1.

Pendahuluan
Cina telah mengambil keuntungan biaya untuk menjadi pusat produksi dunia dan menarik investasi
asing langsung dalam jumlah sangat besar selama setidaknya dua dekade. Dengan persaingan global
yang ketat, pelanggan menjadi semakin banyak menuntut dan mereka tidak lagi menyukai produk
dengan label murah saja. Ini menekan perusahaan yang beroperasi di China untuk mencari keunggulan
kompetitif yang saling melengkapi untuk memperkaya nilai produk mereka. Mereka bahkan mungkin
perlu mendefinisikan ulang bagaimana membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Manajemen kualitas (Quality Management) memberikan perubahan paradigma dalam filosofi
manajemen untuk meningkatkan efektivitas organisasi (Barker dan Emery, 2006). Secara khusus,
model Sandcone (Ferdows dan De Meyer, 1990) menunjukkan bahwa kualitas membentuk fondasi
untuk membangun dimensi kompetitif lainnya. Peningkatan kualitas harus dipertimbangkan sebagai
langkah pertama dari strategi operasi; dan terlebih lagi, peningkatan pada dimensi lain membutuhkan
perusahaan untuk lebih memperkuat keunggulan kualitasnya untuk membuatnya jadi
memungkinkan.
Konsep QM diperkenalkan ke negara ini lebih dari dua dekade lalu. Mayoritas perusahaan Cina
memiliki program kontrol kualitas dan banyak yang disertifikasi sesuai dengan ISO 9000. Namun,
berita mengejutkan kontaminasi racun dalam pasta gigi dan makanan hewan peliharaan, susu bubuk
tercemar, dan kelebihan timbal dalam mainan membuat kami bertanya-tanya mengapa praktik QM
gagal.
Meskipun, penggunaan praktik kualitas telah lama dipandang sebagai fokus QM, dukungan budaya
telah hilang sebagai elemen penting untuk keberhasilan implementasi QM (Rad, 2006). Banyak
sarjana telah mengklaim bahwa QM membutuhkan transformasi budaya organisasi untuk komitmen
terhadap kepuasan pelanggan yang hakiki melalui perbaikan berkelanjutan (Penland, 1997; Manley
et al., 1998; Alotaibi et al., 2013). Hanya dalam budaya seperti itu, sumber daya, bahan, peralatan,
dan sistem QM dapat diimplementasikan secara efektif dan dimanfaatkan sepenuhnya (Flynn dan
Saladin, 2006; Rad, 2006). Dengan kata lain, praktik QM tersebut perlu tertanam dalam budaya
kualitas yang mendukung untuk menghasilkan efek positif pada kinerja kualitas.
Sejumlah studi berpendapat bahwa variabel budaya mendorong keberhasilan QM (Hackman dan
Wageman, 1995; Nasierowski dan Coleman, 1997; Katz et al., 1998; Tata dan Prasad, 1998; Kujala dan
Lillrank, 2004). Misalnya, program QM lebih mungkin berhasil jika budaya organisasi yang berlaku
kompatibel dengan nilai-nilai dan asumsi dasar yang diusulkan oleh disiplin QM (Wu et al., 2011).
Banyak organisasi melakukan upaya besar dengan membentuk budaya mereka sebagai sarana untuk
meningkatkan kebugaran organisasi (Deal dan Kennedy, 1999). Namun, sedikit yang diketahui tentang
peran pasti budaya kualitas dalam penerapan praktik QM dan bagaimana budaya tersebut dapat
diterjemahkan ke dalam praktik kualitas yang efektif dari suatu organisasi. Studi ini mencari
jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dengan mempelajari mekanisme bagaimana budaya
kualitas mempengaruhi praktik dan kinerja QM.
