UNIVERSIDAD

AUSTRAL

FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES

ADMINISTRACIÓN I

CUADERNILLO DE TRABAJOS
PRACTICOS

1
Trabajos prácticos y casos

Mando Integral - Indicadores

Ejercicio 1: Ud es el Gerente General de una firma que se dedica a la producción y

comercialización productos gráficos. Decide comenzar a trabajar con un Tablero de
mando integral para mejorar la gestión de su Empresa. En este momento tiene que
definir indicadores para medir sus procesos productivos para luego proponer objetivos
con los mismos e informárselos al Gerente de Operaciones. Qué indicadores utilizaría y
defina objetivos para cada uno de ellos mediante un ejemplo.

Ejercicio 2: Ud es el Gerente General de una firma que se dedica a la producción y

comercialización Instrumentos Musicales. Decide comenzar a trabajar con un Tablero
de mando integral para mejorar la gestión de su Empresa. En este momento tiene que
definir indicadores para medir la gestión de los Recursos Humanos para luego proponer
objetivos con los mismos e informárselos al Gerente de Personal. Qué indicadores
utilizaría y defina objetivos para cada uno de ellos mediante un ejemplo.

Ejercicio 3: El Gerente General de una Cía de Juguetes se encontraba

analizando el Balance anual con el fin de definir los objetivos financieros del
próximo año y le llamaron la atención los siguientes indicadores:
Liquidez: 0,75
Endeudamiento: 0,30
Explique qué entiende de estos dos indicadores y qué objetivos de mejora le
pondría a cada uno justificando los mismos

Ejercicio 4: El 2/01/09 el Directorio de una Cía de Indumentaria Deportiva

se encontraba reunido con el fin de definir los objetivos comerciales del
próximo año y le llamaron la atención los siguientes indicadores
correspondientes al año 2008:
Market Share: 20%
Retención de clientes: 80%
Explique qué entiende de estos dos indicadores y qué objetivos de mejora le
pondría a cada uno justificando los mismos

2
Planificación estratégica

Ejercicio 5: Desarrolle un FODA para los siguientes rubros. Una vez realizado, defina
siguiendo los lineamientos de Porte, qué estrategia elegiría y porqué:
Video Club
Subtes de la ciudad de Buenos Aires
Secretaría de turismo de Bariloche

Planificación económico – financiera

Ejercicio 6: Calcule cuál es la Contribución Marginal unitaria y, en función de la

misma, defina en qué nivel de volumen de ventas se da el punto de equilibrio:
Costo Fijo total: $10.000
Costo variable total: $3000
Cantidad total de unidades vendidas: 300
Ingreso total (ventas): $15.000

Ejercicio 7: Calcule cuál es la Contribución Marginal unitaria y, en función de la

misma, defina en qué nivel de volumen de ventas se da el punto de equilibrio:
Costo Fijo total: $12.000
Costo variable total: $3000
Cantidad total de unidades vendidas: 300
Ingreso total (ventas): $15.000

Ejercicio 8: Calcule cuál es la Contribución Marginal unitaria y, en función de la

misma, defina en qué nivel de volumen de ventas se da el punto de equilibrio:
Costo Fijo total: $20.000
Costo variable total: $3000
Cantidad total de unidades vendidas: 300
Ingreso total (ventas): $30.000

Ejercicio 9: Calcule el nivel de unidades se equiparan la opción Comprar con la opción

producir
Opción Producir: Costo fijo: $15.000, Costo variable: $5
Opción Comprar: Costo fijo: 12.500, Costo variable: $6

Ejercicio 10: Existe el nivel de unidades donde se equiparan la opción Comprar con la
opción producir?
Opción Producir: Costo fijo: $100.000, Costo variable: $5

3
 Opción Comprar: Costo fijo: 50.000, Costo variable: $5

Planificación de Operaciones
Ejercicio 11: Con la siguiente información confeccione un gráfico de Gantt y explique
cuál será la duración total del proyecto:

Tareas Responsable Duración Tarea previa

A Finanzas 1 semana
B Compras 2 semanas
C Finanzas 1 semana A
D Legales 1 semana B
E Logistica 3 semana C
F Ventas 2 semanas B
G Compras 1 semana E

Nota: El área responsable no puede realizar mas de una tarea por semana

Control. CASO CORTO-CIRCUITO SA

La empresa Corto-circuito S.A. fue fundada por Ariel Danielson en 1985 para la venta
y distribución de materiales eléctricos industriales en todo el país
Como empresa familiar, comenzó sus operaciones en una habitación desalojada de la
casa de don Ariel y contando con tres vendedores amigos.
La empresa solo revendía materiales eléctricos, es decir compraba a los mayoristas de
las grandes firmas del sector ( Siemens SA, etc.) y vendía esos materiales, a pedido, a
empresas o fabricas conocidas
Gracias al gran empuje y proactividad de don Ariel y de sus vendedores, la empresa
paso de facturar 15.000 por mes en el 85 a 1.500.000 por mes en el año 1998
Claro esta que la estructura tanto de ventas como de administración y compras de la
empresa fue aumentando durante el periodo mencionado.
En el año 1998 la empresa tenia la siguiente estructura

Dirección general

Dirección de ventas Dirección de administración Dirección de

compras

Areas dentro de administración

 Tesorería
 Proveedores-cuentas a pagar
 Cuentas a cobrar
 Impuestos

4
 Contabilidad
 Administración de personal

El área de contabilidad, se había agregado hace un año, por sugerencia del auditor,
amigo de la familia.
El trabajo dentro de la administración era interminable.
El día a día de la administración se caracterizaba por los siguientes hechos:
 Papeles sin archivar,
 proveedores furiosos de no poder cobrar su factura en termino,
 clientes que pedían copia de las facturas porque no las habían recibido,
 servicios de movicom interrumpidos por falta de pago,
 sueldos no depositados en las cuentas bancarias,
 idas y venidas estrepitosas del personal para conseguir las firmas de don Ariel y don
Lucio, director de ventas quienes eran los únicos autorizados para la firma de cheques
en el banco
 Déficit financiero importante en el banco dado el alto índice de mora

El auditor al cerrar el balance del año 96 advirtió estos problemas y recomendó un

estudio de circuitos administrativos-contables.

A continuación se detallan algunas irregularidades observadas por el Auditor

 Cantidad de cheques sin retirar por los proveedores

 Conciliaciones bancarias con un atraso de seis meses
 En la ultima conciliación bancaria, gran cantidad de cheques pendientes de débito en
el banco
 Bienes de uso no individualizados
 Cartas documento de reclamo de empresas de servicio
 Saldo importante en la cuenta Gastos Varios de administración
 Saldos pendientes antiguos en la cuenta sueldos a pagar

En su arqueo de Caja anual motivado por el cierre del Balance General de la firma,
observo:
 La caja totalmente desordenada y falta de separación entre el dinero de la empresa y
de Don Ariel
 Cheques recibidos vencidos y no depositados
 Documentos a cobrar vencidos habiéndose omitido la gestión de cobranza de los
mismos

El auditor citó a una reunión a los jefes de las áreas de la administración y les explico
como se haría una relevamiento de circuitos administrativos
El resultado del relevamiento fue el siguiente:

Circuito de Compras:

Las compras se realizaban mensualmente en función de la observación visual que

realizaba el gerente de compras sobre el deposito de mercaderías y en función de los
descuentos sobre promociones que realizaban los proveedores.

5
 Don Ariel solía decir que el principal servicio que uno le puede prestar al cliente es
tener siempre la mercadería que solicita en el stock, para entregarla rápidamente..
La empresa no contaba con un formulario de orden de compra, sino que solamente don
Roberto llamaba al proveedor y negociaba la compra y las condiciones en forma
telefónica
El proveedor dejaba la factura a la recepcionista quien se encargaba de hacerla autorizar
por el empleado que se encargo de la compra, generalmente Don Roberto.
Los proveedores frecuentemente se quejaban del atraso en el pago de sus facturas y
debían enviar duplicados directamente a la administración para acelerar ese proceso.

