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GESTÃO DE PROCESSOS PARA CONCURSOS
| CONCURSOS PÚBLICOS
1. GESTÃO DE PROCESSOS
Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim. Por meio
de processos, a organização recebe recursos do ambiente (trabalho humano, materiais, energia e equipamentos)
e os transforma em produtos, informações e serviços, que são devolvidos ao ambiente.
 Tipos de processos
Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, existem dois tipos de processos: os processos finalísticos/centrais
e os processos de apoio.
 Processos finalísticos/centrais (ou primários) são aqueles em função dos quais a organização existe. Os
processos finalísticos são produzidos pra o cliente externo, que reconhece a organização em função deles.
 Processos de apoio (ou secundários), que também podem ser chamados de processos de suporte ou
processos-meio, são aqueles que criam as condições necessárias para que os processos finalísticos sejam
realizados. Por exemplo, processos de limpeza do prédio, processos de aquisição de computadores, processos
de gestão de pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas, alguns dos processos de apoio
podem ser terceirizados. Os processos de apoio incluem os processos decisórios, os processos de medição de
desempenho etc.
Na identificação e interpretação dos processos é necessário estabelecer uma hierarquia. Harrington (1993) sugere
uma classificação de acordo com o grau de abrangência na organização.
Hierarquia de processos é a forma de organizar os processos, de acordo com sua complexidade e seu nível de
abrangência.
Na definição da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevância estratégica, ver figura a seguir.
http://concurseiroprime.com.br/ 1
 Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, e sua operação
tem impacto significativo no modo como a organização funciona;
 Processo: é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam um input
com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor;
 Subprocesso: é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo
específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste;
 Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente desempenhadas por
uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte
dos fluxogramas;
 Tarefa: é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um
único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmente, está relacionada a como um item
desempenha uma incumbência específica.
A classificação auxilia as equipes a priorizarem as operações da organização e provocarem melhorias contínuas

através de tomadas de decisões com subsídios mais consistentes.
A visão de processos trata-se de uma visão diferenciada da tradicional estudada academicamente e amplamente
utilizada no arranjo das estruturas organizacionais. Administrar uma organização como um processo é quebrar
paradigmas provenientes da Administração Científica de Taylor e Fayol, onde a visão funcional prevalecia.
Rummler e Brache (1994) defendem que uma visão horizontal da organização permite ver como o trabalho é
realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre
cliente-fornecedor – por meio dos quais são produtos e serviços – além de incluir os ingredientes que faltam aos
organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho.
 Diferença entre gestão de processos e gestão por processos

