MEMORY New Final

DGC Ecole de Commerce et de Gestion
UNIVERSITE PASCAL PAOLI DE CORSE

FACULTE DE DROIT, DES SCIENCES ECONOMIQUES ET
DE GESTION
INSTITUT D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
« Mise en place d’un référentiel-qualité pour les établissements privés

d'enseignement supérieur de commerce et de management au Congo : cas de
DGC-Congo »
Mémoire professionnel pour l’obtention du

Master of Business Administration
et du
Master en sciences de management
Par
Ferreol TAKOPANI
Sous la direction de MM Richard DELAYE, Docteur en Sciences de Gestion, MBA,

Directeur du réseau DGC
et
François SITA, PhD en sciences de Gestion, Conseiller au Ministère de
l’Enseignement supérieur
DECEMBRE 2009
-2-
Madame Françoise MOUNGONDO-PIERRET
pour
sa contribution au développement de l’œuvre éducative au Congo

-3-
REMERCIEMENTS
L’aboutissement d’un travail nécessite un soutien et des contributions multiformes.

Ainsi, je tiens à remercier particulièrement les personnes ci-après, sans qui, le
présent travail ne serait pas arrivé à son terme : Monsieur Richard DELAYE, mon
directeur de mémoire qui, malgré son emploi du temps hyper chargé, a chaque fois
trouvé du temps à me consacrer, me permettant ainsi d’avancer dans la bonne
direction; Monsieur François SITA en sa qualité de co-directeur, et qui, pour sa part,
a été un vrai coach : ses conseils en effet, et sa rigueur au démarrage du présent
travail, m’ ont permis, par la suite, d’avancer sans trop de peine.
Que Monsieur Pierre DINASSA KILENDO qui a mis à ma disposition des

informations et des supports utiles à l’élaboration de la partie empirique du présent
travail, trouve ici l’expression de ma reconnaissance. A travers lui, je remercie toute
l’équipe de DGC Pointe-Noire, pour l’accueil combien chaleureux qu’ils m’ont réservé
lors de mes voyages de recherche sur leur site.
J’adresse également mes sincères remerciements à Madame Françoise

Moungondo-Pierret pour son apport en termes de supports didactiques qui m’a
permis d’étoffer et d’enrichir considérablement mon état de l’art. Son regard critique
et son attention soutenue m’ont également permis d’enrichir et d’améliorer la qualité
du présent travail.
Que mes collègues de promotion, pour l’ambiance chaleureuse de travail et pour

leurs contributions diverses, trouvent ici l’expression de ma profonde
reconnaissance.
Je n’oublie pas non plus de remercier mes collègues du Groupe scolaire Dom
Helder Camara et de la Haute école Léonard De Vinci pour leur soutien ainsi que
leurs encouragements, qui m’ont permis chaque fois de me dépasser.
-4-
Aussi, à mes enfants et à ma chère épouse qui ont consenti d’énormes sacrifices
pour m’accompagner dans cette belle aventure, j’exprime mon affectueuse gratitude.
Par ailleurs, que tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à l’aboutissement du
présent travail, trouvent ici l’expression de mes sincères remerciements.
Enfin, je renouvelle mes sincères remerciements à Monsieur Diloungou Dinga, lui

qui, il y a quelques années, guida mes premiers pas dans le monde complexe mais
combien passionnant de la recherche.
-5-
TABLE DES ABREVIATIONS
AFAQ : Association Française d’Assurance Qualité
AFNOR : Association Française de Normalisation
AGCS : Accord Général sur le Commerce des Services
CHEA: Council for Higher Education Accreditation
CIFACE : Cabinet d’Ingénierie Financière et d’Assistance à la Création d’Entreprises
COFRAC : Comité Français d’Accréditation
ECTS: European Credit Testing System
EFQM: European Foundation for Quality Management
EPT: Education Pour Tous
ES: Enseignement Supérieur
INQAAHE: International Network for Quality Assurance Agencies in Higher
Education
ISO: International Standard Organization
RADAR : Résultat, Approche, Déploiement, Appréciation, Revue
SWOT: Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités),
and Threats (menaces)
TQM : Total Quality Management

-6-
SOMMAIRE
Introduction…………………………………………………………………………........P.7
Première partie: DIFFERENTS APPORTS THEORIQUES SUR LE CONCEPT DE

QUALITE ………………………………………………………………………………...P. 16
Chapitre 1 : GENERALITES SUR LE CONCEPT DE QUALITE……………………….. P.17
Chapitre 2 : LA QUALITE ET L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR CONGOLAIS…P. 32
Deuxième partie : L’ELABORATION DU REFERENTIEL-QUALITE ET SON

APPLICATION : CAS DE DGC AU CONGO..……...............................................P. 38
Chapitre 1 : L’ELABORATION D’UN REFERENTIEL-QUALITE POUR LES ECOLES DE

COMMERCE ET DE MANAGEMENT AU CONGO..................................................…....P. 40
Chapitre2 : L’APPLICATION DU REFERENTIEL A DGC AU CONGO…………..P.60
CONCLUSION…………………………………………………………………………..P. 93
BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………….P. 97
ANNEXES……………………………………………………………………………….P.99
-7-
INTRODUCTION
Nous assistons depuis quelques années au développement non contrôlé des

établissements privés d’enseignement supérieur en Afrique en général, et au Congo
en particulier. Aussi, aujourd’hui « partout dans le monde se manifeste un intérêt
croissant pour la qualité et les référentiels, qui reflète à la fois la croissance rapide de
l’enseignement supérieur et son coût pour les budgets publics et privés. »1 Cette
situation suscite bien entendu quelques interrogations quant à la qualité des
programmes dispensés par les établissements supérieurs en particulier (surtout
privés) et en général sur la qualité de leurs prestations. Les mêmes inquiétudes se
rapportent également à la qualité des « produits » qui en sortent c'est-à-dire les
diplômés de ces écoles.
Cette situation préoccupe tous les partenaires du système éducatif : les étudiants, les
parents, les entreprises, les pouvoirs publics. Les uns et les autres veulent avoir des
garanties non seulement sur la qualité des programmes, mais aussi sur la crédibilité
des diplômes ou autres titres délivrés par lesdits établissements.
De façon précise, ces partenaires attendent généralement des écoles qu’elles
respectent le contrat pour lequel elles se sont engagées. Ces promesses finissent in
fine par prendre la forme des standards ou normes qui, à leur tour, vont servir
d’outils d’évaluation et/ou d’auto-évaluation. L’ensemble des normes ainsi défini
forme un référentiel.
Pour la suite de notre travail, et pour une meilleure compréhension des futurs
développements y afférents, il nous paraît nécessaire à ce stade de définir les deux
concepts clés que sont le référentiel et la qualité.
Après avoir défini ces deux concepts, nous essaierons d’établir le lien qu’il y a entre
ceux-ci, conformément à notre sujet.
Pour revenir aux définitions, un référentiel peut être défini comme « un document
technique définissant les caractéristiques que doit présenter un produit industriel ou
1
: Extrait du communiqué de la conférence des ministres européens chargés de l’ES, Bologne (19-20 mai 2009)
-8-
un service et les modalités du contrôle de la conformité à ces caractéristiques »2.

Dans ce sens, il est un outil au service des sociétés et des organismes ou agences
de certification mais aussi des écoles qui sont des prestataires de services.
Quant à la qualité, bien qu’on puisse la définir de plusieurs manières, nous avons
retenu la définition de l’AFNOR (Association Française de Normalisation) qui nous
semble claire et simple. Le choix de cette définition tient aussi au fait qu’elle prend en
compte non seulement les biens (intéressant pour les entreprises de production)
mais aussi des services (les écoles faisant partie des organismes prestataires de
services). Ainsi, pour l’AFNOR, « la qualité est l’aptitude d’un bien ou service à
satisfaire les besoins de ses utilisateurs. »3
Nous faisons remarquer que dans la littérature, le concept assurance qualité (AQ)
est également rencontré. Il « correspond à l’ensemble du système de politiques, de
procédures et de lignes directives établi par une société pour atteindre un niveau de
qualité et le maintenir. »4
Concernant le lien entre référentiel et qualité dont nous avons parlé plus haut, celui-
ci se justifie par le fait que la recherche de la conformité à un référentiel a pour but la
quête de la qualité.
Le but poursuivi par le présent travail est donc d’essayer de mettre en place au
Congo, un référentiel-qualité adapté aux établissements privés d’enseignement
supérieur de commerce et de management. Notre travail consistera plus précisément
en l’identification et à l’assemblage d’un certain nombre de critères qui permettraient
d’avoir au Congo des écoles privées d’enseignement supérieur de qualité dans le
domaine retenu (commerce et management).
Ces critères pourraient devenir par la suite des standards assemblés dans le
référentiel-qualité élaboré. Mais une question demeure : ledit référentiel permettra-t-
il réellement d’avoir au Congo des établissements privés d’enseignement supérieur
2
: Dossier AFUTT : « Qu’attendre de la certification de QOS ? », , sept 2005 (confer site : http : //www : fr.sgs
3
Confer site web : http://www;culture eco.com du 3/8/09 à 18h20
4
Anderson.Sweeney.Williams, 2005, « Statistiques pour l’économie et la gestion », Nouveaux horizons, p.651
-9-
de commerce et de management de qualité ? Seule l’application de cet outil

permettra de répondre à la fin à cette question.
Mais d’ores et déjà, l’assertion ci-après permet de répondre à cette question : « Un
niveau supérieur de qualité entraîne en général une satisfaction plus forte des clients
et autorise un prix plus élevé. C’est pourquoi les entreprises qui mettent en place un
programme qualité accroissent souvent leurs bénéfices. »5
Dans le même sens, « Jack » Welch Jr, ancien PDG de General Electric (1981 à
2001) renchérit en soutenant que « la qualité est la meilleure source de fidélité de la
clientèle, le principal atout vis-à-vis de la concurrence »6. Mais avant l’élaboration du
référentiel énoncé plus haut, et pour mieux appréhender notre sujet, au plan
théorique, nous nous plaçons derechef du côté de tous les penseurs qui soutiennent
que les organisations qui se lancent dans le processus d’assurance qualité ont de
meilleurs résultats ou sont plus performantes que celles qui ne s’en préoccupent
guère.
Aussi, pour avoir davantage d’éclairage sur les concepts de référentiel, de qualité et/
ou d’assurance qualité, nous nous appuierons sur les auteurs qui ont écrit pour
défendre et/ ou promouvoir le management par la qualité voire la qualité totale. Parmi
eux, nous pouvons citer: Claude Yves Bernard, Florence Gillet-Goinard, Bernard
Seno, Frédéric Canard.
Dans le même ordre d’idées, même les analyses sévères de certains auteurs
comme Vincent De Gaulejac qui, dans son ouvrage « La société malade de la
gestion » (Seuil, 2005), critique sévèrement le management par la qualité totale qui
constitue l’ossature de l’EFQM (European Foundation For Quality Management) vont
nous être d’une certaine utilité.
Par ailleurs, pour ce dernier auteur toujours, les « qualiticiens » comme il les appelle,
c'est-à-dire, les tenants de la qualité, souffriraient de la Quantophrénie ou maladie
de la mesure.
5
KOTLER P, KELLER K.L, DUBOIS B et MANCEAU D. : « Marketing et management », 2006, Nouveaux
horizons, Paris, p.175
6
KOTLER P,KELLER K.L, DUBOIS B. et MANCEAU D, idem
- 10 -
De même, en dehors des fondements théoriques ci-dessus énumérés, les analyses

faites par l’UNESCO à travers ses différentes publications sur l’assurance qualité
dans l’enseignement supérieur nous seront également d’une grande utilité.
Bref, tout support ou site web où des questions de management par la qualité totale
ou d’assurance qualité sont abordées va nous être utile.
Sur le plan empirique, pour construire notre référentiel ou outil de jauge du niveau
de qualité des écoles de management et de commerce au Congo, nous nous
référerons, en faisant des efforts d’adaptations, à certaines normes et/ ou référentiels
déjà existants : c’est le cas de l’EFQM, du référentiel des services SGS concernant
la certification des IAE, de l’ENQA (European Network for Quality Assurance in
Higher Education) et de la certification ISO 9001.
Conscient du fait des limites qui sont inévitables dans tout travail scientifique comme
celui-ci, et vu que les écoles autant que les autres organisations, sont dynamiques,
nous suggérons que pour des besoins d’adaptation, le référentiel que nous tentons
de mettre en place, avec pour champ d’application DGC-Congo, soit revu
régulièrement selon une périodicité dont nous laisserons la latitude aux utilisateurs
de définir.
Toutefois, nous conseillerions à ceux-ci de retenir la période de trois (3) ans qui
correspond au nombre d’années du premier cycle (licence), dans le schéma
L-M-D (Licence-Master-Doctorat), comme délai de révision éventuel dudit référentiel.
Après avoir ainsi défini les concepts clés de notre travail et jeté les bases des
développements théorique et empirique, nous allons à travers le paragraphe qui suit,
motiver le choix au Congo du secteur de l’enseignement supérieur en général et du
secteur privé en particulier.
Concernant le secteur de l’enseignement supérieur, notre choix a porté sur celui-ci

parce que nous estimons que « la qualité de l’enseignement supérieur dans un
pays, ainsi que son évolution et son suivi, sont non seulement essentiels pour le
progrès économique et social national, mais ils sont aussi les facteurs déterminants
- 11 -
pour la réputation de ce système d’ES au plan international. »7 De même, ce secteur

comme beaucoup d’autres, n’échappe pas aujourd’hui aux impératifs de la
mondialisation. L’Afrique, continent dont fait partie le Congo, n’est pas restée en
marge, car depuis quelques années, « l’assurance qualité de l’enseignement
supérieur en Afrique fait l’objet d’un intérêt croissant.»8 La raison de cet intérêt est
liée au fait qu’ « il y a bien un lien entre l’enseignement supérieur et la croissance
d’un pays »9 comme nous l’avons dit plus haut.
Après la justification du choix du secteur de l’enseignement supérieur, nous allons

aborder ci-après les raisons du choix de l’enseignement supérieur congolais,
notamment son secteur privé. Notre choix a porté spécifiquement sur le secteur privé
de l’enseignement supérieur congolais pour les raisons suivantes :
1° Il serait très difficile d’aborder la question de l’assurance qualité dans un
secteur aussi vaste que l’enseignement supérieur, surtout dans un pays comme le
Congo où cette question n’est pas encore à la mode ;
2° le secteur privé a été choisi entre autres rais ons pour son caractère encore
jeune - la libéralisation du secteur de l’enseignement ne date que du début des
années 90 (une des décisions de la conférence nationale souveraine du Congo de
Février à Juin 1991) ;
3° le choix de ce secteur a également été dicté par son caractère
concurrentiel.
Enfin, notre choix a porté sur les écoles de Management et de gestion parce que :
- en général « les sciences de gestion constituent un champ nouveau
relativement à d’autres disciplines des sciences humaines et sociales. »10 ;
- du point de vue statistique, le Congo ne compte qu’une seule université
d’Etat, l’Université Marien NGOUABI avec son unique institut de commerce et de
gestion, l’ISG (Institut Supérieur de Gestion) implanté à Brazzaville, contre une
7
: UNESCO : « Lignes directrices pour des prestations de qualité dans l’ES transfrontalier»(1945-2005), Paris,
2005
8
: Materu P. :« Assurance qualité dans l’ES en Afrique subsaharienne », dans la série Développement humain en
Afrique, n° 152, Août 2004
9
: Materu P., idem, p.viii , idem
10
: Pr Thomas Durand de l’Ecole centrale de Paris et son équipe : « Prospective 2015 des établissements de
gestion : cinq scénarios pour agir » (Février 2005), confer : http://www.stratégie
- 12 -
multitude d’universités et écoles privées de Management et de gestion disséminées

principalement dans les deux grandes villes du Congo que sont Brazzaville et Pointe-
Noire. Nous trouverons en annexe (annexe n° 1) la l iste de quelques établissements
privés d’enseignement supérieur que nous avons retenus sur les deux villes
précitées.
Après la circonscription du champ de notre travail, nous allons, à travers les lignes
qui suivent, indiquer le bien-fondé de celui-ci. Autrement dit, quel est l’intérêt et/ ou
l’utilité du présent travail ? Mais avant de s’étaler sur le bien fondé du présent travail,
nous aimerions faire remarquer que le Congo ne comptant pas parmi les 16 pays
africains (nous y reviendrons plus loin dans la suite de notre travail) disposant de
façon formelle d’un organisme d’assurance qualité de l’enseignement supérieur,
notre travail pourrait être considéré, pour le Congo donc, comme le premier, en la
matière.
En effet, pour les décideurs en général et ceux du secteur de l’enseignement en
particulier, il convient de rappeler que « l’enseignement supérieur est un outil de
développement sociopolitique d’un pays dans le contexte actuel de globalisation qui
nécessite de chacun d’être compétitif. »11
Pour la même raison, l’assurance qualité devrait être considérée par les pouvoirs
publics « comme une composante importante des stratégies visant à améliorer
l’enseignement supérieur ». 12
Eu égard à ce qui précède, notre travail est d’autant plus utile qu’il pourra permettre
aux deux sites de DGC-Congo (Pointe-Noire et Brazzaville) en particulier et aux
écoles privées de Gestion et de Management du Congo en général, à travers le
benchmarking (recherche des meilleures pratiques chez les autres), de se doter d’un
outil d’auto-évaluation. Cet outil managérial (de contrôle interne) pourrait profiter
11
: Materu P., idem, p.viii
12
: Materu P., idem, p.viii
- 13 -
également à la Haute Ecole Léonard De Vinci qui est liée à DGC-Congo par une
convention de partenariat. 13
Les exigences étant les mêmes en matière d’enseignement supérieur dans les
secteurs public et privé de l’enseignement supérieur, le référentiel à concevoir
pourrait également être utile (même si cela pourrait nécessiter quelque adaptation)
aux établissements publics qui composent notre unique université publique :
l’université Marien-Ngouabi.
A terme, comme nous l’avons mentionné plus haut, ce travail pourrait inspirer
d’autres écoles qui pourraient mettre en place à leur tour un système d’assurance
qualité interne et tous ceux qui aimeraient travailler à la mise en place au Congo
d’autres référentiels.
Nous estimons aussi que plus loin, notre apport pourrait constituer un atout non
négligeable pour les pouvoirs publics dans leur démarche et/ ou mission
d’évaluation, de certification et/ ou d’accréditation des établissements
d’enseignement supérieur privés pourquoi pas publics.
Nous voulons insister avant de clore ce paragraphe inhérent à l’utilité de notre travail
en disant que « le contrôle de la qualité est fondamental, du fait des craintes que
l’expansion des établissements d’ES publics et privés fasse naître sur les risques
d’abaissement de la qualité des cours dispensés. »14
Par ailleurs, la question de la qualité de l’enseignement supérieur est tellement
importante que s’est tenue « du 17 au 18 octobre 2002, au siège de l’UNESCO à
Paris, un forum mondial sur les dimensions internationales de l’assurance qualité, de
l’accréditation et de la reconnaissance des diplômes de l’enseignement
supérieur. »15-Le sujet est tellement important que récemment encore, s’est tenue à
13
: Convention de partenariat signé le 26 mars 08 à Pointe-Noire entre M. Pierre DINASSA KILENDO et Mme
Moungondo Françoise, respectivement directeur délégués de DG Congo et AG de la HELDV sous supervision
de Mr Richard DELAYE, alors directeur de DGC Saint-Denis
14
La lettre de l’ADEA (une publication de l’UNESCO) : « Quel enseignement supérieur pour l’Afrique ? » n° de
juillet-décembre, 2005., p.2
15
Erik Staal : « L’Education supérieure : la course au profit ? » in l’Education aujourd’hui, n° Nov.-Déc., 2002,
p.7
- 14 -
Paris (France), du 5 au 8 juillet 2009, la conférence mondiale sur l’enseignement

supérieur. L’UNESCO est même allé plus loin au point où il a désormais en son sein,
« une section pour l’accès, la mobilité et l’assurance de la qualité. »16
Aussi, vu que l'enseignement supérieur ouvre forcément un pays sur le monde, il
n'y a donc pas de raison que notre travail n’intéresse pas dans notre pays les
pouvoirs publics pour lesquels, les performances du système éducatif devaient être
un souci majeur, puisque base de développement et de compétitivité, eu égard à la
mondialisation.-Pour preuve, « Le développement de l’enseignement supérieur privé
a été une solution dans certains pays pour répondre aux besoins de formation, aux
besoins économiques et sociaux, mais aussi pour que les étudiants restent dans leur
pays. »17
De même, vu le lien qu’il y a entre les entreprises et les écoles de commerce, notre
travail pourrait également contribuer à l’amélioration des performances des
entreprises congolaises utilisant les élèves issus des écoles engagées dans un
processus d’assurance qualité.
Comme nous pouvons le constater à travers les précédents développements, il

apparait clairement que les retombées socio-économiques voire politiques du
présent travail pourraient être nombreuses du fait de l’émergence au Congo des
établissements privés d’enseignement supérieur de qualité, dans les domaines du
management et de la gestion notamment.
Au-delà de nos frontières, nous pensons que notre travail pourra à terme éclairer la
lanterne des gestionnaires du CAMES (Conseil Africain et Malgache pour
l’Enseignement Supérieur) dans le processus d’homologation des diplômes ou autres
titres délivrés par les écoles supérieures privées de management et de gestion du
Congo ; cela devra se faire nécessairement à la lumière des homologations
accordées en amont par notre ministère de tutelle.
16
Erik Staal, idem, p.5
- 15 -
Notre travail sera organisé en deux parties:

Une première partie, purement théorique, dans laquelle nous ferons appel à tous les
fondamentaux qui nous permettront de bien cerner les différents aspects de la
qualité (ou d’assurance qualité voire du management de la qualité totale) en général
puis de la qualité de l’enseignement supérieur en particulier.
Dans une seconde partie, nous adopterons une démarche purement empirique, ce
qui nous amènera à réfléchir sur l’élaboration d’un référentiel-qualité adapté aux
réalités des établissements d’enseignement supérieur de commerce et de
management au Congo. L’élaboration dudit référentiel sera suivie de l’évaluation de
DGC-Congo, établissement qui a été retenu comme champ d’application du
référentiel conçu. Enfin, nous terminerons cette partie en faisant quelques
préconisations d’amélioration, dans l’hypothèse où cette évaluation de DGC-Congo
ferait apparaître quelques faiblesses.
17
Juma Shabani (Directeur pour le Zimbabwe), Conférence mondiale sur l’ES, UNESCO, Paris, (5 au 8/7/09)
- 16 -
PREMIERE PARTIE: DIFFERENTS APPORTS THEORIQUES SUR LE
CONCEPT DE QUALITE
Cette partie qui se veut avant tout théorique nous permettra de faire un tour
d’horizon du concept de qualité, notamment le management par la qualité. Il sera
question dans le premier chapitre d’aborder les généralités sur le concept de qualité.
Dans le second chapitre, nous serons emmenés à parler de la qualité et

l’enseignement supérieur congolais. Cette partie nous permettra donc de mieux
cerner les contours du management par la qualité. C’est également ici, qu’après
avoir peint le tableau de l’enseignement supérieur congolais, nous pourrons
apprécier son niveau de qualité.
- 17 -
CHAPITRE I : GENERALITES SUR LE CONCEPT DE QUALITE
Le concept de qualité a une histoire. Nous allons dans ce chapitre essayer de

montrer comment a évolué dans le temps ce concept (section 1). Par ailleurs, nous
essayerons de mettre en exergue certains référentiels qui ont trait au management
par la qualité des organisations. C’est le cas de l’ISO 9001 et du modèle d’excellence
EFQM.
Puisque notre travail porte sur le domaine de l’enseignement supérieur, nous
regarderons aussi les apports de l’UNESCO sur la question de la qualité de
l’enseignement supérieur. Le « Référentiel Certification des IAE » sera également
exploré. Ces deux derniers points (ISO 9001 et apports de l’UNESCO) feront l’objet
de la section 2.
SECTION I: EVOLUTION DANS LE TEMPS DU CONCEPT DE QUALITE
Cette évolution dans le temps du concept de qualité sera abordée sous deux angles :
dans un premier temps elle sera envisagée de manière globale (Paragraphe 1),
avant de l’envisager dans un second temps sous l’angle spécifique de
l’enseignement supérieur (Paragraphe 2).
PARAGRAPHE 1 : EVOLUTION GENERALE DU CONCEPT DE QUALITE
Le concept de qualité même s’il représente aujourd’hui une grande préoccupation

pour les managers, n’est pas une invention du XXIème siècle. En effet, ce concept
date de l’entre-deux-guerres. Le professeur W. Edwards Deming (un citoyen
américain) est considéré, après la première guerre mondiale, comme « la personne
qui a convaincu les Japonais d’utiliser les méthodes statistiques de contrôle de la
qualité »18 (Anderson, Sweeney, Williams, 2005) dans l’industrie chimique (cas de la
société Dow chemical).
18
Anderson, Sweeney et Williams, idem, p.651
- 18 -
Déjà à cette époque, Deming pense que « les managers doivent créer un
environnement de travail dans lequel les engagements qualitatifs et productifs sont
respectés. »19
En France, tout commence avec la certification des produits dans les années 60, et
avec « le déploiement des labels qualité. »20 Cependant, c’est la loi 78-23 du 10
janvier 1978 qui vient définir pour la première fois le vrai cadre réglementaire en la
matière, avec à la clé, la mise en place du COFRAC (Comité Français
d’Accréditation).
Toutefois, le concept n’a cessé d’évoluer au point où depuis les années 80, on parle
de management par la qualité totale (TQM), en lieu et place de la qualité tout court.
Notons que le TQM est une forme de management qui voit le jour et se développe
dans les pays industrialisés dès les années 70. S’en est suivi dans les années 80
l’élaboration des modèles d’excellence tel que l’EFQM sur lequel nous reviendrons
plus loin. Mais la qualité n’a pas été (ou n’est pas) que l’apanage des organisations
classiques (entreprises). La question de la qualité ou du management par la qualité
préoccupe aussi depuis quelques décennies les acteurs de l’enseignement
supérieur.
L’enseignement supérieur et le concept de qualité, telle va être l’ossature du
paragraphe qui suit.
PARAGRAPHE 2 : EVOLUTION DE LA QUALITE DANS L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
Le lien entre le concept de qualité et l’enseignement supérieur sera envisagé

premièrement en occident en général (USA et Europe) puis en Afrique en particulier.
Au niveau de l’enseignement supérieur, la mobilité croissante ces dernières années
des étudiants en quête de bonnes écoles ainsi que la délocalisation de certaines
universités et écoles, sans oublier le développement de l’e.learning, ont commencé à
susciter quelques interrogations du côté des acteurs de l’enseignement supérieur :
les parents, les étudiants, les entreprises, les pouvoirs publics.
19
Idem, p.651
20
Dossier AFUTT, « Qu’attendre de la certification de QOS ? », sept 2007
- 19 -
Aussi, il convient de noter que pour les raisons évoquées plus haut, le secteur de
l’enseignement supérieur est devenu très concurrentiel. Cette situation a conduit
« depuis 1994, l’Accord général sur le commerce des services (AGCS) à inclure
l’enseignement dans la liste des services à libéraliser. »21
Le recours aux standards a constitué donc une solution de taille pour rassurer les
uns et les autres. Aux USA par exemple, la création du CHEA (Council for Higher
Education Accreditation) et la mise en place en Europe du Référentiel certification
des services concernant les IAE dénotent de cette volonté.
Au niveau international, la mise en place de l’INQAAHE (International Network for
Quality Assurance Agencies in Higher Education) répond au même souci.
L’objectif des organismes précités est de constituer pour les établissements d’ES qui
souhaitent mettre en place leur propre système de management par la qualité, un
appui et un conseil.
Le processus de Bologne résultant de la déclaration de Bologne du 19 juin 1999,
avec 29 pays signataires (liste, confer annexe n° 2 ) est venu pour essayer de mettre
une plateforme ou un cadre de référence pour tous les systèmes d’enseignement
supérieur européens, toujours avec pour finalité : rassurer toutes les parties
prenantes quant à la qualité de leur système éducatif.
Après cet aperçu de la qualité de l’enseignement supérieur en occident, qu’en est-il

en Afrique ?
La qualité de l’enseignement supérieur ne préoccupe pas que les Occidentaux.
En effet, depuis deux décennies environ, « l’assurance qualité de l’Enseignement
supérieur en Afrique fait l’objet d’un intérêt croissant. »22
Il convient de signaler que l’Afrique en général et l’Afrique subsaharienne en

particulier (car c’est là que se situe le Congo), avec ses 740 millions d’âmes et
environ 200 universités d’Etat ne pouvait rester en marge du « phénomène » de la
qualité qui touche l’enseignement supérieur autant que les autres secteurs de la vie
économique. Notons aussi que cette partie du continent à l’instar d’autres, fait de
21
Erik Staal, « Education supérieure : la course au profit ? », L’Education aujourd’hui, n° d’oct.-nov., 2002
- 20 -
plus en plus face à la concurrence d’autres universités (surtout occidentales). C’est

ainsi qu’on assiste ces dernières années en Afrique à la délocalisation ou l’ouverture
çà et là des campus de certaines universités des pays développés. Des grands noms
comme OXFORD et HEC sont concernés.
Toujours en Afrique, « la prolifération de l’enseignement privé et la pression due à un
marché du travail en pleine mutation se sont combinés pour susciter de nouvelles
inquiétudes liées à la qualité. »23 Il sied de signaler par ailleurs que le CAMES joue
en Afrique un rôle très important de veille sur la qualité de l’enseignement supérieur,
avec un grand pouvoir d’accréditation d’universités et de diplômes et autres titres
universitaires.
Mais malgré les espoirs suscités par cette bonne volonté des dirigeants africains, la
mise en train par certains pays de la qualité dans l’enseignement supérieur se heurte
aux difficultés financières et au manque de personnes-ressources. Cette situation a
été aggravée par la baisse des dépenses publiques au profit des universités au
début des années 80.
Peter Materu résume bien ces difficultés en écrivant que « l’Assurance qualité coûte
de l’argent et du temps car elle utilise des personnes hautement qualifiées. »24
Comme nous pouvons le constater, et en s’appuyant sur cette assertion de Peter

Materu, l’Afrique en général et l’Afrique subsaharienne en particulier doit, pour
engager son enseignement supérieur dans une démarche d’AQ, se donner des
moyens (financiers et humains) pour y parvenir.
A cause peut-être des difficultés évoquées ci-dessus, 16 pays africains seulement
sur 52 disposent d’une agence nationale d’AQ (Pour la liste de ces pays, confer
annexe n° 3).
Le développement de la présente section nous a permis de comprendre qu’il

s’agisse des organisations en général ou de l’enseignement supérieur en particulier,
le concept de qualité a connu beaucoup d’évolution dans le temps. Après cet
22
Materu P., idem, p.vii
23
Materu P., idem, p.viii
24
Materu P. Idem, p.XIX
- 21 -
éclairage sur l’aperçu général du concept de qualité et son évolution dans le temps,
nous allons, à travers la section qui suit, donner quelques fondements que
constituent quelques référentiels indicatifs (ISO 9001 et EFQM) qui nous permettront
de faire des adaptations nécessaires pour construire un référentiel adapté aux
écoles de commerce et de management du Congo. Aussi, les analyses de
l’UNESCO et le Référentiel certification des IAE dont les apports seront également
nécessaires (même dans la définition des critères) vont nous être utiles.
Enfin, pour clore cette section, nous n’oublierons pas de faire référence aux
préoccupations de la qualité de l’ES telles qu’elles sont préconisées par l’UNESCO.
SECTION 2 : QUELQUES FONDEMENTS THEORIQUES UTILES SUR LA QUALITE
Nous estimons important de commencer cette section par rappeler la définition d’un
référentiel qui, pour l’ENQA, est « un ensemble de références » ou de standards.25
Après ce rappel, nous allons les uns après les autres, présenter les référentiels
énumérés plus haut (ISO 9001 et EFQM), avant de conclure par des apports de
l’UNESCO et les apports du Référentiel de certification des IAE.
Nous tenons à faire remarquer que le regroupement des paragraphes qui composent
la présente section tient compte du fait que les référentiels ISO et EFQM concernent
les organisations en général, tandis que les apports de l’UNESCO et du référentiel
de certification des IAE se rapportent à l’enseignement.
PARAGRAPHE 1 : PRESENTATION DES REFERENTIELS ISO 9001 ET EFQM
Les référentiels étant très nombreux, et vu l’étendue de la notion de qualité que ce

soit pour les entreprises en général que pour les écoles en particulier, nous n’allons
parler que des référentiels susmentionnés, pour les raisons que nous avons
avancées précédemment. Notre présentation commencera par le référentiel ISO
9OO1 et se terminera par l’EFQM.
25
Pour plus de détail, consulter le site : http://www.enqa.net
- 22 -
L’ISO qui vient du terme grec isos (qui veut dire égal) est une norme de certification.
« Le certificat est délivré pour trois ans par un organisme certificateur qui au travers
d’un audit vient constater comment la société a mis en œuvre l’organisation
nécessaire pour répondre aux exigences de la norme. »26 (Gillet-Goinard et Seno,
2009)
Au plan juridique, « l’ISO est une organisation non gouvernementale créée en 1947.
Elle a pour mission de favoriser le développement de la normalisation et des activités
connexes dans le monde, en vue de faciliter entre les nations les échanges de biens
et de services et de développer la coopération dans les domaines intellectuel,
scientifique, technique et économique. »27
Pour l’ISO 9001, la qualité est « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques
intrinsèques à satisfaire des exigences. »28
Il sied de signaler que la norme ISO a plusieurs autres versions sur lesquelles nous
n’allons pas nous étendre, car un peu éloignées de l’objet de notre travail. C’est le
cas des versions ISO suivantes :
- ISO 14 OO1, relatif au management environnemental ;
- ISO 20 000, relatif aux technologies de l’information ; etc.
La dernière version ISO est l’ISO 2008 (publié par l’AFNOR le 18 novembre 2008) où
la « Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure » est remplacée par la
« Maîtrise des équipements de surveillance et de mesure » fait apparaître quelques
nuances avec la version 2000 axée sur les lignes directrices pour l’amélioration des
performances (Pinet, 2009)29. Toujours pour un peu d’histoire, selon Claude Pinet
toujours, c’est en 1987 (après le lancement en 1979) que pour la première fois de
façon formelle, la première version ISO, publiée sous la référence ISO 9000 a été
lancée (Pinet, 2009).
26
Gillet-Goinard F., Seno B. : « Réussir la démarche qualité », 2009, Editions d’organisation, Paris, pp.49-50
27
Pour plus de détails, confer site web : http//www.surfeco 21.com./themobligat/qualité%E9.htm (3/8/09 à 17H)
28
Canard F. : « Management de la qualité », 2009, L’extenso éditions, Paris, p.19
29
Pinet C. : « 10 clés pour réussir sa certification ISO 9001 :2008 » 2009, AFNOR (2è éd), Paris, p.19
- 23 -
Après ce rappel historique sur la norme ISO, nous allons terminer ce paragraphe par
la présentation de sa structure générale.
Pour la présentation de cette norme, nous allons nous limiter à la déclinaison des
exigences imposées aux organisations en quête de certification. Ces exigences sont
donc :
1° Domaine d’application ;
2° Référence normative ;
3° Termes et définitions ;
4° Système de management de la qualité ;
5° Responsabilité de la direction ;
6° Management des ressources ;
7° Réalisation du produit ;
8° Mesures, analyse et amélioration (Pinet, 2009) 30
Après la présentation de la norme de certification ISO, nous allons dès lors passer en
revue un autre référentiel annoncé plus haut, l’ EFQM communément appelé modèle
d’excellence ou de management par la qualité totale.
L’EFQM est « un guide qui permet aux entreprises de s’auto-évaluer en termes de

pratiques managériales. Il vise à développer dans l’entreprise un mode de
management fondé sur la culture de la performance et des résultats, la recherche
des meilleures pratiques pour satisfaire durablement l’ensemble des parties
intéressées d’une entreprise : le client, le personnel, la collectivité, les
actionnaires. »31 (Gillet-Goinard, Seno, 2009). Ce référentiel est donc un outil au
service des organisations qui se lancent dans le processus d’amélioration continue
et qui tendent ainsi vers l’excellence. Ce processus implique dans l’entreprise les
collaborateurs, les managers et les dirigeants à titre individuel et collectif, en vue
d’atteindre un niveau de qualité très élevé de leur organisation et de s’y maintenir. Le
modèle EFQM doit son efficacité à ses fondamentaux qui sont :
30
PINET C., op. cit
- 24 -
• un management orienté client ;

• une recherche perpétuelle des résultats (financiers ou non financiers)
équilibrés ;
• l’implication des collaborateurs et la prise en compte de leurs
préoccupations ;
• l’implication des partenaires (externes) ;
• la prise en compte de la responsabilité à l’égard de la communauté ;
• l’implication des managers par leur participation au processus et par leur
capacité à coordonner les actions des autres parties prenantes au dit
processus ;
• le déploiement de la stratégie (déclinée par le top management) et
intériorisé par chacun.32
Concernant son histoire, disons que « Le référentiel du prix européen de la qualité,
encore dénommé le modèle d’excellence EFQM, adopté par la norme ISO 9004
version 2000, est le résultat d’un mouvement mondial qui a débuté au Japon avec
l’instauration du prix Deming en 1951. »33 (Claude Yves Bernard, 2000)
Notons aussi que ce modèle a donné aujourd’hui naissance au Prix EFQM qui
récompense les meilleures entreprises européennes qui ont atteint un certain niveau
de performance. Parmi les entreprises lauréates de ce prix, on peut noter : Rank
Xerox (1992), Milliken (1993), Yellow Pages (1999), pour ne citer que celles-là.
La remarque suivante nous parait essentielle pour faire la différence entre la
certification ISO 9001 et le prix EFQM. En effet, tandis que la norme ISO 9001 prime
les entreprise qui se conforment aux caractéristiques de cette norme, le prix EFQM
est une sorte de concours à l’issue duquel est primée chaque année la meilleure
entreprise parmi celles en lisse.
Nous ne saurons clore ce paragraphe sur la présentation du modèle EFQM sans
montrer comment celui-ci est structuré.
Le modèle EFQM est composé de 9 critères clés regroupés dans deux rubriques :
les facteurs (5 critères) et les résultats (4 critères).
31
Gillet-Goinard F. & Seno B., idem, p.54
32
Pour plus de détail, confer auteurs précités, idem
33
Bernard Claude Yves, : « Le management par la qualité totale », 2000, AFNOR, Paris, p.285
- 25 -
Les cinq critères regroupés dans les facteurs sont : leadership, personnel, politique
et stratégie, partenariat et ressources, processus.
Les quatre critères composant la rubrique « résultats » sont :
1° Résultats personnel
2° résultats clients
3° résultats collectifs
4° résultats performances clés.
Mais le modèle se présente aussi schématiquement sous la forme d’un tableau tel
que présenté ci-après (il y a également une présentation sous forme de Puzzle): 34
Facteurs Résultats
6-Résultats
2-Personnel
Performances
1-Leadership
5-Processus
personnels
9-Résultats
3-Politique &
clés
7-Résultats
stratégie clients
4-Partenariat & 8-Résultats

ressources collectifs
Innovation et apprentissage
Aussi, il nous paraît important de signaler, parlant toujours du modèle d’excellence
EFQM, qu’il a un corolaire, c’est la matrice de notation RADAR, l’autre outil étant la
carte Parthfinder (sur laquelle nous n’allons pas nous étaler).
La matrice de notation RADAR se caractérise par une notation sur 1000 points
répartis sur les 9 critères de l’EFQM. C’est cette note qui permet de mesurer le degré
d’excellence d’une organisation ; l’excellence étant un « terme rattaché à la notion de
recherche incessante de la perfection et caractérisant une organisation ayant atteint
34
Un extrait de la matrice de l’EFQM
- 26 -
les plus hauts standards tant en matières de performances économiques qu’en

matière d’efficacité et d’efficience opérationnelles. »35
Après la présentation du modèle EFQM sur lequel nous allons beaucoup nous
appuyer pour construire le référentiel annoncé, le paragraphe qui suit nous permettra
de dire quelque chose sur le référentiel de certification des services concernant
les IAE. Avant même de parler de ce référentiel, il nous parait important de rappeler
que « la qualité d’un IAE s’apprécie au regard des engagements qu’il prend et
respecte auprès de ces trois publics : étudiants en formation initiale et continue, les
entreprises, les autorités de tutelle représentant l’intérêt général. »36
PARAGRAPHE 2 : PRESENTATION DU REFERENTIEL DECERTIFICATION DES IAE ET LES

