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Administración de ventas es una obra diseñada según las necesidades de los estudiantes,
y ha sido sometida a extensas pruebas en las aulas de los Estados Unidos. Este texto capta
la vitalidad de la administración de ventas en un ambiente de cambio constante. La obra
resalta por su realismo en la presentación del proceso de administración de ventas,
incorpora ejemplos vividos de las prácticas actuales e incluye estudios de caso reales, los
cuales se han desarrollado con especial cuidado para brindar oportunidades variadas de
aprendizaje.
Como educadores en ventas, los autores se han interesado en los aspectos comunicativos
en el mundo real de la administración de ventas. Han tratado de presentar la necesidad de
flexibilizar la administración de ventas mediante la descripción del complejo ambiente del
proceso de ventas. Además, han tratado de llevar a los estudiantes los conceptos y las
prácticas aceptados en esta área, los cuales brindan a los estudiantes una estructura
comprobada de conocimientos administrativos que pueden emplear para afrontar el
ambiente de ventas moderno. Es de esperarse que los lectores de esta obra estarán de
acuerdo en que el libro aporta una visión realista de la administración de ventas
contemporánea.
Los ejemplos reales y el estilo como está escrito el texto hacen más interesante la lectura.
Cada capítulo comienza y termina con situaciones reales de administración de ventas.
Además, ejemplos y comentarios alentadores de gerentes de ventas y otros expertos
llevan el mundo real de los negocios al aula de clases. Administración de ventas integra
esos ejemplos y comentarios con conceptos clave y prácticas reales de la industria para
dar a los estudiantes una visión gráfica de la posición del gerente de ventas en la industria.
Cubrimiento amplio del proceso de la venta personal en los capí-tulos 3,4 y 5, con
lo cual se pretende dar a los estudiantes —muchos de ellos sin experiencia previa
en ventas— fundamentos sólidos en el proceso de ventas.
Un capítulo separado sobre las carreras en ventas y administración de ventas
(capítulo 2) brinda una visión general de las oportunidades en estas áreas y
destaca los pasos necesarios en la búsqueda de trabajo.
En cada capítulo se incluyen secciones de "Administración de ventas en la práctica"
que ilustran las estrategias actuales de la compañía, como el caso de las campañas
de ventas de Reebok para promover las zapatillas Blacktop (capítulo 1); la
utilización del programa de computador Town & Country por parte de los
vendedores de propiedad raíz para manejar las objeciones del cliente (capítulo 5);
y el empleo de los gerentes de marca en Campbell Soup Company (capítulo 8).
Análisis amplios de aspectos éticos en el capítulo 2, más escenarios de Dilema Ético
en cada capítulo, que obligan a que-los estudiantes enfrenten temas específicos en
esta área, los cuales encaran con frecuencia los gerentes de ventas.
• Un capítulo dedicado a las estrategias de ventas internacionales (capítulo 18), el
cual ilustra sobre oportunidades de ventas internacionales, examina las diferencias
entre prácticas de ventas nacionales e internacionales y especifica métodos para
organizar actividades de ventas internacionales.
Estudios de caso al terminar cada capítulo, los cuales ofrecen a los estudiantes la
oportunidad de tratar con diferentes funciones de la administración de ventas,
como selección de vendedores, entrena-miento, motivación y evaluación. El
sistema Primis de McGraw-Hill también ofrece una serie de estudios de caso.
• Asimismo se presentan perfiles de los gerentes de ventas exitosos, en varias
industrias, los cuales suministran a los estudiantes valiosos modelos del rol que
debe cumplir el gerente. Entre estos personajes se encuentran Chuck Schupp,
quien vende gorras de béisbol de Louisville Slugger a los jugadores profesionales;
Paul Fireman, CEO de Reebok, quien tiene experiencia en ventas; James Koch,
fundador de Boston Beer Company y el legendario F. G. ("Buck") Rodgers de IBM.
• Manual del instructor, preparado por los autores, el cual comprende fragmentos
de conferencias, respuestas a las preguntas de análisis y de repaso del texto,
comentarios de caso al igual que cerca de 90 diapositivas.
• Banco de prueb.as con cientos de preguntas objetivas, también preparado por los
autores, que se ha sometido a prueba con cientos de estudiantes. Este banco de
pruebas también se halla disponible en disquetes de computador.
• Casos adicionales están disponibles a través del sistema Primis de McGraw-Hill,
Inc.; una base de datos electrónica que permite a los instructores adaptar a sus
necesidades de curso un paquete de casos, largos o cortos, tomados de diversas
fuentes.
• La serie de videos de "Soluciones de ventas" —cuatro segmentos para el nivel
profesional, producidos por la American Management Association y relacionados
con el texto— puede emplearse para desarrollar las destrezas de ventas en los
estudiantes.
Los autores agradecen de manera especial a Albert H, Dunn, profe-sor emérito en la
University of Delaware, quien fue coautor de la anterior edición de esta obra.
Eugene M. Johnson
David L. Kuríz
Eberhard E. Scheuing
Parte uno
Introducción a la venta personal y a la administración de ventas
CAPÍTULO 1
TRABAJO DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
El Blacktop es una historia moderna del éxito en ventas y Reebok, con su respuesta a las
necesidades del consumidor y sus esfuerzos promocionales coordinados, es un ejemplo
de cómo un vendedor altamente competitivo que se adhiere al concepto de marketing
puede sobresalir entre la multitud.
vendedor toma un pedido grande, los cuadros de producción deben adecuarse para
cumplirlo a cabalidad.
Asociación. El personal de ventas comparte los mismos valores con sus clientes,
comprende con claridad las necesidades de éstos, se anticipa a ellas y, como socio,
pasa de hacer una simple venta a desempeñar un rol de apoyo mutuo en sus
contactos con los clientes.
Análisis. Revisar los registros internos de venta de una compañía y los informes de
los vendedores, e investigar las tendencias y otros factores relevantes del
ambiente.
Planeación. Establecer los objetivos para el esfuerzo de ventas de la firma y
determinar las estrategias y tácticas para alcanzarlos.
Organización. Establecer estructuras y procedimientos para lograr una ejecución
equilibrada y eficaz de los programas y planes de ventas.
Dirección. Nombrar al personal correspondiente y supervisar la implementación
diaria de políticas, programas y planes de ventas.
Control. Comparar el desempeño de los resultados de ventas reales con los
planeados, analizar las causas de las diferencias observadas y evaluar la necesidad
de revisión del plan.
