INVERSIONES PISARO

S.A.S
MUÑOZ FIORELA

RODRIGUEZ ANGELICA

TOLOZA YULIANA

IVAN ALTAMAR LOPEZ

Docente

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y ECONOMICAS

 PROGRAMA DE CONTADURIA PÚBLICA

SANTA MARTA

2013

INVERSIONES PISARO S.A.S

1. CONOCIMIENTO GENERAL DE LA EMPRESA

1.1 ¿QUIENES SOMOS?

Inversiones Pisaro S.A.S, pone a su disposición Agua Don Diego.

Agua Don Diego es una marca especializada en el procesamiento de agua filtrada, con la
más alta tecnología del mercado actual.

Agua de Calidad Superior

La Calidad del Agua Don Diego se traduce en la aplicación de los más altos estándares para
garantizar la pureza y el sabor consistente para el consumidor.

1.2 NUESTROS PRODUCTOS

En Agua Don Diego contamos con dos líneas de productos:

  Línea Agua Purificada

- Botellones 20 Litros

- Garrafón 5 Litros

- Botella Pet 500 cc

- Agua en Bolsa 300cc

- Agua Cubeta 600cc

- Agua 5 Litros

BOTELLONES

Nuestros botellones son de policarbonato de alta

resistencia, con capacidad de 20lts fácil de transportar e
instalar.

Ideal para su hogar u oficina

GARRAFON 5 LITROS

Ideal para sus viajes o días de campo

BOTELLA PET

Agua en Botella Pet 500 cc

Ideal para eventos empresariales y el gimnasio

AGUA EN BOLSA 300CC

 De fácil consumo para Colegios, eventos deportivos
entre otros.

En Inversiones pisaro S.A.S, estamos dedicados a ofrecer a nuestros clientes, agua de

excelente calidad, la cual puede consumir con absoluta confianza, ya que nuestros
estándares de producción son muy estrictos. Cuidamos nuestros equipos dándoles el
mejor mantenimiento, para ofrecerle siempre la mejor calidad de agua.

En Agua Don Diego contamos con distribuidores y una flota de camiones dedicados
exclusivamente al Servicio Hogar. Nuestro servicio de despacho a domicilio no tiene
costos.

Nuestra filosofía en Agua Don Diego es que la calidad del producto debe ir unida a un
servicio de excelencia, es por esto que responderemos a sus solicitudes no sólo ante sus
llamados de pedidos, sino que también a través de un sistema de agendamiento en el cual
estamos llamando periódicamente a nuestros clientes.

1.3 ACTIVIDAD ECONÓMICA

La empresa Inversiones pisaro perteneciente al sector secundario de la economía, es una
empresa que se dedica a la Fabricación y comercialización al por mayor de bebidas no
alcohólicas.

1.4 DATOS DE IDENTIFICACION DE LA EMPRESA

Razón Social: INVERSIONES PISARO S.A.S.
Nit: 900.481.445-1
Municipio: Santa Marta
Dirección: Diagonal 38 No. 5-82 Mamatoco
Teléfonos: 4382565
Representante Legal: José Fernando Pinedo Prieto
1.5 NUMERO DE TRABAJADORES
Área Hombres Mujeres Subtotal
Administración 2 3 5
Operativo 10 0 10
Otros 5 2 7
Total 17 5 22

1.6 JORNADA LABORAL.

Lunes a Sábado de 8am a 12m y de 2pm a 6pm.
 2. ANTECEDENTES

Históricamente La primera etapa en la que se comenzó a implementar la distribución

física, fue en 1950 y culminó en 1964 y fue titulada “Origen y una nueva dirección”. En los
años de la posguerra, la proliferación de productos y la comercialización sin orden, dos
tendencias básicas del mercado, forzaron a los administradores a buscar nuevas formas
que ayudarán a controlar los costos de distribución.1
La industria de alimentos contempla aspectos del Decreto 3075 del Ministerio de Salud de
1997, el cual exige las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM). Estos son procedimientos
de higiene y manipulación, que constituyen los requisitos básicos e indispensables para
participar en el mercado nacional. La legislación vigente define a las BPM como los
procedimientos necesarios para lograr alimentos inocuos, saludables y sanos.
En Colombia la distribución en planta es un tema al que se le está dando cada vez más
importancia cuando de mejoramiento e incremento de productividad se habla, existen
algunos estudios realizados en distintas empresas sobre distribución en planta, entre ellos
encontramos “Diseño de Distribución en Planta de una Empresa Textil” (Muños Cabanillas,
2004). Este estudio surge de la necesidad de encontrar alternativas y métodos que
permitan un mejoramiento continuo en todas sus líneas de procesos y un sistema de
producción rápido y flexible, adaptable a las necesidades cambiantes del mercado. La
empresa la cual se encuentra dentro de las 10 primeras en el ranking de exportaciones y
una de las primeras en cuanto a rentabilidad, toma la decisión de evaluar su disposición en
planta en relación a los niveles de capacidad y demandas actuales, con el objetivo de

1
Tomado de http://www.wikilearning.com/monografia/logistica_global-antecedentes/14197-1. 15 de septiembre
de 2010 19
optimizar los elementos del ciclo productivo como lo son las maquinas, recursos humanos
y materiales, en una planta nueva; de manera que el valor creado por el sistema de
producción eleve al máximo los niveles de productividad de la empresa.
No obstante otra investigación realizada hace referencia al diseño de plantas procesadoras
de alimentos, el cual se centra en suministrar los principio del diseño de procesos los
cuales están basados principalmente en describir las líneas y plantas de procesos, así como
el análisis de su funcionamiento y la optimización de los mismo, con el fin de generar
alternativas y evaluación de estos. (Fernández José, 2005).
Siguiendo con el caso de investigaciones realizadas en el diseño de industrias procesadoras
de alimentos encontramos el caso “Distribución De Planta Para Las 20 Nuevas
Instalaciones De La Industria Panificadora El Country” (Sierra, Serrano, 2005). La cual se
realizó basándose en el diagnóstico de las condiciones actuales de la empresa, con el fin
de establecer de forma clara las condiciones y necesidades de ella, llegando a la
conclusión, que La distribución de planta actual no favorece la ejecución de los procesos
productivos realizados en la empresa, debido a la falta de condiciones aptas para organizar
la producción. Se observaron recorridos largos, desordenados y con múltiples cruces en el
proceso, hallaron demoras que retrasan las actividades, los espacios para el
almacenamiento de materias primas, insumos y productos terminados son insuficientes
para los volúmenes fabricados, y la ubicación de las áreas entorpece los recorridos y en
ocasiones las actividades de los procesos y por consiguiente se procedió a diseñar una
nueva distribución en planta.
 3. PLANEACION ESTRATEGICA

3.1 MISIÓN

Proporcionar a nuestros clientes un producto de calidad para satisfacer sus necesidades de

demanda que esté presente con las más avanzadas técnicas de purificación de agua apta
para el consumo.
Pensando siempre en el bienestar y salud, cumpliendo las exigencias de nuestros
consumidores, manteniéndonos a la vanguardia en nuestros procesos técnicos reflejando
eficiencia y eficacia con nuestro producto proporcionado.

3.2 VISIÓN

Para el año 2014 estaremos posicionados dentro de las tres empresas más importantes de
distribución de agua en botellones dentro de la industria en el mercado actual. Así mismo
desarrollando nuevas presentaciones para nuestros clientes que satisfagan sus
necesidades de hidratación.

Seguidamente para el 2015 estaremos dentro del comercio de agua embotellada regional
con alto reconocimiento por la distinción de nuestro servicio, ejemplo, constancia y
dinamismo.
3.3 VALORES

 Búsqueda Constante de mejora de la calidad.

 Calidad humana.

 Trabajamos en equipo.

 Pasión por lo que hacemos.

 Respeto.

 Honestidad.

 Orientación y servicio al cliente.

 Sostenibilidad.

 Responsabilidad social.

 Actuamos con integridad.

