La gestión para resultados: Conceptos y

aplicaciones en Perú
José Carlos Machicao, MSc, PMP

Publicado como Ponencia del Séptimo Seminario de

Gobierno y Políticas Públicas del Gobierno de Sinaloa
México, Noviembre de 2008

Introducción
Luego de un largo periodo de desenvolvimiento del Estado como una organización con “sus propios métodos y
metas”, durante la última década, la presión pública por saber qué le entrega el Estado a la sociedad se ha
incrementado, y a su vez el interés en la gestión para resultados. En paralelo, se han proliferado las
metodologías para explicar e implementar estos sistemas en el Estado. Sin embargo, la multiplicidad de
metodologías ha generado cierta confusión en los ejecutores de los procedimientos estatales para gestionar
los resultados, y no ha ayudado, en todos los casos, a clarificar la información disponible para los actores
involucrados de las acciones del Estado, en particular la de los beneficiarios de estas. En este artículo se
sintetiza las diversas definiciones básicas de la gestión para resultados, se ofrece un testimonio de algunas
experiencias prácticas en Perú y se prioriza algunos temas que pueden mejorar la comprensión y capacidad de
implementación de la gestión para resultados, con énfasis en la cultura de gestión pública latinoamericana.

¿Qué ha generado el interés por la gestión de proyectos?

El ciudadano individual, y en realidad todo actor vinculado a la acción del Estado, ha sido partícipe de cómo la
cultura de gestión de casos exitosos (tanto públicos como privados) se han basado en una buena comunicación
respecto a la situaciones inicial de un emprendimiento o de la gestión de una organización (comúnmente
llamadas diagnósticos), una buena anticipación de las acciones y resultados que se iban a desarrollar
(planeamiento), una mayor certeza en la operación de las acciones planificadas (ejecución), una mayor
capacidad de comparar lo planificado con lo ejecutado, y de tomar las decisiones adecuadas para corregir
eventuales desviaciones de los resultados esperados (seguimiento y control) y la capacidad de rendir cuentas
de los resultados a los actores involucrados.

Sin embargo, no ha sido sino hasta la última década, en que esta evidencia se ha hecho clara y estructurada,
además de verificable por la experiencia de muchos casos del mundo privado y algunos casos del sector
público. La literatura ha hecho visibles los casos de evolución de la experiencia pública de Nueva Zelandia y
Australia (TasmaniaTogether, 2005), y la evolución de conceptos como la gestión centrada en el ciudadano
(ICMA, 2005). Esta evidencia ha generado el interés y creación de grupos de presión sobre las entidades
gubernamentales, buscando que las entidades relacionadas con sus visiones alcancen los estándares de las
entidades ejecutoras de casos exitosos. Como un ejemplo, basta comparar rápidamente la estructura
informativa de la página web del Gobierno de Tasmania con el de la Municipalidad de Lima. Mientras que la
primera está estructurada directamente alrededor de ventajas o desventajas de características de la vida del
ciudadano, o de su comunidad más cercana, anticipando lo que se logrará en un periodo de tiempo de 15
años; la segunda está enfocada en los esfuerzos (no en los logros) que la Municipalidad (no el ciudadano) hace
para luego explicar (sólo en algunos casos) que de alguna manera estos esfuerzos están relacionados con los
intereses de los ciudadanos.

El interés ha sido rápidamente estructurado a través de todos los medios disponibles, uno de los cuales es el
medio académico y profesional, a través del cual se ha generado una corriente de metodologías y sistemas de
implementación y operación de gestión para la obtención de resultados en las entidades de gobierno (OECD,
2008). No todos los casos han tenido el mismo nivel de eficacia, pero es positivo que se haya divulgado,
especialmente en Latinoamérica, el interés por hablar más de los resultados del Estado en la vida del
ciudadano y sus comunidades, y además es positivo que más gente e instituciones estén pensando en cómo
implementarlo eficazmente.

¿Cuál es el estado actual de la gestión de resultados en el sector público?

