propriedade intelectual da idéia, dos métodos, dos processos etc.

,
CULTURA ORGANIZACIONAL E pensados por elas. Num segundo momento, porque as pessoas acreditam
que compartilhar conhecimento, significa perder o poder frente às outras
GESTÃO DO CONHECIMENTO pessoas da organização, uma vez que não será o único a pensar sobre
aquela possibilidade ou cenário.
 Por MARTA LIGIA POMIM VALENTIM
 Março/2003
Trabalhar a cultura organizacional visando a gestão do conhecimento,
Inicialmente é importante explicar o meu entendimento sobre o termo
demanda tempo, energia e planejamento. Além disso, outros elementos
'organização'. Minha concepção sistêmica vê a organização como uma
são fundamentais, pois ajudam a proporcionar um comportamento
totalidade integrada através de diferentes níveis de relações. Sua natureza
favorável a gestão do conhecimento. Como exemplo, pode-se citar o
é dinâmica e suas estruturas não são rígidas, mas sim flexíveis embora
próprio espaço físico da organização, isto é, paredes inibem o
estáveis, bem como resultam das interações e interdependência de suas
compartilhamento, a socialização entre as pessoas. Esse exemplo
partes(1).
demonstra que a gestão do conhecimento exige a readequação de
Cada organização seja pública, seja privada tem um modo próprio de
algumas estruturas básicas das organizações.
'olhar o mundo'. A visão e a forma de agir convencionada entre os
indivíduos de uma determinada organização, denomina-se cultura
Nesse sentido, a organização precisa realizar inicialmente um diagnóstico
organizacional. Se por um lado os indivíduos que compõem a organização
dos fluxos informais existentes, aqui entendido como aquele relacionado a
influem diretamente na formação dessa cultura organizacional, por outro
estrutura de recursos humanos, ou seja, os fluxos informais naturais de
lado a própria organização, em termos sistêmico, influi na forma que cada
comunicação/informação existentes estabelecidos a partir das relações
indivíduo atua no seu cotidiano. A cultura organizacional perpassa toda
humanas das diferentes unidades/células de trabalho. Após a identificação,
organização, sendo sua essência a relação entre as pessoas, tanto no
é necessário mapear de que forma o conhecimento foi
ambiente interno como no ambiente externo à organização.
compartilhado/socializado entre as pessoas, quais são os setores
envolvidos e, com qual finalidade, houve a socialização/compartilhamento.
Somente é possível realizar gestão do conhecimento, - aqui entendida
Em seguida, a gestão do conhecimento necessita verificar se ocorreu de
como um "conjunto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar e
fato a transferência do conhecimento entre as pessoas, pois caso isso
utilizar ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos que
realmente tenha ocorrido, as pessoas que participaram do processo de
garantam a informação necessária no tempo e formato adequados, a fim
compartilhamento/socialização, criaram novo conhecimento a partir
de auxiliar na geração de idéias, solução de problemas e tomada de
daquele recebido.
decisão"(2) -, em qualquer tipo de organização, se a cultura organizacional
for positiva em relação a geração, compartilhamento/socialização e
A gestão do conhecimento é um processo dinâmico, por isso, não é
transferência de conhecimento.
possível medir onde acaba o conhecimento do indivíduo que o socializou,
do conhecimento gerado por outro indivíduo a partir do conhecimento
Estabelecer uma cultura organizacional que favoreça o comportamento
socializado pelo primeiro e, assim, sucessivamente. Em outras palavras, a
voltado a gestão do conhecimento, não é fácil, primeiramente, porque as
dinâmica é tal que não é possível saber exatamente quando o indivíduo
pessoas acreditam que compartilhar conhecimento, significa perder a
está criando conhecimento (tácito), do momento que está socializando
(explícito). Exatamente por esse motivo é essencial que todos os
indivíduos atuem numa cultura organizacional positiva em relação a gestão
do conhecimento, caso contrário, não será um processo dinâmico,
característica primeira da gestão do conhecimento.
Algumas organizações recorrem a técnicas que incentivam a cultura
organizacional positiva em relação a gestão do conhecimento. Entre elas,
pode-se estabelecer prêmios, aumentos reais, benefícios etc., aos
indivíduos que tenham um comportamento positivo em relação a gestão
do conhecimento. É necessário lembrar, que de nada adiantará esse tipo
de técnica, se a organização não divulgar de forma sistemática os
indivíduos beneficiados por esse tipo de incentivo.
Além disso, a cultura organizacional positiva em relação a gestão do
conhecimento, passa também, por treinamentos e capacitação contínua,
inclusive em tecnologias de informação, já que essas ferramentas
tecnológicas são essenciais para dar dinâmica ao processo.
A gestão do conhecimento organizacional atualmente tem feito a diferença
entre as organizações que aderiram a este tipo de gestão, daquelas que
não o fazem. Percebe-se claramente sua importância para estabelecer os
relacionamentos essenciais entre as pessoas, assim como para consolidar
a integração das pessoas quanto ao desenvolvimento das várias atividades
do cotidiano, permitindo assim maior entrosamento e cooperação entre os
indivíduos e, conseqüentemente, resultando no aumento do capital
intelectual da organização.
A cultura organizacional é fundamental para que a gestão do
conhecimento possa ser de fato uma realidade. Além disso, ela possibilita
uma dinâmica positiva à consolidação da ética convencionada pela
organização, estabelecendo princípios, valores e crenças essenciais para a
motivação e o relacionamento humano na organização.
Qualquer que seja o modelo de gestão do conhecimento, implementado
por uma organização, sem dúvida nenhuma afetará profundamente as
estruturas organizacionais, as relações humanas e a atuação dos
indivíduos em relação ao negócio da organização.
Finalizando, a cultura organizacional voltada à gestão do conhecimento é o
melhor caminho para implementá-la e, de fato, vê-la funcionar
eficientemente. Ilusão é pensar que é possível fazer gestão do
conhecimento, sem primeiramente trabalhar a essência da questão, as
pessoas.
_______________
1 CAPRA, F. O ponto de mutação. São Paulo Cultrix, 2002. 28ed. p.260-261
2 MACHADO NETO, N. R. Gestão de conhecimento como diferencial
competitivo. SEMINÁRIO GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO NO SETOR
PÚBLICO E PRIVADO, 4, 1998, Brasília. Anais... Brasília: Linker, 1998.
PROSPECÇÃO E
MONITORAMENTO
INFORMACIONAL NO PROCESSO
DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
 Por MARTA LIGIA POMIM VALENTIM
 Abril/2003
Inicialmente, é importante conceituar os termos prospecção e
monitoramento informacional. Entende-se por prospecção informacional o
método ou técnica que visa a identificação de dados, informação e
conhecimento relevantes para a organização. Monitoramento
informacional, é o método ou técnica de observação e acompanhamento
