Gestión Positiva de Conflictos

Gestión positiva
de conflictos
Gestión positiva
de conflictos
Los conflictos como vector de mejora
JD Roman
Manuel Ferrández
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ISBN: 978-1-59754-724-6
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INTRODUCCIÓN
El conflicto es una de las más poderosas interacciones huma-

nas. Tanto puede facilitar el crecimiento como dañar a las
personas implicadas. Quizá debido a su sesgada utilización,
la palabra “conflicto” se ha convertido en un vocablo maldi-
to, que contiene numerosas connotaciones negativas. Popu-
larmente, existen muchas confusiones acerca del significado y
del propósito del conflicto.
Muchas personas piensan, y no les falta razón, que el con-
flicto es negativo e incluso altamente destructivo. Por ejemplo,
se afirma que -en el mundo laboral- las relaciones conflictivas
y su gestión ineficaz constituyen uno de los estresores más im-
portantes. El conflicto afecta, no sólo a la calidad de vida labo-
ral, sino también a la productividad de la propia organización.
De hecho, se han llevado a cabo estudios que indican que
los directivos y los jefes de equipo dedican más del 20 % de
su tiempo a gestionar conflictos y a tratar de buscar soluciones
para prevenirlos o para minimizar sus efectos negativos.
Con todo, esta visión negativa del conflicto es sólo una de
las perspectivas posibles. Verdaderamente el conflicto puede
ser positivo y conducir a un incremento de las propias fortale-
zas, a clarificar nuestro propósito o a alentar a la acción.
La presencia de conflictos es un proceso inevitable, e incluso
un elemento necesario, para fomentar la creatividad y la inno-
vación. Desde este punto de vista, las discrepancias constitu-
5
JD Roman - Manuel Ferrández
yen una magnífica oportunidad para generar conocimiento y

para huir del denominado pensamiento grupal.
Precisamente uno de los propósitos de este libro es analizar
las consecuencias del conflicto y cuáles son los factores y las es-
trategias que pueden evitar sus consecuencias negativas y qué
líneas de acción hay que adoptar para potenciar los beneficios
de sus consecuencias positivas.
El conflicto, en todo caso, constituye una realidad diaria.
Ya sea en casa o en el trabajo, nuestras necesidades y valo-
res continua e invariablemente entran en oposición con las de
otras personas. La aparición del conflicto puede esconderse en
elementos muy diversos.
Algunos conflictos son relativamente poco importantes, fá-
ciles de gestionar o incluso factibles pasar por alto. Otros, sin
embargo, requieren de una estrategia eficaz para una resolu-
ción exitosa y evitar así la enemistad duradera.
Realizar una distinción entre los distintos tipos de conflic-
tos, nos ayudará a comprender la dinámica de sus efectos.
Como detallaremos, los desacuerdos sobre el contenido de la
tarea o sobre la manera de llevarla a cabo (incluyendo también
las diferencias en puntos de vista, en las ideas y en las opinio-
nes), definen el denominado conflicto de tarea.
En cambio, el llamado conflicto de relaciones tiene más que
ver con las discrepancias y las incompatibilidades que surgen
entre las personas debido a problemas personales (no tanto
relacionados con el trabajo, sino con gustos, ideas o valores).
Casi siempre, en este tipo de conflictos, conlleva tensión entre
esas personas, enemistad y sentimientos de hostilidad.
Cuando se presenta un conflicto relacional se inicia entre
las partes un proceso dinámico en el que las personas invo-
lucradas sufren reacciones emocionales negativas al percibir
discrepancias e interferencias en el logro de sus objetivos. El
conflicto da lugar a procesos emocionales y afectivos que sus-
citan estados emocionales de enfado, agresividad, disgusto,
reproches y resentimiento.
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Gestión positiva de conflictos
Por eso, el conflicto demanda -como, de hecho, sucede con

cualquier otro estresor- la generación de recursos que nos ayu-
den a minimizar o a anular esa situación de discrepancia que
se produce. En otras palabras, se hace necesaria una respuesta
adaptativa ante la situación de conflicto.
Cuando existen divergencias entre las personas y éstas no
cuentan con los recursos apropiados para hacer frente a las
demandas de éste, el conflicto se convierte en una importante
fuente de estrés.
En el presente libro, analizaremos algunos factores preventi-
vos de los efectos perjudiciales de este tipo de conflicto (tales
como los estilos de gestión del conflicto o la mediación de
terceras personas).
En nuestra opinión, la habilidad de resolver conflictos con
éxito es probablemente una de las habilidades más importan-
tes que cualquier persona pueda poseer. Y, al mismo tiempo,
una de las más difíciles. En la práctica, de hecho, disponemos
de muy pocas oportunidades formales para aprender las habi-
lidades de resolución de conflictos.
No obstante, estamos convencidos de que, como cualquier
otra habilidad humana, la resolución de un conflicto puede
enseñarse y aprenderse. Al igual que otras habilidades, con-
siste en un número de subhabilidades importantes, cada una
separada e interdependiente. Todas estas habilidades han de
asimilarse primero a nivel cognitivo.
Partiendo de esta premisa, el propósito del presente libro es
aportar herramientas que ayuden al lector a dominar lo que
nosotros denominamos “reflejos básicos” para enfrentarnos a
situaciones conflictivas. En particular, cuando nos hallamos
frente a situaciones inesperadas.
Estamos convencidos de que interiorizar estos reflejos básicos,
ayudará al lector a enfrentarse con éxito a dichas situaciones.
El enfoque que proponemos se asemeja al planteado por
ciertas escuelas de artes marciales dónde, en lugar de trabajar
7
técnicas complejas, se trata de aprovechar al máximo los re-

flejos naturales del ser humano cuando éste ha de enfrentarse
a una situación de agresión, adquiriendo una serie de hábitos
sencillos aunque tremendamente eficaces.
Por ejemplo: ante cualquier agresión verbal resulta extrema-
damente eficaz adquirir el reflejo de no responder reactiva-
mente, de no hablar inmediatamente.
En la base de esta actuación se encuentra una premisa que
es fundamental para abordar cualquier conflicto: no es posible
solucionar un conflicto que resida en la parte emocional del
cerebro. Por tanto, la única posibilidad de tener éxito al en-
frentarnos al conflicto es fraccionarlo y abordar las distintas
partes de éste desde el nivel racional de la mente.
Desde luego, la resolución de un conflicto no es una “pelea
de gallos”, donde suele ganar el más fuerte. Lo más trascen-
dente en todo conflicto debería ser el resultado final deseado y
este aspecto siempre debería ser tenido en cuenta. Como si se
tratase de un partido de tenis, en los conflictos, la frialdad y la
fuerza mental constituyen dos elementos cruciales para poder
realizar una gestión adecuada de los mismos.
Nuestro ferviente deseo es que la lectura de este libro le pro-
porcione aproximaciones y técnicas que le sean de utilidad
para la gestión y, en su caso, la resolución de conflictos. Tenga
en cuenta que al fin y al cabo:
- El conflicto se desarrolla al lidiar con personas, trabajos

y con nosotros mismos.
- Los indicadores de conflicto pueden identificarse tan

pronto como aparecen.
- Existen estrategias para tratar de solucionar los conflictos.
- Los conflictos pueden minimizarse y, en muchos casos,

resolverse.
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PARTE 1
EL CONFLICTO Y SUS PECULIARIDADES
¿QUÉ ES EL CONFLICTO?
Al revisar la abundante bibliografía existente sobre el tema,
hemos hallado numerosas conceptualizaciones del conflicto.
Podríamos concluir que el propio término “conflicto” resulta
sumamente conflictivo. No parece que exista acuerdo sobre la
definición del mismo.
Algunos autores contemplan la existencia de distintos tipos
de conflicto en función del nivel de análisis utilizado (más
adelante los mencionaremos: intrapersonal, interpersonal, in-
tergrupal, internacional, etc.) mientras que, por el contrario,
otros autores sostienen que independientemente de cuál sea el
nivel de análisis y el ámbito particular en el cual tiene lugar
el conflicto (por ejemplo, familiar, organizacional, etc.) existe
básicamente la misma conceptualización para todos ellos.
Así, por ejemplo, el Journal of Confl ict Resolution aboga
por el desarrollo de una teoría general del confl icto, al se-
ñalar que:
“Muchos de los modelos y procesos que caracterizan el con-
flicto en un área lo caracterizan también en las otras. Nego-
9
ciación y mediación tienen lugar lo mismo en las disputas

laborales que en relaciones internacionales.
Guerras muy costosas y peleas domésticas tienen en gran
medida el mismo modelo que una carrera armamentística. La
frustración genera agresión tanto a nivel individual como a ni-
vel de estado. Los problemas jurisdiccionales de los sindicatos
y las disputas territoriales de los Estados no son disimilares”.
En el ámbito laboral, varios autores citan los siguientes ele-
mentos básicos a tener en cuenta para que una situación pueda
ser calificada o no de conflicto:
- Interacción de dos o más personas.
- Existencia de comportamientos internos y/o externos

incompatibles subjetivamente.
- Intencionalidad de perjudicar al otro (o, al menos, atri-

bución de tal intencionalidad).
- Utilización directa o indirecta del poder.
- Ineficacia normativa.
Dentro de estos cinco elementos, en nuestra opinión, resulta

de especial relevancia la existencia de una ineficacia normati-
va, ya que ello permite diferenciar el conflicto de lo que podría
constituir simplemente una mera situación de competición.
De hecho, muchas de las situaciones en las que se produce una
lucha entre distintas personas por la consecución de un objeti-
vo, no pueden realmente ser calificadas de conflicto ya que se
producen dentro de un marco normativo concreto en donde, a
pesar de que claramente existe una disputa que se resolverá en
términos de un vencedor y de un perdedor, también existe un
acuerdo previo sobre las normas que regirán el juego. Esta pe-
culiaridad hace desaparecer las fuentes potenciales de conflicto.
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En este tipo de situaciones, el conflicto, en caso de existir,

queda reducido a un nivel intrapersonal consistente en aceptar
y justificar las causas de la derrota (más adelante detallaremos
que éste es uno de los niveles en los que se gesta el conflicto).
Por otro lado, de acuerdo a los elementos señalados, es muy
importante hacer hincapié en que basta que una de las par-
tes perciba la existencia de comportamientos subjetivamente
incompatibles y la atribución de una intencionalidad de per-
judicar, para que nos encontremos potencialmente ante una
situación de conflicto. Como veremos, el conflicto no requiere
que objetivamente existan unos intereses contrapuestos.
Sencillamente, la mera percepción subjetiva de esa in-
compatibilidad puede acarrear al desencadenamiento de
un confl icto.
Dentro de los elementos citados, para muchos autores la uti-
lización del poder parece estar íntimamente relacionada con la
definición misma del conflicto. Para el canadiense Mintzberg,
por ejemplo, tener poder es tener la capacidad de conseguir que
se hagan determinadas cosas, de causar efecto sobre las acciones y
decisiones que se toman.
Esta afirmación nos conduce nuevamente a las premisas con
las que empezábamos esta sección, cada agente (interno o ex-
terno) dispone de un poder y de una base de influencias que
despliega con el fin de que se atiendan sus intereses y se le
asignen los recursos correspondientes.
Ilustrémoslo con un ejemplo. Situémonos para ello en un
marco empresarial. La empresa está conformada por un siste-
ma de autoridad (el organigrama) y los distintos grupos (de-
partamentos, equipos, etc.) requieren de una coordinación ya
que éstos pugnan por lograr sus propios intereses. Por ello, la
organización debe esforzarse por lograr un equilibrio entre los
intereses particulares de cada grupo y los intereses comunes a
todos ellos (el conocido aunque pocas veces respetado “por el
bien de la empresa”). Como vemos, el poder y la utilización
11
de los distintos sistemas de influencia son una constante en la

mayoría de las organizaciones.
Como abordaremos más adelante, las diferencias en relación
a valores, metas, objetivos e intereses, no son algo caprichoso
sino que se deben al hecho de que cada uno de los grupos
tiene su propia visión de la realidad y dispone de su propio
y particular marco de referencia. Esto hace que un hecho o
circunstancia que pueda ser tremendamente significativo para
un grupo puede que no lo sea para otro.
Hablamos de la percepción. Esta subjetividad en la percep-
ción de una misma situación es la que nos conduce a la defi-
nición de conflicto que nos parece más pertinente. En nuestra
opinión, un conflicto puede definirse como una incompa-
tibilidad entre percepciones, objetivos y/o emociones entre
personas y/o grupos que definen resultados y/o medios como
mutuamente incompatibles.
En esta situación de relación determinada, de hecho, las
personas optamos entre mantener la discrepancia o mante-
ner la relación, dado que existe una incompatibilidad entre
satisfacer los fines de cada persona (o al menos parte de ellos)
y el mantenimiento de una relación afectiva. Mantener la
discrepancia suele acarrear un coste que uno tiene que estar
dispuesto a asumir (y, desde luego, conviene ser muy cons-
ciente de ello).
En la práctica, existen muchas ocasiones en las que una per-
sona está dispuesta a asumir personalmente el coste de man-
tener esa discrepancia pero, en cambio, la organización en la
que esa persona está inmersa no puede o no debe permitírselo.
Resulta conveniente no perder nunca de vista el impacto y la
evolución que una situación de discrepancia puede generar no
sólo en los actores principales del conflicto sino también en las
personas que se encuentran junto a éstos. Más adelante revisa-
remos la mecánica de la denominada “escalada del conflicto”
(muy a menudo cuando las personas o los grupos no obtienen
12
lo que necesitan o quieren, hacen lo posible por conseguirlo

implicando para ello a otras personas).
A nuestro juicio, es necesario distinguir una situación de
conflicto de lo que constituye un problema. El problema hace
referencia a una situación, mientras que el conflicto siempre
se refiere a las relaciones. Esta diferencia a veces es difícil de
captar debido a que, con frecuencia, cuando las personas esta-
mos inmersas en un conflicto utilizamos como excusa precisa-
mente el problema. En otras palabras, en no pocas ocasiones,
tendemos a instrumentalizar los problemas para expresar el
conflicto.
Este aspecto nos parece especialmente relevante: el conflicto
se produce cuando existe un desacuerdo emocional entre dos
o más personas sobre políticas, procesos, actividades o resul-
tados. Es decir, el conflicto es, desde este punto de vista, un
desacuerdo entre dos (o más) partes que perciben que tienen
aspiraciones incompatibles.
Si nos demandasen que redujéramos la definición de con-
flicto al menor número de palabras posibles ésta sería nuestra
propuesta:
Conflicto = Percepción incompatible de aspiraciones
Por supuesto, no todas las interacciones implican necesaria-

mente conflicto. Somos de la opinión que, en la mayor parte
de las interacciones, las personas gestionamos nuestra relación
con los demás con consideración, con espíritu de ayuda y con
habilidad. Ahora bien, también es verdad que todas las inte-
racciones presentan potencial de conflicto.
Nuestro punto de partida es pragmático: el conflicto va a
existir. Es algo inevitable. Nos guste o no nos guste. A pesar
de nuestras mejores intenciones o de la fuerza con que trate-
mos de evitarlo, el conflicto aparecerá en nuestra vida y nos
13
encontraremos a nosotros mismos, a nuestro equipo y a la co-

munidad en la que vivimos en conflicto potencial permanen-
temente.
Por otra parte, como más adelante analizaremos, en los
conflictos existe una peculiaridad que conviene tener muy
presente: cuando éstos aparecen lo más frecuente es que ya
estén sólidamente enraizados. Por esta razón, la detección y la
prevención del conflicto en sus etapas iniciales es un aspecto
fundamental para tratar de evitar la consiguiente escalada del
mismo.
Pero antes de llegar a este punto, permítanos el lector dedicar
unas líneas para analizar una serie de creencias populares que
están enraizadas en nuestra cultura (y también en el ADN de
muchas organizaciones) y que no sólo no contribuyen a abor-
dar y gestionar el conflicto adecuadamente sino que, a nuestro
juicio, suelen ser muy eficaces para complicarlo:
• La ropa sucia se lava en casa. Es decir, airear el conflicto,

sacarlo a la luz nos provoca vergüenza.
• El tiempo todo lo cura. Más bien, nuestra experiencia
nos muestra que sucede justamente al contrario. En
realidad, el conflicto es como un incendio que siempre
tiende a quemar muchas más hectáreas.
• En un entorno profesional tenemos que ser capaces
de llegar a acuerdos. Detrás de esta creencia existe la
suposición de que todos somos seres racionales y prác-
ticamente perfectos. Los profesionales somos personas
como cualquier otra y poseemos, como todos, una parte
vinculada a la no racionalidad, donde las emociones jue-
gan un papel crucial.
• Es necesario “negociar” para solucionar las situaciones
difíciles. Esta creencia pasa por alto una particularidad
que, como veremos, ejerce una poderosa influencia: no
es posible negociar las emociones.
14
• Hablando se entiende la gente. Otra creencia, a nuestro

parecer, claramente errónea. Solamente hace falta dar
un vistazo a nuestro alrededor para darnos cuenta de la
cantidad de personas que han decidido no hablarse, del
sinnúmero de conflictos que todavía están pendientes de
resolución debido precisamente a ausencia de diálogo o que
el diálogo no ha llegado a un buen puerto... La creencia
hablando se entiende la gente sólo funciona si sabemos real-
mente de qué hablamos y, además, sabemos cómo hacerlo.
FRASE PARA RECORDAR

No existen conflictos sin razones, reales o inventadas.
DIAGNOSTICAR LOS DESACUERDOS

Si hablamos de una organización o de un equipo de trabajo,
es relativamente frecuente que los miembros de un equipo (o
de equipos diferentes) se vean arrastrados a desacuerdos (más
o menos airados). Cuando esto sucede, desafortunadamente,
“los actores” no suelen buscar, de forma sistemática, la resolu-
ción del conflicto que les enfrenta.
Muchas veces, el litigio no está claro en la mente de los actores
y lo que suele suceder es que en lugar de intercambiar argu-
mentos, cosa que parecería lo más racional, optan por arro-
jarse los argumentos a la cabeza. Por este motivo, cada vez que
nos enfrentemos a un conflicto es conveniente formularnos
tres preguntas con una finalidad de diagnóstico:
A. ¿Cuál es la naturaleza del desacuerdo entre las personas

en conflicto?
B. ¿Cuáles son los factores subyacentes al desacuerdo?
C. ¿A qué etapa de evolución ha llegado el conflicto?
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A. Naturaleza del desacuerdo

Si consideramos la primera de estas tres preguntas importan-
tes, comprobaremos que la naturaleza del desacuerdo puede
variar según las cuestiones en litigio. Podríamos clasificar los
litigios en cuatro categorías:
Conflictos relativos a los hechos:

En ocasiones, los desacuerdos surgen porque cada persona tiene
una definición distinta para el mismo problema, porque está
en posesión de datos diferentes, porque acepta o rechaza como
relativos al problema datos diferentes, o porque su opinión en
cuanto a su poder y a su autoridad respectiva no es la misma.
Conflictos relativos a los fines:

A veces, el desacuerdo se centra en lo que debería hacerse, en
los objetivos deseables para un departamento, para una divi-
sión, para una sección o para tal o cual órgano de una empresa.
Conflictos relativos a los métodos:

Otras veces, las personas sostenemos una opinión diferente
sobre los procedimientos, sobre la estrategia o sobre la táctica
más adecuada para alcanzar el fin deseado por todos.
Conflictos relativos a los valores:

En otras ocasiones, el desacuerdo se centra en problemas mo-
rales, en la manera adecuada de ejercer el poder, en las opinio-
nes subyacentes relativas a la justicia o a la corrección, etc. Este
tipo de conflictos puede afectar tanto la elección de los fines
como la de los métodos.
Los valores surgen como una expresión cultural específica de

las necesidades, de las motivaciones básicas y de los reque-
rimientos de desarrollo comunes a todas las personas. Estas
16
necesidades incluyen la seguridad, la identidad, el reconoci-

miento y el desarrollo en general. Cuando las necesidades bá-
sicas para la supervivencia de un grupo están insatisfechas,
los miembros de ese grupo tienden a luchar para satisfacer
esas necesidades de una u otra forma. Las necesidades y su
satisfacción no pueden negociarse. Sin embargo, como más
adelante comentaremos, resulta posible identificar una serie de
maneras para satisfacer las necesidades humanas básicas y, de
hecho, como veremos, el conflicto justamente puede tratarse
de abordar mediante el proceso de identificación y satisfacción
de estas necesidades.
Más allá de la causa por la que tiene lugar el desacuerdo, lo que
suele suceder es que las discusiones se prolongan y la confusión
se incrementa siempre que las partes en conflicto no ven con
claridad el carácter de la situación que provoca su desacuerdo.
Por eso, si logramos conocer la fuente de esa diferencia entre
las personas, nos encontraremos en una mejor situación para
determinar de qué manera podemos orientar la discusión y en-
cauzarla para el bien de las personas, del equipo y de la empre-
sa, tanto estemos pensando en el corto como en el largo plazo.
Como detallaremos más adelante, será importante entonces
adoptar unos determinados enfoques cuando los conflictos
tengan su origen en hechos, otros enfoques diferentes cuando
el origen del conflicto esté en la manera de lograr los fines y
adoptar otras aproximaciones distintas si en el origen del con-
flicto se hallan métodos o valores.
B. Factores subyacentes
Desafortunadamente, en caso de desacuerdo o de conflicto
entre personas no resulta suficiente con descubrir cuál es la
naturaleza del desacuerdo. De ahí que tengamos que formu-
larnos una pregunta relacionada con el porqué del conflicto.
Proponemos considerar los siguientes aspectos:
17
• ¿han tenido todas las partes en conflicto acceso a las

mismas fuentes de información?
• ¿han percibido los datos comunes de manera diferente?
• ¿cómo cada una de las partes puede estar influida por su

posición en el seno de la empresa?
Como el lector rápidamente apreciará, estas preguntas impli-

can la existencia de factores relativos a la información sobre
los hechos, a la percepción y al papel que juegan las personas
implicadas. Así por ejemplo:
Los factores de información aparecen cuando surgen los

puntos de vista diferentes a partir de datos diferentes. Mucho
mejor que cualquier imagen, el conocido relato de los ciegos
y el elefante ilustra perfectamente este aspecto del problema.
Cada uno de los ciegos estaba tocando una parte diferente del
elefante y precisamente de ahí surgía su desacuerdo respecto a
la naturaleza del animal.
De la misma forma, si a propósito de un problema complejo,
dos personas no poseen acceso más que a datos limitados, es
natural que, a la hora de abordarlo y de resolverlo, estén en
desacuerdo sobre la naturaleza de dicho problema.
Historia de los seis ciegos y el elefante
En la Antigüedad, vivían seis hombres ciegos que pasaban las
horas compitiendo entre ellos para ver quién era el más sa-
bio. Para demostrar su sabiduría, exponían sus saberes y sus
ocurrencias y posteriormente decidían entre todos quién era el
más convincente.
Un día, discutiendo acerca de la forma exacta de un elefante,
no conseguían ponerse de acuerdo. Las posturas eran opuestas
18
y como ninguno de ellos había podido tocar nunca un elefan-

te, decidieron salir al día siguiente a la busca de un ejemplar, y
de este modo poder salir de dudas.
Puestos en fila, con las manos en los hombros de quien les
precedía, emprendieron la marcha enfilando la senda que se
adentraba en la selva. No habían andado mucho cuando de
pronto, al adentrarse en un claro, se dieron cuenta que estaban
al lado de un gran elefante.
Los seis sabios ciegos estaban llenos de alegría y se felicitaban
unos a otros por su suerte. Finalmente, podrían resolver el di-
lema y decidir cuál era la verdadera forma del animal.
El primero de los ciegos, el más decidido, se abalanzó sobre
el elefante preso de una gran ilusión por tocarlo. Sin embar-
go, las prisas hicieron que su pie tropezara con una rama
que estaba en el suelo y chocara de frente con el costado del
animal.
- El elefante –exclamó– es como una pared de barro secada
al sol.
El segundo de los ciegos avanzó con más precaución, con
las manos extendidas. En esta posición tocó dos objetos muy
largos y puntiagudos. Eran los colmillos.
- ¡La forma de este animal es exactamente como la de una lan-
za... sin duda es así!
Entonces avanzó el tercer ciego. El elefante, ya algo curioso,
se giró hacía él y le envolvió la cintura con su trompa. El ciego
agarró la trompa del animal y la siguió de arriba a abajo, no-
tando su forma alargada y estrecha, y cómo se movía.
- Escuchad, este elefante es como una larga serpiente.
Era el turno del cuarto sabio, que se acercó por detrás y
recibió un suave golpe con la cola del animal, que se movía
para asustar a los insectos que le molestaban. El sabio agarró la
cola y la siguió de arriba abajo con las manos. No tuvo dudas
y exclamó:
- Ya lo tengo, es igual a una vieja cuerda.
19
El quinto de los sabios se encontró con la oreja del animal

y dijo:
- Ninguno de vosotros ha acertado en su forma. El elefante es
más bien como un gran abanico plano.
El sexto sabio era el más viejo de todos, y cuando se enca-
minó hacia el animal, lo hizo con lentitud, encorvado, apo-
yándose en un bastón. De tan doblado que estaba por la edad,
pasó por debajo de la barriga del elefante y, al hacerlo, fue a
tropezar con una de sus gruesas patas.
- ¡Escuchad! Lo estoy tocando ahora mismo y os aseguro que el
elefante tiene la misma forma que el tronco de una gran palmera.
Todos habían experimentado por ellos mismos cuál era la
forma verdadera del elefante, y creían que los demás estaban
equivocados. Satisfecha así su curiosidad, volvieron a darse las
manos y tomaron otra vez la senda que les conducía a su casa.
Otra vez sentados bajo la palmera que les ofrecía sombra y
les refrescaba con sus frutos, retomaron la discusión sobre la
verdadera forma del elefante, seguros de que lo que habían
experimentado por ellos mismos era la verdadera forma del
elefante.
Los factores de percepción inevitablemente entran en

juego cuando dos personas reciben de un mismo estímu-
lo, imágenes diferentes. Cada una de las personas, toma
y extrae del conjunto de la información los elementos que
ella, subjetivamente, considera relevantes. Cada persona in-
terpreta esa información a su manera y agrega a los datos
brutos una serie de experiencias vividas que le hacen perci-
bir la información a través de una especie de fi ltro comple-
tamente personal.
La imagen final obtenida es también personal. No debería ser,
por lo tanto, sorprendente que los mismos “hechos” funda-
mentales conformen en la mente de personas diferentes, dis-
tintos cuadros perceptivos.
20
Los factores de cometido también ejercen su influencia dado

que cada persona ocupa en la comunidad o en la empresa una
determinada posición; es decir, goza de un cierto estatus. Esa
posición o ese estatus puede “imponer” ciertas presiones, en
la medida en que la discusión tenga que ver con el papel que
desempeñan las personas en conflicto.
Los expertos señalan que (de acuerdo a la teoría de la identi-

dad social) en una empresa no es siquiera necesario que exista
un conflicto de intereses para que se produzca una discrimina-
ción entre grupos. La mera separación de personas en grupos
conduce a un favoritismo hacia las personas del propio grupo
y a perjudicar a aquellas personas que no sean del mismo (¿ha
oído el lector alguna vez hablar a alguien de un departamento
en términos de “ellos” y “nosotros” al referirse a personas de
otro departamento?).
Por eso, siempre recordamos la importancia de ser conscien-
te de que la organización no está conformada por una cultura
uniforme y homogénea sino, más bien, por múltiples subcul-
turas que no hacen más que reproducir visiones y formas dife-
rentes de enfrentar y comprender la realidad.
Tal vez por ello, en los últimos años muchas empresas están
insistiendo en la necesidad de lograr una visión compartida
de intereses y de significados que minimice gran parte de los
conflictos potenciales entre grupos y/o departamentos. En este
punto, los directivos juegan un papel crítico: ellos son al fin
y al cabo los responsables de desarrollar un espíritu común y
una cooperación en torno a objetivos compartidos.
En no pocas ocasiones, sin embargo, suelen ejercer un tipo
de supervisión que más bien suele causar problemas en el
ambiente de trabajo y, consecuentemente, constituir una
fuente potencial de conflictos ulteriores. Piense el lector en el
impacto de los siguientes elementos y en el papel que ejerce el
directivo en gestionarlos adecuadamente (o no):
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• Pobre comunicación
* Aparición de sorpresas
* Dificultad para entender la razón de las decisiones.
* Desarrollo de rumores
• Recursos involucrados
* Desacuerdo con la persona que hace las cosas.
* Tensión por la carencia de los recursos o por lo
inadecuado de ellos.
• Conflicto de valores y acciones
* A menudo disgusta de otros lo que nos disgusta de
nosotros.
* Cuando nos anclamos en nuestra manera de pensar.
• Problemas de liderazgo
* Inconsistencia en la gestión de personas
* Carencia de liderazgo
* Inflexibilidad
En todo caso, conocer por qué aparecen los conflictos resulta

fundamental. También es cierto que esta identificación puede
resultar muchas veces tremendamente difícil. El origen de los
conflictos puede estar enmascarado, especialmente en aque-
llos casos en los que las emociones que se hallan en juego son
intensas y existen fuertes sentimientos negativos. De igual
forma, también pueden existir múltiples desencadenantes, que
hagan difícil aislar únicamente una causa.
C. Etapas del conflicto

Por lo general, no hay ningún conflicto que estalle de re-
pente. Todos atraviesan por una serie de etapas. La manera
en que la energía de los protagonistas puede ser eficazmente
canalizada depende, hasta cierto punto, de en qué etapa evo-
lutiva del conflicto se sitúa la intervención de una persona
22
exterior (por ejemplo, el jefe del equipo si no pensamos en

una organización).
Uno de los medios para identificar el conflicto consiste en
determinar en cuál de sus etapas de desarrollo ha acaecido el
conflicto. De igual manera, este entendimiento proporciona
buenos indicios acerca de lo que podría ocurrir en el futuro.
Estas son las etapas del conflicto:
1. Conflicto latente (conflicto potencial)

2. Conflicto percibido (toma de conciencia)
3. Conflicto sentido (personalización del conflicto)
4. Conflicto manifiesto (pugna entre grupos y personas)
Etapa 1: El conflicto latente

En esta etapa se dan cita una serie de condiciones problemá-
ticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos.
Formalmente, deberíamos decir que todavía no existe conflic-
to aunque éste puede presentarse en cualquier momento.
Estas condiciones pueden ser muy variadas: una comuni-
cación deficiente o ineficaz, errores en la estructura formal
de la organización o del equipo tales como la falta de clari-
dad en las distintas áreas de responsabilidad, en los niveles
de autoridad, en el grado de dependencia, etc., la persona-
lidad de algún integrante del grupo de trabajo que puede
resultar molesta para el resto. Una risa sarcástica, un tono
de voz irritante, una actitud despótica, el carácter demasiado
dominante de una determinada persona, un temperamento
ansioso o colérico, etc.
La idea que pretendemos transmitir aquí es que, algunas ve-
ces, concurren las condiciones para el conflicto, pero las partes
no se percatan de ello o no llegan a utilizar una estrategia
abierta para lograr sus metas.
Ésta es, por tanto, una situación de conflicto latente. Por
ello, las personas ajenas a esa situación, no pueden darse cuen-
23
ta de que existe un conflicto hasta que éste se manifiesta cuan-

do las partes se involucran en acciones hostiles entre sí.
Esta distinción ayuda a explicar por qué algunas veces parece
que los conflictos “surgen del vacío”. En realidad, como deci-
mos, nunca sucede así. Con seguridad, las condiciones han esta-
do presentes desde antes de su estallido en hostilidades abiertas.
Por tanto, la percepción que las partes tengan de las condicio-
nes puede reforzar o reducir la probabilidad de un conflicto.
Etapa 2: El conflicto percibido

Los procesos perceptivos pueden crear conflictos o bien evi-
tarlos. Los sentimientos y las actitudes constituyen el elemen-
to más importante para que el conflicto se desarrolle, o bien
para que se dé una solución de problemas. Probablemente, la
personalidad de cada uno juega un papel importante a la ho-
ra de reaccionar inicialmente de una o de otra manera, pero
estamos seguros de que las habilidades desarrolladas también
juegan una parte trascendental.
En esta etapa, se empieza a percibir o a “sentir” una situación
de conflicto. Existe conciencia, por una o más partes, de que
concurren ciertas condiciones que pueden hacer surgir el con-
flicto. Un conflicto “se siente” cuando las personas ponen sus
emociones en juego y ello crea ansiedad, tensión, frustración u
hostilidad. En esta etapa existe pues una toma de conciencia.
Cuando el conflicto involucra a los sentimientos y se perso-
naliza, se convertirá en un conflicto sentido (la etapa siguien-
te). Como ya hemos mencionado, en esta tesitura, el grado
de confianza entre las partes determina el resultado de una
situación potencialmente conflictiva.
Como veremos, los componentes racionales y cognitivos de
una interacción son -desde luego- trascendentes, pero a nues-
tro juicio lo que verdaderamente marca el devenir del conflicto
son las emociones que se ponen en juego.
24
Etapa 3: El conflicto sentido

En esta fase, una o ambas partes toman la decisión de actuar
de una manera determinada. Muchos conflictos se agravan
porque una de las partes atribuye a la otra ciertas intenciones
(en general, diferentes a las que en realidad esa persona tiene).
Esta etapa se la conoce también porque es donde tiene lugar la
denominada “personalización del conflicto”
Etapa 4: El conflicto manifiesto

El paso de un conflicto latente a un conflicto manifiesto viene
marcado por un proceso de escalamiento, en donde se aprecia,
entre otros, un incremento del número y de la magnitud de
los temas objetos de disputa, una disminución de la confianza
mutua, la utilización de tácticas coercitivas y la polarización
de las demandas u objetivos que se persiguen.
Cuando esto sucede, el conflicto latente deja de ser tal para con-
vertirse en manifiesto. En la mayoría de ocasiones, como señala-
mos, es extremadamente difícil determinar y prever tal transición.
De hecho, se dice, y con toda la razón, que hacer surgir el
conflicto a menudo es más difícil que resolverlo.
En esta etapa el conflicto se hace visible a través del com-
portamiento de las partes en oposición. Este comportamiento
suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes
en conflicto. Estos comportamientos son ya la materialización
inequívoca de las intenciones de cada parte pero muchas veces
difieren de éstas como resultado de cálculos equivocados en
las intenciones de la otra parte o debido a que las intenciones
originales se desvían al transformarse en comportamientos.
Es una etapa donde tiene lugar la pugna entre personas (y, a
menudo también entre equipos).
Derivado de esta situación, se producen ciertas consecuencias
que resultan de la interacción acción-reacción entre las partes
25
en conflicto. El mencionado proceso de escalamiento se carac-

teriza por:
* Aumento del número y la magnitud de temas en

disputa
* Incremento de la hostilidad
* Aumento de la competitividad
* Persecución de demandas u objetivos extremos
* Transición de problemas específicos a problemas
generales
* Incremento de la utilización de tácticas coercitivas
* Disminución de la confianza mutua
Como hemos referido, los resultados pueden ser funcionales

si el conflicto se ha gestionado adecuadamente en sus etapas
iniciales. La consecuencia de este proceder es que el conflicto
será productivo. A menudo, sin embargo, los resultados del
conflicto son disfuncionales y tienen un alto impacto no sólo
en las personas que están en conflicto directo sino también en
todos aquellos que les rodean y, por extensión, en los grupos a
los que pertenecen y en la propia empresa.
Afortunadamente, sin embargo, existen ciertos indicadores

que deberían alertarnos de la existencia de un conflicto latente:
* el lenguaje corporal (posturas, tono de la voz,

volumen, ...)
* el aumento de los desacuerdos, sin importar el
asunto
* las sorpresas repentinas
* declaraciones públicas fuertes
* el aumento de la falta de respeto
* la oposición abierta
26
* la ausencia de metas específicas

* la no discusión del progreso
La existencia de alguno o varios de los elementos citados puede

reflejar la existencia de un conflicto y darnos pistas sobre el
punto del proceso en el que éste se encuentra.
Con frecuencia hemos podido comprobar como, en muchas

empresas y equipos, se tiende a ignorar la existencia de un
conflicto latente e incluso se acepta como ley el que “en este
equipo no tenemos ningún conflicto”.
Un aspecto importante de la distinción conceptual entre con-
flicto latente y manifiesto está en poder predecir y gestionar la
ocurrencia de situaciones que potencialmente puedan acarrear
daños irreparables a las personas, al equipo y a la empresa.
Una particularidad a tener en cuenta es que, por contrapo-
sición, los conflictos que se han manifestado violentamente
pueden convertirse de nuevo en conflictos latentes, en especial
cuando las partes han llegado a un punto de agotamiento. Es
un proceso que no es infrecuente.
Sin embargo, a menos que se hayan abordado las condicio-
nes subyacentes del conflicto, el conflicto permanecerá latente
y sin resolver. En consecuencia, persistirá siempre el riesgo de
que el conflicto vuelva a manifestarse en un futuro. Cuando
los conflictos arraigados están en la fase latente, es un buen
momento para realizar actividades de prevención del conflicto
y esfuerzos de construcción de entendimiento.
FUENTES DEL CONFLICTO (DETALLE)

