PRODUCTIVIDAD EN LA UTILIZACIÓN DE MATERIALES DE

CONSTRUCCIÓN

A) PRODUCTIVIDAD DE RECURSOS HUMANOS, RENDIMIENTOS, ANALISIS DE NIVELES DE

ACTIVIDAD

1. La productividad en recursos humanos

Es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos
utilizados para obtener dicha producción.
En términos de empleados, la productividad significa rendimiento, calidad y eficacia, es decir, la
productividad en este punto, se tomara como la mayor cantidad de conocimiento para generar
grandes resultados.
Hay que tener en cuenta los diferentes avances que ha tenido nuestra sociedad en los últimos
años, en términos de acceso a la educación.
La gestión de recursos humanos está evidentemente ligada con la productividad, teniendo en
cuenta que ambas están orientadas a la consecución del objetivo único de la empresa, la
rentabilidad, la cual puede ser medida según:

- Número de horas/hombre necesarias para obtener una unidad de producto (ya sea en
términos de mano de obra directa o indirecta).
- Volumen de producción que se obtiene con una cantidad de factor de trabajo
(horas/hombre).

La productividad de los recursos de que dispone la empresa depende de una serie de factores
contingentes externos e internos que afectan tanto a la producción obtenida como a los recursos
utilizados (se en cuanto a las cantidades o en cuanto a los precios o valoraciones)

Entre los factores externos cabe destacar:

- Regulación (desregulación) del mercado.

- Grado de competitividad del mercado.
- Evolución del consumo.

Entre los factores de índole interna destacan:

- La capacidad productiva y el nivel de inventarios.

- La inversión en i+d y la diversificación de la oferta.
- El adecuado diseño del proceso productivo (mejora tecnológica, automatización de
procesos, etc.).
- La fuerza del trabajo.
- La calidad.
En los últimos años y en especial en países donde el reglamento laboral es muy rígido, los
acuerdos en materia retributiva, reducción de jornada laboral, combinados con un menor
crecimiento de las empresas, han provocado una elevación de costes por unidad de trabajo, lo
cual lleva a las empresas de un país a no ser competitivas en un mercado de libre competencia.
La reducción de la mano de obra ha sido el método favorito para elevar la productividad en los
años ochenta y principios de los noventa, aunque básicamente el mejor uso del tiempo
retribuido y mejora de los métodos de trabajo son dos sistemas que se empiezan a utilizar para
la mejora de la productividad.

a. Mejora de la productividad y recursos humanos.

Para la mejora de la productividad en una organización existen unos determinantes
fundamentales:
• El entorno.
• Las características de la organización.
• Las características del trabajo.
• Las características de los individuos.
En cuanto al entorno, la mayoría de las variables que le afectan son incontrolables para la
organización, pudiendo sin embargo la empresa actuar sobre el resto de variables.

b. Modificación de las características organizacionales

Las características organizacionales afectan a los individuos, a su conducta de trabajo y acaban
por tanto afectando a la productividad:

• Sistemas de incentivos
Por lo general los sistemas de premios con base en la producción individual mejoran de manera
más fiable la productividad, mientras que los planes destinados a compartir ganancias por el
grupo muestran incrementos menores de la productividad.
Si los premios se establecen en base a la longevidad o al favoritismo personal, la lógica nos
aventura que tales enfoques son recetas para que la organización fracase.
También existen sistemas de incentivos para mejorar la asistencia, premiándola y castigando
ausencias excesivas, con resultados medianamente exitosos.
En definitiva podemos resumir que:
- Los premios no monetarios se pueden utilizar para aumentar la productividad.
- Los obsequios pueden utilizarse para mejorar las conductas en el trabajo.
- La seguridad económica en el empleo suele ser una condición previa para tener altos
niveles de motivación y de productividad.

• Establecimiento de metas y administración por objetivos.

El establecimiento de metas eleva la productividad de manera fiable, ya que las metas y las
intenciones influyen en la conducta. Una meta difícil aunque no imposible añadirá significado al
trabajo y aumentará la satisfacción de realizarlo correctamente. Este sistema clarifica además lo
que la gerencia espera que logre el trabajador.
La administración por objetivos (APO) es similar al establecimiento de metas, pero involucra más
actividades. Esta administración se implementa con empleados gerenciales y profesionales.
También recibe el nombre de evaluación del desempeño.
Es un método que a largo plazo puede ser difícil de mantener, a menos que sea posible reactivar
las metas frecuentemente o modificar su contenido.
La APO requiere el desarrollo de ciertas habilidades gerenciales, como son:
- Planeación del desempeño.
- Delegación de funciones.
- Retroalimentación del desempeño.
- Habilidad para entrevistarse.
- Aceptación de riesgos.
- Tolerancia con los fallos (clima de confianza).

• Selección.
Existen varias técnicas para seleccionar personal capacitado y dispuesto a la realización del
trabajo:
- Pruebas.
- Entrevistas.
- Antecedentes personales.
- Verificación de las referencias.
- Previsiones realistas de trabajo.
Por lo general las pruebas tienen un mayor efecto positivo sobre la elevación promedio de la
productividad, pero son las entrevistas de selección los métodos más utilizados, las cuales han
de ser estandarizadas, estructurales, comprensivas y objetivas, para que su validez y utilidad
sean lo más correctas posible.