3.4 POLITICAS FINANCIERAS

 El departamento financiero debe lograr el mejor uso de los recursos financieros.

 La empresa debe tener un constante control de inventario y cartera.
 La empresa debe estar preparada a cambios políticos – económicos que se
presenten en el país.
 Todos los empleados deben realizar una clausula de confiabilidad en el proceso de
inyección de EVA.
3.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
 4. MATERIAS PRIMAS, HERRAMIENTAS, EQUIPOS Y MAQUINARIAS

En Agua Don Diego de acuerdo al centro de trabajo, la dependencia, el área, el

proceso, el Sistema Constructivo; las actividades se ejecutan en interacción con
diferentes equipos, herramientas o maquinarias y en contacto también con diversas
sustancias y materiales los cuales también representan un factor importante de las
condiciones de trabajo y en su consideración aquí se muestra una clasificación de cada
tipología de estos que intervienen en nuestro entorno de actividades.

El agua es la materia prima en las distintas áreas de producción y la leche en la parte de

elaboración de Boli yogurt, se cuenta con los siguientes insumos para la obtención del
producto terminado.

 Plásticos para empaque

 Hipoclorito

 Bolsas plásticas

 Conservantes

 Saborizantes

 Colorantes

Para aseo de las albercas, pisos y paredes se cuenta con detergentes líquidos y el aseo
de las manos se cuenta con Jabones líquidos.
Otros elementos que se utilizan son:
EQUIPO DE OFICINA
EQUIPO UTENCILIOS
Computadores Fax Grapadoras
Servidor Teléfonos Perforadoras
Modem Teléfonos Sellos
Celulares
Fotocopiadora Impresoras Accesorios
Estabilizadores Aire acondicionado

OBJETOS UTILITARIOS
CONTENEDORES OTROS
Canecas Estibas Cilindros de
muestreo
Baldes Galones Conos de
muestreo
Bateas Botellas
Carretillas

HERRAMIENTAS MANUALES
MANIPULACION GOLPE OTROS
Alicate Barras Escobas
Destornilladores Macetas y mazos Cepillos
Pinzas Martillos Traperos
Linternas Punteros Palas

EQUIPO DE COMBUSTION

Planta eléctrica Compresor neumático

 5. TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS

Tradicionalmente, los tipos de procesos productivos se han dividido en cuatro categorías, a

saber, los proyectos, la producción por lotes, la producción masiva y la producción continua y
por ultimo un tipo de proceso hibrido.2

La producción por proyecto: se ocupa de obtener productos individualizados que satisfacen las
necesidades específicas de cada cliente. Se caracteriza por tener un alto coste, utilizar
trabajadores especializados, disponer de maquinaria de uso general (se puede utilizar para
realizar diferentes tareas) y resulta difícil de planificar y controlar. El producto no es fácil de
definir en sus etapas iníciales y está sometido a un alto grado de cambio e innovación. La
construcción de un puente, de un barco, o un proyecto telemático son algunos ejemplos.

La producción por lotes (discontinua o intermitente) y la producción artesanal (taller de

trabajo) se caracterizan por fabricar un volumen pequeño de una gran variedad de productos.
En general, la producción por lotes se distingue de la producción artesanal por el mayor
tamaño del lote, la mayor uniformidad de los productos y la relación más estrecha entre las
tareas necesarias. La producción artesanal ofrece generalmente una mayor adaptabilidad a las
distintas exigencias de los clientes, hallándose más a menudo en aquellas actividades que
requieren prototipos o fabricación por encargo. Por ejemplo, ebanisterías y talleres de
reparación de vehículos. La producción por lotes se puede justificar cuando el producto no está
estandarizado o cuando el volumen de producción es bajo. En este caso, es la más económica y
tiene el menor riesgo. Esta forma de producir es común a las etapas iníciales de los ciclos de
vida de los productos y en los productos con baja cuota de mercado.

La producción en masa y la producción continua se caracterizan porque las máquinas y

centros de trabajo están alineados unos a continuación de otros, según la secuencia lógica de

2
Tomado de http://admindeempresas.blogspot.com/2008/03/diseno-del-proceso-productivo-parte-1.html,
15 de septiembre de 2010
las tareas a realizar para transformar los materiales en productos terminados. La producción
en masa, aunque altamente mecanizada e incluso automatizada, requiere una cantidad de
trabajadores más elevada que la producción continua. En ambos casos, las tareas se definen
minuciosamente y existe una marcada división del trabajo. En general, la producción continua
se diferencia de la producción en masa por su mayor volumen, la diferenciación más limitada
de sus productos, la mayor dependencia de los bienes de equipo, la relación más estrecha
entre las diversas etapas de su proceso de transformación y el uso más intenso de equipos
automatizados de manipulación y transferencia de materiales. Entre los productos elaborados
por un proceso de producción en masa se incluyen los automóviles, los bolígrafos, las
calculadoras de bolsillo, entre otras; entre los fabricados por procesos continuos se encuentra
el acero, los productos químicos, el papel, etc.

5.1 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. 3

Existen cuatro diseños básicos de disposición del proceso de producción: Por proceso o
funcional, por producto o en cadena, celular y de puesto fijo e hibrida.

Distribución por proceso: se basa en una distribución en planta de los elementos productivos
que tiende a agruparlos por su actividad funcional y operativa, en esta distribución el producto
tendrá que efectuar un recorrido más o menos complejo en función de las operaciones a que
deba ser sometido.

Distribución por producto o en cadena: en esta los elementos productivos se disponen en la

planta en la misma secuencia que las operaciones que deben efectuarse sobre el producto y
por tanto estará justificada en principio a partir de cierto volumen de producción del mismo
producto, o como veremos, o productos de la misma familia que tengan una secuencia de
operaciones similares, esta distribución nos llevara a la producción continua (cantidad muy
grande de un producto que ya no se distinguen individualmente, sino por un flujo, tal como el
estrucionado plástico o tren de laminado de un metal).

3
Tomado de Manual práctico de diseño de sistemas productivos (p. 144)
Distribución Celular: es un caso situado entre la producción orientada al proceso y al
producto. Se puede definir como aquella que agrupa máquinas y estaciones de trabajo en una
misma secuencia que genera un flujo continuo de materiales y componentes a través del
proceso con transporte y esperas mínimas. A esta agrupación, generalmente muy compacta, se
la denomina Célula de trabajo.

Distribución híbrida (células de trabajo): Aunque en la práctica, el término célula se utiliza

para denominar diversas y distintas situaciones dentro de una instalación, ésta puede definirse
como una agrupación de máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de operaciones
sobre múltiples unidades de un ítem o familia de ítems. La denominación de distribución
celular es un término relativamente nuevo, sin embargo, el fenómeno no lo es en absoluto. En
esencia, la fabricación celular busca poder beneficiarse simultáneamente de las ventajas
derivadas de las distribuciones por producto y de las distribuciones por proceso,
particularmente de la eficiencia de las primeras y de la flexibilidad de las segundas. Ésta
consiste en la aplicación de los principios de la tecnología de grupos a la producción,
agrupando con las mismas características en familias y asignando grupos de máquinas y
trabajadores para la producción de cada familia.

