3 Planeacion de La Capacidad

PLANEACION DE LA
CAPACIDAD
MARY ALEXANDRA ÁVILA OLAYA
PLANEACION DE LA CAPACIDAD
La capacidad es el “volumen de
producción” (throughput) o número de
unidades que puede alojar, recibir,
almacenar o producir una instalación en
un periodo de tiempo específico de
tiempo.
La capacidad determina:
 Los requerimientos de capital
 Requerimientos de inversión -costo fijo
 Cumplimiento de la demanda
 Tamaño de las instalaciones
TIPOS DE PLANEACION EN UN HORIZONTE DE PLANEACION
La capacidad es una declaración de la tasa de producción
y, por lo general, se mide como la salida (o resultado) del
proceso por unidad de tiempo.
la planificación de la capacidad es el proceso que

consiste en reconciliar la diferencia entre la capacidad
disponible del proceso y la capacidad requerida para
administrar de manera apropiada una carga, con el
objetivo de satisfacer los tiempos de producción para el
cliente específico cuyos pedidos representan la carga.
Es la habilidad para mantener, recibir, almacenar o
acomodar .
Cuando consideran la capacidad, los gerentes de

operaciones deben tener en cuenta tanto la entrada de
recursos como la salida de productos.
La razón es que, para efectos de la planeación, la

capacidad real o efectiva depende de lo que va a
producir
AUMENTO DE CAPACIDAD DETERMINAR LOS REQUEREMIENTOS DE
CAPACIDAD
Cuando se quiere aumentar la capacidad es
preciso tener en cuenta muchos aspectos.  Utilizar técnicas de proyección para predecir las
ventas de cada producto dentro de cada línea.
 Mantenimiento del equilibrio del sistema
 Calcular los requerimientos de equipo y mano de
Frecuencia de los aumentos de capacidad obra para cumplir con las proyecciones en las
líneas de productos.
 Fuentes externas de capacidad
 Proyectar las disponibilidad del equipo y de la
mano de obra en el horizonte de planeación.
 Utilizar arboles de decisión para evaluar las
alternativas de capacidad: modelo esquemático de
la secuencia de los pasos de un problema y de las
condiciones y consecuencias de cada paso.
La Capacidad de diseño es la producción teórica
máxima de un sistema en un periodo dado bajo
condiciones ideales.
Normalmente se expresa como una tasa, como el
número de toneladas de acero que se pueden Medidas del desempeño del sistema de
producir por semana, por mes o por año. producción:
La capacidad efectiva es la capacidad que una La utilización es el porcentaje de la capacidad
empresa espera alcanzar dadas las restricciones
operativas actuales. A menudo la capacidad de diseño que realmente se logra.
efectiva es menor que la capacidad diseñada
debido a que la instalación puede haber sido La eficiencia es el porcentaje de la capacidad
diseñada para una versión anterior del producto o efectiva que se alcanza en realidad.
para una mezcla de productos diferente que la
que se produce actualmente.
La clave para mejorar la eficiencia se encuentra frecuentemente en la corrección de los
problemas de calidad, así como en una programación, capacitación y mantenimiento efectivos.
Utilización= Producción real/Capacidad de diseño
Eficiencia= Producción real/Capacidad efectiva

Ejercicio 1.
Sara James Bakery tiene una planta procesadora de panecillos Deluxe para el desayuno y quiere
entender mejor su capacidad. Determine la capacidad de diseño, la utilización y la eficiencia
para esta planta al producir este panecillo Deluxe:
La semana pasada la instalación produjo 148,000 panecillos. La capacidad efectiva es de

175,000 unidades. La línea de producción opera 7 días a la semana en tres turnos de 8 horas al
día. La línea fue diseñada para procesar los panecillos Deluxe, rellenos de nuez y con sabor a
canela, a un tasa de 1,200 por hora.
La semana pasada la instalación produjo 148,000 panecillos. La capacidad efectiva es de
175,000 unidades. La línea de producción opera 7 días a la semana en tres turnos de 8 horas al
día. La línea fue diseñada para procesar los panecillos Deluxe, rellenos de nuez y con sabor a
canela, a un tasa de 1,200 por hora.
Capacidad de diseño = (7 días x 3 turnos x 8 horas) x(1,200 panecillos por hora) = 201,600
panecillos semana
Utilización = Producción real/Capacidad de diseño = 148,000/201,600 = 73.4%
Eficiencia= Producción real/Capacidad efectiva = 148,000/175,000 = 84.6%
Producción real (o esperada o tasada) = (Capacidad efectiva)x(Eficiencia)
La administradora de Sara James Bakery ahora necesita incrementar la producción del cada vez
más popular panecillo Deluxe. Para satisfacer la demanda, debe agregar una segunda línea de
producción.
La administradora debe determinar la producción esperada en esta segunda línea para el

