UNIVERSIDAD DE SONORA

DIVISIÓN DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TRANSCRPCIÓN DEL TEMA:

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOSO HUMANOS

Maestro:
Dorame Ortega Trinidad

Hermosillo, Sonora Spetiembre 2011

 UNIVERSIDAD DE SONORA
DIVISIÓN DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TRANSCRPCIÓN DEL TEMA:

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOSO HUMANOS

Presentan:
Gutiérrez Cureño Ricardo
M. Ortega Carlos

Hermosillo, Sonora Spetiembre 2011

PROLOGO

La Administración de Recursos Humanos (ARH) es un área bastante sensible

en la mentalidad que predomina en las organizaciones. Por eso es contingencial y
situacional. Depende de la cultura existente en cada organización, así como de la
estructura organizacional adoptada. Más aún, depende también de las
características del contexto ambiental, del negocio de la organización, de las
características internas, de sus funciones y procesos y de un sinnúmero de
variables importantes.
En una época llena de incertidumbre, restricciones, problemas, amenazas y
dificultades de toda especie, caracterizada además por la inflación, la recesión y el
desempleo, la administración de los recursos de las organizaciones se torna cada
vez más compleja y desafiante, en especial la ARH , debido a que muchos
administradores ven en los recortes implacables de la nómina o de los beneficios
concedidos a los empleados la manera más fácil, en apariencia, de reducir costos,
con efectos inmediatos y visibles, desde el punto de vista estrictamente financiero.
Por consiguiente, la administración de recursos humanos es la más sacrificada en
época de dificultades, y se convierte en una especie de caja de ahorros que salva
los resultados de las empresas a corto plazo, pero a costa de la salud
organizacional y arriesgando los resultados a mediano y largo plazos. Esta
estrategia equivocada se debe casi siempre al desconocimiento y la ignorancia, en
la mayor parte de las empresas, de las características, proporciones y naturaleza
del área de recursos humanos, y sobre todo a la falta de consideración hacia las
personas, ya sean vistas como recursos o como personas.
No obstante, la A R H experimenta grandes cambios e innovaciones, sobre
todo ahora que llegamos a las puertas del tercer milenio, con la ^ creciente
globalización de los negocios y la exposición gradual a la fuerte competencia
mundial, y cuando las palabras de moda son productividad, calidad y
competitividad. En este nuevo contexto, las personas ya no son el problema de las
organizaciones, sino la solución de sus problemas. Las personas dejan de ser el
desafío para convertirse en la ventaja competitiva de las organizaciones que
saben cómo tratarlas; las personas dejan de ser el recurso organizacional más
importante para transformarse en el socio principal del negocio.
Este libro es una contribución modesta para que los estudiantes de
administración, en general, y los estudiantes de recursos humanos, en particular,
tengan una visión más humana y más estratégica de la ARH en las
organizaciones.

Idalverto Chievenato
INTRODUCCION

Idalverto Chiavenato

Administración de recursos humanos

Enero de, 2001

Impreso por Editorial Nomos S.A.

Impreso en Colombia

Págs. 149-174

Núm. Total. Págs. 671

Administración
De recursos humanos

La Administración de Recursos Humanos (ARH) es un área de estudios

relativamente nueva. El profesional de recursos humanos se encuentra en las
grandes y medianas organizaciones. La ARH se aplica a organizaciones de
cualquier clase y tamaño.

CARÁCTER MÚLTIPLE DE LA ARH

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La ARH es un área interdisciplinaria; incluye conceptos de psicología
industrial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho
laboral, ingeniería de seguridad, medicina laboral, ingeniería de sistemas,
cibernética, etc. En general los asuntos estudiados por la ARH abarcan una gran
cantidad de campos de conocimiento: se habla de la aplicación e interpretación de
pruebas psicológicas y entrevistas, tecnología del aprendizaje individual, cambio
organizacional, nutrición y alimentación, medicina y salud, servicio social, plan de
carrera, diseño de cargas y diseño organizacional, satisfacción en el trabajo,
ausentismo y salarios y obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, calamidades
y accidentes, disciplina y actitudes, interpretación de leyes laborales, eficiencia y
eficacia , estadísticas y registros, transporte para el personal, responsabilidad en
la supervisión, auditoria y un sinnúmero de temas bastantes diversificados.
 Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de la
organización (enfoque endógeno de la ARH) y a aspectos externos o ambientales
(enfoque exógeno de la ARH). La figura 4.1 da una idea de las técnicas utilizadas
en los ambientes externos e internos de la organización.

Técnicas utilizadas Técnicas utilizadas

En el ambiente externo
- Investigación del mercado laboral
- Reclutamiento y selección
- Investigación de salarios y beneficios
- Relaciones con sindicatos
- Relaciones con instituciones de
formación profesional
- Legislación laboral
- Otras
en el ambiente interno
- Análisis y descripción de cargos
- Evaluación de cargos
- Capacitación
- Evaluación del desempeño
- Plan de carreras
- Plan de beneficios sociales
- Política salarial
- Higiene y seguridad
- Otras

Figura 4.1 Algunas técnicas de ARH y su vinculación con los ambientes externo e
interno de la organización.

