Analisis Cualitativo y Cuantitativo de Riesgos PDF

Análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos
Análisis cualitativos y cuantitativos de riesgos
Los materiales utilizados en el curso Análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos están basados en Project Management
Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management
Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 1

Índice
Introducción del curso. ............................................................ 3

- Objetivo del curso
- Temario
- Antecedentes del curso
Tema 1 El análisis cualitativo de riesgos……………………. ... 14
- Introducción del tema

- Objetivo del tema
- Contenido
- Conclusión del tema
Tema 2 El análisis cuantitativo de riesgos…………....……….33

- Objetivo del tema
- Contenido
Tema 3: Herramientas y métodos de análisis cuantitativo….50

- Objetivo del tema
- Contenido
Conclusión del curso……. .................................................... 99

-Conclusión del curso

Introducción del curso

Este curso del módulo de administración de riesgos ofrece una visión a detalle del
análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos, que son procesos
fundamentales para la identificación de riesgos.
Ambos análisis parten de la información recolectada en el proceso de identificación

de riesgos.
El análisis cualitativo de riesgos permite priorizar los riesgos con base en su

probabilidad de ocurrencia y el impacto en los objetivos que se produciría en caso
de materializarse. El resultado de este análisis apoya en la definición del plan de
respuesta a los riesgos. Por otro lado, se realiza un análisis cuantitativo de riesgos
a aquellos riesgos que son lo suficientemente importantes de acuerdo a la lista
priorizada de riesgos.
La necesidad y conveniencia de realizar ambos tipos de análisis resulta evidente

cuando se está buscando efectividad en los esfuerzos de minimización del
riesgo y de sus consecuencias. Tales esfuerzos se ven optimizados si se enfocan
de manera inteligente a los riesgos más importantes y se aplican criterios de
selección de estrategias de respuesta al riesgo sustentadas por un razonamiento
lógico e informado. De esta reflexión se deduce la importancia del tema del que este
curso se ocupa.
Objetivo del curso
 Al finalizar este curso, el participante comprenderá y será capaz de utilizar

adecuadamente los procesos de análisis cualitativo y cuantitativo de
riesgos. Para estos dos tipos de análisis será capaz de reconocer sus
entradas, sus salidas y tendrá un conocimiento operativo de sus técnicas y
herramientas. Además, se verán con mayor detalle las metodologías
estadísticas y sus aplicaciones en el ámbito de análisis cuantitativo de
riesgos en proyectos.

Contenido del curso
El curso está estructurado de la siguiente manera:
Tema 1: El análisis cualitativo de riesgos

Tema 2: El análisis cuantitativo de riesgos
Tema 3: Herramientas y métodos de análisis cuantitativo
Antecedentes del curso
A lo largo de este módulo será usado como eje temático basado en casos de la vida
real, el manejo de los riesgos que llevó a fracasar al proyecto Deepwater Horizon
(Horizonte en Aguas Profundas), que no parecía ser diferente de otros realizados
con anterioridad. La intención de ver este caso es entender cómo las decisiones
humanas llegan a separarse significativamente de lo que dicta un proceso formal,
generalmente conocido por empresas de mucho poder económico y muy alta
tecnología.
A continuación se presenta el caso para su revisión.
Riesgos, Riesgos, Riesgos
El Pozo No. 60-817-44169 significó muchos retos a su principal propietario, BP. Los
problemas en su ejecución, pusieron a este proyecto del Golfo de México por
encima del presupuesto y ya estaba retrasado para cuando llegó el 20 de abril, día
en que entró en erupción, destruyendo la plataforma Horizonte en Aguas
Profundas y matando a 11 hombres de la tripulación.
Hasta finales del mes de mayo, los investigadores del gobierno, no habían
anunciado aún conclusiones acerca de lo que salió mal ese día. Al hacer el análisis
para determinar el elemento clave en la cadena de causalidad del problema, los
ingenieros de la industria han dicho en diferentes entrevistas, que lo más probable
es que la causa fue la falla de un sello importante en la parte superior del pozo o un
tapón de cemento en la parte inferior.

Una investigación de The Wall Street Journal (WSJ) provee una de las reseñas más
completas hasta ahora de las fatídicas decisiones que precedieron a la explosión.
BP tomó decisiones en el curso del proyecto que hicieron a este pozo más
vulnerable al estallido, el cual, al darse, desencadenó el vómito de petróleo crudo
que los ingenieros por más de tres meses lucharon por contener.
Por ejemplo, de acuerdo a los documentos pertenecientes a BP y al propietario del

equipo de perforación y operador, Transocean Ltd, BP redujo un procedimiento
relacionado con el fluido de perforación que fue diseñado para detectar gas en el
pozo y eliminarlo antes de que sea un problema.
BP también pasó por alto una prueba de calidad del cemento alrededor de la pipa –
otra protección contra el gas – a pesar de que ahora BP dice que había señales de
problemas con el trabajo de cemento y, en contra de la advertencia del contratista
de cemento Halliburton Co.
Una vez que el gas fue en aumento, el diseño y los procedimientos que BP había
elegido para el pozo probablemente le dieron al peligroso gas un camino más fácil
hacia afuera, dicen los expertos de control de pozos. Había pocos medios para
prevenir que el gas irrumpiera a la superficie después que los trabajadores,
presionados por terminar el trabajo, eliminaron una salvaguardia fundamental: el
fluido pesado de perforación conocida como "lodo". BP admitió cometer un posible
"error fundamental" al concluir que era seguro continuar con la eliminación de lodo,
según un memorando de dos congresistas entregado la noche del martes 25 de
mayo.
Algunas de estas decisiones fueron aprobadas por el Servicio de Administración de

Minerales (MMS, por sus siglas en inglés) del Departamento del Interior de los
EE.UU, que ha sido criticado por lo que el presidente Obama ha llamado su "íntima
relación" con la industria petrolera. Pero al menos en un caso, la decisión tomada
al parecer divergía de un plan aprobado por MMS. MMS no quiso hacer
comentarios.
Algunas de las opciones de BP intentaban reducir al mínimo los costosos

retrasos. "Íbamos retrasados respecto al programa", dijo Tyrone Benton, un técnico
que opera robots submarinos y trabajaba para un subcontratista. Dijo que el día
antes del accidente, un lunes, los gerentes "esperaban haber terminado el viernes
anterior... En realidad parecía que estaban presionando para terminarlo antes del

viernes". Y agregó: "Ellos estaban haciendo demasiados trabajos a la vez." Benton

está demandando a BP y Transocean por daños físicos y angustia mental.
BP reconoce que el pozo estaba rebasando el presupuesto, pero dice que no

escatimó recursos. "Continúa siendo una prioridad desarrollar operaciones seguras
y confiables, independientemente de cuánto un pozo va retrasado o por encima del
presupuesto", escribió Andrew Gowers, el portavoz de BP, en un correo electrónico.
Algunos trabajadores están de acuerdo que la seguridad era primordial, para BP y

Transocean. "La seguridad es su preocupación número uno. Proteger el medio
ambiente era su preocupación número uno", dijo Darin Rupinski, un empleado de
Transocean cuyo trabajo era ayudar a mantener la plataforma en su lugar.
BP fue perforando para explotar un depósito de petróleo que había identificado
como Macondo, el mismo nombre que la ciudad maldita de la novela de Gabriel
García Márquez "Cien años de soledad". Como en muchos proyectos anteriores,
BP contrató a un equipo de perforación de Transocean, la mayor empresa de
perforaciones en aguas profundas. Los trabajadores de Transocean y otros
contratistas hicieron la mayor parte de la obra bajo la supervisión de los empleados
de BP en la plataforma y en Houston.
BP comenzó a trabajar en el pozo en octubre con una plataforma diferente.

Después de tres semanas de trabajo se metió gas natural en el pozo, en un
fenómeno llamado "patada". Que aparezca gas natural en un pozo petrolero no es
raro. Pero dos semanas después, un huracán dañó la plataforma y ésta tuvo que
ser remolcada a puerto para reparaciones.
BP comenzó de nuevo en enero, esta vez con Horizonte en Aguas Profundas de

Transocean, una plataforma caballo de batalla que había trabajado para BP durante
años. BP presentó un nuevo permiso de perforación a los reguladores federales.
Según un documento de la empresa visto por el WSJ, BP aprobó destinar 96,2

millones dólares y cerca de 78 días en el pozo. El tiempo objetivo era mucho menos,
cerca de 51 días. Al 20 de abril, el pozo estaba en su día 80, debido a los retrasos
como el que había tenido el 8 de marzo.
Ese día, los trabajadores descubrieron que el gas se filtraba dentro del pozo, de
acuerdo a los informes de perforación de la plataforma revisados por el WSJ. Los
trabajadores colocaron un dispositivo de medición para determinar lo que estaba

pasando, pero cuando trataron de sacarlo, no se movía. Los ingenieros finalmente

pidieron que se cubrieran los últimos 600 metros del agujero – entonces de 3,900
metros – con cemento y que se continuara haciendo el pozo de perforación en una
dirección diferente.
De acuerdo a los informes de perforación, el episodio tomó días para resolverse,

eso sin contar el tiempo perdido para retroceder y volver a perforar. Cada día
adicional costaba a BP $1 millón en mano de obra y arrendamiento de equipo de
perforación.
Surgieron otros problemas. La roca era tan frágil, que el lodo de perforación la
rompió y escapó entre sus grietas. Una persona familiarizada con el asunto estima
que BP perdió al menos $ 15 millones de dólares en el lodo.
Sin embargo, a mediados de abril, el pozo podía calificarse como un éxito. BP

estaba convencido de que había encontrado una gran cantidad de petróleo. Hasta
que los ingenieros en Houston pudieran hacer planes para comenzar a bombear
petróleo, los trabajadores del pozo casi terminado, en una práctica habitual, lo
taponarían y abandonarían temporalmente.
Una de las tareas finales fue colocar cemento en lugar de la tubería de acero que
llevaba al depósito de petróleo. El cemento llenaría el espacio entre el exterior de la
tubería y la roca, evitando que el gas fluyera hacia arriba por los lados.
Halliburton, el contratista de cementación, aconsejó a BP instalar numerosos

dispositivos para asegurarse de que la tubería se centrara en el pozo antes de
bombear cemento, de acuerdo a los documentos de Halliburton, provistos a los
investigadores del Congreso y vistos por el WSJ. De lo contrario, el cemento podría
desarrollar pequeños canales a través de los cuales el gas puede pasar.
En un informe del 18 de abril a BP, Halliburton advirtió que si BP no utilizaba

más dispositivos de centrado, el pozo probablemente tendría "un problema de
flujo de gas GRAVE". Sin embargo, BP decidió instalar una cantidad menor al
número de dispositivos de Halliburton recomendó – Instaló seis en lugar de 21.
BP dijo en mayo pasado que estaba todavía investigando cómo se hizo la

cementación. Halliburton dijo que siguió las instrucciones de BP, y que mientras

algunas "no eran consistentes con las mejores prácticas", estaban "dentro de los
estándares industriales aceptables.”
El trabajo de cemento era especialmente importante en este pozo debido a una
opción de diseño de BP que algunos ingenieros de petróleo consideran inusual. BP
tenía una única tubería larga, dividida en secciones atornilladas entre sí, que iba
desde el fondo del mar hasta el depósito de petróleo.
Las empresas suelen utilizar dos tubos, uno dentro de otro, sellados juntos, con el
más pequeño insertado y unido desde la reserva de petróleo. Con este sistema, si
el gas intenta salir de la tubería, se tiene que pasar no sólo a través de cemento,
sino también el sello que conecta las tuberías. Así que el diseño más típico
proporciona un nivel adicional de protección, pero también requiere otro tramo largo
y costoso de tubería.
"No podía entender por qué sería una sola cadena larga", es decir una sola tubería,
dijo David Pursell, un ingeniero de petróleo y director general de Tudor, Pickering,
Holt & Co., un banco de inversión centrada en la energía. La gigante petrolera
neerlandesa Royal Shell PLC, en una carta a los MMS, dijo que "en general” no se
debe utilizar un solo tubo.
Gowers, portavoz de BP, dijo que el diseño así no era raro. Los ingenieros de BP
"evalúan diversos factores" para determinar qué diseño va a utilizar para cada pozo,
dijo.
A pesar del diseño del pozo y la importancia del cemento, los informes diarios de
perforación muestran que BP no ejecutó un procedimiento crítico, aunque altamente
consumidor de tiempo, que podría haber permitido a la compañía detectar y eliminar
el gas que se acumulara en el pozo.
Antes de hacer un trabajo de cemento en un pozo, la práctica común en la industria

es hacer circular el lodo de perforación a través del pozo, con lo que el fango en el
fondo recorre todo el camino hasta arriba a la torre de perforación.
Este procedimiento, conocido como "Bottoms Up" (fondo arriba), permite que los
trabajadores comprueben el lodo para ver si está absorbiendo un escape de gas.
Si es así, puede limpiar el gas del lodo antes de ponerlo de vuelta en el pozo para
mantener la presión. El Instituto Americano del Petróleo dice que ésta "es una
mejor práctica común de cementación " hacer circular el lodo al menos una vez.

Circular todo el lodo en un pozo de 5,560 metros, como este, toma de seis a doce
horas, dicen las personas que han ejecutado el procedimiento. Pero la circulación
de lodo en este pozo fue hecho por tan solo 30 minutos el 19 de abril, de acuerdo a
los registros de la perforación, lejos de ser suficiente como para traer a la superficie
el lodo.
Esta decisión pudo haber dejado gas en el fondo del pozo. Cuando los trabajadores
vertieron el cemento para sellar los lados, que el gas habría sido empujado hacia
arriba, hacia afuera del pozo. Expandiéndose mientras subía, habría llegado a la
parte superior del pozo, donde habría empujado a un sello masivo en el fondo del
océano o podría haber llegado al fondo de la tubería de conexión del pozo con la
plataforma de perforación.
Gowers dijo también que la cantidad de tiempo empleado en circular el lodo es "uno
de los muchos parámetros considerados en el diseño de un trabajo de cemento
exitoso." Mencionó que la investigación de BP estaba en proceso.
Tres ingenieros de alta mar a quienes el WSJ pidió revisar los informes de la
perforación, señalaron que la omisión de hacer circular completamente el lodo
constituía un grave error. Robert MacKenzie, un ex-ingeniero de la industria de
cementación petrolera ahora en FBR Capital Markets, dijo: "Si tienes alguna
inquietud sobre el gas, si tienes alguna inquietud acerca de cómo obtener un trabajo
de cementación bueno, deberías realizar un ciclo completo de circulación de lodo".
BP tampoco realizó pruebas para comprobar el último cemento después de

haberlo bombeado al pozo, a pesar de la importancia del cemento para el diseño de
este pozo y pese a las advertencias de Halliburton de que el cemento podría no
sellar adecuadamente. Los trabajadores de Schlumberger Ltd. se encontraban
disponibles y a bordo para hacer estas pruebas, pero en la mañana del 20 de abril,
alrededor de 12 horas antes del estallido, de acuerdo con Schlumberger, BP dijo a
los trabajadores de Schlumberger que su trabajo ya se había hecho. Tomaron un
helicóptero de regreso a la costa a las 11 a.m.
BP dijo al WSJ el martes que las pruebas no se realizaron porque sólo eran
necesarias si había señales de problemas en el trabajo de cemento, y el trabajo
parecía ir bien. Pero el mismo día, los funcionarios de BP dijeron a los
investigadores del Congreso que había señales antes del desastre que el cemento

podía haber sido contaminado y que parte del equipo de cementación no funcionaba
correctamente, según un memorando de dos congresistas.
El ambiente a bordo de la plataforma el 20 de abril era optimista. El trabajo estaba

casi terminado, y los trabajadores estaban ansiosos por dejar muy atrás los
problemas.
Algunos vieron indicios de que los administradores querían cerrar todo rápidamente.
Kevin Senegal, uno de los empleados del subcontratista que limpia los tanques, dijo
que le comentaron que estuviera listo para limpiar dos tanques en el siguiente turno
en lugar de un solo tanque que era lo habitual. "A mí me parecía que estaban
tratando de precipitar todo", dijo.
Se desató un desacuerdo en la plataforma el 20 de abril sobre los procedimientos a

seguir. A las 11 horas, los trabajadores de media docena de contratistas que
trabajaban en la plataforma se reunieron. Douglas Brown, jefe mecánico de
Transocean en el equipo de perforación, testificó el miércoles en una audiencia en
Louisiana que un alto funcionario de BP tuvo "roces" con personal de altos puestos
de Transocean.
Los trabajadores de Transocean, incluyendo el gerente en instalaciones mar

adentro Jimmy Wayne Harrell, estaban en desacuerdo con una decisión de la alta
dirección de BP acerca de cómo quitar el lodo de perforación y sustituirla por agua
de mar más ligero. Brown dijo que escuchó a Harrell decir: "Supongo que eso es
para lo que tenemos las pinzas", en referencia a una parte del mecanismo de
prevención de estallido o dispositivo anti estallido (BOP, por sus siglas en inglés:
Blow Out Preventer) que debería sellar el pozo en caso de emergencia. BP ganó la
discusión, dijo Brown, quien es un demandante contra BP y Transocean. Harrell
declinó hacer comentarios para el WSJ.
Poco después de las 5 pm, para comprobar la integridad del pozo y verificar si el
gas se filtraba, los trabajadores de la plataforma hicieron lo que se llama una
"prueba de presión negativa." Fue supervisado por un jefe del sitio de perforación
de BP, Robert Kaluza. BP declinó hacer comentarios sobre su experiencia. Un
abogado de Kaluza dijo que él "no hizo nada malo en el Horizonte en Aguas
Profundas.”

