Professional Documents
Culture Documents
N ATUREZA
DO
P ODER
Douglas Burtet
Para Silvana
Minha Vida e cúmplice na busca.
2
A natureza do poder
Douglas Burtet
A
N ATUREZA
DO
P ODER
Como atuam os Líderes Servidores
1ª. Edição
Xw|àÉÜt VÉÜ|yxâ
3
Douglas Burtet
Concepção da capa
Douglas Burtet
Capa
Gustavo Mutran
Revisão
Douglas Burtet
Diagramação
Douglas Burtet
A reprodução parcial ou total desta obra, por qualquer meio, somente será
permitida com a autorização por escrito do autor. (Lei 9.610, de 19.2.1998)
Contribuições ao autor
E-mail: douglas.burtet@gmail.com
_____________________________________________________________
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
_____________________________________________________________
Burtet, Douglas
A Natureza do Poder/ Douglas Burtet.
1.ed. - Rio de Janeiro – Corifeu, 2006 - 130 p.
ISBN 85-99287-38-9
1. Estudos sobre comportamento. Sociologia. Administração. Poder
I. Título.
4
A natureza do poder
Sumário
Apresentação
06
Introdução
Como usar o livro 09
Capítulo I
Primeiras Reflexões 13
Capítulo II
Reconhecendo o seu Poder 23
Capítulo III
Sobre o Poder Contextual 33
Capítulo IV
Manda quem pode, obedece quem tem juízo 45
Capítulo V
Procure uma mãozinha no final do seu braço 57
Capítulo VI
Ouvir é renunciar às suas certezas 67
Capítulo VII
Propósito é sua escolha 81
Capítulo VIII
Diga o que é 93
Capítulo IX
Cuide dos meios que os fins cuidam de si mesmos 105
Capítulo X
Fracasso: inimigo ou Mestre? 119
Bibliografia
129
5
Douglas Burtet
Apresentação
E
stive refletindo: quando esse livro começou? Mas
me intriga mais quando terminará. Percebi que ele
não terminaria e que era chagada a hora de
entregá-lo ao mundo.
Parece-me que sempre estive envolvido
com o tema do poder. E por conseguinte de seus pares: autoridade e
liderança. O primeiro evento eu me recordo tem mais de 20 anos
quando numa discussão com um tio, sócio de meu pai, sobre ações a
serem realizadas na indústria da família vi que ele rabiscava algumas
palavras numa folha solta. Para meu espanto e injúria ele escrevera:
sede de poder. Referindo-se a minha postura. Naquele momento, o
poder tinha uma conotação negativa.
Imagino que ele estava vendo a determinação com que eu me
referia as mudanças imediatas necessárias. No fogo da juventude eu
entendia que sabia as respostas. Penso que eu estava tentando
controlar a situação. Passando por cima de sua autoridade de sócio,
gerente, tio e pessoa mais experiente. Estávamos no que eu hoje
classificaria como disputa por poder contextual. Para mim, minha
autoridade estava na juventude, na minha vontade, na liderança que
tinha na segunda geração – filhos dos sócios. Esses resultados muitos
conhecem: vira uma postura perde-ganha. Vamos ver quem é mais
forte?
Passado alguns anos, restando meu pai, eu e meu irmão nessa
empresa, e uma amargura que contaminou todas as relações familiares,
fui participar de um treinamento para empreendedores. Era um
seminário intenso de duas semanas, que acontecia pela segunda vez no
6
A natureza do poder
7
Douglas Burtet
8
A natureza do poder
Introdução
Como usar o Livro
É curioso, mas uma apreciação positiva é, no fundo, tão ameaçadora como um juízo
negativo, uma vez que dizer a alguém que fez bem implica que também se tem o direito de lhe
dizer que procedeu mal.
Desse modo, cheguei à conclusão de que quanto mais conseguir manter uma relação
livre de qualquer juízo de valor, mais isso permitirá à outra pessoa atingir um ponto em que
ela própria reconhecerá que o lugar do julgamento, o centro da responsabilidade, reside dentro
de si.
Carl Rogers
9
Douglas Burtet
P
ercebi, ao longo do tempo, que pessoas de Poder
têm uma característica ímpar. Elas se
comportam como permanentes aprendizes.
Estão dispostas a tentar coisas novas, mostram
coragem para experimentar, procuram olhar o
mundo a partir de outra perspectiva. Isto implica igualmente
permitirem acessar o fracasso, no sentido de um passo a mais para
adquirir conhecimento sobre como atingir o que se propõe. Esta
atitude contém, certamente, um forte elemento de auto-observação e
de autocrítica.