• Capacitación y desarrollo.
Son los esfuerzos que realiza una organización para facilitar el aprendizaje de los empleados y
mejorar las conductas relacionadas con el trabajo.
Los propósitos de la capacitación son:
- Desarrollar habilidades.
- Impartir conocimientos.
- Influir en las actividades.
El proceso se desarrolla en tres fases:
- Diagnóstico.
- Impartición.
- Evaluación.
Existen tres métodos de capacitación:
- Modelación de la conducta.
- Instrucción programada y con ayuda de computadora.
- Capacitación directa en el puesto.
Un programa de capacitación debe enfocarse en conductas específicas relacionadas con el
trabajo, incluir una demostración de la ejecución exitosa de esas conductas, permitir el tiempo
adecuado para la práctica activa, proporcionar retroalimentación y reforzamiento positivo y ser
activamente apoyado por todos los niveles.

• Liderazgo.
Se ha hablado mucho del liderazgo participativo en referencia a la toma de decisiones
compartidas para aumentar la efectividad del líder, pero el aumento promedio de la
productividad asociado al liderazgo participativo ha sido muy pequeño.
Actualmente parece que la participación funciona cuando pequeños grupos de trabajadores se
enfocan voluntariamente en resolver problemas puntuales relacionados con el trabajo y que
estén motivados para resolverlos (círculos de calidad).

• Estructura de la organización.
En este aspecto, tenderá a existir una mayor productividad si:
 Las subunidades son pequeñas.
 Existen relativamente pocos niveles jerárquicos.
 Se controla la intensidad administrativa (no existan demasiados asistentes delegados).
 La estructura no es demasiado compleja horizontalmente (número limitado de
departamentos).
 Si los gerentes tienen un alcance o ámbito de control relativamente amplio.
Cuando la tecnología no ofrezca demasiadas complicaciones y el entorno sea estable, la
experiencia sugiere que la centralización de la toma de decisiones y un alto grado de
formalización fomentan la eficiencia.
Sin embargo, si la tecnología es compleja y el entorno es turbulento, la organización ha de ser
innovadora, de manera que la descentralización, la formalización reducida y una mayor
intensidad administrativa de los profesionales técnicos resultan más funcionales.

c. Modificación de las características del trabajo.

• Retroalimentación del desempeño: indicadores objetivos:

La retroalimentación objetiva es la información acerca de la conducta del trabajo o desempeño
laboral que se basa en hechos y es relativamente incontrovertible (días de ausencia, kilómetros
por litro, unidades producidas...).
Los indicadores objetivos son preferibles frente a los subjetivos, pues proporcionan una
información más precisa, presentando las siguientes ventajas:
- Se puede basar en datos que ya se están generando.
- Es sencilla y requiere poca inversión de tiempo o dinero.
- Su uso tiene una buena validez. Es un medio natural de control, requiriendo menores
cambios en la rutina diaria.
- Tiene unos resultados rápidos.
- Se puede implantar en establecimientos en donde sean factibles pocas
intervenciones adicionales.
- Su uso refuerza el empleo de otras técnicas para la mejora de la productividad.
La retroalimentación objetiva energiza la conducta, es decir, motiva, además de dirigir
o activar dicha conducta, instruyendo.

• Retro alimentación del desempeño: indicadores subjetivos:

Estos indicadores se utilizan cuando no ha sido posible encontrar otros indicadores objetivos
que puedan ser contabilizados.
Para evaluar subjetivamente un desempeño o tarea se han de considerar:
 - Diseño del instrumento de medición del desempeño.
El método más empleado es la escala de estimación. Durante mucho tiempo la estimación se
usó para medir rasgos de la personalidad y características generales del desempeño, tales como
confiabilidad, estabilidad, iniciativa, madurez; características muy vagas en las que influía mucho
el evaluador(‘error de halo’).
En respuesta a esto ha habido una tendencia acelerada hacia la medición de conductas
observables en el trabajo (existe menos ambigüedad en medir conductas tales como ‘distribuye
una agenda antes de la reunión’ frente al rasgo calidad para el liderazgo’).
- El proceso de evaluación.
La evaluación tiene numerosos objetivos:
- Proporcionar información pertinente para tomar decisiones administrativas
(remuneración, promoción, despidos...).
- Proporcionar retroalimentación útil para el desarrollo individual (identificando áreas a
mejorar, planificar la acción...)
- Proporcionar información útil para propósitos de investigación.
- Proporcionar justificación y documentación para decisiones sobre el personal.
En cuanto a la entrevista de evaluación ha de seguir los siguientes pasos:
- Participación (oportunidad de expresar sentimientos y pensamientos).
- Conducta de apoyo (actitud amistosa, cooperación constructiva, respeto).
- Establecimiento de metas mutuas.
- Solución de problemas de desempeño.
- Limitada cantidad de crítica.
- Cantidad de amenaza experimentada.
- Planificación del propio desarrollo.
- Proporción de tiempo para escuchar.
- Rendimiento laboral contra productividad.
- Tiempo adecuado de duración.
- Preparación del subordinado.

d. Teoría del consumo y rendimiento de la mano de obra

La mano de obra, como uno de los componentes en el proceso productivo, aparece como una
de las variables que afectan la productividad. Como uno de los objetivos de todas las empresas
es ser más competitivos, mejorando la productividad de sus procesos productivos, se hace
necesario conocer los diferentes factores que afectan la mano de obra, clasificándolos y
determinando una metodología para medir su afectación en los rendimientos y consumos de
mano de obra de los diferentes procesos de producción. Los conceptos rendimiento y consumo,
se prestan a confusiones entre ingenieros y arquitectos de la construcción. Es necesario
entonces precisar el significado de estos dos términos.

