Trabajo Integrador-Go-Meson-Modelo PDF

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN: GESTIÓN EMPRESARIAL

III CICLO
2018
PLAN DE OPERACIONES, CASO:
CURSO:
GERENCIA DE OPERACIONES
PROFESOR:
IGOR MARAÑÓN
INTEGRANTES:
PANEBRA GARCÍA CAROLINA
PIZARRO PONCE NESTOR
ROJAS FLORES DIANA
VASQUEZ TARAZONA MARCO
VERAMENDI ROJAS MILY
Contenido
I. RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................4

II. INTRODUCCIÓN .........................................................................................................................5
III. POLÍTICA DE GESTIÓN ............................................................................................................8
IV. MISIÓN-VISION- VALORES .....................................................................................................8
a. MISIÓN ...................................................................................................................................8
b. VISIÓN ....................................................................................................................................8
c. VALORES .................................................................................................................................9
V. MODELO DE GESTIÓN ................................................................................................................9
VI. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................................................11
VII. AMBIENTE COMPETITIVO ....................................................................................................12
a. ANÁLISIS DEL ENTORNO ......................................................................................................12
b. ANÁLISIS EXTERNO ..............................................................................................................14
c. ANÁLISIS INTERNO ...............................................................................................................33
d. EVALUACIÓN DE LA CADENA DE VALOR .............................................................................37
e. ANÁLISIS INTERNO – EXTERNO (FODA) ...............................................................................43
VIII. ESTRATEGIAS DE OPERACIONES ..........................................................................................44
a. OBJETIVOS DE LA EMPRESA .................................................................................................44
b. ESTRATEGIA DE LA EMPRESA ..............................................................................................44
c. ETAPA DE DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO ...........................................................45
i. GENERACIÓN DE LA IDEA:................................................................................................45
ii. SELECCIÓN DEL PRODUCTO .............................................................................................47
iii. DISEÑO PRELIMINAR .......................................................................................................48
iv. CONSTRUCCIÓN DE PROTOTIPO Y PRUEBA ....................................................................50
v. DISEÑO DEFINITIVO .........................................................................................................50
vi. ANÁLISIS DEL VALOR Y CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO ............................................51
d. ESTRATEGIA DE PROCESO ....................................................................................................52
i. MAPA DE PROCESOS Y LA GESTIÓN DE OPERACIONES ...................................................52
ii. MATRIZ PRODUCTO PROCESO .........................................................................................53
1
iii. SELECCIÓN DEL PROCESO: DECISIONES CLAVES ..............................................................54
iv. FACTORES DETERMINANTES EN LA SELECCIÓN DEL PROCESO .......................................55
v. DISEÑO DE PROCESO .......................................................................................................56
vi. DIAGRAMA DE LAS OPERACIONES .................................................................................56
vii. CARACTERIZACIÓN DEL PRODUCTO ...............................................................................59
e. PLAN DE MEJORA DEL PROCESO ........................................................................................61
IX. PLAN DE MEJORA TECNOLOGICO ......................................................................................67
a. IDENTIFICACION DE LA PROBLEMÁTICA (PLANEAR): ..........................................................67
b. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN (PLANEAR) ..............................................70
c. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA TECNOLOGICO : DECISIONES ...........................................71
d. IMPLEMENTACION DEL PLAN (HACER) Y VERIFICACION LA EJECUCION (VERIFICAR) ...........72
e. EVALUAR EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA (ACTUAR) .........................................................73
X. ESTRATEGIA DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ...........................................................74
a. SISTEMA DE PRODUCCIÓN ...................................................................................................74
b. CLASIFICACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN: .................................................................75
c. EVALUACION DEL SISTEMA DE PRODUCCION :INDICADORES ............................................76
XI. DISTRIBUCION DE PLANTA ..................................................................................................81
a. TIPO DE DISTRIBUCION DE LA PLANTA EXISTENTE Y SU CONFIGURACION GRAFICO.........81
b. VENTAJAS Y DESVENTAJAS ...................................................................................................81
c. BALANCE DE LINEA ...............................................................................................................82
XII. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................85
a. ORGANIGRAMA ACTUAL .....................................................................................................85
b. FACTORES DE ANALISIS........................................................................................................86
c. MODELO ORGANIZACIONAL EN FUNCIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ...................87
XIII. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SUGERIDA ...............................................87
a. FACTORES DE ANÁLISIS ........................................................................................................87
b. MODELO ORGANIZACIONAL EN FUNCIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL .....................88
XIV. LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS .........89
a. CONFIGURACIÓN GRÁFICA DE LA CADENA DE SUMINISTROS ............................................89
b. PRINCIPIOS QUE APLICA EN SU GESTIÓN DE OPERACIONES Y CADENA DE SUMINISTROS
89
c. UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA,UNA TÁCTICA Y OPERACIONAL DEBIDAMENTE ALINEADAS
EN LA GESTIÓN DE OPERACIONES Y CADENA DE SUMINISTROS ...............................................90
XV. PRONOSTICO DE LA DEMANDA ...........................................................................................91
2
a. ANÁLISIS DE TÉCNICA DE REGRESIÓN LINEAL .....................................................................92
b. ANÁLISIS DE TÉCNICA DE JUICIO EJECUTIVO .......................................................................93
XVI. PLANEACION DE ABASTECIMIENTO Y GESTION DE INVENTARIOS ....................................95
a. PLAN DE ABASTECIMIENTO DE INSUMOS DEL POLLO A LA BRASA .......................................95
i. ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES INSUMOS QUE INTERVIENEN EN LA FORMULACIÓN DEL
PRODUCTO Y DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS INCURRIDOS EN EL PROCESO DE COMPRA ..95
ii. DESARROLLO DEL MODELO DE ABASTECIMIENTO E INVENTARIOS DE INSUMOS DEL
POLLO A LA BRASA ...................................................................................................................95
b. TÉCNICA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS ABC PARA IDENTIFICAR LOS PRODUCTOS DE
MAYOR VALOR Y CANTIDAD Y DETERMINAR SU MEJOR ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÓN ......96
i. DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE CONSUMO ANUAL DE CADA INSUMO ...........................96
ii. DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE PARTICIPACIÓN MONETARIA DE CADA INSUMO ...........97
iii. REORDENAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Y LA ACUMULACIÓN PORCENTUAL ..............97
c. PLAN DE MEJORA DE ABASTECIMIENTO Y LA ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO A
SEGUIR POR CADA TIPO DE INSUMO ...........................................................................................99
i. CLASIFICACIÓN DEL PORTAFOLIO DE ABASTECIMIENTOS ................................................99
ii. MATRIZ KRALJIC................................................................................................................99
iii. FORMULAR OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PARA CADA TIPO DE INSUMO .........................101
XVII. PLAN DE PRODUCCION ......................................................................................................102
a. PLANEACION AGREGADA ..................................................................................................102
i. ESTRATEGIA 1: PRODUCCION EXACTA, MANO DE OBRA VARIABLE .............................102
ii. ESTRATEGIA 2: FUERZA LABORAL CONSTANTE TIEMPO EXTRA ...................................105
iii. RESULTADOS COMPARATIVOS DE LAS ESTRATEGIAS DE PRODUCCION: .....................107
b. PLAN MAESTRO DE PRODUCCION ENERO 2018 ................................................................107
i. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE PRODUCCIÓN DEL MES DE ENERO SEGÚN
ESTRATEGIA DE PLAN AGREGADO..........................................................................................107
c. PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP) ..........................................................108
i. DETERMINAR LA ESTRUCTURA DE PRODUCTO POR TM ................................................108
ii. CALCULAR LAS NECESIDADES DE INSUMOS /MATERIALES PARA EL MES DE ENERO......108
iii. DETERMINAR EL PLAN DE ABASTECIMIENTOS DE INSUMOS ..........................................108
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I. RESUMEN EJECUTIVO
Pollos y Parrillas El mesón, es una empresa de origen Huancaíno que se encuentra
en el rubro de restaurantes con especialidad en pollo a la brasa y parrillas,
contando con 14 locales en las regiones de Lima y Junín. Actualmente la empresa
cuenta con objetivos estratégicos financieros y comerciales, así mismo busca
obtener mejores ventajas competitivas, satisfaciendo las necesidades del cliente.
Para el logro de los objetivos, en el presente trabajo se ha planteado las siguientes
estrategias:
En la Estrategia de operaciones, se busca desarrollar y producir productos
innovadores, utilizando los procesos ya existentes, sin ocasionar nuevos costos en
inversiones en máquinas, de tal forma que, con éste producto se capte un mayor
número de clientes, mejorando así la rentabilidad.
Dentro de la estrategia tecnológica se ha diseñado la matriz de auditoría
tecnológica que muestra el proyecto como un fuerte atractivo tecnológico a pesar
de su débil posición tecnológica; además, se muestra la formulación de las
estrategias que nos permite identificar si los procesos proporcionan o no ventajas
competitivas.
En la estrategia de la organización de la producción se bosqueja el sistema de

producción del producto innovador propuesto, así como la clasificación del sistema
de producción, la evaluación del sistema de producción con sus indicadores
respectivos, sus estrategias para enfrentar las dificultades que debe enfrentar, el
diseño de la estructura organizacional actual y también los modelos sugeridos.
En el modelo de planeación de la demanda se describen las políticas que tiene la

empresa para establecer su demanda, así como el detalle del modelo de
planificación que cuenta.
4
Dentro de la gestión de abastecimiento se detalla cómo potenciar la aplicación de
las mejores prácticas para la obtención de estándares de calidad en la gestión de
abastecimiento; se describe el plan de abastecimiento de insumos, la técnica de
gestión de inventarios que utiliza para identificar los productos de mayor valor y
cantidad así como su respectivo plan de mejora.
Finalmente se realiza el plan agregado con la evaluación de dos estrategias

planteadas de las cuales se concluye que la propuesta más económica vendría a
ser la contratación de fuerza laboral constante por tiempo extra.
II. INTRODUCCIÓN
POLLOS Y PARRILLAS EL MESON
POLLERIAS EL MESON es una empresa de origen Huancaíno de la industria de
alimentos, compra su primera pollería en el año 1985, opera un total de 14 locales
en Huancayo y Lima, atendiendo a más de 3000,000 consumidores por año. El 95%
de los locales pertenece a la empresa, solo un local operado bajo el modelo de
Alquiler primer local independiente bajo un operador, que nos permite tener
lecciones aprendidas para franquiciar la marca.
El crecimiento sostenido de la empresa la ha llevado a ocupar la posición 07 en el
ranking de comidas rápidas en Huancayo (TriAdvisor), y que a finales del 2017
tiene ingresos totales anuales por más de S/. 6000,000 millones soles.
POLLOS Y PARRILLAS EL MESON se caracteriza por ser la pollería líder de la ciudad
de Huancayo, departamento de Junín, tiene una cadena de suministros que
debemos certificar, y ser el líder en la innovación de la zona, y por ende en Lima,
estamos enfocados en ser una empresa que este a la vanguardia de la industria de
alimentos, nuestro crecimiento nos indica y estamos seguros de que podemos
estar cada vez más cerca del consumidor que busca otra alternativa de las que hay
en el mercado y tiene poder adquisitivo para hacerlo.
5
DATA INEI FEBRERO MARZO ABRIL
Crecimiento del Sector 1.94% 2.10% 2.67%
Tabla 1: Crecimiento de la Industria (Fuente INE2018)
La empresa es una de las pollerías pioneras en la ciudad de Huancayo con sus 7

pollerías. Ciudad reconocida como la más alegre del Perú y un lugar turístico por
excelencia por estar a 8 horas de la Capital Lima en Bus, La ciudad de Huancayo
tiene una población de 364,725, Jauja 15.432, ciudades donde están nuestras
pollerías, la población entre 18 años y 70 años es 232,766 y de esta el 33% de
pertenecer a la clase media, inmigrantes 53,014 y emigrantes 113,438,(Junín, Cerro
de Pasco y Huancavelica) tenemos que tener en cuenta que Huancayo por ser la
Capital del departamento de Junín, llegan a la ciudad de Huancayo en algún
momento 903,941personas de todos los rincones de Junín. De Huancayo migración
a Lima casi el 82% de su población (Inei1983), En 1983 el 6.3% de la población de
Huancayo vino a Lima y en el 2007 3.8% fuente (OIM 2015 pág. 28). Esto hizo que
se migrara el modelo de negocio en la ciudad de Lima, donde la competencia es
frontal pero atractiva con un potencial de mercado de 10, millones de personas. Se
inaugura nuestro primer local en el distrito de Santa Anita en el 2011 bajo el
mismo concepto y formato.
En sus inicios, la innovación estuvo basada en tres factores: Precio, Producto,

Costo.
Estando en Lima, hace su innovación cambio. Producto, costo y limpieza
Por último, es una de las primeras pollerías en ofrecer en la ciudad de Huancayo,
en su oferta las ensaladas (tradicionales).
6
MERCADO NACIONAL:
La corporación atiende a más de 3500.0000 de persona al año. Los clientes de la

POLLERIA EL MESON, provienen de tres grupos: por un lado, las familias, los
jóvenes adultos entre 18 y 35 años, que tiene un pilar importante son parejas, y
finalmente, las personas entre 22 y 66 años. En suma, atrae a diferentes perfiles de
consumidores.
PRODUCTOS:
La oferta ha ido cambiando desde su primer menú, lo cual le ha permitido lograr

una amplia gama de productos a partir de ingredientes básicos como pollo, carne
vacuna, carne de cerdo, embutidos, papas, hortalizas y postres. Estos productos
permiten satisfacer las necesidades de vitaminas, proteínas, carbohidratos y grasas
que el organismo precisa para la actividad diaria.
PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA:

POLLOS Y PARRILLAS EL EMSON ha aprendido que su estrategia de desarrollo del
negocio se centra en tres recursos: Colaboradores, proveedores y Stakeholders.
Desde sus inicios, la corporación ha ido desarrollando competencias que le han
permitido lograr una cadena de suministros sostenible.
Para lograr un crecimiento rentable a largo plazo para sus accionistas tiene como
principal estrategia el logro de la mejor relación calidad/precio de su oferta,
basado en la excelencia operativa, una palanca fundamental de fortalezas que
POLLERIA EL MESON, tiene como lección aprendida y que ha interiorizado e
implementado:
• El valor de su marca por la cual se despliega un gran esfuerzo para ser
líder y competitiva en cada mercado en el que incursiona.
• Una oferta de productos que toma en cuenta la cultura, gustos y
sabores de los alimentos que los clientes consumen en cada ciudad en
el cual tienen presencia.
7
• Un buen modelo de negocio y Stakeholders comprometidos, trabajando
juntos para lograr objetivos comunes.
• Excelencia en toda su cadena de valor, con proveedores y colaboradores
que realizan sus tareas bajo estrictos estándares, que van desde el
tratamiento de los alimentos hasta la experiencia del cliente en los
restaurantes.
• Una cadena de suministros estandarizada, continua y sostenible, en
permanente innovación.
• Establecimiento de políticas sociales, económicas, ambientales y de
bienestar animal que diferencian a la corporación.
III. POLÍTICA DE GESTIÓN

La política de gestión son normas básicas naturales que no son el resultado de una
moda pasajera, se han establecido a lo largo del tiempo desde la apertura del
primer local hasta ahora y no cumplirlas es caer en un proceder incoherente ante
la organización.
• Respeto y buena atención al cliente
• Espíritu de liderazgo y trabajo en equipo.
• Orientación y vocación democrática.
• Compromiso con la salud y bienestar de las personas
IV. MISIÓN-VISION- VALORES

a. MISIÓN
“Ofrecer un producto de la más alta calidad con el sabor que nos distingue,
brindando un servicio que exceda las expectativas de todos nuestros clientes,
asegurando momentos agradables que generen un pronto retorno.”
b. VISIÓN
“Ser una de las cadenas más grandes a nivel nacional en el rubro de pollos a la
brasa y comidas al carbón, comprometidos con el desarrollo de nuestros
colaboradores y la satisfacción total de nuestros clientes”
8
c. VALORES
• Honestidad en todos nuestros actos diarios de vida
• Respeto por las personas sin discriminación alguna
• Responsabilidad para con las obligaciones del trabajo
• Perseverancia y diligencia en la superación diaria
• Disciplina para ser mejores personas cada día
• Lealtad hacia nuestros compañeros de labor
• Trabajo en Equipo que nos permite lograr juntos el éxito
• Responsabilidad Social, con nuestro entorno biodiverso.
V. MODELO DE GESTIÓN
Pollos y Parrillas El Mesón desarrolla sus actividades mediante un modelo de
gestión integrada donde revela una visión globalizada y enfocada hacia el cliente.
LIDERAZGO comienza por las personas encargadas de cada tienda, que tienen la
capacidad para atraer y retener a los mejores COLABORADORES, fomentando el
trabajo en equipo y haciendo participes a todas las personas integrantes de la
organización de la cultura y POLITICA EMPRESARIAL; tambien se encarga de la
selección de los insumos adecuados para la elaboracion del producto.
Gestionando eficazmente estos elementos, se desarrolla los procesos de una

manera adecuada y benefica para la organización; que se ve reflejada en el buen
desempeño y productividad de las PERSONAS(colaboradores) y en la
SATISFACCION PLENA DE LOS CLIENTES. Todo esto conlleva a lograr nuestros
objetivos y tener buenos RESULTADOS CLAVE.
Este modelo de gestion esta en constante INNOVACION y es adaptable al cambio.
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MODELO DE GESTIÓN ORIENTADO AL CLIENTE
Con el modelo de gestión orientado al cliente se trabaja desde los planes de

incentivo a los colaboradores, ya sea económica o emocionalmente, para así lograr
su satisfacción plena que se refleja en la buena utilización de los recursos en la
preparación de los productos y en la calidad de servicios hacia el cliente; quienes
serán leales a la empresa si es que reciben una buena atención.
Con los clientes leales se tendrá un crecimiento en las ventas y así una rentabilidad
más alta.
10
VI. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
11
VII. AMBIENTE COMPETITIVO
a. ANÁLISIS DEL ENTORNO
i. Stakeholders internos y externos
POLLOS Y PARRILLAS EL MESON, bajo el marco de un modelo de gestión
responsable, establece compromisos estratégicos con sus grupos de interés
a partir de una visión común de desarrollo. Con ellos mantiene relaciones
asertivas y transparentes para garantizar el desarrollo y el crecimiento
sostenible de todas las partes.
A continuación, se señalan los grupos de interés de GRUPO MESON y los
medios por los cuales la empresa se relaciona con ellos:
12
INTERNOS
Relaciones de mutuo beneficio con estándares de calidad y
mejora del desempeño, desarrollo de proveedores locales,
con comunicación diaria, mensual y anual.
PROVEEDORES
Compromiso con los propietarios que
estén satisfechos con los resultados y Se tiene como expectativa ser
la gestión de la empresa reconocida como una empresa seria,
PROPIETARIOS SOCIEDAD socialmente responsable y respetuosa
con el medio ambiente.
Resultados favorables en todas la Ser reconocidos como una