Minha proposta é que você se permita ler este livro como um
aprendiz. Exercite o aprender a apreender. Em síntese, se dispor a
fazer boas perguntas. Prestar atenção às coisas corretas. Manter-se
aberto aos novos conceitos e avaliá-los. Compreender a importância
do contexto, dos valores, dos princípios, das crenças. Apreender
exigirá que você se transforme num observador eficaz.
Todos os capítulos de A Natureza do Poder são instrumentos
de aprendizagem sobre você, sobre sua relação com as outras pessoas
e sobre como desenvolver seu Poder como Pessoa. Didaticamente os
temas estão isolados, mas você vai compreender que conforme lê
cada capítulo ele torna mais sólido a aprendizagem anterior. É um
processo contínuo que, uma vez que se entra nele, torna-se um
círculo ascendente virtuoso.
Apreender exige que a teoria e a abstração estejam validadas
por experiências práticas. Se você não puder transferir os conteúdos
para o seu cotidiano, acredito que eles não terão muito valor. Apenas
será mais um livro na sua prateleira. Pode ser até daqueles que você
gosta de ler, mas você não estará transformando informação em
conhecimento e conduta eficaz.
A palavra intuição vem do latim intuere que significa
contemplar. Dedique-se a contemplar sua forma de atuação. Somente
o conhecido pode ser mudado, transformado, transmutado. Para que
não seja um exercício sem foco, proponho-lhe a adotar uma disciplina
de leitura.
O exercício O Livro da Memória é uma prática que contraria a
maneira como muitos de nós fomos educados. “Não escreva no livro.
10
A natureza do poder
Tem que guardá-lo para o próximo ano. Para seu irmão utilizá-lo”.
Escrever num livro, para alguns, tem o sentido de sujá-lo. Como se
um livro imaculado tivesse mais valor. Inclusive, tivemos uma longa
campanha do governo com o personagem o Menino Maluquinho
defendendo a posição de cuidar do livro didático.
Na vida, sempre que desenvolvemos uma habilidade
podemos fazer uso dela para tirar o máximo de nossas experiências.
Imagine que você tem um castelo repleto de tesouros, representado
pelos talentos que foram desenvolvidos ao longo de sua vida. Só que
não sabe onde está guardado este tesouro. Não tem valor se não se
pode acessá-lo.
Visualize a seguinte situação. Você vai entrar nesse castelo
com o objetivo de encontrar os seus talentos que você sabe que, se
forem bem utilizados, ajudarão você a se preparar mais para os
desafios que a vida lhe oferece.
Logo que entra no castelo você observa que existe um grande
livro, de capa preta e letras douradas. O livro contém registros muito
importantes e na sua capa tem escrito: Livro da Memória.
No seu subtítulo está mais detalhado: Serve para registrar a
contabilidade detalhada de todas as suas debilidades (aquilo que não faz
muito bem, seus erros, tropeços, pontos fracos, suas dificuldades,
medos) e todas as suas fortalezas (são as coisas que faz bem, seus
talentos naturais, potenciais já desenvolvidos, conhecimento
adquirido, valores e crenças construtivos).
O Livro da Memória permite que você vá registrando suas
aprendizagens cotidianas. Ajudará a descobrir como se relaciona com
as fontes de Poder que estão escondidas no fundo do castelo e que
você às vezes nem sabe que as possui.
Para falar a verdade o conteúdo desse Livro fica registrado
dentro de cada um de nós. Seu desafio será desbravá-lo,
reconhecendo seus pontos fortes e fracos e registrando-os de acordo
com as percepções, sacadas, insights que surgirem. Escreva conforme
sinta vontade ou necessidade. As margens à direita foram
intencionalmente ampliadas para você executar seus registros.
11
Douglas Burtet
12
A natureza do poder
Primeiras Reflexões
CAPÍTULO I
Marianne Williansom
13
Douglas Burtet
P
rovavelmente a última grande
questão a ser discutida neste início
de século são as relações de poder.
Começamos a discutir se nossos
líderes são os melhores. Se,
realmente, mais é sinônimo de melhor. Até que ponto os
indivíduos devem se submeter ao governo, ao coletivo. A
lógica formal, linear, cartesiana, newtoniana é o único
caminho? A manipulação do outro, orientada para uma
negociação ganha/perde se mantém por quanto tempo?