 Rendimiento de mano de obra:

Se define rendimiento de mano de obra, como la cantidad de obra de alguna actividad
completamente ejecutada por una cuadrilla, compuesta por uno o varios operarios de diferente
especialidad por unidad de recurso humano, normalmente expresada como um/ hH (unidad de
medida de la actividad por hora Hombre).
  Consumo de mano de obra.
Se define como la cantidad de recurso humano en horas-Hombre, que se emplea por una
cuadrilla compuesta por uno o varios operarios de diferente especialidad, para ejecutar
completamente la cantidad unitaria de alguna actividad. El consumo de mano de obra se expresa
normalmente en hH / um (horas - Hombre por unidad de medida) y corresponde al inverso
matemático del rendimiento de mano de obra. La eficiencia en la productividad de la mano de
obra, puede variar en un amplio rango que va desde el 0%, cuando no se realiza actividad alguna,
hasta el 100% si se presenta la máxima eficiencia teórica posible.

e. Factores de afectación de los rendimientos y consumos de mano de obra

Cada proyecto de construcción es diferente y se realiza en diversas condiciones, derivándose en

diferentes factores 12 que influyen positiva o negativamente en los rendimientos y consumos
de mano de obra, como se dijo anteriormente, los cuales los podemos agrupar bajo siete
categorías, como se muestra en la tabla.

 Economía General
Este factor se refiere al estado económico de la nación o el área específica en donde se desarrolla
el proyecto. Los aspectos a ser considerados dentro de esta categoría son los siguientes:
  Tendencias y resultados de los negocios en general
 Volumen de la construcción
 Situación del empleo

Si después de considerar los anteriores aspectos se concluye que la economía general es buena
o excelente, la productividad tiende a rebajar, debido a que cuando los sectores están bien, se
hace difícil encontrar mano de obra de buena calidad, supervisores competentes, teniendo que
recurrir a personal inexperto. En el caso contrario, cuando la economía se encuentra en estados
normales, la productividad tiende a mejorar, ya que bajo condiciones normales se dispone de
personal calificado para realizar labores de supervisión y ejecución de las actividades.

La economía general en la que se desarrolla el proyecto, produce una reacción en cadena con
las otras seis categorías, por lo tanto este aspecto debe ser considerado cuidadosamente. Los
factores que hacen parte de esta categoría y que deben ser tenidos en cuenta son los siguientes:

 Disponibilidad de mano de obra, en los casos de actividades que requieran personal

calificado (oficiales de construcción)
 Disponibilidad de supervisores (maestros y residentes de obra)
 Disponibilidad de insumos

 Laborales

Existe una relación importante entre la productividad de la mano de obra y las condiciones
laborales en que se realiza el proyecto . La disponibilidad de personal experto y capacitado en la
zona donde se realizan los trabajos o la necesidad de desplazar personal de otros sitios con
condiciones de pago algunas veces diferentes a las de la zona, son aspectos muy importantes a
tener en cuenta. Los aspectos a considerar bajo esta categoría son los siguientes

 Tipo de contrato. El sistema de subcontratación a destajo favorece considerablemente

el rendimiento obtenido, si se compara por un sistema de contratación por día laborado
(personal de obra por administración).
 Sindicalismo. El contar con obreros sindicalizados, influye negativamente en el
rendimiento de la mano de obra, ya que el sindicalismo mal entendido disminuye la
productividad.
 Incentivos. La asignación de tareas o labores a destajo con recompensas por la labor
cumplida, favorece el mejoramiento de la productividad d la mano de obra. Una clara y
sana política de incentivos aumenta el rendimiento en las cuadrillas de trabajo.
 Salarios o pago por labores a destajo. La justa remuneración por la labor realizada,
motiva al obrero a aumentar la productividad de la mano de obra.
 Ambiente de trabajo. Las relaciones cordiales entre compañeros y entre personal obrero
y jefes, sumado a 13REVISTA Universidad EAFIT No. 128 | octubre.noviembre.diciembre
| 2002 un ambiente de trabajo con condiciones en las que se tengan en cuenta el factor
humano, garantizan un mayor desempeño de la mano de obra.
  Seguridad social. La tranquilidad ofrecida por un sistema de seguridad social que cubra
al trabajador y su familia, incentiva el rendimiento de la mano de obra.
 Seguridad industrial. La implementación y desarrollo de programas de seguridad
industrial en los sitios de trabajo, disminuyen los riesgos que afectan negativamente la
productividad de la mano de obra.