5.1.1 VENTAJAS DE UNA EFICIENTE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Las ventajas que resultan de una eficiente distribución en planta que no sólo abarque la
ordenación más económica de las áreas de trabajo y equipo sino también una ordenación
segura y satisfactoria para los empleados, son las siguientes:

1. Se reducen los riesgos de enfermedades profesionales y de accidentes de trabajo,

eliminándose lugares inseguros, pasos peligrosos y materiales en los pasillos.
2. Se mejora la moral y se da mayor satisfacción al obrero, evitando áreas incómodas y que
hacen tedioso el trabajo para el personal.
3. Se aumenta la producción, ya que cuanto más perfecta es una distribución se disminuyen los
tiempos de proceso y se aceleran los flujos.
4. Se obtiene un menor número de retrasos, reduciéndose y eliminándose los tiempos de
espera, al equilibrar los tiempos de trabajo y cargas de cada departamento.
5. Se obtiene un ahorro de espacio, al disminuirse las distancias de recorrido y eliminarse
pasillos inútiles y materiales en espera.
6. Se reduce el manejo de materiales distribuyendo por procesos y diseñando líneas de
montaje.
7. Se utiliza mejor la maquinaria, la mano de obra y los servicios.
8. Se reduce el material en proceso.
9. Se facilitan las tareas de vigilancia y control, ubicando adecuadamente los puestos de
supervisión de manera que se tenga una completa visión de la zona de trabajo y de los puntos
de demora.
10. Se reducen los riesgos de deterioro del material y se aumenta la calidad del producto,
separando las operaciones que son nocivas unas a otras
11. Se facilita el ajuste al variar las condiciones. Es decir al prever las ampliaciones, los
aumentos de demanda o reducciones del mercado se eliminan los inconvenientes de las
expansiones o disminuciones de la planta.
12. Se mejora y facilita el control de costos, al reunir procesos similares, que facilitan la
contabilidad de costos.
13. Se obtienen mejores condiciones sanitarias, que son indispensables tanto para la calidad
de los productos, como para favorecer la salud de los empleados.
 6. COMPONENTES DE UNA PLANTA PROCESADORA.4

Instalaciones básicas
 Abastecimiento de aguas y fontanería

 Instalación eléctrica

 Iluminación

 Saneamiento y drenaje

 Depuración: Aguas de procesos, aguas residuales y pluviales

Procesos productivos
 Recepción y manejo de materias primas

 Líneas de procesado

 Manejo almacenamiento y expedición de productos

 Gestión de subproductos

 Sistemas auxiliares

 Recepción, almacenamiento y manejo de materias primas

 Movimientos, almacenamiento y expedición de productos

4
Fernández José, (2005), diseño de plantas procesadoras de alimentos
 7. LOS PROCESOS DE LA COMPAÑÍA

Los procesos de elaboración de los distintos productos son semiautomáticos ya que la

extracción del agua desde las albercas hasta el tanque de almacenamiento se realiza
con una motobomba la cual hace pasar el agua por los filtros y la máquina de rayos UV
para ser llenado, el tanque, luego desde allí el agua es distribuida hacia las distintas
áreas de trabajo para que el agua sea sellada empacada y transportada hasta los carros
que distribuyen el producto terminado a distintos lugares de la ciudad.
Los procesos de la empresa están organizados dependiendo el tipo de producto a
realizar el cual está constituido básicamente por los unas serie de pasos similares para
cada área de la siguiente forma: inicialmente el agua es traída en camiones cisternas
que depositan el agua en las albercas, después esta agua es succionada por unas
turbinas que hacen pasar el agua por unos filtros micro filtros y una máquina de rayos
UV para eliminar cualquier impureza que traiga el agua de aquí se distribuye a las
distintas áreas como lo son, área de producción de agua, producción de agua
saborizada.
Para el área de producción de agua, en la misma zona de tratamiento se llena un
tanque de almacenamiento, después a este se le agrega la cantidad de cloro necesaria
y se distribuye al área en una seria de tubos para luego realizar el proceso de llenado,
sellado de las bolsas de agua en sus distintas presentaciones este proceso es realizado
por cuatro máquinas selladoras semiautomáticas, las bolsas de agua son depositadas
en una alberca que se ubica en el centro del área para ser empacadas y luego
almacenadas en unas estibas que están en que se encuentran en el piso a la espera de
ser despachadas, Todos los productos son sacados de las distintas áreas por medio de
carretas.

Procesos eliminados para el estudio: el proceso eliminado para la realización de este

estudio es el proceso de boli- yogurt debido a que la empresa no cuenta con registro
sanitario para elaborarlo y no piensan seguir produciendo por no contar con la
maquinaria ni las instalaciones necesarias para llevar a cabo este proceso.

7.1 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS:

Almacenamiento de agua en alberca: se trae agua de un carro tanque y esta es

depositada en 2 albercas las cuales están interconectadas por un conexión interna por
medio de tuberías.
Extracción de agua: este procedimiento se realiza por medio de 2 motobombas las
cuales bombean el agua de las albercas para hacerla pasar por los diferentes
elementos del área de tratamiento.
Filtrado: este procedimiento inicia bombeando agua a través de cada uno de los filtros;
el primer filtro es de grava y arena, por medio del cual se eliminan aquellos sólidos que
aún quedan suspendidos en el en el agua, el segundo filtro es de carbón activado cuya
función principal es la de eliminar el sabores extraños que le quedan al agua. En este
filtro se retiene las partículas que dan color al agua, si las hay presentes.
Micro filtrado: Es un proceso de flujo de baja presión a través de membrana para la
separación de coloides y partículas suspendidas en el rango de 0.05 - 10 micrones.
Tratamiento por rayos ultravioleta (U.V.): luego que el agua pasa por el proceso de
filtración esta es esterilizada por medio de una máquina de rayo U.V. pasa seguir su
curso hasta el tanque de almacenamiento.
Almacenamiento de agua tratada en tanque: El agua ya purificada se almacena en un
tanque elevado, color Negro. Este tanque ésta tapado para evitar la contaminación del
agua; desde él se realiza por gravedad el llenado de los productos.
Adición de cloro: El cloro se aplica al agua filtrada para eliminarle los microorganismos
patógenos aún presentes en ella, este se adiciona por medio de un dosificador de cloro
que adiciona la cantidad adecuada para su tratamiento.
Acople del plástico en un tubo: este proceso es llevado a cabo manualmente, en
donde el plástico para empacar el agua se le introduce un tubo, para luego ser llevado
a la maquina selladora.
Llenado y Sellado del agua: Luego de que el agua es transportada por medio de
tuberías hasta llegar al área correspondiente se efectúa por medio de una máquina, se
llena y luego se coloca sobre una piscina en la misma área.
Empaque: Esta operación se realiza armando paquetes de un número de unidades
dependiendo la presentación.
Almacenamiento de Producto Terminado: Este proceso se realiza colocando las pacas
del producto en estibas ubicadas en el área de producción y en las distintas áreas de
almacenamiento las cuales son transportadas por medio de carretas.
Transporte: este se realiza luego de empacar ya sea para almacenarlo en las áreas de
almacenamiento o para ser transportado hacia los distintos carros distribuidores, esto
se realiza por medio de carretas hacia los distintos carros de la empresa para así
distribuirlo hacia los centros de distribución
.
 MATRIZ DOFA
DÉBILIDADES
 Poco capital de inversión.
 Ninguna experiencia en creación de
empresas.
 Mal manejo de la administración.
 Delimitación del mercado.
 Sector muy competitivo.
 Poca credibilidad por tratarse de una
Empresa nueva.
 Se necesita una gran inversión publicitaria
para el posicionamiento del producto en el
mercado.
 Deficiencia en el cobro de la Cartera.
 Durante los diez años de constitución, no
han subido los precios de venta aun cuando
la materia prima y gastos necesarios para el
desarrollo de su objeto social han ido
incrementando anualmente.
FORTALEZAS
EXPLICACION DE ARBOL DE PROBLEMAS
Carencia de sistemas que verifiquen la gestión de la calidad de la elaboración
AMENAZAS
 Competencia posicionada de las
marcas más conocidas en todo el
país, con alta trascendencia en el
mercado.
 No es un producto nuevo para los
consumidores.
 Se trata de una marca desconocida.
 Convencimiento cultural de que
todas las aguas envasadas no son
de igual calidad.
 Pérdida total o parcial de la cartera
por el deficiente cobro que esta
realiza a sus clientes.
 Posibilidad de pérdida del
patrimonio del ente, ya que se
financia con este mismo.
 Competencia desleal de empresas
que no se encuentran constituidas
legalmente.
OPORTUNIDADES
Causas
Insuficiencia de maquinaria y tecnología
Debido al tamaño de la empresa no cuenta con capital suficiente para invertir en la
tecnología necesaria para realizar, lo que ocasiona que cuente con maquinaria obsoleta
que no permite la optimización de la producción.