El discurso frecuente de las administraciones estatales ante las propuestas de innovación de los sistemas de
gestión, en particular de las de países latinoamericanos, siempre ha resaltado el carácter único de la estructura
de gestión del Estado y la particularidad de los retos y problemas de relación con la empresa y la sociedad civil.
Sin embargo, esto ha llevado, muchas veces, a demorar o evitar el cuestionamiento del enfoque de gestión y el
planteamiento explícito de la necesidad de evolución de la forma cómo se gestiona el sector público.

Si bien es cierto es muy necesario tener en cuenta que ninguna herramienta de gestión puede importarse por
completo de una realidad a otra, las posibilidades de aprendizaje de nuevas aplicaciones a la gestión del
Estado, para un mayor enfoque en los beneficios reales del ciudadano y sus comunidades están demostrando
que es posible aspirar a un nuevo estándar de gestión (Barzelay, 2001). Es importante mencionar que, si bien
la gestión para resultados no es la única herramienta disponible, ésta está siendo más aceptada como una
herramienta válida en más dependencias públicas con éxito.

Uno de los aspectos más explícitos que describen la cultura de gestión de las organizaciones públicas es la
secuencia con que toman decisiones. Por lo general, la secuencia actual de toma de decisiones en las
organizaciones del Estado empieza por la identificación de un presupuesto limitado, diseñado con criterios por
lo general comparativos con presupuestos anteriores correspondientes a otros años, la elección de personal
idóneo para la toma de decisiones con muchos actores involucrados, generalmente asumiendo un alto nivel de
conflicto, bajo la demanda de crear sistemas nuevos para cada conflicto o exigencia no concertada con
anterioridad sino posteriormente al establecimiento de algún listado de actividades (IADB, 2002, p. 30). La
secuencia continúa con la rendición de cuentas sobre un listado de actividades (no de logros) y finalmente con
la adaptación de los resultados reales alcanzables (generalmente recortados respecto a los que se esperaba
alcanzar al identificar las necesidades de acción) a las demandas que los actores involucrados expresan luego
de gastados los recursos financieros. En este contexto, por lo general la mayor presión de monitoreo de parte
de los organismos supervisores o auditores, es el cumplimiento de las metas presupuestales y no de las metas
operativas de modo alineado con las estratégicas (Ministerio de Economía y Finanzas, 2008).
Por esta razón, por ejemplo, el Estado Peruano, al encontrarse con comunidades nativas de la Amazonía con
su propia cultura coherentemente intenta explotar los recursos naturales (tales como madera y combustibles)
ubicados dentro de áreas amazónicas, sin dañar el medio ambiente. Sin embargo las poblaciones amazónicas,
coherentemente también, identifican riesgos muy grandes, debido a que históricamente el Estado Peruano,
los traficantes de madera y las empresas petroleras fueron los principales beneficiarios de los políticas
contaminantes de explotación, generando deterioros irreversibles del medio ambiente. Durante estos meses,
muchos medios han estado discutiendo quién tiene razón, o quien gana y quien pierde con la nueva
legislación. Muy pocos puntos de vista se han compartido acerca de qué lograr (una meta o resultado final
propiamente dicho). Otro ejemplo es el alto nivel de contaminación en La Oroya (una de las diez ciudades más
contaminadas del mundo). La Oroya es una ciudad de 30 mil habitantes a 3500 metros de altitud. La
contaminación del aire es muy alta (por plomo y otros 15 metales contenidos en el aire) debido a los gases
emanados por la chimenea de una planta de procesamiento minero situada prácticamente dentro de la
ciudad. Contra el sentido común, la población “protege” a la empresa minera porque esta les da trabajo para
sobrevivir. El Gobierno continuamente expande el plazo para cumplir con las medidas correctivas de
protección ambiental acordadas ya 15 años atrás y todos los actores involucrados crean cronogramas que
resultan siempre cambiándose sin solucionar el problema. Como en el otro caso, la prensa y la opinión pública
encuentra más fácil discutir acerca de si la ley es buena o no, o si el dinero gastado por la compañía es mucho
o no. Esta es otra muestra de la carencia de establecimiento de logros (entregables). El tercer ejemplo es el
proyecto de restauración de las ciudades afectadas por el terremoto de agosto del 2007. El gobierno Peruano
ha invertido recientemente en costosa publicidad informando de los gastos en el proyecto de restauración. Ni
una sola cifra alude a cuánto se ha logrado. Obviamente la prensa y la opinión pública (guiada por esta cultura
enfocada en gastos) nuevamente están discutiendo acerca de quién tiene la culpa o no por no alcanzar
resultados, pero no está discutiendo acerca de tener resultados finales claros para poder planificar
correctamente (Machicao, Identificación de indicadores de éxito en casos del sector público peruano, 2008).