 Clima

Los antecedentes del estado del tiempo en el área en la que se construye el proyecto deben ser
considerados, tratando de prever las condiciones durante el periodo de ejecución de la obra.
Los factores a considerar dentro de esta categoría son los siguientes:

 Estado del tiempo. Condiciones favorables del estado del tiempo en el momento de
realizar las actividades, influyen positivamente en la obtención de mejores
rendimientos.
 Temperatura. El exceso de calor afecta el desempeño del obrero.
 Condiciones del suelo. Las lluvias ocasionan condiciones críticas del estado del suelo
donde las cuadrillas realizan las actividades, viéndose afectadas negativamente en su
desempeño bajo condiciones críticas.
 Cubierta. Los factores negativos de la condición del tiempo, pueden ser mitigados si se
realizan las actividades bajo cubierta, en cuyo caso se favorece el rendimiento de la
mano de obra.

 Actividad

Las condiciones específicas de la actividad a realizar, las relaciones con otras actividades, el plazo
para la ejecución de la misma, los medios para realizarla y el entorno general de la obra, son
aspectos que pueden afectar los rendimientos de la mano de obra. Los principales factores
dentro de esta categoría son los siguientes:

 Grado de dificultad. La productividad se ve afectada al tener actividades con un alto

grado de dificultad.
 Riesgo. El peligro al cual se ve sometido el obrero al realizar ciertas actividades,
disminuye su rendimiento.
 Discontinuidad. Las interferencias e interrupciones en la realización de las actividades,
disminuyen la productividad de la mano de obra.
 Orden y aseo. El rendimiento se ve favorecido con sitios de trabajo limpio y organizado.
 Actividades predecesoras. La calidad de la superficie o sitio de trabajo sobre la que se
realizará una actividad, afecta los rendimientos de mano de obra.
 Tipicidad. Los rendimientos se ven afectados positivamente si existe un alto número de
repeticiones de actividades iguales, ya que facilita al obrero desarrollar una curva de
aprendizaje.
 Tajo. Si se dispone de un trabajo limitado a pequeños espacios, el rendimiento del
obrero disminuye.
  Equipamiento

El disponer del equipo apropiado para la realización de las diferentes actividades, su estado
general, su mantenimiento y la reparación oportuna, afectan el rendimiento de la mano de obra.
Los principales factores dentro de esta categoría son los siguientes

 Herramienta. La calidad, estado y adecuación a la operación realizada, afecta el

rendimiento. • Equipo. El estado y la disponibilidad del mismo facilitan la ejecución de
las diferentes actividades.
 Mantenimiento. La oportunidad en el mantenimiento de equipos y herramientas afecta
la productividad.
 Suministro. Disponer oportunamente del equipo y herramienta adecuada favorece un
alto desempeño del operario.
 Elementos de protección. Debe considerarse como parte del equipamiento, todos
aquellos elementos de protección personal tendientes a garantizar la seguridad
industrial, que como se dijo anteriormente, facilita la realización de actividades.

 Supervisión
La calidad y experiencia del personal utilizado en la supervisión de las operaciones en la obra,
influye considerablemente en la productividad esperada. Los factores que deben tenerse en
cuenta en esta categoría son los siguientes

 Criterios de aceptación. El contar con criterios definidos de aceptación o rechazo de las

diferentes actividades, facilita la labor de supervisión e influye positivamente en el
rendimiento de la mano de obra.
 Instrucción. Al personal capacitado y con instrucciones claras, se le facilita la realización
de las actividades.
 Seguimiento. El grado de supervisión en las diferentes etapas del proceso, facilita una
mejor productividad.
 Supervisor. La idoneidad, experiencia y relación del maestro en relación con los obreros
que supervisa, son factores que favorecen el desempeño del operario.
 Gestión de calidad. El desarrollo e implementación de sistemas de gestión de calidad en
las empresas y su aplicación en los proyectos, crean el ambiente propicio para un
aumento en la productividad.

 Trabajador
Los aspectos personales del operario deben considerarse, ya que afectan su desempeño. Los
factores que se incluyen en esta categoría, son:

 Situación personal. La tranquilidad del trabajador y de su grupo familiar, generan un

clima propicio para la realización de las actividades. Definir políticas de recursos
humanos y apoyo al trabajador, traerá como consecuencia efectos positivos sobre el
rendimiento de la mano de obra.
  Ritmo de trabajo. El trabajo exigente y continuado agota naturalmente a los seres
humanos. Se requiere definir políticas sobre descansos que garanticen un normal
rendimiento del trabajador en sus actividades.
 Habilidad. Algunos obreros poseen o desarrollan habilidades independientemente del
grado de capacitación alcanzado, favoreciendo la ejecución de las actividades y
consecuentemente aumentando su productividad.
 Conocimientos. El nivel de capacitación alcanzado, así como su posibilidad de mejorarlo,
favorecen en alto grado la mayor eficiencia de su labor.
 Desempeño. Algunas personas no ponen todo de si en el desempeño de sus actividades.
Esta situación debe ser controlable con un adecuado proceso de selección. • Actitud
hacia el trabajo. Se debe contar con trabajadores con actitudes positivas hacia la labor
a realizar, para que dicha situación se refleje en un adecuado desempeño. Esta situación
se logra con un buen sistema de selección de personal y con la existencia de buenas
relaciones laborales.