Liquidación de sueldos al personal

Las altas, bajas y modificaciones eran informadas por el Sr. Ariel al liquidador de
sueldos que dependía del director de administración.
Al no contar con una escala de remuneraciones, los montos eran negociados
periódicamente, sobre todo al personal del área comercial en función del volumen de
ventas alcanzado en los meses anteriores.
Se solían observar atrasos en los depósitos de sueldos, y reclamos por parte del personal
de deposito de las cargas sociales en las AFJP.

El Auditor convocó a una nueva reunión de jefes de área de administración para tratar
de trazar los lineamientos de la eingeniería de procesos administrativos
Por otro lado Don Ariel intuía que tenia que impulsar un cambio en su negocio, hasta
ahora había ganado dinero, pero dudaba en la medidas que tenia que tomar a futuro.

Ejercicios Integrales

CASO DISCOGRÁFICA - PLANIFICACION

Los directivos de la Discográfica Música Bonita solicitaron un informe a sus Analistas

para realizar el presupuesto de ventas y la programación de la producción para el tercer
trimestre del año 2007. A continuación se detalla un resumen del informe recibido por
los ejecutivos:

Estimación de la demanda de los CD’s:

El disco de música tropical y el de folklore fueron estimados realizando una análisis de

tendencias bajo el supuesto de que no habrán cambios con respecto a los dos trimestres
anteriores. La estimación de la demanda quedó de la siguiente manera:

Meses Productos

6
 tropical folklore
Jul-07 106 68
Ago-07 107 69
Sep-07 108 71

El siguiente gráfico muestra cómo fue analizada la tendencia:

120

100

80

60

40 tropical
folklore
20 Lineal (folklore)
Lineal (tropical)
0
Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07

Con respecto al CD de Rock nacional, debido a que se trata de un nuevo producto, los
Analistas han realizado una investigación de mercado y, en función de los resultados del
mismo, se estimó la demanda que se describe a continuación:

CD Rock
Meses
Nacional
Jul-07 120
Ago-07 130
Sep-07 160

El cuarto producto, el CD de jazz, es un producto importado y, si bien la demanda en

los últimos meses fue muy estable (aproximadamente 50 unidades por mes), debido a
que se estima un aumento del dólar se pronosticó una reducción de la demanda en 45
unidades por mes.

Precios de venta de los productos

7
 Productos Precio de venta
tropical $ 10
folklore $ 10
rock nacional $ 15
jazz $ 15

Costos

Productos Costo unitario variable

tropical $5
folklore $2
rock nacional $5
jazz $ 10

Costo fijo total $ 3.500

Inventario

Productos Stock
tropical 110
folklore 70
rock nacional 255
jazz 150

Datos para la programación de la producción:

La cantidad optima de producción de los cd’s es la siguiente:

Cantidad optima de
Productos producción
Tropical 250
Folklore 180
rock nacional 200

La máquina copiadora estará disponible recién para la segunda semana de Julio

El operario Juan estará de vacaciones la 1 y 2 semanas de Julio

8
Los tiempos y responsables de cada tarea son los siguientes:

Etapas Trabajo Responsable Tiempo

tarea 1 Estampado Jorge 1 semana
1 semana (salvo el cd de rock
tarea 2 Copiado Copiadora nac que es de 2 semanas)
tarea 3 Colocación de Estuches Juan 1 semana
2 semanas (salvo el cd de rock
tarea 4 Encelofanado Jorge nac que es de 1 semana)

Nota: Las tareas están ordenadas en forma cronológica

TAREAS A REALIZAR

Realizar el Presupuesto de ventas del trimestre en función del siguiente esquema:

Productos Catidad total Precio unitario Valor total

tropical
folklore
rock nacional
jazz

Total

Calcular la Contribución marginal de cada producto y la contribución marginal promedio

unitaria, siguiendo el siguiente esquema:

Costo variable Contribucion Catidad total

Productos Precio unitario unitario Marginal unit de ventas CMG Total
tropical
folklore
rock nacional
jazz

Total

Teniendo en cuenta la contribución marginal promedio unitaria, calcular en qué volumen de

unidades se encuentra el Punto de equilibrio

9
Calcular la rentabilidad (antes de impuestos) estimada para el trimestre

Realizar un Diagrama de Gantt y definir en qué semana quedarán terminados cada uno de
los productos

Debido a que la Discográfica tiene una sola máquina copiadora, en un análisis de corto
plazo, la Etapa de Copiado fue definida por la Gerencia como el “cuello de botella o
restricción” de la producción (debido a que las otras etapas podrían ampliar su
capacidad de producción contratando mas personal). En función de esto se calculó la
producción por semana de los CD’s, arrojando el siguiente valor:

Tropical: 250 unidades por semana

Folklore: 180 unidades por semana
Rock nacional: 100 unidades por semana

En función de esto, se pide calcular la Contribución marginal por semana de cada

producto y definir cuál es el producto con mejor contribución por semana

CASO BICICLETAS
PARTE 1
Roxana Hanz, Gerente General de la fábrica de bicicletas RAYOS VELOCES, convocó a su
staff para la reunión de Planeamiento mensual, con el objetivo de programar las actividades del
mes de Diciembre. El siguiente cuadro, presentado por Matías Lopez, Gerente de Finanzas de
la firma, refleja un resumen de los datos de cada uno de los tres modelos de bicicletas que
comercializa la compañía. Como dato novedoso, Matías logró estimar la distribución de los
costos fijos en cada uno de los modelos, con el fin de poder obtener el punto de equilibrio de
cada producto en forma individual:

Pedidos Lote optimo Costo fijo

recibidos de Costo prorrateado Precio de Producción
Modelos Stock inicial (demanda) producción variable por Producto venta por hora
Montaña 100 400 120 150 $ 40,000 350 4
Ruta 5 200 100 100 $ 10,000 380 3
de paseo 0 100 90 50 $ 10,000 300 2
TOTAL 105 700 $ 60,000

10
Costo fijo total: $ 60,000
Total de Horas maquina por mes: 172
Impuesto a las ganancias: 35%

Se pide:
En función de los datos del cuadro:
1) Calcular cuántas unidades corresponde fabricar de cada producto. Se debe seguir la
consigna de dar prioridad al Producto económicamente más conveniente (o sea, el que tenga
mayor Contribución marginal por hora)
2) En base a la producción definida y la demanda estimada, cual será la venta del mes de cada
producto y qué nivel de servicio tendrá la Empresa (el nivel de servicio se calculará con la
siguiente fórmula: ventas reales / demanda x 100)
3) Punto de equilibrio de cada Producto
4) Rentabilidad neta total del negocio

PARTE 2
En la reunión de fin de año, Lopez adjuntó la situación patrimonial de la compañía al 31 de
Diciembre, al igual que los resultados obtenidos. Como información adicional, entregó un
reporte con los principales indicadores económico-financieros tanto de la industria como asi
también los que había arrojado la compañía el año anterior. El siguiente cuadro refleja esta
información:

Activo corriente $ 1,000,000 Indicadores año anterior

Activo no corriente $ 5,000,000 Liquidez 0.90
Total Activo $ 6,000,000 Endeudamiento 60%
Pasivo corriente $ 2,000,000 Rentabilidad s/activos 15.0%
Pasivo no corriente $ 500,000 Rentabilidad s/PN 19%
Total Pasivo $ 2,500,000 Indicadores de la industria
P Neto $ 3,500,000 Liquidez 1.10
Endeudamiento 48%
Rentabilidad s/activos 14.5%
Rentabilidad s/PN 19.5%
Resultado del ejercicio
Rentabilidad antes de impuestos $ 1,132,750
Rentabilidad después de impuestos $ 736,288

Se pide:
En función de los datos del cuadro:
1) Calcular los indicadores de liquidez, endeudamiento, Rentabilidad sobre activos y
Rentabilidad sobre Patrimonio Neto
2) En función de la información obtenida, explique brevemente su opinión sobre la situación
económico financiera de la compañía y defina objetivos (sobre los indicadores en cuestión)
para el siguiente año