departamento de ventas. La capacidad efectiva en la segunda línea es la misma que en la
primera línea, es decir, 175,000 panecillos Deluxe. De acuerdo con el ejercicio anterior, la
primera línea opera con una eficiencia del 84.6%. Pero la producción en la segunda línea será
menor debido a que el personal será primordialmente de nueva contratación; así que se espera
que la eficiencia no sea mayor al 75%. ¿Cuál es la producción esperada entonces?
Producción esperada = (Capacidad efectiva)(Eficiencia) = (175,000) x (.75) = 131,250 panecillos
Después de un mes de capacitación, se espera que el personal de la segunda línea de

producción trabaje con una eficiencia del 80%. ¿Cuál es la producción esperada modificada de
los panecillos Deluxe?
Ejercicio 2.
Un centro de trabajo que contiene 4 máquinas con la misma capacidad opera dos turnos por
día 5 días a la semana (8 horas por turno). Esta es la capacidad efectiva. Si el centro de trabajo
tiene una eficiencia del sistema del 95%, ¿cuál es la producción esperada en horas por semana?
Ejercicio 3.
La capacidad efectiva y la eficiencia de tres departamentos de MMU Mfg., basada en Waco,
Texas, para el próximo trimestre son las siguientes:
EFICIENCIA
DEPARTAMENTO CAPACIDAD EFECTIVA
RECIENTE
Diseño 93,600 0,95
Fabricacion 156,000 1,03
Acabado 62,400 1,05
Calcule la producción esperada durante el siguiente trimestre para cada departamento.

Ejercicio 4.
Bajo condiciones ideales, una estación de servicio de Fast Lube puede atender a 6 automóviles
por hora. Se sabe que la capacidad efectiva y la eficiencia de una estación de servicio de Fast
Lube son de 5.5 y 0.880, respectivamente. ¿Cuál es el número mínimo de estaciones de servicio
que necesita Fast Lube para alcanzar una producción anticipada de 200 automóviles por cada
jornada de 8 horas?
CONSIDERACIONES DE LA DEMANDA
 Pronosticar la demanda con exactitud
◦ El pronostico es la base para tomar decisiones con respecto a la capacidad.
◦ Siempre se deben determinar las perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes.
◦ Conocer qué productos se están agregando y cuáles descontinuando, así como sus volúmenes esperados.
 Entender la tecnología y los incrementos en la capacidad:

◦ Las decisiones sobre tecnología deben ser variadas y deben apoyarse en el análisis de costo, los recursos
humanos necesarios, la calidad y la confiabilidad dado que las condiciones iniciales pueden variar con
respecto al volumen de producción.
◦ La tecnología puede facilitar o no el incremento en la capacidad.
◦ Las inversiones en tecnología son costosas
CONSIDERACIONES DE LA DEMANDA
 Encontrar el nivel de operación óptimo
◦ La tecnología y los incrementos en la capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de una instalación.
◦ Analizar economías y des-economías de escala
 Construir para el cambio