2. Rendimientos

Las empresas se encuentran con la necesidad de disponer de sistemas efectivos de evaluación

del trabajo que realizan las personas para poder realizar los ajustes que les permitan lograr sus
objetivos. Uno de estos sistemas es la evaluación o supervisión del rendimiento laboral de los
empleados.

a. La evaluación del rendimiento laboral:

 Es un proceso sistemático.
 Tiene carácter periódico.
 Sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las
personas en el desempeño de sus puestos de trabajo.
 Pone de manifiesto los puntos fuertes y débiles de cada individuo, con el fin de ayudarle
a mejorar.
 Su objetivo es identificar los aspectos que necesitan ser mejorados para establecer
planes de formación, reforzar sus técnicas de trabajo y gestionar el desarrollo
profesional de sus trabajadores.

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia o las cualidades de
alguna persona en el desarrollo de unas acciones o actitudes. En este caso, ayudará también a
determinar si las cosas se están haciendo de la forma correcta para, en caso contrario, detectar
a tiempo ineficiencias y corregirlas.

La evaluación del rendimiento laboral puede entenderse en este ámbito como el conjunto de
actitudes y comportamiento laboral de la persona en el desempeño de su cargo y cumplimiento
de sus funciones. Esta evaluación del rendimiento constituye una fuente imprescindible de
información que permite medir el éxito de la organización empresarial.

Crear buenos sistemas de evaluación del rendimiento no es una tarea fácil. Existen dos formas
de medir el rendimiento laboral:
  Evaluando los resultados: es decir, midiendo aquello que se consigue, lo que alcanza o
produce el empleado con su labor. Aquí lo importante es la cantidad de objetivos
alcanzados.
 Evaluando el desempeño de los trabajadores: considerando la forma o modo de actuar
en el trabajo. Aquí la personalidad del empleado juega un papel muy importante que
debe también analizarse detenidamente y sin perder la objetividad.

Aunque, diferentes expertos en la materia y consultores de recursos humanos, consideran que

la situación ideal es combinar ambas orientaciones, logrando una evaluación mucho más
completa.

b. Los problemas de la evaluación del rendimiento

Sea cual sea la orientación elegida, la evaluación del rendimiento en el entorno laboral puede
presentar problemas y dar fallos. Mientras que los primeros obedecen fundamentalmente a
la elección de los responsables de la evaluación, de entre los segundos podrían destacarse los
siguientes, que son algunos de los más recurrentes:

i. La elección del objeto de la evaluación, o lo que se mide: que, en muchas

ocasiones, no está relacionado con las prioridades estratégicas de la
organización. Para evitar este fallo se deben fijar los objetivos individuales en
conexión con los objetivos generales de la compañía.
ii. La falta de implicación de la alta dirección con el sistema de evaluación: ya que
generalmente tiende a percibir que estas acciones de supervisión son
exclusivamente del área de RRHH, cuando no tiene porqué ser así.
iii. La falta de motivación de los directivos a los que se les asignan estas tareas: que
a veces las consideran como una carga que asumen con cierta resignación al
ocuparles un valioso tiempo que preferirían dedicar a sus funciones principales.
Para hacer frente a las dificultades que pudieran surgir en el proceso de
evaluación y solventar la falta de estímulos, es necesario proporcionarles una
formación específica en las habilidades técnicas y sociales necesarias para
realizar esta actividad.
iv. El miedo a realizar valoraciones negativas. Los directivos rehúyen los conflictos
con las personas que pudieran derivarse de la realización de evaluaciones
negativas y, por eso, muchos terminan optando por minimizar las diferencias
haciendo valoraciones medias y de carácter homogéneo, que carecen de
utilidad.
v. La centralización excesiva de las políticas de recursos humanos: ya que la
actuación de mandos intermedios o responsables de personas hace muy difícil
la toma de decisiones en materias que afectan al personal de la empresa.

Los métodos a emplear se decidirán en función de las características particulares de cada

negocio. Lo importante es que haya alguien que evalúe el rendimiento y que esto se haga de
forma sistemática, no basándose en la intuición ni en las relaciones personales. De la misma
manera, hay que dar a los aspectos cualitativos la importancia que tienen y no decidirlos de
forma arbitraria, algo obvio, pero que nunca sucedería con la parte cuantitativa.
Otro de los problemas más habituales es la elección de los responsables de llevar a la práctica
esta evaluación el rendimiento.