Algunas técnicas de ARH se aplican directamente a las personas, que son los
sujetos de su aplicación; otras, como las resumidas en la figura 4.2, se aplican
indirectamente a las personas, bien sea a través de los cargos que ocupan o bien
mediante planes o programas globales o específicos.
Como se muestra en la figura 4.3, algunas técnicas de ARH apuntan hacia la
obtención y el suministro de datos, en tanto que otras son, en lo fundamental,
decisiones que se toman con base en los datos.
Por otra parte, como lo ¡lustra la figura 4.4, la ARH puede referirse al nivel
individual o a los niveles grupal, departamental, organizacional e incluso ambiental
de la organización.
 - Reclutamiento
- Entrevista
Aplicadas - Seleccion
directamente - Integracion
a personas - Evaluacion del desempeño
- Capacitacion
- Desarrollo del personal

TECNICAS DE
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
Aplicadas Cargos - Analisis y descripcion de cargos
Indirectamente ocupados - Evaluacion y clasificacion de cargos
a personas - Higiene y seguridad
mediante:

Planes - Planeacion de recursos humanos

genéricos - Base de datos
- Plan de beneficios sociales
- Plan de carreras
- Administracion de salarios

Figura 4.2 Técnicas de ARH aplicadas directamente a las personas o

indirectamente a través de los cargos ocupados o de los planes globales o
específicos.
Técnicas de ARH que suministran datos Decisiones basadas en datos

• Analisis y descripcion de cargos

Reclutamiento y seleccion 1- Admision de personal
1 Entrevista

• Estudio de tiempos y movimientos 2- Establecimeinmto de estandares de produccion

2
• Evaluacion de desempeño 3- Ascensos
Base de datos Transferencias
Entrevista de desvinculacion Readmisiones y
Registros de rotacion de personal
3 Registro de quejas y reclamos
desvinculacion

4 • Evaluacion del desempeño 4- Determinación de salarios

Encuesta salarial

5
5- Supervisión
• Capacitacion de supervisores

Figura 4.3 Técnicas de ARH que suministran datos y decisiones de ARH basadas
en datos.
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Macroambiente

Mercado
laboral

Organización

Departamento

Seccion

Cargo

Nivel
individu-
al

Figura 4.4 Los diversos niveles de referencia de la ARH.

CARÁCTER CONTINGENCIAL DE LA ARH

Para la administración de recursos humanos no hay leyes ni principios

universales. La ARH es contingencial, pues depende de la situación
organizacional, del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de
las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa predominante, de
la concepción organizacional acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo,
de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles.
A medida que estos elementos cambian, varía también la manera de administrar
los recursos humanos de la organización.
De ahí surge el carácter contingencial o situacional de la ARH, cuyas técnicas no
son rígidas ni inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, y sujetas a un
desarrollo dinámico. Un modelo de ARH que tiene éxito al aplicarlo a una
organización en determinada época, quizá no lo tenga en otra organización, o en
la misma organización en otra época, puesto que todo cambia, las necesidades
experimentan alteraciones y la ARH debe tener en cuenta estos cambios
constantes que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes. Además, la
ARH no es un fin en sí misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la
eficiencia de las organizaciones, atreves del trabajo de las personas, que permite
establecer condiciones favorables para que estas consigan los objetivos
individuales.
En algunas organizaciones geográficamente dispersas, la ARH puede
centralizarse, como se indica en la figura 4.5. Los departamentos de recursos
humanos de cada planta o unidad, a pesar de estar ubicados en sitios diferentes,
están subordinados a la gerencia de recursos humanos, que mantiene el control
sobre ellos. Dichos departamentos prestan servicio a las respectivas plantas o
unidades. La ventaja de esta situación radica en que proporciona unidad de
funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicación de las técnicas en
diversas instalaciones. No obstante presenta la desventaja de que la vinculación y
la comunicación se establecen a distancia. Además de las demoras en las
comunicaciones, las decisiones del órgano superior se toman desde lejos y,
muchas veces, sin un conocimiento profundo de los problemas locales.
Presidencia

Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia de

de comercial financiera recursos
produccion humanos
Planta 1 Depto. de
RH de la
planta 1
Planta 2
Depto. de
Planta 3 RH de la
planta 2
Dpto. de
RH de la
planta 3

Figura 4.5 Estructura organizacional en que la función de recursos humanos está

centralizada.
 La figura 4.6 muestra la manera de descentralizar la ARH en otras
Organizaciones geográficamente dispersas, los departamentos de recursos
humanos localizados en cada planta o unidad reportan directamente

Gerencia Presidencia
de Gerencia de
recursos
producción humanos

Gerencia Gerencia
comercial financiera

Departamento
Planta 1 de recursos
humanos 1

Departamento
de recursos
Planta 2 humanos 2

Departamento
de recursos
Planta 3
humanos 3

Figura 4.6 Estructura organizacional en la cual la función de recursos

humanos esta descentralizada.

