“NIVELES DE COMPRENSIÓN LECTORA”

CARRERA : MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE EQUIPO PESADO

CICLO : III

SECCIÓN : “A”

DOCENTE : Sandra Lopez

CURSO : Calidad y Mejora Continua

ALUMNO (S) :

- Aranda Rebaza Kevin

- Salinas López Ángelo

- Zamudio Castañeda Luis

FECHA DE ENTREGA :07/12/2018

2018 I
 “ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE
MEJORA CONTINUA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE
AGROINDUSTRIAS KAIZEN””

Resumen - El proyecto se basa en la implementación de un plan de mejora continua en una empresa de producción
de alimentos balanceados para animales de crianza familiar, aplicando la metodología PHVA.

Mediante la planificación e implementación de mejoras, se logró un aumento en los niveles de eficiencia de 50% a
70%, eficacia de 71% a 93% y la productividad de mano de obra en un 9.92 a 13.2 Además se logró reducir los
tiempos ociosos en un 4%, los índices de mantenimiento producción en un 1.2% y el índice de material reprocesado
en un 0.02%.

En relación a los costos de calidad, el objetivo era mantener el costo de calidad como el de inicio del proyecto, ya que
maneja un 11% respecto a los costos totales, se invirtieron los cotos de buena calidad de un 30% a un 70%.

Abstract
The project is based on the implementation of a continuous improvement plan in a production of animal feed family
upbringing, applying the PDCA.

By planning and implementing improvements, achieved an increase in efficiency levels of 50% to 70% efficiency from
71% to 93% and labor productivity by 9.92 to 13.2 also was reduced idle time at 4%, the rates of production
maintenance by 1.2% and the reprocessed material in 0.02%.

In relation to the costs of quality, the goal was to keep the cost of quality as the start of the project, as it handles 11%
compared to total costs was invested in good quality preserves 30% to 70% .

Palabras Claves- PHVA, calidad, mejora continua, optimización, alimento balanceado, reprocesado.

JUSTIFICACION

Debido a los bajos índices de productividad y efectividad durante todo el proceso, que generan demanda insatisfecha,
elevados índices de reprocesos y de tiempos ociosos debido a las constantes fallas de la maquinaria durante el
desarrollo, altas tasas de horas hombre empleados en el mantenimiento correctivo, se hace indispensable implementar
un plan de mejora continua enfocado en el área de producción, abarcando desde el ingreso de los insumos al mezclado,
hasta la salida del producto terminado en sacos de 40 Kg, para satisfacer la demanda.

Para determinar dicha implementación, se hace un diagnóstico actual de la empresa, planes que reduzcan o mejoren
los indicadores analizados, adecuándose a las necesidades de la empresa, así como aportar para el cumplimiento
de sus metas de acuerdo a los objetivos estratégicos.
La evaluación económica financiera muestra los ahorros considerables en producción y en mantenimiento, lo que
demuestra la viabilidad del proyecto.

MARCO TEÓRICO

3.1. Definiciones
 3.1.1. Ciclo PHVA
“Este ciclo es también conocido como Círculo de Deming, y es una estrategia de mejora continua de la calidad
desfragmentada en cuatro pasos: Planear, Hacer, verificar y Actuar”

3.1.2. Mejora continua

“La mejora continua es una estrategia de acción y utilización de recursos productividad de un proceso.”

3.2. Herramientas para la mejora de la calidad

3.2.1. Diagrama de Pareto

“Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan. Se puede utilizar
para identificar un producto o servicio para el análisis de la mejora de calidad, organizando en forma sistemática
los problemas o posibles causas.
El diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20, según este concepto, si se tiene un problema con muchas
causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven
el 20 % del problema, el diagrama de Pareto es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras”.

3.2.2. Análisis Causa – Efecto

“Es un gráfico que muestra las relaciones entre una característica y sus factores o causas.”