Existe uma diferença conceitual entre "gestão de processos" e "gestão por processos":
 gestão de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes são gerenciados.
 gestão por processos: refere-se à organização em que toda a gestão é estruturada em função dos processos.
A gestão por processos consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente e não como
departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura
vertical da cadeia de comando. A horizontalização reformula o modo de administrar as operações, integrando
todas as funções envolvidas na solução de um problema. A organização por processos permite que as funções
trabalhem de forma coordenada, aumentando a eficiência ao longo de todo o processo.
Os processos cruzam as fronteiras das áreas funcionais, que antes eram administradas como departamentos
isolados.
A gestão por processos também pode ser chamada de estrutura por processos. Na gestão por processos, as
pessoas não são vinculadas a unidades, e sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho não são de
projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de processos. Trata-se de uma filosofia diferente de
gerenciar uma organização, em que os processos são o foco de organização do trabalho.
 Benefícios da gestão por processos
 identificação e eliminação do retrabalho;
 eliminação de etapas desnecessárias;
 padronização dos produtos;
 redução de custos e tempo empregado em determinadas tarefas;
 aumento do valor agregado dos produtos;
 redução do tempo dos processos;
 redução do tempo de treinamento de novos servidores para executar as tarefas;
 melhoria dos indicadores de desempenho;
 aumento da satisfação do cliente.
No modelo da administração de processos, os departamentos não são destruídos. A mudança consiste em
implantar uma forma diferente de administrá-los. A cadeia clássica de comando é complementada por equipes
formadas com pessoas de diferentes departamentos.
 OBSERVAÇÃO: Um processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma
insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir bens ou serviços, com qualidade, para
serem entregues aos clientes (saídas), sejam eles internos ou externos.
As equipes trabalham com um propósito claro e senso de responsabilidade em relação a objetivos mensuráveis
de desempenho. A equipe, ou uma pessoa dela, torna-se a dona de um processo. Representantes dos clientes e
fornecedores podem ser colocados como membros de equipes internas (pessoal, essa afirmação caiu dessa
forma no CESPE).
O principal indicador de desempenho é a satisfação do cliente, e não a valorização das ações ou a lucratividade.
As ações sobem e os lucros crescem quando o cliente está satisfeito.
2. MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Essa palavra mapear já causou muito desespero em concurseiro. Na verdade mapear nada mais é do que definir,
estabelecer. Por exemplo, quando dizemos que vamos mapear uma cidade, vamos definir onde estão as ruas,
avenidas, praças, lagos, rios etc. Pois mapear processos ou mapear competências que é um assunto que
geralmente cai com o conteúdo de gestão de pessoas, não é muito diferente.
Mapeamento de processos é o conhecimento e análise, pela empresa, dos processos existentes. Ele permite que
a organização conheça as atividades que existem e a relação entre as atividades de setores diferentes. Por
exemplo, quais são as atividades para a inscrição em um concurso, quais são as atividades no departamento de
compras, ou no de recursos humanos etc.
Ele pode ser entendido também como o conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com os
dados, estruturados em uma visão top down, até um nível que permita sua perfeita compreensão e obtenção
satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dos processos.
O objetivo principal de um mapeamento de processos é facilitar a identificação de anomalias, desvios e erros nos
fluxos de trabalhos, informações, para poder permitir a sua correção e melhoria.
 Vantagens
Mapeando e aperfeiçoando de forma adequada os seus processos, a empresa poderá alcançar:
1. Aumento da competitividade: com a busca contínua por otimizar o tempo no trabalho e oferecer um
produto ou serviço de maior qualidade, a empresa estará muito mais preparada para competir no mercado;
2. Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos é ordenar os procedimentos, dando-lhes
um encadeamento lógico no trabalho. Quem gerencia por resultados busca entender de forma global o
processo no qual está inserido;
3. Maior rapidez nas soluções: se a empresa conhece todos os seus processos, com os procedimentos bem
definidos, ela estará apta a identificar e solucionar os seus problemas mais rapidamente;
4. Aumento nos resultados da empresa: quem conhece bem o seu negócio consegue alcançar melhores
resultados. Mas não basta apenas conhecer, é preciso também observar a maneira de como alcançar esses
resultados. E é justamente nesse "como" que os processos estão inseridos.
Para mapear e aperfeiçoar os processos nas empresas, é preciso pensar estrategicamente, gerar uma ação
contínua e indispensável para que os produtos e serviços sejam oferecidos ao mercado, de acordo com as
exigências sempre mutantes do cliente.
O mapeamento de processos sugere dois momentos distintos em uma organização:
 Diagnóstico, uma "fotografia" da situação atual dos processos; e
 A situação proposta, enfim o futuro baseado em melhorias detectadas no mapeamento inicial e sugeridas
pelos envolvidos.
 Etapas do mapeamento de processos

Biazzo (2000) sugere as seguintes etapas do mapeamento de processos:
 Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e outputs e dos atores envolvidos no
fluxo de trabalho;
 Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e estudo dos documentos
disponíveis;
 Criação de um modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do modelo seguindo a lógica
do ciclo de "author-reader" (onde o "reader" pode ser tanto aqueles que participam do processo como
potenciais usuários do modelo).
 OBSERVAÇÃO: A gestão por processos tem como foco a dinâmica do fluxo de trabalho, implicando a análise de
como são executados os processos e a inter-relação com as diferentes unidades administrativas que participam
na sua execução.
3. ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

O modelos gestão por processo é adequado para promover maior efetividade organizacional por que há uma
eliminação das barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da organização como um todo e uma
maior inter-relação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: cliente, fornecedores e gestores do processo.
Um processo precisa ser analisado e aperfeiçoado de forma constante, para que possa agregar cada vez mais
valor à organização e consumir menos recursos (menos insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos
esforços das pessoas, necessitar de menos pessoas).
Um processo pode ficar estável ou pode passar por uma melhoria. A estabilidade também pode ser chamada de
rotina, que é o período no qual "os parâmetros de saída (especificações do produto, produtividade, regularidade
etc.) permanecem previsíveis e praticamente constantes". A melhoria é a "mudança discreta de um processo, no
qual os parâmetros de saída (especificações do produto, produtividade, regularidade etc.) apresentam melhorias
mensuráveis, de forma estável e consistente, em relação a uma fase anterior"1.
Outro conceito pertinente é o de modelagem de processos. Modelagem é o momento de examinar os diversos
aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementação de melhorias. Basicamente, a
modelagem é a etapa em que o processo é aperfeiçoado, e são incluídas, nas etapas do processo, as modificações
definidas.
Durante os anos 90, emergiu uma nova ferramenta de redesenho de processos denominada Reengenharia. É um
método que busca modificar a empresa de uma forma radical, é o princípio da folha em branco, iniciar do zero,
por meio do redesenho dos processos.
 Reengenharia de processos versus melhoria de processos