constante de dados, informação e conhecimento relevantes ao negócio da
organização.
A prospecção e o monitoramento informacional são etapas fundamentais
do processo de inteligência competitiva (I. C.). Através da prospecção
informacional é possível estabelecer um mapa inicial de fontes de
informação e conhecimento essenciais ao negócio da organização. O
mapeamento de dados, informação e conhecimento, alimenta os
diferentes sistemas informacionais existentes na organização,
estabelecendo uma dinâmica na entrada dos dados, informação e
conhecimento.
Após o mapeamento inicial de dados, informação e conhecimento, tanto
internos quanto externos à organização, é necessário realizar a filtragem
dessa massa informacional. Essa tarefa exige uma atenção especial, uma
vez que trabalha com diferentes níveis informacionais: a) estruturado, aqui
entendido como aquele que está necessariamente
consolidado/sistematizado em algum tipo de suporte; b) estruturáveis, são
produzidos internamente, nos diversos setores da organização, porém sem
seleção, tratamento e acesso; c) não-estruturados, são produzidos
externamente à organização, porém não estão sistematizados, nem
filtrados a partir de qualquer tipo de intervenção, bem como estão sem
tratamento de qualquer espécie.
Quando essa etapa é bem realizada, imediatamente percebe-se o
resultado na eficiência do sistema de I. C., pois proporciona a entrada de
dados, informação e conhecimento relevantes ao negócio. A filtragem bem
feita, também contribui para a eficácia dos resultados das pesquisas
realizadas no sistema.
A análise e o tratamento das informações filtradas pela prospecção, é a
etapa seguinte, exige conhecimento do negócio, conhecimento
especializado da área de negócio e conhecimento informacional. Por isso,
geralmente essa etapa é realizada por equipes multidisciplinares, que
possibilitam uma ação integrada, visando agregar valor aos dados,
informação e conhecimento da melhor forma possível.
Essa etapa envolve análise, reflexão, síntese, contexto e mediação(1).
Exatamente, por esse motivo, é uma das etapas mais demoradas do
processo de I. C., uma vez que as atividades envolvidas são de naturezas
complexas e necessitam de recursos de tecnologias de informação.
Agregar valor aos dados, informação e conhecimento, portanto, não é
tarefa fácil, exige da equipe uma postura integrada ao ambiente
organizacional e, ao mesmo tempo, exige um firme distanciamento do
ambiente organizacional, de forma que a equipe não seja contaminada
pela 'visão viciada' do negócio.
O monitoramento, etapa posterior à análise e tratamento, requer uma
atividade diária quanto ao acompanhamento de dados, informação e
conhecimento, nos três níveis informacionais anteriormente citados, de
forma que a dinâmica de entrada de dados, informação e conhecimento no
processo de I. C. seja contínua.
A avaliação das fontes informacionais prospectadas, deve ser permanente,
visando dar qualidade ao processo de I. C., bem como dar subsídios a
filtragem dos dados, informação e conhecimento relevantes ao sistema
informacional da organização.
As equipes de I. C., conscientes de que a atividade de prospecção e
monitoramento informacional, são fundamentais para o processo de I. C.,
têm desenvolvido métodos e técnicas cada vez mais eficientes, da mesma
forma as tecnologias de informação são aprimoradas para realizarem
prospecções e monitoramentos mais ágeis e eficazes.
No próximo mês, a coluna trará os métodos, as técnicas e as ferramentas
que efetivamente prospectam e monitoram dados, informação e
conhecimento no processo de I. C.
_________________
1 DAVENPORT, T., PRUSAK, L. Ecologia da informação: por que só a
 tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo:
Futura, 1998. 316p.
MÉTODOS E TÉCNICAS DE
PROSPECÇÃO E
MONITORAMENTO
INFORMACIONAL (1)
 Por MARTA LIGIA POMIM VALENTIM
 Maio/2003
Resgatando os conceitos anteriormente mencionados, entende-se por
prospecção informacional o método ou técnica que visa a identificação de
dados, informação e conhecimento relevantes para a organização.
Monitoramento informacional, é o método ou técnica de observação e
acompanhamento constante de dados, informação e conhecimento
relevantes ao negócio da organização.
Para realizar a prospecção e o monitoramento informacional, alguns
métodos auxiliam enormemente essa atividade. Primeiramente é
necessário que a equipe responsável em realizar a inteligência competitiva
(I. C.), conheça profundamente a organização e as pessoas que dela
fazem parte. Para isso, a equipe precisa conhecer pessoalmente cada setor
da organização, bem como suas lideranças. Nesse sentido, é preciso
mencionar que as lideranças não são necessariamente aquelas que
possuem cargos de chefia ou gerência, mas sim aquelas que possuem
liderança natural para aglutinar pessoas em torno de idéias e projetos.
Nessa etapa a equipe de I. C. deve estabelecer um cronograma de
contatos, visando conhecer cada setor e suas especificidades, as
lideranças anteriormente mencionadas e suas necessidades informacionais.
Através desse contato é possível elaborar um diagnóstico de cada setor,
bem como um perfil das lideranças, objetivando mapear os fluxos de
informação da organização. Feito isso, a equipe de I. C. poderá
estabelecer os parâmetros essenciais para a realização da prospecção e do
monitoramento informacional.
As organizações produzem e utilizam dados, informações e conhecimento
de diferentes naturezas e utilizam também, dados, informações e
conhecimento produzidos externamente à organização, por isso a
prospecção e o monitoramento informacional deverão ser realizados nos
dois ambientes: interno e externo.
Além disso, é importante lembrar que as tipologias informacionais devem
abranger todo e qualquer tipo, como exemplo pode-se citar: estratégicas;
de mercado; financeiras; comerciais; conjunturais; legais; de gestão; de
meio ambiente; tecnológicas; políticas; econômicas; gerais; atualidades;
cinzentas, entre as quais: colégio invisível, memória de pessoas, boatos,
informações confidenciais de difícil acesso, corredores informais eletrônicos
etc.
Para a realização da prospecção inicial é necessário que a equipe de I. C.
tenha uma visão holística da organização e saiba, realmente, identificar os
dados, informação e conhecimento relevantes para as pessoas e para a
organização. A equipe precisa ter segurança quanto a identificação dos
"nichos" de inteligência internos e externos à organização voltados ao
negócio. Além disso, contar com uma infra-estrutura de tecnologias de
informação que possibilite a varredura dos ambientes eletrônicos
existentes, bem como permita a inserção desses dados, informação e
conhecimento prospectados nos sistemas existentes da organização. O
monitoramento somente deve ser mantido, na medida em que a massa
informacional selecionada e filtrada, de fato, atenda esse aspecto, qual
seja, ser relevante para o negócio.
Desse modo, pode-se afirmar que existem 7 etapas básicas para a
