Programacion Por Trabajo

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO
AGRADECIMIENTO
Nuestro más sincero agradecimiento al docente ing. Andrés Pinedo Delgado de la prestigiosa
Universidad Cesar Vallejo, como mediador y facilitador de nuestros aprendizajes, a su vez
agradecerle por las orientaciones brindadas y ser guía y parte de nuestros conocimientos
adquiridos.
Gracias a los conocimientos obtenidos durante nuestra experiencia como estudiantes logrando
hacer un trabajo adecuado que va a facilitar a muchos de nuestros compañeros de la universidad
Cesar Vallejo y algunas personas que desean tener un conocimiento sobre el tema.
PROGRAMACION POR TRABAJO 1

RESUMEN
El proceso de programación para un proyecto de construcción es sólo una parte del esfuerzo de
planeación.
La programación del proyecto sirve como una base para relacionar diferentes funciones. Esas
funciones incluyen: estimaciones, ordenamiento y control de proyecto. La planeación incluye el
proceso de seleccionar el método y ordenar el trabajo para ser utilizados en un proyecto que
implica la suma total de varios métodos y secuencias posibles. Este proceso provee información
detallada para la estimación y la programación, así como una línea para el control de la obra
seleccionada. La programación, es la determinación del tiempo y de las secuencias de operación
en el proyecto y en su ensamble para dar el tiempo determinación total. La programación
obviamente es una reflexión del plan, pero el plan debe hacerse primero.
Frecuentemente se tiende a seguir patrones de trabajo utilizados previamente e intentar nuevas
aproximaciones solamente cuando el camino antiguo no funciona o cuando un método tradicional
no es aparente. La tendencia a seguir métodos conocidos es consistente con la tendencia histórica
al cambio. La construcción es una empresa de alto riesgo y no está bien aceptado tomar riesgos
adicionales por utilizar métodos que no han sido probados. La modificación de un método o el uso
de métodos totalmente nuevos también pueden llevar a entrenamiento y supervisión adicional.
Estos costos extra se suman al riesgo de los métodos no tratados.

ABSTRACT
The scheduling process for a construction project is only part of the planning effort.
The project schedule serves as a basis for relating different functions. These functions include:
project estimates, ordering and control. Planning includes the process of selecting the method and
ordering the work to be used in a project involving the sum total of several possible methods and
sequences. This process provides detailed information for estimation and programming as well as
a line for control of the selected work. Programming, is the determination of the time and the
sequences of operation in the project and in its assembly to give the time total determination.
Programming is obviously a reflection of the plan, but the plan must be done first.
Frequently we tend to follow previously used work patterns and try new approaches only when the
old path does not work or when a traditional method is not apparent. The tendency to follow known
methods is consistent with the historical trend towards change. Construction is a high-risk
enterprise and it is not well accepted to take additional risks by using methods that have not been
tested. Modifying a method or using totally new methods can also lead to additional training and
supervision. These extra costs add to the risk of untreated methods.

INTRODUCCIÓN
Cuando se intenta analizar el desarrollo de operaciones y proyectos en una organización, se trata
también de planificar el desarrollo de nuevos emprendimientos. En este entendido, se hace
necesario conceptualizar, en primera instancia, una etapa de planificación ex - ante etapa que
permitirá planear y definir las actividades que conlleven a todo el programa esperado hacia la
consecución de sus objetivos y metas.
En este escenario, la única manera de poder ordenar, sistematizar, estructurar la posible

realización y ejecución de un programa o proyecto, es a través de la utilización de herramientas y
elementos planificadores que a través de reglas sencillas y claras, permitan determinar los
supuestos base para aminorar el riesgo de fracaso de la posterior ejecución efectiva de tareas.
Desde el momento en que nos encontramos ante una tarea con objetivos que deben ser
alcanzados en un plazo de tiempo determinado, nos encontramos con la necesidad de gestionar
bien el tiempo. Parte de esta gestión descansa en la definición de objetivos y en la programación,
por un lado, y en la buena ejecución de la tarea, por el otro.

OBJETIVOS:
 OBJETIVO GENERAL
Brindar información sobre la Programación Por Trabajo (PPT).
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar las principales actividades de la Programación Por Trabajo (PPT).
Analizar la importancia de las principales actividades de la Programación Por Trabajo (PPT).