11
 PARTE 3
Debido a un estudio presentado por el área de Marketing acerca de la necesidad de
producir una nueva bicicleta de montaña que esté mas acorde a las nuevas exigencias
del mercado, Martín Gulanjen, Gerente de Operaciones, preparó un listado de tareas
necesarias para llevar a cabo la producción del nuevo producto. Este listado contiene
también los responsables de cada tarea y sus tiempos estimados:
Tarea Duracion
n° Tarea Responsable precedente (semanas)
1 Diseño Marketing 3
2 Arobación del diseño Todos los sectores 1 2
3 Estimacion de demanda Marketing 2 2
4 Desarrollo de especificaciones Ingeniería 2 3
5 Compra de Materias Primas Compras 3y4 2
6 Planeamiento de logistica Logística 3 2
7 Mejoras al sistema de administración Sistemas 2 4
8 Recepcion de Materiales Logística 5y6 2
9 Lanzamiento de campaña Marketing 4 3
10 Produccion Operaciones 8 2

Se pide:
En función de los datos del cuadro:
1) Confeccionar un Diagrama de Gantt donde se puedan identificar claramente las
tareas críticas
2) Cuántas semanas llevará el total del proyecto

1) En base a los siguientes datos calcule los siguientes valores:

 Contribución marginal unitaria de cada Producto

 Punto de equilibrio.
 Defina el volumen de producción de cada Producto para Maximizar la Ganancia y
calcule la rentabilidad neta total. Para ello deberá tener en cuenta que el impuesto a las
ganancias es de un 35 %. El mismo se calcula sobre la utilidad neta antes de impuestos
 Explique si existe capacidad ociosa en la fábrica y, en caso afirmativo, de cuántas
horas máquina disponibles quedan

Pcio
Productos unitario Costo Vble unitario Pto / Hora Demanda mensual
PTO A $ 20 $ 10 10 20.000
PTO B $ 25 $ 10 5 1.500
PTO C $ 30 $ 10 4 6.000

Costo fijo mensual: $ 200.000

Horas máquina por mes 4.200

12
2) Grafique un Diagrama de Gantt con la siguiente información. Calcule el tiempo
total del proyecto:

Respon Tareas
N° Tarea Tareas sable Duración precedentes
1 Preparación de las salas Gomez 2 horas
2 Preparación de los Equipos Gomez 1 hora 1
3 Preparación y afinación de los instrumentos Fernandez 2 horas
4 Grabación de la batería Devoto 3 horas 2y3
5 Grabación del Bajo Romero 2 horas 4
6 Grabación de la guitarra Ocampo 1 hora 5
7 Grabación del teclado Sanchez 1 hora 5
8 Grabación del saxo Carmelich 1 hora 5
9 Grabación de las voces Ocampo 2 horas 6, 7, 8
10 Mezcla Gomez 2 horas 9
11 Grabación del CD Original Gomez 1 hora 10
12 Diseño de la grafica Vicente 7 horas
13 Armado de estuches con gráfica Vicente 4 horas 12
14 Generación de copias de CD's Gomez 1 hora 11 y 13
15 Colocación de CD's en estuches Gomez 3 horas 14
16 Encelofanado de estuches Gomez 1 hora 15

3) Calcule las variaciones del siguiente cuadro de control presupuestario:

Planilla de Control presupuestario de facturación

Ventas
Días Variacion ($) Variación (%)
Presupuesto Real
mes 1 $ 10.000,0 $ 9.800,0
mes 2 $ 11.000,0 $ 11.120,0
mes 3 $ 12.000,0 $ 12.350,0

Planilla de Control presupuestario de unidades vendidas

Ventas Variacion
Días Variación (%)
Presupuesto Real (Q)
mes 1 1000 980
mes 2 1100 1112
mes 3 1200 1235

Planilla de Control presupuestario de Costos del trimestre

Cuenta Contable Gastos Varios

Valores
Conceptos Variacion ($) Variación (%)
Presupuesto Real
Costo vble $ 16.500,0 $ 16.635,0

13
 Costo Fijo $ 10.000,0 $ 9.855,0

4) Con la información del ejercicio 3, calcule la Rentabilidad Neta Total del

trimestre teniendo en cuenta que el impuesto a las ganancias es de un 35%

5) La política comercial de una compañía radicada en la ciudad de Córdoba definió

para el año 2007 organizar sus ventas en cuatro Regiones: Norte, Centro, Mesopotamia
y Patagonia. Durante el año 2006, las ventas se repartieron de la siguiente forma:
Norte: $20.000
Centro: $110.000
Mesopotamia: $30.000
Patagonia: $30.000

Los aumentos en las ventas pronosticados para el año 2007 han sido definidos de la
siguiente forma;
Norte: 10%
Centro: 20%
Mesopotamia: 15%
Patagonia: 30%

Estime para el año 2007:

 Cual será el incremento en la facturación presupuestada para cada Region y el total
país.
 Cual será la facturación total para cada region y el total pais
 Qué porcentaje de las ventas totales tendrá cada region durante el año 2007

CASO INTEGRADOR LIBROS 2000

- PLANIFICACIÓN -

Marcelo Miranda, presidente de la Editorial “Libros 2000” solicitó una reunión al cuerpo
directivo de la Empresa para trabajar en la planificación del año 2008.
Libros 2000 apunta al mercado infantil y cuenta con 4 productos: Aprendiendo a Leer, Breves
fábulas infantiles, Mi iniciación en la música y Mis primeros cálculos matemáticos.

14
 Debido al poco volumen de ventas que ha tenido el libro Breves fábulas infantiles durante el
año 2007, la Dirección ha decidido eliminarlo de su cartera de Productos y con la capacidad
ociosa empezará a producir un nuevo libro titulado Deportes y juegos de recreación.
Para el año 2008, se estima la siguiente situación para cada libro:
Aprendiendo a Leer: Mercado estable (viene reduciéndose pero muy lentamente). El libro es
líder desde hace muchos años y se estima mantenerlo durante el 2008. Las ventas para el
2008 fueron proyectadas en 1.000 unidades por mes
Mi iniciación en la música: Producto líder, en un mercado en crecimiento y altamente
competitivo. Se estiman 2.000 unidades por mes.
Mis primeros cálculos matemáticos: Se encuentra en un mercado que viene decayendo
fuertemente y el producto no cuenta con gran participación en el mercado. Proyectan unas
ventas de 200 unidades por mes
Deportes y juegos de recreación: Es un producto nuevo que comenzará a participar en un
mercado con alto crecimiento. Se estiman 1000 unidades por mes de venta. Por el momento
no se realizará una fuerte inversión en Publicidad

Miranda solicitó al Director de Producción que diseñe el Plan de Producción para el mes de
Enero y también le solicitó al Director de Ventas que calcule, para dicho mes, el Punto de
equilibrio. Cabe aclarar que ningún producto cuenta con stock al comienzo del año 2008 y
que el Presidente dio la orden de que, en caso de existir capacidad ociosa, se produzcan mas
productos del libro que sea mas rentable para la Organización

A continuación se detalla la información necesaria para estimar los valores:

Costo
Precio variable Productos
Libros unitario unitario por hora
Aprendiendo a leer 20 10 1
Mi Iniciación en la Musica 20 10 2
Mis primeros cálculos matemáticos 15 10 1
Deportes y juegos de recreación 10 8 3

Costo fijo mensual: 18000

Horas máquina por mes: 3000

Se solicita:
1) Definir la producción que debería hacerse de cada producto para el mes de Enero. Justificar
esta decisión
2) Calcular el Punto de Equilibrio. Explique qué indica este valor y qué limitación tiene.
3) Estimar el beneficio neto del mes de Enero teniendo en cuenta que el impuesto a las
ganancias es de un 35%

CASO INTEGRADOR LIBROS 2000

- CONTROL -

15
 Al cierre del año 2008, Marcelo Miranda solicitó la Planilla real de ventas. A continuación se
detalla lo que recibió el Presidente:

Ventas anuales (en cantidad)

Libros
Presupuesto Real
Aprendiendo a leer 12.000 12.100
Mi Iniciación en la Música 24.000 28.000
Mis primeros cálculos matemáticos 2.400 800
Deportes y juegos de recreación 12.000 9.800

Algunas explicaciones de lo ocurrido durante el año 2008:

 El principal competidor del producto Mi iniciación en la Música a mediados de año se retiró

del mercado, lo que produjo mayor demanda del libro
 Mis primeros cálculos matemáticos siguió estando en un mercado en baja y durante los meses
de Octubre y Noviembre no se vendieron 200 unidades por falta de stock

Se pide:

1) Calcular la variación (total y en porcentaje)

2) En función de la información que la Empresa tenía al cierre del año 2007, confeccione una
Matriz BCG e identifique si hubo algún error estratégico en la planificación que produjo que
algunos productos no hayan logrado el objetivo de ventas planteado.