al responsable en la planta o unidad y reciben asesoría y consultoría de la

gerencia de recursos humanos que planea, organiza, controla y asesora los
órganos de recursos humanos, los cuales, a su vez, reciben órdenes de los
responsables en las plantas o unidades. La ventaja de este esquema es que
proporciona rapidez y adecuación a la solución de problemas locales, presta
asesoría técnica y pone en práctica planes elaborados en la casa matriz,
adaptándolos a las necesidades de las plantas o unidades donde se ejecutan. No
obstante, tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia de criterios que se
presentan, al adaptarlos a las necesidades locales.
En algunas organizaciones, el área de ARH se encuentra en el nivel
institucional: su situación en la estructura organizacional corresponde, para el
caso, al nivel jerárquico de gerencia y, por tanto, tiene capacidad de decisión,
como se muestra en la figura 4.7.
Figura

Gerencia Presidencia
de
Gerencia de
producción recursos humanos

Gerencia Gerencia
comercial financiera

Figura 4.7 Estructura organizacional simple, en que la función de recursos

humanos esta en el nivel institucional.

En otras organizaciones, el órgano de recursos humanos se sitúa en el nivel

intermedio y, por tanto, carece de capacidad de decisión y, por lo general, está
sometido a una dependencia extraña a las actividades de recursos humanos,
como se muestra en la figura 4.8. Las decisiones tomadas en la cúpula, muchas
veces no tienen en cuenta aspectos relacionados con los recursos humanos
porque hace falta un profesional en el ramo. Los asuntos relacionados con el
personal son resultado por uno de los gerentes, que desconoce la complejidad del
problema.
 Gerencia Presidencia
de
Gerencia
producción administrativa

Gerencia Gerencia
comercial financiera

Departamento
de recursos
humanos

Figura 4.8 Estructura organizacional simple, en que la función de recursos

humanos está en el nivel intermedio.

Existen organizaciones en donde la ARH es un órgano asesor de la

presidencia, a la que brinda consultoría y servicios de staff. La figura 4.9 muestra
el caso en que el departamento de recursos humanos (nivel intermedio) está
vinculado a la presidencia de la organización: todas las políticas y procedimientos
elaborados y desarrollados por la dependencia de ARH requieren el aval de la
presidencia para ejecutarlos en la organización. Cuando se aprueban, las
gerencias respectivas las aplican en las diversas áreas.

Presidencia

Departamento de
recursos humanos

Gerencia Gerencia
de Gerencia Gerencia
comercial financiera administrativa
producción

4.9 Estructura organizacional simple, en que la función de recursos

humanos está en la posición de asesoría.
 La localización, el nivel, la subordinación, la autoridad y la responsabilidad de
la función dela ARH dependen no solo de la racionalidad que predomine en la
organización, si no también de diversos factores estudiados con anterioridad. Las
concepciones respecto a la naturaleza humana de las personas son también
condicionantes importantes en el papel que desempeñe la ARH en cada
organización.
Lo que destaca aún más el carácter múltiple y contingencial de la ARH es que
tanto las organizaciones como las personas son diferentes. Así como existen
diferencias entre las personas, las hay también entre las organizaciones, lo cual
hace que la ARH enfrente, necesariamente, esas diferencias.
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LA ARH COMO RSPONSABILIDAD DE LÍNEA Y FUNCION DE STAFF

El responsable de la administración de recursos humanos en el nivel

institucional es el máximo ejecutivo de la organización: el presidente. Desde una
perspectiva más amplia, es el responsable de la organización entera, pues le
competen las decisiones acerca de la dinámica y los destinos dela organización y
de los recursos disponibles o necesarios. En el nivel departamental o de división,
esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo de línea; por ejemplo, el jefe o el
gerente responsable del organismo.
En consecuencia, cada jefe o gerente responde por los recursos humanos puestos
a su disposición en la dependencia, ya sea de línea o de asesoría, de producción,
de ventas, de finanzas, de personal, etc. En resumen, toda la organización
comparte la responsabilidad de la ARH. El presidente y cada jefe o gerente deben
saber lo básico acerca de los recursos humanos.
La primera función del presidente es lograr que la organización tenga éxito
constante en todos los aspectos posibles. Por eso debe de tener en cuenta que
entre más grande sea la organización, mayor será el número de niveles
jerárquicos y, por tanto, mayor el desfase que exista entre la decisión tomada en la
cúpula y la acción que se desarrolle en las escalas inferiores. Cuanto más
distanciado esté delas operaciones rutinarias, menor será el efecto cotidiano del
presidente sobre éstas. Sus decisiones influyen sobre el futuro, no sobre el
presente; afectan lo que sucederá, no lo que está aconteciendo. Por consiguiente,
es necesario que el presidente comparta con su equipo de colaboradores las
decisiones respecto de la organización y sus recursos. Lo mismo sucede a la
ARH: es una responsabilidad de línea y una función de staff, lo cual significa que
cada gerente o jefe administra el personal que laboro en el área de su
desempeño. El jefe toma decisiones con respecto a sus subordinados: decide
sobre las nuevas admisiones, ascensos y transferencias, evaluación del
desempeño, meritos, capacitación, retiros, disciplina, métodos y procesos de
trabajo, etc.; supervisa, imparte órdenes, suministra información y orientación y
recibe de los subordinados los informes, solicitudes y las explicaciones de las
indicaciones dadas.
 El jefe informa las expectativas y planes de la organización, a la vez que recibe
las expectativas y punto de vista de los subordinados. Además, para que el
principio de unidad de manso –o de supervisión única- funcione de manera
adecuada, es necesario que no se fraccione la autoridad de cada jefe, de modo
que tenga autoridad de línea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para
decidir, actuar y ordenar. En consecuencia, también tiene responsabilidad de línea
con sus subordinados. La ARH es una responsabilidad de línea, o sea, es
responsabilidad de cada jefe.

