Administração por objetivos (APO)

Professor: Douglas Pereira da Silva

Dps.prog10@yahoo.com.br
Administração por objetivos (APO)
• Origens da APO.
• Características Principais da APO.
• Definição de critérios para fixação de objetivos.
• Ênfase nos objetivos e resultados (fins) e busca
da eficácia (otimização de resultados).
• Planejamento estratégico, tático e operacional.
• Ciclo da APO.
• Apreciação crítica da APO
 Teoria
• A partir de 1950 houve um deslocamento da
atenção antes focada nas “atividades meio”, para
objetivos ou finalidades da organização.
• O enfoque baseado no “processo” e a
preocupação com as atividades “meio” foram
substituídas pelo enfoque nos resultados e
objetivos alcançados (fins).
• A preocupação de “como” administrar passou a
preocupação de “por que” ou “para que”
administrar.
 Surgimento APO
• 1954. empresa privada norte americana sofria
pressões acentuada.
• Capitalismo sofre maiores intervenções e
controles governamentais.
• Empresários sofreram quedas nas margens de
lucro e a necessidade de reduzir despesas e de se
concentrar mais nos resultados do que nos
esforços supérfluos e dispersivos.
• A economia da época gerou uma administração
por pressão.
 Surgimento da APO
• Endurecimento dos controles.
• Busca de uma forma de descentralização da decisões,
admitir maior participação, proporcionando maior
relaxamento dos controles.
• A partir daí sugiram as idéias de descentralização e de
administração por resultados para reverter o processo.
• Descentralizações das decisões e fixação de objetivos
para cada área-chave da empresa e centralização de
controles.
• Cada departamento escolheria como atingir seus
resultados.
• Acaba os órgãos de staff , fortalecendo a posição de
autoridades dos respectivos gerentes.
 Características da (APO)
• A (APO) é um processo onde gerentes e subordinados
identificam objetivos comuns.
• Definem as áreas de responsabilidade de cada um em
termos de resultados esperados.
• É um método no qual as metas são definidas em
conjunto.
• Responsabilidades específicas para cada um em
função dos resultados esperados.
• Produzem padrões de desempenho sob os quais
ambos serão avaliados.
• Analise final comparação entre o realizado e o
esperado.
 Características da APO
• A APO funciona com uma abordagem
amigável, democrática e participativa.
• Serve como base para os novos esquemas de
avaliação do desempenho humano,
remuneração flexível e, sobretudo, para
compatibilização entre objetivos
organizacionais e os individuais das pessoas
 Características APO
• 1) Estabelecimento conjunto de objetivos entre o
executivo e o seu superior.
• 2) Estabelecimento de objetivos para cada
departamento ou cargo.
• 3)interligação entre os vários objetivos
departamentais.
• 4)ênfase na mensuração e no controle dos resultados.
• 5) contínua avaliação, revisão e reciclagem de planos.
• 6)participação atuante das gerências.
• 7) Apoio intensivo do staff.
Objetivos
 Fixações dos objetivos
• É um modelo de administração por meio do
qual todas as gerências de uma organização
estabelecem metas para suas administrações,
no inicio de cada período, coincidindo com o
exercício fiscal da empresa, em consonância
com as metas gerais da organização, fixadas
pelos acionistas, por meio da diretoria.
 Importância dos objetivos
• A) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma
finalidade comum.
• B) Permitem o trabalho em equipe e eliminam as
tendências egocêntricas de grupos existentes na
organização.
• C) servem de base para avaliar planos e evitam erros
devidos à omissão.
• D) melhoram as possibilidades de previsão do futuro.
• E) quando os recursos são escassos, os objetivos.
ajudam a orientar e prever a sua distribuição criteriosa.
 Critérios de escolhas
• Os critérios para escolha dos objetivos devem ser estabelecidos de acordo
com a prioridade e a sua contribuição para o alcance dos resultados chave da
empresa. Eis alguns critérios.

• Procurar as atividades que têm maior impacto sobre os resultados; objetivo

deve ser específico e basear-se em dados concretos: o que, quanto, quando.
• Os resultados esperados devem ser enunciados em termos mensuráveis e
bastante claros.
• Focalizar objetivos na atividade e não na pessoa.
• Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias.
• Usar linguagem compreensível para os gerentes.
• Manter-se dentro dos princípios de administração.