La prueba inicialmente se desvió con respecto a los procedimientos establecidos en

el permiso de BP aprobados por el MMS, de acuerdo a la entrevista de la Guardia
Costera con Kaluza. Cuando los primeros resultados de la prueba indicaban que
algo podría estarse fugando, los trabajadores repitieron la prueba, esta vez
siguiendo el procedimiento permitido. La segunda vez, la presión aumentó
considerablemente con testigos diciendo que el pozo "continuó el flujo y saltó", de
acuerdo a las notas reunidas por los investigadores BP de que fueron revisados por
el WSJ. BP niega violar su permiso de MMS.
Expertos de control de pozos dicen que es claro que el gas se filtraba en el pozo, lo
más probable a través del sello en la parte superior, pero posiblemente a través de
la parte inferior o incluso a través de un tubo colapsado.
A principios de este mes, los abogados de BP, dijeron al Congreso que el resultado
de las pruebas fue "no concluyente" o "no satisfactorio". El martes, de acuerdo al
memo de los congresistas, BP dijo que veía signos de "una anomalía muy grande.”
Entonces sólo dos cosas separaban a la plataforma de una mezcla explosiva de gas
y petróleo. Una de ellas era el lodo pesado de perforación. La otra era el BOP cerca
del fondo marino. Sin embargo, el BOP tenía varios problemas, entre ellos una fuga
hidráulica.
A las 8 p.m., BP se declaró satisfecho con la prueba y tenía la confianza suficiente

para continuar. Esto fue lo que pudo haber sido "un error fundamental", dijo un
funcionario de la BP a personal del Congreso el martes, según la nota de dos
miembros del Congreso.
Según la entrevista de Guardia Costera con el Sr. Kaluza y Donald Vidrine, el más
alto funcionario de BP en la plataforma. El remover el lodo evita la contaminación
del mar, pero también significa que hay menos peso para sujetar cualquier gas.
Los planes de BP para el pozo, aprobados el 16 de abril por el MMS, requerían que
los trabajadores removieran el lodo antes de realizar dos procedimientos diseñados
para asegurarse que el gas no podría entrar en el pozo.
El primer procedimiento requería la instalación de un resorte gigante para bloquear

el sello en la parte superior del pozo, después de la eliminación del lodo. No hay
evidencia en los registros de actividades de la plataforma que el resorte se haya

instalado. Si el gas iba a subir por los lados del pozo, empujando contra el empaque,
el resorte habría ayudado a evitar fugas.
En segundo lugar, BP optó por retirar el lodo antes de colocar un tapón de cemento
final dentro del pozo.
En documentos presentados al Congreso, BP tiene la hipótesis de que el gas podría

haber entrado en el interior de la tubería a través de un fallo del cemento en el fondo
del pozo. BP planeaba crear un segundo tapón de cemento de respaldo en el pozo
antes de declarar que su trabajo estaba terminado.
Pero los trabajadores comenzaron a quitar el lodo antes de poner el tapón, dejando
poco peso para evitar que los gases dentro de la tubería subieran a la plataforma.
Ese plan fue aprobado por el MMS el 16 de abril, de acuerdo con el permiso revisado
por el WSJ.
Una portavoz del Departamento de Interior, de los cuales el MMS es parte, dijo que
estaba "mirándolo todo, desde lo que pasó en la plataforma esa noche y el equipo
que estaba siendo utilizada para la seguridad, las pruebas y los procedimientos de
respaldo.”
Más o menos a las 9:45, el agua de mar y el lodo restante comenzaron a dirigirse a
lo alto de la tubería. Los testigos dicen que vieron el lodo salir disparado desde la
torre de perforación como si fuera agua saliendo de una manguera contra incendios.
Un trabajador en el piso de la plataforma hizo una llamada desesperada al Sr.
Vidrine de BP, quien se había ido a su oficina, de acuerdo a su entrevista con el
Servicio de Guardacostas.
Los trabajadores de Transocean se apresuraron a controlar el pozo. Nada

funcionaba. No era un golpe de gas ordinario. Era algo mucho más salvaje e
incontrolable.
Los trabajadores se apresuraron a presionar el botón de emergencia para activar

las abrazaderas del mecanismo de prevención de fugas y desconectar el equipo de
perforación del pozo, de acuerdo con los relatos de testigos.

Era demasiado tarde. El gas que salía encontró una fuente de ignición, y una gran
explosión sacudió el equipo de perforación.
Vanessa O'Connell, Jeffrey Ball, Douglas A. Blackmon, Ana Campoy, Miguel

Bustillo y Levitz Jennifer contribuyeron a este artículo de WSJ.
La reflexión es que si esto sucede con una empresa como BP, (anteriormente
conocida como British Petroleum, y que cambió su denominación a BP) es muy
probable que suceda con cualquier tipo de empresa (véase el accidente de
Challenger el año 1986, los fracasos del AirBus, los fallidos misiles antimisil de
Rusia, los accidentes en empresas mineras que han costado vidas en diversos
países). Nadie está exento del riesgo, lo importante es estar preparados para
minimizar sus consecuencias en los objetivos del proyecto.

Tema 1: El análisis cualitativo de riesgos
Introducción del tema
Realizar el análisis cualitativo de riesgos es el proceso que consiste en

dimensionar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores,
determinando la probabilidad de ocurrencia, su impacto o consecuencia y
combinando ambos atributos para cada riesgo. Las organizaciones pueden mejorar
el desempeño del proyecto concentrándose en los riesgos de alta prioridad.
El proceso de realizar el análisis cualitativo de riesgos establece la prioridad de los

riesgos identificados usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto
correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan, así
como otros factores, tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por
parte de la organización asociados con las restricciones del proyecto en cuanto a
costos, programa, alcance y calidad.
El resultado del análisis sirve de guía para definir la respuesta a los riesgos. Lo
crítico en cuanto al tiempo de las acciones relacionadas con los riesgos es que
pueden amplificar la importancia de un riesgo. Una evaluación de la calidad de la
información disponible también ayuda a modificar la evaluación del riesgo. El
análisis de riesgo cualitativo requiere que la probabilidad y las consecuencias de los
riesgos se evalúen utilizando métodos y herramientas de análisis cualitativo.
Estas evaluaciones reflejan la actitud frente a los riesgos, tanto del equipo del
proyecto como de otros interesados. Por lo tanto, una evaluación eficaz de los
riesgos requiere la identificación explícita y la administración de las actitudes
frente al riesgo por parte de los participantes clave en el marco del proceso de
realizar el análisis cualitativo de riesgos.
Cuando estas actitudes frente al riesgo introducen parcialidades o sesgos en la

evaluación de los riesgos identificados, debe ponerse atención en evaluar dicha
parcialidad y en corregirla. La definición de niveles de probabilidad e impacto
puede reducir la influencia de parcialidades o sesgos. La criticidad temporal de
acciones relacionadas con riesgos puede hacer ver como mayor la importancia de
un riesgo.

(Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management
Institute, Inc., 2013, pages 328-329).
Objetivo del tema
 Conocer a fondo el proceso de análisis cualitativo de riesgos, sus entradas,

herramientas y técnicas, y sus salidas
Temario
1. Entradas para realizar el análisis cualitativo de riesgos

2. Herramientas y técnicas para realizar el análisis cualitativo de riesgos
3. Salidas de realizar el análisis cualitativo de riesgos
4. Estructura del modelo de riesgo
Antecedentes del tema
Una evaluación de la calidad de la información disponible sobre los riesgos del

proyecto ayuda a clarificar la evaluación de la importancia del riesgo para el
proyecto.
El análisis cualitativo de riesgos es por lo general un medio rápido y económico

de establecer prioridades para la planeación de la respuesta a los riesgos y sienta
las bases para realizar el análisis cuantitativo de riesgos, si se requiere.
Institute, Inc., 2013, page 329).
Las tendencias en los resultados cuando un análisis cualitativo se repite, pueden

indicar la necesidad de más o menos acciones de administración de riesgos. El
uso de estas herramientas ayuda a corregir los sesgos que se presentan con
frecuencia en el plan de un proyecto.
“El proceso de realizar el análisis cualitativo de riesgos debe ser revisado durante
el ciclo de vida del proyecto para mantenerlo actualizado con respecto a los
cambios en los riesgos del proyecto. Este proceso puede conducir al proceso de
realizar el análisis cuantitativo de riesgos o directamente al proceso de planear la
respuesta a los riesgos”.

La administración de riesgo intenta lograr un equilibrio entre el nivel del riesgo

tolerado del proyecto y el retorno potencial del proyecto. La conocida frase: “el
que no arriesga, no gana”, aplica con mucha frecuencia.
Es necesario, como resultado del análisis de definir las acciones a ser

ejecutadas, dejar clara la importancia del riesgo, cuantificarlo, y definir con claridad
la sensibilidad de los riesgos en los programas, productos, supuestos del
proceso y la correlación entre un riesgo y los demás riesgos detectados.
El análisis también permite determinar y evaluar enfoques alternativos para mitigar

o moderar los riesgos altos, indicando el camino a seguir a fin de tomar acciones
para evitar, controlar, asumir o transferir cada riesgo. Es necesario asegurar que el
riesgo se resuelva mediante decisiones de diseño, especificaciones, y alternativas
de solución.
Desarrollo del tema
1. Entradas para realizar el análisis cualitativo de riesgos
Registro de Riesgos
Las salidas principales del proceso Identificar los Riesgos son las entradas
iniciales al registro de riesgos. El registro de riesgos contiene al final los
resultados de los demás procesos de administración de riesgos a medida que se
llevan a cabo, dando como resultado un incremento en el nivel y tipo de
información contenida en el registro de riesgos conforme transcurre el tiempo.
Una descripción mayor de éste se encuentra en el curso 3: Identificación de
riesgos, de este módulo.
Plan de Administración de Riesgos
Los elementos clave del plan de administración de riesgos para realizar el análisis
cualitativo de riesgos incluyen los roles y responsabilidades para la administración
de riesgos, los presupuestos, las actividades del programa relativas a la
administración de riesgos, así como las categorías de riesgo, las definiciones de
probabilidad e impacto, la matriz de probabilidad e impacto y la revisión de la

tolerancia al riesgo por parte de los interesados. Normalmente, estas entradas se

adaptan al proyecto durante el proceso de planear la administración de riesgos. Si
no están disponibles, pueden desarrollarse durante el proceso de realizar el
análisis cualitativo de riesgos.
Enunciado del Alcance del Proyecto
Los proyectos de tipo común o recurrente tienden a que sus riesgos sean mejor
comprendidos.
Los proyectos que utilizan tecnología de punta o primera en su clase, así como los
proyectos altamente complejos, tienden ser más inciertos. Esto puede evaluarse
examinando el enunciado del alcance del proyecto.
El capital intelectual de la organización que puede influir en el proceso de realizar

el análisis cualitativo de riesgos incluye, entre otros:
 Información procedente de proyectos similares anteriores completados.

 Estudios de proyectos similares realizados por especialistas en riesgos.
 Bases de datos de riesgos que pueden estar disponibles, procedentes de
fuentes industriales o propietarias.
Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización que puede influir en el proceso

de realizar el análisis cualitativo de riesgos incluyen información procedente de
proyectos similares anteriores completados.
Hay además elementos que afectan la estimación del nivel de riesgos de un

proyecto y que pueden alterarse conforme avanza:
1. Riesgos identificados
Los riesgos descubiertos durante el proceso de identificación de riesgos se
evalúan junto con sus impactos potenciales en el proyecto.
2. Estatus del proyecto

La incertidumbre de un riesgo en general varía inversamente con el avance
del proyecto. Temprano en el proyecto, muchos de los riesgos no han sido
detectados o correctamente dimensionados, el diseño del proyecto se
encuentra en etapas preliminares y los cambios pueden presentarse

haciendo más probable que aparezcan o se descubran riesgos no detectados

al inicio.
3. Supuestos
Los supuestos establecidos durante el proceso de identificación de riesgos
pueden convertirse en riesgos potenciales.
2. Herramientas y técnicas para realizar el análisis cualitativo de riesgos
Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos

Las probabilidades y consecuencias del riesgo suelen ser descritas como muy alto,
alto, moderado, bajo y muy bajo. La idea de evaluar los riesgos es establecer la
probabilidad de cada riesgo en específico. La probabilidad del riesgo establece
el nivel de confianza en el que se supone se volverá una realidad.
La evaluación del impacto de los riesgos hace un análisis del efecto potencial de los
riesgos en relación con un objetivo del proyecto, por ejemplo: el programa, el costo,
la calidad y el desempeño. Considerando tanto los efectos negativos en el caso de
las amenazas, como positivos, en el caso de las oportunidades.
A todo riesgo identificado, se establecen estimaciones de probabilidad e

impacto. La evaluación de los riesgos se lleva al cabo mediante entrevistas o
reuniones con participantes seleccionados por su nivel de conocimiento de los
riesgos en el programa de actividades. Entre los entrevistados, se incluyen los
miembros del equipo del proyecto y, en ocasiones, expertos que no pertenecen al
equipo que ejecuta el proyecto.
“Durante estas entrevistas o reuniones, se evalúa la probabilidad de cada riesgo

y su impacto sobre cada objetivo del proyecto. Se toman en cuenta y se registran
también detalles explicativos, incluyendo los supuestos que justifican las
evaluaciones de riesgo asignadas”.
Las dos dimensiones del riesgo, probabilidad e impacto, se aplican a eventos

específicos de riesgo, no al proyecto como un todo. El análisis de riesgo utilizando
la probabilidad y consecuencia de los riesgos, ayuda a identificar aquellos riesgos
que deben ser administrados más estrechamente. El plan de administración de
riesgos define las probabilidades e impactos de los riesgos. Los riesgos con una
baja calificación en cuanto a probabilidad e impacto se incluirán en una lista de
supervisión para su seguimiento futuro.
Matriz de probabilidad e impacto
La priorización de riesgos permite realizar un análisis cuantitativo posterior y

elaborar respuestas basadas en su calificación. Por lo general, antes de que un
proyecto inicie se definen las reglas de calificación de los riesgos y se incluyen
en el capital intelectual de la organización. Estas reglas pueden adaptarse a cada
proyecto en particular, durante el proceso de planear la administración de riesgos.
Se puede construir una matriz que asigne las evaluaciones de riesgo (muy bajo,
bajo, moderado, alto y muy alto) a los riesgos o condiciones que se basan en
combinaciones de escalas de probabilidad e impacto.
Los riesgos con alta probabilidad y alto impacto son los que seguramente requieren
mayor análisis, incluyendo su cuantificación y una administración de riesgo más
agresiva. La evaluación de riesgo se logra utilizando una matriz y escalas de
riesgo para cada posible riesgo.
La escala de probabilidad de riesgo cae naturalmente entre 0.0 (sin probabilidad) y

1.1 (certeza).
Evaluar la probabilidad del riesgo puede ser difícil debido a que se debe usar el
juicio de un experto, muy frecuentemente sin contar con el respaldo de datos
históricos.
Una escala ordinal, representando valores de probabilidad relativa, desde muy poco
probable hasta casi seguro, podría elaborarse.
De otro modo, pueden asignarse probabilidades específicas a los riesgos utilizando

una escala general, por ejemplo: 0.1, 0.3, 0.5, 0.7, 0.9.
La escala de impacto del riesgo refleja la severidad de su efecto en el objetivo del

proyecto. Dependiendo de la cultura de la organización conduciendo el análisis, el
impacto puede ser:

1. Ordinal
La escala ordinal es simplemente un conjunto de valores ordenados por nivel, tales

como:
 muy bajo
 bajo
 moderado
 alto
 muy alto
2. Cardinal
Las escalas cardinales asignan valores a estos impactos. Estos valores son:
 Generalmente lineales, por ejemplo: 0.1, 0.3, 0.5, 0.7, 0.9

 Aunque muy frecuentemente son no lineales, por ejemplo: 0.05, 0.1, 0.2, 0.4,
0.8, reflejando el deseo de la organización de evitar los riesgos de alto
impacto.
El intento de ambos enfoques es asignar un valor relativo al impacto en los

objetivos del proyecto si llegara a ocurrir el riesgo en cuestión. Las escalas bien
definidas, ya sean ordinales o cardinales, pueden desarrollarse utilizando
definiciones que la organización haya acordado. Estas definiciones mejoran la
calidad de los datos y hacen el proceso más repetible.
Para la evaluación de la importancia de cada riesgo, esto es, de su prioridad de

atención, se utiliza una matriz de probabilidad e impacto. Dicha matriz especifica
las combinaciones de valores para la probabilidad y para el impacto de cada riesgo
detectado, lo que permite clasificar a los riesgos en riesgos de prioridad baja,
prioridad moderada o prioridad alta. A continuación se presenta una matriz de
probabilidad – impacto o P – I.

Institute, Inc., 2013, figure 11-10, page 331).
En la matriz, se ha colocado un fondo color rojo a los riesgos con las cifras más
altas, esto es, los que por su probabilidad e impacto representan un riesgo alto.
Los valores con fondo verde corresponden a los riesgos con las cifras más bajas,
representando por sus valores de probabilidad e impacto un riesgo bajo.
Con fondo color amarillo quedan mostrados los riesgos con las cifras intermedias,
que implican un riesgo moderado.
En la matriz de probabilidad – impacto (P – I) se ilustra la multiplicación simple de

la escala de valores asignada a las estimaciones de probabilidad e impacto, una
manera común de combinar estas dos dimensiones para determinar si un riesgo es
bajo, moderado o alto.
Esta tabla presenta una escala no lineal como un ejemplo de aversión a los
riesgos de alto impacto, aunque las escalas lineales se usan con frecuencia.
De manera alterna, la matriz P – I puede desarrollarse utilizando escalas ordinales.
La organización debe determinar qué combinaciones de probabilidad e impacto

resultan en que un riesgo se clasifique como alto (en rojo), moderado (en amarillo)
y bajo (en verde) para cada enfoque.