LA ARH COMO PROCESO

La ARH produce impactos profundos en las personas y las organizaciones.

La manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y
orientarlas, hacerlas trabajar, desarrolladas, recompensarlas o monitorearlas y
controladas -en otras palabras, administrarlas en la organización-, es un aspecto
fundamental en la competitividad organizacional.
Los procesos básicos en la administración de personal son cinco: provisión,
aplicación, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal.

Proceso Objetivo Actividades comprendidas

Investigación de mercado de
Provisión Quien irá a trabajar en la RH
organización Reclutamiento de personal
Selección de personal
Integración de personas
Aplicación Que harán las personas en la Diseño de cargos
organización Descripción y análisis de
cargos
Evaluación del desempeño
Remuneración y
Mantenimiento Como mantener a las compensación
personas trabajando en la Beneficios y servicios sociales
organización Higiene y seguridad en el
trabajo
Relaciones sindicales
Como preparar y desarrollar a Capacitación
Desarrollo las personas Desarrollo organizacional
Base de datos o sistemas de
Seguimiento y control Como saber quiénes son y que información
hacen las personas Controles-frecuencia-
productividad-balance
social

Provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (y evaluación)

de las personas son cinco procesos interrelacionados estrechamente e
interdependientes. Su interacción obliga a que cualquier cambio producido en uno
de ellos influya en los otros, lo cual originará nuevos cambios en los demás y
generará adaptaciones y ajustes en todo el sistema.
 Desde una perspectiva sistémica, los cinco procesos pueden estudiarse como
subsistemas de un sistema mayor, como se ilustra en la figura 4.10.
Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinámico mediante el
cual los recursos humanos son captados y atraídos, empleados, mantenidos,
desarrollados y controlados por la organización.
Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido, debido a
la interacción de los subsistemas y a que los cinco subsistemas no se relacionan
entre si de una sola especifica manera, pues son contingentes o situacionales,
varían de acuerdo con

Procesos de
provisión

Procesos de procesos de
aplicación mantenimiento

procesoso de
Proceso de
seguimiento y
desarrollo
evaluación

Figura 4.10 Los subsistemas del sistema de ARH y su interacción.

la situación y dependen de factores ambientales, organizacionales, tecnológicos,

humanos, etc. Aunque son interdependientes, varían en extremo, y cuando uno d
ellos cambia o se desarrolla en cierta dirección, no necesariamente los demás se
desarrollaran o cambiaran en esa dirección o medida.
La figura 4.12 (véase la página 162) muestra que en la administración de
personas existe un continuum de situaciones intermedias, en uno de cuyos
extremos, el de la izquierda, se presenta una situación de subdesarrollo y
rudimentaria en cada uno de los subsistemas, en tanto que en el otro extremo, el
de la derecha, se presenta una situación de súper desarrollo y complejidad. Los
puntajes de 1 a 10 en la escala sirven para ayudar a localizar la situación en que
se halla determinada empresa.
 En consecuencia, la preocupación principal será desplazar las características
de la ARH de la izquierda hacia la derecha, tratando de llegar al grado 10 de la
escala. Desplazar la situación de la ARH de la izquierda hacia la derecha será la
tarea de los gerentes de ARH en el nuevo milenio. La meta en el área en este
nuevo milenio será, sin duda alguna, llegar al extremo derecho del continuum. Por
consiguiente, hacia allá deberán orientarse los esfuerzos para cambiar y
modernizar el área.
Para cada uno de los procesos de ARH corresponderá una parte de este libro,
que se subdividirá en capítulos para estudiar los subprocesos.

Administraci6n
de
recursos humanos Procesos
procesoso de de seguimiento
provision de
personas de personas

procesos de Procesos
aplicacion de de desarrollo
personas Procesos
de personas
de mantenimiento
de personas

Diseño
de cargos Remuneración
Capacitación Base de datos
Reclutamiento Descripción Beneficios
Desarrollo Controles
Selección y análisis Higiene
de personas Sistemas
Pianeación Evaluación y seguridad
Desarrollo de información
deRH del Relaciones
desempeño organizacional
sindicales

Figura 4.11 Procesos y subprocesos de ARH.

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las políticas son consecuencia d e la racionalidad, la filosofía y la cultura,

organizacionales. Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones
y asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados.
Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados
desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de funciones
específicas. Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuestas a
los interrogantes o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que
obligan a que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para
que éstos les solucionen cada caso.
 Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más
convenga a su filosofía y a sus necesidades. En rigor una política de recursos
humanos debe abarcar lo que la organización pretenda en los aspectos siguientes:

1.- Política de provisión de recursos humanos

a. Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), cómo y en qué

condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por la organización para
entrar en el mercado de recursos humanos) los recursos humanos que la
organización requiera.

b. Criterio de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la

admisión, en cuanto se refiere a aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y
potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el desarrollo de cargos de la
organización.

c. como integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el ambiente

interno de la organización.