áreas gerenciales, para el empresa que cumple la
cumplimiento de nuestros objetivos normatividad vigente
GERENTES Stakeholders GOBIERNO tributaria, laboral,
ambiental, sanitaria, entre
otras
Acreedores financieros
EMPLEADOS ACREEDORES satisfechos con nuestras
Colaboradores motivados y obligaciones y
comprometidos con los objetivos de compromisos.
la empresa, en un ambiente agradable CLIENTES
que promueva su desarrollo.
Superar las expectativas de nuestros
clientes con un producto de calidad y
un servicio óptimo, generando
momentos agradables para ellos.
13
b. ANÁLISIS EXTERNO
i. Análisis PESTEL
Social: El plato ofrecido, es un

Economico: Existe estabilidad plato bandera, originario del
Politico: Existe un apoyo a la economica, proyección País, adicional los platos
inversión privada, estabilidad positiva de crecimiento PBI ofrecidos obedecen a
juridica, y apoyo al nacional, estadisticas de sustitutos perfectos, nos
emprendimiento nacional. crecimiento en el sector de encontramos dirigido a un
2,10% sector que proyecta dicho
gasto.
Tecnologico: Entorno Ambiental: La
Incorporación de sistemas
ubicación dos locales se
Legal:Normas
de información establecidas por las
encuentra en zonas
adecuados en gestión municipalidades para la
urbanas (lima y
comercial, base de datos, apertura de pollerías.
huancayo), nos
e información de Licencias, Indeci, BPM
enfocamos en sector D,C
producción.
1. Factores políticos
El panorama del Perú desde 2007, tiene condiciones políticas claras,
incentivos, simplificación del Tupac para el otorgamiento de licencia,
orientación de Sunat, Mac orientación y guía para constitución de la empresa,
ya no se evidencia estrés político que había en décadas anteriores, no
podemos dejar pasar que en el país ha aumentado la inseguridad, un factor de
perturbación para el crecimiento.
En Perú surgen organizaciones no gubernamentales (ONG) y movimientos que
impulsan la formulación de políticas de regulación de la industria de alimentos,
debido a su impacto en la salud de los consumidores, lo cual demanda una
respuesta de POLLERIA EL MESON que asegure su sostenibilidad.
14
Tabla 2: Factores políticos del entorno
Variable Tendencia Efecto probable O/A
Políticas de Incremento de inseguridad en el Pais Sentimiento de medo en consumo A

en el salón
seguridad
Apertura de Estabilidad jurídica, Flexibilidad Poder adquisitivo, mayores puntos O

mercados Tupac y Boom gastronómico de venta
Incremento del flujo turístico O
Salud Regulación en la industria de Variación del consumo de comida A

responsable comidas y bebidas rápida, por salud
Conclusión. Hay oportunidades de crecer y aprovechar el aumento del flujo

turístico, especialmente la estabilidad jurídica y leyes, que permite la apertura
de puntos de venta en el menor tiempo posible. Las amenazas vienen por la
inseguridad ciudadana y de las políticas que regulan la industria de alimentos.
2. Factores económicos
Evaluación del PBI
El crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) de 2,2% fue el resultado del
desempeño favorable de las actividades: Construcción (9,1%);
Telecomunicaciones y otros servicios de información (7,8%); Transporte,
almacenamiento, correo y mensajería (4,2%); Agricultura, ganadería, caza y
silvicultura (4,0%); Administración pública y defensa (3,7%); Otros servicios
(3,7%); Servicios financieros, seguros y pensiones (2,9%); Extracción de
petróleo, gas y minerales (2,6%); Servicios prestados a empresas (1,9%);
Comercio (1,7%); Alojamientos y restaurantes (1,7%); Electricidad, gas y agua
(0,2%). En cambio, se contrajo la actividad Pesca y acuicultura en (-51,4%) y la
Manufactura en (-5,5%).
15
Las proyecciones indican el crecimiento para la economía peruana en el 2018 a
3.6%, luego que en febrero estuvo en 3.7%, esto debido a la crisis política que vivió
el país el mes pasado.
Evaluación del sector (restaurantes)
En enero 2018, el sector restaurantes (servicios de comidas y bebidas) creció en

2,10%, por el resultado positivo de la actividad de restaurantes que varió en 2,36%.
16
El grupo de restaurantes registró un aumento de 2,36%, entre los rubros que
destacaron se encuentran las pollerías, cevicherías, comidas rápidas y
restaurantes, apoyados en la extensión de franquicias, ofertas de verano (combos)
y variada carta de comida regional e internacional. Asimismo, los restaurantes
turísticos, de comida criolla, sandwicherías y pizzerías mostraron ascenso debido a
mejores propuestas de servicio, servicio delivery, promociones vía online,
programas de descuento en alianzas estratégicas con bancos y empresas; así como,
presentación de artistas. Coadyuvó a la actividad la realización de ferias
gastronómicas como “Perú, Mucho Gusto-Pisco”, “Feria del helado y la raspadilla”
y “Festival Sabores del Verano”. Igualmente, contribuyó a la promoción de la
actividad la realización de la XVI edición de la Cumbre Internacional de
Gastronomía “Madrid Fusión 2018”, en España, donde el Perú participó por
décimo quinta vez en esta importante feria culinaria. Cabe mencionar que la visita
del Papa Francisco y el Rally Dakar 2018 impulsaron la actividad, ya que atrajeron a
mayor número de turistas nacionales y extranjeros. Por el contrario, la actividad se
vio mermada en el rubro de chifas, café restaurantes y carnes y parrillas.
El crecimiento en el subsector restaurantes está sustentado por la realización de

eventos gastronómicos a nivel nacional, por ejemplo, la realización de la décima
edición de Mistura 2017, además, la ampliación de locales, el mejoramiento de la
calidad del servicio y el lanzamiento de nuevas propuestas gastronómicas y
promociones.
17
Evaluación de los índices de precios
En el tercer mes del año, principales productos agrícolas, registraron alzas de

precios, principalmente la cebolla que subió en 14,2%, debido a los menores
niveles de oferta en las regiones de Arequipa e Ica. También, obtuvieron aumento
de precios el tomate, papa, limón, entre otros. Igualmente, algunos productos
pecuarios incrementaron sus precios, como huevos rosado y pollo en pie, este
último afectado por alza del maíz en el mercado internacional .
Tabla 3 Variación porcentual de productos agropecuarios
18
Tabla 4: Factores económicos del entorno.
% de incremento del PBI < 2,6 % Caída

del PBI, pero sigue siendo crecimiento
Incremento del PBI per cápita O
Crecimiento inflación estable
económico
% de incremento del PBI> 3.7% en
Perú
Aumentos de PYMES locales de Mas competidores locales ingresan A
Comida al sector alimentos
Consumo de segmento de menos Reducción en el consumo del

segmento de menores ingresos
Ingresos. A
Poder Capacidad de consumo de segmento Incremento en el consumo de

adquisitivo medio comida rápida en el segmento
O
Medio
Conclusión. Las oportunidades que aprovechar son los valores y estilos de vida de
los consumidores de las zonas donde incursiona Pollos y parrillas El mesón, que
tienen el mayor poder adquisitivo, donde el incremento de ingresos se produce en
todos los segmentos. Las amenazas que enfrentar provienen del desempleo por la
falta de inversión del estado que producirá una merma en la capacidad adquisitiva,
además del potencial aumento de pequeños y medianos restaurantes.
3. Factores sociales
Las tendencias de la población de consumir alimentos saludables, sumado a

una serie de campañas sociales y ambientales, constituyen un factor
preponderante en la industria. Así se realizan constantes manifestaciones
contra del consumo de grasas, alertando sobre los casos de obesidad y
diabetes, inclusive en la población infantil.
En nuestro pais, las familias, parejas e inclusive cuando deseas comer algo
diferente a lo de la casa, o celebrar alguna festividad familiar lo primero que se
19
viene a la mente es ir a comer pollo a la brasa, alineado con el boom
gastronómico, se percibe que la comida rápida, pollo a la brasa es tan
agradable que no satura, pero se evidencia la necesidad de adaptar la oferta a
los gustos y salud de la población.
Al consumidor de hoy, no se trata de vender, sino de que te vuelvan a

comprar…No es lo que yo quiero, es lo que el cliente necesita” Cita de Rolando
Arellano. Tenemos diferentes tipos de consumidores, la Mujer de hoy descrita
por Alvin toffer en la tercera Ola, los Baby Boomers, la generación x, los
Millennial, los game boy y los nativos digitales, la nueva clase media hace que
tengamos, consumidores son cada vez más exigente y percepciones distintas,
El consumidor busca en la comida una experiencia en todo el sentido de la
palabra. De ahí que demande productos que demanden que rompan su
umbral de características organolépticas y de atención.
El consumidor busca También ahorrar tiempo y dinero, por la oferta que hay en
el mercado y tienen la opción los consumidores de un nuevo canal de compra
e-commerce.
Tabla 5: Factores sociales del entorno
Hábitos Flexibilización de estándares y

alimenticios diversificación del menú
Consumo de comida saludable O
Adaptación Impacto del estilo de Adaptación de la oferta a lo que O

requiere
Cultural comida rápida
el mercado
Publicidad Restricción de la publicidad Disminución en el consumo en familia A
Infantil Infantil
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Conclusión. El pollo a la brasa es uno de productos que está posicionado en la
mente del consumidor, la experiencia de consumirlo en POLLERIA EL MESON, lleva
a que busquemos productos e insumos que no representa una amenaza a la salud,
mientras sigamos buscando que la experiencia sea novedosa, es una oportunidad.
La adaptación cultural es otra oportunidad si se flexibiliza en algo los estándares
del producto.
4. Factores tecnológicos
El uso de la tecnología en la industria de comida rápida es un factor importante

para mejorar la cadena de suministro sostenible. POLLERIA EL MESON requiere
asegurar la evolución de su oferta y el desarrollo de sus operaciones con la mejor
tecnología, tanto en la manipulación y procesamiento de alimentos como en el
soporte de sus procesos de negocio.
La tecnología de información (TI) actual ofrece modernas herramientas para

agilizar los procesos de negocio de: gestión de cadena de suministro, gestión en el
punto de ventas y comercio electrónico, bajo modelos replicables, que permitan
procesos más eficientes, mejor control y reducción de incidentes que deriven en
demandas contra la empresa.
Tabla 6: Factores tecnológicos del entorno
Desarrollo de Nuevas soluciones de gestión logística de Mejor eficiencia

soluciones TI operativa por uso de
empresas top como SAP y Oracle
para SCM tecnología O
Integración de aplicaciones entre empresas B2B
Nuevas tecnologías B2C y punto de venta (POS)
Sinergias en gestión logística y operativa
Gestión de la Eficiencia operacional y uso de estándares de Mejor control de

gestión del
cadena de calidad, seguridad e O
suministros higiene de productos
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Conclusión. En el caso de la industria de comida rápida, la tecnología facilita la
eficiencia operacional de la cadena de suministro sostenible y habilita capacidades
competitivas.
5. Factores ecológicos
Estos factores están muy ligados al cuidado de la marca y a la reputación de la

empresa. Pollos y parrillas El Mesón está en proceso de aprendizaje, en el entorno
donde estamos todavía no es una percepción consiente, pero el riesgo de afectar
directa o indirectamente al medio ambiente y a la salud de los consumidores está
latente.
Las exigencias de nuestro pais por la producción y manipulación de productos

agrícolas, el bienestar animal, la preservación de diversidad marina, la reducción
de contaminación ambiental y el uso racional del agua y energía, son factores
relevantes en el negocio de comida rápida (Gagnon et al. 2012). Estas exigencias
comprometen a POLLERIA EL MESON, para la incorporación de estos puntos a su
modelo de gestión.
22
Tabla 7: Factores ecológicos del entorno
Variable Tendencia Efecto O/A

probable
Cosechas agrícolas y Uso responsable de semillas y alimentos
alimentación de animales
Explotación responsable de Cumplimiento de Convención Diversidad

Mejora en
la arboles de algarrobo Biológica (CBD) reputación de O
responsabilida
Consumo del agua y energía Consumo responsable del agua y energía d ambiental
Degradación de desechos Mejor tecnología de reciclado de desechos
Gases contaminantes Reducir emisión de gases contaminantes
Influencia de organismos Incremento de influencia mundial
Ambientalistas
Costo de responsabilidad Mayor costo

ambiental por parte de los del suministro
Incremento del costo de los ingredientes
sostenible A
Proveedores
Uso de ingredientes seguros Incremento del costo de ingredientes

seguros
Conclusión. Las acciones para tener él aprendizaje, permite convertir en

oportunidades las exigencias ecológicas, ambientales y económicas. Las amenazas
provienen del incremento del costo de los proveedores y de la necesidad de
mantener la rentabilidad de la organización.
6. Factores legales
La empresa cumple con la legislación, regulación, respeto las leyes laborales,

tributarias, de protección al bienestar y salud del consumidor.
En nuestro país se está revisando las legislaciones, es decir, se va a tener mayores

exigencias, en cuanto a la protección de la calidad de alimentación y a reducir la
promoción del consumo de alimentos no saludables. Esto significa una amenaza a
la sostenibilidad económica y social de POLLERIA EL MESON, ya que puede generar
demandas legales.
23
Otros son de tipo laboral debido a la gran desigualdad en la distribución de los
ingresos (índice Gini<0,5) (Molero 2011). Esto puede convertirse en una
oportunidad para POLLERIA EL MESON que puede cumplir satisfactoriamente la
legislación laboral.
Tabla 8: Factores legales del entorno
Propiedad Protección de la propiedad Imitación de producto similar A

intelectual intelectual en nuevos mercados no
limitativa
Regulación de Mayor costo de suministro

alimentos y sostenible
Regulación de ingredientes utilizados A
transparencia
Legislación Seguridad e higiene ocupacional Responsabilidad social respecto al O

laboral empleo e inclusión
No discriminación
ii. Análisis de 5 ventajas competitivas de Porter
24
1. Poder de negociación de los clientes
Por parte de los clientes se tiene, de un lado. Al socio que alquilo nuestro local y
del otro, a consumidores finales de los productos de POLLERIA EL MESON. Para
nosotros el cliente socio (alquiler de local) de la marca, del know how de la
operación 1(1er local alquilado, no franquiciado), quien da atención al consumidor
final. A través de esta operación de alquiler de local (no franquicia) extiende la
columna vertebral de su cadena de suministro sostenible, basados en un conjunto
de estándares y con oportunidades para que dicho socio se integre con valores y
expectativas claras. El local ubicado en la zona de SMP Av. Habich, pertenece a la
corporación, por un tema de aprender que es una franquicia lo hemos alquilado.
Para la POLLERIA EL MESON, la fuerza de negociación de los clientes se determina

por:
Cliente de la operación de alquilo nuestro local no concentrado, alineados a

estándares. Esto favorece a la gestión de la cadena de pollerías (comida rápida).
Gran número de clientes finales (consumidores) no concentrados, lo cual es

atractivo para la empresa y debilita la influencia de los clientes.
La importancia del producto está asociada a su impacto en la salud del

consumidor; en especial, en Lima hace menos atractivo por campañas en su
contra.
Sensibilidad de los consumidores frente a la responsabilidad social de la cadena de

comida rápida, en la extracción, manipulación y producción de los alimentos.
El consumidor puede cambiar de producto a otra alternativa con muy bajo costo.
25
Tabla 9: Negociación con los clientes
Factor Peso Atractividad

(%)
Cantidad de clientes de alquiler (no 10 4 0.4

franquicia) no concentrados
Cantidad de clientes finales (consumidores) 30 4 1.2

no concentrados
Importancia de producto asociada a su 20 1 0,2

impacto en la salud
Sensibilidad de los consumidores frente a la 30 2 0,6
responsabilidad social
Costo de cambio a otro producto 10 2 0,2
Grado de atractividad 2,6
Conclusión. De cara a los clientes, el modelo de negocio de las pollerías es

fácilmente copiable y un sector de difícil diferenciación, la mejor forma de ser
distinto está en el sabor del Pollo y la imagen de marca que puedas crear en torno
a este producto, ya que los clientes cada vez se vuelven más exigentes y además
tienen el poder para elegir entre muchas distintas alternativas (mercado
atomizado) ; por lo que la empresa tiene que vigilar todos estos acontecimientos,
de lo contrario, los consumidores podrían optar por consumir los productos
sustitutos.
2. Rivalidad entre las empresas

