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Prefacio:

Administración de ventas es una obra diseñada según las necesidades de los estudiantes,
y ha sido sometida a extensas pruebas en las aulas de los Estados Unidos. Este texto capta
la vitalidad de la administración de ventas en un ambiente de cambio constante. La obra
resalta por su realismo en la presentación del proceso de administración de ventas,
incorpora ejemplos vividos de las prácticas actuales e incluye estudios de caso reales, los
cuales se han desarrollado con especial cuidado para brindar oportunidades variadas de
aprendizaje.

Como educadores en ventas, los autores se han interesado en los aspectos comunicativos
en el mundo real de la administración de ventas. Han tratado de presentar la necesidad de
flexibilizar la administración de ventas mediante la descripción del complejo ambiente del
proceso de ventas. Además, han tratado de llevar a los estudiantes los conceptos y las
prácticas aceptados en esta área, los cuales brindan a los estudiantes una estructura
comprobada de conocimientos administrativos que pueden emplear para afrontar el
ambiente de ventas moderno. Es de esperarse que los lectores de esta obra estarán de
acuerdo en que el libro aporta una visión realista de la administración de ventas
contemporánea.

Esta edición de Administración de ventas contiene muchas innovaciones diseñadas para


facilitar el aprendizaje de los estudiantes. Se ha incluido un cuestionario de evaluación, el
cual permite que cada capítulo constituya una herramienta de aprendizaje sistemática y
completa. Cada capítulo comienza con una serie de objetivos de aprendizaje para orientar
al estudiante. Luego, después de un ejemplo real del mundo de la administración de
ventas se presenta una síntesis del capítulo en la cual se ofrece al estudiante una visión
previa del contenido del mismo. A través del texto se exhiben cifras, gráficas y ejemplos
para ilustrar ideas clave y proporcionar información complementaria. Cada capítulo
concluye con una síntesis de los objetivos de aprendizaje que relaciona el material del
capítulo con los objetivos establecidos al comienzo. La parte final del capítulo también
incluye preguntas temas de repaso y análisis.

Los ejemplos reales y el estilo como está escrito el texto hacen más interesante la lectura.
Cada capítulo comienza y termina con situaciones reales de administración de ventas.
Además, ejemplos y comentarios alentadores de gerentes de ventas y otros expertos
llevan el mundo real de los negocios al aula de clases. Administración de ventas integra
esos ejemplos y comentarios con conceptos clave y prácticas reales de la industria para
dar a los estudiantes una visión gráfica de la posición del gerente de ventas en la industria.

Otros elementos esenciales de la edición revisada son:

 Cubrimiento amplio del proceso de la venta personal en los capí-tulos 3,4 y 5, con
lo cual se pretende dar a los estudiantes —muchos de ellos sin experiencia previa
en ventas— fundamentos sólidos en el proceso de ventas.
 Un capítulo separado sobre las carreras en ventas y administración de ventas
(capítulo 2) brinda una visión general de las oportunidades en estas áreas y
destaca los pasos necesarios en la búsqueda de trabajo.
 En cada capítulo se incluyen secciones de "Administración de ventas en la práctica"
que ilustran las estrategias actuales de la compañía, como el caso de las campañas
de ventas de Reebok para promover las zapatillas Blacktop (capítulo 1); la
utilización del programa de computador Town & Country por parte de los
vendedores de propiedad raíz para manejar las objeciones del cliente (capítulo 5);
y el empleo de los gerentes de marca en Campbell Soup Company (capítulo 8).
 Análisis amplios de aspectos éticos en el capítulo 2, más escenarios de Dilema Ético
en cada capítulo, que obligan a que-los estudiantes enfrenten temas específicos en
esta área, los cuales encaran con frecuencia los gerentes de ventas.
• Un capítulo dedicado a las estrategias de ventas internacionales (capítulo 18), el
cual ilustra sobre oportunidades de ventas internacionales, examina las diferencias
entre prácticas de ventas nacionales e internacionales y especifica métodos para
organizar actividades de ventas internacionales.
 Estudios de caso al terminar cada capítulo, los cuales ofrecen a los estudiantes la
oportunidad de tratar con diferentes funciones de la administración de ventas,
como selección de vendedores, entrena-miento, motivación y evaluación. El
sistema Primis de McGraw-Hill también ofrece una serie de estudios de caso.
• Asimismo se presentan perfiles de los gerentes de ventas exitosos, en varias
industrias, los cuales suministran a los estudiantes valiosos modelos del rol que
debe cumplir el gerente. Entre estos personajes se encuentran Chuck Schupp,
quien vende gorras de béisbol de Louisville Slugger a los jugadores profesionales;
Paul Fireman, CEO de Reebok, quien tiene experiencia en ventas; James Koch,
fundador de Boston Beer Company y el legendario F. G. ("Buck") Rodgers de IBM.

El texto Administración de ventas: Conceptos, prácticas y casos, 2a. ed., en su versión en


inglés se apoya en un amplio paquete de fuentes, las cuales incluyen:

• Manual del instructor, preparado por los autores, el cual comprende fragmentos
de conferencias, respuestas a las preguntas de análisis y de repaso del texto,
comentarios de caso al igual que cerca de 90 diapositivas.
• Banco de prueb.as con cientos de preguntas objetivas, también preparado por los
autores, que se ha sometido a prueba con cientos de estudiantes. Este banco de
pruebas también se halla disponible en disquetes de computador.
• Casos adicionales están disponibles a través del sistema Primis de McGraw-Hill,
Inc.; una base de datos electrónica que permite a los instructores adaptar a sus
necesidades de curso un paquete de casos, largos o cortos, tomados de diversas
fuentes.
• La serie de videos de "Soluciones de ventas" —cuatro segmentos para el nivel
profesional, producidos por la American Management Association y relacionados
con el texto— puede emplearse para desarrollar las destrezas de ventas en los
estudiantes.
Los autores agradecen de manera especial a Albert H, Dunn, profe-sor emérito en la
University of Delaware, quien fue coautor de la anterior edición de esta obra.

Del mismo modo, agradecen la asesoría de la editora BonnieBinkert y demás personal de


la editorial McGraw-Hill, Inc., al igual que expresan su reconocimiento a los siguientes
revisores del manuscrito, cuyas críticas, comentarios y sugerencias desempeñaron un rol
crucial en la estructuración de la obra final: John C. Crawford, University of North Texas;
Dan T. Dunn, Northeastern University; Kevin M. Elliott, Mankato State University; Kenneth
R. Evans, University of Missouri-Columbia; Troy A. Festervand, Middle Tennessee State
University; Julius Grossman, MohawJk Valiey Community College; Jon M. Hawes,
University of Akron; Kay L. Keck, University of Georgia; Lynn E. Metcalf, California
Polytechnic State University-San Luis Obispo; y David M. Szymanski, Texas A & M
University.

Por último, reconocen la colaboración y apoyo de su propio grupo de asistentes integrado


por Ginger Honomichl, Melissa King, Clint Aguiar y Deepak Jain, quienes en verdad
salvaron el trabajo en numerosas ocasiones.

Eugene M. Johnson
David L. Kuríz
Eberhard E. Scheuing

Parte uno
Introducción a la venta personal y a la administración de ventas

CAPÍTULO 1
TRABAJO DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS EN LA PRÁCTICA


REEBOK INTERNATIONAL, LTD,
En mercados extremadamente competitivos y caprichosos, como el del calzado
deportivo, los vendedores necesitan contar con todas las ventajas que puedan conseguir,
y su adhesión al concepto de marketing tiene especial importancia. Reebok recibió
elogios por el marketing que hizo de su producto Reebok Pump e impresionó por igual a
clientes y críticos con su campaña para el Blacktop, un modelo de zapatilla resistente y
especialmente diseñada para campo abierto.

El éxito de la investigación de marketing de Reebok para el Blacktop fue en cierto modo


fortuito; mientras estaban trabajando en un programa para construir campos deportivos
al aire Ubre, los ejecutivos de la compañía se reunieron con deportistas que actuaban en
este tipo de competencias, quienes les contaron cuán rápidamente se desgastaban las
zapatillas, El Blacktop se desarrolló como respuesta a estos comentarios, y los almacenes
ordenaron más de dos millones de pares antes de que los zapatos estuvieran disponibles.
Una zapatilla diseñada para usarla a campo abierto es una gran idea, pero los esfuerzos
de ventas coordinados fueron con seguridad un factor importante en et éxito del nuevo
producto de la firma. Para promover el Blacktop, Reebok patrocinó el campeonato Coup
de Hoop Blacktop, un certamen de baloncesto de tres contra tres difundido por la
televisión nacional. La publicidad de la zapatilla no se refirió a los saltos que usualmente
se encuentran en los avisos de calzado para baloncesto, sino que en su lugar se anunció
con jugadores que decían frases como: "Sabes que estás fuera de la cancha cuando
golpeas el cesto de la basura".

El Blacktop es una historia moderna del éxito en ventas y Reebok, con su respuesta a las
necesidades del consumidor y sus esfuerzos promocionales coordinados, es un ejemplo
de cómo un vendedor altamente competitivo que se adhiere al concepto de marketing
puede sobresalir entre la multitud.

vendedor toma un pedido grande, los cuadros de producción deben adecuarse para
cumplirlo a cabalidad.

3. Las utilidades son la meta de la unidad de negocios. Vender productos que no


produzcan tana ganancia razonable resulta inaceptable. En general, satisfacer las
necesidades del cliente es el medio para lograr ventas y utilidades; sin embargo, el
personal de ventas y sus gerentes deben controlar los costos, además de generar un
volumen de ventas apropiado, para mantener niveles aceptables de rentabilidad.

Enfoques de venta moderaos:


La evolución del personal de ventas y del proceso de ventas se analizará en la parte 2 y
otras secciones de este libro. No obstante, en este punto resulta útil presentar algunas de
estas ideas sobre la venta moderna; en especial, como se indicó antes, cuando muchas
compañías están interesadas en desarrollar relaciones a largo plazo con sus clientes y para
ello exigen más de sus vendedores y gerentes de ventas. Algunos de los enfoques de venta
modernos incluyen:

 Asociación. El personal de ventas comparte los mismos valores con sus clientes,
comprende con claridad las necesidades de éstos, se anticipa a ellas y, como socio,
pasa de hacer una simple venta a desempeñar un rol de apoyo mutuo en sus
contactos con los clientes.

 Venta de relaciones. El personal de ventas no sólo espera vender productos sino


desarrollar asociaciones con los clientes. Estas relaciones crecerán y prosperarán
en la medida en que el vendedor brinde más servicios, identifique y satisfaga
nuevas necesidades, y desarrolle mayores y más estrechos contactos con los
dientes.

 Venta en equipo. De manera especial para clientes grandes con necesidades


complejas, el personal de ventas debe trabajar con otras divisiones de la compañía
para proporcionar un enfoque adecuado. Las ventas y enfoques convencionales e
independientes simplemente no satisfacen los enormes y complejos
requerimientos de compra de las compañías que adquieren múltiples líneas de
productos, y servidos y productos ajustados a sus necesidades.

 Venía de valor agregado. Se espera que el personal de ventas supere las


expectativas de sus clientes, pues debe ir más allá de vender productos, y
suministre servidos de "valor agregado" para dientes con mayores exigencias como
instalación, capacitación de empleados y adaptación de productos.

 Venta de consultoría. En su rol de consultores, o solucionadores de problemas, el


personal de ventas debe adaptar sus productos o servicios a las necesidades
específicas de los clientes.

LA VENTA PERSONAL EN EL MARKETING MIX:


Bajo el concepto de marketing, la investigación en esta área supone el trabajo de
identificar las necesidades y los problemas del diente en tanto la firma utiliza el marketing
mix para determinar soluciones. El marketing mix es el conjunto de estrategias que una
compañía Utiliza para imple- mentar su plan de marketing y alcanzar sus objetivos en esa
área. Está compuesto de cuatro elementos principales: producto, precio, distribución y
promoción. A la par con los cambios en mercados y estrategias de marketing, a los
vendedores y a los gerentes de ventas se les pide desempeñar un rol más importante en
cada componente del marketing mix.

El rol de la venta personal en la estrategia de producto:


En el pasado, los vendedores y sus gerentes habían limitado su participación a las
decisiones de desarrollo del producto. Sin embargo, bajo el concepto de marketing, el
personal de ventas ayuda a especificar las características y los beneficios del producto
deseado, a suministrar una orientación durante la fase de desarrollo del producto, y
participa en los ensayos del producto y en el mercado de prueba. Su vinculación es
invaluable cuando conduce a decisiones de la mezcla de producto, dada su familiaridad
con el mercado. Además, el consejo de los vendedores puede ser útil con respecto a la
producción porque, por ejemplo, están en capacidad de sugerir un proveedor externo que
pueda suministrar determinados productos bajo un acuerdo de marca privada, para
completar la mezcla de productos y hacer de la compañía un vendedor de tiempo
completo sin que en realidad produzca en su propia planta cada uno de los artículos que
vende.

El rol de la venta personal en la estrategia de precios:


Los vendedores y sus gerentes pueden asesorar de varias maneras en cuanto a la
determinación de precios: calcular estrategias de precios competitivos y determinar la
reacción del mercado para alternar niveles de precios, asesorar a la gerencia general en
decisiones sobre el particular o aportar algo de prudencia para ajustar los precios a las
condiciones del mercado.
Los precios particulares del producto se determinan en concordancia con uno de dos
enfoques establecidos. El método que se utiliza con mayor frecuencia es el de cosTo más
cantidad convenida en que el margen de utilidad bruta se añade al costo del producto.
Estos métodos de precios "con base en el costo" se emplean con frecuencia debido a su
simplicidad. Los gerentes de ventas están involucrados no sólo en determinar los precios
sino en mantener los costos de ventas bajo control, de manera que el margen de utilidad
bruta no deje al producto en una posición desventajosa.

El precio "orientado por el mercado", en contraste, se basa en la evaluación de la


respuesta del mercado en los niveles de precios alter-nativos. La determinación de precios
orientada por el mercado puede subdividirse en métodos orientados por la demanda y
métodos orienta-dos por la competencia. El método de precios orientado por la demanda
básicamente significa "cargar con lo que el tráfico soportará". Los gerentes de ventas
desempeñan un rol importante en esta evaluación dada su familiaridad con los patrones
de respuesta del cliente, al igual que con el comportamiento competitivo de los precios.
Contar con informes muy recientes es de vital importancia si una firma decide adoptar el
método de precios orientado por la competencia, una estrategia para fijar el precio de los
productos por encima o por debajo de los niveles de sus competidores. La más frecuente
de estas filosofías es "encontrar la competencia". Los vendedores y sus gerentes saben
por experiencia si sus compradores ven las ofertas de la compañía como productos de
paridad que requieren por lo menos el mismo precio, como productos que pueden
conllevar un premio o como productos que deben tener un precio menor que el de la
competencia. Las firmas eficientes orientadas por el marketing llaman a su personal de
ventas para que las asesoren en un determinado enfoque de precios.