2. Políticas de aplicación de recursos humanos

a. Como determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (requisitos

intelectuales, físicos, etc.) para el desempeño de las tareas y las funciones del
conjunto de cargos de la organización.

b. Criterios de planeación, distribución y traslado interno de recursos humanos,

que considere la posición inicial y el plan de carrera y definan las alternativas de
posibles oportunidades futuras dentro de la organización.

c. Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los recursos humanos,

mediante la evaluación del desempeño.
3. Políticas de mantenimiento de recursos humanos

a. Criterio de remuneración de directa de los empleados, que tengan en cuenta la

evaluación del cargo y los salarios en el mercado en el mercado de trabajo, y la
posición de la organización frente a esas dos variables.

b. Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los

programas de beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes en
los cargos de la organización, y que consideran la posición de la organización
frente a las prácticas del mercado laboral.

c. Como mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y

productiva dentro del clima organizacional
adecuado.

d. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas ambientales

en las que se desempeñan las tareas y funciones dentro de la organización.

e. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.

4. Políticas de desarrollo de recursos humanos

a. Criterios de diagnostico y programación de preparación y rotación constante de

fuerza laboral para el desempeño de las tareas y desempeño dentro de la
organización.

b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando

el desarrollo continúo del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas
en la organización.

c. Creación y desarrollo de condiciones capases de garantizar la buena marcha y

la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los
miembros
5. Políticas de control de recursos humanos

a. Como mantener una base de datos capaz de suministrar la información

necesaria para realizar los análisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral
disponible en la organización.

b. Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicación y a la adecuación

de las políticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la
organización.

Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización, que

rige las relaciones con sus empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. A
partir de las políticas pueden definirse los procedimientos que se implantaran, los
cuales son camiones de acción predeterminados para orientar el desempeño de
las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organización.
Los procedimientos constituyen una especie de plan permanente para orientar a
las personas en la ejecución de sus tareas en la organización. Básicamente, guían
a las personas hacia la consecución de los objetivos, buscan dar coherencia a la
realización de las actividades y garantiza un trato equitativo a todos los miembros
y un tratamiento uniforme a todas las situaciones.

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OBJETIVOS DE LA ARH

La administración de recursos humanos consiste en planear, organizar,

desarrollar, coordinar y controlar técnicas capases de promover el desempeño
eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización representa el medio
que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Administración
de recursos humanos significa conquistar y mantener personas en la organización,
que trabajen y den el máximo de sí mismas, con una actitud positiva y favorable.
Representa no solo las cosas grandiosas que provocan euforia y entusiasmo, sino
también las pequeñas, que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y
que, sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organización.
Cuando se habla de ARH, hay muchas cosas en juego: la clase y calidad que la
organización y sus miembros llevaran y la clase de miembros que la organización
pretende modelar.
Los objetivos de la administración de los recursos humanos derivan de los
objetivos de la organización. Uno de los objetivos de toda empresa es la
elaboración y distribución de algún producto (un bien de producción o de
consumo) o la prestación de algún servicio (como una actividad especializada).
Paralelos a los objetivos de la empresa la ARH debe considerar los objetivos
individuales de los miembros. Los principales objetivos de la ARH son:

1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades,

motivación y satisfacción suficiente, para conseguir los objetivos de la
organización.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de
los objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

DIFICULTADES BASICAS DE LA ARH

El ambiente de operaciones de la ARH la distingue de las otras áreas de la

organización. Administrar recursos humanos es bastante diferente de administrar
cualquier otro recurso de la organización, porque implica algunas dificultades:

a. La ARH está relacionada con medios, recursos intermedios, y no confines;

cumple una función de asesoría, cuya actividad fundamental consiste en
planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
b. La ARH maneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y variables:
las personas. Estos recursos –que vienen del ambiente al interior de la
organización- cresen, se desarrollan, cambian de actividad, de posición y
de valor.
c. Los recursos humanos no pertenecen solo al área de ARH, sino que están
distribuidos en las diversas dependencias de la organización, bajo la
autoridad de varios jefes o gerentes.
d. En consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus subordinados. L
a ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff.
e. La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia y eficacia, Sin
embargo, el hecho más concreto es que ella no puede controlar los hechos
o las condiciones que la producen. Esto se debe a que los principales
hechos o condiciones de sus operaciones son las diversas actividades de
las diferentes áreas de la organización y el comportamiento heterogenia de
sus miembros.
f. La ARH opera en ambientes que ella no a determinado y sobre los que
tiene poco poder y control. De ahí que, por lo general, este destinada a
acomodarse, adaptarse y transigir. Solo cuando el gerente de ARH tiene
una noción clara de la finalidad de la empresa, podrá eventualmente
conseguir, con esfuerzo y perspicacia, razonable poder y control sobre los
destinos de la empresa.
g. Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy
complejos y diferenciados y varían según el nivel jerárquico, el área de
actividad, la tecnología aplicada y el tipo de tarea o función. El control de
calidad se hace desde el proceso inicial de la selección del personal y se
extiende al desempeño diario.
h. La ARH no trata directamente con fuente de ingresos, además existe el
perjuicio según el cual tener personal implica forzosamente realizar gastos.
Muchas empresas todavía clarifican, con una concepción limitada, sus
recursos humanos en personal productivo y personal improductivo, o
personal directo o personal indirecto. La mayor parte de las empresas
todavía distribuyen sus recursos humanos en función de centros de costos
y no en función de centro de ganancias, como deben considerarse en
realidad.
i. La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de
sus aspectos más críticos. La ARH está llena de riesgos y desafíos no
controlados y no controlables, que no siguen un estándar determinado y
son imprevisibles.
 Es un terreno poco firme donde la visión es borrosa y pueden cometerse
errores crasos, aunque con la certeza de que se actúa de manera correcta.