realização da prospecção e monitoramento informacional:
a) Diagnóstico organizacional - mapeamento dos fluxos informacionais,
estabelecimento de contato com as lideranças e levantamento das
necessidades informacionais;
b) Construção das redes informacionais - arquitetura de dados, informação
e conhecimento quanto a geração e uso dessa massa informacional,
visando a elaboração de futuros produtos e serviços especializados;
c) Identificação de fontes informacionais - mapeamento de fontes
informacionais, formais e informais, no ambiente interno e externo à
organização;
d) Coleta de dados - varredura das fontes informacionais identificadas,
bem como sua seleção e filtragem, visando estabelecer a prioridade na
entrada desses dados, informação e conhecimento nos sistemas de
informação existentes da organização;
e) Tratamento da informação - análise e agregação de valor aos dados,
informação e conhecimento, visando dar consistência e confiabilidade à
massa informacional selecionada, quanto maior valor agregado melhor os
serviços e produtos elaborados;
f) Disseminação da informação - elaboração de produtos e serviços
informacionais direcionados aos diferentes públicos da organização,
visando atender as ansiedades informacionais anteriormente
diagnosticadas. Nessa etapa a palavra-chave é a velocidade de resposta,
ou seja, a capacidade das atividades de prospecção e monitoramento em
atender as demandas informacionais da organização;
g) Avaliação do monitoramento - verificação junto aos diversos setores e
pessoas da organização, da eficiência e da eficácia dos serviços e produtos
oferecidos, advindos dessa atividade. A avaliação deve ser contínua e ser o
parâmetro básico para as adequações e alterações na atividade de
prospecção e monitoramento informacional.
O monitoramento informacional também pode ser realizado, através da
simulação de cenários futuros. Nesse caso, alguns cenários possíveis, tanto
favoráveis quanto desfavoráveis são criados e, a partir disso, se inicia a
prospecção e monitoramento informacional. Esse método visa preparar a
organização para realidades futuras hostis ou diferentes daquela que a
organização imagina como percurso natural. Possibilita também,
adequações de curto prazo, uma vez que essa prática, às vezes,
demonstra possibilidades inexploradas pelo mercado, mas viáveis do ponto
de vista de mercado atual.
Além desses métodos, existem algumas técnicas que ajudam a realização
da prospecção e monitoramento informacional. No próximo mês, a coluna
abordará algumas dessas técnicas.
MÉTODOS E TÉCNICAS DE
PROSPECÇÃO E
MONITORAMENTO
INFORMACIONAL (2)
 Por MARTA LIGIA POMIM VALENTIM
 Junho/2003
Resgatando novamente os conceitos anteriormente mencionados,
entende-se por prospecção informacional o método ou técnica que visa a
identificação de dados, informação e conhecimento relevantes para a
organização. Monitoramento informacional, é o método ou técnica de
observação e acompanhamento constante de dados, informação e
conhecimento relevantes ao negócio da organização.
Existem algumas técnicas que ajudam a realização da prospecção e
monitoramento informacional, mas é importante mencionar que existe
diferença entre as técnicas aplicadas no ambiente interno das técnicas
aplicadas no ambiente externo à organização.
Inicialmente, serão abordadas algumas técnicas aplicadas estritamente
no ambiente interno da organização. As técnicas de prospecção e
monitoramento podem ser aplicadas em níveis diferenciados do ambiente
organizacional: a) monitoramento das atividades de produção; b)
monitoramento das atividades de pesquisa e desenvolvimento; c)
monitoramento das atividades de marketing e vendas; d) monitoramento
das atividades de planejamento e estratégias de ação; e) monitoramento
das competências internas.
Além dos níveis diferenciados para aplicar as técnicas de prospecção e
monitoramento no ambiente interno da organização, vale lembrar que cada
um dos níveis trabalha com duas categorias informacionais, conforme
segue:
1) Monitorando as informações estruturáveis, isto é, aquelas produzidas
internamente, nos diversos setores da organização, porém sem seleção,
tratamento e acesso. Essa etapa requer um procedimento mais efetivo da
organização, por isso, é fundamental a elaboração de normas
administrativas, visando a sistematização dos dados, informação e
conhecimento existentes. Como exemplo, pode-se citar a elaboração de
uma norma administrativa que fixe os procedimentos para as pessoas que
participam de eventos pela organização como: congressos, feiras, visitas,
cursos etc.. A norma deve ser clara e objetiva, estabelecendo os
procedimentos de conduta de quem participou desses tipos de eventos.
Ex.:
a) obrigatoriedade para as pessoas da organização cumprirem os
procedimentos da norma;
b) preenchimento de formulários (on-line ou off-line) adequados à cada
tipo de evento;
c) elaboração de relatórios que tenham um padrão organizacional;
d) socialização dos materiais adquiridos com recursos da organização
como: livros, catálogos, relatórios, revistas, vídeos, disquetes, cd-rom's
etc.;
e) socialização da rede de relacionamentos construída durante o evento
como: cartões de visita, informações observadas informalmente, etc.;
f) socialização do conhecimento construído durante o evento, através de
palestras e reuniões específicas para esse fim, bem como a sistematização
do exposto.
2) Monitorando as informações estruturadas internas, isto é, aquelas que
estão necessariamente consolidadas/sistematizadas em algum tipo de
suporte (arquivos, bibliotecas, bases de dados, sistemas etc.). Essa etapa
requer uma cultura e uma estrutura organizacional positiva em relação à
sistematização de dados, informação e conhecimento e pressupõe que a
organização possua uma estrutura de qualidade, quanto as tecnologias de
informação, bem como quanto a organização, tratamento e análise dos
dados, informação e conhecimento. Como exemplo, pode-se citar os
chamados 'Serviços de Atendimento aos Clientes' (SAC's), as informações
gravadas ou anotadas pelo setor devem ser monitoradas constantemente
de forma a extrair informações relevantes ao negócio da organização.
Quanto mais formalizada as atividades do setor, melhor será a resposta ao
monitoramento informacional da organização, visando o processo de
inteligência competitiva. Ex.:
a) formalização do setor na organização;
b) preenchimento de formulários (on-line ou off-line) adequados;
c) elaboração de indicadores diversificados (por produtos, por tipo de
cliente, por região, por faixa etária, por renda, por sugestões etc.);
d) elaboração de relatórios técnicos (on-line ou off-line).
Para definir as técnicas de monitoramento, também deve-se observar
critérios simples, porém importantes. A equipe responsável pelo
monitoramento, precisa definir claramente detalhes como:
- freqüência com que se deve realizar o monitoramento;
- foco do que de fato deve ser monitorado;
- restrições/limites do que de fato deve ser monitorado;