PROGRAMACIÓN POR TRABAJO
La noción de programación por trabajo tiene diversos usos. Por lo general se aplica para nombrar
a la planificación que se desarrolla en torno a un proyecto o a una iniciativa, de este modo, detalla
qué acciones se llevarán a cabo y cuáles son los pasos a seguir.
Lo que hace la programación por trabajo, es sistematizar las actividades que se planean realizar.
Una tarea definida y programada es aquella de la cual conocemos su contenido, sus objetivos, sus
medios y el tiempo necesario para su desarrollo.
Desde el momento en que nos encontramos ante una tarea con objetivos que deben ser
alcanzados en un plazo de tiempo determinado, nos encontramos con la necesidad de gestionar
bien el tiempo.
PROGRAMACIÓN:
La programación de actividades, es aquél proceso subsecuente a la planificación y que tiende a

concretar las operaciones, definiendo dónde y cuándo se van a realizar. La programación es un
proceso que se convierte en la materialización de la planificación, por tanto, es la herramienta
ejecutora de la planificación.
 Los gerentes a menudo dicen que entregar los proyectos a tiempo es uno de los mayores
retos.
 El tiempo es el que presenta menos flexibilidad; esto sin importar lo que suceda en el
proyecto.
 Los problemas en el cronograma son la razón principal de conflictos, especialmente
durante la segunda mitad de los proyectos.
PLANIFICACIÓN:
La planificación es una actividad genérica que tiende a la asignación y distribución de recursos,

en procura de alcanzar un objetivo. La planificación es una actividad de análisis que tiende a ir

de lo general a lo particular; en este sentido se convierte en principio, en un proceso

fundamentalmente analítico.
La naturaleza de la planificación nos permite entender que esta es una actividad a - priori que se
debe desarrollar antes de ejecutar cualquier tarea; sin el concurso de ella sería más fácil
equivocarnos y aumentar los riesgos de no conseguir los objetivos que se pretenden. La
planificación se convierte en una actividad necesaria, puesto que precede a la definición de
presupuestos, entendiendo un presupuesto como la materialización económica de las actividades
programadas.
NIVELES DE DECISIÓN EN LA PLANIFICACIÓN:
Todo lo concerniente a la planificación y programación, tiene que ver con realizar actividades y
tareas que se constituyan en elementos estructuralmente informativos para que puedan orientar
hacia el proceso de toma de decisiones. Las decisiones, como procesos estructurados y
sistémicamente razonados, no pueden prescindir de toda la metodología inmanente en la
planificación y programación. Desde esta perspectiva existen tres niveles de decisión asociados
a la planificación y programación:
A. El NIVEL ESTRATÉGICO, que tiene que ver con la planificación a largo plazo, con la definición
de objetivos a largo plazo y de políticas generales asociadas a la visión natural de la
organización. Usualmente este nivel, está asociado a los estratos gerenciales y de juntas
directivas de la organización. Ejemplos de esta forma de planificación son: la definición de
políticas comerciales, políticas de ventas, de posicionamiento y de políticas financieras.
B. El NIVEL TÁCTICO, que se asocia a la definición de lineamientos a mediano plazo; este nivel
está asociado generalmente a los mandos medios. Ejemplos de decisiones en este nivel
tenemos: el desarrollo de planes de operaciones, gestión de materiales y de stocks, programación
maestra de las operaciones, etc.
C. El NIVEL OPERATIVO, que tiene que ver con las actividades del día a día, es decir a corto
plazo, y que está asociado al personal de ejecución de tareas en una organización. Las
actividades asociadas a este nivel son aquellas que tienen que ver con el proceso de operaciones.
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

1. Definir las actividades. - Identifica las actividades específicas que los miembros del
equipo y los patrocinadores deben desarrollar a fin de producir los distintos entregables
del proyecto.
2. Secuenciar las actividades. - Identifica y documenta las dependencias entre las
actividades del cronograma.
3. Estimar los recursos de las actividades. - Estima el tipo y las cantidades de recursos
necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
4. Estimar la duración de las actividades. - Estima la cantidad de períodos laborables que
serán necesarios para completar cada actividad del cronograma
5. Desarrollar el cronograma. - Analiza las secuencias de las actividades, la duración de
las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el
cronograma del proyecto
6. Controlar el cronograma. - Controla los cambios al cronograma del proyecto
TIPOS DE DEPENDENCIAS ENTRE ACTIVIDADES
1. DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas
que se deben realizar para generar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este
proceso es el desglose de los paquetes de trabajo en actividades que proporcionan una
base para la estimación, programación, ejecución, monitoreo y control del trabajo del
proyecto.