Falta de desarrollo e innovación de los procesos

La compañía se encuentra más preocupada en minimizar costos que en implementar
mejoras en los procesos e innovar sus productos

Ineficiente gestión de la calidad

Falta de estandarización en los procesos

La falta de estandarización dificulta la uniformidad de la operación, la generación de

indicadores comparativos que midan el desempeño y la rápida detección de problemas
a nivel de producción.

EFECTOS
Baja productividad
Cuando se tiene maquinaria obsoleta la productividad se ve afectada, ya que retrasa la
producción y disminuye la capacidad de producción y genera incumplimientos de
entrega
Productos pocos competitivos
Al no contar con tecnología necesaria la empresa pierde valor frente a otras que se
encuentran a la vanguardia en la elaboración de sus productos.

Insatisfacción de clientes
Hoy en día es el cliente es el factor más importante en cualquier empresa, y es el factor
determinante del éxito, se le debe prestar vital atención para satisfacer las necesidades
del cliente y generar una buena imagen de la empresa.

INDICADORES DE GESTION

NOMBRE DE INDICADOR FORMULA PARA EL CALCULO

Desperdicios Unidades desperdicios/unidades
producidas
Productividad de la mano de obra Unidades producidas/hr. Hom trabajadas
Calidad del producto Unidades defectuosas/unidades
producidas
Participación del producto Venta del producto/ventas totales

DESARROLLO

Desperdicios
Botellón 20 litros 3.500/29.823= 11,73%
Garrafón de 5 litros 8.900/127.185=7%
Botella pet 15.500/236.827=6,54%
Bolsa x 300 ml 49.000/657.854=7,44%

Productividad de la mano de obra

Botellón 20 litros 29.823/380= 78,48%
Garrafón de 5 litros 127.185/1.900=66,93%
Botella pet 236.827/3.600=65,78%
Bolsa x 300 ml 657.854/8.200=80,22%

Calidad del producto

Botellón 20 litros 3.500/29.823= 11,73%
Garrafón de 5 litros 13.200/127.185=10,37%
Botella pet 23.500/236.827=9,92%
Bolsa x 300 ml 66.543/657.854=10,11%

Participación del producto

Botellón 20 litros 29.823/1.051.689= 3%
Garrafón de 5 litros 127.185/1.051.689=12%
Botella pet 236.827/1.051.689=23%
Bolsa x 300 ml 657.854/1.051.689=63%
MAPA ESTRATEGICO

P RENTABILIDAD
E
R OPERACIONAL
.
F
I
N
A COSTO POR
N CRECIMIENTO
UNIDADES
C
I PRODUCIDAS
E
R
A

P
E
R
P INCREMENTO SATISFACCION DEL
.
DE CLIENTES CLIENTE
C
L
I
E
N
T
E

P
R
O
E
C PROGRAMA
E CONTROL DE
S PROCESOS JIT
O
S

I
N
T
E
R
N
Objetivo Perspectiva Indicador Formula Frecuencia Proceso Responsable Límite de meta
control

Incrementar el Financiera Rentabilidad 100*(ventas-costos- mensual Gestión Contador  30% 35%

margen de operacional gastos)/ventas estratégica
rentabilidad negocio
operacional

Mantener un Financiera Crecimiento venta 100*ventas reales/ventas mensual Gestión Contador  90% 100%
crecimiento en presupuestadas estratégica
ventas por año
Cliente Mantenimiento de 100*clientes que semestral Gestión Director  90% 100%
clientes compran/clientes activos comercial comercial

Disminuir los Procesos Desperdicios Unidades mensual Gestión de Jefe de < 5% 2%

desperdicios y internos desperdiciadas/unidades producción producción
producidas
mejorar la calidad Procesos Calidad del Unidades mensual Gestión de Jefe de < 5% 2%
del producto internos producto defectuosas/unidades producción producción
producidas

Mejorar la Formación y Evaluación de Unidades producidas/hra. mensual Gestión Jefe de  85% 95%
productividad con desarrollo competencia y Mano de obra trabajadas humana personal
respecto a la desarrollo personal
mano de obra

CUADRO INTEGRADO DE MANDO

TEORIAS CONTEMPORANEAS

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

Podemos utilizar la Contabilidad del Trúput para clasificar los productos en cuánto a su
rentabilidad, para calcular la máxima utilidad que la empresa puede generar en las
condiciones dadas y para proyectar los resultados financieros en un período de tiempo
determinado. Además, obviamente, nos suministra la información necesaria para
tomar decisiones gerenciales, algunas de las cuales pueden ser:
Incremento de la capacidad del recurso restricción con un incremento en los Gastos
Operativos.
Reducción de los precios a un cliente a cambio de un incremento en volumen.
Compra de una materia prima más elaborada, eliminando la necesidad de procesarla
internamente.
Reducción del tiempo de una parte en el recurso restricción, haciendo que el
proveedor haga una parte del proceso.
Exportar determinados productos con menores precios que aquellos usados en el
mercado interno.
Determinación del precio de venta de un producto.
Lanzamiento de nuevos productos.

Una de las principales restricciones que posee la empresa es su materia prima, el agua,
ya que es un recurso escaso y este no es proveído por varios proveedores ya que la
concesión solo la maneja un grupo empresarial por las políticas colombianas, y en
tiempos de verano es muy difícil producir todos la cantidad de productos que la
empresa puede producir ya que la albercas solo pueden guardan un cantidad mínima
de agua, cuando esto sucedo nuestra materia prima se pone escasa y solo se fabrica los
productos que den mayor rentabilidad; pero teniendo en cuenta que se debe producir
nuestro producto más reconocido en el mercado.
Otra restricción que tiene la empresa está ubicada en la planta de tratamiento ya que
la maquinaria se encuentra un poco obsoleta y no trabaja al ritmo de las demás
maquinas; es por eso que se estas gestionando para la compra de una nueva
maquinaria para dejar esta restricción y tomar la siguiente.

Reingeniería

La reingeniería es una teoría basada en el rediseño de los procesos para hacer mejoras
espectaculares al producto pero sin dejar atrás los objetivos principales.

Actualmente en la compañía se está rediseñando procesos para impactar el mercado

de tal manera que la competencia le sea muy difícil copiar e igualar el nuevo producto
que estamos preparando para lanzar al mercado.

El rediseño de los procesos lo estamos haciendo basados en los en los principios de la

teoría que son los siguientes:

Apoyo gerencial
Se cuenta con el 100% del apoyo de toda la gerencial ya que este rediseño está basado
en cosas increíbles.

Estrategia empresarial.
Estamos buscando impactar al mercado y mostrar algo distinto a las demás empresas
que no nos vean como una simple empresa que al igual que las otras solo provee agua.
Dar valor al cliente.
Actualmente contamos con un personal que se encuentra haciendo entrevistas a
clientes para saber qué es lo que ellos están esperando que los motive a seguir
comprando.

Concentrándonos en el proceso que necesita cambio.

Estamos colocando nuestro mejor potencial solo encaminado a ese proceso para poder
obtener el cambio deseado.
Equipo motivado y con responsabilidad.
A todo el equipo de trabajo le estamos brindando lo necesario para que se sientan a
gustos y estén siempre motivados para que de lo mejor de sí.

Retroalimentación con el cliente.

A medida que se lance el producto se harán campañas donde el cliente siempre nos
diga que es lo que piensa de la compañía y del producto.

Planificación flexible
El proceso que estamos rediseñando será flexible al cambio para que siempre que se
haga una modificación no toque empezar desde cero.

Reingeniería adaptada a la situación.

El proceso que pretendemos rediseñar esta dentro de nuestras posibilidades ya que
contamos con los medios económicos y con quien nos suministre la materia prima.

Tener en cuenta a la resistencia al cambio

Al todo personal se le están dando capacitaciones para se encuentren en un ambiente
positivo y no se resistan al cambio ya que pueden entorpecer los procesos.
Comunicación a todos los niveles.
Se le está informando a todo el personal par que participen en el nueve proceso y nos
den su punto de vista.