◦ Integrar flexibilidad a las instalaciones y al equipo
◦ Evaluar la sensibilidad de la decisión, con base en proyecciones de ingresos tanto hacia arriba como
hacia abajo, para definir los riesgos potenciales.
◦ Tener en mente las modificaciones necesarias para adaptarse a cambios futuros en el producto, la
mezcla de productos, y los procesos.
MANEJO DE LA DEMANDA
La demanda excede a la capacidad
◦ Reprimir la demanda con el aumento de los precios.
◦ Programando tiempos de entrega más largos.
◦ Desestimulando otros negocios redituables marginalmente.
LAS INSTALACIONES INADECUADAS REDUCEN LOS INGRESOS MÁS DE LO ACEPTABLE,
LA SOLUCIÓN DE LARGO PLAZO SUELE SER EL INCREMENTO DE LA CAPACIDAD
La capacidad excede a la demanda
◦ Estimular la demanda mediante reducciones de precio o mercadotecnia agresiva.
◦ Adaptarse al mercado a través de cambios en el producto.
CUANDO LA DISMINUCIÓN DE LA DEMANDA DEL CLIENTE SE COMBINA CON PROCESOS VIEJOS E
INFLEXIBLES, PUEDEN SER NECESARIOS DESPIDOS Y CIERRES DE PLANTA PARA PONER A LA
CAPACIDAD EN LÍNEA CON LA DEMANDA.
MANEJO DE LA DEMANDA
Ajuste a las demandas estacionales
Ofrecer productos con patrones de demanda
complementarios es decir, productos para los
que la demanda es alta para uno cuando es
baja para el otro a fin de equilibrar la
demanda.
Al complementar los productos
adecuadamente, se suaviza la utilización de las
instalaciones, del equipo y del personal.
TÁCTICAS PARA AJUSTAR LA CAPACIDAD A LA
DEMANDA
1. Cambios en el personal (aumentar o disminuir el
número de empleados o turnos).
2. Ajustes al equipo (comprar maquinaria adicional
o vender o rentar el equipo existente).
3. Mejora de los procesos para aumentar la
producción.
4. Rediseño de los productos para facilitar más
producción.
5. Aumento de la flexibilidad del proceso para
satisfacer de mejor manera las cambiantes
preferencias de producto.
6. Cierre de instalaciones
MANEJO DE LA DEMANDA SECTOR SERVICIOS
En el sector servicios, la programación de clientes
es el manejo de la demanda, y la programación
de la fuerza de trabajo es el manejo de la
capacidad.
Cuando la demanda y la capacidad tienen una
buena correspondencia:
 Citas, reservaciones
 La regla del tipo primero en llegar-primero en ser
atendido
 Ofertas para madrugadores
 Bajas de precio por temporada
MANEJO DE LA CAPACIDAD SECTOR SERVICIOS
Cuando el manejo de la demanda no es factible, una alternativa es manejar la capacidad a través
de cambios en el personal de tiempo completo, eventual, o de tiempo parcial.
MANEJO DE LA CAPACIDAD SECTOR SERVICIOS
La enorme flota aérea de FedEx se usa casi a
Muchos hospitales de Estados Unidos usan toda su capacidad para la entrega nocturna de
servicios a distancia para manejar la capacidad de paquetes, pero está desocupada al 100%
sus radiólogos durante los turnos nocturnos. durante el día. En un intento por utilizar de
mejor manera su capacidad (y apalancar sus
Night Hawk, un servicio basado en Idaho con 50 activos), FedEx consideró la implementación de
radiólogos localizados en Zurich y Sydney, tiene dos servicios con patrones de demanda opuestos
contrato con 900 instalaciones (un 20% de todos o contracíclicos para su servicio nocturno:
servicio de conmutador para pasajeros y servicio
los hospitales estadounidenses). charter para pasajeros. Sin embargo, después de
un análisis amplio, el 12 o el 13% del
Estos expertos capacitados, completamente rendimiento sobre la inversión se juzgó
despiertos en sus horas de trabajo diurno, suelen insuficiente como para correr los riesgos
involucrados.
regresar un diagnóstico en un lapso de entre 10 y
20 minutos, con una garantía de 30 minutos. Por otra parte, aunque enfrenta problemas
similares, UPS decidió iniciar operaciones con
una aerolínea de servicio charter que opera los
fines de semana.
FASES
 Durante la primera fase, la demanda futura se
pronostica con los modelos tradicionales
 En la segunda fase, este pronóstico se usa para
determinar los requerimientos de capacidad y el
tamaño creciente de cada adición a la capacidad
EL CRECIMIENTO DE LA DEMANDA SUELE SER
GRADUAL Y EN PEQUEÑAS UNIDADES,
MIENTRAS QUE LAS ADICIONES A LA CAPACIDAD
SON POR LO GENERAL INSTANTÁNEAS Y EN
UNIDADES GRANDES.
ENFOQUES PARA LA NUEVA CAPACIDAD
ENFOQUES PARA LA NUEVA CAPACIDAD
Análisis del punto de equilibrio
Medio para encontrar el punto, en dinero y
unidades, donde los costos son iguales a los
ingresos.
Las compañías deben operar por arriba de
este nivel para lograr rentabilidad.
El análisis del punto de equilibrio requiere una
estimación de los costos fijos, de los costos
variables, y del ingreso.
Elementos del punto de equilibrio
Son aquellos costos Son los que varían La diferencia entre
CONTRIBUCION
COSTOS FIJOS
COSTOS VARIABLES
que continúan igual con el volumen de el precio de venta y
incluso cuando no unidades los costos variables
se producen producidas. es la contribución.
unidades. * Mano de obra Sólo cuando la
* Depreciación * Materiales. contribución total
* Impuestos exceda al costo fijo
* suministros total se tendrán
* Deudas e utilidades.
hipotecas
Elementos del punto de equilibrio
El ingreso comienza en el origen y procede a
subir hacia la derecha, incrementándose con
el precio de venta de cada unidad. En el sitio
donde la función de ingreso cruza la línea del
costo total (la suma de los costos fijos y
variables) está el punto de equilibrio, con un
corredor de utilidad a la derecha y un
corredor de pérdida hacia la izquierda.
Enfoque Algebraico
PEQx = punto de equilibrio en unidades
PEQ$ = punto de equilibrio en dólares
P = precio por unidad (después de todos los descuentos)
x = número de unidades producidas
IT = ingreso total = Px
F = costos fijos
V = costos variables por unidad
CT = costos totales = F + Vx
Enfoque Algebraico
El punto de equilibrio ocurre cuando el ingreso total es igual a los costos totales.
IT = CT o Px = F + Vx
Enfoque Algebraico
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