Más que en ningún otro ámbito, la gerencia de ventas de los años venideros incluirá
enfrentarse en un ambiente de ventas cambiante y muy dinámico. Algunos factores
externos, como puntualidad en la producción y la comercialización, planeación de
sofisticados materiales asistida por computadores y cambiantes patrones organizacionales
de
La gerencia de ventas en la década de 1990 pasará de ser un juego de damas a una partida
de ajedrez. Antes, la gerencia de ventas era relativamente simple, empleaba piezas muy
bien diferenciadas y se escogía una opción entre un pequeño número de enfoques
estratégicos y organizacionales. En el nuevo ambiente de ventas, las piezas no son
estandarizadas y la gerencia de ventas debe escoger entre un sofisticado grupo de
alternativas estratégicas y organizacionales.
EL GERENTE DE VENTAS:
Buena parte de la responsabilidad de administrar el proceso de ventas descansa en el
primer nivel de la administración en la organización de ventas. Los directivos de este
rango, con cargos como gerente de ventas de distrito, gerente de división o gerente de
ventas, representan el nivel más crítico de liderazgo y supervisión en toda la organización
de ventas. Ellos tienen el control directo sobre la fuerza de ventas y tienen la
responsabilidad final en áreas determinadas. Su eficiencia determina el desempeño total
del esfuerzo de ventas. En la tabla 1-2 se destacan los títulos empleados para describir a
los gerentes de ventas en diversas industrias.
Las organizaciones de ventas son muy variadas. Algunas cuentan con oficinas de distrito
complejas y con un complemento total del personal de apoyo. Otras pueden estar
conformadas por una oficina local con personal sólo para prestar servicio de respuesta.
Como resultado, el trabajo del gerente de ventas puede abarcar un amplio espectro: en
un extremo, el gerente puede ser un ejecutivo de escritorio; en el otro, puede ser un
representante territorial de ventas a quien se le han asignado algunas responsabilidades
administrativas.
Con este amplio campo de posibilidades, no sorprende mucho que con frecuencia se halle
en una posición confusa. El gerente tiene que interactuar con personal externo a la
organización (como clientes o grupos comerciales) y al interior con otros departamentos
de la firma. Esta situación particular se ha calificado como un "rol de cubrimiento de
límites” de la administración de ventas. En la figura 1-2 se ilustra este concepto. El gerente
es quien se encuentra "en el medio".
La mayoría de las autoridades en el campo de ventas opinan que el gerente de ventas del
primer nivel es un enlace vital con el mercado y con el personal de ventas. De hecho, es
frecuente decir que "ninguna fuerza de ventas es mejor que su primera línea de
supervisión". Además, como se indicó en una sección anterior de este capítulo, con
frecuencia este nivel del liderazgo de ventas se convierte en campo de capacitación para
los ejecutivos destinados a posiciones más elevadas en todas las áreas de la organización.
Sin embargo, contar con estas cualidades no es suficiente. Ellas indican con amplitud que
alguien es un buen gerente de zona. Estas habilidades actúan como prerrequisitos
parciales para la administración de ventas, pero también es necesario contar con
cualidades gerenciaíes10.
Tabla 13
Condiciones esenciales para los gerentes de ventas de primer nivel
1. Motivación y entusiasmo hacia las tareas más importantes sin mostrar ninguna
indisposición hacia las tareas exigidas
2. Relaciones humanas
3. Energía superior al promedio
4. Ambición y un fuerte deseo personal para alcanzar metas y avanzar
5. Interacción con los demás para lograr un adecuado nivel de satisfacción al tratar
con la gente
6. Capacidad de persuasión e interés en lograr un "compromiso persuasivo" en lugar
de una tendencia hada el "conflicto"
7. Flexibilidad en su comportamiento
8. Sensibilidad para percibir aspectos sociales críticos
9. Preparación intelectual
10. impacto personal, es decir, carisma
De vender a administrar:
Considerando que la mayoría de los gerentes de ventas han sido vendedores antes de
llegar a ese cargo, deben vivir la transición entre vender y administrar. Existe un viejo
concepto según el cual los mejores vendedores serán gerentes sobresalientes, pero en
repetidas ocasiones se ha demostrado que este supuesto axioma no funciona cuando en
las firmas se promueve al mejor personal de ventas hada responsabilidades
administrativas y luego se ve que fracasa. Considérese la siguiente situación.
Hace menos de dos años Marty Roberts era una feliz y productiva vendedora que durante
seis años había vendido equipos y suministros de oficina. Siempre había superado su
cuota de ventas y había alcanzado el tercer lugar más alto entre la fuerza de ventas de la
compañía, y durante tres de esos seis años había ocupado el puesto de primer vendedor
en el distrito. Marty era la vendedora ideal a quien preferían los dientes y respetaban sus
adversarios, siempre lista y preparada con sus planes y reportes de ventas. El mes pasado,
una Marty frustrada renunció al cargo en su empresa para aceptar una posición de ventas
con una compañía competidora.
¿Qué sucedió? Después de seis años como vendedora de éxito, Marty ascendió al cargo de
gerente de ventas.
A primera vista, el ascenso de Marty a la gerencia de ventas fue una elección obvia. Se
había probado a sí misma en ese terreno y estaba lista para ascender. Su promoción fue
bien aceptada por sus colegas e incluso su competidor principal para el ascenso
comprendió que Marty era la opción lógica. Entonces, ¿por qué fracasó?
Como ocurre con frecuencia, Marty pasó la transición de vendedora de éxito a gerente
fracasada porque la empresa consideró que una buena vendedora se convertiría en una
buena gerente. La compañía falló en su obligación de ayudarla a superar el difícil periodo
de transición entre vender y administrar. Aunque la empresa contaba con un amplio
programa de capacitación en ventas y nunca dejaba a un vendedor nuevo sin una
preparación adecuada, esperó que Marty asumiera su nueva responsabilidad como
gerente de ventas sin proporcionarle la capacitación y asistencia administrativas que
requería.
El primer reto para cualquier empleado recién ascendido es pasar por la etapa de
transición entre vender y administrar. Como vendedora, Marty era una persona activa;
tuvo éxito porque fue capaz de alcanzar metas individuales al desarrollar varias tareas de
ventas. Marty, la vendedora exitosa, dependía de sí misma para conseguir lo que hacía.