TEORIA DE LAS 5 S

Es una de las teorías que ha ido incrementando con el paso del tiempo, ya que se debe
aplicar diariamente en nuestro trabajo. Esta se basa en cinco simples pasos que son los
siguientes:

- Suprimir lo innecesario: se debe tener un lugar de trabajo despejado de

suministros y productos que no se necesiten en el proceso de producción, por
ejemplo en la fábrica en el dpto. de producción no se necesitan herramientas
sobre las maquinarias.
- Situar lo necesario: establecer el modo en que se ubican los materiales
estrictamente necesarios, hay que darle lugar a los elementos para tenerlos a la
mano. Ejemplo; se deben tener ordenados los materiales de empaque del agua,
los colorantes, las maquinas en un orden que no impliquen tantos movimientos
de personal.
- Suprimir la suciedad: es indispensable eliminar las fuentes de suciedad de
nuestro lugar de trabajo, para mejorar la calidad del producto, incrementa la
reducción de accidentes de trabajo, mejorar la vida útil de los equipos, ayuda a
identificar averías, y crea un mejor ambiente de trabajo.
- Señalizar anomalías: hay que estar pendientes de cualquier cosa que pueda
interferir en el libre desarrollo laborar, ejemplo, si una maquina esta falta de
mantenimiento hay que informar, si está funcionando de manera indebida,
además ayudar a identificar deficiencias por parte del personal, si el personal
no está cumpliendo con los objetivos pactados.
- Seguir mejorando: hacer revisión diaria del ambiente laboral, para aplicar los
pasos anteriores.

De acuerdo al análisis hecho en la empresa sugerimos esta aplicación ya que con esto
evitaran trabajar en ambientes inadecuados con material sobrante e innecesario, lo
que lleva a un aumento en el costo de los productos y una reducción en la calidad de
los mismos. Además se obtendrán mejores ambientes laborales, mayor productividad,
menores riesgos laborales por evitar accidentes.

Para iniciar esta teoría es necesario plantearla a los empleados a través de una
capacitación en donde se les instruya cuales son los objetivos y los procesos a seguir
para lograr el cambio necesario.
 TEORIA DE LAS 5 D

La teoría de las 5 D es el resultado de los problemas de producción que afectan el costo

de los productos. Su aplicación debe estar dentro de la planeación administrativa ya
que se debe conocer cuáles son los procesos.

Las 5 D se componen de:

Unidades disminuidas: es cuando se presenta una disminución de materia en la

fabricación del producto, este costo de disminución debe estar calculado y mantener
un margen aceptable. Para la empresa el agua es una materia que se evapora por
efectos de calor, lo que conlleva a que el producto terminado se disminuya y haya
vacios en los productos próximos a entregar.

Unidades dañadas o deterioradas: es cuando el producto no cumple con los

estándares de calidad establecidos, y hay que venderlos por un valor residual, que
disminuye el ingreso y por ende la utilidad.

Unidades defectuosas: es cuando el producto no cumple con los estándares

adecuados y se le debe dar un proceso adicional para obtener la satisfacción de
calidad, esto lleva a un costo adicional, ejemplo cuando el agua esta envasada y antes
de ser sellada se debe hacer un control de calidad para verificar que no tenga ningún
residuo solido, si este aparece debe de aplicarse un proceso adicional que sería de
devolver al paso de filtros para que desaparezca estas impurezas.

Unidades de desecho: es todo lo que después de utilizado ya no se puede devolver al

proceso de producción para el mismo propósito y que se debe tener en cuenta desde
la planeación del producto. Las unidades de desecho surgen después de darle un uso
adecuado a la materia prima. En nuestro caso para la empresa evaluada solo se daría
de desecho el plástico desechado del empaque de los productos.

Unidades de desperdicio: son las unidades que quedan o sobran después de la

producción por un uso inadecuado de la materia prima, el cual es un gasto para la
compañía.

Dentro de las condiciones normales de una empresa solo deben darse unidades de
desecho y disminuidas en una proporción aceptable.
 TEORIA DE JUST IN TIME

La teoría del JIT es un sistema práctico que surge del intento de eliminar el desperdicio
y simplificar la producción mediante la aplicación del método de prueba y error,
persigue optimizar los niveles de inventario y calidad de compras.
Aplicado a la compra de insumos es importante disponer de proveedores de
confianza, porque es necesario que cumplan con exigentes requerimientos de calidad y
que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entrega frecuente de
pequeños lotes de mercancía. Una de las creencias más extendidas es la de eliminar la
necesidad de mantener stocks, solo deben ser desplazadas hacia los proveedores y así
aprovechar las ventajas de una demanda estable y segura, que minimice espacios de
almacenaje. Parte del éxito consiste en reducir el número de proveedores
manteniendo solo aquellos que tengan la infraestructura y disposición de realizar
frecuentes despachos en pequeñas cantidades, en vez de los acostumbrados
despachos mensuales o quincenales. Se debe cultivar una estrecha relación de
compromiso entre la empresa y los proveedores seleccionados debido a la alta
vulnerabilidad que se genera si se dan interrupciones en el abastecimiento

Garantiza un control de calidad ya que el JIT ayuda a que adopten un sistema de

control de calidad que significa que ningún defecto debe ser permitido en materias
primas recibida por los proveedores, ni en productos de proceso, ni e productos
terminados, ni en el servicio ni en los clientes internos y externos.

Con respecto al inventario el JIT propicia dos importantes impactos en el proceso de

costos en la empresa.

El primero es que elimina la diferencia en el costo unitario que resulta de utilizar el

método PEPS, o el promedio ponderado, ya que esa diferencia se da por el hecho de
que en el modelo tradicional de producción en línea deben mantenerse altos
inventarios de materia prima y producto en proceso. Con prácticamente cero
inventarios ambos sistemas calcularan los costos unitarios sobre la base de los costos
incurridos en el periodo, se evita igualmente la acumulación de costos fijos en el
inventario final permitiendo obtener costos más ajustados a la realidad.

El segundo es que facilita la migración del sistema de órdenes de producción al sistema

de costos por procesos como consecuencia de la readaptación de la planta de
producción en combinación con la adopción de los modelos de manufactura flexible.

La filosofía de JIT sugiere que la gerencia debe enfocar todos los esfuerzos en la
eliminación de todo tipo de desperdicios, entendiendo esto como toda actividad que
se realiza con el propósito de proveer un producto y que puede ser eliminada sin
deteriorar sus atributos.

Además debe existir un compromiso con el mejoramiento continuo de todas las

actividades de la empresa, que se define como el constante deseo de proveer el mayor
agregado posible a los clientes internos y externos. El modelo de JIT es hacer las cosas
bien hechas desde el principio.

OUTSOURCING

Viendo las condiciones en la que se encuentra la compañía y conociendo que el

Outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y que consiste básicamente en la contratación externa
de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su
negocio, recomendamos aplicar esta teoría debido a las siguientes razones:

- Busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque

que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y
estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.
- La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las
diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se
ocupe de decisiones de tipo tecnológicos, manejo de proyecto, implantación,
administración y operación de la infraestructura.
- Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la
organización para manejarla.
- Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las
presiones competitivas.
- A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios con
idéntica funcionalidad y disminución de costos.
- Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
- Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

Con todo esto, podríamos optar por otra decisión administrativa para sugerir a la
compañía, ésta sería comprar o fabricar, en el cual se trasladaría la responsabilidad de
fabricar parte de nuestros productos a otra compañía que este en la capacidad y que
cuente con la tecnología necesaria para su fabricación, mientras que nosotros nos
encargaríamos de lo que realmente nos genera más rentabilidad y menos costos.