El rol de la venta personal en la estrategia de distribución:


El personal de ventas tiene una relación más estrecha con el componente de distribución
de la mezcla de marketing. Un canal de distribución es la ruta que el título de propiedad
de un producto recorre desde el productor hasta el usuario final. Esta transferencia de
propiedad puede darse en forma directa o en forma indirecta. En el caso de la distribución
directa, el comprador final adquiere la propiedad directamente del fabricante o proveedor
del producto.

La distribución indirecta implica el uso de intermediarios (vendedores al por mayor y


detallistas) que compran y revenden la mercancía. Este enfoque se utiliza con frecuencia
para comprar artículos de bajo precio cuando el costo de compra directa resultaría
demasiado alto en relación con el valor del producto. La distribución indirecta se utiliza en
los mercados organizacionales para la mayor parte de productos dirigidos a
mantenimiento, reparación y operación, así como en la mayor parte de los artículos de
abarrotes, cuidado personal y medicinas en el mercado de consumo. En esta opción, el
productor tiene menor control sobre el proceso de marketing. Incluso grandes fabricantes
como Procter & Gamble, Hasbro, Black & Decker y Mattel se han visto forzados a
desarrollar etiquetas especiales, empaques, procedimientos de despacho, sistemas de
administración de inventarios y otras modificaciones para satisfacer las necesidades de
Wal-Mart, Toys 'R' Us, Home Depot y otros gigantes de las ventas al por menor.

En ambas instancias, la distribución directa y la indirecta, la gerencia de ventas resulta


esencial. Un producto no tiene significado al final, y su publicidad se desperdicia, si no se
halla en verdad a disposición de los compradores. La función de la venta personal es
establecer este enlace vital en el mercado. En el caso de la distribución directa, los
vendedores llaman a los usuarios finales de los productos de una compañía; para los
negocios de distribución indirecta, la gerencia de ventas tiene que asegurar el apoyo del
comercio o de los intermediarios. Vender al comercio requiere, además, una gran
cantidad de trabajo con los clientes y los clientes potenciales de los distribuidores.

El rol de la venta personal en la estrategia promocional:


El elemento final de La mezcla de marketing es la promoción, la presentación de mensajes
informativos y persuasivos al mercado objetivo de la firma en un intento de estimular las
ventas. La venta personal es un ingrediente vital de este esfuerzo, junto con la publicidad,
la promoción de ventas y las relaciones públicas. La publicidad es una herramienta a largo
plazo diseñada para crear conciencia sobre los productos de una compañía y sus
principales beneficios. Si puede ir un paso adelante y generar una actitud positiva o de
interés en el receptor del mensaje, ha llevado a cabo la mayor parte de su misión. Las
técnicas de promoción de ventas y de relaciones públicas apoyan los demás aspectos de la
estrategia promocional.

Aunque la publicidad y la promoción de ventas allanan el camino para la venta personal y


actúan con capacidad de soporte, la fuerza de ventas todavía tiene sus propios pedidos
directos en la línea de fondo. Como se ha dicho en muchas ocasiones, "¡nada sucede hasta
que alguien vende algo!"

DIMENSIONES DE LA GERENCIA BE VENTAS:


En el análisis anterior se puntualizó que en una organización la fuerza de ventas constituye
el enlace más importante hada el mercado. Conecta la compañía con los clientes a
quienes sirve y de los cuales deriva su capacidad para sobrevivir y crecer. En un programa
de gerencia de ventas bien concebido y ejecutado, los clientes y la compañía se benefician
en el curso de sus negociaciones. El personal de ventas informa a la compañía las
necesidades de los compradores y les demuestra a éstos que la empresa está en
capacidad de satisfacerlos, y que quiere hacerlo.

En esta sección se han seleccionado algunos aspectos .de la gerencia de ventas,


comenzando por una visión general de las labores que ella desarrolla.

Tareas de los gerentes de ventas:


Específicamente, ¿qué abarca la gerencia de ventas moderna? La gerencia de ventas
puede definirse como la administración de la función de venta personal de una firma.
Como se indica en la figura 1-1, las tareas de la gerencia de ventas son análisis,
planeación, organización, dirección y control de las actividades de ventas de la compañía,
y pueden describirse como sigue:

 Análisis. Revisar los registros internos de venta de una compañía y los informes de
los vendedores, e investigar las tendencias y otros factores relevantes del
ambiente.
 Planeación. Establecer los objetivos para el esfuerzo de ventas de la firma y
determinar las estrategias y tácticas para alcanzarlos.
 Organización. Establecer estructuras y procedimientos para lograr una ejecución
equilibrada y eficaz de los programas y planes de ventas.
 Dirección. Nombrar al personal correspondiente y supervisar la implementación
diaria de políticas, programas y planes de ventas.
 Control. Comparar el desempeño de los resultados de ventas reales con los
planeados, analizar las causas de las diferencias observadas y evaluar la necesidad
de revisión del plan.

Administración de ventas y cambio:


Para llevar a cabo sus tareas, los gerentes de ventas deben actuar con el cambio pues los
gerentes, y en especial los de esta área, trabajan bajo condiciones de cambio constante:
se lanzan al mercado productos nuevos, un competidor reduce los precios, el gobierno
expide nuevas normas que afectan a una empresa en particular, se abren nuevos
territorios, en fin, el cambio nunca se detiene. Un gerente de ventas dijo en cierta ocasión:
"De lo único que puedo estar seguro cuando llego a mi oficina por la mañana es de que
algo habrá cambiado desde ayer".

Más que en ningún otro ámbito, la gerencia de ventas de los años venideros incluirá
enfrentarse en un ambiente de ventas cambiante y muy dinámico. Algunos factores
externos, como puntualidad en la producción y la comercialización, planeación de
sofisticados materiales asistida por computadores y cambiantes patrones organizacionales
de

compra tendrán un impacto mayor sobre las ventas y la administración de ventas.


Además, deberán considerarse los cambios en la manera de comercializar y vender
productos y servidos, los cuales incluirán nuevas opciones de distribución, telemercadeo,
marketing asistido y dirigido por computador, etc. A través de este texto se analizarán
éstos y muchos otros cambios.

Andrew Parsons, socio y director de prácticas de marketing para clientes de la firma


McKinsey & Company, una importante entidad asesora en administración, ha sugerido lo
siguiente:

La gerencia de ventas en la década de 1990 pasará de ser un juego de damas a una partida
de ajedrez. Antes, la gerencia de ventas era relativamente simple, empleaba piezas muy
bien diferenciadas y se escogía una opción entre un pequeño número de enfoques
estratégicos y organizacionales. En el nuevo ambiente de ventas, las piezas no son
estandarizadas y la gerencia de ventas debe escoger entre un sofisticado grupo de
alternativas estratégicas y organizacionales.

Otro punto de vista surge de los autores de un importante estudio de la productividad de


la fuerza de ventas, quienes anotan: "Una de las cosas más sorprendentes que surgieron
en nuestra investigación es cómo tendrán que manejar los altos ejecutivos de ventas de
los años noventa muchas y diferentes posiciones de ventas, metas, segmentos de
mercado, habilidades de ventas, aspectos de precios y expectativas de ROI (retornos sobre
la inversión), en contraste con el sencillo desafío administrativo del pasado". En la tabla 1-
1 se presenta un cuadro de las cambiantes tareas de la gerencia de ventas y otras
relaciones interpersonales.

Administración de ventas y actividad empresarial:


Investigaciones recientes señalan que los atributos asociados con vendedores y gerentes
de ventas triunfadores también son necesarios en la actividad empresarial. Para ser
exactos, en el caso de los gerentes de ventas se desea que sus cualidades personales
esenciales sean capacidad de conducción, confianza en sí mismos, inclinación para actuar,
constancia y espíritu de riesgo. Al mismo tiempo, una organización empresarial que desea
afrontar riesgos es agresiva en el mercado, tiene un líder fuerte con un enfoque de
administración directa y en estrecha vinculación con el cliente.
En el estudio antes mencionado, los gerentes de ventas se identifican a sí mismos como el
"borde conductor" de sus compañías, y consideran que las ventas y el marketing deben
ser las funciones con mayor carácter empresarial en sus firmas. El área de ventas en que
los enfoques empresariales son más importantes es la de desarrollo de estrategias, y junto
a ella están otras actividades de administración de ventas como reclutamiento del
personal, diseño de programas de compensación y definición de mecanismos para motivar
a los vendedores.

En otro estudio de las tendencias de administración durante la década de los años


noventa, los investigadores encontraron una necesidad similar de contar con gerentes
innovadores y menos convencionales. Resulta de especial importancia que estos
directivos reconozcan que el cambio es una forma de vida en el mundo de los negocios8.
Al evaluar qué será necesario para el éxito de la administración en la década de los años
noventa, los autores concluyeron que los gerentes eficaces tienen los siguientes rasgos:

 Son agentes de cambio —con proyección hacia el exterior—, influyentes —con


capacidad para desarrollar estrategias— y multiplica-dores de ganancias.
 Son progresistas y no reaccionarios en su forma de pensar y actuar. Innovadores,
luchadores sin descanso y modeladores de su entorno.
 Son constructores de redes, jugadores en equipo, traspasan los límites y
comparten los recursos.

Compensaciones en la administración de ventas:


Los vendedores que demuestran habilidad para actuar en un ambiente de cambio, y
alcanzar resultados a través de otros, pueden recorrer el camino hacia la cima de la
organización. Desde las posiciones de supervisión de primer nivel, como gerentes de
ventas de distrito, pueden avanzar a la posición de gerentes regionales de ventas, luego a
gerentes de división o de zona, y es posible que lleguen a ser gerentes nacionales o
generales de ventas. Algunos, incluso, llegan mucho más alto al alcanzar la posición de
vicepresidentes de marketing, o la cúspide como directores ejecutivos. En muchas
organizaciones los gerentes de ventas reciben la responsabilidad explícita de preparar su
propio personal a través de programas por etapas especialmente diseñados, y ser
evaluados de acuerdo con sus logros en este campo.

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS EN LA PRÁCTICA (texto incompleto)

El trabajo de un gerente de ventas tiene una variada gama de compensaciones y


beneficios, entre los cuales pueden citarse con mayor frecuencia los siguientes;

1. Es variado y siempre cambiante, nunca repetitivo-ni rutinario. Los problemas de


dos clientes o de dos vendedores jamás son bastante parecidos. Los gerentes de ventas
deben conocer y trabajar con una gran variedad de personas, dentro y fuera de la
compañía. Su labor se ve más afectada que la de la mayoría de gerentes de otras
dependencias, por el reto que representan las condiciones cambiantes del mercado, las
actividades de sus adversarios y los factores económicos.
2. En lo personal, reciben el premio a su labor y el reconocimiento de sus
compañeros. Los gerentes de ventas y su desempeño no están ocultos a ningún nivel de la
organización. Se ven enfrentados a preparar al personal que produce resultados y, cuando
lo logran, estos últimos pueden ser el punto de partida de gran reconocimiento y
satisfacción personal para sí mismos y para los vendedores a su cargo.
3. En lo económico, también es una labor que brinda retribuciones; en muchas
compañías los gerentes de ventas reciben salarios y bonificaciones sustanciosas, y cuentan
con una gran posibilidad de recibir aumentos. En el capítulo 2 se estudiarán en detalle
estas compensaciones de la administración de ventas y otros aspectos de la carrera de
ventas.

EL GERENTE DE VENTAS:
Buena parte de la responsabilidad de administrar el proceso de ventas descansa en el
primer nivel de la administración en la organización de ventas. Los directivos de este
rango, con cargos como gerente de ventas de distrito, gerente de división o gerente de
ventas, representan el nivel más crítico de liderazgo y supervisión en toda la organización
de ventas. Ellos tienen el control directo sobre la fuerza de ventas y tienen la
responsabilidad final en áreas determinadas. Su eficiencia determina el desempeño total
del esfuerzo de ventas. En la tabla 1-2 se destacan los títulos empleados para describir a
los gerentes de ventas en diversas industrias.

Las organizaciones de ventas son muy variadas. Algunas cuentan con oficinas de distrito
complejas y con un complemento total del personal de apoyo. Otras pueden estar
conformadas por una oficina local con personal sólo para prestar servicio de respuesta.
Como resultado, el trabajo del gerente de ventas puede abarcar un amplio espectro: en
un extremo, el gerente puede ser un ejecutivo de escritorio; en el otro, puede ser un
representante territorial de ventas a quien se le han asignado algunas responsabilidades
administrativas.

Con este amplio campo de posibilidades, no sorprende mucho que con frecuencia se halle
en una posición confusa. El gerente tiene que interactuar con personal externo a la
organización (como clientes o grupos comerciales) y al interior con otros departamentos
de la firma. Esta situación particular se ha calificado como un "rol de cubrimiento de
límites” de la administración de ventas. En la figura 1-2 se ilustra este concepto. El gerente
es quien se encuentra "en el medio".

Industrias Títulos empleados para describir al gerente


de ventas
Marketing petrolero Representante de ventas de zona
Representante de cuenta
Representante de ventas al por menor
Representante de merchandising
Gerente de zona
Gerente de área
Laboratorios farmacéuticos Gerente de distrito
Representante de ventas
Industria editorial Gerente de división
Gerente regional
Supervisor de ventas
Servicios de transporte Supervisor de cuenta
Gerente de zona
Gerente de ventas de área
Gerente de ventas senior
Vicepresidente de ventas de la zona norte
Equipo de oficina Gerente de oficina
Representante de ventas
Gerente general
Sociedades anónimas Representantes de marketing
Gerente de marca o gerente de producto
Gerente de marketing
Además de sus responsabilidades administrativas, en ocasiones los gerentes de ventas
deben manejar personalmente algunas cuentas que por estar al servicio de la
administración suelen llamarse cuentas domésticas*. El porcentaje de tiempo que emplea
un gerente de ventas en el proceso de venta personal varía de acuerdo con el tamaño de
la fuerza de ventas. En la medida en que ésta sea mayor, el gerente de ventas empleará
menos tiempo para vender y más en su trabajo administrativo.