Al contrario, como gerente de ventas, Marty no era una persona activa que hacía "las
cosas"; se había convertido en la jefe de un grupo de personas de ese tipo y se esperaba
que consiguiera sus metas a través de los demás (véase la tabla 1-4). Su nueva situación
era similar a la de la exestrella del baloncesto que se convierte en entrenador y debe
sentarse en la banca mientras un jugador sin experiencia desperdicia un lanza-miento. En
verdad, Marty podía mostrar a su gente cómo conseguir una cuenta, pero no la manera de
hacer la venta misma. Al igual que el entrenador de baloncesto, Marty tenía que reclutar y
seleccionar a su personal, capacitarlo, motivarlo y luego controlar si estaba cumpliendo o
no su trabajo. Comprender este cambio fundamental resulta de vital importancia si un
nuevo gerente de ventas como Marty debe superar con éxito la etapa de transición entre
"hacer las cosas" y dirigirlas.
Aunque los gerentes de ventas deben conservar su calidad para "hacer", tienen que
aprender cómo desarrollar actividades diferentes. Para ser más específicos, deben
aprender cómo reordenar sus prioridades, comprender que su función primaria ya no es la
venta personal y resistirse a la tentación de regresar al confortable mundo de las ventas
cuando se enfrenten a las frustraciones de la administración.
Esto le ocurrió a Marty Roberts. Ella continuó haciendo el mayor énfasis en ventas porque
era lo que mejor sabía hacer. Al hacerlo, descuidó las importantes funciones de la
administración de ventas: planear, organizar, reclutar, seleccionar, entrenar, motivar y
controlar. Simplemente no pudo ocupar el puesto del vendedor y del gerente al mismo
tiempo. Al tratar de hacer demasiado, Marty trabajó más y más. Al final, cuando no pudo
resistir más la presión, renunció.
Un estudio de capacitación en ventas llevado a cabo por la firma Princeton Research and
Consulting Center concluyó que existe una "gran necesidad" de entrenamiento en la
administración de ventas. Las áreas consideradas de mayor relevancia fueron: aprender
cómo motivar al personal, cómo administrar el tiempo de manera eficaz, cómo entrenar y
capacitar a los vendedores, cómo escuchar para entender, cómo superar la transición a
gerente de ventas, cómo ser eficiente en el cargo de gerente de ventas, cómo hacer una
presentación y cómo dirigir el proceso de negociación.
PERSPECTIVA GLOBAL
En la actualidad, cada vez más gerentes de ventas deben tratar con vendedores y clientes
en mercados extranjeros. Importantes, y en ocasiones desconcertantes, diferencias
culturales, costumbres sociales, prácticas comerciales, normas políticas y restricciones
legales hacen que el trabajo de los gerentes de ventas internacionales difiera bastante del
que desarrollan sus colegas nacionales. Algunos de los problemas más representativos en
las ventas internacionales son los siguientes:
En muchos países, vender se considera una ocupación con un status bajo. Como
resultado, puede ser más difícil atraer y conservar vendedores extranjeros
calificados.
Los costos de mantener una fuerza de ventas en el exterior son más altos que los
costos de una fuerza de ventas local, y en ellos se incluyen los viajes, los gastos de
vivienda, la necesidad de intérpretes y la menor eficiencia en el uso del tiempo.
Las diferencias culturales e idiomáticas pueden retrasar la capacitación en el
exterior y las condiciones económicas y culturales pueden limitar el impacto de
muchas formas de incentivos de ventas.
Diferentes sistemas de valores y conceptos éticos pueden afectar las prácticas de
ventas. Por ejemplo, para garantizar un negocio, en algunos países se consideran
prácticas comerciales habituales ciertas situaciones que para los norteamericanos
son sobornos.
Las naciones varían ampliamente en su grado de ventas y en la sofisticación de su
mercado.
Un gerente de ventas que trata con vendedores y clientes internacionales debe estar muy
consciente de éstos y otros problemas y condiciones. En el mercado nacional, los
supervisores de ventas y los vendedores adaptan con creatividad sus productos a las
necesidades y condiciones específicas de los clientes para lograr la venta. Ocurre lo mismo
al dirigir una fuerza de ventas en el extranjero; sin embargo, las técnicas y procedimientos
de administración de ventas deben adaptarse a las necesidades, los procedimientos y las
condiciones específicas de los mercados globales. Aún más importante es que los gerentes
de ventas deben ser sensibles a las diferencias culturales entre naciones.
Como se indicó, los capítulos que siguen cubrirán los subelementos particulares del
trabajo del gerente de ventas. Al respecto, es necesario hacer dos observaciones
importantes: 1) cada uno de ellos está relacionado con los demás, dependen entre sí, y
afecta su trabajo, eficiencia y éxito; 2) todos contribuyen para alcanzar el éxito en ventas.
El gerente de ventas exitoso dirige, y así debe aprenderse, un sistema de administración
interactivo, total e integrado, en el cual cada parte contribuye a las metas comunes del
grupo de ventas. Éste es un aspecto de especial importancia en las condiciones bajo las
cuales trabajan los gerentes de ventas.
4. Definir el rol, las tareas y las actividades esenciales de los gerentes de ventas.El rol de
los gerentes de ventas es el de director técnico y no de jugador. Los gerentes de ventas
deben estar en capacidad de dirigir a quienes "hacen", además de "hacer" ciertas tareas
por sí mismos. Los gerentes de ventas tienen las siguientes tareas:
Analizar. Incluye las actividades de revisar los registros de ventas y el desempeño de ios
vendedores, evaluar las tendencias y condiciones específicas del mercado y tomar nota de
los factores y tendencias relevantes del ambiente.
Planear. Involucra establecer y transmitir objetivos, estrategias y procedimientos a los
vendedores.
Organizar. Incluye dividir las tareas de ventas en labores, crear las descripciones de éstas,
y reclutar al personal de ventas.
Supervisar. Comprende las actividades de indicar directrices, motivar y capacitar.
Evaluar. Implica crear estándares de desempeño, recopilar y analizar la información de
desempeño y tomar las acciones remediales correspondientes.
TEMAS DE REPASO:
1. Por lo general se desea que los vendedores participen en las decisiones de la mezcla de
marketing porque poseen un conocimiento o perspectiva particular con respecto a grupos
externos importantes para la compañía. Mencione por lo menos tres de estos grupos. ¿De
qué manera resulta beneficiosa la participación del vendedor en las decisiones del
marketing mix?