16
 ACTIVIDADES, TRABAJOS PRACTICOS Y CASOS

Actividad N° 1:
“Un día en la vida de un gerente”

Entrevistar a dos gerentes de áreas/funciones de la misma área (Recursos

Humanos, Producción, etc.), uno desempeñándose en una gran empresa y
el otro en una pequeña. En el trabajo deberán listarse y describirse las
diversas actividades que realiza cada uno de los gerentes en una jornada
típica de trabajo (agenda).

Luego deberán clasificarse dichas actividades de acuerdo con los roles

gerenciales de Henry Mintzberg y extraer conclusiones.

Debe incluirse la misión y el organigrama de al menos una (1) de las dos

organizaciones.

La extensión del trabajo no debe ser mayor a 5 páginas.

17
 Minicaso Los VIÑEDOS

LOS VIÑEDOS S.A. es una bodega de las más tradicionales de Argentina. Fue
fundada en el año1970 y pertenece 100% a la familia Carti. El señor Raúl
Carti, de 70 años aún preside la misma aunque sus 2 hijos trabajaron en ella
desde temprana edad, siendo hoy los responsables del comercio exterior
(Mariano, 35 años, Lic. en Administración de Empresas) y de la relación con
proveedores y comercio local (Lucas 32, Ing. en Sistemas). El señor Raúl
siempre consideró que es importante formar gente dentro de la empresa,
promover su educación universitaria y confiar en las capacidades de quienes lo
rodean. Por ello la mayoría de los empleados tienen varios años en la empresa
y muchos han cursado su carrera mientras trabajaban en ella alentados por
Don Raúl. Por ejemplo, quien está a cargo de la sede de la empresa en
Mendoza y principal responsable de producción (junto con el Sr. Raúl) es el
Ing. Agrónomo Martín Echezarreta. Hace 15 años que trabaja en LOS
VIÑEDOS e ingresó cuando estaba en el 3er año de la facultad, para trabajar
durante el verano en una de las fincas.

Las oficinas en Buenos Aires son cómodas aunque sencillas; llama la atención
que las oficinas de Don Raúl y las de sus hijos no están separadas entre sí,
por lo que al ingresar a ellas prácticamente uno ve a todo el personal que
trabaja en las mismas y durante las reuniones es habitual que se consulten de
escritorio a escritorio entre los 3 miembros de la familia.

La empresa se fundó pensando en el mercado externo a donde se destina

actualmente el 60% de la producción (proporción mucho mayor del monto de
facturación en pesos a partir de la devaluación). En este momento están
analizando la posibilidad de comprar una bodega pequeña pero con una
producción de vinos blancos de alta calidad ubicada en la provincia de
Catamarca. Lucas propone que Martín viaje a Catamarca para conocer a
fondo la tecnología que se utiliza en la bodega y estime la necesidad de
inversiones que podrían hacer falta para que la misma esté alineada con los
estándares de LOS VIÑEDOS S.A. Mientras, él y Mariano testearán con sus
principales compradores la aceptación que tendría la incorporación de esta
línea de productos en el mercado local y externo respectivamente. Don Raúl,
tiene previsto un almuerzo con el actual propietario de la bodega (un viejo
conocido suyo, por lo que le comentó a él antes que a otros potenciales
interesados su decisión de vender) en el cual intentará conocer en mayor
detalle los motivos de la venta, el mercado actual y potencial de la línea de
vinos blancos que produce, así como acordar la visita de Martín a Catamarca.
Espera poder coordinar el almuerzo en la semana para poder dar input a sus 3

18
“manos derechas” cuanto antes ya que a priori le parece que es una buena
oportunidad de ampliar la gama de productos con vinos que ya tienen un
nombre en el mercado y que cree que complementan la línea de LOS
VIÑEDOS.

Consignas:

1. Identifique al menos 3 roles gerenciales (Mintzberg)

2. Según el modelo de Schein:
a. ¿Cuáles son los “artefactos” que figuran en el caso.
b. ¿Y los valores compartidos?
c. ¿Puede identificar alguno de los supuestos básicos? Justifique
3. ¿Imagina que la cultura de esta empresa es fuerte o débil? ¿Por qué?
4. ¿Qué relación existe entre cultura y liderazgo que sea de aplicación en
este caso?
5. ¿Le gustaría o no trabajar en LOS VIÑEDOS? Intente identificar motivos
a favor y en contra.

Actividad N° 3
Discusión de artículo en idioma inglés (en clase)
Tom Peters. “Brand your World – We need to re imagine talent

19
20
 Actividad N° 4:
Mini Caso Grupo Corsini *
El grupo está conformado por una tradicional familia de periodistas afincada,
desde hace muchos años, en la ciudad de Tres Venados. Si bien su actividad
comenzó en 1930 a través del periódico La Voz de Tres Venados (de lectura
casi obligada en esa ciudad y en sus zonas de influencia, aunque cada vez
menos), su producto emblemático, de difusión nacional, es la revista Campo
Moderno.

Don Vittorio Corsini, periodista de origen italiano, fue el fundador del Grupo. A
su muerte, su único hijo, Juan Carlos Corsini, ha tomado la posta. Juan Carlos
cuenta, desde hace pocos años, con la colaboración de sus hijos Juan José y
Julián en la conducción del Grupo.

Los hermanos Corsini actualmente se encuentran avocados a organizar la

producción de la revista “Ciber Campo”, cuya línea editorial se estima debe
girar alrededor de varios ejes principales:
 el campo y sus actividades productivas;
 la naturaleza y la vida al aire libre;
 la pujanza emprendedora de los jóvenes;
 la tecnología como aliado natural.

A modo de prueba piloto, han editado el número 0. A pesar de que los “chicos”
son amantes de la tecnología, el número 0 fue hecho “a pulmón”, utilizando
técnicas y sistemas muy cercanos a lo artesanal. ¿Para qué –decía Juan
Carlos- vamos a organizar la producción de la nueva revista, si no sabemos si
se va a vender?

Pero parece que las dudas iniciales de Juan Carlos pronto quedaron disipadas
por la repercusión ampliamente favorable que tuvo entre sus lectores objetivo,
entre los que se encuentran:
 productores agropecuarios “jóvenes”, de menos de 40 años;
 hijos de productores de más edad, que en algún momento tomarán
responsabilidades en la conducción empresaria que dejarán sus padres,
como lógico recambio generacional;
 jóvenes –en general- con interés en la tecnología informática, audio,
video y entretenimiento, que trabajen en actividades agropecuarias y / o
en zonas de influencia donde tal tipo de actividad represente una
participación importante en el producto bruto regional;
 estudiantes de carreras relacionadas con la actividad agropecuaria,
ganadera, agroindustrial, etc. que reconozcan la creciente necesidad e
importancia de la tecnología en los emprendimientos productivos.
Demás está decir que los hermanos Juan José y Julián Corsini, líderes de esta
nueva publicación, y como nietos del legendario don Vittorio Corsini, fundador
de la revista Campo Moderno allá por la década del ’40, intentan emular la
gesta del abuelo.

“Queremos una revista innovadora, empapada de tecnología y de ideas

nuevas, a semejanza de lo que en su momento fue Campo Moderno.
Queremos repetir el éxito del abuelo. Queremos que él, si nos está mirando

21
desde el Cielo, se enorgullezca de Ciber Campo y también de nosotros”, no se
cansa de repetir Julián a todo aquél que ocasionalmente se cruce por su
camino.

Con relación a esta nueva publicación del sello editorial familiar, Juan Carlos
piensa que debe aprovecharse al máximo la capacidad instalada de la Editorial
Corsini, facilitando el staff de redactores, correctores, diseñadores y
diagramadores de arte, fotógrafos, etc. común al diario La Voz de Tres
Venados y a la revista Campo Moderno. Y también sus talleres gráficos y la
aceitada red de distribución nacional y a países limítrofes de habla hispana.