Começamos a perguntar se centralização e controle são
sinônimos de força. Se um sistema baseado no
conformismo e na disciplina rígida – obediência - produz
mais. Finalmente estamos questionando se o mundo é
uma máquina e, portanto, o planeta é para ser explorado
pelo homem. Explorado até que se esgotem todos os
recursos.
Na realidade, todas essas questões estão
relacionadas com o paradigma de poder. Os que tem
Poder são vistos como impiedosos, obstinados, solitários.
O próprio Poder está associado à violência, dinheiro,
nome, status, realizações exteriores, imagem ou a posse
de informações. Como se fossem as únicas formas de
poder. Vemos, no fundo, como se Poder fosse algo
negativo. E por sermos tão “éticos” fugimos dele.
Negamos que o desejamos e nos afastamos de quem o
detém ou busca.
Chamou minha atenção um comercial de uma
grande indústria automobilística que mostrava um casal
jantando e o maitre chega, junta a toalha com todos os
pratos e diz que eles precisam sair da mesa. Em seguida,
acomoda os vendedores da companhia que estava
fazendo descontos incríveis - segundo o comercial. Fica
nítido que o conceito de Poder ali empregado diz que
pessoas “superioras” podem dispor das circunstâncias
como bem lhes aprouver. Para quem está “ungido” a
palavra desrespeito não existe. Esta é uma visão que
14
A natureza do poder
15
Douglas Burtet
17
Douglas Burtet
18
A natureza do poder
19
Douglas Burtet
21
A natureza do poder
Reconhecendo
o seu Poder
CAPÍTULO II
Os homens tornam-se sábios proporcionalmente, não à sua experiência, mas à sua capacidade
para aproveitar a experiência.
Se aprendêssemos pela simples experiência, as pedras de Londres seriam mais sábias que o
mais sábio dos homens.
George Bernard Shaw
23
Douglas Burtet
A Natureza do Poder
QUESTIONÁRIO DE AUTOCONHECIMENTO
Instruções
1. Este questionário contém 35 declarações. Leia cada
uma e decida qual delas melhor descreve você. Reflita
e coloque-se no lugar de seus colaboradores. Qual
resposta eles dariam se indagados sobre como você
atua. Seja honesto consigo mesmo. O questionário tem
o objetivo de ajudá-lo em seu autoconhecimento.
24
A natureza do poder
25
Douglas Burtet
22. Tenho acesso fácil e uma forte ligação com meus _____
superiores.
26
A natureza do poder
30. Eu sei que ser temido funciona melhor que ser _____
amado.
27
Douglas Burtet
Folha de Avaliação
Instruções:
9 Anote as respostas do questionário sobre as linhas
acima dos números que se referem a cada declaração.
9 Observe que os números das declarações são
consecutivos em cada coluna.
9 Faça as somas indicadas em cada linha para computar
os pontos de cada uma das bases.
+ + + = Posição
01 08 15 22 29
+ + + =
Coerção
02 09 16 23 30
+ + + + =
Recompensa
03 10 17 24 31
+ + + + =
Informação
04 11 18 25 32
+ + + + =
Conhecimento
05 12 19 26 33
+ + + + =
Relacionamento
06 13 20 27 34
+ + + + =
Integralidade
07 14 21 28 35
28
A natureza do poder
32
A natureza do poder
Sobre o Poder
Contextual
CAPÍTULO III
A ilusão do Poder
Calvin
33
Douglas Burtet
A
s abordagens mais tradicionais
colocam o controle como um dos
aspectos do Poder junto com a
influência. Entretanto, minhas
observações têm me conduzido a
confiança de que, embora faça parte do poder, o controle
só é real se for considerado como autocontrole, ou melhor
dizendo, autodomínio. O controle sobre outros seres
humanos é uma ilusão. Em essência, uma auto-ilusão.
Controle, segundo o Aurélio, é: ato ou Poder de
controlar; domínio, governo. Fiscalização exercida sobre
as atividades de pessoas, órgãos, departamentos ou sobre
produtos, etc., para que tais atividades, ou produtos, não
se desviem das normas preestabelecidas. Buscando uma
amplitude maior de compreensão pode-se analisar o
verbo dominar: ter autoridade ou Poder sobre; exercer
influência ou domínio sobre; conter, reprimir; elevar-se
acima de; preponderar, predominar; estender-se por,
ocupar, tomar.
Esta descrição do vocábulo remete-nos ao Poder
contextual. O exercício do controle está diretamente
vinculado ao cargo e a extensão das recompensas e
punições que advém desta posição.