- relevância do que de fato deve ser monitorado; - monitoramento político-econômico: políticas governamentais de países;

- abrangência do que de fato deve ser monitorado. legislação comercial; resoluções de comércio exterior; editais

Num segundo momento, serão abordadas algumas técnicas aplicadas

estritamente ao ambiente externo à organização. As técnicas de governamentais (programas e ações, fomento, capacitação); indicadores
prospecção e monitoramento podem ser aplicadas com diferentes
objetivos: econômicos e conjunturais.

- monitoramento concorrencial: concorrentes atuais e potenciais;

comportamento do mercado em relação ao consumo; produtos similares - monitoramento financeiro: acompanhamento das Bolsas mundiais

entrantes; consumidor; fornecedores; cadeia produtiva. (ações); investimentos; balanços; mercado financeiro em geral.

- monitoramento tecnológico: avanço da construção de conhecimento - monitoramento ambiental: meio ambiente; imagem institucional; atuação

científico e tecnológico (patentes e normas técnicas); inovação institucional no contexto em que está inserida.

Além dos diferentes objetivos visando aplicar as técnicas de prospecção e

tecnológica; materiais e processos inovadores; tecnologias e ferramentas
monitoramento no ambiente externo à organização, vale lembrar que duas
categorias informacionais farão parte do monitoramento, conforme segue:
de manufatura; tecnologias de informação.
1) Monitoramento de informações não-estruturadas, produzidas produtos etc.;

externamente à organização, porém não estão sistematizadas, nem d) acompanhar a mídia de modo geral, analisando eventos como:

filtradas a partir de qualquer tipo de intervenção, bem como estão sem acontecimentos políticos e sociais relevantes ao negócio da organização;

tratamento de qualquer espécie. É necessário realizar anteriormente o e) participar ativamente de associações/sociedades do setor produtivo, no

mapeamento das necessidades da organização, visando o monitoramento, qual a organização está inserida.

a seleção e filtragem de dados, informação e conhecimento existentes fora

da organização. Como exemplo, pode-se citar o estabelecimento de uma 2) Monitorando as informações estruturadas externas à organização, isto é,

rede de relacionamentos, de forma que possibilite a obtenção de aquelas que estão necessariamente consolidadas/sistematizadas em algum

informações relevantes ao processo de inteligência competitiva. Algumas tipo de suporte (Internet, bibliotecas, arquivos, bases de dados, sistemas

técnicas podem ajudar a construir esse tipo de rede de relacionamentos: de informação etc.). Pressupõe que a organização possui uma estrutura de

a) estabelecer vínculos universidade-empresa; qualidade, quanto as tecnologias de informação, bem como quanto a

b) realizar parcerias com laboratórios de institutos de pesquisa; organização, tratamento e análise dos dados, informação e conhecimento.

c) criar mecanismos de aproximação sistemática com os fornecedores, Como exemplo, pode-se citar os bancos de dados comerciais, como o The

como por exemplo eventos, palestras, coquetéis de lançamento de Dialog Corporation que disponibiliza atualmente, aproximadamente 800

milhões de registros informacionais das várias áreas do conhecimento,
distribuídas em bases de dados financeiras, cadastrais, bibliográficas etc.
As informações estruturadas devem ser aproveitadas ao máximo pela
equipe responsável pelo monitoramento informacional, pois já estão
tratadas e são de fácil acesso. Desse modo, é fundamental a identificação
das fontes de informação disponíveis e relacionadas ao negócio da
organização. Algumas ações nesse sentido, são importantes:
- formalização de um setor com pessoas capacitadas para a realização
desse tipo de monitoramento;
- elaboração de serviços e produtos específicos aos diferentes públicos da
organização;
- socialização de dados, informação e conhecimento a todos os setores da
organização.
Além dessas técnicas, existem algumas ferramentas que ajudam a
realização da prospecção e monitoramento informacional. No próximo
mês, a coluna abordará algumas dessas ferramentas
MÉTODOS E TÉCNICAS DE
PROSPECÇÃO E
MONITORAMENTO
INFORMACIONAL (3)
 Por MARTA LIGIA POMIM VALENTIM
 Julho/2003
Para não esquecer os conceitos básicos, entende-se por prospecção
informacional o método ou técnica que visa a identificação inicial de
dados, informação e conhecimento relevantes para a organização.
Monitoramento informacional é o método ou técnica de observação e
acompanhamento constante de dados, informação e conhecimento
relevantes ao negócio da organização.
Várias ferramentas auxiliam enormemente a prospecção e o
monitoramento informacional. Aliás, as tecnologias de informação e
telecomunicação (T. I. C.'s) são fundamentais para o desenvolvimento
dessas duas atividades tão importantes para o processo de inteligência
competitiva. Dentre elas pode-se citar:
1 Data Mart (D. M.)
Os Data Mart são na verdade segmentações do Data Warehouse (D. W.),
que é uma ferramenta que congrega diferentes Data Mart e será
explanado posteriormente. Os D.M.'s surgem das necessidades específicas
de um determinado setor da organização. Isso é muito comum, pois
existem pessoas que possuem maior afinidade com as T.I.C.'s e acabam
acompanhando o avanço desse tipo de tecnologia, bem como trazem-nas
para dentro da organização, visando desenvolver bancos de dados que
atendam as necessidades do setor em que estão inseridas. Nesse caso, é o
setor que contribui para o banco de dados maior da organização. No
entanto, os Data Mart podem surgir através de uma decisão da alta
administração, uma vez que podem ser implementados aos poucos,
resolvendo questões pontuais de diferentes setores até chegar ao banco
de dados integrado que é o Data Warehouse. Esse tipo de tática visa a
diminuição de custos de implementação, bem como visa atender de forma
prioritária setores que não podem esperar um projeto mais abrangente
que atenda toda a organização.
Figura 1
(OLAP), que é um aplicativo para a realização da análise de dados, uma
vez que permite o acesso a diferentes aspectos informacionais como
tempo, espaço, categoria (tipologia), valor etc. Além disso, gera diferentes
tipos de relatórios visando a tomada de decisão organizacional, como
exemplo pode-se citar as séries históricas. O DW utiliza-se do modelo
multidimensional para integrar os dados e informações armazenados,
possibilitando assim diferentes relacionamentos nessa massa
informacional. Isso faz com que os resultados obtidos sejam mais eficazes,
do ponto de vista da qualidade de resposta obtida na pesquisa.