APPORTS DE L’UNESCO
Ce référentiel, en ce qui concerne les IAE se présente sous la forme d’un tableau
avec 3 colonnes contenant les items suivants: à gauche, les titres des
caractéristiques, au milieu, le détail et les moyens d’atteinte de chaque
caractéristique et à droite, les éléments de preuve ou de vérification.
Il convient en outre de noter que chaque critère est constitué de sous critères
auxquels sont appliqués des moyens d’atteinte et des éléments de preuve et/ ou
d’évaluation.
Les principaux critères déballés dans ce référentiel sont :
1° des formations initiales et continues à forte v aleur ajoutée ;
2° des équipes pédagogiques et administratives com pétentes ;
3° une activité académique de recherche avérée ;
4° des modalités pédagogiques spécifiques aux scie nces de gestion et au
management ;
5° des réseaux et des partenariats avec le monde é conomique et social ;
6° une ouverture à l’international ;
35
Claude Yves Bernard, idem, p.314
36
Confer document «REFERENTIEL CERTIFICATION DES SERVICES », Réf. : RE/IAE/01 de juin 2004
- 27 -
7° des formations mises en œuvre dans un contexte intellectuel et culturel

stimulant ;
8° une information fiable en direction des étudian ts et des entreprises ;
9° l’amélioration continue de la qualité.
Notons que SGS est aussi une norme de certification, contrairement à l’EFQM qui
est un modèle d’auto-évaluation et de « veille de la qualité », et la certification est
valable pour 3 ans.
Sa structure (nous avons fait fit des détails des critères) est donnée par le tableau ci-
après :
TABLEAU I: REFERENTIEL DE CERTIFICATION DES IAE37

1. Des formations initiales et continues à forte valeur ajoutée
Titre de la caractéristique Détails et moyens de l’atteindre Documents ou enregistrements
2. Des équipes pédagogiques et administratives compétentes
3. Une activité de la recherche académique avérée
4. Des modalités pédagogiques spécifiques aux sciences de gestion et au management
5. Des réseaux et des partenariats avec le monde économique et social
6. Une ouverture internationale
7. Des formations mises en œuvre dans un contexte international et culturel stimulent
8. Une information fiable en direction des étudiants et des entreprises
9. L’amélioration continue de la qualité
37
Tiré du référentiel RE/IAEL01 de juin 2004 et adapté
- 28 -
Un petit rappel sur le référentiel SGS des services nous paraît important, surtout en
raison de son impact sur la qualité des services. Ce référentiel est le « n° 1 mondial »
fondé en 1878 à Rouen (France) et son siège est à Genève (Suisse). En France, ce
leadership de SGS est assuré par Qualicert qui attribue le label Qualicert aux
entreprises certifiées. Aussi, SGS est une référence mondiale à cause de son
expérience dans le domaine de la qualité.38
L’avantage de ce référentiel est que, tout comme la norme de certification ISO,
l’entreprise connait d’avance ce sur quoi elle va être évaluée.
Après la présentation du référentiel SGS des services en général et la « version »
consacrée à la certification des IAE en particulier, les développements suivent nous
permettront de présenter brièvement, pour la même raison que précédemment,
l’AFNOR.
L’Association française de normalisation (AFNOR), « est une association loi 1901,
fondée en 1926, et dont le siège est à Paris. Elle compte environ 3000 entreprises
adhérentes et est placée sous la tutelle du ministère chargé de l’industrie. »39
En résumé, c’est le « coordinateur » du système français de normalisation. Sa

certification des produits et des services est symbolisée par la marque NF.
Les missions de l’AFNOR sont clairement fixées par le décret du 26 janvier
1984 : « Recenser les besoins de normalisation, élaborer des stratégies normatives,
Animer l’ensemble du système d’élaboration des normes et coordonner les
programmes de normalisation des bureaux de normalisation, homologuer les normes
et diffuser et promouvoir les normes nationales. »40 (JORF, 1993)
Pour résumer ce qui vient d’être dit plus haut, retenons que « l’AFNOR est une
association loi de 1901 qui a pour missions principales de recenser les besoins de
normes nouvelles, de promouvoir la normalisation, de représenter les intérêts
français à l’étranger, de délivrer les marques de conformité des produits aux normes
38
Pour plus de détails sur ce référentiel, consulter le site : http://www.fr.sgs.com/fr/home-newsletter-fr. et pour
Qualicert consulter: mhtm:file://F:\SGS%20&%20Qualicert.mht
39
Frederic Canard, op.cit., p.105
40
Cité par Frédéric Canard, op.cit., p.105
- 29 -
NF »41. Mais au-delà de tous les arguments sur les normes que nous venons de
présenter, voyons maintenant ce qu’il en est de l’UNESCO.
L’Assurance qualité de l’enseignement supérieur est aussi l’affaire de l’UNESCO

comme nous l’avions annoncé plus haut. C’est ainsi que l’alinéa qui suit sera
consacré aux apports de l’UNESCO en la matière.
Pour commencer, nous définirons d’abord l’UNESCO. Ensuite, nous donnerons
l’historique de cette institution, avant enfin de montrer que l’amélioration de la qualité
dans l’enseignement supérieur est aussi une préoccupation de l’UNESCO.
Concernant la définition de l’UNESCO, retenons que l’UNESCO (United Nations
Educational, Scientific and Cultural Organization (Organisation des Nations Unies
pour l’Education, la Science et la culture, en français) est l’une des agences
spécialisées des Nations Unies. Son siège est à Paris.
S’agissant de son histoire, l’UNESCO a vu le jour le 16 novembre 1945. Son objectif
principal est : « Construire la paix dans l’esprit des hommes à travers l’éducation, la
science, la culture et la communication. »42
Pour l’avenir, disons que l’UNESCO à travers son ambitieux programme de l’EPT
vise entre autres comme objectif, d’essayer « d’inverser d’ici 2015 la tendance
actuelle à la déperdition des ressources environnementales. »
Quant au Congo, il est membre de l’UNESCO depuis le 24 octobre 1960 ; le siège
est situé dans la capitale, Brazzaville.
Avant d’examiner le lien entre l’UNESCO et l’AQ de l’enseignement supérieur,
rappelons que depuis plus d’une décennie, « L’Assurance qualité dans
l’enseignement supérieur a pris une dimension internationale. »43
L’UNESCO est bel et bien impliqué dans cette dynamique car « l’UNESCO soutient
le développement de l’assurance qualité, l’accréditation et la reconnaissance des
qualifications au plan international. »
Mais qu’est-ce qui a justifié pour l’UNESCO, cet intérêt de la qualité de
l’enseignement supérieur ?
41
http://www.surfeco21.com/thermobligat/qualité%E9.htm
42
http://www.unesco.org du 12 sept 2009 à 15h30
43
http://www.iiep.unesco.oeg , 12 sept 2009, 14h15
- 30 -
Les raisons évoquées sont (nous les avions déjà plus ou moins évoquées dans la
section précédente):
-le développement rapide des systèmes d’enseignement supérieur, avec un éventail
toujours plus important de fournisseurs et/ ou de prestataires ;
-la mondialisation qui a favorisé le développement de la fraude des diplômes. D’où
une exigence accrue des organisations crédibles de mettre en place des systèmes
d’AQ pour rassurer les autres partenaires ;
-la baisse des financements publics qui ont eu une incidence sur la qualité des
prestations des universités et/ou écoles d’Etat ;
-le besoin accru entre organisations d’avoir des plateformes d’échange
d’expériences, de contrôle et de reconnaissance mutuelle (le CAMES pour l’Afrique
subsaharienne et Madagascar) ;
-le développement de l’enseignement transfrontalier et de l’ e.learning;
-le développement de l’enseignement supérieur privé.
Enfin, pour montrer une fois de plus combien l’UNESCO se préoccupe des questions
d’assurance qualité de l’enseignement supérieur, aujourd’hui « un cours est en
préparation à l’intention des petits Etats, dans l’optique d’aider les pays à mettre en
place un système d’assurance qualité ou à évaluer un système existant. »44
Ce chapitre nous a permis de connaître les différents contours du concept de qualité

et de façon plus large de management par la qualité (totale). Nous pouvons retenir
que le concept de qualité plonge ses racines dans le siècle dernier et le professeur
Deming est l’un des pionniers. Les Japonais, avant même les américains, ont
bénéficié des conseils de cet expert en qualité. Nous avons aussi tenté de présenter
brièvement quelques normes retenues C’est à ce titre que nous avons présenté les
normes suivantes : l’ISO 9001, le modèle d’excellence EFQM, le référentiel SGS des
services et l’AFNOR. Nous avons ensuite montré que la qualité ne préoccupait pas
que les entreprises, elle préoccupe de plus en plus depuis quelques décennies les
acteurs de l’enseignement supérieur. Les raisons de cet intérêt de la qualité de
44
Idem que renvoi 45
- 31 -
l’enseignement supérieur ont également été présentées. Enfin, nous avons terminé
ce chapitre en montrant combien la question de la qualité de l’enseignement
supérieur était désormais au cœur des préoccupations de l’UNESCO.
Cet aperçu général sur la qualité ainsi que le déroulement des référentiels précités,
ajouté aux apports de l’UNESCO vont nous permettre de procéder à la mise en
place, dans la deuxième partie, d’un référentiel-qualité adapté aux écoles ou
établissements privés de commerce et de management du Congo.
Avant cela, nous procédons à la présentation de l’enseignement supérieur congolais
(chapitre 2).
- 32 -
CHAPITRE 2 : LA QUALITE ET L’ENEIGNEMENT SUPERIEUR CONGOLAIS
Nous parlerons de la qualité de l’enseignement supérieur congolais en deux temps :

dans un premier temps, nous parlerons du secteur public de l’enseignement
supérieur (section 1); dans un deuxième temps, nous examinerons le fonctionnement
du secteur privé de l’enseignement supérieur congolais (section 2).
SECTION 1 : L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR PUBLIC CONGOLAIS
L’enseignement supérieur public congolais est vieux d’environ 40 ans. Son histoire
est quasi liée à celle de l’unique université d’Etat qui l’a constitué jusqu’au début des
années 90 (début de la libéralisation de ce secteur). Depuis environ deux décennies,
l’enseignement supérieur congolais est composé de deux secteurs : le secteur public
et le secteur privé.
Puisque la prochaine section sera consacrée au secteur de l’enseignement supérieur
privé, nous allons, dans celle-ci, nous contenter de ne parler que de l’unique
université publique dont dispose le Congo à savoir : l’Université Marien-Ngouabi.
Avant sa dénomination en université Marien Ngouabi (Année académique 1978-

1979), cet établissement d’enseignement supérieur s’appelait Université de
Brazzaville et recevait les étudiants de la quasi-totalité des autres pays de l’Afrique
centrale (ancienne AEF). Depuis bientôt trois ans, elle se lance péniblement dans la
mise en place du système L-M-D, acronyme qui signifie : Licence-Master-Doctorat.
A ce jour, seule la faculté des sciences économiques s’y est formellement engagée.
Les autres établissements revendiquent encore la mise à disposition des moyens
avant de se lancer dans cette aventure.
L’université Marien Ngouabi est constituée de facultés, d’instituts et d’écoles.

Comme facultés, on peut citer les facultés de droit, des lettres, des sciences
économiques, des sciences (exactes) et de médecine (anciennement INSSA c'est-à-
dire Institut National des Sciences de la Santé).
L’université Marien Ngouabi compte les instituts suivants:
- 33 -
- IDR : Institut du Développement Rural où sont formés des ingénieurs (dont

de travaux) dans les domaines de l’agriculture, de l’élevage et de la forêt ;
- ISG : Institut Supérieur de Gestion qui forme les comptables et les
commerciaux ;
- ISEPS : Institut Supérieur d’Education Physique et Sportive
Dans ce dernier institut sont formés les enseignants et conseillers sportifs.
Nous avions, par ailleurs, annoncé que l’université Marien Ngouabi regorge
également en son sein des écoles. Il s’agit notamment de :
- ENAM : Ecole Nationale d’administration et de Magistrature : elle a pour
vocation de former, pour l’administration congolaise, des cadres (moyens
et supérieurs), pour des carrières financière, juridique, voire de
l’administration générale ;
- ENSP : Ecole Normale Supérieure Polytechnique : Là sont formés des
ingénieurs dans les différents domaines technique et électronique ;
- ENS : Ecole Normale Supérieure. Sa mission est de former des
enseignants des niveaux collège et lycée ainsi que les inspecteurs et
conseillers pédagogiques de ces mêmes niveaux.
Après avoir énuméré les facultés, instituts et écoles qui composent l’université
Marien Ngouabi, nous allons dès lors présenter sa situation géographique.
L’université Marien, avec environ quarante décennies d’existence, n’a pu s’étendre
sur les autres localités du Congo. Par conséquent, tous les établissements précités
la composant sont concentrés dans la capitale politique, Brazzaville et disséminés à
travers la ville, la tentative de délocalisation des années 90 n’ayant pas marché.
Cette situation pose un réel problème de la qualité de l’enseignement supérieur au
Congo, et les problèmes à résoudre sont nombreux. Les grèves à répétition des
étudiants et des prestataires de l’université Marien Ngouabi peuvent traduire un
sentiment d’insatisfaction qui semble généralisé.
Depuis le début des années 90, le champ de l’enseignement supérieur congolais

s’est élargi grâce à la libération de ce secteur.
- 34 -
Désormais, à côté de l’université Marien Ngouabi, existent des établissements

supérieurs privés. C’est justement de cette catégorie d’établissements que nous
allons parler dans la section qui suit.
SECTION 2 : L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR PRIVE CONGOLAIS
Comme nous l’avons dit précédemment, l’enseignement supérieur privé congolais

est encore très jeune ; il ne date que du début des années 90. En termes du nombre
d’établissements, il dépasse largement l’université Marien Ngouabi. Nous avons,
pour l’étayer, retenu un échantillon d’écoles privées de Pointe-Noire et Brazzaville
notamment (confer annexe n° 1 pour les listes y rel atives).
Il est important de faire observer qu’en termes d’effectifs, l’université Marien Ngouabi
reste en tête. La seule faculté des sciences économiques comptait l’an dernier
(2008-2009) environ deux mille étudiants en première année de licence45
Retenons aussi que le secteur privé de l’enseignement supérieur reste dominé par
les Business Schools comme le montre les listes en annexe dont nous avons déjà
fait mention. Nous pouvons estimer la proportion de cette dernière catégorie d’écoles
à 80% contre 20% pour les écoles à caractère technique comme l’ISTAC (Institut
Supérieur de Technologie d’Afrique Centrale) implanté à Pointe-Noire et l’ISTP
(Institut supérieur des techniques professionnelles) à Brazzaville.
A la différence de l’université Marien Ngouabi, ce dernier secteur reste dominé par

une concurrence accrue et n’est pas encore bien structuré. Le processus de
réglementation par les pouvoirs publics de ce secteur est encore en gestation, la
commission nationale d’agrément instituée par le décret 2008/127 du 23 juin 2008
portant création, attributions, organisations et fonctionnement des commissions
d’agrément des établissements privés d’enseignement n’étant pas encore
opérationnelle. Cette situation aurait pour cause l’insuffisance des moyens financiers
alloués au ministère en charge de l’enseignement supérieur. Cette difficulté ne peut
donc permettre la mise en place rapide par l’Etat d’un système d’AQ au niveau de
45
Données recueillies au secrétariat de l’école, sEPTmbre, 2009
- 35 -
l’ES, car cela nécessite, entre autres, la mise en place des organes d’accréditation,
rôle que pourrait jouer dans un premier temps la commission nationale d’agrément ;
le fonctionnement de ces organismes a un coût.
Aux USA, « le coût par programme agréé est d’environ 5 000 $ us et le coût moyen
d’exploitation d’une agence nationale d’accréditation est d’environ 2 millions $ us par
an. »46
Malgré cette situation, nombreux sont les établissements qui ont une accréditation
provisoire. Ces agréments provisoires permettent tout de même l’homologation par
l’Etat des diplômes « maison » que délivrent ces établissements.
De même, contrairement à l’université Marien Ngouabi, ces établissements, surtout
ceux de gestion, ne bénéficient guère en général de subventions publiques.
En libéralisant l’enseignement supérieur, l’Etat voulait avoir un appui pour répondre

aux besoins sans cesse croissant du marché de travail, avec des formations
adaptées dispensées par des établissements spécialisés. Mais force est de constater
que le foisonnement des écoles supérieures de commerce et de management laisse
quasiment les entreprises sur leur soif, eu égard à la qualité des diplômés qui en
sortent.
Aussi, la qualité des enseignements dispensés dans ces écoles laisse vraiment à
désirer. On a même l’impression que la plupart d’opérateurs dans ce secteur ne s’y
lancent que pour des raisons purement pécuniaires ou qu’ils ne se soucient pas trop
des aspects pédagogiques ou encore qu’ils ignorent les vraies attentes des
entreprises et des autres partenaires (dont l’Etat).
Les maux suivants pourraient être à la base de cet état de choses : enseignants mal
payés, cadre de travail inapproprié, pas de rigueur ni dans le recrutement des
étudiants ni dans leur évaluation, etc.
Si le secteur privé de l’ES surtout dans les domaines du commerce et du
management veut réellement contribuer à la mise en place d’un vrai secteur
entrepreneurial congolais, il est temps que, comme en France, où « le système de
46
Peter Materu, op.cit., p.XIX
- 36 -
formation à la gestion est l’objet actuellement d’une forte régulation de la qualité »47,
même si cela coûte cher, l’Etat se donne vraiment les moyens pour le faire. Mais
malgré cette contribution on ne peut plus mitigée, les établissements privés
d’enseignement supérieur en général et ceux de commerce et de management en
particulier, ont apporté une contribution non négligeable dans le redressement de
l’économie.
En effet, en dehors du fait que le nombre d’emplois crées dans ce secteur a permis
de résorber un tant soi peu le problème de chômage, beaucoup d’employés des
entreprises ne poursuivent un cursus en vue de l’obtention d’un diplôme supérieur
que grâce à la souplesse des programmes dispensés par ces établissements. Grâce
aux partenariats décrochés par certaines de ces écoles (cas de DGC Congo et
Science po par exemple), il est désormais possible de bénéficier sur place des
programmes d’enseignement dispensés dans ces écoles partenaires et se voir
délivré les mêmes diplômes ou autres titres.
Pour donner un exemple précis afin de soutenir ce qui est avancé ci-dessus, les
enseignements dispensés aujourd’hui à DGC Congo (Brazzaville et Pointe-Noire) par
exemple, sont validés par un certificat Science po de niveau II, équivalents à 180
ECTS (pour le niveau bachelor et par un certificat de niveau I équivalent à 300 ECTS
(pour les étudiants inscrits en MBA). Tout ceci a été rendu possible grâce au
partenariat signé le 25 juillet 2008 entre Science po d’ Aix-En-Provence et DGC
(Ecole de commerce et de gestion).
Se basant sur ce qui précède, nous pouvons dire que, même s’il reste beaucoup à
faire pour améliorer la qualité de l’enseignement supérieur privé congolais, le
chemin parcouru et les efforts d’amélioration observés çà et là, avec à la clé une
concurrence toujours plus accrue, laisse présager que ce secteur, bien qu’encore
jeune, est porteur d’espoir.
47
Thomas Durand, op.cit., p.24
- 37 -
En conclusion de ce chapitre, nous pouvons dire que la non délocalisation de notre

unique université d’Etat, le manque de moyens humains (personnel qualifié et bien
formé surtout pour le déploiement d’un système d’AQ) et surtout financiers, ainsi que
l’insuffisance de la réglementation du secteur privé, empêchent d’avoir un
enseignement supérieur capable de contribuer efficacement au développement du
Congo. Mais comment peut-on parvenir à un enseignement supérieur de qualité sans
normes ou référentiels qui permettraient de rassurer les acteurs de cet enseignement
supérieur (étudiants, parents, pouvoirs publics, entreprises)? C’est pour répondre à
cette préoccupation que la deuxième partie de notre travail qui suit sera consacrée à
la mise en place d’un référentiel-qualité pour les établissements privés
d’enseignement supérieur de commerce et de management au Congo.
Autrement dit, la deuxième partie du présent travail sera essentiellement consacrée
à l’élaboration dudit référentiel et son application à DGC-Congo.
- 38 -
DEUXIEME PARTIE : L’ELABORATION DU REFERENTIEL-QUALITE