La mayoría de las autoridades en el campo de ventas opinan que el gerente de ventas del
primer nivel es un enlace vital con el mercado y con el personal de ventas. De hecho, es
frecuente decir que "ninguna fuerza de ventas es mejor que su primera línea de
supervisión". Además, como se indicó en una sección anterior de este capítulo, con
frecuencia este nivel del liderazgo de ventas se convierte en campo de capacitación para
los ejecutivos destinados a posiciones más elevadas en todas las áreas de la organización.

Actividades del gerente de ventas:


En una sección anterior se identificaron las tareas principales de la administración de
ventas. Cuando es el gerente de ventas quien las realiza, incluyen las siguientes
actividades:
1. Analizar las condiciones de la situación de ventas.
• Revisar los registros individuales de ventas y el desempeño de los vendedores
• Evaluar las tendencias y condiciones del mercado específico
• Tomar nota de los factores y las tendencias ambientales relevantes

2. Planear lo pertinente para situaciones inmediatas y a largo plazo.

• Establecer objetivos de ventas específicos, y desarrollar estrategias y


procedimientos para alcanzarlos
• Transmitir objetivos, estrategias y procedimientos a los representantes de ventas

3. Organizar el equipo de ventas de manera que alcance los objetivos propuestos.


 Dividir las tareas de ventas y las actividades de apoyo en partes operacionales
(labores)
 Crear descripciones de la labor específica para estas tareas y actividades
 Reclutar y seleccionar al personal apropiado para estos trabajos

4. Supervisar las operaciones del equipo de ventas dirigidas a mejorar su desempeño.

 Establecer las directrices y pautas necesarias


 Brindar las condiciones de motivación (incentivos) para alcanzar un alto
desempeño en ventas
 Capacitar e instruir a los integrantes del equipo de ventas para lograr un mejor
desempeño en el área.
 Garantizar el alcance de niveles aceptables de conducta y comportamiento
ético en ventas
5. Evaluar el desempeño en ventas.
 Crear o administrar estándares y sistemas para medir el desempeño
 Recopilar y analizar la información de desempeño para confrontarla con los
estándares
 Tomar las acciones remediales indicadas

Cualidades para la administración de ventas:


Para ser considerados en primera instancia para una posición de supervisión, los
representantes de ventas deben haber demostrado capacidad para manejar sus propios
territorios. Deben haberse dado a conocer por su agudeza de análisis para revisar el
potencial de sus territorios, identificar clientes potenciales y determinar con certeza sus
necesidades. Deben haber demostrado cuidado para planear sus rutas, los patrones de
llamadas y las presentaciones. Deben haber hecho evidente la habilidad para organizar sus
variadas responsabilidades y actividades de una manera eficaz, eficiente y sistemática. Lo
anterior sin mencionar que no se les tendrá en cuenta, a menos que sus resultados sean
iguales o superiores a la cuota establecida. Por último, pero no menos importante, deben
tener habilidad para criticar sus propios lo-gros, examinar los factores que contribuyeron a
ellos y aprender.

Sin embargo, contar con estas cualidades no es suficiente. Ellas indican con amplitud que
alguien es un buen gerente de zona. Estas habilidades actúan como prerrequisitos
parciales para la administración de ventas, pero también es necesario contar con
cualidades gerenciaíes10.

La administración de ventas es, en gran medida, administración de la gente. Al administrar


la función de la venta personal el punto de interés es, ante todo, una orientación hada la
gente. Los gerentes de ventas tienen que resultar agradables a los miembros de su propia
organización y a los clientes»} y contar con la capacidad de persuadirlos para actuar en
concordancia con los objetivos de la firma.
Jack Falvey, asesor en administración de ventas, dice sobre el particular:
Los representantes de ventas no se administran bien a sí mismos. No pueden
administrarse mediante sistemas sin considerar cuán sofisticados o automatizados
sean. La administración de ventas es una actividad que se desarrolla cara a cara y
exige que usted camine sobre el terreno.

La administración de un equipo de ventas es un arte y una ciencia que requiere un


delicado equilibrio entre la creatividad subjetiva y el desinterés objetivo. Los gerentes de
ventas necesitan conocimiento técnico y del producto, y la capacidad de conceptualizar.
También es necesario contar con capacidad de decisión para manejar los conflictos, los
problemas y las exigencias que se encuentran detrás de ellos; esta capacidad de decisión
será necesaria para obrar con paciencia y estar dispuestos a escuchar. Además, mediante
sus acciones y opiniones los gerentes de ventas deben demostrar un alto nivel de
comportamiento ético.

En un estudio reciente se desarrolló una lista de condiciones deseables para el éxito en el


desempeño de la administración de ventas. Esta lista aparece en la tabla 1-3 y puede
utilizarse como una guía para seleccionar, capacitar y preparar gerentes de ventas de
primer nivel. Como se sugiere en el análisis previo y en la lista en mención, los gerentes de
ventas eficientes dirigen y preparan a la gente. Ellos no venden. Por tanto, el mejor
candidato para la gerencia de ventas no siempre es el mejor vendedor. Un vendedor que
no sea una superestrella puede ser el candidato con las mejores condiciones gerenciales.

Tabla 13
Condiciones esenciales para los gerentes de ventas de primer nivel
1. Motivación y entusiasmo hacia las tareas más importantes sin mostrar ninguna
indisposición hacia las tareas exigidas
2. Relaciones humanas
3. Energía superior al promedio
4. Ambición y un fuerte deseo personal para alcanzar metas y avanzar
5. Interacción con los demás para lograr un adecuado nivel de satisfacción al tratar
con la gente
6. Capacidad de persuasión e interés en lograr un "compromiso persuasivo" en lugar
de una tendencia hada el "conflicto"
7. Flexibilidad en su comportamiento
8. Sensibilidad para percibir aspectos sociales críticos
9. Preparación intelectual
10. impacto personal, es decir, carisma

De vender a administrar:
Considerando que la mayoría de los gerentes de ventas han sido vendedores antes de
llegar a ese cargo, deben vivir la transición entre vender y administrar. Existe un viejo
concepto según el cual los mejores vendedores serán gerentes sobresalientes, pero en
repetidas ocasiones se ha demostrado que este supuesto axioma no funciona cuando en
las firmas se promueve al mejor personal de ventas hada responsabilidades
administrativas y luego se ve que fracasa. Considérese la siguiente situación.

Hace menos de dos años Marty Roberts era una feliz y productiva vendedora que durante
seis años había vendido equipos y suministros de oficina. Siempre había superado su
cuota de ventas y había alcanzado el tercer lugar más alto entre la fuerza de ventas de la
compañía, y durante tres de esos seis años había ocupado el puesto de primer vendedor
en el distrito. Marty era la vendedora ideal a quien preferían los dientes y respetaban sus
adversarios, siempre lista y preparada con sus planes y reportes de ventas. El mes pasado,
una Marty frustrada renunció al cargo en su empresa para aceptar una posición de ventas
con una compañía competidora.

¿Qué sucedió? Después de seis años como vendedora de éxito, Marty ascendió al cargo de
gerente de ventas.

A primera vista, el ascenso de Marty a la gerencia de ventas fue una elección obvia. Se
había probado a sí misma en ese terreno y estaba lista para ascender. Su promoción fue
bien aceptada por sus colegas e incluso su competidor principal para el ascenso
comprendió que Marty era la opción lógica. Entonces, ¿por qué fracasó?

Como ocurre con frecuencia, Marty pasó la transición de vendedora de éxito a gerente
fracasada porque la empresa consideró que una buena vendedora se convertiría en una
buena gerente. La compañía falló en su obligación de ayudarla a superar el difícil periodo
de transición entre vender y administrar. Aunque la empresa contaba con un amplio
programa de capacitación en ventas y nunca dejaba a un vendedor nuevo sin una
preparación adecuada, esperó que Marty asumiera su nueva responsabilidad como
gerente de ventas sin proporcionarle la capacitación y asistencia administrativas que
requería.
El primer reto para cualquier empleado recién ascendido es pasar por la etapa de
transición entre vender y administrar. Como vendedora, Marty era una persona activa;
tuvo éxito porque fue capaz de alcanzar metas individuales al desarrollar varias tareas de
ventas. Marty, la vendedora exitosa, dependía de sí misma para conseguir lo que hacía.
Al contrario, como gerente de ventas, Marty no era una persona activa que hacía "las
cosas"; se había convertido en la jefe de un grupo de personas de ese tipo y se esperaba
que consiguiera sus metas a través de los demás (véase la tabla 1-4). Su nueva situación
era similar a la de la exestrella del baloncesto que se convierte en entrenador y debe
sentarse en la banca mientras un jugador sin experiencia desperdicia un lanza-miento. En
verdad, Marty podía mostrar a su gente cómo conseguir una cuenta, pero no la manera de
hacer la venta misma. Al igual que el entrenador de baloncesto, Marty tenía que reclutar y
seleccionar a su personal, capacitarlo, motivarlo y luego controlar si estaba cumpliendo o
no su trabajo. Comprender este cambio fundamental resulta de vital importancia si un
nuevo gerente de ventas como Marty debe superar con éxito la etapa de transición entre
"hacer las cosas" y dirigirlas.

Aunque los gerentes de ventas deben conservar su calidad para "hacer", tienen que
aprender cómo desarrollar actividades diferentes. Para ser más específicos, deben
aprender cómo reordenar sus prioridades, comprender que su función primaria ya no es la
venta personal y resistirse a la tentación de regresar al confortable mundo de las ventas
cuando se enfrenten a las frustraciones de la administración.

Esto le ocurrió a Marty Roberts. Ella continuó haciendo el mayor énfasis en ventas porque
era lo que mejor sabía hacer. Al hacerlo, descuidó las importantes funciones de la
administración de ventas: planear, organizar, reclutar, seleccionar, entrenar, motivar y
controlar. Simplemente no pudo ocupar el puesto del vendedor y del gerente al mismo
tiempo. Al tratar de hacer demasiado, Marty trabajó más y más. Al final, cuando no pudo
resistir más la presión, renunció.

Actividad Representante de ventas


Gerente de ventas
Responsabilidad Desarrollar cuentas Preparar a la gente
Trabajar las relaciones Solo A través de otros
Rol Jugador Entrenador
¿Parte de la administración? No Sí, debe vender el plan de la
compañía a los
representantes de ventas
Diversidad de Hacer llamadas, vender y Preparar al personal,
responsabilidades servir reclutar, selecciona,
entrenar, motivar, retribuir.
Dirigir la sucursal, revisar las
cuentas principales, atender
la correspondencia, trabajar
con departamentos como
publicidad, ingeniería y
créditos.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EN LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:


Como se ha señalado en el análisis del trabajo del gerente de ventas, los gerentes de
ventas de primer nivel tienen una importancia crucial para el éxito de una organización de
ventas. Además, los vendedores actuales difieren bastante de los vendedores del pasado.
Es .esencial que los gerentes de ventas aprendan cómo dirigir a estos vendedores mejor
educados y orientados hacia la consecución de logros (15). Por tanto, además de
programas de capacitación y desarrollo para los vendedores, las compañías deben brindar
una adecuada capacitación a los gerentes de ventas.

Un estudio de especialistas en recursos humanos identificó la capacitación creciente para


los gerentes y supervisores de primer nivel como una las necesidades más imperiosas de
la industria. La razón de mayor importancia para este concepto es que las compañías
comprenden que la capacitación es necesaria para mantenerse en un apropiado nivel de
competitividad. Además, la preparación administrativa se considera una forma para
conservar a los buenos elementos (16). Para los gerentes de primer nivel las cualidades de
comunicación, configuración de equipos y administración del desempeño se calificaron
como las tres necesidades de entrenamiento más importantes. Capacitar a los subalternos
remplazó a la administración del desempeño como la tercera necesidad en importancia en
el caso de los gerentes de nivel medio, en tanto que presentar y dirigir el cambio se
consideró como la primera necesidad para los gerentes de nivel senior.

Un estudio de capacitación en ventas llevado a cabo por la firma Princeton Research and
Consulting Center concluyó que existe una "gran necesidad" de entrenamiento en la
administración de ventas. Las áreas consideradas de mayor relevancia fueron: aprender
cómo motivar al personal, cómo administrar el tiempo de manera eficaz, cómo entrenar y
capacitar a los vendedores, cómo escuchar para entender, cómo superar la transición a
gerente de ventas, cómo ser eficiente en el cargo de gerente de ventas, cómo hacer una
presentación y cómo dirigir el proceso de negociación.

También existe una creciente necesidad de capacitación en la administración de ventas en


industrias como la banca, que está tratando de desarrollar una cultura de ventas. En
concreto, algunos bancos han comenzado a reconocerla necesidad de avanzar en este
terreno en el caso de los gerentes de las sucursales. Los bancos están tratando de
desarrollar habilidades en capacitación y otras destrezas necesarias para estimular y
recompensar las ventas en sus sucursales. Además, la gerencia general también necesita
capacitación para comprender el rol de las ventas y de la administración de ventas en la
banca.

La razón más importante para brindar capacitación en administración de ventas es ampliar


el desarrollo de la carrera en este campo; en especial, porque es la clave para ayudar a un
vendedor a superar la difícil transición de vender a administrar. Como se reveló en la
situación que involucró a Marty Roberts, los gerentes de ventas nuevos deben aprender
cómo reordenar sus prioridades para concentrarse en dirigir a la gente que vende, antes
que en realizar las ventas por su propia cuenta. La mejor forma de preparar vendedores
para que se conviertan en gerentes es tener un programa total de desarrollo de la carrera.
Infortunadamente, muchas compañías no proporcionan capacitación formal cuando
ascienden al vendedor a una posición de primer nivel en administración de ventas, sino
que tienden a enfocarse sólo en el desarrollo de las destrezas que una persona necesita
para el trabajo que desempeña en el momento y no para posiciones futuras. Un programa
de capacitación y desarrollo en administración de ventas también debe ir más allá del
nivel de habilidad técnica y buscar el aumento de las habilidades conceptuales y humanas.

Aparte de la transición entre vender y la administración de ventas de primer nivel, existen


otros cambios en la carrera de ventas que también requieren capacitación. Bruce Bastoky,
presidente del January Management Group, llama a los diferentes niveles de avance en la
carrera de una persona "'cambios de estación" e identifica tres niveles de transición en la
administración: 1) de contribuyente individual a gerente funcional, 2) de gerente funcional
a gerente general y 3) de gerente general a gerente institucional. Bastoky recomienda que
las compañias hagan un énfasis mayor en las habilidades institucionales fundamentales
que darán a la organización la capacidad de ejecutar una estrategia.