BENCHMARKING
INVERSIONES PISARO S.A.S. su principal objetivo es satisfacer a sus clientes, para poder
cumplir con sus expectativas en cuanto a distribución, posicionamiento, satisfacción y
rentabilidad basados siempre en las políticas de mejoramiento y en los Sistemas de
Gestión que garantice la Calidad alineadas en normas debidamente aprobadas a nivel
nacional e internacional, siempre buscando un mejoramiento continuo.
Por esta razón se recomienda la aplicación del Benchmarking como un proceso
continuo de medir productos, servicios y prácticas para contrarrestar y superar el
efecto frente a los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en el mercado.
INVERSIONES PISARO S.A.S. mide a su competencia, en conocimiento pleno y conciso
de estos, la posición en el mercado, precios, y entre otras variables que pueden influir
en la plena comercialización y posicionamiento de nuestros productos. y así mantener
su continuidad en el mercado, ofreciendo los mejores servicios para obtener buenos
resultados. También se deben medir los procesos internos y la calidad del servicio, para
poder hacer comparaciones con las otras empresas que prestan este servicio, dando
resultado excelente calidad, productividad, tiempo, satisfacción al cliente y una
adecuada mejora continua. Redunda en el beneficio ya que nos pone en la cima en la
actividad económica desarrollada, y ayuda a la consolidación como líder con sus
servicios prestados, y por ende en beneficios para la compañía.

ANÁLISIS:

Con el análisis elaborado a la compañía, podemos determinar que ésta se está

apalancando económicamente con el dinero de los socios; el apalancamiento
financiero que tiene con acreedores varios le esta generado un elevado pago de
intereses los cuales ha venido aumentando progresivamente sus gastos financieros.
Además de mantener por varios años el precio de venta al público sin modificaciones,
se ha venido deteriorando el Valor Económico Agregado lo cual ha afectado
directamente la rentabilidad de la compañía.

Una de las recomendaciones que se le harían en este caso a la compañía seria la

determinación de costos, restructuración de sus obligaciones con terceros donde se
buscaría un apalancamiento que generara unos gastos financieros menos elevados.
DECISIONES ADMINISTRATIVAS A TOMAR

Para este caso hemos decidido tomar la decisión de maximizar el uso de un recurso
escaso.

Para esta empresa hemos considerado que agua es un producto no reutilizable y

además de ser la materia prima principal, escasea la mayor parte del tiempo debido a
las persistentes sequias; la empresa se ha visto en la necesidad de ir a buscar este
recurso a otros lugares lo que hace más costosa la producción y agregándole a esto que
no todas la aguas son aptas para el consumo humano.

Otro recurso escaso es el tubular de plástico y la bolsa de empaque donde es envasada

el agua, esto se debe a los pocos proveedores de este material; y que los pocos que hay
en el mercado son muy costosos y de mala calidad.

La decisión tomar seria la reubicación de la planta procesadora a una zona industrial

donde se garantice el suministro de la materia prima (Agua) ya que esta se encuentra
ubicada en una zona residencial, y por este motivo se ve limitada en la obtención del
servicio.

Y en cuanto al plástico se buscaría la posibilidad de asociarnos a una compañía que

elabore este producto lo que nos garantizaría el suministro de ésta.
 INVERSIONES PISARO S.A.S.
BALANCE GANERAL COMPARATIVO
A :

dic-12 % dic-11 % dic-10 %

A C T I V O

ACTIVO CORRIENTE

DISPONIBLE 65.062.630,82 8,28 57.815.698,26 8,78 24.567.839,19 5,77

Caja 15.721.374,15 2,00 13.524.851,36 2,05 7.878.826,03 1,85
Bancos 49.341.256,67 6,28 44.290.846,90 6,73 16.689.013,16 3,92

INVERSIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Acciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Derechos fiduciarios 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Obligatorias 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

63,2 443.242.020,5 67,3

DEUDORES 496.492.058,34 1 3 2 270.768.619,03 63,59
Clientes 62.564.873,34 7,97 31.494.188,00 4,78 27.996.601,00 6,58
144.167.381,5
Cuentas Cobrar a Accionistas 104.758.376,00 13,34 0 21,90 35.675.109,00 8,38
Anticipos y Avances 133.736.988,00 17,03 99.650.167,00 15,13 10.153.013,00 2,38
 118.176.963,0
Promesas de compraventa 163.987.789,00 20,88 0 17,95 152.723.856,00 35,87
anticipo de impuestos 2.800.357,00 0,36 1.766.592,00 0,27 27.600,00 0,01
Cuentas Por Cobrar a Trabajadores 12.268.354,00 3,65 22.486.932,03 3,42 0,00 0,00
Deudores varios 16.375.321,00 2.08 25.499.797,00 3,87 44.192.440,03 10,38

INVENTARIOS 41.345.765,00 5,26 35.991.557,56 5,47 46.014.718,95 10,81

76,7 537.049.276,3 81,5

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 602.900.454,16 6 5 7 341.351.177,17 80,17

ACTIVO NO CORRIENTE
INVENTARIOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
22,3 115.769.218,9 17,5
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 175.342.777,19 2 1 8 79.846.586,91 18,75
Terrenos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Maquinaria y Equipo en montaje 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Maquinaria y Equipo 86.643.241,00 11,03 72.892.638,83 11,07 62.880.718,83 14,77
Equipo de Oficina 26.543.177,00 3,38 11.893.948,00 1,81 3.609.224,00 0,85
Equipo de computo 7.147.433,49 0,91 2.583.000,00 0,39 2.340.000,00 0,55
Equipo medico cientifico 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Vehiculos 78.375.542,00 9,98 48.371.099,00 7,35 29.033.111,00 6,82
Depreciación acumulada -23.366.616,30 -2,97 -19.971.466,92 -3,03 -18.016.466,92 -4,23
Amortizacion Acumulada 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
DIFERIDOS
Gastos Pagados por anticipado 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
 Cargos diferidos 7.200.000,00 0,92 5.600.000,00 0,85 4.600.000,00 1,08

VALORIZACIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

23,2 121.369.218,9 18,4
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 182.542.777,19 4 1 3 84.446.586,91 19,83

658.418.495,2
TOTAL ACTIVO 785.443.231,35 100 6 100 425.797.764,08 100

PASIVO
PASIVO CORRIENTE
OBLIGACIONES BANCARIAS 71.389.226,00 9,09 14.593.002,53 2,22 69.125.273,39 16,23
Sobregiros Bancarios 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Pagares 71.389.226,00 9,09 14.593.002,53 2,22 69.125.273,39 16,23

PROVEEDORES 35.863.112,00 4,57 29.969.595,99 4,55 32.646.173,00 7,67

CUENTAS POR PAGAR 66.821.615,00 8,51 64.283.697,03 9,76 38.021.376,16 8,93

Cuentas Corrientes Comerciales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Costos y Gastos por pagar 37.856.432,00 4,82 41.102.941,00 6,24 10.285.524,00 2,42
Retenciones de Impuestos por pagar 5.675.438,00 0,72 3.936.272,61 0,60 3.677.180,85 0,86
Retención y Aportes de Nómina 3.401.667,00 0,43 2.004.277,00 0,30 2.034.246,00 0,48
Acreedores varios 13.356.542,00 1,70 11.071.100,00 1,68 11.321.652,89 2,66
Anticipos Recibidos 2.930.642,00 0,37 3.919.804,00 0,60 1.230.470,00 0,29
Impuestos ICA 3.600.894,00 0,46 2.249.302,42 0,34 2.609.302,42 0,61
 Impuesto de Renta y complementarios 0,00 0,00 6.863.000,00 1,61

OBLIGACIONES LABORALES 7.473.262,00 0,95 1.417.382,51 0,22 11.941.558,00 2,80

Salarios por pagar 0,00 0,00 0,00 0,00
Cesantías consolidadas 7.473.262,00 0,95 1.417.382,51 0,22 11.941.558,00 2,80
Intereses sobre cesantías 0,00 0,00 0,00
Primas de Servicios 0,00 0,00 0,00
vacaciones consolidadas 0,00 0,00 0,00