• La subjetividad de la percepción.
• La tendencia a ver como ataques personales la discre-
pancia con los hechos o con las situaciones.
27
• La información incompleta.
• Pobres estilos de comunicación (ausencia de comunica-
ción, falta de feedback, etc.).
• La desproporción entre las necesidades de las personas y
las de los grupos/empresas.
• La diferencia de intereses (incluyendo aspectos socio-
económicos y culturales).
• La diferencia entre caracteres y personalidades.
• Las presiones que causan frustración.
• La pretensión de igualar a los demás a uno mismo.
• Los separatismos y las divisiones.
• La excesiva intimidad y la excesiva interdependencia.
• La búsqueda del poder.
• La insatisfacción con los estilos de supervisión.
• Un liderazgo pobre.
• La falta de apertura.
• El cambio de líder.
Cualquiera de las razones citadas puede dar lugar al comienzo de

un conflicto
NIVELES DE CONFLICTO
Con la finalidad de comprender exhaustivamente el conflicto,
nos parece relevante ser consciente de que existen cuatro nive-
les de conflicto que están íntimamente interrelacionados:
• Intrapersonal
• Interpersonal
• Intragrupal
• Intergrupal
28
Conflicto intrapersonal
También denominado conflicto intrapsíquico. En este nivel, el
conflicto se produce dentro de nosotros mismos. Los desenca-
denantes de este tipo de conflicto pueden ser variados:
* Firmes creencias
* Valores
* Ideas
* Predisposiciones (Soy optimista)
* Necesidad de seguridad
* Ciertas personalidades
Es importante resaltar que este tipo de conflicto:
* Suscita fuertes emociones

* Muchas veces, estas emociones llegan a bloquear-
nos y impiden que nos comportemos eficazmente
¿Qué pasos podemos adoptar para mantenernos eficaces la

mayor parte del tiempo? Dicho de otra forma, ¿cuáles son las
etapas para ser eficaz?
La escalera de las inferencias

¿Qué solemos hacer frente a los eventos de la vida? Desde
luego, hacemos muchas cosas de las que somos plenamente
conscientes pero también hacemos otras cosas sobre las que no
tenemos tanta conciencia y que suelen complicar esas situacio-
nes y tienen un impacto muy contundente en las relaciones
interpersonales involucradas.
Ante un hecho cualquiera, lo primero que todos hacemos es
filtrar. Esto es, y como ya hemos apuntado previamente, in-
terpretamos los hechos en base a nuestras creencias, supuestos,
modelos mentales, etc. la mayoría de los cuales no son trans-
parentes, es decir, no podemos verlos.
29
Esas interpretaciones de los datos de “la realidad” (¿cuál es

la realidad?) forman nuestras opiniones o juicios sobre esos
datos, pasando entonces esas opiniones a constituir para no-
sotros “la verdad”.
La consecuencia de ese proceso es que llegamos a conclusio-
nes, a decisiones de acción y a acciones mismas… que pueden
no llegar a tener ningún punto de contacto con el hecho ini-
cial, perjudicando de esta forma nuestras relaciones y muchas
veces incluso nuestra imagen pública.
Este proceso que el psicólogo Chris Argyris denominó “la
escalera de las inferencias”, más que una escalera muchas veces
es un ascensor de alta velocidad: ocurre algo y súbitamente
estamos en la acción.
Un ejemplo de esta escalera bien podría reflejarse en las infe-
rencias que presentamos a continuación:
Escalón 1: Ramiro, mi jefe, no cumplió con una acción que me

había prometido.
Escalón 2: Está cometiendo errores.
Escalón 3: No le interesan las personas.
Escalón 4: Creo que deberían sustituirlo.
Veamos otro ejemplo:
Escalón 1: Me dijeron que me invitarían a la reunión pero no

lo hicieron.
Escalón 2: Me han engañado.
Escalón 3: No tienen integridad.
Escalón 4: Nunca más voy a aceptar una invitación suya.
¿Cuánto tiempo nos lleva pasar del escalón 1 al 4? Realmente

muy poco. Así pues, la escalera de las inferencias funciona de
la siguiente forma (ver figura adjunta):
30
* Yo adopto acciones basándome en mis creencias

* Yo adopto creencias sobre el mundo
* Yo extraigo conclusiones
* Yo realizo asunciones basándome en los significa-
dos que añado
* Yo añado significados
* Yo selecciono datos
* Yo observo datos y experiencias
FRASE PARA RECORDAR

Los modelos mentales son las imágenes, asunciones e historias
que llevamos en la mente sobre nosotros mismos, sobre otras per-
sonas, sobre otras empresas y sobre cada aspecto del mundo
Al igual que el cristal de un vaso articula y sutilmente distorsio-
na nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que vemos
Peter Senge
31
¿Cómo podemos evitar estrellarnos la cabeza contra el techo

de esa escalera? En otras palabras, ¿qué podemos hacer para
gestionar adecuadamente estas inferencias?
La respuesta es sencilla de decir: reconociendo que este pro-
ceso existe, más allá de que lo percibamos o no. Querámoslo
o no, los seres humanos tendemos a seleccionar los datos que
están en consonancia con nuestras creencias.
A medida que nuestras creencias se vuelven cada vez más
rígidas, los datos a los que estamos dispuestos a prestar aten-
ción constituyen una parte cada vez menor de la realidad. Al
comprender la escalera de las inferencias (la propia y la de los
demás), es posible empezar a detectar las incongruencias entre
la experiencia y los datos reales y la experiencia y los datos
seleccionados derivados de las creencias.
En nuestra opinión, la escalera de las inferencias resulta de
gran utilidad para ayudar a percatarnos de cuándo hemos sal-
tado varios escalones para llegar a una conclusión. Por eso,
constituye una herramienta fundamental para evitar el esca-
lado del conflicto.
Como examinaremos más adelante, cuando las personas no
estamos de acuerdo sobre una conclusión, lo que tenemos que
hacer para avanzar es hacer explícito los datos que hemos selec-
cionado y los pasos de nuestro proceso de interpretación. Esto
es, presentar nuestras ideas y nuestras opiniones con un lenguaje
claro, aportar los datos sobre los que nos basamos, abrir ante
el otro el proceso de razonamiento, explicitar el objetivo o la
preocupación, hacer una propuesta de acción y, por último, veri-
ficar si nuestro interlocutor comprende lo que estamos diciendo.
La resolución de conflictos, la recomposición de las relaciones
interpersonales, la búsqueda de una comunicación efectiva
van a depender en gran medida de este proceso.
En otras palabras, de lo que se trata es de hacer el pensamiento

visible:
32
* Presentar las asunciones y datos que nos conducen

a él
* Explicar nuestras asunciones
* Hacer explícitos nuestros razonamientos
* Explicar el contexto y proporcionar ejemplos
* Alentar a que los demás exploren nuestro punto de
vista
* Invitar a la mejora
* Escuchar y estar abierto
Conflicto interpersonal
Este tipo de conflictos tiene lugar entre dos o más personas
que están en oposición (puede tratarse de un jefe y de un co-
laborador, de dos compañeros de trabajo, de un padre y un
hijo, etc.)
Más adelante presentaremos otras sugerencias específicas para
abordar este tipo de conflictos (de hecho, el presente libro
se centra principalmente en esta tipología de conflictos). Sin
embargo, he aquí algunas ideas que guardan una estrecha
relación con la escalera de las inferencias y con su gestión:
Etapas del proceso
¿Dónde estoy ahora?, ¿Qué ha pasado?

¿Cómo puedo ser más consciente de ello?
¿Qué me dice esto? ¿Cómo encaja en lo que yo ya sé?
¿Y ahora qué? ¿Qué cambios necesito adoptar?
¿Cómo evaluaré o revisaré el impacto de estos cambios?
Descubrir el pensamiento de los demás:
* Descender por la escalera de los demás

* Utilizar un lenguaje no agresivo
33
* Extraer sus razonamientos

* Solicitar ejemplos
* Verificar el entendimiento de lo que hemos escuchado
* Escuchar y estar abierto
Conflicto intragrupal
Este tipo de conflictos se da dentro de un pequeño grupo (el
departamento de una empresa, una familia, una clase de un
determinado curso escolar, etc.). Lo trascendente aquí será
conocer cómo afecta el conflicto a la capacidad del grupo por
resolverlo y, al mismo tiempo, cómo afecta a la voluntad por
continuar luchando por alcanzar los objetivos.
Conflicto intergrupal
El último nivel del conflicto es probablemente el más compli-
cado debido a la gran cantidad de personas implicadas y a las
múltiples interacciones posibles entre ellos. Aquí se hallan los
conflictos interdepartamentales, los conflictos entre familias,
entre patronal y sindicatos, entre naciones, etc. En la práctica,
un conflicto puede darse al mismo tiempo dentro de un grupo
y también entre grupos, esta circunstancia hace que el análisis
de la situación y las eventuales estrategias de afrontamiento de
este tipo de conflicto suelan ser complejas.
En todo caso, recuerde, apreciado lector, que independiente-

mente del nivel de análisis del conflicto, todo conflicto posee
unas características similares:
* Implican una percepción de intereses divergente

(sean o no divergentes en la realidad). Este aspecto
es importante dado que, como hemos visto, es muy
habitual que las partes involucradas perciban de
manera distorsionada el problema que las enfrenta.
34
* Existe un número limitado de estrategias para abor-

darlo. Más adelante presentaremos los distintos
métodos con los que las personas nos enfrentamos
asiduamente al conflicto.
* Contienen una mezcla de motivos. En especial,
como veremos, esto sucede en aquellos confl ictos
que se caracterizan por una alta interdependen-
cia.
* Pueden terminar a través del comportamiento o
a través del cambio de actitudes. Todo conflicto
puede acabar potencialmente en un acuerdo o en
una resolución. El acuerdo implica un cambio de
comportamiento, que se produce cuando ambas
partes hallan un modo para llegar a un convenio
aunque su oposición actitudinal permanezca bási-
camente sin modificarse. La resolución implica
tanto una modificación en el comportamiento
como un cambio actitudinal mutuo que lleva a
las partes a internalizar un nuevo patrón de inte-
racción. Obviamente, en este último caso, es muy
improbable que lo que causó originalmente el con-
flicto vuelva a resurgir.
* Conduce a determinados resultados (desde la inno-
vación a la destrucción). No todo conflicto es, ni
mucho menos, destructivo. Como analizaremos en
unas páginas, muchos conflictos son constructivos
y hasta deseables.
* Surge a partir de una amplia variedad de antece-
dentes. Estas condiciones previas muchas veces pre-
dicen de manera bastante fidedigna la consecuencia
que tendrá el conflicto y, de igual manera, afectan
al desarrollo del mismo.
35
¿ES MALO EL CONFLICTO?

En la abundante literatura existente sobre el conflicto, la res-
puesta a esta pregunta viene en gran medida determinada
por la orientación teórica adoptada por el autor. Así, existe
una visión tradicional sobre el conflicto, hoy parcialmente
superada, que pregona que el conflicto debe evitarse a toda
costa.
Seguro que el lector ha oído escuchado proferir alguna vez
frases como las siguientes:
• El conflicto destruye las relaciones. Es más seguro ignorar

el conflicto
• Normalmente es imposible resolver un conflicto
• Tengo muchos conflictos. No soy buena persona
• Siempre hay alguien que sale herido en un conflicto. Si yo
“pierdo” me voy a ver débil y vulnerable
• Es una mala idea tener una opinión distinta a las personas
que tienen la autoridad
Un enfoque diferente, en cambio, la denominada “visión de

las relaciones humanas”, señala que el conflicto es algo natural
e inevitable en cualquier grupo humano. Una tercera visión,
la denominada interaccionista, postula que el conflicto puede
constituir una fuerza positiva y resultar incluso absolutamente
necesario para lograr el rendimiento adecuado de las personas,
de los equipos y de las empresas.
Vemos por tanto que el conflicto puede desde luego ser nega-
tivo y destructor, pero también puede llegar a ser deseable e
incluso hasta necesario desde otros puntos de vista. Examine-
mos algunos aspectos de ambas perspectivas:
36
Aspectos negativos del conflicto
* Constituye una fuente potencial de violencia.

* Se traduce en hostilidad y en sentimientos destruc-
tivos contra quien se percibe como la fuente del
conflicto.
* Es motivo de ansiedad, de opresión y de preocu-
paciones que originan reacciones psicosomáticas
(cefaleas, lumbalgias, etc.)
* Es impulso de actividad, para defender la propia
posición, que puede llevar a antagonismo.
* Origina impotencia, bajo rendimiento, inhibe y
bloquea a la persona.
* Conduce a la formación de grupos y de bloques anta-
gónicos (no es, por cierto, infrecuente que los con-
flictos entre grupos tiendan a institucionalizarse)
En una empresa el conflicto es negativo cuando:
* Socava los objetivos comunes

* Reduce la cooperación
* Desemboca en un comportamiento inapropiado,
en caos y en confusión
* Divide y separa a las personas
* Reduce las acciones lógicas e incrementa el com-
portamiento emocional
Costes del conflicto
* Destruye las relaciones profesionales

* Crea barreras a la efectividad individual y organi-
zacional
* Desbarata el trabajo en equipo
37
* Crea enemigos y agendas ocultas

* Añade estrés al lugar de trabajo
* Hace que se pierda el tiempo, los recursos o el
dinero
* Afecta a la habilidad de permanecer competitivo
El conflicto puede ser constructivo cuando…
* Clarifica los problemas y las controversias.

* Ayuda a solucionar problemas.
* Involucra a las personas para resolver controversias.
* Provoca una comunicación auténtica.
* Ayuda a liberar emociones, ansiedad y tensiones.
* Desarrolla la cooperación y el deseo de aprender de
los demás.
* Ayuda a desarrollar el entendimiento y las destrezas.
* Promueve el crecimiento y la eficiencia
* Alienta la adaptabilidad
Aspectos positivos del conflicto

En línea con lo apuntado, para nosotros, el conflicto interper-
sonal no es necesariamente malo o destructivo, ni tampoco
debe siempre tratar de eliminarse (en especial, en las organi-
zaciones). El conflicto, como ya hemos apuntado en un par
de ocasiones, es sencillamente inevitable. Personas diferentes
tendrán puntos de vista, ideas y opiniones distintas. El asunto
fundamental, a nuestro parecer, radica en cómo se gestionan
o se manejan esas diferencias.
Por tanto, podemos señalar que el conflicto puede contem-
plarse como algo disfuncional y sumamente destructivo pero
que también existen numerosos conflictos que son funciona-
les y, por tanto, altamente constructivos. En otras palabras, el
38
conflicto funcional sirve a los intereses de la empresa mientras

que el conflicto disfuncional amenaza esos intereses
Efectivamente, en no pocos casos, las diferencias interperso-
nales, la competencia, la rivalidad y otras formas de conflicto
poseen un valor positivo para los participantes y contribuyen a
la eficacia del sistema social en el cual ocurren.
De modo que un nivel moderado de conflicto interpersonal,
como decimos, puede tener, entre otras, las siguientes conse-
cuencias constructivas:
• Aumentar la motivación y la energía disponibles para las

tareas requeridas por el equipo o por la empresa.
• Incrementar la capacidad de innovación de las personas
y del equipo/organización.
• Adquisición por parte de cada persona, de una mayor
comprensión de su propia posición, dado que el con-
flicto le fuerza a expresar sus puntos de vista y los argu-
mentos en que se apoya.
• Cada parte puede lograr una mayor conciencia de su
identidad personal.
• Como decimos, lo que verdaderamente interesa es facili-
tar una gestión más eficaz del conflicto para poder con-
seguir una de las dos metas siguientes:
• Una solución, de modo que las diferencias o los senti-
mientos originales de oposición desaparezcan.
• Un control, de modo que las consecuencias negativas
disminuyan a pesar de que, como mal menor, puedan
persistir las preferencias opuestas y los antagonismos.
A pesar de lo mencionado, como todos sabemos, no son pocas

las personas que adoptan comportamientos abiertamente con-
traproducentes a la hora de enfrentarse a los conflictos. Más
adelante hablaremos con mayor profusión y detalle de ello. En
39
general, ello se debe a que estas personas suelen vivir el con-

flicto como algo negativo. Entre sus comportamientos pueden
manifestarse los siguientes:
• Ignorar o evitar los conflictos: La aparición de conflic-

tos hace que determinadas personas repriman sus reac-
ciones emocionales y busquen otros caminos, llegando
incluso a abandonar totalmente una situación conflic-
tiva, a no hacerle ningún caso. La raíz de este compor-
tamiento viene determinada por no saber cómo abordar
el problema o por no contar con suficientes habilidades
para negociar adecuadamente.
• Tal vez usted haya vivido en alguna ocasión esta
situación. Ignorar los confl ictos, sin embargo, puede
conducir a:
* Indignación y resentimiento
* Perpetuar el siempre lo hemos hecho de esta manera
* Sofocar nuevas ideas
• Demorar la situación: Este comportamiento no suele
conducir a ninguna parte, muchas veces puede incluso
agravar el problema ya que si existe un conflicto inter-
personal sin resolver concurre una alta probabilidad de
que sigan produciéndose roces personales.
• Responder agresivamente: Permítanos el lector que aquí
seamos taxativos: Quien actúa así es más inseguro de lo
que quiere aparentar y no cuenta con habilidades socia-
les suficientes para solucionar sus problemas sin recurrir
la agresividad.
Recuerde, por tanto, para concluir este apartado, que los con-
flictos son inevitables (en las organizaciones, en casa, en la
escuela, en la comunidad de vecinos...). No considere que el
conflicto es siempre negativo: gestionado con eficiencia y efi-
40
cacia puede constituir una oportunidad de crecimiento. La

clave de los conflictos radica en gestionarlos adecuadamente...
Frase para recordar

El conflicto no es ni bueno ni malo, simplemente es una parte
integral de la vida y es necesario para el crecimiento y para el
cambio
Maire A. Dugan, A nested theory of conflict
41
CONFLICTO Y DESEMPEÑO
Nivel de conflicto y su efecto en resultados

Moderadados Altos
Resultados
Bajos
A B C
Baja Moderada Alta
Nivel / Intensidad del conflicto
El grado de tensión del conflicto es un elemento a tener muy

cuenta. Según cuál sea este grado, puede ser conveniente esti-
mular el conflicto para mejorar el rendimiento.
El gráfico precedente ilustra la relación que existe, en forma
de “U” invertida, entre el nivel o intensidad del conflicto y el
desempeño o resultados obtenidos en las tareas.
Examinando el gráfico, podemos distinguir tres niveles de
tensión de un conflicto (bajo, moderado y alto) los cuales tienen
efectos diferentes en la utilización de información y en los re-
sultados del proceso de gestión del conflicto. Los conflictos que
presentan un bajo nivel de tensión (A) suelen conducir a las par-
tes a la inactividad e incluso a la evitación. Las personas, en este
caso, no percibimos la sensación de urgencia y tendemos a dejar
de lado información lo cual suele conducir al estancamiento y a
la obtención de unos resultados poco satisfactorios.
Cuando en un conflicto existe un nivel moderado de tensión
(B), las partes buscan más información y se esfuerzan por tra-
tar de integrarla. Se suele tener en cuenta un mayor número
42
de opciones y, en general, existe una mayor motivación por

mejorar la situación.
Finalmente, en aquellos conflictos en los que se presenta un
nivel de tensión muy elevado (C), las personas involucradas
tendemos a reducir nuestra capacidad para procesar y para
evaluar la información. En este contexto, se producen interre-
laciones cargadas de agresividad y, como consecuencia de ello,
se obtiene un resultado más mucho pobre (las relaciones entre
las personas pueden quedar aquí seriamente dañadas). Este úl-
timo escenario es el más cercano a un conflicto destructivo.
Desde luego, el historial previo de relación entre las perso-
nas involucradas en el conflicto juega un papel trascendental
en el nivel de tensión del mismo. No existe el mismo punto
de partida si en el pasado entre las partes han prevalecido las
relaciones de cordialidad e incluso de amistad que si ya se han
producido conflictos serios entre esas personas.
Como resumen, podemos señalar que aquellos conflictos en
los que se da una intensidad muy elevada o muy baja suelen
dañar más a las partes que beneficiarlas. En cambio, los con-
flictos moderados tienden a beneficiar a las partes.
Conflicto y desempeño organizacional
Nivel de Tipo Características Nivel

Situación
conflicto conflicto organizacionales Desem.
Apática, estática,
no responde al
A Bajo o nulo Disfuncional Bajo
cambio, carente de
ideas
Viable, autocrítica,
B Óptimo Funcional Alto
innovadora
Alterada, caótica,
C Alto Disfuncional Bajo
no cooperativa
43
EL TRIANGULO DRAMÁTICO
Los conflictos de relación pueden comprenderse mucho mejor
si para analizarlos nos apoyamos en un modelo sencillo y, al
mismo tiempo, tremendamente útil: el denominado “triángu-
lo dramático”.
Según un afamado investigador, Stephen Karpman, en los
conflictos las personas tendemos a utilizar ciertos patrones de
comunicación interpersonal. Estos patrones, en su opinión,
son absolutamente predecibles (¿Ha escuchado el lector algu-
na vez decir a alguien ante el desarrollo de un conflicto: Ya
sabía yo que esto terminaría así?).
Esos mismos patrones se utilizan en interacciones posterio-
res (con una motivación oculta) y conducen a la ruptura de
la comunicación e, inevitablemente, a acentuar los problemas
interpersonales y los sentimientos negativos.
Como el lector ya habrá imaginado, entender estos juegos
psicológicos constituye el primer paso para poder interrumpir-
los y, a partir de ahí, buscar las opciones más adecuadas para
relacionarnos adecuadamente con los demás.
¿Por qué entonces practicamos estos juegos si son esencial-
mente negativos?
Básicamente porque todos reiteramos planteamientos del
pasado, es decir, modos de comportamiento que nos tran-
quilizan dado que, para nosotros, son bien conocidos. Por
supuesto, en esos momentos, no somos plenamente cons-
cientes del mecanismo que estamos utilizando e ignoramos
que existe otra forma de actuar. De hecho, estos comporta-
mientos lo que hacen es que provocan que nos reafi rmemos
en nuestras creencias y en nuestra posición (recuerde por
qué aparece la escalera de las inferencias). En otras pala-
bras, estos comportamientos se retroalimentan a sí mismos.
Al hacer eso, además, evitamos cuestionarnos otros plan-
teamientos.
44
Por consiguiente, todos nosotros, desde la niñez, aprende-

mos a relacionarnos con el mundo que nos rodea y a conse-
guir lo que necesitamos o lo que deseamos a través de una
serie de roles que, esencialmente, tienen un fuerte compo-
nente cultural.
Estos roles tienen dos facetas: la interna (forman parte de
nuestro diálogo interior), pero también la externa (adoptamos
esos roles a la hora de relacionarnos con los demás).
¿Ha observado, por ejemplo, que con algunas personas las
cosas siempre terminan de la misma forma?: levantando la
voz, con decepción, con rencor, con inquietud… Ese tipo de
situación repetitiva que deja en nosotros la sensación de que
no se puede cambiar nada, es lo que en este contexto se deno-
mina “juegos psicológicos”.
Karpman, como decimos, ha simplificado y sistematizado
todos estos “juegos” en un modelo único y fácil de compren-
der, observando que implican tres funciones posibles: la de
perseguidor, la de salvador y la de víctima.
Pensemos por un momento en un adolescente que tiene que
estudiar: su yo “perseguidor” le dice que debe hacerlo y le hace
sentir culpable si no estudia; su yo “víctima” hace que se sienta
desgraciado, puede pensar que aunque estudie no conseguirá
aprobar o que siempre tiene que hacer cosas aburridas; su yo
“salvador” puede decirle que ya estudiará por la tarde, o que si
suspende realmente no importa demasiado.
Cabe suponer que a medida que vamos madurando, apren-
demos a motivarnos a nosotros mismos. Aprendemos a ser
nosotros mismos y a relacionarnos con los demás sin roles
aprendidos. La interacción y el diálogo interior se basan en
otros principios: negociar y alcanzar acuerdos satisfactorios
(orientarse a objetivos), ser honesto y estar en disposición de
asumir retos aunque no siempre los alcancemos y respetarnos
a nosotros mismos y a los demás. Pero, claro, esto sólo es una
suposición.
45
Estos roles, como decimos, están instaurados en nosotros

ya desde la infancia y están tan arraigados que, en ocasiones,
sabotean nuestra vida de relación como adultos y nos hacen
entrar en un círculo vicioso muy insatisfactorio.
De hecho, Karpman afirma que estos roles están muy gra-
bados en nuestro repertorio conductual y es muy difícil salirse
de ellos.
Los conflictos manifiestos son el resultado de procesos la-
tentes en los que las personas implicadas adoptan de forma
semiinconsciente papeles poco legítimos para los demás. Con-
secuentemente, se sienten dolidos por lo que les hacen, pero no
se responsabilizan del daño que pueden estar haciendo (o lo
justifican a partir del daño que han recibido). De esta manera,
se ven a sí mismas como víctimas de la situación y perciben
al otro como único culpable de la situación creada. Como el
lector puede imaginar, el resultado de este proceso es una es-
calada de hostilidades mutuas.
Para analizar cualquier situación conflictiva, conviene pres-
tar atención al modo en que las personas que están en con-
flicto adoptan e intercambian entre sí esos tres papeles o roles
básicos ya mencionados: “el salvador”, “la víctima” y “el per-
seguidor”. Prácticamente todos los conflictos incluyen esta di-
námica interna, si bien ésta puede jugarse con distintos grados
de intensidad. En determinadas ocasiones, un conflicto puede
durar poco y prácticamente no dejar secuelas. Otros conflic-
tos, en cambio, pueden durar mucho tiempo y pueden hacer
sufrir a las personas implicadas sobremanera. Desafortunada-
mente, muchos conflictos también pueden tener consecuen-
cias desastrosas.
Por eso, Karpman señala que estos roles constituyen un
triangulo que deviene realmente trágico ya que, en su opinión,
por lo general, cada uno de estos roles frecuentemente acaba
sintiéndose frustrado, enojado y amargado, y amargándoles la
existencia a los demás.
46
Triángulo Dramático de Stephen B. Karpman
Perseguidor Rescatador
Víctima
Conozcamos en mayor detalle las tres posiciones por las que

atravesamos las personas en los procesos de conflicto con los
demás.
El perseguidor
Perseguir es aprovecharse de las debilidades de los demás para
descargar la rabia que uno lleva dentro. Perseguir es actuar pa-
ra que los demás se sientan culpables, humillados y asustados.
La persecución es un acto de venganza y de soberbia. Quien
persigue abusa de su poder y se deja llevar por sus sentimientos
hostiles.
Desde luego, es muy difícil admitir que uno está siendo
controlado por sus deseos vengativos o sencillamente que su
finalidad es dar rienda suelta a la rabia acumulada. De ahí que
sea muy frecuente autoengañarse con racionalizaciones tales
como Él empezó primero o Merece ser castigado.
Más allá de que el fondo de estos comentarios pueda tener
algo de cierto, también es verdad que a “el perseguidor” le
viene bien esta situación para dar rienda suelta a sus resenti-
mientos. De la misma manera, en el fondo, se ataca a la otra
persona porque se ve que ésta se encuentra en un momento
débil y no puede defenderse.
Cuando alguien asume el rol de “perseguidor” transmite,
aunque sea de manera no verbal, un mensaje similar a éste: Yo
soy el bueno y tú eres el malo. ¡Te vas a enterar!
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En este rol se experimenta coraje, rabia contenida, desprecio y

un cierto deseo de causar daño (ya sea de palabra o de hecho).
El salvador
Muchos conflictos estallan porque alguien, en su momento,
no supo poner unos límites y, con la finalidad de agradar a
los demás o de sentirse útil, sobreprotegió a otras personas
posibilitando de esta forma que éstas se volviesen cada vez más
exigentes o desagradecidas.
Salvar implica ofrecer una ayuda. Sin embargo, ésta no es
saludable ni resulta oportuna. ¿Entonces por qué se emite este
comportamiento? Porque de esta manera uno puede mantener
una autoimagen de bondad y de entrega.
No es nada fácil admitir que detrás de muchas ayudas
“desinteresadas” existe una necesidad de sentirse necesario
y de tener un alto nivel de orgullo y de autocomplacencia.
Recuerdo, amigo lector, que hace unas páginas señalábamos
que la adopción de estos roles se realiza casi siempre de forma
inconsciente.
No obstante, es posible percibir que ha existido un salva-
mento en lugar de una ayuda genuina porque el “salvador” an-
tes o después persigue a quien salvó. Efectivamente, mientras
que la ayuda genuina se proporciona generosamente y sirve
para aumentar los recursos de la persona que ha sido ayudada
(de alguna manera, se enseña a esta persona “a pescar”), el sal-
vamento hace que la persona ayudada sea más dependiente de
la ayuda y se vuelva más exigente en relación con el ayudador
(en otras palabras, solicite tarde o temprano “más peces”).
Al ayudar y al interesarse por los demás, el “salvador” está
trasmitiendo de manera no verbal un mensaje parecido a éste:
Yo estoy bien ayudándote, tú estás mal al necesitar mi ayuda. O
este otro mensaje: Estando yo aquí no tienes que preocuparte de
nada, yo lo haré por ti. O este otro: Que sería de ti sin mí.
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Cuando alguien se sitúa en la posición de “salvador”, expe-

rimenta una gran preocupación por los demás, se adelanta a
sus necesidades, insiste en ayudar, en aconsejar y en orientar.
La persona se siente muy feliz de que le necesiten y de que le
agradezcan sus esfuerzos. A pesar de que a veces nota que algo
no va bien o que incluso empieza a cansarse de este papel, el
“salvador” continúa esforzándose y empieza a pensar que los
demás son egoístas y desagradecidos.
La víctima
Al igual que cuando alguien se encuentra con dificultades
siempre puede adoptar el papel de víctima, también puede re-
currir a este papel cuando está siendo perseguido o salvado.
La persona que se considera a sí misma como una víctima no
se siente responsable de dar una respuesta a los retos que se es-
tá encontrando ni de modificar la actitud que está adoptando
ante esas circunstancias.
Cuando una persona adopta el papel de “salvador”, la “víc-
tima” se deja sobreproteger y, de esta manera, se anula a sí
misma y como consecuencia de ello se ve imposibilitada de
poner en juego o de desarrollar los recursos adecuados para
poder hacer frente al problema.
Si tiene delante a un “perseguidor”, la “víctima” se auto com-
padece, se apoca y se afana en buscar “salvadores” para que
persigan y se venguen en su nombre. Quien se siente víctima
se cree con derecho de perseguir y de vengarse.
La persona que se siente “víctima” se autocompadece de su
suerte, sucumbe al desánimo y sufre. Dado que los impre-
vistos y las desgracias alteran sus emociones, estas personas
precisan de tiempo y de apoyo para sobreponerse al dolor. De
forma inconsciente, la víctima se regodea en su propio dolor y
le saca partido al mismo. Resulta difícil de aceptar, pero por
debajo de la aparente debilidad de la persona que juega el pa-
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pel de “víctima” predomina un sentimiento de rabia y, debido

justamente a ello, al final, la “víctima”, de una u otra manera
acaba persiguiendo.
Efectivamente, es muy frecuente que la víctima, en un momento
dado, se sienta insatisfecha. Puede sencillamente aburrirse o,
simplemente, desear una mayor atención. Aquí se inicia el
drama con un cambio de rol. La víctima se convierte en perse-
guidora, en agresora, habitualmente sin contar con un motivo
aparente o por una nimiedad. Esto suele hacerlo incluso sin
abandonar su rol interior de víctima. La persona se siente y se
muestra como víctima cuando en realidad es perseguidor.
Entre las ventajas de ser una víctima están:

1.- Evitar la responsabilidad
Dado que la persona se siente mal, le ha ido mal en una situa-
ción particular o en la vida, se justifica que esté inactiva, triste
y amargada. Una víctima siente que no puede ser obligada a
cumplir con sus compromisos ¿No ves cómo estoy?
2.- Tener una ocupación

Una víctima se centra en su desgracia y se ocupa de su males-
tar todo el tiempo.
3.- Disponer de un vehículo de intimidad y contacto social

Ante la desgracia, las personas que adoptan el papel de “víc-
timas” siempre tienen temas de los que hablar. Ello facilita la
intimidad y suministra a su vez la materia prima para que su
grupo de amistades o de colegas hablen de ella; mejor ser cri-
ticado que ser ignorado, es su pensamiento.
4.- Atraer a personas que juegan roles complementarios

La víctima está a merced de un perseguidor sádico que siste-
máticamente la hostiga y la humilla. Eventualmente, aparece
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el rescatador, que salva, cuando menos temporalmente, a la

víctima de la agresión.
Lo curioso es que la víctima rara vez termina por salvarse por-
que se aferra sobremanera a su condición y, tarde o temprano,
regresa a ella. Además, como hemos indicado los roles se cam-
bian y de repente la víctima pasa a la posición de perseguidor y
acusa al rescatador de algo: Mira, por tu culpa; o el perseguidor
se convierte en víctima.
5.- Manipular e incluso extorsionar a quien tiene cerca

Una víctima se siente justificada para emitir órdenes, para
acusar, para demandar. Si no le hacen caso “se pone mal, muy
mal”, y también hace sentir mal a las personas que le rodean.
6.- Atacar de manera pasivo-agresiva a figuras de autoridad,

incluido a su propio salvador
Como una extensión del punto anterior, una víctima descon-

cierta al más poderoso y lleva la dinámica hacia su “propio
terreno de juego”.
Conviene recordar de nuevo que perpetuarse como víctima es

típicamente un mecanismo inconsciente y precisamente por
ello tiene tanta fuerza. Obviamente, las personas no reconocen
fácilmente que se han atrincherado en su posición de víctima.
La persona que adopta el papel de “víctima” trasmite un men-

saje no verbal del tipo: ¿No es terrible lo que me pasa? o ¡Pobre
de mí!
Lo paradójico es que una persona equilibrada y emocional-
mente estable no aceptará que nadie le rescate, entre otras ra-
zones, porque ella misma es perfectamente capaz de identificar
y de resolver sus problemas. Es por eso que, como bien enten-
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dió Karpman, terminamos rescatando víctimas, que no sólo

aceptan ser rescatadas, sino que sin darnos cuenta refuerzan
todos nuestras conductas y comportamientos rescatadores.
Las víctimas en realidad son capaces de cuidar de sí mis-
mas, aunque ni nosotros ni ellas lo admitimos. Generalmente,
nuestras víctimas se hallan en una esquina del triángulo, es-
perando a que otras personas hagan el primer movimiento y
salten dentro del triángulo con ellas.
Entonces, estas personas pasan a ser controladas por la ne-
cesidad de reafirmarse con ese comportamiento. Frecuente-
mente acaban estrechamente ligados a este tipo de personas,
lo cual termina por abocarlos sin remedio a la destrucción
emocional si es que antes no adoptan medidas.El intento de
controlarlas y de dirigirlas, hace que queden a merced de ellas.
El controlador pasa a ser controlado. Y si ya de por sí es malo
ser controlado por alguien, todavía es peor ser controlado por
una persona con las características descritas.
1. Yo puedo hacerte sentir mal 2. Yo puedo hacerte sentir bien

PERSEGUIDOR SALVADOR
VÍCTIMA VÍCTIMA
3. Tú puedes hacerme sentir mal 2. Tú puedes hacerme sentir bien

PERSEGUIDOR SALVADOR
VÍCTIMA VÍCTIMA
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¿De quién es la culpa?

