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I PARTE
LAS EMPRESAS
El FUNDAMENTO TÉCNICO-ORGANIZATIVO
DE LA DIFERENCIACIÓN OBRERA

Ciña Lorena Castellanos

 41

El FUNDAMENTO TÉCNICO-ORGANIZATIVO
DE LA DIFERENCIACIÓN OBRERA

Clna Lorena Castellanos

I. Enfoque teórico y dimensiones del factor

técnico-organizativo

a técnica, e s u n o d e los factores m á s importantes en el

L condicionamiento d e la organización del proceso productivo

y la utilización d e la m a n o d e obra. A u n q u e existan diversas
formas en q u e los m e d i o s técnicos p u e d e n ser utilizados y
combinados entre sí y con la m a n o d e obra, este rango d e
variabilidad tiene límites.
Siguiendo la orientación teórica d e Weber, p o d e m o s decir
q u e el estudio d e la técnica refiere a los "medios" utilizados en "la
e m p r e s a " e n t e n d i d a c o m o acción e c o n ó m i c a m e n t e orientada, en la
q u e s e busca la obtención d e beneficios y una constante reducción
d e costos, lo q u e s e traduce en la b ú s q u e d a d e mayor productividad
en el p r o c e s o d e trabajo. De esta orientación d e p e n d e la m a n e r a
c o m o m e d i a n t e la acción económica s e organiza d e forma
p e r m a n e n t e , tanto el trabajo h u m a n o , c o m o la relación d e e s t e con
los m e d i o s d e producción, en busca d e mayor productividad.

T o d a forma típica de acción social económi-

camente orientada..., significa en alguna extensión
una manera particular de distribuir y coordinar los
servicios humanos para el fin de la producción de
bienes. La realidad de la acción económica, nos
muestra siempre una distribución entre hombres
diversos, de los servidos más distintos y una
coordinación de éstos en tareas comunes, en
combinación en extremo diversas, con los medios
materiales de producdón..." 1

Cuáles son estas maneras d e estar coordinadas las

prestaciones d e trabajo entre sí y con los m e d i o s materiales d e
producción? Y q u é características fundamentales tienen los g r u p o s d e
trabajadores asociados a ellos?

1
Weber, M. 1964, T.I pp. 87 y 89.
42

Bajo este punto de vista nuestro objetivo en este capítulo es

señalar la existencia de determinadas formas de "explotación
económica" para delinear los rasgos del tipo de trabajador asociados
a ellas.
La técnica y la tecnología, como serán entendidas aquí, no
están únicamente referidas a los dispositivos técnicos: herramientaSj
aparatos y máquinas, sus desarrollos y cómo son utilizados; sino
también a las formas en que son coordinados en relación a la mano
de obra. Es decir a las formas organizativas y dentro de ellas a las
relaciones sociales que establecen los trabajadores en el proceso de
trabajo.
Estas formas organizativas y de ios procesos de trabajo se dan
en un contexto social particular que en lo atinente a nuestro objeto
de análisis se refiere básicamente al tipo de mano de obra existente
en el mercado de trabajo, al dispositivo técnico con el que cuentan
las empresas y a las formas en que es utilizada y adaptada la
tecnología.
Tanto Marx como Weber plantearon los parámetros teóricos
para el análisis de estas formas organizativas. Marx principalmente
profundizó en la forma que adquiere el "proceso de trabajo" en
condiciones capitalistas, es decir, regido por el interés de valorizar el
capital privado. Y además expuso las condiciones en que fué posible
el paso de la organización artesanal del trabajo, a la conformación de
la manufactura y de las fábrica modernas con particulares rasgos
técnicos y organizativos. Por su parte Weber resalta la importancia de
formas de "explotación" precapitalistas, que Marx no desconoció,
como el trabajo a domicilio y la explotación de taller, anteriores a la
"explotación" de la fábrica moderna.
El factor técnico-organizativo se analizará a través de los
siguientes dimensiones: 1. El tipo de producto, 2. La naturaleza del
proceso de producción y 3 . El nivel de mecanización en su contexto
organizativo.

1. Tipo d e producto:

El tipo de producto se relaciona básicamente con el material y

los procesos que es necesario adelantar para su fabricación. De la
mercabilidad del producto dependerán las posibilidades de
estandarización y el volumen de la producción según si se trata de

Las formas d e "explotadón" en el sentido d e Weber son formas que adquiere

el "proceso d e trabajo" en el sentido Marxista. Para Weber el aporte d e Marx
al análisis del proceso d e trabajo en el capitalismo tomado en su totalidad
corresponde al mejor ejemplo de un tipo ideal. Ver: Weber, M, 1976 pp. 148
yss.
 43

una producción por piezas o a pedido, en series pequeñas o en

grandes series.

2. Naturaleza del proceso d e producción:

Siguiendo parcialmente la clasificación realizada por Kem y

Schumann (Kem, H y Schumann, M 1977) que se utilizó como
criterio de selección de las empresas en nuestra investigadón,
diferenciamos entre las empresas cuyo proceso central de producción
consiste en:
a. cambio de naturaleza de la materia, b . cambio de forma del
material y c. montaje.
La presencia de estos procesos centrales en la producción, no
excluye la existencia de otros procesos en una misma empresa y su
coexistencia con procesos de transporte, empaque o
mantenimiento.
Se pueden distinguir en primer lugar los procesos de cambio
en la naturaleza interna de la materia para obtener el producto. En
nuestra investigación este tipo de proceso se analizó en la industria
de alimentos y de minerales no metálicos.
En estos proceso laboran típicamente trabajadores con
conocimientos ligados al proceso, al tipo de producto e instalaciones
particulares. Se trata de trabajadores con calificaciones específicas.
Por otra parte se distinguen los procesos en los que se realiza
una modificación de la forma o naturaleza extema de la materia por
diversos medios, desde aquellos procesos manuales o artesanales
con el uso de herramientas sencillas, hasta los sistemas automáticos
más modernos. Dentro de este proceso más general podemos
diferenciar los procesos de cambio de forma y procesos de ensamble
y montaje.
Cambio de forma de la materia: En las empresas investigadas
encontramos este proceso en las empresas de metalmecánica, en las
cuales se realiza la modificación extema del material bien sea a través
del estampado o del arranque de viruta.

En este aspecto nos remitimos al análisis d e Marx acerca d e la 'naturaleza d e

los trabajos realizados, que s e diferencian según se trate d e un proceso d e
cooperación simple o compleja, a la combinación d e trabajos parcialmente
Independientes o el resultado d e una serle d e manipulaciones y procesos
enlazados entre sí, q u e designa como 'manufactura heterogénea y
manufactura orgánica'. Marx, C. 1968: El Capital, T. I cap. XII "División del
trabajo y manufactura"
Recordemos q u e en la presente investigadón dlferendamos entre trabajadores
n o calificados, con calificaciones específicas y con calificación en un oficio
universal.
44

Ensamble y montaje. Este tipo de proceso lo analizaremos en

las empresas ensambladoras de carros y buses.

3 . Nivel d e mecanización y contexto organizativo

La tercera dimensión del factor técnico-organizativo se refiere

a los diferentes grados de mecanización.
La producdón con herramientas, aparatos, máquinas y
sistemas automáticos se ha dado en diferentes períodos históricos y
se puede asociar teóricamente a diversos contextos organizativos.
En el período de surgimiento del capitalismo y de la fábrica
moderna la mecanización se centró en la transformación o sea la
mecanización del dispositivo que realiza directamente la modificación
del producto distinguiéndose entre herramienta, herramienta
especializada, aparatos y máquinas.
En una segunda etapa el cambio incluyó la transformación de
los procesos de transporte de los componentes o materiales, con la
introducción de la línea de montaje.
La tercera etapa corresponde a la revolución científico-
técnica, en la cual además de la trasformación de los instrumentos de
trabajo y del flujo del material los avances técnicos buscan la
automatización del control del proceso global, mediante los avances
de la microelectrónica y su amplia variedad de aplicaciones.
En cada etapa se han revolucionado técnicamente también las
fuentes de energía, las materias primas, el diseño de los productos,
etc.
Siguiendo la concepción de Marx y de Weber diferenciamos
entre el taller artesanal, el taller manufacturero y la fábrica, como
formas organizativas del proceso de trabajo que están en estrecha
relación con los niveles técnico-organizativos alcanzados.
En la organización del taller artesanal en esta primera fase la
totalidad de tareas exigidas en la elaboración del producto se realiza
por una sola persona, a través de lo que Weber llama, especificación
de servicios.
El taller manufacturero: A medida que el taller empieza a
producir mayores volúmenes de determinado bien, pasa del
principio organizativo basado en la cooperación simple a formas
basadas en la división del trabajo. El trabajo antes realizado por un
artesano ya no solo es planificado y coordinado por el capitalista sino
que además es paulatinamente dividido en sus diversas etapas
parciales que son realizadas manualmente por diferentes operarios,
5
Para Weber la espedficadón de servidos se refiere a que la misma persona
ejecuta todos los servidos, simultáneos y sucesivos, técnicamente
heterogéneos, exigidos por el resultado final..Weber, M.1964, cap.II.
 45
espedalizados en etapas diferentes a las que corresponde una
jerarquía de la fuerza de trabajo.
La fábrica; En la fábrica el proceso de trabajo se realiza
mediante un conjunto articulado de máquinas. La máquina como
principio de organizadón lleva a un proceso de cooperación de
muchas máquinas similares o de un sistema de maquinaria
heterogéneo. La mecanizadón se diferenda de la automatizadón con
la cual se establece un sistema de maquinaría relativamente
autónomo. Estas formas organizativas dentro de la fábrica estimulan
una continua división del trabajo. Su profundidad y alcance
dependen de condidones propias del tipo de proceso, del producto
y de su mercado, así como de las estrategias organizativas y de
utilización de la mano de obra.
Aplicando las concepciones teóricas esbozadas, analizaremos
la relación entre el factor técnico-organizativo y los requerimientos a
la mano de obra, como base fundamental de la diferenciación
obrera.

En nuestro análisis mostraremos:

1. En primer lugar, el nexo entre los cambios técnico-

organizativos en empresas de alimentos y de minerales no metálicos
en las que se realiza un cambio en la naturaleza interna de la
materia al que se vinculan trabajadores con calificaciones
especificas.
El sentido del cambio técnico se orienta a una integración
cada vez mayor del proceso y la consecuente disminución de la
intervención directa de los operarios así como una trasferencia de
'responsabilidades' a los mecanismos semi-automatizados o
automatizados. Con ello disminuye el carácter estratégico de la
intervención de trabajadores con calificadones específicas y surge
una tendenda a la 'desvalorizadón' de esta fuerza de trabajo.

2. En segundo lugar mostraremos cómo en empresas del

sector automotriz en las que se realiza un proceso de ensamble, la
comparadón entre empresas que tienen más el carácter de un taller
en el que se realiza respectivamente: una labor de tipo artesanal, o
manufacturera, con el trabajo en una fábrica, conlleva un proceso de
descomposición del oficio del carrocero y su sustitución por
soldadores y latoneros que trabajan en el marco de una organización
fabril.

3. En tercer lugar se analizarán en diversas empresas

metalmecánicas en las que se da un proceso de cambio en la
46
forma extema de la materia, cómo las diferencias técnico-
organizativas inciden sobre los requerimientos formulados a
trabajadores que cuentan con el oficio de mecánico industrial.
Estos requerimientos van desde la aplicadón de un conjunto de
conocimientos propios del oficio, en la producción por piezas o en
las secciones de mantenimiento, hasta la ejecución de tareas
parciales en la fabricación en serie o con máquinas de control
numérico.

II. Trabajadores con calificaciones especificas

en empresas de alimentos
Al igual que en estudios realizados en otros países
(Drexel.l. 1982), encontramos una afinidad entre el proceso de
cambio d e naturaleza de la materia y el requerimiento de
calificaciones específicas basadas en conocimientos sobre el
producto y su proceso de transformación, por parte de un grupo de
operarios.
El sentido del cambio técnico en las empresas de alimentos y
de minerales no-metálicos analizadas, permite constatar una
integración creciente y una tendencia a la pérdida del carácter
estratégico de los trabajadores que cuentan con una calificación
específica para las empresas, especialmente cuando se llega al nivel
de automatización.
En las empresas de alimentos estudiadas el cambio de
naturaleza de la materia se realizaba mediante cambios químicos,
físicos y mediante mezcla.

Estos se ejemplifican en las empresas estudiadas básicamente en:

1- La producción de aceites y grasas, en INDUGRAS. Se

distinguen tres pasos: Extracción: la materia prima -semilla de soya,
ajonjolí, algodón o palmiche- es acondicionada mediante limpieza,
trituración y laminación; posteriormente se le extrae el aceite por
medio de un proceso en el que se separa la parte líquida de la torta.
Este proceso puede ser realizado por intermedio de fuerza mecánica
en cuyo caso se utilizan prensas, o por intermedio de una sustancia
química o solvente. Refinación: el aceite obtenido es liberado de
todas las impurezas que aun le quedan del proceso anterior, en tres
etapas: decoloración, en que se unifica el color; desodorización,
mediante la cual se eliminan agentes químicos que producen olores y
sabores y, neutralización en la que se eliminan ácidos corrosivos.
Este proceso puede ser realizado por reacción física, temperatura,
 47

vado e inyecdón de vapor, o por procesos químicos con la adidón

de soda cáustica v lavado del aceite con a<?ua. Fraccionamiento:
algunos aceites por su estructura semi-líquida pasan por una etapa
de fraccionamiento en la que se separa la parte líquida -el aceite- de
la sólida, la manteca.

2- La producdón de papas fritas, en la Empresa Colombiana

de Alimentos ECA. Es un proceso mucho más sencillo que consta a
grandes rasgos de tres etapas: Acondicionado y tajado: en una
primera etapa la papa es lavada, pelada y mondada -le son
removidos los ojos profundos o cualquier otro defecto-
posteríormente es rebanada en tajadas. Blanqueado: en la segunda
etapa, se le extrae el almidón que resulta de la ruptura de fibras que
se realiza en la etapa anterior. Fritado: en la tercera etapa la papa es
sumergida en aceite caliente y finalmente le es agregada la sal.

3- La producción de cereales, en EL CEREAL. Comienza con la

cocción de los cereales. Los cereales ya cocidos son sometidos a
secado mediante aire caliente y permanecen en reposo por un
tiempo determinado. Después son molidos por un sistema de
laminado en el que se obtiene la hojuela del cereal a la que le son
agregadas vitaminas y minerales. Dependiendo del tipo de producto
este puede pasar por otras etapas como recubierto o inflado.

4- La elaboración de mantecas y margarinas, que se realiza en

INDUGRAS Ejemplifica el proceso de mezcla de sustancias. El primer
paso es la adición, a diferentes dases de mantecas de preservativos,
colorantes, sabores, sal y, en el caso de la margarina, se agrega leche
pasteurizada. Mediante la mezcla se obtienen varios tipos de
margarina o manteca.

1. Formas organizativas y nivel d e tecnificación

A pesar de que en las empresas coexisten diversos niveles de

tecnificadón, para los fines de nuestro análisis vamos a diferenciar:
Un proceso de trabajo que se puede catalogar como manufacturero y
el trabajo fabril con dos niveles de mecanización diferentes. En
cuanto a la automatización, solo encontramos en las empresas de
alimentos y minerales no-metálicos, formas pardales en aspectos
puntuales de mezcla de los productos.

Trabajo manufacturero

En el pasado INDUGRAS tuvo las características de un taller

manufacturero. Igualmente al iniciarse la elaboración de papa frita en
48
ECA el proceso de producción tenía un carácter manual, y se podría
decir que el proceso de trabajo encontrado en RICURAS, por el alto
componente de trabajo manual, se asemejaba al de un taller
manufacturero.
El carácter manufacturero de estos procesos de trabajo se
define por el peso del trabajo manual en un proceso discontinuo,
por baches o pequeños lotes. Se utilizaban ollas para la cocción,
fritado o mezcla, prensas para la extracción de aceite de las semillas
y hornos. La alimentación de las máquinas, el transporte del
producto entre cada etapa y la operación de bombas o carretillas se
realizaba manualmente mediante labores que demandaban elevado
esfuerzo físico. En estas condiciones de trabajo los operarios estaban
sometidos a elevadas temperaturas y olores penetrantes por los
gases emanados del producto en transformación.

Calificación Especifica:

La falta de dispositivos técnicos para detectar el 'punto' del

producto o el momento en que se requería una intervención, era
suplida por los operarios mediante el desarrollo de una especial
sensibilidad, a través del oído, la vista, el gusto, el olfato o el tacto,
adquirida a través de la experiencia.

"La acidez, la temperatura, la cantidad d e materia

prima y aditamentos no estaban basados en cálculos
precisos, sino en aproximaciones dadas por la
experiencia, siendo difícil lograr una estandarización
d e la calidad entre bache y bache...
Los obreros iban Ingresando indiscriminadamente, a
cualquiera d e las secdones, exceptuando la
refinación. Esta, p e s e a ser muy rudimentaria, exigía
un conocimiento casi total del proceso, mayor
atendón y d e r t o virtuosismo del obrero para
determinar el olor, color, sabor, transparencia y a d d e z
del aceite. Desde aquella época, el operario refinador
se difcrendaba por su calificadón del resto d e
obreros."

El refinador, pailero, fritador, el hornero o margarinero eran

los operarios con calificaciones específicas de las diversas empresas
estudiadas, que conotían el material y el proceso de modificadón de
su naturaleza.
De ellos dependía el control de las diversas variables
necesarias para llevar a buen término las operaciones; tenían alta

6
López, C y Castellanos, G.1992 p . 70.
 49
responsabilidad por la pérdida de material y por la calidad del
producto final.

Organización del Trabajo

El trabajo en estos procesos se realizaba por grupos, en los

cuales se establedan relaciones de comunidad entre los operarios-
jefes y sus ayudantes. En estos grupos los jefes tenían diversos
grados de autoridad sobre los otros trabajadores que realizaban
labores complementarias al proceso central, en calidad de
ayudantes.
Los operarios con calificaciones especificas se constituían
en operarios-jefes dentro de su secdón, con autoridad para organizar
el trabajo, para seleccionar a los trabajadores de su grupo y trasmitir
a otros operarios sus conocimientos. Esta autoridad y autonomía
relativa, derivada de sus conocimientos y experiencia eran
reconocidos y valorados por parte de la empresa y entre los mismos
trabajadores.
Los procesos de selección paulatina, promoción y ascenso
estaban ligados a un sistema de calificación interna, en una
estructura de mercado interno.

1.1 Trabajo fabril con un primer nivel de mecanización

En un primer nivel de mecanización el proceso de cambio de

naturaleza de la materia continúa siendo por baches o lotes de
producción. El control de algunas variables que en el proceso
manufacturero eran manejadas por los operarios, como la presión,
temperatura, centrifugado, tiempo de cocción, se mecaniza, pero
aún no se trata de un proceso integrado. El operario-jefe en este
contexto pasa a ser ante todo un operario controlador de tableros.

Calificación Específica

Si comparamos este proceso mecanizado con el proceso

manufacturero anterior, vemos por ejemplo, que en la empresa
INDUGRAS con los nuevos dispositivos técnicos en la refinadón
química se requirió una mayor planeación y control de la producción.
Se definieron algunos estándares globales y cálculos de la
producción, la contabilizadón de los productos defectuosos y el
análisis de las causas de los mismos. Se readecuó el laboratorio para
realizar el control de calidad, que en la etapa anterior dependía
totalmente del operario de producdón.
50

Ei procedimiento de refinación química mecanizada se

asignó a los mismos operarios, que anteriormente operaban guiados
por sus sentidos y que ya conotían el proceso. Para los antiguos
operarios-jefes el manejo de los nuevos equipos implicaba la
posibilidad de valorizar sus conocimientos y eventualmente lograr un
ascenso, ya que se trataba de estar a cargo de la fase más importante
del proceso. Para la empresa, la utilización de los operarios antiguos
en estas labores, constituía la posibilidad de hacer uso de su
experiencia y sus conocimientos.
En esta primera etapa de mecanización en la cual el proceso
se realizaba aún por baches, el control del producto continuó en gran
parte en manos del operario-jefe. El conocimiento especifico del
proceso por parte de este operario era decisivo: Debía calcular los
aditamentos y las temperaturas adecuadas, tenía la responsabilidad
por el 'punto' de la refinación, que antes se definía con ayuda de los
órganos de los sentidos, y pasó en gran parte a la máquina. Sin
embargo, la vista, el tacto, el olfato y las papilas gustativas
potendalizadas por la experienda del Refinador Químico
continuaban indicando si el producto estaba saliendo con las
especificaciones requeridas.
Otro ejemplo de este nivel de mecanización se da en el
trabajo de procesamiento de cereales listos para comer en la
empresa EL CEREAL que tenía características técnico-organizativas
similares al anterior:

El proceso se inicia con la cocción a presión d e los

cereales en grandes ollas que tienen una capacidad d e
600 kilos y dura aproximadamente dos horas. El
operario d e la olla es uno d e los más calificados.
Debe saber leer manómetros, medir temperaturas,
presión, tiempo y regular estos parámetros con
responsabilidad y cuidado. La labor que desarrolla el
operario es d e vigilancia d e los índices que señala la
máquina y su regulación.
La materia ya c o d d a es sacada en unas mesas
espedaies con ruedas y llevada al secado con aire
callente, temperado y enfriamiento en grandes tolvas.
Tanto para complementar la salida del producto d e la
olla, q u e s e realiza con un transportador mecánico,
como durante el secado, se requiere d e labores
manuales adicionales d e removido con palas por parte
d e paleadores. Esta labor demanda elevado esfuerzo
físico y sometimiento a calor.

7
Informe d e visita a la empresa, Anita Weiss y Orlando Grlsales,1989.
 51
El operario de Olla, contaba con calificaciones específicas
y su trabajo y situación en la empresa, se diferenciaban de los de
otros operarios no calificados.

Organización del trabajo:

En este proceso y nivel técnico, al igual que en el nivel

anterior, era característica la conformadón de grupos de trabajo
dentro de los cuales se establecían relaciones sociales de comunidad
entre los trabajadores. Dentro del grupo podía darse un monopolio
del saber por parte del operario controlador del sistema, quien se
cuidaba de no trasmitir dertos 'secretos' que eran la fuente de su
autoridad sobre los demás operarios. Las posibilidades de aprender
las diversas tareas del proceso, quedaban drcunscritas al grupo de
ayudantes u operarios pertenecientes a una misma sección. El
operario controlador de sistema mantenía una relación de maestro-
aprendices con sus ayudantes.

1.2 Trabajo fabril en procesos integrados de flujo continuo

Con los avances técnicos introducidos desde finales de la

década de los 70 en varias de las empresas estudiadas, se dio una
mayor integración electro-mecánica de los procesos de cambio de
naturaleza de la materia. El sistema total se convirtió en un sistema
de máquinas de flujo continuo, superando los baches o lotes de
producdón que caracterizaban los dos niveles técnicos anteriores. Se
mejoraron también los dispositivos técnicos de control de las
variables que intervienen en el proceso de transformación. Una
mayor mecanización de los procesos de transporte, por medio de
tuberías y bandas transportadoras, y de sus sistemas de control,
permitieron una mayor integración de aquellas partes del proceso
aun no incorporadas al proceso central, lo que redujo
considerablemente el esfuerzo físico de los operarios.
En este nivel técnico-organizativo, los sistemas de control se
realizaban a través de un tablero central desde donde el operario,
por lo menos hipotéticamente, podía controlar todo el sistema.
En general, los operarios-jefes se conviertieron en
controladores de los procesos que integraban sus máquinas y sus
labores se diferenciaban del conjunto, por la complejidad y
responsabilidad. Necesitaban la colaboradón de ayudantes, ya que
ciertas válvulas o bombas debían ser manipuladas todavía
manualmente.
52
Requerimientos al trabajador

La introducdón de los procesos continuos en INDUGRAS y en

ECA se diferenciaban por la complejidad de los productos, las
características de su procesamiento y el tipo de dispositivo técnico
empleado.
En ambos casos existían partes del sistema total que aún no
estaban integradas y que exigían el manejo de dertas máquinas con
sistemas de tableros independientes.
En los casos estudiados los tableros de control estaban
ubicados en la planta de tratamiento; no se había llegado a los
niveles alcanzados a nivel mundial en que el operario controlador del
sistema se ubica en una cabina aislada de la planta desde donde
puede manejar todo el proceso. De tal manera, aunque existía el
tablero central de señalización, este no detectaba el funcionamiento
de todas las partes del sistema. Por cambios en el ruido de la
maquinaria o salida de producto defectuoso los operarios debían
diagnosticar qué podía estar ocurriendo.
La tendencia técnica en estos procesos es a centralizar en un
solo tablero el control de todas las variables de transformación e
incluso la manipulación del sistema, correspondiente a una etapa de
automatización a la que las empresas estudiadas no habían arribado.
Al convertirse en procesos integrados se requerían también
sistemas más avanzados de transporte del producto que proveían
una alimentación continua de! .sistema. En las industrias de alimentos
el flujo interno del materir'J es relativamente fácil y altamente
mecanizable a través de sistemas de tuberías y bandas
transportadoras recubiertas, por las que el producto pasa sin siquiera
ser visto.
En él procesamiento de aceites en INDUGRAS el Refinador
continuaba^ detentando el conocimiento total del proceso de
producción y de la totalidad de las variables que intervienen en él.
Este conocimiento es básico para el manejo de los tableros de control
que contienen el esquema y señalización de la totalidad del proceso.
Naturalmente los conocimientos de este operario también se
tecnificaron ya que el control del proceso no lo hacía directamente
sobre el producto; muchas de las etapas del procesamiento se
realizaban sin que él las pudiera observar directamente sino a través
de medidores y señalizaciones sobre el tablero de control. La
posibilidad de relacionar las variables residía en la interpretación del
número, valor o cantidad programadas e indicadas en el tablero de
control.
Los requerimientos de conocimientos específicos y la
necesidad de colaboración y cooperación entre los operarios, hacían
que los operarios que detentaban estas calificaciones y realizaban
 53
funciones de contro lado res del sistema continuaran teniendo
autonomía y prestigio en el ámbito de su trabajo.
En este proceso se diferendaban los operarios controladores
del sistema, los operarios controladores de tableros independientes y
aquellos operarios no calificados, que realizaban labores
complementarias al sistema que aún no se habían mecanizado ni
integrado. La persistenda de estas últimas labores se debía a que los
cambios técnicos se habían realizado de manera paulatina y en
algunos casos eran muy puntuales.

Organización del trabajo:

Con la introducdón de sistemas integrados de flujo continuo

se profundiza la demanda de cooperación entre los operarios. Esta
cooperadón va desde la cooperadón por grupos en una sola etapa
del proceso, como en el caso de la refinadón de aceites, a una
cooperadón total de los trabajadores que laboran en el proceso, en
el procesamiento de papas fritas.
Los trabajadores deben adaptarse al ritmo del sistema total y
se hace necesario calcular la intensidad del trabajo en fundón de
todo el proceso productivo como unidad. La colaboración entre los
trabajadores se intensifica debido a que todos deben trabajar, ya no
para que una etapa particular del proceso salga bien, sino para que
todo el proceso llegue a feliz término, de tal manera que la lógica del
trabajo en cada etapa del proceso es la lógica del sistema en su
conjunto.
El control sobre el trabajo individual de los operarios se
dificulta en estos procesos. El control se ejerce sobre el grupo. La
responsabilidad continuaba recayendo sobre el operario controlador
del sistema quien como operario jefe tenía un amplio grado del
conocimiento, responsabilidad y autonomía en el manejo del sistema
así como de autoridad sobre ios demás operarios.

Diferenciación Obrera

Las labores y situadón de los trabajadores con calificaciones

especificas se diferendaba de operarios que realizaban labores
complementarias al sistema en otras etapas del proceso o de
ayudantes en una misma sección, que no implicaban el control de las
máquinas, como los operarios del transporte, de alimentación de las
máquinas, de control de salida del producto ó empaque.
Como ya mencionamos, los cambios técnicos en INDUGRAS Y
ECA fueron puntuales y no abarcaron el sistema en su conjunto. Por
ello se mantenían trabajos que no demandaban calificación y que
54

requerían elevado esfuerzo físico como el que se realizaba en la

alimentación manual del sistema. Ambas empresas subcontrataban
estas labores o las encomendaban a trabajadores temporales.
Otras labores que no requerían calificadón, constituían
puestos de entrada e iniciación de un proceso de posibles ascensos
propio de los mercados internos.