Punto de equilibrio en unidades =
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 −𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑑𝑜𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒
1− 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎
Análisis del punto de equilibrio para un solo producto
Stephens Inc., quiere determinar el volumen mínimo necesario en dólares y unidades para
lograr el punto de equilibrio en su nueva instalación.
La compañía determina primero que en este periodo tiene costos fijos de $10,000. La mano de
obra directa cuesta $1.50 por unidad, y el material $.75 por unidad. El precio de venta unitario
es de $4.00.
COSTOS FIJOS= 10.000
MANO DE OBRA DIRECTA 1,5 POR UNI DAD
MATERIAL 0,75 POR UNI DAD
PRECIO VENTA 4 POR UNI DAD
Si Stephens encuentra que el costo fijo se incrementará a $12,000, ¿qué le pasa al punto de
equilibrio en unidades y en dólares? [Respuesta: El punto de equilibrio en unidades aumenta a
6,857, y el punto de equilibrio en dólares se incrementa a $27,428.57].
Marty McDonald tiene un negocio de empaquetado de software en Wisconsin. Su costo fijo
anual es de $10,000, el costo por mano de obra directa es de $3.50 por empaque, y el costo de
material es de $4.50 por empaque. El precio de venta será de $12.50 por empaque. ¿Cuál es el
punto de equilibrio en dólares? ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades?
Markland Manufacturing busca aumentar su capacidad, resolviendo una operación que
representa un cuello de botella, al agregar un nuevo equipo. Dos proveedores presentaron sus
propuestas. Los costos fijos para la propuesta A son de $50,000 y, para la propuesta B, de
$70,000. Los costos variables para A son de $12.00 y para B de $10.00. El ingreso que genera
cada unidad es de $20.00.
a) ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades para la propuesta A?
b) ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades para la propuesta B?
Janelle Heinke, propietaria de Ha’Peppas!, está considerando un nuevo horno para cocinar la
especialidad de la casa, pizza vegetariana. El horno tipo A puede manejar 20 pizzas por hora. Los
costos fijos asociados con el horno A son de $20,000 y los costos variables de $2.00 por pizza. El
horno B es más grande y puede manejar 40 pizzas por hora. Los costos fijos asociados con el
horno B son de $30,000 y los costos variables de $1.25 por pizza. Cada pizza se vende en $14.
a) ¿Cuál es el punto de equilibrio para cada horno?
b) Si la propietaria espera vender 9,000 pizzas, ¿qué horno debe comprar?
c) Si la propietaria espera vender 12,000 pizzas, ¿qué horno debe comprar?
d) ¿En qué volumen debe Janelle cambiar los hornos?
Una empresa de artículos electrónicos fabrica actualmente un artículo con un costo variable de
$.50 por unidad, cuyo precio de venta es de $1.00 por unidad. Los costos fijos son de $14,000.
Su volumen actual es de 30,000 unidades. La empresa mejoraría la calidad del producto de
manera sustancial si agregara un nuevo equipo con un costo fijo adicional de $6,000. El costo
variable aumentará a $.60, pero el volumen debe elevarse a 50,000 unidades debido a que el
producto será de mayor calidad. ¿Considera usted que la compañía debe comprar el equipo
nuevo?
PLANEACION DE LA
CAPACIDAD – Múltiples
productos
MARY ALEXANDRA ÁVILA OLAYA
Análisis del punto de equilibrio para productos múltiples
Le Bistro elabora más de un producto y le gustaría conocer su punto de equilibrio en dólares. Los
costos fijos son de $3,500 al mes. La información de este ejemplo implica ventas totales diarias
(52 semanas de 6 días cada una)
Ventas anuales
Costo
Articulo Precio pronosticadas
Variable
en unidades
Emparerado 2,95 1,25 7000