Figura 2

2 Data Warehouse (D.W.)

Pode-se conceituar o D.W. como sendo um conjunto de bancos de dados

(D.M.'s) integrados, que visa subsidiar a tomada de decisão. Esse tipo de
sistema apóia enormemente o processo de inteligência competitiva
organizacional.

A quantidade de dados, informação e conhecimento gerado dentro e fora

da organização, necessita de tecnologias de informação que agilizem o
acesso a essa massa informacional. O D.W. possibilita a integração de
diversos bancos de dados, de maneira a organizar os dados e as
informações de uma forma mais eficaz. Possibilita também, armazenar,
tratar e extrair dados/informações de diferentes bancos de dados (D.M.'s),
bem como analisar e agregar valor através do Online Analytical Processing
3 Data Mining

Também conhecido como mineração de dados (prospecção e

monitoramento) é o processo de extrair dados e informações relevantes a
partir de bases de dados. Possui técnicas para efetuar desde uma simples
consulta a um banco de dados, explorar e inferir informação útil a partir
dos dados pesquisados, descobrir relacionamentos escondidos nos bancos
de dados prospectados/monitorados, até envolver inteligência artificial
(I.A.). O Data Mining é fundamental para o funcionamento do D.W., pois
as ferramentas pesquisam automaticamente possíveis relacionamentos de
dados e informações, ou seja, o Data Mining analisa os dados, descobre
problemas ou oportunidades subliminares nos relacionamentos dos
dados/informações e diagnostica o comportamento dos negócios,
requerendo a mínima intervenção do usuário.

Figura 3

4 Executive Information Systems (E.I.S.)

Os Sistemas de Informações Executivas (E.I.S.) visam atender as

necessidades dos executivos de uma organização, quanto a obtenção de
informações para a tomada de decisão. O E.I.S. é estruturado de forma a
atender os diferentes níveis de conhecimento das pessoas que o acessam.
A interface mais usual desse tipo de sistema é a interface gráfica, ou seja,
os resultados das pesquisas são demonstrados através de gráficos e
tabelas. Os dados e informações apresentados têm alto índice de valor
agregado. O E.I.S. pode extrair dados e informações de diferentes fontes
de informação, cobre tanto as fontes informacionais externas quanto as
fontes informacionais internas. Nesse sentido, é importante mencionar que Essas são algumas ferramentas que podem ser utilizadas para a realização
o E.I.S. cobre tanto dados e informações geradas no presente quanto no da prospecção e do monitoramento informacional em organizações,
passado. visando o processo de inteligência competitiva. O uso dessas tecnologias
de informação contribuirá para que a equipe de I.C. possa desenvolver
As principais características do E.I.S. são: a) é um sistema mais voltado suas atividades de prospecção, monitoramento, análise, agregação de
para as estratégias da organização; b) possibilita a customização do valor, elaboração de produtos e serviços informacionais e disseminação
acesso, de acordo com cada executivo da organização; c) a flexibilidade do dos dados, informações e conhecimento relevantes para a organização.
sistema permite que o próprio usuário altere o nível de detalhamento das
informações que quer receber/acessar; d) permite que o executivo realize
análises, comparações entre diferentes tipos de informação.
A CONSTRUÇÃO DE
Figura 4
CONHECIMENTO EM
ORGANIZAÇÕES (1)
 Por MARTA LIGIA POMIM VALENTIM
 Agosto/2003

"A linguagem é tão necessária à constituição,

à perpetuação, ao desenvolvimento da cultura
quanto à inteligência, ao pensamento e
à consciência do homem; tão consubstancial
ao humano do humano que se pode dizer
que a linguagem faz o homem"
Edgar Morin

O processo de inteligência competitiva (I. C.) é aplicado em ambientes

organizacionais, com o propósito de descobrir oportunidades e reduzir
riscos, além de conhecer o ambiente interno e externo à organização,
visando o estabelecimento de estratégias de ação a curto, médio e longo
prazo. O processo de I.C. precisa alimentar-se de dados, informação e
conhecimento constantemente.

O conhecimento humano é fundamental para o processo de I.C.. Nesse

sentido, é importante conceituar o termo conhecimento: "informação
valiosa da mente humana, que inclui reflexão, síntese e contexto, é de
difícil estruturação, transferência e captura em máquinas, bem como é
constitui uma importante fonte de informação;
freqüentemente tácito"(1).

No processo de inteligência competitiva, a gestão do conhecimento é c) informação de referência - aqui nos voltamos para a informação que
responsável pelo gerenciamento do conhecimento produzido na
organização. Atua junto aos fluxos informais e tem como foco o capital opera os sistemas do nosso mundo - ciência e tecnologia - e, mais
intelectual ou capital humano da organização.

Construir conhecimento é uma atividade inerente ao ser humano. Todos os imediatamente, para os materiais de referência que usamos em nossa
indivíduos, no âmbito organizacional, têm diferentes necessidades
informacionais para desenvolverem suas atividades. Para compreender as vida. A informação de referência pode ser qualquer coisa, desde um
necessidades informacionais que cada indivíduo possui, resgatamos os
cinco anéis de Wurman(2):
manual de física quântica até a lista telefônica ou o dicionário;

d) informação noticiosa - ela abrange os ventos da atualidade - a

"a) informação interna - são as mensagens que governam nossos sistemas

informação transmitida pela mídia sobre pessoas, lugares e

internos e possibilitam o funcionamento do nosso corpo. Aqui, a

acontecimentos que talvez não afetem diretamente a nossa vida, mas

informação toma a forma de mensagens cerebrais;

b) informação conversacional - são as trocas formais e informais, as podem influenciar nossa visão de mundo;

e) informação cultural - esta é a forma menos quantificável. Abrange

conversas que mantemos com as pessoas à nossa volta, sejam amigos,

história, filosofia e artes, qualquer expressão de uma tentativa de

parentes, colegas de trabalho, estranhos na fila de embarque ou clientes

compreender e acompanhar nossa civilização. Informações colhidas nos

em reuniões de negócios. A conversa - talvez por sua natureza informal -

outros anéis são incorporados aqui para construir o conjunto que

 tempo em que se complementam, se caracterizam de forma diferenciada e
privilegiam diferentes funções:
determina nossas atitudes e crenças, bem como a natureza de nossa

sociedade como um todo".

O indivíduo absorve informações visando atender as suas necessidades

informacionais, que necessariamente precisam ser atendidas, sob pena de
causar stress ou ansiedade informacional.