¿Qué casos aplicativos de la gestión para resultados han permitido aterrizar

mejor los conceptos para hacerlos útiles, en Perú?
A continuación se describen algunos casos prácticos en los cuales se ha identificado oportunidades de mejora
en el sistema de gestión de cada organización. Si bien es cierto, cada intervención logró determinadas mejoras,
se pone un énfasis especial en las conclusiones que permitieron enriquecer un modelo explicativo de la
gestión para resultados para el sector público.

Elaboración de Sistema de Gestión de Acciones y Logros en el Vice Ministerio de Minas: El Vice Ministerio de
Minas es un organismo con una estructura modernizada en cuanto al manejo de la información sobre las
actividades mineras en Perú, y con un rol críticamente importante en la generación y mantenimiento del
diálogo entre los actores de la minería (Estado, Empresa y Sociedad Civil). Actualmente el Vice Ministerio de
Minas toma sus decisiones en base al nivel de conflicto entre los actores del sector minero. Si bien es cierto el
desenvolvimiento es bastante efectivo en la solución de los conflictos, la carga de esfuerzo que esta demanda
genera en el personal supera largamente la capacidad física (tiempo y competencias) para responder
adecuadamente a las demandas del sector minero, además de consumir gran parte del tiempo de los
funcionarios (tanto de rol estratégico como operativo) para la resolución de problemas de corto plazo,
dejando sin dedicación la gestión estratégica continuamente actualizada. Luego de un diagnóstico de las
capacidades de gestión, se detectó desconexión entre el ámbito estratégico (políticas) y el ámbito operativo
(funciones), además de una distancia grande entre el aporte efectivo (muy positivo) formal que los
funcionarios hacían a la solución de problemas y los mecanismos de reconocimiento y resumen de logros, con
poca capacidad para difundir los logros resumidos reales. En el aspecto formal, a menudo no se podía
encontrar resultados interesantes.

A continuación un resumen del análisis de condiciones.

Tabla 1. Análisis de Gestión del Vice Ministerio de Minas (Perú)

Alineamiento de acciones y logros organizacionales
Condiciones encontradas
Ámbito Estratégico Ámbito Operativo
No se encuentra conexión Las acciones operativas no
entre las dedicaciones necesariamente tienen
operativas y las dedicaciones definidos indicadores de éxito.
estratégicas. Las acciones del personal son
El personal de la alta dirección altamente efectivas en
no tiene herramientas de solucionar problemas, pero no
monitoreo de las metas se documentan los
institucionales. suficientemente como para
implementar estándares.
Definición de parámetros de gestión de acciones y logros organizacionales
Condiciones encontradas
Ámbito Estratégico Ámbito Operativo
No se vinculan los parámetros Las acciones operativas reales
de recursos humanos, tiempos no son registradas y están
y costos a los indicadores de desvinculadas de los logros
éxito o metas institucionales. estratégicos aspirados.
El esfuerzo real de los
ejecutores no es medido.
No se premian las operaciones
reales que realmente
solucionan problemas.
Contribuciones al modelo de gestión para resultados
Ámbito Estratégico Ámbito Operativo
Se requiere herramientas de Se requiere metodologías
diagramación de simples y prácticas para
costo/beneficio para modelar conectar lo que se hace a nivel
visión y logros estratégicos operativo con el nivel
para la organización total. estratégico.
Se requiere herramientas de
seguimiento para las metas
institucionales.
Se requiere mapas de
vinculación entre los niveles
estratégico y operativo.
Contribuciones al modelo de gestión para resultados
Ámbito Estratégico Ámbito Operativo
Se requiere metodologías de Se requiere herramientas de
agregación de recursos para definición de acciones y
enriquecer los datos históricos parámetros de acciones
y la capacidad de decisión (tiempos, recursos humanos,
estratégica en la institución costos)
global.