Controle é usualmente aceito como a capacidade
de garantir-se um determinando resultado. Pelo controle
das variáveis, elementos, partes constitutivas, etc.,
podem-se prever o resultado de uma ação. A
previsibilidade é um desejo profundamente humano.
Quando busco segurança necessito garantir que todas as
variáveis que posso controlar estão efetivamente sob meu
domínio. Esta abordagem faz da vida uma máquina.
Existe a busca de uma lógica cartesiana. Posso afirmar
34
A natureza do poder
36
A natureza do poder
meio-ambiente
influência
controle
Meio ambiente
Influência
Controle
38
A natureza do poder
Isso
Tu
Eu
40
A natureza do poder
Meio ambiente
Outros
Eu
41
Douglas Burtet
42
A natureza do poder
Nada lhe posso dar que não exista em você mesmo, não
posso abrir-lhe outro mundo além daquele que há em sua
própria alma. Nada lhe posso dar, a não ser a
oportunidade, o impulso, a chave.
Hermann Hesse
43
A natureza do poder
(...) aproveite e ralhe com ele em tom de voz áspero, como se estivesse brigando. O tom de voz
precisa ser distinto - geralmente o tom de voz para punição é com raiva e para recompensa é
com carinho - habitue ao cão a saber interpretar seu tom de recompensa e punição, isto será
importante no futuro deste animal.
(...) Não desista, continue o observando e repita sempre o mesmo procedimento.
(...), brinque bastante com ele, logo após o ato, elogie-o muito, dê petiscos se ele já puder
consumi-los.
Marcello Alonso
Educador e Comportamentalista Canino.
45
Douglas Burtet
P
oder contextual assenta-se sobre o
trinômio cargo, recompensa e
punição. Ele é “legítimo” na
medida em que há um acordo tácito
entre os membros da organização
de que o detentor daquele cargo pode usá-lo de forma a
corrigir os comportamentos inadequados de seus
subordinados. Esta estrutura fica transparente quando
observamos os sistemas hierárquicos militares. Nestes
sistemas existem normas e procedimentos que prevêem
quase todas as situações possíveis que afetem essa
hierarquia.
A aparente eficácia do sistema em tempos de
guerra fez com que adotássemos este modelo para todas as
organizações. Nas escolas, nas empresas, na família e em
todos os grupos que exigem disciplina dos seus membros.
Há uma pirâmide que determina que tem mais Poder
conforme se sobe na estrutura. Embora possa parecer
indiscutível que funcione em tempos de guerra. Isto na
realidade é anacrônico. Modelos orgânicos têm um
funcionamento interdependente por parte de seus
membros. Recorde-se do corpo humano que não tem
nenhum órgão superior. Todo o organismo funciona
baseado em Propósito. Por exemplo, manutenção
saudável do organismo.
Vamos partir de alguns pressupostos básicos que
encontramos nas nossas empresas e escolas, em
particular. Os detentores de Poder contextual no sistema
(professores, gerentes, supervisores, etc.) partem do
pressuposto que seus “subordinados” já sabem fazer. Os
professores imaginam que os estudantes já sabem como
aprender. Se aprendiam antes devem estar aprendendo
agora. Para as empresas a responsabilidade por saber é do
empregado. Ou do RH. Raramente os gerentes,
supervisores, diretores e similares adotam uma conduta
de educadores. Trazendo para si a responsabilidade de
46
A natureza do poder
48
A natureza do poder
49
Douglas Burtet
54
A natureza do poder
1
“quando o que estou vivenciando num determinado momento está presente
em minha consciência e quando o que está presente em minha consciência está
presente em minha comunicação, então cada um desses três níveis está
emparelhado ou é congruente.” Carl Rogers.
55
A natureza do poder
57
Douglas Burtet
E
scuto com freqüência as pessoas
referirem-se a si próprias na terceira
pessoa (você) ou darem um
testemunho pessoal iniciando a frase
com “a gente”. Fico intrigado sobre
quem realmente ela está falando. Temos o hábito de
utilizar a terceira pessoa do plural ou seus equivalentes
para falarmos de uma experiência pessoal. Como se essa
forma estabelecesse uma norma de modéstia para quem
dá o depoimento. Como vou saber como eu ajo se
raramente utilizo a descrição das minhas experiências na
primeira pessoa.