1.1. ENTRADAS
1.1.1. PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
El nivel especificado de detalle que es necesario para gestionar el trabajo
constituye una entrada fundamental para el plan de gestión del cronograma.
1.1.2. LÍNEA BASE DEL ALCANCE
La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y los supuestos del proyecto,
que se documentan en la línea base del alcance, se deben de tener en
cuenta de manera explícita a la hora de definir las actividades.
1.1.3. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Definir
las Actividades incluyen, entre otros:
 Cultura y estructura de la organización
 Información comercial de dominio público almacenada en bases de
datos comerciales.
 Sistema de información para la dirección de proyectos
1.1.4. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Definir las Actividades incluyen, entre otros:
 La base de conocimiento de lecciones aprendidas, que contiene
información histórica relativa a las listas de actividades utilizadas en
proyectos anteriores de similares características,
 Procesos estandarizados,
 Plantillas que contengan una lista de actividades estándar o una parte
de una lista de actividades de un proyecto previo.
 Políticas, procedimientos y guías existentes relacionados con la
planificación de las actividades, ya sean formales o informales, tales
como la metodología de programación, que se han de tener en cuenta
a la hora de definir las actividades.
1.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
1.2.1. DESCOMPOSICIÓN
La descomposición es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance
del proyecto y los entregables del mismo en partes más pequeñas y
manejables. Las actividades representan el esfuerzo necesario para completar
un paquete de trabajo. El proceso Definir las Actividades establece las salidas
finales como actividades y no como entregables, que es lo que se hace en el
proceso Crear la EDT/WBS

1.2.2. PLANIFICACIÓN GRADUAL

La planificación gradual es una técnica de planificación iterativa en la cual el
trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo
futuro se planifica a un nivel más alto. Es una forma de elaboración regresiva.
Por lo tanto, en función de su ubicación en el ciclo de vida del proyecto, el
trabajo puede estar descrito con diferentes niveles de detalle. Durante la
planificación estratégica temprana, en que la información está menos definida,
los paquetes de trabajo pueden descomponerse hasta el nivel de detalle que
se conozca. Conforme se vaya conociendo más acerca de los próximos
eventos en el corto plazo, se podrá ir descomponiendo en actividades.
1.2.3. JUICIO DE EXPERTOS

Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos con experiencia y
habilidad en el desarrollo de enunciados de alcance de proyecto detallados,
EDT/WBS y cronogramas del proyecto, pueden aportar su experiencia a la
hora de definir las actividades.
1.3. SALIDAS
1.3.1. LISTA DE ACTIVIDADES
La lista de actividades es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades
del cronograma necesarias para el proyecto. La lista de actividades incluye,
asimismo, para cada actividad, el identificador de la misma y una descripción
del alcance del trabajo, con el nivel de detalle suficiente para que los miembros
del equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar. Cada una
de las actividades debería tener un título único que describa su ubicación
dentro del cronograma, aun cuando ese título de actividad se muestra fuera
del contexto del cronograma del proyecto.
1.3.2. ATRIBUTOS DE LAS ACTIVIDADES

A diferencia de los hitos, las actividades tienen duraciones, a lo largo de las
cuales se lleva a cabo el trabajo de las mismas, y pueden tener asimismo
recursos y costos asociados a dicho trabajo. Los atributos de las actividades
amplían la descripción de la actividad, al identificar los múltiples componentes
relacionados con cada una de ellas. Los componentes de cada actividad
evolucionan a lo largo del tiempo. Durante las etapas iniciales del proyecto,
estos atributos incluyen el identificador de la actividad (ID), el identificador de
la EDT/WBS y la etiqueta o el nombre de la actividad; una vez terminadas,
pueden incluir códigos de actividad, descripción de actividad, actividades
predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos.
1.3.3. LISTA DE HITOS

Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de hitos
consiste en un listado en que se identifican todos los hitos del proyecto y se
indica si éstos son obligatorios, como los exigidos por contrato, u opcionales,

como los basados en información histórica. Los hitos son similares a las
actividades normales del cronograma, presentan idéntica estructura e
idénticos atributos, pero tienen una duración nula, ya que representan un
momento en el tiempo.
2. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las
relaciones entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso reside en
la definición de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo
en cuenta todas las restricciones del proyecto.
2.1. ENTRADA
2.1.1. PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
El plan de gestión del cronograma identifica el método y la herramienta de
programación a utilizar en el proyecto, lo que marcará la manera en que se
podrán secuenciar las actividades.
2.1.2. LISTA DE ACTIVIDADES
La lista de actividades contiene todas las actividades del cronograma

necesarias para llevar a cabo el proyecto, que deben ser secuenciadas. La
secuenciación de las actividades se ve afectada por las dependencias entre
actividades y otras estricciones.
2.1.3. ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD

Los atributos de las actividades pueden describir una secuencia necesaria de
eventos o definir relaciones de tipo predecesor o sucesor.
2.1.4. LISTA DE HITOS
La lista de hitos puede incluir fechas programadas para hitos específicos,
hecho que puede influir en la manera en que se secuencien las actividades.
2.1.5. ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
El enunciado del alcance del proyecto contiene la descripción del alcance del

producto, que incluye las características del producto que pueden afectar a la
secuenciación de las actividades, tales como la disposición física de una planta
que se va a construir o las interfaces entre sistemas en el ámbito de un
proyecto de software.
La secuenciación de las actividades se puede ver afectada asimismo por otra
información incluida en el enunciado del alcance del proyecto, como
entregables, restricciones y supuestos del proyecto. Aunque estos efectos a
menudo son visibles en la lista de actividades, por regla general se suele
revisar la descripción del alcance del producto para corroborar su exactitud.
2.1.6. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Secuenciar
las Actividades incluyen, entre otros:
 Las normativas gubernamentales o industriales,
 El sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS),
 La herramienta de programación, y
 Los sistemas de autorización de trabajo de la organización.
2.1.7. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso
Secuenciar las Actividades incluyen, entre otros: los archivos de proyecto
provenientes de la base corporativa de conocimiento que se utilizan en la
metodología de programación, políticas tanto formales como informales
relacionadas con la planificación de actividades, procedimientos y guías, tales
como la metodología de programación, a tener en cuenta a la hora de
establecer relaciones lógicas, y plantillas que se pueden utilizar para agilizar la
preparación de conjuntos de actividades del proyecto.
La información relacionada con los atributos de las actividades de las plantillas
también puede incluir otra información descriptiva útil para la secuenciación de
las actividades.
2.2.1. MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR PRECEDENCIA
El método de diagramación por precedencia (PDM) es una técnica utilizada
para construir un modelo de programación en el cual las actividades se
representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más

relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. El

de Actividad en el Nodo (AON) es uno de los métodos de representación de
un diagrama de precedencia. Este es el método que utilizan la mayoría de los
paquetes de software de gestión de proyectos.
El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas. Una

actividad predecesora es una actividad que precede desde el punto de vista
lógico a una actividad dependiente de la misma en un cronograma. Una
actividad sucesora es una actividad dependiente que ocurre de manera lógica
después de otra actividad en un cronograma.
 Final a Inicio (FS). Se trata de una relación lógica en la cual una
actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya concluido una
actividad predecesora. Ejemplo: La ceremonia de entrega de premios
(sucesora) no puede dar comienzo mientras la carrera (predecesora) no
haya concluido.
 Final a Final (FF). Se trata de una relación lógica en la cual una
actividad sucesora no puede finalizar hasta que haya concluido una
actividad predecesora. Ejemplo: Es necesario terminar de redactar un
documento (predecesora) antes de que pueda finalizar su edición
(sucesora).
 Inicio a Inicio (SS). Se trata de una relación lógica en la cual una
actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya comenzado una
actividad predecesora. Ejemplo: Nivelar el cemento (sucesora) no puede
comenzar antes de comenzar a verter los cimientos (predecesora).
 Inicio a Final (SF). Una relación lógica en la cual una actividad sucesora
no puede finalizar hasta que la predecesora haya comenzado. Ejemplo:
El primer turno de vigilancia de seguridad (sucesora) no puede finalizar
mientras no haya comenzado el segundo turno (predecesora).
El tipo de relación de precedencia final a inicio es el que se utiliza más a

menudo en el PDM. La relación inicio a final se usa esporádicamente, pero se
incluye aquí para proporcionar una lista completa de los tipos de relaciones del
método PDM.