Pero dentro de las alternativas que Juan José, el mayor de los hermanos, está
analizando, figuran las de:

 aprovechar y compartir sólo la estructura de servicios básicos

(administración, sueldos y jornales, asesoramiento jurídico, etc.)
comunes a todas las empresas del grupo;
 contar con equipos de redactores y diseñadores propios, para la tarea
de redacción de artículos y arte y diagramación específicos de la nueva
publicación, dado que contará con una línea editorial diferenciada y más
moderna, haciéndose necesario dotarla de un estilo y formatos más
ágiles y acordes a las características del lector promedio definido;
 recurrir al aporte de colaboradores, columnistas y redactores
independientes, especializados en distintos temas, que serán
convocados de acuerdo con las necesidades y evolución de la revista.

Julián, el menor de los hermanos, es más terminante en sus definiciones:

piensa que todo el staff de la nueva publicación debe ser nuevo, y distinto de
los actuales colaboradores con que cuenta la empresa familiar. “Son unos
viejos caducos de la época de la máquina de escribir”, le gusta decir a Julián,
quien sueña con modernísimos equipos Mac, que utilicen lo mejor del software
de diseño disponible en el mercado: editores del estilo de QuarkXPress,
productos como Corel Draw, Photoshop u otros de la familia Adobe. Sin
embargo, sus argumentos naufragan cada vez que Juan Carlos le muestra los
mayores costos que demandaría esta particular definición del proyecto “Ciber
Campo”; entonces, Julián retira sus ideas de la mesa del directorio de la
empresa familiar y las reserva para una mejor oportunidad.
* realizado por José Luis Pungitore
Consignas:
1. Si Ud. tuviese que asesorar a la naciente Revista Ciber Campo:
 ¿cómo distribuiría las tareas y responsabilidades?
 ¿qué estructura organizativa le propondría?
 ¿qué mecanismos de coordinación utilizaría?

22
 Actividad N° 5
Minicaso Perito Moreno*

Desde el inicio de la Adventure Sport Fair en San Pablo, el stand del Ente Patagonia
Turística en el que participa Santa Cruz fue el más visitado y el más solicitado por la
prensa debido a la presencia de los hielos del glaciar Perito Moreno y fue noticia en
numerosos medios argentinos y extranjeros. No es para menos: cerca de 1.800 personas
hicieron el simulacro de minitrekking sobre el témpano del glaciar Perito Moreno que la
Subsecretaría de Turismo de Santa Cruz presentó en la Adventure Sport Fair 2006 de
San Pablo, donde los hielos fueron la máxima atracción. Un camión térmico de la
empresa Oro Negro trasladó a lo largo de 7000 kilómetros los 15.000 kilos de hielo
desde El Calafate, y se convirtió en un simulacro del minitrekking sobre el glaciar
organizado por Hielo y Aventura. La empresa también dispuso de un grupo de guías
bilingues para explicar a los visitantes la historia de los glaciares patagónicos.
Equipados con grampones y ropa de abrigo, cerca de 1.800 personas pudieron
aproximarse a la aventura física y visual del Perito Moreno. Se trató de una experiencia
de 15 minutos, realizada por un contingente de siete pasajeros por vez.

Si bien 1800 turistas pueden parecer muchos, Hielo y Aventura S.A. está acostumbrada.
Se trata de una empresa argentina de turismo, con sede en El Calafate, concesionaria
oficial del Parque Nacional Los Glaciares con más de 15 años de experiencia en
excursiones de navegación lacustre y tránsito con turistas sobre los glaciares.
Comenzó con los 3 socios actuando como guías y un bote con motor fuera de borda,
pero actualmente emplean a 60 profesionales.

Entre sus servicios se encuentran los paquetes de trekking denominados Big Ice y Mini
Trekking (http://www.hieloyaventura.com/ con valores de $340-210 por persona + $40
de traslado opcional desde los hoteles ubicados en la ciudad del Calafate, a 80 km del
glaciar. No incluye la entrada a Parques Nacionales cobrado por las autoridades. En
caso de concurrir por otros medios se requiere puntualidad), y los lacustres Safari
náutico y brazo sur.

23
Para realizar el trekking en el sitio se recomienda basta contar entre 8 y 60 años y no
tener un excesivo sobrepeso o algún tipo de impedimento físico para caminar; se
aconseja utilizar calzado y vestimenta deportiva.

La excursión comienza con 30 minutos de navegación desde el embarcadero para cruzar

hasta la costa opuesta, luego se desembarca para iniciar un trayecto a pie de algunos
cientos de metros por la costa hasta la margen sur del Glaciar Perito Moreno. Allí los
viajeros deben colocarse los grampones metálicos bajo el calzado asistidos por guías. La
caminata sobre el glaciar dura 2-3 horas según la excursion elegida y permite tomar
fotos de grietas muy profundas de un azul intenso dentro de las cuales corre el agua,
sumideros, lagunas, etc. Después del minitrekking se retorna caminando por el bosque,
donde pueden verse ejemplares de lenga y ñire de gruesos troncos y varios cientos de
años de edad. Cerca del embarcadero hay una cabaña para comer antes de iniciar la
navegación de vuelta.

Consignas
1- Explicar las actividades estratégicas y operacionales realizadas por Hielo y
Aventura S.A.
2- ¿Qué variables utiliza Hielo y Aventura S.A. para segmentar?
3- Brinde ejemplos de decisiones referidas a PRODUCTO, PRECIO y
PROMOCION (3 de las 4 P del marketing) mencionadas en el caso.
4- ¿Qué ejemplos de trabajo conjunto –en equipo- entre las funciones de
Marketing, Producción, Recursos Humanos y Finanzas de Hielo y Aventura se
habrán requerido ya sea para participar exitosamente de la feria de San Pablo o
para lanzar estos paquetes turísticos? Ejemplifique la intervención de cada
sector.
 Redactado por la Prof. Silvina Ramos

24
 Actividad N° 6:
Minicaso Plasma S.A*

Se trata de una empresa industrial que cuenta con 1.200 obreros, siendo
dirigida por un individuo paternalista que tenía todo a su cargo.

Dicha persona fallece y la empresa es tomada a cargo por los hijos, quienes
deciden organizarla. Para ello, contratan profesionales que determinaran la
estructura que debe tener la firma para desenvolverse racionalmente. La
sociedad se dedica a fabricar Plasmas, aparatos de DVD, heladeras y motos.

Hasta que murió el dueño, él determinaba la producción de las distintas

líneas, esto traía aparejado que de algunos productos había stocks
inmovilizados, en tanto que de otros era insuficiente la existencia con que
contaba.

Las heladeras, los DVD, y los plasmas, se comercializaban a través de

distribuidores, encargándose de la asistencia postventa la empresa, que
contaba con sucursales en Rosario, Córdoba, Tucumán y Cipolletti. Este
sistema, en el interior daba pérdidas. Pero en Capital Federal y Buenos Aires
rendía utilidades.

Las motos las vendía la empresa y el servicio de reparación estaba a cargo de

concesionarios en todo el país.

El servicio de atención a las motos traía complicaciones por falta de control, y

era eficiente. Las motos se vendían directamente y las financiaba la empresa,
hecho que ante una mala planificación financiera originaba ahogos periódicos.

La compras de elementos se realizaban así: la materia prima principal para

cada producto, las compraba el dueño, y el resto de las materias primas de los
materiales, directos e indirectos era adquirido por cada uno de los encargados
de las líneas de producción. Para éstas había dos encargados, la de motos
estaba a cargo de una persona sin experiencia en producción y sin formación
administrativa, la de heladeras , DVD, y Plasmas estaba a cargo de una sola
persona que tenía la idoneidad suficiente.

Los aparatos de DVD, y Plasma se producían bajo licencia de una empresa

extranjera, las motos eran un modelo desarrollado por el encargado del área de
producción.

Los equipos de las heladeras eran comprados a un fabricante especializado. A

su vez la empresa comercializaba otras líneas de artículos para el hogar que
eran producidos por otra empresa con marca de la firma en cuestión.

Contaba con 200 distribuidores de artículos del hogar en todo el país.

Las motos, se financiaban en 24 cuotas, la producción de las mismas en los

últimos dos años fue de 500 unidades mensuales, de las cuales se vendió el 70
% financiado y el resto al contado, vendiéndose toda la producción.