Sisa dari makalah ini disusun sebagai berikut. Sementara literatur yang relevan ditinjau, hipotesis
diusulkan dalam Bagian 2. Bagian 3 menjelaskan metodologi penelitian, termasuk konstruksi
instrumen dan tindakan, prosedur survei, sampel dan analisis yang digunakan untuk menilai validitas
konstruk. Bagian 4 menyajikan hasil model struktural. Implikasi hasil bagi peneliti dan praktisi dibahas
di Bagian 5. Bagian terakhir menyimpulkan makalah dengan kontribusi dan keterbatasan.
2. Tinjauan literatur dan pengembangan hipotesis
Dua pertanyaan harus diatasi ketika mengeksplorasi hubungan mendasar antara praktik kualitas dan
hasil kualitas - apa dimensi utama praktik QM dan bagaimana praktik ini berinteraksi untuk
menghasilkan kinerja kualitas yang baik (Dow et al., 1999)?
Setiap ahli QM mengidentifikasi satu set "key practice" yang penting untuk mencapai hasil kualitas
unggul (Juran dan Gryna, 1980; Ishikawa, 1985; Deming, 1996). Kebanyakan literatur QM
mengasumsikan praktik-praktik ini berfungsi sebagai paket, di bawah asumsi mendasar saling
ketergantungan praktik (Saraph et al., 1989; Belohlav, 1993; Kano, 1993; Flynn et al., 1994). Dalam
studi empiris, Powell (1995), Dow et al. (1999), dan Samson dan Terziovski (1999) menemukan tidak
semua praktik QM berkontribusi pada hasil kualitas unggul. Hasil empiris ini menantang "asumsi
saling ketergantungan" dan menunjukkan bahwa hubungan antara praktik dan kinerja mungkin lebih
kompleks daripada yang langsung.
Untuk lebih memahami hubungan antara praktik QM, para sarjana membagi mereka ke dalam
kategori yang berbeda, misalnya, praktik yang terkait dengan proses dan praktik yang terkait dengan
orang (Dow et al., 1999), atau praktik infrastruktur dan praktik inti (Flynn et al., 1995 ; Cua et al.,
2001; Naor et al., 2008), atau praktik yang berhubungan dengan kontrol dan praktik terkait
pembelajaran (Sitkin et al., 1994). Kami mengadopsi klasifikasi infrastruktur dan praktik inti dalam
membangun model penelitian kami. Praktik infrastruktur berkaitan dengan atribut perilaku QM
sedangkan praktik inti berhubungan dengan aspek teknis QM (Flynn et al., 1995; Naor et al., 2008).
2.1 Praktik dan kinerja kualitas inti
Praktik QM inti biasanya mencakup informasi yang berkualitas, kontrol proses, dan manajemen desain
produk (Saraph et al., 1989; Anderson et al., 1995; Flynn et al., 1995; Samson dan Terziovski, 1999).
Pada intinya adalah perbaikan terus-menerus, di mana "manajemen dengan fakta" bergantung pada
data dan informasi yang dikumpulkan dari berbagai sumber dan diterapkan pada pengendalian proses
statistik (Snell dan Hui, 2000). Praktik inti ini lebih berorientasi secara internal, dengan fokus
pengurangan cacat dan pengurangan variasi di dalam perusahaan. Dapat dikatakan bahwa kinerja
akan ditingkatkan ketika kelemahan dapat ditemukan di sepanjang proses daripada di akhir proses
dan koreksi dapat dilakukan sebelum menyebabkan sejumlah produk cacat (Naor et al., 2008).
Ketika persaingan bergerak melampaui satu perusahaan ke dalam rantai pasokan (SC), Kaynak dan
Hartley (2008) menunjukkan bahwa praktik QM inti harus diperluas ke seluruh SC untuk mencakup
pelanggan dan pemasok. Praktik yang berorientasi pada pelanggan memusatkan keterlibatan
pelanggan dalam desain produk atau layanan, komunikasi untuk mengumpulkan umpan balik
pelanggan, dan pada akhirnya meningkatkan desain produk dan kualitas kesesuaian. Pemasok QM
memerlukan pengurangan jumlah pemasok dan membangun hubungan jangka panjang berdasarkan
kualitas dengan pemasok utama (Deming, 1982), bantuan pemasok dalam pengembangan produk,
ketergantungan pada kontrol proses pemasok untuk memastikan kualitas bahan (Saraph et al., 1989
). Dengan demikian, kami melihat praktik eksternal inti sebagai bagian dari praktik kualitas inti
dalam penelitian ini. Secara keseluruhan, kami mengusulkan:
H1. Praktik kualitas inti berhubungan positif dengan kinerja kualitas.