Provisiones 27.889.645,00 3,55 24.318.939,39 3,69 5.112.964,53 1,20

0,00 0,00 0,00

26,6 134.582.617,4 20,4
TOTAL PASIVO CORRIENTE 209.436.860,00 6 5 4 156.847.345,08 36,84
0,00 0,00 0,00
PASIVO NO CORRIENTE 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

26,6 134.582.617,4 20,4

TOTAL PASIVO 209.436.860,00 6 5 4 156.847.345,08 36,84

P A T R I M O N I O

CAPITAL
0,00 0,00 0,00
100.000.000,0
Capital Pagado 100.000.000,00 12,73 0 15,19 100.000.000,00 23,49

SUPER AVIT DE CAPITAL

Prima en colocacion de acciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00
RESERVAS
Reserva Legal 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

REVALORIZACION DEL PATRIMONIO

Ajustes por Inflación 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES

103.452.167,0 13,1 175.813.312,2 26,7
Utilidades acumuladas 0 7 2 0 0,00 0,00

RESULTADO DEL EJERCICIO

372.554.204,3 47,4 248.022.565,5 37,6
Utilidad (Pérdida) del ejercicio 5 3 9 7 168.950.419,00 39,68

VALORIZACIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

576.006.371,3 73,3 523.835.877,8 79,5

TOTAL PATRIMONIO 5 4 1 6 268.950.419,00 63,16

785.443.231,3 658.418.495,2
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 5 100 6 100 425.797.764,08 100

SADOC BERTEL ROMERO

Representante Legal Contador Público
 T.P. 65709-T

INVERSIONES PISARO S.A.S.

ESTADO DE RESULADO COMPARATIVO
DE ENERO 1o. A DIC 31
 2012 % dic-11 % dic-10 %

INGRESOS OPERACIONALES
VENTA DE BEBIDAS 1.699.877.467,00 100,00% 1.315.707.450,00 100,00% 1.068.534.509,10 100,00%

Industria de Agua y bebidas 1.709.266.154,00 100,55% 1.324.343.770,49 100,66% 1.074.090.610,00 100,52%

Devoluciones en Ventas (9.388.687,00) -0,55% (8.636.320,49) -0,66% (5.556.100,90) -0,52%

Menos: Descuentos y devoluciones - -

COSTOS DE VENTA Y DE PREST.DE SERVICIOS

COSTOS DE PRODUCTOS
Elaboracion de bebidas 869.487.324,37 51,15% 640.451.854,22 48,68% 541.972.507,57 50,72%

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 849.167.516,63 49,95% 692.528.236,76 52,64% 526.562.001,53 49,28%

MENOS: GASTOS DE OPERACIÓN 145.924.799,30 11,09% 133.142.009,62 10,12% 98.279.167,83 9,20%

GASTO DE PERSONAL 68.734.522,00 5,22% 62.357.698,70 4,74% 35.319.782,60 3,31%
HONORARIOS 34.567.831,00 2,63% 39.412.000,00 3,00% 23.466.063,00 2,20%
IMPUESTOS 2.100.000,00 0,16% 1.396.000,00 0,11% 1.309.302,42 0,12%
SERVICIOS 2.500.956,00 0,19% 1.160.290,00 0,09% 3.924.606,00 0,37%
GASTOS LEGALES 946.345,00 0,07% 1.069.949,00 0,08% 423.088,00 0,04%
MANTENIMIENTO 7.345.423,00 0,56% 5.587.871,00 0,42% 8.142.934,00 0,76%
GASTOS DE VIAJES 689.654,00 0,05% 1.290.916,00 0,10% 789.940,00 0,07%
DEPRECIACION 23.366.616,30 1,78% 18.016.466,92 1,37% 17.804.718,00 1,67%
DIVERSOS 5.673.452,00 0,43% 2.850.818,00 0,22% 7.098.733,81 0,66%
MENOS: GASTOS DE VENTAS 200.341.752,00 15,23% 193.147.643,73 14,68% 174.981.077,52 16,38%
GASTO DE PERSONAL 87.321.456,00 6,64% 84.160.263,67 6,40% 56.444.636,52 5,28%
IMPUESTOS 3.578.976,00 0,27% 2.766.911,00 0,21% 1.313.488,00 0,12%
ARRENDAMIENTOS 14.567.321,00 1,11% 8.324.972,00 0,63% 25.237.000,00 2,36%
CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES 267.000,00 0,02% 225.000,00 0,02% 205.000,00 0,02%
SEGUROS 6.241.123,00 0,47% 4.781.800,00 0,36% 2.804.200,00 0,26%
SERVICIOS 13.674.234,00 1,04% 11.130.268,00 0,85% 23.880.347,00 2,23%
GASTOS LEGALES 99.642,00 0,01% 10.400,00 0,00% 36.876,00 0,00%
MANTENIMIENTO 56.235.678,00 4,27% 58.440.147,06 4,44% 45.336.046,00 4,24%
DIVERSOS 18.356.322,00 1,40% 23.307.882,00 1,77% 19.723.484,00 1,85%

UTILIDAD / PERDIDA OPERACIONAL 502.900.965,33 38,22% 366.238.583,41 27,84% 253.301.756,18 23,71%

INGRESOS NO OPERACIONALES 9.896.669,00 0,75% 12.079.619,97 0,92% 9.111.633,10 0,85%

Otras Ventas 198.765,00 0,02% 30.600,00 0,00% 155.000,00 0,01%

Financieros 6.345.569,00 0,48% 9.361.815,68 0,71% 4.667.508,09 0,44%
Arriendos 2.300.000,00 0,17% 1.975.000,00 0,15% 3.030.000,00 0,28%
Recuperaciones 325.300,00 0,02% 507.100,00 0,04% 215.272,70 0,02%
Diversos 727.035,00 0,06% 205.104,29 0,02% 1.043.852,31 0,10%

MENOS: GASTOS NO OPERACIONALES 128.721.135,00 9,78% 123.421.637,79 9,38% 86.599.970,28 8,10%

Financieros 127.366.712,00 9,68% 118.287.113,79 8,99% 82.829.970,28 7,75%
Pérdida en venta y retiro de bienes - 0,00% 4.243.796,00 0,32% - 0,00%
Gastos extraordinarios 356.000,00 0,03% - 0,00% 2.470.000,00 0,23%
Gastos diversos 998.423,00 0,08% 890.728,00 0,07% 1.300.000,00 0,12%
UTILIDAD (PERDIDA) ANTES IMPUESTO 384.076.499,33 29,19% 254.896.565,59 19,37% 175.813.419,00 16,45%

Provisión de Impuestos Renta 11.522.294,98 0,88% 6.874.000,00 0,52% 6.863.000,00 0,64%

UTILIDAD (PERDIDA) NETA 372.554.204,35 28,32% 248.022.565,59 18,85% 168.950.419,00 15,81%

YESMI BELLO IBAÑEZ SADOC BERTEL ROMERO

Representante Legal Contador Público
T.P. 65709-T

PUNTO DE EQUILIBRIO
AÑO 2012
PRODUCTO UNIDADES PONDERADO Pvu Cvu mcu ponderado mcu UNIDADES EQUIL
BOTELLONES 80.272 7% 7200 3683 3517 7% 237,80 14.106
GARRAFON 5 LITROS 137.087 12% 3100 1586 1514 12% 174,85 24.090
BOTELLA PET 289.979 24% 1700 870 830 24% 202,83 50.958
AGUA EN BOLSA 300CC 679.951 57% 300 153 147 57% 83,93 119.488
TOTAL 1.187.288,97 100% 12300 6291,45 6009 100% 699,40 208.643

PUNTO DE EQUILIBRIO = COSTOS FIJOS

MCU

PUNTO DE EQUILIBRIO = 145.924.799

208.643 UNIDADES
699
 ESTADO DE RESULTADO
INVERSIONES PISARO S.A.S.
DE ENERO 1o. A DIC 31 DE 2012:

VENTAS $ 298.720.483
BOTELLONES $ 101.564.964,32
GARRAFON 5 LITROS $ 74.680.120,82
BOTELLA PET $ 86.628.940,15
AGUA EN BOLSA 300CC $ 35.846.457,99
COSTOS $ 152.795.527
BOTELLONES $ 51.950.479,23
GARRAFON 5 LITROS $ 38.198.881,78
BOTELLA PET $ 44.310.702,87
AGUA EN BOLSA 300CC $ 18.335.463,26
MCB $ 145.924.956
CF $ 145.924.799
RESULTADO 156,85