La industria de comida rápida (pollerías) se conoce como tal por precio, calidad,
atributos del alimento, ubicación/co-ubicación, estilo y presentación,
diversificación con nuevos productos incluyendo los saludables y los orientados al
adulto mayor, variedad y atributos del servicio.
El sector se caracteriza por: Existen muchos competidores, algunos de similares

capacidades, y recursos, de escala global, y otros medianos y pequeños de alcance
local en los diferentes países.
26
Los productos perecibles y de alta rotación requieren de capacidades de
suministro, que, si bien incrementan los costos, también permiten incrementar el
volumen y reducir el precio para lograr la mejor relación precio/calidad.
Es una industria que ha ido madurando y que está llegando a la saturación,

especialmente en Lima.
El consumidor tiene un bajo costo de cambio cuando decide comprar en otro

competidor del sector de alimentos atraído por una oferta ventajosa.
Esto ha impulsado a las cadenas de comida rápida (pollerías) a expandir en otros

mercados de gran potencial como Lima
Tabla 10: Rivalidad de competidores
Factor Peso (%) Atractividad
Cantidad de competidores
Grandes cadenas 30 4 1.2

Competidores medianos y pequeños
Capacidad de suministro para lograr mejor 30 3 0,9

precio/calidad
Nivel de saturación de mercado (alto en 20 2 0,4

global, bajo en nuevos mercados)
Costo de cambio a otro competidor 20 1 0,2
Conclusión. El puntaje de 2,7 denota que el sector es atractivo en el mercado de

Lima, desde el punto de vista de los protagonistas de medianos que están en
competencia, básicamente por la presencia de competidores grandes y pequeños,
hacia los cuales se pueden cambiar fácilmente los consumidores
27
3. Amenaza de los nuevos entrantes
La entrada de nuevos protagonistas de la industria ha ido saturando el mercado.
Los factores preponderantes de estas fuerzas son:
La cantidad de nuevos ingresantes que se compensa con los que también salen del
sector. Esto ocurre por incentivos a la creación de PYMES.
Las bajas barreras de ingreso y salida. Los nuevos ingresantes no requieren de gran
capital, y no existe una gran diferenciación de producto. Si bien el impacto
individual de estos pequeños competidores es menor, en conjunto es significativo
por su cantidad.
Marca y economía de escala son protectores que evitan el desarrollo y crecimiento

de los nuevos competidores entrantes. Éstos compiten con una estrategia de baja
intensidad.
La gestión de la cadena de suministro a gran escala es un factor que también limita

el crecimiento de los nuevos ingresantes, ya que es complejo el montaje y
conocimiento de una cadena responsable que asegure calidad y costo de producto
en grandes volúmenes.
Tabla 11: Nuevos competidores entrantes

(%)
La cantidad neta de nuevos ingresantes 40 3 1,2
Las barreras de ingreso y salida 20 2 0,4
Construcción de marca y economía de 20 4 0,8

escala
Gestión de la cadena de suministros a gran 20 4 0,8
Escala
28
Conclusión. El sector es atractivo, considerando que la entrada de nuevos
competidores que tengan la fuerza y la reputación de marca de MESON, es difícil,
ya que llevaría mucho tiempo lograr la economía de escala y una reputación de
escala a nivel nacional
4. Poder de negociación de los proveedores
La negociación con los proveedores es un elemento estratégico en este sector

industrial. POLLERIA EL MESON tiene las lecciones aprendidas, experiencia y
conocimientos, está en ese rumbo de crear alianzas con sus proveedores en
Huancayo y Lima. Así, desde el punto de vista de la corporación, esta fuerza se
caracteriza por:
La existencia de muchos proveedores interesados en suministrar a pollerías

(cadena de comida rápida) y con la posibilidad de establecer alianzas de largo
plazo, en su mercado original y en Lima.
No hay amenaza de integración hacia adelante de los proveedores. Los estándares

de la industria que manejan son establecidos a nivel de los insumos, no de las
operaciones.
Es baja la posibilidad que los competidores se integren hacia atrás dado que, al
igual que POLLERIA EL MESON, se concentran en la gestión de la cadena de
suministro y del know how de la industria.
El cambio de proveedor Local (Lima), puede tener un alto costo e impactar en la

calidad de los insumos.
Los proveedores requieren estar comprometidos con el cumplimiento de

estándares y políticas de responsabilidad ambiental y bienestar animal. La
atractividad derivada del poder de negociación de los proveedores se determina
por los siguientes factores
29
Tabla 12: Negociación con los proveedores

(%)
Cantidad de proveedores globales y locales 30 4 1,2

interesados en alianzas con POLLERIA EL
MESON
Amenaza de integración hacia delante de los 30 4 1,2
Proveedores
Amenaza de integración hacia atrás de los 20 3 0,6

competidores
Costo de cambio a otro proveedor 20 2 0,4
Conclusión. La negociación con proveedores es conveniente para Pollos el Mesón y

esto hace atractivo al sector, especialmente en los nuevos mercados. La
corporación puede aprovechar su experiencia, conocimiento de su cadena de
suministros y la reputación de su marca.
5. Amenaza de productos sustitutos
Los productos sustitutos en el sector son competidores que ejercen su fuerza

mostrando atributos asociados a la salud y al impacto negativo de las grasas
saturadas.
Desde el punto de vista de POLLERIA EL MESON, los factores que inciden en la

intensidad de esta fuerza son:
Gran cantidad de productos sustitutos disponibles dan más opciones al

consumidor, desde la comida hecha en casa hasta los diferentes tipos de plato
propios.
Tendencia al consumo de productos saludables, bajos en grasas y calorías, con

relaciones calidad/precios aceptables por el consumidor. Esto tiene incidencia En
Lima
30
La cadena de suministros, recursos y marca de productores de sustitutos
saludables aún es muy corta.
El costo que implica el cambio a un producto substituto también es bajo.
Tabla 13: Fuerza de productos sustitutos

(%)
Cantidad de productos sustitutos 20 2 0,4

disponibles
al alcance del consumidor.
Tendencia al consumo 30 2 0,6

de productos
Saludables
Cadena de suministro, recursos y marca de 30 4 1.2

productos Sustitutos.
Costo de cambio a producto sustituto 20 2 0,4
Conclusión. Existen productos alternativos a los alimentos que ofrece EL MESON y

que pueden impactar en una menor aceptación de los productos de la empresa.
RESUMEN DE ATRACTIVIDAD:
A continuación, se aprecia un resumen de la atractividad del sector de 2,94, lo que

significa que, desde el punto de vista de POLLERIA EL MESON el negocio es
atractivo para continuar creciendo.
31
Tabla 14: Resumen de atractividad
GRADO DE AT RACT IVIDAD

FACTO RES CO MPETITIVO S S ustento
(1: No a tra c tivo - 5:M uy a tra c tivo
Intensidad de rivalidad entre competidores mayor en el

Rivalidad entre competidores 2 .7
mercado de Lima
La gestion de proveedores integrados a su cadena de
Poder de negociación de Proveedores 3 .4 suministro se presenta atractiva a nivel de Lima
Intensidad de fuerza de los clientes por tendencia hacia lo

Poder de negociación de los clientes 2 .8
saludable, Lima atractivo por su potencialidad
La tendencia a lo saludable y organico ejerce mas tensión,
Amenaza de porductos sustitutos 2 .6
En Lima existes grandes y pequeños competidores
Facilidad de entrada de nuevos competidores por las bajas
Amenaza de nuevos competidores 3 .2 barreras. El limite lo establecen la economia de escala y la
fuerza de la marca
El sector industrial es atractivo para POLLERIA EL MESON,
Eva l ua ci ón Genera l 2 .9 4
considerando el potencial de mercados nuevos
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO:
Del análisis externo realizado se desprenden las siguientes conclusiones:
El entorno de negocios de POLLERIA EL MESON, para los próximos tres años, se

considera propicio para un crecimiento a nivel de Lima.
POLLERIA EL MESON debe aprovechar el escenario de desaceleración económica

del país para hacer más atractiva su oferta de bajo precio y alta calidad.
POLLERIA EL MESON, enfrenta amenazas como el cuestionamiento a su menú por

parte de organizaciones de salud y de defensa del consumidor a nivel nacional.
También las ofertas de productos saludables por parte de otros competidores.
El mercado de Huancayo está saturado y requieren de estrategias diferentes, la

gran oportunidad es crecer en otros mercados, entre los que destaca Lima que
resulta atractivo por su tamaño y población con capacidad adquisitiva de 10
puestos de trabajos que se presentan a nivel nacional, 3.4% son para la ciudad
Lima. además, se vienen los Panamericanos en el 2019 en Perú
Se puede generar ideas innovadoras (productos) , para seguir manteniendo el

crecimiento y participación en el mercado.
32
c. ANÁLISIS INTERNO
i. Análisis de áreas funcionales (AMOFHIT)
1. Administración y gerencia
La corporación ha construido su desarrollo a partir de principios, políticas,
programas y procesos, aplicando un gobierno corporativo con roles específicos
que son cumplidos por todos incluyendo el Directorio, y la plana gerencial. No
obstante, el tamaño de la corporación y su estructura descentralizada implica
complejidad de gestión de la cadena de suministros, y de las operaciones en
las pollerías.
2. Marketing y ventas
Su estrategia busca profundizar su conexión con los clientes entregando una
mejor experiencia en la pollería. Este plan está basado en cinco drivers de
negocio enfocados en el cliente: gente, producto, plaza, precio y promoción.
3. Operaciones de productos y logística
El eje central de la oferta de productos de comida es la entrega a tiempo, “Just
in time”, y con la calidad estandarizada en la cadena de suministros, la cual es
guiada por la Junta que es responsable del modelo de la cadena de
suministros, así como de sus estándares globales de calidad, políticas y
prácticas empresariales, así mismo la entrega del servicio (encuentro de
colaboradores y clientes), para lograr la satisfacción de nuestros comensales.
Actualmente Pollos y Parrillas El Mesón se encuentra en proceso de
estandarización de actividades y creación de una planta productiva, que
garantizará una gestión integral en la cadena de suministros y abastecimiento.
33
4. Finanzas
 Rentabilidad por grupo
34
5. Recursos humanos
• La empresa cuenta con 250 empleados, distribuidos en los niveles
gerenciales, intermedios y tácticos.
• Se cuenta con programa de capacitación orientado a: Desarrollo de una
línea de carrera desde las posiciones más simples hasta las posiciones
gerenciales, desarrollo de habilidades, tareas, y técnicas en el área de
producción y ventas.
• Los salarios de los empleados de la corporación se encuentran por encima
del promedio de las empresas similares en las localidades donde se ubican,
aunque aún así es percibido como de salario bajo. Esto último hace que la
corporación está expuesto a una alta rotación del personal operativo.
• Se cuenta con un sistema de bonificación:
• Administradores de tienda: por rendimiento y gestión mensual
• Vendedores: por cumplimiento de metas en colocación de
productos
35
• Producción: por adecuado manejo y gestión de insumos.
6. Sistemas de información y tecnología
En el rubro de restaurantes, existen diferentes dispositivos y aplicaciones que
permiten dinamizar y facilitar la entrega de servicio al cliente, así mismo
aportan con la gestión adecuada de la información. Actualmente, la empresa
hace uso del SISTEMA COMERCIAL C34, teniendo las siguientes características:
• A nivel operativo, facilita el proceso de pedidos y preparación de platos, el

tiempo de toma de pedidos y entrega al área de producción es más corto.
• Mayor control en el área de caja e inventarios
• Gestión de las relaciones con los clientes (CRM): se cuenta con una Base de
Datos de clientes capaz de describir las relaciones con suficiente detalle
para que los agentes de ventas, los trabajadores, puedan acceder
directamente a dicha información, y así responder a las necesidades con
planes y servicios, recordar distintas ofertas y saber qué otros productos ha
adquirido un cliente.
• Gestión de proveedores, se cuenta con información de todos los
proveedores, lista de insumos, precios, stock, etc.
• A nivel directivo, permite tomar decisiones y genera estrategias en base a
la información registrada.
36
d. EVALUACIÓN DE LA CADENA DE VALOR
Actividades que materializan las capacidades de POLLERIA EL

Infraestructura MESON: Organización, Propiedad intelectual, conocimiento del
negocio, alianza con clientes y proveedores, respaldo finaciero,
Actividades de soporte
Recursos Actividades basada en principios y valores de la corporación,

reclutamiento, entrenamiento, desarrollo del personal de POLLERIA
Huamanos
EL MESON, politicas de rotación y cultura en la gestión de personas
en la empresa.
Expresan el avances en el uso de la tecnologia aplicada a la
Tecnologia recolección y manipulación de alimentos en las operaciones asi como
la gestión de procesos de negocio soportado por la tecnologia de
MÁRGENES
información en toda la cadena de valor. Software C34
Conjunto de procesos que aprovechan las alianzas con proveedores
Compras comprometidos con los estandares y la calidad de los alimentos,
insumos, equipaminto yservicios necesarios para las operaciones de
Logistica de Logística de Marketing y

Operaciones
Actividades Primarias
Entrada Salida ventas Servicios

Capacidades para: Manipulació n de Ges tió n de P ro ces o de Ges tió n de
alimento s e po lleria, drive thru. ges tió n del ciclo es tandarers de
ins umo s Delivery de vida de lo cales ,
Co mpra/extracció n P re-co cido y/o Manejo de pro ducto
Inno vaciosn. de yambientes ,
s ervicio al
de preparado de pro ducto y pro ducto s , cliente. P ro ducto
vegetales /carnes menus y empaques . Co mercializació n, co rrecto .
Trans po rte y/o pro ducto s ... pro mo cio nes y
de ins umo s Ges tió n de venta al Rapido
fres co s P ackaging des echo s co ns umido r final Auto s ervicio s
i. ACTIVIDADES DE SOPORTE
1. Infraestructura
Una organización robusta, con respaldo financiero, marca, experiencia y

conocimiento.
Tabla 15: Soporte de infraestructura
Actividad Efecto en la organización F/D
Gestión basada en el triple soporte Fortaleza de marca y liderazgo en la industria

de servicios pollería.
Gestión de marca e imagen corporativa Fortaleza
Protección de propiedad intelectual
Modelo de gestión de suministro, Cadena de suministro sostenible Fortaleza

distribución.
Gestión financiera eficiente Respaldo financiero Fortaleza
Gestión productos no saludables Demandas legales con impacto en reputación Debilidad
Gestión de estándares cultura Insensibilidad cultural Debilidad
37
2. Recursos humanos
Una gestión orientada a la satisfacción del empleado como parte de la

satisfacción del cliente.
Tabla 16: Soporte de recursos humanos
Macro Actividad Efecto en la organización F/D
Generación de empleos Empleador importante en su zona Fortaleza
Política de sueldos del personal Alta rotación y apatía del personal operativo Debilidad
operativo
Entrenamiento y certificación de
personal operativo
Capital humano gerencial y operativo
Cultura corporativa de desarrollo entrenado y con pasión Fortaleza
Entrenamiento y capacitación
3. Tecnología
El uso e implementación de tecnologías en la cadena de suministro y en los

procesos estándar para la operación de las POLLERIA EL MESON.
38
Tabla 17: Soporte de tecnología
Procesos estándar usa tecnología en producción de

alimentos e insumos
Orden y entrega oportuna, “Just in
Fortaleza
Tecnología usada en transporte refrigerado de time” software C-34
alimentos e insumos para asegurar calidad.
Tecnologías de la información y comunicaciones
para el proceso de venta y orden de productos Rapidez, flexibilidad y calidad en la

Fortaleza
atención al cliente software C-34
Tecnología de información de soporte al proceso
de atención vía aplicativo
Tecnología para preparación de productos al gusto Experiencia de la cliente

satisfactoria: producto, lugar y
del cliente Fortaleza
momento correctos
Acceso wifi y ambientación de local
4. Compras
Adquisiciones basadas en estándares de los recursos requeridos para la
producción y operación de los PDV´S
Tabla 18: Soporte de compras
Especificación de estándares para producir carnes

(Pollo, cerdo y vacuno),
Economía de escala y precios
Fortaleza
vegetales e insumos competitivos
Compra de algunos insumos
Compras conjuntas con el PDV alquilado
Acuerdos de compra y suministro con múltiples Necesidad de mayor control en la Debilidad
Proveedores calidad, por mayor riesgo de fallos
Gestión de contratos con proveedores respaldados Influencia en responsabilidad social Fortaleza
por fuerza de marca de los proveedores
39
ii. ACTIVIDADES PRIMARIA
 Logística de entrada
La logística de entrada de POLLERIA EL MESON está construida sobre la base

de las transacciones en el tiempo que mantiene con proveedores de
alimentos.
Tabla 19: Actividades de logística de entrada
Gestión de producción/compras y recepción de Orden y entrega oportuna “Just in Fortaleza
carnes, vegetales e insumos time”
Proceso estándar de producción de carnes,

vegetales
Estandarización para calidad y
Fortaleza
e insumos seguridad de los alimentos
Transporte refrigerado y distribución de

suministros
Recepción y control de calidad de suministros.
Manejo de desechos y empaques renovables de los Gestión efectiva de Fortaleza

responsabilidad
insumos recepcionados.
Ambiental
Uso de insumos orgánicos Competitividad en costos en Debilidad
desmedro de reputación y ética
 Operaciones
Orientadas a la manipulación de insumos para una rápida preparación del

producto correcto, en el momento y lugar correctos, destinados a logra una
experiencia (cliente). Que rompa sus expectativas.
40
Tabla 20: Actividades de operaciones