Refresco 0,8 0,3 7000
Papa al
horno 1,55 0,47 5000
Te 0,75 0,25 5000
barra de
ensaladas 2,85 1,0 3000
1 2 3 4 5 6 7 8
Ventas anuales PRONOSTICO CONTRIBUCION INGRESO

Costo
Articulo Precio pronosticadas V/P 1-V/P VENTAS % VENTAS PONDERADA COL POR
Variable
en unidades ANUALES 6 X COL 8 PRODUCTO
Emparerado 2,95 1,25 7000 0,42 0,58 20650 0,446 0,257 20650
Refresco 0,8 0,3 7000 0,38 0,63 5600 0,121 0,076 5600
Papa al
horno 1,55 0,47 5000 0,30 0,70 7750 0,167 0,117 7750
Te 0,75 0,25 5000 0,33 0,67 3750 0,081 0,054 3750
barra de
ensaladas 2,85 1,0 3000 0,35 0,65 8550 0,185 0,120 8550
46300 1,000 0,623 46300
Contribución
total
3500∗12 𝑈𝑆/𝑎ñ𝑜 ponderada
𝑃𝐸𝑄$ = = 67.416 US/ venta anual por cada
0,623 𝑈𝑆/𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 dólar de
venta
67,416 𝑈𝑆/𝑎ñ𝑜
𝑃𝐸𝑄$ = = 215,38 US/venta día
312 𝑑𝑖𝑎𝑠/𝑎ñ𝑜
Le Bistro también quiere conocer el punto de equilibrio para el número de emparedados que se
debe vender cada día.
0, 446 ∗ 215,38
𝑃𝐸𝑄𝑒𝑚𝑝𝑎𝑟𝑒𝑑𝑎𝑑𝑜𝑠 = = 32,6
$2,95
A John se le pidió determinar si el costo de $22.50 de los boletos para el teatro-restaurante de la
comunidad permitirá al grupo lograr el punto de equilibrio y si la capacidad de 175 asientos es
adecuada. El costo para cada actuación de una temporada de diez actuaciones es de $2,500. El
costo por la renta del local para 10 actuaciones es de $10,000. Las bebidas y el estacionamiento
son cargos adicionales y tienen su propio precio y sus propios costos variables, como se muestra
a continuación:
CANTIDAD
PRECIO DE COSTO PORCENTAJE ESTIMADA EN
VENTA VARIABLE DEL COSTO UNIDADES
(P) (V) VARIABLE VENDIDAS
(V/P) (VENTAS)
BOLETOS CON ALIMENTOS 22,5 10,5 0,47 175
BEBIDAS 5,0 1,75 0,35 175
ESTACIONAMIENTO 5,0 2,0 0,40 100
450
PEQ$= 62.631,58
Planificación de ventas y operaciones -
(PV&O)
Buena parte de la más detallada planificación de recursos, incluyendo el tipo y cantidad de
estos, así como la oportunidad con que se cuenta con ellos, se logra mediante la Planificación
de Ventas y Operaciones (PV&O).
Esta actividad de planificación se conoce por distintos nombres, dependiendo del negocio y del
tipo de producción que lleva a cabo la empresa, entre ellos: planificación agregada,
planificación de la producción y, en el caso de las operaciones centradas directamente en el
servicio, planificación del personal.
Su objetivo es planificar y coordinar recursos, incluyendo el tipo, la cantidad y la pertinencia de
los mismos.
El horizonte temporal de la PV&O casi siempre es dictado por el momento futuro en que la
empresa requerirá contar con un estimado de las necesidades de recursos, con el objetivo de
actuar apropiadamente para garantizar su disponibilidad.
(PV&O)
La PV&O tiende a ser una fuente importante para la planificación de:
1. Niveles de inventario 6. Planificación de la capacidad (por ejemplo,