Elaboración de modelo alternativo para la gestión del Presupuesto Participativo en Municipalidades de Lima
Metropolitana (ámbito de gobierno local): Las normas peruanas establecen ciertas actividades mínimas
necesarias para implementar programas y proyectos en el ámbito local, promoviendo la participación de los
grupos ciudadanos. Lo que este sistema busca es que los ciudadanos participen en la decisión de cómo
distribuir el gasto, como previsión para que las Municipalidades y Gobiernos Regionales no dejen de
considerar la opinión de los ciudadanos. Con el tiempo, lo que ha ocurrido es que las entidades sub-nacionales
han reducido gradualmente el porcentaje asignado para la evaluación, y finalmente los presupuestos son
decididos mayormente de manera directa por las autoridades políticas. En otras palabras, el porcentaje de
presupuesto sujeto a la opinión ciudadana alcanza promedios de 10% del presupuesto total, y ya no se busca
efectividad del gasto con impactos en el desarrollo local, sino la reducción del conflicto de intereses. En cuanto
al sistema en sí mismo, había derivado en un cumplimiento meramente administrativo de los requisitos, sin
una evaluación de si estas medidas incrementan o no los impactos positivos de los proyectos y programas
implementados. Luego, la influencia de la gestión para resultados ha generado una corriente de soluciones
 que permiten un mecanismo de alineamiento, más influencia del
(Municipalidad de Villa María del Triunfo, Peru, 2008)
análisis técnico y la demostración de la contribución a logros mayores1.

Tabla 2. Análisis de Gestión del Presupuesto Participativo en Gobiernos Locales (Perú)

Alineamiento de acciones y logros organizacionales
Condiciones encontradas
Ámbito Estratégico Ámbito Operativo
No se tiene un tablero de A pesar de tener un Plan de
control de lo que se logra con Desarrollo Local, las funciones
la participación de los no están alineadas con este
ciudadanos. plan.
Definición de parámetros de gestión de acciones y logros organizacionales
Condiciones encontradas
Ámbito Estratégico Ámbito Operativo
Los proyectos manejan
parámetros completamente
distintos a los parámetros de
las funciones. Rara vez se
vinculan funciones y proyectos.
Contribuciones al modelo de gestión para resultados
Ámbito Estratégico Ámbito Operativo
Se requiere herramientas de Se necesita herramientas que
alineamiento que conecten lo describan las funciones
estratégico con lo operativo. operativas vinculándolas a
resultados medibles.
Se necesita vincular
metodológicamente las
funciones a los proyectos.
Contribuciones al modelo de gestión para resultados
Ámbito Estratégico Ámbito Operativo
Se requiere mecanismos de Se necesita definir parámetros
acumulación de logros desde el funcionales que permitan
nivel operativo. incrementar la capacidad de
Herramientas que permitan seguimiento de las
hacer más fluida la organizaciones ejecutoras.
comunicación entre los
beneficiarios y los ejecutores
de acciones.

La nor

Tabla 3. Análisis de Gestión del Programa Estratégico de Energización Rural del Estado Peruano
Alineamiento de acciones y logros organizacionales
Condiciones encontradas Contribuciones al modelo de gestión para resultados
Ámbito Estratégico Ámbito Operativo Ámbito Estratégico Ámbito Operativo

Definición de parámetros de gestión de acciones y logros organizacionales

Condiciones encontradas Contribuciones al modelo de gestión para resultados
Ámbito Estratégico Ámbito Operativo Ámbito Estratégico Ámbito Operativo

¿Cómo debería ser definida y operada la gestión para resultados?

De lo anteriormente expuesto, se deduce que dos temas son urgentes y necesarios respecto a la gestión para
resultados: (i) que se profundice en los conceptos que definan la gestión para resultados y (ii) que las
metodologías de implementación incluyan mecanismos de adaptación eficaz a las realidades en las cuales se
aplican, enfocadas en mejorar la eficacia de las entidades públicas, y no sólo implementando modelos
preestablecidos sin un proceso de adaptación y aprendizaje de dos vías.