1.3 Automatización parcial en procesos d e mezcla

En las empresas estudiadas encontramos solamente dos

ejemplos de procesos de automatización parcial en la introducción
de controles de base microelectrónica en la producdón de
margarinas en INDUGRAS y la producción de materiales de Fibro-
Cemento en EL TEJAR.
La introducción de sistemas computarizados para controlar las
mezclas en estos dos procesos disminuyeron la dependencia
respecto de la acción de los operarios, quienes anteriormente tenían
un alto nivel de responsabilidad y por experiencia sabían cuándo la
mezcla estaba saliendo bien o mal. Con el sistema automático los
supervisores e ingenieros introducían las variables al computador,
podían vigilar el proceso e introducir eventuales correcciones al
programa. El trabajo de los operarios de mezclas que antes contaba
con una calificación especifica altamente valorada, se redutía con
los nuevos mecanismos al de un vigilante del sistema, en la medida
que las etapas del proceso se iban automatizando.
En el terreno organizativo estos casos de automatización parcial,
ejemplifican un proceso de 'polarización' de las calificaciones de los
ingenieros que realizaban las tareas de programación y los operarios
que antes contaba con un 'oficio espetífico' a quienes se
encomendaron las tareas de vigilancia del sistema, pero que con la
automatización de los procesos ya no aplicaban los conocimientos
que habían adquiridos anteriormente.

2. Síntesis: Evolución d e las calificaciones especificas con el

cambio técnico

A medida que se mecanizan y automatizan las diferentes

tareas propias de un proceso de cambio de la naturaleza de la
materia en un proceso continuo, la dependencia respecto a las
habilidades y conocimientos del operario se hace menor. La
intervención directa de los operarios sobre la materia prima tiende a

Aunque EL TEJAR es una empresa del sector d e minerales no metálicos, por la

naturaleza del proceso es comparable a las empresas d e alimentos.
 55

desaparecer. Igualmente tienden a integrarse al sistema técnico

labores que demandaban altos recargos físicos, en la alimentación del
proceso y transporte del producto.
Allí donde estas calificaciones son semejantes a un oficio, es
probable que a medida que se automatiza el proceso ya no se
requiera la aplicación de los conocimientos y habilidades del
operario.
El mantenimiento de la situación de los operarios con
calificaciones u oficios espetíficos y su reconocimiento en las
empresas, una vez que cambian las condiciones técnico-
organizativas, dependerá tanto de las estrategias organizativas de los
empresarios como del poder de negociación, tanto individual como
colectivo de los trabajadores.
En los casos estudiados el nivel de tecnificadón no había
llegado al punto de que los conocimientos y habilidades de los
trabajadores con calificaciones espedficas fueran totalmente
superfiuos. La posibilidad de detectar a través de los sentidos -el
gusto, el tacto y la vista- el 'punto' adecuado del producto, era aún
una cualidad altamente valorada. Sin embargo.a raíz de la
automatización parcial en los procesos de mezcla, los antiguos
trabajadores con cualidades que anteriormente habían sido altamente
valoradas, conservaron solamente tareas secundarias de control de
los sistemas. Las tareas de dirección y programación fueron
encomendadas a ingenieros y supervisores. Con ello se tendía a una
'polarización" de calificaciones y a un mayor distanciamiento en la
posición y la responsabilidad entre ingenieros y operarios antes que
hacia una recalificación de estos últimos.

III. Del carrocero al soldador:

diferencias técnico-organizativas en el proceso d e
ensamblaje automotriz
En los procesos de ensamble o montaje se obtiene el
producto final uniendo componentes individuales hasta formar un
objeto más complejo. La variedad de operaciones, sus exigencias
técnicas, así como la diversidad de formas y materiales por
ensamblar, hacen que en algunas etapas de este proceso predomine
aún el trabajo manual y se dificulte su mecanización.
Como en todo proceso de producción la complejidad de las
labores depende también del tipo de producto, en este caso del
producto a ensamblar. En el ensamble de productos sencillos
generalmente los operarios no requieren mayor calificación; por
ejemplo en las empresas estudiadas encontramos procesos de
56
ensamble relativamente sendllos, de filtros, de herramientas
manuales o de radiadores. Mientras que en el ensamble de
productos más complejos, por lo menos algunos operarios deben
tener conodmientos propios un ofido universal.
El presente capítulo se dedicará al análisis de los cambios
técnico-organizativos en ei proceso de ensamble considerado
tradicionalmente como el más representativo de este proceso: El
ensamble automotriz.
Los niveles técnico-organizativos son diferentes en cada una
de las tres empresas estudiadas en las que se analizarán
comparativamente las demandas de calificación planteadas a los
trabajadores. En ellas encontramos desde la vinculadón de operarios
con un ofido artesanal -el carrocero- en el contexto de una
organización de taller, en la empresa de armado de carrocerías
LUJOS, pasando por una producción que se puede catalogar como
trabajo manufacturero en SURCARR, hasta el trabajo altamente
dividido, fragmentado y espedalizado, pero que mantiene una
organización con base en oficios universales en un contexto de
producción fabril, en la ensambladora INTERAUTOS.
El análisis comparativo nos permitirá mostrar cómo el paso de
taller a fábrica conlleva la descomposición del oficio del carrocero.
Este arma manualmente la totalidad de la carrocería en el taller; en el
marco de una organización de tipo fabril es reemplazado por el
solador quien ejecuta tareas puntuales en la línea de montaje.

1. Descripción general del proceso

SURCARR y LUJOS son empresas de armado de carrocerías que

reciben los chasises ya ensamblados de buses o camionetas, montan
las carrocerías y hacen el vestimiento final. Realizan además del
proceso de ensamble, procesos de cambio de forma de los
componentes de la carrocería, mediante el troquelado, corte y
doblado de láminas. En la ensambladora automotriz INTERAUTOS las
operaciones se limitan al ensamble de partes provenientes de otras
plantas nacionales o extranjeras. Se ensamblan los juegos CKD, de la
casa matriz, que incluyen el motor, tren motriz y láminas. Se
ensamblan los chasises de buses, camionetas, camiones y
tractomulas. En el caso de los automóviles que no necesitan chasis,
se ensamblan las "cabinas sustentadoras" y se realiza el ensamble
final de éstas y de los motores. Los procesos en esta empresa no
incluyen troquelado ni doblado de láminas.

9
CKD: completely Knoked d o w n - completamente desarmado.
 57
Las empresas estudiadas a diferenda de las empresas
automotrices de países, desarrollados no realizan los procesos de
fundidón ni de maquinado de las partes, no fabrican motores ni otras
piezas elaboradas del vehículo, para lo cual se requieren tecnologías
complejas que no se han desarrollado en el país.
A pesar de las diferencias del producto y el nivel técnico-
organizativo entre las empresas estudiadas, se puede partir de una
descripdón comparativa de procesos pardales comunes al ensamble
de automóviles y al armado de carrocerías de buses y camionetas.
Las diferencias en los volúmenes de producdón y en las exigendas
de calidad entre el ensamble y armado de buses y el de automóviles,
tienen consecuencias sobre los niveles técnicos y las exigendas de
calificación formuladas a los operarios.
En el ensamble automotriz se distinguen los siguientes
procesos pardales:

Armado y estructura

En este primer paso se subensamblan y ensamblan las

carrocerías; en el caso de INTERAUTOS se cuadraban y lijaban las
partes del CKD importado. En SURCARR Y LUJOS varias de las partes
de la carrocería que se armaban eran producidas en las secciones de
troquelado de las mismas empresas.
En el ensamble de buses o camionetas, al cual están
dedicadas las empresas LUJOS Y SURCARR todos los trabajos y
operaciones de la secdón de estructura o armado son definitivos, con
serios riesgos de dañar las láminas y las herramientas. Los trabajos en
esta fase definen la calidad y estabilidad del vehículo. Requieren de
precisión, responsabilidad, cuidado, atendón y manejo seguro y
adecuado de las herramientas y materiales. Este trabajo exigía al
operario alta tensión visual y esfuerzo físico considerable, que en el
caso de SURCARR y LUJOS era mayor que en INrTERAUTOS debido a
que las primeras no contaban con dispositivos especiales para el
ensamble.

Pintura

En el proceso de pintura se pueden diferenciar dos partes.

Una previa, de alistamiento de la superficie de la lámina, lijado,
limpieza de los carros, aplicación de corrosivos. Y las tareas
propiamente de aplicación de pintura, que empezaban con la
combinación de diversos colores y aplicación de sellantes.
58
Ensamble f i n a l

En el caso de INTERAUTOS, esta parte del proceso se

componía del ensamble final de automóviles y del trim de los
chasises para buses y camiones. Es la parte del ensamble que
contaba con el nivel más bajo de mecanizadón y espedalizadón de
herramientas, debido a las variaciones de las operadones en el
acabado de los automóviles. El trabajo de ensamble final se divide en
varios tipos de tareas:
Motores: es una línea de subensamble en donde se hada el montaje
de motores con las piezas de producción nacional y las provenientes
del CKD importado.
Trim (vestidura): Se hace el montaje del chasis, transmisión, cables,
tableros, sistemas eléctricos y el montaje final del motor.
Ensamble final: Se instala y ajustan piezas varias, asientos, tapetes,
ruedas, interior de las puertas, paneles, manijas, algunos trabajos de
tapicería como alistamiento y colocación de la tapicería general y de
diversas partes componentes del vehículo.

En las empresas de carrocerías de buses no existe la parte de

motores ni de trim, pues ya vienen ensamblados en el chasis, sin
embargo antes de realizar el armado de la estructuras se realizan
algunas adaptaciones del motor en especial en el booster (elevador
de tensión), que dependen del modelo de bus que se piensa
ensamuiar y uc ias instalaciones eléctricas.
Con el avance tecnológico algunas de estas operaciones
desaparecieron en INTERAUTOS, como el tapizado que viene en su
mayoría incorporado a las cabinas sustentadoras de los automóviles,
mientras sigue siendo una parte esencial en el revestimiento de
buses y camionetas. En el corte y pegado de la tapicería se utilizaban
aparatos como taladros y herramientas como tijeras y martillos. Se
realizaban además operaciones como el montaje de ventanas y
vidrios, el ensamble de silletería y de otros componentes; en el caso
de INTERAUTOS estas operaciones eran posteriores a la pintura, en
LUJOS Y SURCARR anteriores, lo que complicaba en estas empresas el
proceso de pintura.

2 . Sentido del cambio técnico

El sistema técnico-organizativo en este tipo de proceso

evidentemente depende de las posibilidades de mecanización en
cada una de las tres etapas señaladas para el ensamble de un
automóvil.
A nivel internacional se han automatizado casi por completo
las etapas de soldadura y pintura. En el caso de la soldadura se
 59

emplearon inicialmente robots industriales de la llamada

automatización rígida que en ias grandes producciones reemplazaron
al soldador manual que utilizaba sistemas de máquinas de una sola
aplicación, multipunto. Actualmente a nivel internacional se aplican
nuevas tecnologías que permiten una mayor flexibilidad y adaptación
a producciones en lotes más pequeños y diversidad de modelos. La
pintura a nivel mundial está casi totalmente automatizada, aunque
para pintar en lugares de difícil acceso subsiste el trabajo manual.
En las empresas estudiadas en ninguna de las etapas se
habían implementado sistemas automáticos.
Solamente en INTERAUTOS se habían efectuado algunos
cambios técnicos a finales de la década de los 70 en la secciones de
soldadura y pintura. La estrechez del mercado colombiano no
justifica la introducción de dispositivos técnicos más avanzados y
menos en empresas pequeñas como las ensambladoras de
camionetas y buses.
El montaje final es la parte del ensamble automotriz que
presenta mayores dificultades de automatización y aún a nivel
mundial, al igual que en las empresas estudiadas, muchas labores
conservan un carácter manual, debido a la diversidad de piezas y de
las tareas requeridas.

3. Niveles técnico-organizativos y p r o c e s o s d e trabajo

La mayor diferencia en el proceso de producción entre las

empresas estudiadas se deriva del nivel de fragmentación y
estandarización de las tareas en cada uno de los procesos parciales
señalados. Las tres empresas analizadas ejemplifican respectivamente
el trabajo manual en el contexto de un taller, una organización
manufacturera y una fábrica.
En LUJOS, encontramos una división simple del trabajo en la
que la realización de cada proceso parcial estaba a cargo de un
operario y su equipo de colaboradores. Cada proceso parcial era
realizado por operarios con oficios "artesanales" independientes:
Carroceros, pintores, electricistas-automotrices y tapiceros.
En SURCARR, encontramos una mayor división del trabajo de
cada proceso parcial organizado en estaciones y una organización en
línea del proceso de ensamble. Los trabajos mantenían un carácter
manual, pero las tareas que realizaba el carrocero en su totalidad en
LUJOS, en esta empresa estaban fragmentadas, adoptando el proceso
un carácter semejante al de una manufactura.
En INTERAUTOS, cada proceso pardal estaba subdividido en
estaciones de trabajo y a diferencia de los dos procesos anteriores, se
definían puestos de trabajo individualizados. Había una mayor
división, normalización y estandarización de las tareas con una
60
organizadón taylorista del trabajo. La mecanizadón de la línea de
montaje imprimía un ritmo en cada estadón. La subdivisión de las
tareas en esta empresa, suponía una especialización de las
operaciones y de los operarios. En los procesos pardales se
empleaban operarios con oficios universales, pero algunos de ellos
como el soldador o latonero, eran mucho más especializados que
los carroceros.

3.1 Trabajo artesanal d e los carroceros en LUJOS

Proceso de trabajo, nivel técnico y demandas de calificación:

LUJOS fábrica cualquier tipo de carrocería a pedido: de buses,

camionetas, colectivos. El diente pide el tipo de carrocería, pintura,
silletería y demás aditamentos que quiere. El volumen de producción
es muy bajo, 8 unidades al mes, la producción de una unidad
demora más de un mes y además la variedad de modelos es muy
alta. Se producen al mismo tiempo modelos muy diferentes.
Para el diseño de nuevos modelos, en LUJOS se contrató un
ingeniero que hada los planos con indicaciones de las medidas y
características de las partes que se deben fabricar en la empresa y
que son la base del trabajo de ensamble. Cuando el pedido de una
carrocería se repite o es un pedido más o menos grande, la empresa
produce series pequeñas en las que fabrica los mismos modelos
usando los diseños iniciales.
La producción sobre pedido es un factor que indde sobré la
técnica y la organización; implica una amplia variabilidad de
modelos, una programación de la producción poco estricta y a largo
plazo, pues está continuamente sujeta a los vaivenes de la demanda
y a los requerimientos de los clientes.
La producción a pedido, los bajos volúmenes de producción
y sus variaciones, influyen para que haya muy poca división,
normalización y estandarización de las tareas y se utilicen máquinas,
aparatos y herramientas universales que se acoplan a las variaciones
de ios diferentes modelos. La producción no está organizada en
línea, se basa en grupos de trabajo dedicados a realizar un conjunto
de tareas propias de un oficio, que corresponden a cada una de las
etapas de ensamble. Cuando aumentan los volúmenes de producción
se contrata más mano de obra.
La división del trabajo se basa en la división entre oficios;
cada parte pardal dei proceso de ensamble la realiza un operario
contratista portador de un oficio manual, junto con los operarios y
ayudantes que él mismo subcontrata y que dependen de él,
organizativa y laboralmente. Intervienen en el proceso: carroceros,
quienes realizan los trabajos de estructura o armado y latonería,
 61
pintores, tapiceros, electricistas-automotrices y vidrieros. Estos
grupos trabajan en sus respectivos ofidos paralelamente y por
separado, en unidades de producción diferentes.

Cuadro No. 1
Principales p r o c e s o s parciales d e ensamblaje en LUJOS

1. Producdón de partes: Corte y troquelado de láminas

2. Estructuras
3. Forraje
4. Marquetería
5. Instaladones: de vidrios y eléctrica
6. Tapicería
7. Pintura
8. Terminación: Ensamble final
9. Otros trabajos.

Fuente: DOMBOIS, Rainer. Informe preliminar de la empresa LUJOS.

La distribución de las prindpales tareas de ensamble es la siguiente:

Estructura y forraje

Los carroceros-contratistas reciben el chasis y las láminas

dobladas. En la etapa de estructura, el carrocero contratista arma el
esqueleto del vehículo sobre el chasis, forra el techo, ensambla la
lámina de la parte superior, aplica soldadura y pule, ajusta y hace
retoques finales de las láminas. En la etapa de forraje interno,
realizada también por un carrocero contratista, se ensamblan las
láminas laterales del vehículo, se asegura la carrocería al chasis
colocando tomillos, remaches y grillos, se forra el piso y se coloca la
silletería.
Ambas tareas son realizadas por carroceros en compañía de
uno o dos ayudantes, utilizando equipo rudimentario de soldadura,
pulidoras eléctricas, taladros, martillos. Los operarios deben saber
soldar, armar estructuréis y láminas, dominar los conocimientos de
latonería, saber hacer cálculos matemáticos, trabajar con planos y
aplicar los conocimientos en una gama amplia de modelos de buses,
furgones o colectivos.

Pintura

El pintor contratista y sus subcontratistas reciben el carro ya

con los vidrios y ventanas puestas. Realizan todos los pasos de la
62
pintura. Utilizan espátulas y pistolas con compresores. Esta labor
demanda todos los conocimientos relativos a la pintura. Es realizada
por un contratista con un ayudante y dnco subcontratistas. Todos
están en capacidad de realizar las diversas labores.

Ensamble f i n a l

Algunas de las labores de ensamble final como el ensamble

de vidrios y las instalaciones eléctricas también son realizadas por
contratistas.
Las labores de fabricación de partes, ensamble final y
terminación eran realizadas por 15 operarios de planta, 10 de ellos
dedicados a la producdón de partes para el ensamble. Sus labores
incluyen corte de láminas según los pedidos de los contratistas y
ejecución de trabajos no muy definidos y variados de acabado y
ensamble final. Todos ocupan el cargo de ensambladores.
Los trabajos de ensamble final y de fabricación de partes
demandan muy poca calificación, por lo que la empresa contrata
obreros sin formación y experiencia que son capacitados en el mismo
proceso de trabajo.
El resto de las labores de ensamble implican la realización de
un conjunto más o menos complejo de tareas que demandan
calificaciones en un oficio.
Los operarios que ejecutan estos trabajos junto con sus
ayudantes o subcontratistas tienen una capacitación previa. Su
vinculación a la empresa se realiza mediante el sistema de contratos.
LUJOS utilizaba para estas labores en promedio 10 contratistas pero
este número varía según el volumen de pedidos.
La empresa reúne a todos estos artesanos en un taller, en
donde trabajan simultánea y organizadamente dentro de los
márgenes de tiempo definidos en el contrato. La base de la
organización del trabajo es la cooperación entre operarios con
diversos oficios 'artesanales' quienes están a cargo de las diferentes
etapas del proceso de ensamble.

El sistema de sub-contrato

La empresa acuerda con los trabajadores el costo total del

trabajo correspondiente a cada oficio, fija la fecha de entrega y
proporciona los materiales y herramientas para su realización o, en
algunos casos, el contratista pone el material o fabrica algunas
herramientas. Los ahorros de tiempo generados por la experiencia y
el uso de herramientas apropiadas favorecen al contratista. Este, a su
vez, subcontrata la mano de obra que necesita para realizar el trabajo.
 63
Cada operadón tiene un precio que se negocia según la
experienda, en términos de! tiempo necesario para ejecutar la labor
deseada. La empresa paga la suma estipulada al contratista y este
paga a sus ayudantes y subcontratistas. El contratista se compromete
a entregar la obra en la fecha acordada. Si no cumple con el trabajo
en el tiempo estipulado tiene que pagar una multa del 1% del valor
total del contrato.
La empresa adelanta parte del pago y puede rechazar el
trabajo en caso de que no cumpla con los requerimientos mínimos
de calidad.
Los operarios subcontratados están sometidos a las reglas,
autoridad y control del contratista, que se definen sobre la base de la
tradición y la costumbre.
Como cada labor se distribuye entre los operarios contratistas
que poseen diversos ofidos, no existe control y supervisión directa
sobre el proceso de trabajo, los tiempos y ritmo de ejecudón de cada
labor. La calidad es de responsabilidad de cada grupo de
trabajadores. Los contratos no se basan en una contabilidad de los
tiempos y procesos de trabajo sino en cálculos globales del precio
del producto. En la organización del trabajo predomina el autocontrol
del contratista en el marco de los términos de tiempo y dinero
estipulados globalmente en el contrato.
A pesar de que los contratistas mismos están interesados en
un trabajo bien hecho, rápido y en equipo, se presentan
frecuentemente problemas de incumplimiento en los tiempos y
entrega de labores acordadas con la empresa.
La subcontratación de las diferentes labores correspondientes
a diversas etapas del proceso de ensamble exige una coordinadón y
planeación del trabajo. Para ello la empresa contrató un ingeniero jefe
de producción y un supervisor, quienes realizan una programación
directa de los distintos pasos, desde la fabricación de láminas, con el
objeto de que se suministre a tiempo el material a los contratistas.
Tratan de organizar el trabajo de los diversos contratistas para que
sea continuo. Esto resulta muy difícil, ya que los operarios de cada
oficio requieren de diferentes tiempos para terminar su labor, que
pueden ir de un día a un mes.
El sistema de contratos permite a la empresa descargar sobre
el contratista los costos del seguro, las prestaciones sociales y de los
paros y variaciones del mercado, lo que facilita a la empresa una
mayor adaptabilidad a las condiciones de un mercado dependiente
de los pedidos. El trabajo del contratista es mucho más intenso que
el del personal de nómina o planta y el empresario no tiene que
controlar ni supervisar el trabajo de los operarios sino solamente
recibir la obra terminada.
64
A pesar de las ventajas señaladas, el sistema de subcontrato
tiene sus limitadones, pues como los operarios no mantienen una
relación asalariada directa con la empresa ésta se encuentra impedida
para poder planear, sincronizar y controlar el proceso de trabajo y
retener a los trabajadores efidentes quienes, en caso de una baja
producción, pueden establecer compromisos con otros clientes y
empresas. La descentralizadón de la programación d e las tareas
junto con el pago por tarea terminada, impiden a la empresa someter
al contratista a un régimen disciplinario más allá del acordado en el
contrato, de manera que los métodos y técnicas, la jomada y la
disciplina, son manejados por los contratista.
Las siguientes son entonces las prindpales características del
sistema de subcontratadón aquí analizado: está basado en una
rudimentaria división del trabajo, en una falta de control sistemático y
detallado sobre el trabajo; se trata de la utilización de operarios con
oficios independientes y la inexistenda de una administración
centralizada por parte de la empresa. En consecuencia la empresa
está sometida a problemas de irregularidad en la producción,
pérdidas de materiales, lentitud en el trabajo, falta de uniformidad en
la producción e incertidumbre en relación con la entrega y la calidad
del producto.
Este sistema de contratos es común especialmente en las
empresas pequeñas del sector de armado de carrocerías, que carecen
de producción estable y de recursos para pagar a los trabajadores un
salario regular, acorde con sus conocimientos en un oficio. Entre los
contratistas se encuentran personas con 64 años de edad y una larga
trayectoria en su ofido, que suelen contratar sus servidos en diversas
empresas de carrocerías y en talleres de reparación.

Características de la mano de obra

La división de los trabajadores según las demandas técnico-

organizativas y de calificación analizadas, corresponde a una clara
división por oficios artesanales para realizar el armado, estructura,
tapicería y pintura.
Las labores de ensamble final, excepto las instalaciones
eléctricas, no requieren experiencia, son realizadas por operarios sin
calificación, con contrato directo con la empresa por un salario
mínimo. Los operarios son adiestrados en el proceso mismo.
Para trabajar como contratista el operario debe dominar su
ofido, tener experiencia y un alto nivel de responsabilidad, que
garanticen el cumplimiento y calidad del trabajo.
Por lo general los contratistas tienen una larga trayectoria de
trabajo en su ofido, adelantado en diversas empresas. Estos
trabajadores tienen su propio estilo de trabajo y de vida. Su
 65

orientadón subjetiva típica no es hacia una empresa sino hada su

ofido.
A diferenda de los ofidos específicos comunes en empresas
en las que se adelantan procesos de cambio de naturaleza de la
materia, los ofidos ligados a los procesos de ensamble tienen un
carácter universal. Los conodmientos del trabajador son fácilmente
trasferibles a otras empresas de ensamble automotriz existentes en el
país y a los innumerables talleres d e mantenimiento y reparación.
La mayoría de los trabajadores encuestados apenas si habían
cursado algunos niveles de bachillerato y aprendieron su oficio
empíricamente, como ayudantes de contratistas o en talleres
pequeños.

3.2 SURCARR: Trabajo manufacturero con organización en linea

Diseño del producto y d e la producción

SURCARR ejemplifica un estado técnico-organizativo inter-

medio entre la producdón y el trabajo en LUJOS y en INTERAUTOS.
La empresa se estableció en 1956 como una fábrica de
carrocerías para buses que se montaban sobre chasises importados
de las empresas norteamericanas Chrysler y Ford. En los primeros
años las directrices y elementos para la producción provenían en su
totalidad de una empresa norteamericana.Se importaban los juegos
CKD junto con los planos, las herramientas y equipos. La
dependencia respecto de esta empresa extranjera se debilitó cuando
SURCARR empezó a fabricar las principales partes de lámina, como
consecuencia de un cierre de importaciones en 1963. Este cambio
llevó a la 'nadonalizadón' de SURCARR y representó un esfuerzo de
asimilación técnica a nivel del diseño y producdón de partes más
complejas y de planeación y organización de la producción.
Estos diseños, manejados con el método de ensayo y error,
constituían la base del trabajo de los obreros de producción.
El departamento de diseño se estructuró con el objeto de
desarrollar nuevos productos, planificar, estandarizar e implementar
la utilización de planos. Para ello se contrataron varios ingenieros y
otros profesionales. Con los cambios en SURCARR se produjo una
racionalización en la organización del trabajo, pero la producdón
continuaba teniendo un carácter manufacturero.

0
Los resultados del etudlo de caso d e SURCARR se publicaron en: Dombois
Rainer "Trabajadores en el Cambio Industrial. Estudio en una empresa del
sector automotriz" Universidad Nadonal: Depto. d e Sociología, 1992. La
mayoría d e referendas son tomadas d e este estudio.
66

Proceso de trabajo y nivel técnico

En el contexto organizativo de esta empresa se puede

observar una mayor división, estandarización y especialización de las
tareas y de las máquinas utilizadas en el proceso de fabricadón, si se
compara con LUJOS. Las funciones de doblado y cortado de láminas
son realizadas en SURCARR con máquinas espedalizadas: Nibladoras,
cortadoras, dobladoras, estampadoras de lámina, troqueladoras,
máquinas múltiples.
En el proceso central de ensamble, se utilizaban herramientas
y a los sumo aparatos que demandaban habilidad manual y
conocimiento de los materiales sobre los que se trabaja. En la medida
en que ya no se trata de una división del trabajo en la que diversos
operarios con un oficio particular de carácter artesanal o manual,
realizan todas las labores que están dentro de su especialidad, sino
de una organización del trabajo por etapas parciales y en línea, se
puede decir que el proceso de trabajo tiene un carácter
manufacturero.
El monto de los pedidos es mayor que en el caso de LUJOS lo
que lleva a una mayor fragmentación y especialización de las tareas
de ensamble y justifica su organización en línea y la especialización
de cada una de las líneas en la producdón de un modelo de bus
diferente.
SURCARR producía en 1988 entre 60 y 80 buses mensuales y
entre 2 y 3 buses diarios, contaba con 4 líneas de producción
divididas en " estaciones" de trabajo.
Los 7 procesos parciales de ensamble que se diferenciaban en
LUJOS como actividades de obreros especializados en ofidos
diferentes, se subdividen aquí en 28 estaciones en la línea de
montaje. Las diversas estaciones contaban con un espacio definido; al
interior de cada una de ellas no existía una diferenciación estricta de
las tareas que debían realizar los distintos operarios en su calidad de
jefes o de ayudantes.

Estructura y Forraje

Las fundones de armado de la estructura y forraje, que en

LUJOS eran realizadas por un carrocero con uno o dos ayudantes, se
dividen en SURCARR en 7 y 11 secciones o estaciones
respectivamente, en las que se distribuyen 58 operarios y 71
ayudantes. El ofido de carrocero se encuentra aquí fragmentado y las
diversas tareas se distribuyen en grupos de operarios que realizan las
diversas operaciones en las estaciones. Algunas tareas de
subensamble de la estructura son ejecutadas en la sección de
fabricadón.
 67

Pintura

Las tareas de pintura se dividen en SURCARR, entre un

operario jefe y su ayudante en cada sección. En algunas fases el
operario y su ayudante hacen los mismos trabajos, en otras, el
ayudante se concentra en la limpieza y el jefe aplica y combina los
colores. La división del trabajo en esta etapa pardal del proceso de
ensamble no implica una fragmentación del ofido de pintor.

Ensamble final

El trabajo del tapicero y la ejecudón de las instalaciones

eléctricas son realizados en una sola estación y la instalación de
vidrios y ventanas en dos estaciones.