equipo)
2. Flujo de efectivo
7. Actividades de ventas y marketing
3. Necesidades de recursos humanos ◦ a. Promociones de ventas
◦ a. Número de personas
◦ b. Publicidad
◦ b. Niveles de habilidad
◦ c. Fijación de precios
◦ c. Tiempo en que se necesitan
◦ d. Introducción de nuevos productos
◦ d. Programas de entrenamiento
◦ e. Expansión de mercados
4. Necesidades de capital
5. Niveles de producción
(PV&O)
objetivos de la PV&O:
1. Medir y dar apoyo al plan de negocio

2. Dar soporte al cliente
3. Garantizar que los planes son realistas
4. Administrar efectivamente el cambio
5. Administrar el inventario de bienes terminados y/o de reserva para dar mejor
apoyo al servicio al cliente
6. Controlar costos
7. Medir el desempeño
8. Desarrollar el trabajo en equipo
(PV&O) Diseño general
En la PV&O, los productos y/o servicios suelen acumularse o agregarse en líneas o “familias” de
artículos (de ahí el origen del término “planificación agregada”
La característica principal consiste en agrupar productos o servicios que utilizarán recursos
similares, sin embargo un método común de agregación es el de conformar familias de
productos, con base en las utilidades u horas de mano de obra.
La función principal PV&O es la coordinación de planes de recursos acordes con la demanda y
los pronósticos que garanticen que los recursos necesarios estén disponibles.
La cantidad apropiada de agregación depende en gran medida del tipo de producto o servicio,
de la naturaleza de los clientes que se atienden, y del proceso que se utiliza para entregar el
producto o servicio.
(PV&O) Planificación de ventas y operaciones
Al desarrollar la PV&O, el principal objetivo es establecer decisiones sobre el volumen de ventas,
las metas del servicio al cliente, los ritmos de producción, los niveles de inventario y los pedidos
pendientes.
Unidad de medición: 1000 unidades
Inventario terminado meta: 15 dias disponibles 15
HISTORIA
VENTAS Agos Sep Oct Nov Dic En feb Mar Abr
Pronostico 300 310 300 320 300 310 310 320 320
Ventas reales 314 302 305
Deferencia mes 14 -8 5
Acumulado 6 11
PRODUCCION Agos Sep Oct Nov Dic En feb Mar Abr

Plan de produccion 300 310 300 325 310 310 310 310 320
Produccion real 303 305 298
Diferencia: mes 3 -5 -2
Acumulado -2 -4
ventas reales - ventas reales -
ventas reales -
Diferencia total producción real
producción real + producción real +
diferencia anterior diferencia anterior
diferencia mes diferencia mes

diferencia mes ventas-diferencias ventas-diferencias
ventas-diferencias mes mes producción
mes produccion produccion+difere +diferencia
ncia anteriro anterior
11 8 15
INVENTARIO Agos Sep Oct Nov Dic En feb Mar Abr