2.2 Infrastruktur dan praktik kualitas inti
Sementara teori QM menunjukkan kedua infrastruktur dan praktik kualitas inti harus hadir untuk
menghasilkan kesuksesan (Kaynak, 2003), literatur QM memberikan hasil beragam pada hubungan
antara infrastruktur dan praktik kualitas inti (Sousa dan Voss, 2002; Nair, 2006). Powell (1995), Dow
et al. (1999), dan Samson dan Terziovski (1999) menyimpulkan bahwa praktik infrastruktur dapat
menghasilkan kinerja bahkan tanpa praktik inti karena praktik infrastruktur sulit ditiru. Namun
demikian, kesimpulan ini mungkin terlalu kuat. Apa yang mungkin sulit untuk ditiru adalah integrasi
infrastruktur dengan praktik inti di mana praktik infrastruktur diperlukan untuk mendukung dan
meningkatkan efek praktik inti pada kinerja (Sousa dan Voss, 2002).
Bahkan, Cua et al. (2001) berpendapat bahwa praktik yang berorientasi manusia (mirip dengan praktik
infrastruktur) menyediakan mekanisme pendukung untuk penerapan praktik unik dalam QM, Just-In-
Time, dan pemeliharaan preventif total. Flynn et al. (1995), Anderson et al. (1995), dan Noer et al.
(2008) juga memberikan bukti empiris untuk mendukung bahwa komponen infrastruktur QM memiliki
efek positif pada kinerja jika komponen inti ditetapkan, yaitu, praktik infrastruktur bekerja melalui
praktik inti untuk menghasilkan peningkatan kualitas. Karena itu, kami mengusulkan bahwa praktik
infrastruktur adalah blok bangunan untuk melaksanakan praktik inti teknis berorientasi detail:
H2. Praktik kualitas infrastruktur berhubungan positif dengan praktik kualitas inti.
Praktik infrastruktur biasanya mencakup dukungan manajemen puncak (Anderson et al., 1995; Flynn
et al., 1995; Powell, 1995), pelatihan karyawan (Saraph et al., 1989; Flynn et al., 1995; Adam et al.,
1997 ; Kaynak, 2003), dan kerja tim / pemberdayaan (Adam, 1994; Flynn et al., 1995; Powell, 1995;
Dow et al., 1999). Konsekuensinya, H2 dapat dielaborasi pada tingkat terperinci.
Dukungan manajemen puncak adalah elemen yang diperlukan dan penting untuk mencapai
keberhasilan implementasi QM dan merupakan item yang paling berat kedua dari kriteria Malcolm
Baldrige Award (Baldrige, 2005). Kepemimpinan senior diyakini menciptakan lingkungan untuk
pemberdayaan, inovasi, dan ketangkasan melalui mengartikulasikan nilai-nilai dan ekspektasi kinerja
tinggi, dan komunikasi dan penguatan nilai-nilai ini, di mana praktik kualitas inti dapat dimanfaatkan
dengan sebaik-baiknya (Flynn dan Saladin, 2006). Oleh karena itu, dukungan manajemen puncak
secara positif terkait dengan praktik kualitas inti.
QM melibatkan konsep dan praktik yang diambil dari berbagai disiplin ilmu, dan kompleksitasnya
mengharuskan semua karyawan menerima pelatihan formal dalam konsep dan alat QM seperti
pelatihan statistik, pelatihan perdagangan, dan pelatihan terkait kualitas lainnya (Ahire et al., 1996;
Deming, 1996) . Pelatihan yang berkualitas telah ditekankan dalam literatur sebagai elemen sumber
daya manusia kunci QM (Snell dan Dean, 1992). Demikian pula, The Malcolm Baldrige Award kategori
"penyebaran dan manajemen sumber daya manusia" menekankan pendidikan dan pelatihan
karyawan dalam kualitas sebagai penguat penting keberhasilan kualitas (Award Kriteria, 1995).