Organización del trabajo y demandas de calificación:

La mayor división del trabajo y su organización en línea

demanda un mayor ritmo y sincronización del trabajo en cada
estación. Aunque los diferentes puestos de trabajo individuales no se
habían diseñado ni normalizado, para cada una de las estaciones se
calculaban promedios de tiempo, que permitían definir un 'tiempo
normal' y programar horas extras para compensar demoras causadas
por atrasos y contratiempos.
Las funciones de transporte de material y de control de
calidad estaban integradas a las labores de los operarios en cada
estación, en las que predominaba el trabajo manual con el uso de
herramientas y aparatos. Los obreros que trabajan en una
determinada estación de la línea reciben el bus movido por su propio
motor.proveniente de la estadón anterior.
El principio organizativo que rige cada estación está definido
por la relación interna de los grupos de trabajo que laboran bajo la
dirección de un jefe de sección u operario-jefe. Este responde por el
trabajo. El equipo de trabajadores asignado a cada estación controla
la calidad y el tiempo de trabajo. Por experiencia conocen el tiempo
promedio que normalmente demoran las diferentes labores de cada
sección. El operario-jefe realiza las tareas más complejas de la
estación.
La división del trabajo entre el jefe y los ayudantes depende
de la experiencia de estos últimos y de su capacidad de reemplazar a
los superiores. Los ayudantes recién asignados realizan las labores
más sencillas de la sección.
Las funciones de supervisión y mando se presentan de
manera diferenciada: además del superintendente y el supervisor
general, cada línea de producción tiene un jefe y subjefe de línea y
68
sus respectivos operarios jefes en cada estación. El control de trabajo
no es individual sino por grupos y la mayor responsabilidad del
trabajo recae en el operario jefe.
A pesar de que existía un control sobre el proceso de trabajo,
debido a la mayor división del trabajo y la organízadón en línea, la
sincronización de tareas era todavía muy global.
Las relaciones de solidaridad y de comunidad que se
generaban en cada grupo llevaban a que la mayoría de problemas y
faltas se escondieran ante el jefe de línea y se les diera una solución
interna de acuerdo a las normas y tradiciones de cada grupo de
trabajo.
El estatus del operario-jefe se derivaba de los conocimientos
adquiridos a través de la experienda en el trabajo. Su autoridad se
legitimaba en el contexto de las relaciones de comunidad
establecidas por la tradición y la costumbre en el grupo de
trabajadores.
Dependiendo de la complejidad del proceso parcial de
ensamble, los operarios-jefes de las secciones pueden ser
considerados como 'calificados'. El proceso de trabajo demanda de
los operarios-jefes conocimientos y capacidades para responder
técnica y organizativamente por la etapa de ensamble a su cargo. El
operario-jefe es un operario calificado en un conjunto parcial de
tareas propias de un oficio. Estas calificaciones se adquirían
internamente de una manera parcializada, ya que los operarios
aprendían aquellas tareas propias de la sección a la que eran
asignados y no el desempeño global de un determinado oficio.
La base de la organización del trabajo continúa siendo una
división por oficios, tanto técnica como socialmente, pero éstos se
aprendían y se aplicaban de manera fragmentada, según las labores
de cada estación.
Los operarios de SURCARR, no son carroceros pero tampoco
son soldadores especializados, sus características se relacionan con la
decisión de la empresa de contratar personas sin ninguna calificación
y formarlos internamente, a través de la experiencia.
Este sistema de enseñanza-aprendizaje limita los
conocimientos que se trasmiten a aquellas labores que los operarios
tienen que realizar dentro de cada sección. La socialización y
calificación interna, llevan a que los operarios tengan como punto de
referencia laboral la empresa y no las normas del oficio que rigen en
el mercado de trabajo, ya que carecen de la experienda laboral en el
oficio por fuera de la empresa. Esto explica por qué, los operarios de
Estructura y Forraje de SURCARR, por ejemplo, no tuvieran conciencia

11
Dombois Rainer, op.cit. 1992.
 69
dará de poseer el oficio de carrocero y que, debido a la poca
especialización de sus funciones, tampoco se identificaran a sí
mismos como soldadores.
Seguramente el hecho de que SURCARR se fundara a finales
de la década del 50, cuando la mano de obra calificada en oficios
universales era relativamente escasa en el mercado laboral, al igual
que motivos de tipo social y de política laboral, inddieron en esta
dedsión de optar por calificar internamente a los operarios. Las
reformas que se estaban implantando desde finales de la década del
80 en esta empresa, incluían la dedsión de vincular en el futuro y
para las nuevas líneas de producción, operarios ya calificados, y
abandonar la práctica de calificadón interna.

3.3 INTERAUTOS: soldadores y trabajo en cadena

Diseño del producto

De las tres empresas investigadas, ninguna tenía un

departamento claramente definido con fundones de investigadón y
desarrollo de modelos nuevos, realización de pruebas y modificación
de materiales o diseño de los procesos de producción.
En INTERAUTOS, el departamento de Ingeniería de producto,
escogía aquellos modelos ofrecidos por la casa matriz que pudieran
tener demanda en el país, estimaba la participación en el mercado
interno, calculaba los costos., especificaba las modificaciones
necesarias y las partes que se producirían en el país. Las funciones de
investigación y desarrollo consistían en una adaptación. El diseño en
el ensamble automotriz distaba mucho de ser el mismo que existía
cuando se inició el proceso de ensamble en la década de los años 60,
pues se fue abriendo campo la preparación de personal técnico en
esta área.

Planeación y diseño del proceso de trabajo

Una de las diferencias claves entre el proceso de trabajo en

una fábrica y el trabajo a domicilio o en un taller, es la división entre
planeación y ejecución del trabajo. En la fábrica, en la medida en que
los instrumentos de trabajo, el dispositivo técnico y la materia prima
son de propiedad del empresario y los operarios se encuentran
reunidos en un mismo sitio de trabajo, sometidos a la disciplina
implementada por el dueño o por sus delegados, se abre paso la
planificación y programación de la producción y del trabajo y la
división entre la planeación y la ejecudón del mismo. La mayor
programación, predeterminación y diseño de la producción permite a
70

las empresas realizar un cálculo y tener un control sobre el tiempo y

la mano de obra.
En INTERAUTOS después de las adaptaciones de los diseños, la
labor organizativa es desempeñada por el departamento de
ingeniería industrial. Allí se ajusta el equipo de la planta a la
organización del proceso de trabajo.Se traducen los diseños técnicos
a planes de producción; se analizan las operadones necesarias y se
procede a su agrupadón en tareas, sobre la base de un listado
proporcionado por la casa matriz y adaptado por Ingeniería del
producto.
Las operaciones básicas del proceso de ensamble se agrupan
en puestos de trabajo organizados en 'estaciones' que están
calculadas para que duren mas o menos diez minutos cada una. Una
estación es un puesto de trabajo que puede constar de 5 ó 6
operaciones.
Una organizadón del trabajo altamente dividido y
especializado alrededor de una cadena de montaje, diferenciaba el
contexto empresarial de INTERAUTOS del de SURCARRy de LUJOS.
La cadena de montaje, imprime un ritmo al trabajo y permite
un mayor control sobre el mismo, garantizando la estandarización.
Se pueden señalar tres características principales de la
organizadón del trabajo en este nivel técnico-organizativo: primero
un mayor cálculo y programación de la producción sobre la base de
los programas de ventas, es decir "una organización determinada
por el mercado", segundo, en lo que se refiere a la producción
misma, el cálculo de la cantidad de mano de obra sobre la base de
estándares de tiempo predeterminados y tercero: una mayor división
dei trabajo, programación y control sobre el desempeño, mediante
métodos tayloristas.

Nivel técnico-organizativo y volúmenes de producción

Entre las empresas dedicadas al proceso de ensamble o

montaje automotriz, induidas en nuestra investigación INTERAUTOS
tenía el volumen más alto de producción; producía en 1988, entre 88
y 152 unidades por día, distribuidas en 10 modelos diferentes. La
producción era más estable que en la otras dos empresas y permitía
una programación a más largo plazo. Esto a su vez significaba una
mayor regularidad del procesos de trabajo y una estructuración y
12
A partir d e 1990 en esta empresa se introdujeron los procesos d e Calidad
Total y Programas d e Mejoramiento Continuo, con los cuales se busca, entre
otros, integrar el control d e calidad a las labores de los operarios y establecer
un sistema d e sugerencias d e los trabajadores para mejorar los procesos d e
trabajo.
 71

diseño de puestos con base en fundones y espados definidos. En

consecuenda se ejercía un mayor control sobre los trabajadores.
Aunque se utilizaban métodos tayloristas de organizadón del
trabajo, los ritmos, tiempos y movimientos de cada puesto de
trabajo, no eran tan estrictos como los utilizados en las empresas de
países más desarrollados.

Proceso de trabajo y demandas de calificación

Armado y estructura

En este proceso en INTERAUTOS las labores de soldadura y de

latonería estaban separadas y divididas entre dos dases de operarios
con oficios universales: soldadores y latoneros.
Las tareas propias del carrocero de LUJOS, que se subdividían
en SURCARR entre los grupos de operarios de armado y forraje,
correspondían en INTERAUTOS al trabajo especializado de soldadores
y latoneros.
La especialización en las tareas de estructura y armado entre
soldadores y latoneros es resultado de una profundización en la
división del trabajo, que obedece también a exigencias del mercado
y de calidad del producto. La soldadura empleada en el ensamble de
automóviles requiere mayor calidad que en el armado de carrocerías
de buses. Esta actividad reemplaza las labores de remachado y
atornillado. La cabina de un automóvil requiere de un tipo de
soldadura que le de estabilidad. El trabajo de latonería es mucho más
delicado, pues las láminas son más delgadas y el acabado del
automóvil es mucho más fino que el de los buses.
Los trabajos de latonería aunque se parecen a los realizados
en los talleres de reparación y en las ensambladora de buses, están
fragmentados y rutinizados. Para realizar trabajos rutinarios el
latonero necesita conocer su " arte",tener habilidad y capacidad de
improvisación en el manejo de materiales y herramientas manuales.
En INTERAUTOS cada ensamblador realizaba una tarea de unos
pocos minutos, por ejemplo para aplicar soldadura de punto. Aún
en el caso de los soldadores que podían demorar más en su trabajo,
en comparación a la variabilidad y número de las tareas propias del
carrocero, se trataba de una labor menos compleja.El operario se
especializa en algunas labores de soldadura y no tiene que realizar las
de latonería. Aunque el soldador de INTERAUTOS, debe conocer
elementos sobre estructuras, la utilización de los dispositivos de
ensamble le facilitan el trabajo. El uso de planos y el mayor grado de
estandarización de sus tareas permiten una mayor precisión y dejan
menores márgenes a la improvisación y a sus consecuencias
72

imprevistas sobre el trabajo, en comparadón con las labores del

carrocero.

Pintura

El proceso de pintura se presenta en las tres empresas más o

menos con la misma división del trabajo.
Los dos tipos de tareas, de alistado y pintura eran realizadas
en INTERAUTOS por operarios diferentes. Los asistentes de pintura
realizaban las etapas previas de la pintura; las tareas propiamente de
aplicación de pintura, que demandan mayores calificaciones, eran
realizadas por operarios más calificados. Salvo algunas diferencias de
calidad del trabajo derivadas del uso de pintura horneada y el lijado
en seco con pulidoras, los pintores en INTERAUTOS tenían las mismas
exigendas de calificación propias de su oficio.
La diferencia de la situación de los pintores radicaba en que
en SURCARR y LUJOS, como en la mayoría de los talleres de
reparación y de otras empresas pequeñas, existía una reladón de
enseñanza del ofido entre el pintor y su ayudante, semejante a la
relación que se establece entre el "maestro y el aprendiz". Los
ritmos de la tarea se determinaban en estas empresas por el propio
operario, lo cual facilitaba al ayudante su aprendizaje, mientras que
en INTERAUTOS las tareas dependían del ritmo de la cadena. Una
mayor división y especialización del trabajo suponía una alta destreza
del operario y no daba cabida a procesos de enseñanza-aprendizaje.
La empresa redutaba personal calificado con amplia experiencia
previa en el ofido.

Ensamble f i n a l

A pesar de ser la sección donde se realizan los procesos más

rutinarios, estandarizados y subdivididos de toda la fábrica, podemos
observar el surgimiento de tareas como las que adelantan los
rectificadores, que requerían una calificación específica, en la
sección de ensamble final. Algunos puestos suponían conocimientos
generales de mecánica y electricidad automotriz, pero la gran
mayoría de labores eran altamente rutinarias y supeditadas al ritmo
de la cadena de montaje.

Motores: en la subsecdón de motores, se sincronizaban y ajustaban

los mismos y se subensambiaban ejes, suspensiones, motores,

13
Después de realizada la investigación en INTERAUTOS se introdujo un nuevo
equipo de pintura, automatizado.
 73

trasmisiones, tuberías de combustible, frenos y sistemas de escape,

para lo cual se necesitaban conocimientos teóricos y prácticos
propios del ofido de un mecánico automotriz.

Trim (vestidura): En este sub-proceso se colocaban y montaban las

instalaciones eléctricas, bobinas, cables y lámparas. Para ello los
operarios necesitaban conodmientos generales y experienda en
electricidad automotriz.

Ensamble final: Por las bajas exigendas de calificación, las tareas de

ensamble final estaban altamente divididas y estandarizadas. Cada
operario de ensamble final debía realizar una tarea específica del
ensamble y estaba supeditado al ritmo y exigencias de la cadena.
Estos operarios ensamblaban y montaban componentes del vehículo,
no necesitaban conocimientos ni experiencia, pero debían poseer
destreza para el uso de herramientas. Esta generalmente era
adquirida en el puesto de trabajo. Los operarios de esta sección son
rotados y aprenden rápidamente las labores de todos los puestos.
Al final de la línea se encontraba el Operario Rectificador,
quien realizaba las tareas más complejas del ensamble final, pues
tenía que revisar que el motor y las instalaciones eléctricas del
automóvil estuvieran en perfecto estado y funcionando bien o en
caso de algún daño debía repararlo, " arreglar los gallos". Para ello,
debía tener amplios conodmientos del ensamble de instalaciones
eléctricas y de motores. Los operarios que ocupaban el cargo de
rectificador anteriormente eran redutados entre los operarios sin
calificación de ensamble final, que habían rotado por todos los
puestos de la sección, incluyendo motores y trim, y contaban con un
conocimiento amplio de la sección, adquirido por experiencia en los
diferentes puestos de trabajo.
En los últimos años la empresa había preferido redutar para
los diversos puestos operarios con experiencia y calificación como
mecánicos y electricistas automotrices no solo para las tareas de
subensamble de motores y trim sino también para los cargos de
rectificadores.

Exigencias de calificación:

Mientras la mayoría de operaciones se subdividían, la forma

de organizadón de los puestos de trabajo en INTERAUTOS generaba
dos procesos simultáneos y correlativos: por un lado algunos
operarios con oficios perdían la posibilidad de aplicar la totalidad de
sus conocimientos, y por otro lado, otros operarios elevaban sus
conocimientos generales por la creación de cargos con funciones
especializadas como las del rectificador.
74

El fenómeno de "descalificación" aun cuando adquiere

relevancia en la sección de ensamble final se extiende a todos los
procesos pardales de ensamble, que se veían afectados en mayor o
menor medida por la elevada división y espedalizadón del trabajo.
Al enfrentarse al automóvil ya terminado los rectificadores
debían comprender todo el proceso de ensamble, entender cada
tarea como parte de la totalidad de la producción, para así poder
diagnosticar la posible falla y realizar su respectiva corrección.Las
funciones de control de calidad ejercidas también al final de la línea
eran encomendadas a Inspectores, quienes igualmente provenían de
las diferentes secciones y según su ofido se especializaban en señalar
los defectos de pintura, latonería y otros.

Organización del trabajo:

La organización del proceso de trabajo en línea o cadena,

adquiere con el presente nivel técnico su mayor desarrollo. Conlleva
una mayor espedalizadón y diferenciación de las fundones. Las
funciones verticales, de control y supervisión, y las subdivisiones
horizontales, funcionales, están más diferenciadas: Las tareas de
producción se dividen e incorporan en líneas jerárquicamente
diferentes mediante la independizadón de las funciones de control
de calidad, manejo y suministro de materiales y el control del trabajo,
que era realizado por los ingenieros y supervisores.
A pesar de la mayor división y estandarización de ios
procesos parciales en estructura y pintura predominaba, como en los
niveles técnicos-organizativos de las otras empresas analizadas, una
estructura organizativa por oficios.
Esto se refleja en los criterios de selección. Pero a diferencia
de los casos anteriores, el proceso de trabajo se fundaba en la
división del trabajo y no en la cooperación entre operarios que
realizaban las diversas tareas propias de sus oficios.

En INTERAUTOS aunque la mayor parte de los obreros

trabajaba en el marco de sus oficios, sus labores eran altamente
repetitivas, estandarizadas y normalizadas en estaciones con una
duración de 10 minutos.
Estas tareas permitían solamente una aplicación pardal de su
oficio. Al establecer la relación entre la estructura técnico-
organizativa de las empresas, la demanda de calificaciones derivada
de los diversos puestos o procesos de producción y el tipo de mano
de obra efectivamente empleada, se puede constatar que la

14
Estos aspectos también variaron a partir de 1990.
 75

existencia o ausenda de mano de obra calificada en diversos ofidos

en el mercado laboral indde en la forma de organizadón del trabajo
que adoptan las empresas.

Los casos de INTERAUTOS o de SURCARR nos muestran cómo

antiguamente en estas empresas la estructura de puestos y la división
del trabajo se adaptaron en un momento dado no solamente a
determinadas exigendas técnicas sino también a una estrategia de
calificación interna de los operarios, mientras que hoy en día estas
empresas pueden redutar mano de obra ya calificada, lo que influye
en la reorganizadón y definidón de los diversos cargos.

III. £1 mecánico industrial en procesos d e cambio

d e forma d e la materia: Industria metalmecánica
El análisis del proceso de cambio de forma de la materia se
hizo en seis empresas del sector de la metalmecánica, la mayoría
empresas de autopartes.
Además de la complejidad del producto y los grados de
mecanización, el tipo de mercado que se abastece, incide sobre las
condiciones de trabajo y requerimiento de calificación formulados a la
mano de obra. Según se trate de una producción en series grandes o
por pedido, la utilizadón de la técnica y organización del trabajo
varían.
En el proceso de cambio de forma de la materia, que
constituye el proceso central en las empresas analizadas en el sector
de la metalmecánica, se diferencian los procesos de estampado y
los de arranque de virutas.
En los procesos de estampado se utilizan máquinas
individuales como prensas y troqueladoras, en el arranque de viruta
se utilizan máquinas-herramientas convencionales con diferentes
niveles de mecanización.
De la forma de utilización de estas máquinas dependen las
exigencias formuladas a los operarios, que van desde un conjunto de
calificaciones propias de un oficio universal, hasta requerimientos que
se limitan a la ejecución de tareas parciales y rutinarias.

15
Entre ellas COLPARTES es una empresa grande, FILCO, una empresa mediana
y cuatro empresas pequeñas: HERRAJES Y CARRETES, EQUIPOS, CIGÜEÑALES Y
EL HOMBRE ARAÑA.
76

1. Trabajo n o calificado en el proceso d e e s t a m p a d o

En este tipo de proceso se utilizan máquinas espedales que

demandan labores parciales y repetitivas con poca autonomía y que
no requieren de calificación. El nivel tecnológico alcanzado en las
empresas estudiadas correspondía al de agregados individuales, en
los que el operario introduda el objeto y lo retiraba una vez
terminada la operación. En algunos casos las máquinas contaban con
dispositivos de encendido y apagado que eran manejados por los
operarios mediante operaciones sencillas. La alimentación manual de
las máquinas y el transporte manual del objeto, así como el ruido que
producían al ser accionadas, hacían de ésta una labor con alto recargo
físico en la que el trabajo manual era importante. Además existía un
riesgo de accidentes relativamente alto en el manejo de
embutidoras, troqueladoras y prensas por la manipulación de láminas
durante su corte o estampado.

1.1 Funciones no-calificadas

en la sección d e prensas d e COLPARTES

COLPARTES se inició con la sección d e prensas en la década

del 50 como fábrica de radiadores que se produtían en forma
artesanal. En términos generales esta sección conservaba el mismo
nivel tecnológico con que se inició la empresa. En ella se realizaba la
fabricación y armado de piezas. La troquelación y el embutido eran
realizados por medio de máquinas individuales para estampar piezas
con destino al ensamble final de radiadores, platones para
camionetas, tanques, servomecanismos y partes eléctricas.
La sección consistía en un agregado de máquinas individuales
d e diversa complejidad. El manejo de las prensas de alto tonelaje se
realizaba por medio de un comando de prendido y apagado y del
posidonamiento de la pieza.
Las operaciones en las troqueladoras de pequeño tamaño
eran más sencillas. Se trataba de una sola operación por pieza, a altas
velocidades.
La producción exigía el cambio frecuente de troqueles y el
accionar de sus mecanismos. Las labores eran de fácil aprendizaje y
para ellas la empresa en los últimos años contrataba trabajadores
temporales. La sección de prensas contaba con un 94% de operarios
no calificados.
La alimentación y retiro de la pieza exigían el cambio y ajuste
del troquel que es la herramienta central y la que realmente ejecuta
las operaciones de cambio de forma en la lámina.
 77

En los primeros años en la empresa había existido un sistema

de calificadón interna. Esto determinaba una estructura de puestos
de trabajo y una forma de división de fundones adaptados a una
mano de obra con muy baja calificadón y escolaridad. Por ello se
había creado en esta secdón una organizadón basada en el trabajo
por parejas de operarios y ayudantes. Además del cargo de
supervisor existía el cargo de preparador de máquina, ocupado por
un operario quien realizaba las funciones de ajuste y cuadre de los
troqueles y tenía a su cargo la supervisión técnica, mientras el resto
de operarios se encargaba del manejo directo de la máquina. Con el
tiempo el cargo de preparador de máquina se hizo innecesario.
Los cambios en las políticas de selección de la mano de obra a partir
de la década del 80, que coincidieron con introducdón de nuevas
máquinas, permitieron a la empresa, gracias a nuevas condidones
del mercado de trabajo, el reclutamiento de personal con mayor
formadón y sensibilidad técnica.
El personal de operarios no calificados -muchos de los cuales
eran bachilleres o aún bachilleres técnicos- recibía una instrucción de
tres días en los que se familiarizaba con el manejo de los materiales y
las máquinas y se adaptaba a la organizadón de la sección. A los 15
o 20 días estos operarios estaban capacitados para realizar su trabajo
sin ayuda ni de preparadores de máquinas ni de los supervisores.

1.2. Fragmentación de tareas en FILCO

En FILCO el ámbito de funciones en las máquinas

troqueladoras y embutidoras era similar al que había existido
antiguamente en COLPARTES. Al igual que en ésta última la utilización
de mano de obra sin experiencia previa en este tipo de labores,
espedalmente femenina, determinó la separación de las labores de
manejo, encomendada a los operarios no calificados, y las tareas de
cuadre y ajuste, que eran realizadas por un supervisor técnico, que
realizaba labores similares a las del preparador de máquina de
COLPARTES.
Debido al poco interés por la promoción de la mano de obra
en esta empresa, no se implantaron formas de jerarquizadón y
ascenso para incentivar a los operarios a aprender el manejo global
de las máquinas. Así, a diferencia de COLPARTES, donde las
posibilidades de espedalizadón y aprendizaje ampliaron
paulatinamente las funciones de los operarios, en FILCO se mantenía
una fragmentación de las tareas. En una organización de tipo
taylorista, con tareas altamente fragmentadas, los operarios no tenían
ningún margen de autonomía ni responsabilidad.
78

1.3 División d e t a r e a s e n CARRETES Y HERRAJES

El producto fabricado en esta e m p r e s a era sencillo y p e q u e ñ o ,

lo q u e facilitaba el trabajo. Los carretes para máquinas d e escribir s e
elaboraban con láminas delgadas fáciles d e manejar. Las
troqueladoras tenían unos 4 0 años d e antigüedad y eran
técnicamente atrasadas Las operarías (la mayoría mujeres) debían
accionar un pedal lo q u e implicaba un mayor recargo físico q u e el
manejo d e las máquinas manuales.
El cambio y ajuste d e troqueles estaba a cargo d e los
m e c á n i c o s del área d e mantenimiento q u e eran mecánicos
industriales calificados. C o m o n o existía un cálculo p r e d s o d e
t i e m p o s y movimientos el ritmo d e trabajo d e las máquinas se
establecía por la costumbre; los operarios tenían m á r g e n e s para
imponer sus propios ritmos, lo q u e era percibido por ellos c o m o una
'ventaja'.

Cuando el jefe sabe qué está haciendo uno, no le

dice nada. Uno le apura, no se hace el despacioso.
A veces cuando hay pedido nos hacen correr, pero
otras, no sacan suficiente producción. Los pro-
medios se hacen por experiencia. Cuando llego a
una máquina nueva o un producto nuevo pregunto
cuánto hacen normalmente para tener una ¡dea.
Puedo llegar ha hacer hasta 8 varillas al día, si hago
menos es porque me toca salir o me ponen a hacer
otra cosa"

La práctica d e esta e m p r e s a p e q u e ñ a d e vincular operarios

n o calificados para la producción solamente con contrato temporal y
con p a g o del salario mínimo, determinaba q u e no existiera ni el
interés ni la oportunidad d e adquirir una mayor destreza y calificadón
q u e posibilitara la unión d e las tareas d e manejo d e las máquinas y la
colocación y cuadre d e los troqueles.

En la m e d i d a en q u e la e m p r e s a d e p e n d í a totalmente d e la
protección al m e r c a d o interno, ante la perspectiva d e cambio d e
política económica por parte del gobierno, había decidido no
'amarrarse' a la m a n o d e obra, contratando a los operarios d e
producción exclusivamente a término fijo. En cambio los trabajadores
calificados q u e colocaban los troqueles y hacían labores d e
mantenimiento, tenían contrato a término indefinido.

6
Encuesta a operaria de Carretes y Herrajes no. 417,1989.
 79

2. Diferentes requerimientos d e calificación en p r o c e s o s d e

cambio d e forma por arranque d e virutas

El proceso de arranque de virutas es más complejo que el de

estampado. En ias empresas y procesos estudiados se distinguen dos
niveles de mecanizadón:
-La utilización de máquinas convencionales, que por lo general son
manejadas por operarios que deben tener los conocimientos,
experiencia y habilidades para utilización de las herramientas
adecuadas y su manejo con precisión.
-El manejo de máquinas de control numérico y CNC: La
máquinas de Control Numérico (CN) fundonan mediante una
programación predsa en una cinta perforada o magnética que define
la marcha de las herramientas: taladros, tomos, fresadoras. El control
de los movimientos y fundones de la máquina se establece a través
de un programa creado por una sola vez. Las máquinas de Control
Numérico por Computador (CNC), se programan a través de un
micro-ordenador propio desde un centro de computación y cálculo
para cada una de las máquinas. A este tipo de mecanismo
corresponden los Centros de Mecanizado.
Las máquinas -herramientas convencionales, tomos,
fresadoras, etc.- se utilizaban para producir en serie, en procesos con
una alta división del trabajo en los que cada operario realiza
solamente una de las múltiples operaciones que son posibles de
ejecutar con estas máquinas. Para ello no se requieren mayores
calificaciones.
Estas máquinas eran utilizadas también en la fabricadón por
piezas, en procesos que, a diferencia del anterior, requieren de
conocimientos, habilidad y concentración para saber cuáles son las
herramientas adecuadas en cada operación, capacidad de ajustarías
y colocarlas según las necesidades, conocimiento del manejo de
planos y medidas, así como de las características del material con
que se trabaja. Este conjunto de conocimientos forman parte del
ofido de mecánico industrial.

Las máquinas de control numérico se diferencian de las

máquinas convencionales por los grados de precisión obtenidos.
Desde el punto de vista de las demandas de calificación
formulados a los operarios, éstas máquinas han relevado al trabajador
de la acción directa sobre las pieza a mecanizar, pero en cambio han
aumentado los requerimientos de conocimientos para la progra-
mación.
Se pueden dar situaciones diversas: O bien un sólo operario
realiza todas las funciones: creación e introducción del programa,
control y optimizadón del mismo, ajuste y cuadre de las
80
herramientas, manejo y control directo, carga y descarga de las
piezas cuando no existen sistemas integrados flexibles; o bien, estas
operadones están divididas entre varias personas: las fundones más
complejas de programación, control y optimizadón del programa, se
encomiendan a profesionales, mientras las de manejo directo, que no
requieren calificadón, se asignan a los operarios.
Una u otra opdón depende, entre otros, de la estrategia de
utilización de la mano de obra y del tipo de mano de obra
disponible. Varía también si la empresa produce para un mercado
amplio, en series pequeñas o por piezas y según la organización del
trabajo.