A construção de conhecimento exige do indivíduo algumas competências,

como: saber pensar; saber observar; saber estabelecer relações; saber
questionar; saber aproveitar o conhecimento acumulado através das
experiências vivenciadas ao longo da vida; ter capacidade de apreender;
ter consciência da própria ignorância. Além disso, precisa de condições
cerebrais mínimas para exercitar as situações lógico-sistêmicas. A partir
dessas competências o indivíduo tem condições de construir
conhecimento, e a partir dessa construção, construir outro e mais outro...
num movimento sem fim.

Pode-se afirmar que o processo mental é dialógico em todos os níveis,

utiliza-se de funções, como por exemplo: associa/dissocia, isola/relaciona,
analisa/sintetiza, problematiza/soluciona, diversifica/unifica,
individualiza/coletiviza, percebe/representa etc. Essas funções são
realizadas de forma complexa e utilizam estratégias cognitivas de modo a
filtrar, compreender e criar conhecimento.
Morin, falando sobre o cérebro, sintetizou: "Eis uma máquina totalmente
físico-química nas suas interações; totalmente biológica na sua
organização; totalmente humana nas suas atividades pensantes e
conscientes".
O cérebro humano, mais especificamente o encéfalo é constituído por dois
hemisférios, o esquerdo e o direito que se complementam, mas ao mesmo
É importante mencionar que a sociedade/cultura na qual o indivíduo está
inserido é influenciadora no uso dos hemisférios. Na sociedade/cultura
ocidental, por exemplo, existe uma tendência em privilegiar o lado lógico,
racional da criança. Essa condição sócio-cultural será determinante quanto
a maneira que o indivíduo fará suas 'leituras' de mundo, bem como a
forma que encaminhará suas ações(3).
O conhecimento recebe também, uma influência direta da linguagem (aqui
entendida de forma lato), isto é, para criar conhecimento é necessário
reconhecer o significado (signo) e a representação (símbolo) das coisas. A
criação de conhecimento precisa necessariamente utilizar a linguagem,
pois de outro modo ela se perderá na mente humana. Por isso, na gestão
de conhecimento utiliza-se do jargão tácito/explícito, ou seja, sem o
explícito não é possível acessar o conhecimento do outro, mas muitas
vezes não é possível conhecer o próprio conhecimento.
 Ele nos obriga, porque ao saber que sabemos
"O espírito humano mora na linguagem, não podemos negar que sabemos"
vive de linguagem e Maturana e Varela1
alimenta-se de representações".
Edgar Morin A construção de conhecimento pressupõe uma cultura e um clima
organizacional favorável. Para exemplificar a importância disso,
observemos uma situação muito comum em organizações: quando os
Referências executivos chegam ao local de trabalho, geralmente, buscam um café e
um jornal. Naturalmente começam a ler as notícias, às vezes de forma
1 DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Ecologia da informação: por que só a aleatória, às vezes focados em questões ligadas à organização. Se nesse
tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: momento, o chefe direto ou algum executivo de maior nível, entrar no
Futura, 1998. 316p. local em que essa ação está ocorrendo, certamente a pessoa encerrará
2 MORIN, E. O método 3: o conhecimento do conhecimento. Porto Alegre: imediatamente a leitura e, provavelmente, será tomada por um sentimento
Sulina, 1999. 288p. de vergonha ou de incômodo por estar lendo.
3 MATURANA, H. R; VARELA, F. J. A árvore do conhecimento: as bases da
compreensão humana. São Paulo: Palas Athena, 2001. 283p. Esta situação exemplifica muito bem o que quero dizer com cultura e clima
favorável à construção do conhecimento, porque mesmo que a
Obs.: No próximo mês continuaremos com a mesma temática. organização fomente uma atitude e um comportamento positivo em
relação a isso, as pessoas precisam realmente apropriar-se desse
A CONSTRUÇÃO DE sentimento, ou seja, se a pessoa acreditasse de fato que a leitura de jornal
é importante para que ela possa estabelecer relações entre as suas
CONHECIMENTO EM atividades e o negócio da organização, não sentiria vergonha ou se
incomodaria por estar lendo. Ao contrário, estaria absolutamente tranqüila
ORGANIZAÇÕES (2) em relação a ação 'ler jornal'.

 Por MARTA LIGIA POMIM VALENTIM
 Setembro/2003
"O conhecimento do conhecimento obriga.
Obriga-nos a assumir uma atitude de
permanente vigília contra a tentação da certeza,
a reconhecer que nossas certezas
não são provas da verdade,
como se o mundo que cada um vê fosse
o mundo e não um mundo que construímos
juntamente com os outros.
Além da cultura e clima organizacional favoráveis, a organização também
precisa de um ambiente físico favorável, isto é, organizações com muitas
paredes/divisórias, mesas/armários etc., sem perceber bloqueiam a
socialização do conhecimento. Por exemplo, um setor de trabalho
composto por quatro pessoas, com uma única mesa de reunião é mais
favorável à construção de conhecimento, do que cada indivíduo possuir
uma mesa de trabalho própria.
Socializar conhecimento é fundamental para o processo de construção de
conhecimento. Somente é possível socializar conhecimento, quando o
indivíduo se apropria de informação (conhecimento explícito), estabelece
relações com seu próprio conhecimento (conhecimento tácito) e
novamente o socializa ao grupo. Esse movimento é que possibilita a
construção do conhecimento organizacional.
Algumas organizações preocupadas com o dinamismo desse movimento,
criaram ambientes/espaços físicos que ajudam as pessoas a interagirem
entre si. Espaços próprios são criados, visando a integração entre as
pessoas e o desenvolvimento da criatividade individual e do grupo. Esses
espaços dependem essencialmente do tipo de negócio da organização. Por
exemplo, se uma organização atua na área de jogos eletrônicos, será
necessário criar espaços que fomentem a criatividade das pessoas. Além
disso, o contato com crianças e adolescentes é fundamental, pois serão os
consumidores dos produtos gerados, por isso será necessário criar espaços
tanto dentro, como fora da organização que possibilitem o contato de
forma efetiva e, mais do que isso, possibilitem a troca de informações
úteis a criação e construção de novos conhecimentos.
Além da cultura, clima e espaços físicos favoráveis à construção de
conhecimento, a organização precisa incentivar de forma efetiva o
comportamento positivo das pessoas em relação à socialização de
conhecimento. Isso significa, que as pessoas que de fato atuam nesse
paradigma, devem de alguma forma serem premiadas pela organização. O
tipo de premiação é uma escolha da própria organização, e sempre está
de acordo com a cultura organizacional. Pode-se citar como exemplos:
viagens nacionais e internacionais, equipamentos eletrônicos, cursos de
capacitação, objetos de consumo, aumentos salariais, participação nos
lucros, recebimento de ações da empresa etc.
A construção de conhecimento pressupõe atitudes voltadas a: 'aprender a
aprender', 'aprender a pensar' e 'aprender a questionar'. Por outro lado, a
socialização do conhecimento pressupõe atitudes voltadas a: 'aprender a
compartilhar', 'aprender a compreender' e 'aprender a diversidade
intelectual'2.
O homem é um ser social, por isso, a construção de conhecimento ocorre
na mente humana, a partir de uma cultura/sociedade. Portanto, a
construção de conhecimento será sempre uma construção advinda do
conhecimento de mundo próprio, mas repleto de signos e símbolos de
uma determinada cultura/sociedade. A organização também influenciará
na construção de conhecimento, uma vez que ela possui sua própria
cultura, naturalmente recortada da sociedade na qual está inserida.
O homem somente constrói conhecimento, porque é capaz de consolidá-lo
através da linguagem (signos e símbolos), ou seja, a construção de
conhecimento necessita do movimento tácito/explícito, pois é através dele
que é possível a geração de um novo conhecimento.
Não é o conhecimento, mas sim o conhecimento
do conhecimento, que cria o comprometimento.
Não é saber que a bomba mata,
e sim saber o que queremos fazer com ela
que determina se a faremos explodir ou não.
Em geral, ignoramos ou fingimos desconhecer
isso, para evitar a responsabilidade que nos
cabe em todos os nossos atos cotidianos,
já que todos estes - sem exceção - contribuem
para formar o mundo em que existimos [...]
Maturana e Varela1
Referências
1 MATURANA, H. R; VARELA, F. J. A árvore do conhecimento: as bases da
compreensão humana. São Paulo: Palas Athena, 2001. 283p.
2 MORIN, E. Os sete saberes necessários à educação do futuro. 6.ed. São
Paulo: Cortez; Brasília: UNESCO, 2002. 118p.