ET SON APPLICATION : CAS DE DGC-CONGO
Dans cette seconde partie qui se veut avant tout empirique, nous allons procéder à
l’élaboration du référentiel-qualité annoncé (chapitre 1). Nous essayerons de veiller à
ce que ce référentiel soit vraiment adapté aux réalités de l’enseignement supérieur
congolais. Toutefois, notre souci étant de mettre en place un outil qui pourrait
contribuer à l’amélioration de la qualité de l’enseignement supérieur congolais en
général et des établissements privés de commerce et de management en particulier,
nous ferons l’effort de retenir les critères qui, à notre avis, seront considérés comme
pertinents.
L’élaboration du référentiel-qualité, objet du premier chapitre sera suivie, pour son
application, de l’évaluation de DGC-Congo (chapitre 2).
Notons que pour élaborer notre référentiel, surtout concernant sa structure, nous
nous inspirerons fortement de deux référentiels parmi ceux étudiés dans la première
partie : il s’agit de l’EFQM, en ce qu’il évalue la qualité de tous les aspects d’une
organisation (leadership, processus clés, etc.) et du référentiel de certification des
IAE. Le choix porté sur ce dernier référentiel tient au fait qu’il est spécifique à
l’enseignement, et est déjà opérationnel en Europe. De même, pour les critères à
retenir ainsi que leurs moyens d’évaluation, tout ce qui a constitué la base théorique
pourra nous servir : les exigences du CAMES, les analyses de l’UNESCO, etc.
En guise de rappel, notons qu’un référentiel, « c’est un document écrit, accessible
au public, établissant une règle de jeu évolutive concernant les lignes directives ou
les spécifications techniques, dont l’observation n’est pas obligatoire, élaboré par un
organisme reconnu, dans le cadre faisant intervenir l’accord de toutes les parties
concernées, destiné à une application répétitive et continue, et visant l’avantage
optimal de la communauté dans son ensemble. »48
48
Tiré du site : http://www.surfeco 21.com/thermobligat/qualité%E9.htm, le 3/8/09 (17h00)
- 39 -
Les dirigeants de DGC pouvant se servir de cet outil pour obtenir une certification
par des organismes habiles en matière d’enseignement supérieur, il nous paraît
aussi nécessaire de cerner la notion de certification à travers la définition suivante :
« opération par laquelle un organisme indépendant atteste qu’un produit ou une
organisation présente des caractéristiques reconnues : conformité à des normes,
respect des dispositions contractuelles… » 49
49
Martinet A.C. et Ahmed : « Lexique de gestion et de management »(8è édition), Dunod, Paris, 2008, p.101
- 40 -
CHAPITRE I : L’ELABORATION D’UN REFERENTIEL-QUALITE POUR LES

ECOLES DE COMMERCE ET DE MANAGEMENT AU CONGO
A la l’instar des référentiels sur lesquels nous nous sommes appuyés pour élaborer
celui-ci, nous avons choisi également pour le nôtre, la présentation sous forme de
tableau. Cette présentation a l’avantage de mettre en face de chaque critère ses
détails ainsi que les éléments qui permettent de les évaluer. Aussi, cette
Présentation facilite-t-elle la notation.
Concernant sa structure, comme l’EFQM (avec sa logique de notation RADAR), il y
aura d’une part les facteurs (ce que l’école met en œuvre pour satisfaire les parties
prenantes), et d’autre part, les résultats. Les résultats constituent ce que l’école
obtient après la mise en œuvre des différents facteurs.
Le tableau constituant notre référentiel sera composé de deux parties ; les facteurs
(section 1) et les résultats (section 2).
Pour la notation, étant dans le domaine académique, nous avons opté pour la
notation sur 100 points réparties ainsi : 50% pour les facteurs et 50% pour les
résultats. Aussi, pour faciliter la lecture et l’évaluation, la partie facteurs est
composée de cinq sous tableaux correspondant chacun aux cinq (5) critères de
l’EFQM à savoir : le leadership, la gestion du personnel, les politiques et stratégies,
la gestion des ressources, les processus clés. La composante résultats est quant à
elle formée de 4 sous tableaux qui ont pour titres : résultats personnel, résultats
clients, résultats collectivité, résultats processus clés.
SECTION 1 : LA PREMIÈRE PARTIE DU RÉFÉRENTIEL : LES FACTEURS
Rappelons, s’agissant des facteurs qu’ « Ils déterminent la nature des activités de
l’institution, ses moyens et comment elle réalise ses résultats. »50 (CAF, 2006)
Les 5 composantes des facteurs tirées de l’EFQM sont :
- leadership ;
- gestion du personnel ;
- politique et stratégie ;
- 41 -
- gestion des ressources ;

- processus.
Les détails de ces facteurs, leurs moyens d’évaluation ainsi que leur poids dans la
notation globale sont contenus dans le tableau ci-après composé de trois colonnes
qui sont : les détails se rapportant au facteur (avec le facteur en haut), les éléments
de preuve, la notation.
TABLEAU I : PRESENTATION DES STANDARDS LIES AUX FACTEURS

1. Leadership
Détails Eléments de preuve Evaluation/Notation
∆Le dirigeant a une vision ∆ Procès verbaux des
claire qu’il partage aux réunions du conseil
collaborateurs d’établissement
∆ Le dirigeant définit ∆ Les différentes notes de
clairement les missions services prises
et fixe clairement les
objectifs aux
collaborateurs
∆ Il implique ses équipes ∆ Compte rendu des /10 pts
dans les projets à mettre réunions avec les
sur pieds managers
∆ Il les associe au ∆ Idem
pilotage du changement
∆ La direction anticipe les ∆ Existence dans
changements et fait l’organigramme d’un
régulièrement avec ses comité/conseil stratégique,
équipes le diagnostic de et au compte rendu de ses
l’ école réunion figurant des
analyses SWOT
50
CAF, « Enseignement et Formation,(édition belge), 2006, p.17
- 42 -
∆ Elle définit et véhicule ∆ Il y a un slogan, ou

des valeurs existent des affiches
contenant quelques
phrases clés, un logo, des
couleurs spécifiques,
un accoutrement
particulier ou des tenues
spéciales et/ ou d’autres
symboles
∆ La direction ∆ Il existe plusieurs /10 pts
communique canaux de
efficacement communication : des
comptes rendus et PV des
réunions existent ; il existe
des tableaux d’affichage ;
l’internet et l’intranet
existent ; échanges
directes entre dirigeants et
collaborateurs.
∆ La direction motive et ∆ Il existe un planning de
encourage les descentes dans les
travailleurs (enseignants différents départements
et autres) ou services ; le
témoignage des
collaborateurs ; il existe
des primes ou d’autres
formes de récompenses :
diplômes ; tableau
d’honneur ; etc.
∆ Le dirigeant brille par ∆ Les collaborateurs
l’exemple et est digne témoignent en
- 43 -
de confiance reconnaissant que le

dirigeant est un modèle, il
leur fait confiance, et
qu’eux à leur tour,
l’apprécient
∆ Il réagit avec ∆ Tenue rigoureuse d’un
promptitude et est agenda ; existence d’un
attentif aux sollicitations cahier ou autre support
des « clients » internes relevant les réclamations ;
et externes et des existence d’une boîte à
partenaires idées ; existence des
syndicats d’étudiants et
des travailleurs ; compte
rendu des réunions avec /10 pts
les parents d’étudiants et
des différents partenaires
∆ Il permet à chacun de ∆ Les travailleurs
développer son potentiel témoignent sur son sens
et de s’affirmer de l’écoute ; il existe un
plan de formation par
catégories
socioprofessionnelles ; il
existe un questionnaire
d’évaluation périodique et
une grille d’évaluation du
personnel
- 44 -
2. Gestion du personnel
∆ Le dirigeant favorise le ∆ les collaborateurs
développement des reconnaissent recevoir
compétences individuelles une délégation de certains
et collectives pouvoirs du dirigeant ; les
critères de promotion
existent et sont respectés ;
ceux-ci sont expressément
consignés dans un
document
∆ Il suscite leur adhésion ∆ Les comptes rendus des
à la vision et les aide à réunions existent et en
intérioriser les valeurs font état
véhiculées par la structure
∆ Les échanges sont ∆ Les collaborateurs /9 pts
fluides entre les dirigeants reconnaissent qu’il n’y a
et le personnel pas rétention de
l’information et le dirigeant
reconnait lui aussi que les
informations de la base lui
parviennent sans difficulté
∆ Les ressources ∆ Il y a adéquation entre le
humaines sont bien nombre d’employés requis
gérées et le nombre de ceux qui
travaillent effectivement
Les agents reconnaissent
être utilisés en fonction de
leur profil, de leur grade et
de leurs compétences ; il
existe des descriptions de
- 45 -
fonction/poste
Il existe un RI et des
statuts
Il existe des textes
précisant les modes de
recrutements ainsi que les
critères de promotion
∆ Le personnel est ∆ Climat social apaisé ;
satisfait de sa peu ou presque pas de
rémunération en grèves inhérentes aux
particulier et de son rémunérations et aux
traitement en général ; il conditions de travail
est payé régulièrement Des archives d’anciens
calendriers ou des notes /9 pts
fixant la date des paies
mensuelles existent
∆ Le cadre de travail ∆ Les bâtiments sont
contribue au bien-être propres : bien peints ; bien
individuel et collectif nettoyés
Il existe un jardin très bien
entretenu; les bureaux
sont en nombre
suffisant et sont bien
équipés ; ils sont aérés et
bien éclairés
- 46 -
3. Politique et stratégie
∆ La vision des dirigeants ∆ Les PV des réunions le
est claire, les objectifs prouvent
ainsi que les missions Des notes de service décrivant
bien définis les missions et fixant les
objectifs existent.
∆ Le management des ∆ Tous les travailleurs ou
dirigeants permet de presque savent ce que la
communiquer à toute direction veut que leur
l’organisation la vision, de organisation soit ou devrait être
susciter la participation de Des affiches reprenant par
tous à la mise en œuvre exemple le slogan ou des
des stratégies arrêtées supports imageant des projets /8 pts
d’avenir existent
∆ Les politiques et les ∆ Le travail au quotidien le
actions menées sont démontre : observation et
conformes aux objectifs échange avec les collaborateurs
poursuivis
∆ Les stratégies et les ∆ Une analyse SWOT est faite
politiques permettent régulièrement et les résultats
d’analyser les besoins existent
actuels de formation et Une fiche de sondage
d’anticiper ceux à venir, d’opinions existe
mais aussi d’avoir un L’école a un centre de
retour sur son image, vu recherche et/ ou d’études
de l’extérieur L’école a un commercial ou un
chargé des relations extérieures
∆ Les stratégies et les ∆ Confer éléments de preuve ci-
politiques sont basées sur dessus
des informations fiables
- 47 -
∆ Les politiques et les ∆ Les PV des réunions abordant

stratégies sont des aspects de changement de
dynamiques stratégie ou de politique existent
Des analyses sur base du
SWOT sont faites /8 pts
∆ Les départements sont ∆ Un organigramme existe ainsi
bien structurés et les qu’un programme et un planning
actions planifiées d’activités dans les différents
départements
4. Gestion des ressources

∆ La gestion des ∆ Il y a un service RH ; les
ressources internes et des agents reconnaissent
partenaires extérieurs est qu’on fait beaucoup
bien faite attention à leurs besoins
Les politiques élaborées exprimés et implicites.
et les processus établis Des conventions de
sont respectés partenariats avec des
institutions tierces (dont /9 pts
les conventions de
partenariat avec les
entreprises) nationales et
internationales existent et
sont respectées (réponses
à obtenir par des
questions)
∆ Des immeubles, des ∆ Les salles sont
meubles et d’autres spacieuses, ou le cas
- 48 -
équipements et outils échéant le nombre

pédagogiques permettent d’étudiants est
d’être dans les normes du proportionnel à l’espace
métier et de dispenser des Il y a des toilettes en
enseignements de qualité nombre suffisant
Il y a l’électricité et l’eau
Il y a de la propreté à
l’extérieur comme à
l’intérieur
Il y a une cour avec un
jardin, des coins de repos
Il y a une cantine
Il y a des tableaux blancs, /9 pts
des rétroprojecteurs, une
salle informatique
connectée à internet, un
site web, une bibliothèque
bien équipée, une caméra,
un appareil
photographique (de
préférence numérique),
des tableaux d’affichage
d’informations (avec
séparation enseignants,
étudiants)
Il y a un groupe
électrogène ; il existe des
tables et chaises en
nombre suffisant ainsi que
des bureaux de profs par
salle ; les bureaux des
- 49 -
administratifs sont en
nombre suffisant et sont
bien équipés :
photocopieur, imprimante,
PC, etc.
∆ La sécurité du ∆ Les immeubles ont des
personnel et des étudiants issues de secours
est une préoccupation des Il y a des agents de
dirigeants maintenance pour
l’entretien des circuits /9 pts
d’eau et d’électricité
L’école a un médecin
(consultant) pour les
urgences
Une trousse médicale
existe pour les cas bénins
Il y a un ou des huissiers
pour réguler les entrées et
les sorties
Il y a un chargé de la
discipline pour réprimer
les comportements qui
peuvent nuire à la vie en
communauté
∆ Les ressources ∆ Un budget est élaboré
financières sont chaque année où sont
rationnellement gérées précisées l’origine des
Leur provenance est bien fonds ainsi que leur
définie affectation
Les frais à supporter par Il existe un service
les apprenants sont comptable bien structuré :
- 50 -
clairement établis et les comptable, caissier,

modalités de paiement gestionnaire ; etc
fixés Des fiches détaillant les
frais à payer ainsi que les
modalités de paiement
existent
Les fiches individuelles de
règlement des frais par
étudiant existent
Les fiches de règlement
d’heures prestées existent /9 pts
L’école a un compte
bancaire et est en règle
vis-à-vis du fisc et des
institutions sociales
∆ Les informations, les ∆ Il y a des supports de
différentes productions stockage des
scientifiques et autres sont informations : cd-rom ; cd,
bien gérées clés USB ; disc dur
externe ; etc
Des classeurs contenant
des informations
précieuses et différentes
productions (dont les
mémoires des étudiants)
sont bien rangés dans des
armoires qui ferment à clé
∆ Il existe une ∆ Les conditions de
organisation pédagogique recrutement des étudiants,
et administrative fiable des enseignants et des
autres membres du
- 51 -
personnel sont bien

définies
Il y a un service de la
scolarité fiable matérialisé
par l’existence de : relevés
de notes ; calendrier
académique ; calendrier
des sessions ; emplois du
temps ; les programmes /9 pts
avec volumes horaires
précis ; la grille
d’attribution des cours ; un
fichier pour la gestion des
enseignants ; un fichier
pour la gestion des
étudiants ; le spécimen
des diplômes ; fiche de
suivi d’exécution du
volume horaire ; fiche de
suivi de placement des
étudiants en stage ; fiche
de suivi des mémoires,
des thèses, etc
- 52 -
5. Processus clés
∆ Les dirigeants élaborent ∆ Les notes définissant un
des processus qui sont certain nombre de
constamment améliorés procédures existent
Ils concourent à -au plan financier : *définition
l’amélioration de la qualité du domaine de compétence
des services et à la des ordonnateurs et des
satisfaction des exigences comptables (qui fait quoi et
et/ ou attentes des quand ?)
partenaires
∆ Les canaux de circulation ∆ Des notes précisant les
de l’information à l’endroit du conditions d’octroi des
public et des partenaires marchés aux fournisseurs
sont bien définis et adaptés existent.
en fonction des cibles les listes des fournisseurs et
autres partenaires /14 pts
commerciaux existent
Au plan administratif : des
notes précisant les domaines
de compétences des
différents managers existent
Certains travailleurs savent
pertinemment ce qu’ils
doivent faire et ce qu’ils ne
doivent pas faire (évaluation
par entretien)
Les documents précisant les
conditions d’embauche, de
licenciement, de promotion,
de signatures de partenariat
et autres existent
Le degré et la hiérarchisation
des sanctions sont bien
- 53 -
précisés dans le RI
-au plan pédagogique :
*Les conditions de
recrutement des étudiants
sont clairement définies
*les conditions de passage,
de redoublement et
d’exclusion, d’accès à la
bibliothèque et à la salle
informatique sont bien /14 pts
consignées dans les
documents de l’école
*un RI des examens existe
*un document réglementant
la vie associative des
étudiants existe
∆ Les centres de décision ∆ un organigramme existe
sont clairement définis ainsi *chaque manager connaît
que les interactions entre ses missions et agit
structures interactivement avec les
autres, sans difficulté (ils le
témoignent)
*une plateforme d’échange
surtout entre enseignants
existe
Après avoir décliné dans le tableau ci-dessus les standards liés aux facteurs et
donné les détails nécessaires pour leur évaluation, nous allons, à travers la section
qui suit, essayer de faire un travail similaire concernant l’autre composante de notre
référentiel, à savoir : les résultats.
- 54 -
SECTION 2 : LA DEUXIÈME PARTIE DU RÉFÉRENTIEL : LES RÉSULTATS
Les résultats constituent, comme nous l’avions mentionné plus haut, tout ce qu’une
organisation obtient après la mise en œuvre des différents facteurs. Dans le modèle
EFQM, ils se décomposent en :
- résultats auprès des clients ;
- résultats auprès du personnel ;
- résultats auprès de la collectivité/société ;
- résultats des performances-clés.
Concernant la présentation, la structure retenue précédemment pour les facteurs
sera respectée ; seul le titre facteurs sera remplacée par résultats.
TABLEAU III : PRESENTATION DES STANDARDS LIES AUX RESULTATS