2.1 Polarización de funciones en la sección demecanizado de

COLPARTES

COLPARTES, es la única de las empresa estudiadas que

contaba con maquinas NC y CNC en la sección de mecanizado.
Aunque en esta sección también había máquinas convencionales,
solamente analizaremos el trabajo con las máquinas de control
numérico, porque permite la comparación con procesos similares en
otras empresas con diferentes niveles técnicos y organizativos.
Esta sección heredó los rasgos de la organización del trabajo
existentes en las otras secciones más antiguas de la empresa. El
cambio técnico que se introdujo en COLPARTES cuando se creó la
sección de mecanizado a principios de la década de! 80, se adecuó a
una estructura caracterizada por una organización taylorista del
trabajo. (Weiss, A y Castañeda,W. 1992)
Inicialmente se encargó de operar las máquinas de CN a
trabajadores poco calificados que provenían de otras secciones.
Existía la creencia muy extendida, no sólo en la empresa sino a nivel
mundial, de que ese tipo de máquinas podían ser manejadas por
personal poco calificado.
Para el aprendizaje del manejo de las máquinas de CN se
escogieron dos técnicos -un procesista y un técnico electrónico- para
que se encargaran de realizar un aprendizaje y posteriormente
formaran a los mandos medios y operarios de la sección. Estos dos
técnicos fueron enviados a Estados Unidos en donde recibieron
cursos de entrenamiento en labores de programación, control y
mantenimiento de los equipos.
La adquisición de las nuevas máquinas coincidió con un
cambio de política de selección de mano de obra. Se comenzó a
redutar personal con mayor escolaridad y se organizaron cursos para
operarios, supervisores e ingenieros sobre programación, control,
manejo y mantenimiento de las nuevas máquinas de CN.
 81

"Una ofidna del gobierno regional de Piamonte que

examina los requisitos de calificadones de las
empresas de tecnología avanzada observó en
1978, por ejemplo, que ha variado el tiempo en
que algunos pensaban que las maquinas-
herramientas se podían confiar a "monos", como
los primeros anuncios de la máquinas
automatizadas trataron de hacer creer. El Wall Street
Jounal, por poner un ejemplo, se quejaba en 1980
en su página editorial de la escacez de trabajadores
calificados capaces de manejar y programar
máquinas-herramientas controladas numérica-
mente..." 17

La introducción d e máquinas CN en COLPARTES coinddió con

la ampliación d e la p r o d u c d ó n ; s e estableció una nueva división del
trabajo en la q u e operarios n o calificados pasaron a manejar las
máquinas y a los calificados se les abrió la posibilidad d e pasar al
cargo d e técnicos procesistas, lo cual significó tanto para los unos
c o m o para los otros una posibilidad d e ascenso.
En la s e c d ó n d e mecanizado se estableció una alta división
del trabajo q u e , al igual q u e en la sección d e prensas, facilitaba el
aprendizaje d e manejo d e las máquinas a personas p o c o calificadas
El cuadre, ajuste y operación d e la máquina estaban a cargo del
o p e r a r i o mientras q u e las labores d e programación, eran realizadas
por el t é c n i c o p r o c e s i s t a .
Para algunos d e los operarios m á s calificados, c o m o torneros
y mecánicos q u e en una é p o c a anterior habían tenido la oportunidad
d e ascender al cargo d e técnicos procesistas, se o p e r ó una
intelectualización d e sus funciones y la pérdida d e habilidades y
pericias manuales, derivada del alejamiento del contacto directo y
continuo con las máquinas convencionales y el material, a cambio d e
p o d e r ejercer fundones d e programación q u e iban a c o m p a ñ a d a s d e
un mayor estatus, prestigio y salario.
En el m o m e n t o d e realizar el estudio en la e m p r e s a ésta se
encontraba en reorganización y se estaban n o m b r a n d o ingenieros
para ocupar el cargo d e técnicos procesistas, al q u e anteriormente
habían p o d i d o acceder por promoción algunos operarios calificados.
El ingreso posterior d e personas con mayor nivel d e
escolaridad y aún con calificaciones técnicas a las secciones d e
producción, permitió ampliar el rango de funciones y

17
Sabel.Ch. 1982 . Work a n d Politics. The División of Labor In Industry. United
States: Cambridge, p. 102
82
responsabilidades de los operarios, pero no hasta el punto de
asignarles la reprogramadón de las máquinas.
La organización taylorista del trabajo y una orientación
tecnocrática entre los directivos, la subdivisión del trabajo para
adecuarlo a una producdón en serie así como una abundante oferta
d e ingenieros en el mercado laboral, contribuyeron a que la
automatizadón en la sección de mecanizado de COLPARTES
conllevara un proceso organizativo tendiente a la polarización de
las funciones, antes que a una recalificación de los operarios.

2.2 Calificación y descalificación en empresas pequeñas

En las empresas pequeñas estudiadas que realizaban

procesos de cambio de forma por arranque de virutas encontramos
que el tipo de producto y los niveles de producción afectaban de
manera decisiva la forma en que se organizaba el trabajo. Tanto los
operarios de planta de EQUIPOS como los de la Empresa de
CIGÜEÑALES tenían además de funciones de producción algunas de
reparación. Por la especificidad de los productos,en la primera y por
su origen como taller de reparación en la segunda, se prestaban
además servidos técnicos a los clientes En ambas, la producción era
en pequeñas seríes o conforme a pedidos.
En la organización del proceso de producdón primaban la
tradición y la costumbre, antes que el cálculo de estándares. Lo que
esencialmente diferenciaba a estas dos empresas pequeñas, era la
complejidad del producto que fabricaban y el hecho de que en
EQUIPOS la producción se realizaba básicamente por pedido y en
CIGÜEÑALES se trataba de producción en series pequeñas EQUIPOS
producía gatos hidráulicos, montacargas, estibadores y mesas
hidráulicas. El mecanismo hidráulico de los productos determinaba
su complejidad tecnológica. El mecanizado se realizaba mediante
operaciones de oradadón, cepillado y roscado con la ayuda de
tomos y no exigía alta precisión en las producdón de las partes del
producto.
La empresa tradicionalmente había redutado personal
calificado para el manejo de estas máquinas: el aprendizaje de la
instalación y la familiarizadón con el dispositivo hidráulico se
realizaba por el operario dentro de la empresa, ya que no existe una
educación formal en este campo. Para que este proceso de
aprendizaje fuera posible se hacía necesario que el operario contara
con formación básica anterior a su ingreso a la empresa, en
mecánica industrial.
La producción por piezas y en series pequeñas, con
especificidades según el diseño para cada cliente en particular, junto
a una división del trabajo basada en oficios, hacían que el control
 83
sobre los operarios fuera flexible y muy difícil de estandarizar. La
empresa dependía de la responsabilidad, conocimientos y perida de
los operarios en el manejo de las máquinas convencionales para la
producción de las piezas. El ingeniero jefe de producción y los
operarios trabajaban hombro a hombro en la planta, pues se hada
necesario controlar y corregir continuamente los diseños. La relativa
autonomía y los conodmientos de los operarios les permitían hacer
sugerencias sobre la resoludón de los problemas que se iban
presentando.
Los torneros y mecánicos altamente calificados por lo general
no estaban dispuestos a trabajar en esta empresa debido a los bajos
salarios. Los operarios que ingresaban consideran su estadía en ella
como algo transitorio, motivados en parte por la perspectiva de
obtener mayor experienda y calificación en el proceso de hidráulica.
Los criterios de selección y la división del trabajo se adecuaban a esta
estrategia de vinculadón de personas ya calificadas.
La Empresa de CIGÜEÑALES producía árboles de levas para
automóviles en pequeñas series y diferentes modelos; producía
también piezas individuales a petición de los clientes, para buques,
montacargas o maquinaria pesada.
Debido en parte a su tamaño y a que hacía poco tiempo la
empresa había pasado de hacer exclusivamente reparaciones a
dedicarse a la producción, no existían en ella cálculos precisos ni
estándares de producción, no se trabajaba con planos ni con
instrucciones escritas, se reproducían piezas sobre la base de moldes
o de piezas originales que eran copiadas, bajo la supervisión
continua del propietario quien ejercía la función de jefe de planta.
Existía una división del trabajo de acuerdo con las etapas de
producción y la complejidad de cada paso. Las máquinas
rectificadoras semi-automáticas eran manejadas en su mayoría por
operarías sin calificación, mientras que los procesos un poco más
complejos, de tomo y fresado, eran realizados por operarios
calificados.
Las máquinas rectificadoras estaban provistas de un patrón
igual a la pieza que se iba a producir. El cuadre de la pieza no
requería de mayores mediciones, bastaba con colocar el patrón y la
pieza a mecanizar; una vez prendida la máquina el proceso era semi-
autom ático.
No ocurría lo mismo con las máquinas-herramientas
tradicionales; en la fresadora, el tomo y las pivoteadoras, se
realizaban labores de alguna complejidad, y aunque los operarios no
utilizaban planos debían tener mayores conocimientos pues estas
máquinas no contaban con el patrón de copia de las rectificadoras
semi-automáticas y por lo tanto las labores dependían mucho más
de la habilidad de los operarios. Esto impedía mayores niveles de
84
estandarización, pues para cada operación había que cuadrar la
máquina, poner herramientas, controlar la operación y la veloddad
d e la máquina. Para el manejo de estas máquinas la empresa
contrataba operarios con calificación en mecánica industrial.

2.3 Trabajo Calificado en las secciones de Herramental y

Mantenimiento:

Las secciones de herramental son las encargadas de realizar

labores de fabricación, ajuste y afilado de las herramientas utilizadas
en producción. La complejidad de las labores realizadas en estas
secciones está en relación a la complejidad del producto, de los
procesos y del nivel técnico alcanzado.

Inexistencia de secciones de Herramental en empresas

pequeñas

En la mayoría de empresas pequeñas estudiadas no había un

área especializada de herramental; las pocas labores de este tipo
eran realizadas por los operarios de producción o de la sección de
mantenimiento allí donde ésta existía.
En CARRETES Y HERRAJES por ejemplo, las labores de ajuste,
afilado y reconstrucción de las herramientas estaban a cargo del
mismo personal que realiza labores en producdón y de
mantenimiento. La empresa redutaba para estas labores mecánicos
ajustadores. En EQUIPOS la mayor complejidad del producto y la
fabricación por piezas llevaba a redutar operarios calificados para la
producción, quienes también realizaban el mantenimiento sencillo
de las máquinas y labores de ajuste, afilado y cambio en las
herramientas. La elaboración de piezas más complejas y algunas
labores de mantenimiento más complicadas se subcontrataban.

Situación intermedia en la EMPRESA DE FILTROS

Como se mencionó, el proceso central de la producción en

esta empresa se basaba en el estampado y cambio de forma sin
arranque de virutas. El manejo de las máquinas demandaba ademas
de las labores en producción, su ajuste y cuadre, el afilado y
elaboración completa de troquelería y matricería, la reconstrucción
de las herramientas y la elaboración de prototipos antes de la
fabricadón de nuevos productos en serie.
Las labores de herramental estaban integradas al
departamento de mantenimiento, pero existía un proceso de
especialización interna que paulatinamente había ido adquiriendo
mayor profundidad.
 85
En la elaboradón de la troquelería, matricería y el montaje, la
empresa trabajaba con máquinas-herramientas convendonales, que
constituían un agregado de máquinas individuales independientes
entre si: tomos, fresadoras, taladros y equipo de soldadura. Su
manejo exigía del operario perida para elaborar piezas,
conodmientos en la lectura de planos, conocimientos del material y
una alta responsabilidad y autonomía para improvisar en la
fabricadón de piezas particulares.
La fundones de troquelería y montaje estaban divididas
entre cuatro operarios con diferentes niveles de calificación:
£1 Auxiliar de taller: realizaba labores auxiliares y de apoyo.
El tornero d e segunda: Realizaba trabajados de corte de piezas,
elabora partes y repuestos para maquinaria de planta. El Tornero de
primera: Operaba tomos para elaborar partes o piezas de la
maquinaria de planta y elaboraba partes nuevas de acuerdo a
especificaciones de diseño sobre planos.; y el Matricero: Realizaba
labores de diseño, ensamble y terminado de troqueles y matrices,
para lo cual debía operar distintas máquinas y herrramientas según
especificaciones sobre planos.
Al igual que en COLPARTES, esta diferenciación de
ocupaciones y funciones reflejan el espectro de calificaciones del
mecánico industrial.
Al lado de estas labores de fabricación de matricería y
herramental se ejecutan las labores propiamente de mantenimiento
por parte de un grupo de mecánicos de mantenimiento.

Especialización del área de herramental en COLPARTES

Las exigencias de fabricadón de nuevos productos junto con

la introducción de nueva maquinaria trajeron como consecuencia una
especialización de funciones en la empresa y la creación del área d e
herramental, en la década del 80.
La sección de herramental de COLPARTES tiene a su cargo
cuatro funciones: Fabricación de herramental, afilado de
herramientas, construcción de dispositivos especiales y reparadón de
la troquelería de la sección de prensas. La división del trabajo entre la
planeación y la ejecución de tareas encuentra límites en esta sección,
debido a la producción por piezas, al tipo de proceso y los mayores
niveles de calificadón requeridos.
La especialización de esta sección conllevó la introducción de
nuevas máquinas para producir herramientas de calidad que con las

Castañeda ,W. y Weiss, A. Borrador del estudio de caso de FILCO,

mimeo. 1990 p. 17.
86
máquinas convendonales no se podían fabricar; se compraron tres
máquinas especiales para matricería.
Además se hicieron adaptaciones de mecanismos de CN a las
máquinas convencionales y la instalación de tableros de visualizadón
en los tomos viejos, para corregir deficiencias.

• En el manejo de máquinas convencionales la empresa utiliza

mecánicos industriales, diferenciando las categorías de operarios
de máquinas I y II dependiendo de la complejidad del manejo y
de las labores que se requieren . Los torneros generan superficies
cilindricas, hacen piezas sencillas de troquelería y rectifican las
medidas y el acabado de las piezas. Después el rectificador hace
una labor de medición de dimensiones y diámetros más precisa
con micrómetros cuando las tolerancias son especiales.

Mediante el fresado se fabrican figuras irregulares y en

ángulo más complejas. Con base en las piezas elaboradas por los
operarios de máquinas herramientas y máquinas especiales, el
matricero hace el acabado mediante el armado y ajuste final. El
matricero debe tener alta calificación y experiencia, trabajar con
precisión y dominar todo el proceso de elaboración del producto,
pues le llegan las piezas separadas para que elabore el conjunto del
producto con base en planos. También puede realizar el proceso
inverso de despiece, programar cada uno de los pasos del proceso
de fabricación y definir los requerimientos para la elaboración del
producto.
Los operarios encargados del manejo de las diferentes
máquinas pueden tener toda la gama de conocimientos del oficio de
mecánico industrial. Los torneros, fresadores y rectificadores tienen
conocimientos de ajuste pero se especializan en el manejo de sus
máquinas y los matriceros están en capacidad de manejar todas las
máquinas. La gradación del ofido en las diferentes ocupaciones
muestra una línea de aprendizaje en la que van aumentando los
niveles de destreza y abstracción exigidos.

• El manejo de las máquinas especiales, que son máquinas digitales

con tres ejes requieren de personal especializado. A diferencia de
las máquinas de control numérico que facilitan la labor de los
operarios, este tipo de máquinas no puede ser manejada por
trabajadores sin calificación y experiencia. Las máquinas más
complejas son manejadas por fresadores y las menos complejas
por torneros. Dan origen al cargo más alto dentro de la sección,
pero debido a su especificidad y la poca difusión de este tipo de
maquinaria en el país, los operarios tiene muy pocas
 87

probabilidades de trasladar su conodmiento a otras empresas y

encontrar reconcomiente de sus calificadones en el mercado.

Los operarios calificados de la secdón de herramental debían

ejecutar una amplia variedad de tareas de diversa complejidad,
dependiendo del producto y la variabilidad de las piezas y matrices
espedficas. A pesar de que existía un diseño y programadón de la
producción, el operario mantenía autonomía en la toma de
decisiones y responsabilidad en la elaboradón del producto, debido
a que se dificultaba la estandarizadón de su trabajo.
La alta predsión y manejo técnico implicados en la
elaboración de herramental, el hecho de que se trata de una
producción por piezas con modelos espedficos, con elevadas
exigencias de predsión en la fabricación de prototipos, que deben
cumplir los requerimientos de las ensambladoras, condicionan el
empleo de mano de obra altamente calificada en el ofido de
mecánico industrial.
Con lo anterior vemos cómo la fabricación por piezas, las
labores propias de las secciones de herramental y de mantenimiento
continúan siendo un ámbito de trabajo de operarios calificados en
oficios universales, que por la naturaleza de sus tareas y los montos
de produecdón, hipotéticamente no serán desplazados a corto plazo
por la introducción de sistemas automatizados.
Hemos querido ilustrar con la descripción de estos ejemplos
de la relación entre el ámbito técnico-organizativo de las empresas y
las demandas de calificación que se formula a los trabajadores, la
complejidad de la relación entre la técnica y el trabajo y los diversos
factores que indden en esta relación.
En algunos casos, es posible establecer una tendencia clara,
como la que se da en el proceso de integración creciente de los
procesos continuos y la correlativa pérdida relativa de importancia de
los trabajadores con calificadones específicas para las empresas.
Igualmente es posible establecer la tendencia a la fragmentadón de
las tareas con el paso de labores manuales-artesanales propias de
talleres de armado de carrocerías a tareas parcializadas en una
estructura fabril propia de las ensambladoras automotrices. En otros
casos, como en la industria metalmecánica, las demandas de
calificación formuladas a los trabajadores formados en diferentes
niveles del ofido de mecánicos industriales, son muy diversas.
En todos estos casos se muestra cómo los factores
organizativos, las políticas de personal, el sistema de calificadón y
elementos del mercado laboral, además de los componentes de la
técnica, inciden en el tipo de labores encomendadas a los
trabajadores.
88

BIBLIOGRAFÍA

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de una empresa en el sector automotriz. Bogotá: Ed. Presenda

Kem,H y Schumann,M. 1977 Industrlearbeit und ArbelterbewuBtseln.

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Weiss de Belalcázar, A. y Castañeda, W. 1992 Estrategias empresariales y

diferenciación obrera. Estudio en una empresa metalmecánica. Bogotá:
Departamento de Sociología. Ed. Presencia.
CALIFICACIÓN Y DIFERENCIACIÓN OBRERA

A n i t a Weiss
 91

CALIFICACIÓN Y DIFERENCIACIÓN OBRERA

Anita Weiss

I. Precisiones c o n c e p t u a l e s s o b r e la calificación

1. Elementos d e la calificación

C
onsideramos la calificación, en cuanto cualidad de los
individuos, como un factor fundamental de diferenciación de la
situación y las probabilidades de los trabajadores industriales.
Nos interesa señalar aquí los rasgos más importantes del contexto
social y empresarial que inciden a través de la las estrategias de
calificación, en el destino personal y laboral de los trabajadores.
El proceso de calificación aplicado a trabajadores de la
industria, involucra una serie de momentos diferentes, en los que se
puede distinguir analíticamente entre: La educación para el trabajo, la
socialización en el medio industrial, la educación escolar, y la
calificación propiamente dicha, entendida como adquisición de
conocimientos, habilidades y destrezas de las que depende la
capacidad de rendimiento requerido para el buen desempeño
laboral.
La educación para el trabajo y la socialización en el medio
industrial, se refieren a la adquisición de las cualidades necesarias
para la adaptación a la disciplina fabril, espedalmente por parte de
personas que vienen del medio rural. Históricamente el paso de
campesinos a obreros, implicó la necesidad de adquirir cualidades
como la puntualidad, cumplimiento de horarios, regularidad en el
trabajo, disposición a la cooperación, a la subordinación y al
rendimiento, una comprensión técnica básica, cuidado de las
máquinas y del trabajador mismo. A estas cualidades va ligada una
ética, basada en la interiorización de valores que conllevan una moral
y un comportamiento ante el trabajo.
Una conducta basada en la honradez, la responsabilidad, la
laboriosidad, la dedicación al trabajo el cumplimiento de las tareas,
fue inculcada históricamente a los trabajadores de la industria
mediante diferentes formas de coacción y procesos de interiorización
de normas y valores, de acuerdo con rasgos culturales y procesos
históricos particulares (Thompson, E.P. 1963).
92
En cuando a la educadón escolar en un sentido más general,
Durkheim,E.(l967) y Parsons,T.(1967), resaltan la fundón
sodalizadora de la educadón. El proceso de educación para
Durkheim consiste en un conjunto de práctica e instituciones que se
organizan lentamente en el tiempo, de acuerdo a concepdones y
necesidades de cada sodedad. En cada época histórica existe un tipo
regulador de educadón, que es el producto de la vida en común y
expresa sus necesidades. En la educadón se refleja no solo el pasado
d e la religión, de la organizadón política, de las relaciones sedales,
sino también el grado de desarrollo de la denda, el estado de la
industria, etc.
Por su parte Weber, M (1964) señala cómo en las diferentes
épocas y sodedades existe un 'ideal educativo' que depende del
tipo de dominación predominante. En la sodedad capitalista
moderna, la dominación burocrática se halla al servicio d e la
penetradón del 'radonalismo' en la forma de vida, lo cual tiene
efectos sobre la educadón y la instrucción. Así como en la
antigüedad el ideal educativo y el prestigio social se referían al
'hombre culto', que comportaba una cualidad en el modo de vivir
'estimada' como culta; en la sodedad moderna, la base de la
estimación social es la del 'especialista' y el fin de la educadón, se
basa en la adquisidón de elementos útiles mediante un
entrenamiento espedalizado.La importancia del saber especializado
se reladona con la propagadón de la burocratización de todas las
formas de poder ( Weber, M 1964 Til p. 751 y ss).
Durkheim señala el sentido diferencial entre la escolaridad y la
espedalizadón o formación profesional. Mediante el sistema escolar,
se trasmiten las cualidades y conocimientos que se consideran
indispensables para la vida en sodedad, como base de la
socialización común de los miembros de una sociedad y la
adquisidón de una base educativa común de todos los ciudadanos.
La espedalizadón o formación profesional, por el contrario, se
orienta a la diferenciación (Durkheim, E 1967 p.62 y ss).
Aunque es posible separar analíticamente estos procesos de
educación para el trabajo, sodalizadón en el medio industrial,
escolaridad y calificación propiamente dicha, en la práctica estos
procesos están intimamente relacionados y no siempre se pueden
diferenciar.

2. Diferenciación d e los trabajadores según la calificación

En el medio industrial de nuestro país, por lo general se hace

referencia a los trabajadores no-calificados, sem i-calificados y
calificados. Esta denominación enfatiza las diferencias de grado, de
menos o más calificación. Sin embargo, la denominación misma no
 93
permite inferir ninguna diferendación cualitativa. Teniendo en cuenta
tanto aspectos conceptuales como los resultados de nuestro estudio,
hemos adoptado una conceptualización y terminología que designa
diferentes niveles de calificación no solo en relación a una diferenda
cuantitativa, sino incluyendo una diferenda cualitativa, derivada en
parte, de la manera como se adquieren los conodmientos y
destrezas. En este sentido, diferenciamos entre trabajadores no
calificados, trabajadores con calificadones espetíficas y trabajadores
calificados o poseedores de conocimientos propios de un oficio
universal.
Como señalan Beck,U y Brater.M (1978^ cuando se hace
referencia a trabajadores no-calificados, por lo general se los define
frente a los calificados, suponiendo la ausencia de los conocimientos
y habilidades que poseen éstos últimos, pero se supone en ellos la
presenda de 'cualidades' que se consideran indispensables para la
integración a la industria y el rendimiento laboral, que en derto
momento, llegan a considerarse como 'naturales' y 'universales'
entre la población.
La presencia de estas cualidades puede considerarse quizás
un rasgo 'universal' entre la población de países desarrollados, pero
no puede suponerse como 'dada', en el caso de procesos de
industrialización relativamente recientes como el colombiano, que no
se basa en una alta tradición artesanal, que cuenta con una alta
proporción de mano de obra proveniente del campo y un número
considerable de empresas en las cuales las condiciones técnicas y
sociales de trabajo son muy precarias.
Esto implica, que al llegar a las empresas los trabajadores no
necesariamente cuentan con elementos de educación para el trabajo
y socialización en el medio industrial y que la adquisición de los
mismos forma parte del proceso de calificadón.
En lugar de la designación de trabajadores semi-calificados,
propio de un nivel de conocimientos y habilidades 'intermedio', nos
referimos a personas con calificadones adquiridas en el proceso de
trabajo a través de la experiencia. Designamos este nivel y forma de
calificación como calificación especifica. Específica en relación con
determinados procesos y I o instalaciones. Puede haber un grado
menor o mayor de estos conocimientos específicos, que en los
niveles más altos adquieren el carácter de un 'oficio especifico'
reconocido solamente en el ámbito de una empresa o al interior de
alguna rama, pero no a un nivel más general de la sociedad.
Nos referimos a los trabajadores calificados, con la
designación de personas con un oficio universal que debido a su
amplitud y complejidad es reconocido no solo en el medio
empresarial, sino en la sociedad en su conjunto -en las empresas, en
94
el sistema educativo y en el mercado laboral- como resultado de una
institucionalización de las calificaciones propias del ofido.
De acuerdo con esta conceptualización, diferenciamos
entonces, entre trabajadores sin calificación, trabajadores con
calificaciones específicas y trabajadores con un oficio universal.
Esta terminología, sin embargo, conlleva una serie de
supuestos que será necesario esclarecer a través de los datos
referidos tanto al sistema educativo, al contexto empresarial y a la
situación diferencial de los trabajadores.

3. Relación entre el sistema educativo

y la estructura ocupacional

Durkheim, Parsons y Weber señalan cómo el sistema

educativo se va conformando lentamente de acuerdo con rasgos
culturales e históricos particulares y va generando estructuras y
prácticas con una lógica interna propia, que solo pueden variar a
largo plazo.
Con una perspectiva diferente, influida por la consideración
de un 'determinismo técnico', se desarrolló especialmente durante
las décadas del 50 y el 60 una concepción según la cual el factor
determinante de todo cambio social es la innovación tecnológica.
El cambio técnico y el proceso de producción, se
consideraban como una variable independiente, de la cual se
derivaban todos los demás aspectos: la estructura de la fuerza de
trabajo, la organización empresarial, las formas de trabajo y las
demandas de calificadón, consideradas como derivaciones unívocas
del factor técnico. Este enfoque se mantiene aún en la llamada
'economía educativa' y subyace a algunas políticas laborales y
educativas, así como a algunos análisis sobre el mercado de trabajo.
Se basa en el supuesto de que existe una correspondencia
unidireccional entre las formas de producdón, los puestos de trabajo,
los requerimientos de fuerza de trabajo y el sistema educativo.
Las teorías sobre 'el capital humano' expresan igualmente
esta concepción y parten de la consideración de una reladón directa
entre el desarrollo técnico y económico, la estructura ocupacional de
las empresas y los requerimientos de mano de obra. Los cambios en
el sistema educativo se conciben como 'respuesta' a supuestas
demandas unívocas por parte del sistema productivo.
En el marco de una crítica a estos enfoques y al determinismo
tecnológico, en un estudio comparativo entre Alemania y Francia,
(Lutz,B.,DüIl,K1976), se introdujo un cambio importante en la
perspectiva de análisis de la relación entre la educación y el trabajo.
Partiendo de la comparación de empresas de cada uno de estos
países, que con fines comparativos se consideren iguales según el
 95
tipo de proceso y el nivel técnico, se encontraron diferencias
significativas en la estructura jerárquica y ocupacional en las
empresas de cada uno de estos países, lo cual llevó a los
investigadores a buscar una explicación a estas diferencias. Estas se
remitieron fundamentalmente a las particularidades históricas del
desarrollo del sistema educativo en cada Uno de estos países.
Una estructura ocupacional altamente jerarquizada, con mayor
número de ingenieros y trabajadores con menores niveles de
calificación en las empresas de Francia, en comparación con las de
Alemania, se vinculó a la existencia de un sistema educativo
igualmente diferenciado y jerarquizado en Francia con niveles de
calificadón claramente separados entre la educadón técnica y la
educación profesional. Por el contrario, la estructura encontrada en
las empresas Alemanas, con menor diferendación jerárquica, menor
número de ingenieros y trabajadores con mayores niveles de
calificación y responsabilidad, se relacionó con la existencia de un
sistema educativo menos jerarquizado, con posibilidades de pasar,
en un continuo, desde la formación técnica a la calificación
profesional (como Ingeniero). Este continuum se relacionó
igualmente con la existencia del sistema dual de formación técnica
existente en Alemania, consistente en una preparación en la que se
combina la enseñanza en las escuelas con una práctica en las
empresas.
Estos resultados investigativos plantearon una nueva
perspectiva de análisis de la relación entre el sistema educativo y la
estructura ocupacional. El sistema educativo ya no era visto como
una 'consecuencia' de supuestas demandas unívocas por parte de la
estructura ocupacional de las empresas, derivadas del proceso
productivo y la técnica, sino que se reconoció una inter-
dependencia e influencia mutua entre la técnica y la educadón,
entre la estructura ocupacional y el sistema educativo, que
mantienen cada uno sus propias características estructurales.
Como resultado de la dinámica de las instituciones y prácticas
del sistema educativo, se van conformando históricamente 'tipos' en
la fuerza de trabajo de acuerdo con 'modelos' de calificadones y de
la estructuración de las profesiones. Estos caracterizan la oferta en el
mercado laboral ante la cual las empresas- que representan la
demanda- recluían a los trabajadores, de acuerdo a sus
requerimientos, sus intereses y estrategias particulares, adaptándose
a ese tipo de oferta.
Así, el sistema educativo no se conforma solamente como
una consecuencia de las demandas del sistema productivo, sino que
igualmente las empresas se adaptan al tipo de mano de obra
disponible en el mercado laboral, que cambia en diversas etapas del
desarrollo. En esta inter-dependenda mutua, existen una serie de
96
mediaciones debidas al carácter del mercado laboral, a la legislación
laboral, las estrategias y reivindicaciones sindicales, los valores e
intereses que inciden sobre las estrategias de uso de la mano de obra
por parte de las empresas, así como las estrategias tanto individuales
como colectivas de los mismos trabajadores.
Si se tiene en cuenta que tanto el sistema educativo como la
estructura ocupacional se van conformando lentamente como
resultado de soluciones a situaciones históricas globales de largo
plazo, no es posible considerar el sistema educativo solamente como
un reflejo de la estructura ocupacional, ni es posible suponer que éste
está en condiciones de variar rápidamente, cada vez que se produce
un cambio técnico.
Por otra parte, si bien es derto que los cambios técnicos
determinan variaciones en la demanda de calificaciones, una oferta
d e mano de obra en el mercado laboral con ciertas calificaciones y
características, puede llevar al desarrollo de estrategias empresariales
variadas. Estas estrategias y prácticas van dando lugar a estructuras
ocupacionales, que también tienden a perdurar durante largos
períodos de tiempo.
Ello explica por qué en diferentes épocas y países, se
presentan soluciones diferentes de utilización de la mano de obra,
ante requerimientos técnicos aparentemente semejantes (Düll.K y
Lutz.B(ed), 1989).
De acuerdo con esta perspectiva teórica y metodológica,
analizaremos la relación e influencia mutua entre el sistema
educativo y la estructura ocupacional en las empresas industriales
estudiadas y las estrategias de calificación de las empresas, así como
la incidencia de diferentes procesos sociales y empresariales de
calificación sobre la diferenciación y profesionalización obreras.