Cumplimiento estándar del
Experiencia del cliente satisfactorio Fortalez
producto correcto ordenado por el
(expectativas) a
consumidor
Cumplimiento de lineamientos de Oferta de producto correcto, en el
Fortalez
tiempos, speech, momento y lugar correcto.
a
Producción de alimentos con impactos Producto no saludable o fallos derivan en
Debilid
en Demandas legales e impacto en la reputación
ad
la salud
Control de calidad de entrega Necesidad de mayor control en la calidad por
Debilid
complicada mayor riesgo de fallos
ad
la red de distribución
Manejo y reciclado de desechos de las Gestión efectiva de responsabilidad
Fortalez
Pollerías ambiental en la cadena de suministro
a
 Logística de salida
Que asegure la atención de las órdenes del cliente entregando el producto

correcto, con los atributos de calidad y presentación que satisfagan la expectativa
del cliente.
Tabla 21: Actividades de logística de salida

Entrega rápida del producto comprado Calidad y rapidez en atención al cliente Fortalez
a
Cumplir estándares de productos en
Las pollerías propias y alquilada
Empaquetado de productos de la oferta Experiencia del cliente satisfactorio:
Fortalez
para la entrega producto, lugar y momento correctos
a
Gestión de entrega Salón, y
entrega domicilio”
Control de calidad de entrega en toda la Insuficiente control de calidad de entrega
Debilid
red de distribución, insuficiente expone a fallos
ad
 Marketing y ventas
Orientado a la aplicación de un modelo de negocio con buenas ofertas de

producto, nuevos productos, locales atractivos, a precios competitivos, y con
promociones amigables.
41
Tabla 22: Actividades de marketing y ventas
I&D aplicado a demandas y tendencias del

consumidor
Modelo de negocio sostenible a largo plazo Fortaleza
Ofertas de producto y campañas de salud
y bienestar
Precios valorizados según tarifario Mc Precio competitivo al alcance de todos los

Valor consumidores
Fortaleza
Alianza aprobada con Coca Cola Ideales compartidos de liderazgo, trabajo en
equipo y ser el mejor
Auspicio de los juegos olímpicos
Locales exclusivos McDonald’s
Ubicación/co-ubicación Experiencia del cliente satisfactorio: producto, Fortaleza

lugar y momento correctos
Salchipapa y postres
Ordenes de cliente desde aplicaciones On Experiencia del cliente satisfactorio Fortaleza

line y On site kiosk”
Proceso de ventas estándar

Rapidez, flexibilidad y calidad en atención al
Fortaleza
Proceso de ventas soportado para las cliente
funciones de pedido, caja y factura
Productos apegados al estilo Baja adaptación a costumbres y cultura no Debilidad

gastronómico peruano americana
Contra campaña de medios Daño a la reputación de la marca Debilidad
 Servicio
En el análisis de competencias y revisando bibliografía, Hemos tomado Kroc de la

filosofía del negocio Basada en una propuesta de valor integral que recoge las
ventajas de hacer lo correcto para nuestros clientes.
42
Tabla 23: Actividades de servicio al cliente

Limpieza, orden y ambientación en
cada Experiencia del cliente satisfactorio:
Local Fortalez
producto, lugar y momento correctos
Claridad de ofertas y productos a
Servicio al cliente amigable
Aseguramiento de calidad de servicio Personal con apatía para la atención Debilid
al cliente insuficiente ad
Insatisfacción del cliente Debilid
ad
e. ANÁLISIS INTERNO – EXTERNO (FODA)

i. Oportunidades
OPORTUNIDADES
O1 Acceso a préstamos en entidades financieras ya que cuenta con buen historial crediticio
O2 Crecimiento del PBI percápita
O3 Crecimiento del sector gastronómico
O4 El pollo a la brasa es considerado el plato bandera a nivel nacional
ii. Amenazas
AMENAZAS
A1 Políticas que regulan la industria de alimentos
A2 Potencial aumento de competidores directos y sustitutos
A3 Incremento de los costos de los proveedores
A4 Nuevas tendencias gastronómicas (moda “light”)
iii. Fortalezas
FORTALEZAS
F1 Empresa legalmente constituida
F2 Empresa con precios bajos y alta calida
F3 Líder y posicionada en la provincia de Huancayo
F4 Reciente adquisición de sotware de sistemas de infromación
iv. Debilidades
DEBILIDADES
D1 Alto nivel de rotación de personal
D2 Baja estandarización de procesos
D3 deficiencias funcionales en el área de abastecimiento
43
VIII. ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
a. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
 Incrementar la liquidez y la utilidad neta de la empresa a un ritmo de 20, 30 y
35% en el corto, mediano y largo plazo respectivamente.
 Ser una organización confiable que busca ampliar su mercado, obteniendo
ventajas competitivas y diferenciadas dentro del rubro, satisfaciendo las
necesidades del cliente y demostrando la preocupación en ello a través de una
mejora continua de la calidad del servicio.
 Mejorar la imagen empresarial y la marca, teniendo en cuenta el prestigio
actual de la organización, considerando que la principal preocupación de la
empresa es el cliente.
b. ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Se basa en el liderazgo en costos y diferenciación a través de la transformación de la oferta de
productos; ampliar la presencia de la empresa en nuevos distritos, ciudades y departamentos;
mejorar la eficiencia operativa y sostenibilidad de la cadena de suministros; y mejorar
sustancialmente la imagen de la corporación en la industria alimenticia.
44
c. ETAPA DE DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO
i. GENERACIÓN DE LA IDEA:
Actualmente, debido al aumento de la demanda Gastronómica en el Perú, los

restaurantes se han visto en la necesidad de innovar nuevos platos gastronómicos
mezclando nuevos insumos y productos para hacerlo mucho más atractivo al
consumidor.
Para definir el producto a desarrollar, se generó una sesión de lluvia de ideas con
los integrantes del grupo donde se generaron varias propuestas, de las cuales se
eligieron las 3 que tenían una mayor viabilidad económica y productiva.
Estas propuestas son:
1. Cuy a la brasa
2. Pollo a la brasa pachamanquero
3. Pollo al algarrobo
45
Para poder escoger la mejor propuesta vamos a aplicar la técnica de macro filtro y
microfiltro.
Tabla 24: Técnica de Macrofiltro
POLLO A LA BRASA
MACRO FILTRO POLLO AL ALGARROBO
CUY A LA BRASA PACHAMANQUERO
PREGUNTAS SI NO SI NO SI NO
¿Existe la necesidad de satisfacer al consumidor? x x x
¿Existe un mercado para este producto? x x x
¿Hay una demanda insatisfecha? x x x
¿Este producto es rentable? x x x
¿ Genera identidad con su posible consumidor? x x x
TOTAL DE IDEAS CON SI 5 5 3
Los platos con mayor puntaje son: Cuy a la brasa y el pollo a la brasa
pachamanquero, a estos dos platos le aplicaremos la técnica de microfiltro.
Tabla 25: Tabla de calificación -Técnica de Microfiltro
Tabla de Calificacion
5.Muy Bueno
4.Bueno
3.Regular
2.Malo
1.Muy Malo
Tabla 26: Técnica de Microfiltro
POLLO A LA BRASA
MICRO FILTRO CUY A LA BRASA
PACHAMANQUERO
IDEAS PUNTAJE PUNTAJE
Disponibilidad de Insumos 3 4
Disponibilidad Mano calificada 3 4
Su proceso es compatible con el ya existente 5 5
Grado de dificultad en la preparacion 3 4
Precio accesible 3 4
TOTAL DE PUNTAJE 17 21
En base a esta evaluación, se escoge la mejor alternativa de generación de un

nuevo producto que será el lanzamiento del Pollo a la brasa pachamanquero
por ser calificado con un mayor puntaje.
Las principales ventajas de este producto son:
 Tenemos disponibilidad del insumo más importante que es el pollo.
46
 Tenemos disponibilidad de una mano de calificada para la preparación y su
proceso es muy parecido al proceso del pollo a la brasa.
ii. SELECCIÓN DEL PRODUCTO
ii.1. Potencial de mercado

El Pollo a la brasa pachamanquero puede ser consumido por todo el público en
general, por la ubicación de sus locales podemos encontrar un mercado potencial
en NSE: B, C y D.
En los restaurantes de Lima su mercado potencial serán especialmente los
migrantes de los departamentos de la sierra en las cuales se consume la
pachamanca.
“Cabe señalar, que las/los migrantes internos, al momento de trasladarse a otro
espacio geográfico, no dejan todo atrás, sino que traen consigo sus costumbres,
sus valores, su folklore y gastronomía, lo cual ha generado una poderosa
simbiosis cultural en las zonas donde se instalan, en un espacio en común donde
se entrelaza lo andino, lo costero y lo amazónico en un proceso intercultural
integrador.”
Según documento “Migraciones internas en el Perú”, (2015) publicado por la
Organización Internacional para las Migraciones (OIM), muestra que los distritos
con mayor concentración de migrantes internos provincianos son San Juan de
47
Lurigancho (10.7% del total), Ate y San Martín de Porres (7.3%) Santiago de Surco
(4.7%), Comas (4.3%) y Los Olivos (4.1%),
ii.2. Compatibilidad con operaciones
Existe una gran compatibilidad con las operaciones regulares, es por esto que se
va a poder llevar a cabo la estandarización del proceso sin que afecte la
producción principal.
De acuerdo a las características del producto, dependerá del tipo de insumos que
se use.
ii.3. Factibilidad financiera
Al ser el proceso de elaboración del producto compatible con las operaciones
diarias de la empresa, va a poder realizarse sin ningún problema y sin ocasionar
inversión en maquinarias nuevas.
En cuanto a la rentabilidad, por ser el negocio principal del mesón los pollos,
estos van a poder obtenerse a bajo costo de producción, por ejemplo: el costo de
un pollo es en promedio S/ 14.50 (considerando todos los insumos y según los
precios actualizados al mes de abril). Al tener un costo de producción bajo,
permite ofrecer al mercado precios más competitivos y obtener rentabilidad.
iii. DISEÑO PRELIMINAR

En esta etapa vamos a analizar 03 alternativas del producto y vamos a realizar
diferentes pruebas con un panel experto para elegir la alternativa óptima en base a
diferentes atributos.
Tabla 27: Diseño preliminar
Diseños preliminares Recetas y acompañamiento de Guarniciones

pollo a la brasa
Papas sancochadas
Alternativa 1 con aderezo 1 de choclos Humita Habas
o papas fritas
pachamanca
pollo a la brasa
Papas sancochadas
con aderezo 2 de choclo Humita
o papas fritas
Alternativa 2 pachamanca
pollo a la brasa
Papas sancochadas
con aderezo 1 de choclos
o papas fritas
Alternativa 3 pachamanca
48
Tabla 28: Tipos de aderezo
Huacatay
Aderezo 1 +Chincho
+Culantro
Huacatay
Aderezo 2
+Culantro
Vamos a analizar con el panel experto (min 10 personas, para poder obtener
diferencias estadísticamente significativas) el atributo de sabor, precio y
presentación por lo cual este panel debe estar conformado con consumidores de
pachamanca, para que puedan realizar la comparación con nuestras diferentes
alternativas.
Tabla 29: Calificación del panel externo
CALIFICACION DEL PANEL EXPERTO

Atributos Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Precio 3 3 5
Sabor 5 3 5
Presentacion 5 34 4
Total 8 6 10
Tabla 30: Tabla de calificación
Tabla de Calificacion
5.Muy Bueno
4.Bueno
3.Regular
2.Malo
1.Muy Malo
49
En base a la evaluación del panel experto, La alternativa 3 sería el más conveniente
para la empresa en los tres atributos evaluados.
iv. CONSTRUCCIÓN DE PROTOTIPO Y PRUEBA
En base a la alternativa 3 se realizará varios prototipos los cuales combinaran
diferentes cantidades de insumos en el aderezo, tiempo de cocción del pollo,
tiempo de maceración del pollo con el aderezo, de esta manera se escogerá la
mejor alternativa.
Estos prototipos serán evaluados por consumidores (min 20 consumidores) los
cuales deben ser consumidores frecuentes de pachamanca (Frecuente: mínimo 2
veces al mes), mediante el llenado de una encuesta con una escala Hedónica.
v. DISEÑO DEFINITIVO
El producto final tendrá su ficha técnica siguiente:
50
ESPECIFICACION TECNICA DEL PRODUCTO
Dato Descripcion
Nombre Pollo a la brasa pachamanquero
Es un alimento elaborado a base de un
Descrpcion del pollo horneado que lleva un aderezo de
producto el plato tipico de la pachamanca,
acompañado de papas y choclo
Pollo,Papas, choclo, huacatay , chincho
Ingredientes
,culantro, sal ,pimienta.
Empaque y
Pollo entero ,Medio pollo, cuarto de pollo
presentacion
Condiciones de Para consumo de casa se da en taper de
transport tecnopor de color blanco.
La vida útil del alimento al medio
ambiente es de aproximadamente de 10
Vida Util horas y refrigerado 2 días
aproximadamente, siempre y cuando no
sean manipulados
vi. ANÁLISIS DEL VALOR Y CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
COMO MEJORAMOS EN
UTILIDAD VALOR VALOR DEL PRODUCTO
Funcionalidad, el Chincho no El cliente que nos visite va a Utilidad, el valor nutricional del
solo es un planta aromatica encontrar un porducto que no chincho, el sabor que le da al
que le da un experiencia a se vende en ninguna polleria a porducto terminado, la calidad
nuestras senaciones nivel nacional, que lo del porducto por que es
organolepticas, tambien tiene encuentra de lunes a domingo oreindo del Perú.
valor para la salud, es un gran de 12pm a 12am, la Valor. No lo va encontrar en
antioxidante, tiene acido experiencia que va ha tener ninguna polloria a nivel
folico, entre los vegetales es con este porducto es como si nacional, es un porducto
el que tiene mayor cantidad se comiera un pachamanca sustituto del pollo a la
de Hierro, Caroteno que se enterrada, 1/4 de plato de pachamanca enterrado, lo
convierte en Vitamina A, pollo en pachamanca cuesta encuentra de Lunes a domingo
Calcio, es fungicida y S/. 25 soles,4/4 le cuesta de 12pm a 12 am y el costo de
antibacteriana. S/100 un 1/4 de pollo en pachamanca
pollopachamanquero a tan cuesta S/. 25 soles, y el nuestro
solo S/. 70 soles 1/4 de pollo pachamanquero
51
d. ESTRATEGIA DE PROCESO
i. MAPA DE PROCESOS Y LA GESTIÓN DE OPERACIONES
A través de esta herramienta, identificamos e interrelacionamos los procesos para poder comprenderlos y mejorarlos.
PROCESOS GERENCIALES
ALTA DIRECCION MARKETING AUDITORIA
PROCESOS OPERACIONALES
Necesidades Recepcion Cobranza de Satisfaccion

del clientes Realizacion Entrega del del cliente
del cliente y lo
del producto producto al
realizacion consumido
en la cocina cliente
de la orden al cliente
PROCESOS SOPORTE
GESTION DE RECURSOS
COMPRAS HUMANOS
LOGISTICA Y
TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO
52
ii. MATRIZ PRODUCTO PROCESO
A partir de esta matriz podemos identificar que no encontramos en el sector 2:
Sector 2 Sector 4
NO APLICA A LA
La empresa ofrecerá EMPRESA
un producto innovador
P NUEVOS con un proceso Nuevos productos y nuevos
existente (pollo a la procesos que requieren
brasa tradicional) nuevas competencias
R
(Riesgo Medio) (Riesgo Alto)
O
C Sector 1 Sector 3
NO APLICA A LA NO APLICA A LA
T EMPRESA EMPRESA
O ACTUALES Mismos productos y Nuevos procesos para los
procesos productos existentes
S (Riesgo Medio)
(Riesgo Bajo(
ACTUALES NUEVOS
PROCESOS
53
iii. SELECCIÓN DEL PROCESO: DECISIONES CLAVES
1) Eficiencia
La empresa cumple debe cumplir con los parámetros establecidos en control de

calidad para la adquisición de insumos y materias primas. Nuestros proveedores
cuentan con la documentación en regla, así como procedimientos e instructivos
para realizar una correcta recepción, embarque y descarga de materia prima que
utilizaremos la elaboración del producto.
2) Costos
La estandarización de los productos a ofertar nos permitirá obtener un ahorro
significativo en cuanto a la reducción de pérdidas de horas hombre por cambio de
diseño; en consecuencia de ello se incrementará la productividad de la empresa.
3) Calidad
La estrategia aplicada está orientada a brindar un producto de calidad, satisfacer
una necesidad de nuestros clientes, proyectando una buena imagen basándonos
en la misión de la empresa.
4) Flexibilidad
Nuestro proceso es flexible, puesto que la gastronomía está innovando
constantemente la empresa se está orientando hacia la diversificación de sus
productos, por lo cual la empresa enfrenta el reto de ser más flexible para tener
mayor velocidad de respuesta ante los cambios en el mercado.
54
iv. FACTORES DETERMINANTES EN LA SELECCIÓN DEL PROCESO
Contamos con profesionales con capacidad

administrativa para el giro del negocio, el mismo que se
HABILIDADES GERENCIALES
hará cargo de los cambios en el proceso.
La mano de obra netamente operativa se encuentra

organizada en dos turnos y lo conforman el siguiente
MANO DE OBRA Y
grupo de colaboradores: cocineros, horneros , ayudantes,
APRENDIZAJE
operarios, mozos, personal administrativo debidamente
calificados con estudios técnicos y años de experiencia.
Cabe señalar que la constante capacitación de nuestros

colaboradores, es una de las políticas de la empresa.
Adaptar el proceso y producto orientado a los

requerimientos del cliente.
FLEXIBILIDAD
Se cuenta con equipos automatizados en temperatura

para las etapas de precocion y dorado de las papas, asi
TECNOLOGÍA
como también un horno para el pollo.
El mercado objetivo son sus propios clientes actuales,