Figura1. Análisis Causa- Efecto Fuente: Wikipedia

3.2.3. QFD

Es una representación gráfica para el diseño para la Calidad que busca focalizar el diseño de los productos y servicios
y cómo éstos se alinean con las necesidades de los clientes. La Casa de la Calidad permite la documentación formal
del proceso lógico a través de la superposición de matrices donde se traducen las necesidades de los clientes en
características específicas de productos o servicios.
 Figura 2. Casa de Calidad
Fuente: Gerencia de la Calidad Total

3.2.4. AMFE

Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMFE) es una metodología de un equipo sistemáticamente dirigido que identifica
los modos de falla potenciales en un sistema, producto u operación de manufactura / ensamble causadas por deficiencias
en los procesos de diseño o manufactura / ensamble. También identifica características de diseño o de proceso críticas
o significativas que requieren controles especiales para prevenir o detectar los modos de falla.

3.2.5. 5S ‘s

- Seiri
Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera que facilite la búsqueda, identificación, acceso,
retiro y devolución en cualquier momento. Para realizar el ordenamiento de los elementos necesarios se requiere
definir el sitio más adecuado para colocarlos de acuerdo a la funcionalidad.
- Seiton
El Seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que quedan luego de practicado el
Seiri, de manera que se tenga fácil acceso a éstos. Significa también suministrar un lugar conveniente, seguro y
ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí. - Seiso
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de una fábrica. También implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza, por el cual se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de fugas. -
Seiketsu
En esta fase se busca la estandarización de las tareas a realizar. El orden y la limpieza de las anteriores fases se
deben mantener, para ello hay que crear unos estándares de las acciones a realizar.
Se puede decir que el Seiketsu busca el mantenimiento de lo que se ha conseguido en las 3 fases anteriores. Porque
si no se realizan acciones de mantenimiento se echaran a traste todos los logros obtenidos. - Shitsuke
SHITSUKE o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y
estandarizados para el orden y la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con
las primeras “S” por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.

METODOLOGÍA

Cuantificado los indicadores había que elegir la metodología adecuada para el proyecto para ello mediante un
estudio de ventajas comparativas entre metodologías de mejora continua: Six Sigma, PHV, Just Time, Kaizen,
TPM, se eligió la metodología PHVA por menor tiempo de implementación, baja inversión para la implementación
de la metodología y la adecuación para el tipo de empresa.
4.1. Planear

4.1.1. Definir el problema

- Baja productividad en el área de producción de Agroindustrias Kaizen S.A.C.

4.1.2. Efectos del problema

- Alto índice de reproceso.

- Riesgo de contaminación de la materia prima.
- Incumplimiento del plan de producción.
- Quejas por incumplimiento de entrega.
- Pérdida de clientes.
- Baja rentabilidad.

Diagnosticados los problemas, se definen los objetivos del proyecto para enfocarnos en los recursos, métodos,
herramientas necesarias para la implantación del proyecto:

4.1.3. Objetivos

- Diseñar e Implementar un sistema de mejora continua en la empresa Agroindustrias Kaizen, a fin de aumentar
la productividad y rentabilidad de la empresa.
- Lograr que las materias primas y productos terminados cumplan con los estándares requeridos por la normativa
regulatoria.
- Lograr el compromiso de los trabajadores con respecto a “mejora continua”, mediante la enseñanza de
métodos de trabajo que facilitarán su labor.
- Realizar un seguimiento y control de las variables del proceso para asegurar una eficiente producción, y
confiabilidad del producto final.
- Aumentar el nivel de mantenimiento de la empresa y asegurar la operatividad continua de la maquinaria.
- Contribuir con la mejora de los aspectos relacionados a la ley N° 29783 “Ley de Seguridad y Salud en el
Trabajo”.
- Implantar programas de limpieza y políticas sanitarias, para la realización de actividades.

4.1.4. Planes de acción: Los planes de acción elaborados para contribuir con los objetivos son:

- Plan de implementación de 5 S’s

- Plan de producción
- Plan de Capacitación
- Plan de mejora y estandarización de procesos.
- Plan de mantenimiento
- Plan de motivación
- Planeamiento estratégico
- Programa de seguridad y salud en el Trabajo.