La ARH no siempre recibe el apoyo de la alta gerencia, sino que este se

transfiere a otras áreas que adquieren prioridad e importancia engañosas. Algunas
veces esta situación no es buena para la empresa para su totalidad: lo que es
bueno para un segmento de esta no es necesariamente bueno para toda la
organización.

RESUMEN

Para funcionar, las empresas necesitan recursos materiales, financieros,

humanos, mercadológicos y administrativos, cada uno de los cuales se haya
dirigido por una especialidad de la administración. No obstante, la administración
de los recursos humanos depende de algunos factores complejos, entre los cuales
se destaca el estilo de administración que la administración pretende adoptar, ya
sea basado en la teoría X o en la teoría Y. otra manera de analizar los estilos
administrativos consiste en estudiar los sistemas de administración: un continuum
que va desde el sistema 1 (dirigido y autorizado) hasta el sistema 4 (participativo y
grupal). De ahí el carácter múltiple de la ARH y, en especial, su carácter
contingente. Además, la ARH es una responsabilidad de línea (de cada jefatura) y
una función de staff. La ARH puede verse como un sistema en cuyo proceso
intervienen cinco subsistemas interdependientes: provisión, aplicación,
mantenimiento, desarrollo y seguimiento (evaluación) y control de recursos
humanos. Las políticas de recursos humanos, por lo general, se basan en cómo
mantener cada uno de esos cinco subsistemas. No obstante, la ARH enfrenta
presiones fuertes, debido a sus objetivos y su dispersión en las diferentes áreas
de la organización.
TEMAS PRINCIPALES

Recursos básicos Estilos de administración

Teoría X Teoría Y

Sistemas de administración ARH

Centralización Descentralización

Responsabilidad de línea Función de staff

Sistema Subsistema

Políticas Objetivos

PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANALISIS

1. Explique los diversos recursos organizacionales y su administración.

2. Compare la teoría X con la teoría Y.
3. Aplique los cuatro sistemas administrativos y su repercusión en la ARH.
4. ¿Por qué se habla de carácter múltiple de la ARH? Explique.
5. ¿Por qué se habla de carácter contingencial de la ARH? Explique.
6. Explique por qué la ARH es una responsabilidad de línea y una función de
staff.
7. Comente acerca de la ARH como proceso compuesto de varios
subsistemas.
8. Explique cada uno de los subsistemas y su contenido.
9. Explique que son políticas de recursos humanos.
10. ¿Cuáles son los objetivos principales de la ARH?
11. ¿Cuáles son las dificultades inherentes a la ARH?
INFORME PARA ANALISIS Y DISCUSIÓN

¨Siete grandes enemigos del capitalismo salvaje¨*

Terminada la época dorada del llamado milagro económico brasileño, algunos

empresarios nacionales comenzaron a enfrentar cada vez con mayor audacia
temas como participación del estado en la economía, el mayor acceso de los
empresarios en la toma de decisiones nacionales y la necesidad de buscar
mejores relaciones con los trabajadores.

Despertados por el estallido inicial de las huelgas y frente a las denuncias de

un ¨capitalismo salvaje¨, estos empresarios ¨liberales¨ asumieron un liderazgo
incuestionable. Su propuesta básica era crear condiciones favorables para lograr
una convivencia menos conflictiva entre el capital y el trabajo. Se trataba de
avanzar hacia un ¨capitalismo de rostro humano¨, en que se destacase la ¨función
social de la empresa¨. Es decir era necesario, además de asegurar mejoras
salariales efectivas para los trabajadores, propiciar condiciones de vida más
dignas en el interior de las empresas.

Era evidente que esta acción no podría presentar resultados globales a corto
plazo. La revista Exame resolvió verificar la realidad de las empresas a las que
estaban ligados algunos de los líderes de los empresarios para comprobar la
correspondencia entre la teoría y la práctica de esas concepciones.