1. Résultats auprès des clients
∆ L’école parvient à ∆ Un sondage d’opinions
satisfaire les attentes des permet de le prouver
apprenants (et leurs
parents)
∆ Elle réalise les ∆ Idem que ci-dessus
promesses-qualité faites à
leur endroit
∆ L’école est bien perçue ∆ Les fiches de sondage
(et est crédible) par la le prouvent /9 pts
clientèle dont les Plusieurs formations en
entreprises partenaires entreprises décrochées
(avec renouvellement
dans certains cas)
∆ Les formations sont de ∆ Témoignage des parties
qualité et les « produits » prenantes : étudiants,
qui en sortent le prouvent entreprises, etc.
- 55 -
Les apprenants sont vite

absorbés par le marché du
travail ou créent leurs
entreprises ; le fichier de
gestion de la traçabilité
des étudiants existe
∆ Les apprenants et les ∆ Les PV des réunions, /9 pts
parties prenantes les cahiers des charges
(entreprises, parents…) existent, ils déposent des
participent au propositions dans les
développement de l’école boîtes à idées, sollicitent
la tenue des réunions ou
séances de travail avec la
direction, etc.
2. Résultats auprès du personnel

∆ L’école satisfait les ∆ Celui-ci témoigne
attentes de son personnel majoritairement qu’il est
bien traité en général :
paiement régulier des
salaires et autres
émoluments : la direction /20 pts
respecte ses
engagements en général
∆ Le personnel intègre la ∆ Le dirigeant reconnaît
vision du dirigeant, il est (lors d’une interview) que
motivé, participe avec les collaborateurs ont
enthousiasme au beaucoup contribué à
développement de l’école améliorer les résultats
(satisfaction générale) académiques en
- 56 -
particulier et toute la
structure en général
∆ Les prestations du ∆ Preuves obtenues
personnel sont appréciées comme précédemment
des apprenants et des par sondage
autres parties prenantes
∆Le partage d’expériences ∆ Les réunions des
entre membres du départements ont lieu
personnel se fait (confer PV et planning) ; il /20 pts
existe un conseil des
profs ; il existe un centre
de recherche-
développement
impliquant plusieurs
enseignants-chercheurs ;
il y a des publications et
autres productions
scientifiques réalisées à
l’école.
3. Résultats auprès de la collectivité

∆ L’école présente une ∆ Un sondage d’opinion ou
bonne image auprès du une enquête permet de
public l’affirmer
∆ Ses formations ont un ∆ Les diplômés créent les /6points
impact sur le développement entreprises ; ils améliorent la
de la communauté locale gestion des entreprises qu’ils
voire du pays intègrent ; certains diplômés
du fait de leurs compétences
intègrent des
multinationales, les ONG, les
- 57 -
organismes internationaux
ou sont expatriés
∆ Sa réputation traverse les ∆ La présence d’étudiants
frontières locales voire étrangers et d’enseignants
nationales ou prestataires étrangers
peuvent constituer des
éléments de preuve.
∆ Ses formations et/ ou ∆ Des actions en faveur de
pratiques intègrent les l’environnement sont
aspects de protection de menées par l’association des
l’environnement, de étudiants par exemple ; les
l’amélioration de la qualité et programmes de l’école en
de développement durable tiennent compte
L’environnement de l’école le
prouve aussi : salubrité
assurée ; absence d’objets /6 pts
polluants ; affichage de
certains slogans inhérents à
la protection de
l’environnement ; animation
de conférences (en interne
ou à l’extérieur) ; existence à
la bibliothèque des revues et
livres abordant la question.
∆ Les formations intègrent ∆ Les contrôles d’évaluation
les politiques effectués et la certification
gouvernementales en des programmes de la tutelle
matière d’ES et permettent en font foi
de préparer les futurs
leaders et managers
- 58 -
4. Résultats des performances-clés

∆ Les résultats sont ∆ Preuves obtenues par
conformes aux prévisions l’analyse des écarts entre
Ils sont irréfutables et les prévisions et les
peuvent être mesurés sur réalisations et sont basés
la base d’indicateurs sur des données
opérationnels statistiques
∆ Ils permettent la révision ∆ Ils sont consignés sur /15 pts
ou l’amélioration des des supports facilement
stratégies et des politiques exploitables : rapport ;
résultats d’études ;
tableaux de bord ; etc.
∆ Les résultats obtenus ∆ Mêmes supports que ci-
permettent l’amélioration dessus pour les preuves
des performances de
l’école dans tous ses
compartiments : RH ;
pédagogie ; gestion
financière ; etc
Rappelons, pour clore le présent chapitre que notre référentiel se présente sous
forme de tableau, avec deux composantes : les facteurs et les résultats. Chacune de
ces composantes est subdivisée en sous tableau, dans le souci de rendre plus aisée
la lecture et l’évaluation.
Après donc la mise en place du référentiel susmentionné, objet principal du présent
travail, le chapitre qui suit sera consacré à son application à DGC en République du
Congo.
- 59 -
Dans la suite du présent travail, sera entendu comme DGC en République du Congo,
l’ensemble des deux sites de DGC implantés au Congo à savoir : Pointe-Noire et
Brazzaville. Cette observation nous épargnera la confusion dans l’appellation «D GC-
Congo ».
En effet, DGC-Congo est l’actuelle dénomination de DGC Pointe-Noire. Les raisons
de ce changement seront évoquées ultérieurement.
- 60 -
CHAPITRE II : APPLICATION DU REFERENTIEL À DGC EN REPUBLIQUE DU

CONGO
Un travail scientifique ou toute autre production humaine n’est utile que si elle sert ou
peut servir à quelque chose.
Fort de cette observation, nous allons essayer, à travers l’application à DGC au
Congo, de montrer que l’ outil ou le référentiel construit précédemment sera vraiment
utile en ce qu’il permettra aux dirigeants des écoles de commerce et de management
du Congo d’évaluer leurs établissements, de répondre aux exigences des autres
parties prenantes à l’enseignement supérieur, en s’ engageant dans un processus
d’AQ.
Cependant, nous ne pouvons pas évaluer une structure sans au préalable procéder
à sa présentation.
Ainsi, la première section du présent chapitre sera consacrée à la présentation de
DGC au Congo, la seconde à son évaluation.
SECTION 1 : PRESENTATTION DE DGC AU CONGO
Nous avons déjà fait observer plus haut que DGC au Congo est formé de DGC-
Congo (Pointe-Noire) et de DGC-Brazzaville. Nous commencerons donc notre
présentation par DGC-Congo (Paragraphe 1) et la terminerons par DGC-Brazzaville
(Paraphe 2).
Mais avant la présentation des deux sites de DGC au Congo, nous estimons utile de
faire une présentation générale de DGC car, DGC (Diriger-Gérer-Communiquer) est
un réseau d’écoles de commerce et de gestion dont deux sont implantées au Congo
(Pointe-Noire et Brazzaville) et six en France. Les six sites de DGC en France sont :
Saint-Denis, Angers, Grenoble, Lyon, Rennes, Nantes.
S’agissant de son statut juridique, DGC est une SARL au capital de 35 200 €. Son
gérant est Monsieur Jean HERLIN ; la direction générale est actuellement assurée
- 61 -
par Monsieur Richard DELAYE, responsable du réseau DGC. Son siège est à Paris
et sis : carrefour PLEYEL-175, Boulevard Anatole France, 93200, DGC Saint-Denis.
Les valeurs prônées par DGC sont :
- la persévérance ;
- le respect de soi et des autres ;
- la maîtrise des attitudes ;
- l’éthique citoyenne.
DGC c’est aussi 55% d’étudiants français et 45% d’étudiants issus de 25 pays
(d’Afrique noire, du Maghreb…)51.
Au plan pédagogique, DGC, veut, en s’appuyant sur des méthodes pédagogiques
modernes couplées des NTIC, et dans un cadre agréable, développer l’employabilité
des apprenants (surtout les plus jeunes) ainsi que la capacité créative de ceux-ci.
Tous les cycles sont couverts (BTS-licence-master) ; au-delà du master, le cycle
doctoral (en vue de l’obtention du doctorat en science de gestion) est assuré par
l’OEDB52.
Au plan des partenariats, pour la validation de ses formations par des institutions
publiques aux fins d’obtenir des titres d’Etat, DGC a signé successivement les
conventions de partenariat suivantes :
- convention de partenariat du 12 juillet 2005 (Réf. : MAM/VLC/O5-07.120) avec
l’université de Corse ; notons que la première convention liant les deux institutions
avait été signée le 22 septembre 2004, suivie d’avenants à ladite convention signés
jusqu’en 2006 ;
- une nouvelle convention de partenariat (toujours en cours) signée en date du 25
juillet 2008 avec l’IEP Sciences po d’Aix- En-Provence.
Du fait de la globalisation et pour s’ouvrir à l’international, DGC s’est délocalisée en
Afrique, particulièrement au Congo. C’est justement de DGC en République du
Congo que nous allons parler dans la présente section.
Le premier paragraphe de la présente section sera donc consacrée, comme
annoncé, à la présentation de DGC-Congo et le second à celle de DGC-Brazzaville.
51
Pour plus de détails sur DGC, consulter son site web : http://www.dgcnetwork.com
52
L’OEDB : l’Observatoire Economique des Banlieues est l’unité de recherche de DGC
- 62 -
PARAGRAPHE 1 : PRESENTATION DE DGC-CONGO (SITE DE POINTE-NOIRE)

Notons pour commencer notre paragraphe que DGC-Congo est née de la volonté de
deux hommes : MM Richard DELAYE (alors Directeur de DGC Saint-Denis) et Pierre
DINASSA-KILENDO (ancien gérant de CIFACE-Congo)53.
Comme nous pouvons le constater, DGC-Congo est donc née des cendres du
CIFACE (crée en 1989). La convention de partenariat entre le CIFACE représenté
par Monsieur Pierre DINASSA-KILENDO et DGC (France) représenté par Monsieur
Richard DELAYE et qui a donné naissance à DGC-Pointe-Noire a été signée 24
juillet 2004 à Pointe-Noire. Son autorisation d’ouverture est signée par le Ministre
congolais de l’ES, M. Henri OSSEBI, le 25 Avril 2006 et porte le n° 148/MES-CAB.
Les activités de DGC-Pointe-Noire couvrent les enseignements académiques
(Licence-Master) et les formations en entreprises-sous couvert de DGC consulting.
D’abord exercées à Pointe-Noire, celles-ci s’étendent très vite à l’ensemble du
territoire congolais, ce qui a décidé les dirigeants à transformer le nom de l’école, le
faisant passer de DGC-Pointe-Noire à DGC-Congo à partir de l’année académique
2008-2009.
Au plan géographique, DGC-Congo est implantée à Pointe-Noire, quartier de la foire,
plus précisément en face du lycée Victor Augagneur.
Après avoir retracé la genèse de DGC-Congo, nous allons, à travers les lignes qui
suivent décrire ses fonctionnements administratif (1.1) et pédagogique (1.2).
1.1 : ORGANISATION ADMINISTRATIVE DE DGC-CONGO (POINTE-NOIRE)
Au plan administratif, la direction de DGC Pointe-Noire est assurée par deux

personnes : Monsieurs Richard DELAYE et Pierre DINASSA-KILENDO, forme de
gouvernance que Hodgson, Levinson et Zaleznik qualifient de « constellation de rôle
de direction »54 (Mintzberg, 2006).
53
CIFACE : Cabinet d’Ingénierie Financière et d’Assistance à la Création d’Entreprises
54
.Mintzberg H., « Le manager au quotidien : les 10 rôles du cadre », 2006, Nouveaux Horizons, Paris, p.132
- 63 -
Il s’agit donc d’une forme de direction collégiale qui permet souvent (de façon
implicite ou exprimée) une sous spécialisation, chacun s’occupant d’un certain
nombre de tâches et missions en fonction de ses aptitudes et/ ou compétences.
Concernant les deux dirigeants précités, il est fort probable que l’un s’occupe
d’avantage du volet pédagogique, des relations extérieurs et des partenariats, tandis
que l’autre serait plus orienté vers les gestions administrative et financière. Ce
dernier s’occuperait également de la gestion du patrimoine (l’observation des deux
dirigeants au travail pendant un certain temps permettrait de savoir ce que faitt l’un et
l’autre). C’est un « vrai doublé au sommet » comme aime le qualifier MITZBERG.
Après cette description du fonctionnement au sommet, comment se présente

l’ensemble de la structure administrative de DGC Pointe-Noire ?
DGC Pointe-Noire est structurée administrativement comme suit:
- la direction générale s’occupe de l’élaboration des stratégies, de la définition des
missions et tâches des collaborateurs. Elle met en place des politiques permettant
d’atteindre les objectifs poursuivis ; elle coordonne les actions de tous les
départements et services constituant l’école ;
- sous la direction générale, il y a quatre services :
• Service comptable et financier
• Service de la production pédagogique
• Service de la scolarité
• Service commercial
• Service de l’université du soir et chargé de la logistique.
∆ le service comptable et financier s’occupe des opérations comptables classiques :

facturation ; recouvrement des créances ; élaboration et gestion des budgets ; etc. ;
∆ le service de la production pédagogique a pour rôle l’élaboration de tous les
supports utiles à l’acte pédagogique ; il est le conseiller de la direction générale en
- 64 -
matière d’acquisition des supports et autres équipements pédagogiques. Il est

chargé du suivi des mémoires et d’autres publications faites au niveau de l’école ;
∆ le service de la scolarité s’occupe de l’élaboration du calendrier académique, de
l’élaboration et de la gestion des emplois du temps, de la gestion des évaluations
des étudiants ; il s’occupe aussi des attributions des enseignements sous la houlette
de la direction générale ; le suivi du cursus académique des apprenants lui incombe
également ; c’est aussi à ce service que revient le suivi de l’organisation du
programme MBA : suivi du planning des séminaires ; suivi des apprenants inscrits à
ce programme ; etc.
∆ le service commercial a pour rôle de faire connaître DGC au public ; de vendre
auprès des entreprises les différents produits de DGC, notamment les formations en
entreprise ; ce service s’occupe également du recrutement et du placement des
étudiants en stage ;
∆ le service de l’université du soir et chargé de la logistique s’occupe du suivi des
étudiants inscrits en formation continue ; veille aux questions le logistique dont
l’hébergement des intervenants en MBA.
Par ailleurs, entre la direction générale et les services ci-dessus décrits, on trouve
deux attachés : un attaché culturel et un attaché chargé du suivi des étudiants en
stage et de la vie estudiantine.
L’organigramme de DGC Pointe-Noire qui va suivre comporte aussi un secrétariat de

direction qui s’occupe du flux du courrier entrant et sortant de l’école ; il archive aussi
toute la documentation nécessaire à tout usage administratif ; il aide les dirigeants de
l’école à gérer leurs agendas.
L’équipe administrative de DGC Pointe-Noire compte aussi une assistante chargée
des RH ainsi que du suivi des dossiers des enseignants et des apprenants.
Enfin, il y a un surveillant général, rattaché au service de la production pédagogique
qui s’occupe des questions de discipline et de la vie en communauté des
apprenants.
Nous pouvons résumer l’organisation administrative de DGC-Congo décrite ci-

dessus à travers l’organigramme ci-après :
- 65 -
Diriger- Gérer - Communiquer

Ecole de Commerce et de Gestion
ORGANIGRAMME DE DGC-CONGO (POINTE-NOIRE)
Direction Générale
(Co-direction)
Secrétariat de Direction
Attaché Culturel Assistant chargé de RH et du Attaché chargé du suivi

suivi des dossiers des profs et des étudiants en stage et
des étudiants des mémoires
Service Service de Service de la Service commercial Service de

comptable et production scolarité chargé du recrutement, l’Université du soir
Finances pédagogique du placement et du et de la logistique
suivi des étudiants en
stage
Surveillance
Générale
- 66 -
Nous ne saurons clore cette partie consacrée au fonctionnement administratif de

DGC Pointe-Noire sans mentionner les effectifs du personnel. La répartition de celui-
ci est présentée dans le tableau ci-après :
TABLEAU IV : EFFECTIFS DU PERSONNEL DE DGC POINTE-NOIRE AU 11/3/09

Genre Hommes Femmes Total
Statut
Personnel
administratif 6 4 10
Personnel
enseignant 33 6 39
Autres* 4 1 5
Total 43 11 54
* Ni enseignants, ni administratifs
Après l’organisation administrative présentée précédemment, nous estimons

important de revenir sur l’organigramme pédagogique, surtout en ce qui concerne les
motivations et la vision de ceux qui ont créé cette école.
1.2 : ORGANISATION PEDAGOQUE DE DGC POINTE-NOIRE
Nous savons que la pédagogie est le core business (corps de métier) de tout
établissement d’enseignement (supérieur ou non).
Rappelons avant de développer ce point que DGC Pointe-Noire est née de la volonté
de deux hommes, MM Ricard DELAYE et Pierre DINASSA-KILENDO.
Leur défi en ouvrant cette école est de « mettre en place au Congo, une formation
académique de haut niveau et constituer une pépinière de compétences pour les
entreprises, à partir du cycle de formation initial. »55
55
Propos tiré de l’entretien eu avec M. P. DINASSA-KILENDO, Pointe-Noire, 11/03/2009
- 67 -
DGC se veut aussi un outil d’accompagnement des entreprises qui désirent

développer le potentiel de leur personnel. En ce sens, cet établissement se veut non
seulement une école élitiste mais aussi un conseil pour les entreprises en quête
permanente d’amélioration de leur performance (cette dernière mission est dévolue à
DGC Consulting).
Pour mémoire, cette aventure démarre en octobre 2004 avec une trentaine
d’étudiants inscrits dans deux filières : management des entreprises et banque –
assurance.
Entre-temps, d’autres filières se sont ajoutées à ces deux précédentes. Il s’agit
notamment des filières Expertise comptable, Assistance de direction et logistique
portuaire.
En formation continue, les enseignements dispensés couvrent les domaines
suivants : Marketing, finance, comptabilité, accueil, audit des coûts pétroliers, GRH,
gestion des stocks, etc.
Il convient également de signaler que depuis 2005, DGC a ouvert un programme
d’executive MBA, formation qui s’adresse aux cadres des organisations publiques et
privées, en faisant intervenir des formateurs de haut calibre venant de France. Parmi
eux, on peut citer le professeur Jean-Marie PERETTI qui n’est plus à présenter, eu
égard à sa grande réputation dans le domaine des RH, avec de nombreux ouvrages
publiés dont le célèbre « Tous DRH ».
Le tableau ci-après présente la répartition des effectifs des étudiants par filière et par
niveau.
- 68 -
TABLEAU V : REPARTITION DES ETUDIANTS PAR NIVEAU : EFFECTIFS AU

11/3/09
Filières Niveaux Filles/Femmes Garçons/Hommes TOTAL
1 29 10 39
ME 2 8 5 13
3 8 4 12
Total 1 45 19 64
1 20 5 25
BA 2 6 3 9
3 4 1 5
Total 2 30 9 39
DCG 7 6 13
1 16 10 26
LP 2 7 5 12
MBA3(*) 2 17 19
Executive MBA MBA4(*) 2 20 22
Total 3 23 15 38
TOTAL GENERAL 105 49 154
ME : Management d’Entreprise
BA : Banque-Assurance
DCG : Diplôme de Comptabilité et de Gestion (Programme Français avec les
examens se passant à Libreville en fin d’année)
LP : Logistique portuaire
(*) Ces deux promotions équivalent pour Brazzaville à MBA1 et MBA2.
Nous retiendrons que l’ambition des deux dirigeants de DGC-Congo est de créer au
Congo une école susceptible de « créer l’employabilité des jeunes »56 et se mettre
réellement au service de l’entreprise. Cette dernière option est matérialisée par la
56
Ce sur quoi revient souvent Mr DELAYE dans la plupart des interviews accordées à la presse congolaise
- 69 -
création de l’université du soir (pour les formations continues), les formations en

entreprise et la mise en place du programme EMBA.
Après la présentation de DGC Pointe-Noire, nous allons maintenant procéder à la
présentation du 2ème site de DGC au Congo : DGC-Brazzaville.
PARAGRAPHE 2 : PRESENTATION DE DGC-BRAZZAVILLE
Pour faire cette présentation, nous allons respecter le schéma qui a permis de
présenter DGC Pointe-Noire. Ainsi, nous parlerons successivement de l’historique et
des partenariats et de la situation géographique, avant de consacrer deux
importants alinéas aux fonctionnements administratif (2.1) et pédagogique (2.2).
Il nous paraît fondamental de faire remarquer en abordant ce passage consacré à