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la empresa, la responsabilidad en

la evaluación de los colaboradores puede atribuirse a distintas personas aunque, por supuesto,
en función de su tamaño, características y modo de organización serán unos u otros quienes se
encarguen. Generalmente, los actores que pueden intervenir en esta evaluación son:

 El gerente: en la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del

desempeño de sus subordinados y de su evaluación.
 El propio empleado: las organizaciones más democráticas permiten que sea el mismo
individuo quien responda por su desempeño y realice su auto evaluación; siempre y
cuando ésta se ajuste a la realidad y no esté desvirtuada.
 El jefe de departamento: el responsable de un grupo o departamento también puede
evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos
las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más.
 El departamento de RR.HH.: en este caso, el área de recursos humanos o de personal,
responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización.
Para ello, se basan en aspectos genéricos, debido a que es imposible que entren en más
detalle.
 Una comisión de evaluación: en algunas organizaciones, la evaluación del desempeño
corresponde a un comité o comisión nombrado para este fin, y constituido por
trabajadores pertenecientes a diversas áreas o departamentos de la compañía. En este
caso la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas.

Para llevar a cabo una buena evaluación del rendimiento es importante conocer puntos débiles
y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los empleados y la precisa definición
de sus funciones y tareas.

3. Analisis de niveles de actividad

El proceso para un análisis de actividad estadístico es el siguiente:

a. Exportación de datos:

Incluye todos los datos de identificación de la actividad, cuadrillas, obra, tiempos observados,
consumos, rendimientos y calificación de las variables independientes (factores de afectación
del consumo).

b. Obtención de estadísticas básicas sobre el consumo de mano de obra:

Procesando todos los datos hallados del consumo de mano de obra, organizados por actividad
de construcción, se determina para cada muestra promedio, mediana, moda, desviación
estándar, varianza, rango, kurtosis, sesgo.

c. Determinar si la muestra seleccionada se distribuye normalmente:

Utilizando el criterio de que muestras estándar tengan valores por fuera del rango de 2 y 2
pueden alejarse de la normalidad y tiende a invalidar cualquier prueba estadística con relación
a la desviación estándar, se define si es o no necesario eliminar datos extremos.

Consumos estándar en actividades de construcción

Con los cuales se inicia la conformación de la base de datos sobre consumos de mano de obra
en actividades de la construcción, estableciendo el rango de consumos entre límite superior e
inferior, arrojando tres valores.

 Valor máximo, o sea el mayor consumo, cuando el obrero o la cuadrilla son menos
eficiente,
 Valor promedio, con obreros cuya eficiencia en la productividad sea normal,
 Valor mínimo, o sea el menor consumo, cuando el obrero o la cuadrilla son más
eficientes.

En aquellas actividades donde la cuadrilla que realiza el trabajo es individual, se establece el

consumo para el obrero (oficial o ayudante); en actividades que utilizan cuadrillas múltiples o
colectivas, se define el consumo de los obreros (oficial y ayudante) y el de la cuadrilla, que
corresponde a la sumatoria de los dos anteriores

d. Eliminación de datos extremos:

Si el primer análisis estadístico arroja que los datos del consumo se apartan de una distribución
normal, se procede a eliminar datos extremos, utilizando el siguiente criterio:

 Límite superior= Cuartil superior + 1.5 desviación estándar

 Límite inferior = Cuartil inferior - 1.5 desviación estándar

Se eliminan los datos por encima del dato superior y bajo el límite inferior. Nuevamente y sin
datos extremos se procede a verificar que el consumo obtenido corresponda a una distribución
normal.

e. Prueba de bondad de ajuste:

Utilizada para determinar si las observaciones realizadas son similares a lo esperado dentro de
una distribución normal.

Una vez comprobado que los datos de consumo obtenidos dentro de un grupo de observaciones
en una actividad de construcción, se ajustan a la distribución Gaussiana o normal, se procede
con la segunda parte del análisis estadístico, en la cual se estudia la influencia de los factores de
afectación en el consumo de mano de obra de las actividades de construcción estudiadas.

f. Determinación del coeficiente de correlación y el valor de la prueba:

Probabilidad de que se cumpla la hipótesis nula, se establece si estadísticamente existe

correlación entre el consumo y los factores de afectación.
 g. Análisis de regresión:

Dependiendo si estadísticamente el consumo es influido por una o varias variables

independientes (factores de afectación), resultantes de la determinación de correlaciones, se
realiza una regresión lineal simple o múltiple, respectivamente. El objetivo principal en este
análisis es hacer predicciones, con base en ecuaciones matemáticas del consumo de mano de
obra de una actividad, teniendo en cuenta las calificaciones de las variables independientes que
lo afectan. En los casos en que sea posible, se establecen modelos matemáticos de cada
integrante de la cuadrilla (oficial y ayudante), para una actividad determinada. Igualmente se
establece la ecuación para predecir el consumo de la cuadrilla.

h. Análisis de Costos Mano de Obra a partir del Consumo Estándar

El consumo puede ser utilizado para determinar los costos de la actividad de construcción. En
efecto, el resultado de multiplicar el mismo por el valor de una hora Hombre (ayudante u oficial)
o por el valor de la cuadrilla, arrojará el valor de la mano de obra de la actividad considerada.
Para actividades que utilizan cuadrillas individuales:

• Valor mano de obra actividad = Consumo obrero (hH) * Valor hora obrero

Para actividades que utilizan cuadrillas múltiples o colectivas

• Valor mano de obra actividad = Consumo oficial (hH) * Valor hora oficial + Consumo ayudante
(hH) * Valor hora ayudante.