II. El proceso d e calificación en la primera etapa

d e la industrialización en Colombia

En la medida en que nuestra investigadón se centra en las

características del contexto sodal y empresarial actual, solamente
señalaremos algunos elementos históricos, que apuntan hacia la
forma como los primeros empresarios se proveyeron de la mano de
obra calificada que requerían, cómo se fue organizando
históricamente el sistema institucional de calificación técnica y
 97
algunos elementos de la inter-reladón entre el sistema educativo y la
estructura ocupacional en Colombia.

1. Industria y empleo industrial hacia 1945

El desarrollo industrial que se inidó a fines del siglo pasado y

cobró impulso en las primeras décadas del presente siglo, hada
mediados del mismo era aún relativamente precario.
El primer censo industrial realizado en 1945 registra 7.848
establecimientos que ocupaban 135.400 personas, de las cuales
115.517 eran obreros y 19.883 empleados. El 70% de las industrias
se encontraba en las cuatro principales ciudades del país, y el aporte
de Antioquia (incluyendo a Medellín) y de Cundinamarca (incluyendo
a Bogotá) era respectivamente del 24% y el 22% del valor de la
producción y el 25.5% y 20.4% del personal ocupado.
A diferenda de Antioquia, que contaba con el núcleo de la
industria textil, en Cundinamarca existían empresas en ramas
diversas, sin una concentración sectorial. La industria textil
concentraba el 56.4% de los activos y el 46.6% del total de obreros
de la industria en la región de Antioquia. En Cundinamarca, el 74.8%
de los activos y el 71.2% del número de obreros estaban en las ramas
de alimentos, textiles, minerales no-metálicos, bebidas y vestidos.
En Cundinamarca se registraron 1.569 establecimientos
industriales con 22.256 obreros y 5.438 empleados y al igual que en
el resto del país, había una concentración de activos y personal muy
marcada en unas pocas empresas grandes, junto a una gran cantidad
de empresas pequeñas.
El 50.4% del capital invertido se concentraba en 6 empresas,
y una sola, (Bavaria) tenía el 38.4% del total del capital invertido.
Por otra parte, el 78.8 % de los obreros (17.541) trabajaba en 1455
(92.7%) empresas con menos de 150 trabajadores cada una. 3
A nivel nacional, se daba esta misma tendencia a la
polarización entre empresas grandes y pequeñas. Solamente 6
empresas ocupaban más de 1000 trabajadores cada una y 10.042
obreros en conjunto (el 17% del total), mientras que 5.645

En la medida en que este no constituyó el tema específico d e la presente

investigación, los aspectos señalados plantean hipótesis e interrogantes que
servirán de base a futuras investigaciones.
El censo tomó los establecimientos con un valor d e la producción anual
superior a $6.000. Contraloría General d e la República 1947 "Primer censo
industrial de Colombia - 1945" Resumen General, Bogotá.
Datos del censo d e 1945. Citados en Castañeda, W. 1988 'Bogotá: industria y
trabajadores - 1900-1945' Bogotá: Dpto. Sociología, mimeo, p. 22 y ss.
98
establedmientos ( el 76%) ocupaban entre 1 y 10 obreros, y sumaban
el 23.8% del total. 4
Para 1945 el desarrollo industrial era todavía precario y la
industria ocupaba un número reduddo de personas.
Según datos calculados por la Cepal la población activa en
1945 era de 3*647.000 personas, lo cual nos permite inferir que de
acuerdo a los datos anteriores, las personas ocupadas en empresas
de carácter fabril en la industria manufacturera representaban
aproximadamente un 5.2% y las ocupadas en labores artesanales un
7.3% de la población activa.
Una dasificadón de las empresas en fundón de características
técnicas de la producción, nos da una idea aproximada de la
situadón de la industria en ese momento.

Cuadro No. 1
Grado de mecanización de la industria nacional
en 1945 6

Establecimientos % del total %de capital

Fabril mecanizado 11.7 87.4%

Manufacturero 25.3 8.4%
Artesanal 63.0 4.2%

Teniendo en cuenta el reducido número de empresas grandes

y su bajo grado de mecanización, así como la práctica de contratar
técnicos extranjeros por parte de las empresas que importaban
maquinaria, podemos suponer que el requerimiento de mano de
obra calificada por parte de la industria era relativamente reducido.

2. Calificación de la mano de obra

Las industrias que en su mayoría producían bienes de

consumo importaban su maquinaria y junto a ella traían técnicos y
algunos operarios extranjeros, encargados de dirigir el montaje de la

4
Censo industrial de 1945. Con criterios de hoy, estarían ubicados en el sector
informal.
5
Cepal 1957 "Análisis y proyecdons del desarrollo económico: El desarrollo
económico de Colombia" Naciones Unidas, México.
González, Camilo 1973 "La industria en 1945" Mecanografiado, Dañe. Citado
en Kalmanovits, Salomón 1986. Economía y Nación, Bogotá: Siglo XXI, p.
374.
 99
maquinaria, organizar el proceso productivo y entrenar a la mano de
obra de las primeras fábricas. En el censo industrial de 1945 figuran
268 técnicos, de ios cuales í 15 eran extranjeros y 94 ingenieros, 37
de ellos extranjeros. El 30% de los técnicos extranjeros que estaban
en el país en ese momento eran alemanes.
En el censo de 1945 los 115.517 obreros ocupados en la
industria estaban distribuidos en 1062 ocupaciones diferentes. Estas
se refieren a la actividad que realizaban los trabajadores dentro de las
empresas; es posible realizar una agrupación tentativa, en función del
tipo de ocupadón y la probable calificadón requerida, inferida a partir
de su denominación.

Cuadro No. 2
Tipo d e ocupaciones d e los trabajadores
según el censo d e 1945

realizaban actividades que

32.707 (28.3%) aparentemente no requerían
calificación, como ayudantes,
braceros, peones, aseadores.
tenían ocupaciones de carácter
artesanal como carpinteros,
21.409(18.5%) costureras, sastres, albañiles,
panaderos, zapateros.
tenían ocupaciones que se refieren a
oficios Industriales modernos,
4.166(3.6%) como mecánicos, ajustadores,
electricistas, fresadores, soldadores,
torneros. Estos conformaban el
grupo de trabajadores que podían
ejercer un oficio universal.
trabajaban en ocupaciones que
hacen referencia a actividades ligadas
a los diferentes procesos de
producción particulares, como
57.325 (49.5%) cerveceros, cigarreros, devanadores,
horneros, tejedores, etc. Estos
trabajadores eran de carácter
específico, propio de los diferentes
procesos de producción.

Fuente: Censo 1945. Clasificación realizada por Anita Weiss.

Por su denominación, la mayoría de ocupaciones se refería a

trabajos que requerían una calificación específica, impartida por parte
de las mismas empresas. Solo un 3.6% de las denominaciones hace
referencia a ocupaciones que evocan oficios universales, que
100
hipotéticamente podían ser adquiridos en institutos técnicos o en las
mismas empresas.
Aunque este constituye un indicador muy general, nos
permitiría complementar la información derivada de estudios a nivel
de empresas, en los que se demuestra la importancia de la
calificación interna en ofidos que en ese momento tenían el carácter
de conocimientos específicos, valorados e impartidos por las
empresas.

3 . Las escuelas técnicas

Desde el siglo XIX se habían formado escuelas de Artes y

Oficios en varias ciudades, siguiendo el modelo francés. Existían
algunos institutos de comunidades religiosas, como el colegio León
XIII, o el Asilo de San Antonio, dedicado inicialmente a la protección
de niños pobres, en los que se impartía alguna formación en labores
artesanales.
El instituto más importante en Bogotá era el Instituto Técnico
Central, que se había iniciado como escuela de artes y oficios en el
siglo XIX y a principios del siglo XX contaba con una sección de
enseñanza secundaria, proveía calificación en áreas técnicas y tenía
un programa de formación de ingenieros.
Aunque en estos institutos se impartía una formación en
mecánica, herrería, forja, electricidad y carpintería, predominaba en
ellos el propósito de dar una formación moral a los alumnos. Se les
inculcaban además de un saber útil, principios éticos y hábitos
laborales asociados al trabajo manual. Se trataba de la formación
moral del pueblo, de la dignificación a través del trabajo manual para
evitar que cayeran en la desocupación y el vicio, antes que de un
propósito sistemático de calificadón de mano de obra para la
industria (Safford,F 1989 p.33 y ss.)
Según Helg, A.(1987) se puede diferenciar la opción de
caridad que se aplicaba en las escuelas de artes y oficios, destinadas a
los pobres, y la opción industrial, a través de los institutos técnicos
para formar sectores de una élite moderna. En las primeras,
predominaba la asistencia de hijos de artesanos pobres y de familias
necesitadas. Se buscaba dar a hijos de las clases trabajadoras una
enseñanza que les permitiera vivir honesta y cristianamente, a través
de la adquisición de un oficio artesanal, que ios libraría de caer en la
mendicidad, la inmoralidad y el vicio .
En instituciones como el Instituto Técnico Central, en el que
era posible realizar estudios secundarios y adquirir un título de
ingeniero con especialidad en electricidad, mecánica o textiles, la
calificadón estaba más orientada hada la formación técnica para la
industria.
 101
Este Instituto comenzó a operar desde 1919 con dos
secciones, de bachillerato y de ingeniería industrial, quedando
facultado para dar diplomas en Ingeniería en: electricidad y artes
mecánicas, electricidad y arte industrial decorativo, y electricidad e
industrias textiles. "Se trataba de formar directores con conocimientos
en contabilidad, control y manejo de los trabajadores".
Aunque inicialmente se trató de vincular la formación técnica
práctica con la enseñanza teórica, al anexarse el Instituto a la
Universidad Nacional en 1931, prácticamente no hubo interreladón
entre las dos instituciones, que se fueron separando cada vez más. En
1936 el Instituto adquirió el nombre de Escuela industrial, estaba
especializado en mecánica, herrería, carpintería, fundición y
electricidad, separado de la formación de los ingenieros. En 1938 se
separó nuevamente de la Universidad, manteniendo únicamente la
formación en las áreas técnicas. La ingeniería pasó a ser una carrera
universitaria, claramente diferenciada de la formación técnica que
impartía el Instituto.
En 1938 había 24 establecimientos de artes y oficios en el
país, con 2.865 alumnos. La mayoría eran mujeres que se formaban
en labores como costura y tejido. En 1945 había 4.254 alumnos
inscritos en instituciones de formación industrial o artesanal (Helg,
A,1987p. 197)
Aunque los datos sobre la capacitación técnica en
instituciones especializadas en esta época son muy fragmentarios, es
posible establecer que ésta tenía un carácter limitado. Según el
informe Lebret entre 1946 y 1953 habían egresado 6736 alumnos de
establecimientos de enseñanza industrial.
En 1947 se contabilizaron 1.879 alumnos de escuelas
industriales en el país.
Hasta la década del 50 la formación técnica en institutos fue
muy precaria. Predominó la preparación artesanal, quizás más con un
sentido de moralización del pueblo, que de búsqueda de preparación
de obreros con una formación en oficios universales modernos.
No parecía existir tampoco en esa época una presión de las
empresas sobre las instituciones educativas para que éstas formaran
la mano de obra calificada que requerían, ya que predominaba la
idea de que cada empresa podía formar internamente a sus
trabajadores.
La calificación para trabajar en la industria o en oficios
artesanales, impartida en las escuelas técnicas manejadas por
comunidades religiosas, así como la educación en las otras escuelas y
aún en las empresas mismas, comenzaba por la inculcación de
hábitos regulares de trabajo, de una disciplina, una disposición a la

7
Revista d e industrias, 1923, p. 104 citado por Castañeda, W. 1988, op. cit.
102

subordinación, el cuidado personal y de las máquinas, en fin, de una

ética laboral y cualidades morales requeridas para la integración a las
empresas, espedalmente por parte de personas venidas del campo
con muy baja escolaridad. Tanto en los institutos técnicos como en
las escuelas, se daba gran importancia al fomento de la disciplina, la
moral y las buenas costumbres (Castañeda, W 1988).
En 1947 se emitió una ley que obligaba a los empresarios a
suministrar una educación escolar a los hijos de los trabajadores. Esta
podía incluir formación práctica en reladón con la actividad de la
empresa. De hecho, varias empresas grandes tenían escuelas y daban
cursos a los trabajadores y a sus hijos.
En 1949 se realizó una clasificación de la enseñanza industrial
que se impartía en diferentes institudones . Se diferenció entre:
Las escuelas artesanales, que formaban obreros especializa-
dos, en dos años de estudio, las escuelas de artes y oficios, que
otorgaban el título de perito, en 3 ó 4 años. La formación en estos
dos tipos de instituciones se realizaba en áreas artesanales
tradicionales como ebanistería, zapatería, sastrería y en labores más
modernas, de mecánica, fundición y soldadura.
Los Institutos Técnicos industriales daban el título de experto
en 5 años y de técnico en 7 años. Estos últimos eran los más
adaptados a los requerimientos de las empresas modernas. La
formación se impartía en el área de electricidad, motores, metalurgia,
construcción y dibujo técnico.
En 1955 de 5.000 a 6000 alumnos que ingresaban a las
escuelas técnicas, entre 300 y 600 obtenían su diploma. La alta
deserción se debía en parte al hecho de que la formación como
experto o técnico tardaba más que el bachillerato y éste tenía más
prestigio que los primeros, por lo cual mucho alumnos se trasladaban
a un colegio clásico.

Las empresas continuaban con la costumbre de traer expertos

y técnicos extranjeros. Según una encuesta que antecedió a la
conformación del SENA a fines de la década del 50, la mayoría de
empresas se hallaban satisfechas con su formación de personal.
Según los interrogados, solo el 12% de asalariados carecía de
preparación adecuada.
Un representantes de la ANDI afirmaba en 1948 que los
obreros que requerían calificación podían formarse en las empresas
sin necesidad de una infraestructura particular, gradas a la "selección
natural de los más capaces". Aunque desde fines de la década del 40
ya se planteaba la necesidad de una colaboradón en la formación
entre las escuelas y las empresas, esta idea solo se llevaría a la
práctica en 1957 con la creación del SENA (Helg,A.1987 pp.260-
263).
 103
La separación y distanciamiento que existía entre los sectores
sodales en la sodedad colombiana se reflejó en el sistema educativo,
inicialmente en la separación entre la educación urbana y rural y
posteriormente en la diferendación entre educación pública y
privada.
Durante el primer tercio del siglo XX, el 30% de los niños en
edad escolar se matriculaba en la escuela primaria y solo 7.5%
llegaba a los últimos años de este nivel. Menos del 7% de la
población escolar primaria total llegaba al nivel secundario. Esta
constituía la educación para una élite, especialmente en el medio
urbano. 52.2% de las escuelas eran rurales, a pesar de que 82% de la
población vivía en el campo en 1932, mientras que 47.2% de las
escuelas eran urbanas y se orientaban a formar al 18% de la
población.
La educación primaria era concebida como un medio para
otorgar una formadón básica al ciudadano, que supiera leer y escribir,
tuviera una formación religiosa, educación cívica y patriótica, respeto
y amor al trabajo, (Castañeda.W 1988 p.104) mientras que la
educación técnica se impartía básicamente por parte de las mismas
empresas.

4 . Concepciones sobre la calificación técnica Institucional

Desde el siglo XIX ya se planteaba una concepción diferencial

y prácticas diferentes en relación a la educación de las élites y la
educación del pueblo.
Como ya se anotó, la formación técnica y artesanal que
impartían los colegios o institutos manejados por religiosos, tenían
más una connotación de formación moral, diginificación a través del
trabajo manual, educación del pueblo, que la orientación hacia una
capacitación para suplir requerimientos precisos o demandas de la
estructura ocupacional.
En las primeras décadas del siglo se definía ya la necesidad de
diferenciar la enseñanza de los ingenieros considerada más teórica y
la formadón técnica, considerada como se anotó, como medio para
la formación disciplinaria, la internalización de valores de amor al
trabajo y creación de hábitos de moralidad en el pueblo (Safford, F.
1989pp.33yss).
En 1917 a raíz de una crítica hecha a la escuela de ingeniería
de Bogotá por su orientación 'teórica* y su carácter poco
'pragmático', el ingeniero jorge Alvarez LLeras definía en los
siguientes términos la diferencia en la formación para la dirección y la
formación para la ejecución del trabajo:
104
"El sistema preconizado por Trautwine sirve para la
educadón de entendimientos inferiores, acomo-
dada a la instrucción de obreros que no analizan ni
investigan, ni raciocinan, sino que aplican
directamente los resultados hallados por otros...
No es este el objeto de la ingeniería civil, menos
aún en países pobres donde la multiplicidad de las
industrias, artes y manufactures, no exige la
formación de especialistas 'mecanizados'... El
ingeniero civil debe de ampliamente cultivado,
capaz de pensar con independencia e inclinado a
una investigadón precisa y cuidadosa" 8

Por su parte Antonio Rocha, Ministro d e Educación durante el

gobierno d e López Pumarejo planteaba :

"La educadón y la enseÓanza pueden separarse en

direcciones muy distintas: hacia una enseñanza
prindpalmente intelectual y hacia otra
acentuadamente técnica. La solidaridad humana
hace que un hombre pueda, por decirlo así, pensar
por otro, que ... realiza para el primero trabajos de
utilidad inmediata y práctica...
El gobierno tratará de que estas escuelas de
aprendizaje técnico no se recarguen en la
enseñanza de nociones intelectuales y abstractas,
que sí serán materia orincipal en colegios e
institutos de índole distinta"

En este mismo período y con un enfoque semejante s e

resolvería la polémica en torno a la formadón d e ingenieros y d e
técnicos, q u e se daba en el Instituto Técnico Central.
En 1943 s e fundó la Escuela d e Administración Industrial y
Comercial del Gimnasio Moderno, cuyo primer director fue Carlos
Lleras Restrepo, para formar la élite d e dirigentes empresariales en
esta región del país.
La organización d e la formación en ingeniería o administra-
ción, en institutos separados, q u e no guardaban ninguna relación o
posibilidades d e continuidad entre la formadón técnica y la
formación profesional, va a constituir una característica 'estructural'
del sistema educativo colombiano, ligado a una concepción del

8
Tomado de El Tiempo, febrero 10 de 1917, citado por Catañeda, W. 1988, op.
dt. p. 110.
9
Revista Colombia Económica "Las escuelas industriales son baluarte que busca
la tecniflcadón y elevan el nivel cultural" Bogotá, 1944 p. 249. Citado en:
Castañeda, Wigberto. 1988, op. cit.
 105
trabajo manual o práctico como propio de sectores del pueblo,
mientras que la formación en un nivel técnico superior con mayores
niveles de calificadón y prestigio se reserva para los sectores
dirigentes.
Como se verá más adelante, todavía hoy el trabajo manual
carece de prestigio, por lo cual amplios sectores de la pobladón
aspiran a la obtendón de un diploma de bachiller, que les de
posibilidades de continuar estudios a un nivel intermedio o superior,
antes que seguir una enseñanza como aprendiz o técnico como
'estudio terminal'.
Este hecho llevó a que en 1978 después de que se trató de
implantar una diferendadón vocadonal en el badiillerato, tuviera que
ser establecida una equivalencia entre las diferentes modalidades, ya
que los alumnos buscaban la posibilidad de adquirir el cartón del
bachillerato clásico para poder continuar sus estudios post-
secundarios y no deseaban hacer un aprendizaje técnico, que les
cerrara la perspectiva de poder continuar sus estudios.
La no continuidad entre los estudios técnicos y la educación
superior, es una característica del sistema educativo colombiano,
que, como veremos, tiene consecuendas sobre la estructura
ocupacional en las empresas.

5. Papel d e las e m p r e s a s en el proceso d e calificación

Hemos visto cómo antes de la década de los 40 tanto la

oferta de mano de obra calificada como la demanda eran muy
limitadas y solo las empresas grandes, más tecnificadas, requerían de
este tipo de mano de obra.
Los datos que tenemos indican que al igual que en otros
países, en la primera etapa de la industrialización predominó la
calificación interna por parte de las mismas empresas, tanto en las
calificadones espedficas, que eran la mayoría, como en las tareas
propias de oficios universales. Estas, por su escaso número tenían
también un carácter específico, en relación a las demandas de las
empresas, ya que no había un mercado suficientemente amplio para
las mismas.
La calificadón interna estaba muy extendida y muchos
empresarios consideraban todavía en la década del 50 que podían
formar la mano de obra que requerían.
Como un componente tecnológico ligado a la importación de
maquinaria, se contrataban técnicos y operarios extranjeros,

Esto se comprobó también en las encuestas y entrevistas d e la presente

investigadón.
106

encargados d e instalar los equipos, ponerlos a funcionar y formar la

m a n o d e obra.
Algunos ejemplos d e las empresas CEMENTO SAMPER Y
BAVAR1A, las m á s importantes en la región d e Cundinamarca para
e s t e período, ilustran esta práctica d e calificación interna:

En CEMENTOS SAMPER, el h o m o Polydus q u e c o m e n z ó a

funcionar en 1934 s e instaló por un g r u p o d e técnicos conformado
p o r un ingeniero y cinco especialistas: mecánicos, electricistas y un
hornero alemanes q u e contaban con la experiencia d e la q u e carecían
los obreros colombianos.
Estos especialistas con una formación q u e correspondía a lo
q u e en Alemania se conoce c o m o "Facharbeiter", trasmitían a los
técnicos y trabajadores colombianos los c o n o d m i e n t o s propios d e su
oficio. Esta formación, q u e se realizaba d e acuerdo con los
parámetros propios d e este tipo d e técnicos, no solo incluía las
habilidades sino también valores éticos adquiridos culturalmente a
través d e una larga tradición artesanal en sus países d e origen.

En BAVAR1A, los ayudantes trabajaban al lado d e los Maestros

Cerveceros alemanes. La presencia d e estos técnicos extranjeros se
consideró fundamental para garantizar el éxito d e la producción y el
a d e c u a d o manejo del factor h u m a n o (Grisales, O. 1981).
Hasta fines d e la d é c a d a del 3 0 habían v e n i d o cerca d e 100
técnicos alemanes a BAVARIA, m u c h o s d e ellos salieron del país
posteriormente a raíz d e la s e g u n d a guerra mundial. Los jefes fueron
reemplazados por ingenieros y químicos colombianos formados en
cervecería, en cursos q u e habían dictado los alemanes.
Tal c o m o consta en los contratos d e trabajo, estos técnicos, a
la v e z q u e s e comprometían al sostenimiento, reparación y control
d e las máquinas y la dirección del trabajo en los talleres, s e obligaban
a enseñar a los trabajadores d e la fábrica -hasta d o n d e las
c o n d i d o n e s d e sus distípulos se lo permitían- para q u e estuvieran
c a p a d t a d o s en el manejo d e las máquinas..
A la v e z q u e cumplían labores d e dirección, trabajaban a la
par con los obreros.

"Aquellos técnicos eran grandes trabajadores y

establecieron una severa disdplina en las labores,
verificando cada mañana lo que habían hecho el día
anterior, educadón que poco a poco fueron
adquiriendo los colaboradores colombianos"

1
' Sanz de Santamaría, Historia de CEMENTOS SAMPER. p. 68.
 107
Estos datos, nos dan alguna información sobre el proceso de
calificación interna en estas empresas durante las primeras décadas
del siglo.
Podemos suponer que esta calificación incluía procesos de
educadón para el trabajo y de socialización en el medio industrial, lo
cual explica el interés de las empresas por mantener vinculados a los
trabajadores que se habían formado en ese proceso.
La mayor parte de la fuerza de trabajo vinculada a las
empresas industriales bogotanas durante la primera etapa de la
industrializadón, era de extracdón rural y con un bajo nivel de
escolaridad.
Escasamente sabían leer y escribir. El 67.9% de los
trabajadores de Bavaria, sobre una muestra de 996 que habían
ingresado entre 1920-1950, provenían de zonas rurales de
Cundinamarca y Boyacá. El 81.4% de los trabajadores de Cementos
Samper -sobre una muestra de 646- era igualmente de origen rural
(Castañeda, W. 1988).
Entre los trabajadores redutados antes de 1930 en BAVARIA,
32% eran analfabetas, 58.6 sabían leer y escribir. El 42.1 % no había
trabajado antes de ingresar a la empresa.
El gran número de obreros migrantes llevó a la contratación
de las primeras visitadoras sociales, que, bajo el mando de los
capellanes, ayudaban a los obreros reden llegados del campo a
adaptarse al medio urbano, a la vez que les inculcaban hábitos sanos
de vida (Mayor.A 1989 p. 340).
Por lo general no se exigía ningún requisito de educación
formal o técnica para ingresar a las empresas. Bastaban las
recomendaciones de buena conducta y posesión de valores éticos,
testificada muchas veces por los párrocos u otras autoridades de las
localidades de origen.
Los criterios de calificadón solo se aplicaban a la selección de
los técnicos extranjeros. Varias empresas crearon escuelas diurnas y
nocturnas para los trabajadores y para sus hijos, desde mucho antes
de que se tratara de impulsar esta práctica a través de la ley en 1947.
Como señalan estudios sobre BAVARIA y SAMPER, al igual que
sobre otras empresas en la primera mitad del siglo, las empresas
procuraban retener e integrar a los trabajadores, especialmente a
quienes tenían alguna calificación. Una forma, era a través de planes
de vivienda, mediante préstamos que los trabajadores tenían que ir
amortizando poco a poco. Las deudas de los trabajadores con la
empresa garantizaban su permanencia en la misma.
Los trabajadores de BAVARIA contaban con prestaciones
sociales y préstamos de vivienda. La empresa había construido un
barrio cerca a la fábrica con una escuela, que era espedalmente para
obreros y sus hijos, igualmente contaban con servidos de sala cuna,
108

servicio médico, hospitalario, seguro d e vida, servicio odontológico,

c u a n d o todavía estos servicios no constituían un 'derecho' o servicio
p o r parte del Estado, sino q u e en gran parte s e presentaban c o m o
producto d e la 'responsabilidad social' d e los empresarios por la
suerte del trabajador y su familia.