Cuando aparece un conflicto solemos centrarnos en el eterno
problema de la responsabilidad o de la culpa. Una y otra vez,
intentamos determinar de quién es la culpa (generalmente,
por cierto, siempre solemos situarla en la otra persona), en lu-
gar de pensar en el papel que nosotros jugamos en el conflicto
(esto es, en nuestra responsabilidad) o incluso en pensar en el
problema en sí.
La responsabilidad frente a un conflicto, en muchas ocasio-
nes puede ser discutible. Yo no hubiera hecho o dicho esto, si tú
no…, etc. A la hora de buscar culpables, las personas pone-
mos todo nuestro empeño y hacemos un esfuerzo desmedido
con el fin de quedar libres de culpa y cargo o de dejar bien
claro quién ha sido el verdadero culpable del conflicto. Sin
embargo, no siempre existe un culpable que se pueda detectar
sin lugar a duda alguna, o se puede afirmar que una deter-
minada persona sea totalmente culpable de un problema. En
algunos casos, la culpabilidad suele estar repartida entre las
personas involucradas en el problema, puede ser ambigua o
no ser muy clara.
Pero, más allá de buscar un culpable frente a un proble-
ma, lo que la mayoría de personas perdemos de vista, es que
lo que verdaderamente importa es la esencia del problema o
del conflicto en sí. Si en lugar de centrarnos en el posible o
supuesto culpable del problema (mi jefe, mi compañero de
trabajo, mi pareja o mis padres), nos centráramos en el verda-
dero problema real (estoy siendo maltratado psicológicamente)
entonces tendríamos más posibilidades de comenzar a resolver
el problema.
Muchas veces, escuchamos decir cosas como: Mi jefe me
grita, a pesar de que yo cumplo con mi trabajo. Es muy des-
considerado. Yo trato de explicarle las cosas, pero no me oye, o
también, cosas como: Mi pareja me miente, me promete que
cambiará, pero siempre vuelve a hacer lo mismo, incluso cuando
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yo le perdono e intento hacerle comprender que está equivocado

(o equivocada)…
En estos ejemplos, conviene observar cómo el énfasis no está
situado en el problema, sino siempre en el “culpable” de nues-
tras penurias.
Por supuesto, las víctimas de abuso emocional (o de maltrato
psicológico) no son culpables de los comportamientos abusi-
vos de quienes les maltratan, pero es relevante que las víctimas
de estos abusos comprendan que los abusadores emocionales
sólo cambiarán si así lo deciden ellos (la víctima), indepen-
dientemente de que sean los verdaderos culpables del maltrato
psicológico.
Volviendo a la esencia del problema, lo fundamental es, pre-
cisamente, comprender cuál es el mecanismo y el núcleo del
problema. En los casos citados anteriormente, el problema es:
“un jefe que comete abuso de autoridad y humilla a un em-
pleado” y “una persona egoísta e inmadura que no puede fun-
cionar adecuadamente en una relación de pareja”.
Cuando dejamos de centrar nuestra atención en “los culpa-
bles” y comenzamos a analizar la esencia de un problema en
sí, su estructura, su base o fundamento, es cuando verdadera-
mente podemos comenzar a comprender y, en consecuencia, a
gestionar ese tipo de conflicto.
No se trata, por tanto, de adoptar una postura personal
frente a un conflicto, tampoco se trata de lo que otra per-
sona hace o deja de hacer, se trata de un problema que tiene
“nombre y apellido”. Cuando empezamos a comprender y a
conocer el problema, podemos modificar nuestra actitud y, de
esta manera, alejarnos las personas conflictivas que nos com-
plican la vida.
En otras palabras, si nosotros mismos no ponemos límites
saludables, es poco probable que los demás lo hagan, especial-
mente cuando se trata de personas inmaduras que tienden a
atropellar los derechos de los demás.
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Por esta razón, como decimos, no importa de quién sea la

culpa, lo que realmente importa es preguntarse lo siguiente:
¿cuál es el verdadero problema?
Para ello, tener presente la ya expuesta visión del conflicto
que nos propone Karpman nos parece sumamente interesante.
En nuestra opinión, la riqueza de este modelo estriba en que
puede ayudarnos a adquirir conciencia de las razones y moti-
vaciones ocultas de actos aparentemente “legítimos” y razo-
nables (al menos en situación de conflicto). El modelo ayuda
también a no llevarse a engaño: uno puede estar legítimamen-
te enfadado y, además, tener ganas de perseguir. O puede estar
ayudando y además estar “salvando”. O puede ser víctima de
circunstancias adversas y, además, sentirse “víctima”.
La mejor forma de evitar el triángulo dramático es perma-
necer en un estado del yo adulto. En otras palabras, la perse-
cución, el salvamento y el victimismo psicológicos son claros
síntomas de inmadurez. Por eso, la mera toma de conciencia
de estos estados (el darnos cuenta de a qué estamos jugando)
posibilita la aparición espontánea de formas más sanas y más
eficaces de afrontar las relaciones y los conflictos.
La verdadera alternativa al triángulo dramático consiste en-
tonces en adquirir conciencia de la existencia de esos juegos
psicológicos y “pillarnos a nosotros mismos” cuando afloran
esas tendencias en nosotros.
Desde otra perspectiva, el lector puede imaginarse perfec-
tamente lo que supone actuar desde fuera del triángulo y ad-
quirir igualmente conciencia de esos momentos en los que en
lugar de actuar desde la rabia, desde el dolor o desde la com-
pasión adoptamos estrategias más sabias y eficaces.
¿Cuáles son entonces esas estrategias? Fundamentalmente
tres:
1. En lugar de perseguir, ponemos límites y protegemos

Nos referimos aquí a expresar clara y tranquilamente lo que
nos molesta. Para ello, hemos de ser capaces de canalizar nues-
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tra rabia antes de actuar. En algunos casos, como veremos,

esto puede implicar esperar a que se nos pase esa rabia antes
de hacer nada.
Manifestamos nuestro enfado con palabras, realizamos peti-
ciones concretas y, al mismo tiempo, firmes y en aquellos casos
en los que resulta necesario llamamos la atención a alguien o
incluso lo sancionamos, teniendo cuidado -eso sí- en proteger
su dignidad y evitando abusar de su vulnerabilidad.
2. En lugar de salvar, permitimos

Nos aseguramos de que al ayudar, estamos fomentando que
la otra persona se sienta realmente apoyada para actuar por
sí misma, para explorar sus propios recursos y para asumir el
control de sus acciones.
En otras palabras, lo que estamos haciendo es posibilitar que
la otra persona crezca para que pueda hacer frente por sí mis-
ma a las dificultades.
Por descontado, esto implica aprender a decir “no” a peticio-
nes poco razonables o inadecuadas ya sea para uno mismo o
para la otra persona.
Igualmente, también supone dejar de ayudar cuando perci-
bimos que nos están entrando ganas de empezar a perseguir.
3. En lugar de ser víctimas, utilizamos nuestro poder

Pocas veces somos responsables de aquello que nos toca vivir,
pero sí que depende totalmente de nosotros la actitud que
adoptamos frente a todas esas situaciones que escapan de
nuestro control. Cuando una persona decide adoptar una
actitud activa frente a las dificultades y elige utilizar sus
recursos, comienza a experimentar y, por tanto, a ser cons-
ciente de su propio poder para hacer frente a las circunstan-
cias más adversas.
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Quien se siente víctima, atrae perseguidores y salvadores y en-

tra así en un círculo peligroso (según lo expuesto, deberíamos
utilizar más propiamente la palabra “triángulo”). La persona
que es capaz de asumir la dirección de su vida, incluso en los
momentos difíciles, encuentra siempre apoyos y aumenta sus
recursos de afrontamiento.
ESTILOS PERSONALES PARA AFRONTAR EL CONFLICTO

Las personas tendemos a responder a las situaciones con-
fl ictivas con un estilo predominante que se manifiesta en
un conjunto de comportamientos concretos. Aunque todos
tenemos un estilo que suele ser el dominante en la mayor
parte de las ocasiones, poseemos la capacidad de modificar
dicho estilo si somos conscientes de él y si conscientemente
decidimos elegir, en lugar de dejarnos llevar por nuestra
inercia.
Aparentemente, puede parecer que existen unos estilos que
son más adecuados que otros, más políticamente correctos, y
podemos llegar a pensar que en consecuencia debemos tender
hacia a ellos. Sin embargo, si vamos al fondo de las cosas, esto
no siempre es así.
Muchos conflictos, ya sea a causa de su propia naturaleza o
debido a las características de la situación o de las partes, ex-
cluyen la colaboración, que en principio parece lo más desea-
ble. En otras ocasiones, un estilo considerado a primera vista
como negativo o como poco deseable puede ser el más adecua-
do como primera respuesta ante un conflicto.
El modelo desarrollado por Thomas-Kilmann nos ayuda a
examinar estas tendencias o estilos personales que, como deci-
mos, todos utilizamos a la hora de enfocar los conflictos.
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Formas de abordar los conflictos
Alta
IMPONER COLABORAR
DEFENSA
INTERESES COMPROMISO
PROPIOS
Baja ELUDIR ACOMODAR
Baja DISPOSICIÓN A COOPERAR Alta
Efectivamente, las respuestas que damos a las confrontaciones

interpersonales tienden a formar parte de una de las cinco ca-
tegorías que mencionamos a continuación. Adoptar un estilo
en particular depende esencialmente de la respuesta que de-
mos al siguiente planteamiento:
¿Cuál es nuestro verdadero objetivo?
• Mantener nuestros objetivos personales, o

• Mantener la relación (disposición a cooperar)
Imponer
La imposición, también llamada dominación o confrontación,
se produce cuando una o ambas partes involucradas en el con-
flicto pretenden satisfacer sus propias necesidades indepen-
dientemente del impacto que eso tenga sobre la otra parte.
Cuando se utiliza la imposición como único medio de afron-
tar un conflicto puede asumirse que las personas implicadas
en él desean la victoria absoluta. Desde luego, se trata de un
enfoque agresivo sin restricciones. Este enfoque puede ponerse
en juego con comportamientos de lucha directa (reproches,
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amenazas, acusaciones, calumnias, violencia verbal o física,

etc.) o a través de conductas de lucha indirecta (resistencia
activa, sabotaje, negación de las evidencias, etc.)
Sin embargo, como el lector imagina, existen distintos pro-
blemas asociados a la utilización de este enfoque de fuerza.
Además de perder en los asuntos específicos del conflicto, la
persona perdedora también ve dañada su autoestima e incluso
puede percibir en peligro su prestigio social.
Claro que si la otra persona cuenta con un poder equivalente,
la situación puede ser distinta. Hablamos aquí de competición.
Esencialmente, se trata del mismo enfoque pero al existir (o al
percibirse) un poder similar, una de las partes decide responder
a la imposición con una imposición en sentido contrario.
No es difícil imaginar cómo puede terminar esta situación.
Se inician luchas que implican a muchas personas y de las que
en definitiva todo el mundo termina perdiendo algo.
La imposición también puede producir amargas victorias, en
las que los ganadores experimenten pérdidas importantes que
inicialmente no se habían considerado (¿qué sucede con la
fidelidad?, ¿o con el compromiso?, ¿o con la implicación de
las personas que sienten que se les ha impuesto algo por la
fuerza?). Por ejemplo, si nos situamos en el mundo empresa-
rial, en un departamento o en un equipo alguien puede ganar
una disputa en concreto a través de la imposición, pero este
estilo de afrontamiento puede perjudicar enormemente una
relación continuada eficaz y, por lo tanto, destruir la posibili-
dad de colaboraciones futuras eficaces con la otra parte.
Competir implica ser consciente de lo siguiente:
• Quizá gane el mejor (sólo quizá)

• Cada cual va lo suyo
• El esfuerzo se centra en examinar cómo se puede vencer
(o forzar) a los demás a que me den lo que yo quiero
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• Cuando competimos, lo que hacemos es no mostrar

debilidades y, al mismo tiempo, tratar de averiguar las
debilidades de los demás y explotarlas
• La metáfora de la guerra es la más descriptiva de lo que
este estilo significa
Sin embargo, como antes señalábamos, el estilo “competir”
puede también resultar justificado en una serie de situaciones:
• Si uno detenta el poder, en situaciones de emergencias

(donde se requiere una acción rápida y decisiva).
• En asuntos importantes que deben llevarse a cabo a
pesar de que sean impopulares
• Por el bien de la empresa (y sabiendo que estamos en lo
cierto)
• Para protegerse uno mismo frente a personas que pre-
tenden sacar ventaja precisamente de nuestro compor-
tamiento no competitivo.
Eludir
Un segundo enfoque posible para abordar el conflicto es el
que se produce cuando una o ambas partes reconocen que
existe un conflicto pero, en cambio, reaccionan retirándose
del mismo o posponiéndolo. A este estilo se le llama eludir.
Como se puede apreciar, se trata de un enfoque pasivo frente
al conflicto, un enfoque que en algún lugar se le ha denomina-
do como “no balancees la barca” (don´t rock the boat).
Las manifestaciones de este estilo pueden ser muy diversas:
aplazar el conflicto hasta otro momento, poner excusas, qui-
tarle importancia al problema, utilizar generalizaciones, etc.
El enfoque “eludir” evita el problema o la situación (por
eso también algunos autores llaman a este estilo “evitación”)
y esencialmente lo que hace es precisamente evitar los con-
tratiempos de la situación. Ciertos expertos distinguen entre
el corto y el largo plazo en la evitación del conflicto. Así, la
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inacción es una forma temporal de no hacer nada (que en

ciertos casos puede llegar a ser útil para aclarar conceptos),
y la retirada es más bien un movimiento permanente para
abandonar el conflicto.
Por lo que hemos visto y vivido, especialmente en el mundo
de las organizaciones, éste es un estilo muy utilizado por di-
rectivos que no parecen ser emocionalmente capaces de abor-
dar el conflicto. Algunas creencias subyacentes a este proceder
son las que siguen:
* Prefiero no lidiar con ello

* Es más fácil dejar que las cosas pasen solas
* No merece la pena esforzarse
* De cualquier modo, no es importante para mí
* Ya conseguiré lo que necesito de otra manera
Con todo, y como hemos insinuado, este estilo puede ser efi-
caz cuando los asuntos no son importantes y permiten un pe-
riodo “de latencia”.
También es verdad que cuando se utiliza este estilo, el con-
flicto puede seguir su propio curso. Es decir, evitar el conflicto
puede no impedir que éste sea cada vez más grande (piense
el lector en este punto en una “bola de nieve” deslizándose
montaña abajo como metáfora ilustrativa de la situación que
mencionamos).
Además de lo ya expuesto, el estilo “eludir” puede ser idóneo
en las situaciones que siguen:
• Cuando el asunto es verdaderamente trivial o existen

asuntos más importantes que nos presionan
• Cuando el daño potencial de la confrontación es mayor
que los beneficios que se derivan de la resolución
• Cuando uno necesita tiempo para calmarse, para redu-
cir tensiones, para adquirir habilidades o para recuperar
la compostura o la perspectiva
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• Cuando se necesita recabar más información

• Cuando otras personas pueden resolver el conflicto más
eficazmente que nosotros mismos
• Cuando existen pocas oportunidades de satisfacer nuestras
expectativas
• Cuando el asunto a abordar parece ser un síntoma de
otro asunto más importante
Acomodarse
La acomodación se produce cuando una de las partes resuelve
el conflicto cediendo ante la otra a expensas de, al menos, al-
gunas de sus propias necesidades. Como el lector puede apre-
ciar, se trata igualmente de un enfoque pasivo y, dadas sus
particularidades, a este enfoque también podría denominár-
sele “suavizar”.
Una persona puede adoptar este estilo por altruismo, por
considerar que por justicia se ve obligado a ceder, por el posi-
ble logro de objetivos (a corto o a medio plazo) o simplemen-
te para prevenir los costes asociados al enfrentamiento con la
otra parte.
Desde luego, la acomodación puede resultar un enfoque racio-
nal si la otra parte cuenta con un poder aplastante y tiene ade-
más el deseo de emplear ese poder o, al menos, suponemos que
existe esa posibilidad. Existe otra buena razón por la cual este
enfoque es útil: si la relación entre las partes resulta mucho
más importante que el asunto que ha provocado el conflicto
específico, ambas partes pueden estar más inclinadas a aco-
modarse la una a la otra.
En este enfoque, por tanto:
• La relación es más importante que la propia decisión

• Predomina siempre la armonía
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Algunas creencias subyacentes de las personas que optan por

este estilo pueden ser:
* Si le doy a los demás lo que quieren, después me lo

devolverán
* Resulta importante ser amable con los demás
* Mis necesidades sobre este asunto no son tan impor-
tantes
Aunque este enfoque pueda parecer un tanto sumiso, exis-

ten distintas situaciones en las que el enfoque “acomodarse”
puede resultar sensato:
• Cuando uno se da cuenta de que está equivocado

• Cuando el asunto es más importante para la otra parte
que para nosotros
• Cuando necesitamos “acumular crédito” para otros
asuntos que son más importantes (en otro contexto, a
esta aproximación se le denomina utilizar estrategias
“de orden dos”)
• Cuando proseguir con la competición lo único que
haría sería dañar únicamente nuestros propósitos
• Cuando preservar la armonía y evitar la ruptura resul-
tan especialmente trascendentes
• Cuando, teniendo personas a nuestro cargo, queremos
potenciar el desarrollo de nuestros colaboradores y deci-
dimos permitirles que aprendan de sus propios errores
Queremos subrayar aquí un último apunte en lo referente

a este estilo que, aunque conocido por todos, no deja de ser
importante: demasiada adaptación puede conducir a que uno
experimente -siquiera sea a la larga- sentimientos de rencor, de
justicia y de decepción.
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Colaborar
La colaboración es el intento que realiza una o ambas partes para
satisfacer por completo las necesidades de ambos. Con la colabo-
ración ambas partes pueden salir vencedoras del conflicto. Este
enfoque asume que ambas partes poseen objetivos legítimos y
que el pensamiento creativo puede transformar el conflicto en
una oportunidad para que ambas partes alcancen sus objetivos.
Las creencias subyacentes y los esfuerzos que se realizan desde
este enfoque son similares a los que siguen:
* Los dos podemos conseguir lo que queremos

* Estamos juntos en esto
* Existe una solución creativa que aún no se nos ha
ocurrido
* Ambos podemos hacerlo mejor de lo que inicialmente
pensábamos
* ¿Cuáles son nuestros intereses comunes?
A este enfoque también se le denomina “resolución creativa

de conflictos” y, como vemos, exige que al menos una de las
partes (preferiblemente las dos) vea más allá del problema que
hay encima de la mesa (de hecho, cuando mejor funciona este
enfoque es cuando la persona y el problema están claramente
separados).
Utilizar este enfoque implica que las partes están dispuestas

a intercambiar abiertamente la información sobre sus priori-
dades o sobre sus preferencias, a poner en común sus ideas, a
buscar coincidencias en sus intereses, etc.
Para conseguir esto, lo que las partes tratan de hacer es lo que
comúnmente se llama “ampliar el pastel” (es decir, incorporar
nuevos elementos al conflicto, añadir recursos, etc.) y eliminar
los elementos que interfieran en la posibilidad de alcanzar a un
acuerdo satisfactorio y desarrollar nuevas opciones.
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Este último proceder exige imaginación y un alto grado de

cooperación por lo que tenemos que mencionar que muchas
veces suele consumir gran cantidad de tiempo y de energía.
Con todo, un enfoque de colaboración ante el conflicto pue-
de conducir a que finalmente existan dos ganadores y, por lo
tanto, contribuir sobremanera a la calidad de las relaciones
personales y laborales.
En este sentido, existen numerosos estudios que constatan
que las personas y las empresas que insisten en la colaboración
alcanzan un mayor porcentaje de éxito que las que prefieren
otras formas para resolver sus conflictos. Por ello, más adelan-
te, nos centraremos con más detalle en este enfoque de resolu-
ción de conflictos.
En las situaciones que referimos a continuación puede resultar
de utilidad poner en marcha el enfoque colaborar:
• Cuando las preocupaciones de ambas partes se conside-

ran demasiado importantes como para que no queden
solventadas
• Para hallar una solución integradora
• Cuando el objetivo es poner a prueba las asunciones pro-
pias o entender mejor los puntos de vista de los demás
• Cuando existe una necesidad de combinar ideas de per-
sonas con diferentes perspectivas del problema
• Cuando el compromiso puede incrementarse si se incor-
poran las preocupaciones de los demás en una decisión
consensuada
• Para trabajar los sentimientos negativos que han estado
interfiriendo en una relación interpersonal
Compromiso
En sentido estricto, semejante al término francés compromis,
es decir “un punto medio”. En castellano, podríamos rempla-
zar la palabra “compromiso” por “cesión” o por “concesión”.
65
El compromiso se produce cuando las partes involucradas en

el conflicto se quedan a mitad de camino en la persecución
de sus objetivos. Se trata por tanto de trabajar en aras de una
satisfacción parcial en las preocupaciones de cada uno de los
implicados. En consecuencia, las soluciones que se buscan son
aquellas que resultan aceptables por encima de las que son
óptimas. Con este proceder, nadie gana o pierde totalmente.
Algunas creencias y comentarios implícitos en este enfoque son:
* Ninguno de los dos podemos conseguir lo que queremos

* Cada uno debemos dar un poco
* Partámonos la diferencia
* Encontrémonos a medio camino
* Ambos aquí necesitamos dar y recibir
En determinadas culturas, este enfoque es considerado muy

positivamente. Sin embargo, ese intento de que las dos par-
tes salgan parcialmente satisfechas también puede constituir
el detonante de conflictos futuros. Una de las evidencias que
hemos observado es que, en entornos donde las personas saben
que se utiliza este enfoque como método de afrontar los conflic-
tos, con frecuencia, se entra en una especie de juego en el que
se las personas demandan más de lo que realmente necesitan.
El enfoque de compromiso también se utiliza:
• Cuando los objetivos son moderadamente importan-

tes pero no merece la pena el esfuerzo por el trastorno
potencial que puede provocar la utilización de enfoques
más asertivos.
• Cuando dos oponentes con igual poder están fuer-
temente comprometidos con objetivos mutuamente
excluyentes (por ejemplo, sindicatos y patronal)
66
• Cuando se necesita alcanzar acuerdos temporales en

asuntos complejos
• Para llegar a una solución oportuna bajo la presión del
tiempo
• Como un estilo de reserva, por si falla la colaboración o
la competición
Los cinco estilos personales de abordar el conflicto descritos:
• Proporcionan una estructura para la acción

• Nos ayudan a elegir un estilo para gestionar el conflicto
• Incrementan nuestro entendimiento del conflicto
• Contribuyen a evaluar nuestro estilo de liderazgo
Como señalábamos al principio de esta sección, se han lle-

vado a cabo numerosos estudios para determinar si existe un
estilo que sea mejor que otro cuando tenemos que resolver un
conflicto. Ya hemos esbozado la respuesta: todos los estilos
tienen sus ventajas y sus inconvenientes. Dependiendo de la
situación, será más conveniente aplicar uno u otro enfoque.
En un entorno empresarial, por ejemplo, el estilo que usted

ponga en juego puede diferir en función de si su interlocutor
es un superior, un colaborador o un compañero. Por nuestra
experiencia en empresas, en esa situación, tiende a utilizarse
más la colaboración al tratar con superiores, el compromiso
al enfrentarnos con los compañeros (con nuestros iguales) y,
desafortunadamente, la imposición cuando la otra parte es un
colaborador.
En todo caso, la capacidad de optar por el enfoque correcto
constituye una habilidad clave en la resolución de conflictos.
Con la exposición precedente invitamos al lector a que ana-
lice sus predisposiciones y sus tendencias frente al conflicto.
¿Cuál es su estilo preponderante? ¿Y ante que situaciones?
67
ENTENDER EL CONFLICTO
Como decíamos anteriormente, un conflicto surge cuando en-
tran en contraposición los objetivos, las metas o los métodos
de dos o más personas.
El conflicto básicamente parte de un problema de percep-
ción. Ya sea por una particular interpretación de los hechos
o por una insatisfacción de sus necesidades, una de las partes
detecta una situación que, de alguna forma, incide en sus ob-
jetivos. Recuerde que las partes involucradas han de percibir
que entre ellas existe un conflicto. Si las diferencias son o no
reales resulta, en la práctica, irrelevante. Sin embargo, si no
hay conciencia del conflicto, éste no existe.
Únicamente en el momento en el que, al menos, una parte
percibe que la otra le ha afectado negativamente (o que está a
punto de afectarle), es cuando se inicia el ya expuesto proceso
del conflicto.
La expresión del conflicto puede variar desde un sutil acto
de desacuerdo hasta alcanzar la oposición más violenta. Por
descontado, un conflicto puede aparecer en cualquier área: en
el ámbito grupal, departamental, empresarial o incluso como
un conflicto organizacional.
Es verdad que, normalmente, existe un acontecimiento en
particular que lo origina. Podemos referirnos a este momento
como “la chispa”: un punto culminante en que se puede llegar
a reconocer (a veces, no sin esfuerzo) que el conflicto ha esta-
llado. Se trata “de la gota que ha colmado el vaso”. A partir de
ese momento, las personas involucradas (o, al menos una de
ellas) reconocen que están en oposición.
A pesar de lo señalado, lo cierto es que con mucha frecuencia
es muy difícil distinguir el comienzo de cualquier conflicto. El
conflicto siempre se fundamenta en una relación social y, por
lo tanto, suele aumentar o disminuir en intensidad (según la
evolución de esa relación), en lugar de comenzar y terminar.
68
No obstante, conocer el acontecimiento que provocó la

aparición del conflicto resulta importante, porque señala el
desarrollo de la relación y el punto en que aumentaron las
tensiones. A veces la chispa y el problema que ésta representa,
son precisamente el único aspecto que separa a las dos perso-
nas y, en consecuencia, el único asunto que realmente hay que
abordar. No obstante, en la mayoría de ocasiones, esa chispa
o detonante sólo representa el asunto más destacable que ha
conducido a la relación a un nivel de enfrentamiento.
Detrás del asunto particular, a menudo se esconden una se-
rie de diferencias, de malentendidos y de desacuerdos que es
necesario descubrir, y que constituyen la base y la estructura
más amplia de la relación “reñida”.
Para entender mejor el conflicto y, en su caso, para intervenir
con el fin de regularlo, hemos de llegar a esa base y estar en
disposición de reconocer los rasgos característicos del conflicto
en general.
El poder y la estima propia

Todo conflicto, a cualquier nivel que éste se produzca, se arrai-
ga en dos fenómenos: el poder y la estima propia que en medio
de un conflicto, van estrechamente de la mano. Las disputas
interpersonales, como hemos señalado, se producen a partir de
la percepción de considerar que es la otra persona la que im-
pide y dificulta la realización de nuestros deseos, de nuestros
intereses o de nuestras necesidades.
Siempre se trata, por tanto, de si podemos conseguir lo que
deseamos. Como ya hemos mencionado en diversas ocasiones,
el conflicto estalla cuando lo que queremos es incompatible
con lo que el otro quiere o hace.
El poder
En medio de esta oposición percibida, el poder tiene que ver
con la influencia mutua. Al analizar un conflicto, conviene
69
detallar las bases y el alcance de influencia de cada intervi-

niente. Podemos señalar distintas bases de influencia:
* Nivel económico, educativo o social

* Acceso a los recursos materiales
* Acceso a las fuentes de información
* Capacidad de controlar o de manipular lo que el
otro desea
La igualdad o no de influencias siempre afecta directamente

al proceso y al propio resultado del conflicto. Una de las
recomendaciones que sugerimos seguir al intervenir en un
conflicto es precisamente la de esforzarnos por igualar el des-
equilibrio de influencias entre las partes.
La estima propia
Por otra parte, cuando nos encontramos en oposición con otra
persona, tendemos a entrar inevitablemente en valoraciones
personales: Me ha desafiado, cuestionado y afrontado.
Casi siempre reaccionamos de esa manera y es natural que nos
preguntemos:
* ¿Cómo responderé?
* ¿Qué pensarán los demás?
* ¿Mantendré mi dignidad?
Este tipo de reacción que, como decimos, todos los humanos

tenemos, nos impulsa en una dirección: la de personalizar el
conflicto. En otras palabras, lo que hacemos muchas veces es,
de hecho, responder a la persona que nos desafía y no a los
asuntos de fondo que realmente nos separan.
Este proceder siempre intensifica y polariza el conflicto. El

error se mantiene cuando pensamos que solamente manten-
70
dremos nuestra dignidad si vencemos al otro. Aunque desde

luego no resulta sencillo, la única alternativa a esta situación es
hacer frente al conflicto sin personalizarlo y la única manera
de poder hacer esto es entendiendo:
* Las diferencias de opinión sobre el procedimiento

a seguir
* Las diferencias de valores
* Las cuestiones concretas (de dinero, de tiempo, de
derechos, de compensación, etc.)
Como examinaremos más adelante, la comprensión de un

conflicto se facilita enormemente si somos capaces de separar
estas distintas facetas.
En concreto, los asuntos son las diferentes áreas de discrepan-

cia o de incompatibilidad que han de abordarse para solucio-
nar el problema. En cambio, los intereses son las razones de
por qué, cada uno de estos asuntos tiene importancia verda-
deramente para las personas involucradas en el conflicto. Las
necesidades finalmente son lo mínimo necesario que se precisa
para satisfacer a una persona, de forma tangible o intangible.
Estructura y dinámica del conflicto

Los procesos del conflicto son procesos complejos aunque,
una vez iniciados, suelen manifestar ciertos rasgos. En con-
junto forman una estructura que los define. Esta estructura se
compone de la interacción de tres elementos, los denominados
“las tres Pés”:
* las personas,
* el proceso,
* el problema o las diferencias esenciales.
71
Como veremos, al analizar cualquier conflicto es importante

considerar esos tres aspectos.
Las personas
La primera tarea al analizar un confl icto es la de compren-
der la magnitud del problema. Así, varias preguntas son
importantes:
• ¿Quién está involucrado?

• ¿Qué papel tiene?
• ¿Cuánta influencia posee?
En una disputa interpersonal normalmente sólo existen dos

personas implicadas. Sin embargo, un conflicto en la escuela,
en una organización o en la comunidad, casi siempre involu-
cra a múltiples personas o grupos, incluso aunque en su origen
el problema se inició únicamente entre dos personas.
En cualquier caso, es indispensable determinar quiénes están

directamente involucrados en el conflicto y quiénes, aunque
no estén implicados, pueden influenciar la dirección y el re-
sultado del proceso.
Posteriormente, conviene tener presente que cada una de las
personas involucradas en un conflicto cuenta con unos valo-
res, unos intereses, unas necesidades y una perspectiva sobre
la situación que son las que motivan y motivan sus acciones.
Todo esto se traduce en la práctica en una postura concreta
que esa persona adopta en relación al problema, y que repre-
senta la solución preferida por ella.
Además, la perspectiva que tiene esa persona se configura
de acuerdo a cómo le afectó lo sucedido. Cuando una persona
explica su perspectiva, siempre mezcla sus sentimientos con
72
los hechos. Para aquellos que intervenimos en el conflicto, esto

supone tener muy presente que normalmente las emociones
dominarán sobre la razón, que cada persona tendrá su pro-
pia perspectiva particular del problema y que, probablemente,
ninguna lo percibirá en su totalidad. De ahí surge la perento-
ria necesidad de separar a la persona del conflicto.
Por ello, como veremos, no conviene centrarse específica-
mente en los motivos de las personas involucradas en el con-
flicto o en el carácter de dichos motivos. Al intervenir en un
conflicto, estamos tratando de solucionar el problema, no de
juzgar ni mucho menos menospreciar a las personas. Una de
las claves es por tanto conocer en profundidad el “mapa” de
las personas involucradas en el conflicto (es decir, cómo éstas
ven y sienten el mismo).
Resulta obvio señalar que, a medida que el número de perso-
nas involucradas en el conflicto se incrementa, se hace mucho
más difícil llegar a un acuerdo, aunque sólo sea por la existen-
cia de más preferencias y más expectativas que también tienen
que coordinarse.
El proceso
El proceso incluye la historia declarada del conflicto, también
los procesos de comunicación donde está emergió y donde se
desarrolló el conflicto, la utilización del lenguaje verbal y no
verbal de las personas involucradas.
Por tanto, al hablar de proceso existen varios aspectos o face-
tas del mismo que hay que cuidar. En primer lugar es funda-
mental analizar los procesos de comunicación. Como el lector
imagina, la comunicación suele empeorar en la medida en que
aumenta la intensidad del conflicto: cuánto más intenso es el
conflicto, peor es la comunicación.
Esta situación se produce porque cuando el problema se in-
tensifica, las personas tratamos de apoyarnos cada vez más en
nuestra postura y, como consecuencia de ello, cada vez escu-
73
chamos menos al otro. Es harto habitual recurrir a estereoti-

par a la otra parte o incluso llegar a insultarle.
El resultado de esta situación es que las personas nos echa-
mos la culpa los unos a los otros. Así, tendemos a dirigir siem-
pre las miradas hacia el pasado para establecer la culpabilidad
del otro. No pensamos en absoluto en términos de qué hacer
ahora para gestionar el futuro de la relación, sino en inflingir
daño al otro y en demostrar su falta.
Otra particularidad es que cuando estamos inmersos en los
conflictos casi siempre buscamos a otras personas en las que
apoyarnos. Cuando tenemos un problema con una persona,
hablamos de esa persona en lugar de hablar con ella. Este pro-
ceder acentúa la mala información, la aparición de estereoti-
pos e incrementa la probabilidad de que se formen coaliciones,
con lo cual el conflicto se vuelve más extremo y, lógicamente,
se hace más difícil de gestionar.
El problema
Al analizar el problema, es preciso distinguir entre el conflicto
innecesario y el conflicto justificable. Ambos forman un todo
que conforma la dinámica y la estructura del problema. No
obstante, podremos comprender mucho mejor el conflicto si
somos capaces de distinguirlos.
El conflicto justificable se basa en diferencias esenciales, los
asuntos y puntos concretos de incompatibilidad, como por
ejemplo:
* Los intereses, las necesidades y los deseos distintos

de cada uno
* Las herramientas para la solución del conflicto
* Los estilos de contender y la forma de negociar
Como hemos visto, al encontrarnos en medio de una situación

conflictiva, todas las personas respondemos de una manera
distinta. Incluso, tendemos a reaccionar según el contexto.
74
Por ejemplo, la manera en que nos comportamos en el ámbi-

to familiar, muy a menudo es diferente a la que solemos recu-
rrir cuando tenemos problemas en el trabajo. No obstante, en
la mayoría de casos, solemos tener un estilo que utilizamos en
mayor medida, un estilo preferido. Algunas personas prefieren
competir y buscan salirse con la suya a toda costa. Otras, por
el contrario, procuran siempre evitar el conflicto, es decir, se
acomodan a los deseos de los demás.
Por eso, como ya hemos recalcado previamente, a la hora de
intervenir en un conflicto interpersonal, es crucial compren-
der no sólo estos estilos, sino también sus correspondientes
maneras de negociar y de solucionar un problema.
En muchos casos, las personas no son capaces de abordar
o solventar sus diferencias y recurren al papel de una tercera
persona. El papel del intermediario consiste precisamente en
ayudar a los antagonistas a pasar de un estilo competitivo,
acomodador o evasor a un enfoque negociador o colaborador.
Este paso, desde luego, sólo será posible en la medida en que
las personas en conflicto aprendan a escucharse y a concebir
el problema desde otras perspectivas que no sean ciegamente
las suyas.
CARACTERÍSTICAS DE LOS CONFLICTOS

Los conflictos pueden agruparse según distintas característi-
cas, cada una de las cuales presenta un rasgo distintivo.
Su reconocimiento es de capital importancia para definir tanto
su abordaje como su eficiente resolución.
a) Según el número de participantes:

Un conflicto puede surgir entre dos personas o puede invo-
lucrar a múltiples partes como en el caso de los problemas
comunitarios.
75
Cuando las partes involucradas en un conflicto son más de

dos existe la tendencia natural a que se configuren alianzas
entre las partes, lo cual ha de tenerse muy en cuenta para una
adecuada conducción del proceso de gestión. Estas alianzas
pueden ser más o menos rígidas, o ir variando constantemen-
te. Esto ocurre en particular cuando el conflicto es multiparte.
En esta situación, muy a menudo, una alianza va en contra de
la otra y a veces todos se enfrentan con todos.
b) La solidez del frente interno:

Si los integrantes de una de las partes del conflicto tienen en-
tre sí diferencias graves, éstas pueden resultar más difíciles de
encarar que los propios problemas que tienen con la otra parte.
La negociación se suele hacer engorrosa debido a que suelen
aparecer dudas, contradicciones o controversias frente a lo
cual nadie sabe con certeza cuál es el punto de vista de la enti-
dad que está del otro lado.
c) Cantidad de cuestiones a negociar:

Uno de los elementos más importantes a investigar al abordar
un conflicto es determinar cuáles son los temas que se van a
tratar. Desde luego, cuantos más temas estén en juego más
difícil será la elaboración positiva del mismo.
Esta característica es muy importante porque va a requerir de
una intervención más activa de todas las personas que tengan
intereses en el conflicto y del propio facilitador, si lo hubiera.
d) La perdurabilidad de las relaciones:

En nuestras vidas y también en la de los grupos o institucio-
nes, existe una gama muy amplia de relaciones en función de
su permanencia, de su intensidad, etc.
Un ejemplo clásico de relaciones perdurables son las rela-
ciones familiares. Los cónyuges pueden llegar a divorciarse,
pero los hijos otorgan perdurabilidad a la relación aunque sea
76
en otros términos. Al fin y a la postre, ambos cónyuges serán

abuelos de los mismos nietos.
Pero no únicamente las relaciones familiares son perdurables.
Aunque con menor intensidad también lo es el compartir
el mismo edificio, ser una empresa perteneciente al mismo
gremio, un profesional de la misma disciplina, entre otros
muchos ejemplos. Como decimos, esta característica tiene
mucha trascendencia para definir apropiadamente la inter-
vención en el conflicto.
e) Necesidad imperiosa (o no) de alcanzar un acuerdo:

No todos los conflictos poseen el mismo nivel de necesidad
en alcanzar un acuerdo. Cada caso tiene sus tiempos. Y esos
tiempos vienen determinados por el contenido de lo que se
discute, por los tiempos internos de cada parte o por el daño,
personal o institucional, que pueda producir el retraso.
En una empresa, no es lo mismo discutir sobre dónde se
ubica el Departamento de Informática, que discutir con un
cliente acerca del retraso en la fecha prevista de pago.
Una empleada, por poner otro ejemplo, discutirá de manera
distinta un aumento de sueldo con la dueña del comercio en el
que trabaja si cuenta, o no, con otro ingreso propio o familiar.
f) Los que negocian en un conflicto tienen necesidad de aval:

Esta característica apunta a la independencia de decisión de
quienes encaran una negociación. Existen conflictos donde las
partes cuentan con autonomía total sobre lo que deciden y
otros conflictos en donde quien negocia lo hace en representa-
ción de una persona o de un colectivo. Estos representados se-
rán, a la postre, los responsables de refrendar sus propuestas o
el acuerdo pactado en primera instancia por los negociadores.
En general, suelen ser las personas particulares las que ne-
gocian por cuenta propia. Cuando la persona que negocia,
77
detenta la más alta jerarquía, está predeterminado que ésta

concentre la totalidad de la decisión.
Cuando un matrimonio se divorcia, cuando se trata de deudas
personales, cuando se ven afectadas las relaciones familiares
o de amistad no hay que esperar el aval de otro para actuar.
Aunque, desde luego, es conveniente tratar de no dañar a ter-
ceros que, de una u otra forma, pudieran verse afectados por
la solución adoptada (es el caso de los hijos en un divorcio o el
de los compañeros de trabajo en una disputa laboral).
g) Lo que se resuelva será vinculante o no:

Al abordar un conflicto conviene conocer si lo pactado será vin-
culante o no. En concreto, si el litigio está en instancias judicia-
les la homologación lo convierte en vinculante para las partes.
No sucede necesariamente lo mismo en los acuerdos parti-
culares, que únicamente expresan la voluntad de los mismos
a efectuar determinada cosa. En esta situación, sólo si existe
un incumplimiento necesitarán la homologación judicial para
comenzar el proceso y hacerlo ejecutables.
Otra situación distinta se da en los convenios que se realizan
entre Estados, regidos por el Derecho Internacional, donde
los mismos son inestables por la relativa obligatoriedad de las
partes al cumplimiento de las decisiones de terceros.
En una empresa podemos distinguir (siempre a modo de
ejemplo):
• Las desavenencias entre el Departamento de Ventas y

el Departamento de Producción con respecto a la fecha
de entrega de determinados productos a los clientes que
pueden superarse a través de intercambios de ideas e
informaciones.
• La sanción que el responsable de Recursos Humanos
aplica a un integrante de dichas áreas debido a deter-
78
minados incumplimientos (por ejemplo, reiteradas fal-

tas de puntualidad injustificadas, ausencias sin previo
aviso, falta de colaboración, etc.)
h) Posibilidad de intervención de terceros:

Según el tipo del conflicto, puede ser factible o no la interven-
ción de terceras personas imparciales.
En concreto, cuando se encuentran en juego valores es mucho
más difícil que un tercero medie o colabore como negociador.
Por tanto, la causa del conflicto condiciona la participación
de otros en el mismo.
Modalidad
Se reflejan en este apartado los aspectos que configuran el
marco en el que se desenvuelve el conflicto.
a) Público o privado:
El hecho que los negociadores sean públicos o privados, incide
de manera preponderante en un aspecto clave de cualquier
negociación: la confidencialidad de las acciones encaradas.
Cuando el conflicto entra dentro de la esfera de lo público la
presencia de la opinión pública puede jugar un papel insosla-
yable, lo que obliga a los negociadores a trabajar con especial
cautela y a evaluar la influencia que tiene o puede tener la opi-
nión pública en el desempeño de cada uno de ellos.
b) Primacía de la formalidad o la informalidad:

Cuando la confrontación se produce dentro de ámbitos ins-
titucionales, regidos por leyes, normas, reglamentos a los que
dar cuenta, estos aspectos otorgan a la relación y, por ende, al
conflicto planteado un carácter más formal.
Cualquier resolución a la que se arribe debiera tener en cuen-
ta estas cuestiones formales para que lo acordado sea realmen-
te factible.
79
Al contrario, si los conflictos entre parientes, vecinos, com-

pañeros de trabajo, etc., se producen en un marco más infor-
mal la búsqueda de los posibles acuerdos cuenta con una gama
mayor de posibilidades.
En ambos casos, se ponen en juego los afectos, pero las posibi-
lidades de trabajar con ellos son distintas en cada uno.
c) Grado de violencia previa a la negociación:

Cuando se interviene en conflicto, por cualquiera de los mé-
todos alternativos de resolución de disputa al alcance, es im-
portantísimo conocer el grado de violencia alcanzado antes de
sentarse a negociar.
Nos referimos aquí tanto a la violencia física como a la vio-
lencia psicológica. Aunque ambas son negativas y han de te-
nerse en consideración, la primera suele marcar más la relación
y hacer mucho más difícil la posterior intervención.
Si nos remitimos a los conflictos internacionales, tal vez se
aprecie con mayor claridad esta modalidad. No es lo mismo
cuando dos países se enfrentan en los tribunales internacio-
nales o mantienen agresiones verbales, incluso hacen gestos
diplomáticos de mucha confrontación, que cuando directa-
mente pasan a desatar una guerra.
Esta misma correlación entre violencia y mayor complejidad
del conflicto está también, por cierto, eventualmente presente
en todas las relaciones interpersonales.
80
PARTE 2
L A GESTIÓN POSITIVA DEL CONFLICTO
¿POR QUÉ NO SE DESEAN LOS CONFLICTOS?

Resolver un conflicto supone reducir, eliminar o finalizar el
mismo. Gestionar un conflicto, en cambio, tiene que ver más
con diseñar una serie de estrategias para intentar minimizar
los aspectos negativos del conflicto y para, eventualmente,
potenciar los aspectos positivos del mismo (en una empresa
hablaríamos de mejorar la efectividad del equipo, del Depar-
tamento o incluso de la organización).
Ya hemos expuesto previamente que, en este punto, se dan
cita distintas aproximaciones. Existen personas que conside-
ran que los conflictos deben ser erradicados a toda costa de la
organización aunque también, cada día más, nos encontramos
con otros directivos que se dan cuentan de que sus equipos
poseen un pensamiento demasiado homogéneo y por eso se
afanan en pensar cómo potenciar cierto grado de conflicto.
Nuestra postura en torno a este dilema parte de tener muy
presente el tipo de conflicto del cual estamos hablando. Existen
conflictos que conviene erradicar en cuanto éstos aparezcan,
81
mientas que otro tipo de conflictos son no sólo convenientes

sino hasta deseable que se presenten.
Entre los aspectos que hacen que el conflicto sea una situación
no deseada en una organización podemos citar a los siguientes:
• Los procesos competitivos. La percepción de motivos

incompatibles conduce a la necesidad de vencer “al con-
trario” para conseguir los propios objetivos. Los obje-
tivos no necesariamente tienen que ser incompatibles,
pero cuando se perciben de esta manera es más que pro-
bable que conduzcan a una escalada del conflicto.
• Sesgos y distorsiones. En la medida en que un conflicto
se intensifica, las percepciones tienden a distorsionarse.
Las informaciones se entienden desde una perspectiva o
desde la otra. Lo que se identifica como de la otra posi-
ción es rechazado.
• Emocionalidad. Los conflictos tienden a mostrar emo-
ciones tales como ansiedad, irritación, enfado o frustra-
ción. Las emociones tiende a dominar el pensamiento y
a volver a las personas implicadas “irracionales”.
• Disminución de la comunicación. Las partes se comu-
nican menos con aquellas personas que les desagrada y
más con quienes les agrada. El propósito de las comuni-
caciones se convierte en tratar de derrotar, de denigrar
o de desacreditar el punto de vista de la otra parte para
fortalecer el propio.
• Temas confusos. El tema central se vuelve confuso y
poco definido. Con frecuencia, llega un punto en el
que las partes incluso no tienen claro por qué comenzó
el conflicto y qué pretendían en un principio.
• Compromisos rígidos. Las partes se atrincheran en sus
posiciones.
• Se maximizan las diferencias y se minimizan las simili-
tudes. Se tiende a ver al otro como radicalmente opuesto.
82
• Escalada del conflicto. En tanto que las partes estre-

chan sus puntos de vista, se vuelven más intolerantes,
se ponen más a la defensiva y se muestran más emocio-
nales. Cada parte trata entonces de vencer a la otra más
que en lograr sus propios objetivos. Este proceder hace
que el conflicto sea cada vez mayor.
No es de extrañar, por tanto, que cuando en una organización

se presentan muchos conflictos éstos tengan una serie de con-
secuencias negativas:
• Tensión y estrés, cuanto menos, en las personas implica-

das. También frustración y hostilidad como consecuen-
cia del bloqueo de las aspiraciones.
• Pueden producir redistribuciones inadecuadas de los
recursos.
• Si el conflicto se agudiza, las energías pueden despla-
zarse hacia objetivos que no sean propiamente organi-
zacionales llegando a afectar al funcionamiento de la
empresa.
• El conflicto puede afectar también a la consecución de
los objetivos.
• Puede provocar retrasos en la comunicación, reducción
de la colaboración y de la cohesión y, como consecuen-
cia de ello, bloqueo de la actividad principal.
Por todo ello, para abordar el conflicto es necesario empezar

por conocer las circunstancias en las cuales éste tiene lugar,
cómo afectan esas circunstancias particulares a cada una de
las partes y qué comportamientos se ponen en juego en el con-
flicto. En otras palabras, para gestionar un conflicto lo pri-
mero que hay que hacer es comprenderlo. Es extremadamente
difícil afrontar la solución de una situación de conflicto sino
83
entendemos de qué se trata y de cómo se ha desarrollado. El

conocimiento de todos esos elementos nos ayudará a deter-
minar qué conflictos deben ser eliminados y cuáles pueden
incluso incentivarse.
Permítanos, estimado lector, recalcar, una vez más, la tras-

cendencia que juegan los aspectos de percepción a la hora de
vivir de una u otra manera el conflicto. De ahí que, como en
seguida veremos, el modo en que las personas involucradas
explican el conflicto en el que están inmersos proporciona una
información muy valiosa acerca de cómo lo viven y qué pien-
san del mismo.
En la práctica, existen diversos métodos para gestionar el
conflicto.
Como ya hemos apuntado, uno de los métodos más utilizados
en muchas organizaciones se basa en la creencia de que si se
deja solo, el conflicto cuidará de sí mismo. En nuestra opi-
nión, ésta es la opción más desaconsejable a adoptar. Ignorar
el conflicto puede conducir a:
• Incrementar la indignación y el resentimiento de las

partes.
• Perpetuar el “siempre lo hemos hecho de la misma
manera”.
• Sofocar nuevas ideas.
Por consiguiente, nuestra convicción es que en todos los casos

se hace preciso gestionar el conflicto. Como significábamos
hace unos párrafos, por gestionar entendemos la utilización
de estrategias y de tácticas para mover a las partes hacia la
resolución o, al menos, hacia la contención de la disputa de
manera que evite la escalada del conflicto y la destrucción de
las relaciones.
84
Ya lo hemos mencionado anteriormente, pero consideramos

relevante reafirmarlo. El conflicto disfuncional:
• Cuesta dinero
• Supone riesgo
• Degrada la calidad de las decisiones
Es por esta razón que, en este punto, alguien necesita abor-

darlo y ayudar a resolver el conflicto.
Otra de las formas de gestionar un conflicto es que una de las

partes implicadas en el conflicto trate de gestionarlo individual-
mente. Por ejemplo, la persona puede decidir atacar al considera-
do oponente, o aceptar las propuestas de la otra parte o incluso
adoptar determinadas posiciones ante el adversario por si acaso.
Para nosotros, sin embargo, la principal vía para resolver sa-
tisfactoriamente cualquier conflicto es la vía pacífica. Los ca-
minos violentos, agresivos, dañinos, querer ganar a cualquier
precio y hacer perder a la otra parte complican el conflicto y
habitualmente lo escalan.
La reacción violenta niega el conflicto: pretende eliminar a
la persona “diferente” o molesta, ignora su humanidad y su
dignidad personal e impone una falsa solución por la fuerza
(castigo, insulto, maltrato físico, humillación…). Esta situa-
ción, en la mayoría de los casos, provoca incomunicación, he-
ridas profundas, desconfianza mutua, resentimiento, miedos,
necesidad de venganza, enfrentamiento e injusticia.
Desde luego, una convivencia pacífica no significa no tener
conflictos, sino que es lo que queda después de resolverlos pa-
cíficamente. Aquel grupo o comunidad de personas en el que
no existan los conflictos debe hace sospechar si, en realidad,
éstos se están ignorando u ocultando.
Para poder abordar los conflictos, concurren una serie de
condiciones previas necesarias. Si éstas no se dan, los conflic-
85
tos pueden quedarse enquistados, ocultos. Para que esto no

suceda, debemos:
• Asumir el conflicto como una oportunidad para apren-

der y no como una amenaza para la convivencia. Esto
forma parte del proceso de justicia: ya que me están colo-
cando en una situación que no he buscado, voy a intentar
beneficiarme al máximo y extraer alguna enseñanza de
provecho. Lo escrito puede parecer filosófico pero sin
duda resulta altamente constructivo.
• Reconocer que existe un conflicto, que hay algo que no
funciona.
• Reconocerse como parte. Muchas veces pensamos que
el problema lo provoca la otra persona, no nosotros.
Solemos exculparnos y cargar la culpa en la otra parte.
• Tener voluntad de diálogo: querer ver qué sucede, estar
dispuesto a escucharse mutuamente y a esforzarse por
buscar acuerdos. Querer dialogar es reconocer al otro,
aceptar su dignidad y su derecho a pensar y a sentir
(aunque sea de manera diferente a la nuestra). No tener
intención de dialogar, supone todo lo contrario.
• Tener voluntad de solución por las dos partes. Para
ello es preciso conocer mutuamente las necesidades y
buscar soluciones de mutuo beneficio según las cua-
les ambas partes resulten ganadoras. En este proceso,
es crítico mantener controlada la parte emocional de
nuestro cerebro.
Para poder transformar un conflicto, han de ponerse en juego

una serie de habilidades así como generar y modificar ciertas
actitudes. El cuadro que sigue refleja algunas de las actitudes
que más concurren en los conflictos. Como el lector compro-
bará, las actitudes que aparecen no favorecen precisamente la
gestión del mismo aunque, desafortunadamente, son harto
frecuentes.
86
Cómo se expresa en la
Actitudes Ejemplo
relación
Decir a la otra persona lo Tienes que...

Mandar
que debe hacer Debes hacer...
Decir a la otra persona lo Haz esto, de lo contrario, ...

Amenazar que le puede pasar si no Más vale que hagas lo que
hace lo que se le pide te pido, si no...
Aludir a una norma Debes ser responsable...
Sermonear externa para decir lo que
debe hacer el otro Los hombres no lloran...
Los llamados profesionales

Aludir a la experiencia
de hoy en día tienen muy
para decir lo que es
Dar lecciones poco compromiso, en mi
bueno o malo para la otra
época se comprometían
persona
plenamente
Lo mejor que puedes hacer

Decir a la otra persona es...
Aconsejar qué es lo mejor para él
o ella Deja ese grupo, es lo mejor
para ti...
Minimizar lo que la otra Ya se te pasará...

Consolar
persona siente o quiere No te preocupes....
Dar la razón a la otra Estoy de acuerdo contigo,

Aprobar
persona lo mejor es que...
Lo que estás diciendo es

Quitar la razón a la otra una tontería...
Desaprobar
persona Lo que estás haciendo no
tiene sentido.
Eso te pasa por confiado.
Despreciar a la otra Qué estupidez estás
Insultar persona por lo que dice diciendo.
o hace No eres capaz de nada
mejor
En el fondo quieres llamar
Decir a la otra persona la atención.
Interpretar el motivo oculto de su
actitud En realidad tú quieres otra
cosa.
Sacar información a la ¿Cuándo, dónde, por qué?

Interrogar
otra persona ¿Qué dijo de esta persona?
¡Sí, claro, deja el trabajo y
Ironizar Reírse de la otra persona te vas a pedir limosna!
¿Así actúan los hombres?
87
Es perfectamente posible adquirir cualquiera de las habilidades

que son necesarias para gestionar un conflicto y, desde luego,
desarrollarlas. Aunque en una sección posterior expondremos
en profundidad estas habilidades, presentamos a continuación
un esbozo de las mismas:
• Humanizar el conflicto: aceptar que la otra parte puede

pensar y sentir de distinta manera que nosotros; es decir,
en esencia reconocer al otro como persona.
• Desarrollar empatía: ponerse en el lugar de la otra per-
sona, tratar de entender qué piensa y qué siente. Sólo de
esta manera es posible llegar a ser capaces de entender y,
en consecuencia, respetar su posición (aunque desde luego
ello no significa necesariamente que la compartamos).
• Escuchar abiertamente, atentamente. Si consideramos
que somos conocedores de lo que le sucede a la otra per-
sona, podemos equivocarnos con facilidad dado que con
frecuencia nos faltará información importante. Muy a
menudo, creemos que sabemos muchas cosas sobre los
demás sin previamente haberlos escuchado.
• Ser asertivo: expresar con respeto y con claridad lo que
pensamos y lo que sentimos sin agredir, ofender o cul-
pabilizar a la otra parte.
• Tener disposición a renunciar a alguna de nuestras
reclamaciones con el fin de llegar a acuerdos satisfacto-
rios para ambas partes: las dos partes ganamos aunque
perdamos algo.
• Poseer cierto grado de autocrítica: reconocer que, a pesar
de tener nuestras razones, podemos estar equivocados.
La otra parte, al fin y al cabo, también puede tener sus
razones.
• Poner en marcha la creatividad: imaginar distintas solu-
ciones para, de esta manera, estar en mejor disposición
para elegir la mejor.
88
Las partes involucradas en un conflicto pueden decidir tra-

tar de gestionar sus conflictos de forma conjunta, es decir, sin
recurrir a nadie. A este proceso se le denomina negociación.
De lo que se trata aquí es de conciliar intereses aparentemente
incompatibles.
La mediación o conciliación es la reunión de las partes en un

ambiente propicio y en unas circunstancias concretas para tra-
tar de llegar a un acuerdo. El conciliador es esencialmente un
facilitador de la comunicación entre las partes en conflicto.
El papel del mediador es, en cambio, más activo, ya que pue-
de realizar propuestas, intervenir abiertamente en las discusio-
nes e incluso proponer sugerencias con la intención puesta en
llegar a un acuerdo.
En el arbitraje, un método de resolución de conflictos más
tradicional, una persona hace de árbitro y tiene el poder de
tomar decisiones sobre el acuerdo que son vinculantes para las
partes.
Volveremos sobre todo ello. Pero antes, vamos a exponer un
par de modelos muy sencillos que, a pesar de su simplicidad,
nos proporcionaran unas pautas tremendamente valiosas so-
bre cómo abordar los conflictos.
89
CEREBRO “VIEJO” Y CEREBRO “NUEVO”
A nuestro juicio, el modelo teórico que presentamos puede

ayudarle a entender cómo enfrentarse al conflicto con posibi-
lidades de éxito.
El neurocientífico norteamericano MacLean presentó su
teoría evolutiva del cerebro triple la cual propone que el cere-
bro humano, en su origen, estaba en realidad formado por tres
cerebros en uno: el reptiliano, el límbico y el neocórtex.
El cerebro reptiliano o básico se caracteriza por ser asiento
de la “inteligencia” básica, la denominada inteligencia de las
rutinas, de los rituales, de los parámetros. Sus conductas son
inconscientes y automáticas.
Este cerebro controla la respiración, el ritmo cardíaco, la pre-
sión sanguínea e incluso colabora en la continua expansión-
contracción de nuestros músculos.
El cerebro reptiliano actúa sobre todo como un guardián de
la vida, pues en él están el sentido de supervivencia y el de lu-
cha. Este primer cerebro es nuestro agente avisador de peligros
para el cuerpo en general y es el permite la adaptación con ra-
pidez por medio de respuestas elementales poco complicadas
tanto emocional como intelectualmente.
90
En síntesis, esta parte más primitiva de nuestro cerebro se

encarga de los instintos básicos de la supervivencia (el deseo
sexual, la búsqueda de comida y las respuestas agresivas del
tipo “pelea o huye”).
El cerebro límbico, en cambio, constituye el asiento de las
emociones, de la inteligencia afectiva y motivacional. Aquí ra-
dican los centros de la afectividad y es donde se procesan las
distintas emociones y desde donde los seres humanos experi-
mentamos penas, angustias y alegrías intensas.
A través de la evolución, a los instintos, impulsos y emocio-
nes se añadió el neocórtex, el también denominado cerebro
racional, que incorpora la capacidad de pensar de forma abs-
tracta y más allá de la inmediatez del momento presente, de
comprender las relaciones globales existentes, y de desarrollar
un yo consciente y una compleja vida emocional.
La corteza cerebral, la nueva y más importante zona del ce-
rebro humano, recubre y engloba las más viejas y primitivas.
Es importante tener muy presente, sin embargo, que esas re-
giones no han sido eliminadas, sino que permanecen debajo,
sin ostentar ya el control indisputado del cuerpo, pero perfec-
tamente activas.
De hecho, en los conflictos, ése es precisamente el princi-
pal problema. Frente a una situación conflictiva (léase ge-
neradora de emociones y por tanto desencadenante de actos
instintivos), el cerebro viejo es el que pasa a tener el control,
a “mandar”.
Cuando un evento se procesa a través de ese sistema tem-
peramental, resulta muy difícil pensar con tranquilidad y
de forma lógica. Es extremadamente difícil evitar conclu-
siones rápidas e irreflexivas sobre la tarea en cuestión o so-
bre aquellas personas que tienen opiniones opuestas a las
nuestras.
91
Sistema
Sistema tranquilo
temperamental
Emocional Cognitivo
“Ir” “Saber”
Sencillo Complejo
Irreflexivo Reflexivo
Rápido Lento
Se desarrolla pronto Se desarrolla tarde
Acentuado por el estrés Atenuado por el estrés
El sistema temperamental es emocional e impulsivo. Se des-

encadena por estímulos que conducen a reacciones instantá-
neas en lugar de a la reflexión y el razonamiento. El sistema
tranquilo, en cambio, es la base de la autorregulación y del
autocontrol.
En situaciones estresantes, y el conflicto es desde luego una
de ellas, se activa nuestro sistema temperamental con todo lo
que ello implica: esencialmente desencadenamos reacciones
emocionales que siempre dificultan una conversación bien ar-
gumentada. Una vez que las emociones se han desencadenado,
muy pocas veces desaparecen por sí solas.
¿Cuál es entonces la clave? Aprender una serie de prácticas
que nos ayuden a hacer frente de forma productiva a los con-
flictos y desarrollar las habilidades. Una de las prácticas más
importantes tiene que ver con la habilidad para examinar y
para transformar los pensamientos y los sentimientos que obs-
taculizan nuestra capacidad para razonar con tranquilidad
cuando los conflictos suben de tono.
Sin lugar a dudas, todos podemos aprender a gestionar los
pensamientos y los sentimientos que salen a la superficie cuan-
do se gestiona el conflicto.
92
Ello implica, desde luego, reflexionar sobre nuestras reaccio-

nes y redefinir la situación, pasando a estar menos sujeto a las
emociones y, de esta manera, poder estar en mejor disposición
para plantear preguntas y para considerar las interpretaciones
alternativas. En otras palabras, hemos de ser capaces de gestio-
narnos a nosotros mismos en primer lugar antes de pretender
gestionar la conversación.
A NÁLISIS TRANSACCIONAL SIMPLIFICADO
Padre Padre
Adulto Adulto
Transacción no
complementaria,
posible fuente
Niño Niño
de conflicto.
¡No se asuste, estimado lector! No pretendemos aquí entrar

de lleno en esta metodología de la psicología humanista deno-
minada análisis transaccional. Sin embargo, estamos seguros
que tener en cuenta un par de ideas que apunta este modelo
puede ayudarle sobremanera a gestionar más adecuadamente
los conflictos.
A nivel funcional, el análisis transaccional busca facilitar el
análisis de las formas en las que las personas interactuamos entre
93
nosotros, mediante transacciones psicológicas. Para ello utiliza-

mos tres estados: el yo Padre, el yo Adulto y el Yo Niño. El prime-
ro, lo utilizamos para dar cuidados, el segundo para afirmarnos y
el tercero para buscar y recibir cuidados, tanto en nuestra interac-
ción con los demás, como también en nosotros mismos.
No obstante, existen varios emparejamientos que tienden a
bloquear la resolución del conflicto. Nos referimos a todas las
combinaciones entre padres y niños. En otras palabras, las
únicas combinaciones que consiguen avanzar en la resolución
del conflicto son aquellas que incluyen a un adulto (asertivo).
El yo Padre: un estado en que se comportan las personas,

sienten y piensan en respuesta a una imitación inconsciente de
cómo sus padres (u otras figuras parentales) actúan o de có-
mo se interpretan las acciones de sus padres. Por ejemplo, una
persona puede gritar a alguien fruto de la frustración, porque
en la infancia “aprendió” de una figura influyente la lección de
que este comportamiento parecía una forma de relación eficaz.
El yo Adulto: un estado del yo que se parece más a un equi-

po de procesamiento de información y de realizar prediccio-
nes, en el que las emociones principales que podrían afectar
su funcionamiento están ausentes (o al menos controladas).
Mientras estamos en el estado del yo Adulto, podemos realizar
una evaluación objetiva de la realidad.
El yo Niño: un estado en que se comportan las personas cuan-

do sienten y piensan de manera similar a cómo lo hicieron en la
infancia. Por ejemplo, una persona que reciba una evaluación
desfavorable en el trabajo puede responder mirando al suelo y
echarse a llorar o poner mala cara, como probablemente solía
hacer cuando era regañado siendo niño. Por el contrario, una
persona que reciba una buena evaluación puede responder con
94
una amplia sonrisa y un gesto alegre de agradecimiento. El Ni-

ño, en otras palabras, es la fuente de las emociones, de la crea-
ción, de la recreación, de la espontaneidad y de la intimidad.
En aquellas situaciones en las que pensamos que estamos com-

portándonos desde el Yo Adulto pero tenemos prejuicios, será
en realidad el Yo Padre Interno quien esté actuando sin tener
conciencia Adulta de ello. Mi Yo Adulto entonces estará con-
taminado si toma como un hecho lo que mi padre pensaba sin
investigarlo realmente.
El Yo Adulto también puede estar contaminado por el Yo
Niño. Por ejemplo, si tengo la creencia ilusoria de que la gente
está en mi contra cuando en realidad no lo están, pudiera ser
que el Yo Niño asustado interno esté contaminando mi pen-
samiento de Yo Adulto.
Otro problema interno muy común es la exclusión. Se pro-
duce cuando permitimos que uno de los estados del yo actúe o
se exprese de forma rígida demasiado tiempo. En esa situación,
estamos actuando “constantemente como Padre” o “constan-
temente como Adulto” o “constantemente como Niño” a costa
de no actuar como un ser humano pleno.
Lo que sugerimos, tras esbozar este modelo, y siguiendo la
línea del modelo precedente de “los tres cerebros”, es que el
lector se asegure de que ante un conflicto, el Yo Adulto actúe
de forma asertiva ante el Yo Padre o el Yo Niño. Con esa ac-
titud conseguirá “elevar” ambas partes desde el cerebro viejo
hasta el cerebro nuevo y, de esta forma, podrá empezar a nego-
ciar racionalmente una solución satisfactoria al conflicto.
L A ASERTIVIDAD: UNA HABILIDAD CLAVE

La asertividad es una forma de expresión consciente, con-
gruente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es comuni-
95
car nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legítimos

derechos sin la intención de herir o de perjudicar, actuando
desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de recurrir
o dejarnos dominar por la emocionalidad limitante típica de
la ansiedad, de la culpa o de la rabia.
Es por tanto un estilo de comunicación abierto a las opi-
niones ajenas, otorgándoles la misma importancia que a las
propias. Parte del respeto hacia los demás y hacia uno mismo,
planteando con seguridad y confianza lo que se quiere, acep-
tando que la postura de los demás no tiene por qué coincidir
con la propia y evitando los conflictos de forma directa, abier-
ta y honesta.
La asertividad nos permite decir lo que pensamos y actuar
en consecuencia, haciendo lo que consideramos más apropia-
do para nosotros, defendiendo nuestros derechos, intereses o
necesidades sin agredir u ofender a nadie, ni permitir ser agre-
dido u ofendido y evitando situaciones que causen ansiedad.
La asertividad puede verse como una negociación, un con-
senso o un acuerdo con otra persona de modo que ambas par-
tes salgan beneficiadas.
Como el lector ya habrá imaginado, la asertividad es una de
las habilidades clave al gestionar conflictos. Se trata de esa
habilidad personal que nos permite expresar nuestros senti-
mientos, opiniones y pensamientos, en el momento oportuno,
de una forma directa, honrada y adecuada sin mostrar descon-
sideración para ello los derechos de los demás.
• Directa. Presupone que la afirmación que hacemos no

implica doble lectura. La manifestación que realizamos
es clara y no tiene ninguna pretensión de manipular.
No nos andamos por las ramas.
• Honrada. Conlleva que nuestro comportamiento es
congruente. Nuestras palabras, nuestro tono de voz y
96
nuestro lenguaje corporal expresan unívocamente lo

mismo. Mantenemos un contacto visual directo y, al
mismo tiempo, una actitud corporal relajada.
• Adecuada: Nuestra expresión tiene en cuenta los dere-
chos y los sentimientos de la persona que tenemos
delante. Y, claro está, también nuestros sentimientos. El
momento y el lugar de expresar esas afirmaciones son
adecuados.
A pesar de la trascendencia que tiene nuestra capacidad para

emitir un mensaje asertivo, también es fundamental nues-
tra capacidad para asimilar lo que expresan o comunican los
demás y, sobre todo, nuestra habilidad para no reaccionar de
una manera que les niegue el derecho a expresar sus ideas o
sentimientos.
Todos deberíamos ser capaces de escuchar atentamente los co-

mentarios de los demás, ya se trate de expresiones de descon-
tento o de comentarios en los que expongan sus expectativas.
Aunque, desde luego, eso no resulta sencillo, es perfectamente
posible escuchar el malestar o el descontento que nos expresan
los demás sin reaccionar con malos modos o con expresiones
defensivas.
De hecho, una de las claves cuando existen emociones fuer-
tes en la conversación consiste precisamente en mantener el
diálogo abierto para tratar de averiguar qué es lo que pretende
decir exactamente la otra persona.
En estos casos, todos hemos visto (y probablemente vivido)
que una réplica malhumorada o una negativa tajante suele ele-
var la tensión sobremanera y, con toda probabilidad, minimi-
za las posibilidades de mantener un posterior diálogo.
Seamos o no asertivos, todos tenemos una serie de derechos
que debemos tener muy presentes en el momento de aplicar
97
cualquier técnica que nos pueda resultar de utilidad al gestio-

nar el conflicto:
* Derecho a expresar nuestras opiniones y nuestras

ideas (siempre que con ello no violemos los dere-
chos de los demás)
* El derecho a que nuestras ideas y opiniones sean
respetadas
* El derecho a equivocarnos (siempre que posterior-
mente aceptemos la responsabilidad derivada de
nuestros actos)
* El derecho a cambiar de idea (a decir “no lo sé”, o a
buscar información para averiguar qué ha sucedido
en una determinada situación)
* El derecho a pedir lo que sea
* El derecho a elegir el momento en que actuar
Ser plenamente consciente de todos estos derechos, nos pone

a salvo de las explosiones emocionales de los demás y, por
supuesto, nos permite expresar de una manera más adecuad
nuestras opiniones y nuestras ideas. De esta forma, además
podemos ser de más ayuda a los demás.
¿Por qué incidimos aquí en estos aspectos? Esencialmente,

porque con frecuencia comprobamos cómo muchas personas
(algunas de ellas directivos con numerosas personas a su car-
go) ante el conflicto optan por actuar pasivamente y dejar que
el conflicto se ocupe de sí mismo.
Una de las razones de este proceder se debe a que no pocas
personas tienen la creencia de que han de ser amables, educa-
dos o considerados con los demás. Y, claro, llevan esta creencia
demasiado lejos. Hasta tal punto que muchas veces, optan por
callarse las ideas, por no airear los puntos de vista o por acep-
tar comportamientos de los demás que son, a todas luces, in-
98
justificados y que, más adelante, pueden incluso suponer que

el conflicto sea todavía más exacerbado.
Una segunda razón por la que muchas veces decidimos no
actuar en situaciones de conflicto se debe a la firme y estable-
cida creencia de que si actuamos “los demás no lo entenderán”.
Bajo la influencia de esta creencia, uno opta por no hablar
abiertamente, por ocultar los sentimientos y las opiniones que
nos provoca el comportamiento de los demás. En el fondo,
bien mirado, subyace un afán de proteger a los demás con el
cual justificamos nuestra pasividad ante el conflicto.
Evidentemente, al obrar de este modo lo que en realidad
hacemos es depositar unas expectativas muy bajas en la ca-
pacidad de la otra persona para adoptar un comportamiento
maduro ante el conflicto. Por eso, cargamos con la responsa-
bilidad de los sentimientos de los demás.
Sin embargo, conviene tener siempre muy presente la si-
guiente afirmación: no somos en absoluto responsables de los
sentimientos de los demás y, por tanto, no podemos aceptar
responsabilidad alguna por la manera en que otras personas
se relacionan con nosotros. Los demás son los responsables de
sus propios comportamientos.
Entonces, ¿por qué muchas personas parece que se empeñen
en actuar de manera prácticamente opuesta a lo que racional-
mente tendrían que hacer? Básicamente este proceder se debe
a estas razones:
Para lograr que las cosas se hagan
Muchas veces el conflicto se minimiza, es cierto. Sin embargo,
contemplando el largo plazo, estas tácticas suelen conducir a
la aparición de una soterrada y sutil hostilidad entre los cola-
boradores.
Para sentirnos bien
En otras ocasiones, pensamos que “dando cuatro voces”
el confl icto se acabará y además llegamos a pensar que ese
99
desahogo hará que nos sintamos bien. Desde luego, no pue-

de hablarse de sentimientos correctos o incorrectos, ahora
bien nos parece evidente que lo que decidamos hacer con
los sentimientos que tenemos sí que puede resultar eficaz o
ineficaz. Como veremos, en prácticamente todas las situa-
ciones, describir lo que sucede dentro de nosotros resulta
mucho más eficaz que expresar esos sentimientos sin nin-
gún control.
Porque todo tiene un límite
Suele suceder con frecuencia en personas que han actuado de
forma pasiva durante cierto tiempo (tal vez soportando contra-
riedades e insatisfacciones) y que, llegados a un determinado
punto, se sienten justificados para perder las formas (aunque
algunas veces se trate de un percance intrascendente).
Desafortunadamente, la ira de estas personas no siempre guar-

da relación con la dimensión del incidente y, por descontado,
tampoco suele ir dirigida en todos los casos a la persona ade-
cuada (de hecho, muy pocas veces). En todo caso, cuando tie-
ne lugar una reacción emocional de esta naturaleza, la persona
suele perder mucho respeto.
Otra manera de ver las cosas consiste en pensar en qué po-
demos hacer y en qué podemos aportar. Todos disponemos
de recursos que nos son propios: conocimientos, sentimien-
tos, comportamientos. Un directivo, por ejemplo, tiene datos
y puntos de vista que compartir, necesidades y sentimientos
que exponer, críticas y reconocimientos que emitir y, por su-
puesto, decisiones que adoptar. Lo cierto es que si ponemos en
juego nuestros recursos de forma directa, honrada y adecuada
estaremos en mejor disposición para gestionar los conflictos de
una manera mucho más eficaz.
Nuestro objetivo debería ser el lograr una comunicación
abierta, sin que las emociones dominen los intercambios, sin
100
que existan ansiedades o manipulaciones por ninguna de las