4.2. Hacer
4.2.1. Implementación de las 5S’s

- Se realizó una evaluación previa de la situación actual de la empresa.

- Al realizar la evaluación de las 5S´s, el resultado no fue aprobatorio
- De acuerdo a los resultados, se logró una coordinación con los colaboradores y el compromiso de la alta dirección
para la implementación de las 5S´s

Tabla 1 Implementación de 5S's

SEIRI
Se marcó con tarjeta roja las maquinarias y
herramientas en desuso, por motivos de
desgaste, descuido, etc.
SEITON
Se procedió a clasificar las herramientas y
materiales. Se organizó un espacio para reubicar
los materiales, ordenándolos de acuerdo a su
frecuencia de uso.

SEISO SEIKETSU
Se limpiaron las áreas de trabajo, utilizando Se colocaron los cronogramas de limpieza para
la compresora para profundizar la limpieza. el mes correspondiente y se aprobó
el manual de procedimientos de limpieza que se
elaboró.
 SHITSUKE
Se brindó la capacitación al personal para la aplicación de las 5S´s y comprendan la
importancia del cumplimiento de ello. Para esto, se realizaron diapositivas para dictar dicho
curso.

Fuente: Elaboración propia

4.2.2 Implementación del Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo

- Matriz IPERC: Se identificaron los peligros que afectan las acciones a realizar durante la ejecución del
Programa de SST.
Tabla 2 – Matriz IPERC

- Implementación de las acciones correctivas Ubicación de los extintores, compras de equipos de protección
personal, charlas de 05 minutos de SST.
 Figura3: Equipos de protección personal

Fuente: Elaboración propia

4.2.3. Implementación del Plan de motivación

- Comité de motivación, campaña de fulbito, formación para la motivación

Para contribuir con la motivación del personal, se tomó en cuenta dichos planes, brindando capacitaciones y seminarios
de liderazgo, trabajo en equipo, lealtad y compromiso.

- Programa de incentivos

Empleado del mes

Almuerzo para la familia

Uniformes nuevos Día del niño

4.2.3. Implementación del Plan de Mantenimiento Preventivo 2013

Se determinó el programa del mantenimiento preventivo luego del análisis realizado por cada proceso de la
maquinaria. Se realizó el inventario de maquinaria y se evaluó la criticidad de la maquinaria y según los resultados
se elaboró el plan de mantenimiento preventivo y se estableció de acuerdo a periodicidad:

Figura 4: Software plan de mantenimiento

Fuente: Elaboración propia

MAQUINARIA Componente Tipo de PeriodicidadHH Servicios

mantenimiento (meses) contratados
Elevador de Acople de PREVENTIVO 3 4
cangilones 1 cadena
Mezcladora Rodamientos PREVENTIVO 3 4
2 del motor
Alimentador Cadenas de PREVENTIVO 2 4
de transporte
peletizadora
Mezcladora Canaletas de PREVENTIVO 2 4
2 mezcladora
Alimentador Rodamientos PREVENTIVO 2 4
de del Motor
peletizadora
Mezcladora Gusano de PREVENTIVO 3 3
1 mezcladora
Mezcladora Rodamientos PREVENTIVO 3 4
1 del motor
Mezcladora Plc de PREVENTIVO 6 4 S/. 150.00
1 mezcladora
Elevador de Acople de PREVENTIVO 3 2
cangilones 2 cadena
Balanza 1 Limpieza PREVENTIVO 3 2

Alimentador Limpieza PREVENTIVO 3 2

de
peletizadora
Enfriadora Alimentador PREVENTIVO 3 1
de enfriadora
Enfriadora Limpieza PREVENTIVO 4 1

Granuladora Limpieza PREVENTIVO 3 1

zaranda
 Mezcladora Canaletas de PREVENTIVO 1 1
1 mezcladora
Balanza 1 Nivelación PREVENTIVO 3 1