En el caso d e CEMENTOS SAMPER un e l e m e n t o q u e

contribuía a la socialización en el medio, la vinculación a la e m p r e s a y
un mayor control sobre los trabajadores, fue la construcción d e
viviendas dentro d e las mismas instalaciones d e la empresa.
La calificación interna, q u e formaba parte d e una estrategia
m á s general frente a la m a n o d e obra, s e realizaba siguiendo una
pauta q u e t o m a b a los principios organizativos - a u n q u e no los
contenidos- d e la formación artesanal. Los trabajadores ingresaban al
cargo d e ayudantes y p o c o a poco iban ascendiendo a cargos m á s
complejos, hasta llegar al nivel d e sobrestantes y algunas veces, d e
capataces o jefes d e sección.
En BAVARIA los trabajadores se calificaban en el trabajo
mismo, ingresaban c o m o ayudantes o aprendices d e los 'técnicos".
Los aprendices comenzaban por hacer reemplazos cortos ante las
ausencias d e sus superiores inmediatos, para luego pasar a ocupar
con el t i e m p o definitivamente sus puestos.

Así formó Bavaria a sus capataces y sobrestantes y

en general a todos los mandos medios logrando
que estos dominaran aspectos más o menos
amplios del proceso total de producción" (Grisales,
O. 1981, p.57).

Los trabajadores realizaban diversas actividades c o m o

ayudantes y p o c o a p o c o se iban especializando. Esta diferenciación y
e s p e d a l i z a d ó n , q u e a u m e n t a b a con la antigüedad, se reflejaba en la
estructura d e cargos y la diferenciación salarial. La a n t i g ü e d a d se
asociaba a la mayor calificación adquirida por e x p e r i e n d a y constituía
n o solo fuente d e autoridad sino base para una mayor remuneración.
Un análisis d e hojas d e vida d e trabajadores de CEMENTOS
SAMPER, señala c ó m o a muy temprana e d a d ingresaban al cargo d e
ayudantes d e casino y d e s d e esta posición, se trasladaban a ofidos
varios a nivel d e la fábrica, también en calidad d e ayudantes. En el
proceso asimilaban los conocimientos propios d e los trabajos q u e
realizaba su jefe inmediato, hasta ocupar su cargo y llegar
eventualmente al nivel d e jefes d e taller o supervisor. Los mecánicos,
comenzaban siendo ayudantes p a s a n d o luego al cargo d e mecánico
 109

d e tercera, d e s e g u n d a y d e primera, en un proceso q u e p o d í a durar

entre 8 a 15 años.
Al lado d e los trabajadores y d e los técnicos los ayudantes
aprendían el manejo d e las máquinas, su mantenimiento y
reparación. Realizaban trabajos d e diversos g r a d o s d e dificultad, d e
los cuales, por ejemplo en la fábrica d e CEMENTOS SAMPER, el m á s
complicado era el del 'hornero', q u e debía contar con
c o n o c i m i e n t o s e s p e c í f i c o s altamente valorados por la e m p r e s a .
La calificación interna constituía un e l e m e n t o del proceso d e
formación d e m e r c a d o s internos d e trabajo en las e m p r e s a s g r a n d e s .
Constituía a d e m á s un c o m p o n e n t e d e un tipo d e gestión y d e una
relación m á s amplia, d e carácter tradicional, entre los empresarios y
los trabajadores, caracterizada por relaciones altamente
personalizadas en las q u e la lealtad y e n t r e g a total d e la c a p a d d a d d e
trabajo a la e m p r e s a por parte del trabajador, se r e c o m p e n s a b a con
el salario, con cierta estabilidad laboral y la posibilidad d e
cubrimiento d e algunas necesidades básicas, d e educación, vivienda,
alimentación y salud para el trabajador y su familia.
Los trabajadores manifestaban su 'agradecimiento' con la
e m p r e s a y con sus representantes, por lo q u e consideraban 'favores'
recibidos y veían las deferencias d e los superiores c o m o fruto d e su
b o n d a d y n o c o m o parte d e una reladón impersonal regida por un
contrato en el q u e se estipulaban derechos y d e b e r e s .
Esta actitud p u e d e ejemplificarse en el siguiente relato d e un
trabajador q u e había laborado durante 2 2 años en C e m e n t o s Samper,
consignado en la m e m o r i a sobre su p a s o por la e m p r e s a en 1956, a
raíz d e la m u e r t e d e su h e r m a n o quien también prestaba sus servidos
a la empresa:

"El Dr... se dignó asistir al entierro y mandó

organizar el sepelio en la mejor forma posible,
...esta bondad del señor gerente, ... me obligó aún
más al reconocimiento de gratitud y aprecio, a
servir con todas mis energías y mi más sincera
voluntad, a trabajar y servir con sinceridad hasta
que tuviera fuerzas suficientes para hacerlo y así lo
he cumplido..."

Señala el mismo trabajador, én su relato, c ó m o estaba

dispuesto a recurrir al trabajo d e arreglo d e las torres y el cable d e la

Cementos Samper, datos tomados del archivo d e la empresa por Carlos

Rondón y Héctor Lambuley. Estudio de caso en elaboración.
Memoria del señor Alfredo Triana Gómez al gerente de la Fábrica CEMENTOS
SAMPER, enviada en febrero de 1956. Mimeo. Fuente: Archivo de la empresa,
p . 20.
110

empresa, a cualquier hora del día o d e la noche, c ó m o había cedido

prácticamente sus terrenos para la instalación d e la torres del cable,
c ó m o ponía al servicio d e la e m p r e s a la yunta d e bueyes y otras
bestias d e su propiedad:

"... mal hecho hubiera sido no facilitar el modo de

llevar a cabo estos trabajos., teniendo los
elementos para ejecutarlos y especialmente sin
pasar cuenta ninguna por estos actos, que atribuía
(sic) eran una obligación"

Esta relación se d a b a en un contexto en q u e , en la primera

e t a p a d e la industrialización, muchas d e las e m p r e s a s tenían un
carácter familiar y eran manejadas directamente por sus d u e ñ o s ,
quienes consideraban q u e velar por el trabajador y su familia era
parte d e su responsabilidad social.
La Iglesia y algunos dirigentes gubernamentales se
encargaban d e enfatizar esta 'obligación moral' d e los empresarios.
Posteriormente algunas d e estas obligaciones fueron
asumidas por el Estado y otras, se reglamentaron por ley o
constituyeron materia d e negociación por parte d e las organizaciones
sindicales.
junto a la calificación interna, otra serie d e factores confluían
h a d a la b ú s q u e d a d e integración d e los trabajadores -o por lo
m e n o s d e un núcleo d e ellos- a las e m p r e s a s .
A los empresarios les interesaba m a n t e n e r vinculados a ios
trabajadores q u e se habían socializado en la e m p r e s a y habían
adquirido una calificación. Igualmente a los trabajadores les
interesaba continuar vinculados a las e m p r e s a s , , ya q u e las
oportunidades d e trabajo eran escasas y las posibilidad d e un salario
y cubrimiento d e las necesidades d e salud, vivienda o e d u c a d ó n se
daban solo a través del e m p l e o , especialmente en las e m p r e s a s
grandes.
Todavía hoy en algunas e m p r e s a s grandes o medianas se
encuentran trabajadores antiguos, q u e se formaron empíricamente
tanto en labores específicas, c o m o en tareas propias d e oficios
universales. Estos trabajadores conocen el funcionamiento d e las
máquinas q u e manejan y sus 'mañas' y por lo general suplen la falta
d e nociones técnicas o aún deficiencias en las instalaciones, con la
a g u d e z a d e los sentidos. Por la vista, olfato o por oído perciben
cuándo el proceso ha llegado a su 'punto' o si hay algún d a ñ o . Esto
a u m e n t a su carácter d e 'imprescindibles' para la empresa, p u e s
muchas veces las formulaciones teóricas d e los ingenieros o los datos

4
Triana Gómez, A. , op. d t p. 25.
 111
'técnicos de los manuales, no concuerdan con la situación real de los
equipos, espedalmente cuando estos se van haciendo más viejos.
A partir de la postguerra y especialmente desde la década del
60, se fue modificando la práctica de calificadón y socialización
internas. Desde los años 50 se sintió mayormente la influencia
americana en la organización de la producción y el trabajo. Se
introdujeron prácticas tayloristas en varias empresas, lo cual también
inddirá en la modificación del proceso de formación interna de los
trabajadores.
Si se comparan los principios de formación al lado de los
técnicos extranjeros en un proceso de calificadón paulatina en
labores propias de un 'ofido', con los prindpios de organizadón de
carácter taylorista, orientados a la adaptación rápida de trabajadores a
la ejecución de labores simples, se podría formular una hipótesis
sobre la posible existencia de un choque en algunas empresas, entre
dos 'escuelas' de formación de los trabajadores y la división y
organización del trabajo: la de los especialistas y 'maestros'
europeos, especialmente alemanes, más ligadas a la experiencia
artesanal y la formación de los "Facharbeiter"( técnicos) en dicho país,
quienes trasmitían el saber de un oficio, enfatizaban la calidad e
inculcaban una ética a los trabajadores, y la de los ingenieros
industriales formados inicialmente en Estados Unidos y después en el
país, quienes de acuerdo a sus concepciones tayloristas, tenían
orientaciones diferentes sobre la calificación y la organización del
trabajo (Sicard, J. 1985).
A partir de la década del 60, poco a poco la formación
interna, especialmente en calificaciones propias de algunos ofidos
universales, fue reemplazada por la calificación en institutos técnicos
especializados. Sin embargo, como veremos, algunas empresas
industriales, y los talleres, siguen cumpliendo todavía hoy un papel
fundamental en el proceso de calificación de la mano de obra.

III. Cambios a partir d e la postguerra

Hasta la postguerra el desarrollo de la industria se había

concentrado en la creación de fábricas en el sector de bienes de
consumo; las décadas de 1950 y 1960 fueron de un gran dinamismo
en el crecimiento y diversificación industrial y las nuevas empresas se
establecieron ante todo en el sector de bienes intermedios entre los
que se destaca la industria química, de caucho y metalmecánica.
Muchas de las fábricas que se establecieron en el país en esta
etapa, algunas como filiales de empresas extranjeras, se crearon
desde el comienzo como empresas 'grandes' en términos de los
parámetros existentes en el país. Un mercado estrecho y protegido
112
condicionó un crecimiento industrial caracterizado por la
diversificación antes que por el aumento de producdón en un mismo
renglón. Esto fomentó la formación de conglomerados industriales y
finanderos a los que se fueron vinculando las principales empresas
industriales (Superintendencia de Sodedades,1978).
La creadón de nuevas empresas grandes y el crecimiento de
muchas antiguas, fue acentuando el carácter oligopólico de la
estructura industrial.
A diferencia del período anterior, a partir de la postguerra
muchas empresas se fundaron con capital extranjero, como filiales de
grandes multinacionales.
Ingresaron al país nuevos procesos y nuevas tecnologías y
aunque se continuó con la práctica de traer técnicos extranjeros para
asesorar la instaladón de las nuevas fábricas y preparar a los técnicos
y operarios colombianos, en este período se produjo una vinculación
mucho más amplia de ingenieros colombianos a la industria.
El proceso de diversificación industrial y la dinámica del
sector, con un crecimiento promedio del 8% anual, se extendió hasta
1974. A partir de 1975 la industria entró en un proceso de crisis, que
se hizo sentir especialmente a comienzos de la década del 80. Entre
1980 y 1984 la industria solo credo en un 1% y aunque
posteriormente tuvo una recuperación, con un crecimiento promedio
de 5%, su avance en los últimos años se ha dado en condiciones
recesivas .
A la pérdida de dinamismo de la industria en la década del
80 se ligó su incapacidad de absorción de mano de obra, por lo cual
se cuestionaron insistentemente tanto la capacidad de la industria
para constituirse en principal motor del desarrollo,como el modelo
d e sustitución de importaciones, la protección del mercado interior y
la alta dependencia del Estado, que históricamente habían
sustentado el esquema de crecimiento industrial.

Cambios en el sistema d e calificación

El crecimiento y la diversificadón industrial y los cambios

tanto extemos como internos en las empresas, planteaban nuevas
exigencias de calificación de la mano de obra, a las que no podía
responder la industria mediante la capadtadón interna como lo había
hecho hasta entonces. El Estado comenzó a tener un papel
importante en este campo, como lo tenía en el desarrollo de la
propia industria y otros aspectos de la planificación económica y
social. Varias misiones extranjeras insistían en la falta de personal
calificado para afrontar las tareas del desarrollo. Se recalcaba la
necesidad de planificar la oferta de la mano de obra, y se veía la
 113
posibilidad de superar el 'subdesarrollo' y el desempleo mediante la
extensión de la educadón y la calificación.
En este contexto, el gobierno creó en 1957 el Servido
Nacional de Aprendizaje SENA.
Con la creadón del SENA se produjo una radonalizadón de
las diferentes formas de capadtadón de la mano de obra que había
hasta el momento en el país. A la vez que se creaba la posibilidad de
hacer un aprendizaje durante dos años para adquirir un 'ofido' a
través de una modalidad de formadón dual, que combinaba la
calificación en la escuela y la práctica en las empresas, se definía la
posibilidad de habilitar rápidamente a una persona que se había
formado empíricamente, para desempeñar mejor algunas tareas, o
para complementar su formadón empírica, mediante cursos cortos
de habilitadón y complementadón.
Con ello se formalizaban diferentes modalidades de
calificadón técnica, que suponían diferentes vías de adquirir los
conodmientos requeridos para desempeñar tareas calificadas en las
empresas.
Por otra parte, continuaban existiendo los institutos que
impartían enseñanza técnica, en algunos, como parte de la educadón
secundaria.

Hacia finales de la década del 60 se propuso la educación

vocacional a nivel secundario y la creación de los Institutos de
Educación Media Diversificada, INEM, con el interés de formar un tipo
de bachiller que pudiera integrarse rápidamente al mercado de
trabajo con base en una definición vocadonal y una calificación
técnica básica. Sin embargo, este propósito fracasó, ante el bajo
prestigio social de las labores técnicas y una aspiración generalizada
a continuar estudios superiores al terminar el bachillerato. Por ello, en
1978 el gobierno tuvo que igualar las diferentes modalidades de
bachillerato para que todas sirvieran de base para continuar estudios
superiores, quitando así al bachillerato técnico el carácter de estudio
'terminal' ( Ramirez.Jaime 1983)
En el SENA y otros institutos se han formado a partir de la
década del 60 gran parte de los trabajadores calificados en varias
áreas técnicas. Aunque un número considerable de los alumnos de
estas escuelas y de los INEM no trabajan en el área de su formadón
(Briones, G y Caillods, F 1981), entre los trabajadores de la industria
que realizan trabajos como soldadores, torneros, mecánicos,
electricistas o mecánicos de mantenimiento, por ejemplo, una
propordón muy alta ha realizado estudios en el SENA u otra
institución de formadón técnica.
114
En otras áreas, que podemos definir como propias de oficios
más artesanales, no existen cursos formalizados o estos no están
muy extendidos y predomina la calificación por experienda en
talleres o empresas pequeñas. Es el caso por ejemplo, de los
latoneros y pintores en la industria automotriz.
En los últimos años se ha debatido y reformado el papel del
SENA, que se ha convertido no solo en instituto de formación técnica
de trabajadores para la industria y otros sectores, sino en una
institución que cumple diversas funciones en la política social y
laboral del país: Formación de microempresarios, intermediación de
empleo, etc.
Algunos sectores gremiales han cuestionado la eficacia del
SENA para preparar a la mano de obra requerida para trabajar con las
tecnologías más avanzadas y han optado por la creación de institutos
sectoriales especializados.
Aunque aparentemente el SENA no se ha convertido en una
institución estratégica para los empresarios con relación a la
formadón de mano de obra altamente calificada en tecnologías de
punta, y a pesar de que ha tendido a consitutírse en un organismo a
través de la cual se financian y ejecutan diversas políticas del
gobierno además de la calificación técnica, indudablemente su
aporte a la institucionalización del proceso de calificadón de un
sector de trabajadores colombianos ha sido muy significativo.

IV. Calificación i n t e r n a y calificación e x t e r n a

e n la I n d u s t r i a

Desde el punto de vista del papel de la calificación en el

proceso de diferenciación obrera es fundamental la distinción entre la
calificación interna y la calificación extema a las empresas.
La calificación -interna o extema- constituye un elemento de
una estrategia empresarial más amplia frente a determinantes de un
contexto social general y de una etructura de relaciones entre
directivos y trabajadores.
Como hemos señalado, en las primeras etapas de la indus-
trialización, espedalmente en las empresas grandes manejadas por
sus dueños, una serie de factores, entre ellos el proceso de
calificación interna, confluían para fomentar la integración de un
núcleo de trabajadores a las empresas. Este proceso fue cambiando a
medida que se produjeron tanto modificadones a nivel de la
sociedad como en las empresas. La separación entre la propiedad y
el control de las empresas, el ingreso y acceso a cargos de direcdón
por parte de un mayor número de profesionales, especialmente de
ingenieros, quienes se opusieron a la continuación de prácticas que
consideraban 'paternalistas', conllevaron procesos de 'radonaliza-
 115
ción', a los que se asocian relaciones impersonales y un proceso de
cálculo de costos a corto plazo al cual se ligó la búsqueda de mayor
autonomía de las empresas frente a los trabajadores.
La calificación extema, o posibilidad de que las empresas
puedan recurrir a trabajadores ya formados, ya sea en institutos
técnicos o en pequeños talleres, constituye un elemento que facilita
una nueva estrategia frente a la mano de obra en la que se considera
importante no 'amarrar' a la empresa a compromisos a largo plazo
con la mano de obra, tanto como un factor de 'ahorro' de costos,
como para afrontar situaciones imprevistas en momentos de crisis e
incertidumbre.
Así, la calificadón - interna o extema- además de depender
del desarrollo industrial, del sistema educativo y del mercado de
trabajo, constituye un elemento importante dentro de una estrategia
más general de uso de la mano de obra en la industria, con
consecuencias, tanto en la estructura de relaciones entre directivos y
trabajadores, como sobre la situadón y las probabilidades
diferenciales de los obreros.

V. La calificación interna en las empresas

de nuestra investigación

1. Educación para ei trabajo y socialización en el medio

industrial

La persistencia de calificación interna en las empresas no es

solamente un 'rezago' del pasado, sino que obedece a estrategias
empresariales para cubrir las necesidades de mano de obra, que en
ocasiones se refuerza por estrategias de los mismos trabajadores. En
algunos casos, la calificadón interna constituye un componente de
los mercados internos de trabajo, en otros casos se puede observar la
persistencia de procesos de calificación interna debido a
requerimientos técnicos y organizativos de la producdón. En
procesos de producdón consistentes en la transformación de la
naturaleza de la materia, o procesos continuos, como es el caso de
las empresas de alimentos y de minerales no metálicos de nuestra
investigación, existe una afinidad con los procesos de calificación
interna de los trabajadores.

Esta afinidad entre la calificación interna y la naturaleza del proceso se señala

en estudios realizados en otros países. Por ejemplo en Drexel.l. 1982
Belegschafts-strukturen zwischen Veránderungsdruck und Beharrung"
Campus.
116

C o m o ya se había mencionado, la diferenciación analítica

entre la educación para el trabajo, la socialización en el m e d i o
industrial, ia escolaridad y la calificación p r o p i a m e n t e dicha, no
p u e d e corroborarse siempre en la práctica. Una organizadón
empresarial a d a p t a d a a una estrategia d e calificación interna d e los
trabajadores, por lo general incluye procesos d e e d u c a d ó n para el
trabajo y socialización en el m e d i o industrial, q u e corren parejo con la
adquisición paulatina d e destrezas y habilidades.
C o m o veíamos, el proceso d e socialización y educación para
el trabajo en las primeras etapas d e la industrialización se ligó a los
procesos d e calificadón interna, especialmente en las e m p r e s a s
grandes.
A d e m á s d e los cambios en la calificación, es importante
anotar los cambios en la concepción sobre lo q u e es y lo q u e se
e s p e r a d e un trabajador "no-calificado". Al respecto, llama la
atención el criterio d e directivos d e varias empresas, acerca d e su
preferencia por trabajadores d e origen rural.
A u n q u e teórica e históricamente se plantea la adquisición d e
cualidades requeridas para el trabajo en la industria en el p a s o d e
campesinos a obreros, es curioso q u e aún hoy, encontramos en
varias empresas, directivos q u e señalan su preferencia por
trabajadores venidos del c a m p o .
Los candidatos ideales para ingresar a la empresa, según un
directivo d e TUBOS TB, por ejemplo, continuaban siendo ios
campesinos

"especialmente aquellos recién llegados, laboral-

mente 'vírgenes', que saben esforzarse físicamente
y tienen deseos de trabajar.."

Un trabajador d e origen campesino, confirma esta apreciación:

"El campesino aguanta más fácilmente este trabajo

que los de la ciudad, quienes salen rápidamente, ya
que el trabajo es más pesado que en el campo,
hace mucho calor..."

En esta e m p r e s a existía una estrategia explícita d e educación

para el trabajo y d e socialización d e los trabajadores. Se buscaba
formar un tipo d e obrero q u e se diferenciara d e los habitantes d e los
barrios vecinos, q u e no tuviera "malas costumbres" (alcohol, robo,
deshonestidad). A través d e visitas domiciliarias, charlas y otros

16
López, Carmen M, TUBOS TB, borrador d e Estudio d e Caso, 1990 p . 9.
17
TUBOS TB. Encuesta no. 383, 1989.
 117
medios de control, se procuraba formar al obrero en un sentido
. . . 18
integral.
En la Empresa de Alimentos ECA, el fundador y gerente de la
misma, en el marco de una relación tradicional, redutaba
trabajadores del campo, especialmente de una población boyacense
en donde era ampliamente conocido. Acostumbraba dar hospedaje a
los trabajadores, entre quienes solía haber relaciones de
parentesco.
En esta empresa pequeña, en la que la mayoría de labores
según el supervisor de producción no requería calificación ya que:
"No necesitan pensar, solo fuerza bruta" se consideraba también
que los trabajadores de extracción campesina acostumbrados al
trabajo pesado, eran los más aptos para realizar las labores que
demandaban un alto esfuerzo físico.
También en SURCARR hubo en el pasado la preferencia por
trabajadores de origen campesino, especialmente boyacenses, "con
fuerza física, sumisos y obedientes, no conflictivos y con malas
costumbres", que pudieran adaptarse a las relaciones de carácter
tradicional, espedalmente entre los jefes de sección y los
trabajadores que ingresaban en calidad de ayudantes, y poco a poco
iban aprendiendo sus labores y socializándose en la empresa.
La ubicación de la empresa EL TEJAR en una zona que en la
época de su fundación se podía considerar rural, influyó para que
durante mucho tiempo su contingente obrero fuera redutado en
zonas rurales circunvecinas. Todavía entre los trabajadores antiguos
predominan los de origen campesino, con muy bajos niveles de
escolaridad. Por la naturaleza del proceso de producción en esta
empresa se continúa formando internamente a un grupo de
trabajadores. Debido a que en parte todavía existen secciones en las
que se requiere considerable esfuerzo físico, se consideraba deseable
por parte de algunos directivos la vinculación de "jóvenes del campo
acostumbrados al trabajo pesado".
En los primeros años se impartieron en la empresa cursos de
alfabetización y campañas contra alcoholismo. Los trabajadores
vivían en la misma empresa en campamentos y había una serie de
medidas para reducir el ausentismo.
18
TUBOS TB, entrevista a Gerente, 1989.
ECA, entrevista a hija del gerente-fundador, 1989.
ECA, entrevista al supervisor d e producdón, 1989
Ver estudio d e caso d e esta empresa: Dombois, R 1992 "Trabajadores en el
cambio industrial". Bogotá.
22
Castellanos,G y Grisales,O.EL TEJAR, borrador d e estudio d e caso, 1990 p. 3 3 .
118

Según algunos m a n d o s m e d i o s los cambios en las formas d e

supervisión y d e m a n d o s e relacionan también con los cambios en el
tipo d e trabajador:

"Antes el trabajo no era técnico sino rudo, por eso

había otro tipo de trabajador, raso, analfabeta, no se
necesitaba más. Ahora los trabajadores estudian y
los reciben para barrer o desmoldar, lo que es un
golpe fuerte para ellos. El operario de hoy es
mucho más culto y su nivel de vida sodal y cultural
es mas alto
".. El supervisor anterior deba mal trato al personal,
mantenía compadrazgos con los trabajadores, esto
se reflejaba en el tratamiento autoritario con
algunos operarios mientras que a otros les permitía
todo... Un tipo sargentón antiguo ya no sirve, se
necesita una persona motivada que conozca su
gente, que tenga cualidades de líder.. Hoy ia gente
no se puede presionar a palo.. El operario está
culturizado por la 'cultura del televisor', es gente
joven que se puede manejar, pero con
motivación..."

Con ello v e m o s q u e los cambios en la calificación y en la

supervisión, no se d e b e n solamente a decisiones d e las empresas,
sino a cambios m á s generales d e la sociedad.

"Antiguamente la empresa decía que los más

resistentes eran los boyacenses... Cuando terminó
la violencia muchos volvieron al campo, tenían
mentalidad campesina. Otros, antiguos artesanos,
querían salir a poner su propio 'chuzo'. Llegaron a
presionar al sindicato para que negociara con la
empresa su salida a cambio de dinero".

La preferencia por campesinos observada en esta empresa, se

p u e d e relacionar con su ubicación geográfica, con la precariedad
técnica del proceso d e p r o d u c d ó n y la existencia d e muchos puestos
en q u e s e requiere trabajo p e s a d o con alto esfuerzo físico y una
política d e personal, en la q u e se buscaba ante t o d o lealtad y un tipo
d e trabajador no-conflictivo. Algo similar ocurría en la e m p r e s a
INDUGRAS (López, C y Castellanos. G. 1992).

23
EL TEJAR, entrevista no. 19 a supervisor, 1989 p. 3.
24
EL TEJAR, entrevista a supervisor no. 22 1989 p. 5-6.
5
EL TEJAR, entrevista con presidente del sindicato, p. 3.
 119
En la mayoría de empresas en las que se manifestó la
preferencia por un trabajador de origen rural, no conflictivo y
acostumbrado al trabajo pesado, además de tener procesos de
trabajo que requerían esfuerzo físico considerable, se mantenía un
proceso de calificadón interna en el cual el trabajador se educaba y
socializaba a través de la organización de grupos de trabajadores,
combinando la formación interna en el mismo trabajo con diversos
sistemas de coacción formales e informales, para lograr su
socialización en el medio industrial y un sentido de lealtad hacia la
empresa o hada sus directivos y dueños.
Como veremos, la educadón para el trabajo y la socialización
en el medio industrial, que proveen cualidades básicas consideradas
necesarias aún para los trabajadores 'no calificados', poco a poco se
han ido 'extemalizando' y trasfiriendo a otras instancias diferentes a
las empresas, especialmente a las escuelas y al servicio militar.

2. Modalidades d e calificación interna

La calificación interna es una calificación empírica, por

experiencia. De acuerdo con el tamaño y organizadón de la empresa,
esta puede estar más o menos estructurada, pero como en toda
formación empírica, los operarios aprenden fundamentalmente los
procesos operativos, sin acceder a la comprensión de los principios y
relaciones más generales y abstractos implicados en los procesos e
instalaciones técnicas que manejan.
En las diferentes empresas pueden existir procesos más o
menos formalizados en cuanto a amplitud y duración de la ocupación
de diversos puestos de trabajo, en los cuales el operario en calidad
de ayudante va aprendiendo paulatinamente al lado de un 'maestro'
más experimentado, las diversas tareas. Existe siempre en la
calificación interna un margen de arbitrio y de dependencia de la
relación personal, tanto por la voluntad de enseñar y de trasmitir los
'secretos' por parte del 'maestro', como de la disposición a aprender
por parte del 'aprendiz'. Este constituye un rasgo de tipo 'tradicional'
asociado a la calificación interna, debido a la dificultad para
institucionalizar el proceso de enseñanza-aprendizaje.

Existen diferentes modalidades y niveles de calificación

interna, caracterizada por la formación paulatina en el proceso de
trabajo que, como ya mencionamos, da lugar a situaciones y
probabilidades diferenciadas entre los trabajadores .
Desde el punto de vista de la calificadón que poseen los
trabajadores, adquirida internamente, podemos diferenciar entre:
120

a . Calificaciones específicas semejantes a ofidos, con un

reconocimiento limitado al ámbito empresarial.
b . Calificaciones específicas reconocidas en varias e m p r e s a s d e un
m i s m o sector o rama, en un m e r c a d o laboral sectorial.
c. Calificaciones para labores d e carácter artesanal o manufacturero.
d . Especialización sobre la base d e una calificación técnica previa.
e . Calificación interna en 'oficios universales'.