2. La venta moderna no sólo incluye persuasión sino también cooperación. ¿De qué
manera el vendedor ayuda al comprador? ¿Cómo ayuda el comprador al vendedor?
3. ¿Cuáles son los tres postulados más importantes del concepto de marketing? Describa
brevemente qué implica cada uno de ellos para la administración de ventas.
5. Los gerentes de ventas viven en un ambiente muy dinámico. ¿Para cuáles cambios
deben estar preparados? ¿Qué nuevos métodos existen para responder al cambio?
6. ¿Cuáles son los rasgos de la personalidad que parecen estar relacionados con el éxito en
la administración de ventas y en la actividad empresarial? ¿Cuáles son las actividades
específicas de la administración de ventas que se requieren para la actividad empresarial?
7. ¿A qué se considera estar "en la mitad de" en el caso del gerente de ventas? ¿En qué
proporción se relaciona el tiempo de ventas del gerente de ventas con respecto al tamaño
de la fuerza de ventas?
8. ¿Cuál es el primer punto de interés al dirigir la función de la venta personal? ¿Por qué
no es conveniente seleccionar a los gerentes sólo por su desempeño en ventas?
9. ¿Por qué es tan difícil para un vendedor superar la etapa de transición hacia la parte
administrativa? Analice de qué manera afecta esta situación a la organización de ventas.
10. ¿Cuáles son los problemas relacionados con la venta internacional? ¿Qué es lo más
importante para un gerente que trabaja en un ambiente global?
1. Describa al mejor vendedor que usted haya conocido. ¿Qué le hace recordar a esta
persona?
DILEMA ÉTICO:
Como se describió en el capítulo 1, es frecuente que los gerentes de ventas tomen algunas
responsabilidades directas de ventas que, en ocasiones, causan conflictos a la
administración. Suponga que un gerente de ventas recibe un mensaje urgente de un
cliente importante mientras trabaja con un vendedor en periodo de capacitación. ¿Cómo
respondería el gerente?
Sin embargo, del mismo modo que los vendedores tienen grandes oportunidades,
también encaran retos importantes: se requieren muchas horas y energía inagotable, la
competencia es fiera en la mayor parte de las industrias y los viajes relacionados con el
trabajo quitan tiempo al hogar. En ocasiones, estos aspectos menos positivos de la labor
de ventas son duras sorpresas para los vendedores nuevos, lo cual ocasiona que muchos
vuelvan a pensar en la elección que han hecho.
Las realidades de un trabajo de ventas suelen ser más difíciles de manejar para quien
tiene un concepto alejado de la realidad. Las descripciones inexactas constituyen un
problema cuando los reclutadores están bien familiarizados con el trabajo cuando están
tan ansiosos por llenar una cante que disimulan los aspectos menos deseables del cargo.
Este no fue el caso de Bongo cuando aceptó un trabajo para vender acciones y bonos para
Hibbard own, una firma con sede en Nueva Jersey. El reclutador era un vendedor de la
compañía, de modo que sabía en qué consistía el trabajo. Le dijo a Bongo que la situación
sería lucrativa, pero sólo con mucho trabajo. Bongo, quien cuenta con una comisión del
100%, enfrenta una presión en verdad considerable: trabaja trece horas más y debe hacer
una gira mensual. El reclutador también fue responsable del entrenamiento de Bongo, lo
cual fue otro incentivo para no ocultar la naturaleza del trabajo.
“Siempre he sentido que una carrera en ventas es la carrera mejor orientada hacia el éxito
en nuestra estructura de negocios. La habilidad para vender, junto con la capacidad para
dirigir, la actitud y las expectativas, casi pueden llevar a un individuo a donde quiera ir.”
Compensaciones económicas:
Cuando la mayoría de la gente piensa en carreras en ventas, piensa en la oportunidad de
lograr una buena forma de vida. Eso es cierto, pues los vendedores y los gerentes de
ventas que tienen éxito están bien pagos. Sin embargo, al igual que en la mayor parte de
las profesiones, se debe trabajar duro para conseguir dinero. Independientemente de si se
utiliza o no un sistema de comisiones, en muy pocas ocupaciones la compensación
económica está ligada de manera tan estrecha a los resultados como en la de ventas.
FIGURA 2-1
Compensación de una carrera en ventas:
Satisfacción personal, compensaciones económicas, oportunidades para progresar.
Cada año la publicación Sales & Marketing Management realiza un estudio sobre costos
de ventas, el cual incluye información proveniente de diversas fuentes, sobre ingresos de
todos los tipos de vendedores y supervisores de ventas y con todos los planes de
compensación existentes. Hace poco ese estudio reveló que un instructor de ventas
promedio devengaba US$26.036; un vendedor de nivel medio recibía US$40.194 y un
vendedor de alto nivel, US$59.955.
Para comenzar, los salarios resultan atrayentes para los estudiantes que ingresan a las
ventas. En 1992 una persona con un título de licenciado en ventas o marketing podía
esperar un salario anual inicial de US$27.144. Los profesionales con una maestría en
ventas esperarían algo más, dependiendo de su experiencia laboral y sus estudios. En ese
mismo año, el salario inicial en este nivel de estudios con un título de licenciatura no
técnica era de US$44.796.
Todo indica que las carreras en ventas y en administración de ventas seguirán graduando
profesionales con posibilidad de excelentes compensaciones económicas, pues las ventas
son una de las doce primeras carreras que ofrecen oportunidades administrativas de nivel
medio en las grandes y medianas compañías. La demanda de personal en ventas
internacionales es fuerte.
La gente que trabaja en ventas puede esperar que la compañía le asigne un vehículo,
cuentas de gastos, incentivos de ventas y otros beneficios adicionales junto con los
comunes a un empleado, como vacaciones pagas, pensión, seguro y demás. Un beneficio
muy atrayente para vendedores y gerentes es contar con un automóvil de la compañía. De
hecho, el personal cuyas labores exigen contar con vehículos de la empresa consideran
que éste es su beneficio número uno. Los vendedores nuevos, en particular, se
impresionan al tener un automóvil de la empresa y muchas firmas utilizan ahora los
vehículos como medio para vincular vendedores jóvenes.
Satisfacción personal:
Además de los beneficios económicos que se reciban, la satisfacción personal también es
importante en cualquier carrera. Los vendedores y los gerentes de ventas que triunfan
pueden sentirse orgullosos de sus actividades porque están prestando un servicio
importante a sus clientes y a sus patronos. Quien haya escogido las ventas como una
profesión sabe que el personal de esta área determina, de manera muy amplia, el éxito de
la firma.