dos partes. Con este enfoque, resulta mucho más factible que,
ante cualquier conflicto, propiciemos la cooperación, induzca-
mos a la acción y, en definitiva, a la erradicación del conflicto.
Lo más trascendente, con todo, es ser consciente de que todo
ello nunca se logra haciendo dejación de nuestros derechos (no
enfrentándonos al conflicto) y desde luego tampoco pisotean-
do los derechos de los demás.
Además de ser asertivo, ¿qué otras cosas podemos hacer al
gestionar un conflicto?
¿CÓMO TRANSMITIR QUE VIVIMOS UN CONFLICTO?
Suministrar información
Como señalábamos hace unas líneas, al proporcionar infor-
mación deberíamos esforzarnos por cumplir con una serie de
requisitos: ser directos, ser descriptivos, ser imparciales y evitar
dar consejos.
• Ser directos. Dar la información como información. Es

decir, proporcionar datos concretos y neutros, sin resal-
tar o menospreciar lo que queremos que haga (o que
deje de hacer) la otra persona. Con este enfoque, esta-
mos tratando a los demás como personas responsables y
capaces de sacar sus propias conclusiones.
• Ser descriptivos. Cuantos más detalles de la situación
aportemos, mucho mejor. Si la información que apor-
tamos posee un carácter demasiado general, es posible
que la persona que tengamos delante no sepa realmente
cómo interpretar esa información y, lo que es peor, que
no nos pida explicación alguna adicional para salir de
esas dudas.
101
• Ser imparciales. Es conveniente no valorar la infor-

mación que estamos presentando y, desde luego, ase-
gurarnos de no realizar ninguna amenaza (aunque sea
implícita). En caso de hacerlo, bloquearíamos el poste-
rior análisis del tema.
• No dar consejos. Esta es una de las acciones probable-
mente más difíciles. Especialmente, en el contexto de
la gestión de personas. Muchos directivos consideran,
equívocamente, que decir a los demás cómo tienen que
comportarse es justamente la manera en que se tiene
que actuar. Muy al contrario, este tipo de comporta-
miento lo que suele provocar es generar dependencia y,
lo que es peor, muy poca aceptación de la solución con
la que se pretende dar por finalizado el conflicto.
Dar nuestra opinión o nuestro punto de vista
Otra de las acciones que podemos llevar a cabo al gestionar el
conflicto es dar nuestra opinión o nuestro punto de vista. Al
dar nuestra opinión o punto de vista sugerimos:
• Hacer valer nuestros derechos. Como hemos mencio-

nado anteriormente, tenemos todo el derecho a tener
opinión y un punto de vista propio. Independiente-
mente de lo acertada o desacertada que éste sea.
• Saber lo que queremos decir (hacernos oír). Hemos de
asegurarnos de que nuestras ideas y nuestros puntos de
vista sobre el conflicto están lo suficientemente claros.
Si no tenemos todavía una opinión formada, debería-
mos tratar de aclarar previamente los temas o incluso
exponer nuestro punto de vista de una manera provisio-
nal (Me resulta difícil entender que...). De igual manera,
podemos estar de acuerdo o en desacuerdo con lo que
hayan dicho otras personas involucradas en el conflicto
y, por supuesto, modificar la dirección de la conversa-
102
ción (Creo que estás pasando por alto un dato importante

y es que...).
• Realizar afirmaciones que empiecen por “yo”. Dada su
importancia, volveremos sobre este punto. Básicamente
hablamos aquí de personalizar nuestras ideas o puntos
de vista.
• No disculparnos. Disponemos de todo el derecho a
tener un punto de vista propio y no tenemos por qué
disculparnos por eso.
• No intimidar. Ya hemos visto que la manera de expo-
ner nuestro punto de vista es, sencillamente, haciéndolo
de manera directa y descriptiva. Preguntar de manera
inquisitiva o pretender tomar partido debilita considera-
blemente nuestro punto de vista y, sobre todo, provoca
que nuestro interlocutor se ponga más a la defensiva.
Precisamente por eso, es mucho más eficaz exponer con
claridad nuestro punto de vista. Además, hacerlo de esta
manera favorece que el proceso de comunicación pueda
mantenerse abierto.
Exponer nuestras necesidades y nuestros deseos
Al hacerlo es importante:
• Saber perfectamente qué es lo que queremos. Es fun-

damental centrarnos con claridad en lo que deseamos
obtener de la situación. Por ejemplo: qué comporta-
mientos concretos han de finalizar, qué compromisos
queremos que adopten las personas involucradas en el
conflicto, cuándo tienen que adoptar esos comporta-
mientos o esos compromisos, etc.
• Poner encima de la mesa nuestras suposiciones. Los
demás no pueden leernos el pensamiento. Por eso,
exponer nuestras suposiciones es trascendental. Muchas
veces, además, cuando “nuestra verdad” lo hacemos de
103
manera muy genérica con lo cual los demás no suelen

interpretarla necesariamente de la manera en la que
consideramos que deben hacerlo. De ahí que lo más efi-
caz sea exponer nuestras suposiciones de manera clara,
sencilla y directa.
• Animar a responder. En todo este proceso, como deci-
mos, es conveniente ser claro y sucinto. Por tanto, des-
pués de exponer la información y nuestras necesidades
y deseos, deberíamos hacer una pausa y esperar a que
la otra persona diga algo. Si la otra persona no inter-
viene, deberíamos esforzarnos por provocar esa inter-
vención. ¿Para qué? Sencillamente para saber si nos ha
escuchado, si nos ha comprendido y, en qué media,
nuestra demanda es o no es aceptada. Suponer que se
han producido esas tres cosas (o incluso alguna de ellas)
constituye uno de los peores errores en la comunicación.
• Por otra parte, al enfrentarnos a situaciones difíciles
e incómodas (y el conflicto no cabe duda que lo es)
muchas personas tenemos la tendencia a acelerar nues-
tras comunicaciones, a acelerar, a querer acabar cuanto
antes dado lo incómodo de la situación. Por eso, la
mayoría de personas tenemos la tendencia a expresar
pocas cosas o a hacerlo de forma demasiado vehemente.
• Obviamente, si nos dejamos llevar por ese impulso,
nuestra intervención suele convertirse en un monólogo
y la aceptación y el compromiso de la otra parte hacia
una solución que dé por finalizado, o al menos mini-
mice, el conflicto quedan en entredicho.
• No nos peguemos tiros en los pies. En ocasiones, parece
que estemos emitiendo este tipo de comportamiento:
nos cortamos las alas a nosotros mismos, nos dispara-
mos tiros en nuestros propios pies. Nos decimos “no” a
nosotros mismos antes incluso de empezar a hablar con
la persona con la que estamos en conflicto. Cuando ini-
ciamos una frase diciendo: “Ya sé que no debería pedirte
104
que...” estamos predisponiendo a la persona que tene-

mos delante a que ni siquiera considere nuestra opinión.
• Como señalábamos unas líneas más arriba, si hemos
decidido abordar un conflicto, deberíamos haber valo-
rado con antelación qué es lo que queremos que haga la
otra persona en esa situación y, sobre todo, por qué es
importante que lo haga.
Exponer nuestros sentimientos
Al exponer nuestros sentimientos conviene tener presente lo
siguiente:
• Reconocer cuáles son nuestros sentimientos. Para algu-

nas personas esto no resulta sencillo. De hecho, con
mucha frecuencia, solemos estar demasiado separados
de ellos. Sin embargo, exponer a la otra parte cuáles son
nuestros sentimientos en relación al conflicto nos facili-
tará establecer un contacto más genuino con los demás.
Para ello, hemos de realizar una declaración en primera
persona del tipo: Siento que..., Tengo la sensación de
que.... No decimos que hacerlo sea sencillo. Y tampoco
es fácil desligarlo de lo que constituye la expresión de
una opinión o de un punto de vista. Solemos ser muy
buenos en empezar las frases diciendo Creo que..., pero
empezando de esta manera no estamos exponiendo
nada de lo que sentimos. La buena noticia, sin embargo,
es que este tipo de expresiones, con la práctica, pueden
incorporarse a nuestro repertorio habitual cuando asu-
mimos plena conciencia de la utilidad que tienen.
Explicar nuestros sentimientos
• Explicar qué es lo que nos sucede de forma tranquila sin
dejarnos llevar por nuestras emociones, demuestra respeto
por los demás. Y, al mismo tiempo, control de nosotros
mismos. Al hacerlo, los demás ven que, de entrada, no
105
menospreciamos sus sentimientos con lo cual las posibili-

dades de continuar la conversación son mucho mayores.
Por otra parte, tener sentimientos y expresarlos abierta-
mente es por supuesto algo absolutamente legítimo.
Como hemos mencionado repetidamente, el respeto es la con-

dición básica para el mantenimiento del diálogo. Sin respeto,
no se puede avanzar y, además, cuando éste este falta, las posi-
ciones se extreman. Por supuesto, al hablar con una persona
siempre es fundamental mantener el proceso de comunicación
abierto. Resulta de mucha ayuda tener bien presente que las
otras personas también poseen datos, tienen opiniones y sos-
tienen puntos de vista. Si hablamos de conflicto ser conscien-
tes de esta circunstancia es aún más crítico.
De ahí que escuchar y considerar la opinión de los demás

resulte primordial al abordar cualquier conflicto. Contraria-
mente a lo que muchas personas piensan, este proceder no
tiene que ver con estar o no estar de acuerdo con lo que nos
están exponiendo. Y mucho menos, con hacernos responsables
de los asuntos de otras personas.
Con este tipo de aproximación es mucho más probable que
nos enteremos de la visión que tiene la otra persona del con-
flicto, y a partir de aquí, eventualmente, contaremos con la
posibilidad de modificar el comportamiento actual y de bus-
car el compromiso futuro de esa persona.
¿CÓMO ENTERARNOS DE LA VISIÓN DEL OTRO SOBRE EL

CONFLICTO?
Veamos a continuación algunas de las técnicas que conviene

poner en juego para enterarnos de la visión que la otra parte
tiene del conflicto:
106
Buscar información
Resulta fundamental empezar por conocer qué ha pasado. O
al menos, tratar de recopilar toda la información que podamos
sobre el asunto. Para ello convendría seguir una serie de pasos
que al lector se le antojarán bastante lógicos:
• Prepararnos adecuadamente. Antes de mantener el

encuentro con la persona, es conveniente reunir la mayor
cantidad de datos acerca de la situación y sobre la per-
sona. Con ello estamos intentando analizar el trasfondo,
los antecedentes del conflicto y los comportamientos
emitidos por la persona que vamos a tener delante.
• Formular preguntas. Necesitamos tener datos y tam-
bién que los demás nos expongan sus sentimien-
tos y sus opiniones. En definitiva, precisamos que
la persona que tenemos delante nos proporcione su
visión del conflicto y en particular de cómo lo está
viviendo. Como es fácil suponer, la información que
obtengamos dependerá sobremanera del ambiente
que hayamos sido capaces de crear e igualmente del
tipo y de la calidad de las preguntas que formulemos.
Por ejemplo, es de suma utilidad formular las preguntas
de manera aislada (una pregunta cada vez) y asegurar-
nos de que el tono de esas preguntas no contiene ningún
trasfondo evaluativo. Esa impresión es difícil de evitar
si iniciamos una pregunta con un “¿Por qué...?”. Seguro
que el lector ya se ha dado cuenta de ello. Cada vez que
iniciamos una pregunta con ese pronombre interroga-
tivo los demás suelen moverse en su asiento, ponerse
a la defensiva y, finalmente, muestran la tendencia a
responder a su comportamiento con justificaciones.
Lo señalado no desdeña el hecho de que, en algún
momento, tengamos que realizar una evaluación, un
paso fundamental para ir hacia el tratamiento del con-
107
flicto. Lo que queremos decir es que, en todo caso, no

es conveniente realizar una evaluación de la situación
hasta haber sacado a la luz los sentimientos, las impre-
siones y las opiniones sobre el conflicto de la persona
con la que estamos hablando.
Escuchar
Es algo sencillo de escribir pero tremendamente difícil de
hacer, al menos plenamente.
• Escuchar sin valorar. Lo apropiado es realizar cual-

quier evaluación una vez hemos escuchado, no antes.
Lo más recurrente, sin embargo, es apresurarnos a
sacar conclusiones a pesar de que, en no pocas cir-
cunstancias, este comportamiento sea altamente
ineficaz. En muchos confl ictos, además, es habitual
que una de las personas implicadas en el mismo no
sea realmente consciente de su comportamiento o de
su actitud. En consecuencia, tampoco tiene conoci-
miento del impacto de sus acciones o de sus actitudes
en los demás.
• Parafrasear. Esto es, repetir en nuestras propias
palabras la esencia del contenido que nos acaban de
transmitir. Antes de actuar en cualquier confl icto,
necesitamos estar muy seguros de la situación y de
todos los aspectos del confl icto. Expresar lo que cree-
mos que hemos escuchado potencia nuestra credi-
bilidad y configura la percepción en la persona que
tenemos delante de que realmente nos interesamos en
ella como persona.
Algunas frases posibles para iniciar el parafraseo pueden ser

las siguientes:
108
¿Quieres decir que...?

Entiendo que...
En otras palabras...
Tú piensas entonces que...
Entonces lo que me estás diciendo es que...
Para comprobar la validez de nuestra interpretación, algunas

frases posibles pueden ser similares a las que siguen:
¿Es esto correcto?
¿Es esto lo que me quieres decir?
¿Te he entendido bien?
¿Resume esto lo que me has dicho?
Al parafrasear, es importante incluir estas preguntas ya que, al

hacerlo, la persona que tenemos delante tiene la posibilidad de
matizar su explicación, de ampliarla o de corregirla. Con ello,
además de hacernos una idea más exacta de lo que realmente
nuestro interlocutor ha pretendido decir, demostramos nues-
tra buena predisposición para mantener una comunicación
abierta y de doble vía evitando de paso reaccionar emocional-
mente ante los contenidos que nos están exponiendo.
Demostrar empatía
La empatía tiene que ver con mostrar a la persona que tenemos
delante que comprendemos sus sentimientos, que le compren-
demos como persona. Para demostrar empatía sugerimos:
• Reconocer los sentimientos. Aunque no sucede siempre,

es relativamente habitual que cuando las personas expre-
samos nuestra visión de un conflicto lo hagamos con las
emociones muy a flor de piel. Por eso, tiene mucha tras-
cendencia el hecho de reconocer los sentimientos de esa
persona. Esta acción conlleva dos facetas bien diferen-
109
ciadas: escucharlos en primer lugar y, posteriormente,

comprenderlos. Conviene subrayar de nuevo que com-
prender los sentimientos de una persona no tiene nada
que ver con estar de acuerdo con esos sentimientos. Es
perfectamente factible reconocer los sentimientos de
otra persona sin juzgarlos (por ejemplo, la frustración de
alguien por el olor corporal que desprende un compa-
ñero de trabajo) y también, al mismo tiempo, expresar
nuestro desacuerdo con la acción, cuando el colabora-
dor descarga su frustración insultando a esa persona.
• Reflejar los sentimientos. Reflejar está muy relacio-
nado con parafrasear. En este caso, se trata de expresar
en voz alta nuestra interpretación del tono emocio-
nal que hemos captado en la persona que tenemos
delante y que define sus sentimientos (estás harto, te
sientes frustrado, te encuentras desbordado). Inicial-
mente, este proceder ayuda a que la comunicación
prosiga pues la persona que tenemos delante percibirá
que nos preocupamos de ella como persona. Además,
con este proceder, habitualmente esa persona nos con-
firmará si nuestro entendimiento del tono emocional
es correcto (lo cual constituiría un magnífico síntoma
de nuestra escucha) o, en su defecto, matizará o aña-
dirá algún elemento adicional que nos completará la
visión de su estado de ánimo frente a la situación.
Nos pasa a muchas personas. Habitualmente, no estamos
demasiado acostumbrados a trabajar con sentimientos.
De hecho, éstos han sido apartados sistemáticamente
de las organizaciones y del mundo laboral por consi-
derarlos no relevantes con los aspectos de tarea y con la
consecución de los objetivos. Nada más lejos de la rea-
lidad. Los sentimientos ejercen una influencia crucial y,
de hecho, determinan nuestras acciones. En especial, en
situaciones de conflicto. Por consiguiente, si no presta-
110
mos la debida atención a los sentimientos involucrados

en un conflicto perderemos la oportunidad de obtener
una información esencial que sin duda necesitamos para
abordar el conflicto a fondo.
Aceptar las críticas
Para demostrar que aceptamos las críticas sugerimos:
• No reaccionar ante ellas. Siempre que la crítica sea per-

tinente a nuestra actuación, ésta nos ayuda. Contemple-
mos pues toda crítica como un verdadero regalo. Desde
luego, no estamos diciendo que sea sencillo aceptar las
críticas. El comportamiento más recurrente ante ellas
es reaccionar con justificaciones o, llegados al caso,
contraatacando. Se trata sin duda de una reacción per-
fectamente humana, aunque también es verdad que
este comportamiento suele resultar muy poco eficaz.
Y lo sabemos. Ante este proceder, lo que suele suce-
der es que el flujo de la comunicación queda cortado
de inmediato y, como consecuencia de ello, nos vemos
privados de conocer los sentimientos, los datos y las
informaciones que existen en el corazón del conflicto.
¿Qué proponemos entonces? Sencillamente prestar
atención y analizar cuidadosamente las críticas que nos
hagan. Podemos incluso llegar a formular preguntas con
la intención de explorar con más profundidad la crítica
que nos acaban de realizar. Algo así como ¿Por qué dices
eso? En todo caso, la clave radica en que cuando inter-
vengamos la persona que tengamos delante no perciba
en absoluto ninguna amenaza ni ninguna defensividad.
• Solicitar sugerencias. Es perfectamente lógico que una
vez analizada la crítica, busquemos alternativas y, en su
caso, solicitemos sugerencias. Los demás pueden ayu-
darnos en este momento. Pedir ayuda no es, ni mucho
111
menos, una debilidad. Muy al contrario, genera cer-

canía y, además, es muy probable que, al hacerlo, los
demás nos proporcionen ideas estimables.
• Reconocer nuestros errores. Si hemos cometido algún
error, es importante reconocerlo. De manera clara y
sin ambigüedades. Todos somos falibles y desde luego
podemos cometer errores, aunque ello no nos exime de
aceptar la responsabilidad de las consecuencias, eso sí,
siempre de una forma positiva y productiva.
• También hemos de prever el hecho de que probable-
mente no todas las críticas vayan a ser expresadas de
una forma racional. Algunas veces éstas serán nota-
blemente hostiles, sarcásticas o sencillamente impro-
cedentes. En estos casos, no nos será posible analizar
las mismas con mayor profundidad con lo cual, lo
más adecuado, es no hacer caso a esa crítica (por
ejemplo, podemos optar por decir algo como Es posi-
ble que sea así) o incluso decidir quedarnos callados.
La idea prevalente, en todo caso, es no entrar a jugar
al juego al que está jugando la persona que tene-
mos enfrente. De hacerlo estaríamos reaccionando
y perdiendo nuestra capacidad de control. Más que
probablemente no ganaríamos nada con ello y, en
cambio, podríamos perder mucho (tiempo, energía,
confianza, etc.).
L A COMUNICACIÓN NO VERBAL EN LOS CONFLICTOS

Una comunicación se considera completa cuando el mensaje
que se envía es realmente el que se recibe.
A pesar de lo que suceda entre las personas, siempre se está
comunicando algún mensaje. Como decía un experto en estos
temas, “es imposible no comunicar”. Nunca existe un vacío de
112
significado. En ocasiones, ignoramos los mensajes sutiles o no

somos plenamente conscientes de ellos, pero siempre estamos
transmitiendo algo.
Transmitimos mensajes con el tono de voz que matiza nues-
tras palabras, con los gestos faciales específicos que utilizamos,
con lo que dejamos de hacer o insistimos en continuar hacien-
do mientras la otra persona habla y, también, con frecuencia,
al no decir nada.
Las personas que llevan tiempo conviviendo juntas, llegan
a desarrollar ciertas “claves” comunicacionales. Determinadas
palabras o frases se convierten con frecuencia en símbolos de
mensajes de mayores proporciones.
Sin embargo, cuando no conocemos muy bien “al otro”,
resulta mucho más difícil descodificar todo lo que nos está
trasmitiendo.
De hecho, las relaciones entre las personas a menudo se
deterioran debido a que las partes involucradas reaccionan
a los mensajes inconscientes que se transmiten, sin conocer
con exactitud lo que provocó su respuesta. La otra persona,
también desconocedora del nivel sutil de los mensajes que ha
transmitido, percibirá el comportamiento del otro como irra-
cional o como una señal de su agresividad o como una falta
de disposición para tratar de que las cosas mejoren. Si nos
detenemos a pensar, incluso el propio contexto en el cual se
desarrolla la interacción también contiene cierto significado
para las personas (por eso, para gestionar el conflicto es muy
importante seleccionar muy bien el lugar donde va a tener lu-
gar la conversación).
Por tanto, dado que resulta imposible “no comunicar”,
siempre deberíamos preguntarnos: ¿qué es exactamente lo
que estoy comprendiendo de todo lo que pasa entre nosotros?
Compartir dicha interpretación con la otra persona concede
la oportunidad de aclarar cualquier malentendido, además de
ayudar al interlocutor a identificar los aspectos más sutiles de
su comunicación.
113
FRASE PARA RECORDAR

Cuando existen inconsistencias entre el mensaje verbal y
el no verbal, el mensaje no verbal casi siempre tiene mayor
impacto que el de la propia palabra enunciada.
Las palabras que escogemos pueden ser con frecuencia mani-

puladas, diluidas, disfrazadas y sujetas a tergiversación. Piense
por un momento en los debates entre políticos. La forma, en
cambio, suele constituir un reflejo mucho más directo de lo
que realmente sentimos y pensamos.
Según los estudiosos del tema, las señales no verbales
ocupan aproximadamente el 60% del contenido del mensa-
je en cualquier comunicación interpersonal. En consecuen-
cia, si dejamos de prestar atención a dichas señales, nuestra
comunicación puede llegar a ser imprecisa y terriblemente
confusa.
Obviamente, las situaciones más complejas en cuanto a co-
municación y, por ende, las más propicias para que aparezcan
conflictos potenciales, se producen en entornos donde las per-
sonas pasan mucho tiempo juntas (por ejemplo, entre compa-
ñeros de trabajo, en la pareja, en el seno de una familia, etc.).
114
De hecho, se dice que uno puede “engañar” a ciertas perso-

nas durante cierto tiempo, aunque es mucho más improbable
hacerlo con la pareja (por ejemplo) todo el tiempo, simplemen-
te porque ésta dispone de innumerables oportunidades para
“pillarnos” en una incoherencia en nuestra comunicación.
Continuando con el ejemplo, cuando las parejas se esfuer-
zan por lograr una relación más satisfactoria usualmente el
esposo le comenta a su esposa: Estoy escuchando. Comprendo,
mientras que su mirada se dirige hacia otra dirección o se des-
vía hacia el suelo. Probablemente el tono de su voz, pero sobre
todo su comunicación no verbal (en este caso, la mirada) están
indicando apatía y en realidad transmiten un mensaje similar
al siguiente: Vaya rollo. ¡Otra vez con sus neuras!
Esto es así porque a pesar de lo que está diciendo (el mensa-
je, las propias palabras), la esposa reacciona más a las señales
no verbales que a la propia comunicación verbal. De hecho,
llega a enojarse o indignarse ante la aparente indiferencia de
su esposo.
A partir de aquí todos sabemos lo que finalmente sucede (en
el contexto de pareja o en cualquier otro contexto). A medida
que aumenta la agitación de la esposa, el esposo va alterán-
dose y generalmente abandona el campo de batalla (bueno,
si es que tiene vía de escape). Se da un feedback negativo y el
ambiente se envenena. Nos encontramos ante un callejón sin
salida (o con una salida muy difícil).
Por eso, resulta sumamente importante asumir la res-
ponsabilidad de cada mensaje que emitimos, sea verbal o
transmitido de forma no verbal a través de nuestro com-
portamiento.
Constantemente estamos procesando sentimientos y reac-
ciones aunque lo solemos hacer de manera inconsciente. De
hecho, el comportamiento de la persona que tenemos delante
puede reflejar lo que ésta percibe a nivel no verbal de nuestra
actitud, de nuestros sentimientos o de nuestras creencias. De
115
ahí que las personas reaccionemos de acuerdo a esas percepcio-

nes, planteando una situación ante la cual muchas veces nos
sentiremos justificados en decir No sé a lo que te refieres o bien
No sé de donde sacas esas cosas.
Obviamente, una contestación de este calibre no representa
una gran ayuda para hacer progresar la conversación.
Lo que queremos decir, estimado lector, es que tenemos que
asumir la responsabilidad al menos por algún aspecto de la
interpretación que realiza nuestro interlocutor. Es verdad que
existe la posibilidad de que la otra persona esté reaccionando
a partir de sus propias sensibilidades o de sus ideas precon-
cebidas, aunque también es posible que quizás exista algún
elemento auténtico en lo que esa persona percibe.
Por eso, en lugar de rechazar categóricamente las percepcio-
nes de la otra persona, sería preferible abordar la situación con
asertividad. Es decir, mostrar empatía empatizar en primer
lugar, exponer nuestro punto de vista después y, por último,
proponer una acción conjunta.
TÚ – empatía (escucha activa)

YO – mi opinión (basada en hechos y en mis sentimientos)
NOSOTROS – una propuesta de acción conjunta
FRASE PARA RECORDAR

Es preferible decir algo del tipo No me siento a gusto, aunque
no sé por qué, que intentar ocultar lo que nuestra comunica-
ción no verbal delatará de todas formas.
El hecho de que mostremos disposición a considerar la validez

de la percepción de nuestro interlocutor transmite claramente
un mensaje positivo de que valoramos y consideramos impor-
tante los sentimientos y las percepciones de esa persona. Este
116
proceder subraya la importancia que tiene para nosotros el res-

peto y desde luego forma parte de la empatía. Además, puede
que nuestro interlocutor esté en lo cierto...
FRASE PARA RECORDAR

Cualquier aspecto negativo en un mensaje suele tener mayor
impacto que la suma de todos sus aspectos positivos.
En una comunicación, los aspectos negativos pueden manifes-

tarse a través de un gesto, de una mueca, de un sonido o por
la ausencia de la respuesta que en ese momento se requiere.
Todas estas manifestaciones no verbales suelen tener un ma-
yor impacto que la suma de todas las palabras “bonitas” que
podamos llegar a expresar.
La escucha activa
¿Cómo se escucha?
117
ELEMENTOS DE UN PROCESO COOPERATIVO

DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
La investigación sobre los motivos y comportamientos que

conducen a los conflictos o los promueven, enfatiza sobrema-
nera la trascendencia de las “emociones irracionales”.
Además, también es muy importante la percepción en rela-
ción a esos motivos. Siempre hay que tener presente que la dis-
torsión perceptiva de la otra parte es prácticamente automática
en cualquier situación de conflicto.
Todos tendemos a percibir nuestro propio comportamiento
de una forma “más benevolente y legítima” que el comporta-
miento de los demás. Se trata de una ley psicológica.
De igual manera, también tenemos especial inclinación a
asumir que los demás perciben nuestro comportamiento de
una forma tan favorable como nosotros lo hacemos.
Las partes en conflicto, por lo general, reducen su nivel de
comunicación, con lo cual también disminuyen su habilidad
para entenderse mutuamente. Esa falta de comunicación in-
crementa la antipatía.
Todos estos mecanismos son especialmente visibles en los
grupos. En concreto en lo que se denomina “pensamiento gru-
pal”, una especie de pensamiento único resultado en muchos
casos de la presión interna del propio grupo. En los grupos
suelen tenerse unas visiones muy estereotipadas de los rivales
lo cual hace que muchas veces ni siquiera se consideren inten-
tos serios de negociar.
Para generar las condiciones en las que se produzca un pro-
ceso constructivo de resolución de conflictos, deberían intro-
ducirse en el mismo los elementos fundamentales de un
proceso cooperativo:
* buena comunicación
* compartir la información
* la confianza
118
* el respeto mutuo
* la percepción de las semejanzas en valores y en
creencias
* la aceptación de la legitimidad del otro
* un proceso centrado en el problema
En algunos casos, la estrategia de solución de problemas no se

puede poner en práctica a menos que se hayan empleado pre-
viamente procedimientos de derecho o de poder, para atraer a
alguna parte inicialmente recalcitrante al proceso.
Como hemos visto, una de las características que todo con-

flicto tiene es que los problemas concretos y, hasta cierto
punto pequeños, tienden a dejar paso a problemas mucho
más genéricos y más grandes, con lo cual la relación entre las
partes tiende a acabar deteriorándose. En esos casos, el des-
acuerdo se traslada a un antagonismo personal. En este mo-
mento, pasamos de criticar o etiquetar un comportamiento
concreto a centrarnos en la persona. Acusamos a la persona,
hablamos de su carácter, de sus intenciones y de sus motivos.
En lugar de centrarnos en el problema que tenemos, consi-
deramos que la otra persona es realmente el problema. Ob-
viamente, a partir de este punto es muy difícil dar marcha
atrás al conflicto.
Es curioso constatar cómo, en este proceso, cada vez van in-
corporándose más personas implicadas. Efectivamente, cuan-
do las partes perciben su impotencia para lograr sus objetivos
por sí mismos, empiezan a buscar aliados que estén dispuestos
a participar en coaliciones o grupos de apoyo de las personas
implicadas.
También es habitual que, en un determinado momento,
el conflicto se estanque. En este punto, podría decirse que el
conflicto ha alcanzado un punto máximo de intensidad a par-
tir del cual es difícil que las cosas vayan a peor.
119
Las personas involucradas en el conflicto empiezan a atisbar

la necesidad de que tal vez haya que colaborar con la otra parte.
Eso no quiere decir que las partes “se caigan bien”, pero diga-
mos que empiezan a aceptarse mutuamente. Esto esencialmen-
te se debe a que llega un momento en que las tácticas pierden
efectividad y también a que los recursos se agotan (las energías).
Muchas veces, las partes también carecen del apoyo social que
inicialmente poseían. O sospechan que el coste del conflicto
será tan alto que debe ser evitado por todos los medios.
En estos casos, salvar la cara es un mecanismo psicológico
relacionado con el proceso de estancamiento. Ninguna de las
partes suele estar dispuesta a cambiar de postura en primer
lugar. Por eso, el estancamiento durará hasta que una de las
partes, o un tercero, logre desactivar este mecanismo y se ini-
cie la desescalada.
L A COMUNICACIÓN EN LOS CONFLICTOS

Como vemos, además de contar con un proceso estructura-
do, el éxito de una adecuada gestión de conflictos depende en
gran medida del establecimiento de una buena comunicación
con la otra parte. En este sentido, conviene ser consciente de
que al comunicarnos con los demás, existen una serie de fac-
tores que favorecen la comunicación y otra serie de elementos
que la dificultan.
Factores que favorecen la comunicación:
* Ser buenos oyentes (alentar que la otra parte hable
de sí misma)
* Interesarnos por la otra persona de manera autén-
tica y hablarle de lo que le interesa
* Hacer que la otra persona se sienta importante (y
hacerlo de manera sincera)
120
* Hablar siempre con respeto y con una actitud

positiva
* Desatacar los puntos en los que estamos de acuerdo
* Tratar de ver las cosas desde el punto de vista de la
otra persona (además de verlas desde el nuestro, claro)
* Utilizar frases que expresen deseos y preferencias, en
lugar de exigencias (por ejemplo, Me gustaría que...)
* Comunicarnos a distintos niveles (tanto a nivel de
hechos, como de opiniones, de deseos o de senti-
mientos)
* Pedir opinión a la otra persona
* Formular preguntas abiertas que inviten a hablar a
nuestro interlocutor
* Utilizar también preguntas directas que solicitan
información específica cuando queramos obtener
una información concreta.
* Procurar que nuestra comunicación sea clara y
ordenada
Mensajes que obstaculizan la comunicación:
* Criticar, hacer reproches o defendernos de una crí-
tica contraatacando
* Interrumpir a quien está hablando o hacer declara-
ciones demasiado extensas
* Mostrarnos hostiles o agresivos (hacer comentarios
hirientes, utilizar el sarcasmo, etc.)
* Dar órdenes o emitir declaraciones del tipo deberías
o no deberías
* Realizar generalizaciones (Siempre te estás quejando)
* Ignorar los mensajes del interlocutor (por ejemplo,
cambiar de conversación cuando la otra parte da
señales de querer continuar)
* Disculparnos innecesariamente (esto propicia que
la otra persona nos pierda el respeto)
121
* Tratar de señalar lo que piensa o lo que siente la otra

persona, hablando nosotros por ella (cuando puede
hablar ella misma).
* Proporcionar consejos sin alentar a que nuestro
interlocutor hable sobre el tema en cuestión, lo exa-
mine, etc.
En consecuencia, cualquier proceso que adoptemos para ges-

tionar el conflicto deberá tener en cuenta estos aspectos comu-
nicativos esenciales.
SOLICITAR CAMBIOS DE COMPORTAMIENTO

Cuando deseemos abordar directamente un conflicto y con-
sideremos que tenemos toda la información sobre el mismo,
muchas personas preferimos abordar el asunto realizando crí-
ticas directas al comportamiento de una persona.
No solemos tener presente el hecho de que la mayoría de
personas solemos reaccionar muy mal cuando se nos critica.
Las críticas despiertan en nosotros sentimientos de odio, de
resentimiento, de ansiedad o de baja autoestima y suelen ale-
jarnos mucho de la persona que las efectúa.
Los investigadores señalan que estas reacciones adversas ante
las críticas se deben a nuestra necesidad de tener una buena
autoimagen de nosotros mismos. Y claro, cuando nos critican
vemos amenazada esa autoimagen.
Por tanto, las críticas resultan poco eficaces para modificar
comportamientos y, de hecho, muy a menudo la persona criti-
cada en lugar de mejorar, empeora su comportamiento.
En realidad, aunque no tengamos presente que las perso-
nas reaccionamos mal ante la crítica, todos somos conocedo-
res de este impacto. Tal vez por eso, muchas personas suelen
122
inhibirse ante comportamientos o/y actitudes que deberían

ser abordados y opten por decir a las personas lo que les mo-
lesta de ellos. Otras veces, en cambio, somos tan generalistas
-por miedo a que la otra persona perciba nuestro comentario
como una critica “destructiva”- que no llegamos a ofrecer-
le información valiosa que haga que el comportamiento se
identifique y, por tanto, que el conflicto se ponga en vías de
solución.
Nosotros, por cierto, diferimos de esta visión negativa de las
críticas. En nuestra opinión, existen las críticas constructivas
e incluso son tremendamente necesarias. Otra cosa es tener en
cuenta que para realizarlas se precisa contar con dos requisitos
fundamentales: que tanto la persona que crítica y como quien
recibe la crítica sean personas maduras (¿recuerda el lector lo
que hemos expuesto acerca del “Yo adulto”?). Ambos deben
tener muy claro que el único propósito de toda crítica es ayu-
dar a quien la recibe (o alentarle para que mejore en algo) y,
al mismo tiempo, contribuir a mejorar la comunicación y las
relaciones personales.
En todo caso, dada la natural tendencia a reaccionar mal (o,
al menos, digamos indebidamente) ante las críticas y a con-
fundir lo que es una crítica constructiva con una destructiva,
en muchas circunstancias resulta más conveniente sustituir las
críticas por lo que se denominan peticiones de cambio de con-
ducta.
¿Cómo pedir estos cambios de comportamiento? Existen
una serie de etapas que hay que cubrir.
Etapa 1: Detectar el problema
La primera cuestión a valorar es si nos enfrentamos a un pro-
blema causado por el comportamiento inapropiado de otra
persona para, posteriormente, pensar si conviene solicitar el
cambio de comportamiento a esa persona. Para ello hemos de
tener presente varias cosas:
123
• Si el comportamiento de esa persona está perjudicando

nuestros derechos o los de otras personas
• Si consideramos que lo que le vamos a pedir es realista (tal
vez pensemos que el otro no pueda cambiar un determi-
nado tipo de comportamiento)
• Si esa persona puede llegar a molestarse. Si es así, tene-
mos que prever qué consecuencias pueden derivarse de
esa reacción, ya sea tanto a corto plazo como a largo
plazo.
• Si es verdaderamente importante que la otra persona
cambie (si la molestia causada por el comportamiento
de esa persona es muy leve o consideramos que es muy
improbable que se vuelva a producir tal comporta-
miento, podemos llegar a pensar que tal vez no merezca
la pena solicitar el cambio).
Etapa 2: Exponer que tenemos un problema
Al exponer un problema es conveniente presentar brevemente
los comportamientos concretos que nos molestan y que desea-
mos que cambien.
Es importante recalcar que somos nosotros los que tenemos
el problema dado que, al fin y al cabo, son nuestras necesida-
des las que no están satisfechas. Por otra parte, es más eficaz
que expresemos el problema como nuestro, dado que de otro
modo la otra persona puede percibir que le estamos acusando.
Si acusamos a la otra persona de estar importunándonos (o así
lo percibe) sin duda ésta se pondrá a la defensiva. Por tanto,
presentando el problema como nuestro tenemos más probabi-
lidades de que esa persona nos “ayude” a resolverlo.
Igualmente, al describir el comportamiento que nos molesta
conviene:
• Especificar los comportamientos concretos

• Pedirle que cambie un único comportamiento cada vez
124
• Evitar descalificaciones, críticas o acusaciones

• Evitar generalizaciones (no suelen ser exactas y hacen
que la persona se ponga a la defensiva). Tiene mucha
más eficacia poner ejemplos concretos recientes.
• No presuponer que el comportamiento de la otra persona
lo pone en juego con malas intenciones (por ejemplo, para
fastidiarnos a propósito)
• Mantenernos serenos y tranquilos (evitar mostrarnos
agresivos o inseguros)
• Mostrar un lenguaje no verbal congruente con lo que
decimos (tranquilo pero firme, no agresivo ni tampoco
inhibido)
• Elegir el momento y también el lugar adecuado para realizar
esa petición de cambio de comportamiento. Es crucial estar
a solas con la otra persona.
Etapa 3: Hacerle ver el impacto de su comportamiento
Posteriormente, explicamos a la otra persona qué ha ocurrido
o qué puede ocurrir como resultado del comportamiento que
queremos que cambie. En otras palabras, las consecuencias
negativas que tiene ese comportamiento para nosotros o para
otras personas. Por ejemplo:
Tengo un problema. Cuando me gritas delante de mis colabo-
radores creo que les das muy mala imagen y que pueden llegar a
perderme el respeto.
Etapa 4: Describir cómo nos sentimos
Se trata aquí de exponer los sentimientos que tenemos cuan-
do la persona realiza ese comportamiento que queremos que
modifique.
Una vez más, es importante expresar nuestros sentimientos
sin atacar a la otra persona y, como decíamos antes, sin pre-
suponer que existen malas intenciones en su comportamiento.
Nuestro objetivo no es mostrarnos hostiles, ni generar más
125
controversia, ni poner a la otra persona a la defensiva, sino que

esa persona cambie el comportamiento que nos molesta.
Precisamente, como hemos visto, tal vez una de las claves
más relevantes para tener éxito en las situaciones más deli-
cadas es desconectarnos de la parte emocional del cerebro
y conectar con la parte racional. Al hacerlo, deberíamos ser
capaces de formularnos una simple pero al mismo tiempo
poderosa pregunta: ¿estoy actuando como verdaderamente
deseo?
Por eso, las siguientes reflexiones pueden sernos de mucha
ayuda cuando la conversación empiece a fallar:
• Preguntémonos, ¿qué es lo que verdaderamente quiero?