Num treinamento uma pessoa fez um depoimento
de que a “organização estava doente”. Perguntei quem
era essa pessoa chamada organização. Pare e responda
com sinceridade: existe algo chamado organização? Essas
entidades – organização, equipe, empresa – só existem
enquanto ficção. Na realidade cada uma é o somatório de
inúmeros “eus”. A soma desses “eus” forma uma
entidade que podemos genericamente chamar pelo que
quisermos, mas se pretendemos melhorar nossa
performance necessitamos nos apropriar da
responsabilidade que nos cabe.
Para uma compreensão mais profunda da sua
relação com a responsabilidade pessoal é importante que
você realize o exercício proposto a seguir. É simples,
demandará pouco tempo, mas lhe fornecerá pistas
importantes sobre aspectos de seu Poder Pessoal que você
pode estar negligenciando.
Amigos Habilidade
Pai ou Mãe Dinheiro
Superiores Perseverança
Conhecimento Sorte
Objetivos específicos Deus quis
Informações Planejamento
Decisão rápida Reconhecimento
Responsabilidade clara Influência pessoal
Santo protetor Atenção
Anjo da guarda Crença
Destino Oportunidade
Dinheiro Poder Pessoal
Tempo Cargo
Destino Ligações
Preparação Competência
Outras causas. Quais?
59
Douglas Burtet
60
A natureza do poder
61
Douglas Burtet
64
A natureza do poder
65
A natureza do poder
Ouvir é renunciar
às suas certezas
CAPÍTULO VI
67
Douglas Burtet
C
onstantemente recebo correspon-
dências eletrônicas e vejo anúncios
para cursos de oratória. Deparo-me
com vendedores ávidos por falar,
mostrar as vantagens dos seus
produtos. Conheço diretores, presidentes, gerentes,
Líderes de todos os portes que se expressam muito bem.
Consultores que sabem todas as respostas. Empresários
que consideram não ter mais nada a aprender. Suas
argumentações são elogiadas, sua capacidade de
articulação de idéias. Enfim, uma infinidade de pessoas
repletas de respostas. Muitas vezes me indago qual seria a
pergunta que eles estão respondendo.
A regra de ouro duas orelhas e uma boca é
permanentemente colocada em segundo plano. É claro
perceber que um dos maiores problemas de comunicação,
tanto a de grupo como a interpessoal, está no receptor, ou
seja, naquele que ouve. Muitos consideram que ouvir é
um ato de sabedoria. Por que não somos mais sábios?
Um aspecto surpreendente sobre a “arte de ouvir”
é que o primeiro sentido realmente percebido, e utilizado,
é o da audição. Ainda no útero materno, o bebê ouve o
batimento cardíaco da mãe. É o mesmo batimento que irá
acalmá-lo quando ela o pegar no colo e colocar sua cabeça
próxima do peito. Ele ouve, reconhece o som e
compreende que ali está seguro. Vejam como há uma
conexão profunda entre o coração e o ato de ouvir.
Realmente ouvir não é uma atividade mental, mas uma
ação emocional.
Você já percebeu os ruídos que sua mente faz.
Fique atento e perceba que antes da outra pessoa terminar
de falar, você já está pensando na resposta. Muitos, até
exercitarem sua atenção, não têm consciência de que não
estão escutando. Vêem uma boca diante de si articulando
palavras e supõe que devem estar ouvindo. Outros estão
escutando precavendo-se da ameaça que pode surgir na
68
A natureza do poder
70
A natureza do poder
72
A natureza do poder
73
Douglas Burtet
74
A natureza do poder
76
A natureza do poder
78
A natureza do poder
MEDITAÇÃO DO CORAÇÃO
Abrindo o coração
80
A natureza do poder
Propósito é sua
escolha
CAPÍTULO VII
O problema não é que queremos ser amados. Quem não prefere ser querido a desprezado?
Problema é onde esse desejo se coloca em nossa hierarquia de valores: no pico, acima de tudo o
mais, inclusive da integridade e do auto-respeito? A questão não é desejarmos ser amados,
mas sim o que estamos dispostos a pagar em troca: nossa mente e auto-estima? Render nossa
soberania? A tragédia de muitas pessoas é que respondem sim. Digo tragédia porque uma
parte imensa de tanto sofrimento é causada justamente por essa rendição.
Nathaniel Branden
81
Douglas Burtet
C
ada pessoa traz em si a capacidade
de realizar-se e transcender-se. Cada
pessoa, com sua própria maneira,
têm muito a oferecer aos outros e a
si mesma. Muito de nossa alegria
em viver está diretamente ligada a capacidade que temos
de manifestar isto. Nossa tarefa de vida pode ser muito
simples. Até por isso, opto por usar Propósito, enquanto
usualmente veremos falarem de Missão. Por quê? Missão,
conforme o Aurelião, é a função ou Poder que se confere a
alguém para fazer algo. Há certa “mística” que envolve a
palavra. Um sentido de grandiosidade e magnitude. Em
contrapartida, Propósito é algo que se pretende fazer ou
conseguir; intenção. Ou, também, fim a que se visa.