25
La empresa contaba con 60 empleados administrativos, sin una definición clara
de las funciones. Los únicos que tenían algún tipo de función especifica
asignada eran un tesorero (se suma confianza del dueño), que era el
encargado de la cobranza de cuentas corrientes y de las relaciones con
instituciones financieras, y un jefe de administración sobre el cual recaía todo el
resto de las tareas administrativas. Los créditos eran asignados directamente
por el dueño.

Dada la cantidad de obreros, existía un jefe de personal, del cual dependían 3

empleados que realizaban la totalidad de las tareas, inclusive la liquidación de
sueldos.

La empresa era jurídicamente una sociedad anónima. Contaba con 20

personas encargadas de venta, cobranza y supervisión de concesionarios de
servicios para las motos en todo el país.

La empresa se mantenía en un nivel estático y los hijos deciden impulsarla.

Consignas:

1. Realizar organigrama de la empresa comentando tipo de

departamentalización, niveles jerárquicos, amplitud de control,
centralización y descentralización.
2. Comentar cómo mejoraría las funciones las funciones de
producción, comercialización, recursos humanos y finanzas.

* redactado por Jorge Navarro

26
ARTICULOS PARA LEER Y para DISCUCIÒN EN CLASE

Investigación. Los “tigres” corporativos de los países

emergentes, la rentabilidad de las innovaciones, y otros
temas de interés.1
por Des Dearlove y Stuart Crainer
Des Dearlove (des.dearlove@suntopmedia.com) es un escritor en temas de negocios que vive
en el Reino Unido. El Sr. Dearlove es autor de numerosos libros de administración y realiza
contribuciones frecuentes a la revista strategy+business de Booz Allen & Hamilton y
The(London) Times.
Stuart Crainer stuart.crainer@suntopmedia.com es un escritor en temas de negocios que vive
en el Reino Unido que realiza contribuciones frecuentes a la revista strategy+business. Junto
con Des Dearlove fundó Suntop Media, una empresa de publicidad y capacitación que provee
contenidos de negocios para publicaciones online y en papel.

1- la venganza de los tigres locales

Por Paul Bracken (paul.bracken@yale.edu),
El artículo "Grandes Negocios y la camisa de fuerza de oro" está disponible en inglés en el
sitio http://ssrn.COMabstract=692026

Olvídese de la idea de que Wal-Mart conquiste al mundo; el futuro puede pertenecer a

compañías tales como Petrobras (Brasil), Lukoil (Rusia), Wipro (India), Haier (China), y Cemex
(México). "El crecimiento de los grandes negocios en Rusia, China, India, Brasil, México, y otras
naciones emergentes es una de las más importantes y sin embargo ignoradas tendencias
mundiales básicas de la actualidad," escribe el profesor de administración y ciencias políticas en
la Escuela de Negocios de Yale Paul Bracken. Las multinacionales extranjeras han acaparado
los grandes negocios en estos países por más de una década. Muchos países en vías de

1
Strategy & Business, Booz Allen & Hamilton, disponible en http://www.strategy-
business.com/media/file/sb40_05316.pdf . Traducción de la Prof. Silvina Ramos.

27
desarrollo obtenían de las compañías extranjeras el entrenamiento laboral, la tecnología, y el
know-how de los que ellas carecían. A cambio de ello, las multinacionales extranjeras utilizaron a
menudo su poder para obtener “concesiones” de los gobiernos nacionales. La globalización y los
requisitos de una economía de mercado tendieron entonces a reducir el poder de los gobiernos
nacionales, ya que las políticas fueron definidas a menudo para favorecer los intereses de
grandes compañías globales. Esto se conoce en inglés una expresión que puede traducirse
como “el chaleco de fuerza de oro”.
Sin embargo, según el profesor Bracken, todo está a punto de cambiar. Los líderes de los
gobiernos de naciones emergentes con mercados internos grandes están comenzando a revisar
la conveniencia de entregar sus mercados internos. Y en los años próximos, afirma, el poder
cada vez mayor de compañías locales creará una nueva clase de tigre del mundo emergente,
permitiendo que naciones inesperadas - sus gobiernos y sus compañías - rompan el chaleco de
fuerza.
Por ejemplo, una razón para la decisión de que China de desarrollar su propia industria
automovilística era limitar la influencia indebida que las multinacionales extranjeras tenían sobre
el crecimiento de la economía local. Las compañías de autos extranjeras podrían elegir
suspender la transferencia de tecnología o retirar sus inversiones de China; las perspectivas de
la nación podían entonces resultar afectadas.
Pero la presencia de una compañía automovilística china grande apuntando al mismo mercado
convierte a dichas opciones en estrategias riesgosas para las firmas multinacionales. Al disminuir
la influencia de las multinacionales, las corporaciones locales podrán, en cierto grado, ampliar su
influencia sobre la política del gobierno, especialmente en temas como regulaciones de la
competencia y los negocios.
La India es un buen ejemplo de estos cambios. Hasta el surgimiento de un fuerte sector privado
en los años 90, la burocracia y el planeamiento central evitaron que las compañías indias fueran
eficientes. Pero hoy corporaciones grandes (tales como el gigante especializado en outsourcing
Wipro influyen cada vez más la política económica, a menudo con éxito en sus prácticas de
lobby para poner límites a las reglamentaciones. Estos cambios significan que las
multinacionales extranjeras tendrán que encontrar nuevas maneras para operar en estos países.
En el futuro, dice el Profesor Bracken, les resultará mucho más difícil el actuar aisladamente, con
el fin de tratar directamente con los gobiernos nacionales, o armar una red de pequeñas y
obedientes empresas socias. En lugar, él dice, Las multinacionales occidentales tendrán que
trabajar con y a través de las compañías locales para conseguir el acceso a estos grandes
mercados.

28
También deben prestar atención a sus propios mercados internos, porque algunas de las nuevas
grandes compañías de las naciones emergentes pueden procurar conquistar sus “patios
traseros”. Después de todo, nadie en occidente había oído hablar de Toyota en 1965, y el
gigante coreano Samsung era un virtual desconocido hace una década.

2- La oportunidad llama a la puerta

Por Thomas Astebro (astebro@rotman. utoronto.ca) y Kristina Dahlin (kd@rotman.utoronto.ca),
El trabajo “Opportunity Knocks” está disponible en inglés en http://ssrn.com/abstract=609421
La innovación se estudia a menudo en el contexto de las actividades de los departamentos de I&D de las
empresas y de las agencias estatales. Los inventores particulares tienden a ser ignorados a excepción de
muy pocos cuyos inventos llegan a ser muy famosos. Thomas Astebro, un profesor asociado de
administración estratégica, y Kristina Dahlin, profesora auxiliar de administración estratégica, ambos de la
Escuela de Negocios Joseph L. Rotman de la Universidad de Toronto, señalan que esto es un descuido
significativo.
Los inventores independientes generaron cerca del 15% de los inventos patentados en los Estados
Unidos en 2003, mientras que los empleados de gobierno apenas un 1%.
Los Profesores Astebro y Dahlin examinaron 559 inventos canadienses generados por inventores
independientes en la etapa inicial y los siguieron después de que hubieran sido comercializados. Los
inventos eran tan variados como un medidor del grado de dureza de la carne, una trituradora industrial de
latas recicladas, y una máquina mecánicamente integrada para cosecha de árboles. Las invenciones eran
analizadas en términos de cuatro parámetros: importancia tecnológica (el impacto que una invención
tiene en el desarrollo tecnológico); funcionamiento técnico (mide si una invención satisface una función
diferente o si trabaja mejor que productos competidores); viabilidad (solidez técnica e integralidad); e
incertidumbre técnica (la probabilidad que los esfuerzos planeados y futuros de I&D resuelvan cuestiones
técnicas sobresalientes).
La investigación demuestra que el funcionamiento e incertidumbre técnicos tienen un impacto
"significativo e importante" en las posibilidades comerciales de un invento. Por otra parte la viabilidad, si
bien es importante a la hora de patentar una invención, es relativamente poco importante en su
comercialización. El bolígrafo, por ejemplo, era patentado y usable en 1888, pero no fue comercializado
hasta 1945.
Profesores Astebro y Dahlin también hallaron que a mayor importancia tecnológica del invento, menor es
la probabilidad de ser comercializado. Esto es porque los inventos realmente innovadores pueden ser
complicados, requerir un nuevo proceso de producción, aparecer como complejos y diferentes ante los
consumidores. Son de venta difícil. En realidad, la mayoría de los inventos estudiados eran de
importancia técnica "modesta". Solamente 8 por ciento fueron clasificados como que realizaban un gran
aporte técnico. Para las corporaciones, el mensaje es que la I&D realista y no la fantástica es aquella que

29
probablemente proporcione la mayoría de los dividendos. Las empresas tienen probabilidad de ganar
más con un avance incremental debido a un gran avance.