La calificación o clasificación de los riesgos ayuda a poner cada riesgo en una

categoría, según la cual se definen las respectivas acciones de respuesta al
riesgo.
 Por ejemplo, los riesgos que, si se concretan tienen un impacto negativo

sobre los objetivos, o sea, son amenazas que se encuentran en la zona de
riesgo alto de la matriz y debido a su naturaleza implican prioridad en las
acciones y estrategias agresivas de respuesta.
 Por el contrario, las amenazas en la zona de riesgo bajo pueden no requerir
una acción de anticipación o prevención enérgica, sino tal vez solamente
se debe mantener esas amenazas en una lista de supervisión o ser
incluidas en la reserva para contingencias.
Hablando acerca de las oportunidades, para aquellas definidas dentro de la zona

de riesgo alto, implica que de éstas pueden obtenerse más fácilmente mayores
beneficios. Por su parte, las oportunidades en la zona de riesgo bajo deben
monitorearse. Los valores obtenidos de la matriz de probabilidad – impacto son
representativos y estimativos. El número de niveles en la escala de clasificación
de probabilidades o de impactos será determinado por la organización y depende
de ella.
Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos
Para ser útil, un análisis cualitativo de riesgos requiere datos exactos e

imparciales. La técnica del análisis de la calidad de los datos sobre riesgos se
aplica para evaluar el grado de utilidad de los datos sobre riesgos para su
administración. La aplicación de esta técnica implica examinar el grado de
comprensión del riesgo y la exactitud, calidad, confiabilidad e integridad de
los datos relacionados con el riesgo. Si la calidad de los datos es inaceptable,
puede ser necesario recopilar datos de mayor calidad.
Aunque parezca obvio y redundante, conviene decir que el resultado de un análisis

cualitativo es clave para la toma de decisiones y como entrada a un posterior
análisis cuantitativo. En ocasiones se da mucho énfasis al tipo de modelo de análisis
cuantitativo que se usará, sin prestar mayor importancia a la calidad de los datos a
ser utilizados. Este error frecuente puede llevar a generar impresionantes y

sofisticados análisis con base en información no confiable y, por ende, con una
utilidad severamente cuestionable.
¿En qué consiste la clasificación de riesgos?
Los riesgos del proyecto pueden también clasificarse de acuerdo a:
 Sus respectivas fuentes de riesgo (por ejemplo, utilizando la estructura de

desglose de riesgo (EDR, o RBS por sus siglas en inglés).
 El área del proyecto afectada (por ejemplo, utilizando la EDT).
 Otra categoría útil (por ejemplo, fase del proyecto) para determinar qué áreas
del proyecto están más expuestas al riesgo.
Es posible desarrollar respuestas efectivas a los riesgos mediante la agrupación de

los riesgos de acuerdo a sus causas comunes.
¿Cómo se evalúa la urgencia de los riesgos?
Hay riesgos que requieren atención y respuestas a corto plazo por lo que se
consideran de atención urgente.
La prioridad de los riesgos puede también incluir el tiempo con que se cuenta para
responder a los riesgos, los síntomas de cada riesgo y sus respectivas señales
de advertencia, así como la calificación del riesgo en la matriz P – I.
La evaluación de la urgencia de un riesgo se asocia generalmente con la calificación

del riesgo, obtenida a partir de la matriz de probabilidad - impacto, lo que define la
severidad del riesgo.
Juicio de expertos
Es necesario contar con la opinión o juicio de expertos para determinar la

probabilidad y el impacto de cada riesgo, y en consecuencia, definir su ubicación
dentro de la matriz de probabilidad - impacto.
Se consideran expertos aquellas personas que ya han tenido experiencia en
proyectos similares relativamente recientes, quienes planifican y dirigen el
proyecto en cuestión, particularmente quienes participan en los aspectos
específicos de dicho proyecto (recursos humanos, finanzas, por ejemplo).
En cuestión de los riesgos, la obtención del juicio de expertos se realiza mediante

talleres de facilitación o entrevistas. Hay un grado inherente de subjetividad o
parcialidad de los expertos del que se debe estar consciente en este proceso y
se debe tomar en cuenta quién dijo qué, o bien, usar técnicas que cancelen o
reduzcan esta subjetividad.
Los supuestos identificados deben probarse contra dos criterios: estabilidad de

supuestos, y consecuencias en el proyecto en el caso de que un supuesto sea
falso. Deben identificarse supuestos alternos que pueden ser ciertos, así como
también deben probarse sus consecuencias sobre los objetivos del proyecto
como parte del proceso de análisis de riesgo cualitativo. El uso de datos de baja
precisión – por ejemplo, si un riesgo no se ha comprendido correctamente – puede
llevar a un análisis de riesgo cualitativo de muy poca utilidad para el administrador
del proyecto. Si la evaluación de la precisión de los datos los clasifica como
inaceptables, debe buscarse el obtener mejores datos.
Probabilidad del riesgo
Para facilitar una evaluación del riesgo, puede éste clasificarse de acuerdo a su
probabilidad. Esta clasificación es para propósitos de agrupación y tratamiento,
según su nivel de probabilidad. Se presenta a continuación una tabla que da idea
de cómo se pueden clasificar los riesgos de acuerdo a su probabilidad y cómo se
pueden asociar rangos de probabilidad a estimaciones verbales de la probabilidad
de una ocurrencia de riesgo.
Clasificación de la probabilidad del riesgo

Clasificación Probabilidad del Verbalizado Nivel
evento de riesgo
5 80-99% Casi segura, muy alta e
4 60-79% Grande, muy probable d
3 40-59% Probable c
2 20-39% Pequeña, poco b
probable
1 1-19% Remota, mínima a
Este ejemplo clasifica a los riesgos en bloques con probabilidades que quedan
en una clase dentro de un 0.2 de probabilidad de manera ascendente en cuanto a
la probabilidad de ocurrencia. El concepto de nivel o clasificación es un concepto a

ser usado internamente por el usuario y en realidad es equivalente. Cada usuario

puede establecer las bandas de riesgo que le sean convenientes para clasificar sus
riesgos.
Consecuencias del riesgo
El concepto de impacto o consecuencia del riesgo es sumamente importante para

definir si el riesgo es relevante respecto a los objetivos del proyecto. Un ejemplo
se propone en la siguiente tabla en cuanto a la clasificación de niveles de impacto
en los costos de un proyecto. Bajos niveles de evaluación implican alteraciones
menores en los costos del proyecto conforme se evalúa como grave el nivel de
consecuencias del riesgo, este mismo puede incrementarse hasta volverse
inaceptable. Este ejemplo se enfoca a un solo aspecto y es importante
considerar todos los factores de relevancia en un proyecto, por ello el análisis debe
ser global.
Consecuencias del riesgo
Nivel Desempeño técnico Programa Costo Impacto en
otros equipos
1 Mínimo o sin impacto Mínimo o sin Mínimo o Ninguno
impacto ninguno
2 Aceptable con alguna Se requieren
reducción en márgenes recursos <5% Algo
adicionales para
cumplir en fecha
3 Aceptable con significativa Se retrasa en 5-7% Moderado
reducción en márgenes forma menor el
logro de hitos, no
se pueden
alcanzar las
fechas
4 Aceptable, sin margen Retraso 7-10% Mucho
remanente significativo en
hitos clave,
afectación a la
ruta crítica
5 Inaceptable No se pueden Inaceptable
alcanzar los hitos
clave del > 10%
proyecto o de los
equipos

Evaluación del impacto de un riesgo en los objetivos del proyecto
Se presenta a continuación un ejemplo de la evaluación de impactos de riesgos por

objetivo del proyecto. Ilustra su uso para ya sea un enfoque ordinal o cardinal.
Los descriptores escalados de impacto relativo deben ser preparados por la
organización antes de que el proyecto haya iniciado.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management
Institute, Inc., 2013, figure 11-5, page 240.
Como se ilustra en el cuadro de definición de escalas de impacto para varios

objetivos del proyecto, una organización puede calificar un riesgo por separado
para cada objetivo (por ejemplo, costo, tiempo y alcance). Además, puede
desarrollar formas de determinar una calificación general para cada riesgo.
Puede elaborarse un esquema de calificación para el proyecto global con el

propósito de reflejar la preferencia de la organización por un objetivo determinado
sobre otros y la utilización de tales preferencias para proceder a una ponderación
de los riesgos evaluados para cada objetivo.
Finalmente, las oportunidades y las amenazas pueden manejarse en la misma

matriz, utilizando las definiciones de los diversos niveles de impacto apropiados
para cada una de ellas.

Matriz de riesgo
La matriz de riesgo es la herramienta que concentra todo el análisis que se ha

descrito hasta este momento. En ella se ilustra tanto la probabilidad como el
impacto de los riesgos. A continuación se presenta un resumen de las etapas
para su construcción.
1. Identificar todos los eventos que constituyen un riesgo.
2. Asignar un rango de valores por los cuales el costo de una fuente potencial
de costo puede variar como resultado de cada riesgo.
3. Asignar probabilidades de ocurrencia contra cada valor posible de costo base

y calcular el valor esperado para cada opción.
4. Identificar el impacto probable del riesgo: alto, medio, y bajo (en porcentaje).
5. Multiplicar la severidad del impacto por la probabilidad de que se alcance un

valor esperado de riesgo asociado a cada opción. Este valor representa la
variación del costo de la fuente potencial de costo.
6. Identificar el tiempo probable de cada evento de riesgo.
7. Llevar a cabo un análisis de costo en valor presente.
3. Salidas de realizar el análisis cualitativo de riesgos
 Actualización al registro de riesgos
Al hacerse disponible nueva información generada por la evaluación cualitativa de

riesgos, se actualiza el registro de riesgos. Las actualizaciones al registro de
riesgos pueden incluir evaluación de probabilidades e impactos de cada riesgo, su
evaluación y clasificación, información sobre su urgencia o categorización de
riesgos, lista de puntos a monitorear para los riesgos de baja probabilidad o para
riesgos que requieren análisis posterior.
 Bitácora de actualización de supuestos


Al irse generando más información en la evaluación cualitativa de riesgos,

los supuestos pueden cambiar. La bitácora de riesgos debe ser revisada
para ajustarse a esta nueva información. Los supuestos se pueden
incorporar a la declaración del alcance del proyecto o en una bitácora de
supuestos.
 Clasificación relativa o lista de prioridades de los riesgos del proyecto
Los riesgos se clasifican según su importancia individual en función de los

resultados arrojados por la matriz de probabilidad e impacto, la cual
permite clasificar a los riesgos con un orden de prioridad en grupos según
sean de riesgo alto, de riesgo moderado o de riesgo bajo. Posteriormente, los
riesgos pueden enumerarse por prioridades en forma separada en
consideración a los tiempos de las actividades vinculadas, en función al
costo o en función al desempeño en relación con los objetivos, puesto que
puede haberse definido con una mayor importancia a un objetivo o a otro.
Esta lista de prioridades de riesgos permite centrar la atención de los

administradores de proyectos y de riesgos, en aquellos elementos de mayor
importancia o mayor riesgo para los principales objetivos, cuya atención puede
generar los mejores resultados para el proyecto. Como se mencionó
anteriormente, es importante dejar en claro los fundamentos para la evaluación
de la probabilidad y del impacto de los riesgos considerados importantes para el
proyecto.
 Riesgos agrupados por categorías
El agrupar riesgos por categorías permite detectar patrones o causas

comunes de riesgo que de ser atendidas, pueden reducir significativamente los
riesgos en los proyectos. De aquí que el detectar las concentraciones de riesgos
por áreas, o etapas, puede mejorar la efectividad de las respuestas a los
riesgos.
Los riesgos y las condiciones de riesgo pueden ser agrupados o clasificados bajo
muy diferentes criterios. Por ejemplo, pueden incluir su nivel (alto, moderado,
bajo) o posición en la EDT.

Otra agrupación recomendada de los riesgos es de acuerdo a su tiempo de

respuesta. En este caso, los riesgos se clasifican en los que requieren una
respuesta inmediata y los que pueden ser manejados con un tiempo de
respuesta mayor. Los riesgos que afectan los costos, los tiempos, la
funcionalidad y la calidad, deben evaluarse de manera separada con sus
diferentes clasificaciones respectivas. Los riesgos que se detectan como más
importantes deben tener una descripción acerca de las bases con las que se les
asignó su probabilidad y su impacto.
 Causas de riesgo o áreas del proyecto que requieren particular atención
La intención de un análisis causal de los riesgos es descubrir las

concentraciones de riesgos de acuerdo a sus causas, lo que puede mejorar la
efectividad de las respuestas a los riesgos, pues eliminar una causa puede
implicar acabar o reducir significativamente un grupo completo de riesgos.
 Lista de riesgos que requieren análisis y respuesta adicionales
Las evaluaciones hechas al inicio del proyecto respecto a la importancia de

los riesgos, en ocasiones dan como conclusión que existan algunos riesgos
que pueden justificar un mayor análisis cualitativo, o aún un análisis
cuantitativo de riesgos, o bien, consideraciones mayores a una acción de
respuesta. Los primeros candidatos para un análisis mayor, incluyendo un
análisis cuantitativo de riesgos y sus acciones de administración de riesgos,
son los riesgos clasificados como altos o moderados.
 Listas de supervisión para riesgos de baja prioridad
Como ya se ha mencionado, conviene que los riesgos que no se han

evaluado como importantes en el proceso de realizar el análisis cualitativo de
riesgos se incluyan en una lista de supervisión para un monitoreo
continuo. Pudiera ocurrir que su clasificación cambie, o simplemente
conviene saber en cada momento si su materialización es o no inminente.
 Tendencias en los resultados del análisis cualitativo de riesgos

A lo largo del tiempo, y conforme se efectúa una y otra vez el análisis

cualitativo de los riesgos, puede detectarse una tendencia para algunos
riesgos que puede volverlos más o menos urgentes o importantes en su
respuesta o requerir un análisis más profundo. Por ello es importante
observar las tendencias en los resultados de los análisis, lo que se logra
comparando los resultados a lo largo del tiempo.
Estimación del riesgo global del proyecto
La evaluación del riesgo puede determinar la clasificación global del riesgo de un

proyecto con relación a otros proyectos mediante la comparación de sus
evaluaciones.
Puede utilizarse para asignar personal u otros recursos a los proyectos con
diferentes evaluaciones de riesgo, para llevar al cabo una decisión relacionada con
el análisis costo – beneficio acerca del proyecto, o para apoyar una
recomendación respecto al inicio, continuación o cancelación del proyecto.
4. Estructura del modelo de riesgo
Cuando se realiza un análisis de riesgo mediante software, es muy tentador

simplemente copiar el proyecto completo a un modelo de riesgo definido. No
obstante, se deben hacer algunas consideraciones antes de intentar
simplemente exportar información o utilizar un modelo determinado para analizar
los riesgos y sus implicaciones:
Un primer punto es que si no se tiene un buen proceso de planeación puede

generarse un modelo difícil de ser representativo de la realidad que intenta
replicar.
Otro punto importante, es que aun teniendo un proceso efectivo de planeación,

muchas veces resulta que la red de actividades contiene demasiadas tareas como
para integrarlas todas en un modelo de riesgo.
Para proyectos grandes, un modelo de riesgo puede contener entre 150 y 300
actividades. No obstante, las actividades totales del proyecto pueden ser muchas
más. Una razón importante por la que no están todas las actividades es que no

todas ellas representan riesgos significativos como para tomarlas en cuenta

para este tipo de análisis.
En los análisis de tiempos es una práctica frecuente, a menos que el sentido común
dicte otra cosa, que los análisis de riesgo se hagan con mayor detalle en las
actividades que representan la ruta crítica, definida ésta como la secuencia de
actividades que establece la duración total del proyecto, o sea, la secuencia de
actividades que tiene la más larga duración.
Esta no es siempre la mejor idea, pues podría estarse omitiendo en el análisis

secuencias que aunque no son críticas (es decir: que no pertenecen a la ruta
crítica), al materializarse un riesgo, se volverían en realidad críticas, no
solamente desde el punto de vista de los tiempos, sino de otras implicaciones,
tales como: costos, seguridad, calidad, entre otros.
Conclusión del tema
Realizar el análisis cualitativo de los riesgos es un proceso indispensable para la

administración de los riesgos de un proyecto. Es necesario contar con información
confiable para realizar este análisis, pues de otro modo todo esfuerzo realizado
sobre información inexacta es inútil y puede resultar sumamente peligroso. El
análisis cualitativo de los riesgos permite evaluar los riesgos desde el punto de
vista de su probabilidad de ocurrencia y de las consecuencias o impacto que su
ocurrencia puede acarrear con respecto a los objetivos del proyecto.
La intención del análisis cualitativo de los riesgos es siempre asegurar que se tiene
correctamente evaluado el riesgo y que una vez realizado se puedan establecer
en función de la probabilidad e impacto de los riesgos, planes razonables de
contingencia o de prevención de los riesgos. Este análisis también permite definir
situaciones completamente inaceptables desde el punto de vista de riesgo con
respecto al alcance de los objetivos del proyecto.
El análisis cualitativo de los riesgos permite:
 Categorizar los riesgos de acuerdo a la matriz de probabilidad – impacto

 Clasificarlos por su nivel de importancia
 Encontrar causas comunes para su posible prevención o al menos monitoreo

 Definir la temporalidad apropiada de respuesta a los mismos, esto es, si

requieren respuesta de corto plazo o si toleran sin problema acciones
pausadas.
Finalmente, el análisis cualitativo de los riesgos permite actualizar la evaluación

del riesgo en función de circunstancias en el entorno que pueden cambiar con
el tiempo, y que por lo tanto, implican que algo que inicialmente podría parecer de
riesgo nulo o insignificante se convierta en una pesadilla o riesgo inminente, así
como una situación contraria, en la que algo que puede considerarse riesgo alto o
moderado pueda convertirse en riesgo nulo.
La síntesis de este análisis para propósitos estratégicos es la estimación del

riesgo global del proyecto, que permite obtener una idea del grado de riesgo
que tiene el proyecto en el alcance de sus objetivos, en función del entorno y de
la dinámica de los procesos del proyecto.
Esto permite desarrollar posteriores análisis costo – beneficio para determinar las
acciones más apropiadas en respuesta a los riesgos, reasignación de personal o
recursos para atender o minimizar riesgos y determinación de la viabilidad del
proyecto en función de los riesgos que enfrenta a cada momento.