CULTURA ORGANIZACIONAL NO
PROCESSO DE INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA
 Por MARTA LIGIA POMIM VALENTIM
 Outubro/2003
A cultura organizacional é a base para o processo de inteligência
competitiva (I.C.) em organizações. Sem uma cultura organizacional
positiva em relação: a) a construção de conhecimento; b) a
socialização de conhecimento; c) o compartilhamento de dados e
informação e d) o uso de dados e informações, dificilmente é possível
implementar a I.C.
Definir os conceitos para melhor entendimento se faz necessário. A
organização, entendida aqui como uma totalidade integrada através de
diferentes níveis de relações, sua natureza é dinâmica e suas estruturas
não são rígidas, mas sim flexíveis embora estáveis. Ela é resultante das
interações e interdependência de suas partes (1).
O processo de inteligência competitiva investiga o ambiente externo à
organização, bem como diagnostica o ambiente interno organizacional,
com o propósito de descobrir oportunidades e reduzir os riscos, visando o
estabelecimento de estratégias de ação a curto, médio e longo prazo(2).
Cultura organizacional é entendida como um conjunto de pressupostos
básicos que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao
aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração
interna, e que funcionou bem o bastante para serem considerados válidos
e ensinados aos novos membros da organização, como a forma correta de
perceber, pensar e sentir(3).
O conjunto de pressupostos básicos é construído coletivamente, isso
implica em haver lideranças positivas e negativas, em relação aos
pressupostos estabelecidos. Pode-se observar que a influência dos líderes
junto a um determinado grupo de pessoas da organização, pode ser
modificada a partir dos próprios indivíduos e do surgimento de novas
lideranças. No entanto, a organização influi diretamente nessa construção,
uma vez que a cultura organizacional reflete, de certa forma, o modelo de
gestão organizacional.
Do mesmo modo, as situações vivenciadas por grupos organizacionais e
entendidas como "de sucesso" ou "de destaque", são imediatamente
copiadas em todos os níveis da organização. Essa atitude constitui-se em
um fator essencial para a construção da cultura organizacional, assim
como constitui-se em fator essencial para a modificação da cultura
organizacional, uma vez que ocorre sem a percepção das pessoas que
estão envolvidas nesse processo, ou seja, de forma natural.
Maturana e Varela afirmam que os "vertebrados têm uma tendência
essencial e única: a imitação [...] A imitação e a contínua seleção
comportamental intragrupal desempenham aqui um papel essencial, na
medida em que tornam possível o estabelecimento do acoplamento dos
jovens com os adultos, por meio do qual é especificada uma certa
ontogenia (4), que se expressa no fenômeno cultural. Assim, a conduta
cultural não representa uma forma essencialmente distinta em relação ao
mecanismo que a possibilita. O cultural é um fenômeno que se viabiliza
como um caso particular de comportamento comunicativo" (5).
Infelizmente a 'imitação' mencionada por Maturana e Varela também pode
ocorrer de forma negativa, ou seja, muitas vezes comportamentos
negativos ou não desejáveis, podem ser copiados em todos os níveis da
organização, principalmente se advirem de uma liderança
hierarquicamente superior. É a velha máxima: 'se ele faz eu também posso
fazer'. Nesse sentido, existe uma responsabilidade muito grande por parte
dos líderes da organização, pois suas atitudes influenciarão as demais
pessoas da organização seja positivamente ou negativamente.
A cultura organizacional também é construída por meio de alianças
estratégicas, isto é, os indivíduos aliam-se a pessoas que de alguma forma
possam contribuir com as suas atividades cotidianas. Assim, a interação e
o compartilhamento se dará de forma mais efetiva, com um determinado
número de indivíduos que compartilhem os mesmos problemas, as
mesmas angústias e as mesmas expectativas.
Esse tipo de relação, muitas vezes, constrói jargão próprio e estabelece
códigos que os outros grupos não conseguem reconhecer. Por isso, a
importância dos líderes estabelecerem relações com outros grupos de
forma que a comunicação possa ser fluída e consistente. De todo modo,
esse tipo de situação pode gerar inveja e ciúmes entre diferentes grupos,
o que sem dúvida não é saudável para a cultura organizacional.
Conforme mencionado no início deste texto o processo de I.C. depende
essencialmente de uma cultura organizacional positiva em relação a
construção de conhecimento, a socialização de conhecimento, ao
compartilhamento de dados e informação e ao uso de dados e
informações. O comportamento positivo dos líderes em relação a essas
atitudes será tão ou mais importante, que as atividades inerentes ao
processo de I.C., quais sejam:
1. "Identificar os "nichos" de inteligência internos e externos à
organização;
2. Prospectar, Acessar e Coletar os dados, informações e conhecimento
produzidos internamente e externamente à organização;
3. Selecionar e Filtrar os dados, informações e conhecimento relevantes
para as pessoas e para a organização;
4. Tratar e Agregar Valor aos dados, informações e conhecimento
mapeados e filtrados, buscando linguagens de interação usuário / sistema;
5. Armazenar através de Tecnologias de Informação os dados,
informações e conhecimento tratados, buscando qualidade e segurança;
6. Disseminar e transferir os dados, informações e conhecimento através
de serviços e produtos de alto valor agregado para o desenvolvimento
competitivo e inteligente das pessoas e da organização;
7. Criar mecanismos de feed-back da geração de novos dados,
informações e conhecimento para a retro-alimentação do sistema" (6).
Nesse sentido, as lideranças da organização necessitam de capacitação
específica para a implementação do processo de I.C. A capacitação
permitirá que as lideranças conheçam a importância do processo para o
próprio desempenho, assim como para o desempenho da organização.
Além disso, serão sensibilizadas a construírem um comportamento e uma
atitude positiva em relação a informação e ao conhecimento.
_______________
1 CAPRA, F. O ponto de mutação. São Paulo: Cultrix, 2002. 28ed. p.260-61
2 VALENTIM, M. L. P. et al. O processo de inteligência competitiva em
organizações. DataGramaZero, Rio de Janeiro, v. 4, n. 3, p. 1-23, 2003.
3 SCHEIN, E.
4 Ontogenia - Desenvolvimento do indivíduo desde a fecundação até a
maturidade para a reprodução.
5 MATURANA, H. R; VARELA, F. J. A árvore do conhecimento: as bases da
compreensão humana. São Paulo: Palas Athena, 2001. p.217-223
6 VALENTIM, M. L. P. Inteligência competitiva em organizações: dado,
informação e conhecimento. DataGramaZero, Rio de Janeiro, v.3., n.4, p.1-
13, ago. 2002.
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
PARA ATUAR NO PROCESSO DE
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
 Por MARTA LIGIA POMIM VALENTIM
 Novembro/2003
O processo de inteligência competitiva (I.C.) necessita de pessoas
capacitadas para desenvolverem as atividades inerentes ao processo. As
atividades que fazem parte da I.C., conforme anteriormente mencionado
são:
1. "Identificar os "nichos" de inteligência internos e externos à
organização;
2. Prospectar, acessar e coletar os dados, informações e conhecimento
produzidos internamente e externamente à organização;
3. Selecionar e filtrar os dados, informações e conhecimento relevantes
para as pessoas e para a organização;
4. Tratar e agregar valor aos dados, informações e conhecimento
mapeados e filtrados, buscando linguagens de interação usuário / sistema;
5. Armazenar através de tecnologias de informação os dados, informações
e conhecimento tratados, buscando qualidade e segurança;
6. Disseminar e transferir os dados, informações e conhecimento através
de serviços e produtos de alto valor agregado para o desenvolvimento
competitivo e inteligente das pessoas e da organização;
7. Criar mecanismos de feed-back da geração de novos dados,
informações e conhecimento para a retro-alimentação do sistema"(1).
Percebe-se que essas atividades possuem diferentes níveis de
complexidade e por isso mesmo, exigem diferentes competências para
executá-las com efetividade. Se pensarmos em um modelo de inteligência
estruturado de forma híbrida, seria interessante poder contar com uma
equipe multidisciplinar, com diferentes formações, e que atendesse aos
diferentes níveis de complexidade das atividades inerentes ao processo de
I.C. No entanto, é preciso observar que o trabalho em equipes
multidisciplinares, somente poderá ser realizado se houver um
comportamento favorável a esse tipo de modelo/gestão.
Evidentemente, alguns profissionais são óbvios, outros nem tanto. Por isso
mesmo, a organização precisa definir claramente quais as competências
essenciais que a equipe multidisciplinar deve ter. Algumas
competências/habilidades, entendidas como essenciais para o profissional
que vai atuar em I.C., são:
a) Comunicação;
b) Perspicácia;
c) Observação;
d) Criatividade;
 certamente influenciarão na elaboração e na qualidade dos produtos e
serviços resultantes do processo e disponibilizados aos indivíduos da
e) Intuição;
organização.

