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Resumen curso

Liderazgo I

Compilado por Rafael Saona U., especialmente basado en las clases de Felipe Misleh L.,
coordinador del curso. Cualquier error es responsabilidad exclusiva de los autores.
Resumen Liderazgo I

0) Prefacio
Existen muchos tipos de Liderazgo, sin embargo, durante el curso se trabaja solamente el Liderazgo
Adaptativo.

1) Liderazgo
Actividad de movilizar a las personas para que afronten problemas difíciles, provocando en ellas un
trabajo adaptativo.

El liderazgo implica movilizar al grupo hacia una meta socialmente útil, que beneficie al sistema
social al cual se está tratando de movilizar. Para esto, inevitablemente se debe frustrar frustrar, de
manera tolerable, las expectativas de las distintas facciones. De esta manera, se excluye la idea de
que el “líder” es quien es capaz de influir en la gente para que lo sigan hacia lo que él quiere (en un
sentido caprichoso).

Además, no se hablará de “líderes”, sino de personas que ejercen liderazgo en distintos momentos.

2) Diagnóstico
El problema
i. Cuándo hay un problema
Es cuando existe una brecha entre la realidad y la visión o expectativa, que es a lo que se quiere
llegar; una diferencia entre el ser actual y el deber ser, o cuando existe un conflicto de valores.

ii. Tipos de problemas

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 Problema técnico: Tanto el problema como la solución son claros. Ya se ha establecido un


procedimiento para abordarlos, hay una respuesta aprendida e incorporada a nuestro
comportamiento.
 Problema adaptativo: Son aquellos en que no se ha determinado claramente el problema,
por lo que requiere aprendizaje. En consecuencia, la solución también es desconocida y
requiere aprendizaje. Requerirá de cambios adaptativos en los valores, mentalidad y
comportamientos de las personas (en ese orden, ya que así se produce el aprendizaje).
 Problema técnico-adaptativo (no se analizan mucho en este curso): Son aquellos en los que
la definición del problema es clara pero la solución no lo es tanto, por lo que requiere
aprendizaje. Tienen una dimensión técnica y otra adaptativa.

iii. ¿Cómo analizar un problema?


 Paso 1: Identificar los múltiples síntomas que manifiesta el escenario actual (realidad).
 Paso 2: Generar una interpretación del problema (brecha) entre la realidad y las
expectativas, la cual corresponde a ¿por qué están esos síntomas presentes? (armar una
relación de causalidad).
 Paso 3: Realizar un diagnóstico y contrastarlo con la realidad (Ejercicio de Realidad e
iteraciones)

iv. Distinción entre Síntoma y Causa.


Es fácil confundir el síntoma con el problema y no irán al fondo del asunto. La diferencia radica en
que el síntoma es lo que percibimos del problema (sus aspectos visibles), mientras que las causas
son la razón de que produzcan esos síntomas.

El peligro de no hacer esta distinción correctamente es que las soluciones o respuestas no están
abordando el problema real, por lo que no lo solucionarán, o bien será solo temporal y se volverá a
presentar, incluso con mayor magnitud.

3) Análisis de Sistemas Sociales

Distinguir en un sistema Social:


 Facciones
 Roles (Autoridades formales e informales, aliados, opositores, etc.)
 Historias personales
 Historias grupales
 Supuestos existentes
 Expectativas
 Normas del Sistema Social

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i. Las facciones
Son los diferentes grupos que se forman, basados en su actuar,
cuando se quiere enfrentar el problema adaptativo. Poseen los
mismos supuestos, valores e historia.

En la imagen, cada semielipse representa una facción distinta:

ii. Los Supuestos


 Son ciertas verdades que nosotros establecemos y a partir de las cuales construimos la
realidad. Son hipótesis que no están debidamente verificadas, en otras palabras, prejuicios.
 Los supuestos pueden ocasionarnos problemas cuando no somos conscientes de su
existencia y de cómo distorsiona la forma en que vemos la realidad.
 Lo importante es que debemos ser capaces de saber bajo qué supuestos operamos, y
cuestionarlos cuando sea necesario.
 Por lo general son propios y se basan en vivencias personales.
 Es importante “subirse al balcón”, no solo para mirar a todo el sistema social, sino que
también para verse a uno mismo e identificar nuestros supuestos y modelos mentales, para
cuestionarlos y luego confirmarlos o cambiarlos. (Ver Anexo 1)

iii. Los Paradigmas


 Son un cuerpo de teorías, metodologías y técnicas con el que se abordan y resuelven ciertos
problemas.
 Debe contar con la adhesión de la comunidad en general, son sistémicos, además de
heredados y compartidos.

iv. Aprendizaje de Doble Giro


Se produce cuando somos capaces de cambiar un supuesto bajo el cual operábamos y nos impedía
resolver el problema. Ejemplo del coyote que no cambia nada para atrapar al correcaminos.

v. Resistencia al cambio
Las personas no se resisten al cambio, se resisten a perder las cosas que ya tienen y
pueden perder debido a este cambio que se propone.
Enfrentar los problemas adaptativos produce Resistencia al cambio, como también Evasión del
trabajo adaptativo. Las personas van a querer mantener su actual equilibrio (status quo) -el cual se
intenta romper- utilizando mecanismos de evasión del trabajo. Así, tratarán de i) Negar el problema,
ii) Culpar a la autoridad, iii) Personalizar el problema en la persona que intenta enfrentarlo y hacer
consciente al sistema social de su existencia, entre otros.