DGC Brazzaville que, contrairement à Pointe-Noire, DGC-Brazzaville est l’une des
écoles composant la Haute Ecole Léonard De Vinci (HELDV).
Concernant la genèse, notons que l’histoire de DGC-Brazzaville se confond avec

celle de la HELDV, même si pour la suite de nos développements, nous ferons
l’effort de ne ressortir que ce qui est étroitement lié au fonctionnement de la filière
DGC. Aussi, contrairement à Pointe-Noire, le site de Brazzaville ne fonctionne
qu’avec une seule option : le management d’entreprise.
Tout commence donc en 2005 quand Madame MOUNGONDO rencontre à Pointe-

Noire Monsieur Richard DELAYE. Après un moment d’observation, le projet est
finalement lancé en Novembre 2006 à Brazzaville. En cette année de démarrage,
DGC ne comptait que 11 apprenants encadrés par une dizaine d’enseignants.
S’agissant de partenariat, retenons que la Haute école Léonard De Vinci et DGC-
Congo ont signé une convention de partenariat le 26 Mars 2008. Les signataires de
celle-ci sont :
- Madame Françoise MOUNGONDO-PIERRET, pour la HELDV ;
- Monsieur Pierre DINASSA-KILENDO, pour DGC-Congo (Pointe-Noire) ;
- Monsieur R. DELAYE pour le réseau DGC et en guise de témoin.
- 70 -
S’agissant de sa situation géographique, DGC-Brazzaville est sise quartier maison

d’arrêt (derrière l’immeuble Air-France), centre-ville, Brazzaville.
A propos de la vision, nous disons simplement qu’à l’instar de Richard DELAYE et

Pierre DINASSA-KILENDO à Pointe-Noire, Françoise MOUNGONDO-PIERRET
avait toujours rêvé de créer à Brazzaville un établissement d’enseignement supérieur
répondant aux exigences des entreprises et aux attentes des parents. Ainsi, après
maintes hésitations, encouragée par de nombreux parents d’élèves, et forte de dix
neuf ans d’expérience de gestion du Groupe scolaire Dom Helder Camara (cycles
maternelle-primaire-collège-lycée) qu’elle avait créé en 1991, et de son expérience
dans l’enseignement supérieur en Belgique, elle a fini par créer en 2006 la Haute
école Léonard De Vinci dont DGC est l’une des filières.
L’ambition est donc noble et les objectifs bien affichés :
- développer l’employabilité des jeunes en insistant sur les valeurs éthiques ;
- développer les capacités créatives de ceux-ci ;
- accroître le niveau de compétence des jeunes congolais ;
- être un acteur qui compte pour le développement économique et social du
Congo.
Après ce bref aperçu sur la vision et les objectifs poursuivis par DGC-Brazzaville,
nous allons dès lors procéder à la présentation des fonctionnements administratif et
pédagogique de DGC-Brazzaville. Nous procéderons d’abord à la présentation du
fonctionnement administratif (2.1) avant de passer au fonctionnement pédagogique
de DGC-Brazzaville (2.2).
2.1 : ORGANISATION ADMINISTRATIVE DE DGC-BRAZZAVILLE
Au plan administratif, DGC-Brazzaville est structurée comme suit :

- un conseil stratégique présidé par Madame Françoise MOUNGONDO-PIERRET
appuyée par un Administrateur Délégué. Ici, on ne peut pas parler de co-direction
comme à Pointe mais de délégation de pouvoir, sans oublier la complémentarité
dans certains rôles comme le conseille Henry MINTZBERG qui dit que « Les équipes
- 71 -
de direction doivent être composées d’individus complémentaires, qui sont prêts à

faire des travaux de types différents de façon à ce que tous les rôles d’encadrement
soient assurés. » (MINTZBERG, 2006)57
-Sous le conseil stratégique, un conseil pédagogique chapeaute les trois filières
composant la Haute école Léonard De Vinci qui sont :
*DGC : école de commerce et de gestion ;
* ISIT : Institut supérieur d’interprétariat et de traduction ;
* ISEC : Institut supérieur d’expertise comptable.
Le conseil pédagogique qui a pour membres, les directeurs coordonnateurs des
filières, a pour rôle la mise en œuvre du fonctionnement pédagogique de l’école :
préparation du calendrier académique ; suivi des programmes ; mise en place des
stratégies en vue d’une formation de qualité ; etc.
Comme cela apparaît ci-dessus, la Haute école Léonard De Vinci est donc une sorte
de holding qui chapeaute le fonctionnement des trois filières ci-dessus énumérées,
chacune évoluant de façon autonome.
A propos des filières, notons qu’ « elles sont autonomes sur les plans pédagogique
et financier. En dehors du conseil pédagogique, il y a un service administratif,
comptable et financier qui s’occupe de la gestion comptable des différentes filières.
La gestion des ressources humaines rattachée au top management est l’organe
chargé du recrutement et du suivi social des employés.
Les effectifs du personnel administratif et des autres employés de l’école sont
contenus dans le tableau ci-après :
57
Mintzberg H., op.cit.
- 72 -
TABLEAU VI : EFFECTIFS DU PERSONNEL DE DGC-BRAZZAVLLE AU 30/6/09

Genre Hommes Femmes Total
Statut
Administratif 4 2 6
Enseignants 22 1 23
Autres* 2 0 2
Total 28 3 31
L’organisation administrative de DGC-Brazzaville peut être schématisée à travers

l’organigramme ci-après. Mais avant la présentation dudit organigramme, rappelons
que l’option de Brazzaville comme nous l’avons mentionné plus haut, est de placer
DGC en département autonome-La raison de ce choix réside dans la volonté de la
promotrice d’ouvrir une école d’interprétariat et de traduction, qu’elle jugeait
indispensable pour sauver la profession d’interprète au Congo et de permettre des
économies d’échelle pour le lancement d’une nouvelle école supérieure sur un
marché relativement saturé.
Cet organigramme nous permettra de mieux cerner le lien qu’il y a entre ces deux
structures, à savoir, DGC et la Haute école Léonard De Vinci.
L’organigramme de la Haute école Léonard De Vinci se présente comme suit :
- 73 -
ORGANIGRAMME
CONSEIL STRATEGIQUE
Service Administratif Gestion des Ressources

Comptable et Financier Humaines
CONSEIL PEDAGOGIQUE
Diriger- Gérer - Communiquer Institut supérieur Institut supérieur d’expertise

Ecole de Commerce et de d’interprétariat et de comptable
Gestion traduction
Directrice Déléguée Coordonateur Coordonateur

- 74 -
Après la présentation du fonctionnement administratif de DGC-Brazzaville que nous

venons de faire ci-dessus, les développements qui suivent seront consacrés au
fonctionnement pédagogique.
2.2 : ORGANISATION PEDAGOGIQUE DE DGC-BRAZZAVILLE
Au plan pédagogique, comme nous l’avions fait remarquer au début de ce

paragraphe, DGC-Brazzaville n’est constituée que de l’option Management des
entreprises.
Nous n’allons parler ici que du fonctionnement de cette filière (les deux autres filières
formant la HELDV sont ISIT et ISEC)58
Depuis le démarrage jusqu’à ce jour, cette filière ne reçoit à Brazzaville que les
étudiants en formation initiale, pour le niveau bachelor. Toutefois, il est prévu en
2009-2010 l’ouverture des cours du soir pour les professionnels.
En juin 2008, au sein de la HELDV, a été lancé le programme de l’EMBA (Executive

MBA). Cette formation est destinée aux cadres des secteurs public et privé désirant
progresser dans leur carrière professionnelle ou le réorienter. Cette formation
s’adresse aussi aux entrepreneurs indépendants et aux personnes exerçant des
métiers libéraux et qui ambitionnent d’améliorer leurs performances.
Notons aussi qu’il existe dans la structure pédagogique de la HELDV un directeur de
la scolarité faisant partie du conseil pédagogique secondé par un conseiller à la
scolarité. Leur rôle est de rendre opérationnelles les décisions et les politiques du
conseil pédagogique. Ils s’occupent aussi au quotidien de la gestion du calendrier
académique, des emplois du temps, du déroulement des examens et des
séminaires du MBA, du suivi des stages en entreprise. La direction de la scolarité
joue un rôle opérationnel. Elle contrôle 28 enseignants et encadre 69 apprenants
(dont 33 en formation initiale et 36 au programme MBA).
La répartition des étudiants par année d’étude est contenue dans le tableau ci-
dessous.
- 75 -
TABLEAU VII : EFFECTIFS DES ETUDIANTS PAR NIVEAU D’ETUDE À DGC-

BRAZZAVILLE AU 30 MARS 2009
Genre Filles/Femmes Garçons/Hommes Total

Niveau
DGC1 5 4 9
DGC2 5 12 17
DGC3 3 4 7
TOTAL 1 13 20 33
MBA1 2 17 19
MBA2 5 12 17
TOTAL2 7 29 36
TOTAL GENERAL 20 49 69
En conclusion de cette section consacrée à DGC, nous pouvons retenir que DGC est
un réseau d’écoles de commerce et de management dont six établissements sont
implantés en France (Saint-Denis, Angers, Grenoble, Lyon, Nantes, Rennes) et deux
au Congo (Pointe-Noire et Brazzaville). Au Congo, à l’instar de leurs homologues
français, les dirigeants de DGC disent à peu près la même chose à propos de leur
mission : « Notre mission est d’offrir au marché congolais du travail des cadres de
haute qualité, immédiatement opérants, capables de participer au développement de
leur organisation, de projets innovants, dans le parfait respect des règles
d’éthique ». »59
La mise en place à côté des formations initiales (bachelors pour les jeunes
bacheliers) des cours du soir pour les professionnels et du programme de l’EMBA
dénotent cette volonté de DGC de participer effectivement au développement du
secteur privé congolais en particulier et du tissu économique congolais en général.
Après avoir brossé ce panorama de DGC, l’heure est venue, grâce au référentiel que
nous avons élaboré dans la deuxième partie, de procéder au diagnostic qualité de
DGC au Congo (DGC-Congo et DGC-Brazzaville) et de faire éventuellement des
préconisations d’amélioration.
58
ISIT : Institut Supérieur d’Interprétariat et Traduction /ISESC : Institut Supérieur d’Expertise Comptable
59
Un extrait du règlement intérieur de la HELDV dont fait partie DGC-Brazzaville que dirige
- 76 -
SECTION 2: EVALUATION DE DGC AU CONGO
Que vaut une théorie si la pratique ne permet pas de la valider? De même, que vaut
un outil s’il ne peut être utile (usuel) ? Pour évaluer sa pertinence, nous testerons
donc notre référentiel-qualité en procédant à l’évaluation de DGC au Congo. Cette
évaluation se fera d’abord du point de vue des facteurs (Paragraphe 1), ensuite du
point de vue des résultats (Paragraphe 2). Cette évaluation sera suivie d’un plan
d’actions pour améliorer les faiblesses constatées (paragraphe2).
Avant de procéder à l’évaluation de la structure retenue, nous jugeons utile de rendre
plus compréhensive la notion d’évaluation prise ici dans le sens d’un audit interne.
Ainsi dit, retenons que « L’audit interne est une activité indépendante et objective qui
donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations,
lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur
ajoutée. »60 (SCHICK, 2007). Même si la précédente définition fait apparaître le
caractère salutaire d’une évaluation (audit), il n’en demeure pas moins qu’il n’est pas
aisé de la mener.
Pour notre cas, vu la difficulté à disposer de suffisamment de temps pour dérouler
item par item tout le référentiel, nous avons procédé ainsi qu’il suit : certains résultats
ont été obtenus sur base de sondages, les questionnaires ayant été conçu à partir
des éléments tirés du standard ; d’autres résultats émanent des interviews accordées
par les dirigeants de DGC et/ ou leurs collaborateurs ; d’autres encore sont la
résultante d’analyses de documents reçus des différents services de DGC au Congo
(comptabilité, scolarité, secrétariat, etc) et des observations personnelles du
fonctionnement de la structure et la manière de travailler des dirigeants et leurs
collaborateurs. Nous commençons donc notre évaluation comme annoncé par les
facteurs.
Mme F. MOUNGONDO-PIERRET
60
SCHICK Pierre : « Mémento de l’audit interne, Méthode de conduite d’une mission », 2007, Dunod, Paris,
p.5
- 77 -
PARAGRAPHE 1 : EVALUATION DES FACTEURS
Concernant les facteurs, c'est-à-dire tout ce que DGC met en œuvre pour exécuter
sa mission de formation, nous avons, profitant de nos voyages de recherche en
décembre 2008 puis en Mars 2009 à Pointe-Noire, procédé à des entretiens directs
avec les dirigeants, les collaborateurs et employés pour faire des rapprochements
entre ce que notre référentiel a prévu et la réalité. De même, ce moment a été mis à
profit pour exiger les supports et autres documents essentiels pour notre évaluation.
C’est ainsi que des documents très importants ont été mis à notre disposition. Ces
documents sont : le rapport du service comptable sur le patrimoine matériel de DGC,
pour le cas de Pointe-Noire et le rapport du bibliothécaire sur le patrimoine
documentaire et le matériel didactique utilisé, pour le cas de Brazzaville. Pour le cas
de Brazzaville toujours, l’évaluation a été plus aisée à ce niveau car, en notre qualité
de membre du conseil stratégique de la Haute école Léonard De Vinci dont fait partie
DGC, il nous était plus facile de disposer des informations d’ordre stratégique et de
recueillir sans trop de difficultés les opinions des autres managers, employés et/ ou
prestataires de l’école.
Il sied de faire remarquer que l’évaluation de DGC au Congo dont il est question ici,
est la synthèse de l’évaluation des deux sites (ou écoles composant DGC au Congo).
Toutefois, à cause des difficultés d’ordre pratique (éloignement des deux sites),
l’évaluation de certains facteurs n’a été faite que sur l’un des sites. Tel est le cas du
sondage auprès des fournisseurs réalisé uniquement à Brazzaville et qui a permis de
se faire une opinion sur le facteur leadership.
Aussi, pour une vue plus affinée de l’image de marque extérieure de DGC, avons –
nous également recueilli (à travers un questionnaire) l’opinion entreprises ayant reçu
en stage les étudiants de cette école. Cependant, à cause de la lourdeur voire de
l’incapacité de certaines d’entre elles à nous retourner les résultats (3 réponses
seulement sur 15 attendues), nous n’avons pas réussi à recueillir leur perception de
DGC.
Les questionnaires se rapportant à ces différents sondages d’opinion figurent en
annexe (annexe n° 4).
L’évaluation de DGC au Congo, facteur par facteur, se présente comme suit :
- 78 -
∆ Le leadership : en croisant l’observation directe, les interviews des dirigeants et

des différents prestataires, et sur la base des sondages et autres données
recueillies, nous pouvons dire que sur les indicateurs suivants constituants le critère
leadership, à savoir : la vision et les missions, l’implication du personnel, le
diagnostic et la capacité anticipative des dirigeants, la capacité à communiquer
efficacement, la motivation et l’encouragement du personnel, la capacité des
dirigeants à être dignes de confiance et leur capacité à valoriser les collaborateurs
(et prestataires) et à favoriser leurs épanouissements collectif et individuel, l’unique
point faible qui ressort est : la motivation et l’encouragement du personnel. En clair,
il est reproché aux dirigeants de DGC de ne pas motiver et encourager assez les
collaborateurs et autres employés et/ ou prestataires.
Les autres points étant considérés comme des forces, nous pouvons retenir que,
concernant le leadership, DGC est globalement très bien côté ;
∆ La gestion du personnel : En procédant comme précédemment et en prenant les

indicateurs les plus importants de ce critère que sont : le développement des
compétences du personnel, la capacité des dirigeants de susciter l’adhésion à la
vision et à partager les valeurs de l’école, la fluidité dans l’échange des informations,
la rétribution, le cadre et le climat de travail, nous avons identifié comme unique
faiblesse pour ce critère : la rétribution.
Dans l’ensemble, il apparaît que la gestion du personnel à DGC, nonobstant la
faiblesse que constitue le volet rétribution, est très bonne.
∆ Les politiques et stratégies mises en œuvre : Au niveau de ce critère, beaucoup de

travail reste à faire, au niveau des collaborateurs.
En effet, certains collaborateurs ne parviennent pas encore à faire le lien entre les
stratégies et politiques mises en œuvre par les dirigeants, leurs missions et les
objectifs poursuivis par l’école. Il est néanmoins reconnu dans l’ensemble le
dynamisme des dirigeants dans l’élaboration des stratégies et de leur capacité
anticipative. Le constat global indique à peine une satisfaction quant au présent
critère (politiques et stratégies).
- 79 -
∆ Le partenariat et les ressources : Les items essentiels constituant ce critère sont :

la gestion des ressources internes et externes ; les biens meubles et immeubles ; la
sécurité du personnel et des étudiants ; la gestion des ressources matérielles et
financières ; la gestion de l’information ; l’organisation administrative et pédagogique.
Sur l’ensemble de ces points, et en s’appuyant sur la démarche utilisée
précédemment, DGC ne montre aucune faiblesse notoire. Elle est par conséquent
notée : Très bien. Toutefois, des efforts devront être faits pour garantir davantage la
sécurité du personnel et des étudiants fréquentant l’école. Nous reviendrons sur ce
point dans le paragraphe réservé aux préconisations ou esquisses de solutions.
Aussi, la gestion des informations reste à améliorer ainsi que la promptitude à
répondre aux sollicitations d’origine externe comme interne.
∆ Processus clés : concernant ce critère, l’appréciation globale est la satisfaction. En

effet, les processus décisionnels à DGC sont bien définis mais une amélioration
s’impose en vue de leur efficacité. De même, DGC utilise plusieurs canaux de
communication dont l’audio-visuel. Cependant, d’autres canaux sont à explorer afin
d’atteindre efficacement les différentes cibles visées.
Au niveau des organisations administrative et pédagogique, les choses se passent
plutôt bien : critères de recrutement et d’évaluation des étudiants bien définis,
production et respect du calendrier académique, gestion d’un fichier du personnel,
etc.
Après l’évaluation ou l’audit de DGC sous l’angle des « Facteurs », nous allons dès
lors la faire sous celui des « Résultats ».
Toutefois, avant d’amorcer cette évaluation, il convient de rappeler que les résultats
se décomposent en sous critères suivants : résultats personnel, résultats clients,
résultats collectivité, résultats performances clés.
Comme nous l’avons fait pour les facteurs, au niveau des résultats, nous
procéderons à l’évaluation item par item. Pour ce faire, nous commencerons par
l’évaluation des résultats du personnel et terminerons par les résultats des
performances clés, en passant par ceux des deux autres items, à savoir : les
résultats auprès des clients et auprès de la collectivité.
- 80 -
La remarque sur l’origine des résultats (synthèse ou exclusivité d’un site) faite à
propos des facteurs reste valable ici- nous le préciserons chaque fois que possible.
PARAGRAPHE 2: EVALUATION DES RESULTATS
Concernant l’évaluation de la composante Résultats de notre référentiel, et pour

avoir un retour sur les différentes parties prenantes (personnel, étudiants,
collectivité…) et sur les performances clés, nous avons procédé à un sondage
d’opinions sur la base d’une série de questionnaires. Nous avons fait remarquer plus
haut que les différents questionnaires usités ont été conçus à partir d’éléments tirés
du référentiel, pour rester dans l’esprit de celui-ci.
Elle se fera également critère par critère comme nous l’avons fait avec les facteurs.
Mais pour éviter de saturer notre travail d’une multitude de tableaux, nous ne
présenterons ici que les questionnaires présentant les résultats obtenus auprès du
personnel ou des employés, les autres seront présentés en annexe.
∆ Résultats auprès du personnel : ceux-ci se présentent de la manière suivante : sur