Público en general, en NSE: B, C y D.
MERCADO
Migrantes de los departamentos de la sierra en las cuales
se consume la pachamanca.
Para garantizar la calidad la empresa evalúa la calidad

tanto en el producto como el proceso, La evaluación de la
CALIDAD
calidad en el Mesón está dada por el Auditor de Área,
quien se encarga de verificar diariamente al azar tres
unidades, considerando un check list al que asigna un
puntaje de acuerdo a lo encontrado.
55
v. DISEÑO DE PROCESO
Objetivos:
 Elaboración del pollo a la brasa pachamanquero, mediante un proceso eficiente

que tenga como resultado un producto que satisfaga las necesidades del cliente
vi. DIAGRAMA DE LAS OPERACIONES
56
Preparación del pollo
Recepcion e inspeccion
Acondicionamiento : Se
:Se reciben las unidades
Lavado:se lava por dentro prepara el aderezo aparte
del pollo atraves de jabas,
y por fuera dejando la piel para embadurnarlo
se procede a inspeccionar
en buen estado. totalmente el pollo hacia
que todo se encuentre en
dentro y hacia afuera
buen estado
Servido: Se retira los Horneado:se coloca en

pollos de la varilla se las varillas y se hornea a
Macerado:se deja reposar
realiza dos cortes uno 250 °c por espacio de 1
el pollo por aprox 3 horas
horizontal y otro vertical hora, cada 30 min se debe
a 12 horas con el aderezo
se sive segun la porcion inspeccionar el correcto
deseada. coccion dle pollo.
Preparación de las papas fritas
Recepcion e inspeccion :Se

Lavado y cortado : Se
reciben las papas peladas Almacenamiento:se
lavan y se cortan la s papas
y se realiza la inspeccion almacenan en un lugar
en tiras de 6 cm de largo
de la misma mediante un fresco y seco.
aproximadamente.
anilisis visual.
Servido: finalmentese Doracion :freir las papas Precoccion se colocan las

agrega sal al gusto y se con abundante aceite por papas en aceite a 250°
sirve al lado del pollo . 4 min a 300°C. grados por 4min.
57
Preparación de choclo sancochado y la papa sancochada
Recepcion e inspeccion Se
reciben las unidades del Lavado y coccion: se lavan
Choclo o la papa , se los choclos o las papas y se Servido: finalmente se sirve
procede a inspeccionar que cocinan enagua a 100°C por al lado del pollo.
todo se encuentre en buen un tiempo de 30,minutos.
estado
Preparación del aderezo
Recepcion:Se reciben las

Licuado:Segun la receta Almacenamiento:se
especies , se procede a
se licua en cantidades almacenan en un lugar
inspeccionar que todo se
exactas fresco y seco.
encuentre en buen estado
58
vii. CARACTERIZACIÓN DEL PRODUCTO
NOMBRE DEL PROCESO ELABORACION DE POLLO A LA BRASA PACHAMANQUERO
Elaboración del pollo a la brasa pachamanquero, mediante un proceso

OBJETIVO DEL PROCESO eficiente que tenga como resultado un producto que satisfaga las necesidades
del cliente.
PROPIETARIO(LIDER) DEL
PROVEEDORES CLIENTES
PROCESO
Jefe de Operaciones
Directos:
 Redondos :pollo Público en general, en NSE: B, C
 Alicorp :aceite LIMITES DEL PROCESO(ALCANCE) y D.
 Mercado modelo de Huancayo
: especies Migrantes de los departamentos
Inicio: de la sierra en las cuales se
 Papa Grecia: Papa
 Mercado mayorista :choclo consume la pachamanca.
Colocación del pedido del Cliente
Final:
Entrega del producto al cliente
ELEMENTOS DE ENTRADA ACTIVIDADES DEL PROCESO ELEMENTOS DE SALIDA
 Pollo (PROCEDIMIENTOS)
 Carbón
 Aceite: Preparación del
 Papas pollo.
 choclo
 Hojas de chincho, El Producto: Pollo a la brasa
Preparación de las pachamanquero
 Hojas de huacatay papas, choclo
 Hojas de culantro
 Pimienta y comino
 Sal Preparación de los
 ajos aderezos
RECURSOS
Personal: cocinero ,horneros, mozos Instalaciones: local de la pollería, mesas, sillas.
Financieros: Recursos Propios Equipos: Horno, freidora con sensores.
Restricciones: Falta de Insumos y equipos
59
SEGUIMIENTO Y MEDICION
INDICADOR MEDICION META FRECUENCIA
% de Insumos y Cantidad de Insumos y 99% Diaria

materia primas en materia prima en buen
buen estado(pollo, estado/ Cantidad insumo y
aderezo ,papa y materia prima l recibido
choclo)
Vida útil del aceite Cumplimiento con el90% de 90% Cada 2hora de uso
utilizado la Cantidad de atributos
evaluados
organolépticamente.
Equipos utilizados % de equipos no conformes 0.1 % Mensual

fuera de de acuerdo a las
especificación especificaciones
Satisfacción del 100-%de quejas o reclamos 98% Diario

cliente recibidos
60
e. PLAN DE MEJORA DEL PROCESO
 Problema: Clientes Insatisfechos por el producto reclamos
1. FORMULACION DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS :MATRIZ DE ISHIKAWA
Diagrama Causa-Efecto
MANO DE OBRA METODO DE TRABAJO MATERIALES
ROTACION DEL PERSONAL DIFERENCIAS EN EL SABOR Y LAS TEXTURAS DELAS CREMAS
Falta de un programa de Falta de seguimiento y verificacion

incentivos del procediemiento
CALIDAD VARIABLES-PAPA
1. Proveedores variable - Papas.
2. Falta de plan de contingencia.
FALTA DE MANO CALIFICADA DESABASTECIMIENTO DEL CARBON
Por la afluencia.
personal sin experiencia,
Control de inrena
muy joven
Clientes Insatisfechos
por el producto -
Reclamos
MANTENIMIENTO DE EQUIPOS FENOMENOS CLIMATICOS CONTROL DE LA VIDA UTIL DEL ACEITE
Fallas por no tener el
procedimiento de Estacionalidad, para la producción
Falta de medicion del Craqueo
mantenimiento preventivo y de papa
correctivo
MAQUINARIA MEDIO AMBIENTE MEDICION
61
2. FORMULACION DEL DIAGRAMA DE PARETO
N DE FRECUENCIA % TOTAL ACUM

TIPO DE DEFECTO DESCRIPCCION 80-20
CODIGO DE EVENTOS ACUMULADO EVENTOS
Rotación de personal.
1 Falta de un programa de incentivos 85 27% 85 80%
Proveedores variable - Papas.

2 Varios proveedores 70 49% 155 80%
Diferencias en el sabor y textura de las cremas
3 Falta de seguimiento en el procedimiento 60 68% 215 80%
Fallas por no tener el procedimiento de
Mantenimiento de equipo
4 mantenimiento preventivo y correctivo 39 80% 254 80%
Control de la vida util del aceite

5 Falta de medicion del craqueo 30 90% 284 80%
Falta de mano calificada en puntos clave del
6 proceso personal sin experiencia, muy joven 17 95% 301 80%
Desavastecimiento de carbon de buena calidad

7 Control de Inrena 10 98% 311 80%
Fenomenos climaticos
8 Estacionalidad de la produccion de la papa 6 100% 317 80%
62
3. DESARROLLO DEL PLAN DE MEJORA
a. PLANEAR
b. Identificar las causas a atacar(20-80)

i. Rotación de personal
ii. Proveedores variables - Papas.
iii. Diferencias en el sabor y textura de las cremas
iv. Mantenimiento de equipo
c. Definir los objetivos y estrategias
OBJETIVOS:
i. Desarrollar un plan de retención en los puestos claves del proceso
ii. Determinar el estándar de la papa que debe entregar el proveedor
iii. Contar con controles del proceso en realización de las cremas: ají, mostaza,
mayonesa.
iv. Contar con plan de mantenimiento de los equipos
4. Matriz de planificación
PLANEAR
OBJETIVO MEDICION(Indicador) ESTRATEGIA ACCIONES CLAVES FRECUENCIA/ PLAZO RESPONSABLE
1. Establecer alianzas estrategicas con
Anual
1. Desarrollar un plan de retencion institutos superiores.
% de rotación de personal Ofrecer desarrollo profesional RRHH
en los puestos claves del proceso 2. Desarrollar plan de carrera, según apertura
Anual
de locales y rotación de personal.
1. Capacitar al personal para la evaluacion
Semanal
usando la ficha tecnica.Muestra Patron.
2.Determinar el estandar de la papa Contar con ficha tecnica de la
% de papa aceptada 2. Homologacion de proveedores de papa y Calidad / Compras
que debe entregar el proveedor papa (organolepticas)
Verificar según los controles y auditorias Mensual
inopinadas
1. Capacitación al Personal encargado de la

Centralizar la produccion de la elaboracion de cremas. Quincenal
3.Contar con controles del proceso % de reclamos sabor o textura de las cremas, Contar con
Operaciones
de realización de las cremas cremas delos clientes especificaciones tecnicas para
su produccion 2. Uso de equipos apropiados para viscosidad
Diario
de las cremas .
% Equipos inoperativo en funcion al 1.Seleccionar y homologar proveedores de

Mensual
programa de mantenimiento Elaboracion del programa de Servicio tecnico.
4.Contar con plan de mantenimiento Jefe de
mantenimiento prevenivo y
de los equipos 2.Indicar responsables para el area de mantenimiento
correctivo Mensual
% de equipos de mantenimiento preventivo mantenimiento
3.Contar con Equipos backup ( de reemplazo) Mensual
63
5. HACER
PLANEAR HACER
FRECUENCIA/
OBJETIVO MEDICION(Indicador) ESTRATEGIA ACCIONES CLAVES
PLAZO
RESPONSABLE FECHA HERRAMIENTA
1. Establecer alianzas estrategicas con Formato de Relaciones
Anual
1. Desarrollar un plan de retencion institutos superiores. con Instituciones
en los puestos claves del proceso 2. Desarrollar plan de carrera, según apertura Manual de Funciones -
Anual
de locales y rotación de personal. Plan de Carrera
1. Capacitar al personal para la evaluacion
Semanal Ficha tecnica de la papa
usando la ficha tecnica.Muestra Patron.
2.Determinar el estandar de la papa Contar con ficha tecnica de la Calidad /
% de papa aceptada 2. Homologacion de proveedores de papa y
que debe entregar el proveedor papa (organolepticas) Compras Formatos de
Verificar según los controles y auditorias Mensual
Homologacion
inopinadas
1. Capacitación al Personal encargado de la

Centralizar la produccion de la elaboracion de cremas. Quincenal Formato de Capacitación
3.Contar con controles del proceso % de reclamos sabor o textura cremas, Contar con
Operaciones
de realización de las cremas de las cremas delos clientes especificaciones tecnicas para Formato de Verificación y
su produccion 2. Uso de equipos apropiados para viscosidad
Diario control de calidad de la
de las cremas .
crema
% Equipos inoperativo en funcion 1.Seleccionar y homologar proveedores de

Mensual
al programa de mantenimiento Elaboracion del programa de Servicio tecnico.
4.Contar con plan de mantenimiento Jefe de Contar con Formato y
de los equipos 2.Indicar responsables para el area de mantenimiento control de mantenimiento
% de equipos de mantenimiento correctivo mantenimiento
Mensual
preventivo
64
6. VERIFICAR
PLANEAR HACER
FRECUENCIA/
VERIFICAR
OBJETIVO MEDICION(Indicador) ESTRATEGIA ACCIONES CLAVES
PLAZO
RESPONSABLE FECHA HERRAMIENTA
1. Establecer alianzas estrategicas con Formato de Relaciones # Personas, que
Anual
1. Desarrollar un plan de retencion institutos superiores. con Instituciones accedieron a las alianzas
en los puestos claves del proceso 2. Desarrollar plan de carrera, según apertura Manual de Funciones - # Personas que
Anual
de locales y rotación de personal. Plan de Carrera ascendieron.
1. Capacitar al personal para la evaluacion Registro de Papa optima
Semanal Ficha tecnica de la papa
usando la ficha tecnica.Muestra Patron. de estandar.
2.Determinar el estandar de la papa Contar con ficha tecnica de la Calidad /
% de papa aceptada 2. Homologacion de proveedores de papa y
que debe entregar el proveedor papa (organolepticas) Compras Formatos de
Verificar según los controles y auditorias Mensual Registro y medicion
Homologacion
inopinadas
1. Capacitación al Personal encargado de la Registro de

Centralizar la produccion de la elaboracion de cremas. Quincenal Formato de Capacitación
capacitaciones realizadas
3.Contar con controles del proceso % de reclamos sabor o textura cremas, Contar con
Operaciones
de realización de las cremas de las cremas delos clientes especificaciones tecnicas para Formato de Verificación y
su produccion 2. Uso de equipos apropiados para viscosidad Registro de rechazos a
Diario control de calidad de la
de las cremas . cremas.
crema
% Equipos inoperativo en funcion 1.Seleccionar y homologar proveedores de

Mensual
al programa de mantenimiento Elaboracion del programa de Servicio tecnico.
4.Contar con plan de mantenimiento Jefe de Contar con Formato y Registro de cumplimiento y
de los equipos 2.Indicar responsables para el area de mantenimiento control de mantenimiento capacitaciones
% de equipos de mantenimiento correctivo mantenimiento
Mensual
preventivo
65
7. ACTUAR
 Si no se disminuye el porcentaje de reclamos de los clientes insatisfechos por el

producto se deben tomar acciones correctivas.
 Caso contrario se debe realizar un nuevo ciclo PHVA con nuevas mejoras.
66
IX. PLAN DE MEJORA TECNOLOGICO
a. IDENTIFICACION DE LA PROBLEMÁTICA (PLANEAR):
i. IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS PARA LA APLICACIÓN DE LA MEJORA
TECNOLOGICA
PROCESO
Proceso
Control de ingreso
y salida de
inventario y
compras de
materiales.
No Tareas Cliente Mozo Cocina-Ayudante Cajero
0 Inicio Inicio
El cliente ingresa al establecimiento y

es saludado cordialmente por el
mozo, acontinuación, el mozo le Ingresa al restaurante y ¿Mesa Cliente es invitado a pasar a la
menciona el número de NO Recibes los pedidos del cliente
pregunta al cliente el número disponoble sala de espera
integrantes
1 comensales( Si es encsario), con la
finalidad de preparar las mesas SI
suficiente. Se establece en las mesas Se Retira el pollo del Horno y va al
Acomoda mesas y menciona al cliente la disponibilidad de las mismas Cooler
En caso no hubiera mesa disponible,
los comensales serán invitados a
El mozo brinda información acerca de
las ofertas y combos promocionales Se Retira del Cooler el pollo a la brasa,
Consulta al mozo sobre las ofertas Informa sobre las ofertas disponibles se Troza y se Coloca en el Plato
disponibles. Asi mismo ofrece la carta
y/o pide la carta y brinda la carta
de productos.
Atencion del 2 Luego se toman los pedidos de
bebidas, comida y o postres que
Las papas se colocan en Plato
solicite el cliente, Posteriormente, se Apunta los pedidos del cliente
cliente desde la entrega este pedido al encargado de Las papas se colocan en el Plato
cocina
toma de pedidos Las ensalada se coloca en el Plato
El encargado de cocina despacha el
hasta entrega del pedido y el mozo se encarga de
3 llevarlo a la mesa del cliente.
¿El cliente desea
algo adicional?
Entrega el pedido completo
al Cliente
Despacha los platos y bebidas
Si hubiese algun pedido adicional por correspondentes
comprobante de parte del cliente, se sigue con el
NO
procedimeniento anterior
pago El Cliente solicita el monto total de la Entrrega el comprobante de venta al
cuenta, para ello el mozo coordina Solicita el monto de la cuenta Coordina con el cajero el monto total de la cuenta
con el cajero con la finalidad de
entregar el comprobante de venta al
4 Entrega el comprobante de venta al cliente
cliente. Posteriormente el cliente Paga el total de la cuenta al monzo
paga al mozo ya sea en efectivo o con
tarjeta. Finalmente el mozo entregue
el dinero o los comprobantes de la Entrega el total de la cuenta al cajero
transacción al cajero
5 Fin FIN
67
ii. HERRAMIENTA:MATRIZ DE AUDITORIA TECNOLOGICA
Tipo deTecnología usada

Me proporciona una Nivel de Brecha
Nivel de dominio
Procesos claves (Clave / Básica / ventaja competitiva dominio tecnologico
deseado
(Sí/No) Alcanzado existente
Emergente)
Control de
inventario ingreso Básica No 8 6 2
y salida
Atencion del
cliente desde la
toma de pedidos
Basico No 8 6 2
hasta entrega del
comprobante de
pago
De acuerdo a la brecha tecnológica obtenida en cada proceso, se determina que existe la

misma brecha en ambos procesos por lo cual se aplicará el plan de mejora tecnológico
para toda la empresa.
iii. MATRIZ ATRACTIVO / POSICION TECNOLOGICA
La empresa Mesón se encuentra en el cuadrante de la matriz donde debe invertir en

tecnología para mejorar su posición con respectó a sus competidores.
68
iv. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
Me
proporciona
TECNOLOGIA
PROCESO una ventaja DESCRIPCION DELPROBLEMA CAUSA DEL PROBLEMA
USADA
competitiva
(Sí/No)
Proceso
No se Tiene un buen control al ingreso y salida de los

Control de ingreso materiales (incluidos los insumos usados para la
preparacion del pollo) del almacen ya que no existe
y salida de
inventario y Basica No un procedimiento de cómo recibir la mercaderia y
como disminuir el kardex cuando lo materiales son
compras de gastados, tampoco existe una persona responsable
materiales. del almacen.
No Tareas Cliente Mozo Cocina-Ayudante Cajero
0 Inicio Inicio Falta de un sistema de información en el