2 . 1 . Calificación i n t e r n a en 'oficios' e s p e c í f i c o s :

La calificación interna semejante a un ofido, q u e requiere un

conocimiento amplio d e las instalaciones, del proceso d e
trasformación y del material, se d a típicamente (aunque no
exclusivamente) en empresas con procesos d e producción d e
carácter continuo, en las cuales s e realiza un cambio d e naturaleza d e
la materia y cambio d e forma d e la misma, mediante un proceso
integrado. En las empresas investigadas, encontramos esta formación
e n 'oficios' específicos, particularmente en empresas d e los sectores
d e minerales no metálicos y d e alimentos.
Dos ejemplos nos permiten ¡lustrar algunas características d e
la estrategia d e las empresas d e formar internamente a sus
trabajadores, en el manejo y control tanto d e las instalaciones c o m o
del objeto d e producción: El proceso d e calificación d e los
'conductores d e máquinas' en EL TEJAR y del 'refinador' en
INDUGRAS.
La calificadón interna d e carácter específico, semejante a un
'oficio' reconocido y altamente valorado por la empresa, s u p o n e un
sistema d e organización d e los puestos d e trabajo y formas d e
reclutamiento y p r o r h o d ó n , acordes con este proceso d e calificación.
La selección en el proceso d e reclutamiento y en los ascensos está
organizada igualmente en función d e la calificación interna.
En EL TEJAR, la producción se subdivide en secciones y en
cada una hay g r u p o s d e trabajadores q u e ocupan diversos puestos a
lo largo d e una máquina integrada, q u e produce placas o tubos.
En una sección, los diversos puestos d e trabajo comienzan
con el cargo d e aseador d e la sección y culminan con el d e
'conductor d e máquina', al cual se accede eventualmente d e s p u é s d e
haber p a s a d o por 5 a 7 cargos o niveles intermedios, q u e tienen
diferentes g r a d o s d e dificultad y responsabilidad. Los conductores d e
m á q u i n a tienen t o d o s una antigüedad igual o superior a 15 años y
son personas q u e han pasado por los diversos cargos d e su sección.
Las instalaciones y la maquinaria utilizada tienen un carácter
particular, al igual q u e la consistencia d e la materia prima. Mediante
el diseño del proceso se definen las tareas exigidas y la m a n e r a d e
ejecutarlas, con m á r g e n e s d e variación reducidos.
 121

A lo largo de un sistema de maquinaria integrada es posible

diferenciar:

• Puestos orientados a alimentar la máquina, tales como el de

operario de materias primas, molinero, operario de 'hidrapulper'.
• Puestos de manipulación y transporte del objeto de producción:
recolector de recortes, cortador de placa, desmoldador,
enganchador, operarios de grúa y de montacarga, cortador-
ondulador.
• Puestos de manejo y control del funcionamiento de la máquina:
aseador de máquina, tamicero, calandrista, maquinista y
conductor de máquina.

En la sección de placas, por ejemplo, se definieron 18 cargos

distribuidos en 7 niveles jerárquicos diferentes. Entre estos cargos
hay gradaciones según la dificultad y la responsabilidad en la
determinación de las características del producto y el manejo y
cuidado de la máquina.
El aprendizaje se realiza observando el trabajo de quienes se
encuentran en posiciones cercanas y realizando reemplazos por
ausencia, en horas de almuerzo y vacaciones. El dominio del
conjunto de puestos requiere al menos dos años de experiencia.
Los operarios solo ingresan a la empresa en calidad de
'reemplazante de vacaciones' en oficios varios. De ahí pasan a una
sección a reemplazar al aseador, quien a su vez realiza labores de
ayudante de tamicero o recolector de recortes. Cuando se produce
una vacante, por lo general se hacen 'corridas' de por lo menos 5
puestos de trabajo. A la vez que los trabajadores aprenden a
desempeñar las tareas de los diversos cargos a través de su
experienda, sufren un proceso de socialización en la empresa y se
van integrando a la misma. Entre cargos semejantes, con un mismo
nivel en el escalafón, se producen rotaciones de carácter 'horizontal'.
El tipo de tareas que es necesario realizar a lo largo del proceso
productivo, depende del grado de integración y de automatización
del proceso.
El conductor de máquina conoce el proceso de producción en
su conjunto y está familiarizado con las características del material.
Controla el funcionamiento de la máquina, de acuerdo con el flujo y
las características de la materia y los productos que van saliendo a lo
largo del proceso. La pericia y experiencia de los trabajadores
influyen en la calidad de los productos y las cantidades que es
posible producir.
122
La formación del 'refinador' en el proceso de producción de
aceites en INDUGRAS, constituye otro ejemplo de la calificación
interna que culmina, en algunos casos, con la adquisición de un
'oficio' específico, en un proceso continuo de carácter integrado, en
el cual se produce el cambio de naturaleza de la materia mediante la
extracción, refinación y fraccionamiento del aceite (López, C. y
Castellanos, G. 1992).
El tipo de tareas que realizan los trabajadores varía de
acuerdo a las características técnicas del sistema.
Es posible diferenciar entre tareas de alimentación del sistema
y preparación de la materia prima, manejo y control de partes del
proceso en el cual se produce la adecuación y transformación de la
materia prima para elaborar el aceite, mediante procesos químicos y
procesos físicos.
La alimentación del sistema mediante transporte de la materia
prima hacia los recipientes donde se produce la preparación inicial
para la extracción del aceite, se realiza por trabajadores sub-
contratados (coteros) con contrato temporal, en calidad de operarios
de 'oficios varios'. En las secciones de producción trabajaba el
operario-jefe o refinador con tres ayudantes, quienes tienen
categorías diferentes de ayudantes 1, 2 ó 3.
El proceso de aprendizaje y la relación entre el operario-jefe y
sus ayudantes es similar a la relación entre maestros y aprendices, los
primeros dominan un conjunto de conocimientos que conforman su
'oficio', incluyendo los secretos sobre el mismo y ejercen autoridad
sobre sus ayudantes, a quienes trasmiten poco a poco y hasta donde
lo consideren conveniente, estos conocimientos.
Solo cuatro trabajadores pueden ejercer el cargo de refinador
y 9 el de ayudantes, con lo cual se crea una estructura piramidal, en
la que tiende a ejercerse por parte de cada grupo de trabajadores un
'monopolio' tanto del conocimiento como de las probabilidades de
ascenso a estos cargos.
Mediante algunas reformas, se intentó por parte de los
ingenieros que dirigían la producdón, romper este monopolio y
cierta apropiación de los cargos. Se creó un escalafón en donde se
definen 12 categorías salariales y se plantea la posibilidad de rotación
entre cargos de igual categoría, independientemente de su ubicación
en una misma sección. Igualmente se creó el cargo de
supernumerario, para trabajadores que deben reemplazar a quienes
se ausentan en las diferentes secciones, ya sea como jefes o como
ayudantes.
Con estas medidas se trataba de cambiar el sistema de
funcionamiento de un mercado interno, que hasta entonces se había
caracterizado por la existencia de fuertes lazos de comunidad entre
los grupos de jefes y ayudantes en cada sección.
 123
El refinador, quien conoce minuciosamente el proceso, el
funcionamiento de las instalaciones y las características del producto,
es el encargado de responder por el proceso y por la calidad del
producto. De acuerdo a las señales del tablero de control, el refinador
indica a los ayudantes a dónde deben desplazarse y qué deben
hacer, para revisar posibles fallas del sistema, ya que este carece de
mecanismos de auto-correcdón.
La desconfianza frente a posibles fallas en la señalización del
sistema y el hecho de que algunos equipos eran bastante antiguos,
hada que la experiencia del operario-jefe y sus habilidades para
detectar desperfectos del sistema o en la consistencia del producto, a
través del oído, la vista, el olfato y el gusto, supliendo con sus
sentidos las fallas de la técnica, constituyeran cualidades que forman
parte de su 'oficio', altamente valoradas por la empresa.
Una vez que un operario ingresa a una sección, su
socialización en la empresa y su aprendizaje dependen de las
relaciones personales que establece con el operario-jefe. La práctica
de ocupar trabajadores temporales, ha llevado a que éstos se
dediquen a las tareas más pesadas y rutinarias. Los mismos
trabajadores de planta han reivindicado que los temporales se
dediquen a las labores más rutinarias y que requieren mayor esfuerzo
físico. El ingreso como trabajador de planta, en producción,
prácticamente se da solo a través del cargo de oficios varios y en el
cargo de aseador de la respectiva sección.
Al igual que en el caso de la calificación interna, que
eventualmente culmina con el cargo de conductor de máquina en EL
TEJAR también aquí, la calificadón interna es un elemento tanto de
un mercado interno, como de un sistema de relaciones que influye
sobre los criterios de selección para el ingreso y los ascensos y una
forma de socialización e integración a la empresa.
Hasta fines de la década del 70 predominó la selección de
trabajadores de origen rural, con bajos niveles de escolaridad,
acostumbrados a trabajos pesados y a soportar los rigores del clima,
de quienes se esperaba una alta disposición a realizar toda clase de
labores, especialmente aquellas que demandan un alto esfuerzo físico
y el sometimiento a condiciones ambientales con altas temperaturas
y olores penetrantes.
La calificación a través de la experiencia y la adquisición
paulatina de un conocimiento del proceso, de las instalaciones y del
producto, conllevaba también aquí un proceso de socialización, a
través de la integración a un grupo y por su intermedio se produda y
fomentaba la integración a la empresa.
A la calificación interna en tareas 'específicas' que requerían
un alto nivel de experiencia, se ligaba una alta valoración de estas
calificaciones y el interés por que los trabajadores más calificados
124
permanecieran vinculados a la empresa. Los trabajadores que
cuentan con estas calificaciones, a su vez, se interesan igualmente
por permanecer en aquellas empresas en las que se reconoce su
calificación, ya que en la medida en que las instalaciones y procesos
solo existen en unas pocas empresas, sus calificaciones espedficas,
no pueden ser transferidas y carecen de reconocimiento en el
mercado laboral.
También la conformación de mercados internos de trabajo
pueden surgir por reivindicaciones de los trabajadores para limitar la
competencia, o puede constituir una forma de motivación y
búsqueda de integración de los operarios a la empresa. La gradación
de puestos y las probabilidades de realizar una carrera interna,
inculcan en los trabajadores una perspectiva de progreso y refuerzan
su motivación, integración y orientación hacia la empresa.

2.2. Calificación específica semejante a un 'oficio', con

reconocimiento a nivel de una rama: el caso del pailero

A diferencia de las calificadones específicas ligadas a procesos

e instalaciones de una sola empresa, el caso del pailero ilustra una
calificación específica que tiene un reconocimiento en varias
empresas, por lo general pequeñas o medianas de un mismo sector.
Por el tipo de ramas y empresas estudiadas, se encontraron solo
pocos casos de este tipo de calificaciones.
El pailero, en la empresa de bocadillos RICURAS, es la persona
encargada de la sección de bocadillo, y con base en su experiencia
opera la caldera y tiene autoridad sobre los demás trabajadores.
Su experiencia le permite establecer 'al ojo' el punto correcto
de cocción del bocadillo, y por ello responde por la calidad del
producto.
El pailero, en la empresa RICURAS tenía 42 años de edad y
llevaba 17 años en el 'oficio'. Había trabajado en 3 empresas antes de
ingresar a RICURAS donde tenía 3 años de antigüedad. El jefe de
mantenimiento y el pailero eran los únicos en la planta -que contaba
con 50 operarios- que tenían contratos a término indefinido.
Laboraban en un medio donde predomina la contratación de
trabajadores en forma temporal y con una alta variación estacional de
la demanda y por lo tanto también de la producción. Esto se
proyectaba en las políticas de personal.
El reconocimiento de las calificaciones del pailero en el sector
de empresas de bocadillos, y la posibilidad de transferir sus
conocimientos más allá de una sola empresa, se debe a la existencia
de varias empresas -la mayoría pequeñas o medianas que elaboran el
mismo producto- y a una cierta inestabilidad y rotación, tanto por
condiciones del mercado de los productos como de los trabajadores,
 125
que buscan mejores condiciones de trabajo. La calificación del
pailero, ejemplifica entonces una calificación específica reconocida
en un mercado sectorial de empresas pequeñas.

2.3. Calificaciones específicas de carácter artesanal o

man «facturero

La calificación interna en labores de carácter artesanal se

ejemplifica en la formadón de los moldeadores de EL TEJAR Una
calificadón interna para ejecutar tareas parciales en una organización
de tipo manufacturero se puede ilustrar entre los 'ensambladores' de
SURCARR La especificidad de estas calificadones se relaciona con el
nivel de la técnica y la división y organización del trabajo en estas
empresas o en algunas de sus secciones.

- Los moldeadores de EL TEJAR, realizan el cambio de forma de la

materia mediante procesos manuales. A diferencia de la elaboradón
de tejas o de tubos en la misma empresa, la producdón de artículos
como canales, tanques, teja española, claraboyas no se ha
mecanizado, debido a los altos costos de la maquinaria para montos
de producción relativamente reducidos. La producdón manual
resulta rentable, entre otros, por los bajos costos laborales.
El moldeado se realiza con la masa húmeda mediante cortes,
golpes y formadón manual sobre moldes de madera. La estructura
de puestos en la sección de moldeo se adecúa al proceso de
enseñanza de los aprendices, al lado de moldeadores más
experimentados.
El carácter 'artesanal' del trabajo del moldeador reside ante
todo en su base manual y el conocimiento del material, pero el
hecho de incertarse en una estructura empresarial, hace que esté
sometido a determinados ritmos y estándares de producción, por lo
cual tiende a haber una 'especialización' de los moldeadores en la
elaboración de aquellos productos que cada uno pueda fabricar más
rápidamente.

En la adquisición de este 'oficio' es importante la habilidad

manual, la rapidez y ante todo el conodmiento del material, el grado
de humedad requerido, la velocidad del secado.etc. La complejidad
del trabajo se liga a la diversidad de productos diferentes que debe
estar en capaddad de elaborar el moldeador.
La espedfidad del 'oficio' reside en la materia prima, ya que
el trabajo con asbesto-cemento es diferente a la manipulación del
barro, la cerámica u otros materiales empleados en la construcción.
Se considera que para llegar a ser un buen moldeador hace
falta tener de 2 a 3 años de experiencia, a partir del cargo de
126
aprendiz de moldeador, que después pasa a moldeador II y
finalmente a moldeador I. La jerarquía de los cargos corre pareja con
la cantidad de productos que se está en capaddad de fabricar y la
velocidad con la que se puede moldear un producto de acuerdo con
los estándares establecidos y la calidad exigida.
Los moldeadores son conscientes de la especificidad de su
calificación y de la imposibilidad de trasferirla a otros medios u otras
empresas.
En EL TEJAR esta calificación era altamente valorada y en su
posesión radicaba la fortaleza relativa de los moldeadores. Sin
embargo, el hecho de no poderla trasferir a otras empresas, hacía
que al mismo tiempo, la situación de los trabajadores que poseían
esta calificadón fuera débil desde el punto de vista de las
probabilidades de encontrar un trabajo similar en el mercado laboral.

En SURCARR el hecho de proceder a la calificación interna

antes que a! reclutamiento de trabajadores formados por fuera de la
empresa, se debió a una estrategia de la empresa que solo
recientemente se comenzó a modificar. Según el gerente, en los años
sesenta se adoptó este principio de calificación interna debido a que :

"se consideraba más económico y fácil formar

internamente a las personas en calificadones
relativamente bajas y se tenía la ¡dea de que la
gente especializada-que venía de afuera causaba
mayores problemas por sus tendencias al
comunismo."

A diferencia de los moldeadores de EL TEJAR cuyas

calificaciones no son trasferibles a otras empresas, el tipo de trabajo
que realizan los operarios ligados al ensamble en SURCARR se liga a
labores propias de oficios reconocidos en el mercado laboral,
especialmente en el ámbito del sector automotriz, como el de
carrocero, soldador, pintor o latonero. La calificación interna de estos
trabajadores obedece en este caso más a una estrategia de utilización
de la mano de obra, que a la espedfidad del proceso, de las
instalaciones técnicas o del material. Como lo expresa el gerente, en
la decisión incidió un valor ligado a las actitudes políticas de los
trabajadores, que en su momento determinó las estrategias de
reclutamiento y formación interna de la mano de obra.
Teniendo en cuenta el nivel de la técnica y la división del
trabajo que permitieron caracterizar el proceso de producción en esta
empresa como una manufactura, estos trabajadores solamente

26
SURCARR, entrevista al gerente ,1990.
 127
aprendían labores parciales propias de oficios más amplios. Ello
explica por qué al ser interrogados acerca de su 'oficio', varios
trabajadores de SURCARR no se consideraran carroceros ni soldadores
'profesionales' y que su punto de referenda -en cuanto a la
calificación, la remuneración y las probabilidades de encontrar otros
trabajos- no fuera el mercado laboral, sino la empresa en la que se
formaron (Dombois, R. 1992).

2.4. Especialización sobre la base d e una calificación técnica

previa

En casi todas las empresas los trabajadores tienen que

adaptarse al manejo de las instalaciones y del material propio del
proceso particular. Sin embargo, teniendo en cuenta que algunas
instalaciones técnicas no se encuentran muy difundidas en el país, el
manejo de algunas máquinas que solo existen en algunas empresas,
se convierte en una forma de calificación específica.
Este tipo de calificación se ejemplifica en el caso de los
trabajadores de Máquinas Especiales de COLPARTES.
Para la construcción de ciertos dispositivos en la sección de
herramental de esta empresa se contaba con máquinas especiales de
alta precisión. Para el manejo de estas máquinas se contratan
fresadores, torneros y rectificadores. Estos requieren un alto nivel de
experiencia y altos niveles de preparación teórica y cuidado en la
ejecución del trabajo.
La categoría de Operario de Máquinas Especiales I, era junto
con la de Matricero la más alta entre los operarios. La especialización
de estos operarios era altamente valorada y remunerada por la
empresa, pero al igual que en el caso de los oficios específicos, los
operarios que trabajan con estas máquinas no pueden trasferir sus
conocimientos a otras empresas, debido a que en 1990 por ejemplo,
solo una empresa en el país además de COLPARTES, tenía este tipo de
maquinaria.La adquisición de calificaciones específicas en este caso
se produjo sobre la base de una calificación previa en un oficio
universal. Su reconocimiento se limita al ámbito de la empresa
debido a la poca difusión de este tipo de maquinaria en el país.

2.5. Calificación interna en oficios universales

La calificación interna en oficios universales corresponde a los

procesos señalados más arriba, comunes en el país hasta la década
del 60, en que las empresas formaban a sus propios trabajadores, no
solo en labores parciales y en oficios específicos, sino también para
los trabajos propios del mantenimiento mecánico. Con el surgimiento
de las escuelas técnicas, y especialmente del SENA y una mayor
128

complejidad d e las instalaciones técnicas d e ias empresas, los

empresarios optaron por reemplazar a los 'técnicos' y 'mecánicos'
formados por experiencia en la misma empresa, por e g r e s a d o s d e
estas escuelas técnicas. De ahí q u e sea posible observar una
t e n d e n d a clara d e reemplazo d e trabajadores con oficios c o m o el d e
mecánicos o soldadores q u e en una é p o c a se calificaban en la misma
empresa, por personas q u e han realizado cursos técnicos d e carácter
institucional en éstas áreas.
En algunas e m p r e s a s encontramos todavía operarios antiguos
d e mantenimiento formados por experiencia en la misma empresa.
Sin e m b a r g o e s clara la t e n d e n d a a sustituirlos por personas q u e han
realizado cursos en escuelas técnicas, no solo por los costos y la
amplitud d e sus c o n o d m i e n t o s , sino por el cambio d e un tipo d e
relaciones y prácticas d e trabajo 'tradicionales', q u e muchas veces
acompañaban el proceso d e calificación interna.
En la e m p r e s a ECA por ejemplo, la introducción d e equipos
m á s m o d e r n o s y complejos hacía necesario contar con personas con
un mayor nivel d e conocimientos y un proceso d e racionalización del
trabajo, q u e chocaba con los hábitos y prácticas d e los mecánicos
formados empíricamente. Estos entraron en conflicto con el jefe d e
mantenimiento recientemente nombrado, ya q u e éste cuestionaba su
ritmo tradicional d e trabajo, el hecho d e q u e guardaran sus 'secretos'
y n o los trasmitieran a los ayudantes, su estilo d e m a n d o autoritario y
el hábito d e entablar relaciones d e amistad y favoritismo.
En la e m p r e s a FILCO un operario q u e trabajaba en el taller d e
mantenimiento, aprendió por iniciativa propia el manejo del t o m o y
s e calificó para ocupar un p u e s t o en esa sección. Este caso se
consideraba en la e m p r e s a c o m o excepcional y c o m o p r o d u c t o d e
una situadón d e una é p o c a anterior, considerado hoy inconveniente
p o r el alto costo y el t i e m p o requerido para la formación por
experiencia, frente a la posibilidad d e redutar personas con las
calificadones requeridas, con formación en una escuela técnica. El
tornero formado por experiencia recibía m e n o r remuneración q u e los
q u e habían realizados cursos, a u n q u e tenía mayor antigüedad. Según
el jefe del taller:

"este operario solamente puede realizar tareas

puntuales en el tomo, mientras que los calificados
en escuelas técnicas, tienen conodmientos mas
amplios y son más versátiles.

27
ECA, borrador d e estudio de caso, 1990.
28
FILCO, entrevista con jefe de taller de mantenimiento. Borrador de estudio de
caso, 1990 p. 32.
 129
En las empresas en las que todavía había operarios con oficios
universales de carácter industrial, que habían sido formados
internamente en la empresa, por experienda, espedalmente en las
secdones de mantenimiento, estos tenían alta antigüedad y tendían a
ser reemplazados por personas formadas en institutos técnicos.

VI. Proceso d e 'Extemalización' d e la calificación

La calificación 'extema' remite por una parte, al surgimiento

de programas 'institucionales' de formadón técnica y por otra, a
cambios técnicos y organizativos ligados al crecimiento de la
industria, que ampliaron el 'mercado ' para esas calificaciones.
Los cambios que han tenido lugar después de la postguerra
permitieron que muchas empresas pudieran redutar mano d e obra
calificada externamente.
El desarrollo de Institutos técnicos que ofrecen una calificadón
en áreas como soldadura, electricidad, electrónica, mecánica
industrial, mecánica de mantenimiento,etc. así como la existencia de
núcleos suficientemente numerosos de empresas que utilizan este
tipo de calificadones, ya sea en la producción y, especialmente en las
secciones de mantenimiento, permite hablar de un mercado d e
'oficios' en estos campos. Estos oficios industriales tienen un carácter
universal y ya no corresponden a calificaciones espedficas para
procesos o técnicas particulares propias de algunas empresas
solamente, como había ocurrido durante la primera etapa de la
industrialización.
Algunos oficios universales continúan teniendo un carácter
artesanal y las calificaciones se adquieren básicamente en talleres
pequeños, como ocurre con los latoneros y pintores, y en parte con
los soldadores o los mecánicos automotrices.
Las empresas grandes o medianas, redutan cada vez con
mayor frecuencia a trabajadores con calificaciones adquiridas
externamente , ya sea en institutos o a través de su experienda en
talleres o empresas pequeñas.
En oficios como el de soldador y electricista o en el trabajo
con niveles técnicos relativamente bajos, como en las labores que
ejercen algunos torneros o algunos mecánicos automotrices, se
encuentran tanto personas que se han formado empíricamente a
través de la experiencia, como personas que estudiaron en institutos
técnicos. Sin embargo, la coexistencia de calificación formal mediante
cursos y la calificación adquirida exclusivamente por experiencia en
algunas áreas, no significa que exista una 'equivalencia' entre estas
formas de calificación.
130
Entre dirigentes empresariales, jefes de producción y aún
entre los mismos trabajadores, está muy extendida la opinión acerca
del carácter puntual y limitado de la formadón puramente empírica,
frente a la posibilidad que tienen las personas que cuentan con
calificadón técnica formal, de desempeñarse en un rango más amplio
y variado de actividades que forman parte del oficio, que les permite
ampliar el ámbito de sus responsabilidades y adaptarse más
fácilmente a los cambios técnicos u organizativos.
Aunque muchas veces a las empresas no les interesa cómo se
formaron los trabajadores que redutan, sino sus conocimientos y
habilidades, medidos a través de una prueba práctica en el momento
de definir su ingreso, y aunque se dan diferencias según el tipo de
oficios, la calificación técnica formal tiende a desplazar a la calificadón
empírica en conocimientos y habilidades propios de oficios
universales de carácter industrial.
La posibilidad de ingresar a una empresa, espedalmente a las
grandes, sin calificación y de adquirir un oficio exclusivamente por la
experienda interna, se considera un hecho del pasado, imposible de
repetir hoy. La mayoría de las empresas grandes y medianas exigen
calificación técnica previa como requisito de ingreso para
desempeñar labores que requieren esta calificación.

El proceso de 'extemalización' del proceso de calificadón

conllevó un cambio en la valoración de la antigüedad de los operarios
en las empresas. Anteriormente la antigüedad equivalía a mayor
socialización, calificación y experiencia. El reclutamiento de personas
ya calificadas, sustituyó la valoración de la antigüedad por la del
rendimiento con base en la calificación y experiencia previas.
En varias empresas era notoria una disparidad de criterio entre
los sindicatos que reivindicaban un mayor reconocimiento laboral y
salarial a la antigüedad y los directivos que se orientaban a remunerar
mayormente la calificación y el rendimiento.

1. Educación y socialización 'extema' de trabajadores 'no

calificados'

La definición de lo que se considera un trabajador no-

calificado y lo que las empresas esperan de él, también ha variado
históricamente. Podría decirse que muchas de las cualidades exigidas
para el ingreso a la mayoría de empresas industriales, se consideran
hoy cualidades propias de todo ciudadano.

29
Al respecto contamos con un amplio material informativo proveniente d e las
entrevistas y encuestas d e la investigación.
 131
Aún las empresas pequeñas en las que el trabajo se define
como rutinario, sin ninguna exigencia aparente de calificación y en las
que los trabajadores de producción tienden a ser vinculados con
contratos a término fijo, se exige a los aspirantes contar con
recomendaciones personales, certificación de buena conducta en
trabajos anteriores, ausencia de antecedentes en cuanto a conflictos
personales e 'inclinaciones' de tipo sindical o político, y se aspira a
que tengan un nivel escolar de bachillerato.

En varias empresas haber cursado el bachillerato y aún el

bachillerato técnico, se consideraba indispensable como requisito
para ingresar a desempeñar labores consideradas no calificadas, que
en el pasado eran ejecutadas por trabajadores con muy bajos niveles
de escolaridad. En las empresas más grandes además de los
requisitos de escolaridad, se exige experiencia previa en el trabajo
industrial y / o en los ofidos.
El haber realizado el servicio militar no solo constituía una
exigencia legal, sino que el paso por el ejército se considera un factor
de socialización que facilita la disciplina, una actitud favorable a la
subordinación, resistencia física y el supuesto de ausencia de
simpatías por 'ideas comunistas'.
En estas circunstancias los procesos de educación y
socialización que anteriormente realizaban internamente las mismas
empresas se trasfirieron a las escuelas, al ejército, a los talleres o a
empresas pequeñas donde tienen lugar las primeras experiencias
laborales.

La socialización en el medio industrial se garantiza también a

través de la experienda previa en la industria. En los criterios de
selección figura el de la experiencia previa pero con límites, ya que
tener 'demasiada experiencia' se consideraba por parte de algunos
directivos, como indicio de 'inestabilidad personal' y posible fuente
de 'mañas' o 'malas costumbres'.
Una oferta abundante de mano de obra con diversos niveles
de escolaridad y calificación, permite a las empresas realizar una
amplia selección y define el mercado laboral como un mercado de
'compradores' de fuerza de trabajo, ya que las oportunidades de
empleo en la industria son muy limitadas.
Con la práctica de realizar varios contratos temporales antes
de que los trabajadores puedan eventualmente ser vinculados con
contratos a término indefinido en las empresas más grandes, la
selección se realiza 'de hecho', a través de contratos sucesivos a
término fijo y depende menos de criterios y principios.
132
£1 bachiller y el bachiller técnico como trabajadores
no-calificados

Como ya veíamos, en algunas empresas en el pasado y

todavía actualmente se planteaba una preferencia por trabajadores
del campo acostumbrados a realizar un alto esfuerzo físico a quienes
se atribuía un carácter dócil y sumiso. Sin embargo, una oferta cada
vez mayor en el mercado laboral de personas que han cursado
bachillerato completo o incompleto, ha modificado el nivel de
escolaridad de los trabajadores industriales.
En algunas empresas con bajos niveles técnicos en los que se
efectúan aún labores con alto recargo físico, se consideraba que un
bachiller tiene un mayor nivel de aspiración y que no está dispuesto a
hacer ese tipo de trabajo.
Un directivo de TUBOS TB consideraba al respecto, que: "los
bachilleres tienen poca disposidón a realizar trabajos pesados y
sucios"

En FILCO, se exigía un mínimo de escolaridad de 3o.

bachillerato para ingresar.a pesar de que no se requerían
calificadones para realizar la mayoría de operaciones manuales
sencillas en producción y que el trabajo estaba organizado en línea y
se podía aprender con un adiestramiento rápido. Este nivel de
escolaridad no constituye una exigencia de los 'puesto de trabajo'
sino se daba como consecuencia de una adaptación de la empresa a
la oferta de bachilleres en el mercado laboral.
Las empresas se orientan a contar con un potencial de
personas que puedan adaptarse a eventuales cambios o que tengan
posibilidad de promoción interna. Se exige a los trabajadores
disposición a realizar varias tareas y no sentirse 'dueños' de un
puesto de trabajo o limitarse al manejo de una misma máquina. En
opinión de algunos directivos, esto se logra más fácilmente si los
trabajadores cuentan con un mayor nivel educativo.