Si se tiene el valor hora de la cuadrilla, entonces

• Valor mano de obra actividad = Consumo cuadrilla (hC) * Valor hora cuadrilla.
 B) PRODUCTIVIDAD EN LA UTILIZACION DE MATERIALES DE LA CONSTRUCCION

La productividad en la utilización de materiales de la construcción consiste en la determinación

de un manejo eficaz y eficiente de materiales de construcción en una empresa.

La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema

productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción, la importancia de este
conocimiento puede ayudar a entender el porqué del funcionamiento eficiente en las ramas de
la manufactura, el almacenaje, y la distribución en la utilización de materiales de la construcción.

El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco
valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de
materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo
de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos
terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro.

Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en

particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales serán entregados en el
momento y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe
considerar un espacio para el almacenamiento.

En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el manejo de
materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de
manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja
competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificación, control y logística por cuanto
abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales.

La buena utilización de materiales de la construcción trae consigo lo siguiente:

 Mejora la eficiencia de la cadena de suministros.

 Incrementa la productividad.
 Reducir el tiempo de ciclo de suministros.
 Optimiza la compra y manejo de materiales, entre otros.

Productividad = Salida/ Entradas.

 Las entradas son mano de obra y maquinaria (materiales de construcción).

 La salida es el producto o servicio.

Teniendo esto en cuenta se puede mejorar la productividad en la utilización de materiales

consiguiendo:

 Una mayor salida con las mismas entradas

 Idéntica salida con menores entradas
 Incrementar la salida con menores entradas
 Incrementar salida en mayor proporción que las entradas
 Disminuir la salida en menor proporción que las entradas
La productividad en la utilización de materiales de la construcción se evalúa según los factores
de producción capital y trabajo únicamente, ignorando la cantidad de recurso natural
empleado.

Es necesario que cada trabajador cuente con las herramientas necesarias para realizar su
trabajo eficientemente, al haber carencias entonces la productividad se verá afectada pues
habrá una parte de la tarea que no se podrá cumplir por deficiencias técnicas. Además es
necesario asegurarse de mantener a los trabajadores en condiciones de trabajo dignas en
cuanto a sanidad, seguridad y jornadas de descanso de manera de no denigrar su fuente de
ingresos y cumplir también con las leyes locales en cuanto a estos temas.

1. ¿Cómo gestionar los materiales para mejorar la productividad?

Una empresa es un sistema que tiene como objetivo producir y vender la mayor cantidad posible
de bienes o servicios, mediante un uso eficiente de los recursos (materiales, tecnológicos, capital
humano y financieros).

Entiéndase como recurso la “ayuda o medio del que se vale una empresa para lograr un fin
común u objetivo”; por tanto se hace necesario estudiarlos con el fin de mejorar la productividad
de la Empresa. Para ello lo primero es saber cómo se clasifican estos recursos:

– Materiales: bienes tangibles.

– Tecnológicos: sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de

los otros recursos.
 – Capital Humano: es trascendental, el más valioso de la empresa. Dígase de todo el personal
con que cuenta la empresa.

– Financieros: elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta la empresa.

Una mala gestión de los materiales influye negativamente en la productividad de la empresa

puesto que, fundamentalmente, puede provocar las siguientes situaciones indeseadas:

– Ruptura de stocks de materias primas, lo cual conlleva a paradas en la cadena de

producción y por tanto retraso y alargamiento de los ciclos de producción. Por otra parte, y
de forma contraria, pudiera ocasionar exceso de existencias, otro efecto no deseado pues
conlleva gastos no recuperables.

– De igual forma puede resultar en desabastecimiento debido a cantidades inadecuadas y/o

ruptura de productos terminados y por tanto pérdida en las ventas (situación indeseada para
cualquier empresa); o en caso contrario exceso de existencia de productos terminados
superando la demanda del mercado e incurriendo en gastos de almacenamiento.

La primera pregunta que se debe realizar es ¿cómo aumentar la productividad? y para ello se
deben analizar tres vías:

 Utilizar los mismos recursos y mejorar el resultado.

 Reducir los recursos y obtener el mismo resultado.
 Reducir los recursos y mejorar los resultados.

Cualquiera de las tres conlleva realizar un estudio de los recursos materiales y por supuesto
existen varias técnicas que permiten mejorar la productividad basándose en los recursos
materiales, entre ellas se pueden mencionar:

– Control de inventarios: su objetivo primordial es obtener utilidades. Es uno de los aspectos

de la administración que en la micro y pequeña empresa es poco atendido pues no se llevan
registros confiables, no tienen un responsable ni políticas o sistemas que ayuden a esta tarea.
Sin embargo, es de vital importancia dado que su descontrol se presta no sólo al robo, sino
también a mermas y desperdicios; pudiendo causar gran impacto sobre la disminución de las
utilidades.

– Planeación de requerimiento de materiales (MRP): consiste en aplicar un método lógico

para determinar la cantidad de partes, componentes y materiales necesarios para producir
un producto.

– Administración de materiales: conjunto de técnicas que permiten controlar el flujo de

materiales en la organización desde que se reciben los insumos hasta la entrega de los
productos terminados a los clientes.