Por otro lado, la Cohesión en un sistema social es importante por los niveles de confianza, lo que
produce un buen ambiente contenedor y mayor tolerancia a la tensión, pero a la larga, muchas
veces, la cohesión comienza a operar como un mecanismo de evasión del trabajo adaptativo, pues
las personas comienzan a privilegiar la mantención de la cohesión frente al trabajo adaptativo
necesario.

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4) Ambiente Contenedor y Manejo de Tensión


i. Conflicto de Valores y Ambiente Contenedor
El ambiente contenedor es el recipiente que sirve para mantener al grupo unido, de modo que el
trabajo pueda ser hecho. Es una red de relaciones dentro de las cuales las personas pueden plantear
cosas difíciles sin eludirlas. Esencial es la confianza.

Los ambientes contenedores firmes son necesarios para dar identidad a un grupo y contener el
conflicto y desequilibrio que se produce cuando se enfrentan realidades muy problemáticas.

La función del ambiente contenedor consiste en regular y contener la tensión de manera tal que no
sea abrumadora.

ii. Manejar la tensión

La tensión es necesaria para sacar a la gente del statu quo. Sin un grado de tensión la gente no ve la
necesidad de moverse de la situación en la que se encuentra.

Hay un rango de tensión que no moviliza a la gente, para ejercer liderazgo hay que aumentar la
tensión a un Rango Productivo. Todo sistema social tiene un rango productivo de tensión, y es allí
en donde se realiza el aprendizaje. La dificultad está en que el sistema social va a tender a buscar la
disminución de la tensión.

Para elevar la tensión es importante:


 Mostrar las condiciones internas.
 Develar asuntos ocultos.
 Abordar los asuntos difíciles que la gente prefiere evadir
(poner el elefante sobre la mesa).
 Dar más responsabilidades.
 Proteger a las veces de liderazgo sin autoridad.

Cuando se supera el umbral tolerable la gente tiende a evadir el trabajo, se paraliza. Por eso, quien
ejerce liderazgo debe darse cuenta de esto y bajar la tensión de manera de mantenerla en el rango
productivo.

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Formas de bajar la tensión:


 Abordando ciertos aspectos técnicos del problema adaptativo.
 Dividiendo el problema en partes.
 La autoridad formal puede, además, dar cierta dirección, protección y orden, de manera tal
que las personas no se vean totalmente abandonadas por la autoridad.
 Quien ejerce liderazgo puede asumir, momentáneamente, un mayor grado de
responsabilidad.
 Distendiendo el ambiente.
 Recordar los valores que motivan los esfuerzos y sacrificios.
 Retrasar el proceso para desafiar las normas y expectativas.

Finalmente, quien ejerce liderazgo debe ir aumentando el umbral tolerable de tensión del sistema
social. Esto permitirá que la organización sea más adaptativa y esté más preparada para asumir los
desafíos que tiene por delante y producir los cambios necesarios para conseguirlos.

Por otro lado, hay que tener claro que la tensión es interna y la presión es externa. Para el trabajo
adaptativo siempre se buscara la tensión, ya que de otra manera no será perdurable.

5) La autoridad
Se hará necesaria la autoridad cuando estemos al inicio de una organización, cuando las reglas no
han sido definidas, o bien en momentos de tensión o crisis, cuando las reglas parecen no funcionar.

i. Tipos de autoridad
a. Autoridad formal
Proviene de un acto expreso de otorgamiento de poderes. Lo que se espera de ella es:

 Dirección clara y decisiva


 Protección
 Orden
 Control del conflicto (restauración del equilibrio)
 Mantención de las normas.

b. Autoridad informal
Proviene de una entrega implícita de poderes. Es aquella fundada en la credibilidad que nuestras
competencias profesionales y nuestros valores y actitudes personales generan en otros.

 Recursos de la autoridad para liderar


 Permite manejar un ambiente contenedor.
 Permite dirigir la atención hacia los asuntos sobre los cuales es necesario producir un
trabajo adaptativo.
 Otorga acceso a información.
 Permite manejar el flujo de información y determinar el alcance de los asuntos.
 Da la posibilidad de orquestar las posiciones en conflicto.
 Permite fijar el proceso de toma de decisiones para producir el trabajo adaptativo.

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ii. Cuadros comparativos


a. Liderazgo v/s Autoridad

b. Autoridad Formal v/s Autoridad Informal

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6) Diagnóstico y Propósito

i. El Desafío Adaptativo y la Visión.


a) El desafío adaptativo es hacia dónde queremos movilizar a la gente, la “situación B” a donde
queremos llegar. Es la solución que vemos al problema adaptativo que enfrentamos.
b) La Visión es la imagen que uno tiene de cómo debería ser el futuro, ya sea de mi vida, mi
familia, la empresa u organización en la que trabajamos.