Reengenharia é a ação de reorganizar uma empresa, reduzindo o número de departamentos e/ou níveis
hierárquicos, muitas vezes com a dispensa de funcionários (MICHAELIS, 2003).
Para Davenport (1994) a reengenharia de processos distingue-se da melhoria de processos, que visa a um nível
inferior de mudança. Se a reengenharia de processos significa a realização de um trabalho de maneira
radicalmente nova, a melhoria de processos significa apenas a realização desse mesmo processo com uma
eficiência e eficácia um pouco maior.
As diferenças da reengenharia de processos e a melhoria de processos foram resumidas por Davenport (1994) no
quadro a seguir:
1
Rafael Paim, Gestão de Processos, Bookman p. 109.
4. MODELAGEM DE PROCESSOS
Marciniuk (2001) define a Modelagem de processos como sendo a expressão de conceitos que permite que cada
organização compreenda e contribua para o seu próprio desenvolvimento. Os modelos tornam-se valiosos à
medida que os processos e produtos de uma organização são modelados e disponibilizados para conhecimento
de todos envolvidos no processo.
Os modelos também promovem o entendimento entre as diferentes áreas de processos – gerenciamento,
engenharia etc.
Para Ehrlich (1999, p.11) os modelos são apoio às decisões. Os modelos respondem a problemáticas específicas.
Apesar disso, eles são bastante flexíveis para se adaptar a situações que não correspondem à sua vocação
primeira. Todos permitem lidar com situações complexas e incorporar os elementos de risco, apesar de o fazerem
de modos bem distintos.
 Metodologias de gerenciamento ou modelagem de processos

Há diversos conceitos de processos e de gerenciamento ou modelagem de processos, apesar da nomenclatura e
das simbologias (fluxogramação) as metodologias serem semelhantes em vários pontos tanto às baseadas em
tecnologia da informação como as não baseadas.
Metodologia de Aperfeiçoamento de Processos Empresariais (APE)
A metodologia de aperfeiçoamento de processos de Harrington (1993) busca a melhoria dos processos
empresariais baseando-se nos seguintes pontos:
 eliminação de erros;
 minimização de atrasos;
 maximização do uso de recursos;
 promoção do entendimento;
 sejam fáceis de usar;
 sejam amistosos para os clientes;
 sejam adaptáveis às mudanças das necessidades dos clientes;
 forneçam à organização uma vantagem competitiva;
 reduzam o pessoal necessário.
Cada uma destas fases tem objetivos básicos, os quais são alcançados após a execução de um conjunto de
atividades. Os objetivos destas fases estão foram resumidas por Neres (1998) conforme quadro abaixo:
 Metodologia de gerenciamento de processos - GAV

Pinto (1993) e Monteiro (1994) adaptaram a proposta de Harrington (APE) e desenvolveram outra
metodologia que vem sendo aplicada e garantindo bons resultados.
Etapa 1 - Base para o GP - Informar sobre a metodologia de Gerenciamento de Processos. Identificar e elaborar:
missão, produtos finais, processos na visão macro, clientes e fornecedores externos.
Etapa 2 - Definição do processo - Identificar e descrever clientes internos, saídas, entradas e objetivos dos
subprocessos. Mapear o fluxo de atividades e informações e identificar os recursos utilizados nos diferentes
subprocessos.
Etapa 3 - Análise do processo - Priorizar oportunidades de melhorias. Gerar e selecionar ideias. Concretizar as
oportunidades de melhoria. Nesta etapa são utilizadas diversas ferramentas da qualidade. Por exemplo, o
brainstorming por ser utilizado para a geração de ideias e o Diagrama de Pareto pode ser utilizado para a
priorização das mesmas. Um dos elementos mais importantes desta etapa é o relacionamento das atividades com
os recursos que as mesmas consomem.
Etapa 4 - Garantia de melhoria do processo - Elaborar o plano de ação. Acompanhar implantação do plano
realizando sua manutenção periódica, Uma das dificuldades que vem sendo observadas na aplicação desta
metodologia é o direcionamento dos recursos aos processos. Como a maioria das empresas não tem um enfoque
processual de suas operações, elas não sabem o quanto de recursos cada um consome.
 Metodologia IBM de gerenciamento de processos