Balanza 1 Calibración PREVENTIVO 2 1

Mezcladora Gusano de PREVENTIVO 4 1

2 mezcladora
Alimentador Alineación PREVENTIVO 3 1
de
peletizadora
Peletizadora Cojinetes de PREVENTIVO 2 1
polea
Peletizadora PLC de PREVENTIVO 6 4 S/. 150.00
peletizadora
Granuladora Rodamientos PREVENTIVO 3 4
del motor
Granuladora Banda PREVENTIVO 3 3
transportadora
de
granuladora
Granuladora PLC PREVENTIVO 6 4 S/. 150.00
granuladora
Peletizadora Rodamientos PREVENTIVO 3 4
del motor
Peletizadorandas dPREVENTIVO 3 3
sujetadoras de
base de
peletiza
Figura 5: Plan de mantenimiento preventivo

De acuerdo a las necesidades diarias, se programa para los meses de julio agosto y septiembre el mantenimiento a
los equipos, las horas y los recursos quedan plasmados en el programa de Planificación del mantenimiento.

4.2.4. Implementación de estandarización, mejoramiento y control de procesos

- Los procesos de la empresa se documentaron en las fichas de proceso, estos son: Producción, mantenimiento
programado, Compras, control de producto no conforme, mantenimiento no programado.
- Se elaboró un flujograma de trazabilidad en la recepción de materia prima, capacitando a un operario para
aumentar el control en la recepción de materiales, siguiendo los pasos del instructivo “Inspección de recepción”.
- Se brindaron capacitaciones al personal sobre el uso de Minitab para el control de las estaciones y el producto
terminado, a su vez, se creó el formato de control de proceso.
 Figura 6: Implementación de Control de producto No Conforme
Fuente: Elaboración propia

- Otras mejoras: Se creó un web site para mejorar la difusión del producto.

4.2.5. Elaboración e implementación del Plan de Capacitación:

Para determinar el plan de capacitación, se realizó un estudio de gestión por competencias, el cual mostró
como resultado que las competencias que se consideran indispensables en cada trabajador
deben reforzarse.
 - Con los planes de capacitación propuestos, se estableció una currícula de capacitación, el cual debe ser
impartida a todo el personal operativo y administrativo, y se dictarán los cursos desde febrero – marzo del
2013, con una periodicidad de 12 meses.
- Para que el personal conozca sus funciones, la misión de su puesto y las competencias que se deben
desarrollar para evaluar el perfil competitivo del trabajador, se han elaborado DGP´s (Descripción General
de Puestos).

4.2.6. Elaboración de Planes y programas

Para validar los planes y programas de mejora que se implementaron en la organización, se utilizó la herramienta
del Balanced ScoreCard. Con dicha herramienta, se pudo definir los indicadores ya estudiados y los indicadores a
medir durante la implementación, todo en función a los objetivos estratégicos alineados. Los resultados actuales
son los siguientes:

4.2.7. Pronósticos de demanda

Basándose en el análisis de la Desviación Media Absoluta (MAD) para la escogencia del modelo de pronóstico para cada
referencia, se buscó el que presentara el menor valor de este índice ya que éste mide la dispersión del valor observado o real,
con base en el de la estimación; utilizando la señal de rastreo (CFE) como herramienta para la detección de puntos que no estén
manteniendo un comportamiento acorde a los cambios normales de la demanda concluyó lo siguiente:

- El resultado obtenido se elige el tipo de pronóstico Promedio móvil ponderado ya que el MAD es menor y el CFE también es
el menor.

4.3. VERIFICAR

4.3.1. ROI de capacitación

 Figura 7: ROI de capacitación
Fuente: Elaboración propia

Se calculó el Retorno de la Inversión de Capacitación al personal siendo este el 552.48% en día, siendo un resultado
favorable para el plan de capacitación propuesto.

