

También se cuenta con procesos de apoyo necesarios para el control, mejora y soporte
de la cadena de negocio, entre ellos el Sistema de Gestión de la Calidad, Mantenimiento,
Procura, Talento Humano, Tecnología de Información, Finanzas, Obras Civiles, Ventas,
Protección contra Perdidas, Logística y Transporte, Auditoria, Legal y Seguridad y Salud
laboral.
 75

En la tabla 6 se muestran los procesos direccionales, medulares y de apoyo que

intervienen en la de producción de huevos de consumo de la empresa inversiones
avícola.
Tabla 6. Clasificación de procesos en la producción de huevos de consumo de la
empresa INVERAVICA.
Procesos
Direccionales Medulares Apoyo
Talento Humano
Tecnología e Información
Procura
SGC
Ventas
Transporte y Logística
Revisión por la
Producción de Huevos de Consumo Mtto
Alta Dirección
SST
PCP
Finanzas
Obras Civiles
Legal
Auditoria
Fuente: Mesa de reuniones con la directiva y supervisor de calidad de INVERAVICA
(2019)

El paso por seguir en la elaboración del mapa para el proceso de producción de huevos
de consumo en la empresa fue la identificación de las partes interesadas, así como las
cuestiones internas y externas, las partes interesadas que han sido plasmadas en el
mapa de procesos, fueron identificadas por medio del análisis en mesas de trabajo con
el directivo y supervisor de calidad, realizando una matriz denominada matriz de las
partes interesadas en la cual se identifican las organizaciones o grupo de personas que
pueden verse afectados por las decisiones que tome la empresa OJO COLOCAR
NUMERO DE FIGURA Y MENCIONAR. Para las cuestiones internas y externas se utilizó
el análisis FODA la cual es una herramienta muy importante que ayuda a identificar las
fortalezas y debilidades dentro de la empresa, así como las oportunidades y amenazas
 76

que se encuentran en el entorno de esta. OJO COLOCAR NUMERO DE FIGURA Y

MENCIONAR

Por último, se hizo el análisis PETSAL el cual nos ayuda a identificar el contexto de la
organización, este es el acrónico de los aspectos político, económico, tecnológico, social,
ambiental y legal que rodea a empresa en el día a día. Luego de obtener toda esta
información mencionada anteriormente, se procedió a construir el mapa de procesos,
haciendo uso de la metodología de Super Sistema de RUMMLER-BRACHE. El cual nos
muestra el sistema de entradas/salidas, factores externos e internos que afectan a la
organización, así como la amenazas y oportunidades que se le presentan a la misma,
pero primordialmente, nos muestra de forma clara la interrelación que existe entre todos
ellos.

El mapa fue representado de la siguiente manera, el contexto de la organización fue

ubicado en la región superior del mapa, el entorno descrito mediante el análisis PETSAL
que tanto a afecta de forma positiva o negativa a la organización, en dicho entorno se
describe como factor político, las regulaciones gubernamentales para la adquisición de
insumos y materia prima; para el factor económico, se tiene la devaluación de la moneda
y limitaciones en adquisición de divisas; en lo tecnológico, nuevas tecnologías para la
clasificación de huevos; en lo social, estallidos sociales; para lo ambiental, desastres
ambientales y por último el factor legal, donde afectan los cambios en las legislaciones
ambientales y/o de SSO. Seguidamente fueron plasmadas las partes externas
interesadas, del lado izquierdo encontramos los recursos o entradas, donde encontramos
a los accionistas y proveedores los cuales invierten, proveen materia prima, insumos, etc.
Los cuales sirven para el desarrollo normal de la actividad productiva, así como la
continuidad operativa de la empresa y del lado derecho podemos ver las salidas o clientes
donde se encuentran: hoteles, restaurantes, cafeterías, supermercados, entre otros, los
que identificamos como mercado de consumo y es a quien va dirigida la producción de
huevos frescos.

Para culminar, la región central esta representada por los procesos direccionales,
medulares y de apoyo los cuales fueron descritos en la tabla 6. Luego de obtener toda
 77

esta información, se procedió a construir el mapa procesos (Figura 21) para el proceso
de producción de huevos de consumo.
Ilustración 21. Mapa de procesos para el proceso de producción de huevos de consumo de la empresa INVERAVICA.
4.3. Desarrollar las Fichas de Procesos y sus riesgos asociados para la empresa
Inversiones Avícola C.A (INVERAVICA).

Luego de obtener los principales componentes para el estudio del proceso, así como
la relación que existe entre el proceso medular con el direccional y los de apoyo, y demás
datos de interés, se procede al registro de toda esta información, aplicando una
herramienta muy útil, la cual permite Identificar de forma sencilla los elementos esenciales
para llevar a cabo un proceso y la definición de sus principales características tales como,
quien lo hace, para quien lo hace, porque lo hace, así como las entradas, actividades que
se realizan, las salidas, los indicadores, entre otros, tal herramienta se conoce como ficha
de procesos o caracterización de procesos.

Para documentar la información del proceso de producción de huevos de consumo en

INVERAVICA de manera ordenada, se diseñó una ficha de proceso la cual contiene los
siguientes elementos:

a. Caracterización del proceso.

En este ítem debe de colocarse el nombre del proceso, así como el responsable que
hará cumplir las actividades de este.

b. Objetivos del proceso.

Establecer los objetivos del proceso.

c. Alcance del proceso.

Indicar el inicio y el fin al igual lo que incluye el proceso.

d. Entradas y salidas

Plasmar los requisitos de entradas y salidas.

e. Procesos del proveedor y del cliente.

f. Registros e inspecciones.

g. Variables por controlar.

h. Indicadores de gestión.
 80

i. Metas.

 Calidad.
 Seguridad y salud.
 Ambientales

Las fichas de procesos cuentan con un encabezado en el cual se describe la razón

social de la organización, el logo, proceso al cual pertenece la ficha, denota si es un
procedimiento o un formato, subproceso al cual pertenece, código de la ficha, versión,
páginas que posee, fecha de realización del documento y la vigencia de este. Del mismo
modo, en el pie de página se describe el responsable de la elaboración de la ficha y su
cargo en la organización, el responsable de la revisión de la ficha y su respectivo cargo
y el responsable de aprobar la ficha, su cargo y la firma de cada una de las partes
participantes.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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