3- La Paradoja de E y O
Por Michael Beer (mbeer@hbs.edu) “Transforming Organizations: Embrace the Paradox of E
and O.” (El trabajo solamente puede obtenerse del autor)

A la hora de transformar a las grandes corporaciones, hay fundamentalmente dos tipos de estrategias,
afirma el profesor Michael Beer de la Escuela de Negocios de Harvard. Denomina a las mismas Teoría E
y Teoría O (donde E significa valor económico y O capacidades organizacionales.)
Los CEO que utilizan la Teoría E son impulsados por una sola cosa: el incremento del valor para el
accionista. Usualmente llegan a la conclusión de que la forma de generar el mayor retorno para el
accionista es una reestructuración drástica — es decir, cortar y quemar. Se despide personal, se cierran
sedes, y se reorganiza el portfolio de negocios.
Un buen ejemplo de un enfoque puro de Teoría E fue el intento de Al “motosierra” Dunlap de transformar
Scott Paper (ahora propiedad de Kruger Inc.) entre 1996 y 1998. Los CEO que emplean la Teoría O, por
otra parte, ponen sus esperanzas en desarrollar las habilidades y culturas organizativas como el medio
para producir un desempeño mejor.
Esta es necesariamente una estrategia de largo plazo. Andrew Sigler, CEO of Champion International
(actualmente parte de International Paper Company), siguió este enfoque en los años 80 y comienzos de
los 90.
Cuál es la estrategia más efectiva? El Profesor Beer argumenta que tanto las Estrategias E y O pueden
promover el desempeño.
La Teoría E, sin embargo, no produce mejoras sostenidas de largo plazo. La transformación E de Scott
Paper, por ejemplo, resultó en algunas ganancias inmediatas para los accionistas, pero afectó el futuro
organizacional. La transformación de tipo O en Champion International, por el contrario, resultó en un
cambio cultural y algunas mejoras en desempeño, pero insignificante mejora del valor para el accionista.
Finalmente, el Profesor Beer destaca, ningún concepto podrá aisladamente producir mejoras sostenibles
de largo plazo en el valor para el accionista y la capacidad organizacional. Un enfoque mucho más
efectivo, escribe, es el de combinar E y O, en cambiando en forma sucesiva entre los dos enfoques con el
fin de adaptarse a las necesidades organizacionales. El saber cuándo aplicar una u otra teoría es la clave
para ser un CEO exitoso.
Esta estrategia dual se ejemplifica mejor con la General Electric conducida por Jack Welch, agrega el
Profesor Beer. A comienzos de los 80, El Sr. Welch reorganizó el portfolio de GE, siguiendo el principio
de que cada negocio tenía que ser el No. 1 o el 2 en su industria.
Entonces él reestructuró, con el resultado de que más de 110,000 empleados de GE perdieron sus
trabajos. En cifras, GE redujo costos por US$6 miles de millones, y los medios comenzaron a llamarlo al

30
Sr. Welch “Jack.Neutrón”. Pura teoría E. Pero hacia 1986, el Sr. Welch estaba preparado nuevamente
para comenzar la fase dos: reconstruir a GE en una empresa apta para el siglo XXI. Dedicó una gran
atención y dinero al centro GE de entrenamiento para ejecutivos en Crotonville, N.Y., y alentó la
innovación y el intercambio de ideas. A mediados de los 90, el Sr. Welch adoptó los estándares de
calidad Seis Sigma, insistiendo en que GE domine la nueva capacidad e invirtiendo en el tiempo y
entrenamiento requerido para lograrlo. Esta era Teoría O en acción.
Como resultado de esta estrategia E y O, durante los 20 años del Sr. Welch como CEO, GE creció,
transformándose de una empresa de US$13 mil millones a un gigante de más de US$400 mil millones,
produciendo 100 trimestres consecutivos de ganancias crecientes de operaciones ordinarias. En el mismo
lapso, las ventas de GE subieron a US$173 mil millones contra los originales US$27 mil millones, y las
ganancias casi se sextuplicaron, a más de US$10 mil millones. Sin embargo, insiste el Profesor Beer,
esta estrategia funciona solamente cuando la Teoría O sucede a E. Cuando las estrategias se
implementan en forma inversa, los empleados se sienten traicionados.
El autor afirma que su descubrimiento se basa en el análisis del best-seller de Jim Collins Good to Great
Bueno a Grandioso (HarperBusiness, 2001).
El estudio del Profesor Collins que ha hecho de cada una de las más de 1400 empresas que integran el
índice Fortune 500 muestra que solamente 11 pudieron lograr y sostener una alta performance (definida
como retornos acumulados de la acción 6.9 veces el promedio general del mercado) por un período de 15
años tras una transformación. Las 11 que sí pudieron utilizaron una estrategia integrada E y O, según el
Profesor Beer.

4- Qué son las empresas?

Por Steven N. Kaplan (steven.kaplan@chicagogsb.edu), Berk Sensoy
(bsensoy@chicagogsb.edu.) y Per Strömberg (per.stromberg@chicagogsb.edu)
El trabajo de 54 hojas en inglés “What Are Firms? Evolution from Birth to Public Companies”
está disponible online en http://ssrn.com/abstract=657721
Se forma una compañía. Armada con un plan de negocios sus fundadores consiguen dinero de
inversores de riesgo tipo venture capital (en adelante VC). Con el tiempo, sus ingresos crecen, como así
también sus activos y valor de mercado. Aún cuando las ganancias escasean, se comienza a ofrecer su
capital en forma pública. El número de empleados, de 22 al momento del plan de negocios, crece a 124
en su oferta pública inicial (en adelante IPO) y 378 al llegar al tercer estado contable anual de la empresa.
Los activos crecen de US$2.6 millones a $19.6 millones al momento del IPO, y luego a $96.7 millones.
Esta es una historia conocida. Pero durante este período, cómo cambia la empresa — junto a sus
aspectos legales, organizacionales, y culturales?
Steven N. Kaplan, el profesor Familia Neubauer de Entrepreneurship y Finanzas; Berk Sensoy, un
Doctorando; y Per Strömberg, un Profesor asociado de finanzas, todos de la Escuela de Postgrado de
Negocios de la University of Chicago, examinaron 49 empresas financiadas con VC con el fin de explorar

31
la forma en que tales firmas evolucionan en su transición desde los planes iniciales de negocios hacia los
IPO. La investigación produjo un hallazgo intrigante: a medida que esas compañías se desarrollaban, una
larga mayoría mostraba sorprendente estabilidad y continuidad en sus operaciones. En otras palabras,
las pequeñas empresas, de alto crecimiento, no siguen el estereotipo del vale-todo.
Esta estabilidad se manifestaba en una variedad de formas. Aunque las empresas crecían rápidamente,
usualmente permanecían en el mismo negocio principal.
Ciertamente, sólo una organización en la muestra de 49 empresas hizo un cambio fundamental con
respecto a su negocio original. Otras evolucionaron en sus actividades principales — por ejemplo, ir de
ofrecer una nueva plataforma de computación a ofrecer un Nuevo sistema operativo y a ofrecer una gama
de programas software. Su modelo de negocios era consistente y ellos tendían, tal vez por la insistencia
de quienes los apoyaban, a ajustarse a su plan de negocios. h 4
La mayor parte de las pequeñas empresas, de alto crecimiento, no son culturas donde vale-todo; sino que
ellas muestran una sorprendente estabilidad.