Plan 150 150 150 140 150 150 150 150 150
plan -(ventas plan -(ventas
plan -(ventas
reales - producción reales - producción
Real reales - producción
real)-diferencia real)-diferencia
real)
anterior anterior
Real 139 142 135

plan - diferencia plan - diferencia plan - diferencia
total total total
Real 139 142 135
Dias disponibles 14 14 14
BAJO PEDIDO
Unidad de medición: individual
cartera de pedido meta: 3 semanas 3 semanas valores a calcular
HISTORIA
VENTAS Agos Sep Oct Nov Dic En feb Mar Abr May Jun Jul
Pronostico 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
Ventas reales 82 79 81
(ventas reales - (ventas reales - (ventas reales -
Deferencia mes pronostico) pronostico) pronostico)
Diferencia mes 2 -1 1
Acumulado 1 2
PRODUCCION Agos Sep Oct Nov Dic En feb Mar Abr May Jun Jul
Plan de produccion 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
Produccion real 80 81 81
Diferencia: mes 0 1 1
Acumulado 1 2
CARTERA DE PEDIDOS Agos Sep Oct Nov Dic En feb Mar Abr May Jun Jul
Plan 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
Real 62 64 60
semanas de cartera de
pedido 3 3 3
diferencia total 2 0 0
Planificación de la capacidad utilizando
factores globales
Es un método de los llamados métodos gruesos ya que esta relacionado el PMP (programa
maestro de producción)
Ejemplo:
Los siguientes artículos se producen de acuerdo con el PMP que incluye dos artículos, X y Y.
Ambos se producen utilizando tres centros de trabajo, denominados mediante los números 100,
200 y 300. El total de horas estándar para producir el artículo X están dadas como 1.557, y como
5.331 horas en el caso del artículo Y. Históricamente, 20% de las horas requeridas para fabricar
los productos se desarrollan en el centro de trabajo 100, 45% se llevan a cabo en el centro de
trabajo 200, y el 35% restante se efectúa en el centro de trabajo 300.
SEMANA 1 2 3 4 5
PRODUCTO X 10 10 15 15 15
PRODUCTO Y 25 25 20 20 25
Planificación de la capacidad utilizando
factores globales
A partir de esta información tenemos un aproximado de los requerimientos de capacidad para
que cada centro de trabajo pueda cumplir con el programa maestro.
SEMANA 1 2 3 4 5
PRODUCTO X 10 10 15 15 15
PRODUCTO Y 25 25 20 20 25 PRODUCTO X 1557 horas estandar
horas totales 148.845 148.845 129.975 129.975 156.630

PRODUCTO Y 5331 horas estandar
SEMANA 1 2 3 4 5
centro de trabajo 100 20%
CT 100 29.769,0 29.769,0 25.995,0 25.995,0 31.326,0 centro de trabajo 200 45%
CT 200 66.980,3 66.980,3 58.488,8 58.488,8 70.483,5 Centro de trabajo 300 35%
100%
CT 300 52.095,8 52.095,8 45.491,3 45.491,3 54.820,5
Este método es aproximado debido a que no tiene en cuenta el inventario actual ni por el
tiempo de espera de los mismos.

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PLANEACION DE LA

la planificación de la capacidad es el proceso que

Cuando consideran la capacidad, los gerentes de

La razón es que, para efectos de la planeación, la

Utilización= Producción real/Capacidad de diseño

Eficiencia= Producción real/Capacidad efectiva

La semana pasada la instalación produjo 148,000 panecillos. La capacidad efectiva es de

La administradora debe determinar la producción esperada en esta segunda línea para el

Producción esperada = (Capacidad efectiva)(Eficiencia) = (175,000) x (.75) = 131,250 panecillos

Después de un mes de capacitación, se espera que el personal de la segunda línea de

Calcule la producción esperada durante el siguiente trimestre para cada departamento.

 Entender la tecnología y los incrementos en la capacidad:

 Construir para el cambio

Son aquellos costos Son los que varían La diferencia entre

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

Emparerado 2,95 1,25 7000

Ventas anuales PRONOSTICO CONTRIBUCION INGRESO

1. Niveles de inventario 6. Planificación de la capacidad (por ejemplo,

1. Medir y dar apoyo al plan de negocio

PRODUCCION Agos Sep Oct Nov Dic En feb Mar Abr

diferencia mes diferencia mes

INVENTARIO Agos Sep Oct Nov Dic En feb Mar Abr

Real 139 142 135

Unidad de medición: individual

cartera de pedido meta: 3 semanas 3 semanas valores a calcular

PRODUCTO Y 25 25 20 20 25 PRODUCTO X 1557 horas estandar

horas totales 148.845 148.845 129.975 129.975 156.630

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