2.2.2. DETERMINACIÓN DE LAS DEPENDENCIAS

Se pueden caracterizar las dependencias a través de los siguientes atributos:
obligatoria o discrecional, interna o externa, como se describe a continuación.
La dependencia tiene cuatro atributos, pero sólo se pueden aplicar dos
simultáneamente, de la siguiente forma: dependencias obligatorias externas,
dependencias obligatorias internas, dependencias discrecionales externas o
dependencias discrecionales internas.
DEPENDENCIAS OBLIGATORIAS. Las dependencias obligatorias son las

requeridas legal o contractualmente o las inherentes a la naturaleza del trabajo.
Las dependencias obligatorias a menudo implican limitaciones físicas, como
en un proyecto de construcción, en que es imposible erigir la superestructura
hasta que no se hayan construido los cimientos; o en un proyecto de
electrónica, en que es necesario haber construido el prototipo para poder
probarlo.
En ocasiones se utilizan las expresiones “lógica dura” o “dependencias duras”

para referirse a las dependencias obligatorias. Las dependencias de tipo
técnico no son necesariamente obligatorias. El equipo del proyecto, durante el
proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son
obligatorias. No se deben confundir las dependencias obligatorias con la
asignación de restricciones de cronograma en la herramienta de programación.

DEPENDENCIAS DISCRECIONALES. Las dependencias discrecionales se

denominan en ocasiones “lógica preferida”, “lógica preferencial” o “lógica
blanda”. Las dependencias discrecionales se establecen sobre la base del
conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación
determinada o de algún aspecto poco común del proyecto, en donde se desea
establecer una secuencia específica, aunque existan otras secuencias
aceptables.
Las dependencias discrecionales deben documentarse exhaustivamente, ya

que pueden dar lugar a valores arbitrarios de la holgura total y pueden limitar
las opciones posteriores de programación. Cuando se emplean técnicas de
ejecución rápida, se debe revisar estas dependencias discrecionales y tener
en cuenta su posible modificación o eliminación.
El equipo del proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades,

determina qué dependencias son discrecionales.
DEPENDENCIAS EXTERNAS. Las dependencias externas implican una

relación entre las actividades del proyecto y las que no pertenecen al ámbito
del mismo. Por regla general estas dependencias están fuera del control del
equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de
software puede depender de la entrega del hardware por parte de una fuente
externa, o en el caso de un proyecto de construcción, pueden ser necesarias
vistas gubernamentales de evaluación del impacto ambiental antes de iniciar
la preparación del emplazamiento. El equipo de dirección del proyecto, durante
el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias
son externas.
DEPENDENCIAS INTERNAS. Las dependencias internas implican una

relación de precedencia entre actividades del proyecto y por regla general
están bajo el control del equipo del proyecto. Por ejemplo, si el equipo no puede
probar una máquina mientras no la haya ensamblado, se trata de una
dependencia interna obligatoria. El equipo de dirección del proyecto, durante

el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias

son internas.
2.2.3. ADELANTOS Y RETRASOS
Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede
anticipar con respecto a una actividad predecesora. Por ejemplo, en un
proyecto para la construcción de un nuevo edificio de oficinas, puede
programarse el comienzo de la preparación del jardín dos semanas antes de
la fecha programada para completar la lista de tareas pendientes. Esto se
representaría como una relación lógica final a inicio, con un adelanto de dos
semanas.
Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se

retrasa con respecto a una actividad predecesora. Por ejemplo, un equipo de
redacción técnica puede comenzar a editar el borrador de un documento
extenso 15 días después de haber comenzado a escribirlo. Esto se puede
representar como una relación lógica inicio a inicio con un retraso de 15 días.
El equipo de dirección del proyecto determina las dependencias que podrían

requerir un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación lógica.
No deberían utilizarse adelantos y retrasos para sustituir la lógica de la
programación. Deberían documentarse tanto las actividades como los
supuestos relacionados con las mismas.
2.3. SALIDAS
2.3.1. DIAGRAMAS DE RED DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una representación gráfica
de las relaciones lógicas, también denominadas dependencias, entre las
actividades del cronograma del proyecto.

La elaboración de un diagrama de red del cronograma del proyecto se puede

llevar a cabo de forma manual o mediante la utilización de un software de
gestión de proyectos. Puede incluir todos los detalles del proyecto o contener
una o más actividades resumen. Se puede adjuntar al diagrama un resumen
escrito con la descripción de la metodología básica que se ha utilizado para
secuenciar las actividades. Cualquier secuencia inusual de actividades en la
red debería describirse íntegramente por escrito.
2.3.2. ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre
otros:
 Listas de actividades,
 Atributos de las actividades,
 Lista de hitos, y
 Registro de riesgos.
3. ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso de estimar tipo y cantidades de
materiales, personas, equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de las
actividades. El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y
características de los recursos necesarios para completar la actividad, lo que permite
estimar el costo y la duración de manera más precisa.

