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Unidad 1. Caso Práctico:

Enunciado 1
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 Unidad 1. Caso Práctico: Enunciado 1

Eunciado

Clase 1: Introducción a los presupuestos

Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole
vueltas a la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana.

Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el
Director General y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de
buen grado a ampliar la póliza de crédito con la que se están financiando las nuevas
aperturas de tiendas y puntos de venta. También le ha transmitido la petición del banco
de los presupuestos de los nuevos puntos de venta previstos así como el calendario de
aperturas previsto.

A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto

que el Director General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente
haya comentado: “Papeles, siempre andan pidiendo papeles. ”

En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el

hecho de que las previsiones no se cumplen casi nunca y que aunque si bien e s verdad
que las ventas han sido por lo general mayores a las esperadas, también ha sucedido
que los gastos y las inversiones han sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades
previstas.

El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello
y que aunque no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las
previsiones, no ha podido pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha
estado demasiado ocupado con las nuevas aperturas y la puesta en funcionamiento de
los nuevos sistemas e instalaciones de producción y de logística para poder abastecer
la creciente demanda. De modo que no ha podido ocuparse del tema de las
desviaciones de las previsiones, que pese a todo le siguen preocupando.

De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité
de Dirección prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo
establecer procedimientos para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad.

El Director Financiero que lleva toda la semana dándole vueltas al asunto le confiesa
que las previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por
incompletas, inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario plantearse en
serio la implantación de un sistema de presupuesto que abarque todas las áreas:
puntos de venta, centros de producción y de distribución y que permita hacer una
mejor planificación y toma de decisiones dentro de la empresa y en particular al propio
Comité de Dirección y al Director General mismo.

De hecho Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de

contabilidad de la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma
integrada desde cero prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente.

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El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para

elaborar una propuesta de acción.

Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de

la facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar:

1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del
presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?

 Marketing y ventas

 Producción

 Contabilidad

 Compras

2. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de

forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.
3. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han
venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más, ¿Tendría
sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuesto de los puntos de venta?
4. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y
por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta
nuevos o recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido
analizarlos por separado los de nueva apertura de los ya consolidados?
5. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?

Al día siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como
sucede muchas veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las
respuestas a las preguntas que escribió ayer han sido la clave.

Pide que no le pasen ninguna llamada, despacha los asuntos de trámite y se sienta a
escribir la propuesta para el Comité de Dirección.

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