Dreyfus dan Vineyard (1996) menemukan bahwa pelatihan karyawan secara signifikan terkait dengan
kinerja kualitas produk. Selain itu, pelatihan memberi karyawan kemampuan untuk meningkatkan
kontrol kualitas dalam proses dan menemukan solusi untuk masalah yang muncul karena kesalahan
atau cacat dapat diidentifikasi lebih awal dalam proses produksi daripada dalam inspeksi setelah
produksi (Barker dan Emery, 2006). Ini menunjukkan pelatihan kualitas secara positif terkait dengan
praktik kualitas inti.
Tim peningkatan kualitas juga merupakan blok bangunan dari sebagian besar inisiatif peningkatan
kualitas (Banker et al., 1996) dalam menanggapi meningkatnya kompleksitas dan perubahan.
Menurut West (2004, hal. 138), "Alih-alih individu yang bertanggung jawab atas bagian-bagian
pekerjaan yang berbeda, kelompok individu berkumpul untuk menggabungkan upaya, pengetahuan,
dan keterampilan mereka untuk mencapai tujuan bersama." Tim peningkatan kualitas sering
beroperasi sebagai tim yang dikelola sendiri dengan otonomi yang cukup besar dalam menentukan
proses peningkatan kualitas dari pembuatan ide hingga implementasi dan peningkatan (Hackman dan
Wageman, 1995; Banker et al., 1996). Studi terbaru lebih lanjut menunjukkan bahwa tim peningkatan
kualitas mendorong pembuahan silang ide, yang meningkatkan varians dalam ide, yang mengarah ke
lebih banyak inovasi daripada yang mungkin terjadi jika individu bekerja sendiri (Lovelace et al., 2001;
Lewis et al., 2002). Dengan demikian, kerja tim berkualitas secara positif terkait dengan praktik
kualitas inti.
2.3. Dampak budaya kualitas pada praktik QM
House dan Javidan (2004) mendefinisikan budaya sebagai “motif bersama, nilai, kepercayaan,
identitas, dan interpretasi atau makna peristiwa penting yang dihasilkan dari pengalaman umum
anggota kolektif yang ditransmisikan lintas generasi.” Budaya dapat memanifestasikan dirinya dalam
bentuk praktek atau nilai-nilai yang dianut, tetapi esensinya adalah seperangkat asumsi atau
keyakinan dasar yang koheren mengenai bagaimana dunia berperilaku. Pengaruh budaya dapat
diamati pada tingkat yang berbeda, seperti nasional dan organisasi.
Dampak budaya organisasi pada praktik manajemen operasi seperti praktik QM telah dipelajari
dalam literatur (Naor et al., 2008; Prajogo dan McDermott, 2005). Budaya organisasi telah
diperdebatkan sebagai prasyarat untuk mengimplementasikan perubahan dan pengembangan
transformasional (Penland, 1997; Manley et al., 1998). Alotaibi et al. (2013) juga dengan jelas
menyatakan bahwa implementasi TQM harus memiliki fondasi pada budaya, kepercayaan, tradisi,
dan strategi TQM yang dirancang khusus. Namun, sedikit yang dipelajari tentang dampak budaya
kualitas, subset budaya organisasi (Dellana dan Houser, 1999), pada implementasi QM.