4.3.2.2. Indicadores de Proceso

Producción
Con la implementación del
mantenimiento preventivo, los costos de
mantenimiento con relación a los
costos de producción han
reducido, obteniendo una
reducción en los últimos 2 meses. En el
mes de Mayo se observa un pico en costos,
debido a la compra del nuevo motor.
Índice de Material Reprocesado Con la
estandarización de los procesos y la
aplicación de los cuadros de control de la
producción, se observa un promedio de
0.02% de material reprocesado por cada
mes, significando una pérdida de 1.41
sacos de 40 Kg por cada 7000 sacos
producidos al mes
Índice de Mantenimiento
Correctivo
Se pudo comprobar como los indicadores
mejoraron, el plan de mantenimiento
preventivo ahorró más de
10000soles luego de su
implementación y el
mantenimiento correctivo se viene
reduciendo.
Índice de costos de buena
calidad
Con la implementación del mantenimiento
preventivo y la capacitación al personal,
no se observa un cambio notorio, debido a
que el proceso requiere mayor tiempo
para evidenciar resultados positivos.

Cumplimiento del plan de

capacitación
Se realizó la instrucción al personal
operativo de acuerdo a las necesidades de
capacitación planteadas por cada área
para reforzar al personal y optimizar los
procesos.
Índice de clima laboral
Se implementó el plan de motivación al
personal, para aumentar el indicador. Lo
que se mostró un aumento hasta el
72.02% en el último trimestre.
Índice de crecimiento de Ventas

Con la disminución del tiempo de parada

de la maquinaria, la producción aumentó
y también las ventas, ya que existía
demanda insatisfecha.

4.4. ACTUAR

4.4.1 Creación de Círculos de calidad

Se ha creado un grupo Kaizen para que la aplicación de las 5’s se ha tomado no como un proceso que tiene un final sino
que sea un proceso cíclico que vaya mejorando con el pasar del tiempo.
La metodología será evaluada con una matriz de seguimiento de acciones y en algunos casos se tomarán acciones
inmediatas, correctivas y/o preventivas según sea el caso, se llevará un histórico de las acciones tomadas y se realizará
una reunión trimestral donde se discutirán los temas y las acciones tomadas durante el intervalo de tiempo transcurrido.

4.4.2. Auditorías de verificación

Se han divido en equipos de trabajo a los integrantes de la empresa para realizar inspecciones mensuales, las cuales
estarán orientadas a encontrar NO conformidades de acuerdo a lo descrito en la ficha de procesos, instructivos y
manuales, así como se tomará el checklist SENASA para verificar el cumplimiento.

CONCLUSIONES

- Se implementó un sistema de control de las materias primas e insumos de acuerdo a la trazabilidad de alimentos
balanceados, debiendo cumplir los proveedores con los requisitos mínimos establecidos, disminuyendo el índice de
material en reproceso hasta un 0.02%, y reduciendo también el número de quejas al mes de los clientes hasta 2, debido
al mejor control de la MP.
 - Para ejecutar el plan de capacitación, se implementó previo a ello el plan de motivación de acuerdo a los
resultados mostrados en el análisis de clima laboral, ya que se requiere la predisposición del personal para aplicar las
nuevas herramientas de mejora. Dicha implementación, permitió un aumento hasta 72.02% de clima laboral, de acuerdo
al análisis realizado el último semestre (06/09/2013).

- Se implementó el plan de mantenimiento preventivo, aplicando el proceso ya establecido de “mantenimiento

programado – no programado”, a su vez, se aplicó el programa de limpieza y mantenimiento de las maquinarias,
obteniendo como resultado un índice de mantenimiento – producción de 1.88% durante el último mes.

- Con el alineamiento con los objetivos estratégicos con la misión y visión de la empresa, se realizó un análisis en
el BSC para determinar la validación de los indicadores ya propuestos en durante el diagnóstico y establecer nuevos
indicadores medibles al aplicar los programas y planes de mejora.

5. ANÁLISIS ESCONÓMICO – FINANCIERO

Se elige el costeo Tradicional en vez del Costeo basado en actividades ABC, ya que tenemos: Manufactura no compleja,
es una pequeña empresa los costos primos son altos en comparación con los Costos indirectos de fabricación y guarda
relación con una o varias medidas de volumen, los productos no difieren mucho en términos de los procesos de
fabricación ya que todos pasan por la misma maquinaria, por ello no es necesario hacer énfasis en las actividades.