• Cada área de atividade da empresa apresenta uma tendência muito forte a

maximizar os seus objetivos e resultados, de tal maneira que o esforço de uma
área geralmente anula o de outra, estabelecendo na empresa um esforço de
sub objetivação
• Ansoff, 1965, salienta que o ideal seria o efeito não simplesmente da soma dos
esforços, mas da sua multiplicação: o sinergismo.
 Hierarquia dos objetivos
• Como as organizações sempre perseguem mais de um objetivo,
surge o problema de qual ou quais são os objetivos mais
importantes e prioritários.
• Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de
importância, relevância ou de prioridade, em uma hierarquia de
objetivos, em função de sua contribuição relativa à organização
como um todo.

• Cada organização tem, implícita ou explicitamente, a sua hierarquia

de objetivos.
•
• De um modo geral, os objetivos organizacionais estão acima dos
objetivos departamentais e estes acima dos objetivos operacionais
 Hierarquia de objetivos
• Os objetivos não precisam traduzir as grandes aspirações
fundamentais da empresa, mas devem ser compatíveis com tais
aspirações;
• Devem fazer com que todos os órgãos e componentes da empresa
contribuam com uma parcela do esforço geral;
• Devem levar em conta a necessidade de várias alternativas para sua
execução, assim como a relativa eficiência e o custo de cada uma
delas;
• Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual
compreenda as metas da respectiva função e suas relações com os
objetivos fundamentais da empresa;
• Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para
serem atualizados de acordo com a mudança das condições do
mercado.
 Conceito de estratégia e de tática
• Estratégia:
• Ampliação de forças em larga escala contra
algum inimigo.
• Em termos empresariais “a mobilização de
recursos da empresa no âmbito global,
visando atingir os objetivos a longo prazo”.
• Tática:
• É um esquema específico de emprego de
recursos dentro de uma estratégia geral
 Comparação entre estratégia e tática
• Estratégia • Tática
• Envolve uma organização • Refere-se a cada
como uma totalidade. departamento ou unidade
• É um meio para alcançar da organização.
os objetivos • É um meio para alcançar
organizacionais. objetivos departamentais.
• É orientada para um • É orientada para o meio ou
longo prazo. curto prazo.
• É definida no nível • É definida no nível
institucional da intermediário por cada
organização. gerente de departamento
ou unidade da organização.
 Ciclo da APO
• A APO envolve um comportamento cíclico de tal
forma que o resultado de um ciclo permite
correções e ajustamentos no ciclo seguinte, por
meio da retroação proporcionada pela avaliação
dos resultados.
• Esse ciclo costuma corresponder ao exercício
fiscal da empresa (geralmente um ano) para
facilidade de execução e de controle.
• Os principais autores da APO apresentam
modelos bastante variados, cujos ciclos
apresentam conteúdos diferentes.
 Apreciação crítica da APO
• A APO não é uma fórmula mágica, mas um meio de
desenvolver um trabalho ordenado e consciente para
conhecer, com razoável probabilidade, o resultado
futuro das decisões.

• Como a APO envolve um processo político (definição

política dos propósitos que animam a organização), um
processo de planejamento (o planejamento estratégico
e o planejamento tático) e um processo de direção
(envolvendo a supervisão média e a execução), é muito
comum que um ou mais desses três processos não
funcione bem. Aí começam a ocorrer problemas com a
APO.
 OS DEZ PECADOS CAPITAIS DA APO
• Humble, 1971 assegura que existem dez maneiras garantidas
de se fracassar com a APO, a saber:
• 1) Não obter a participação da alta direção;
• 2) Dizer a todos que a APO é uma técnica suprema capaz de
resolver todos os problemas;
• 3) Adotar a APO dentro de um programa acelerado;
• 4) Fixar somente objetivos quantificáveis;
• 5) Simplificar ao extremo todos os procedimentos;
• 6) Aplicar a APO em áreas isoladas - não fazer a companhia
participar globalmente;
• 7) Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível inferior;
• 8) Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo;
• 9) Inaugurar o sistema com uma festa e depois deixá-lo andar
sozinho, sem nunca verificar como está andando;
• 10) Ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se
apenas nos objetivos da companhia.
 Antes e depois da APO
• Antes da APO :
• Administração do cotidiano
• Visualização para dentro
• Orientação para produtos
• Orientação para a organização
• Orientação para as atividades
• Administração da rotina
• Ênfase no "como"
• Ênfase no dinheiro, máquinas e
materiais
• Controle centralizado e funcional
• Estilo autoritário
• Diretrizes e supervisão
• Individualismo
• depois da APO :
• Focalização no futuro
• Visualização para fora
• Orientação para pessoas
• Orientação para clientes
• Orientação para resultados
• Criação de inovações
• Ênfase no "para que"
• Ênfase em pessoas,
mentalidade e tempo
• Iniciativa descentralizada dos
subordinados
• Estilo participativo
• Delegação e responsabilidade
• Trabalho em equipe