Tema 2: El análisis cuantitativo de riesgos
“Realizar el análisis cuantitativo de riesgos consiste en analizar numéricamente el

efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
El proceso de realizar el análisis cuantitativo de riesgos se aplica a los riesgos
priorizados mediante el proceso de realizar el análisis cualitativo de riesgos por
tener un posible impacto significativo sobre las demandas concurrentes del
proyecto. El análisis cuantitativo de riesgos analiza el efecto de esos eventos de
riesgo.
Puede utilizarse para asignar a esos riesgos una calificación numérica individual o
para evaluar el efecto acumulativo de todos los riesgos que afectan al proyecto.
También presenta un enfoque cuantitativo para tomar decisiones en caso de
incertidumbre.
Por lo general, el proceso de realizar el análisis cuantitativo de riesgos se lleva a

cabo después del proceso de realizar el análisis cualitativo de riesgos. En algunos
casos, es posible que el proceso de realizar el análisis cualitativo de riesgos no sea
necesario para desarrollar una respuesta efectiva a los mismos.
La disponibilidad de tiempo y presupuesto, así como la necesidad de

declaraciones cualitativas o cuantitativas acerca de los riesgos y sus impactos,
determinarán qué métodos emplear para cada proyecto en particular. El proceso de
realizar el análisis cuantitativo de riesgos debe repetirse después del proceso de
planear la respuesta a los riesgos, así como durante el proceso de controlar los
riesgos para determinar si se ha reducido satisfactoriamente el riesgo global
del proyecto. Las tendencias pueden indicar la necesidad de más o menos
acciones en materia de administración de riesgos”.
Institute, Inc., 2013, pages 333).
Este proceso utiliza técnicas tales como simulación Monte Carlo y análisis de
decisión para:

 Determinar la probabilidad de alcanzar un objetivo de proyecto específico.

 Cuantificar la exposición al riesgo para el proyecto.
 Determinar el tamaño del costo y programar las reservas para contingencia
que puedan ser necesarias.
 Identificar los riesgos que requieren más atención mediante la cuantificación
de su contribución relativa al riesgo del proyecto.
 Identificar las metas realistas y alcanzables en costo, tiempo y alcance.
El análisis cuantitativo de riesgos generalmente es la continuación del análisis

cualitativo de riesgos y requiere identificación de riesgos. Los procesos de análisis
cuantitativo y cualitativo de riesgos se pueden hacer juntos o separados. Las
consideraciones de tiempo y disponibilidad de presupuesto, así como la necesidad
de definir aspectos cuantitativos o cualitativos acerca de los riesgos y su impacto,
definirán qué métodos deberán ser usados. Las tendencias en los resultados
cuando el análisis cuantitativo se repite, pueden indicar que se requiere más o
menos acción de administración de riesgos.
Objetivo del tema
 Conocer a fondo el proceso de realizar el análisis cuantitativo de los riesgos,

con sus entradas, herramientas y técnicas, salidas, así como las
observaciones importantes en su aplicación.
Temario
1. Entradas para realizar el análisis cuantitativo de riesgos

2. Herramientas y técnicas para realizar el análisis cuantitativo de riesgos
3. Salidas de realizar el análisis cuantitativo de riesgos
4. Algunas observaciones al hacer el análisis cuantitativo
Desarrollo del tema
1. Entradas para realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Las principales entradas para realizar el análisis cuantitativo de riesgos son:
1. Registro de riesgos

Las salidas principales del proceso de identificar los riesgos son las entradas
iniciales al registro de riesgos. El registro de riesgos integra los resultados de los
demás procesos de administración de riesgos conforme éstos se van realizando.
Para profundizar más sobre este tema se sugiere consultar el curso “identificación
de riesgos”.
2. Plan de administración de riesgos
Descrito en el tema anterior de este curso, el plan de administración de riesgos

incluye la identificación de riesgos, lista de riesgos priorizados, lista de riesgos
para análisis y administración adicionales.
3. Plan de administración de costos
El plan de administración de los costos del proyecto *define la forma y los

criterios para planear, organizar, cotizar o estimar, presupuestar y controlar
los costos del proyecto. El contar con un plan de esta naturaleza permite a quien
lo usa, guiarse por la estructura o el método de aplicación de los costos para el
análisis cuantitativo del presupuesto o del plan de costos.
4. Plan de administración del programa
El plan de administración del programa del proyecto *define la forma y los criterios
para elaborar y controlar el programa del proyecto. El contar con un plan de esta
naturaleza permite a quien lo usa, guiarse por la estructura o el método de
programación de actividades para el análisis cuantitativo del programa.
5. Factores Ambientales de la Empresa
Pueden proveer conocimiento y contexto a la evaluación del riesgo, tales como:

 Estudios de la industria en proyectos similares hechos por especialistas en
riesgo, y
 Bases de datos que pueden obtenerse de fuentes industriales u originales.
6. Activos de los procesos de la organización
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso de

realizar el análisis cuantitativo de riesgos incluyen información procedente de
proyectos similares anteriores completados

2. Herramientas y técnicas para realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Para realizar el análisis cuantitativo de riesgos se pueden utilizar:
 Técnicas de recopilación y representación de datos

 Técnicas de modelado y análisis cuantitativo de riesgos
 Juicio de Expertos
Técnicas de recopilación y representación de datos
Entrevistas
Las entrevistas son una técnica que, con base en la experiencia y datos
históricos, puede conducir a la determinación de la probabilidad y el impacto de los
riesgos sobre los objetivos del proyecto. La información a ser obtenida depende de
la hipótesis que se haya hecho acerca de las distribuciones de probabilidad
de las variables consideradas. En función del supuesto de distribución de
probabilidad, la información de interés podría suponer escenarios optimistas (riesgo
bajo), pesimistas (riesgo alto) y más probables (riesgo moderado).
Se muestra a continuación una tabla con ejemplos de estimaciones para tres

escenarios, con sus correspondientes valores. Se puede generar información
sobre las estimaciones con base en tres valores cuando, por ejemplo, lo que se
desea es estimar la duración de las actividades y los costos.
Rango de estimaciones de costos del proyecto recopiladas durante la entrevista de
riesgos. (millones de pesos)
Elemento de EDT Bajo Más probable Alto
Diseño 4 6 10
Construcción 16 20 35
Pruebas 11 25 23
Proyecto total 31 41 68
La entrevista de riesgo determina las estimaciones de tres puntos para cada

elemento de la EDT. La estimación tradicional de $41 obtenida mediante la suma
de los costos más probables es relativamente poco probable, como se verá más
adelante en la página 10 de este tema.
Una entrevista acerca de los riesgos sería incompleta e inapropiada, si no se da una
explicación adecuada que soporte la información provista, tal como: el porqué de

que los niveles de riesgo considerados son los que se expresan y los supuestos
bajo los cuales se hicieron estas estimaciones. Contando con esta información se
pueden hacer análisis que validen la confiabilidad de los datos y supuestos.
El documentar las bases de estimación del rango de riesgos es un componente

importante de la entrevista de riesgos, ya que puede llevar a definir estrategias
efectivas de respuesta al riesgo en el proceso de planeación de respuesta al
riesgo, que será descrito más adelante.
Distribuciones de probabilidad
“Las distribuciones continuas de probabilidad son utilizadas ampliamente en el

modelado y la simulación, representan la incertidumbre de los valores tales
como las duraciones de las actividades del programa y los costos de los
componentes del proyecto. Las distribuciones diferenciadas pueden emplearse para
representar eventos inciertos, como el resultado de una prueba o un posible
escenario en un árbol de decisiones”.
La gráfica que se presenta a continuación muestra tres ejemplos de distribuciones

continuas ampliamente usadas, donde el eje vertical se refiere a la probabilidad
y el horizontal al impacto que puede ser en tiempo, costo, recursos requeridos,
entre otros.
Tres distribuciones de probabilidad representativas de amplio uso en

proyectos:

Estas distribuciones describen formas que son compatibles con los datos que se
compilan habitualmente durante el análisis cuantitativo de riesgos. Las
distribuciones uniformes pueden emplearse únicamente cuando no hay un valor
obvio que sea más probable que cualquier otro entre los límites alto y bajo
especificados, como en la etapa inicial de la concepción de un diseño. Las
distribuciones beta y triangular se usan con frecuencia en el análisis de riesgos
cuantitativo. La distribución beta mostrada aquí es un ejemplo de esta familia de
distribuciones. Otras distribuciones comunes incluyen la uniforme, normal y log
normal.
Técnicas de modelado y análisis cuantitativo de riesgos
Existen técnicas de análisis que se orientan a los eventos, y técnicas que se enfocan
al proyecto como un todo, entre las que destacan se encuentran:
1. Análisis de sensibilidad.
*El análisis de sensibilidad permite verificar qué tanto las variaciones en elementos
o partes de un todo, en este caso pueden ser actividades de un proyecto, afectan al
resultado global en los objetivos del mismo, y en qué medida. Este método
representa el nivel en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto
afecta el objetivo que se intenta lograr, cuando todos los demás elementos
inciertos se mantienen en sus valores de línea base. Una representación típica del
análisis de sensibilidad es el diagrama con forma de tornado, que permite hacer un
comparativo de la importancia y el impacto relativos de las variables con alto grado
de incertidumbre con respecto a las que son más estables.
El diagrama de Tornado también ayuda a analizar los escenarios de toma de
decisiones sobre riesgos que se activan respecto a riesgos específicos cuyo
análisis cuantitativo subraya que los beneficios posibles son mayores que los
correspondientes impactos negativos. Un diagrama de tornado es un tipo especial
de gráfica de barras utilizado en análisis de sensibilidad para comparar la
importancia relativa de las variables. En un diagrama de tornado el eje Y contiene
cada tipo de incertidumbre en sus valores base (correspondiendo al 0 de la
gráfica) y el eje X contiene la amplitud o correlación de la incertidumbre con la
salida estudiada. En esta figura, cada incertidumbre contiene una barra horizontal
y está ordenada verticalmente para mostrar incertidumbres con una amplitud
decreciente respecto a sus valores base.

2. Análisis del valor monetario esperado
*El análisis del valor monetario esperado (VME, también conocido como EMV por
sus siglas en inglés) es un concepto estadístico que calcula la esperanza
matemática, o sea el resultado promedio ante escenarios que pueden ocurrir o no
en el futuro, en otras palabras, es una herramienta de análisis bajo incertidumbre.
El VME de las oportunidades se expresará por lo general con valores positivos,
mientras que el de los riesgos será negativo. El VME requiere por parte del analista
una postura de neutralidad con respecto al riesgo, o sea, que no se tenga ni una
aversión al riesgo ni una atracción por éste. El VME para un proyecto se calcula
multiplicando el valor de cada posible resultado por su probabilidad de ocurrencia y
sumando luego los resultados. Este tipo de análisis se utiliza comúnmente en el
análisis mediante árbol de decisiones.
Se presenta a continuación un ejemplo de diagrama de árbol de decisiones que

muestra el análisis de una planta con costos de construcción y probabilidades,
recompensas de los diferentes escenarios de demanda de productos. Resolviendo
el árbol se deduce que la organización debe elegir mejorar la planta existente ya
que el valor de esa decisión es $46 M (contra $36 M por la decisión de construir una
nueva planta).

Modelado y simulación
La simulación de proyectos permite modelar las incertidumbres con un nivel de

detalle significativo, de tal manera que al integrar el modelo y ponerlo a funcionar,
se puedan expresar los impactos a los objetivos por parte de los riesgos a nivel de
un proyecto total. Las simulaciones en general utilizan la técnica Monte Carlo, esto
es, un conjunto de supuestos que consideran a las variables en juego como
variables aleatorias, o sea que éstas se comportan al azar, aunque con una
distribución de probabilidad definida.
“En una simulación, el modelo del proyecto se calcula muchas veces (mediante
iteración) utilizando valores de entrada (por ejemplo, estimaciones de costos o
duraciones de las actividades) seleccionados al azar para cada iteración a partir de
las distribuciones de probabilidad para estas variables. A partir de las iteraciones,
se calcula una distribución de probabilidad (por ejemplo, el costo total o la fecha
de conclusión). Para un análisis de riesgos de costos, una simulación emplea
estimaciones de costos. Para un análisis de los riesgos relativos al programa, se
utilizan el diagrama de red del programa y las estimaciones de la duración de las
actividades”.

La siguiente figura muestra la salida de una simulación de riesgos relativo a los

costos e ilustra la probabilidad respectiva de alcanzar una meta específica en
materia de costos. Pueden desarrollarse curvas similares para los resultados del
programa y es posible ver que la estimación tradicional de $41 obtenida mediante
la suma de los costos más probables, mostrada en la tabla sobre el “Rango de
Estimaciones de Costos del Proyecto Recopiladas durante la Entrevista de
Riesgos”, es relativamente poco probable, pues cuenta con solamente el 12% de
probabilidad.
Costo total de un proyecto
Institute, Inc., 2013, Figure 11-17, page 340).
Resultados de simulación de los riesgos relativos a los costos
Para un análisis de riesgo en costos, una simulación puede utilizar la EDT

tradicional del proyecto como su modelo. Para un análisis de riesgo en
programación, se utiliza el método de diagrama de precedencia.
Técnicas de cuantificación del riesgo
Dentro de las técnicas más importantes de cuantificación de riesgo se encuentran:

 La determinación del impacto esperado, que consiste en la estimación del

daño potencial de un evento.
 Las sumas estadísticas, que permiten la obtención de la distribución de los

posibles costos del proyecto.
 PERT, que permite la obtención de la distribución de las posibles duraciones

del proyecto.
 Juicio experto, cuantificación subjetiva de los riesgos e imprevistos.
 El árbol de decisión, cuya aplicación se verá en detalle en la sección de

herramientas y métodos de análisis cuantitativo y su aplicación, permite
determinar el valor monetario esperado del proyecto.
 Método de simulación, que consiste en la obtención de la distribución de

posibles duraciones y costos del proyecto, y se utilizan como último recurso
cuando no son asequibles.
Algunos impactos tangibles pueden medirse de manera cuantitativa en pérdida de

ingresos, el costo de reparación de los sistemas o el nivel de esfuerzo requerido
para corregir los problemas causados por una amenaza real.
Otros impactos (por ejemplo, pérdida de la confianza del público, pérdida de

credibilidad, daño a los intereses de la organización), no pueden ser medidos en
unidades específicas pero pueden ser calificados en términos de riesgo alto,
medio y bajo.
Juicio de expertos
Un experto es una persona que tiene experiencia relevante y reciente alrededor

de un tema, y mejor aún, cuando su experiencia y conocimientos son capaces de
anticipar o resolver un problema.
El juicio de expertos se vuelve necesario para identificar los impactos potenciales

sobre el costo y los tiempos; evaluar la probabilidad y definir las variables y los
rangos estimados en sus valores para alimentar a las herramientas de los modelos
utilizados; y la interpretación de los datos.
Los expertos deben ser capaces de identificar las limitaciones de las

herramientas, así como sus verdaderas capacidades; además, pueden determinar
cuándo una herramienta puede ser la más apropiada o cuándo no.
Impacto esperado
Esta técnica sirve para dar prioridades a la planeación de acciones preventivas

de diferentes riesgos que puedan impactar a un proyecto. Se puede ilustrar
mediante una tabla como la siguiente, en la que se considera la magnitud del
impacto y la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo.
Lista de posibles riesgos y sus impactos

Riesgo Impacto Probabilidad Ponderación Acciones
preventivas
1. No terminar a 4 0.5 2 Contratar a una
tiempo persona de medio
tiempo
2. Retiro del 10 0.1 1 Buscar
patrocinio posibilidades
alternas
3. Experimentos no 8 0.1 0.8 Intentar con
pueden realizarse métodos
analíticos
4. … … … … …
Problema de decisión
Los elementos de cualquier problema de decisión son:
 Problema de decisión
 Alternativas de acción
 Estados de la naturaleza
 Salidas en función de alternativas y estados de la naturaleza
Un problema de decisión que implica diferentes alternativas de solución y diferentes

escenarios posibles puede ser representado mediante una tabla de decisión o un
árbol de decisión.