El proceso Estimar los Recursos de las Actividades está estrechamente coordinado con el
proceso de estimar los Costos.
 El equipo de un proyecto de construcción deberá estar familiarizado con los códigos
de edificación locales. A menudo, es posible acceder fácilmente a este conocimiento
a través de los vendedores locales. Sin embargo, si la mano de obra local carece de
experiencia en el uso de técnicas de construcción inusuales o especializadas, el costo
adicional de la contratación de un consultor puede resultar la manera más eficaz de
asegurar el conocimiento de los códigos de edificación locales.
 Un equipo de diseño de un automóvil deberá estar familiarizado con las técnicas de

ensamblado automático más recientes. El conocimiento requerido puede obtenerse
mediante la contratación de un consultor, el envío de un diseñador a un seminario de
robótica o la incorporación en el equipo de proyecto de alguna persona del
departamento de producción.
3.1. ENTRADAS
3.1.1. Plan de Gestión del Cronograma
El plan de gestión del cronograma identifica el nivel de exactitud y las
unidades de medida a utilizar para la estimación de los recursos.
3.1.2. Lista de Actividades
La lista de actividades identifica las actividades que necesitarán recursos.
3.1.3. Atributos de la Actividad
Los atributos de las actividades constituyen la principal entrada de datos que
se utilizará para estimar los recursos necesarios para cada una de las
actividades de la lista.

3.1.4. Calendarios de Recursos

Un calendario de recursos es un calendario que identifica los días y turnos de
trabajo en que cada recurso específico está disponible. La información sobre
los recursos (como personas, equipos y material) potencialmente disponibles
durante un período planificado de actividad se usa para estimar la utilización
de los recursos. Los calendarios de recursos especifican cuándo y por cuánto
tiempo estarán disponibles los recursos identificados del proyecto durante la
ejecución del mismo.
Esta información puede proporcionarse a nivel de actividad o a nivel de

proyecto. Este conocimiento incluye la consideración de atributos, tales como
la experiencia y/o el nivel de habilidad de los recursos, así como las diferentes
ubicaciones geográficas de las que provienen los recursos y cuándo pueden
estar disponibles.
3.1.5. Registro de Riesgos
Determinados eventos asociados al riesgo pueden influir en la selección y
disponibilidad de los recursos. Las actualizaciones al registro de riesgos se
cuentan entre las actualizaciones a los documentos del proyecto
3.1.6. Estimación de Costos de las Actividades
El costo de los recursos puede influir en la selección de los mismos.
3.1.7. Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso
estimar los Recursos de las Actividades incluyen, entre otros, la localización y
las habilidades de los recursos.
3.1.8. Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso
Estimar los Recursos de las Actividades incluyen, entre otros:
 Políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos,
 Políticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la adquisición
de suministros y equipos.
 Información histórica acerca de los tipos de recursos utilizados para
trabajos similares en proyectos anteriores.


3.2.1. Juicio de Expertos
A menudo, se requiere el juicio de expertos para evaluar las entradas a este
proceso relacionadas con los recursos. Cualquier grupo o persona con
conocimientos especializados en planificación y estimación de recursos puede
aportar dicha experiencia.
3.2.2. Análisis de Alternativas
Numerosas actividades del cronograma se pueden llevar a cabo mediante
métodos alternativos. Estos métodos incluyen el uso de distintos niveles de
competencia o habilidades de los recursos, diferentes tamaños y tipos de
máquinas, diferentes herramientas (manuales vs. automáticas) y las
decisiones de hacer o comprar los recursos
3.2.3. Datos de Estimaciones Publicados
Numerosas organizaciones publican periódicamente los índices de producción
actualizados y los costos unitarios de los recursos para una gran variedad de
industrias, materiales y equipos, en diferentes países y en diferentes
ubicaciones geográficas dentro de esos países.
3.2.4. Estimación Ascendente
La estimación ascendente es un método de estimación de la duración o el
costo del proyecto mediante la suma de las estimaciones de los componentes
de nivel inferior en la EDT/WBS. Cuando no se puede estimar una actividad
con un grado razonable de confianza, el trabajo que conlleva esa actividad se
descompone en un nivel mayor de detalle.
Se estiman las necesidades de recursos. Posteriormente se suman estas

estimaciones y se genera una cantidad total para cada uno de los recursos de
la actividad. Las actividades pueden o no tener dependencias entre sí, y esto
puede afectar a la asignación y al uso de los recursos. Si existen
dependencias, este patrón de uso de recursos se refleja y se documenta en
los requisitos estimados para la actividad.
3.2.5. Software de Gestión de Proyectos