El cliente ingresa al establecimiento y proceso de producción de pollos a la brasa
es saludado cordialmente por el
mozo, acontinuación, el mozo le Ingresa al restaurante y ¿Mesa Cliente es invitado a pasar a la
menciona el número de NO Recibes los pedidos del cliente
pregunta al cliente el número disponoble sala de espera
integrantes
1 comensales( Si es encsario), con la
finalidad de preparar las mesas SI
suficiente. Se establece en las mesas Se Retira el pollo del Horno y va al
Acomoda mesas y menciona al cliente la disponibilidad de las mismas Cooler
En caso no hubiera mesa disponible,
los comensales serán invitados a
El mozo brinda información acerca de
las ofertas y combos promocionales Se Retira del Cooler el pollo a la brasa, El mozo anota el pedido de los clientes de manera
Consulta al mozo sobre las ofertas Informa sobre las ofertas disponibles se Troza y se Coloca en el Plato
disponibles. Asi mismo ofrece la carta
de productos.
y/o pide la carta y brinda la carta manual y este a su vez realiza el pedido a la cocina
Atencion del 2 Luego se toman los pedidos de
bebidas, comida y o postres que
Las papas se colocan en Plato de la misma manera , esto genera demoras en el
solicite el cliente, Posteriormente, se Apunta los pedidos del cliente
cliente desde la entrega este pedido al encargado de Las papas se colocan en el Plato tiempo de atencion al cliente y al final de la
cocina
operacion se hace dificil obtener datos importantes
toma de pedidos
hasta entrega del
El encargado de cocina despacha el
pedido y el mozo se encarga de ¿El cliente desea Entrega el pedido completo
Las ensalada se coloca en el Plato
Basica No como : Número de personas por mesa
3 llevarlo a la mesa del cliente. algo adicional? al Cliente
Despacha los platos y bebidas , Tiempo de permanencia de clientes en mesa.Se
Si hubiese algun pedido adicional por correspondentes
comprobante de parte del cliente, se sigue con el
NO
realiza de manera manual y se corrobora mediante
procedimeniento anterior
pago de los ticket que recibe la cocina , no existe un cruze
El Cliente solicita el monto total de la Entrrega el comprobante de venta al
cuenta, para ello el mozo coordina Solicita el monto de la cuenta Coordina con el cajero el monto total de la cuenta de informacion a travez de un sistema de
con el cajero con la finalidad de
entregar el comprobante de venta al infromacion.
4 Entrega el comprobante de venta al cliente
cliente. Posteriormente el cliente Paga el total de la cuenta al monzo
paga al mozo ya sea en efectivo o con
tarjeta. Finalmente el mozo entregue
el dinero o los comprobantes de la Entrega el total de la cuenta al cajero
transacción al cajero
5 Fin FIN
69
b. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN (PLANEAR)
PROCESO CAUSA DEL PROBLEMA OBJETIVO
Control de ingreso Implementación de un software integrado que

y salida de nos permite administrar los recursos, desde la
inventario y llegada de los insumos ( verduras,
condimentos, pollos, papas, aceites, y otros), la
compras de cantidad que llega, cuando llega. Tenemos
materiales. costeados la cantidda de papa, por la plato 1/4,
1/2 o 1 pollo a la brasa pachamanquero ya sea
papa cocida o frita. El mismo costeo sea hecho
con las ensaladas, costo de frio para tener los
insumos actos para el consumo humano,
personal y otros inherente del negocio. Este
software nos permite tener la informacióny la
métrica, para tomar las decisiones, para
Falta de un sistema de información en el optimizar la compra de insumos, control y
proceso de producción de pollos a la brasa ingreso y salida de inventario, el software nos
permite hacer la trazabilidad del negocio, esta se
visuliza por modulos de venta contabilidad,
administración y gestión comercial y mermas
etc. Este sistema de informacion debe Consta de
los siguientes módulos: Nota para implementar
este sistema hemos tenido que comprar
hardware que nos permitar tener lo mejor de
Atencion del
este sistema.
cliente desde la -Contable
toma de pedidos -Stock
hasta entrega del -Planilla
-Activo Fijo
comprobante de
pago
hardware
70
c. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA TECNOLOGICO : DECISIONES
• Alta, aplicacion de una nuevas

NIVEL DE RIESGO
tecnologia .
INTENSIDAD DE
ESFUERZO • Alta,se aplicara atodos los procesos.
TECNOLOGICO
• Alta , se buscara establecer una

PRESUPUESTO tecnologia Clave para poder lograr
ventaja competitiva.
ELECCION DE LA
POSICION
COMPETITIVA • Lider
TECNOLOGICA
71
d. IMPLEMENTACION DEL PLAN (HACER) Y VERIFICACION LA EJECUCION (VERIFICAR)
PLANEAR HACER VERIFICAR

ACCIONES
OBJETIVOS MEDICION(Indicador) ESTRATEGIA
CLAVES
PLAZO RESPONSABLE FECHA HERRAMIENTA
Bases de la
convocatoria/Formato
Analizar diversos de evaluacion de Formatos de registros
6 meses Jefe de Logistica
proveedores proveedores/cronogra utilizados.
Comprar el Sistema
Implementación de un software integrado % De avance en la Tecnologico Integrador que ma de
implementacion del sistema se adapte alas necesidades capacitacion/Formato
de la empresa.
Escoger un personal Evaluacion de
Jefe de Registro de
clave para la gestion 1 mes habilidades y
operaciones Evaluacion
del SI competencias
72
e. EVALUAR EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA (ACTUAR)
A NIVEL ESTRATEGICO
•Promueve la competitividad
•Disponibilidad de la informacion en tiempo real que permite a toma de decisiones rapidas.
A NIVEL OPERACIONAL
•Incrementa la productividad
•Reduccion del costo operacional
•Tiempo de respuesta mas rapida
•Nivel
A NIVELdeORGANIZACIONAL
cobertura de stock
•Mejora del clima laboral

•Mejora el desempeño organizacional
73
X. ESTRATEGIA DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
a. SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Realizamos un bosquejo sobre el sistema de producción para el producto propuesto: pollo
a la brasa pachamanquero
INPUTS:
Insumos: Pollo, PROCESO DE PRODUCCIÓN
Carbón, Aceite, Papas, TECNOLOGÍA: OUTPUT:
choclo, aderezo Horno para pollos Pollo
M.O. Calificada Freidora para papas pachamanquero
Pedidos Procedimientos (presentación en
Capital estandarizados plato)
Energía
Equipos diversos
RETROALIMENTACIÓN
74
b. CLASIFICACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN:
Se identifica que el sistema es JOP SHOP.
JOP SHOP
• Producción en pequeñas series

• Estandarización baja
• Bajo volumen de productos.
• Procesos Diferenciados
• Flexibilidad alta: Los requerimientos y cambios del
cliente son permitidos
• Asociado a la alta calidad de los productos
• Mayor satisfacción laboral
75
c. EVALUACION DEL SISTEMA DE PRODUCCION :INDICADORES
Relación Variable Indicadores CRITERIO

Costo Costo variable para 1000 unidades Se considera los
de platos producidos insumos directos e
indirectos para la
producción de los
platos, como: pollo,
papas, aceite, gas,
servilletas, verdura,
salsas, aderezos
Costo fijo para 1000 unidades de Se considera servicios
platos producidos de luz, agua, teléfono,
alquiler de local,
tributos, movilidad y
otros gastos diversos.
PRODUCTO Mano de obra Se considera pago a
todos los trabajadores.
Calidad % de reclamos por el producto A través de los registros
de las quejas y reclamos
de los clientes.
% máximo de merma aceptada Se mide la calidad de los
pollos a través del
promedio de pesos
aceptada.
% de insumos adecuados de Se mide la calidad de los
acuerdo a las fichas técnicas insumos
Entrega % de cumplimiento de entrega de A través del registro del
producto en el tiempo establecido tiempo de preparación
y servido de cada plato
al cliente.
Flexibilidad No de Pollos aderezados en 1 hora Se considera el
para brasa y parrilla aderezado de pollos y
carnes para distintos
platos.
SISTEMA DE No de platos servidos (Brasa, Se considera la mezcla
PRODUCCION parrilla) en 1 hora de producción para los
productos
Confiabilidad % de errores en el área de Se considera errores en
producción semanales todos los errores del
sistema productivo
Perdurabilidad Vida probable del sistema Se considera si es
obsoleto, insuficiente o
inadecuado
76
i. Composición de costos por 1000 unidades producidas
 % de reclamos por el producto

Variable Indicador Criterio U Real Real Real Real Meta
M 2015 2016 2017 acum máxi
2018 ma
Calidad Costo Se considera % 30% 30% 27% 17% 20%
variable los insumos
para 1000 directos e
unidades indirectos
de platos para la
producidos producción de
los platos,
como: pollo,
papas, aceite,
gas,
servilletas,
verdura,
salsas,
aderezos
Costo fijo Se considera 50% 50% 48% 65% 60%
para 1000 servicios de
unidades luz, agua,
de platos teléfono,
producidos alquiler de
local, tributos,
movilidad y
otros gastos
diversos.
Mano de Se considera 20% 20% 25% 18% 20%
obra pago a todos
los
trabajadores.
COSTO 100% 100% 100% 100% 100%
TOTAL
77
 % de reclamos por el producto
Variable Indicador Criterio UM Real Real Real Real Meta
2015 2016 2017 acum máxi
2018 ma
Calidad % de A través de % 30 % 28 % 29% 22 % 20 %
reclamos por los registros
el producto de las quejas
y reclamos
de los
clientes.
 % máximo de merma aceptada

201 2016 2017 acum
5 2018
Calidad % máximo de Se mide la % 32 % 29 % 29% 27 % 30 %
merma calidad de los
aceptada pollos a través
del promedio
de pesos
aceptada.
 % de insumos adecuados de acuerdo a las fichas técnicas

M 2015 2016 2017 acum
2018
Calidad % de Se mide la % 87 % 91.5 % 90% 93.3 % 98 %
insumos calidad de los
adecuados insumos
de acuerdo
a las fichas
técnicas
78
 % de cumplimiento de entrega de producto en el tiempo
201 2016 2017 acum
5 2018
Entrega % de A través del % 75 % 86 % 90% 95 % 100
cumplimie registro del %
nto de tiempo de
entrega de preparación y
producto servido de
en el cada plato al
tiempo cliente.
establecid
o
 No de Pollos aderezados en 1 hora para brasa y parrilla

2015 2016 201 acum
7 2018
Flexibilidad No de Se considera el Nmro 270 270 290 300 320
Pollos aderezado de
aderezado pollos y carnes
s en 1 hora para distintos
para brasa platos.
y parrilla
79
 % de errores en el área de producción semanales
2015 2016 2017 acum
2018
Confiabilidad % de Se % 32 % 29 % 29% 27 % 25 %
errores en considera
el área de errores en
producción todos los
semanales errores del
sistema
productivo
 Vida probable del sistema

M 2015 2016 2017 acum
2018
Perdurabilidad Vida Se considera si insufic insufici insufici insufici SUFI
probable es obsoleto, iente ente ente ente CIEN
del insuficiente o TE
sistema inadecuado
80
XI. DISTRIBUCION DE PLANTA
a. TIPO DE DISTRIBUCION DE LA PLANTA EXISTENTE Y SU CONFIGURACION
GRAFICO
La Distribución es por proceso
ACONDICIONAMIENTO FREIDORA HORNO
INSPECCION
EMSAMBLADO DEL PLATO
ALMACEN DE
MATERIALES
SERVIDO
RECEPCION
Producto A
Producto B
Producto C
b. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
VENTAJAS DESVENTAJAS
Flexibilidad en la producción para diversos No existe rutas fijas, el proceso se da de

platos acuerdo al pedido del cliente
Mayor rendimiento de los equipos en el Elevada producción en proceso, genera a

área de producción veces retraso en los pedidos
Menor inversión en la compra de

maquinaria
Personal capacitado para el manejo de cada
81
maquina
Horno de pollos
Horno de parrillas
Freidora de papas
c. BALANCE DE LINEA
i. Información de Entrada y definición de las tareas a ser realizadas

Producción Demandada: Ensamble de 150 unidades de pollos diario (Datos
históricos)
Unidades de Pollo: pollo entero+papas+choclo+cremas
Tiempo de producción Diario: 720 minutos (12 horas)
Se tomara las siguientes premisas:
 Se comprara el Pollo Pre-horneado por lo que se utilizara solo un tiempo

para calentarlo antes de servirlo.
 Se comprara las papas pre cocidas solo ingresaran a una etapa leve de
cocción
ACTIVIDAD TIEMPO PROCEDENCIA DE DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

(SEGUNDOS) TAREAS
A 180 - Recepción e inspección de insumos
y materiales.(incluye pollo
horneado, papas precocidad, choclo
sancochado y cremas preparadas)
B 240 A Calentamiento del pollo
C 180 A Cocción de la papa
D 60 A-B-C Armado de plato
E 60 D Entrega
TOTAL TIEMPO 720 segundos
82
E2
E4
B 240 s
E1 60s 60s
D E
A E2
180s C 180 s
E3
i. Calcular el tiempo de ciclo (C) del proceso para cumplir con el volumen de producción.
C= Tiempo de producción por día/Unidades de producción por día
C= (60 segundos/min) X720min/150 unidades de producto = 288 segundos por

unidad de producto
ii. Calcular el N° mínimo teórico de estaciones de trabajo (NT) necesarias para realizar las
actividades.
NT= Suma de tiempo de todas las tareas individuales (T)/ Tiempo de ciclo (C)
NT= 720 segundos/288 segundos = 2.5 estaciones Aproximadamente 3
iii. Se identifica Cuellos de botella y se clasifica las actividades en aquellas que tengan el
mayor número de actividades subsiguientes:
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
SUBSIGUIENTE
A 3
B,C,D, 1
E 0
83
ESTACION ACTIVIDAD TIEMPO DE PRODUCCION/HORA
ACTIVIDAD(SEG)
1 A 180 20
Cuello de botella
2 B 240 20
3 C 180 30
4 D,E 120 15
iv. Se calcula la
eficiencia del balanceo (E) y el retraso de balance (R)
En 12 horas se producirá: 20 producto /Hora*12 Horas=240 productos
Tiempo de ciclo de la estación de trabajo=60segundos/1 min x720min/240 producto =20

segundos por unidad de producto
E=720segundos /4x(240) segundos X100= 75%
Retraso de Balance=1-E= (1-0.75)X100= 25%
84
XII. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
a. ORGANIGRAMA ACTUAL
85
b. FACTORES DE ANALISIS
Departamentalización
La estructura organizacional que Mesón mantiene, es una estructura funcional, dicha

estructura se ha generado desde los inicios de Mesón, esta estructura se ve reflejada en el
agrupamiento de cargos por funciones similares.
Según autoridad para toma de decisiones
Por la composición, y al poseer una casa matriz, siempre se recomienda que las funciones,
decisiones y presupuestos sean manejados o autorizados por una persona en particular,
podemos observar para Mesón, que su estructura genera que cada departamento o área
mantenga su presupuesto y personal a cargo de cada jefe o gerente, respectivamente. Cabe
mencionar, que ésta estructura como los gerentes se encuentran en la casa Matriz
(Huancayo), por lo que toma de decisiones desde Lima, hace que se dificulte la rapidez e
inmediatez en la repuesta (hablamos de un elemento teórico, en vista que temas de
comunicación avanzadas, las comunicaciones siempre están en Línea).
Ventajas:
- Es una estructura muy económica, ya que las decisiones son tomadas por un puesto
encargado por lo que reduces costo de personal administrativo.
- Aprovecha la especialidad de las actividades de negocio.
- Permite la rápida toma de decisiones.
Desventajas:
- Se exige la rendición de cuentas al nivel más alto.

- Existe probabilidad que la repetición de funciones similares, genere una desmotivación a
los empleados.
- Planeación inadecuada de los productos del mercado.
- Genera un comportamiento cortoplacista, los ejecutivos se centran en cumplir los
objetivos de sus áreas o departamentos, más que los empresariales.
- Genera problemas de comunicación, los departamentos o áreas trabajan como islas, se
aíslan como aíslan la información.
86
c. MODELO ORGANIZACIONAL EN FUNCIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Se define las características de la empresa:
MODELO MECANICISTA
ALTA ESPECIALIZACIÓN
“Equipo que requiere personal calificado”
DEPARTAMENTALIZACIÓN RÍGIDA
“Estructura organizacional en base a funciones definidas”
CADENA DE MANDO CLARA

“Clara delimitación por puesto”
TRAMO DE CONTROL ESTRECHO

“Alta supervisión”
CENTRALIZACIÓN
“Decisiones identificadas que sólo puede tomar el directorio”
ALTA FORMALIZACIÓN
“Estandarización de procesos, sistema de calidad”
XIII. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SUGERIDA
a. FACTORES DE ANÁLISIS
Departamentalización
- Segmentación Geográfica. Se requiere que todas las decisiones se impartan y ejecuten
en todos los locales, con la misma velocidad que en donde se tomó.
- Fluidez de las decisiones. Autonomía para la toma de decisones, que no afecten en gran
medida a la continuidad del negocio y se encuentren dentro de parámetros establecidos
bajo ciertos criterios, ejemplo. La fidelización de un cliente.
- Presupuesto de Locales. Los locales pueden manejarse mediante presupuestos los cuales
podrán ser asignados según du indicador de ventas, de rotación de personal, número de
clientes, entre otros factores.
- Estandarización de las recetas y procesos. Todos los procesos de ejecución
administrativa como recetas para el consumo del cliente, deben desarrollarse de igual
forma y con ingredientes muy similares tanto en locales de Lima como de Huancayo.
Debido a los cuatro puntos mencionados, la estructura que se sugiere es una estructura
matricial, la cual mantendrá su local central o principal, pero aumentara personal
87
administrativo por zona geográfica, esto junto a un esquema basado en el proceso, es decir,
el cliente interno lidera el proceso y posee la capacidad de ajustar tiempos y medir
mediante indicadores. Esto basado a parámetros, los cuales serían los gerentes o jefes de los
departamentos quienes lo desarrollarían.
Según autoridad para toma de decisiones
Mesón, es una cadena de restaurantes que se encuentra situada en diferentes partes

geográficas del país, por lo que para definir la estructura debemos tomar en cuenta: la
segmentación zonal o geográfica, la fluidez de las decisiones, presupuesto asignado a los
locales, estandarización de las recetas, entre otros temas, siendo los mencionados los más
importantes y prescindibles para la continuidad del negocio.
Cabe mencionar, que la estructura siempre estará definida por el Gerente General o el
Presidente del Directorio, y estará basada en la cultura del personal como los objetivos de la
organización.
b. MODELO ORGANIZACIONAL EN FUNCIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

MODELO ORGÁNICO
EQUIPOS MULTIFUNCIONALES
“Equipos requiere personal calificado”
EQUIPOS DE JERARQUÍAS VARIADAS

“Estructura organizacional flexible”
CADENA DE MANDO FLEXIBLE MÚLTIPLE

“delimitación por puesto flexible”
TRAMO DE CONTROL AMPLIO

“Baja supervisión”
DESCENTRALIZACIÓN
“Rapidez en la toma de decisiones”
BAJA FORMALIZACIÓN
“flexibilidad y discrecionalidad en el trabajo”
Ventaja.
- Mayor independencia y empoderamiento para la toma de decisiones.