30 prestataires interrogés, 14 ont noté globalement DGC 75%, 0 (zéro) lui ont donné
100%, 12, la note de 50% et 4, 25%. Ces résultats montrent que le taux de
satisfaction des prestataires de DGC vis-à-vis de leur école est de 75%, ce qui
correspondrait à la mention Bien. Les points faibles pour le personnel restent la
rémunération et l’insuffisance de la motivation et de la déclinaison de la vision qui
s’avère insuffisante pour certains collaborateurs qui ont l’impression que « tout se fait
au sommet ». Les autres détails sont contenus dans les résultats du sondage y relatif
(confer tableau ci-après), suivi de la représentation graphique de l’évaluation globale
de DGC, vu des employés. Concernant ce tableau, les forces et les faiblesses des
différents critères sont données en gras, pour facilité leur identification.
- 81 -
QUESTIONNAIRE SUR L’IMAGE DE MARQUE DE DGC

Cible : Employés et autres prestataires de services
DEPOUILLEMENT/30 PERSONNES INTEREOGEES
I° Quelle évaluation faites-vous de DGC sur les points suivants (confer tableau ci-dessous) :
N° INDICATEURS 1 2 3 4 5 T R
1 La vision des dirigeants vous paraît claire 2 0 6 18 4 30 B
2 Les objectifs sont bien fixés et les missions clairement définies 2 4 6 12 6 30 B
3 Le style managérial des dirigeants est motivant et participatif 2 4 14 8 2 30 S
4 La direction communique efficacement en interne et en externe 2 4 8 4 12 30 TB
5 Les dirigeants sont dignes de confiance 2 2 2 16 8 30 B
6 Les stratégies/politiques mises en place permettent à l’école d’avancer 0 2 14 8 6 30 S
7 Les structures sont agréables 0 4 2 8 16 30 TB
8 Les conditions de travail sont acceptables 2 2 4 6 16 30 TB
9 La direction met à disposition les moyens de travail modernes 0 2 6 10 12 30 TB
10 La direction respecte ses engagements financiers et autres 4 2 4 6 14 30 TB
11 Vous pensez que le niveau de rémunération est satisfaisant 0 8 12 8 2 30 S
12 Le climat de travail est propice à votre épanouissement moral 2 0 4 14 10 30 B
13 La direction sait reconnaître et valoriser les compétences 0 8 6 12 4 30 B
14 Les ressources financières et matérielles sont bien gérées 2 0 10 14 4 30 B
1= insuffisant (I) ; 2= Faible (F) ; 3= Satisfaisant (S) ; 4= Bon (B) ; 5= Très bon (TB)
II° S’il vous était demandé d’évaluer globalement DGC, vous diriez que vous êtes satisfait à
< 25% 25% 50% 75% 100%

(0) (4) (12) (14) (0) Total : 30
N.B. : R= résultat ; T= total
16
75%
14
50%
12
10
8
6
25%
4
2
<25% 100%
0
APPRECIATION GLOBALE DE DGC: SATISFACTION DES EM PLOYES
<25% 25% 50% 75% 100%

- 82 -
∆ Résultats auprès des clients : avant de donner les résultats inhérents aux clients, il
convient de signaler que dans notre analyse, cette catégorie est essentiellement
composée d’étudiants. Cet éclairage est d’autant plus important qu’il nous épargne
quelque confusion car, en Marketing, les employés sont également considérés
comme des clients internes. Ceci dit, les résultats du sondage des étudiants se
présentent de la manière suivante : Soixante seize pour cent (76,20%) d’étudiants
interrogés (48 sur 63) pensent que DGC est la 1ère école du Congo parmi les 5
meilleures. Aussi, 33 étudiants sur 63, donc la majorité, ont noté DGC 75%, donc
Bien. Cette dernière note représente une vue d’ensemble de DGC.
Pour ces derniers, les faiblesses de DGC demeurent toutefois la discipline (surtout
au site de Brazzaville) et le style de management des dirigeants qu’ils ne maîtrisent
pas encore et/ ou ne comprennent pas. Dans le même sens, jusqu’à ce jour, certains
étudiants ne comprennent toujours pas les exigences des dirigeants de l’école
concernant la tenue vestimentaire. Les détails de l’évaluation des résultats sont
consignés ci-après :
- 83 -
QUESTIONNAIRE SUR L’IMAGE DE MARQUE DE DGC

(Cible : les étudiants)
DEPOUILLEMENT/ 63 ETUDIANTS INTERROGES
I° 1er (48) 2è (9) 3è (6) 4è (0) 5è (0)
II° Donnez une appréciation de DGC sur les points suivants (sur une échelle allant de 1 à 5) :
1= Insuffisant ; 2= Faible ; 3= Satisfaisant ; 4= Bon ; 5= Très bon
1 2 3 4 5 T R
1° les structures (bâtiments, salles de cours, cantine...) 0 6 18 24 10 63 B
2° La discipline 6 3 21 18 15 63 S
3°Le contenu des programmes 0 0 15 21 27 63 TB
4°Les méthodes d’enseignement 0 9 9 33 12 63 B
5°Le profil des enseignants 0 0 24 27 12 63 B
6°Le partenariat avec Sciences po d’Ex en Provence 0 3 9 15 36 63 TB
7°L’alternance école-entreprise 18 9 0 9 27 63 TB
8°La manière de manager des dirigeants de l’école 3 9 21 15 15 63 S
9°La réputation de l’école 0 12 3 12 36 63 TB
10°La capacité à développer l’employabilité des jeunes 3 9 15 15 21 63 TB
11°Le matériel didactique (PC, rétroprojecteur, livres…) 0 12 3 21 27 63 TB
12°La capacité des dirigeants à communiquer des valeurs 0 12 12 15 24 63 TB
III° Pensez-vous que ce sont les tarifs (frais académiques) pratiqués par DGC qui permettent
d’obtenir des services de qualité?
OUI (39) NON (24)
IV° Quelle est selon vous, la scolarité annuelle qui permettrait à une école de commerce et de
management de dispenser un enseignement de qualité ?
<400 000 CFA (0) 400 000 CFA (0) 500 000 CFA (6) 600 000 CFA (6) 700 000 CFA (6)
800 000CFA (18) 900 000 CFA (12) 1000 000 CFA (3) > 1000 000 CFA (12)
V° S’il vous était demandé de donner une appréciation globale de DGC, vous diriez que vous
êtes satisfait (e) (indiquer votre choix par un x dans l’encadré) à:
<25% (0) 25% (12) 50% (9) 75% (33) 100% (9)
- 84 -
35 75%
30
25
20
15 25%
50% 100%
10
5
<25%
0
APPRECIATION GLOBALE DE DGC: TAUX DE SATISFACTION DES
ETUDI ANTS
<25% 25% 50% 75% 10 0%
∆ Résultats auprès de la collectivité : L’évaluation de ce standard a été rendue

possible grâce au sondage effectué auprès des passants (pris pour la collectivité) et
auprès des sociétés ou organismes ayant reçu en stage les étudiants de DGC (pour
les résultats détaillés, confer fiches en annexe). Se fondant donc sur ce qui est dit ci-
dessus, retenons que l’évaluation du standard en cause ici se présente comme suit :
- sur cent personnes interrogées, s’agissant de la collectivité, 60% soutiennent que
DGC est une bonne école, 20% estiment que DGC est une assez bonne école et les
20% autres disent qu’elle est une très bonne école. Toujours concernant le sondage
auprès de la collectivité, 100% des personnes interrogées reconnaissent qu’à travers
ses programmes de formation, DGC peut contribuer au redressement de nos
entreprises et participer un tant soi peu au développement du Congo. Rappelons que
le sondage effectué auprès des entreprises n’a pas abouti pour cause de lourdeur
administrative de ces dernières, et nous n’avons pas jugé bon de fonder nos
analyses sur un échantillon peu représentatif (3 organisations seulement sur les 15
visés ayant réagi à temps).
En tenant compte de ce qui précède, nous pouvons affirmer que DGC présente une
bonne image auprès de la collectivité (ou de la cité).
Concernant la réputation de l’école hors de nos frontières, deux écoles de DGC sont
implantées au Congo et 6 en France. DGC présente donc un caractère international.
Une certaine mobilité des étudiants au sein du réseau commence à émerger. Ainsi,
cette année (2009-2010), un étudiant auparavant inscrit dans un autre cursus à
Kinshasa a pu, par ce biais, prendre son inscription à Brazzaville (première année).
- 85 -
Toujours à Brazzaville, un étudiant venant de DGC Saint-Denis (France) est venu

poursuivre son cycle bachelor à Brazzaville.
S’agissant de la réputation proprement dite, nous ne disposons pour l’instant d’aucun
moyen tangible pour en apprécier le degré.
∆ Résultats performances clés : Les éléments fondamentaux permettant d’apprécier

ce critère sont la pertinence et l’irréfutabilité des résultats ainsi que la possibilité
qu’offre l’exploitation de ceux-ci, de permettre l’amélioration des politiques, des
processus et stratégies de l’organisation. Nous ne disposons pour l’instant de
statistiques nous permettant de mesurer ces résultats. Néanmoins, on ne rencontre
pas assez de chômeurs parmi les premiers diplômés de DGC-Congo (site de Pointe-
Noire), Brazzaville n’ayant pas encore de diplômés.
Pour rappel, les résultats obtenus sur DGC l’ont été sur la base de l’observation du
fonctionnement des sites considérés, les sondages effectués auprès parties
prenantes (employés, fournisseurs, étudiants…), de la collectivité et des interviews
des dirigeants et leurs collaborateurs. Il ressort de l’analyse des résultats des
différents moyens d’évaluation utilisés que DGC est une bonne école.
En somme, les différentes parties prenantes, ayant globalement bien apprécié DGC,
nous pouvons déduire que les performances clés en sont pour beaucoup, et qu’elles
ne méritent par conséquent que la mention bien.
En dehors de la procédure d’évaluation que nous avons suivie pour obtenir les
résultats consignés dans le précédent paragraphe, nous proposons aux futurs
auditeurs qui auront à utiliser le présent outil, et disposant d’assez de temps et de
ressources humaines (une équipe) et financières (pour les différents déplacements
entre Pointe-Noire et Brazzaville et pour la motivation des membres de l’équipe) de
procéder aussi de la manière suivante :
Pour faire cette évaluation et/ ou audit, chaque item qui constitue un élément de
vérification pour chaque critère sera noté sur un point. Chaque note ainsi obtenue
sera ramenée à la notation standard contenue dans le tableau de référence.
Exemple : Dans les facteurs, le critère leadership a onze sous critères correspondant
à onze items de vérification. Si donc à l’issue de l’audit la note pour ce critère est
- 86 -
7 points sur 11, cela correspondra à la note d’environ 6 sur 10 dans le référentiel de
base (7/11 x 10 ≈ 6). Et nous procéderons ainsi pour chaque critère. Les arrondis
tiendront compte de la logique mathématique, même si nous sommes en science de
gestion (classée parmi les sciences sociales ou moles, où l’intuition et le bon sens
sont de mise). La note finale ne sera donc en ce moment là que la somme algébrique
des notes des différents critères évalués.
Le tableau ci-après nous permet de synthétiser notre base de notation tirée de

l’EFQM. Si la notation de l’EFQM porte sur 1000 points, nous avons opté, pour
simplifier les choses, de porter celle-ci à 100, pour notre référentiel. Toutefois, nous
avons tenu de respecter la clé de répartition du modèle d’excellence EFQM.
TABLEAU VIII : TABLEAU SYNTHESE DE NOTATION (ADAPTATION DE L’EFQM)
FACTEURS/50 Pts RESULTATS/50 Pts
1 Leadership /10 pts 1 Résultats personnel / 9 pts
2 Personnel / 9 pts 2 Résultats clients / 20 pts
3 Politique et stratégie / 8 pts 3 Résultats collectivité / 6 pts
4 Partenariat et ressources / 9 pts 4 Résultats performances clés / 15 pts
5 Processus clés /14 pts
Nous allons utiliser ce même tableau pour essayer de ramener les résultats
analytiques de notre évaluation à une base plus mathématique, afin d’en rendre la
lecture plus aisée. Pour ce faire, nous essaierons non seulement de passer de
l’évaluation lettrée à l’évaluation chiffrée, mais aussi de ramener les résultats en
pourcentage à la notation telle que contenue dans le tableau ci-dessus.
Exemple : B (bien ou bon) et 75% équivaudront à une note allant de 14 à 15 sur 20.
Ladite note sera ramenée à la notation retenue par le standard et contenu dans le
tableau ci-dessus.
- 87 -
TABLEAU IX : TABLEAU PRESENTANT LES RESULTATS D’EVALUATION
FACTEURS/50 Pts RESULTATS/50 Pts

1 Leadership 9/10 pts 1 Résultats personnel 7/ 9 pts
2 Personnel 7/ 9 pts 2 Résultats clients 17 / 20 pts
3 Politique et stratégie 5/ 8 pts 3 Résultats collectivité 5/ 6 pts
4 Partenariat et ressources 8/ 9 pts 4 Résultats performances clés 12 / 15 pts
5 Processus clés 9/14 pts
TOTAL 1 38/50 TOTAL 2 41/50
TOTAL GENERAL 79/100
En conclusion de cette évaluation, nous pouvons dire que DGC Congo est une
bonne école. L’analyse de ces résultats laisse entrevoir quelques faiblesses du côté
des facteurs mis en œuvre pour obtenir auprès des différentes parties prenantes, des
résultats qui se présentent plutôt bien.
Pour pallier ces faiblesses, nous allons à travers la section qui suit, faire quelques
propositions aux dirigeants de DGC. Autrement dit, l’évaluation de DGC ayant fait
apparaître quelques faiblesses telles que le révèle le tableau ci-dessus, la section
qui suit nous permettra de faire quelques propositions (préconisations) pour les
améliorer.
SECTION 3 : PRECONISATIONS D’AMELIORATION
Avant de faire des préconisations sur les améliorations à opérer dans certains
domaines, telles que l’a révélé notre évaluation, il sied de mentionner que l’audit
auquel nous avons procédé n’est qu’un audit de conformité : il s’agit en effet pour les
auditeurs de constater « En quoi le système qualité de l’entreprise répond ou non
aux exigences d’un référentiel qualité. »61
De même, nous faisons remarquer que les éléments que notre évaluation a fait
apparaître comme des forces, et sur lesquels nous ne reviendrons pas dans cette
section, sont ceux que les dirigeants de DGC devront consolider. Nos propositions
pourraient leur être utiles pour cela.
61
Gillet-Goinard F. et Seno B. : « Le Responsable qualité », 2009,Dunod, Paris, p.32
- 88 -
Nos préconisations concerneront dans un premier l’amélioration des facteurs

(Paragraphe 1). Dans un second temps, ils concerneront l’amélioration des résultats
(Paragraphe 2).
Par ailleurs, à l’instar de la démarche qui a été observée pour l’évaluation de DGC
au Congo, nous procéderons de la même manière en faisant les préconisations
d’amélioration c’est à dire indicateur (critère) par indicateur ceci, tant du point de vue
des facteurs que des résultats.
PARAGRAPHE 1 : PRECONISATIONS D’AMELIORATION CONCERNANT LES FACTEURS
Nous procéderons, pour faire nos préconisations en respectant le même ordre des
indicateurs, comme cela a été le cas pour l’évaluation de DGC. Ainsi dit, nous
commencerons par le leadership et terminerons par les processus clés en passant
par le personnel, politiques et stratégies, partenariats et ressources.
1° Leadership : A ce niveau, la faiblesse relevée était l’insuffisance de motivation et
d’encouragement du personnel. Avant de proposer quelques solutions, nous voulons
avec MINTZBERG rappeler que « le cadre est le centre nerveux de son
organisation » (MINTZBERG, 2006)62.
Comme recette pour pallier cette faiblesse, nous proposons aux dirigeants ce qui
suit :
- changer le fonctionnement de la structure organisationnelle en passant « de la
lecture verticale par l’organigramme, qui favorise les territoires et donne la priorité à
la hiérarchie, à la lecture par le fonctionnement transversal : du client au client. »
Gillet-Goinard et Seno, 2009)63. Ici, y a apport réciprocité des savoirs et/ ou
expériences entre collaborateurs ou membres des différents départements.
62
Mintzberg H., idem, p.158
63
Gillet-Goinard F.et B. Seno, op.cit., p. 78
- 89 -
Ce mode de gestion a un avantage en ce que « déclinaison des objectifs, affectation

des budgets et allocation des ressources se font dans une logique de contribution. »
(Gillet-Goinard et Seno, 2009)64 ;
- établir des procédures claires, utiliser la fiche d’identité qui est selon les auteurs
précités « L’élément clé pour échanger sur les résultats, l’efficacité et les actions
d’amélioration à mener. » ;
- pour mieux motiver le personnel, nous conseillons aux dirigeants de DGC de se
baser entre autres sur la pyramide de Maslow qui peut permettre de détecter certains
facteurs motivants, grâce à l’identification réels des besoins (qui sont du reste
hiérarchisés).
2° Personnel : L’unique faiblesse relevée à ce niveau est la rétribution. Mais, avant
de faire quelques préconisations d’amélioration, il nous paraît important de faire
observer que « l’une des activités les plus délicates du manager est d’affecter le
montant des rémunérations variables et individuelles à chacun de ses
collaborateurs. » (BARABEL et MEIER, 2006).
Cette assertion montre combien la rétribution est une question sensible et difficile
dans les organisations quelles qu’elles soient. Concernant la rétribution, nous
pouvons la définir le plus simplement possible comme étant la contrepartie d’un
travail effectué. Ses différentes composantes sont : « le salaire de base, les heures
supplémentaires, les primes, la protection sociale, les avantages matériels, la
satisfaction psychologique, etc. »
Pour le cas de DGC Congo, il convient de faire remarquer ceci : les prestataires ne
disent pas que DGC paie moins que d’autres écoles ; leur insatisfaction est fondée
sur le fait que pour eux, vu les exigences de DGC qui leur impose des efforts
considérables, le niveau de rétribution n’est pas proportionnel à cela.
Nous conseillons donc aux dirigeants de DGC de mieux communiquer dans ce sens
pour éviter des malentendus parfois injustifiés.
Toutefois, en se fondant sur la gestion individuelle des agents, couplée d’évaluations
séquentielles, et pour des besoins d’équité, nous leur conseillons de veiller au
rapport contribution/rétribution.
64
Gillet-Goinard et Seno, Idem, p. 79
- 90 -
3° Politique et stratégie : Nous proposons ici, pour améliorer la compréhension des