PERSPECTIVA GLOBAL
En la actualidad, cada vez más gerentes de ventas deben tratar con vendedores y clientes
en mercados extranjeros. Importantes, y en ocasiones desconcertantes, diferencias
culturales, costumbres sociales, prácticas comerciales, normas políticas y restricciones
legales hacen que el trabajo de los gerentes de ventas internacionales difiera bastante del
que desarrollan sus colegas nacionales. Algunos de los problemas más representativos en
las ventas internacionales son los siguientes:

 En muchos países, vender se considera una ocupación con un status bajo. Como
resultado, puede ser más difícil atraer y conservar vendedores extranjeros
calificados.
 Los costos de mantener una fuerza de ventas en el exterior son más altos que los
costos de una fuerza de ventas local, y en ellos se incluyen los viajes, los gastos de
vivienda, la necesidad de intérpretes y la menor eficiencia en el uso del tiempo.
 Las diferencias culturales e idiomáticas pueden retrasar la capacitación en el
exterior y las condiciones económicas y culturales pueden limitar el impacto de
muchas formas de incentivos de ventas.
 Diferentes sistemas de valores y conceptos éticos pueden afectar las prácticas de
ventas. Por ejemplo, para garantizar un negocio, en algunos países se consideran
prácticas comerciales habituales ciertas situaciones que para los norteamericanos
son sobornos.
 Las naciones varían ampliamente en su grado de ventas y en la sofisticación de su
mercado.
Un gerente de ventas que trata con vendedores y clientes internacionales debe estar muy
consciente de éstos y otros problemas y condiciones. En el mercado nacional, los
supervisores de ventas y los vendedores adaptan con creatividad sus productos a las
necesidades y condiciones específicas de los clientes para lograr la venta. Ocurre lo mismo
al dirigir una fuerza de ventas en el extranjero; sin embargo, las técnicas y procedimientos
de administración de ventas deben adaptarse a las necesidades, los procedimientos y las
condiciones específicas de los mercados globales. Aún más importante es que los gerentes
de ventas deben ser sensibles a las diferencias culturales entre naciones.

ACERCA DE ESTA OBRA:


En este capítulo introductorio se ha descrito la labor del gerente de ventas y se han
identificado las formas en que difiere de otras labores administrativas. Un gerente de
ventas, o quien aspira a serlo, no puede esperar que las habilidades y el conocimiento que
lo convierten en un vendedor de éxito sean necesarias para ser un gerente eficiente. En
los capítulos siguientes se identifican y explican los conceptos, las actividades y las
destrezas que los gerentes de ventas actuales deben aprender y optimizar.

En el capítulo 2 se identifican y estudian las oportunidades en la carrera de ventas y en


administración de ventas; igualmente se estudian la ética y el profesionalismo en estos
dos terrenos.

En la parte 2 de la obra se estudia la función de la venta personal, la cual incluye un repaso


de la evolución de las etapas de venta personal (capítulo 3), preliminar (capítulo 4) y
avanzada (capítulo 5) en el proceso de ventas, y la administración del tiempo y del
territorio (capítulo 6).

Planear el esfuerzo de ventas constituye el objetivo de la parte 3. En primer lugar, el


ambiente de la venta personal se describe en el capítulo 7. Luego, en el capítulo 8, se
presenta una visión general de la planeación en administración de ventas. Los dos últimos
capítulos de esta parte tratan sobre la importancia de las actividades de pronósticos de
ventas (capítulo 9) y elaboración de presupuestos (capítulo 10) en la administración de
ventas.

En la parte 4, la sección Desarrollar la fuerza de ventas comienza en el capítulo 11 con un


análisis de la organización de ventas. Reclutamiento (capítulo 12) y selección (capítulo 13)
del personal de ventas son los dos temas siguientes. La parte 4 concluye en el capítulo 14
con los temas de capacitación y desarrollo de ventas.

El liderazgo y la supervisión en ventas (capítulo 15) comienzan el tema de dirigir la fuerza


de ventas, en la parte 5. A continuación se estudian los incentivos de ventas (capítulo 16)
y la compensación (capítulo 17). Finalmente, en el capítulo 18 de esta parte, se da un
vistazo a los aspectos relacionados con la administración de una fuerza de ventas
internacional.
La última sección del libro, par te 6, estudia el rol de la administración de ventas para
evaluar el desempeño en ventas. En el capítulo 19 se consideran los aspectos para
desarrollar un programa de evaluación y establecer estándares, junto con la dirección del
programa de evaluación. La parte 6, y con ella la obra, concluye con análisis de costos y
ventas (capítulo 20).

Como se indicó, los capítulos que siguen cubrirán los subelementos particulares del
trabajo del gerente de ventas. Al respecto, es necesario hacer dos observaciones
importantes: 1) cada uno de ellos está relacionado con los demás, dependen entre sí, y
afecta su trabajo, eficiencia y éxito; 2) todos contribuyen para alcanzar el éxito en ventas.
El gerente de ventas exitoso dirige, y así debe aprenderse, un sistema de administración
interactivo, total e integrado, en el cual cada parte contribuye a las metas comunes del
grupo de ventas. Éste es un aspecto de especial importancia en las condiciones bajo las
cuales trabajan los gerentes de ventas.

SINTESIS DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

1. Describir la naturaleza de la venta personal y las modificaciones surgidas por el


cambio de la empresa a una orientación hacia los clientes.
La venta personal es una forma de promoción que conlleva el elemento humano dentro
de las transacciones de marketing, aumenta la confianza del cliente, lo alienta para actuar
de inmediato y facilita el manejo de sus problemas e intereses particulares. El cambio de
la empresa a una orientación hacia el cliente se halla dentro del concepto de marketing.
Asociación, venta de relaciones, venta en equipo, venta de valor agregado y venta de
consultoría se han convertido en aspectos importantes en el ambiente moderno de los
negocios orientado hacia el cliente.

2. Destacar el rol de la fuerza de ventas en cada una de las variables de la mezcla de


marketing.

El rol de la fuerza de ventas podría describirse como sigue:


Producto. La fuerza de ventas colabora en el desarrollo del producto, en su consecución y
en el mercado de prueba.
Precio. Los vendedores ayudan a decidir cuáles estrategias de precios se han de utilizar y a
evaluar las situaciones relevantes del ambiente para establecer las estrategias de precios
particulares.
Distribución. La venta personal sirve de enlace con el consumidor (en la distribución
directa) o con el comercio (en la distribución indirecta).
Promoción. Los vendedores son responsables de generar los pedidos sobre los cuales
descansan los ingresos de la compañía.

3. Trazar el proceso de cómo ha cambiado la gerencia de ventas. Debido a que la venta


personal ha cambiado, el rol de los gerentes de ventas también ha variado. Vender ya no
es una actividad incomoda y agresiva, sino un esfuerzo de beneficio y cooperación mutua.
De manera paralela, el gerente de ventas ha tenido que evolucionar desde el estereotipo
de "prepotente mal humorado" hacia un ejecutivo amable y creativo que soluciona los
problemas.

4. Definir el rol, las tareas y las actividades esenciales de los gerentes de ventas.El rol de
los gerentes de ventas es el de director técnico y no de jugador. Los gerentes de ventas
deben estar en capacidad de dirigir a quienes "hacen", además de "hacer" ciertas tareas
por sí mismos. Los gerentes de ventas tienen las siguientes tareas:
Analizar. Incluye las actividades de revisar los registros de ventas y el desempeño de ios
vendedores, evaluar las tendencias y condiciones específicas del mercado y tomar nota de
los factores y tendencias relevantes del ambiente.
Planear. Involucra establecer y transmitir objetivos, estrategias y procedimientos a los
vendedores.
Organizar. Incluye dividir las tareas de ventas en labores, crear las descripciones de éstas,
y reclutar al personal de ventas.
Supervisar. Comprende las actividades de indicar directrices, motivar y capacitar.
Evaluar. Implica crear estándares de desempeño, recopilar y analizar la información de
desempeño y tomar las acciones remediales correspondientes.

5. Evaluar las actividades de capacitación y desarrollo en administración de ventas.


La característica más importante de un programa de capacitación en ventas es la
orientación como carrera profesional. El programa no sólo deberá instruir a los nuevos
vendedores sobre cómo desempeñar sus posiciones inmediatas en el nivel de entrada
sino, además, prepararlos para un avance potencial a largo plazo. Capacitar es la mejor
manera de ayudar a un vendedor a superar la transición entre vender y administrar.

TEMAS DE REPASO:

1. Por lo general se desea que los vendedores participen en las decisiones de la mezcla de
marketing porque poseen un conocimiento o perspectiva particular con respecto a grupos
externos importantes para la compañía. Mencione por lo menos tres de estos grupos. ¿De
qué manera resulta beneficiosa la participación del vendedor en las decisiones del
marketing mix?

2. La venta moderna no sólo incluye persuasión sino también cooperación. ¿De qué
manera el vendedor ayuda al comprador? ¿Cómo ayuda el comprador al vendedor?

3. ¿Cuáles son los tres postulados más importantes del concepto de marketing? Describa
brevemente qué implica cada uno de ellos para la administración de ventas.

4. Defina el marketing mix. ¿Cuáles son sus cuatro elementos principales?

5. Los gerentes de ventas viven en un ambiente muy dinámico. ¿Para cuáles cambios
deben estar preparados? ¿Qué nuevos métodos existen para responder al cambio?
6. ¿Cuáles son los rasgos de la personalidad que parecen estar relacionados con el éxito en
la administración de ventas y en la actividad empresarial? ¿Cuáles son las actividades
específicas de la administración de ventas que se requieren para la actividad empresarial?

7. ¿A qué se considera estar "en la mitad de" en el caso del gerente de ventas? ¿En qué
proporción se relaciona el tiempo de ventas del gerente de ventas con respecto al tamaño
de la fuerza de ventas?
8. ¿Cuál es el primer punto de interés al dirigir la función de la venta personal? ¿Por qué
no es conveniente seleccionar a los gerentes sólo por su desempeño en ventas?

9. ¿Por qué es tan difícil para un vendedor superar la etapa de transición hacia la parte
administrativa? Analice de qué manera afecta esta situación a la organización de ventas.

10. ¿Cuáles son los problemas relacionados con la venta internacional? ¿Qué es lo más
importante para un gerente que trabaja en un ambiente global?

PREGUNTAS Y TEMAS DE ANALISIS

1. Describa al mejor vendedor que usted haya conocido. ¿Qué le hace recordar a esta
persona?

2. Entreviste a un vendedor o a un gerente de ventas. (Quizá le permita acompañarlo


durante todo un día). ¿Qué aprendió usted de esta entrevista? ¿Cómo describiría la labor
de su entrevistado?

3. Resuma una situación de negocios reciente en que se halle involucrado un vendedor.


Como consumidor, ¿qué habría querido usted de ese vendedor? ¿Cómo clasificaría el
desempeño real del vendedor? Enuncie sus razones.

4. ¿Qué compensaciones buscaría usted en la carrera de administración de ventas? ¿Por


qué son importantes para usted esas compensaciones? ¿Puede prever alguna desventaja
en una carrera de administración de ventas?

5. A lo largo de este capítulo se comparó el esfuerzo de ventas con un equipo deportivo:


los gerentes como entrenadores, los vendedores como jugadores. ¿Considera que esta
analogía es correcta? ¿De qué manera un departamento de ventas se parece o no a un
equipo deportivo?

DILEMA ÉTICO:

Como se describió en el capítulo 1, es frecuente que los gerentes de ventas tomen algunas
responsabilidades directas de ventas que, en ocasiones, causan conflictos a la
administración. Suponga que un gerente de ventas recibe un mensaje urgente de un
cliente importante mientras trabaja con un vendedor en periodo de capacitación. ¿Cómo
respondería el gerente?

CAPITULO 2: CARRERAS PROFESIONALES EN VENTAS Y ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

CARRERAS PROFESIONALES EN VENTAS:


¿Por qué un universitario recién graduado ingresa a una carrera en ventas? En verdad,
existen muchas razones. Los vendedores tienen la posibilidad de trabajar con más
independencia que la mayoría de los empleados, interactúan con muchas clases de
personas y tienen un control bastante grande sobre su propio futuro económico. Además,
en la mayor parte de las compañías los cargos de ventas son un bien reconocido punto de
partida hacia una carrera rápida y ascendente.

Sin embargo, del mismo modo que los vendedores tienen grandes oportunidades,
también encaran retos importantes: se requieren muchas horas y energía inagotable, la
competencia es fiera en la mayor parte de las industrias y los viajes relacionados con el
trabajo quitan tiempo al hogar. En ocasiones, estos aspectos menos positivos de la labor
de ventas son duras sorpresas para los vendedores nuevos, lo cual ocasiona que muchos
vuelvan a pensar en la elección que han hecho.

Las realidades de un trabajo de ventas suelen ser más difíciles de manejar para quien
tiene un concepto alejado de la realidad. Las descripciones inexactas constituyen un
problema cuando los reclutadores están bien familiarizados con el trabajo cuando están
tan ansiosos por llenar una cante que disimulan los aspectos menos deseables del cargo.
Este no fue el caso de Bongo cuando aceptó un trabajo para vender acciones y bonos para
Hibbard own, una firma con sede en Nueva Jersey. El reclutador era un vendedor de la
compañía, de modo que sabía en qué consistía el trabajo. Le dijo a Bongo que la situación
sería lucrativa, pero sólo con mucho trabajo. Bongo, quien cuenta con una comisión del
100%, enfrenta una presión en verdad considerable: trabaja trece horas más y debe hacer
una gira mensual. El reclutador también fue responsable del entrenamiento de Bongo, lo
cual fue otro incentivo para no ocultar la naturaleza del trabajo.

Cuando los gerentes de ventas hablen con reclutadores o dirijan programas de


reclutamiento, deberán estar conscientes de que lo mejor para todos es obtener una
descripción precisa del trabajo. En el capítulo 2 se estudia la carrera de ventas, incluyendo
la búsqueda de empleo inicial. Con los retos que implica, vender no es una carrera para
todo el mundo; sin embargo, para quienes disfrutan del desafío se constituye en una
oportunidad sin límites.