1
Un caso interesante es el de la Municipalidad de Villa María del Triunfo, que ha innovado en el mecanismo de aplicación
de la norma.
Con este enfoque, el objetivo de la gestión para resultados en el Estado puede ser definido como la respuesta
eficaz a la demanda de información sobre logros alcanzados o logros por alcanzar. En otras palabras, se trata
de implementar la capacidad de una organización para incrementar su efectividad (OECD, 2008), pero a la vez
poder medirla confiablemente, de modo que pueda ser compartida con todos los actores involucrados, de
manera oportuna y eficaz

Dado este objetivo, la gestión para resultados se define como una herramienta de concreción de la acción
eficaz del Estado, la cual se enfoca en el resultado como eje de la intervención del Estado. Esto obligó a los
Estados a evaluar qué tan lejos tenían sus sistemas del objetivo de la gestión para resultados y además a tener
disponibles explicaciones y descripciones muy detalladas de cómo funciona la gestión de un resultado, así
como metodologías más propias y eficaces para implementarlo en sus realidades.

El Banco Mundial es una de las instituciones que ha aportado de manera más directa al establecimiento de
indicadores de éxito a través de las Metas del Milenio (World Bank, 2008), que son probablemente la
expresión más universal de “resultados” gubernamentales. Sin embargo también afirma que existen
indicadores de reglas y de resultados de gobernanza (World Bank, 2007), que permiten saber si las condiciones
de una organización pública están o no contribuyendo a sus fines y visión. El Banco Interamericano de
Desarrollo es otra institución que ha desarrollado métodos de gestión orientados a objetivos (IADB, 2002),
desde que promocionó el uso del marco lógico como medio de definición de mejor alineamiento entre los
productos y proyectos y los fines, hasta sus recientes publicaciones acerca de la rendición de cuentas de los
resultados de sus proyectos en el sector público. Muchas otras organizaciones han trabajado sistemas de
medición de logros, que a pesar de aportar fuertemente a la implementación real de estos logros en las
instituciones, no han logrado cambiar del todo la cultura funcional de los gobiernos, y hasta la actualidad
todavía no se vincula del todo la teoría desarrollada y recomendada, con la practica exitosa.

Como resultado de una primera síntesis de conceptos y a modo de primera conclusión, el concepto básico de
“resultado” dentro del entorno de una organización pública puede ser definido como el cambio efectivo y
positivo que se logra al desarrollar una trayectoria entre una condición inicial (línea de base) y una condición
final mejorada (meta), con una contribución verificable a la visión de dicha organización a través de una
concatenación (alineamiento) con resultados de mayor nivel. Además, cada resultado necesita una acción que
intervenga en el entorno para lograrlo, y las acciones necesitan recursos para ejecutarse, tanto recursos
humanos (a partir de las competencias para obtener el resultado descrito), como recursos materiales
necesarios (Machicao, Metodologías para la Gestión Organizacional de Proyectos, 2008). Finalmente, los
recursos humanos y materiales identificados, darán origen a un presupuesto ya sustentado por un análisis de
costo/beneficio previo, hecho al diseñar la concatenación del resultado descrito con resultados mayores.

Tomando como base este concepto de “resultado”, así como un breve diagnóstico de la distancia entre el
concepto y la realidad, que permita empezar a aterrizar el concepto, la gestión para resultados se puede
definir con tres componentes principales:

(a) Mecanismos de alineamiento de acciones y logros (resultados)

a. Costo/Beneficio de la gestión para resultados
b. Tableros de control
c.
 (b) Mecanismos de definición de resultados, asociados a las acciones

o Modelo Lógico y Programación Estratégica

El alineamiento

La mayor definición de los elementos de gestión, orientado a los resultados concretos
o Perspectivas y potenciales del modelo

La apertura a un tema más ordenador


o Limitaciones del modelo

Existe confusión en la secuencia de planeamiento y la secuencia de

Los retos culturales de las organizaciones públicas respecto a la gestión para resultados


• Conclusiones metodológicas
o Una matriz más completa e integral para pensar la gestión para resultados
o Más énfasis en las metodologías de implementación
o Más respeto por la realidad en la implementación

Bibliografía

Barzelay, M. (2001). La nueva gestión pública. University of California.

IADB. (2002). Development Effectiveness Report. Recuperado el 2008, de Development Effectiveness Report:
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Machicao, J. (2008). Metodologías para la Gestión Organizacional de Proyectos. Lima: Escuela de Gerencia
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