Contribuir em quê passa a ser a intenção de sua
vida. Sua vida (e seu Propósito) é, por conseguinte uma
escolha, uma decisão de cada pessoa. Parto do princípio
de que nenhum ser humano recebeu a “delegação
superior” para realizar alguma coisa. Acreditando que
toda pessoa é responsável por suas próprias escolhas. Até
acreditar que não é sua responsabilidade é uma escolha
pessoal. Prefiro crer no ditame bíblico: fazes por Ti que
EU te ajudarei.
Em síntese, um Propósito serve para nos dar
direção, para fazermos melhores escolhas. Embora, em si
mesmo, seja um FIM. O Propósito é o ponto de partida,
ele marca a intenção pela qual iniciamos alguma ação ou
estabelecemos alguma meta ou objetivo. Sempre existirá
um Propósito. Declará-lo ou não é uma escolha de cada
um. Mas, se não tenho claro o Propósito pelo qual sou
guiado, posso ser conduzido ao sabor dos ventos.
Além disso, o Propósito joga luzes no futuro. Ele
orienta a pessoa de Poder para um comportamento
futuro. A liberta das amarras do passado. Tipo a
armadilha do sucesso. Aquela em que nos acomodamos
quando tudo vai bem e nos esquecemos que vivemos
82
A natureza do poder
83
Douglas Burtet
85
Douglas Burtet
86
A natureza do poder
87
Douglas Burtet
88
A natureza do poder
89
Douglas Burtet
CANAL DA INTENCIONALIDADE
Visualize uma esfera com 2,5 cm de diâmetro.
Colocada a três dedos abaixo do umbigo. Visualize na cor
vermelha flamejante (a mesma cor do ferro derretido).
Sinta-a rodando e aquecendo toda a região do seu
abdômen (os japoneses chamam essa área de hara).
Visualize um fio de cor prateada que sai desta
esfera e passa num ponto entre o ânus e os genitais e se
projeta até o centro da terra. Visualize profundamente
esta conexão.
Visualize uma estrela na cor azul púrpura
colocada no centro do peito, na região cardíaca (entre os
mamilos). Visualize a luz azul púrpura desta estrela se
expandindo e irradiando por toda sua volta.
91
Douglas Burtet
92
A natureza do poder
Diga o que é
CAPÍTULO VIII
Um encontro de dois:
Olhos nos olhos, face a face.
E quando estiveres perto,
Arrancar-te-ei os olhos e
colocá-los-ei no lugar dos meus;
E arrancarei meu olhos
para coloca-los no lugar dos teus;
Então ver-te-ei com os teus olhos
E tu ver-me-ás com os meus.
J. L. Moreno
93
Douglas Burtet
L
endo uma matéria sobre a
experiência de um presidente de
uma multinacional alemã no Brasil,
chamou minha atenção um fato que
percebo no cotidiano. Perguntaram-
lhe qual era sua maior dificuldade com os brasileiros. Ele
disse que as pessoas sempre lhe diziam sim. Mas quando
precisavam realizar o sim que tinham dito encontravam
uma desculpa para justificar porque não puderam realiza-
lo.
Essa aparente disponibilidade para dizer sim, que
parece para muitos como uma virtude, obscurece uma
necessidade profunda de aceitação. A armadilha é que
para muitos esse desejo está a frente de todos os outros
valores. Como ressalta Nathaniel Brander, a questão não é
o desejo legítimo de ser amado, mas o preço que estamos
dispostos a pagar por isso. A armadilha fundamental é
que respondem sim. Esse sim, muitas vezes, é uma forma
de abdicarem de sua autonomia e independência. De
posicionarem-se de uma forma honesta e assertiva.
Uma outra perspectiva foi me mostrada por um
participante durante um treinamento comportamental
que eu estava ministrando. Dizia ele que é mais fácil dizer
sim, mas dá muito mais incômodo. Dizer não causa
algum transtorno no momento. Mas se depois de refletir
entendo que posso dizer sim, isso causa um impacto
positivo na pessoa para a qual eu havia negado. Em
contrapartida, se digo sim, mas depois percebo que devia
ter dito não, a energia necessária para transformar a
afirmação em negação é imensa.