SÍNTESIS DEL CAPÍTULO:


La carrera de ventas constituye una opción excelente para un aspirante a vendedor.
Además de colocar a una persona al frente del esfuerzo competitivo de una firma, la
administración de ventas sirve como peldaño para alcanzar otras posiciones
administrativas. Un gerente de ventas de primer nivel tiene varias opciones: avanzar al
siguiente nivel en la organización de ventas, dirigirse hacia una posición más elevada en
otra parte de la organización de marketing o ingresar a una posición de la administración
general. El punto esencial es que la experiencia en ventas y en administración de ventas
prepara a una persona para avanzar en muchas áreas.

Alan Schonberg, presidente de Sales Consultants International, la firma más grande de


Estados Unidos en reclutamiento de personal de ventas y marketing, ha señalado:

“Siempre he sentido que una carrera en ventas es la carrera mejor orientada hacia el éxito
en nuestra estructura de negocios. La habilidad para vender, junto con la capacidad para
dirigir, la actitud y las expectativas, casi pueden llevar a un individuo a donde quiera ir.”

En este capítulo se estudiarán varios aspectos de la carrera en ventas y se harán


sugerencias para prepararse en ella y para la búsqueda de empleo por parte del
estudiante. Al final se analiza el profesionalismo en ventas.

VENTAJAS DE LAS CARRERAS EN VENTAS:


Las carreras de ventas y administración de ventas ofrecen muchas ventajas, de las cuales
se presentan las tres principales en la figura 2-1: compensaciones económicas, satisfacción
personal y oportunidades para progresar.

Compensaciones económicas:
Cuando la mayoría de la gente piensa en carreras en ventas, piensa en la oportunidad de
lograr una buena forma de vida. Eso es cierto, pues los vendedores y los gerentes de
ventas que tienen éxito están bien pagos. Sin embargo, al igual que en la mayor parte de
las profesiones, se debe trabajar duro para conseguir dinero. Independientemente de si se
utiliza o no un sistema de comisiones, en muy pocas ocupaciones la compensación
económica está ligada de manera tan estrecha a los resultados como en la de ventas.

FIGURA 2-1
Compensación de una carrera en ventas:
Satisfacción personal, compensaciones económicas, oportunidades para progresar.

Cada año la publicación Sales & Marketing Management realiza un estudio sobre costos
de ventas, el cual incluye información proveniente de diversas fuentes, sobre ingresos de
todos los tipos de vendedores y supervisores de ventas y con todos los planes de
compensación existentes. Hace poco ese estudio reveló que un instructor de ventas
promedio devengaba US$26.036; un vendedor de nivel medio recibía US$40.194 y un
vendedor de alto nivel, US$59.955.

Para comenzar, los salarios resultan atrayentes para los estudiantes que ingresan a las
ventas. En 1992 una persona con un título de licenciado en ventas o marketing podía
esperar un salario anual inicial de US$27.144. Los profesionales con una maestría en
ventas esperarían algo más, dependiendo de su experiencia laboral y sus estudios. En ese
mismo año, el salario inicial en este nivel de estudios con un título de licenciatura no
técnica era de US$44.796.

Las compensaciones económicas continúan en aumento si se tiene éxito. Para un


vendedor con experiencia y muy buenos resultados no es extraño ganar US$100.000
anuales o más. Los gerentes de ventas pueden percibir ingresos superiores, mientras que
el ingreso medio anual para un supervisor de ventas fue de US$66.402 en años recientes.
La compensación media anual para los altos ejecutivos de ventas y marketing fue de
US$180.000. Por lo general, estos ingresos están representados por el salario
propiamente dicho más la comisión que se obtiene con base en el desempeño de la fuerza
de ventas.

Todo indica que las carreras en ventas y en administración de ventas seguirán graduando
profesionales con posibilidad de excelentes compensaciones económicas, pues las ventas
son una de las doce primeras carreras que ofrecen oportunidades administrativas de nivel
medio en las grandes y medianas compañías. La demanda de personal en ventas
internacionales es fuerte.

La gente que trabaja en ventas puede esperar que la compañía le asigne un vehículo,
cuentas de gastos, incentivos de ventas y otros beneficios adicionales junto con los
comunes a un empleado, como vacaciones pagas, pensión, seguro y demás. Un beneficio
muy atrayente para vendedores y gerentes es contar con un automóvil de la compañía. De
hecho, el personal cuyas labores exigen contar con vehículos de la empresa consideran
que éste es su beneficio número uno. Los vendedores nuevos, en particular, se
impresionan al tener un automóvil de la empresa y muchas firmas utilizan ahora los
vehículos como medio para vincular vendedores jóvenes.

Satisfacción personal:
Además de los beneficios económicos que se reciban, la satisfacción personal también es
importante en cualquier carrera. Los vendedores y los gerentes de ventas que triunfan
pueden sentirse orgullosos de sus actividades porque están prestando un servicio
importante a sus clientes y a sus patronos. Quien haya escogido las ventas como una
profesión sabe que el personal de esta área determina, de manera muy amplia, el éxito de
la firma.

La venta profesional brinda muchas oportunidades para ayudar a otros cuando los
vendedores actúan como creativos solucionadores de problemas. Los vendedores también
son importantes en la presentación de nuevos productos y tecnología. El vendedor
profesional de hoy es una persona dedicada y bien preparada que presta un servicio
especial a los clientes.

Los vendedores exitosos se sienten recompensados al vender pro-ductos novedosos que


satisfacen las necesidades de los compradores. Por ejemplo, Jane Lee, quien cuenta con
un doctorado en educación, dejó su posición en el Departamento de Educación de Georgia
para ir a vender computadores Apple en los distritos escolares. En la actualidad se
desempeña como gerente de educación especial en el departamento de marketing donde
colaborará en comercializar computadores diseñados para ayudar a estudiantes
minusválidos. Para ilustrar la satisfacción que logró con las ventas, Jane Lee menciona
cómo un computador Apple ayudó a un hombre joven, que padecía una severa
enfermedad muscular, a superar las limitaciones académicas causadas por su incapacidad.
Este hombre está próximo a ir a la escuela y sentarse en clase con otros estudiantes.

Otro vendedor cuyo caso resulta interesante es Chuck Schupp, quien vende bates de
béisbol de la marca Louisville Slugger a jugadores profesionales de este deporte. Antiguo
pitcher de las ligas menores, Schupp encuentra muchos aspectos interesantes en su
trabajo, incluidos el sitio (clubes deportivos), sus dientes (Wade Boggs, Don Mattingly y el
70% de los jugadores de las ligas mayores quienes utilizan la marca Louisville Sluggers) y el
estar alrededor de un deporte que ama. Pero lo más importante de todo es que Chuck
Schupp disfruta el desafío de vender. "Soy un solucionador de problemas", afirma. "Si algo
está mal con nuestro producto, yo quiero saber qué pasa. Si alguien no utiliza nuestro
producto, yo quiero saber por qué".

Tres aspectos generales de la venta contribuyen a la satisfacción personal. En primer


lugar, la venta es competitiva y los buenos vende-dores se sienten estimulados por la
emoción de la competencia: quieren ganar y tienen la voluntad de trabajar duro para
lograrlo.

Las carreras en ventas, además, brindan independencia a quienes las ejercen, ya que no se
hallan confinados en una oficina y pueden viajar y conocer diversas clases de personas en
diferentes situaciones. El vendedor externo es su propio jefe y no tiene que conformarse
con la rigidez que encaran otros tipos de empleados. Cuando a vendedores
experimentados se les pregunta cuáles son los aspectos que más les agradan de su
trabajo, suelen responder que lo más estimulante es la variedad y la diversidad de las
ventas.

Por último, los vendedores pueden ser empresarios. En realidad, algunos observadores
sugieren que vender es el último vestigio de actividad empresarial en la América
corporativa. Como se describió en el capítulo 1, muchas cualidades de los vendedores de
éxito son también elementos de la actividad empresarial. Muchos empresarios triunfado-
res, como Sam Walton y Mary Kay Ashe, demuestran que son los mejores vendedores de
sus compañías.

Oportunidades para progresar en la carrera:


En muchas compañías, vender es un reconocido camino hacia la cúspide y algunos
estudios han demostrado que de los departamentos de ventas y marketing proceden más
ejecutivos de alto nivel que de cualquier otra área de negocios. Por ejemplo, John Akers
comenzó como vendedor novato y luego de 24 años a través del marketing llegó a
convertirse en director ejecutivo (ahora en retiro) de IBM. Otros ejemplos sobresalientes
de directores ejecutivos con experiencia en ventas son los de James W. Kinnear (Texaco) y
Paul Fireman (Reebok).

La mayor parte de las compañías piensa ahora en términos de una ruta de la carrera en
ventas, constituida por una serie de pasos que una persona debe dar a medida que avanza
en su carrera. Quien entra a una compañía como vendedor novato tiene la ventaja de
escoger entre muchas rutas de carrera, como en el caso de la compañía National
Semiconductor que cuenta con dos caminos para sus empleados de ventas y de
marketing: uno los conduce hacia la parte administrativa y el otro, paralelo, es para
quienes deseen permanecer en la fuerza de ventas.

Figura 2.2. Múltiples opciones en la ruta de una carrera de ventas:

Vendedor novato (Júnior}, luego Vendedor experto (Senior), lo que conlleva a 3 opciones:
Vendedor profesional, administrador de ventas y posiciones de marketing (administración
de producto, investigación de marketing y promoción, etc.)

Las principales opciones en la ruta de la carrera para vendedores se presentan en la figura


2-2. Según las calificaciones e intereses, una persona puede escoger entre continuar como
vendedor, optar por una carrera en administración de ventas o aspirar a una carrera
administrativa en marketing.

Junto con el avance y la flexibilidad de la carrera de vendedor, existen numerosas ventajas


al contar con múltiples opciones de una carrera de ventas en la compañía. El índice de
reclutamiento de ventas se amplía cuando una firma demuestra que tiene oportunidades
profesionales para satisfacer las necesidades de cualquier persona en ventas o marketing.
Resulta menos probable que los vendedores de alto nivel se sientan frustrados porque
pueden recibir el reconocimiento y avanzar sin estar dentro de la administración. El dinero
que se invierte en entrenamiento y desarrollo se puede gastar de un modo más
inteligente en individuos específicos y en sus necesidades.

OPORTUNIDADES EN VENTAS PARA LAS MUJERES Y LAS MINORÍAS:


Las ventas y la administración de ventas se han convertido en una opción profesional
especialmente atrayente para las mujeres y las minorías. Aunque en el pasado las ventas
se veían como "un mundo de hombres", ése ya no es el caso. Por ejemplo, un estudio de
mujeres que se desempeñan en ventas señaló que este campo les ofrece una opción
profesional con altos ingresos, una gran libertad y elevados niveles de entrenamiento y
satisfacción laboral.

En el pasado, los Individuos de raza negra y otros grupos minoritarios no estaban bien
representados en las fuerzas de ventas. Esta situación también cambió con rapidez en los
últimos años, pues ahora las minorías consideran las ventas como una opción que ofrece
excelentes oportunidades de empleo, ya que siempre han proporcionado un mecanismo
de logros ocupacionales y progreso social. En la actualidad, las ventas están cumpliendo a
cabalidad con esta función y, cada vez más, los grupos minoritarios consideran que éste es
un campo con igualdad de oportunidades.

OPORTUNIDADES DE VENTAS EN LAS INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO:


En el futuro, las oportunidades de las carreras de ventas reflejarán los cambios que se
sucedan en las economías desarrolladas del mundo. Por ejemplo, en Estados Unidos y
otras naciones industrializadas, los agricultores representan sólo un pequeño porcentaje
de la fuerza laboral; los trabajos de fabricación también han disminuido mientras que las
industrias de servicios están en crecimiento. Salud, información, energía, finanzas, alta
tecnología y otros servicios proporcionarán las mayores oportunidades para las carreras
en ventas durante los años venideros. En esta sección se identifican algunas industrias y
compañías específicas que ofrecen oportunidades en este campo.

Alta tecnología:
Algunas de las mejores oportunidades para los vendedores creativos están en las ventas
de alta tecnología. En capítulos posteriores se describirá el uso de la tecnología en el área
de ventas. Los progresos tecnológicos han ayudado a reducir los costos administrativos y
de ventas, mejorar las comunicaciones, reducir el tiempo de venta y aumentar la
satisfacción del cliente.

Al mismo tiempo, los adelantos tecnológicos más importantes han creado muchas
oportunidades en las carreras de ventas. Transporte, comunicaciones, administración de
información, salud y otras tecnologías de avanzada deben venderse. Hay demanda de
vendedores que comprendan los detalles técnicos, las aplicaciones y las posibilidades de
complejos productos de alta tecnología.

Los vendedores de éxito en el ámbito de la tecnología de avanzada deben tener la


capacidad de comunicarse eficazmente con los ejecutivos que lo exigen y tratar con
clientes altamente sofisticados. Deben tener el deseo de servirles antes y después de la
venta, actuar como consultores para solucionar problemas de los clientes y ayudar a
expandir los sistemas. Las retribuciones son grandes para quienes tengan la prepa-ración
técnica adecuada y deseen vender.

Empresas de servicios:
Al tiempo que aumentan las oportunidades de ventas en firmas de alta tecnología,
muchas empresas tradicionales de servicios y organizaciones sin ánimo de lucro han
comenzado a reconocer que la venta personal es una importante técnica para conseguir
negocios. Algunos ejemplos son los bancos y otras entidades financieras que han
desarrollado programas de entrenamiento en venta personal para gerentes de sucursales
y otros empleados; los reclutadores militares tienen el más difícil de todos los trabajos
para vender carreras profesionales en las fuerzas armadas entre hombres y mujeres
jóvenes; el descenso del número de universitarios ha hecho del reclutamiento de
estudiantes una actividad importante para los departamentos de alistamiento militar;
muchos hospitales tienen departamentos de marketing y ofrecen incentivos de ventas a
las personas que compran servicios de medicina preventiva y otros servicios de salud.

La administración de ventas se halla en una etapa temprana de desarrollo, puesto que el


personal de ventas es nuevo para la mayor parte de industrias de alta tecnología, servicios
y organizaciones sin ánimo de lucro. Estas organizaciones se basan esencialmente en
gerentes, así como en las prácticas y técnicas en administración de ventas que han tenido
éxito en otras industrias; por ello están surgiendo adaptaciones de procedimientos de
administración de ventas tomados de las amplias experiencias en ventas de fabricantes y
distribuidores minoristas de productos tangibles. Esta tendencia se convierte en un
proceso muy apasionante en la historia de la venta personal y ofrece a los estudiantes una
oportunidad para desarrollar sus habilidades como vendedores en un ambiente
desafiante.