La venta profesional brinda muchas oportunidades para ayudar a otros cuando los
vendedores actúan como creativos solucionadores de problemas. Los vendedores también
son importantes en la presentación de nuevos productos y tecnología. El vendedor
profesional de hoy es una persona dedicada y bien preparada que presta un servicio
especial a los clientes.
Otro vendedor cuyo caso resulta interesante es Chuck Schupp, quien vende bates de
béisbol de la marca Louisville Slugger a jugadores profesionales de este deporte. Antiguo
pitcher de las ligas menores, Schupp encuentra muchos aspectos interesantes en su
trabajo, incluidos el sitio (clubes deportivos), sus dientes (Wade Boggs, Don Mattingly y el
70% de los jugadores de las ligas mayores quienes utilizan la marca Louisville Sluggers) y el
estar alrededor de un deporte que ama. Pero lo más importante de todo es que Chuck
Schupp disfruta el desafío de vender. "Soy un solucionador de problemas", afirma. "Si algo
está mal con nuestro producto, yo quiero saber qué pasa. Si alguien no utiliza nuestro
producto, yo quiero saber por qué".
Las carreras en ventas, además, brindan independencia a quienes las ejercen, ya que no se
hallan confinados en una oficina y pueden viajar y conocer diversas clases de personas en
diferentes situaciones. El vendedor externo es su propio jefe y no tiene que conformarse
con la rigidez que encaran otros tipos de empleados. Cuando a vendedores
experimentados se les pregunta cuáles son los aspectos que más les agradan de su
trabajo, suelen responder que lo más estimulante es la variedad y la diversidad de las
ventas.
Por último, los vendedores pueden ser empresarios. En realidad, algunos observadores
sugieren que vender es el último vestigio de actividad empresarial en la América
corporativa. Como se describió en el capítulo 1, muchas cualidades de los vendedores de
éxito son también elementos de la actividad empresarial. Muchos empresarios triunfado-
res, como Sam Walton y Mary Kay Ashe, demuestran que son los mejores vendedores de
sus compañías.
La mayor parte de las compañías piensa ahora en términos de una ruta de la carrera en
ventas, constituida por una serie de pasos que una persona debe dar a medida que avanza
en su carrera. Quien entra a una compañía como vendedor novato tiene la ventaja de
escoger entre muchas rutas de carrera, como en el caso de la compañía National
Semiconductor que cuenta con dos caminos para sus empleados de ventas y de
marketing: uno los conduce hacia la parte administrativa y el otro, paralelo, es para
quienes deseen permanecer en la fuerza de ventas.
Vendedor novato (Júnior}, luego Vendedor experto (Senior), lo que conlleva a 3 opciones:
Vendedor profesional, administrador de ventas y posiciones de marketing (administración
de producto, investigación de marketing y promoción, etc.)
En el pasado, los Individuos de raza negra y otros grupos minoritarios no estaban bien
representados en las fuerzas de ventas. Esta situación también cambió con rapidez en los
últimos años, pues ahora las minorías consideran las ventas como una opción que ofrece
excelentes oportunidades de empleo, ya que siempre han proporcionado un mecanismo
de logros ocupacionales y progreso social. En la actualidad, las ventas están cumpliendo a
cabalidad con esta función y, cada vez más, los grupos minoritarios consideran que éste es
un campo con igualdad de oportunidades.
Alta tecnología:
Algunas de las mejores oportunidades para los vendedores creativos están en las ventas
de alta tecnología. En capítulos posteriores se describirá el uso de la tecnología en el área
de ventas. Los progresos tecnológicos han ayudado a reducir los costos administrativos y
de ventas, mejorar las comunicaciones, reducir el tiempo de venta y aumentar la
satisfacción del cliente.
Al mismo tiempo, los adelantos tecnológicos más importantes han creado muchas
oportunidades en las carreras de ventas. Transporte, comunicaciones, administración de
información, salud y otras tecnologías de avanzada deben venderse. Hay demanda de
vendedores que comprendan los detalles técnicos, las aplicaciones y las posibilidades de
complejos productos de alta tecnología.
Empresas de servicios:
Al tiempo que aumentan las oportunidades de ventas en firmas de alta tecnología,
muchas empresas tradicionales de servicios y organizaciones sin ánimo de lucro han
comenzado a reconocer que la venta personal es una importante técnica para conseguir
negocios. Algunos ejemplos son los bancos y otras entidades financieras que han
desarrollado programas de entrenamiento en venta personal para gerentes de sucursales
y otros empleados; los reclutadores militares tienen el más difícil de todos los trabajos
para vender carreras profesionales en las fuerzas armadas entre hombres y mujeres
jóvenes; el descenso del número de universitarios ha hecho del reclutamiento de
estudiantes una actividad importante para los departamentos de alistamiento militar;
muchos hospitales tienen departamentos de marketing y ofrecen incentivos de ventas a
las personas que compran servicios de medicina preventiva y otros servicios de salud.
Durante varios años, Sales & Marketing Management ha dirigido un estudio para clasificar
a las mejores fuerzas de ventas en Estados Unidos, y cada año encuesta a cerca de cien
ejecutivos de ventas de las diversas industrias. Los índices se basan en siete mediciones de
la calidad de la fuerza de ventas: el reclutamiento de vendedores de alto nivel, la habilidad
para conservarlos, la calidad del entrenamiento, la apertura de nuevas cuentas, la
conservación de nuevas cuentas, el conocimiento técnico y/o del producto,
y la reputación entre los clientes. En la tabla 2-1 aparecen las principales fuerzas de ventas
en 1992 y las industrias a las cuales representan.
Tabla 2-1: Principales fuerzas de ventas según Sales & Marketing Management
Año 1992
Compañía: Anheuser-Busch Producto: Bebidas
Compañía: Archer-Daniels-Midland - Producto: Productos alimenticios
Compañía: Northwestern Mutual - Producto: Seguros de vida
Compañía: Bethlehem Steel - Producto: Industria metálica
Compañía: Eastman Kodak – Producto: Equipo científico y fotográfico
Compañía: United Parcel Service – Producto: Servicios de embarque y despachos
Ése es el porqué los cursos para hablar bien en público y de redacción son una necesidad
para todo aquel que quiera seguir una carrera en ventas.