– Control de calidad: conjunto de técnicas y actividades de acción operativa que se utilizan

para evaluar los requisitos que se deben cumplir respecto a la calidad del producto o servicio,
cuya responsabilidad recae, específicamente, en el trabajador competente.
Utilizando todas estas herramientas confinem ha desarrollado una metodología propia,
mediante la cual se analiza el estado actual de la empresa, mide los diferentes indicadores y
según los resultados de los mismos se estudian, proponen e implantan medidas para lograr que
dicha empresa minimice sus costos e incremente sus beneficios.

El servicio MIRE (Mejora Integral de Resultados Empresariales) de la consultora de empresas

Confinem, le ofrece un estudio y análisis de producción gratuito, a realizar por un equipo de
consultores profesionales y especialistas en el área; ello permitirá a su empresa tener una visión
más objetiva sobre sus debilidades, mejoras que pudiera realizar y fortalezas que pudiera
potenciar para ser más competitiva dentro de su mercado

2. Desperdicios de materiales en obras de construcción

La gran competitividad que existe en la actualidad en el rubro de la construcción civil obliga a

las empresas pertenecientes a esta industria a buscar optimizar al máximo sus procesos,
logrando la mayor productividad posible en el uso de sus recursos. En la actualidad uno de los
recursos más controlados por los responsables de los proyectos es la mano de obra, existe una
gran cantidad de herramientas y metodologías difundidas con la finalidad de mejorar la
productividad de este recurso (cartas balance, medición de nivel general de actividad, etc.), sin
embargo, se deja de lado la oportunidad de mejorar la eficiencia en el uso de otros recursos
como son los materiales, equipos o subcontratos. Los materiales pueden llegar a representar
cerca del 30% del costo de un proyecto y sin embargo, en muchos casos las empresas solo
realizan verificaciones mensuales del estado de sus consumos de materiales para las partidas de
control, las cuales están a cargo de los jefes de almacén quienes le dedican poco o nulo análisis
al tema de la productividad de los recursos.

Las obras de construcción deben tener dos objetivos principales: reducción del costo de
consumo de los materiales y reducción de los residuos sólidos de construcción generados por
las obras, para esto se debe tomar la decisión de llevar el control de materiales significativos por
el costo que representan para el proyecto (acero y concreto) y los que involucran una gran
generación de desmonte (mortero, albañilería). Para los materiales seleccionados se establecen
controles de consumo y se analizan las tendencias de los indicadores conforme los encargados
del proyecto van tomando medidas de mejora, modificando procesos o tecnologías.
Paralelamente se mantiene un indicador de la generación de residuos sólidos por parte de la
obra el cual también se va alterando conforme los ingenieros encargados marcan los
lineamientos del proyecto al respecto. Todas estas mediciones y controles se efectuarían a lo
algo de los proyectos y llegarían a incorporar al sistema de gestión de la obra, generando
beneficios reconocidos por la empresa constructora encargada de la ejecución.

3. Riesgos de un manejo ineficiente de materiales

La ineficiencia de un mal manejo de materiales de construcción trae riesgos que perjudican la

productividad como:
  Sobrestadía: es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestadía es
aplicada a las compañías si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo
de tiempo determinado.
 Desperdicio de tiempo de máquina: una máquina gana dinero cuando está produciendo,
no cuando está ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a la falta de productos
y suministros, habrá ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un tiempo
predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirán dinero y si cumplen el
objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser ineficientes.
 Lento movimiento de los materiales por la planta.
 Todos han perdido algo en un momento o en otro. Muchas veces en los sistemas de
producción por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes, productos e
incluso las materias primas. Si esto ocurre, la producción se va a inmovilizar e incluso los
productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando así el cliente llegue a
recógenos.
 Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños a partes y
productos hasta puede dislocar seriamente los programas de producción.
 Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede
significar clientes inconformes.

La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde está el aspecto de

comercialización, proceso social y administrativo.

Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende del desempeño percibido de un
producto para proporcionar un valor en relación con las expectativas del consumidor.

Puesto que el éxito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es
indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las
inconformidades.

 Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores.

Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las
situaciones de peligro para el trabajador a través de un buen manejo de materiales, la seguridad
del empleado debe de ser lo mas importante para la empresa ya que ellos deben de sentir un
ambiente laboral tranquilo, seguro y confiable libre de todo peligro. Puesto que si no hay
seguridad en la empresa los trabajadores se arriesgarían por cada operación a realizar y un mal
manejo de materiales hasta podría causar la muerte.

 El riesgo final de un mal manejo de materiales, es su elevado costo.

El manejo de materiales, representa un costo que no es recuperable. Si un producto es dañado

en la producción, puede recuperarse algo de su valor volviéndolo hacer.

Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado, el cuidado entonces
del uso adecuado de los materiales para no llegar a tener grandes pérdidas capitales.
Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales. Entre estas consideraciones se
incluyen el movimiento de hombres, maquinas, herramientas e información. El sistema de flujo
debe de apoyar los objetivos de la recepción, la selección, la inspección, el inventario. La
contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de la producción. Se necesita una
decisión para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades
del servicio sin subordinar la seguridad y la economía