El software de gestión de proyectos, tal como una herramienta de software

para programación, ayuda a planificar, organizar y gestionar los grupos de
recursos, así como a realizar estimaciones de los mismos.
Dependiendo de lo sofisticado que sea el software, se podrán definir las

estructuras de desglose de recursos, su disponibilidad y sus tarifas, así como
diversos calendarios para ayudar en la tarea de optimización del uso de
recursos.
3.3. SALIDAS
3.3.1. Recursos Requeridos para las Actividades
Los recursos requeridos para las actividades consisten en los tipos y las
cantidades de recursos identificados que necesita cada actividad de un
paquete de trabajo. Estos requisitos pueden posteriormente sumarse para
determinar los recursos estimados para cada paquete de trabajo y cada
período de trabajo.
La cantidad de detalle y el nivel de especificidad de las descripciones de los

requisitos de recursos pueden variar en función del área de aplicación. La
documentación de los recursos requeridos para cada actividad puede incluir la
base de estimación de cada recurso, así como los supuestos establecidos al
determinar los tipos de recursos a asignar, su disponibilidad y en qué cantidad
se utilizan.
3.3.2. Estructura de Desglose de Recursos
La estructura de desglose de recursos es una representación jerárquica de los
recursos por categoría y tipo.
Algunos ejemplos de categorías de recursos son la mano de obra, el material,

los equipos y los suministros. Los tipos de recursos pueden incluir el nivel de
habilidad, el nivel de formación u otra información relevante para el proyecto.
La estructura de desglose de recursos es útil para organizar y comunicar los
datos del cronograma del proyecto, junto con información sobre la utilización
de recursos.

3.3.3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre
otros:
 La lista de actividades,
 Los atributos de las actividades, y
 Los calendarios de recursos.
4. ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Estimar la Duración de las Actividades es el proceso de realizar una estimación de la
cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con
los recursos estimados. El beneficio clave de este proceso es que establece la cantidad de
tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades, lo cual constituye una entrada
fundamental para el proceso Desarrollar el Cronograma.
La estimación de la duración de las actividades utiliza información sobre el alcance del trabajo que
con lleva la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y
sus calendarios de utilización.
Las entradas para las estimaciones de la duración de las actividades provienen de la persona o
grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del trabajo a desarrollar
en cada actividad específica. La estimación de la duración se elabora de manera progresiva, y el
proceso tiene en cuenta la calidad y la disponibilidad de los datos de entrada.
Por ejemplo, conforme van estando disponibles datos más detallados y precisos sobre el trabajo
de ingeniería y de diseño del proyecto, va aumentando la exactitud de las estimaciones de la

duración. Se puede asumir por lo tanto que la estimación de la duración será cada vez más precisa
y de mejor calidad.
El proceso Estimar la Duración de las Actividades requiere que se realice una estimación del
esfuerzo requerido y de la cantidad de recursos disponibles estimados para completar la actividad.
Estas estimaciones se utilizan para deducir de manera aproximada la cantidad de períodos de
trabajo (duración de la actividad) necesarios para completar la actividad, mediante la utilización de
los calendarios adecuados de proyecto y de recursos. Para cada estimación de duración de una
actividad se documentan todos los datos y supuestos que la sustentan.

CONCLUSIONES
De toda la información recolectada en este presente trabajo podemos concluir la finalidad de un

programa de trabajo es la planificación y la coordinación de las acciones. Esto resulta esencial
cuando se contempla la participación de diversas instituciones en un mismo proyecto.
Las distintas actividades cumplen un orden que va en relación el uno con el otro lo cual hace que
esto se ejecuten secuencialmente para poder tener un orden al momento que se desarrolle