Etapas de la toma de decisiones
Los pasos a seguir para resolver un problema de toma de decisiones se

describen como sigue:
1. Definir el problema y sus factores de influencia: considerar la situación

que define el problema, el objetivo que desea alcanzarse, los posibles
escenarios y las alternativas de respuesta ante estos.
2. Establecer los criterios de decisión: definir qué se busca en términos del

objetivo; la alternativa que ofrezca una solución que mejor satisfaga a los
criterios de decisión priorizados, será la mejor.
3. Seleccionar las herramientas de toma de decisiones (modelo): definir

qué método se usará para comparar las alternativas dentro del contexto de
los escenarios posibles o estados de la naturaleza.
4. Identificar y evaluar alternativas utilizando la herramienta de toma de

decisiones (modelo): establecer una lista completa de las alternativas
posibles que pueden aplicarse para alcanzar el objetivo.
5. Seleccionar la mejor alternativa: en función de los criterios de decisión

anteriormente establecidos.
6. Implementar la decisión: materializar la decisión en el mundo real.
3. Salidas de realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Actualizaciones al registro de riesgos
Dentro de las actualizaciones derivadas del análisis cuantitativo de riesgos, el

registro de riesgos se restablece para incluir un informe que detalla los enfoques
cuantitativos, los resultados de éstos y las respectivas recomendaciones.
Como elementos a considerar están:
 Análisis de probabilidades del proyecto


Las estimaciones de los resultados potenciales del programa y costos del

proyecto se incluyen como resultado de este análisis; de igual manera, se definen
las fechas de terminación del proyecto y los costos probables con sus niveles de
confianza. Normalmente se expresa esta salida como una distribución
acumulativa, se pueden incluir además las tolerancias al riesgo por parte de los
interesados a fin de poder estimar mejor las reservas para contingencias de costo y
tiempo.
Estas reservas para contingencias tienen como objeto reducir el riesgo de

desviación de los objetivos del proyecto. Por ejemplo, en la gráfica mostrada de
costos totales del proyecto, la contingencia de costos al 75 % es de 9 millones de
dólares, o alrededor del 22 % frente a la suma de 41 millones de dólares de las
estimaciones más probables representadas en la tabla de estimación de costos.
Institute, Inc., 2013, Figure 11-17, Page 340.
 Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo
Se puede estimar la probabilidad de alcanzar los objetivos del proyecto de

acuerdo con el plan actual utilizando los resultados del análisis cuantitativo de
riesgos. Por ejemplo, en la figura del costo total de un proyecto, que ilustra los costos
acumulados de realizar un proyecto, la probabilidad de alcanzar la estimación de

costos de 41 millones de dólares (de la estimación de costos) es de

aproximadamente el 12 %.
Institute, Inc., 2013, Figure 11-17, Page 340.
 Lista priorizada de riesgos cuantificados
Esta lista incluye los riesgos que constituyen la mayor amenaza o la mayor
oportunidad para el proyecto, además de su impacto.
En esta lista se incluyen los riesgos que pueden tener el mayor impacto en los
costos y también los que tienen más probabilidad de afectar la ruta crítica. Estos
riesgos pueden identificarse por medio de un diagrama de tornado que proporciona
valores extremos y la distribución de tiempos o costos de las actividades del
proyecto y del proyecto en su conjunto.
 Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos
Al realizar reiteradamente el análisis, se puede visualizar de manera clara una

tendencia que facilita la definición de las respuestas a los riesgos. La información
histórica de la organización relativa a los tiempos de las actividades y su secuencia,
al costo, a la calidad y al desempeño del proyecto debe reflejar los nuevos
elementos de comprensión adquiridos a través del proceso de realizar el análisis

cuantitativo de riesgos. Este historial puede convertirse en un informe de análisis

cuantitativo de riesgos.
4. Algunas observaciones al hacer el análisis cuantitativo
Si se llega a utilizar el teorema de límite central para modelar un conjunto de

probabilidades mediante la distribución normal. Debe recordarse que éste aplica
solamente para el caso en el que las distribuciones probabilísticas son
independientes. Esto es, el resultado de una no influye en el resultado de otra, lo
cual no es siempre cierto. Si la modelación del riesgo se hace utilizando alguna
herramienta computacional, es fácil considerar muchos más escenarios y afinar
la información a un grado mayor de detalle.
Es importante no perder de vista que la mayoría de los modelos de riesgo basados

en simulación (Monte Carlo) generalmente utilizan estimaciones de tres puntos
(más probable, optimista y pesimista) para representar la incertidumbre asociada
con cada actividad. Típicamente se supone que están en el rango de las marcas
de clase de los percentiles 5 y 95.
Se ha encontrado que en general aún los expertos reconocen que se tiende a

generar distribuciones demasiado concentradas (con poca dispersión) y
distribuciones incorrectamente sesgadas hacia resultados optimistas. La
explicación a esto es que la gente tiene una tendencia a sobrevalorar la cantidad
y calidad de información con la que cuente, y en ocasiones no se percata de que
está usando sus propios supuestos como si realmente fueran información, cuando
no es más que una corazonada de la que no es consciente.
Los ejemplos más frecuentes surgen en el área de nuevas tecnologías, por

ejemplo, si se desea inferir algo sobre la confiabilidad de un programa, su
estabilidad y disponibilidad. También tiende a ignorarse el efecto de unas
actividades sobre otras, de tal modo que en general se analizan de manera aislada
pero al integrarse en un proyecto necesariamente el resultado de una afecta a la
otra.
Por otro lado, en la ejecución de proyectos, en este mundo competitivo, lo que se
busca es planear para el éxito. Los equipos y administradores de proyectos son
incentivados para que muestren su energía y capacidad y tengan la
mentalidad

de que las cosas se pueden hacer. Estas características son muy útiles. Sin
embargo, también pueden conducir a una subestimación del riesgo.
Un buen analista de riesgos y un buen administrador de proyectos deben considerar

que la clave no está en la disposición de los equipos (aunque es importante),
sino en la reducción de todo tipo de influencias que puedan llevar a no
considerar correctamente el riesgo. Esto va desde la estrategia de recolección de la
información, la personalidad o experiencia de los miembros responsables de las
etapas de este proceso o la dinámica del equipo en el proyecto.
La mayoría de los implicados tienden a estimar el valor “más probable” y luego

estimar un grado de incertidumbre alrededor de este valor para los otros dos puntos.
Si se le pide al administrador un plan agresivo, éste tenderá siempre a sobre-estimar
el optimismo y a reducir el pesimismo, afectando con ello la calidad de sus
estimaciones. Al alimentar esta información a una plantilla de algún software puede
no percatarse de lo que ha estimado y finalmente terminar con un programa
irrealizable, demasiado ambicioso e irreal.
Un punto final sobre este tema es que eventos externos al proyecto y las
expectativas de los interesados agregan presión o sesgo adicional a las
estimaciones, esto puede ser consciente o inconsciente; y finalmente esto puede
impactar a una decisión de detenerse o continuar. Existen evidencias
documentadas del desplazamiento hacia el riesgo (Buchanan & Huczynski, 1997),
esto es, que las decisiones consensuadas de grupo tienden a irse a los extremos
en lugar de reflejar una opinión promedio.
Si el equipo está lleno de gente con alta inclinación a competir y a vencer retos
es probable que las estimaciones de riesgo se realicen con un fuerte sesgo
optimista.
Eventos o situaciones políticas crean también sesgos en las estimaciones, desde

las luchas internas por el poder en una organización, hasta experiencias
recientes que estimulan una postura o las expectativas de premio o castigo pueden
influir significativamente en las estimaciones.
En la mayoría de las historias de fracasos en los proyectos (el trasbordador espacial

Challenger, el accidente de BP en el Golfo, el Domo del Milenio en el Reino Unido,
por mencionar algunos) se percibe un mayor énfasis a ir adelante a pesar de

fallas, errores o riesgos percibidos y la tendencia a ignorar las evidencias en

sentido contrario.
Un posible remedio, no siempre aplicable, es contar con una evaluación de estas

estimaciones por parte de terceros no involucrados ni afectados por las
decisiones tomadas.
El análisis cuantitativo de los riesgos es un proceso muy útil a la hora de

establecer estrategias de costo y tiempo para alcanzar los objetivos del proyecto.
Permite evaluar de manera numérica los posibles escenarios que enfrenta un
proyecto, y con base en sus resultados, establecer respuestas adecuadas a los
mismos escenarios con que se enfrentará el proyecto.
El análisis cuantitativo del proyecto resulta fundamental en la definición de

estrategias y decisiones específicas respecto a la probabilidad de ocurrencia
de situaciones determinadas y sus consecuencias en los objetivos del proyecto.
Clave en el análisis cuantitativo de los riesgos es la definición de la probabilidad
de los eventos y de su impacto en los objetivos del proyecto.
Los supuestos acerca del comportamiento de las variables en juego y de sus

interrelaciones, son también muy importantes y podrían dar mucha riqueza al
análisis o convertirlo en un proceso inútil. Por ello es muy importante el validar los
datos de entrada de este análisis. Como resultado del análisis cualitativo de
riesgos, es posible actualizar el registro de los riesgos, analizar los resultados
potenciales del programa y costos del proyecto, definir reservas para contingencias
de costo y tiempo, priorizar riesgos por importancia, y, en su caso, establecer
tendencias en los resultados.

Tema 3: Herramientas y métodos de análisis cuantitativo
A continuación se ofrecen varios métodos de análisis cuantitativo de riesgos de

los proyectos. De forma somera se han bosquejado en el tema anterior, sin
embargo, dada su importancia, se ofrece aquí una visión más detallada de sus
principios y aplicación. Las herramientas que consideraremos a mayor detalle
son: valor monetario esperado, método de ruta crítica (CPM), método PERT y
los métodos de simulación.
Objetivo del tema
 Conocer a detalle las herramientas de valor monetario esperado, método de

ruta crítica (CPM), método PERT y los métodos de simulación.
Temario
1. Valor monetario esperado (VME)
2. El método de ruta crítica (CPM)
3. Método PERT (Project Evaluation and Review Technique)
4. Método de simulación
Desarrollo del tema
1. Valor monetario esperado (VME)
Esta técnica sirve para estimar el costo (impacto) esperado de diferentes

alternativas en la toma de decisiones. Considera el costo y la probabilidad de
ocurrencia de diferentes posibles resultados de cada alternativa. Es conocida
también con el nombre de árboles de decisión.
Los árboles de decisión se construyen de izquierda a derecha y se resuelven de

derecha a izquierda. Están compuestos por los siguientes elementos:

 Nodos de decisión
De éstos salen ramas que representan las diferentes alternativas de una
decisión (nodo cuadrado).
 Nodos de evento aleatorio

De éstos salen ramas que representan posibles resultados del evento (nodo
circular).
En el caso de costos, la mejor alternativa es aquélla que tenga el menor VME
Árbol de decisión para obtener el VME
A1 = Alternativa 1
R1 = Estado 1
P1 = P (R1) = Probabilidad de R1
V11 = Pérdida (costo) o ganancia (ingreso) de R1 en A1
Árbol de decisión

Para ilustrar la aplicación de esta herramienta, a continuación se propone un

ejemplo que servirá como base para la generación de un árbol de decisión.
El gerente de operaciones de Productos Martínez, una compañía manufacturera de

cabinas de almacenamiento, cuenta con los siguientes datos: una planta grande
generará una utilidad de $200K si el mercado es favorable y una pérdida de $180K, si
es desfavorable. Al construir una planta pequeña los valores respectivos son $100K de
ganancia y $20K de pérdida. El no construir no es pérdida ni ganancia. A continuación
se presenta la tabla de decisión para este problema:
Tabla de decisión para el problema propuesto

Alternativas Estados de la naturaleza
Mercado favorable Mercado desfavorable
Planta grande 200 -180
Planta pequeña 100 -20
No construir 0 0
El árbol de decisión quedaría como sigue:
Alternativas y estados de la naturaleza del problema propuesto
Toma de decisiones bajo riesgo
En una situación de decisión probabilística, se ilustran los estados de la

naturaleza que tienen probabilidades de ocurrencia. Su solución consiste en

seleccionar la alternativa con el VME más alto si se trata de ingresos, y el más

bajo si se trata de costos. En este problema se busca optimizar el resultado
promedio por alternativa o combinación de alternativas. Los elementos claves del
cálculo se ilustran en la siguiente figura.
Ecuación del VME
Las etapas del árbol de decisión son:
1. Definir el problema
2. Dibujar el árbol de decisión
3. Asignar probabilidades a los estados de la naturaleza
4. Estimar los resultados (pérdida o ganancia) de cada rama final
5. Calcular el VME para cada alternativa tomada
La siguiente figura ilustra la aplicación del método en el problema propuesto.

Resulta obvio ahora que el mejor valor esperado es el que corresponde a la
construcción de una planta pequeña, lo que genera un ingreso esperado de
$40,000, mientras que no construir no genera pérdida ni ganancia, y la construcción
de una planta grande implicaría un ingreso esperado de $10,000.

Costo total del proyecto
Para obtener la distribución de la probabilidad del costo total del proyecto se

recomienda el método de sumas estadísticas. Su aplicación se basa en un
resultado del Teorema del Límite Central (TLC).
¿En qué consiste el Teorema del Límite Central (TLC)?
Cuando se considera un número grande de variables aleatorias independientes

(el comportamiento de una no depende del de las demás), la suma de sus
distribuciones probabilísticas es la distribución normal. El valor esperado de esta
suma es la suma de los valores esperados de las distribuciones individuales y la
varianza de esta suma es la suma de las varianzas de las distribuciones
individuales.
Esto implica que el costo de un proyecto con muchos componentes y cuando sus
costos son independientes entre sí, se podrá considerar como una función de
distribución normal.
Valor esperado

P i
iP
Entonces, el presupuesto total del proyecto sigue una distribución de campana

con:
 Un valor esperado (p) igual a la suma de los valores esperados de los costos
de las actividades, (i).
Varianza
  
2 2
P i
iP
Entonces, el presupuesto total del proyecto sigue una distribución de campana

con:
• Una varianza (Vp) igual a la suma de las varianzas de los costos de las
actividades (Vi).
Para aplicar este resultado del TLC, se requiere tener idea de la variabilidad del
costo de las actividades definiéndola por medio de alguna distribución de
probabilidad (normal, uniforme, triangular, beta, entre otros). El procedimiento más
sencillo es conocer el rango de variación del costo de una actividad y suponer
una distribución triangular o beta estimando su valor mínimo, su valor más
probable y su valor máximo.
Análisis del riesgo
Una vez encontrados el valor esperado y la varianza del costo total del proyecto,
se puede calcular lo siguiente:
 La probabilidad que tiene un presupuesto de no ser excedido por el costo

final del proyecto (probabilidades de éxito)
 Presupuestos para diferentes niveles de confianza (probabilidades de éxito)
 El fondo que debe ser añadido al presupuesto base para cubrir las
contingencias que puedan afectar los costos de las actividades

Usando una tabla de la distribución normal estándar, se calcula la probabilidad

de que el costo final sea menor que el presupuesto del proyecto con la siguiente
ecuación:
 P P 
  P 
P(c P) Pz 



c = costo final del proyecto 
P = presupuesto del proyecto 
 P P 
z = variable normal estándar z  
 
 P 
 P = valor esperado del costo del proyecto
P = desviación estándar del costo del proyecto
Se presenta a continuación el siguiente ejemplo:

Con los datos del ejemplo dado y aplicando el teorema de límite central, se
concluye que el costo del proyecto sigue una distribución normal con:
Media (Valor esperado o promedio) = $176,333
Varianza = $24,222,222
Desviación estándar = $ 4,922
La probabilidad de que el presupuesto de $167,000 no sea excedido se calcula

como:
 167000  176333 
P(c 167000)  P z   P(z 1.9)

 4922 

Tabla de distribución normal estándar

De la tabla de la distribución normal estándar se obtiene una probabilidad de

0.0287. Es decir, la probabilidad de que el costo sea menor de $167,000 es tan solo
de 2.9%
Si se quisiera tener un presupuesto con una confianza de 70% de no ser excedido,

de la tabla de la normal estándar se obtiene el valor de z correspondiente a una
probabilidad de 0.70
Z70% = 0.53
El presupuesto correspondiente a este valor de z se obtiene de la relación entre z y

la variable aleatoria P.
P z P P (0.53)(4922) 176333 178,942

Para estimar el fondo de contingencia correspondiente a una confianza de 70%

(30% de riesgo), se calcula la diferencia entre el presupuesto total requerido y el
presupuesto meta.
178,942 – 167,000 = $11,942
2. El método de ruta crítica (CPM)
El objetivo fundamental del método de ruta crítica (CPM, por sus siglas en inglés:
Critical Path Method) originalmente fue generar el programa del proyecto que
minimice el costo esperado total para el proyecto o determine un programa o
series de programas del proyecto que queden dentro de un rango permisible de
costo del proyecto.
Es dudoso que el objetivo de optimización de costo del CPM se utilice en

situaciones de la vida real debido al gran número de supuestos no válidos o
dudosos. De hecho, la característica de optimización de costo es actualmente usado
en raras ocasiones, aún en programas computacionales desarrollados con este
propósito. Aun así, los procedimientos de optimización de costos son un buen
enfoque a problemas de sistemas complejos con la intención de ver la utilidad
de este método.
Desde un punto de vista de planeación, el CPM tiene muchas características

deseables, incluyendo:
1. El desarrollo de redes que permiten ver a proyectos de gran escala como

sistemas completos. La interacción de las actividades que forman el
proyecto pueden ser vistas de un golpe y se puede evaluar su efecto en otros
trabajos. Sin tener que hacer ninguna optimización, es posible prever y
eliminar cuellos de botella potenciales antes de que el proyecto siquiera
comience. Muchos usuarios de la programación de redes dicen que la
capacidad de ver gráficamente las interacciones dentro del sistema es
el aspecto más benéfico del CPM.
2. Los caminos críticos se pueden determinar y las actividades que están en
estos caminos son las que deben monitorearse con mayor cuidado para
asegurarse que el proyecto será terminado a tiempo y no habrá retrasos.
3. Utilizando una combinación de redes de CPM y procedimientos con gráficas
de Gantt, se pueden determinar los requerimientos de recursos para un

programa en particular o para varios programas simultáneos. Además, el

efecto de la escasez de recursos en relación con los costos también puede
evaluarse.
En general, el método CPM está orientado a ser utilizado mediante el uso de

computadoras, no obstante se puede aplicar su teoría manualmente en pequeños
proyectos, considerando:
 El tiempo normal de una actividad se define como el tiempo que se realizaría
esa actividad en condiciones que pueden ser considerados normales.
 El costo directo normal para el proyecto se determina sumando todos los
costos directos del trabajo que se derivan del tiempo normal de cada
actividad del mismo.
El requerimiento de usar una aplicación especializada (software) surge por dos

razones:
1. Es el único medio realista para determinar las rutas críticas y las
actividades que la forman para redes con cientos de actividades y muchas
rutas diferentes. Si solo se desea tener estimaciones de tiempo normales, el
CPM es suficiente.
2. La segunda razón está basada en el objetivo original de optimización de
costo. El software permite realizar un enfoque iterativo partiendo del
programa con tiempos normales y haciendo reducciones unitarias con el
afán de minimizar el incremento de los costos directos del proyecto al
reducir el tiempo total del proyecto.
Lógicamente, solamente las actividades que pertenecen a la ruta crítica se

consideran para su reducción o aceleración, ya que el reducir o acelerar cualquier
otra actividad no disminuirá el tiempo total del proyecto. Las iteraciones unitarias
continúan hasta que el programa reducido deseado se haya alcanzado. Agregando
costos indirectos (los cuales se decrementan con la reducción en la duración del
proyecto) a los costos directos (los cuales se incrementan al estar reduciendo la
duración del proyecto), se obtienen los costos totales en función de la duración del
proyecto.