stratégies et politiques des dirigeants par les collaborateurs, ce conseil emprunté à
Florence Gillet-Goinard et Bernard Seno : « Amener l’ensemble des collaborateurs à
s’impliquer dans la démarche nécessite :
- que chacun en perçoive l’intérêt, en comprenne le sens ;
- de donner à tout le personnel les moyens d’y participer pour devenir acteur et non
spectateur ;
- de réfléchir aux moyens dont les managers disposent pour valoriser la contribution
de chacun et maintenir la motivation. »65
4° Partenariat et ressources : l’évaluation du présent critère fait apparaître deux
faiblesses : l’insuffisance de la sécurité du personnel et des étudiants et quelques
biais au niveau de la circulation de l’information.
Au niveau de la sécurité des étudiants et du personnel, nous suggérons l’obligation
du port par les étudiants du badge au sein de l’école et la gestion du flux d’entrées et
sorties (Y compris du personnel) par un huissier. Cette mesure nécessite qu’à
Pointe-Noire, la construction de la clôture soit diligentée, et pour Brazzaville, trouver
à terme, un cadre approprié.
Concernant la circulation de l’information, il est nécessaire qu’une harmonie soit
trouvée dans ce sens, par les dirigeants entre les deux sites de DGC au Congo, à
savoir : Pointe-Noire et Brazzaville. Pour être plus précis, nous préconisons la
nomination sur chaque site d’un chargé de la communication. Ce dernier à son tour
pourra réfléchir sur l’opérationnalité de cette mission, sous la supervision des
dirigeants.
5° Processus clés : Les recettes proposées pour l’amélioration des autres points ci-
dessus (sauf le personnel) pourraient être également appliquées pour pallier les
faiblesses inhérentes aux processus clés : gestion transversale et non verticale ;
gestion par les processus et non par un organigramme ; bonne circulation de
l’information ; etc.
65
Gillet-Goinard F.et B. Seno : op.cit, p.158
- 91 -
Après les préconisations inhérentes aux facteurs, le paragraphe qui suit va nous
permettre de le faire pour les résultats. Pour ce faire, nous procéderons comme
précédemment, c'est-à-dire item par item. Ainsi, nous ferons tour à tour des
préconisations concernant les résultats du personnel et terminerons par les résultats
de la collectivité, en passant par ceux des clients. Rien ne sera dit à propos des
performances clés, car à ce niveau, des faiblesses nécessitant des mesures
correctrices n’ont pas été relevées.
PARAGRAPHE 2 : PRECONISATIONS CONCERNANT LES RESULTATS
Les préconisations d’amélioration des résultats se feront dans la même logique que
précédemment, comme nous l’avons mentionné plus haut.
1° Résultats du personnel : les faiblesses à ce niveau étant la rétribution du
personnel, la motivation et l’insuffisance de la déclinaison de la vision, des
préconisations faites en ce qui concerne les facteurs demeurent valables.
Toutefois, sur le site de Pointe-Noire où plus particulièrement un bon nombre

d’agents boudent le statut de consultant, des réflexions sont à mener dans ce sens,
en tenant compte des contraintes économiques, pour remédier à cette situation qui
peut être une source de démotivation. Je propose que les dirigeants fassent pour
cela recours à un conseil en la matière.
2° Résultats auprès des clients : nous pensons que cette difficulté n’est que d’ordre
communicationnel. En effet, beaucoup d’étudiants ne comprennent pas encore les
exigences des dirigeants de DGC en matière de tenue vestimentaire. Ils ignorent que
c’est pour leur intérêt que cela est fait. Ils n’ont pas encore bien intériorisé l’assertion
selon laquelle « on est vu avant d’être entendu ». Il convient donc de communiquer
davantage dans ce sens. Le travail devra être fait pour que ces derniers
comprennent les exigences inhérentes à la rigueur sur les retards et absences, etc.
Là aussi, ils ignorent que « le monde des entreprises est impitoyable. »
3° Résultats auprès de la collectivité : Concernant la réputation, il n’y a pas
beaucoup de soucis à se faire au niveau national, surtout à Pointe-Noire où DGC
jouit d’une grande réputation-des efforts restent tout de même à faire dans ce
- 92 -
domaine à Brazzaville. Il convient d’utiliser davantage l’audio-visuel et implanter des

panneaux qui donnent une vraie visibilité, sans négliger les autres canaux tels que
l’affichage et la pose des banderoles.
Pour renforcer l’ouverture à l’international, nous proposons aux dirigeants de DGC au
Congo d’ouvrir chacun en ce qui le concerne, un site web.
Pour clore cette section, nous préconisons que les pistes d’amélioration proposées
ci-dessus, qu’elles concernent les facteurs ou les résultats soient intégrées dans un
plan d’actions rigoureux dont l’exécution sera confiée au « comité d’AQ » dont la
création avait été préconisée en introduction. Il reviendra donc à ce dernier de
proposer aux dirigeants un agenda pertinent et conséquent à cet effet.
Concernant ce dernier chapitre consacré à l’application du référentiel-qualité à DGC

au Congo, nous pouvons retenir en guise de conclusion ce qui suit :
1° Nous avons d’abord procédé à la présentation sé parée des deux sites de
DGC au Congo : Pointe-Noire et Brazzaville. Il est apparu à ce niveau une
particularité : à Brazzaville, DGC est l’une des filières que compte la Haute école
Léonard De Vinci, ce qui n’a pas rendu faciles nos analyses ; la situation se présente
autrement à Pointe-Noire où la marque DGC ne souffre d’aucune ambiguïté ;
2° ensuite, nous avons procédé à l’évaluation. Ici , l’analyse a été plutôt
globalisante : les résultats obtenus sont la résultante de ceux obtenus séparément
sur les deux sites. Là aussi, un effort énorme de synthèse a été fait, pour arriver à les
harmoniser.
Toutefois, là où des écarts de résultat étaient patents, nous n’avons pas oublié d’en
parler de façon distincte et/ ou particulière ;
3° enfin, eu égard aux faiblesses relevées, nous a vons fait quelques
préconisations en vue de leur rémédiation.
En somme, l’application du référentiel-qualité élaboré et appliqué à DGC au
Congo a permis de conclure que DGC, en se basant sur l’ensemble des critères
retenus, est une bonne école (note globale : 79 points sur 100).
- 93 -
CONCLUSION
En conclusion du présent travail, nous aimerions une fois de plus rappeler que la
qualité en particulier et le management par la qualité totale (TQM) en général qui
n’épargne aujourd’hui aucun secteur de l’activité économique - de l’industrie aux
services, en passant par la grande distribution, aucun manager ou dirigeant ne peut
prétendre ne pas s’en soucier.
Aussi, la globalisation ainsi que la concurrence accrue qui caractérisent aujourd’hui
l’environnement économique mondial, imposent aux dirigeants, pour assurer la
pérennité de leurs organisations, de s’engager dans une dynamique d’amélioration
continue.
La multiplication des organismes d’AQ au niveau de l’enseignement supérieur, tant
en occident que dans les pays émergents et ceux en voie de développement (dont
fait partie le Congo), dénote cette volonté d’amélioration de ce secteur par les
dirigeants.
En Afrique particulièrement, nous avons démontré que 16 pays seulement sur 52

que compte ce continent, disposent d’un organisme d’AQ (annexe n° 3). Le fait que
le Congo ne compte pas parmi ce groupe de pays, et en s’appuyant sur les
précédents développements, nous pouvons dire que le sujet qui a fait l’objet de
notre étude s’est révélé d’un intérêt particulier, surtout qu’il a concerné un secteur
clef de la vie de toute nation : l’enseignement en général et l’enseignement supérieur
en particulier.
Par ailleurs, vu le lien existant entre l’enseignement supérieur et le développement

d’un pays, les dirigeants soucieux du développement de leur pays devraient se
préoccuper de la qualité de leur enseignement supérieur.
Plus encore est, le sous secteur privé de l’enseignement supérieur en général et des
écoles de commerce et de management en particulier, vu son lien étroit avec le
secteur entrepreneurial qui est créateur de valeur pour un pays, méritait bien un
apport théorique en termes de qualité.
- 94 -
Cet apport devrait ainsi permettre au groupe d’écoles précitées, grâce à des
prestations de qualité, elles-mêmes résultant d’un processus d’amélioration continue,
de pourvoir les entreprises congolaises et d’autres organisations publiques ou
privées en ressources (humaines) de qualité – L’efficacité et la performance des
entreprises congolaises en dépendent donc, et, partant, le développement
économique de tout le pays (abstraction faite des problèmes de gouvernance).
Se souciant ainsi de la qualité de l’enseignement supérieur congolais dans les

domaines de commerce et de management, notre travail a consisté à mettre en
place un outil qui permettrait d’affirmer qu’une école est de qualité ou non. Nous
avons appelé cet outil « référentiel-qualité pour les établissements privés
d’enseignement supérieur de commerce et de management au Congo ».
L’élaboration de ce référentiel (surtout concernant sa structure) a eu pour
fondements essentiels le modèle d’excellence EFQM et le référentiel de certification
des IAE, bien que d’autres référentiels dont nous avons fait état dans nos
développements ont également servi d’appui. C’est le cas de la norme ISO 9001.
De même, les critères composant notre référentiel ont pour sources, les référentiels
précités. Mais nous nous sommes aussi appuyés sur les apports de l’UNESO et sur
notre expérience personnelle en matière d’enseignement.
Nous osons espérer que, grâce au référentiel-qualité élaboré, il sera désormais

possible au Congo, d’évaluer les établissements privés de commerce et de
management, et de se prononcer sur leur qualité ou leur non qualité. DGC Congo,
école de commerce et de gestion a constitué pour cela, le premier établissement
d’application dudit référentiel.
Concernant l’ossature de celui-ci, nous pouvons retenir que ce référentiel est

composé de deux parties bien distinctes : les facteurs (tout ce qu’un établissement
met en œuvre pour atteindre ses objectifs et satisfaire les différentes parties
prenantes) et les résultats (ce qu’il obtient à la suite de la mise en œuvre des
facteurs). Pour faciliter son exploitation, chacune de ces parties est subdivisée en
- 95 -
sous parties (sous forme de tableaux dont chacun correspond à un indicateur ou

critère spéciphique). Ainsi, nous avons cinq sous tableaux correspondants aux cinq
critères composant les facteurs (leadership, gestion du personnel, politiques et
stratégies, gestion des ressources, processus clés) et quatre représentant les
critères formant les résultats (résultats personnel, résultats clients, résultats
collectivités, résultats performances-clés).
L’audit de DGC au Congo fait sur la base du référentiel conçu nous a permis
d’aboutir à la conclusion suivante : DGC au Congo, pour la quasi-totalité des parties
prenantes (confer résultat de l’évaluation), est une bonne école.
Toutefois, des faiblesses ont été révélées par le même biais (audit) et ont fait l’objet
de préconisations d’amélioration. Nous ne citons ici en guise d’exemple que deux
d’entre elles à savoir: la rétribution qui, pour les employés, n’est pas proportionnelle
aux efforts fournis, et la mauvaise circulation de l’information (surtout entre les deux
sites de DGC au Congo : Brazzaville et Pointe-Noire).
Au-delà des préconisations qui ont été faites aux dirigeants de DGC, et vu que
l’amélioration de la qualité est un processus qui doit rester continu comme nous
l’avons déjà évoqué plus haut, nous leur conseillons d’utiliser à cet effet, comme
instrument de veille, la « roue de Deming » qualifiée encore de « cycles de Deming »
et de se référer régulièrement au présent référentiel, mis à leur disposition.
Concernant la roue de Deming, « la méthode peut se définir comme une démarche
reposant sur quatre étapes et dont l’objectif principal est l’amélioration continue de
toute activité, l’acquisition permanente de connaissances. Ces étapes sont
symbolisées par les lettres PDCA :
- Plan (« planifier ») : ce que l’on va faire ;
- Do (« faire ») : ce que l’on réalise ;
- Check (« vérifier ») : ce qu’on mesure, vérifie ;
- Act (« agir ») : ce que l’on décide d’améliorer. » (Canard, 2009)66
66
Canard F., Op.cit., p.186
- 96 -
Toutefois, malgré les résultats obtenus, les difficultés n’ont pas manqué. D’abord,
l’appréhension d’un concept aussi vaste que la qualité n’a pas été chose facile-la
qualité n’est pas quantifiable et revêt par conséquent un caractère très subjectif.
Ensuite juger de la qualité dans le domaine des services dont fait partie
l’enseignement, n’est pas une affaire aisée. Enfin, il n’a pas été non plus facile pour
nous d’obtenir certains résultats par l’application stricte du référentiel élaboré. D’où le
recours aux sondages pour pallier cette difficulté.
A propos de cette dernière difficulté, nous disons qu’elle ne pourra pas constituer un
acte de blocage quant à l’utilisation de notre référentiel, car l’auditeur, à l’instar du
comptable qui dispose d’une marge de manœuvre dans la détermination de la nature
de certaines charges, pourra trouver la forme d’évaluation qui convienne ; le plus
important, c’est de ne pas s’éloigner du cadre.
Nous avons certes travaillé à la mise en place d’un référentiel-qualité pour les
établissements privés d’enseignement supérieur de commerce et de management au
Congo. Mais, vu le champ tout à fait nouveau de l’AQ en matière d’enseignement
supérieur au Congo, nous pensons qu’un travail similaire pourrait être fait au profit
des organismes indépendants d’AQ voire de la tutelle. Il s’agirait par exemple de
mettre en place un outil d’audit (externe) au profit des bénéficiaires précités (tutelle
et organismes indépendants).
En somme, en matière d’AQ au Congo, qu’il s’agisse de l’enseignement supérieur en

général et du secteur des écoles de commerce et de management en particulier, il y
a encore fort à faire, même si nous pouvons nous réjouir d’avoir traité de la question
sous l’angle spécifique des établissements privés. Nous pensons aussi que hormis
le secteur de l’enseignement supérieur, quelques adaptations du présent référentiel
permettraient aussi son application aux établissements des secteurs primaire et
secondaire, avec pour même finalité : l’amélioration de la qualité de ceux-ci.
- 97 -
BIBLIOGRAPHIE
I° LES OUVRAGES :
ANDERSON. SWEENEY.WILLIAMS : « Statistiques pour l’économie et la

gestion », 2005, Nouveaux horizons, Paris, p.651
BERNAED C. Y. : « Le management par la qualité totale », 2000, AFNOR,
Paris, p.285
CANARD F. : « Management de la qualité », 2009, L’extenso Editions, Paris,
p.19
GILLET-GOINARD F., SENO B. : « Réussir la démarche qualité », 2005,
Editions d’organisation, Paris, pp. 49-50
KOTLER K.L., DUBOIS B., MANCEAU D. : « Marketing et management »,
2006, Paris, p.175
MARTINET A.C. et AHMED : « lexique de gestion et de management » (8è
édition), 2008, Dunod, p.101
MINTHBERG Henri : « Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre »,
2006, Nouveaux horizons, p.132
PINET C. : « 10 clés pour réussir la démarche qualité », 2009, AFNOR, Paris,
p.19
SCHICK P. : « Mémento de l’audit interne, méthode de conduite d’une
mission », 2007, Dunod, Paris, p.5
UNESCO : « Lignes directrices pour les prestations de qualité dans
l’enseignement supérieur transfrontalier (1945-2005) », 2005
II° LES ARTICLES :
AFUTT (dossier) : « qu’attendre de la certification de QOS ? », sept 2007

DURANT Thomas : « prospective 2015 des établissements de gestion : cinq
scenarios pour agir » (février 2005), une production de la Banque mondiale
ERIK Staal : « L’éducation supérieure : la course au profit ? » in l’éducation
aujourd’hui, n° nov.- déc. 2002, p.7
- 98 -
MATERU P. : « Assurance qualité de l’enseignement supérieur en Afrique

subsaharienne » in Série développement humain en Afrique n°15, ao ût 2004
UNESCO : « quel enseignement pour l’Afrique ? » in Lettre de l’ADEA, n° de
juillet – décembre, 2005, p.2
III° LES SITES WEB :
* http://www.fr.sgs.com
* http://www.culture-eco.com
* http://www.strategie.com
* http://www.enqa.net
* http://www.surfeco.21.com
* http://www.fr.sgs.com/fr/home_newsletter_fr
* http://www.unesco.org
* http://www.iiep.unesco.org
* http://www.dgcnetwork.com
- 99 -

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DGC Ecole de Commerce et de Gestion

UNIVERSITE PASCAL PAOLI DE CORSE

« Mise en place d’un référentiel-qualité pour les établissements privés

Mémoire professionnel pour l’obtention du

Sous la direction de MM Richard DELAYE, Docteur en Sciences de Gestion, MBA,

Madame Françoise MOUNGONDO-PIERRET

sa contribution au développement de l’œuvre éducative au Congo

L’aboutissement d’un travail nécessite un soutien et des contributions multiformes.

Que Monsieur Pierre DINASSA KILENDO qui a mis à ma disposition des

J’adresse également mes sincères remerciements à Madame Françoise

Que mes collègues de promotion, pour l’ambiance chaleureuse de travail et pour

Enfin, je renouvelle mes sincères remerciements à Monsieur Diloungou Dinga, lui

TABLE DES ABREVIATIONS

AFAQ : Association Française d’Assurance Qualité

AFNOR : Association Française de Normalisation

AGCS : Accord Général sur le Commerce des Services

CHEA: Council for Higher Education Accreditation

CIFACE : Cabinet d’Ingénierie Financière et d’Assistance à la Création d’Entreprises

COFRAC : Comité Français d’Accréditation

ECTS: European Credit Testing System

EFQM: European Foundation for Quality Management

EPT: Education Pour Tous

ES: Enseignement Supérieur

INQAAHE: International Network for Quality Assurance Agencies in Higher

ISO: International Standard Organization

RADAR : Résultat, Approche, Déploiement, Appréciation, Revue

SWOT: Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités),

and Threats (menaces)

TQM : Total Quality Management

Première partie: DIFFERENTS APPORTS THEORIQUES SUR LE CONCEPT DE

Chapitre 1 : GENERALITES SUR LE CONCEPT DE QUALITE……………………….. P.17

Chapitre 2 : LA QUALITE ET L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR CONGOLAIS…P. 32

Deuxième partie : L’ELABORATION DU REFERENTIEL-QUALITE ET SON

Chapitre 1 : L’ELABORATION D’UN REFERENTIEL-QUALITE POUR LES ECOLES DE

Chapitre2 : L’APPLICATION DU REFERENTIEL A DGC AU CONGO…………..P.60

Nous assistons depuis quelques années au développement non contrôlé des

un service et les modalités du contrôle de la conformité à ces caractéristiques »2.

de commerce et de management de qualité ? Seule l’application de cet outil

De même, en dehors des fondements théoriques ci-dessus énumérés, les analyses

Concernant le secteur de l’enseignement supérieur, notre choix a porté sur celui-ci

pour la réputation de ce système d’ES au plan international. »7 De même, ce secteur

Après la justification du choix du secteur de l’enseignement supérieur, nous allons

multitude d’universités et écoles privées de Management et de gestion disséminées

Paris (France), du 5 au 8 juillet 2009, la conférence mondiale sur l’enseignement

Comme nous pouvons le constater à travers les précédents développements, il

Notre travail sera organisé en deux parties:

PREMIERE PARTIE: DIFFERENTS APPORTS THEORIQUES SUR LE

Dans le second chapitre, nous serons emmenés à parler de la qualité et

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LE CONCEPT DE QUALITE

Le concept de qualité a une histoire. Nous allons dans ce chapitre essayer de

SECTION I: EVOLUTION DANS LE TEMPS DU CONCEPT DE QUALITE

PARAGRAPHE 1 : EVOLUTION GENERALE DU CONCEPT DE QUALITE

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PARAGRAPHE 2 : EVOLUTION DE LA QUALITE DANS L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

Le lien entre le concept de qualité et l’enseignement supérieur sera envisagé

Après cet aperçu de la qualité de l’enseignement supérieur en occident, qu’en est-il

Il convient de signaler que l’Afrique en général et l’Afrique subsaharienne en

plus en plus face à la concurrence d’autres universités (surtout occidentales). C’est

Comme nous pouvons le constater, et en s’appuyant sur cette assertion de Peter

Le développement de la présente section nous a permis de comprendre qu’il

SECTION 2 : QUELQUES FONDEMENTS THEORIQUES UTILES SUR LA QUALITE

PARAGRAPHE 1 : PRESENTATION DES REFERENTIELS ISO 9001 ET EFQM

Les référentiels étant très nombreux, et vu l’étendue de la notion de qualité que ce

L’EFQM est « un guide qui permet aux entreprises de s’auto-évaluer en termes de