- Se extingue los cuellos de botella.
- Rapidez en la solución de conflictos o demoras de los procesos.
- Reducción del personal con alto costo, y se reemplaza por personal de ejecución.
- Motivación de personal, por la variedad de las funciones.
- Se elimina la distancia de recorrida por una misma persona.
88
XIV. LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
a. CONFIGURACIÓN GRÁFICA DE LA CADENA DE SUMINISTROS
b. PRINCIPIOS QUE APLICA EN SU GESTIÓN DE OPERACIONES Y CADENA DE

SUMINISTROS
La empresa aplica los siguientes principios:
•La empresa por usar el modelo push debe alinear la planeación

PLANEACION INTEGRAL DE de la demanda con toda la cadena de suministro, para asegurar
la asignación óptima de los recursos, esto está basado en
LA DEMANDA registros y datos históicos de ventas.
•La empresa busca tener una relacion estrategica con todos

RELACION ESTRATEGICA los proveedores para poder reducir el costo de materiales e
insumos y aumentar la capacidad de respuesta.
CON PROVEEDORES Principlalmente con los proveedores de carnes y alimentos
perecibles
DISEÑO,MONITOREO Y •La empresa cuenta con indicadores de desempeño para todos

los procesos y asi como la evaluacion de servicio y satisfaccion
EVALUACION DE al cliente. Ejm: indicador de uso de insumos, tiempo de
INDICADORES entrega de mercadería.
•En la empresa exste una relación de influencia entre líderes y

colaboradores que se esfuerzan por un cambio real y cumplir
LIDERAZGO las metas propuestas, a traves de la interacción y desarrollo de
los integrantes
89
c. UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA,UNA TÁCTICA Y OPERACIONAL DEBIDAMENTE
ALINEADAS EN LA GESTIÓN DE OPERACIONES Y CADENA DE SUMINISTROS
DECISIÓN
DECISIÓN TÁCTICA DECISIÓN OPERACIONAL
ESTRATÉGICA
1. Implementación de sistema
de control de insumos para
Mejorar la gestión de stocks y
reposición de Insumos
Incrementar la
Disminución de costos 2.Optimizar costos por
rentabilidad Operativos compras conjuntas
Para todos los locales del

restaurante.
90
XV. PRONOSTICO DE LA DEMANDA
Los pronósticos de la demanda de los productos de la empresa se ajustan al

Siguiente modelo que es el resultado del conocimiento y la experiencia adquiridos a lo
largo de los años por parte de la empresa y que han sido aprobados por la Alta
Dirección.
Tabla: Modelo de planeación de la demanda

PONDERACION
TECNICA EMPLEADA ASIGNADA DE LA ALTA
DIRECCION
Analisis de Regresion 40%
Juicio Ejecutivo 60%
TOTAL 100% .
Vamos a diseñar y desarrollar un modelo de planificación de la demanda para el
producto del pollo a la brasa , para esto nos vamos a apoyar en los datos históricos de
tres productos.
Se procederá a desarrollar cada método paso por paso y con ayuda de la herramienta
Excel.
Datos Históricos
LINEA DE PRODUCTOS
2013 (platos) 2014 (platos) 2015(platos) 2016 (platos) 2017 (platos)
POLLOS ALA BRASA 5,958,260.00 6,774,765.00 7,938,385.00 8,305,210.00 10,274,385.00

PARRILLAS 3,045,925.00 3,443,775.00 3,790,525.00 5,808,975.00 5,848,760.00
CHULETAS 1,585,925.00 1,764,410.00 2,169,925.00 2,308,260.00 2,804,295.00
Unidad de medida: Platos

LINEA DE
Cada platos contiene:
PRODUCTOS
POLLOS ALA BRASA 0.25 kg de pollo+ 0.5 Kg de papas
PARRILLAS 0.3 Kg de pollo o carne + 0.5 Kg de papas
CHULETAS 0.3 Kg de chuleta + 0.5 Kg de papas
91
a. ANÁLISIS DE TÉCNICA DE REGRESIÓN LINEAL
Se analiza el comportamiento histórico de la demanda anual por línea de

productos. En este caso vamos a analizar el del pollo a la brasa.
Línea de 2013 2014 2015 2016 2017

productos (platos) (platos) (platos) (platos) (platos)
POLLOS A LA
5,958,260 6,774,765 7,938,385 8,305,210 10,274,385
BRASA
Se proyecta el nivel de ventas para el 2018 Pollo a la brasa: 10,950, 000 platos
92
b. ANÁLISIS DE TÉCNICA DE JUICIO EJECUTIVO
LINEA DE PRODUCTOS % CRECIMIENTO % CRECIMIENTO % CRECIMIENTO % CRECIMIENTO
2013 (platos) 2014 (platos) 2015(platos) 2016 (platos) 2017 (platos)
2014-2013 2015-2014 2016-2015 2017-2016
POLLOS ALA BRASA 5,958,260.00 6,774,765.00 7,938,385.00 8,305,210.00 10,274,385.00 13.70 17.18 4.62 23.71
PARRILLAS 3,045,925.00 3,443,775.00 3,790,525.00 5,808,975.00 5,848,760.00 13.06 10.07 53.25 0.68
CHULETAS 1,585,925.00 1,764,410.00 2,169,925.00 2,308,260.00 2,804,295.00 11.25 22.98 6.38 21.49
TOTAL 10,590,110.00 11,982,950.00 13,898,835.00 16,422,445.00 18,927,440.00 13.15 15.99 18.16 15.25
PBI(INEI) 2.4 3.3 3.9 2.8
CORRELACION: 0.9860
CRECIMIENTO PRONOSTICO
PARTICIPACION FACTORES CRITICO CRECIMIENTO PRONOSTICO
LINEA DE PRODUCTOS VENTAS 2017 ™ ESTIMADO PBI CRECIMIENTO 2018
EN VENTAS (%) DE ÉXITO(*) 2018™ 2018™
2018 (%) (%)
POLLOS ALA BRASA 10,274,385 62
10 I-MC 1027438.5 11,301,823.50
4.2
PARRILLAS 5,848,760 28 5 I-FID 292438 6,141,198.00
CHULETAS 2,804,295 10 5 I-FID 140214.75 2,944,509.75
TOTAL 61,020 100 1460091.25 20,387,531.25
Se proyecta el nivel de ventas el siguiente:

Pollo a la brasa: 11,301,823 platos
Parrillas: 6,141,198 platos
Chuletas: 2,944509 platos
93
Una vez aplicados nuestros dos métodos de proyección de ventas, se procede a dar una
ponderación de volumen según el nivel de confianza que tenga cada método. Finalmente, se
acuerda establecer un pronóstico a alcanzar para el 2018.
Los resultados del pronóstico de demanda del paño a la brasa es el siguiente:
VOLUMEN
PORCENTAJE DE VOLUMEN OBTENIDO
TECNICA EMPLEADA PONDERADO
PONDERACION 2018(Platos)
(Platos)
Analisis de Regresion 40% 11,301,823.50 4,520,729.40
Juicio Ejecutivo 60% 10,950,000.00 6,570,000.00
TOTAL DEL
TOTAL 100% 11,090,729.40
PRONOSTICO 2018
94
XVI. PLANEACION DE ABASTECIMIENTO Y GESTION DE INVENTARIOS
a. PLAN DE ABASTECIMIENTO DE INSUMOS DEL POLLO A LA BRASA

i. ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES INSUMOS QUE INTERVIENEN EN LA FORMULACIÓN DEL
PRODUCTO Y DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS INCURRIDOS EN EL PROCESO DE
COMPRA
COSTO DE
PRECIO
MANTENIMIENTO DE
VENTAS PROYECTADAS 2018™ INSUMOS KG POR PLATO COMPRA COSTO POR STOCK DE
PLAZO DE STOCKS
LINEA PRINCIPALES SOBRE EL PROMEDIO PEDIDO(S/.) SEGURIDAD™
APROVISIONAMIENTO "K"
UTILIZADOS PRODUCTO FINAL (S/. XTM) "S" "SS"
"C"
Días
POLLO 0.25 3.2 0.9 60 1 100%
PAPAS 0.5 1.9 0.2 60 1 100%

POLLOS A LA BRASA 11,090.00
VERDURAS 0.1 1.2 0.2 60 1 100%
ABARROTES 0.1 0.5 30.0 40 1 20%
VARIOS 0.1 4.9 30.0 20 1 20%
ii. DESARROLLO DEL MODELO DE ABASTECIMIENTO E INVENTARIOS DE INSUMOS DEL

POLLO A LA BRASA
Para tal efecto se deben calcular las siguientes variables:
1. El lote económico de compra.
2. El número de pedidos al año que debe realizar la empresa.
3. El tiempo que pasa entre dos pedidos.
4. El punto de pedido teniendo en cuenta que el plazo de aprovisionamiento es variable según tipo de
producto.
2×𝑅×𝑆
𝑄=√
𝐾×𝐶
Donde:
Q: Lote económico
R: necesidades anuales
S: Costes de preparación
C: costo unitario del producto
K: factor de costo de mantenimiento de stock.
95
El resultado que arrojan los cálculos es el siguiente:
LOTE No. DE PEDIDOS EN TIEMPO ENTRE PUNTO DE KG POR PLATO

INSUMO COMPRAS PROYECTADAS 2017 "R" ECONOMICO™ EL AÑO PEDIDOS (DIAS) PEDIDO SOBRE EL
"Q" "N" "T" "PP"TM PRODUCTO FINAL
POLLO 2,772.50 39 70.21 5.13 67.70 0.25

PAPAS 5,545.00 34 162.29 2.22 75.40 0.50
VERDURAS 1,109.00 19 57.68 6.24 63.08 0.10
ABARROTES 1,109.00 816 1.36 264.80 43.08 0.10
VARIOS 1,109.00 261 4.26 84.59 23.08 0.10
b. TÉCNICA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS ABC PARA IDENTIFICAR LOS PRODUCTOS

DE MAYOR VALOR Y CANTIDAD Y DETERMINAR SU MEJOR ESTRATEGIA DE
ADMINISTRACIÓN
i. DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE CONSUMO ANUAL DE CADA INSUMO

Al respecto se cuenta con la siguiente información proporcionada por la empresa:
Insumo No. Descripción Consumo Costo Consumo

anual KG Unitario(S/.) anual(S/.)
1 POLLO 2,773 3.2 8,872.00
2 PAPAS 5,545 1.9 10,535.50
3 VERDURAS 1,109 1.2 1,330.80
4 ABARROTES 1,109 0.5 554.50
5 CARBON 332.70 3.00 998.10
6 ART. LIMPIEZA 332.70 0.9 299.43
7 MENAJE (platos,cubir) 221.80 0.8 177.44
8 BANDEJAS 221.80 0.10 1,536.00
96
ii. DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE PARTICIPACIÓN MONETARIA DE CADA
INSUMO
Insumo No. Descripción Consumo Costo Consumo

anual KG Unitario(S/.) anual(S/.)
1 POLLO 2,773 3.2 8,872.00
2 PAPAS 5,545 1.9 10,535.50
3 VERDURAS 1,109 1.2 1,330.80
4 ABARROTES 1,109 0.5 554.50
5 CARBON 33 3.00 99.81
6 ART. LIMPIEZA 33.270 0.9 29.94
7 MENAJE 22.180 0.8 17.74
8 BANDEJAS 22.180 0.10 2.22
iii. REORDENAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Y LA ACUMULACIÓN PORCENTUAL

Se obtiene los siguientes resultados
% % de valor
% del consumo % participación
participación acumulado
Insumo No. Descripción anual acumulada de Clase de Artículos
de cada Consumo anual
Valorizado cada insumo
insumo valorizad
1 POLLO 12.5 41.38 12.5 41.38 A
2 PAPAS 12.5 49.13 25.0 90.51 A
3 VERDURAS 12.5 6.21 37.5 96.72 A
4 ABARROTES 12.5 2.59 50.0 99.30 B
5 CARBON 12.5 0.47 62.5 99.77 B
6 ART. LIMPIEZA 12.5 0.14 75.0 99.91 C
7 MENAJE 12.5 0.08 87.5 99.99 C
8 BANDEJAS 12.5 0.01 100.0 100.00 C
97
Estrategia de administración
INSUMOS ESTRATEGIA DE ADMINISTRACION

Representan el 96.72 % del valor del inventario
Estás referencias son las que se tiene que focalizar el departamento de compras, ya que
son pocas y cualquier acción que haga sobre ellas tendrá un impacto muy importante en
el resultado de compras. Se debe de negociar muy bien los
precios, intentar tener poco stocks de estas referencias (tener mucho supondría tener
A
mucho dinero inmovilidado), buscar colaboraciones con los proveedores para tratar de
disminuir el coste integral.
Se debe usar un estricto sistema de control, contar con areas de almacenamiento
especiales , Revisiones continuas de los niveles de existencias y una marcada atención
para la
Representan el 7.37% del valor y aunque no son tan importantes como las A, hay que
tratar de controlarlas. Por ejemplo, estableciendo una frecuencia de pedidos adecuada,
B
haciendo una negociación con proveedores con una frecuencia más baja que con las
referencias A.
Representan el 0.32 % del valor del inventario , se debe utilizar un control menos rígido
y podría ser suficiente una menor exactitud en los registros.Se podría utilizar un sistema
C de revisión periódica para tratar en conjunto las órdenes surtidas por un mismo
proveedor, un sistema de control diseñado pero de rutina es adecuado para su
seguimiento.
98
c. PLAN DE MEJORA DE ABASTECIMIENTO Y LA ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO A
SEGUIR POR CADA TIPO DE INSUMO
i. CLASIFICACIÓN DEL PORTAFOLIO DE ABASTECIMIENTOS
CONSUMO ANUAL IMPORTANCIA/IMPAC RIESGO DE CLASE DE
LINEA INSUMOS
2018 TM TO FINANCIERO SUMINISTRO ARTICULOS
POLLO 2,773 ALTA ALTO
A
PAPAS 2,773 ALTA ALTO
A
VERDURAS 1,109 ALTA BAJA
POLLO A LA BRASA
A
ABARROTES 1,109 BAJA BAJA
B
VARIOS 1,109 BAJA BAJA
B-C
ii. MATRIZ KRALJIC

Se realizó la clasificación de los principales insumos utilizados en el proceso de venta del
Pollo a la brasa en el podemos notar en el siguiente gráfico
MATRIZ DE CLASIFICACION DEL PORTAFOLIO
PRODUCTO: POLLO
IMPORTANCIA/IMPACTO FINANCIERO MUY BAJO(1) BAJO(2) ALTO(3) MUY ALTO(4) PUNTAJE
Preci o del i ns umo x 10
Impa cto del preci o del i ns umo en
el preci o fi na l del producto x
Ca l i da d del i ns umo x
RIESGO DE SUMINISTRO MUY BAJO(1) BAJO(2) ALTO(3) MUY ALTO(4) PUNTAJE
Di s poni bi l i da d del i ns umo en el
merca do X 10
No. Pos i bl e de provedores en el
merca do,. X
Ins umos s us titutos en el merca do
X
Poder de negoci a ci ón del proveedor
X
Poder de negoci a ci ón de l a empres a
x
Gra do de dependenci a de l a
empres a con el proveedor X
POLITICA ALTO BAJO

IMPACTO FINANCIERO >=8 <8
RIESGO DE SUMINISTRO <12 >=12
99
MATRIZ KRALJIC
Prod.Apalancados (Multiplicadores) Productos Estratégicos

ALTO
"ALTO"
VERDURAS(A) POLLO-PAPAS (A)
IMPACTO EN
RESULTADOS Productos Rutinarios Productos Críticos
ABARROTES(B)
VARIOS (B-C)
"BAJO"
RIESGO DE INCUMPLIMIENTO/COMPLEJIDAD MERCADO DE PROVEEDORES