Otras actividades:
La experiencia laboral y las actividades extracurriculares también son valiosas para un
estudiante que busca una carrera en ventas. Muchos trabajos de verano y de medio
tiempo aportan la experiencia de tratar con gente útil en el mundo de las ventas.
Asimismo, competencias atléticas, organizaciones profesionales de estudiantes y clubes
(los capítulos estudiantiles de Pi Sigma Epsilon y American Marketing Association son
ejemplos), entidades gubernamentales, trabajo voluntario y otras actividades dan a los
estudiantes la oportunidad de trabajar con otras personas y asumir posiciones de
liderazgo. Las compañías que seleccionan personal de ventas son más receptivas ante los
estudiantes universitarios con diversas experiencias que ante aquellos que no han hecho
nada diferente de asistir a sus clases durante los años de universidad.
Quizá ninguna habilidad es más importante para los vendedores y los gerentes de ventas
que la capacidad de comunicarse. Sólo se necesitan habilidades orales de comunicación
cuando se tratan cara a cara situaciones de ventas; sin embargo, este tipo de ventas es
imposible en muchos casos. Ante la realidad de la fiera competencia actual muchas firmas
están buscando mecanismos para reducir costos. En especial, cuando buscan nuevas
empresas la probabilidad de conseguir ventas es demasiado baja para justificar los altos
costos de una venta cara a cara. En estas situaciones, escribir cartas de ventas es una
técnica viable y de bajo costo.
Además de esta última característica, las cartas de ventas tienen otras ventajas: cuando la
decisión de comprar requiere mucho tiempo, una carta es un recordatorio tangible del
producto del vendedor y no causa desagrado; por otra parte, puede servir como una forma
de describir las características técnicas de productos o de explicar servicios que no se
pueden ver o tocar, sino describir.
Las actividades extracurriculares también aportan signos tempranos del potencial de éxito
en una carrera. Un estudio de la experiencia de directores ejecutivos de grandes
compañías americanas reveló lo siguiente:
“Más de la mitad de ellos trabajó durante sus años de secundaria; el 38% participó en
encuentros deportivos intercolegiados... y casi tres de cada cuatro de estos CEO
atendieron por lo menos una oficina de una organización universitaria durante sus años
de estudio.”
Autodesarrollo continuado:
El autodesarrollo comienza con aprender a partir de las experiencias y el conocimiento de
los otros. Esto puede conseguirlo un estudiante en las épocas de internado, con empleos
de medio tiempo y actividades extracurriculares, y continuarlo, día a día, a través de
experiencias individuales, observaciones y puntos de vista personales. Las técnicas
específicas de autodesarrollo incluyen lectura, observación, intercambio de experiencias
con otros vendedores y gerentes, y práctica.
Lectura. Un vendedor eficiente siempre está buscando maneras para mejorar. Una forma
es mantenerse actualizado mediante la lectura de libros y periódicos sobre temas
empresariales, industriales y profesionales. En el capítulo 4 se incluyen listas de libros y
empresas, y de publicaciones sobre marketing y negocios, con las cuales deberá
familiarizarse un vendedor.
Observación. También puede ayudar para convertirse en mejor vendedor o gerente. ¿Cuál
fue el mejor jefe o instructor que usted tuvo? ¿Qué hizo de esta persona un buen jefe?
¿Un buen maestro? ¿Qué hay con respecto a los colegas que usted tiene? ¿Qué puede
aprender de ellos? Se puede aprender mucho de los demás si se les observa con cuidado y
se realiza un esfuerzo consciente para aprender a partir de esas observaciones.
Una forma específica de observar y aprender de otros es la tutoría, el desarrollo de una
estrecha relación con un vendedor o gerente experimentados. Un tutor puede ser mía
sólida fuente de ideas y puede aportar puntos de vista a las políticas y los lineamientos de
la compañía.
Un tutor puede servir como un modelo del rol por desempeñar pues brinda la destreza
básica necesaria para ser un triunfador en ventas. Se considera que en la actualidad un
tercio de las más grandes compañías de Estados Unidos cuenta con programas de tutoría
formal para dar asesoría personal y orientación profesional a sus empleados más jóvenes.
Al leer este libro muchos estudiantes tomarán parte en sus propias búsquedas de empleo.
Cuántas veces se pregunta: ¿qué quieres hacer cuando te gradúe la universidad? Después
de la graduación, el estudiante se sentirá acosado con la pregunta, ¿ya consiguió trabajo?
Encontrarlo no es tarea fácil, pero si se está interesado en una carrera en ventas, esta
sección puede ser de provecho.
Resulta muy valioso escribir en la hoja de vida que se pertenece a una organización,
aunque eso no significará nada si no es posible de-mostrar la participación y el
compromiso con la misma. También es importante mencionar internados y trabajos, y si la
educación se sufragó con becas escolares y trabajos de medio tiempo. Si una persona
tiene la voluntad de trabajar hasta sesenta horas semanales durante las vacaciones para
cubrir sus costos de matrícula, las compañías pueden consideraría como un empleado
valioso.
Otros factores:
En una búsqueda de trabajo, existen otros aspectos que pueden ser importantes. Primero,
se requiere mucho tiempo y es frustrante; por eso, si se está comprometido para
conseguir un trabajo antes de la graduación, hay que estar preparado para llevar a cabo
otras actividades. Se necesitará bastante tiempo libre para las entrevistas, y aunque
aquellas que se realizan en la universidad son convenientes, para las segundas entrevistas
es usual una visita a la compañía. La mayor parte de estas últimas requieren medio día o
un día completo.
No hay que dejarse atrapar por el síndrome de "buscaré un trabajo después de
graduarme" porque, por lo general, los mejores empleos ya estarán ocupados. Además,
tampoco debe llegarse al otro extremo y obsesionarse por conseguir trabajo. Resulta muy
apropiado dedicar un par de horas semanales exclusivamente para conseguir empleo e
investigar, escribir los sobres de las posibles cartas, practicar respuestas de entrevistas y
demás.
Contar con tiempo definido para estas actividades ayudará a aliviar otro síntoma producto
de la búsqueda de trabajo, del cual pocas veces se habla pero se experimenta con
frecuencia: la frustración, pues estar a la caza de un empleo puede ser desalentador. No
hay que dejarla prosperar. Quienes continúan buscando hasta alcanzar el éxito son
aquellos que lograrán buenas posiciones. Buscar un trabajo puede ser frustrante, pero
también puede ser emocionante y por ello debe pensarse en esa experiencia de manera
positiva: se conocerá toda clase de personas y se aprenderá acerca de diferentes
compañías y tipos de negocios.