Para conocer más acerca de este tema, se incluye la siguiente información:
El proceso puede ser ilustrado mediante el siguiente ejemplo. La siguiente tabla

muestra costos y tiempos normales y acelerados para un problema.
Tiempo (días) Costo ($) Predecesor

Actividad Normal Acelerado Normal Acelerado Inmediato
A 6 4 100 120 0
B 4 3 80 93 A
C 5 4 95 110 0
D 7 7 115 115 AyC
E 4 2 64 106 ByD
F 8 6 75 99 AyC
G 18 13 228 318 0
Datos del problema de ejemplo para CPM.
La siguiente figura ilustra la red de actividades representada en la tabla anterior,

donde la actividad ficticia P agregada al diagrama tiene como único fin el asegurar
que la actividad D no comience hasta no haber terminado la actividad A. Esta
actividad ficticia P tiene duración y costo nulos y sólo asegura el cumplimiento de
restricciones de precedencia.
[18, 13]
Red correspondiente a los datos de la tabla anterior
Un supuesto importante por hacer (que en general puede no ser cierto), es que
existe una relación lineal entre la reducción de tiempo y el incremento del costo al

acelerar una actividad. De no ser correcto este supuesto, es conveniente establecer

la función de relación correspondiente entre reducción de tiempo e incremento del
costo.
Manteniendo el supuesto, la fórmula que da la relación es la siguiente:
Existen actividades, consecuencia de la materialización del riesgo (actividades de

contingencia), que tienen una probabilidad de ocurrencia; si no ocurren y se
plasman en la red de actividades, deben modelarse como actividades de tiempo y
costo cero, si ocurren tendrían un costo o un tiempo con una distribución de
probabilidad predefinida.
ccut = c ca cn

t tn ta
Donde:
ccut= Cambio en el costo por unidad de tiempo
Δc = Incremento en el costo
Δt = Reducción en el tiempo
ca = Costo acelerado
cn = Costo normal
tn = Tiempo normal
ta = Tiempo acelerado
El procedimiento general de reducción de tiempo minimizando al mismo tiempo el

incremento en el costo es como sigue:
1. Determine el programa del proyecto normal; esto es, el programa del
proyecto con tiempos normales para todas las actividades.
2. Determine el o los caminos críticos.
3. Determine el ccut para todas las actividades.
4. Determine el costo directo para el programa normal, el cual es la suma de los
costos de las actividades en tiempo normal.
5. Acelere el programa unidad por unidad. Considere para su aceleración
solamente a las actividades pertenecientes al camino crítico. Si hay varios
caminos paralelos críticos, solamente una actividad en cada camino crítico
se acelera. La actividad a ser acelerada en cada camino es la que tenga el
menor valor ccut de todas las que pertenecen al camino a ser reducido.

6. Determine el costo directo para el nuevo programa de actividades, el cual es

el costo directo del programa anterior, más el ccut de cada una de las
actividades aceleradas en el nuevo programa.
7. Repita los pasos 1 y 2 en el nuevo programa reducido.
8. Repita los pasos 5, 6 y 7, hasta que el o los caminos críticos sean tales que
todos los trabajos hayan sido reducidos al máximo o se logre la meta de costo
o reducción de tiempo deseada. El tiempo mínimo del proyecto es el que se
logra cuando ninguna actividad del camino crítico puede reducirse más. En
cada iteración se está obteniendo una reducción unitaria de tiempo a un costo
mínimo adicional.
9. Si desea obtenerse el costo total mínimo para cada programa, se debe sumar
los costos directos mínimos del programa, con los costos indirectos del
mismo. Los costos indirectos son aquellos costos cargados por unidad de
tiempo o con base en un margen o contribución, en contraste con los costos
directos, que son costos de materiales y mano de obra directamente
asignados a las actividades del proyecto.
10. A la obtención del costo mínimo total correspondiendo al tiempo mínimo del
proyecto se le llama optimización del programa. No siempre se desea esto,
el programa puede acelerarse hasta un límite aceptable de costo, si se lleva
al mínimo, seguramente el mínimo absoluto podría ser más costoso que un
tiempo aceptable no siendo mínimo pero con un costo menor que si se lleva
el proyecto a máxima aceleración.
Se puede ver que las etapas 5 a 10 son iterativas, ya que los proyectos pueden
tener miles de actividades, es entendible que su tratamiento manual se vuelve
inmanejable. El ejemplo simple que aquí se muestra sirve solamente para ilustrar
el proceso y da una idea de lo que los sistemas computacionales hacen con los
datos que se le proveen.

Realizando las etapas del proceso:
Paso 1.
El programa a tiempo normal se obtiene determinando el tiempo mínimo tm en

el que puede ocurrir cada nodo y aún terminar el proyecto, suponiendo que el
tiempo de inicio del proyecto es cero. Matemáticamente, este puede ser
obtenido así:
t  [(t )'  j ]
m max m i i
donde (tm )i' es la ocurrencia en el tiempo mínimo para la cual el nodo

inmediatamente precedente, denominado i. Un nodo inmediatamente
precedente es el que tiene una actividad, con tiempo ji, que va de ese nodo al
nodo bajo consideración. La tabla 10 proporciona los resultados del cálculo.

Nodo i (t )' ji (t )'  j tm Diagrama

m i m i i
1 - - - - 0
2 1 0 A; 6 6 6 2
B
A
E
1 4 5
P
C D
F
3
G
3 1 0 C; 5 5 2
B
A
E
1 4 5
6 P
3 2 6 P; 0 6 C D
F
3
G
4 2 6 B; 4 10
2
4 3 6 D; 7 13 13 A
B
E
1 P 4 5
C D
F
3
G

5 1 0 G; 18 2
18 B
A
5 3 6 F; 8 14 E
1 4 5
18 P
D
C
5 4 13 E; 4 17 F
3
G
Cálculo del programa a tiempo normal.
Paso 2.
El camino crítico en este momento es la actividad G, que sale del nodo 1. El

siguiente camino crítico tendrá 17 días. Si una actividad se acelera por 1 día y
no está en el camino crítico, el proyecto no se acortará en el tiempo. Al acortar
una unidad a la actividad G quedarán dos caminos críticos: G, y la cadena
APDE.
Una red compleja requiere un procedimiento más formal para determinar los
caminos críticos, uno que sea asequible al análisis de las computadoras. A la
determinación de tm se le denomina cálculo hacia delante. tl es el tiempo más
tardío en el que se puede programar un nodo sin afectar el tiempo de
terminación del proyecto. Los valores tl y tm, en conjunción con los tiempos de
las actividades, permiten determinar cuál es el camino crítico.
tl se encuentra para todos los nodos de la misma manera que tm sólo que en
lugar de tomar el tiempo del nodo precedente, se toma el tiempo del nodo
subsecuente, y se le resta al tiempo mínimo hasta el nodo subsecuente.
t  [(t )'  j ]
l min l k k
donde (t )' es la ocurrencia en el tiempo más tardía para la cual el nodo

l k
inmediatamente subsecuente, denominado k, puede comenzar sin afectar la

duración total del proyecto.

Una actividad está en el camino crítico si se cumplen las siguientes tres

condiciones:
 Su nodo de inicio tiene tiempos tl y tm iguales,
 Su nodo de terminación tiene tiempos tl y tm iguales,
 La diferencia entre los valores de tl para sus nodos inicial y final es
exactamente el tiempo de la actividad correspondiente.
Ya que la obtención de tl requiere los tiempos de nodos subsecuentes del
cálculo hacia delante, la determinación de todos los valores de tl es llamada con
frecuencia el cálculo hacia atrás.
Paso 3.
Se calculan los valores ccut. Visto ya en la tabla del cálculo del programa a
tiempo normal.
Paso 4.
El costo directo del programa normal es simplemente la suma de todos los
costos directos de la tabla “Datos de costos”, y da un valor de $757.
Paso 5.
Acelerar la red a 17 días se logra acelerando solamente la actividad G, de este
modo, el camino crítico se reduce a 17 días.
Paso 6.
El costo directo para 17 días es $757 + ccutG , esto es, $757 + $18 = $775.
Esta reducción crea ahora dos caminos críticos: uno es el G y el otro es la
cadena APDE. Si se desea reducir el proyecto una unidad más debe reducirse
una unidad en cada uno de los caminos críticos. La primera opción para hacerlo
es buscar una actividad que pertenezca a ambos caminos, en este caso no
existe, y si existiera, habría que comparar su costo con la opción de reducir una
unidad en las actividades no comunes, reduciendo siempre primero la de menor
costo en cada camino. La siguiente tabla muestra las sucesivas iteraciones.

Iteración Rutas Actividades ccut Costo Tiempo Actividades Diagrama

críticas aceleradas y adicional directo del ahora en su
(nuevos proyecto tiempo
tiempos) (días) mínimo
2
B
A
E
1 4 5
0 (G) - - 757 18 D P
D
C
F
3
G
2 [max,
B(4)
A(6)
[6, 4] [4, 3]
E(3)
1 4 5
P D(7) [4, 2]
1 (G) G(17) 18 775 17 D
C(5) [7, 7] F
[8. 6]
[5, 4]
3
G(17)
2
(G) G(16) 18 B(4)
A(5)
[6, 4] [4, 3]
E(4
1 4 5
P [4, 2]
2 803 16 D
C(5) D(7)
[7, 7] F
(APDE) A(5) 10 [5, 4]
[8. 6]
3
G(16)
2
(G) G(15) 18 B(4
A(5)
[6, 4] [4, 3]
E(3)
1 4 5
3 (APDE) 842 15 D P D(7) [4, 2]
C(5) [7, F
E(3) 21 [8. 6]
[5, 4]
3
(CDE)
G(15)
G(14) 18 881 14 D, E
(G)
4 2
(APDE) B(4)
A(5)
[6, 4] [4, 3]
E(2) 21 E(2)
1 P 4 5
D(7) [4, 2]
C(5) F
[7, 7]
(CDE) [8. 6]
[5, 4]
3
G(14)
2
(G) G(13) 18 A(4) B(4)
[6, [4, 3]
1 4
E(2) 5
5 A(4) 10 924 13 D, E, G, A, C C(4) P D(7) [4, 2]
(APDE) [7, 7]
F
[8. 6]
[5, 4]
3
(CDE) C(4) 15
G(13)
Proceso iterativo de aceleración del proyecto.
A partir de la iteración 3 se observan tres caminos críticos, ya que G no está

asociada con ninguna otra actividad, deberá ser acelerada, los caminos APDE, y
CDE quedan por ser acelerados, como D ya está en su límite, es posible acelerar A
y C con un ccut de $10 + $15 = $25. Otra opción es acelerar A y E con un ccut de $10
+ $21 = $31, y la última es acelerar solamente E, con un ccut de $21. De aquí resulta
que deben acelerarse G y E. Una lógica similar se utiliza en las iteraciones que
siguen.

Paso 7.
Para propósitos del ejemplo, puede suponerse que los costos indirectos están
dados mediante la suma de $500 más $30 por la duración en días del proyecto,
de este modo se tiene que los costos indirectos y totales mínimos al acelerar el
proyecto quedan:
Programa Costo Costo Costo

de tiempo directo ($) indirecto ($) total ($)
18 757 1040 1797
17 775 1010 1785
16 803 980 1783
15 842 950 1792
14 881 920 1801
13 924 890 1814
Costos directos, indirectos y totales obtenidos.
Paso 8.
El programa de costo mínimo es $1783 y corresponde a una duración de 16
días. Si lo que la administración deseaba o estaba dispuesto a pagar era hasta
$1790 como máximo, entonces las duraciones 17 y 16 días serían aceptables.
En resumen, se puede decir que el método CPM obtiene un programa de costo total
mínimo suponiendo que las estimaciones son válidas y que los tiempos base son
determinísticos. El CPM tiene mucha aceptación en la industria de la construcción
donde existen pocos elementos estocásticos. Además, las estimaciones de la
industria de la construcción se encuentran entre las mejores en su exactitud. Se
debe advertir, sin embargo, que los recursos no son limitados, por lo que aunque no
hay ningún supuesto acerca de restricciones en cuanto a los recursos, y podrían
surgir conflictos no considerados en el modelo. Por ejemplo, si una actividad
requiere un mismo recurso que otra y no se toma en cuenta que al acelerarla, ambas
al mismo tiempo estarían demandando el mismo recurso, al no contarse con un

recurso adicional, la aceleración no resulta posible, aunque en teoría sí lo es.
3. Método PERT (Project Evaluation and Review Technique)
Una de las limitaciones del método CPM es su carácter determinístico. El método

PERT, diseñado para el tipo de proyectos de investigación y desarrollo, intenta
eliminar algunas de las objeciones del CPM, ya que supone que cada tiempo de
actividad surge de alguna distribución de probabilidad, en lugar de que tenga
algún valor fijo. El objetivo de PERT es obtener a partir de estimaciones de media y
varianza para cada actividad, una distribución de probabilidad para el proyecto
completo.
En realidad, la distribución de todo el proyecto se obtiene a partir del camino crítico,

el cual se supone es representativo de todo el proyecto para su terminación. Este
último supuesto puede o no ser válido, dependiendo en el tamaño relativo y las
distribuciones de los otros caminos en la red, en contraste con el camino crítico.
Una vez que se supone la distribución de probabilidad del proyecto, la probabilidad
de lograr un programa específico puede obtenerse a partir de ésta. Esto da a la
administración información de planeación que permite evaluar la factibilidad de un
proyecto.
Las distribuciones de probabilidad de las actividades se supone que siguen una

distribución beta, la cual es unimodal y tiene límites finitos. Dependiendo de los
valores de los parámetros que describen la distribución, podría ser o no simétrica.
Posiblemente la razón principal de adoptar la distribución beta ha sido el hecho de

que la media y la varianza pueden ser aproximadas de manera simple a través de
las ecuaciones:
Media
a 4m b
  6

Varianza
b a 2

2  
 6 


Debido a que la aproximación de la media está basada en tres parámetros, se
deduce que los parámetros a, b y m deben ser estimados, mientras que el CPM
solamente requiere dos parámetros. Una posible ventaja del PERT es que fuerza
al planeador a pensar un poco más acerca de sus estimaciones para cada actividad.
Los parámetros a, b, y m se definen como sigue:
Parámetro a
El tiempo mínimo en el que una actividad puede esperarse de manera razonable
que quedaría terminada. Esto puede asemejarse al tiempo mínimo en el CPM.
Parámetro b
El tiempo máximo que se esperaría que la actividad tomaría, suponiendo que
solamente problemas “normales” serían considerados para esta estimación. En la
estimación del parámetro b, las situaciones clasificadas como “fenómenos
naturales”, o “desastres naturales”, quedan excluidas para su consideración. Ya
que a y b definen límites finitos de la distribución beta, se constituyen como la
frontera para los valores esperados de los tiempos para las actividades.
Parámetro m
El valor del tiempo que se espera ocurra con mayor frecuencia. La moda en la
distribución beta. Análogo al tiempo normal en CPM.
Una vez que se han estimado para todas las actividades los valores de a, m y b, se
calculan con las fórmulas ya proporcionadas, su media y su varianza. Usando
la media, se procede a utilizar el CPM para definir los caminos críticos.

Posteriormente se utiliza el teorema de límite central, que es un resultado de la

estadística para determinar la distribución probabilística del proyecto con base en
su camino o ruta crítica, obtenida mediante la aplicación del CPM usando como
parámetro de tiempo de cada actividad, su media.
La aplicación del teorema del límite central define la media y la varianza de todo
el proyecto, con base en los caminos críticos del mismo. La media en varios
caminos críticos de un mismo proyecto es obviamente la misma. Si la varianza de
más de un camino crítico difiere del resto, se tomará como representativa del
proyecto, el camino crítico al que corresponde la mayor varianza.
Utilizando los valores obtenidos para la media y la varianza del proyecto total, así
como las tablas de distribución normal, puede calcularse la probabilidad de que el
proyecto pueda ser terminado en cierta cantidad de tiempo. Para ilustrar estas
ideas, se puede revisar la red de actividades correspondiente a los datos del
problema de ejemplo para CPM.
Tiempo (días) Costo ($) Predecesor

Actividad Normal Acelerado Normal Acelerado Inmediato
A 6 4 100 120 0
B 4 3 80 93 A
C 5 4 95 110 0
D 7 7 115 115 AyC
E 4 2 64 106 ByD
F 8 6 75 99 AyC
G 18 13 228 318 0
Datos del problema de ejemplo para CPM.
La siguiente figura ilustra la red de actividades representada en la tabla anterior,

donde la actividad ficticia P agregada al diagrama tiene como único fin el asegurar
que la actividad D no comience hasta no haber terminado la actividad A. Esta
actividad ficticia P tiene duración y costo nulos y sólo asegura el cumplimiento de
restricciones de precedencia.