Limitaciones. El vicepresidente de Duratex, una de las empresas consultadas

por Exame, afirma que ¨las empresas tienen una flexibilidad limitada para poner en
marcha una política de personal más eficiente¨. En su opinión, las barreras que el
gobierno impone a las empresas impiden que se generalice la práctica de los
anticipos salariales. Los salarios, y no los beneficios sociales, deberían
destacarse en la política de las empresas. ¨los beneficios continúan una tradición
paternalista existente en el país desde la época de la hacienda, cuando el patrón
se ocupaba de todo¨.
 Mayor productividad. El director superintendente de radio Frigor dice que las
obligaciones empresariales continuaran creciendo en el campo de los beneficios.
Por lo menos, en tanto persistan las fayas alarmantes de la Previsión Social o del
sistema de transporte de las grandes ciudades. De los contrario, nuestros
empleados, además de estar mal alimentados, continuaran con problemas de
salud o llegando tarde al trabajo, lo que acarrea perjuicios evidentes a la
producción y a la productividad¨. Las empresas dirigidas por empresarios tilados
de ¨liberales¨ solo han obtenido resultados favorables al aplicar una política de
recursos humanos compatible con los nuevos tiempos que el país comienza a
vivir.

BARDELLA: Democracia hasta en los frijoles con arroz

En bardella los directores y gerentes empezaron como empleados.

¨Pretendemos que el hombre se desarrolle en la empresa, que vista nuestra
camiseta¨, explica el gerente de relaciones industriales, quien se inicio como
auxiliar del departamento de personal. Por medio de un sistema de meritos,
asenso y escalafonamiento, 40% de sus empleados cambian de función o reciben
aumentos salariales automáticamente cada año. ¨Para esto invertimos bastante en
capacitación¨.

¨Niña de los ojos¨. Distante de las grandes concentraciones obreras, Bardella

presta servicio de transporte gratuito a los empleados, que son transportados en
61 líneas de autobuses, desde varios puntos de la gran Sao Paulo. Esto le cuesta
anualmente millones de reales, así mismo la asistencia médica y odontológica es
gratuita.
 Sin embargo la ¨Niña de los ojos¨ es el restaurante. Representa un elevado gasto
mensual, porque los precios varían. Presta servicios en todos los niveles de la
empresa desde los operarios hasta la dirección y tiene una particularidad: el menú
diario se elabora de manera democrática, mediante consulta que se realiza entre
los empleados, quienes seleccionan 30 de las 50 sugerencias hechas por la
nutricionista. Como algo curioso todos los menús deben incluir necesariamente
arroz y frijoles.

SPRINGER: Compras a plazos en los supermercados

El presidente de Springer Refrigeracao, cuya fábrica está en la ciudad de

Canoas recomienda que se mire a la empresa con ¨rostro humano¨, requisito
necesario ¨para la construcción de una organización solidaria¨. Esta filosofía se
expresa en Springer por la combinación de actividades del sector de recursos
humanos con la actuación de la función de los empleados, que operan
básicamente en el área de los beneficios sociales. A los reajustes legales, se
suman los derivados del sistema de evaluación y clasificación de cargos utilizados
en el plan de carrera de la empresa. ¨solo en un año fueron ascendidos 231
empleados: 33% del total de 771¨.

Doble ventaja. Además de alimentación subsidiada, springer suministra

gratuitamente a los empleados comidas ligeras por la mañana y por la tarde
porque según una encuesta, 65% de los empleados llegaban en ayunas al trabajo.
El transporte también es gratuito, en autobuses (solo para los jefes).

Los gastos médicos y odontológicos y los exámenes de laboratorio son

financiados por la fundación de los empleados que incluso, concede descuentos
del 15% sobre el precio de los medicamentos al pormenor. Mediante convenios
con algunas cadenas de supermercados, la fundación también financia las
compras que sus empleados realicen, con plazos de 30 a 60 días, y reciben a
cambio una bonificación del 10% sobre el monto de la compra.
Esta opción representa una doble ventaja para la empresa, porque evita
inmovilización de capital, de instalaciones y de los empleados, exigidas por una
cooperativa de consumo; para los empleados, porque pueden hacer las compras
en las localidades donde residen.

INDUCO: Participación en las ganancias de la empresa

Radio Frigor, fabrica de equipos para refrigeración, fue una de las primeras en
instituir la representación interna de los trabajadores para mejorar las relaciones
entre estos y la empresa. Estimulo su participación en la empresa, reservándoles
un papel importante en la formulación de la política de beneficios sociales. Este
sistema represento un balance positivo para Radio Frigor. La representación recae
en un representante del sector productivo y en otro del área administrativa,
subordinados al representante general de los 700 empleados. La participación de
los representantes es importante en la discusión sobre equiparación salarial y en
la elaboración de un criterio de prioridades para permisos otorgados por la
empresa.

Horario móvil. El representante de los empleados integra también la comisión de

servicios sociales compuesta por siete personas, incluido el gerente de relaciones
industriales. Esta comisión elabora la política de beneficios sociales de la
empresa, estableciendo un fondo variable equivalente a 0,4% de la facturación de
Radio Frigor, administra el restaurante y responde por la asistencia medico-
odontológica, extensiva a quienes dependen del trabajador. También responde por
los jardines infantiles, sala cunas para recién nacidos, auxilio funerario y otros
beneficios semejantes. Radio Frigor estableció un esquema de horario móvil que
permite a los trabajadores disponer de tiempo libre para atender compromisos
particulares durante el horario de trabajo.
DURATEX: La complementación de la jubilación

Cuando el deseo de reivindicación laboral no parecía tan próximo, el

vicepresidente del grupo Durtex alertaba a los dirigentes empresariales: a medida
que la industrialización del país avanzaba, también lo asían los trabajadores, que
se tornaron más exigentes. A pesar de dar prioridad a los estímulos salariales,
atribuyo un peso decisivo a los beneficios sociales.