Por último, parece que nadie menciona nunca que buscar trabajo puede ser muy costoso;
por eso en el presupuesto debe incluirse el costo de vestido(s), hojas de vida, papel para
cartas, sobres, estampillas, servicio de mecanografía, llamadas de larga distancia y gastos
de viaje. Aunque la mayor parte de las compañías pagan todos los gastos de una visita a la
empresa, la política habitual es que el aspirante cancele todos sus gastos y la compañía los
reembolsará después, lo cual representa un problema de flujo de dinero para muchos
estudiantes universitarios.
Además del programa inicial de entrenamiento en ventas, debe mirarse hacia todos los
tipos de programas continuos que ofrece una compañía. Es muy importante mantenerse
siempre en la cima de la línea de producto, del mercado y de las técnicas de ventas
recientes. Si una compañía ofrece o no entrenamiento continuo es un aspecto importante
a largo plazo.
Cuando se toma la decisión inicial por una carrera, sin duda se considerarán los planes de
compensación económica. Es preciso ser cauteloso porque es muy frecuente que se pasen
por alto los beneficios más valiosos. Los representantes de ventas pueden devengar un
buen salario, buenas comisiones, una combinación de salario y comisión, salario más
bonificación o una combinación de todo lo anterior. Las formas de pago en ventas se
estudiarán en el capítulo 17.
Al evaluar la retribución salarial de un empleo, deben considerarse el estilo de vida y los
gastos, pues si se pagan arriendo por un apartamento, cuotas del automóvil, matrículas
estudiantiles, de alguna manera puede ser necesario contar con una base de ingresos fija;
pero por otro lado, las comisiones son muy atractivas y motivan para vender. Otro
incentivo que ofrecen muchas posiciones de ventas es un vehículo de la compañía. Es
necesario asegurarse de incluir el valor de este beneficio cuando se comparen las ofertas
de salario, pues la mayor parte de las empresas que no cuentan con esta ventaja sí
incluyen alguna forma de compensación por utilizar el vehículo de su empleado. Además,
deben considerarse participación de utilidades, beneficios flexibles, seguros, asistencia en
educación, opciones para compra de acciones y vacaciones.
Un factor final clave para tomar una decisión es conocer al jefe para quien se trabajará.
Como se verá más en detalle, él gerente de ventas de primer nivel es muy importante para
el éxito de un vendedor, en especial si éste es principiante. De ser posible, debe hablarse
con el gerente de ventas para conocer el enfoque de liderazgo del superior, sus opiniones
acerca del entrenamiento, las metas de desarrollo y demás. Puede ser mejor tomar un
empleo que ofrezca menos beneficios tangibles pero brinde la oportunidad de trabajar y
aprender de la mano de un buen gerente de ventas.
EL PROFESIONALISMO EN VENTAS:
Antes de concluir este capítulo acerca de las carreras en ventas, debe analizarse un
aspecto final. El concepto de profesionalismo en ventas incluye tres condiciones:
entrenamiento especial, dedicación personal y normas de conducta definidas. En los años
por venir crecerá el interés por dar mayor profesionalismo a las ventas y a la
administración de ventas. La opinión pública y las disposiciones gubernamentales ya han
impuesto muchas restricciones y controles a las operaciones y prácticas de ventas. En
parte, han forzado a los vendedores y gerentes a volverse más profesionales; además, se
ha dado una presión sustancial desde el interior de las ventas para acrecentar ese aspecto.
Esta tendencia está destinada a continuar en el futuro.
Buena parte del análisis que se hará en capítulos posteriores se concentrará en este
aspecto del profesionalismo en ventas. Algunos cambios en los compradores, la amplia
adopción del concepto de marketing y los cambios resultantes en las prácticas de ventas y
de administración de ventas han conducido a la ampliación del desempeño en ventas y al
aumento del profesionalismo en ventas y en administración de ventas.
En este aspecto, lo más importante son los cambios de los compra-dores con quienes
interactúan vendedores y gerentes. Los compradores modernos son bien educados y
conocen acerca de los bienes y servicios que compran. Como resultado, los vendedores y
gerentes contemporáneos deben adoptar un enfoque más profesional para sus trabajos.
Debe admitirse que buena parte de la creciente profesionalización en ventas proviene
desde el interior de la profesión misma; sin embargo, un comprador bien educado es un
seguro que eliminará eventualmente a los vendedores que demuestren escaso
profesionalismo.
Todo indica que los compradores estarán mejor informados en el futuro. Las clases de
educación para adultos, los capítulos de Junior Achievement y Distribution Education
Clubs of America, el mejor cubrimiento empresarial en revistas y periódicos, y las clases de
economía del consumidor son ejemplos de cómo está ampliándose el conocimiento
económico y empresarial de la sociedad. El proceso de educación del consumidor se
extiende y sus diferentes formas alcanzan a mucha gente, desde preadolescentes hasta
adultos. Los gerentes de ventas aplauden estas tendencias ya que uno de sus resultados
es una mejor función de ventas.
Una práctica de ventas específica que se ha estudiado desde una perspectiva ética es la
venta "por la puerta trasera", situación que se presenta cuando un vendedor pasa por alto
al departamento de compras de una organización y va directamente a la unidad que
requiere la compra con la esperanza de hacer la venta. Muchos vendedores no consideran
que esta sea una falta a la ética, pero un estudio indica con claridad que los compradores
creen que la venta por la puerta trasera no es ética. Quienes responden también
consideran que esta práctica influirá en forma negativa en las oportunidades de un
vendedor para considerarlo como tal.
Como lo ilustra el ejemplo anterior, el tema de la ética en ventas es complejo. Muchos
problemas y temas importantes permanecen sin resolver. Aunque desde 1963 la Sales and
Marketing Executives International adoptó un código de ética para los vendedores
profesionales, aún no existe un código de ética profesional ampliamente aceptado. En
muchas líneas empresariales existen operaciones de ventas marginales y sin
profesionalismo; por ejemplo, en años recientes personas interesadas en temas privados y
similares han atacado algunas prácticas de telemercadeo.
Las prácticas de ventas carentes de ética pueden ser muy costosas. Un número creciente
de pleitos judiciales ha costado a las empresas millones de dólares en los últimos años,
representados en términos de sanciones, honorarios legales y pérdidas de tiempo.