AÑO 2011
PRODUCTO UNIDADES PONDERADO Pvu Cvu mcu ponderado mcu UNIDADES EQUIL
BOTELLONES 63.906 6% 7000 3407 3593 6% 211,45 12499
GARRAFON 5 LITROS 127.185 12% 3000 1441 1559 12% 182,57 24876
BOTELLA PET 236.827 22% 1500 721 779 22% 169,98 46320
AGUA EN BOLSA 300CC 657.854 61% 200 96 104 61% 62,96 128667
TOTAL 1.085.771,91 100% 11700 5665,60733 6034,392672 100% 626,96 212362
PUNTO DE EQUILIBRIO = COSTOS FIJOS
MCU

PUNTO DE EQUILIBRIO = 133.142.009,62

212.362 UNIDADES
626,96

ESTADO DE RESULTADO
INVERSIONES PISARO S.A.S.
DE ENERO 1o. A DIC 31 DE 2011 :

VENTAS $ 257.334.320,69
BOTELLONES $ 87.493.669,03
GARRAFON 5 LITROS $ 74.626.953,00
BOTELLA PET $ 69.480.266,59
AGUA EN BOLSA 300CC $ 25.733.432,07
COSTOS $ 124.192.311,07
BOTELLONES $ 42.589.621,69
GARRAFON 5 LITROS $ 35.855.727,15
BOTELLA PET $ 33.382.918,38
AGUA EN BOLSA 300CC $ 12.364.043,85
MCB $ 133.142.009,62
CF $ 133.142.009,62
R $ -
AÑO 2010
PRODUCTO UNIDADES PONDERADO Pvu Cvu mcu ponderado mcu UNIDADES EQUIL
BOTELLONES 49209 3% 7600 3855 3745 3% 122 5215
GARRAFON 5 LITROS 110091 16% 3300 1674 1626 16% 258 25330
BOTELLA PET 119424 17% 1700 862 838 17% 144 27477
AGUA EN BOLSA 300CC 442152 64% 290 147 143 64% 91 101730
TOTAL 720877 100% 12890 6538 6352 100% 615 159752

PUNTO DE EQUILIBRIO = COSTOS FIJOS

MCU

PUNTO DE EQUILIBRIO = 98.279.167,83

159.752 UNIDADES
615

ESTADO DE RESULTADO
INVERSIONES PISARO S.A.S.
DE ENERO 1o. A :

VENTAS 199434600,2
BOTELLONES 39633622,45
GARRAFON 5 LITROS 83588203,74
BOTELLA PET 46711055,03
AGUA EN BOLSA 300CC 29501718,97
COSTOS 101155432,4
BOTELLONES 20102611,14
GARRAFON 5 LITROS 42396860,33
BOTELLA PET 23692363,13
AGUA EN BOLSA 300CC 14963597,76
MCB 98279167,83
CF 98279167,83
R 0

GRADOS DE APALANCAMIENTOS INVERSIONES PISARO S.A.S

VARIACION 2011 VS 2012

GAO = VARIACION UAII / VARIACION DE VENTAS

VARIACION % UAII 0,37315124

VARIACION % VENTAS 0,29198741

GAO= 1,28
" PODEMOS DECIR QUE POR CADA PUNTO QUE AUMENTA MIS VENTAS, MI UAII AUMENTA 1.76 PUNTOS

GASTO DE APALANCAMIENTO FINANCIERO

GAF= VARIACION % UPA / VARIACION % UAII

ACCIONE EN CIRCULACION 10.000.000 A 10 PESOS POR ACCION

VARIACION %UPA
UTILIDAD ACCIONES 2011 24,80225656

UTILIDAD ACCIONES 2012 37,25542044

VARIACION % 0,502098019

VARIACION % UAII
UAII 2011 366.238.583,41

UAII 2012 502.900.965,33

VARIACION % 0,373151241

GAF 1,345561701

GASTO DE APALANCAMIENTO TOTAL

GAT= GAO x GAF 1,719587877
VARIACION 2010 VS 2011
GAO = VARIACION UAII / VARIACION DE VENTAS
VARIACION % UAII 0,4458588

VARIACION % VENTAS 0,2313196

GAO= 1,9274584
" PODEMOS DECIR QUE POR CADA PUNTO QUE AUMENTA MIS VENTAS, MI UAII AUMENTA 1.93 PUNTOS

GASTO DE APALANCAMIENTO FINANCIERO

GAF= VARIACION % UPA / VARIACION % UAII

ACCIONE EN CIRCULACION 10.000.000 A 10 PESOS POR ACCION

VARIACION %UPA
UTILIDAD ACCIONES 2010 16,8950419
UTILIDAD ACCIONES 2011 24,80225656

VARIACION % 0,468019831

VARIACION % UAII
UAII 2010 253.301.756,18

UAII 2011 366.238.583,41

VARIACION % 0,44585884

GAF 1,049704052

GASTO DE APALANCAMIENTO TOTAL

GAT= GAO x GAF 2,023260875
EVA 2011
EVA=UODI - ( ANDEOo x WACC)

CAPITAL DE TRABAJO NETO OPERATIVO AÑO 2011 AÑO 2010

DEUDORES 131.144.355,00 38.149.614,00
INVENTARIO 35.991.557,56 46.014.718,95
CUENTAS POR PAGAR -71.072.536,99 -42.931.697,00
KTNO 96.063.375,57 41.232.635,95
115.769.218,91 79.846.586,91
Cargos diferidos 5.600.000,00 4.600.000,00

ANDEOo 217.432.594,48 125.679.222,86

RAN = UODI / ANDE0o

UAII= 366.238.583,41

UODI= UAII - IMPUESTO 120.858.732,53

UODI= 245.379.850,88

RAN= 1,95

WACC

INTERESES DTF + 9 PUNTOS DTF= 5.23

TASA DE OPORTUNIDAD

Kd
CONCEPTOS DEUDAS INTERES I-T PONDERADO WACC
Pagares 14.593.002,53 14,23 9,53 2,71 0,258402085

Ke
PATRIMONIO 523.835.877,81 25,00 25,00 97,29 24,32242664

TOTAL 538.428.880,34 24,58082873

EVA=ANDEOo (RAN - WACC)

EVA= 125.679.222,86 -22,63

EVA= -28.439.196,01
EVA 2012
EVA=UODI - ( ANDEOo x WACC)

CAPITAL DE TRABAJO NETO OPERATIVO AÑO 2012 AÑO 2011

DEUDORES 196.301.861,34 131.144.355,00
INVENTARIO 41.345.765,00 35.991.557,56
CUENTAS POR PAGAR -73.719.544,00 -71.072.536,99
KTNO 163.928.082,34 96.063.375,57
ACTIVOS NETOS DE OPERACIÓN 175.342.777,19 115.769.218,91
Cargos diferidos 7.200.000,00 5.600.000,00

ANDEOo 346.470.859,53 217.432.594,48

RAN = UODI / ANDE0o

UAII= 502.900.965,33

UODI= UAII - IMPUESTO 165.957.318,56

UODI= 336.943.646,77

RAN= 1,55

WACC

INTERESES DTF + 9 PUNTOS DTF= 5.29

TASA DE OPORTUNIDAD

Kd
CONCEPTOS DEUDAS INTERES I-T PONDERADO WACC
Pagares 71.389.226,00 14,29 9,57 11,03 1,05577157

Ke
PATRIMONIO 576.006.371,35 25,00 25,00 88,97 22,24321472

TOTAL 647.395.597,35 23,2989863

EVA=ANDEOo (RAN - WACC)

EVA= 217.432.594,48 -21,75

EVA= -47.290.153,92