"BAJO" "ALTO"
100
iii. FORMULAR OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PARA CADA TIPO DE INSUMO
A continuación detallamos los objetivos y estrategias de cada producto en cada
cuadrante donde se encuentran clasificados los suministros para la venta del Pollo a la
brasa.
MATRIZ KRALJIC - Estrategias

Productos Multiplicadores : VERDURA Productos Estratégicos: POLLO-PAPA
I
M
P Objetivo : Objetivo :
A
C
Elegir cotizacion competitiva en el costo de las verduras Garantizar la disponibilidad de los pollos y papas de
T a mediano y largo Plazo buena calidad y a precios competitivos
O Estrategias: Estrategias:
E -Buscar diferentes proveedores de verduras y negociar - Buscar socios Estratégicos
N
los mejores precios (no solo en Lima, si no en otros - Integración Vertical
R departamentos) - Desarrollo de Proveedores
E Acciones: Acciones:
S - Buscar Proveedores alternativos con los niveles de - Busqueda y selección de proveedores regionales y
U
L calidad deseados nacionales
T - Especializar al equipo de compras para lograr mejores - Buscar las relaciones a largo plazo con éstos
A
resultados proveedores para garantizar la continuidad y no
D
O afecten la operativa, ya que el insumos pollo y papa
S
son la base para la presentación de nuestros platos
Responsable : Jefe de compras Responsable : Jefe de compras
Cronograma : 2 meses Cronograma : 3 meses
Prod. Rutinarios: ABARROTES-VARIOS Productos Críticos:
Objetivo :
Optimizar la gestión administrativa y control de
inventarios
Estrategias:
-Sistema de control de almacenes
Generar base de datos de proveedores
Acciones:
- Reducir compras por lotes mas amplios
- Reducir el Nro de Proveedores(Consolidación)
Responsable : Jefe de compras
Cronograma : 3 meses
BAJO ALTO
RIESGO DE INCUMPLIMIENTO/COMPLEJIDAD MERCADO DE PROVEEDORES
101
XVII. PLAN DE PRODUCCION
a. PLANEACION AGREGADA
Comportamiento mensual de la demanda
PERIODO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
PARTICIPACIÓN MENSUAL (%) 5 10 5 5 15 5 17 4 4 5 5 20
i. ESTRATEGIA 1: PRODUCCION EXACTA, MANO DE OBRA VARIABLE
Requerimiento de producción (plan agregado)
MES Enero febrero marzo Abril May jun jul Agos Set Oct Nov Dic
STOCK INICIAL MILES DE PLATOS 1.16 2 5 2 2 7 2 8 2 2 2 2
VENTAS 2018 MILES DE PLATOS 555 1,109 555 555 1,664 555 1,885 444 444 555 555 2,218
STOCK DE SEGURIDAD MILES DE PLATOS 2.31 4.62 2.31 2.31 6.93 2.31 7.86 1.85 1.85 2.31 2.31 9.24
REQUERIMIENTO DE LA PRODUCCION MILES DE PLATOS 555.69 1,111.38 552.23 554.54 1,668.23 549.92 1,890.97 437.62 443.63 555.00 554.54 2,225.08
STOCK FINAL MILES DE PLATOS 2.31 4.62 2.31 2.31 6.93 2.31 7.86 1.85 1.85 2.31 2.31 9.24
DIAS DE TRABAJO POR MES(UTILES) 30 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 30
RITMO DE PROCESO:(Miles de PLATOS/HR) 1.54 1.54 1.54 1.54 1.54 1.54 1.54 1.54 1.54 1.54 1.54 1.54
TIEMPO DE CICLO DE PROCESO(HRS/miles de PLATOS) 0.649 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071 0.071
TIEMPO NECESARIO PRODUCCION(HRS) 360.84 721.68 358.59 360.09 1083.27 357.09 1227.90 284.17 288.07 360.39 360.09 1444.86
HRS LABORABLES/DIA 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
No.DIAS DE PROCESO(1 TURNO) 30.07 60.14 29.88 30.01 90.27 29.76 102.33 23.68 24.01 30.03 30.01 120.40
102
Desarrollo de la estrategia de producción 1:
DATOS DE
INFORMACION
ENTRADA
Nivel de producción Plan agregado
Tiempo necesario para la producción Plan agregado
30 días en turnos
Días de trabajo/mes de 12 horas
diarias=360 hrs.
No. de trabajadores plantilla básica (área de producción) 40
Total Hrs-hombre/mes 16,800

S/. 941(A
Costo de contratación de cada trabajador
principios de
S/. 335(A final de
Costo de despido de cada trabajador
mes)
Costo mano obra directa S/. 3.18 x hora
30 * 12hrs.*3.18
*15 ó TOTAL HRS-
HOMBRE/ MES DE
Costo del tiempo directo ACUERDO A DIAS
DE
PROCESOxCOSTO
DE LA MO
103
Resultados estrategia de producción 1
DETALLE Enero febrero marzo Abril May jun jul Agos Set Oct Nov Dic TOTAL COSTO(S/.)
REQUERIMIENTO DE LA PRODUCCION (MILES DE PLATOS) 555.69 1,111.38 552.23 554.54 1,668.23 549.92 1,890.97 437.62 443.63 555.00 554.54 2,225.08 0
TIEMPO NECESARIO PRODUCCION(HRS) 360.84 721.68 358.59 360.09 1,083.27 357.09 1,227.90 284.17 288.07 360.39 360.09 1,444.86 0
No.DIAS DE PROCESO(1 TURNO) 30.07 60.14 29.88 30.01 90.27 29.76 102.33 23.68 24.01 30.03 30.01 120.40 0
DIAS DE TRABAJO POR MES(UTILES) 30 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 30 0
HRS-HOMBREx MESx TRABAJADOR 360 360 360 360 360 360 360 360 360 360 360 360 0
No. DE TRABAJADORES PLANTILLA BASICA 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 0
TOTAL HRS-HOMBREx MES PLANTILLA BASICA 14400 14400 14400 14400 14400 14400 14400 14400 14400 14400 14400 14400 0
TOTAL HRS-HOMBREx MES DE ACUERDO A DIAS DE
PROCESO 16839 33678 16734 16804 50552 16664 57302 13261 13443 16818 16804 67427 0
TOTAL DE HORAS ADICIONALES REQUERIDAS 2439 19278 2334 2404 36152 2264 42902 -1139 -957 2418 2404 53027 0
NUEVOS TRABAJADORES REQUERIDOS 6 46 6 6 86 5 102 -3 -2 6 6 126 0
COSTO DE CONTRATACION DE NUEVOS
TRABAJADORES(S/.) 5464.86 43192.55 5229.54 5386.4 80998.7 5072.7 96121.1 -2551.3 -2143.4 5417.8 5386.4 118804.8 366380.1
TRABAJADORES DESPEDIDOS 6.78 53.55 6.48 6.68 100.42 6.29 119.17 -3.16 -2.66 6.72 6.68 147.30 0
COSTO DE DESPIDO DE TRABAJADORES CONTRATADOS(S/.)
0 0 0 2237.181604 33641.85466 2106.871757 39922.78927 -1059.657518 -890.2547172 2250.212588 2237.181604 49344.19118 129790.370
COSTO DE TIEMPO DE PRODUCCION DIRECTO(S/.)
53,548.51 107,096.96 53,214.50 53,437.15 160,756.76 52,991.84 182,220.68 42,170.82 42,749.72 53,481.68 53,437.15 214,416.57 1069522.334
1,565,692.80
104
ii. ESTRATEGIA 2: FUERZA LABORAL CONSTANTE TIEMPO EXTRA
Desarrollo de la estrategia de producción 2
DATOS DE
INFORMACION
ENTRADA
Stock inicial Plan agregado
Ventas proyectadas Plan agregado
Stock de seguridad Plan agregado
Stock final Plan agregado
30 días en turnos
de 12 horas
Días de trabajo/mes
diarias=360 hrs.
xpersona
Costo del tiempo extra S/. 4.77 por hora
Costo mano obra directa S/. 3.18 x hora
Costo de mantenimiento del inventario S/. 0.0008 * PLATO
RITMO DE PROCESO:(MILES DE PLATOS/HR) 1.54

TIEMPO DE CICLO DE PROCESO(HRS/MILES DE PLATOS) 0.649351
105
Resultados estrategia de producción 2
DETALLE Enero febrero marzo Abril May jun jul Agos Set Oct Nov Dic TOTAL COSTO(S/.)
STOCK INICIAL (MILES PLATOS) 1.155 9.2 18.5 9.2 9.2 27.7 9.2 31.4 7.4 7.4 9.2 9.2 0
DIAS DE TRABAJO POR MES(UTILES) 30 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 30 0
HORAS DE PRODUCCION DISPONIBLE 360 336 372 360 372 360 372 372 360 372 360 360 0
No. DE TRABAJADORES PLANTILLA BASICA 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 0
TOTAL HRS-HOMBREx MES PLANTILLA BASICA 14400 13440 14880 14400 14880 14400 14880 14880 14400 14880 14400 14400 0
REQUERIMIENTO DE LA PRODUCCION MILES DE PLATOS 554 517 573 554 573 554 573 573 554 573 554 554 0
VENTAS 2018 MILES DE PLATOS 554.5 1109.1 554.5 554.5 1663.6 554.5 1885.4 443.6 443.6 554.5 554.5 2218.1 0
PLATOS DISPONIBLES ANTES DEL TIEMPO EXTRA
1.02 -582.39 36.83 9.11 -1081.49 27.59 -1303.30 160.67 118.16 25.74 9.11 -1654.50 0
PLATOS DE TIEMPO EXTRA 1.02 -582.39 36.83 9.11 -1081.49 27.59 -1303.30 160.67 118.16 25.74 9.11 -1654.50 0
COSTO DEL TIEMPO EXTRA(S/.) 3.154797468 -1803.89836 114.0713876 28.20 -3349.80 85.46 -4036.85 497.67 366.00 79.72 28.20 -5124.66
STOCK DE SEGURIDAD MILES DE PLATOS 9.2 18.5 9.2 9.2 27.7 9.2 31.4 7.4 7.4 9.2 9.2 37.0 184.85
MILES DE PLATOS SOBRANTES -8.22 -600.88 27.59 -0.13647 -1109.213959 18.348079 -1334.725457 153.2807377 110.770824 16.4950751 -0.13647 -1691.47
COSTO DE MANTENIMIENTO DE INVENTARIO(S/.)
-0.01 -0.48 0.02 0.00 -0.89 0.01 -1.07 0.12 0.09 0.01 0.00 -1.35 -3.53
COSTO DE TIEMPO DE PRODUCCION DIRECTO(S/.)
45792 42739.2 47318.4 45792 47318.4 45792 47318.4 47318.4 45792 47318.4 45792 45792 554083.20
554,264.51
106
iii. RESULTADOS COMPARATIVOS DE LAS ESTRATEGIAS DE PRODUCCION:
ESTRATEGIA COSTO TOTAL(S/.)

PRODUCCION EXACTA,MANO DE OBRA VARIABLE 1,565,693
FUERZA LABORAL CONSTANTE TIEMPO EXTRA
554,265
Se elige la estrategia de menor costo en nuestro caso la estrategia 2 : Fuerza laboral

costo de ambas estrategias.
b. PLAN MAESTRO DE PRODUCCION ENERO 2018
i. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE PRODUCCIÓN DEL MES DE

ENERO SEGÚN ESTRATEGIA DE PLAN AGREGADO
CONCEPTO Enero
REQUERIMIENTO DE LA PRODUCCION PLATOS 554,400
REQUERIMIENTO DE LA PRODUCCION PLATOS 554,400
Pollo a la Brasa 554,400
Determinación del plan maestro del mes de enero
SEMANA
PRODUCTOS 1 2 3 4 TOTAL
POLLO A LA BRASA ( platos) 138,600.00 138,600.00 138,600.00 138,600.00 554,400.00
TOTAL platos 138,600.00 138,600.00 138,600.00 138,600.00 554,400.00
No.DE TRABAJADORES 40.00 40.00 40.00 40.00
NO.DE LINEAS 1.00 1.00 1.00 1.00
NO. DE HORAS LABORADAS POR DIA 14.00 14.00 14.00 14.00
HORAS EXTRAS - - - - -
107
c. PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)
i. DETERMINAR LA ESTRUCTURA DE PRODUCTO POR TM

FICHA TECNICA
ESTRUCTURA DE INSUMOS % FORMULACIÓN
LINEA PRODUCTO (BOM) PRINCIPALES PROMEDIO Kg DE INSUMOS EN UN PLATO
UTILIZADOS SOBRE EL
POLLO 0.24 0.2500
PAPAS 0.48 0.5000
POLLO A LA BRASA PLATO VERDURAS 0.10 0.1000
ABARROTES 0.10 0.1000
VARIOS 0.10 0.1000
ii. CALCULAR LAS NECESIDADES DE INSUMOS /MATERIALES PARA EL MES

DE ENERO
A PRODUCIR SEGÚN POLLO KG PAPAS KG VERDURAS KG ABARROTES KG VARIOS KG
LINEA DE PRODUCTOS PLAN MAESTRO PLATOS
POLLO A LA BRASA 554,400 138,600.00 277,200 55,440.00 55,440.00 55,440.00
TOTAL 554,400 138,600 277,200 55,440 55,440 55,440
iii. DETERMINAR EL PLAN DE ABASTECIMIENTOS DE INSUMOS
INSUMOS COMPRAS BRUTASKG (A) STOCK INICIAL KG(B) STOCK DE INVENTARIO EN TRANSITO COMPRAS NETAS(A-B+C-D) KG
KG
SEGURIDAD KG© (D)
POLLO 138,600 288.75 577.64 0 138,888.89
PAPAS 277,200 577.50 1,155.28 0 277,777.78
VERDURAS 55,440 115.50 231.06 0 55,555.56
ABARROTES 55,440 115.50 231.06 0 55,555.56
VARIOS 55,440 115.50 231.06 0 55,555.56
TOTAL 582,120 583,333
108
iv. CALCULAR EL LOTE ECONÓMICO Y PUNTO DE PEDIDO
Información de entrada
COSTO DE
PRECIO COMPRA MANTENIM
VENTAS PROYECTADAS ENERO 2018(Miles de platos) INSUMOS PRINCIPALES Kg DE INSUMOS EN PROMEDIO COSTO POR PEDIDO(S/.) PLAZO DE IENTO DE
STOCK DE SEGURIDAD™ "SS"
UTILIZADOS UN PLATO (S/. Xplato) "S" APROVISIO STOCKS
"C" NAMIENTO "K"
Días
POLLO 0.2500 3.2 0.9 60 1 100%
PAPAS 0.5000 1.9 0.2 60 1 100%
554.54 VERDURAS 0.1000 1.20 0.2 60 1 100%
ABARROTES 0.1000 0.50 30.0 40 1 20%
VARIOS 0.1000 4.90 30.0 20 1 20%
Matriz de abastecimiento
LOTE No. DE PEDIDOS

COMPRAS NETAS ENERO TIEMPO ENTRE PEDIDOS (DIAS)
INSUMO ECONOMICO™ EN EL MES PUNTO DE PEDIDO "PP"TM
™ "R" "T"
"Q" "N"
POLLO 138.89 9 15.71 1.91 64.63
PAPAS 277.78 8 36.32 0.83 69.26
VERDURAS 55.56 4 12.91 2.32 61.85
ABARROTES 55.56 183 0.30 98.59 41.85
VARIOS 55.56 58 0.95 31.49 21.85
109

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Políticas de Incremento de inseguridad en el Pais Sentimiento de medo en consumo A

Apertura de Estabilidad jurídica, Flexibilidad Poder adquisitivo, mayores puntos O

Incremento del flujo turístico O

Salud Regulación en la industria de Variación del consumo de comida A

Conclusión. Hay oportunidades de crecer y aprovechar el aumento del flujo

Evaluación del sector (restaurantes)

En enero 2018, el sector restaurantes (servicios de comidas y bebidas) creció en

El crecimiento en el subsector restaurantes está sustentado por la realización de

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Tabla 3 Variación porcentual de productos agropecuarios

Variable Tendencia Efecto probable O/A

% de incremento del PBI < 2,6 % Caída

Aumentos de PYMES locales de Mas competidores locales ingresan A

Comida al sector alimentos

Consumo de segmento de menos Reducción en el consumo del

Poder Capacidad de consumo de segmento Incremento en el consumo de

Las tendencias de la población de consumir alimentos saludables, sumado a

Al consumidor de hoy, no se trata de vender, sino de que te vuelvan a

Tabla 5: Factores sociales del entorno

Variable Tendencia Efecto probable O/A

Hábitos Flexibilización de estándares y

Adaptación Impacto del estilo de Adaptación de la oferta a lo que O

Publicidad Restricción de la publicidad Disminución en el consumo en familia A

El uso de la tecnología en la industria de comida rápida es un factor importante

La tecnología de información (TI) actual ofrece modernas herramientas para

Tabla 6: Factores tecnológicos del entorno

Variable Tendencia Efecto probable O/A

Desarrollo de Nuevas soluciones de gestión logística de Mejor eficiencia

Nuevas tecnologías B2C y punto de venta (POS)

Sinergias en gestión logística y operativa

Gestión de la Eficiencia operacional y uso de estándares de Mejor control de

Estos factores están muy ligados al cuidado de la marca y a la reputación de la

Las exigencias de nuestro pais por la producción y manipulación de productos

Variable Tendencia Efecto O/A

Cosechas agrícolas y Uso responsable de semillas y alimentos

Explotación responsable de Cumplimiento de Convención Diversidad

Gases contaminantes Reducir emisión de gases contaminantes

Influencia de organismos Incremento de influencia mundial

Costo de responsabilidad Mayor costo

Uso de ingredientes seguros Incremento del costo de ingredientes

Conclusión. Las acciones para tener él aprendizaje, permite convertir en