(¿para mí?, ¿para los demás?, ¿para esta relación?)
• Preguntémonos, ¿cómo me comportaría si actuara como
realmente deseo?
• A continuación, comportémonos como realmente
deseamos.
Etapa 5: Escuchar el punto de vista de la otra parte
Tras expresar el impacto negativo del comportamiento de la
otra persona y exponer nuestros sentimientos es crítico guar-
dar silencio para posibilitar que la otra persona pueda inter-
venir.
Lo ideal es que sea la otra persona quien proponga la solu-
ción o, al menos, que colabore para encontrarla ya que, de esta
manera, estará motivada para efectuar el cambio de compor-
tamiento que le proponemos.
En no pocas ocasiones, la otra persona sencillamente no ha
sido consciente de que su comportamiento suponía un im-
pacto negativo en los demás y, al saberlo, muestra interés o
comprensión e incluso llega a ofrecer por iniciativa propia una
solución para matizar o eliminar el comportamiento que le
hemos expuesto que nos puede llegar a parecer satisfactoria.
126
En este caso, agradeceríamos esa iniciativa explícitamente y

acabaríamos la entrevista.
En otras ocasiones, sin embargo, la persona responde po-
niéndose a la defensiva. Este proceder tal vez pueda ser de-
bido al modo en que hemos presentado nuestros argumentos
(¿hemos sido lo suficientemente racionales?, ¿hemos dejado de
lado cualquier tipo de agresividad en nuestras palabras?), pero
más allá de este interesante análisis (reflexionar sobre cómo lo
hemos hecho puede constituir un buen aprendizaje para ges-
tionar adecuadamente futuros conflictos) sin duda hemos de
afrontar esta defensividad.
El modo de hacerlo es tener bien presente que lo que quere-
mos es que la otra persona cese en un determinado comporta-
miento. Al fin y al cabo, por eso estamos hablando con él/ella.
Por supuesto, no nos conviene que las emociones se desaten
en esta conversación por lo que optaremos por escuchar em-
páticamente los argumentos o los sentimientos de esa persona.
Haciendo esto estamos reconociendo su derecho a ver las cosas
de una determinada manera o a sentirse de manera distinta a
la nuestra.
A continuación, repetiremos nuestro argumento precedente:
Comprendo perfectamente tu punto de vista aunque cuando
me gritas delante de mis colaboradores creo que les das muy mala
imagen y que pueden llegar a perderme el respeto.
Puede suceder, con todo, que nuestro interlocutor no mues-
tre interés por el problema que le estamos planteando o que
no nos llega a proponer ninguna solución. En este caso, pasa-
remos a la siguiente etapa del proceso.
Etapa 6: Pedir el comportamiento deseado
Si la otra persona no nos propone alguna solución que nos
parezca mínimamente aceptable, debemos ser nosotros los que
se la propongamos especificando con claridad qué es lo que
queremos:
127
Cuando me gritas delante de mis colaboradores creo que les das

muy mala imagen y que pueden llegar a perderme el respeto. Me
gustaría que a partir de ahora, cuando tengas que decirme algo
que te ha molestado, lo hagas sin chillar y en privado.
Incluso, para que nuestra propuesta sea todavía más atracti-
va y convincente, podemos resaltar las consecuencias positivas
que tiene para ambos aceptar eso que estamos proponiendo.
Por ejemplo: De esta manera nos llevaremos mejor y yo podré
evitar aquello que te molesta.
Si en ese momento la persona que tenemos delante muestra
una actitud favorable es importante que la reforcemos expre-
sando nuestros sentimientos positivos tales como Me alegra de
que lo entiendas, Te agradezco que me hayas escuchado, etc.
Quizá nos veamos en la necesidad de insistir varias veces al
solicitar el comportamiento alternativo deseado, pero recorde-
mos que tenemos todo nuestro derecho a hacerlo.
Etapa 7: Resolución
Llegados a un determinado punto, existen posibilidades
muy limitadas. Si la persona con la que estamos hablando nos
ofrece una solución que sea satisfactoria para nosotros o acep-
ta nuestra propuesta, procedemos a agradecer esa intención y
daremos por finalizada la entrevista.
Si el acuerdo al que hemos llegado no queda del todo claro,
conviene reformularlo para comprobar si ambas partes hemos
entendido lo mismo.
Si la persona rechaza la propuesta, lo más eficaz es mostrar-
nos empático con esa persona e intentar comprender su punto
de vista. También, desde luego, podemos insistir en nuestra
petición recordándole las consecuencias positivas que tendría
el cambio propuesto y las consecuencias negativas de su com-
portamiento actual.
Creemos en la bondad de las personas, pero somos conscientes
de que inevitablemente el lector se encontrará con personas
128
que, mediante estratagemas, intentan impedir sus objetivos e

ignorar sus deseos. ¿Qué hacer en esos casos? Una de las posi-
bilidades, situados en este contexto, es utilizar la denominada
técnica del disco rayado. Esta técnica asertiva consiste en repe-
tir nuestro punto de vista con tranquilidad, sin dejarse llevar
por aspectos irrelevantes:
* Sí, pero...
* Sí, lo sé, pero mi punto de vista es...
* Estoy de acuerdo, pero...
* Sí, pero yo te decía...
A PROXIMACIONES PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS

De manera sintética, podemos reducir a tres las aproximacio-
nes a utilizar a la hora de resolver conflictos:
1. Desde la perspectiva de los intereses
Centrarse en los intereses implica que las partes tratan de
conocer las necesidades, los deseos y las preocupaciones laten-
tes en la otra parte, buscando vías para reconciliarlos con la
construcción de un acuerdo.
Los intereses son las partes intangibles que las personas di-
cen que quieren; es decir, lo que se oculta detrás de las posicio-
nes que las personas adoptan.
Como ya sabemos, la dificultad más grande al reconciliar
intereses estriba en gestionar adecuadamente las emociones de
manera que sea posible indagar en las preocupaciones latentes,
buscar soluciones creativas e incluso intercambiar concesiones.
2. Desde la perspectiva de los derechos (utilización
de criterios independientes y lo más objetivos posible,
contractuales, normativos, legales, “justos”)
129
3. Desde la perspectiva del poder (coerción, amenazas,

protestas)
En consecuencia con lo expuesto, una de las decisiones pri-
meras que tendremos que realizar al gestionar el conflicto es
seleccionar la mejor aproximación para tratar de resolverlo:
• Reconciliar los intereses de las partes

• Determinar quién tiene más derecho
• Determinar quién es más poderoso
Las tres vías de resolución de conflictos suponen en cada caso

diferentes costes y distintos beneficios. Es indispensable, por
consiguiente, disponer de una serie de criterios para poder
comparar las distintas vías y determinar la que sea más perti-
nente al conflicto al cual nos enfrentamos. A nuestro juicio,
existen cuatro criterios para realizar esta comparación:
1. Costos de la resolución para las partes

2. Satisfacción con los resultados
3. Efectos sobre la relación entre las partes
4. Reincidencia del conflicto
En nuestra experiencia, es mucho menos costoso optar por

resolver los conflictos centrándose en los intereses de las par-
tes. Hacerlo de esta manera permite:
• La posibilidad de realizar intercambios y de que ambas

partes se beneficien de la solución adoptada.
• Abordar el conflicto en su raíz (dirigirse a los conflictos
latentes)
• Que el acuerdo tenga una mayor probabilidad de
ponerse en práctica
• Que la relación entre las partes quede preservada.
130
En ocasiones, no obstante, no es posible llegar a un acuerdo

centrándose en los intereses. ¿Qué hacer entonces? En esta
tesitura, lo más adecuado es intentar resolver el conflicto recu-
rriendo a los derechos. Hablamos aquí del recurso de recurrir
a normas, a leyes, a acuerdos previos, etc. Todos estos aspectos
suelen movilizar en menor medida la parte emocional que si se
recurre al poder. Por otra parte, este tipo de enfoque suele esta-
blecer precedentes (en ocasiones, pueden llegar a ser incluso de
tipo de legal), lo cual hace, en todo caso, que los costes del
intercambio sean menores que cuando se emplea el poder.
Por lo tanto, a la hora de enfrentarse a conflictos, conviene uti-

lizar el poder lo menos posible. Hemos observado que apelar al
poder propicia, en muchas situaciones, nuevas disputas, deterio-
ra sin remisión las relaciones y, en definitiva, resulta muy costoso.
Eso sí, a veces no tenemos más remedio que recurrir a él y uti-
lizarlo. Llegados a este punto, la única alternativa consistiría
en ignorar el conflicto y dejar que éste se resolviera por sí solo.
Y este enfoque no nos lo podemos permitir en conflictos que
realmente son trascendentes (por su impacto en las personas,
por los costes económicos que puede generar, etc.). Es por esto
que apelar al poder es necesario cuando:
• Cuando la otra parte no desea participar en un proceso

de mediación
• Cuando la mediación ha llegado a un “punto muerto” y
se han agotado las vías de centrarse en los intereses
• Cuando la mediación se mueve hacia el acuerdo final, y
una de las partes no tiene posibilidades de realizar más
concesiones
Resulta obvio subrayar que la satisfacción con los resultados

finales de una resolución de un conflicto es algo crucial. La
131
satisfacción de las partes en conflicto depende de distintos

factores:
• De la medida en que el resultado final satisfaga los inte-

reses del planteamiento inicial de la demanda
• De la equidad percibida de la resolución
• De la equidad del procedimiento
En especial, en este último aspecto se incluyen factores alta-

mente subjetivos tales como las oportunidades que las perso-
nas consideran que han tenido para expresarse, el control para
aceptar o rechazar la propuesta final, la participación en la
definición de la propuesta, la seguridad de que si ha existido
un mediador éste ha actuado con neutralidad, etc.
En todo caso, en nuestra opinión para una gestión positiva del

conflicto los resultados deseados deben ser:
• Lograr un acuerdo: Esforzarse por acuerdos equitativos

y justos que perduren en el tiempo
• Fortalecer las relaciones: Construir puentes de buena
voluntad y confianza para el futuro.
• Obtener aprendizaje: Generar una mayor autoconciencia
y potenciar la resolución de problemas de manera creativa.
MÉTODOS
Si nos centramos en el mundo empresarial, existen diversos
métodos para aproximarse al conflicto. Cada uno de ellos nos
proporciona distintas alternativas.
La resolución independiente
En el cual la enemistad entre personas se trata de resolver di-
rectamente por los propios implicados.
132
La mediación
Las partes en litigio buscan a una tercera persona con la que
mantienen una comunicación abierta en un intento de resol-
ver el conflicto de forma amigable.
Intervención
En ocasiones, es necesario que una tercera persona (con fre-
cuencia el jefe o responsable de esas personas en el mundo
organizacional) se interponga en el conflicto y lo aborde direc-
tamente para resolverlo por la fuerza.
La prevención
Aunque usualmente no se considera como método para ges-
tionar el conflicto, existen muchas cosas que se pueden hacer
con la intención de prevenir que el conflicto se produzca.
L A RESOLUCIÓN INDEPENDIENTE O NEGOCIACIÓN

Una negociación eficaz puede sin lugar a dudas resolver el con-
flicto. En nuestra opinión, en las empresas, cualquier persona
debería saber cómo negociar. Negociar con eficacia, claro está.
Sin abusar de la otra parte. No son pocos los negociadores con
los que nos encontramos y cuyo único propósito al negociar es
el de “ganar”. Lo que estas personas no llegan a comprender
es que para que verdaderamente “ganen”, deben tener presente
los deseos y las necesidades de la otra parte. Tener estos intere-
ses y necesidades en cuenta, no significa ni mucho menos que
estemos “abandonando algo” o “perdiendo”. De hecho, como
es bien sabido, cada vez que se realiza una concesión ésta pro-
duce un impacto positivo en ambas partes.
Cuando se llevan a cabo negociaciones basadas en posicio-
nes, la controversia aumenta rápidamente. El verdadero pro-
blema de fondo se pierde de vista y resulta menos evidente
y lo que las partes involucradas hacen es luchar entre ellas,
convirtiendo así la disputa en un asunto personal.
133
Metafóricamente, cuando se lleva a cabo una negociación por

posiciones las partes cavan trincheras y se lanzan granadas hasta
que una de las partes sencillamente muere o abandona y se rin-
de. Las personas se atacan en función de cómo se sitúan en rela-
ción al problema, en lugar de resolver propiamente el problema.
Existe además, un problema posterior asociado a este tipo de
negociación. Cuando alguien pierde la batalla, puede desmo-
ralizarse sobremanera o, todavía peor, exigir la revancha a la
parte ganadora. El ganador, por otra parte, puede fácilmente
ver crecido su ego o su sentimiento de superioridad sobre la
parte perdedora.
Las denominadas negociaciones basadas en principios son
sin duda más enriquecedoras y eficaces que las negociaciones
posicionales. En ellas, el foco se sitúa en el problema en cues-
tión, no en las personas o en las posiciones que éstas adoptan.
En la mayoría de los casos, este tipo de negociaciones tiene
lugar porque una parte posee o necesita algo que la otra parte
no puede obtener por sí misma.
Las negociaciones basadas en principios se basan en una co-
municación abierta y también en un tener una mente abierta
al cambio. Muy a menudo se requiere utilizar la creatividad
para alcanzar soluciones que satisfagan a ambas partes. Cuan-
do ambas partes ganan, ambas salen de la negociación sintién-
dose satisfechas por la solución alcanzada y contentas por la
relación que se ha generado.
Examinar en detalle las habilidades y las técnicas de nego-
ciación daría para mucho más que un capítulo. Por eso, esta-
mos trabajando ya en nuestro próximo libro que abordará de
lleno esos asuntos. No obstante, dado que la negociación es
uno de los modos de gestionar los conflictos creemos conve-
niente plasmar a continuación algunas ideas sobre el tema que
suministren al lector algunas pautas para la acción.
Muchas personas tenemos tendencia a evitar a la otra parte
por el malestar que nos suele producir el conflicto, o porque
134
consideramos que el problema no es lo suficientemente impor-

tante, o porque no tenemos poder para cambiar la situación,
o porque no creemos que la situación pueda mejorar o porque
todavía no estamos dispuestos a negociar.
Cuando no es posible seguir evitando por más tiempo el
conflicto, tendemos a utilizar la discusión informal para solu-
cionar problemas.
La negociación, como decíamos, es una de las formas de
resolver un conflicto. La situación inicial es que las partes im-
plicadas mantienen un conflicto -ya sea aparente o real- de
intereses y por ello deciden iniciar voluntariamente una re-
lación provisional con el propósito de intercambiar recursos
específicos o de resolver una o más cuestiones intangibles (por
ejemplo, la manera de relacionarse o el modo de resolver los
problemas).
Es muy interesante dejar constancia de cómo, en una nego-
ciación, influye sobremanera el afecto inicial que se tengan las
partes. Es decir, si yo percibo al otro como muy parecido a mí
y si, en el pasado, ya he obtenido acuerdos satisfactorios con
esa misma persona, es muy probable que inicialmente tenga
una posición mucho más positiva.
A lo mejor, las primeras ofertas realizadas son más “razo-
nables” o simplemente presento una mejor predisposición a
cooperar con esa persona.
Claro que esas expectativas iniciales han de verse necesaria-
mente confirmadas en la negociación.
La emoción juega, una vez más, una parte importante en to-
do este proceso negociador. Son las emociones las que definen
la interpretación de la realidad por parte de los negociadores
y, consecuentemente, este aspecto determinará los comporta-
mientos que luego pongan esas personas en juego.
Como hemos mencionado anteriormente, la negociación es
sólo una de las formas posibles de gestionar el conflicto. Se
trata de un proceso voluntario (quien no quiere negociar no lo
135
hace), en el que se percibe un cierto equilibrio de poder entre

las partes. Efectivamente, si este equilibrio no estuviera pre-
sente, una de las partes podría decidir imponer sus posiciones
en lugar de sentarse a negociar. Por eso, la negociación implica
también que las partes tienen, al menos inicialmente, la volun-
tad inicial de llegar a un acuerdo.
Básicamente, en toda negociación existen cuatro aspectos que
son importantes:
• La preparación
• Identificar lo que la otra parte desea
• Generar opciones o propuestas
• Cerrar el acuerdo
Revisemos algunas de las claves esenciales en cada una de las

etapas mencionadas:
• Preparación
* Anticipar
* Ponernos en la situación de la otra parte
* Identificar nuestros intereses y anticipar los intere-
ses de la otra parte
* Reunir información
* Separar a las personas del problema
• Identificar lo que la otra parte desea
* Escuchar a la otra parte
* Tomarnos tiempo, utilizar los silencios
* Prestar atención al lenguaje corporal de la otra parte
* Resumir
* Si hacemos suposiciones, comprobarlas
* Si es necesario, permitir que la otra parte se desaho-
gue, que exprese emociones
* Separar los hechos de la ficción
136
* No dominar. Considerar el uso del tiempo

* No ser taxativo
• Generar opciones o propuestas
* Ser creativo, seguro que existen distintas soluciones
al problema
* Desarrollar las opciones conjuntamente: ¿Qué pasa-
ría si...?
* Acordar los criterios para decidir sobre las opciones
* Mostrar voluntad de ser flexible
* Buscar el mutuo beneficio, es decir, una situación
ganar/ganar
• Cerrar el acuerdo
* Escuchar a la otra parte antes de hacer una pro-
puesta
* No revelar nuestro juego demasiado pronto
* No descartar ninguna oferta: considerarla, refor-
mularla y utilizar los intereses compartidos para
moverse progresar
* No interrumpir a la otra parte, permitirles finalizar
* Ser consciente de nuestro propio estilo al afrontar
el conflicto y del estilo de la otra parte: ¿acomodar?,
¿competir?
Cuando se obtenga un acuerdo mutuo, resumirlo, identificar

los próximos pasos y dar por finalizada la reunión. No conti-
nuar la reunión y arriesgarse a deshacer lo que se ha conseguido.
Todo conflicto es un proceso. Y como proceso que es, nace,

crece y se desarrolla (en algunas ocasiones, hasta llega a morir).
Es decir, posee vida propia y se transforma. Puede desaparecer
y/o disolverse o permanecer relativamente estacionario. Si el
conflicto no se resuelve, también puede crecer lo cual suele
conducir a las partes a unos niveles mayores de confrontación.
137
Al introducir la noción de proceso, tratamos de que el lector

contemple siempre al conflicto no como un momento puntual
ni estático sino como algo dinámico y controversial. Su dina-
mismo viene dado por la confrontación (razones económicas,
ideológicas, sociales o de valores), de dos o más partes, que al
no resolver las diferencias potencian el proceso. Como hemos
visto, en el conflicto se dan cita diversos elementos: malenten-
didos, desconfianza, incomunicaciones, temores,...
En un momento determinado, de no llegarse a acuerdos mu-
tuamente satisfactorios, estallará lo que se denomina “la crisis
del conflicto”, la cual suele tener una manifestación violenta
que generará toda una actividad en sí misma. Sin embargo, la
crisis puede no ser el fin último del proceso. El conflicto tam-
bién puede quedar relativamente estacionario.
De la misma manera en que el conflicto es un proceso que
puede llevar bastante tiempo, su resolución también conviene
contemplarla como tal y no como una acción concreta que
acabará con todos los problemas.
La resolución de un conflicto también es un proceso que,
idealmente, debe ponerse en marcha cuando el conflicto es
sólo contradicción y los antagonismos están en su inicio. Para
ello, las personas deben estar preparadas y convencidas de bus-
car soluciones a través de métodos no violentos. Es evidente
que al hablar de un conflicto no resuelto, cuanto más tiempo
transcurra, más difícil será solucionarlo.
L A MEDIACIÓN
Cuando existe un conflicto, no es sencillo adoptar la negocia-
ción como modo de resolución del mismo. Adoptar el enfoque
que acabamos de exponer significa que las partes son capaces
de identificar las cuestiones en disputa y que también coinci-
den en ello, que deciden adoptar la cooperación para alcanzar
sus metas, que poseen unos intereses que son totalmente in-
138
compatibles y, en definitiva, que son capaces de influirse mu-

tuamente.
Sin embargo, la realidad nos muestra que muchas veces la
negociación se hace sumamente difícil. En estos casos puede
incluirse un mediador en las negociaciones. En general ello
sucede cuando:
• Los sentimientos de las partes son intensos y este hecho

dificulta arreglar la situación
• La comunicación de las partes es pobre (ya sea en canti-
dad o en calidad) y las personas involucradas en el con-
flicto no parecen inclinadas a modificar ese estado
• Existen percepciones erróneas o aparecen estereotipos
muy marcados que dificultan la productividad
• Se presentan comportamientos negativos de forma repe-
tida lo cual supone ciertas molestias u obstáculos
• Existen importantes desacuerdos respecto a los datos
(qué información es importante, cómo se obtiene, cómo
se evalúa)
• Hay muchas cuestiones en disputa y las partes discrepan
acerca del orden y de la combinación en que hay que
evaluarlas
• Hay intereses (aparentes o reales) que son incompatibles
y que las partes reconcilian con mucha dificultad
• Las partes no cuentan con un procedimiento de nego-
ciación o están utilizando un procedimiento equivocado
La mediación es una alternativa no adversarial de resolver

conflictos. En realidad, se trata de una negociación asistida o
facilitada, por un tercero imparcial (o más de uno) que asiste
a las partes en la búsqueda de un acuerdo. En cierto sentido,
es un mecanismo natural en los seres humanos, ya que en
muchas ocasiones recurrimos a un tercero para que nos ayude
a resolver un problema.
139
Las primeras aplicaciones sistemáticas del método se pro-

dujeron en Estados Unidos cuando ciertas minorías étnicas
o religiosas quisieron gestionar sus disputas de acuerdo con
unas pautas culturales propias, en lugar de someterlas al sis-
tema “oficial”, gestionado por terceros que aplicaban distintas
normas y valores culturales.
La mediación, por tanto, es una extensión del proceso ne-
gociador que busca una cooperación entre las partes para ob-
tener, en la medida de lo posible, un resultado donde todos
ganan y nadie pierde, y lo hace mediante unas técnicas que
permiten abrir el proceso a nuevos planteamientos, a nuevas
formas de encarar los temas, contando siempre con la activa
participación de las partes.
La mediación es especialmente apropiada en situaciones
donde las partes en disputa deben seguir relacionándose o tra-
bajando juntas con posterioridad a la resolución del conflicto.
La función del mediador es la ayudar a las partes a dialogar
evitando generar malos entendidos, establecer relaciones de
trabajo, aclarar los problemas y ayudar a que las partes bus-
quen soluciones que sean aceptables para ambas partes.
Sin ningún género de dudas, solucionar el conflicto es muy
importante, pero también lo es preservar la relación en la ma-
yor medida posible.
Efectivamente, la brevedad del proceso de mediación, su ca-
rácter no adversarial y la gestión adecuada de los factores emo-
cionales que pone en juego un mediador eficiente permiten
apuntar en esa dirección.
La mediación contribuye a fomentar el diálogo y la colabora-
ción como estilo predominante para gestionar los conflictos. Y
eso es especialmente trascendente. La mediación transforma si-
tuaciones que no resuelve el método sancionador, aunque desde
luego no todas; ni siquiera está indicada para todos los conflictos
La mediación, siempre con la ayuda de los participantes, tra-
ta de aislar temporalmente los problemas en disputa con obje-
140
to de encontrar opciones, de considerar alternativas y de llegar

a un acuerdo mutuo que se ajuste a sus necesidades.
La mediación está más relacionada con el presente y con el
futuro que con el pasado y está más orientada hacia la forma
en que las partes pueden resolver el conflicto y crear un plan,
que a las historias personales. La mediación interviene más
sobre los comportamientos de los participantes que sobre la
estructura del conflicto, ya que los cambios en la estructura
suelen depender más de actuaciones políticas, económicas y
sociales que se escapan del proceso negociador.
No obstante, los cambios psicológicos y de comportamiento
que logra la mediación pueden capacitar a los participantes
para abordar mejor el tratamiento estructural del conflicto.
Al igual que sucede con la negociación, la mediación no
es una solución automática a ningún problema, una pana-
cea universal o el camino que asegure la fi nalización a todo
confl icto. La mediación posee muchas virtudes, e incluso
tiene interés aunque fracase, pero presenta también ciertos
límites.
El más evidente, e inicial, es que precisa del concurso y de la
participación de las partes enfrentadas; sin esa implicación de
las partes, la mediación no puede existir. Otra cosa es, cierta-
mente, que a las partes se las pueda inducir a participar en un
proceso negociador, mediante una hábil utilización del “palo
y la zanahoria”.
La mediación es una aproximación interactiva al conflicto,
de principio a fin, puesto que en la fase de pre-negociación
tiene que ayudar a crear una atmósfera psicológica determi-
nada conducente a que sean posibles ciertos movimientos; en
la fase de negociación activa debe ayudar a vencer obstáculos
para una negociación productiva y a sacar a la luz nuevos plan-
teamientos; en la fase de post-negociación, finalmente, debe
contribuir a poner en marcha los acuerdos negociados y a la
construcción de una armonía duradera.
141
Desde luego, no es sencillo cambiar actitudes arraigadas,

odios ancestrales o agravios históricos que son los que suelen
impedir que el contexto del conflicto conduzca a la negocia-
ción. En estos casos, es preciso, como paso previo, modificar
las percepciones y las voluntades de las partes enfrentadas,
para que se den cita las condiciones suficientes que permitan
iniciar una mediación.
La función de la persona mediadora es reconciliar los intere-
ses de las partes en litigio, buscar un equilibrio de poder que
conduzca a ajustes, ayudar a las partes a examinar su futuro y
sus intereses o necesidades y a negociar el intercambio de pro-
mesas y de relaciones que les serán mutuamente satisfactorias.
Para lograrlo, el mediador ha de reunir unas características
determinadas y ha de poseer, por descontado, ciertas habili-
dades que le permitan modificar las relaciones conflictivas de
quienes se someten a la mediación, y a través de decisiones que
tomarán ellos mismos.
La práctica de la mediación, a cualquier nivel de las relacio-
nes humanas, supone un aprendizaje y una formación en la
gestión positiva de los conflictos. Tiene mucho que ver, por
ello, con la educación para una cultura de gestión positiva de
los conflictos, puesto que cuando solucionamos un conflic-
to de hecho estamos potenciando la capacidad de solucionar
otros conflictos futuros, sean de la misma temática o de otra
diferente (siempre existe una transferencia de aprendizaje).
El mediador esencialmente pone en juego muchas de las
técnicas que hemos analizado: de escucha activa, de reformu-
lación de lo escuchado y de extracción y aclaración de infor-
mación, de manera que la narrativa del conflicto, una vez bien
relatada y escuchada por las dos partes, hace que éstas hagan
posible alcanzar un acuerdo pacífico.
Es decir, el mediador regula el proceso de comunicación
de las partes, no se posiciona, ni proporciona soluciones, es
neutral, de modo que el poder de resolución lo detentan los
142
propios protagonistas. Si una parte percibe que el mediador se

está implicando, nunca considerará el acuerdo como propio lo
cual es, precisamente, uno de los valores del modelo.
Incluso en el caso de que no se llegara a un acuerdo, la sim-
ple verbalización del conflicto, favorecida por el mediador,
suele mejorar la relación entre las partes, pasando del distan-
ciamiento más radical a, cuanto menos, poder compartir un
espacio sin que exista violencia.
El efecto que en cada una de las partes tiene escuchar a la otra
parte es el de una humanización del conflicto: normalmente,
quien agrede o quien se enfrenta tiende a ver al otra parte
deshumanizada y por eso suele resultar muy difícil separar a la
persona del acto cometido. Cada uno ve que la otra parte, sin
gritar y sin agredir, también “siente” las cosas, es humano y, de
ahí, puede ser capaz de pensar que lo que les separa no es tanto
la persona sino lo que ésta hizo en un momento determinado
(se separa por lo tanto a las personas del problema).
La mediación, en suma, es un proceso que activa la partici-
pación de las personas para solucionar sus propios conflictos;
nos interpela y nos invita a buscar soluciones. Aunque se trate
de una técnica, también es una forma de ampliar el sistema de
relaciones sociales, una cultura del compromiso y del diálogo,
una conducta ética, en la medida en que es un ejercicio de
respeto, de empatía, de confianza y hasta de solidaridad. La
mediación, como señalábamos, posee un alto potencial edu-
cativo, puesto que tiende a favorecer conductas autónomas, a
actuar según reglas que se consensúan y se construyen, a hacer
a las personas responsables de sus propias disputas, tanto en lo
que las motivó como en la manera de resolverlas.
L AS ETAPAS DEL PROCESO DE MEDIACIÓN

Independientemente del tipo de conflicto de que se trate, el
proceso de mediación consta siempre de una serie concretas
143
de etapas. Bien es verdad que la intensidad y la duración de

cada una de las etapas depende de la naturaleza del conflicto y
de las propias características de los participantes. Estas etapas
son las siguientes:
Contactos iniciales entre el mediador y las partes
(pre-negociación).
Normalmente, estos contactos se producen a través de reunio-
nes privadas con cada una de las partes. El mediador ha de
conocer lo que cada parte está inicialmente dispuesta a trans-
mitir y a compartir con la otra parte y, al mismo tiempo, ha de
ganarse la confianza y la credibilidad de todos los implicados.
Se trata pues de realizar una recopilación de la información
sobre el conflicto y sobre las personas involucradas, y una
identificación de los puntos más importantes a resolver. A par-
tir de ahí, el mediador establecerá una primera estrategia sobre
el proceso.
Establecimiento de las líneas generales del proceso
(reglas del juego).
Incluye el acuerdo de confidencialidad, las normas de com-
portamiento que hay que tener en cuenta y respetar durante
el proceso y las normas de funcionamiento. En esta fase, se
inician las reuniones conjuntas, aunque pueden mantenerse
otros encuentros por separado.
Las reuniones conjuntas persiguen la escucha mutua, el in-
tercambio de información, la externalización de sentimientos,
la identificación de acuerdos y de desacuerdos y, en suma, la
mejora de la comunicación entre las partes.
Diseño detallado del proceso mediador e inicio de las
sesiones.
En esta fase, se identifican las estrategias que posibilitan avan-
zar en el proceso, la creación de confianza y de cooperación, el
144
control de las emociones excesivamente intensas, la ayuda para

exteriorizar las emociones, la minimización de los estereotipos
y el reconocimiento de la legitimidad de las partes.
Identificación de los puntos de acuerdo y de las
incompatibilidades básicas.
El mediador en esta fase recalca los puntos de interés común.
El mediador ha de identificar también los motivos por los que
las partes no pueden llegar a un acuerdo por sí solas y, a partir
de ahí, presta su ayuda para superar los obstáculos mediante
una redefinición de los problemas.
Algunas incompatibilidades pueden postergarse a una
segunda etapa, para lograr así avanzar en cuestiones más
sencillas.
Dar visibilidad a los intereses ocultos y potenciar la empatía.
Aquí se trata de educar a cada una de las partes para que com-
prendan las razones y los intereses del otro.
Redefinición de las incompatibilidades (reformulación).
A través de una serie de técnicas, se replantean los marcos de
comprensión del problema con la finalidad de lograr nuevas
aproximaciones, de obtener nuevos consensos y de atenuar las
posiciones de incompatibilidad. El mediador ayuda a las par-
tes a desear y a desarrollar soluciones creativas y, eventualmen-
te, aporta ideas propias que pueden ser tenidas en cuenta por
las partes implicadas.
Elaboración de un primer bloque de propuestas y de
acuerdos (generación de opciones).
En esta etapa, se crean y se evalúan las áreas de acuerdo, se
reducen los desacuerdos y se avanza en el consenso. El me-
diador ha de procurar que las partes superen las inquietudes
que habitualmente suelen aparecen al realizar concesiones y
que, en ocasiones, pueden dar la impresión de capitulaciones.
145
Se evalúan los beneficios de seguir adelante con el proceso de

resolución y también los costes de no hacerlo.
Acuerdos y compromisos.
Se llega al consenso sobre las propuestas y se identifican los
pasos a seguir para que los acuerdos se hagan operativos. Lle-
gados a este punto, con frecuencia, una vez se logran deter-
minados acuerdos, las partes deciden conceder mayor poder
al mediador, con el propósito de asegurar que no se producirá
una vuelta atrás en el proceso. Éste puede ser un buen mo-
mento para abordar las cuestiones pendientes.
Verificación de los acuerdos.
Creación de mecanismos de seguimiento, de vigilancia y de
sanción en caso de incumplimiento.
EL PROCESO PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Aproximación general a la gestión del conflicto

Como hemos reseñado, a primera vista, cualquier conflicto
presenta una mezcla compleja de asuntos, perspectivas, postu-
ras e intereses. Si éstos no se definen, los conflictos no pueden
parecer incomprensibles e incluso irresolubles. Por eso, es pre-
ciso que concurran tres esfuerzos fundamentales:
1- Delimitar los asuntos a tratar.