Disiplin QM berevolusi berdasarkan pada karya berorientasi praktik dari banyak sarjana (Ishikawa,
1985; Juran, 1989; Deming, 1996). Namun, Hackman dan Wageman (1995) berpendapat bahwa
program QM melampaui penerapan praktik manajemen teknis dan memerlukan perubahan mendasar
budaya dan sikap anggota organisasi yang bertujuan untuk menyediakan pelanggan dengan produk
dan layanan yang memenuhi kebutuhan mereka. Perubahan-perubahan ini tidak dapat dianalisis
dengan memfokuskan pada intervensi teknis yang terlihat, tetapi harus dipahami melalui asumsi
budaya yang mendasari yang mendukung atau mencegah keberhasilan intervensi. Mereka
menganggap QM didasarkan pada asumsi yang saling terkait tentang kualitas, orang, organisasi, dan
peran manajemen senior; dan asumsi-asumsi ini secara eksplisit mendefinisikan seperangkat nilai
yang integral dengan budaya kualitas-disiplin. Demikian juga, Kujala dan Lillrank (2004) memandang
asumsi dasar QM sebagai budaya kualitas, yang mencakup misi dan hubungan dengan alam (mis.
Pelanggan mendominasi dalam hubungan SC), sifat realitas dan kebenaran (misalnya perbaikan terus-
menerus dengan menganalisis fakta obyektif), sifat manusia sifat dan hubungan (mis. kerja tim lebih
berharga daripada individualisme), dan sifat waktu dan ruang (misalnya orientasi masa depan). Detert
et al. (2003) mengidentifikasi sembilan nilai budaya tertentu untuk menggarisbawahi QM untuk
sekolah, merujuk ini sebagai nilai QM. Mereka menyatakan bahwa inisiatif kualitas tidak akan berhasil
jika nilai-nilai budaya organisasi tidak sesuai dengan nilai-nilai QM.
Mead (1985) menemukan bahwa alat berkualitas menyebabkan interaksi baru di antara karyawan
yang ditingkatkan oleh budaya yang lebih kooperatif. Banyak sarjana berpendapat dan
mengkonfirmasi bahwa elemen budaya QM mendorong kesuksesan (Powell, 1995; Naor et al., 2008).
Kujala dan Lillrank (2004) lebih lanjut menunjukkan bahwa nilai-nilai inti tidak serta merta
memprediksi tindakan dalam situasi tertentu. Misalnya, orang dalam suatu organisasi dapat
mengklaim bahwa mereka berorientasi pelanggan jika itu adalah prinsip yang dianut oleh organisasi
mereka. Namun, pernyataan ini tidak selalu mengarah pada perilaku yang konsisten dengan nilai inti
dari orientasi pelanggan. Demikian pula, jika fokus pada implementasi QM hanya pada praktik yang
terlihat atau nilai-nilai yang dianut, prosedur baru diterima dan diimplementasikan hanya untuk
pertunjukan tanpa benar-benar mengubah perilaku (Zharacki, 1998). Jadi bagaimana budaya kualitas
mendorong hasil kinerja?
Nilai-nilai budaya dianggap penting karena mereka mendorong sikap dan perilaku yang pada
gilirannya secara tidak sadar berdampak pada bagaimana praktik atau sistem diterapkan dan
dilembagakan dalam suatu perusahaan (Detert et al., 2000). Nahm et al. (2004) menunjukkan bahwa
asumsi yang mendasari budaya orientasi pelanggan mempengaruhi nilai-nilai yang dianut, dan yang
terakhir menghasilkan dampak positif pada praktik manufaktur berbasis waktu dan akhirnya
mengarah pada kinerja yang lebih tinggi. Ini menunjukkan bahwa budaya kualitas juga bisa menjadi
anteseden dari praktik operasi. Mengingat diskusi sebelumnya tentang infrastruktur dan praktik
kualitas inti, kita dapat lebih jauh berpendapat bahwa budaya akan menghasilkan dampak langsung
pada praktik berorientasi perilaku seperti praktik infrastruktur. Setelah praktik infrastruktur
ditetapkan dengan baik di perusahaan, mereka akan mendorong penerapan praktik inti. Karena itu,
kami berhipotesis:
H3. Budaya kualitas berhubungan positif dengan praktik kualitas infrastruktur. Model keseluruhan
dan hipotesis yang sesuai disajikan pada Gambar 1.