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    Pan et ea cee? Levine iceeCa CO iy Control de laxOn cua ti) Alfredo Serpell Bley IPT Ca Mee Tom ern Cone ty Planificacién y Control de Proyectos Alfredo Serpell Bley Luis F. Alareén Cardenas | Gusets eden rpieiones uc FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION DE PROYECTOS. 11 Introduccion 112. Desarrollo de las herramientas de planifiacion 13 Laplaniticaciny el ciclo de vida det proyecto 14 Quées la planificacion 15 Niveles de ta planificacion. 1.6 El concepto de sistemas y la planificacion 17 Procesos dela planificacion 18 Laplante 19 Resumen 10. Ejercicios MH DEFINICION DEL PROYECTO 0 TAREA 2.1 Introduccién.. 22 Adminisracién del Aleunce del Proyecto 23 Estructura de Subdivision dl Proyecto (ESP) 24 Actividades y Acontecimientos. 2.5. Estimaciones de costo y tiempo dels actividades. 2.6 Programa Maestro 2.7 Resumen: 28 Ejercicios. ‘TECNICAS BASICAS DE PLANIFICACION Introduccion. ‘Métodos de Planiicacin 321 LaCarta Gant... 32.2 Dingramas Légicas (Anilisis de Malls). 32.3 Método del Camino Critico (CPM) 3.2.4 Método de Diagrama de Precedencia PDM) og Relaciones Maitples en Malas Plifini y Cota de Projects wv vw 33:1 Actividades Continuas 33.2 Actividades Diseontinuas 3.4 Fochas Progeamadas 35 Resumen. 3.6. Ejercicios. MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE Y EL RIESGO ENLAPLANIFICACION 4.1 Métodos Probabilisticas 42 Método PERT. 42.1. Ejemplo de Aplicacin del Método PERT 43° GERT Graphical Evaluation and Review Technique)... 44 Simulacion 45° Resumen 46 Ejericis. ‘SISTEMAS DE PLANIFICACION PARA PROYECTOS REPETITIVOS. 5.1 Programacin Ritmica 0 5.11 Ejemplo de Aplicacion dela Programacion Ritmica 52. Lineas de Balance y Grafico de Velocidad 7 5.2.1 Apliescién del Método de Lineas de Balance 52.2 Aplicacin del Método del Grifico de Velocidades 53 Resumen, 54 Eercicios ANALISIS DE RECURSOS. 61 Introduccion. 62. Nivelacin y Asignacin de Recursos. 63 Resumen. 64 Ejercicios. PLANIFICACION DE RECURSOS FINANCIEROS TA Introduce 72. Flujo de Caja de un Proyecto. 7.2.1 Ejemplo de Aplicacion de Fujos Financieros 73. Resumen. on 74 Bjercicios... USO DE LAS TECNICAS DE PLANIFICACION 8.1 Calendatios de Trabajo aia 82 Uso de Submalla... 82.1 Formas de Interfase 83. Mantencién y Actualizacién de Programas 84 Accinin del Pryetoy Optimizaion 8.4.1 Ejemplo de Aplcacién.. 85 Resumen 86 Ejercicios... Anexos ‘Anexo 1 ‘Anexo 2 ‘Anexo 3 ‘Anexo 4 ‘Anexo 5 ‘Anexo 6 ‘Anexo 7 ‘Anexo 8 BIBLIOGRAFIA SEGUIMIENTO ¥ CONTROL DE PROYECTOS 9.1 Introduecién 9.2 Control 9:3. Medicién del Avance Fisico 93.1 Indies de Avance 94 Control de Costs. 9.4.1 Ejemplo de Aplicaciones 9.5 Proyectos en Problemas 91 Resumen. 9.1 Bjercicios. X _APLICACION DE LA PLANIFICACION 10,1. Introduecién 10.2 Prosentacin del caso 40.3 Desarrollo del plan de trabajo y definicim de actividades 10.4. Calendarios de trabajo. 10.3. Programa de entrega 10.6. Asignacién de recursos 10.7. Programa general de entega 10.8 Nivelacion de recursos. 10.9 Avances del programa y conte. 10.10 Reprogramacién y lizacion de software de programacin Programa general de entrega de casas Hoja de recursos Progeama general con recursos Programa general con nivelacén de recursos Programa general con eambio de ealendari de trabajo Programa general con nivelacign de recursos (2 nivelaci6n) Programa general con avances incorporados Programa general. Carta Gantt de seguumento INDICE TEMATICO, Indice 189 189 190 192 194 195 19 202 203, 209 209 210 210 212 213 218 2m 2m 25 27 29 29 23, 27 239 243 247 251 255 259 1.1 Introduccion Bb saris dels omens y xpmiztiones ovo cenfrentadas a ccontinuos cambios y desafios producto del aumento de la competencia, el avance tecnolégico y la globalizacin de mercados. Para mantener su competi dad, estas organizaciones deben estar permanentemente adaptindose y desarrollén- dose, incorporando nuevas conocimientos, ecnologias y formas de llevar a cabo sus actividades. Lo anterior significa que las empresas y organizaciones leben saber como implantar cambios, através de actividades especificas que tienen objetivos claramen- te definidos y que son de carécter tinico. En estas actividades generalmente deben participar varias funciones o