Los activos tales como patentes, propiedad intelectual, y activos tangibles eran relativamente estables. Y
su competencia se mantenía principalmente igual durante el proceso de evolución. Pero mientras había
estabilidad generalizada en los aspectos no-humanos de estos negocios durante su evolución, el capital
humano distaba de ser constante. La gente presentaba alta rotación. Y con el tiempo, la importancia del
capital humano parecía disminuir. En la etapa del plan de negocios, 50% de las compañías enfatizaba la
experiencia de su personal.
Al llegar al IPO, menos del 15% esgrimía la importancia del elemento humano. Esto se opone a la
creencia empresarial general de que la gente es la fuente impulsora detrás del crecimiento de un negocio
y que la permanencia de personal es un elemento clave para el crecimiento. Según los autores, en
oportunidad del tercer reporte anual tras el IPO, sólo 50% de las empresas tuvieron el mismo CEO que
cuando el plan de negocios fue elaborado. Y de los siguientes 5 ejecutivos más senior, únicamente
permanecían 25%.
Los autores concluyen que para lograr un salto exitoso desde la idea original hasta el IPO, el anticuado
capital estructural y el hecho de hacer las cosas básicas bien — básicos tales como el plan de negocios,
el modelo de negocios, y un punto claro de diferenciación — tienen asociado mucho mayor peso que
quién conduce la empresa.

5- La máquina de producción “lean” verde?

Andrew J. Hoffman (ajhoff@umich.edu) y Max H.Bazerman (mbazerman@hbs.edu),
“Changing Environmental Practice:Understanding and Overcoming the Organizational and
Psychological Barriers.”
Artículo completo disponible online en
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=663564.

32
Aquel viejo supuesto de que lo que es bueno para el ambiente es mal negocio no es válido en la
actualidad. El crecimiento del consumidor “verde” y los fondos de inversión verdes, por ejemplo,
prueban que los individuos y los accionistas se encuentran crecientemente dispuestos a apoyar
negocios ambientalmente responsables.
El desarrollo de los vehículos de celda de combustible y biomateriales para reemplazar el combustible
fósil también señala que las soluciones verdes existen. Sin embargo la mayor parte de las empresas han
sido lentas en adoptar prácticas de negocios ambientalmente respetuosas, aún cuando los consumidores
y los inversores pudieran agradecerles. El problema es que muchas firmas están programadas para
comportarse en formas que perjudican el medioambiente, dice Andrew J. Hoffman, el Profesor Holcim de
Empresa Sostenible en la University of Michigan Business School, y Max H.
Bazerman, el Profesor Jesse Isidor Straus de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios
Harvard.
Las acciones del maderero Ben Cone en Carolina del Norte, ilustran el punto. En los 70, Cone notaba
pájaros carpinteros de copete rojo, una especie en extinción, en su propiedad.
Pero como no quería talar su hábitat en ese entonces, su descubrimiento no generó problemas
inmediatos.
Ello cambió en 1991 cuando el Sr. Cone quiso vender madera de su terreno, y la presencia de carpinteros
fue sistemáticamente registrada. El Sr. Cone contrató a un biólogo especialista en vida silvestre para
determinar el número de aves y aprendió que bajo las pautas de la “Ley de Servicios relacionados con los
peces y la vida silvestre” se debía trazar un círculo con un radio de media milla alrededor de cada colonia
dentro del cual no se podía talar árboles. Si el Sr. Cone cosechaba la madera, era susceptible de una
severa multa y prisión.
Preocupado por que los carpinteros pudieran acaparar más de su terreno, el Sr. Cone abandonó una
tradición de 60-años de manejo sustentable de bosques, adoptando en cambio una estrategia de tala
completa y masiva de sus árboles. Resultó que el hábitat involucraba solamente 15% de su bosque, y de
conservarlo le hubiera permitido conservar su estrategia original de simplemente los seleccionar árboles
maduros de su propiedad cada año para la tala, y de reemplazarlos con plantaciones nuevas. Este
enfoque le permite a los forestales producir consistentes ingresos y mantener simultáneamente y en
forma continuada la reposición de su propiedad. Pero el daño ambiental y económico ya había sido
hecho. El productor forestal destruyó su propiedad porque asumió que el único resultado deseado por el
gobierno sería desfavorable para él. Esta es una premisa común, dicen los autores, entre hombres de
negocios. Como resultado los hombres de negocios omiten la búsqueda de alternativas que favorezcan a
ambos lados.
Una respuesta automática a los dilemas ambientales es típica en los ambientes de negocios, dicen los
Profesores Hoffman y Bazerman. Se basa en algo que ellos denominan el “mítico pastel limitado de la
negociación (negociaciones de suma cero)” — la creencia de que los negociadores pelean por una
cantidad finita de recursos. Sin embargo, ellos resaltan, ahora hay una buena cantidad de ideas acerca
de la forma de mejorar el medioambiente de manera tal que además se favorezcan los negocios.

33
Persuadir a ejecutivos y organizaciones para adoptar prácticas ambientales ganar-ganar, afirman,
requiere cambios en actitudes y comportamientos arraigados. Las empresas deben ser convencidas de
pasar de “Conviene ser verde?” a “Cómo y cuándo conviene ser verde?”
Para esto, los legisladores deben liderar el cambio, dicen los profesores, al diseñar normas para alcanzar
respuestas más efectivas — y menos nocivas para el medioambiente.
La Ley de Especies en Peligro de 1973 (ESA) es un ejemplo. La ley permite al gobierno de los EEUU a
declarar en peligro a animales o plantas y a establecer restricciones legales a la propiedad para proteger
el hábitat natural de esas especies. De la misma manera en que ilustra el ejemplo del pájaro carpintero
señalado arriba, muchos propietarios y hombres de negocios han visto esta legislación como una
amenaza para sus activos. Este punto de vista persistió aún cuando se introdujeron los planes de
conservación de hábitat (HCPs) en el año 1982, permitiendo a los propietarios negociar acuerdos que
resguarden sus sustentos. Se precisó de la introducción de la política de “Sin Sorpresas” en 1991 —
reasegurando a los propietarios que el gobierno respetaría estos acuerdos y no procedería a establecer
nuevas restricciones en el futuro — para comenzar a cambiar actitudes. Aquel esfuerzo de los
legisladores para disminuir la resistencia mostrada por muchas empresas hacia la mediación ambiental
ha pagado con creces. Los profesores Hoffman y Bazerman dicen: hacia 1997, había 243 acuerdos HCP
en vigencia en EEUU. Los autores aseguran que muchos pasos similares por parte de agencias
gubernamentales y legisladores se requieren para demostrar a las empresas que proteger el
medioambiente y las ganancias no es mutuamente excluyente. Ellos agregan que sin tal intervención por
parte de los gobernantes, será imposible de transformar a las empresas ambientalmente sospechosas en
ambientalmente amigables.

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 Trabajo campo
“Descripción de la Empresa”

Objetivo: lograr que el alumno analice una empresa y las diferentes funciones que se
cumplen en ella a partir del relevamiento de datos de una empresa real. Además se
deberán aplicar los conceptos vistos en clase para su aplicación práctica.

1. Presentación de la Empresa
1.1 Nombre de la empresa (real o ficticio)
1.2 Origen: Reseña histórica
1.3 Ubicación geográfica
1.4 Tipo de empresa

2. Recursos utilizados
2.1 Físicos (materiales, maquinarias, edificios o n° de plantas)
2.2 Monetarios (facturación, balance o estructura de costos, volumen de ventas,
capitales propios o de terceros, tipo de sociedad: estatal o privada,
accionistas o no)
2.3 Humanos (personal, MO aproximada y descripción de los distintos niveles de
responsabilidad)

3. Tecnología empleada
3.1 Transformación de los recursos físicos (ciclo productivo y gráficos , stock MP,
stock productos en proceso y stock Productos terminados, en función del
tiempo)
3.2 Transformación de los recursos monetarios (ciclo económico y gráficos, flujo
de fondos , ingresos y egresos de todo tipo, –quién financia a la empresa?-)
3.3 Transformación de las acciones llevadas a cabo por los recursos humanos
(proceso de dirección, ver si se cumplen las etapas, analizar el estilo de
conducción utilizado en la empresa y las herramientas de conducción mas
utilizadas) Justificar lo expresado.
3.4 Funciones internas de la estructura

4. Producto y/o servicios

4.1 Detalle de los o servicios (generados o ambos)
4.2 Características del mercado consumidor (ubicación geográfica, dimensiones
aproximadas, ver si se importa o exporta)

5. Escuela a la que pertenece

5.1 Especificar las características de la empresa en estudio ( a qué escuela se
asemeja)

6. Conclusiones

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