Compañías sobresalientes en el campo de las ventas:


Existen muchas compañías con grandes fuerzas de ventas y excelentes oportunidades
para que los estudiantes hagan una carrera. Algunas de ellas aparecen en la lista de 500
empresas de Fortune, mientras que otras son mucho más pequeñas. Además de las
compañías de las industrias descritas, muchas otras empresas ofrecen opciones atractivas
y desafiantes en venías y en administración de ventas. Las publicaciones profesionales y
de negocios, como Business Week, Fortune y Sales & Marketing Management, son una
buena fuente de información sobre el particular.

Durante varios años, Sales & Marketing Management ha dirigido un estudio para clasificar
a las mejores fuerzas de ventas en Estados Unidos, y cada año encuesta a cerca de cien
ejecutivos de ventas de las diversas industrias. Los índices se basan en siete mediciones de
la calidad de la fuerza de ventas: el reclutamiento de vendedores de alto nivel, la habilidad
para conservarlos, la calidad del entrenamiento, la apertura de nuevas cuentas, la
conservación de nuevas cuentas, el conocimiento técnico y/o del producto,
y la reputación entre los clientes. En la tabla 2-1 aparecen las principales fuerzas de ventas
en 1992 y las industrias a las cuales representan.

Tabla 2-1: Principales fuerzas de ventas según Sales & Marketing Management
Año 1992
Compañía: Anheuser-Busch Producto: Bebidas
Compañía: Archer-Daniels-Midland - Producto: Productos alimenticios
Compañía: Northwestern Mutual - Producto: Seguros de vida
Compañía: Bethlehem Steel - Producto: Industria metálica
Compañía: Eastman Kodak – Producto: Equipo científico y fotográfico
Compañía: United Parcel Service – Producto: Servicios de embarque y despachos

Los editores de Sales & Marketing Management preguntaron a seis W ganadores


anteriores si existía una cualidad o característica que valoraran y destacaran por encima
de las demás. Sus respuestas, que aparecen en la tabla 2-2, hicieron énfasis en la
importancia de reclutar personal de alto nivel y lograr una buena reputación entre los
clientes. Para los estudiantes que consideren entre sus planes una carrera en ventas y en
administración de ventas, estas respuestas sugieren sin lugar a dudas que las compañías
sobresalientes prefieren reclutar buenos elementos que sean verdaderos solucionadores
de problemas. Esto exige que el área de reclutamiento de ventas demuestre las cualidades
que estas importantes organizaciones de ventas quieren.

TABLA 2-2¿Qué se necesita para ser el mejor?

RJR Nabisco (productos alimenticios)


"El reclutamiento de personal es la prioridad número uno para nosotros; encontrar gente
de calidad que pueda analizar los datos de los clientes, ver a través de Los ojos de los
dientes, emplear las herramientas de ventas disponibles, como laptops e informes de
prensa, y tratar frente a frente con la gente de marketing en la casa matriz".

Procter & Gamble (artículos de salud y de belleza)


"Es difícil separar el reclutamiento de personal de alto nivel y su conservación. El problema
no está en qué tan bueno es su programa de entrenamiento o qué tan buenos son sus
productos; si usted no cuenta con buen personal para comenzar, no está en ninguna
parte".

Reynolds Metals (fabricación de productos metálicos)


"Nuestra reputación entre los dientes es lo más valioso para nosotros. Las siete categorías
son importantes, pero sí usted no ha hecho todo lo necesario para lograr una buena
reputación, los demás factores caerán de su sitio".

United Parcel Service (servicios de embarque y despachos)


"Nuestra reputación entre los dientes es el factor que valoramos y nos hace sentir
orgullosos sobre todo lo demás".

Communications Satellite Corp. (servicios y equipos de telecomunicaciones)


"Conservar a los mejores es lo más importante para nosotros. Si usted puede conservar a
la mejor gente, eso significa que estará abriendo nuevas cuentas y conservándolas, y
además se asegurará una buena reputación entre sus clientes".

PREPARACIÓN Y RESARROLLO DE LAS CARRERAS EN VENTAS:


¿Cómo puede prepararse un estudiante universitario para una carrera en ventas y ser
seleccionado por una compañía para entrar a su fuerza de ventas? De hecho, una
estrategia es tomar cursos de ventas y marketing en la universidad, los cuales ayudan a los
estudiantes a prepararse para el reto de vender. Estudiantes bien preparados no sólo
toman cursos de negocios sino de psicología, economía, cómo hablar bien en público y
redacción.
Los cursos opcionales en venta personal, comportamiento del cliente y administración de
ventas brindan a los estudiantes conocimientos específicos importantes para vender.
Estos cursos dan el conocimiento que más desean los gerentes de ventas quienes, sin
embargo, también quieren personal que haya desarrollado sus habilidades comunicativas.

Ése es el porqué los cursos para hablar bien en público y de redacción son una necesidad
para todo aquel que quiera seguir una carrera en ventas.

Otras actividades:
La experiencia laboral y las actividades extracurriculares también son valiosas para un
estudiante que busca una carrera en ventas. Muchos trabajos de verano y de medio
tiempo aportan la experiencia de tratar con gente útil en el mundo de las ventas.
Asimismo, competencias atléticas, organizaciones profesionales de estudiantes y clubes
(los capítulos estudiantiles de Pi Sigma Epsilon y American Marketing Association son
ejemplos), entidades gubernamentales, trabajo voluntario y otras actividades dan a los
estudiantes la oportunidad de trabajar con otras personas y asumir posiciones de
liderazgo. Las compañías que seleccionan personal de ventas son más receptivas ante los
estudiantes universitarios con diversas experiencias que ante aquellos que no han hecho
nada diferente de asistir a sus clases durante los años de universidad.

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS EN LA PRÁCTICA


AT&T
La campaña de publicidad "Póngalo por escrito" de AT&T, que desafiaba a sus
competidores a dejar por escrito sus quejas, puede haber sido simplemente promocional.
La frase, sin embargo, indica un reciente énfasis en escribir como una herramienta de
ventas.

Quizá ninguna habilidad es más importante para los vendedores y los gerentes de ventas
que la capacidad de comunicarse. Sólo se necesitan habilidades orales de comunicación
cuando se tratan cara a cara situaciones de ventas; sin embargo, este tipo de ventas es
imposible en muchos casos. Ante la realidad de la fiera competencia actual muchas firmas
están buscando mecanismos para reducir costos. En especial, cuando buscan nuevas
empresas la probabilidad de conseguir ventas es demasiado baja para justificar los altos
costos de una venta cara a cara. En estas situaciones, escribir cartas de ventas es una
técnica viable y de bajo costo.

Además de esta última característica, las cartas de ventas tienen otras ventajas: cuando la
decisión de comprar requiere mucho tiempo, una carta es un recordatorio tangible del
producto del vendedor y no causa desagrado; por otra parte, puede servir como una forma
de describir las características técnicas de productos o de explicar servicios que no se
pueden ver o tocar, sino describir.

AT&T, un vendedor de servicios en un ambiente competitivo, posee características que


hacen ventajosas las ventas por escrito. Además, como las ofertas de esta compañía son
similares a las de sus competidores, las cartas de ventas ayudan a diferenciarla de los
demás. En el ambiente actual, la competencia intensa y la orientación hada el servicio son
la regla. Cuando los estudiantes se preparan para una carrera en ventas, deben
aprovechar todas las oportunidades para pulir su capacidad de comunicación en todas las
formas. En la fuerza de ventas, la habilidad de escribir con claridad y persuasión
ciertamente será una ventaja.

Las actividades extracurriculares también aportan signos tempranos del potencial de éxito
en una carrera. Un estudio de la experiencia de directores ejecutivos de grandes
compañías americanas reveló lo siguiente:

“Más de la mitad de ellos trabajó durante sus años de secundaria; el 38% participó en
encuentros deportivos intercolegiados... y casi tres de cada cuatro de estos CEO
atendieron por lo menos una oficina de una organización universitaria durante sus años
de estudio.”

Las prácticas de internado, en las cuales los estudiantes tienen la experiencia de un


trabajo supervisado mientras atienden sus obligaciones universitarias, brindan
oportunidades para aprender acerca de las ventas y el marketing, y abrir las puertas hacia
las carreras en ventas. Un internado ayuda al estudiante a aprender a relacionarse de
manera eficaz con los demás, le demuestra cómo funciona una firma y le ayuda a
comprender la dinámica organizacional.

Autodesarrollo continuado:
El autodesarrollo comienza con aprender a partir de las experiencias y el conocimiento de
los otros. Esto puede conseguirlo un estudiante en las épocas de internado, con empleos
de medio tiempo y actividades extracurriculares, y continuarlo, día a día, a través de
experiencias individuales, observaciones y puntos de vista personales. Las técnicas
específicas de autodesarrollo incluyen lectura, observación, intercambio de experiencias
con otros vendedores y gerentes, y práctica.

Lectura. Un vendedor eficiente siempre está buscando maneras para mejorar. Una forma
es mantenerse actualizado mediante la lectura de libros y periódicos sobre temas
empresariales, industriales y profesionales. En el capítulo 4 se incluyen listas de libros y
empresas, y de publicaciones sobre marketing y negocios, con las cuales deberá
familiarizarse un vendedor.

Observación. También puede ayudar para convertirse en mejor vendedor o gerente. ¿Cuál
fue el mejor jefe o instructor que usted tuvo? ¿Qué hizo de esta persona un buen jefe?
¿Un buen maestro? ¿Qué hay con respecto a los colegas que usted tiene? ¿Qué puede
aprender de ellos? Se puede aprender mucho de los demás si se les observa con cuidado y
se realiza un esfuerzo consciente para aprender a partir de esas observaciones.
Una forma específica de observar y aprender de otros es la tutoría, el desarrollo de una
estrecha relación con un vendedor o gerente experimentados. Un tutor puede ser mía
sólida fuente de ideas y puede aportar puntos de vista a las políticas y los lineamientos de
la compañía.

Un tutor puede servir como un modelo del rol por desempeñar pues brinda la destreza
básica necesaria para ser un triunfador en ventas. Se considera que en la actualidad un
tercio de las más grandes compañías de Estados Unidos cuenta con programas de tutoría
formal para dar asesoría personal y orientación profesional a sus empleados más jóvenes.

Intercambiar ideas y experiencias. Los vendedores y gerentes astutos también sacan


ventaja de cada oportunidad que se les presenta para intercambiar ideas y experiencias
con otros profesionales en ventas, tanto dentro como fuera de la compañía. Dos maneras
de hacerlo son asistir a programas de educación continuada en universidades, centros de
educación superior y asociaciones profesionales, y asociarse a organizaciones
profesionales y de comercio.

Los programas de educación continuada representan importantes beneficios para los


vendedores y gerentes que asisten a ellos, pues incluyen técnicas nuevas, exposición de
nuevas ideas, refuerzo de cono-cimientos básicos e intercambio de ideas con otros
profesionales del área. La última es quizá la más benéfica, en especial para un vendedor o
gerente de ventas con poca experiencia. La mayoría de los líderes en seminarios de
administración estimulan la interacción de los participantes mediante la presentación de
casos, representación de roles, análisis en grupo y técnicas de participación similares.
Además, los recesos dan a los asistentes posibilidades adicionales de aprender de los
demás.

Otra forma de aprendizaje acerca de las prácticas en administración de ventas es


vincularse a organizaciones comerciales o profesionales. Por ejemplo, Sales and Marketing
Executives International ofrece programas útiles en ventas y administración de ventas;
además, la mayor parte de las industrias tienen asociaciones comerciales que promueven
los intereses de sus miembros. Las actividades y programas de desarrollo específico
incluyen boletines, exhibiciones comerciales, seminarios y conferencias.

Práctica. Otra estrategia para el desarrollo profesional es aprovechar cada oportunidad


para practicar y poner a prueba las habilidades que se poseen en administración y ventas.
Existen varias formas de hacerlo; las siguientes son sólo unas pocas; tomar una posición
de liderazgo en una comunidad, grupo religioso u organización profesional; ofrecerse
como voluntario para proyectos especiales de la compañía (por ejemplo, evaluar la idea
de un nuevo producto); hablar ante un grupo de estudiantes de marketing o
administración de ventas en una universidad local; escribir un artículo para una
publicación comercial. Estas actividades permiten al aspirante a gerente de ventas tener
una oportunidad de practicar sus habilidades de negocios y aprender, haciéndolo.
GUÍA PARA BUSCAR TRABAJO PARA ESTUDIANTES INTERESADOS EN CARRERAS DE
VENTAS:
En los capítulos 12 y 13 se tratarán los temas de reclutamiento y selección del personal de
ventas, cuando se aborden estas áreas desde el punto de vista del gerente de ventas. Sin
embargo, estas actividades cuentan con otro ángulo: el punto de vista del vendedor
novato.

Al leer este libro muchos estudiantes tomarán parte en sus propias búsquedas de empleo.
Cuántas veces se pregunta: ¿qué quieres hacer cuando te gradúe la universidad? Después
de la graduación, el estudiante se sentirá acosado con la pregunta, ¿ya consiguió trabajo?
Encontrarlo no es tarea fácil, pero si se está interesado en una carrera en ventas, esta
sección puede ser de provecho.

Antes de comenzar la búsqueda:


Primero, es necesario decidir cuáles factores se consideran importantes. A continuación,
elaborar una lista de las metas a largo plazo versus las de corto plazo, de las metas de la
carrera versus las metas personales, y así sucesivamente. Es necesario hacer esto para
identificar aquellos factores que definirán "el trabajo de ventas máximo". Sin embargo,
debe comprenderse que la palabra "máximo" tiene diferentes significados para diferentes
personas. Al decidir cuáles factores se consideran esenciales, la búsqueda del trabajo
tendrá una dirección y ayudará a tomar una decisión inteligente.

Existen muchos aspectos por considerar: salario, prestaciones, ubicación geográfica,


descripción del trabajo, oportunidades de crecimiento, programa de entrenamiento, etc.
Quizá el trabajo quede en un área cercana al sitio de la vivienda, o quizá se espera recibir
el mejor entrenamiento posible. No obstante, cualesquiera sean las metas, no debe
pensarse sólo en el salario y los beneficios tangibles; por ejemplo, recibir un automóvil de
la compañía.

El siguiente paso es enfocar la búsqueda de trabajo en unas pocas industrias específicas.