Además se pierden ventas debido al daño de la imagen y la publicidad adversa. Los
negocios marginales y las normas éticas comprometidas simplemente no mejoran el
sentido de los negocios.
Estudios recientes se han concentrado en el rol del gerente de ventas para frenar las
prácticas de ventas antiéticas. En uno de ellos se presentaron cuatro temas sobre el
particular a los gerentes, y se les preguntó cómo responderían ante la falta de ética en la
conducta de un vendedor.
El estudio indicó que es más probable que un gerente de ventas aplique una sanción
disciplinaria rígida cuando haya bajo desempeño y consecuencias organizacionales
negativas.
Otro investigador de ventas enfocó la manera como el personal de ventas llega a
decisiones y acciones éticas. El modelo resultante, llamado proceso ético de decisión-
facción, aparece en la figura 2-3. Una estructura de decisión moral es su componente
principal e incluye: 1) reconocer cuáles acciones son posibles en una situación dada, 2)
determinar la alternativa moralmente correcta, 3) dar prioridad a los valores morales y 4)
convertir la intención en acción, decisión o comportamiento. Las acciones que tienen lugar
dentro de la estructura de decisión moral se ven influenciadas por las características de
quien toma la decisión, los moderadores de la situación (cultura corporativa, colegas,
superiores y demás) y las decisiones resultantes posibles. El autor considera que el
modelo puede ayudar a los gerentes a descubrir posibles causas de problemas antiéticos
que resulten de acciones de los vendedores o gerentes de ventas. Además, el modelo
puede utilizarse para sugerir cómo se puede atacar o corregir el comportamiento antiético
.
FIGURA 2-3
El proceso ético de decisión/acción
Parte A. Estructura de decisión moral para actuar moralmente en una situación debe:
B1. Demográfica.
B2. De conducta.
B3. Posicional.
Parte D. Resultados
2. Elaborar una lista de las ventajas primarias de una carrera de ventas y comentarlas.
En términos de compensaciones económicas, un buen vendedor tiene la oportunidad de
obtener un excelente paquete de compensaciones. Sin embargo, debe recordarse que los
ingresos se basan principalmente en el desempeño de ventas, empléese o no una
estructura de comisiones. Además, vender da satisfacción personal porque es esencial
para la firma. La satisfacción personal aumenta al vender un buen producto o servicio que
implique creatividad y asesoría para los demás. Por otro lado, muchos vendedores
disfrutan de la naturaleza competitiva, independiente y empresarial de la venta.
Finalmente, las carreras en ventas suelen ofrecer la oportunidad de seguir como
vendedor, unirse a la administración de ventas o moverse dentro de una variedad de otras
posiciones de marketing.
1. Destacar tas ventajas de una carrera de ventas. Citar datos específicos o ejemplos para
ilustrar cada ventaja.
2. ¿Qué es una ruta de la carrera de ventas? ¿Cuáles son las principales opciones de
caminos de carrera para vendedores? ¿Cuáles son las ventajas de contar con varias de
estas opciones en la compañía?
3. Identificar algunos de los cambios ocurridos en el mundo, los cuales han afectado las
oportunidades en las carreras en ventas. ¿Qué tipos de indus¬trias brindarán las mejores
oportunidades para los profesionales de ventas en los años venideros?
4. ¿Qué efectos han tenido los cambios tecnológicos en la administración de ventas? ¿Qué
oportunidades ha creado el desarrollo tecnológico en las carreras en ventas?
5. ¿En cuáles organizaciones de servicios, o sin ánimo de lucro, se ha recono¬cido, hace
poco, que las ventas son una técnica importante para conseguir negocios? ¿Desde cuándo
están aprendiendo sus técnicas de ventas estos negocios nuevos en el área?
6. ¿Cuáles son algunos de los aspectos que buscan los entrevistadores en una solicitud de
empleo? ¿Cuál es la determinante más importante para saber si un aspirante puede o no
pasar a la siguiente etapa del proceso de selección?
7. ¿Qué factores deben considerarse cuando se escoge entre varias ofertas de trabajo?
¿Cuáles factores son más importantes para usted?
8. ¿En qué difiere el vendedor moderno de los vendedores del pasado? ¿De qué manera
ha afectado esto a las ventas?
9. ¿Qué puede hacer la administración para promover valores éticos elevados entre los
vendedores?
10. ¿Cuáles son algunos de los dilemas éticos que enfrentan los vendedores? ¿Cómo
pueden comprometerse los valores éticos frente al dinero de las empresas?
Tabla 2-3
Publicaciones periódicas para ventas profesionales
Advertising Age: Industrial Marketing
American Salesman: Industry Week
Business Week: Journal of Marketing
Dun's Review: Journal of Personal Selling & Sales Management
Fortune: Sales & Marketing Management
Inc.: The Wall Street Journal
Industrial Distribution
5. Seleccione una compañía con la cual quisiera tener una entrevista para un trabajo de
ventas. Luego utilice los recursos estudiados en el capítulo para buscar la firma y prepare
una lista de preguntas para los entrevistadores. Por último, prepare una carta de
presentación y una hoja de vida para la firma que ha escogido.
DILEMA TEMATICO:
Jim Wybowski, estudiante graduado, aceptó un trabajo de ventas con una compañía
regional hace dos semanas. Inesperadamente, hoy ha recibido una mejor oferta financiera
de una gran empresa que cubre el territorio nacional. Él prefiere esta segunda oferta. ¿Qué
debe hacer Jim?
Inclusive quienes encuentran empleo tendrán que trabajar duro para llegar a donde
quieren estar. Tres estudiantes recién graduados, de la ciudad de Nueva York, fueron
contratados como aprendices de administración por la United Parcel Service (UPS); han
comenzado sus carreras administrativas manejando los remolques de la UPS durante tres
meses. En el difícil mercado actual, se necesita un nivel significativo de dedicación para
conseguir la plaza que se quiere.
Preguntas:
1. ¿Cómo sería una forma creativa con la cual un aspirantes puede garantizar que
descollara entre la multitud?
2. ¿Cómo redactaría una carta de presentación en la cual demuestre a una compañía qué
puede hacer usted en un cargo de ventas?
3. En un mercado laboral difícil, ¿qué dilemas éticos podrían presentarse a quien busca
empleo? ¿A las compañías? ¿A las agencias de empleo?