A IBM (1990) implementou uma metodologia de gerenciamento de processos, a qual possui três fases,
representadas na figura abaixo.
Abaixo descritas as fases e suas respectivas etapas:

 Definição do processo.
1. Organização do trabalho;
2. Caracterização dos clientes;
3. Mapeamento do processo;
4. Estabelecer as prioridades.
 Análise do processo.
1. Benchmarking;
2. Alternativas de soluções;
3. Aprovação.
 Melhoria do processo.
1. Teste de solução;
2. Gerenciamento de processos.
O principal objetivo da IBM (1990) com esta metodologia é a melhoria contínua junto aos processos de
atendimento aos seus clientes.
5. FLUXOGRAMAÇÃO
Antes mesmo de operacionalizar a modelagem ou o gerenciamento de processos é preciso mapeá-los, uma das
técnicas para mapear os processos é a fluxogramação.
Para Simcsik (2001) fluxograma é um método gráfico que facilita a análise de dados, informações e sistemas
completos e que possui alto grau de detalhamento, pondo em evidência os inúmeros fatores que interveem num
processo qualquer.
Há vantagens na utilização dos fluxogramas. Segundo Cury (2000), podemos citar como principais:
 Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou não,
facilitando a análise de sua eficácia;
 Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos;
 Facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, formulários
etc.;
 Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos;
 Rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar claramente
as modificações introduzidas.
Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar a origem, processo e destino da informação
escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por outro lado, salienta-se que existe uma
tendência cada vez mais generalista para a padronização dos símbolos convencionais que representam elementos
ou situações correntes.
 Simbologia
É possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais desde que não ofereçam dificuldade de compreensão
para o leitor e desde que sejam definidos previamente. Esta situação é decorrente das características específicas
de alguns sistemas que exigem flexibilidade. Contudo, os símbolos mais comuns se desenvolveram e tiveram a
sua utilização ampliada de tal maneira que chegaram a constituir uma linguagem corrente entre os usuários.
Os softwares atualmente em uso para desenhar os fluxogramas são: Visio Standard, PowerPoint, FlowChart e
Process Chart.
6. WORKFLOW
Outro termo em moda nas provas, este em inglês, é workflow, cuja tradução ao "pé da letra" é fluxo de trabalho.
Trata-se de software, ou conjunto de softwares, que permite organizar, automatizar e gerenciar o fluxo de
processos, com ênfase em seus documentos.
Segundo D’Ascenção (2001) organizar e automatizar o fluxo de processos é uma preocupação constante e antiga
das empresas. Há pelo menos três décadas que as empresas vêm tentando melhorar o fluxo dos processos,
visando diminuir custos e ganhar maior agilidade.
Desde o fim da década de 60 até meados dos anos 80, houve preocupação das empresas em simplificar,
racionalizar e automatizar seus processos, por meio da evolução tecnológica. No entanto, a automatização
restringia-se apenas a transformar a papelada em arquivo eletrônico.
O workflow possui, basicamente, quatro prioridades que o caracterizam e diferenciam das demais técnicas de
estudo dos processos:
 Permite a integridade do processo;
 Manipula informações eletronicamente;
 Permite a eliminação de tempo de transferência;
 Integra as atividades da empresa.
A modelagem de processos envolve todos os recursos empresariais. Um dos pontos mais complexos de
administrar em uma organização é a geração, racionalização e otimização de documentos.
A gestão de processos é muito associada à gestão da qualidade. O aperfeiçoamento de processos, inclusive, é
frequentemente inserido, nas organizações, dentro de programas de qualidade total. São alguns princípios da
qualidade:
 Quem define qualidade é o cliente;
 A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização;
 O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
 A qualidade deve ser buscada continuamente;
 Custos menores e eliminação de desperdício.

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A classificação auxilia as equipes a priorizarem as operações da organização e provocarem melhorias contínuas

 Diferença entre gestão de processos e gestão por processos

 Etapas do mapeamento de processos

3. ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

 Reengenharia de processos versus melhoria de processos

 Metodologias de gerenciamento ou modelagem de processos

 Metodologia de gerenciamento de processos - GAV

 Metodologia IBM de gerenciamento de processos

Abaixo descritas as fases e suas respectivas etapas:

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