Se toma en consideración: la inflación y el tipo de cambio para la proyección de costos unitarios y así involucrar los
riesgos a los que estamos sometidos.

Posterior a ello se calculó el costo unitario de fabricación de cada producto (21 productos) y la proyección de costo
unitario para poder determinar el ahorro que generó el proyecto en función del enfoque de la mejora.

A continuación se muestra el ahorro en costos de 03 de ellos cada producto:

Tabla 6 Costo unitario de fabricación

PRODUCTO: MEDICADO B

Sin Proyecto (Productividad) 0.027814

Con Proyecto (Productividad) 0.027914
Costo Unit. Fabricación (Con proyecto) S/. 35.824
PRODUCTO: ENGORDE CARNE ESPECIAL

Sin Proyecto (Productividad) 0.028561

Con Proyecto (Productividad) 0.028661
Costo Unit. Fabricación (Con proyecto) S/. 34.890
PRODUCTO: CONCENTRADO A

Sin Proyecto (Productividad) 0.024075

Con Proyecto (Productividad) 0.024175
Costo Unit. Fabricación (Con proyecto) S/. 41.364

Tabla 7 Ahorro en costos de producción

AHORRO EN 2013 III 2013 IV 2014 I 2014 II 2014 III

COSTOS DE
S/. 23,619.79 S/. 25,767.25 S/. 27,914.72 S/. 30,062.19 S/. 32,209.65 PRODUCCIÓN

Otro factor importante en la implementación del proyecto fue la puesta en marcha del programa de mantenimiento preventivo,
lo que generó un ahorro en costos de mantenimiento que se mantenían elevados.

Tabla 8 Ahorro en costos de mantenimiento

Luego se aplicaron las herramientas del VAN y TIR, y se obtuvieron los siguientes resultados.

Tipos de Resumen de los Resultados de Evaluación

Evaluación
VAN TIR B/C
EVALUACIÓN
FINANCIERA S/. 57,657.15 60% 2.37

Se observa un VAN de S/. 57,657.15, lo que nos asegura que el proyecto es rentable, un TIR de 60%, que nos indica una
tasa interna de retorno alta, superando el COK que es 16.15%, por lo que el proyecto es económicamente viable. Además
por cada nuevo sol incluido, la empresa obtiene un ingreso de 2.37, por lo que se recomienda la realización del proyecto.

RECOMENDACIONES

- Se necesita la predisposición de los operarios de producción en el proyecto, ya que son los involucrados directamente
con los procesos y son los primeros afectados ante cualquier cambio.
- Se debe tener un trato directo con el personal de la empresa, desde jefes o representantes de la empresa para el
proyecto, hasta los operarios, para que se sientan involucrados a lograr la mejora de la empresa.

BIBLIOGRAFIA.

1. Montgomery, D. (2006). Control estadístico de la calidad. México, D.F.: Limusa.

2. Revista Recítela (2001). Revisiones de la Ciencia, Tecnología e Ingeniería de Alimentos Volumen 1 número 1.
Cali – Colombia.
3. Rodríguez, Vladimir (2005) Formulación y Evaluación de Proyectos Industriales. USMP, Lima.:
Perú.

AHORRO EN
2013 III 2013 IV 2014 I 2014 II 2014 III
COSTOS DE
MANTENIMIENTO
S/. 11,534.34 S/. 12,419.15 S/. 12,968.73 S/. 13,853.55 S/. 14,505.40

Por lo tanto ambos ahorros en costos nos permiten

calcular el flujo de caja financiero del proyecto.
En el flujo de ahorros del proyecto, se observa la inversión
inicial durante el periodo cero, pero obtendrá un retorno
de la inversión en el segundo trimestre de la
implementación del proyecto.

0 1 2 3 4
CONCEPTO
/PERIODO 2013-II 2013 III 2013 IV 2014 I 2014 II
-S/. S/. S/. S/. S/.
FLUJO DE AHORRO 42,235 26,580. 27,771. 27,883. 29,077.
FINANCIERO .4 86 94 78 67