Esto se observa en la Fundación Duratex, administrada por un consejo

compuesto por nueve personas de confianza de la dirección del grupo que,
incluso, elige los tres representantes que –según los estatutos- corresponden a los
trabajadores. A pesar de conceder préstamos personales, mediante convenio con
la caja económica federal, la finalidad principal de la función es complementar la
jubilación de sus 8000 empleados.

Tres condiciones. La fundación, que emplea para su capitalización 3.5% de la

nomina,

Exige tres condiciones básicas para conceder la complementación para la

jubilación:

1) Ser pensionado por el INSS, 2) Haber trabajado como mínimo 10 años

consecutivos en el grupo antes de la jubilación, y 3) tener al menos, 55 de
edad. Al contrario de lo que es usual, la Fundación Duratex no recibe
contribuciones de los trabajadores.

CASO 4

Raimundo Correira, Director Presidente de Metalúrgica Santa Rita S.A.

(Mesarisa), dedico todo el año a establecer y definir las bases de la política
general de su empresa, así como los detalles de las principales políticas de
ventas, precios producción, inversiones, financiera inventarios, etc.
En lo relacionado con la política de recursos humanos, Alberto Oliveira. Raimundo
lo hizo sabiendo que, entre todos los recursos de la empresa –recursos físicos,
financieros, tecnológicos y mercadológicos-, los únicos manejados por el nivel
gerencial y no por el nivel de dirección son los recursos humanos. También lo hizo
sabiendo que la administración de recursos humanos no era área privativa de la
GRH, sino una responsabilidad de línea y una función de staff. Incluso sabría que
en la fábrica los operarios no calificados estaban bajo un sistema autoritario y
rígido (sistema 1), que los operarios calificados, los operarios especializados y los
trabajadores por meses estaban sujetos a un sistema autoritario y benévolo
(sistema 2). En la oficina central de la empresa –donde están las aéreas
administrativa, financiera y comercial- los empleados estaban bajo un sistema
claramente consultivo (sistema 3), y el personal de ventas y el procedimiento de
datos, así como los gerentes de departamentos, se hallaban sujetos a un sistema
participativo grupal (sistema 4), bastante liberal.

Teniendo en cuenta todas esas características, Alberto Oliveria busco

demostrar al director presidente que para establecer las políticas de RH era
necesario fijar antes los objetivos que la empresa pretendía alcanzar utilizando sus
recursos humanos.

Póngase en la posición de Alberto Olivaria y esquematice los objetivos de la

ARH en Mesarisa y, en función de esos objetivos, trace los lineamientos generales
de una política de RH para toda la organización. Además, presente un
organigrama del departamento de RH, adecuado a la implantación de esa política.
CUESTIONARIO

1. DEFINICION DE ADMINITSTRACION DE RECURSOSO HUMANOS.

2. DETERMINA QUE SON LAS SIGUIENTES TEORÍAS X, Y, Z.
3. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
4. FUNDAMENTOS PRINCIPALES DE LAS TEORÍAS X, Y, Z.
5. PROPÓSITO DE LA ARH.
6. ¿QUÉ ES UN ADMINISTRADOR DE RECURSOS Y DE QUÉ ES
RESPONSABLE?
7. ¿Por qué LA ARH ES UN ÁREA INTERDISCIPLINARIA.
8. ¿CUALES SON LAS FUNCIONES DE ARH?
9. ¿CUALES SON LOS TEMAS EXTERNOS E INTERNOS TRATADOS
POR LA ARH?
10. ¿QUE TECNICAS DE ARH SUMINISTRAN DATOS?
11. ¿POR QUE ES CONTINGENCIAL LA ARH?
12. PORQUE SE DICE QUE LA ARH ES UNA RESPONSABILIDAD DE
LINEA Y UNA FUNCION DE STAFF.
13. ¿CUALES SON LAS POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS?
14. ¿CUALES SON LOS DESAFIOS A LOS QUE SE ENFRENTA LA ARH?
15. ¿CUALES SON LAS AREAS FUNDAMENTALES EN QUE SE
CLASIFICAN LOS DESAFIOS DE LOS OBJETIVOS DE LA ARH?
16. SON LOS CAMBIOS DEMOGRAFICOS ALOS QUE SE ENFRENTA LA
ARH.
17. ¿QUE ES UN SISTEMA?
18. ¿CUALES SON LOS SUBSISTEMAS?
19. CONSISITE EN ORGANIZAR, PLANEAR, COORDINAR,
DESARROLLAR Y CONTROLAR TECNICAS CAPACES DE
PROMOVER EL EFICIENTE DESEMPEÑO DEL PERSONAL
20. ¿CUALES SON LOS ASPECTOS CLAVES PARA LA ARH?