[13, 18]
Red correspondiente a los datos de la tabla anterior
Datos para la red
Estimación de tiempo PERT

Actividad a M B
A 4 6 14
B 3 4 8
C 4 5 6
D 7 7 7
E 3 3 6
F 6 8 14
G 13 18 20
Aplicando las fórmulas dadas para media y varianza se obtiene:
Cálculo de medias y varianzas

2
Actividad a M b i i
A 4 6 14 7 100/36
B 3 4 8 4.5 25/36
C 4 5 6 5 4/36
D 7 7 7 7 0

E 3 3 6 3.5 9/36
F 6 8 14 8.67 64/36
G 13 18 20 17.5 49/36
Dos caminos críticos se reconocen: G, y APDE. La varianza de G está dada en la

tabla y la de APDE resulta ser:
100 0 0 9 109


A
2

P
2
D 
 E  
2 2

36 36
Ya que este último es el mayor valor para la varianza, quedará como la varianza
del proyecto. Por lo tanto, para estimar la probabilidad de la duración de un
proyecto, se supondrá con tiempos de terminación distribuidos de acuerdo a la
distribución normal de probabilidad con:
Media  = 17.5
Varianza = 109/36
 2
Con los valores anteriores y una tabla de distribución normal, es posible establecer
mediante la fórmula de normalización a la variable estándar z, la probabilidad de
duración x de un proyecto, donde la conversión a z está dada por: z  x 




















Distribución de probabilidad acumulada para la distribución normal estándar.
Si por ejemplo, se desea estimar con un 95% de confianza de la duración del

proyecto, al verificar la tabla se encuentra que el valor de z es 1.64, al deducir el
respectivo valor de x
10.45(1.64)
x z  17.5  días.
20.35 6
Para profundizar más sobre este tema se sugiere consultar el curso “Identificación
de riesgos”.
PERT busca tomar en cuenta efectos estocásticos que sobresalen en los

proyectos de gran tamaño debido a las incertidumbres presentes en estos.
Específicamente la técnica se diseñó originalmente para proyectos de
investigación y desarrollo, los cuales tienen mucha incertidumbre, no solamente
en sus tiempos de terminación sino también en las ramificaciones que resultan en
la red.
El resultado final del análisis PERT es una definición de probabilidad relacionada
a la terminación del proyecto que puede ser utilizada por la alta administración
para tomar decisiones. Por ejemplo, si se desea tener un 95 por ciento de
confianza pensando que ese nivel es satisfactorio, para definir el tiempo de
terminación de un proyecto, se puede tomar una decisión viendo si es o no
razonable un cierto programa y así ayudar a definir en una decisión de hacerlo o no

intentarlo.
Aunque la técnica PERT hace contribuciones importantes a la capacidad de tomar
decisiones, contiene muchos supuestos que podrían no ser reales, al menos en
ciertas situaciones. Entre otros están los siguientes:
 Primer supuesto
PERT requiere que todas las actividades se realicen para considerar el
proyecto terminado. Esto en muchas ocasiones no es el caso en un ambiente
de investigación y desarrollo. Pueden surgir árboles de decisión en el
proceso, y de aquí, ya no es útil el método. Por otro lado, cuando hay rutas
críticas en un proyecto, en ocasiones una en realidad llega a dominar a la otra,
pero eso no se detecta en el análisis sino ya en la ejecución y no es posible
anticipar en realidad el valor que cada duración puede tomar en el momento de
realizarlo. La distribución de probabilidad de los datos puede no ser un
supuesto correcto. Peor aún, si la distribución no es beta, los cálculos no son
válidos.
 Segundo supuesto
Un punto muy importante que debe tomarse en cuenta es que el teorema del
límite central supone independencia de los tiempos de las actividades para
que la ley de suma funcione para las varianzas en la ruta o camino crítico.
Conceptualmente es muy difícil suponer que los tiempos de dos actividades en
secuencia no se vean afectadas una por la otra.
Una limitación de los cálculos del PERT es que estos ignoran todas las
actividades que no están en la ruta crítica. Un enfoque analítico más exacto
sería identificar cada secuencia de actividades que van del nodo de inicio al
nodo final del proyecto y luego calcular separadamente la probabilidad de que
cada secuencia de actividades que va del inicio al final del proyecto pueda
terminarse en una fecha dada.
Esto puede hacerse suponiendo que el teorema del límite central aplica para
cada secuencia de actividades, y de ahí aplicando la distribución normal a
cada secuencia posible de actividades que va del nodo de inicio al nodo final

del proyecto. Es necesario, sin embargo, recordar el supuesto de que las

distribuciones de probabilidad de las secuencias de actividades son
estadísticamente independientes. Esto significa que existe independencia entre
los tiempos de cada actividad y de cada ruta dentro del proyecto.
Es fácil reconocer que esto en general no es cierto en la mayoría de las ocasiones

ya que al menos algunas actividades son seguras que pertenezcan a más de un
camino. No obstante, la experiencia práctica sugiere que los resultados obtenidos
pueden ser aceptables si no existe mucho traslape; esto es, si no son muchas
actividades las que participan en demasiados caminos que van de principio a fin del
proyecto.
Una vez que se hayan hecho los cálculos, suponiendo que las secuencias son
independientes entre sí, la probabilidad de completar el proyecto para una cierta
fecha se hace igual al producto de las probabilidades individuales de que cada
secuencia se termine a una cierta fecha.
Esto es, dadas n secuencias con tiempo de terminación X1, X2, ... XN
La probabilidad de que X sea menor o igual a τ se encuentra así:
P(X ) P(X 1 )P(X 1 ) ... P(X N )
Donde ahora la variable aleatoria X = max [X1, X2, ... XN]
Ejemplo
Se considera el proyecto mostrado en la siguiente figura. Si no existiera
incertidumbre en la duración de las actividades, el camino crítico sería la
secuencia de actividades AB y se requerirán exactamente 17 semanas para
terminar el proyecto.

Pero si se supone que la duración de las cuatro actividades sigue una distribución
normal, con medias y desviaciones estándar mostradas en la figura. Las duraciones
de las dos secuencias serían también normalmente distribuidas, con los siguientes
parámetros:
Duración (AB) = X1 ~ N(17, 3.61)
Duración (CD) = X1 ~ N(16, 3.35)
Las distribuciones de probabilidad se presentan a continuación.
La probabilidad de que el proyecto termine en 17 semanas o menos está dada para

cada camino
Camino 1 designado por las actividades AB
Camino 2 designado por las actividades CD, por:

 17  17 
P( X 1 17)  PZ   P(Z 0) 0.5
 3.61 

  17  16 
P( X 2 17)  PZ   P(Z 0.299) 0.62
 3.35 

Por consiguiente, la probabilidad que el proyecto termine en 17 semanas o menos
está dada por:
P(X 17) P(X 1 17)P(X 2 17) 0.5(0.62) 0.31

Entonces, la probabilidad de que el proyecto termine en 17 semanas o menos es de
más o menos 31%.
El resultado obtenido a través de calcular la probabilidad de cada secuencia a

ser completada para una cierta fecha es válido solamente si las secuencias son
independientes. Éste no es el caso cuando una o más actividades son miembros
de dos o más secuencias. Se considera, por ejemplo, el proyecto mostrado en la
siguiente figura donde la actividad E es miembro de las dos secuencias que
conectan al arranque del proyecto con su terminación. Las duraciones esperadas
y sus desviaciones estándar están dadas por:

Cálculos de media y desviación estándar para las secuencias alternativas
Secuencia Duración Desviación Estándar

esperada
ABE 8 + 9 + 3 = 20 22 32 42 5.39
CDE 10 + 6 + 3 =19 32 1.52 42 5.22
La probabilidad de que la secuencia ABE se complete en 17 días se calcula de la

siguiente manera:
17 20
Z  0.5565 por lo tanto P = 0.29
5.39
De manera similar puede calcularse la probabilidad de que la secuencia CDE se

termine en 17 días:
17 19
Z  0.383 por lo tanto P = 0.35
5.22
Así, la estimación simple del PERT (basada en la secuencia crítica ABE) indica que
la probabilidad de completar el proyecto en 17 días es 29%.
Si ambas secuencias ABE y CDE se consideran en el problema, la probabilidad de

completar el proyecto en 17 días está estimada como:
P(X 17) P(X ABE 17)P(X CDE 17) 0(.29)(0.35) 0.1 o 10%.
Esto está suponiendo que las dos secuencias son independientes. Sin embargo,
ya que la actividad E es común a ambas secuencias, la probabilidad real de
completar el proyecto en 17 días está más bien entre 10% y 29%.
La siguiente pregunta que surge es ¿qué hacer si solamente los parámetros de la

distribución se conocen y no su tipo de distribución (por ejemplo: beta, normal)
y el número de actividades es demasiado pequeño como para basarse en el

teorema del límite central para proporcionar resultados exactos?
En este caso la desigualdad de Chebyshev puede usarse para calcular las
probabilidades de la duración del proyecto.
El teorema subyacente dice que si X es una variable aleatoria con

Una media  y una varianza 2 , entonces para cualquier k > 0:
1
P(| X |k) 
k2
Una forma alternativa de esta desigualdad es:

1
P(| X |k) 1 
k2
Basados en la segunda desigualdad, la probabilidad de que una variable aleatoria

se encuentre dentro de 3de su media es de al menos 8/9 u 89%. Aunque esto
puede no ser un límite estricto en todos los casos, es sorprendente cómo se
sostiene para todas las posibles distribuciones continuas y discretas.
Para ilustrar el efecto de la incertidumbre, se considera el proyecto del ejemplo.

Cuatro secuencias conectan el nodo inicial con el nodo final.
La duración media y la desviación estándar de cada secuencia se resumen en la

siguiente tabla.
Duración media y desviación estándar para las secuencias del ejemplo
Secuencia Duración media Desviación

estándar
ACFG 22 1.285
ADFG 21 1.595
BDFG 19 1.407
EFG 16 0.808

Basados en el análisis PERT simple, la probabilidad de completar el proyecto en

22 semanas es de 0.5. Si ambas secuencias ACFG y ADFG se consideran y se
suponen independientes, la probabilidad se reduce a (0.5)(0.73) = 0.365. Ya que
las actividades AFG son comunes a ambas secuencias, la probabilidad real de
completar el proyecto en 22 semanas está más cercana a 0.5 que a 0.365. Basados
en los datos de la figura de las secuencias dependientes en una red estocástica,
se ve que 24 de 52 corridas de simulación duraron 22 semanas o menos. Esto
implica que la probabilidad de completar el proyecto en 22 semanas es 24/52 = 0.48
o sea 48%.
Probabilidad de completar cada secuencia en 22 semanas
Secuencia Valor de z Probabilidad

ACFG 22 22 0.5
1.285 0
ADFG 22 21 0.73
1.595 0.626
BDFG 22 19 0.98
1.407 2.13
EFG 22 16 1.0
0.808 7.42
Continuando con este ejemplo, si la desigualdad de Chebyshev se usa para el

camino crítico (  = 22,  =1.285).
La probabilidad de completar el proyecto es por decir 22 + (2)(1.285) = 24.57
semanas
1 es
3 de alrededor de
1  2  0.75


 
2  4
A manera de comparación, utilizando el supuesto de la distribución normal, la

probabilidad correspondiente es:

 24.57 22 
PZ  P(Z 2) 0.97
 1.285 

De los dos, es probable que el estimado de Chebyshev sea más confiable dado el
hecho de que hay solamente unas pocas actividades en el camino crítico.
Debido a que la incertidumbre puede presentarse en la mayoría de las actividades,

es muy posible que después de determinar el camino crítico mediante CPM, una
actividad no crítica pueda volverse crítica mientras se terminan algunas tareas.
Desde un punto de vista práctico, esto sugiere el aprovecharse de programar las
actividades lo más temprano posible. Comenzar cada actividad tan pronto como
sea posible reduce la posibilidad de que una actividad no crítica se vuelva crítica y
retrase por ende, el proyecto.
Análisis de los supuestos de PERT y CPM
Los modelos de proyectos PERT y CPM están abiertos a un amplio rango de

técnicas críticas: dificultad de estimar con exactitud las duraciones, varianzas, y
costos; validez de utilizar la distribución beta para representar las duraciones; la
validez de aplicar el teorema del límite central; y el pesado enfoque sobre el camino
crítico para controlar el proyecto.
A continuación se enumeran los principales supuestos y críticas del PERT y

CPM.
1. Las actividades del proyecto pueden ser identificadas como entidades; esto
es, existe un comienzo y un final claro para cada actividad.
Crítica: Los proyectos, especialmente los complejos, cambian en contenido a lo
largo del tiempo, y por consiguiente una red construida en la fase de planeación
puede ser muy inexacta más tarde. También, el mismo hecho de que las actividades
están especificadas y la red formalizada, tiende a limitar la flexibilidad que se
requiere para manejar las situaciones cambiantes mientras avanza el proyecto.
2. Las relaciones de secuencia de actividades del proyecto pueden

especificarse y agruparse en una red dirigida.
Crítica: Las relaciones de secuencia no siempre pueden ser especificadas de

antemano. En algunos proyectos, de hecho, el orden de ciertas actividades es
condicionante para las actividades previas. Ni PERT ni CPM tienen en su formato
básico ninguna previsión para abordar este problema, no obstante existen
técnicas que aceptan varios caminos de contingencia generando salidas alternas
para cada actividad.
3. El control del proyecto debe enfocarse en el camino crítico.

Crítica: No es necesariamente cierto que el camino más largo obtenido de sumar
los valores esperados de la duración de las actividades determinarán al final la
duración del proyecto. Lo que con frecuencia sucede al ir avanzando el proyecto es
que alguna actividad que no está en el camino crítico se va retrasando a tal
grado que hace que todo el proyecto se alargue. Por esta razón, se ha sugerido que
un concepto de actividad crítica reemplace el concepto de camino crítico al irse
enfocando al control administrativo.
Bajo este enfoque, la atención se centraría en aquellas actividades que tienen una
alta variación potencial y que se encuentran cerca del camino crítico. Un camino
cercano al crítico es aquel que no comparte actividades con el camino crítico y
aunque tiene holgura, puede volverse crítico si una o varias actividades a lo largo
de éste se llegan a retrasar. Obviamente, mientras más paralelismo haya en una
red, es más probable que existan uno o más caminos casi críticos. Inversamente,
mientras una red se aproxime más a una serie única de actividades, es menos
probable que existan caminos cercanos al crítico.
4. Los tiempos de las actividades en PERT siguen la distribución beta, con el

supuesto de que la varianza del proyecto es igual a la suma de las varianzas
de las actividades que corresponden al camino crítico.
Crítica: Como se mencionó anteriormente, la distribución beta se seleccionó por
varias buenas razones. No obstante, cada componente del manejo estadístico del
PERT ha sido llevado a cuestionamiento. Primero, las fórmulas son en realidad
una modificación de la media y varianza de la distribución beta, las cuales,
cuando se comparan con las fórmulas básicas puede esperarse que lleven a errores
absolutos del orden del 10% para la media y del 5% para las varianzas individuales.

En segundo lugar, dado que las distribuciones de tiempo de actividad tienen

propiedades de unimodalidad, continuidad, y extremos finitos, otras
distribuciones con las mismas propiedades darían diferentes medias y varianzas.
En tercer lugar, el obtener tres estimados de tiempo “válidos” para ponerlos en las
fórmulas del PERT presenta problemas operativos – es frecuentemente difícil
llegar a una estimación de tiempo de actividad única, mucho más lo es obtener tres,
y las definiciones hasta cierto punto subjetivas de a y b no ayudan al asunto.
PERT y CPM están basados en diagramas de precedencia que solamente

contienen dos tipos de información: tiempos de las actividades y restricciones de
precedencia. Los resultados pueden ser muy sensibles a las estimaciones de los
datos y a la definición de las relaciones.
Además de lo dicho con anterioridad, se ha mostrado que una estimación PERT

basada en el supuesto de que la varianza de una secuencia de actividades es igual
a la suma de las varianzas de las actividades, o sea, que las actividades y sus
secuencias son independientes. Esto puede llevar a un error reiterado al estimar
el tiempo de terminación de un proyecto.
Un problema relacionado es el costo de sobreestimar o subestimar los tiempos de

duración de las actividades. Se ha encontrado que la subestimación precipita la
reasignación de los recursos y en muchos casos genera retrasos al proyecto
que resultan muy costosos. Sobreestimar, por el otro lado, resulta en inactividad
y tiende a mal dirigir la atención de la gerencia hacia áreas sin provecho,
causando pérdidas que se generaron en la planeación.
Otro problema que surge algunas veces, especialmente cuando el PERT se utiliza
por subcontratistas trabajando con el gobierno, es la intención de ganarle a la red
para entrar o salir del camino crítico. Muchos contratos con los gobiernos
implican incentivos de costo por terminar un proyecto antes, o se negocian en una
base de costo más un pago fijo.
El contratista que está en el camino crítico generalmente tiene más
apalancamiento para obtener fondos adicionales de sus contratos ya que su
influencia en definir la duración del proyecto total es máxima. Por el contrario,
algunos contratistas consideran deseable ser menos visibles y por tanto, ajustan

sus estimaciones de tiempo y descripciones de actividad de tal forma que

aseguren que no estarán en el camino crítico. Esta situación refleja más los
problemas relacionados con el uso del método que las fallas del método mismo;
sin embargo, PERT y CPM, debido a sus enfoques en el camino crítico, facilitan
estos esquemas de comportamiento.
Finalmente, el costo de aplicar métodos de camino crítico a un proyecto es algunas

veces usado como una base para crítica. Sin embargo, el costo de aplicar PERT o
CPM muy pocas veces excede el 2% del costo total del proyecto. Entonces, este
costo adicional siempre queda compensado por los ahorros de una mejor
programación y un tiempo de proyecto reducido.
Como con cualquier técnica analítica, es importante que cuando se use CPM o
PERT, se comprendan completamente los supuestos subyacentes y las
limitaciones que su uso impone. La administración debe asegurarse que la gente
a cargo de dar seguimiento y controlar el desempeño de las actividades tiene un
conocimiento operativo de las características desde el punto de vista
estadístico del PERT, así como de la naturaleza general de la programación del
camino crítico.
La aplicación correcta de estas técnicas puede proveer un beneficio significativo

a cada fase en el ciclo de vida del proyecto, además que permite evitar los errores
comunes en su uso ya mencionados anteriormente. Se debe recordar que los
modelos son simplificaciones de la realidad diseñados para apoyar el proceso
de análisis y toma de decisiones, enfocándose en los aspectos más importantes
del problema.
Se deben juzgar, no tanto por su fidelidad con respecto al sistema real, sino por la
capacidad que otorgan de comprender mejor su funcionamiento, por la certeza
con la que ellos muestran las consecuencias precisas de los supuestos de estos
y por la facilidad con la cual puede comunicarse la estructura del problema.
Conflictos en la programación
La discusión del tema hasta el momento ha supuesto que las únicas restricciones
que tiene un programa son las relaciones de precedencia que existen entre las

actividades. Basados en estas restricciones, se calculan los tiempos más

tempranos y más tardíos para cada evento, así como los tiempos más tempranos y
más tardíos para cada actividad.
En la mayoría de los proyectos existen restricciones adicionales que deben ser

atendidas, tales como las asociadas con la disponibilidad de recursos y el
presupuesto. En algunos casos, también existen restricciones de inicio de
disponibilidad y fechas de entrega.
Estas restricciones especifican una ventana de tiempo en la cual debe realizarse

una actividad. Además, puede haber una fecha de terminación meta para el
proyecto o fecha de entrega para un hito.
Si estas fechas de entrega son más temprano que las fechas correspondientes
derivadas del análisis CPM, el programa resultante no será factible.
¿Cómo se pude solucionar este problema?
Entre las formas de atacar este problema se encuentran:
 Reduciendo la duración de algunas actividades asignándoles más recursos

a éstas.
 Eliminando algunas actividades o reduciendo su duración mediante el uso más
efectivo de la tecnología. Por ejemplo, la pintura convencional que requiere la
aplicación de varias capas de pintura y un tiempo largo de secado, se puede
reemplazar por un anodizado – un proceso más rápido aunque más caro.
 Algunas relaciones de precedencia del tipo “comenzar al término”, pueden ser
reemplazadas por relaciones “comenzar al comienzo”, sin afectar la calidad, el
costo, o el desempeño. Cuando es éste el caso, se puede ahorrar gran cantidad
de tiempo.
Es común comenzar el análisis de programación con cada actividad propuesta a ser
realizada de la manera más económica y suponiendo relaciones de precedencia
“comenzar al término”.