departamentos de la organizacién, asi como organiza- ciones y proveedores externos en muchos casos. Estas actividades de cambio y desa- rrollo se denominan proyectos y tienen una importancia fundamental para cl éxito de luna organizacién o empresa, Algunos ejemplos de proyectos son los siguientes: + Desarrollo de nuevos productos o servicios + Cambios en una organizacién: estructura, cultura, + Diseio de una obs + Adquisicién de un equipamiento mayor para una obra. + Construccién de una obra, + Desarrollo ¢ implantacién de un sistema de control de gestion, + Una campafa politica + Comenzar una nueva empresa, + Desarrollo de un nuevo programa de vivienda social De esta forma, es posible identficar varias fuerzas que impulsan el uso del enfoque de proyectos. Primero, la velocidad de cambio actual requiere de las otyanizaciones unalto nivel de adaptabilidad y el desarrollo de una adecuada capacidad de respuesta nh Panini y Coto de Projets En segundo lugar, la complejidad de las actividades que realizan las organizaciones hha hecho necesario desarrollar una competencia adecuada para aplicar enfoques mul- tidisciplinarios, Finalmente, la presencia de riesgos requiere que las organizaciones sean capaces de manejar la incertidumbre existente en la gran mayoria de las act ‘dades que realizan, de una manera sistematica y efectiva, En el mundo de hoy, la ejecucién de proyectos requiere la administracion de un con- junto de recursos, generalmente escasos: dinero, personal, materiales, maquinaria y equipos, informacidn, espacio y otros. Por lo tanto, es de fundamental importancia «que toda organizacién administre en forma adecuada y exitosa sus proyectos de modo {que éstos aporten el valor que la organizacién espera de ellos. Ello hace que las em- presas y organizaciones de todo tipo necesiten contar con personal que tenga la com ppetencia necesaria para desarrollar en forma efectiva el proceso de Administracién de Proyectos, En est libro, el énfasis est en los proyectos de la industria de la construceién, la que ‘radicionalmente lleva a cabo proyectos que resultan en la construccién de una obra o instalacién que se pone al servicio de una empresa, organizacién o la sociedad, A: los proyectos de construccién corresponden a la materializacién de viviendas, edif cios, canales y puertos, tineles, carretera, plantas industriales, obras omamentales, plantas de tratamiento de aguas, etc. Fs decir, ls proyectos de construceién son de alto costo y tienen un alto impacto en el desarrollo de las organizaciones y la sociedad y, por lo tanto, deben ser realizados de la forma més eficiente y efectiva posible de modo de aprovechar al miximo los recursos disponibles para ello. Existen diferentes definiciones del concepto de proyecto, Tumer (1993) define un proyecto como un esfuerzo para el cual se organizan recursos humanos, materiales y financieros de una forma inica, para llevar a cabo un trabajo dentro de un alcance de trabajo dado, con especificaciones determinadas y dentro de restricciones de tiempo y costo, de modo de lograr cambios beneficiosos para la orgenizacién a través del logro de objetivos cualitativos y cuantitativos, A su vez, el Instituto de Administra- cidn de Proyectos de Estados Unidos (PMI, 2004) define un proyecto como un es- fuerzo temporal que se realiza para crear un producto 0 servicio tinico. Temporal significa que cada proyecto tiene un punto definido de término y nico significa que el producto o servicio difiere de manera distntiva de todos los productos o servicios similares. ‘Los proyectos se diferencian de las actividades rutinarias que realizan las organiza- ciones en su aecionar permanente, Por ello, los proyecios tienen ciertas caracterist as que deben ser reconocidas para lograr una administracién apropiada de los mismos. Algunas de estas caracteristicas son: + Los proyectos estin asociados a esfuerzos de cambio, (Cap. 1/ Fundam dea Panic de Proyeces Proyecto no es sinénimo del “producto” del proyecto, sino que correspond al proceso” para obtener dicho resultado. + Los proyectos estin compuestos de actividades, las que se deben realizar en una ceria secuencia. + Inyolucran méltiples recursos. + Productos inicas, no repetitivos, temporales, con un inicio y