f) Persistência; Para isso, é necessário estabelecer quais são os eixos essenciais para a
organização. Dutra sugere que as organizações possuam uma estrutura de
g) Astúcia; competências, de forma que se conectem aos "eixos" da organização,
como por exemplo, administrativo, gerencial, tecnológico etc., e, para cada
eixo, seja definido um número mínimo de sete competências(3).
h) Senso crítico;
Seguindo esse raciocínio, a equipe multidisciplinar de I.C., pode ser assim
i) Autodidatismo; considerada em termos de formação:

j) Empreendedorismo;
1. Profissional com formação relacionada ao negócio da organização;
k) Espírito investigativo;
2. Profissional com formação relacionada as tecnologias de informação e
l) Capacidade de análise;
comunicação;
m) Capacidade de síntese;
3. Profissional com formação relacionada a análises estatísticas;
n) Saber agregar valor;
4. Profissional com formação relacionada as questões da informação;
o) Saber planejar;
5. Profissional com formação relacionada as questões do conhecimento;
p) Conhecer as tecnologias de informação e comunicação;
6. Profissional com formação relacionada as questões de
q) Conhecer fontes/bancos/bases de dados informacionais(2).
gestão/planejamento.
Além das competências e habilidades essenciais, é necessário observar a
formação dos profissionais que farão parte da equipe de I.C., pois
Essas seis diferentes formações podem atuar de forma integrada, de
maneira que o processo de I.C. seja ágil e dinâmico. Cada pessoa pode
contribuir com os conhecimentos adquiridos durante a formação
acadêmica, visando a consistência e a confiabilidade dos produtos e
serviços resultantes do processo de I.C.

O processo de inteligência competitiva é importante para qualquer

organização competitiva. Por outro lado, as pessoas envolvidas precisam
ser capacitadas à atuarem no processo, caso contrário o objetivo da I.C.
não será alcançado. Os profissionais atuantes nessa área, precisam mais
do que nunca, perceber a importância de atuarem de forma
multidisciplinar, assim como reconhecer os benefícios que esse modelo
traz para o próprio processo de I.C.

____________________
1 VALENTIM, M. L. P. Inteligência competitiva em organizações: dado,
informação e conhecimento. DataGramaZero, Rio de Janeiro, v.3., n.4,
p.1-13, ago. 2002.
2 MILLER, J. P. et al. O milênio da inteligência competitiva. São Paulo:
Bookman, 2002. 293p.
3 DUTRA, J. S. (Org.). Gestão do desenvolvimento e da careira por
competência. In: ________. Gestão por competências: um modelo
avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001. 41-
62p.