Quanto mais nos submetemos a aprovação alheia.
Quanto mais tememos a desaprovação dos outros. Mais
desesperados ficamos para obter a aprovação de todas as
pessoas. Esse movimento interno reduz nosso Poder
Pessoal –autorespeito e autoconfiança – e constrói um
vazio interno que amplia nosso desejo por aprovação e
94
A natureza do poder
95
Douglas Burtet
Assertivo Agressivo
Passivo Hostil
97
Douglas Burtet
98
A natureza do poder
99
Douglas Burtet
101
Douglas Burtet
102
A natureza do poder
103
Douglas Burtet
104
A natureza do poder
105
Douglas Burtet
A
energia criativa liberada quando
você acessa sua Tarefa de Vida
requer uma direção. Determinar
o que você necessita para realizar
seu Propósito é uma forma
eficaz. Os Resultados existem para contribuir na
realização de seu Propósito. Você pode começar
ensaiando pequenos passos. A tecnologia para determinar
Resultados é poderosa. Requer uma aprendizagem como
qualquer outra coisa na vida. Não basta você sentar e
decidir que vai escrever seus Resultados desejados agora.
Acaba virando aquele tratado de boas intenções que
fizemos a cada final de ano - disposições para o novo ano.
Abandonado ao final do primeiro mês. Ou aquele famoso
regime que começa toda segunda-feira. Qualquer
segunda desde que seja a próxima.
106
A natureza do poder
Para onde ele olha? Para a corda? Para o chão? Não. Olha
para o poste, para um ponto mais à frente. Usa uma
referência mais distante. Construa suas referências.
Equilibre-se. O segredo é ser esperto.
SER ESPERTO é um acróstico que funciona como
um lembrete. Uma lista de checagem onde você pode ir
verificando se tem realmente um Resultado para se guiar.
Ser impulsivo quando se escreve o que se deseja alcançar
pode conduzir a situações estressantes. Você pode ser
induzido a ir onde não queria. Cuide com suas
solicitações ao Universo, é comum que elas sejam
atendidas. Em especial, nos de longo prazo. Elas podem
se transformar numa fonte de frustração e angústia.
Qualquer coisa que você desejar vai acionar seus motores.
Detonará ação. Cuide-se. Quem não sabe claramente
aonde quer ir corre o risco de chegar onde não deseja. Ou,
quem não sabe o que procura não encontra quando acha.
Sentimento
Ecológico
Recompensas
Específico
Significativo
Provocante
Executável
Realista
Tempo Final
Observável
Sentimento. Ligado à emoção. É importante
quando estabelecemos nossos Resultados que possamos
ter muita clareza quanto aos nossos sentimentos. Os
atuais e o que serão produzidos no futuro. Quando temos
a oportunidades de visualizar nossos Resultados, eles
devem trazer junto um sentimento. Escutar nossas
108
A natureza do poder
109
Douglas Burtet
110
A natureza do poder
113
Douglas Burtet
- Sim.
-Então me conte. Qual o segredo de uma pontaria
tão apurada? Como é possível tanta perfeição num
arqueiro?
- É simples. Primeiro lanço minhas flechas e só
depois é que pinto o alvo - respondeu o arqueiro.
Veja se não está agindo como um arqueiro tolo
que joga flechas e depois pinta os alvos. Não se engane. Se
estiver sendo muito fácil atingir seus Resultados, talvez
esteja se espelhando no arqueiro pintor de alvos.
Não tomar decisões é uma forma de proteger-se
Você nunca errará, enquanto não determinar o que quer.
Você sempre terá que decidir. E assim que tomar uma
decisão estará só. E sem máscaras. Uma decisão, qualquer
uma, mostra às pessoas quem você é. E a você mesmo.
Parece mais seguro esperar que os outros decidam. É mais
fácil de ser aceito. Isto é um auto-engano. A vida é sua e
as decisões são suas, assuma-as.
114
A natureza do poder
115
Douglas Burtet
116
A natureza do poder
117
A natureza do poder
Fracasso: Inimigo
ou Mestre?
CAPÍTULO X
Não se pode ficar para sempre no cume; há que se descer novamente. Então em
primeiro lugar, por que se preocupar? Apenas o seguinte: o que está acima sabe o que está
abaixo, mas o que está abaixo não sabe o que está acima . Galga-se, vê-se, desce-se; não se vê
mais, mas já se viu.