2- Aclarar los intereses que motivan a las personas.
3- Concretar las necesidades de cada uno.
1 - Delimitar los asuntos a tratar
Los asuntos de un conflicto son los aspectos concretos sobre
los cuales existen disputas. En la dinámica del conflicto tien-
den a proliferar los asuntos: cada vez se presentan más y más
puntos de discrepancia.
146
Un buen regulador del conflicto debe esforzarse en espe-

cificar cuáles de los asuntos son los más importantes y tras-
cendentes. Como el lector supone, la habilidad fundamental
a poner en juego aquí consiste en escuchar la explicación del
problema para después poder resaltar, de forma concisa, los
puntos clave del problema. Normalmente, como decimos,
existe más de un asunto, por lo que es preciso establecer una
lista de prioridades, completa y organizada.
Resulta prácticamente imposible resolver un problema gene-
ralizado. Por eso hay que ayudar a los intervinientes a encua-
drar su problema en un marco más específico.
En lugar de generalizar, solicite que le den un ejemplo con-
creto de lo que les molesta.
Si las personas insisten en generalizar, ayúdeles a especificar
su problema con preguntas poderosas y bien enfocadas. La
pregunta modelo de todo mediador es:
¿Quién hizo qué a quién, cuándo y dónde?
Conviene insistir en que las personas se centren sobre el mismo
asunto al mismo tiempo, eso inhibe que vayan saltando de pro-
blema en problema. De esta manera, además, se trabaja sobre
un punto concreto, intentando llegar a un acuerdo sobre éste.
Replantear el conﬂicto
Una de las dinámicas psicológicas del conflicto es que las per-
sonas involucradas poseen una percepción limitada del proble-
ma y, por tanto, suelen ser incapaces de comprenderlo desde
otra perspectiva. Esta óptica, como es fácil comprender, redu-
ce las posibilidades de resolver el conflicto.
Se requiere en consecuencia, incrementar las vías de resolu-
ción. Esta habilidad se conoce como “replantear”. Ello impli-
ca tener la habilidad para plantear el problema en un marco
distinto, desde otro ángulo; sacándolo del reducido ámbito de
la percepción individual y llevándolo a una perspectiva más
amplia. Para una persona que se halla inmersa en medio de
147
un conflicto no resulta sencillo lograr este replanteamiento,

de ahí que ésta sea una de las tareas más importantes que un
tercero pueda llevar a cabo.
De la misma manera, en un conflicto se dan cita los intereses y
las necesidades de cada uno de los participantes. Casi siempre
existen múltiples soluciones que pueden satisfacer los mismos.
Sin embargo, en la mayoría de ocasiones el problema se agrava
y se estanca porque los contendientes sólo persiguen y apoyan
una única solución. En muchos casos, la clave para resolver
el conflicto reside precisamente en la capacidad para generar
alternativas distintas e innovadoras.
Algunas pistas para replantear el problema
* Ayudar a valorar el significado que tiene el asunto

para las personas implicadas.
* Hacer hincapié en lo que las partes implicadas tie-
nen en común, como punto de partida y de refe-
rencia.
* Procurar enfocar el problema en términos de pun-
tos concretos manejables, no por personalización,
ni con generalidades.
* Buscar la manera en la cual las personas conten-
dientes logren ponerse en el lugar de otro.
* Otra manera de replantear el problema es la de
enfocarlo según las posibles soluciones. Esto ayuda
a no pensar en el pasado, sino en el futuro y en qué
hacer ahora.
En medio de un conflicto, aunque resulte difícil, siempre es

conveniente especificar y repetir lo que parece ser el problema,
en lugar de darlo por sobreentendido y correr el riesgo de luego
estar equivocados.
148
2 - Aclarar los intereses

Los intereses son los que fundamentan las acciones y las acti-
tudes en una disputa.
La mejor manera de reconocer los intereses es tan simple
como preguntar: ¿Por qué este asunto es tan importante para
esta persona?
Resulta esencial que los intereses de todos los implicados
queden perfectamente claros. A menudo, cuando se produce
una contienda, las personas sólo comunican la solución que
desean, sin explicar claramente por qué la quieren de esa ma-
nera. Aclarar los intereses ayuda a ampliar las posibilidades de
resolver el problema.
3 - Concretar las necesidades
Si bien es cierto que los intereses fundamentan las posturas,
lo más primordial de los intereses son las necesidades básicas
subyacentes. En última instancia, eso es lo que motiva a una
persona a actuar. Estas necesidades están relacionadas con lo
necesario para realizar una vida mínimamente digna, repre-
sentada por cosas como el sentido de seguridad, el sentido de
estima, el respeto propio y mutuo; el acceso a comida, vivien-
da, vestido, a trabajo, etc.
En todo conflicto es, por tanto, preciso determinar con pre-
cisión esas necesidades básicas, si se pretende llegar a un acuer-
do que resuelva el problema satisfactoriamente.
Una de las razones por la que las personas se estancan en su
postura es porque ésta representa cierta seguridad, mientras
que lo desconocido siempre resulta amenazador.
Por este motivo, tiene mucha relevancia generar un am-
biente donde puedan considerarse otras soluciones sin que las
personas se sientan amenazadas ni comprometidas a aceptar
esas soluciones. Generar todas las soluciones que sean posibles
es algo crítico antes de pasar valorar cómo establecer aquélla
que resuelve el problema. Cuando se trabaja desde la base de
149
múltiples soluciones, el acuerdo al que se llega casi siempre es

mejor y se relaciona de una forma más directa con las necesi-
dades de cada parte.
En lugar de pensar únicamente en las opciones que les con-
vienen en el ámbito personal, solicite que los intervinientes
reflexionen sobre las soluciones que pueden satisfacer los inte-
reses de la otra parte.
Siempre es mejor animar a las partes a que enfoquen sus
sugerencias en términos de lo que les gustaría proponer o lo-
grar y no tanto a lo que quieren. Como el lector puede apre-
ciar, lo que proponemos no es otra cosa que hacerles pensar en
términos positivos, de contribuir a establecer un ambiente de
diálogo.
Finalmente, existen dos estrategias esenciales para abordar
un problema y para generar soluciones: el acuerdo en principio
y el fraccionarlo.
El acuerdo en principio se inicia desde una perspectiva gene-
ral o global y establece un acuerdo sobre un principio de base.
A continuación, se detallan los puntos específicos del acuerdo.
Por ejemplo, en una comunidad de vecinos se discute si se le
debe pagar un salario a la esposa del portero, cómo, cuánto y
a partir de cuándo. Primero, los propietarios llegan al acuerdo
de principio de que van a pagar un salario y, a continuación,
han de detallar cómo, cuándo y cuánto le pagarán.
La estrategia de “fraccionar” es justamente lo contrario.
En este caso, en lugar de establecer un acuerdo general como
punto de partida, se “fracciona” el problema en sus diferentes
componentes.
Como señalábamos, habitualmente el conflicto se compone
de una serie de asuntos a tratar y a resolver. Esta estrategia
consiste en escoger y en centrarse en uno de los asuntos, e
intentar llegar a un acuerdo que lo resuelva contemplándolo
separadamente de los demás. Posteriormente, se pasa a otro
asunto y así sucesivamente hasta llegar al final.
150
Esta estrategia cuenta con la ventaja de que es posible tra-

bajar sobre puntos más específicos además de que posibilita
abordar puntos que no afectan a los valores personales de cada
una de las partes, que sabemos que difícilmente podrían ser
negociados.
Una vez expuestas las tres grandes áreas por las que tenemos
que velar, veamos con mayor detalle los pasos del proceso de
resolución de conflictos.
Pasos del proceso para la resolución de conflictos
Preparación
Para empezar a abordar una situación conflictiva lo primero
que tenemos que hacer es crear las condiciones para que el
encuentro entre esas dos personas que están enfrentadas pueda
ser constructivo.
Llegar a este punto requiere de una preparación o de una
puesta a punto de ambas partes, lo cual supone pasar del Yo
tengo toda la razón a estar abierto a que pueda suceder algo
distinto. Para lograrlo, hay algunos elementos que nos van a
ayudar.
Lo primero es decidir si se quiere resolver el conflicto con-
juntamente. En un conflicto, siempre pervive la posibilidad de
elegir entre intentar ganar, dejar ganar a la otra parte o buscar
una solución conjunta que proporcione satisfacción a ambas
partes.
Si una persona tiene claro que desea una resolución conjunta
empieza a orientarse hacia ello. Esta decisión es personal y re-
sulta imprescindible para poder avanzar. Tal decisión también
irá madurando a lo largo del tiempo pero en el momento de
empezar tiene que estar presente.
El proceso es complicado (nunca hemos dicho que fuese senci-
llo) pero sin esta inequívoca decisión puede ser todavía mucho
más difícil. Estos son los pasos del proceso:
151
1- Establecer un clima favorable

2- Determinar las percepciones
3- Identificar las causas de conflicto
4- Estar de acuerdo con una solución provisional
5- Verificar si la solución está funcionando
1- Establecer un clima favorable
Independientemente de que exista o no empatía entre las par-
tes en conflicto, el propósito de esta etapa es crear un clima
que dé viabilidad a la negociación, en particular la disposición
para intercambiar información y colaborar en la búsqueda de
posibles soluciones.
Se ha de luchar por lograr un ambiente que permita emerger
la confianza y el respeto necesario entre las partes para llevar a
cabo un proceso de negociación eficaz.
• Utilización de declaraciones “yo” en lugar de “tú”

Ya hemos mencionado que la asertividad es una habilidad
vital en la gestión manejo de conflictos y que debe usarse para
expresar algo que a uno le molesta, aunque sin ofender, agredir
o culpabilizar a quien nos ha molestado.
Habitualmente, todos nos solemos expresar en segunda persona.
Si Santiago me insulta yo digo: Santiago es un imbécil porque me
insulta. Algo me ha molestado y le comunico a Santiago cómo
es él. Este tipo de mensajes suelen producir una ofensa análoga a
la recibida aunque, claro está, enviada en sentido contrario. Los
mensajes en segunda persona, a pesar de muchas veces no nos
percatemos de ello, suelen provocar lo siguiente:
* Echan la culpa al otro

* Generalizan
* Crean estereotipos
* Atacan la autoestima de la otra parte
* Facilitan el escalado del conflicto
152
Sin embargo, cuando emitimos un mensaje en primera per-

sona, reflejamos mejor la realidad: Lo que tú has dicho o hecho a
mí me duele, o me ofende… De esta manera, expreso el mensaje
desde mi persona y no lo sitúo en el otro.
En otras palabras, no estamos hablando ya de cómo son los
demás, sino de cómo nos afecta lo que éstos nos hacen.
Un mensaje de este tipo posee la siguiente estructura:
• Qué ha hecho el otro que me está afectando, expresado

de una manera totalmente objetiva que no admita discu-
sión por la otra parte (cuando..., si tú me llamas injusto).
• Qué sentimiento me produce esa situación; es decir,
cómo me siento (me siento mal, fatal, molesto, angus-
tiado, agobiado, enfadado, ignorado, avasallado, no respe-
tado, injustamente tratado, dolido, preocupado, asustado,
bloqueado...).
• Por qué te afecta de esa manera, si lo sabes (porque te
aseguro que he actuado de buena fe).
• Qué necesitas (así que me gustaría..., por eso te pido que
me escuches y luego hablamos...).
La eficacia del mensaje en primera persona reside en que, cuando

proporcionamos información detallada a alguien de cómo nos
está afectando algo que esa persona ha hecho, contamos con
muchas más posibilidades de que dicha persona modifique su
actitud dado que al enterarse de cómo hemos vivido ese hecho
estará sensibilizado con el impacto de su comportamiento y, por
tanto, se halla en posición de poder modificarlo.
En general, la mayoría de personas estamos dispuestos a

cambiar algo que no nos cuesta excesivamente si puede dejar-
nos de causar un problema.
153
Por tanto, los mensajes expuestos en primera persona:
• Muestran que estamos dispuestos a asumir la responsa-

bilidad de nuestras propias posiciones
• Describen nuestros sentimientos
• No presuponen prejuicios
• Son concretos
• Aumentan la autonomía de cada una de las partes invo-
lucradas
Esta herramienta sirve para muy poco cuando solicitamos a

la otra persona que cambie algo en su comportamiento que
le va a costar mucho. Por ejemplo, cuando le informamos de
que nos molesta sus hábitos de higiene, le estamos pidiendo
que modifique un valor personal, contándole el impacto emo-
cional que a nosotros nos causa, le estamos demandando un
cambio que probablemente ni él/ella sabe cómo puede hacerlo.
Si hemos utilizado varias veces este abordamiento con una

persona y comprobamos que ésta no responde, tendremos que
expresarnos de otro modo todavía más asertivo y firme.
Ventajas de las declaraciones en primera persona

• Reduce las posibilidades de malentendidos.
• Disminuye la temperatura emocional del conflicto, por
tanto impide que éste se agrave.
• Al no ser un mensaje agresivo, es más fácil que la otra
persona escuche y se “abra” a nuestras necesidades.
Inconvenientes de las declaraciones en primera persona

Aunque resulte sorprendente, lo más difícil para emitir un
mensaje en primera persona es saber exactamente qué senti-
miento nos produce la situación que queremos que cambie.
154
A veces tenemos clarísimos los sentimientos pero en otras

ocasiones no nos resulta tan fácil saber exactamente qué senti-
mientos tenemos. En esos casos, podemos recurrir a un térmi-
no general (Me siento mal o fatal)
Por supuesto, como todo, al principio puede resultarnos un
tanto artificial hablar de esta manera. Sin embargo, cuando se
emplean este tipo de formulaciones con frecuencia, este pro-
ceder deja de resultar extraño. Además, la fórmula no tiene
por qué ser inmutable. A veces, el segundo enunciado se pue-
de transformar en una pregunta del tipo ¿Cómo crees que me
siento cuando tú…?; en otras ocasiones, simplemente se puede
simplificar, por ejemplo, omitiendo la razón si ésta resulta a
todas luces evidente.
Lo cierto es que hablar en primera persona nos “desnuda”
mucho más que hacerlo en segunda persona; este hecho puede
suponer una dificultad si no nos apetece expresar nuestros senti-
mientos delante de alguien (podemos sentirnos desprotegidos y
vulnerables), no obstante hablar desde el sentimiento incremen-
ta las probabilidades de que sensibilicemos a la otra persona.
En todo caso, recuerde que siempre podemos acudir a la for-
mulación anterior: Me siento fatal, que aunque sea muy gené-
rica, se comprende muy bien.
• Tratar al otro con respeto, cortesía y aprecio.
El respeto mutuo es la condición de mantenimiento del diálogo.

Cuando se viola el respeto, el diálogo termina. A partir de esos
momentos, la conversación ya no tiene nada que ver con obte-
ner resultados, sino con defender la dignidad. Y cuando esto
sucede, las personas nos atrincheramos en nuestras posiciones y
la escalada del conflicto es lo que deviene más probable.
Alguien que no hemos sido capaces de identificar hizo popu-

lar un dicho que señala que “el respeto es como el aire. No
155
pensamos en él hasta que se ha acabado. Después es lo único

en que pensamos”.
Por consiguiente, es muy importante durante la gestión
del conflicto estar muy pendiente de si esta condición está
peligrando. Si detectamos determinadas señales tales como
acusaciones, discusiones, improperios, gritos, insultos, etc.
deberíamos ser conscientes de que el respeto está en verda-
dero peligro.
• Utilizar un acercamiento positivo

• Mantener la calma.
Todo el proceso descrito únicamente funciona cuando ambas

partes están calmadas.
Al abordar un confl icto, hemos de abandonar el nivel

emocional para poder situarnos en el nivel racional. En
la mayoría de situaciones, sin percatarnos, nuestro com-
portamiento se degrada al intentar resolver un confl icto.
¿Por qué? Sencillamente porque empezamos a sentirnos
ansiosos, nerviosos y la adrenalina fluye por nosotros co-
piosamente. Esto hace que nuestro cuerpo responda a esas
emociones de una manera particular y como consecuencia
de ello presentamos un comportamiento que, a todas luces,
es notablemente perjudicial para gestionar el confl icto (al-
gunos de esos comportamientos son levantar la voz, acusar,
utilizar sarcasmos, etc.).
Así que cada vez que las emociones nos dominan, en realidad,
no estamos viendo el papel que nosotros mismos desempeña-
mos en el problema, nuestros motivos se degradan y, de esta
manera, vemos limitadas nuestras opciones y posibilidades.
• Establecer de antemano normas para la resolución
156
2. Determinar las percepciones

¿De qué manera perciben las partes el problema?
¿Cómo lo describen?
¿Cómo les ha afectado?
¿Qué sentimientos sobresalen? ¿En qué nivel de intensidad?
¿Qué soluciones (posturas) sugieren? ¿Qué necesidades e in-
tereses representan?
¿Cuáles son las diferencias de percepción?
¿De qué manera puede replantearse el problema para replan-
tear la percepción?
Para cubrir esta etapa es necesario:
• Escuchar activamente
• Parafrasear
• Empatizar
• Preguntar
Recuerde, estimado lector, que frases como las que siguen

impiden la comunicación:
• Tienes que…
• Deberías de…
• Porque no haces esto…
• Estos son los hechos…
• Estás equivocado
• Tienes razón
• Lo que necesitas es…
3. Identificar las causas de conflicto
Sobre la dinámica del conflicto:
• ¿Qué asunto (o asuntos) lo empezó o lo causó todo?

• ¿Qué otros problemas se añadieron?
157
• ¿Cuál es el grado de polarización entre las partes?

• ¿Qué actividades han aumentado el conflicto?
Sobre la comunicación:
• ¿Cómo se comunican las partes?

• ¿Quién habla a quién, cuándo, cuánto y por qué?
• ¿Existen alteraciones en torno a la comunicación? (este-
reotipos, mala información, rumores, etc.)
• ¿Cómo podría mejorarse la comunicación?
Conviene recordar -como hemos expuesto en la primera parte

de este libro- que la fuente de los conflictos puede ser debida
esencialmente a las siguientes cinco circunstancias:
1- Hechos/datos/información
2- Método/proceso a seguir
3- Objetivos/Metas
4- Valores
5- Problemas de relación entre las personas
Conflictos de hechos/datos/información
Se dan cuando a las personas nos falta la información nece-

saria para poder tomar decisiones, cuando estamos mal infor-
mados, cuando no estamos de acuerdo en qué información es
importante o cuando las partes interpretamos de forma dis-
tinta la información disponible.
• Es la variedad más frecuente del conflicto

• Es el conflicto más objetivo
• A veces, es innecesario (fácilmente soluble)
• El más fácil de resolver
158
Para abordar este tipo de conflicto pregúntese:
• ¿Cuál es el “quién, qué, dónde, cuándo” del conflicto?

Evite el porqué
• ¿Estamos viendo la misma cosa desde distintos puntos
de vista?
• ¿Cuál es la diferencia entre nuestras percepciones?
• ¿Estamos de acuerdo con cuál es el verdadero problema?
• ¿Cuáles son nuestras suposiciones? ¿Son correctas?
• ¿Con qué hechos podemos estar de acuerdo?
• ¿Podemos estar de acuerdo en no estar de acuerdo?
Conflictos sobre el método/proceso

Sobre cómo cumplimos la tarea
• Es un tipo de conflicto más subjetivo

• Más volátil
• Es sobre lo que se tiene que hacer
Indicaciones para abordar este tipo de conflicto:
• Pregúntese lo siguiente: Si nuestra meta es la misma,

¿tiene importancia que nuestros métodos sean diferentes? Si
no tiene importancia, conflicto resuelto
• Si es importante, describa su método y después pida a la
otra persona que haga lo mismo. Identifique las diferen-
cias y los puntos comunes de ambos procesos
• Determinen conjuntamente si, para alcanzar su meta
común, un proceso es mejor que otro. Si ninguno es
mejor, quizás exista una forma de idear un proceso
totalmente nuevo que ponga en juego lo mejor de los
procesos ya existentes
• Si todavía existe desacuerdo, involucre a otras personas
159
Conflictos sobre los objetivos/metas
También denominado conflicto de intereses. Están provoca-

dos por la competición entre necesidades incompatibles (o al
menos percibidas como tales). Este tipo de conflictos surge
cuando, al menos, una de las partes considera que para satis-
facer sus necesidades deben ser sacrificadas las necesidades del
oponente.
• Es también un conflicto subjetivo

• Existe más potencial para la volatilidad
• Versa sobre lo que se tiene que lograr
Indicaciones para abordar este tipo de conflicto:
• Expresen ambos su percepción de las metas de otras

personas. Identifiquen y reconozcan las diferencias
• Discutan la importancia de estar de acuerdo y de las
consecuencias de encontrar una solución. ¿Se puede evi-
tar el conflicto?
• Identifiquen juntos qué es lo que pasaría si su meta (la
de usted) fuera alcanzada. Después, identifiquen con-
juntamente qué pasaría si la meta de la otra persona
fuera alcanzada
• Identifiquen una meta compartida que cumpla los
requerimientos de ambos. ¿Cómo se puede producir
una solución “ganar-ganar”?
Conflictos de valores
Son causados por sistemas de creencias incompatibles (o per-
cibidos como tales). Los valores son creencias que las personas
empleamos para dar sentido a nuestras vidas. En otras pala-
160
bras, este tipo de conflicto versa sobre las motivaciones que

nos hacen hacer las cosas que hacemos.
• Este tipo de conflictos es prácticamente totalmente sub-

jetivo
• Trata sobre lo que consideramos correcto o incorrecto,
bueno o malo, justo o injusto.
• Puede resultar en divorcios, guerras, demandas legales, etc.
Indicaciones para abordar este tipo de conflictos:
• Reconozcan que no tienen que tener los mismos valores,

solamente tienen que comprometerse a los que tienen en
común
• Si encuentran que poseen valores personales que son
diferentes, ¿pueden estar de acuerdo en que son diferen-
tes? ¿Están de acuerdo en no estar de acuerdo?
• Identifiquen comportamientos observados que sean
inconsistentes con los valores de la persona
• Discutan lo que significan los valores que tienen en
común. ¿Tienen ambas partes en conflicto el mismo
entendimiento?
1- Conflictos de relación
Este tipo de conflictos se debe a fuertes emociones negativas,

a percepciones equivocadas, a estereotipos, a una pobre o nula
comunicación o a comportamientos negativos que se presen-
tan de forma repetitiva.
Estos problemas de relación suelen dar pie a discusiones y, en

no pocas ocasiones, conducen a una espiral de escalada pro-
gresiva del conflicto.
161
4. Estar de acuerdo con una solución provisional

• El objetivo es ganar-ganar
• Trate de resolver el conflicto usted mismo. Si resulta
imposible, involucre a otras personas que le ayuden
• Asegúrese de que la solución es adecuada para el obje-
tivo original
• Pruebe una solución y luego otra
• Si está enfadado, espere y cálmese
• Deje el pasado a un lado
• Céntrese en la solución, no en el problema
• Utilice la creatividad
5. Verificar si la solución está funcionando
• Establezca un plazo de tiempo y una fecha para verificar
si la solución tentativa está funcionando
Analice lo sucedido:
• ¿Fue el enojo la causa del conflicto?

• ¿Cómo se preparó? ¿Escuchó? ¿Mostró respeto? ¿Cómo
expuso su punto de vista?
• ¿Salió alguien herido emocionalmente?
• ¿Cómo le afectó la revelación de nueva información
acerca del asunto?
• ¿Se encuentran más alejados o más cercanos a raíz de
este conflicto?
• ¿Qué haría de forma diferente la próxima vez?
162
FASES Y ACTUACIONES EN LA MEDIACIÓN – ESQUEMA
Fase Objetivo Actuación del mediador
•Presentaciones.
1. Pre mediación
•Hablar con las partes por
separado para que nos
cuenten su versión (ventilar el
conflicto).
Crear las condiciones •Explicarles el proceso: reglas

que faciliten el acceso y compromisos. Importancia de
a la mediación su colaboración.
Fase previa a
la mediación
propiamente Determinar:
dicha
•Si la mediación es apropiada

Iniciar la comprensión para el caso.
del conflicto
•Si son necesarias otras

actuaciones previas a la
mediación: nuevas entrevistas
individuales, hablar con otras
personas relacionadas con el
conflicto, etc.
•Si las partes están dispuestas

a llegar a la mediación.
•El espacio y el tiempo más

favorable para la mediación.
•Si es necesario comentar con

las partes algunas técnicas
como mensajes en primera
persona, empatía…
Algunas frases para dirigir el proceso en esta etapa:
• ¿Qué sabes de la mediación? ¿Qué esperas conseguir?
163
• Cuéntame tu problema.
• ¿Sabes que sin tu colaboración y tu esfuerzo por encontrar
una solución satisfactoria para ambos no se podrá progresar?
• ¿Sabes que yo (como mediador) lo que voy a tratar de hacer
es ayudaros a conseguirla?
• ¿Estás dispuesto a hacerlo? Te propongo que nos veamos
todos (las partes) el día... en...
• En algún momento te pediremos que te expreses en primera
persona o que repitas con tus palabras lo que dice el otro.
¿Estás de acuerdo?
•
•Presentaciones personales (si ha

Crear confianza en el lugar).
proceso
•Explicar brevemente cómo
va a ser el proceso: objetivos,
expectativas, papel del mediador.
Quiénes somos
•Recordar la importancia de
la confidencialidad y de su
colaboración, siendo honestos y
sinceros.
2. Acuerdo
sobre reglas
del juego Cómo va a ser el •Aceptar unas normas básicas:
proceso no interrumpirse, no utilizar un
lenguaje ofensivo, no descalificar
al otro, cuidar la postura corporal,
etc.
•Tener previsto: el espacio, el

tiempo, papel para tomar notas.
•Coordinación entre mediadores

(si hubiese varios).
164
• Esto es lo que vamos a hacer...

• Antes de empezar debemos estar de acuerdo en una serie de
normas ¿Estáis de acuerdo en…? (recalcar que el proceso
es voluntario, confidencial, respetuoso, colaborador).
• Vais a disponer de tiempos equivalentes para hablar.
¿Qué os parece si lo fijamos en principio en... minutos
para cada uno?
165
•Crear un ambiente positivo

y controlar el intercambio de
mensajes.
•Generar pensamiento sobre el

Poder exponer su conflicto: objetivos personales
versión del conflicto en el conflicto y otras formas de
y expresar sus alcanzarlos, sentimientos personales
sentimientos y de la otra parte.
•Explorar con preguntas y

parafraseando el verdadero
problema, no el detalle.
•Animar a que expliquen más,

a que se desahoguen, evitando
Poder desahogarse
la sensación de estar en un
y sentirse
interrogatorio.
escuchados
3. Escuchar •Escuchar atentamente las

los hechos preocupaciones y los sentimientos
de cada parte, utilizando técnicas
como las de mostrar interés,
clarificar, parafrasear, reflejar los
sentimientos, resumir.
•Ayudar a poner encima de la mesa

los temas importantes del conflicto.
•No valorar, ni aconsejar, ni definir

qué es verdad o mentira, ni lo que es
justo o injusto.
•Prestar atención tanto a los

aspectos del contenido en sí del
conflicto como a la relación entre las
partes.
•Apoyar el diálogo entre las partes.

Reconocer sentimientos y respetar
silencios.
166
• Cuéntame qué ha pasado.

• ¿Cómo ves tú la situación?
• Me puedes decir algo más acerca de...
• Entonces, ¿lo que pasó, según tu versión, es que...?
• ¿Cómo te has sentido? ¿De qué forma te ha afectado?
• Entonces, ¿te encuentras muy disgustado porque...?
• ¿Quieres añadir algo más?
• ¿Te has dado cuenta que lo que dice tu compañero es que...?
• ¿Puedes repetir con tus palabras la versión de tu compañero?
• ¿Te has dado cuenta de cómo se sintió?
• Resume con tus palabras sus sentimientos.
•Asegurar la conformidad de las

partes sobre los temas a tratar
para avanzar hacia una solución
Identificar en qué o una transformación positiva del
consiste exactamente conflicto.
el conflicto y
consensuar los temas
más importantes para •Conseguir una versión
las partes consensuada del conflicto.
•Concretar los puntos que pueden

4.Reformular desbloquear el conflicto y avanzar
la situación hacia un entendimiento y un
acuerdo.
•Tratar primero los temas comunes

y de más fácil arreglo (genera
confianza y mantiene el interés).
•Explorar los intereses

subyacentes a las posiciones y
dirigir el diálogo en términos de
intereses.
167
• ¿Qué quieres decir con...?

• ¿Podrías explicármelo otra vez de forma distinta?
• ¿De qué manera, cómo, con quién, cuándo, dónde exac-
tamente...?
• ¿Qué te hace creer que...?
• ¿He entendido bien si digo que...?
• Entonces, ¿te sentiste decepcionado o traicionado cuando...?
• ¿Qué es lo más importante para ti? ¿Por qué? ¿Para qué lo
necesitas?
• Tus intereses principales son... y los tuyos son...
•Facilitar la espontaneidad y
la creatividad en la búsqueda
de ideas o de soluciones
(brainstorming).
Tratar cada tema y
buscar posibles vías de
arreglo •Explorar lo que cada parte está
dispuesta a hacer y lo que pide a
la otra parte.
5. Hacer
propuestas •Resaltar los comentarios
positivos de una parte sobre la
otra.
•Pedirles que valoren cada una

de las posibles soluciones.
•Solicitar su conformidad o no con

las distintas propuestas.
168
• ¿Cómo piensas tú que podría resolverse esto?

• ¿Qué estarías dispuesto a hacer tú?
• ¿Cómo puedes mejorar tu propuesta para que sea más acep-
table para el otro?
• ¿Qué es lo que más te gustaría conseguir?
• ¿Qué propones a la otra parte?
• ¿Qué necesitas para darte por satisfecho?
• ¿Te parece justo?
• ¿Crees que así se resolvería el problema?
• ¿Continuará vuestra relación en el futuro?
• ¿Cómo?
• ¿Podríais mejorarla?
•Ayudar a las partes a definir claramente

el acuerdo.
Evaluar las
propuestas, •Tener en cuenta las características que
las ventajas debe cumplir el acuerdo de las partes:
y dificultades equilibrado, realista, posible, concreto,
de cada una claro, aceptado por las partes, evaluable,
de ellas para que mantenga expectativas de mejora de
encontrar la la relación.
6. Conseguir mejor, y llegar
un acuerdo a un acuerdo
•Redactarlo por escrito. Así se evita el
olvido y las malas interpretaciones y se
facilita el seguimiento.
•Felicitar a las partes por su colaboración.
•Si procede, hacer copias del acuerdo

para cada parte y archivar el original.
169
• ¿Podemos considerar que con esto se resuelve el problema?

• ¿Mejora vuestra relación?
• ¿Estáis dispuestos a comprometeros a ello?
L A INTERVENCIÓN
La intervención difumina el conflicto y, pocas veces, lo solu-
ciona. Ahora bien, los conflictos en ocasiones requieren de una
intervención siquiera sea como último recurso cuando:
• Las personas se empecinan

• Las emociones se sitúan en niveles muy elevados
• El conflicto produce efectos laterales negativos
• Existe la posibilidad de que se produzcan daños perso-
nales o materiales
La intervención no debe considerarse como una metodología

“ganadora” en ningún caso. Después de todo, al intervenir
no estamos tratando de resolver el conflicto, sino más bien
quitárnoslo de en medio (en un terminología de negociación
colaborativa se diría que estamos poniendo espacio entre las
posiciones y los principios).
En la práctica, esto puede llevarse a cabo, hablando seriamente

con las personas, transfiriendo empleados a otros lugares de
trabajo (a otro espacio físico) o, llegando al extremo, despi-
diendo a, al menos, una de las dos partes.
L A PREVENCIÓN
La prevención del conflicto potencia las relaciones y, por tan-
to, minimiza la aparición del conflicto.
170
El feedback es un método muy eficaz a mediante el cual la or-

ganización puede mantener una comunicación abierta y resol-
ver los problemas antes de que éstos sean demasiado grandes.
Por supuesto, uno debe tener mucho cuidado al proporcionar
feedback y hacerlo de una manera que no genere conflictos
adicionales ni contribuya a que el problema inicial sea todavía
más grande.
He aquí un ejemplo de un feedback muy pobre: Pedro, que-
ría verte para darte algo de feedback. Haces un trabajo horrible.
Tus ideas suelen ser muy simples e incluso estúpidas. Es hora de
que lo sepas. Tienes que cambiar sino tendré que sacarte de este
proyecto o del equipo. Confiamos en que nunca haya recibido
un feedback como éste. La persona que ha proporcionado el
feedback estaba atacando a Pedro, no dirigiéndose al problema.
Sus comentarios resultan ofensivos y se lo ha tomado de una
manera muy personal.
Por supuesto, puede suministrase feedback eficaz utilizando
distintos métodos (el cuadro refleja únicamente algunos de
ellos). Cada método tiene sus ventajas y sus inconvenientes y
resultan apropiados para determinadas situaciones.
171
Cómo funciona Ventajas Desventajas
Directo al punto Potencialmente,

Feedback puede herir
directo Lo decimos como El problema está sentimientos,
es muy claro “perder la cara”
Posibilidad
Un “Sandwich” de de que sólo
feedback negativo presten atención
Enfoque entre feedback Amortigua el a lo positivo,
Sandwich positivo golpe e ignoren lo
negativo
Alternar feedback
positivo con Proporciona
Puede sonar
Método 50/50 feedback negativo una perspectiva
poco sincero
equilibrada
Poner carpetas La indirecta

vacías en la mesa Evita la puede no
de un colaborador confrontación llegar o no ser
Indirecto desordenado incómoda entendida
Si el receptor es capaz de mantener una receptividad positiva

contribuirá a que la comunicación siga abierta. Para ello el
receptor ha esforzarse por hacer lo siguiente:
• No realizar juicios
• Explorar nuestra perspectiva
• Resumir su entendimiento de la preocupación
• Explorar la situación y su impacto
• Clarificar su entendimiento. Proporcionar hechos e
impactos.
• Definir las expectativas
• Confirmar que el problema ha salido a la luz
• Potenciar la relación
172
El guión a seguir por parte del receptor podría ser algo como
lo que sigue:
• Oh…vaya (sin realizar juicio)

• ¿Qué quieres decir? Dime más cosas sobre ello (Explorar
nuestra perspectiva)
• Así que lo que me estás diciendo es que... (Resumir su
entendimiento de la preocupación)
• ¿Qué te hace comentármelo? (Explorar la situación y su
impacto)
• Déjame ver si te estoy entiendo... (Clarificar su entendi-
miento. Aclarar los hechos y su impacto)
• ¿Qué quieres que haga de manera diferente? (Definir
expectativas)
• ¿Alguna cosa más? (Confirmar que la totalidad del pro-
blema ha salido a la luz)
• Te agradezco que hayas compartido esto conmigo
(Potenciar la relación)
Veamos ahora todo lo anterior aplicado en una conversación

completa.
La situación es la siguiente: Juan está muy nervioso porque

Andrés suele llegar habitualmente al trabajo con 15 minutos
de retraso y porque, además, suele tratarle con poca conside-
ración.
Juan Andrés, quiero hablarte sobre un asunto.

Andrés ¿De qué se trata?
Juan Quería decírtelo hace días... sueles llegar tarde al
trabajo y ese comportamiento afecta a todo el
equipo. Tenemos que esperarte.
Andrés ¡Ohhh! No sabía que estaba teniendo este impacto.
173
Juan Así es. Realmente nos retrasa. Y nos sentimos mal.