COMENTARIOS
 Un plan a largo plazo debe estar siempre sujeto al cambio que las circunstancias sugieran.
Debe tener flexibilidad completa para que permita hacer ajustes, sin interrupciones, a
medida que la organización avanza hacia sus metas generales. Una manera de tener
flexibilidad consiste en elaborar varios planes alternativos para hacer frente a las
contingencias más probables.
 Se recomienda que los planes se clasifiquen inicialmente de acuerdo con los criterios
siguientes: duración, función o uso y amplitud o alcance. Posteriormente se su clasifican
dentro de cada una de estas áreas. Por ejemplo, un plan de corta duración puede
corresponder a la función de ventas al menudeo y su alcance sería cuestión de mero
trámite.
 Para lograr que una actividad sea segura, las posibilidades de contacto deben ser
eliminadas o reducidas. Debe existir por escrito tales aspectos y darles carácter de ley
 Según las órdenes de trabajo o el número de actividades a realizar se debe establecer la

mejor secuencia para disminuir los tiempos de espera y el de terminación de la tarea,
según el procedimiento de trabajo más efectivo.

LINKOGRAFIA
 http://www.gepuc.cl/wpcontent/uploads/2016/07/
 http://dis.unal.edu.co/~icasta/GGP/_Ver_2011_2/2011_2_GGP_Clases/GGP_2011_11_23
_Tiempo/ch06_2011_1_Tiempo_v01.pdf

Programacion Por Trabajo

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Programacion Por Trabajo

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

PROGRAMACION POR TRABAJO 1

PROGRAMACION POR TRABAJO 2

PROGRAMACION POR TRABAJO 3

En este escenario, la única manera de poder ordenar, sistematizar, estructurar la posible

PROGRAMACION POR TRABAJO 4

PROGRAMACION POR TRABAJO 5

PROGRAMACIÓN POR TRABAJO

La programación de actividades, es aquél proceso subsecuente a la planificación y que tiende a

La planificación es una actividad genérica que tiende a la asignación y distribución de recursos,

PROGRAMACION POR TRABAJO 6

de lo general a lo particular; en este sentido se convierte en principio, en un proceso

NIVELES DE DECISIÓN EN LA PLANIFICACIÓN:

PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

PROGRAMACION POR TRABAJO 7

TIPOS DE DEPENDENCIAS ENTRE ACTIVIDADES

1. DEFINIR LAS ACTIVIDADES

PROGRAMACION POR TRABAJO 8

1.1.3. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

PROGRAMACION POR TRABAJO 9

1.2.2. PLANIFICACIÓN GRADUAL

1.2.3. JUICIO DE EXPERTOS

1.3.2. ATRIBUTOS DE LAS ACTIVIDADES

1.3.3. LISTA DE HITOS

PROGRAMACION POR TRABAJO 10

2. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

La lista de actividades contiene todas las actividades del cronograma

2.1.3. ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD

PROGRAMACION POR TRABAJO 11

PROGRAMACION POR TRABAJO 12

relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. El

El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas. Una

El tipo de relación de precedencia final a inicio es el que se utiliza más a

PROGRAMACION POR TRABAJO 13

2.2.2. DETERMINACIÓN DE LAS DEPENDENCIAS

DEPENDENCIAS OBLIGATORIAS. Las dependencias obligatorias son las

En ocasiones se utilizan las expresiones “lógica dura” o “dependencias duras”

PROGRAMACION POR TRABAJO 14

DEPENDENCIAS DISCRECIONALES. Las dependencias discrecionales se

Las dependencias discrecionales deben documentarse exhaustivamente, ya

El equipo del proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades,

DEPENDENCIAS EXTERNAS. Las dependencias externas implican una

DEPENDENCIAS INTERNAS. Las dependencias internas implican una

PROGRAMACION POR TRABAJO 15

el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias

Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se

El equipo de dirección del proyecto determina las dependencias que podrían

PROGRAMACION POR TRABAJO 16

La elaboración de un diagrama de red del cronograma del proyecto se puede

2.3.2. ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO

PROGRAMACION POR TRABAJO 17

 Un equipo de diseño de un automóvil deberá estar familiarizado con las técnicas de

PROGRAMACION POR TRABAJO 18

3.1.4. Calendarios de Recursos

Esta información puede proporcionarse a nivel de actividad o a nivel de

PROGRAMACION POR TRABAJO 19

3.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Se estiman las necesidades de recursos. Posteriormente se suman estas

PROGRAMACION POR TRABAJO 20

El software de gestión de proyectos, tal como una herramienta de software

Dependiendo de lo sofisticado que sea el software, se podrán definir las

La cantidad de detalle y el nivel de especificidad de las descripciones de los

Algunos ejemplos de categorías de recursos son la mano de obra, el material,