Para que la Visión tenga una fuerza movilizadora, debe ser compartida por los miembros del sistema
social. Eso permite que la gente haga mayores esfuerzos para concretar esta visión.

ii. Aspiraciones, ambiciones y sentido de propósito.


El Sentido del propósito (o simplemente Propósito) es aquello que nos
moviliza en la vida, no es en un sentido tan filosófico, pero sí para saber
para qué estamos donde estamos, haciendo lo que hacemos. En la
imagen, es importante conocer el porqué, mientras que los otros son
más fáciles de identificar.

A raíz de lo anterior, surgen dos conceptos que nos movilizan:

 Las Ambiciones, que son aquellas cosas que pretendemos obtener para nosotros mismos,
como una exitosa carrera profesional, viajes, estudios, un cierto status económico, etc.
 Las Aspiraciones son en cambio las cosas que queremos para el resto, las que queremos
entregar a los demás, ¿Por qué estaríamos dispuestos a dar la vida?

Son estas cosas las que nos motivan a ejercer liderazgo; a partir de ellas es que se nos genera esta
brecha que llamamos problema y que buscamos solucionar ejerciendo liderazgo.

El Santuario: Es un lugar de reflexión y renovación, donde quien ejerce liderazgo se escucha a sí


mismo lejos del ámbito en que se encuentra, donde puede reafirmar y profundizar su sentido de sí
mismo y del propósito que le guía.

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7) Anexo 1: Subirse al balcón


Es el proceso de alejarse momentáneamente de las dinámicas y demandas de la situación presente,
con el propósito de reflexionar, considerar y explotar otras perspectivas. Las primeras preguntas
desde el balcón deberían ser ¿Qué está sucediendo aquí realmente? ¿Cuáles son los temas ocultos?
¿Qué facciones están emergiendo? ¿Qué trabajo está siendo evadido?

Pero para ejercer liderazgo no basta con subirse al balcón, debemos bajar y hacer las intervenciones
estratégicas necesarias para producir el cambio y estar permanentemente viendo los resultados de
estas intervenciones que hacemos y estar revisando que las estrategias que llevamos a cabo sean
apropiadas para las circunstancias específicas.

Para ser efectivos en el ejercicio del liderazgo, es necesario que vayamos adecuando nuestras
estrategias a las situaciones que se van presentando y para que lo podamos hacer debemos estar
subiendo y bajando del balcón permanentemente.

Subir al balcón implica:

a. Descubrir en qué está la gente.


Para poder hacer investigaciones efectivas, es necesario lograr comprender las diferentes
perspectivas que existen entre las facciones, de manera de poder identificar las pérdidas y
temores de las personas que deben realizar el cambio adaptativo.

b. Escuchar más allá de las palabras.


Una vez que una ha escuchado a la gente, es necesario interpretar lo que ellas nos han
querido decir, más allá de las palabras.
Cuando quien ejerce liderazgo es atacado, debe interpretar dicho ataque. Si escucha más
allá de las palabras, verá que lo que está siendo atacado no es su persona, sino el rol que
desempeña o las ideas que encarna, porque representan un peligro para el resto. El
distinguirlo le permitirá identificar mejor qué es lo que está sucediendo con los demás.

c. Mirar a la autoridad en busca de pistas.


La autoridad nos sirve como señal de tensión, de desequilibrio y perturbación que existe en
la comunidad. La autoridad está tratando de cumplir con las diversas expectativas
depositadas en ella, y lo que vemos es la respuesta a ello.

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8) Anexo 2: Conflicto

i. Dirigir la atención
Dirigir la atención sobre el problema que se debe abordar, puede ser una tarea difícil, pues las
organizaciones suelen crear mecanismos de evasión del trabajo, como por ejemplo, la negociación,
los chivos expiatorios, cargar la responsabilidad a otro, encontrar un enemigo externo, culpar a la
autoridad, etc.

Quien ejerce liderazgo debe estar atento a estos mecanismos de evasión del trabajo para poder
contrarrestarlo y volver a dirigir la atención hacia los problemas difíciles que se deben afrontar.

ii. Orquestar el conflicto


Las sociedades y organizaciones, en general, sienten una aversión al conflicto, por lo tanto, si el
problema genera conflicto tenderán a evitar el problema y así el conflicto que éste genera. El
problema en esto es que no hay aprendizaje sin conflicto.

Desde una posición de autoridad es más fácil orquestar el conflicto, pues lo que las personas esperan
de la autoridad es justamente eso: dirección, protección y orden frente a una situación conflictiva.

Quien intenta orquestar el conflicto sin ser la autoridad formal puede utilizar las siguientes
estrategias:

 Construir y mantener un ambiente contenedor.


 Controlar la tensión.
 Graduar el trabajo.
 Mostrar el futuro.

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