Andrés Cuéntame más, Juan. Me gustaría saber cuál es el
verdadero impacto.
Juan Cuando llegas tarde, todos perdemos el tiempo
esperándote. Eres una parte importante del equipo
y necesitamos las informaciones que aportas pero
no podemos sentarnos y esperar a que llegues.
Andrés Así que lo que estás diciendo es que cuando llego
tarde, estáis parados y esperándome a que venga y
aporte los datos. ¿Es eso correcto?
Juan Eso es, exactamente.
Andrés ¿Qué te gustaría que cambiara? ¿Qué puedo hacer
para resolver el problema?
Juan Simplemente, trata de llegar a la hora, o incluso
unos minutos antes. En especial, cuando tengamos
reunión.
Andrés Gracias por sacar el tema. ¿Hay algo más que
necesite hacer para contribuir a que el lugar de
trabajo sea mejor?
Juan Lo que te he comentado es lo principal… aunque
hay otra cosa (repetir el proceso con otro aspecto)
Andrés Juan, valoro mucho que hayas comentado estos
temas. Trabajaré duro para que estas situaciones
no se vuelvan a repetir. Por favor, hazme saber si
hay algo más que pueda hacer para mejorar.
Juan Gracias. Andrés
La alternativa a esta conversación “madura” es que Andrés

reaccionase de manera diferente. Por ejemplo;
• Ignorando el problema o el mensajero. Cuando Juan se

le acercó, Andrés podría haberse encogido de hombros
o emitir el mensaje de que no le importaba el asunto.
174
(Obviamente, si Juan es su jefe las probabilidades de tal

comportamiento se ven notablemente reducidas).
• Defensivamente. ¿Qué quieres decir? Yo nunca llego tarde.
No deberías tener problemas con mis retrasos.
• Racionalización. Intento llegar a tiempo, pero ya sabes lo
mal que funciona el transporte público. Y si vengo en coche
tengo que conducir dos horas y tampoco puedo prever el
tráfico. No debería ser un problema que llegara algunos
minutos tarde. Seguro que mientras tanto podéis hacer
otras cosas.
Al aceptar el feedback sin emitir juicio alguno, Andrés consi-
guió tres cosas:
• Desactivó el conflicto
• Recibió un valioso feedback adicional
• Fortaleció la relación
Existen fundamentalmente cuatro estrategias para prevenir la
aparición temprana del conflicto.
1. La mediación directiva.
Se trata de la mediación sin un mediador profesional.
En este caso, nos referimos a una herramienta de comunica-
ción que no precisa de una formación previa. No tiene que
ver con el arbitraje, pues el directivo no decide la solución. Es
un modo de que los colaboradores trabajen juntos cuando se
presentan problemas de rendimiento que son relacionales. En
cierto sentido, se trata de una competencia directiva clave y,
por tanto, constituye un elemento clave en la gestión estraté-
gica del conflicto organizacional. Es una reunión de negocios
sobre un problema que afecta al negocio.
La mediación directiva, por tanto, es apropiada para los di-
rectivos, supervisores, jefes de equipo y para los profesionales
de Recursos Humanos. Supone, como decimos, un modo de
gestionar los problemas de comunicación y los conflictos entre
personalidades.
175
Aunque en breve detallaremos más la estructura de este tipo

de reuniones, a continuación ofrecemos una visión general del
proceso de mediación directiva:
Paso 1: Decidir mediar. Tomar una decisión informal.
Paso 2: Llevar a cabo reuniones informales. Preparar a las partes.
Paso 3: Planificar el contexto. Proteger la reunión.
Paso 4: Llevar a cabo una reunión a tres bandas. En esta reu-

nión el directivo, como mediador, tiene fundamentalmente
tres tareas principales: la primera es hacer que las partes en
disputa permanezcan centradas en el problema esencial (en
una reunión cara a cara en la que hablan sobre el problema
lo suficiente como para encontrar una solución), dar mues-
tras de apoyo con gestos conciliatorios y esperar. Se trata en
definitiva de utilizar todos los recursos personales al alcance
del directivo para buscar la armonía y encontrar una solución
aceptable. Una de las tareas más difíciles será la de cambiar el
paradigma “yo contra ti” a un paradigma de “nosotros frente
al problema”.
Paso 5: Seguimiento. Asegurarse de que los acuerdos se llevan

a cabo.
2. La automediación.
Es la mediación sin una tercera persona.
En realidad se trata de una herramienta de comunicación en
donde no se requieren nuevas habilidades. Es una competen-
cia laboral clave y, de hecho, una habilidad fundamental en la
vida cotidiana. En este tipo de mediación, el iniciador de la
176
reunión lleva puestos dos sombreros, el de negociador y el de

mediador.
Es pues un modo particular de mantener reuniones de nego-
cio sobre un problema con un miembro del equipo, con un
colaborador, con un supervisor o, en definitiva, con cualquier
persona que tenga tareas interdependientes con nosotros.
La automediación tiene fundamentalmente cuatro pasos:

Paso 1: Encontrar un tiempo para hablar. Es decir, tener una
conversación acerca de cuándo vamos a conversar. Hay que
tener muy claro que si no existe comunicación, el asunto no
va a solucionarse.
Paso 2: Planificar el contexto. Se trata aquí de desactivar

todas las minas y obstáculos que puedan ir apareciendo por
el camino y, sobre todo, de proteger el diálogo. Es decir, crear
un contenedor que sea lo suficientemente seguro para que las
partes puedan expresar con tranquilidad sus sentimientos, sus
ideas y sus opiniones.
Paso 3: Hablar claro. Como antes, se trata aquí de ir hacia la

armonía y producir una solución creativa y aceptable. Como
señalábamos, tal vez una de las tareas más arduas será la de
modificar el paradigma “yo contra ti” a un paradigma de
“nosotros frente al problema”.
Paso 4: Cerrar el acuerdo. Planificar el fututo.

La automediación, como puede suponer el lector, es un elemento
clave en la gestión estratégica del conflicto organizacional.
3. La mediación preventiva.
Es la mediación sin que exista un suceso específico concreto.
Se relaciona con habilidades sociales cotidianas.
177
Este tipo de mediación tampoco requiere de una formación

específica. De hecho, se utilizan las mismas aproximaciones
que en las demás herramientas de automediación consistentes
en marcar perfectamente las cuatro fases: encontrar un tiem-
po para hablar, planificar el contexto, hablar claro y cerrar el
acuerdo.
Llevar a cabo este tipo de mediación requiere de un nuevo
hábito por lo que va a ser necesario eliminar algunos de nues-
tros reflejos cotidianos. Esencialmente dos: dar vueltas sobre
el tema y utilizar juegos de poder. Obviamente, en este tipo
de acercamiento ninguno de esos enfoques va a ayudarnos.
No es necesario que exista un evento particular o una reunión
específica para que tenga lugar este tipo de mediación y, como
vemos, en realidad se trata de una competencia relacional
clave. Por otra parte, es un modo de contribuir sobremanera a
mejorar las relaciones laborales.
4. La mediación ejecutiva.
Son las estrategias de mediación establecidas por la organiza-
ción.
178
PARTE 3
L AS CLAVES A RECORDAR
CHECK-LIST DE GESTIÓN DE CONFLICTOS
A tener en cuenta en un conflicto

• En los conflictos, lo más importante es prevenirlos,
crear entornos abiertos para que puedan surgir las des-
avenencias y gestionarlas adecuadamente.
• Un conflicto constituye siempre una oportunidad de
mejora y, si se gestiona adecuadamente, permite que el
equipo madure.
• Para que exista el conflicto éste ha de ser percibido por
las partes. Todo conflicto es, sobre todo, una cuestión
de percepción.
• El problema principal de un conflicto no es el conflicto
en sí, sino cómo éste se vive.
• Siempre debemos iniciar la gestión del conflicto con la
parte que peor lo vive.
• Existen distintos indicadores externos que nos ayudan
a determinar si existen conflictos, entre ellos destaca-
mos los siguientes:
179
* el absentismo.
* los robos.
* el desarrollo de rumores.
* las actitudes de indiferencia y de inhibición.
* las reclamaciones de los clientes y/o usuarios.
* la disminución de la productividad.
* los incidentes a nivel de la calidad.
* la no participación en los sistemas de expresión: en
la entrevista de evaluación, en los grupos de expre-
sión directa y colectiva de los colaboradores, en los
círculos de calidad, etc.
ESTRATEGIAS DE SUPERVISIÓN PARA MINIMIZAR EL

CONFLICTO
• Revisar constantemente la descripción del trabajo.

• Reunirse periódicamente con las personas a quienes
supervisamos.
• Realizar informes de forma regular que incluyan: los
logros, las controversias, las necesidades y los planes,
entre otros asuntos.
• Realizar diferentes formaciones que atiendan las necesi-
dades del personal
• Desarrollo, implementación y seguimiento de políticas y
procedimientos.
• Llevar cabo reuniones periódicas para comunicar inicia-
tivas y para comunicar cómo van las cosas.
• Considerar poner un buzón de sugerencias.
PROCESO DE DIAGNÓSTICO DE UN CONFLICTO

• Análisis del escenario. Análisis de los factores del
sistema.
180
• Recopilación de todas las versiones sobre el conflicto. Se

trata aquí de escuchar la narración del conflicto que rea-
lizan las personas involucradas en el mismo. El objetivo
es buscar el sentido que tiene el conflicto para la persona
que está explicando “la historia”.
• Análisis de las historias. Se tienen en cuenta las visiones
de los protagonistas, las finalidades de sus acciones, qué
han hecho y cómo lo han hecho para solucionar el con-
flicto y los problemas y las dificultades que encuentran
para hacerlo.
• Confección del mapa a partir de la narración de historias.
• Análisis del proceso evolutivo del conflicto. Se ana-
liza aquí la historia, los comportamientos actuales y
recurrentes que mantienen el conflicto, los intentos de
solución y el previsible final. En esta etapa, también se
consideran los comportamientos de manipulación emo-
cional que han tenido lugar y los roles básicos (quién ha
ayudado, quién ejerce el papel de víctima, si existe una
persecución).
• Análisis de la dinámica del confl icto. Aquí se trata de
obtener una fotografía de todo lo que está pasando
a partir de todas las entrevistas llevadas a cabo con
cada una de las personas involucradas en el confl icto.
Posteriormente, se configura el mapa de los roles y
de las posiciones que cada persona desempeña en el
confl icto.
• Solicitar la valoración de las conclusiones. Llegados
a este punto, si todo el mundo considera el mapa
como bueno es que todos aceptan su contribución al
conflicto.
181
SUGERENCIAS GENERALES PARA ABORDAR EL CONFLICTO

• Tiempo disponible
* El tiempo que tú tienes
* El tiempo que ellos tienen
* Compruébalo
• Despersonaliza el conflicto
* No ataques
* No te defiendas
* Sé neutral, claro, directo
* Evita utilizar pronombres (en especial, el “tú”)
• Céntrate en el comportamiento
* Causas y efectos de comportamiento
* Patrones generales
* Ejemplos específicos
* No eches la culpa
• Olvídate del concepto “tener la razón”
* No hay correctos e incorrectos
* No funciona decir Yo tengo más razón
* No se trata de un debate o de un juicio
• Céntrate en el futuro
* Piensa en objetivos compartidos
* La historia es dolorosa
* No agradezcas revivir estas memorias
• No intentes resolver el problema
* Todavía no
* Todavía es pronto
* Aún es demasiado pronto
• Prepárate para escuchar
* El problema puede ser distinto
* Trabaja conjuntamente con la otra parte
* Propón soluciones
182
COMUNICARSE EFICAZMENTE EN LOS CONFLICTOS

1. Escucha. Ten plena disposición para recibir lo que la otra
persona está diciendo.
2. No leas la mente. Esto puede provocar malos entendidos

o que la otra parte se ponga a la defensiva. No presupongas.
Formula preguntas para aclarar las cosas.
3. Respeta las diferencias. Las personas tenemos diferentes

antecedentes y experiencias. Ello conduce a que también ten-
gamos distintas ideas, pensamientos, sentimientos, estilos.
4. Ponte en el lugar de la otra persona. La otra persona tiene

un punto de vista y tú otro. Los dos tenéis derecho a tenerlos
y seguro que los dos tenéis también buenas razones para creer
que vuestros puntos de vista son válidos. Trata de entender el
punto de vista de la otra persona.
5. Nada detiene el flujo de la comunicación más rápidamente

que la crítica. Sugerencia: Detén la crítica.
6. Controla tus emociones. No reacciones. Tómate un

momento para pensar sobre tu respuesta.
7. Asegúrate que tu comportamiento verbal y el no verbal

están en sintonía: sincronízalos.
8. Selecciona un medio para la comunicación que resulte ade-

cuado para la situación.
183
9. No te quejes. Quejándote podrás conseguir algunas veces lo

que deseas, a corto plazo. Pero genera irritación tanto en la otra
persona como en ti mismo.
10. Utiliza el sentido del humor y la risa.
CLAVES PARA CONVERTIRNOS EN MEJORES

“ESCUCHADORES”
• Concentrarnos, callarnos y no interrumpir
• Suspender la conversación interna
• No dar consejos si no nos los piden
• Responder, parafrasear, formular preguntas
• Adecuar nuestro lenguaje corporal
• Dejar a un lado nuestras opiniones, nuestras agendas
• Mostrar interés
ENTREVISTA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS (CON UN

COLABORADOR DEL EQUIPO)
• Elegir el momento y el lugar adecuado.

• Describir los hechos observados o dar a conocer cómo se
siente ante la situación (Me siento mal ante esta situación).
• Empatizar.
• Realizar preguntas de amplificación de repercusiones.
• Pedir la opinión al colaborador y las alternativas que se
tienen.
• Negociar la mejor alternativa.
• Ver los beneficios de la alternativa.
• Conseguir el compromiso de mejora y desarrollar el
plan de acción.
• Reafirmar y reconocer la valía del colaborador
184
ERRORES MÁS COMUNES EN LA MEDIACIÓN: LO QUE NO

SE DEBE HACER
A continuación, presentamos un listado con los errores más

comunes que suele cometer un mediador.
Formular demasiadas preguntas

No es fundamental disponer de más información, sino tener
claro de que dispones de la más importante. Practica la es-
cucha activa y permite que las partes se expresen a su modo,
respetando incluso sus silencios.
Preguntar demasiados “por qué”

En lugar de decir: ¿Por qué le insultaste?, dile mejor: Cuéntame
más de lo que ocurrió justo antes de que él dijera que le habías
insultado...
Discutir con una de las partes

No muestres disgusto ni te opongas a lo que diga una de las
partes.
Emitir juicios
No digas: Uno de vosotros debe estar mintiendo sino: Ambos
tenéis puntos de vista diferentes sobre lo que ocurrió.
Tampoco digas: Esto son tonterías... di en su lugar: Si esto os
interesa especialmente podemos verlo en otro momento.
Dar consejos
En lugar de decir: Debéis recordar lo importante que es el respeto
mutuo, formúlalo como: ¿Cómo os gustaría que fuera vuestra
relación en el futuro?
Amenazar a las partes

No digas: Si no resolvéis esto tendré que solucionarlo con un ex-
pediente. En lugar de eso puedes decir: Acordasteis intentar re-
185
solverlo, puede que sea duro, pero a pesar de ello hemos avanzado
mucho, y es importante que sigamos en ese sentido.
Forzar la reconciliación
Será obvia cuando las partes lleguen al acuerdo, no conviene
forzarla. No les pidas que sean amigos otra vez, que soliciten o
den disculpas o que se den la mano, pregúntales: ¿Qué podéis
hacer para encontraros más satisfechos? o ¿Qué soluciones serían
más justas para las dos partes?
Imponer la mediación
Indaga cómo les afecta las decisiones que están tomando en
ese momento, la proyección que tendrá para ellos en el futuro,
para que sean conscientes de lo que son capaces.
Lo más importante es que sepan que pueden retomarlo en el
momento en que se sientan preparados o cuando les parezca
oportuno, que siempre tienen la puerta abierta. Felicítales por
los esfuerzos que han hecho y por su colaboración, y respeta
sus sentimientos de no querer continuar.
MÉTODO UNIVERSAL DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Podríamos hablar de la existencia de un método general para
afrontar los conflictos que está compuesto de una serie de pa-
sos que hay que recorrer para llegar a una situación de resolu-
ción. Los pasos son los siguientes:
Preparación:
Para empezar a abordar una situación conflictiva lo primero
que tenemos que hacer es crear las condiciones para que el
encuentro entre dos personas que están enfrentadas pueda ser
constructivo.
186
Llegar a este punto requiere una preparación o una puesta a

punto de ambas partes que supone pasar del yo tengo toda la
razón a estar abierto a que puede pasar algo distinto. Para lle-
gar a este punto hay algunos elementos que nos van a ayudar.
Lo primero es decidir que se quiere resolver el conflicto con-
juntamente. En un conflicto siempre tenemos la posibilidad
de elegir entre intentar ganar, dejarnos ganar o buscar una
solución conjunta que dé satisfacción a ambas partes.
Si una persona tiene claro que quiere una resolución conjun-
ta, generalmente empieza a orientarse hacia ello. La decisión
es personal y resulta imprescindible para poder avanzar. Esta
decisión también irá madurando a lo largo del tiempo pero en
el momento de empezar tiene que estar presente.
El proceso no es, ni mucho menos, sencillo pero sin esta
decisión clara puede ser todavía mucho más difícil.
Lo segundo es soltar la carga energética que produce el en-
fado. Cuando uno está muy enfadado no está en condiciones
de encontrarse con otra persona, en especial si ésta es la que
precisamente nos provoca dicha irritación.
Para soltar esta carga en muchas ocasiones es necesario po-
ner en marcha algunas acciones que tanto pueden ser indi-
rectas (tales como correr o hacer ejercicio físico durante un
buen rato, dar un paseo, realizar alguna tarea que nos ayude
a liberar energía), o directas (golpear un cojín, escribir una
carta de enfado o expresar lo que ha pasado a otra persona no
involucrada en el conflicto). Descargarse, con todo, es algo
saludable. Hay que prestar especial atención en no perjudicar
a nadie pues de esa manera agravaríamos la situación y ésta se
volvería contra nosotros. Si cuidamos esto, todo lo que haga-
mos que nos ayude a descargarnos nos vendrá muy bien para
afrontar el conflicto.
Relacionado con la descarga está el hecho de que cada uno
haya podido expresar o no sus preocupaciones ante otras per-
sonas distintas, es decir, que se haya descargado a través de la
187
palabra. Expresar lo que nos pasa tiene muchas cosas buenas.

Expresarnos nos libera, nos hace más conscientes de nuestras
preocupaciones, relativizamos lo que internamente se convier-
te en algo dramático y, frecuentemente, nos ayuda a ver lo que
realmente es importante para nosotros. Al mismo tiempo, sen-
tirnos escuchados nos relaja y las personas que nos escuchan
suelen decirnos cosas importantes para nosotros, aspectos que
nos ayudan a ver mejor lo que realmente ha sucedido.
Es necesario hacer ambas cosas cuando se siente necesidad.
Cada conflicto tiene su ritmo, sus tiempos. La decisión, la
descarga, la comunicación y el tiempo son los elementos que
nos ayudan a prepararnos para afrontar un encuentro con una
persona con la que estamos peleados.
Entendimiento:
Una vez que nos encontramos con la otra parte lo primero que
hay que hacer es un trabajo de comunicación, es decir, expre-
sarnos y escuchar hasta que llegamos a entendernos.
Esta tarea siempre parte de una situación de desencuentro
por lo que generalmente pasar del desencuentro al entendi-
miento es un camino trabajoso, difícil y muchas veces largo.
El camino se inicia expresando como vivió cada uno lo que
pasó. Se cuenta como fue el origen del conflicto, como ha
evolucionado y el estado actual para cada una de las partes.
Este proceder supone un esfuerzo para la escucha del otro,
pero si se consigue posiblemente empiece a haber un ligero
acercamiento entre las partes. El siguiente paso es tratar de
que las partes se pongan de acuerdo sobre cuál ha sido el pro-
blema.
Esto suele ser más difícil ya que, en el fondo, supone realizar
una tarea conjuntamente, empezar a ponernos de acuerdo y
poder determinar el problema que hay entre ambos.
Sin embargo, definir el problema que hay entre ambos es
muy importante para poder continuar. Si no existe un acuerdo
188
acerca del motivo del conflicto será difícil establecer qué es lo

que habrá que hacer para superarlo. Cuando no sea posible se
necesitará más tiempo para aclararse. Una vez se llega a definir
cual es el problema habremos completado esta fase.
Propuestas:
Es el momento de generar y examinar posibilidades para
afrontar un problema que ya tenemos definido. Se comien-
za proponiendo soluciones. Para llegar a una solución prime-
ro tendremos que ir formulando propuestas que nos servirán
de trampolín para llegar a otras propuestas más interesantes.
Por ello, siempre interesa empezar con propuestas diversas, sin
preocuparse excesivamente de que sean la más idónea o no.
Después hay que ir definiendo más claramente las soluciones
y también posiblemente ir definiendo también las necesidades
que tienen las partes para así poder llegar a resolver el conflicto.
Después de un tiempo, se van viendo los contenidos que han
de tener las soluciones que necesitan ambas partes. Es impor-
tante que se incluyan medidas de pasado y de futuro. Las de
pasado recogen la reparación que será necesario realizar para
superar el conflicto. Éstas pueden ser materiales y relacionales.
Las materiales son por ejemplo arreglar algo que estropeamos,
devolver algo que cogimos, comprar algo que rompimos, etc.
Las relacionales tienen que ver sobre todo con pedir perdón
por el daño que realizamos. Generalmente, cada parte tiene
algo por lo que pedir perdón. Al hacerlo se beneficia el que lo
pide, liberándose de la culpa, y el que lo concede, sintiendo la
reparación por el daño sufrido. Por supuesto, el perdón sólo
funciona si es un movimiento verdadero, si de verdad se siente
y se quiere pedir. Si no es así no nos llevará a ningún sitio. Las
medidas relacionadas con el futuro son propuestas de lo que
ha de hacer cada uno para no repetir las causas del conflicto.
Por ejemplo, si el conflicto es por llegar tarde al trabajo varias
veces, las propuestas de pasado puede ser hacer varias horas
189
por el tiempo de retraso, reparación del daño, y las de futuro

no volver a llegar tarde salvo por causa médica justificada y
avisando previamente de ello.
Acuerdo:
La búsqueda de soluciones desemboca en el establecimiento
de un acuerdo. Esto implica optar por una o varias de las so-
luciones propuestas. También supone concretar la solución lo
máximo posible, es decir, ver qué implica para ambos conjun-
tamente y, al mismo tiempo, para cada una de las partes. El
establecimiento de un acuerdo debería aportar claridad a la
relación durante un tiempo. Para ello es necesario que cada
parte sepa a que atenerse en las cuestiones que están relaciona-
das con el conflicto. Si el conflicto es debido al uso de un bien
común será necesario que el acuerdo aclare de manera precisa
como se distribuirá su utilización.
Si el conflicto es debido a la falta de respeto entre las partes
también será necesario que se acuerden los límites que cada
uno tiene que ponerse en la relación. Además, si el asunto es
complicado lo mejor será darle forma de contrato, es decir,
reflejarlo por escrito definiendo los compromisos de cada una
de las partes.
El acuerdo tiene que solucionar el motivo del conflic-
to. La salida tiene que ser consensuada entre las partes.
Esto es lo más importante para realmente que funcione.
El acuerdo puede suponer una recuperación de la relación
o un certificado de defunción. En otras palabras, puede
llevarnos a que la relación se arregle o a constatar que en
este momento no se puede o no se quiere hacer nada por
la relación y que lo mejor es mantener las distancias. En
este último caso, el acuerdo debe centrarse en condiciones
para que las partes no se dañen. Sin duda, no es la solución
ideal pero, al menos, es buena para las partes ya que es lo
que necesitan.
190
Evaluación:
Después de un tiempo de establecido el acuerdo es necesario
comprobar el resultado que ha tenido. Eso supone volver a
encontrarse y expresar en palabras el grado de satisfacción de
cada una de las partes con la nueva situación.
Si las partes están satisfechas significa que el conflicto ha
acabado. Si no están satisfechas, esto supone volver a recorrer
la parte del camino que no funcionó bien. Quizá no se definió
bien el problema, quizá la solución no se eligió o se concretó
adecuadamente, quizás alguien no cumplió el acuerdo por al-
gún motivo, etc. Esta situación requiere examinar de nuevo el
problema y volver al punto en el que el proceso dejó de ser útil.
Este método establece un recorrido necesario para llegar a la re-
solución de un conflicto. La reconciliación es el fruto que sale de
este trabajo de comunicación y de resolución. Cuando los conflic-
tos son sencillos, en una conversación se puede realizar práctica-
mente todo el camino. Si los conflictos son largos o profundos será
necesario que cada paso vaya madurando poco a poco, a su ritmo.
El método simplificado
Analizar el conflicto
1. Identificar los actores
Analizar Entrevista Acción y

el conflicto o diálogo seguimiento
• Identificar las personas afectadas por el conflicto y sus

comportamientos
2. Analizar detenidamente el conflicto
• Investigar los antecedentes y causas del conflicto
191
• Identificar la etapa en que se encuentra el conflicto

• Diferenciar los asuntos esenciales de los secundarios
3. Evaluar las consecuencias de no hacer nada
• Analizar las consecuencias de no resolver cada uno de

los asuntos en conflicto
Entrevista o Diálogo
• Elegir el momento y lugar adecuado
• Establecer un clima favorable
• Escuchar activamente. No dar nada por sentado
• Plantear los hechos y dar a conocer cómo nos sentimos
• Empatizar. Parafrasear. Hacer preguntas abiertas
• Valorar las alternativas y sus beneficios
• Obtener el compromiso y elaborar el plan de acción
• Confirmar y reconocer la valía del colaborador y del
proceso.
Acción y seguimiento
• Ejecutar el plan como estaba previsto
• Centrarse en la solución acordada, no en el problema ni
en la persona
• Establecer un plazo de tiempo y una fecha para verifi-
car si la solución tentativa está funcionando
CÓMO GESTIONAR EL CONFLICTO (RESUMEN DE LOS

PUNTOS CLAVE)
Actitudes positivas
• Aceptar que el conflicto es parte de la condición
humana, que es un estímulo para el desarrollo, que
favorece el progreso y los cambios y que hay que apren-
der a convivir con él.
192
• Afrontar los conflictos, más que evitarlos.

• Evitar atribuir los conflictos a la mala voluntad de los
demás. Aceptar las diferencias personales y no convertir
los conflictos de situaciones en conflictos personales.
• Aprender a dialogar cultivando la empatía, escuchando
y entendiendo al otro.
• Distinguir entre discusión y polémica. Aceptar que
quien dialoga asume el riesgo de ser persuadido y de
cambiar sus ideas o actitudes.
• Fomentar la actitud de que un conflicto se resuelve
mejor con un acercamiento “ganar-ganar” que con uno
“ganar-perder”.
• Encauzar la agresividad evitando los extremos: reprimir
o explotar. Dar oportunidades para que se produzcan
desahogos y se expresan los propios sentimientos.
Técnicas positivas
• Diagnosticar el problema tras formularnos una serie de
preguntas
• Buscar todas las alternativas de acción, con verdadero
deseo de mejorar las cosas.
• Sustituir las expresiones “TÚ” (Tú no me haces caso, Tú eres
arrogante, Tú siempre quieres tener razón) por las expresiones
“YO” (Yo me siento marginada, Yo me siento ninguneado)
• En casos especiales, recurrir a la mediación de personas
ajenas a las partes en conflicto.
• Utilizar técnicas de relajación para conducir las discu-
siones con serenidad.
Con el método “todos ganan” ambas partes participan en la

propuesta de alternativas. La persona no logra plena satisfac-
ción si la otra quede insatisfecha. Ambas partes se esfuerzan
por encontrar soluciones que satisfagan a los dos. Los conflic-
tos bien gestionados ayudan a crecer, a estimular las habili-
dades de negociación. Y, además, terminan fortaleciendo la
relación interpersonal.
193
Formas inadecuadas
• Provocar soluciones extremas como la represión, que
cubre el conflicto sin resolverlo. Enterrar un sentimiento
intenso.
• Convertir los conflictos sobre cosas o sobre cuestiones
concretas en conflictos personales.
• Adoptar actitudes dogmáticas y rígidas que anulan toda
posibilidad de diálogo.
• Utilizar la táctica de negociar al “todo o nada”, en lugar
de buscar puntos intermedios.
• Etiquetar al otro de tal manera que se considera imposi-
ble la posibilidad de que cambie.
• Utilizar el monólogo disfrazado de diálogo. La persona
se escucha a sí misma en lugar de a los otros.
• Pretender resolver los conflictos sin haberlos identifi-
cado previamente.
• Confundir discusión con polémica. Discutir es razonar
para aclarar y polemizar es luchar para ver quién gana.
• Dramatizar las situaciones conflictivas, exagerando,
y ver catástrofes donde no las hay. De este modo, nos
dejamos caer en manos de las emociones y, en ese lugar,
se producen reacciones mucho más viscerales.
Cuando se utiliza el método “yo gano-tú pierdes” las perso-

nas terminamos cerrándonos en nuestras posiciones. Nadie
quiere perder porque vemos deslegitimados nuestros argu-
mentos y nuestras aspiraciones. Si perdemos nos sentimos
doblegados y es fácil que surjan los resentimientos y perci-
bamos que nuestras peticiones no han sido escuchadas. La
derrota llama a la revancha porque la persona que pierde no
se resigna al silencio. Los ganadores, por otro lado, logran sa-
lirse con la suya pero no consiguen comprometer a los perde-
dores con los objetivos que querían acometer. Han vencido
pero no han convencido.
194
BUENAS PRÁCTICAS
CONFLICTOS “ONE TO ONE”
A continuación, señalamos algunas de las buenas prácticas

que le ayudarán a abordar de manera más eficaz las situaciones
conflictivas “one to one”:
• Mantener una actitud positiva y buscar el acuerdo de

manera activa
• Ser plenamente consciente de nuestro proceder
• Escuchar verdaderamente
• Estar atento a tu propio lenguaje corporal y al de la otra
persona
• No interrumpir
• Intentar ver la situación desde el punto de vista de la
otra persona
• No utilizar los juicios de valor
• Comprobar las presuposiciones
• Permanecer flexible
• Buscar de manera positiva un entendimiento común
• Adoptar un enfoque de resolución de problemas
conjunto
• Ser creativo, utilizar el pensamiento lateral. ¿Cómo
podemos contemplar esta situación de manera diferente?
• Sugerir que ambas partes os alejéis de la situación para
observar lo que vería una tercera persona y lo que ésta
diría (el resultado de esta acción puede resultar catár-
tica)
195
• Aceptar que en el pasado te has equivocado

• Sugerir un nuevo comienzo: ¿Qué necesitáis las dos partes
para que esto suceda?
• Utilizar la crítica constructiva: ofrecer sugerencias ten-
tativas para el cambio, no consejos
• Estar de acuerdo en no estar de acuerdo
• Estar dispuesto a adoptar un compromiso
• Estar de acuerdo en hablar en otro momento, acordando
cuándo y llevándolo a término. No pensar que el con-
flicto se resolverá por sí mismo si lo dejamos aparcado
• Sugerir que quizá necesites la ayuda de una tercera per-
sona para mediar (únicamente si sientes que realmente
estás estancado y siempre que las dos partes estéis de
acuerdo)
EL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS

Para posibilitar que un equipo trabaje eficazmente y se bene-
ficie de los aspectos positivos que tiene el conflicto, el respon-
sable del equipo necesita promover un clima en el que los
miembros del equipo:
• Se escuchen con atención los unos a los otros, tanto lo

que se dice como lo que no se dice
• Conozcan a las otras personas con las que están
trabajando
• Puedan expresar abiertamente sus sentimientos
• Confíen los unos en los otros
• Sean honestos con ellos mismos y con los demás
• Aborden las diferencias de forma inmediata, tan pronto
como las perciban
• Estén de acuerdo en una visión o en un propósito común
• Reconozcan y celebren los logros
196
• Acepten los errores. Es correcto asumir riesgos

• No asuman que ellos tienen razón y que la otra persona
(los demás) están equivocados
• Se aseguren de aprender del conflicto; revisan cómo se
ha gestionado éste y se extraen aprendizajes de ello
Al obrar de la manera descrita, los miembros de un equipo

quedan habilitados para gestionar los conflictos de forma
apropiada, para convivir con las diferencias y para trabajar
positivamente para alcanzar tanto los objetivos organizaciona-
les como los personales.
L AS DIEZ REGLAS DE ORO PARA GESTIONAR EL

CONFLICTO
• Realizar un diagnóstico profundo

• Aclarar los roles
• Buscar aceptación mutua
• Fomentar la comunicación y la retroalimentación
• Permitir la salida de emociones
• Preservar la neutralidad
• Mostrarse abierto y sincero (asertivo)
• Tener paciencia
• Permanecer humilde y decente, responsable y solidario
• Implementar un plan
Quien quiere hacer algo siempre encuentra un medio; quien no

quiere hacer nada siempre encuentra una excusa.
Proverbio chino
197
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Ury, W. y Fisher, R. Supere el No. Cómo negociar con perso-
nas que adoptan posiciones inflexibles. Ediciones Gestión
2000. Barcelona 2002.
200
ÍNDICE
Introducción 5
Parte 1
El conflicto y sus peculiaridades 9
¿Qué es el conflicto? 9
Diagnosticar los desacuerdos 15
Fuentes del conflicto (detalle) 27
Niveles de conflicto 28
¿Es malo el conflicto? 36
Conflicto y desempeño 42
El triangulo dramático 44
Estilos personales para afrontar el conflicto 57
Entender el conflicto 68
Características de los conflictos 75
Parte 2
La gestión positiva del conflicto 81
¿Por qué no se desean los conflictos? 81
Cerebro “viejo” y cerebro “nuevo” 90
Análisis transaccional simplificado 93
La asertividad: una habilidad clave 95
¿Cómo transmitir que vivimos un conflicto? 101
¿Cómo enterarnos de la visión del otro sobre
el conflicto? 106
La comunicación no verbal en los conflictos 112
Elementos de un proceso cooperativo
de resolución de conflictos 118
La comunicación en los conflictos 120
Solicitar cambios de comportamiento 122
Aproximaciones para resolver los conflictos 129
Métodos 132
Fases y actuaciones en la mediación – Esquema 163
Parte 3
Las claves a recordar 179
Check-list de gestión de conflictos 179
Estrategias de supervisión para minimizar
el conflicto 180
Proceso de diagnóstico de un conflicto 180
Sugerencias generales para abordar el conflicto 182
Comunicarse eficazmente en los conflictos 183
Claves para convertirnos en mejores
“escuchadores” 184
Entrevista de gestión de conflictos (con un
colaborador del equipo) 184
Errores más comunes en la mediación:
lo que no se debe hacer 185
Método universal de resolución de conflictos 186
Cómo gestionar el conflicto (resumen
de los puntos clave) 192
Buenas prácticas
Conflictos “one to one” 195
El conflicto en los equipos 196
Las diez reglas de oro para gestionar el conflicto 197
Bibliografía 199
Editorial LibrosEnRed
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idioma español. Desde junio de 2000 trabajamos en
la edición y venta de libros digitales e impresos bajo
demanda.
Nuestra misión es facilitar a todos los autores la edición

de sus obras y ofrecer a los lectores acceso rápido y econó-
mico a libros de todo tipo.
Editamos novelas, cuentos, poesías, tesis, investigacio-

nes, manuales, monografías y toda variedad de conteni-
dos. Brindamos la posibilidad de comercializar las obras
desde Internet para millones de potenciales lectores. De
este modo, intentamos fortalecer la difusión de los auto-
res que escriben en español.
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Gestión Positiva de Conflictos

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Gestión Positiva de Conflictos

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Gestión positiva

Está prohibida la reproducción total o parcial de este libro, su

Primera edición en español - Impresión bajo demanda

Para encargar más copias de este libro o conocer otros libros

El conflicto es una de las más poderosas interacciones huma-

yen una magnífica oportunidad para generar conocimiento y

Por eso, el conflicto demanda -como, de hecho, sucede con

técnicas complejas, se trata de aprovechar al máximo los re-

- El conflicto se desarrolla al lidiar con personas, trabajos

- Los indicadores de conflicto pueden identificarse tan

- Existen estrategias para tratar de solucionar los conflictos.

- Los conflictos pueden minimizarse y, en muchos casos,

EL CONFLICTO Y SUS PECULIARIDADES

ciación y mediación tienen lugar lo mismo en las disputas

- Interacción de dos o más personas.

- Existencia de comportamientos internos y/o externos

- Intencionalidad de perjudicar al otro (o, al menos, atri-

- Utilización directa o indirecta del poder.

Dentro de estos cinco elementos, en nuestra opinión, resulta

En este tipo de situaciones, el conflicto, en caso de existir,

de los distintos sistemas de influencia son una constante en la

lo que necesitan o quieren, hacen lo posible por conseguirlo

Conflicto = Percepción incompatible de aspiraciones

Por supuesto, no todas las interacciones implican necesaria-

encontraremos a nosotros mismos, a nuestro equipo y a la co-

• La ropa sucia se lava en casa. Es decir, airear el conflicto,

• Hablando se entiende la gente. Otra creencia, a nuestro

FRASE PARA RECORDAR

DIAGNOSTICAR LOS DESACUERDOS

A. ¿Cuál es la naturaleza del desacuerdo entre las personas

A. Naturaleza del desacuerdo

Conflictos relativos a los hechos:

Conflictos relativos a los fines:

Conflictos relativos a los métodos:

Conflictos relativos a los valores:

Los valores surgen como una expresión cultural específica de

necesidades incluyen la seguridad, la identidad, el reconoci-

• ¿han tenido todas las partes en conflicto acceso a las

• ¿han percibido los datos comunes de manera diferente?

• ¿cómo cada una de las partes puede estar influida por su

Como el lector rápidamente apreciará, estas preguntas impli-

Los factores de información aparecen cuando surgen los

y como ninguno de ellos había podido tocar nunca un elefan-

El quinto de los sabios se encontró con la oreja del animal

Los factores de percepción inevitablemente entran en

Los factores de cometido también ejercen su influencia dado

Los expertos señalan que (de acuerdo a la teoría de la identi-

En todo caso, conocer por qué aparecen los conflictos resulta

C. Etapas del conflicto

exterior (por ejemplo, el jefe del equipo si no pensamos en

1. Conflicto latente (conflicto potencial)

Etapa 1: El conflicto latente

ta de que existe un conflicto hasta que éste se manifiesta cuan-

Etapa 2: El conflicto percibido

Etapa 3: El conflicto sentido

Etapa 4: El conflicto manifiesto

en conflicto. El mencionado proceso de escalamiento se carac-

* Aumento del número y la magnitud de temas en

Como hemos referido, los resultados pueden ser funcionales

Afortunadamente, sin embargo, existen ciertos indicadores

* el lenguaje corporal (posturas, tono de la voz,

* la ausencia de metas específicas

La existencia de alguno o varios de los elementos citados puede