termino definidos. + Inyolucran incertidumbre y riesgo, + Ciclo de vida definido, donde el plazo es una meta fundamental + Interdependencia con las otras actividades de la empresa y con el entoro, ‘La administracién de proyectos es la funcién fundamental para llevar a cabo la eject ‘ign de un proyecto. Es el proceso por el cual se obtienen, manejan y aplican recursos ‘variados, necesarios para ejecutar el proyecto y cuyo desempefio Se mide principal ‘mente con base en los siguientes parémetros: costo, plazo, calidad y satisfaccién del cliente y de los participantes en el proyecto. La administracién del proyecto incluye las funciones tradicionales de la adminis tracién: planificacién, organizaci6n, direccién y control. La planificacién es una de estas funciones y se utiliza como una herramienta de gran utilidad dentro de cada proyecto, con el fin de lograr aleanzar los objetivos de éstos de la mejor manera posible, La planificacién es posiblemente una de las funciones ms im- portantes para el éxito de la administracién de proyectos y el director o adminis Itador del proyecto se apoya en ella para anticipar e influenciar futuros eventos que ocurririn en el desarrollo del proyecto y para definir un camino de accién para la ejecucién del proyecto, Por otro lado, un administrador o director de pro- yectos que no planifique, no podra de manera alguna ejercer un buen control, ya {que carecerdi de un eriterio por el cual juzgar el progreso actual del proyecto 0 los {gastos en que se ha incurrido, En general, se requiere planificar para los siguien- tes propésitos: + Establecimiento de un plan de materializacién del proyecto, + Comunicacién a todas los involuerados en el proyecto, del énfasis asignado a los iferentos abjetivos o metas del proyecto, + Logro de la utilizacién mas eficiente de los recursos asignados al proyecto. + Manejo y reduccién adecuada de Ins consecuencias de los riesgos presentes en un proyecto. + Toma de decisiones adecuadas y oportunas. + Asignacién apropiada de responsabilidades y tareas. 3 4 Panini y Coal de Moyen Mucha gente opina que la planificacién es una funcién que no aporta mucho a la ‘administracién, Entre los profesionales de la construccién generalmente se cuestiona ppor lo répido que una planificacién queda obsoleta, porque requiere mucho tiempo para su realizacién, 0 porque no provee ningin beneficio concreto, Sin embargo, ‘todos estos argumentos son tan s6to justficaciones por el no uso de la planificacién y nnacen a partir de una apreciacién subjetiva de lo que es esta funcién, Una administra Ci6n que no planifica, es una administracion que va a la deriva, que no sabe lo que est pasando en su proyecto y, peor ain, es una administracién que no cuenta con la informacién necesaria para tomar decisiones correctas y adecuadas para el proyecto, La planificacién es una funcién dinimica, que debe actualizarse permanentemente debido a que corresponde a tomar decisiones anticipadas respecto de un futuro que no se conoce en forma perfecta. Sin planificacién no es posible realizar un segu ‘miento y control adecuados del proyecto debido a que, de esa forma, no se contaria ‘con una base de referencia para comparar el desempeto actual con aquel deseado 0 planificado. En la planificacién no son los planes que se generan lo més importante sino que su mayor valor radica en el proceso de pensar el proyecto, sus objetivos, alcances, recursos, etc, 6s decir, el proceso de planificacién, 1.2 Desarrollo de las herramientas de planificacién Los esfiurzos de planificacién para la ejecucién de proyectos se remontan a muchos cientos de afios. Sin embargo, sélo en el siglo pasado se desarrollaron las herramicn- ‘as formales para la solucién de problemas de planificacién tal como son usadas en la actualidad, En 1917 Henry Gantt desarrollé ta primera herramienta de planificacion, De gran utilizacién hasta el dia de hoy, se conoce como la Carta Gantt o también carta de barras. Esta carta es un gréfico en que las actividades se dibujan como barras en una escala de tiempo. Posteriormente en 1956, Morgan Walker de la compaiia Dupont, junto con James Kelly de la Remington Rand, desarrollaron un método racional para

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