Si no hay factibilidad con este enfoque, entonces se pueden utilizar los cursos de
acción citados para aminorar el problema, hasta finalmente lograr la solución del
mismo.
4. Método de simulación
Este enfoque está basado en simular la duración del proyecto generando tiempos
para cada actividad de manera aleatoria, de acuerdo a las distribuciones de
probabilidad que se han percibido para cada actividad. En la mayoría de los casos
se suponen que los tiempos de las actividades siguen una distribución beta. En
cada simulación, se aplica el CPM para determinar cuál es el camino crítico y el
tiempo de terminación del proyecto para los valores obtenidos de cada actividad.
Repitiendo el proceso un número grande de veces, es posible construir una tabla

de frecuencias o histograma de los tiempos de terminación del proyecto. Esta
distribución puede utilizarse para calcular la probabilidad de que el proyecto termine
en una fecha determinada, así como el error esperado de esta estimación.
Una simple corrida de simulación consistiría de los siguientes pasos:
1. Generar un valor aleatorio para la duración de cada actividad de acuerdo a

la distribución en cuestión.
2. Determinar el camino crítico y la duración del proyecto, usando CPM.
3. Registrar los resultados.
El número de veces que se deba repetir este proceso depende de la tolerancia al

error que se considere aceptable. Las pruebas estadísticas estándar pueden
usarse para verificar la exactitud de las estimaciones.
Para comprender los cálculos se ilustra la red de actividades de un proyecto y se

presentan los datos de tiempos donde para propósitos didácticos se suponen
distribuciones beta simétricas:
 Red de actividades y sus valores más probables

F,4
 Datos para la red de actividades
Actividad a m b x s
A 2 5 8 5 1
B 1 3 5 3 0.66
C 7 8 9 8 0.33
D 4 7 10 7 1
E 6 7 8 7 0.33
F 2 4 6 4 0.66
G 4 5 6 5 0.33
Donde a, m y b, son parámetros de la distribución beta (mínimo, moda y máximo),

x es la media y s la desviación estándar.
En la primera corrida, el tiempo de la actividad A es 6.3, el de la actividad B es 2.2,

y así sucesivamente. En la segunda corrida el tiempo de la actividad A es 2.1, etc.
Nótese que el camino crítico difiere de una iteración a otra debido a que los
tiempos que definen la duración del proyecto son diferentes, lo que hace que unas
actividades que eran críticas dejen de serlo y otras que no lo eran se vuelvan
críticas. En la simulación de 10 muestras de la siguiente tabla, el camino crítico es
dos veces la secuencia de actividades ADFG, y ocho veces la secuencia ACFG.

Esto hace que C esté en el camino crítico el 80% de las veces, D esté en el camino
crítico el 20% de las veces y las actividades A, F, y G estén el 100% de las veces.
Resultados de corridas de simulación para el ejemplo.
Corrida Duración de la actividad Camino Tiempo de

número A B C D E F G crítico terminación
1 6.3 2.2 8.8 6.6 7.6 5.7 4.6 ACFG 25.4
2 2.1 1.8 7.4 8.0 6.6 2.7 4.6 ADFG 17.4
3 7.8 4.9 8.8 7.0 6.7 5.0 4.9 ACFG 26.5
4 5.3 2.3 8.9 9.5 6.2 4.8 5.4 ADFG 25.0
5 4.5 2.6 7.6 7.2 7.2 5.3 5.6 ACFG 23.0
6 7.1 0.4 7.2 5.8 6.1 2.8 5.2 ACFG 22.3
7 5.2 4.7 8.9 6.6 7.3 4.6 5.5 ACFG 24.2
8 6.2 4.4 8.9 4.0 6.7 3.0 4.0 ACFG 22.1
9 2.7 1.1 7.4 5.9 7.9 2.9 5.9 ACFG 18.9
10 4.0 3.6 8.3 4.3 7.1 3.1 4.3 ACFG 19.7
Un resultado muy importante de la simulación es la distribución de frecuencias de

la duración del proyecto, o sea, la duración del camino crítico. A continuación se
muestra una distribución de frecuencias de 52 corridas de simulación para el
ejemplo, así como sus frecuencias acumuladas.

 Histograma de frecuencias que corresponde a la simulación de la red

de actividades
 Frecuencias acumuladas
Con base en la información generada se puede establecer la probabilidad de que

la duración del proyecto sea menor o igual a una cierta cantidad de tiempo.
Si se define la meta de tiempo como τ, entonces:
xt
P( X )  t  

Donde:
X = es la duración del proyecto
Τ = es el límite máximo de duración considerado para el proyecto
xt = es el número de veces que la duración del proyecto es t
N = es el número de corridas de la simulación (para ser representativa, debe ser un

número relativamente grande)
Con base en este razonamiento, se genera la siguiente gráfica que muestra las
probabilidades de ocurrencia de que el proyecto dure un máximo de cada uno de
los valores mostrados en el eje x. Puede verse que conforme se incrementa el
tiempo permitido para la duración del proyecto, la probabilidad de terminar a tiempo
aumenta. Otro resultado que se puede obtener es qué tan crítica es cada
actividad dentro de la red del proyecto. El índice de lo crítico de una actividad se
define como la proporción de corridas en las cuales la actividad se encontró en
el camino crítico, esto es sin ninguna holgura.
Frecuencias relativas (probabilidades) correspondientes a la simulación de la

red de actividades y sus valores más probables

El método de simulación resulta sencillo de implementar y tiene la ventaja de que

produce niveles de exactitud que se incrementan conforme se hacen más
corridas. No obstante, para problemas de un tamaño relativamente grande,
cercanos a problemas reales, el esfuerzo computacional puede ser significativo.
Esto es cada vez menos importante dada la capacidad progresivamente mayor
de las computadoras de manejar problemas grandes y con relaciones complejas.
El método de simulación normalmente es conocido como el método de Monte

Carlo. Este método se puede utilizar para realizar el análisis de riesgo tanto del
costo como de la duración de un proyecto. Para su aplicación se requiere del apoyo
de programas computacionales, algunos programas comerciales son el Arena,
ProModel, y Monte Carlo (de Primavera Project Planner).
Resumen de la aplicación del método de simulación
Se tienen que conocer las distribuciones de los posibles costos y duraciones de

cada actividad. Se calcula el presupuesto del proyecto varias veces considerando
un posible costo (elegido al azar) de cada actividad en cada iteración. O bien, se
calcula varias veces la duración del proyecto considerando en cada ruta crítica una
posible duración de cada actividad. Los resultados de todas las iteraciones
forman una muestra estadística que puede ser usada para analizar el riesgo de
terminar el proyecto con un costo mayor (o una duración mayor) a lo estimado.
Ejemplo de simulación
Se consideran 3 actividades secuenciadas (A, B y C) con tiempos ilustrados en la

siguiente tabla:
Datos del problema.
Actividad A B C
Posibles duraciones 3, 4 7, 8, 9 12, 13, 14

Cada actividad puede tener las siguientes duraciones con la misma probabilidad de
ocurrencia (distribuciones uniformes):
Distribución de frecuencias del problema
Esta distribución corresponde a una muestra de 100 iteraciones. Mientras más

iteraciones se realicen, más exacta será la distribución.
Distribución acumulada de frecuencias del problema.

De la distribución de duraciones del proyecto es posible obtener la probabilidad

de que el proyecto tenga una duración específica con la siguiente expresión:
frecuencia de T
P(d T )  Número total de iteraciones
También es posible encontrar la probabilidad (acumulada) de que el proyecto

tenga cuando mucho una duración específica (T) con la siguiente expresión:
Número de repeticiones T

P(d T )  Número total de iteraciones
Simulación vs. PERT
Según algunas publicaciones, el método de simulación es más exacto que el

método PERT para analizar el riesgo de la duración porque permite considerar
las diferentes posibles rutas críticas que se pueden llegar a presentar en un
proyecto.
La deficiencia del PERT
Por el método PERT, el hito o milestone B tendrá una duración de 13 días. Sin
embargo, la duración en realidad puede ser fácilmente mayor de 13 días si
cualquiera de las actividades se retrasa.
Por otro lado, PERT no analiza costos, solo tiempos; mientras que la simulación
puede analizar tanto costos como tiempos.

Las herramientas y técnicas de análisis cuantitativo de los riesgos en proyectos

son fundamentales, no solamente para generar un modelo sólido de análisis de
los riesgos de un proyecto considerando sus probabilidades de costo total o
tiempo total de terminación del proyecto, sino también para definir fondos de
contingencia para enfrentar los costos probables y extensiones de tiempo más
allá de lo que se espera como un tiempo razonable.
Existen métodos enfocados a enfrentar la incertidumbre del ambiente

considerando varias alternativas para hacerlo. Éstos se basan en los árboles de
decisión y en su expresión de análisis visto, se conoce como valor monetario
esperado o VME por sus siglas.
Otros modelos, como el CPM (método de camino crítico), se enfocan a minimizar

el costo mediante un intercambio de tiempo por costo con un supuesto un tanto
simplista de una relación lineal entre reducción de tiempo e incremento de
costo. La intención es partir de un modelo con tiempo y costo normal y buscar a
partir de éste escenario una reducción sistemática de los tiempos a costa de
incrementar el costo de las actividades reducidas intentando con ello minimizar el
costo total.

El atractivo de reducir los tiempos individuales de actividades incrementando su

costo consiste en reducir en mayor medida los costos fijos de uso de recursos,
eliminación de penalizaciones o aprovechamiento de bonos por reducir tiempo total
de terminación de un proyecto. El método PERT (técnica de evaluación y revisión
de proyectos) parte de un análisis de ruta crítica y a partir de ella trata de
establecer una distribución probabilística de la duración de un proyecto.
Tiene muchas críticas a sus supuestos simplificadores. Algunas de estas críticas las
comparte con el CPM. Por ejemplo, se puede mencionar el que se supone que
todas las actividades deberán cumplirse para terminar el proyecto, que se
conocen todos los parámetros de las actividades de antemano, que debe
terminarse una actividad para que pueda comenzar la actividad subsecuente.
El método de simulación es el método más versátil y poderoso para analizar los

proyectos desde el punto de vista de costos y de tiempos. Para proyectos reales
con muchas actividades forzosamente requiere el uso de computadoras. Se basa
en la generación de números aleatorios que simulan la ocurrencia de un
tiempo o un costo de la actividad correspondiente de acuerdo a la definición de
distribución probabilística de esa actividad.
Luego de cientos o miles de simulaciones, se obtiene el comportamiento del

proyecto total en cuanto a tiempos o costos y de aquí, de manera más realista se
pueden hacer inferencias en cuanto al proyecto total. Es posible incorporársele
características adicionales como por ejemplo, rutas condicionales (si sucede un
evento puede tomarse un camino diferente que si no ocurre). Todas estas
características deben incorporarse al programa de simulación del proyecto.

Conclusión del curso

El análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos es clave para llevar a cabo
correctamente el proceso de identificación de riesgos, el cual es muy importante
dentro del análisis y administración de riesgos. Además, en un ciclo de
retroalimentación genera información preliminar al análisis cualitativo y al análisis
cuantitativo de riesgos.
El análisis cualitativo define el impacto y probabilidad de ocurrencia de un

riesgo, delimitando los más importantes, a fin de que luego éstos sean tomados en
un análisis posterior para un estudio más minucioso en el análisis cuantitativo.
El resultado de estos análisis enriquece la comprensión del riesgo, mejorando su

identificación y caracterización y permitiendo generar de una manera más
efectiva el plan de respuesta a los riesgos.
Realizar el análisis cualitativo de riesgos es el proceso que *consiste en priorizar

los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando la
probabilidad de ocurrencia y combinándola con el impacto de dichos riesgos. Las
organizaciones pueden mejorar el desempeño del proyecto concentrándose en los
riesgos de alta prioridad.
El análisis también permite determinar y evaluar enfoques alternativos para

mitigar o moderar los riesgos altos, indicando el camino a seguir al tomar acciones
para evitar, controlar, asumir o transferir cada riesgo.
Es necesario asegurar que el riesgo se resuelve mediante decisiones de diseño,

especificaciones, y alternativas de solución.
Realizar el análisis cuantitativo de riesgos es el proceso que *consiste en analizar

numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos
generales del proyecto. Este se aplica a los riesgos priorizados mediante el
proceso de realizar el análisis cualitativo de riesgos por tener un posible impacto

significativo sobre las demandas concurrentes del proyecto. El proceso de realizar

el análisis cuantitativo de riesgos analiza el efecto de estos eventos de riesgo.
Puede utilizarse para asignar a esos riesgos una calificación numérica individual
o para evaluar el efecto acumulativo de todos los riesgos que afectan el proyecto.
También presenta un enfoque cuantitativo para tomar decisiones en caso de
incertidumbre.
El proceso de realizar el análisis cuantitativo de riesgos debe repetirse después del

proceso de planear la respuesta a los riesgos, así como durante el proceso de
monitorear y controlar los riesgos para determinar si se ha reducido
satisfactoriamente el riesgo global del proyecto. Las tendencias pueden indicar la
necesidad de más o menos acciones en materia de administración de riesgos.
En este curso se ha visto en detalle una serie de métodos y técnicas tanto para el
análisis cualitativo como para el análisis cuantitativo de los riesgos.

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Análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos

Análisis cualitativos y cuantitativos de riesgos

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 1

Introducción del curso. ............................................................ 3

Tema 1 El análisis cualitativo de riesgos……………………. ... 14

- Introducción del tema

Tema 2 El análisis cuantitativo de riesgos…………....……….33

- Introducción del tema

Tema 3: Herramientas y métodos de análisis cuantitativo….50

Conclusión del curso……. .................................................... 99

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 2

Introducción del curso

Ambos análisis parten de la información recolectada en el proceso de identificación

El análisis cualitativo de riesgos permite priorizar los riesgos con base en su

La necesidad y conveniencia de realizar ambos tipos de análisis resulta evidente

Objetivo del curso

 Al finalizar este curso, el participante comprenderá y será capaz de utilizar

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 3

Contenido del curso

El curso está estructurado de la siguiente manera:

Tema 1: El análisis cualitativo de riesgos

Antecedentes del curso

A continuación se presenta el caso para su revisión.

Riesgos, Riesgos, Riesgos

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 4

Por ejemplo, de acuerdo a los documentos pertenecientes a BP y al propietario del

Algunas de estas decisiones fueron aprobadas por el Servicio de Administración de

Algunas de las opciones de BP intentaban reducir al mínimo los costosos

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 5

viernes". Y agregó: "Ellos estaban haciendo demasiados trabajos a la vez." Benton

BP reconoce que el pozo estaba rebasando el presupuesto, pero dice que no

Algunos trabajadores están de acuerdo que la seguridad era primordial, para BP y

BP comenzó a trabajar en el pozo en octubre con una plataforma diferente.

BP comenzó de nuevo en enero, esta vez con Horizonte en Aguas Profundas de

Según un documento de la empresa visto por el WSJ, BP aprobó destinar 96,2

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 6

pasando, pero cuando trataron de sacarlo, no se movía. Los ingenieros finalmente

De acuerdo a los informes de perforación, el episodio tomó días para resolverse,

Sin embargo, a mediados de abril, el pozo podía calificarse como un éxito. BP

Halliburton, el contratista de cementación, aconsejó a BP instalar numerosos

En un informe del 18 de abril a BP, Halliburton advirtió que si BP no utilizaba

BP dijo en mayo pasado que estaba todavía investigando cómo se hizo la

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 7

Antes de hacer un trabajo de cemento en un pozo, la práctica común en la industria

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 8

BP tampoco realizó pruebas para comprobar el último cemento después de

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 9

El ambiente a bordo de la plataforma el 20 de abril era optimista. El trabajo estaba

Se desató un desacuerdo en la plataforma el 20 de abril sobre los procedimientos a

Los trabajadores de Transocean, incluyendo el gerente en instalaciones mar

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 10

La prueba inicialmente se desvió con respecto a los procedimientos establecidos en

A las 8 p.m., BP se declaró satisfecho con la prueba y tenía la confianza suficiente

El primer procedimiento requería la instalación de un resorte gigante para bloquear

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 11

En documentos presentados al Congreso, BP tiene la hipótesis de que el gas podría

Los trabajadores de Transocean se apresuraron a controlar el pozo. Nada

Los trabajadores se apresuraron a presionar el botón de emergencia para activar

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 12

Vanessa O'Connell, Jeffrey Ball, Douglas A. Blackmon, Ana Campoy, Miguel

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013. 13

Tema 1: El análisis cualitativo de riesgos

Introducción del tema