Existen diversos intereses en los cuales pensar cuando se evalúe una industria. Aquella
que se seleccione debe ser de interés; debe permitir el crecimiento de sus empleados,-por
lo cual deben tenerse conocimientos acerca de la industria elegida para conocer las
empresas que ofrecen las mejores perspectivas para la carrera. Por último, las compañías
están interesadas en candidatos motivados. Con frecuencia, el entrevistador preguntará
acerca de otras compañías en donde se hayan presentado entrevistas. Si la respuesta del
entrevistado es General Foods, Dow, Pepsi, Xerox y Metropolitan Life, es posible que la
impresión que se cause no sea la misma si la respuesta fuera Apple, IBM, NCR y Digital. En
el segundo caso hay un mensaje decisivo de que el interés se centra en una carrera de
ventas en la industria de los computadores.
Comenzar la búsqueda:
Ahora se sabe qué se busca y se han identificado las industrias deseadas; la hoja de vida
está saliendo de la impresora y el vestido apropiado cuelga en el closet. El aspirante está
listo para comenzar.

La oficina de empleo (Referencia bibliográfica: N. de la T. Algunas universidades


norteamericanas y europeas suelen contar con una oficina para ubicar laboralmente a sus
egresados).y planeación de la carrera de la propia universidad es un buen punto de
partida, pues un gran porcentaje de las entrevistas programadas se dirige hada posiciones
en ventas. Muchas grandes organizaciones, al igual que compañías pequeñas, visitan el
campus universitario en busca de empleados de ventas.

Si quiere presentar una entrevista en la universidad, debe asegurarse de contar con el


tiempo libre necesario para la misma. La competencia es fiera para las entrevistas de
selección; cuando no sea posible contactar la entrevista en la universidad, es mejor
anotarse en la lista de espera y estar pendiente de cualquier cancelación. Si es imposible
acordar una entrevista, debe buscarse el nombre del entrevistador y llamarlo para
explicarle la situación. Debe demostrarse interés en la compañía y tratar de acordar un
encuentro de algunos minutos, a comienzos de la mañana o después de que la jomada del
entrevistador ha concluido; también se puede invitarlo a desayunar o almorzar. Si estas
tácticas no funcionan, es necesario asegurarse de que la hoja de vida quede en la carpeta
del entrevistador. Finalmente, no debe acordarse una entrevista si en verdad no existe
interés en esa compañía, porque podría quitarse la oportunidad a alguien que sí lo tenga.
Por otra parte, la búsqueda de empleo no debe limitarse a la oficina de la universidad.

Extender la búsqueda de trabajo:


Conseguir el primer trabajo de ventas es como realizar la venta misma. No existen atajos
fáciles. Para tener éxito es necesario realizar muchos contactos personales con patronos
potenciales y otras personas que puedan ofrecer oportunidades de empleo. Como
resultado, la búsqueda de trabajo de un estudiante universitario debe traspasar la
universidad.

Un mecanismo importante para ampliar esa búsqueda, y obtener información y


referencias, es mediante contactos personales. Puede elaborarse una lista de personas
que se encuentren en el área escogida, incluidos familiares, amigos, profesores, vecinos y
antiguos compañeros de estudio. Con frecuencia, las fuentes de las cuales no se espera
ayuda son las más valiosas.

Otro método de conseguir entrevistas es dirigiéndose por escrito y directamente a las


compañías que despiertan interés. Las preguntas directas sugieren iniciativa y permiten
demostrar la habilidad para comunicarse en este sentido. Si se desea seguir una carrera en
ventas, ¡es necesario demostrar a los posibles empleadores que el interesado puede
venderse a sí mismo! Debe buscarse la compañía y hacerle saber que se está interesado
en ella. Después de enviar varias de estas cartas, la labor será más fácil.

Qué buscan los gerentes de ventas en los candidatos:


Las compañías buscan un gran número de cualidades en un vendedor novato. Algunas
organizaciones tienen criterios formales (títulos específicos, estudios mínimos, experiencia
laboral, etc.); otras están interesadas en la participación en actividades externas y las
metas para el futuro.

Resulta muy valioso escribir en la hoja de vida que se pertenece a una organización,
aunque eso no significará nada si no es posible de-mostrar la participación y el
compromiso con la misma. También es importante mencionar internados y trabajos, y si la
educación se sufragó con becas escolares y trabajos de medio tiempo. Si una persona
tiene la voluntad de trabajar hasta sesenta horas semanales durante las vacaciones para
cubrir sus costos de matrícula, las compañías pueden consideraría como un empleado
valioso.

La personalidad y la impresión que se transmitan durante la entre-vista son los factores


más decisivos para saber si un candidato puede pasar a la siguiente etapa del proceso de
contratación. Es importante proyectar una imagen profesional y agradable. Si no es
posible manejar de manera satisfactoria una entrevista, ¿cómo podría manejarse una
llamada en frío? Debe pensarse en la entrevista como una oportunidad para conocer a
alguien que tiene información sobre una compañía en la cual se está interesado. La
entrevista es un proceso de comunicación en dos direcciones.

Es muy importante prepararse para cada entrevista, investigar sobre la compañía,


prepararse para formular preguntas y asegurarse de tener respuestas a los posibles
interrogantes del entrevistador. Existen publicaciones que incluyen la mayoría de las
preguntas más frecuentes; con una copia de este material pueden practicarse las posibles
respuestas ante una entrevista. Un entrevistador que hace una pregunta simple como
"hábleme de usted" no quiere saber datos personales sino conocer cómo responde el
entrevistado, qué ha logrado y cómo contribuiría a la organización. Es necesario creer en
lo que se dice y ser honesto.

Otros factores:
En una búsqueda de trabajo, existen otros aspectos que pueden ser importantes. Primero,
se requiere mucho tiempo y es frustrante; por eso, si se está comprometido para
conseguir un trabajo antes de la graduación, hay que estar preparado para llevar a cabo
otras actividades. Se necesitará bastante tiempo libre para las entrevistas, y aunque
aquellas que se realizan en la universidad son convenientes, para las segundas entrevistas
es usual una visita a la compañía. La mayor parte de estas últimas requieren medio día o
un día completo.
No hay que dejarse atrapar por el síndrome de "buscaré un trabajo después de
graduarme" porque, por lo general, los mejores empleos ya estarán ocupados. Además,
tampoco debe llegarse al otro extremo y obsesionarse por conseguir trabajo. Resulta muy
apropiado dedicar un par de horas semanales exclusivamente para conseguir empleo e
investigar, escribir los sobres de las posibles cartas, practicar respuestas de entrevistas y
demás.

Contar con tiempo definido para estas actividades ayudará a aliviar otro síntoma producto
de la búsqueda de trabajo, del cual pocas veces se habla pero se experimenta con
frecuencia: la frustración, pues estar a la caza de un empleo puede ser desalentador. No
hay que dejarla prosperar. Quienes continúan buscando hasta alcanzar el éxito son
aquellos que lograrán buenas posiciones. Buscar un trabajo puede ser frustrante, pero
también puede ser emocionante y por ello debe pensarse en esa experiencia de manera
positiva: se conocerá toda clase de personas y se aprenderá acerca de diferentes
compañías y tipos de negocios.

Por último, parece que nadie menciona nunca que buscar trabajo puede ser muy costoso;
por eso en el presupuesto debe incluirse el costo de vestido(s), hojas de vida, papel para
cartas, sobres, estampillas, servicio de mecanografía, llamadas de larga distancia y gastos
de viaje. Aunque la mayor parte de las compañías pagan todos los gastos de una visita a la
empresa, la política habitual es que el aspirante cancele todos sus gastos y la compañía los
reembolsará después, lo cual representa un problema de flujo de dinero para muchos
estudiantes universitarios.

Tomar una decisión de trabajo:


¿Por cuál oferta de empleo decidirse? Es muy fácil decir que se aceptará el cargo en la
empresa que pague más, pero es necesario volver atrás cuando se optó por una carrera y
se hizo una lista de las características laborales más importantes, pensar en los beneficios
a largo plazo y no sólo en los de corto plazo. Las oportunidades de crecimiento personal y
de avanzar dentro de una compañía y el programa de entrenamiento de la misma pueden
ser las determinantes de mayor importancia.

Además del programa inicial de entrenamiento en ventas, debe mirarse hacia todos los
tipos de programas continuos que ofrece una compañía. Es muy importante mantenerse
siempre en la cima de la línea de producto, del mercado y de las técnicas de ventas
recientes. Si una compañía ofrece o no entrenamiento continuo es un aspecto importante
a largo plazo.

Cuando se toma la decisión inicial por una carrera, sin duda se considerarán los planes de
compensación económica. Es preciso ser cauteloso porque es muy frecuente que se pasen
por alto los beneficios más valiosos. Los representantes de ventas pueden devengar un
buen salario, buenas comisiones, una combinación de salario y comisión, salario más
bonificación o una combinación de todo lo anterior. Las formas de pago en ventas se
estudiarán en el capítulo 17.
Al evaluar la retribución salarial de un empleo, deben considerarse el estilo de vida y los
gastos, pues si se pagan arriendo por un apartamento, cuotas del automóvil, matrículas
estudiantiles, de alguna manera puede ser necesario contar con una base de ingresos fija;
pero por otro lado, las comisiones son muy atractivas y motivan para vender. Otro
incentivo que ofrecen muchas posiciones de ventas es un vehículo de la compañía. Es
necesario asegurarse de incluir el valor de este beneficio cuando se comparen las ofertas
de salario, pues la mayor parte de las empresas que no cuentan con esta ventaja sí
incluyen alguna forma de compensación por utilizar el vehículo de su empleado. Además,
deben considerarse participación de utilidades, beneficios flexibles, seguros, asistencia en
educación, opciones para compra de acciones y vacaciones.

Un factor final clave para tomar una decisión es conocer al jefe para quien se trabajará.
Como se verá más en detalle, él gerente de ventas de primer nivel es muy importante para
el éxito de un vendedor, en especial si éste es principiante. De ser posible, debe hablarse
con el gerente de ventas para conocer el enfoque de liderazgo del superior, sus opiniones
acerca del entrenamiento, las metas de desarrollo y demás. Puede ser mejor tomar un
empleo que ofrezca menos beneficios tangibles pero brinde la oportunidad de trabajar y
aprender de la mano de un buen gerente de ventas.

EL PROFESIONALISMO EN VENTAS:
Antes de concluir este capítulo acerca de las carreras en ventas, debe analizarse un
aspecto final. El concepto de profesionalismo en ventas incluye tres condiciones:
entrenamiento especial, dedicación personal y normas de conducta definidas. En los años
por venir crecerá el interés por dar mayor profesionalismo a las ventas y a la
administración de ventas. La opinión pública y las disposiciones gubernamentales ya han
impuesto muchas restricciones y controles a las operaciones y prácticas de ventas. En
parte, han forzado a los vendedores y gerentes a volverse más profesionales; además, se
ha dado una presión sustancial desde el interior de las ventas para acrecentar ese aspecto.
Esta tendencia está destinada a continuar en el futuro.

El profesionalismo amplía el desempeño en ventas:


Existen dos dimensiones ¡importantes que deben alcanzarse en el profesionalismo en
ventas. En primer lugar, vendedores y gerentes deben estar informados, preparados y
dedicados para hacer lo mejor posible en pro de satisfacer las necesidades del comprador;
en otras palabras, la dimensión de desempeño del profesionalismo.

Buena parte del análisis que se hará en capítulos posteriores se concentrará en este
aspecto del profesionalismo en ventas. Algunos cambios en los compradores, la amplia
adopción del concepto de marketing y los cambios resultantes en las prácticas de ventas y
de administración de ventas han conducido a la ampliación del desempeño en ventas y al
aumento del profesionalismo en ventas y en administración de ventas.
En este aspecto, lo más importante son los cambios de los compra-dores con quienes
interactúan vendedores y gerentes. Los compradores modernos son bien educados y
conocen acerca de los bienes y servicios que compran. Como resultado, los vendedores y
gerentes contemporáneos deben adoptar un enfoque más profesional para sus trabajos.
Debe admitirse que buena parte de la creciente profesionalización en ventas proviene
desde el interior de la profesión misma; sin embargo, un comprador bien educado es un
seguro que eliminará eventualmente a los vendedores que demuestren escaso
profesionalismo.

Todo indica que los compradores estarán mejor informados en el futuro. Las clases de
educación para adultos, los capítulos de Junior Achievement y Distribution Education
Clubs of America, el mejor cubrimiento empresarial en revistas y periódicos, y las clases de
economía del consumidor son ejemplos de cómo está ampliándose el conocimiento
económico y empresarial de la sociedad. El proceso de educación del consumidor se
extiende y sus diferentes formas alcanzan a mucha gente, desde preadolescentes hasta
adultos. Los gerentes de ventas aplauden estas tendencias ya que uno de sus resultados
es una mejor función de ventas.

Quizá el creciente profesionalismo de las compras industriales resulte tan significativo


como el proceso mejorado de educación del consumidor. Compradores altamente
calificados y profesionalmente capacitados son responsables de la mayor parte de
compras de bienes y servicios. Además, es probable que mucha gente calificada participe
en el proceso de compra de productos y servicios industriales complejos. Por tanto,
cuando los compradores están mejor informados y son más profesionales, es razonable
esperar que vendedores y gerentes también sean más y mejores profesionales.

El comportamiento ético es un factor importante en el profesionalismo:


La segunda dimensión del profesionalismo en ventas es la ética. Con frecuencia,
vendedores y gerentes enfrentan situaciones que requieren decisiones éticas. Por
ejemplo, un intermediario pide que se le pague directamente y en efectivo el descuento
que se otorga cuando se hace un pedido grande, un gerente de ventas descubre a un
empleado "acomodando" la cuenta de gastos, a un vendedor se le pide divulgar
información acerca de un competidor directo a un comprador, o un gerente de ventas
descubre que un vendedor le ha dado un regalo costoso a un cliente, el cual excede los
límites de la compañía.

Una práctica de ventas específica que se ha estudiado desde una perspectiva ética es la
venta "por la puerta trasera", situación que se presenta cuando un vendedor pasa por alto
al departamento de compras de una organización y va directamente a la unidad que
requiere la compra con la esperanza de hacer la venta. Muchos vendedores no consideran
que esta sea una falta a la ética, pero un estudio indica con claridad que los compradores
creen que la venta por la puerta trasera no es ética. Quienes responden también
consideran que esta práctica influirá en forma negativa en las oportunidades de un
vendedor para considerarlo como tal.
Como lo ilustra el ejemplo anterior, el tema de la ética en ventas es complejo. Muchos
problemas y temas importantes permanecen sin resolver. Aunque desde 1963 la Sales and
Marketing Executives International adoptó un código de ética para los vendedores
profesionales, aún no existe un código de ética profesional ampliamente aceptado. En
muchas líneas empresariales existen operaciones de ventas marginales y sin
profesionalismo; por ejemplo, en años recientes personas interesadas en temas privados y
similares han atacado algunas prácticas de telemercadeo.