Rene Daumal
119
Douglas Burtet
T
emos que fazer uma distinção
entre o que somos e o que
fazemos. A física define que tudo
tende à desorganização. Um
fenômeno chamado entropia. Toda
a ação produzida tende à desestruturação, à
desorganização, ao fracasso. Embora possamos acreditar
que quem somos já é perfeito, as nossas ações não.
Quando se manifestam no mundo físico as idéias tendem
a produzir um resultado diferente do esperado. Mas isso
não é necessariamente um fracasso. Não confunda
sucesso com reconhecimento. Você sempre será um
fracasso aos olhos de alguém. Talvez da maioria. Se seu
modelo de sucesso está relacionado à aprovação geral:
você nunca a obterá. Então não declare seu sucesso um
fracasso. Não há essa coisa chamada fracasso. Há somente
resultados. Próximos ou distantes do idealizado, mas
sempre resultados.
Pessoas em busca de desenvolver seu Poder
Pessoal não vêem o fracasso. Não acreditam nele. Os
supersucessos de nossa cultura não são pessoas que não
falham, mas simplesmente pessoas que sabem que se
tentarem alguma coisa e não obtiverem o resultado
desejado, pelo menos tiveram uma experiência de
aprendizado. O verdadeiro fracasso é nunca tentar, não se
disponibilizar à ação e ao erro. O verdadeiro sucesso é
sempre tentar. É se dispor a agir, mesmo frente às
dificuldades e aos obstáculos. Eles entendem que se
fizerem alguma coisa e não conseguirem o efeito que
queriam, isso é simplesmente aprendizado. Você usa essa
informação para fazer distinções mais precisas sobre o
que necessita para produzir os resultados que deseja. E
utiliza-as numa outra oportunidade. Monitora os
resultados e faz os ajustes necessários. Olha para seu
mapa de Poder e analisa como poderia ter utilizado
melhor a relação com as outras pessoas e obtido mais
eficácia das circunstâncias.
120
A natureza do poder
123
Douglas Burtet
124
A natureza do poder
125
Douglas Burtet
127
Douglas Burtet
128
A natureza do poder
Bibliografia
ALVIM, Silvana. Ouvir é Renunciar. Manual do Facilitador, Seminário
Persona, TAO NUR, 2001.
BEE, Roland; Bee, France. Feedback. Nobel, 1996.
BENNIS, Warren & Nanus, Burt. Líderes: Estratégias Para Assumir a
Verdadeira Liderança. São Paulo. Harbra. 1988.
BERLEW, David; Harrison, Roger; Rubin, Irwin M. The Effective Uses of
Power And Authority. New York: McGraw-Hill, 1979.
BLANCHARD, Kenneth. O Poder da Administração Ética. Rio de Janeiro,
Record, s/d.
BONDER, Milton. O Segredo Judaico de Resolução de Problemas. Rio de
Janeiro. Imago. 1995.
BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento, Makron
Books/ABTD, 1999.
BRANDEN, Nathaniel. Auto-estima: Como Aprender a Gostar de Si Mesmo.
28 ed. São Paulo. Saraiva. 1997.
BYHAM, William C. Zapp! O Poder da Energização. Rio de Janeiro.
Editora Campus. 1992.
CAPRA, Fritjof. Conexões Ocultas. São Paulo. Amana Key, 2004.
CASTILHOS, A. Equipe de Alto Desempenho. R3 : QualityMark, 1998.
COHEN, Herb, Você Pode Negociar Qualquer Coisa. Rio de Janeiro,
Record, s/d.
COVEY, Stephen A., Liderança Baseada em Princípios. Rio de Janeiro,
Campus, s/d.
______, Stephen. Os 7 Hábitos das Pessoas Muito Eficazes. São Paulo. Best
Seller, 20ª.
DRUMOND, O Jogo do Poder. São Paulo, Makron Books, s/d.
DRYDEN, Gordon & VOS, Jeannette. Revolucionando a Aprendizagem. São
Paulo. Makron Books, 1996.
FADIMAN, James & Growth. Teorias da Personalidade. São Paulo.
Harbra, 2002.
FISCHER, Roger e URG, William. Como Chegar A Um Acordo. Imago, s/d.
GARCIA, Luiz Fernando. Pessoas de Resultado: os sete pontos-chave de quem
se destaca sempre. São Paulo. Editora Gente. 2003.
GAWAIN, Shakti. Visualização Criativa..
GOLDRAT, Eliyahu e COX, Jeffox. A Meta. São Paulo, Educator, s/d.
129
Douglas Burtet
130