Las prácticas de ventas carentes de ética pueden ser muy costosas. Un número creciente
de pleitos judiciales ha costado a las empresas millones de dólares en los últimos años,
representados en términos de sanciones, honorarios legales y pérdidas de tiempo.
Además se pierden ventas debido al daño de la imagen y la publicidad adversa. Los
negocios marginales y las normas éticas comprometidas simplemente no mejoran el
sentido de los negocios.

En parte, la necesidad de elaborar un código de ética profesional es una consecuencia


importante de la tendencia hacia una mayor responsabilidad social. Para mencionar un
ejemplo simple de esta tendencia, basta recordar cuando los gerentes de ventas podían
justificar tácticas de ventas cuestionables al argumentar que el volumen de ventas
conservaba el empleo de muchos trabajadores. La sociedad contemporánea cuestiona si
ciertas tácticas relacionadas con las ventas son éticas. En general, la actitud del público
hacia los vendedores (y los representantes de ventas y gerentes de ventas, en particular)
es que deben adoptar una orientación con mayor responsabilidad social. La mayoría de
vendedores y gerentes de ventas ya han abordado este aspecto en gran medida, pero en
el futuro se requerirán grandes progresos cuando se expanda el rol social de vendedores y
gerentes de ventas.

La responsabilidad ética debe comenzar en la cima. La administración de mayor nivel debe


interesarse en promulgar un código de ética, articular valores corporativos y establecer
parámetros de acción. La administración de nivel medio debe establecer premios para
apoyar esta conducta. Los gerentes de ventas deberán utilizar talleres de trabajo,
reuniones de ventas y otras actividades de entrenamiento para enseñar la ética en las
ventas y deberán incluir evaluaciones de la conducta ética como parte de la calificación
del desempeño.

Estudios recientes se han concentrado en el rol del gerente de ventas para frenar las
prácticas de ventas antiéticas. En uno de ellos se presentaron cuatro temas sobre el
particular a los gerentes, y se les preguntó cómo responderían ante la falta de ética en la
conducta de un vendedor.

El estudio indicó que es más probable que un gerente de ventas aplique una sanción
disciplinaria rígida cuando haya bajo desempeño y consecuencias organizacionales
negativas.
Otro investigador de ventas enfocó la manera como el personal de ventas llega a
decisiones y acciones éticas. El modelo resultante, llamado proceso ético de decisión-
facción, aparece en la figura 2-3. Una estructura de decisión moral es su componente
principal e incluye: 1) reconocer cuáles acciones son posibles en una situación dada, 2)
determinar la alternativa moralmente correcta, 3) dar prioridad a los valores morales y 4)
convertir la intención en acción, decisión o comportamiento. Las acciones que tienen lugar
dentro de la estructura de decisión moral se ven influenciadas por las características de
quien toma la decisión, los moderadores de la situación (cultura corporativa, colegas,
superiores y demás) y las decisiones resultantes posibles. El autor considera que el
modelo puede ayudar a los gerentes a descubrir posibles causas de problemas antiéticos
que resulten de acciones de los vendedores o gerentes de ventas. Además, el modelo
puede utilizarse para sugerir cómo se puede atacar o corregir el comportamiento antiético
.

Estos y otros estudios indican que la ética y el profesionalismo en ventas continuarán


siendo un punto importante de interés para los vendedores y sus jefes. Estudios recientes
han calificado la honestidad, la integridad y el profesionalismo como los atributos más
importantes de la gente de ventas. Para transmitir estas cualidades en los vendedores y
gerentes de ventas futuros, los centros de educación superior y las universidades están
incluyendo clases de ética como parte de sus programas educativos. Las compañías
también están tomando acciones en este sentido para limitar la conducta antiética. Los
ejecutivos de recursos humanos están estudiando con mayor detenimiento las solicitudes
de trabajo y las empresas están incluyendo el tema de la ética en sus programas de
entrenamiento, al igual que tomando acciones firmes cuando enfrentan un
comportamiento de falta a la ética.

FIGURA 2-3
El proceso ético de decisión/acción

Parte A. Estructura de decisión moral para actuar moralmente en una situación debe:

A1. Reconocer alternativas, partes afectadas, resultados.


A2. Determinar la mejor alternativa moral: teorías éticas y etapas de juicio moral.
A3. Dar prioridad a los valores morales y tratar de hacer lo que sea moralmente correcto.
A4. Convertir las intenciones en acción (decisiones y/o comportamientos).

Parte B. Características de quien toma la decisión.

B1. Demográfica.
B2. De conducta.
B3. Posicional.

Parte C. Moderadores situacionales:


C1. Cultura y políticas corporativas.
C2. Colegas y otros referentes.
C3. Superiores.
C4. Competidores.
C5. Clientes.
C6. Legislación.

Parte D. Resultados

D1. Desempeño laboral.


D2. Compensaciones y sanciones.
D3. Retroalimentación y aprendizaje.

SINTESIS DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

1. Explicar cómo se prepara un estudiante de administración de ventas para los futuros


retos de la carrera.
Una posición de ventas coloca a una persona en medio del esfuerzo competitivo de una
firma. Esa posición actúa a manera de peldaño hada puestos más altos en la organización
de ventas, en otras partes de la organización de marketing o en la administración general.

2. Elaborar una lista de las ventajas primarias de una carrera de ventas y comentarlas.
En términos de compensaciones económicas, un buen vendedor tiene la oportunidad de
obtener un excelente paquete de compensaciones. Sin embargo, debe recordarse que los
ingresos se basan principalmente en el desempeño de ventas, empléese o no una
estructura de comisiones. Además, vender da satisfacción personal porque es esencial
para la firma. La satisfacción personal aumenta al vender un buen producto o servicio que
implique creatividad y asesoría para los demás. Por otro lado, muchos vendedores
disfrutan de la naturaleza competitiva, independiente y empresarial de la venta.
Finalmente, las carreras en ventas suelen ofrecer la oportunidad de seguir como
vendedor, unirse a la administración de ventas o moverse dentro de una variedad de otras
posiciones de marketing.

3. Analizar cómo puede prepararse alguien para una carrera en ventas.


Cursos universitarios como psicología, economía, cómo hablar en público y redacción,
además de los de ventas y marketing, constituyen una preparación muy importante para
una carrera en ventas. La experiencia laboral y las actividades extracurriculares son otras
formas de prepararse en este campo. Además, la gente que desea seguir una carrera en
ventas deberá enfocarse de manera continua en su autodesarrollo a través de lecturas,
observación, intercambio de experiencias con otras personas y práctica.

4. Destacar los pasos principales en la búsqueda de un trabajo para los estudiantes


interesados en una carrera en ventas.
El proceso de conseguir un trabajo de ventas incluye lo siguiente:
- Decidir cuáles son los factores laborales más importantes
- Enfocar la búsqueda en unas pocas industrias específicas
- Contactar entrevistas a través de la oficina de empleo y planeación de la universidad
- Obtener información y referencias a través de terceros
- Escoger entre las ofertas de trabajo

5. Identificar y explicar las dimensiones del profesionalismo en ventas.


El profesionalismo en ventas incluye una dimensión de desempeño que involucra el grado
en el cual los vendedores y gerentes de ventas están informados, preparados y dedicados
a satisfacer las necesidades del comprador. El profesionalismo en ventas también incluye
una dimensión ética, tema que ha adquirido gran importancia en años recientes.

1. Destacar tas ventajas de una carrera de ventas. Citar datos específicos o ejemplos para
ilustrar cada ventaja.
2. ¿Qué es una ruta de la carrera de ventas? ¿Cuáles son las principales opciones de
caminos de carrera para vendedores? ¿Cuáles son las ventajas de contar con varias de
estas opciones en la compañía?
3. Identificar algunos de los cambios ocurridos en el mundo, los cuales han afectado las
oportunidades en las carreras en ventas. ¿Qué tipos de indus¬trias brindarán las mejores
oportunidades para los profesionales de ventas en los años venideros?
4. ¿Qué efectos han tenido los cambios tecnológicos en la administración de ventas? ¿Qué
oportunidades ha creado el desarrollo tecnológico en las carreras en ventas?
5. ¿En cuáles organizaciones de servicios, o sin ánimo de lucro, se ha recono¬cido, hace
poco, que las ventas son una técnica importante para conseguir negocios? ¿Desde cuándo
están aprendiendo sus técnicas de ventas estos negocios nuevos en el área?
6. ¿Cuáles son algunos de los aspectos que buscan los entrevistadores en una solicitud de
empleo? ¿Cuál es la determinante más importante para saber si un aspirante puede o no
pasar a la siguiente etapa del proceso de selección?
7. ¿Qué factores deben considerarse cuando se escoge entre varias ofertas de trabajo?
¿Cuáles factores son más importantes para usted?
8. ¿En qué difiere el vendedor moderno de los vendedores del pasado? ¿De qué manera
ha afectado esto a las ventas?
9. ¿Qué puede hacer la administración para promover valores éticos elevados entre los
vendedores?
10. ¿Cuáles son algunos de los dilemas éticos que enfrentan los vendedores? ¿Cómo
pueden comprometerse los valores éticos frente al dinero de las empresas?

Tabla 2-3
Publicaciones periódicas para ventas profesionales
Advertising Age: Industrial Marketing
American Salesman: Industry Week
Business Week: Journal of Marketing
Dun's Review: Journal of Personal Selling & Sales Management
Fortune: Sales & Marketing Management
Inc.: The Wall Street Journal
Industrial Distribution

PREGUNTAS PARA TEMAS DEANALISIS:


1. Vaya a la biblioteca de su universidad y busque la edición más reciente de dos de las
publicaciones que aparecen en la tabla 2-3. Examínelas cuidadosamente y lea algún
artículo que sea de su interés. ¿Cuál de las publicaciones prefiere? ¿Cuál cree usted que
sería la más valiosa para un vendedor o un gerente?
2. En la sección de avisos clasificados de un periódico de su localidad ubique la sección de
oferta de empleos de ventas. Lea los anuncios y elabore una lista de los adjetivos
empleados para describir el tipo de persona deseada. ¿Qué cualidades parecen ser las
más importantes para una persona que busca hacer una carrera en ventas?

3. Llame a la oficina de la universidad o a una agencia de empleos. Pregúntele a un asesor


qué calidades cree que buscan las empresas en un vendedor novato en términos de
personalidad, experiencia laboral, educación y actividades extracurriculares.

4. Prepare una hoja de vida para conseguir un trabajo de ventas. No se detenga en la


forma sino en el contenido. ¿Qué aspecto de su hoja de vida sería el más atrayente para
alguien que quiera cubrir una vacante de ventas? ¿En cuáles áreas se considera débil?
¿Puede mejorar las áreas más débiles entre este momento y cuando comience a buscar
empleo?

5. Seleccione una compañía con la cual quisiera tener una entrevista para un trabajo de
ventas. Luego utilice los recursos estudiados en el capítulo para buscar la firma y prepare
una lista de preguntas para los entrevistadores. Por último, prepare una carta de
presentación y una hoja de vida para la firma que ha escogido.

DILEMA TEMATICO:

Jim Wybowski, estudiante graduado, aceptó un trabajo de ventas con una compañía
regional hace dos semanas. Inesperadamente, hoy ha recibido una mejor oferta financiera
de una gran empresa que cubre el territorio nacional. Él prefiere esta segunda oferta. ¿Qué
debe hacer Jim?

ESTUDIO DE CASO EN ADMINISTRACION DE VENTAS


La búsqueda de trabajo
Merck recibe 200.000 hojas de vida por año; AT&T, 100.000; Dú Pont-50.000; Coors,
40.000 y Nike, 35.000. IBM sé inunda con 1.000.000 de hojas al año. Tales cifras conducen
a éstas y otras compañías a operar, en un mercado laboral muy competitivo. La recesión
de comienzos de la década de los años noventa ha obligado a muchos patronos a reducir
su personal, contratar un menor número de aspirantes y dejar cesantes a los empleados.
Incluso los siempre reverenciados egresados con titulo de M.B.A tienen dificultades para
encontrar trabajo por estos días. Los gerentes han criticado a las universidades que
otorgan estos títulos por no ser representativos en el mundo real. Además, parece haber
exceso de egresados M.B.A, pues más de 700 instituciones gradúan 75000 estudiantes
cada año.

Muchos aspirantes están dando un enfoque creativo al rudo mercado laboral. En


Washington University, por ejemplo, algunos estudiantes han desarrollado tarjetas
comerciales similares a las de béisbol, con su fotografía al frente y datos “estadísticos” al
respaldo. Quienes han encontrado trabajo gracias a estas tarjetas dicen que ellas son una
buena forma para destacarse entre el torrente de hojas de vida que reciben las
compañías.

El mercado laboral es menos desolado para quienes pretendan destacarse. La búsqueda


de trabajo deberá ajustarse al trabajo que se busca y esto implica explorar en muchísimas
compañías. Muchos recién graduados han comenzado desempeñando trabajos de medio
tiempo para probarse a sí mismos antes de emplearse tiempo completo. Otros han
ofrecido sus servicios en forma temporal y gratuita para contar con una oportunidad y
demostrar cuanto pueden hacer.

Inclusive quienes encuentran empleo tendrán que trabajar duro para llegar a donde
quieren estar. Tres estudiantes recién graduados, de la ciudad de Nueva York, fueron
contratados como aprendices de administración por la United Parcel Service (UPS); han
comenzado sus carreras administrativas manejando los remolques de la UPS durante tres
meses. En el difícil mercado actual, se necesita un nivel significativo de dedicación para
conseguir la plaza que se quiere.

Preguntas:
1. ¿Cómo sería una forma creativa con la cual un aspirantes puede garantizar que
descollara entre la multitud?

2. ¿Cómo redactaría una carta de presentación en la cual demuestre a una compañía qué
puede hacer usted en un cargo de ventas?

3. En un mercado laboral difícil, ¿qué dilemas éticos podrían presentarse a quien busca
empleo? ¿A las compañías? ¿A las agencias de empleo?