Las opiniones sobre los bachilleres variaban de una empresa a

otra y aún entre directivos en una misma empresa. Según un Jefe de
Sección de EL TEJAR

"El personal con primaria tiene sus ventajas, pues

es un campesino que trabaja duro y no pone
problema, salen buenos trabajadores. Pero el
bachiller aprende más rápido...

30
FILCO. Borrador de estudio de caso. 1989.
 133
Antes ser bachiller daba estatus, pero ahora hay
mucha oferta de bachilleres, por eso saben que
tienen pocas probabiiidades de ser absorbidos por
las universidades y las matrículas están muy caras,
por eso vemos bachilleres barriendo"

Según otros directivos la aspiración d e los bachilleres a seguir

estudios y llegar a ser profesionales, hace q u e sus perspectivas d e
permanencia en la industria sean transitorias.

En la m e d i d a en q u e en los procesos d e reclutamiento fueron

interviniendo profesionales, éstos fueron exigiendo a su v e z mayor
escolaridad, c o m o requisito d e ingreso.
En RICURAS, a u n q u e no rechazaban a los bachilleres, t a m p o c o
los preferían, p o r q u e g e n e r a l m e n t e eran los q u e m e n o s duraban.

"Sus expectativas son superiores a lo que la

empresa puede ofrecer en cuanto a contenido del
trabajo y salario. Los bachilleres desean seguir
estudiando y aspiran a conseguir un trabajo mejor.
Su estadía en la empresa la ven como algo
puramente transitorio..."

Algo similar ocurría en EL CEREAL:

"los bachilleres no duran por lo pesado del trabajo y

los bajos salarios."

En e m p r e s a s grandes con procesos técnicos más

modernos, la mayoría de trabajadores de producción,
especialmente los más jóvenes, tienen un nivel escolar d e
bachillerato.

A p a r e n t e m e n t e , no existe en el m e r c a d o laboral colombiano

una concepción clara sobre las 'especificidades' del bachiller técnico.
Por ejemplo en la e m p r e s a COLPARTES en donde
a n t i g u a m e n t e un bachiller técnico podía ingresar a realizar trabajos
calificados y m e d i a n t e una carrera interna llegar a cargos d e
dirección, se exigía el bachillerato clásico o técnico indistintamente,
c o m o requisito d e ingreso para realizar labores no calificadas.

31
El TEJAR entrevista a jefe de sección de placas, 1988, p. 6.
32
RICURAS. Borrados de estudio de caso, 1989, p. 7 y 10.
134
Según opinión de trabajadores entrevistados, la diferencia
entre el bachillerato técnico y una calificación técnica tipo SENA,
radica en el carácter más amplio y la formación general del primero,
frente a una mayor especialización de la segunda.
En varias empresas cuando se produjo la elevación del nivel
educativo de los supervisores se comenzó a exigir el bachillerato
técnico como requisito para acceder a ese cargo.
Hipotéticamente, el bachillerato técnico proporciona una
formación que facilita a los trabajadores el ingreso a la industria, pero,
por lo menos en las empresas grandes de nuestra investigación, el
bachiller técnico actualmente tiende a considerarse como un
trabajador no calificado.

2. Modalidades d e calificación externa

En cuanto a los trabajadores calificados en oficios universales,

es necesario diferenciar la calificación en ofidos para los que existe
una formación institucionalizada en escuelas técnicas y la formación
en oficios más artesanales, para los que no existe este tipo de
formación.

Entre los primeros, podemos considerar a los torneros,

fresadores, mecánicos industriales y entre los segundos, a los
latoneros, pintores y mecánicos automotrices.
En algunos oficios como el de soldadores y electricistas, se da
tanto la calificación empírica, como la calificadón en instituciones de
enseñanza técnica.

2.1 Calificación en institutos técnicos

Concepción y modalidades de calificación técnica en el SENA

La creación del SENA se inscribe en un contexto histórico en el

cual la intervención del Estado en el desarrollo llevó a fomentar la
educación como factor estratégico. La concepción del desarrollo
según la cual la industria constituía el principal motor del desarrollo,
llevaba a la necesidad de planificar una oferta de mano de obra
calificada. Inicialmente los expertos que diagnosticaron la situadón
del país a finales de la década del 50, para definir los términos de los
planes de desarrollo, subrayaron la falta de 'capataces, sobrestantes y
obreros especializados'.

Currie L. Tomado de: Lebot, Ivon 1973 "Elementos para la historia de la

educación en Colombia en el siglo XX" Dañe, Boletín mensual d e estadística
no. 249, p. 135.
 135
Por su parte la OFT abogaba por la creación de un sistema
moderno de calificación de la mano de obra, alternativo al sistema
escolar tradicional. Se fue imponiendo así la necesidad de planificar y
administrar los 'recursos humanos' en una institución separada del
sistema escolar y que se adscribió al Ministerio de Trabajo, como se
había hecho en otros países, como el Brasil.
Para definir las áreas y contenidos de la formación que debía
impartirse, el SENA realizó un diagnóstico de las necesidades de
capacitación. Con base en una muestra de empresas se definió una
estructura de la mano de obra ocupada y las necesidades de
calificación en varias profesiones y áreas.
Se elaboraron monografías ocupacionales que contenían una
descripción ideal de una serie de puestos de trabajo y del
desempeño del operario. Estas incluían un cuadro analítico de las
operaciones y conocimientos que se necesitaban y una ordenación
pedagógica, que se constituyó en base de los contenidos de los
programas de calificación del SENA.
En la práctica, esto implicó que el SENA adoptara de manera
pasiva y refleja la estructura ocupacional y tecnológica que
predominaba en la industria y las características de las ocupaciones,
tal como eran definidas por las empresas (Ramírez, Jaime 1983)
Predominó en este proceso la concepción de que el sistema
educativo, en este caso el SENA, debía responder a supuestas
demandas unívocas de la estructura productiva.
En la definición de sus programas el SENA diferenció dos
grupos: la mano de obra joven, que recién ingresaba al mercado de
trabajo, y la adulta, que ya se encontraba laborando. Esta distinción
justificó las distintas modalidades de capacitación.
Los cursos para Aprendizaje en la industria, orientados a
formar la nueva mano de obra requerida, mediante cursos de 2 a 3
años de duración, en los cuales se combinan los cursos (etapa lectiva)
con la práctica en las empresas (etapa productiva) .
Para las personas adultas, se definieron los cursos de
Habilitación, que generalmente son cursos cortos, especialmente
para desempleados y personas del sector informal, cuyo propósito es
habilitarlos en una tarea particular.
Para personas que se encuentran laborando y requieren una
mayor calificación para el desempeño de sus tareas, se definieron los
cursos de complementación.

La metodología utilizada por el SENA para definir el contenido

de los primeros cursos en 1958, se reprodujo 10 años más tarde para
34
SENA, 1959 Informe sobre necesidades d e mano de obra calificada en
Colombia. Bogotá.
136
organizar la caJifícadón de ios técnicos. Mediante un análisis de las
ocupaciones más significativas en diversos sectores, se definió la
necesidad de personal técnico en diversas áreas, especialmente en
metalmecánica, electricidad, electrónica y textiles.
El técnico se definió, de acuerdo con la situación encontrada
en las empresas, como el tipo de personal que coordina las tareas
entre el nivel de dirección y gerencia, más dedicados a labores de
investigación, planeación, programación, diseño y control, y las
labores de ejecudón del trabajo.

La formación a través de las 'carreras' técnicas, incluye

además de la capacitación técnica, cursos de ética, en los cuales se
inculca la valoración del trabajo, la responsabilidad, adaptabilidad y
disciplina; cursos de educación física, de derecho laboral, trabajo
comunitario y formación cultural a través de cursos de arte y de
teatro, con lo cual se busca dar una educadón más integral a los
futuros aprendices y técnicos.
La calificación de las personas ya ocupadas mediante estos
cursos, no solo se orienta a mejorar el trabajo, sino que constituye
una base para acceder a nuevas ocupaciones y aumenta la
valorización de la fuerza de trabajo.
Muchas veces el contenido de los cursos de complementación
se define por requerimientos que las mismas empresas plantean al
SENA.
Se da además una posibilidad de adquirir a través de diversos
cursos de complementación un reconocimiento 'profesional', a través
de los CAP (Certificado de Aptitud Profesional).

Independientemente de las dificultades en la realización de

los objetivos y las disparidades entre las definiciones y las realidades,
lo que nos interesa subrayar aquí, es tanto la concepción diferente,
como el papel de los cursos, en la perspectiva de análisis de la
situación diferencial de los trabajadores en el mercado laboral. Así,
por ejemplo, un dato escueto sobre la realización de cursos en el
SENA no contribuye a la clarificación del papel de la educación técnica
formal en el proceso de profesionalización obrera, si no se especifica
de qué tipo de formación se trata.
En términos conceptuales, tanto los programas del SENA
como las políticas de desarrollo, reflejaban la concepción propia de la
escuela del "capital humano", según la cual, por una parte, la
educación debe responder a supuestas demandas del sistema
productivo y por otra, la idea acerca de la posibilidad de superar el

SENA. 1984 "Educación, formación profesional y empleo" Bogotá.

 137

desempleo mediante un aumento de capadtadón de la mano de

obra.
Se consideraba en estos planes, que la contribudón
económica de la educadón estaba en fundón del grado en que el
sistema educativo formara los recursos humanos requeridos por la
estructura ocupacional, la cual, a su vez, se concebía como resultado
"natural" de las necesidades técnicas de la producción.
Hoy en día este tipo de enfoque ha sido objeto de crítica
tanto por la sociología como por la economía.

Desde el punto de vista de la problemática de nuestra

investigación, la concepción y práctica que desde el comienzo
imperó en la definición de los contenidos de los cursos del SENA,
como respuesta a una supuesta demanda de la estructura
ocupacional, que en muchos casos se caracteriza por una fuerte
división técnica del trabajo y fraccionamiento de labores, nos remite
al problema del reforzamiento, a través del sistema educativo (en
este caso de los cursos del Sena) de una estructura ocupacional
altamente jerarquizada en las empresas. Esta , si nos atenemos a los
resultados de nuestro estudio, se caracteriza por una separación
marcada entre los niveles de dirección y los niveles de ejecución del
trabajo. Es decir, que la formación técnica constituiría un elemento
adicional que nos permite plantear la hipótesis de que el sistema
educativo en Colombia tendería a reforzar, antes que a modificar, una
estructura ocupacional altamente taylorizada en las empresas. Esta
tendenda estaría reforzada por otro aspecto del sistema educativo,
consistente en una abundante oferta de ingenieros en el mercado
laboral colombiano, que a su vez contribuiría a la separación entre las
tareas de planeación, dirección y control, encomendadas a los
ingenieros, frente a las tareas de ejecución del trabajo,
encomendadas a operarios con bajos niveles de calificación.

En la mayoría de estudios sobre el SENA así como en las

indagaciones sobre la opinión que merece a directivos empresariales
la formación técnica de los trabajadores, no se diferencia entre
aquellos estudios que dan lugar a la adquisición de un 'oficio' y
aquellos que habilitan al trabajador o complementan sus
conocimientos para permitirle un mejor desempeño laboral.

Ver por ejemplo el programa "Para cerrar la brecha- 1975-1978" o "Cambio

con equidad 1982-1986".
Investigaciones futuras tendrán que comprobar hasta qué punto la
introducción de nuevas formas organizativas, con los programas d e Calidad
Total, han modificado esta tendencia.
138
Desde la perspectiva de la creación de bases para una
'profesionalización' obrera, la introducción de modalidades de
estudio de tiempo completo para jóvenes, con dos o tres años de
duración -Aprendizaje, CAP y formación de técnicos- diferenciados
de los cursos cortos de habilitación y complementación , que están
diseñados de acuerdo con necesidades muy puntuales de las
empresas o de los trabajadores, tiene singular importancia.
Los trabajadores que se califican mediante un estudio técnico
institucionalizado, no adquieren su calificación en un 'oficio' de
manera casual y/o através de la formación empírica, sino que
ingresan a realizar una 'carrera' en una institución educativa que
cuenta con un reconocimiento en el mercado laboral, con una
perspectiva clara acerca de su formación 'profesional*.
Con excepción del caso de la empresa INTERAUTOS a la que
ingresaban trabajadores calificados en un oficio universal para realizar
labores no calificadas, con la perspectiva de cambiar en el futuro a un
puesto en el que se requirieran sus habilidades y conocimientos,
encontramos en las empresas estudiadas, una clara separación entre
los trabajadores no calificados, que generalmente trabajan en
producción y los trabajadores con un ofido universal, que trabajan en
mantenimiento o en procesos de producción particulares para los que
se demanda la calificadón en oficios.

En INTERAUTOS se combinaba la estrategia de la empresa de

contratar personas con calificación para tareas que no la requerían, en
la perspectiva de contar con un contingente obrero que pudiera ser
reubicado y cuyas calificaciones pudieran ser aprovechadas en el
futuro por la empresa, con la estrategia de los trabajadores de
ingresar a una de las empresas más grandes, con mayores niveles de
remuneración.
En las demás empresas los operarios calificados, que contaban
con un oficio universal, realizaban tareas para las que se exigía una
calificación y no tareas 'no-calificadas'.

La trayectoria, situación y probabilidades entre los

trabajadores no calificados y trabajadores con calificación en un oficio
universal son diferentes, como se muestra en la segunda parte de
este libro. En la mayoría de las empresas los trabajadores no
calificados de producdón eran vinculados solamente con contratos a
término fijo y eventualmente, en las más grandes, unos pocos
lograban después de varios contratos, pasar la 'prueba' y obtener un

El CAP, Cetificado d e Aptitud Profesional se puede obtener a través d e la

acumulación de varios cursos cortos. La formación de técnicos, se inició a
fines d e la década del 60.
 139
contrato a término indefinido. En las mismas empresas en cambio, ios
trabajadores con oficios universales eran vinculados con contratos a
término indefinido y las empresas buscaban su permanencia.
En las empresas pequeñas y medianas hay una alta rotadón
aún de los trabajadores con oficios universales. Pero muchas veces
esto se da más por decisión de los trabajadores. Estos justificaban la
vinculación a estas empresas dentro de un proceso de aprendizaje y
obtención de experiencia, que veían como requisito para poder
acceder en el futuro a una empresa grande.
Los trabajadores con oficios universales desarrollan una mayor
autonomía frente a las empresas y en ocasiones buscan una
vinculación a ellas de manera temporal, en calidad de contratistas.
Son los que en la empresa EL CEREAL eran llamados 'gitanos'.
Personas que sub-contratan sus servicios en varias empresas y se
orientan básicamente por un mercado de oficios y no tanto por su
vinculación a una empresa particular.
En algunas empresas más grandes y especialmente en las
secciones de mantenimiento, aún en empresas medianas, la
estructuración de los puestos de trabajo y la gradación y valoración
de los mismos, reflejaba al menos 'formalmente' los diferentes
niveles de calificadón técnica.

En FILCO la organización funcional y jerárquica del taller de

mantenimiento se adaptaba a la oferta diferencial de mano d e obra
'calificada' en el mercado. Así por ejemplo, en el escalafón se
establece que para ocupar el cargo de auxiliar de taller se exige una
calificación de bachillerato técnico y 6 meses de experiencia, para el
de mecánico de mantenimiento, bachillerato técnico más cursos en el
SENA y dos años de experiencia, un matricero, requiere cursos de
máquinas herramientas en el SENA y dos años de experiencia.

En INTERAUTOS, la organización del trabajo se realizaba sobre

la base del reconocimiento de los oficios universales. Así, en la
sección de armado, existían puestos para soldadores, latoneros,
pintores y mecánicos automotrices y en mantenimiento, para
mecánicos industriales y de mantenimiento. Existía en esta empresa
además un reconocimiento salarial a la calificación y un
reconocimiento laboral, en la medida en que los trabajadores con
oficios universales eran vinculados con contrato a término indefinido,
por ejemplo en mantenimiento, mientras que los trabajadores no
calificados solo eran nombrados eventualmente a término indefinido,
después de haber tenido hasta 5 ó 6 contratos a término fijo.

39
FILCO. borrador d e estudio d e caso, 1989, p. 26.
140

Los trabajadores calificados en un oficio universal son

conscientes d e su situación laboral diferencial frente a los trabajadores
n o calificados, quienes realizan labores parciales y repetitivas en
producción. Esta diferendación s e expresaba m e d i a n t e manifestacio-
n e s diversas, tanto individuales c o m o colectivas.

2.2 Calificación ' e x t e r n a ' d e c a r á c t e r e m p í r i c o

A d e m á s d e la calificación técnica en el SENA y otros institutos,

en áreas c o m o mecánica industrial, mecánica d e mantenimiento,
soldadura, fundición, electriddad y electrónica, confecciones, textiles,
química.etc. hay una serie d e 'oficios universales' q u e no se p u e d e n
adquirir m e d i a n t e estudios formalizados, sino solo en ¡a práctica. Esto
e s el caso d e la latonería y la pintura, en actividades propias d e la
industria automotriz.
En e m p r e s a s g r a n d e s y algunas medianas, la formadón d e los
trabajadores en estas áreas s e ha 'extemalizado', y s e exigen
conocimientos y experiencia previa c o m o requisitos d e ingreso. Las
e m p r e s a s ya n o proporcionan una formadón básica a los trabajadores
e n éstas áreas. El lugar d o n d e los operarios adquieren estos
conocimientos empíricos son fundamentalmente los talleres
pequeños.
La latonería y la pintura constituyen oficios q u e s e adquieren
por experiencia en talleres. A diferencia d e los oficios para los q u e
existe una calificación técnica institucionalizada, el aprendizaje en los
talleres tiene un carácter mucho m á s informal, sin pautas ni niveles
pre-establecidos, q u e d e p e n d e en alto g r a d o del arbitrio en la
relación entre los 'maestros' y los 'aprendices' y d e oportunidades
circunstanciales necesarias para llegar a dominar d e t e r m i n a d o s
procedimientos y técnicas.
El siguiente relato, ilustra el proceso d e formación d e un
latonero en varios talleres y los cambios ocurridos a raíz d e su ingreso
a una ensambladora automotriz g r a n d e .

Fui de una familia numerosa de 12 hijos y desde los

11 años comencé a trabajar en un taller de
ornamentación. En Bogotá trabajé en muchos
talleres. Es difícil iniciarse, uno se va conectando. A
uno lo explotan y no le pagan, o le pagan la mitad
del sueldo en la tienda. Fui cambiando de taller
hasta que llegué a un taller bueno, donde el pago
era cumplido y el trabajo estable.
A los 18 años ingresé a un taller grande como
latonero profesional. Después estuve en un taller
que cerraba en didembre y no pagaba vacaciones.
 141
Cuando uno trabaja como contratista no se aplica la
ley, no dan prestadones.
En INTERAUTOS entré como latonero ¡i, después
pasé a latonero I, a Supervisor de Unidad y a
Supervisor de Sección.
Al ingresar a una empresa después de trabajar en
talleres, lo más difícil es la adaptación a los
horarios. En los talleres uno gana muy poco porque
se toman las cosas muy a la ligera. Como latonero
uno no va los lunes, el miércoles si quiere se
emborracha y no va, etc. En la empresa hay que
cumplir horarios y someterse a la disciplina.
Cuando llegué de los talleres lo más difícil fue
adaptarme a dos cosas: el enclaustramiento, 9 ó 10
horas diarias, y el ritmo de trabajo. En la calle un
toma tinto, se va dos horas a almorzar, si está
cansado a las 4 se va, llega a las 9. Aquí uno debe
cumplir el horario y con las cuotas de producción
estipuladas.
El oficio de latonero es pesado físicamente. Primero
se aprende a soldar, después a arreglar abolladuras
de los vehículos o arreglar el chasis. Aquí nadie
sabe de eso... Aquí la latonería es diferente, se
reduce a cuadrar puertas o a arreglar golpes, se
trabaja con material importado, técnicamente es
menos exigente que en la calle, allá hay que
arreglar estrellones y reparar, aquí no. Pero el
trabajo aquí es más técnico, más delicado y la
velocidad es más constante que en un taller.
Demoré 8 años en aprender el ofido. Uno al
principio es un 'siete oficios' sabe un poco de todo,
pero no con calidad. Muchos abandonan o se van a
manejar taxi. Uno para aprender debe dedicarse
todo el tiempo a una sola actividad.
La latonería no se puede aprender mediante
formación teórica. El SENA falló en su intento de
formar buenos latoneros. Faltaba la experiencia.
Cuando se llega aquí ya debe estar formado y tener
práctica por lo menos de 5 o 6 años como
.. 40
mínimo... .
Estos 'oficios' tienen un alto contenido manual y por ello se
p u e d e n catalogar c o m o oficios industriales d e carácter artesanal.
Entre los soldadores y electricistas, encontramos una
institucionalización 'intermedia' en los procesos d e calificación, en la
cual se d a tanto la formación empírica a través d e la experiencia

40
INTERAUTOS. Entrevista a latonero, 1989, no. 102.
142
como los cursos en institutos o en empresas que cuentan con
secciones de enseñanza, como en el caso de West-Arco, para la
formación en soldadura.

En la calificación empírica siempre influye la relación personal

entre el 'maestro' y los 'aprendices' y en la medida en que no hay
factores de institucionalización de la calificadón, el tipo y nivel de
conocimientos que se trasmiten dependen del arbitrio del 'maestro',
de la voluntad personal tanto para aprender como para enseñar y de
la calificación misma de quienes enseñan. Por ello, lo que se evalúa
en el momento en que un trabajador formado empíricamente ingresa
a una empresa es el conocimiento o habilidad mostrado en la
práctica y no la duración de su formadón.

Vil. Consecuencias d e la calificación interna o e x t e m a

para los trabajadores

Las limitaciones en ei avance de la industria en los últimos

años y el cuestionamiento del modelo de desarrollo que sustentó su
crecimiento, plantearon a las empresas la necesidad de ser más
competitivas. Esto hace que los problemas de la productividad del
trabajo y la necesidad de una mayor 'racionalización' ocupen un
lugar importante en la estrategia empresarial. El ahorro de costos,
como una manera de elevar la competitividad, muchas veces se
realiza tratando de disminuir los gastos en mano de obra, a través
del despido y la negociación del retiro de trabajadores antiguos, la
sub-contratación y el uso cada vez mayor del empleo temporal. La
antigüedad, es vista ante todo como una mayor carga económica
para las empresas, ya que pueden conseguir en el mercado
trabajadores más baratos y con mayor calificación que los antiguos.
Factores de incertidumbre frente a la situación y a las políticas
económicas del gobierno, refuerzan una gestión económica
orientada a resultados a corto plazo, para la cual es fundamental la
posibilidad de un uso flexible de la mano de obra, que implica no
tener que adquirir compromisos permanentes con los trabajadores.
Esto refuerza las formas de contrato a término fijo y el aumento de la
sub-contratación, modalidades que en cierta medida han tendido a
desplazar la contratación a término indefinido.

Si en la primera etapa de la industrialización, tanto la

calificación interna como otros factores, creaban condiciones que
propiciaban ia integración de algunos trabajadores a las empresas,
en la actualidad se busca una autonomía de la empresa frente a los
trabajadores, que se facilita, entre otros factores, por la
 143
institucionalización de la calificación extema. Paralelamente en el
caso de trabajadores con un ofido universal, se produce también una
mayor autonomía del trabajador frente a las empresas, ya que cuenta
con calificadones 'trasferibles' más allá del ámbito de una sola
empresa, lo cual reduce su dependencia de las mismas y le permite
un mayor poder de negociación en el mercado laboral. Este poder es
relativo, debido a la estrechez del mercado y las limitadas
oportunidades de encontrar trabajo en la industria.
La posibilidad que tienen las empresas de redutar
trabajadores calificados externamente, ha modificado ante todo la
práctica de adquisición de calificaciones propias de un ofido
universal moderno en las empresas, ya que hoy esta formación se
imparte primordialmente en institutos técnicos o a través de la
experiencia. Al redutar trabajadores ya calificados, las empresas no
corren con los costos de esa calificación ni adquieren los
compromisos asociados al proceso de calificación interna y de los
mercados internos de trabajo.
A diferencia de los trabajadores no calificados y los que
tienen calificación específica, a los trabajadores calificados en un
oficio universal, el cambio de empleo no les impide acumular
conocimientos y experiencia en su oficio, y por lo tanto, a pesar de la
inestabilidad en el empleo pueden valorizar su fuerza de trabajo en
un mercado de oficios.
En muchas empresas el antiguo trabajador no calificado, de
origen rural y con muy baja escolaridad, está siendo reemplazado
por un nuevo tipo de trabajador, socializado en el medio urbano y
con estudios de bachillerato, clásico o técnico. Los trabajadores no
calificados son los más afectados por las relaciones laborales precarias
que en forma creciente se van imponiendo y generalizando en la
industria. Por su carácter tradicional, el trabajador con baja
escolaridad es considerado como un factor limitante ante las
perspectivas de modernización técnica u organizativa.

Ante la proliferación de formas de contratación diferentes a la

reladón como asalariado a término indefinido, las personas con una
calificación en un oficio 'universal', pueden trabajar en mejores
condiciones como sub-contratistas o mediante contrato temporal,
que quienes carecen de este tipo de calificadón. Por otra parte, en
las empresas se sigue valorando la complementación de la formación
técnica en institutos con la experiencia y la especialización en los
procesos o equipos particulares de cada empresa, lo cual hace que
los trabajadores en las áreas de mantenimiento o quienes se
especializan en el manejo de ciertos equipos sofisticados de las
empresas, tengan a través de esta experiencia también
144
probabilidades de obtener mayores ingresos y mayores niveles de
estabilidad laboral.
El recurso a personas con calificaciones adquiridas
'externamente' hace que en las empresas tienda a desvalorizarse la
antigüedad, como factor que implicaba mayor remuneración y
probabilidades de ascenso, frente a la calificación y el rendimiento,
que en las nuevas circunstancias cobran mayor importancia.
La tendencia a reemplazar a trabajadores antiguos con bajas
calificaciones o con formación empírica adquirida en el proceso de
trabajo, por trabajadores más jóvenes con formación técnica, muchas
veces rompe el sistema de redutamiento interno, la perspectiva de
ascensos y de hacer una carrera dentro de las empresas y la
posibilidad de integración a las mismas, que estaban asociadas al
sistema de calificación interna y a la existencia de mercados internos,
y que conllevaban procesos de 'cierre' del mercado.

Los distintos procesos y niveles de calificadón, constituyen

entonces un elemento fundamental de diferenciación de la situación
de mercado de los trabajadores, que conlleva diferencias en los
ingresos, la estabilidad laboral, la valorización de la capacidad de
trabajo y las probabilidades futuras en el mercado. Las mayores
posibilidades de calificación extema, debido a un desarrollo e
institucionalización de la misma, no logran contrarrestar sin embargo,
la tendencia hacia una precarizadón de las relaciones de empleo que
conlleva menores probabilidades de estabilidad laboral para los
diversos grupos de trabajadores.

VIII. Relación entre el sistema educativo y la estructura

ocupacional de las empresas

Interrogantes para investigaciones futuras:

Los resultados de nuestra investigación comprueban la inter-

reladón entre el sistema educativo y la estructura ocupacional. Lo
cual indica que la relación entre supuestas demandas de la
producción y las 'respuestas' por parte del sistema educativo, no es
unívoca.

Pueden mencionarse los siguientes factores que inciden en la

inter-reladón e influencia mutua entre el sistema educativo y la
estructura ocupacional:
 145
• La ausencia de un continuo entre la calificación técnica y la
calificación profesional en el sistema educativo colombiano;
• una amplia oferta de ingenieros en el mercado laboral;
• una perspectiva de movilidad sodal que debido a la imposibilidad
de realizar el paso de la formadón técnica a la educadón
superior.se proyecta en la aspiradón de muchos trabajadores de
que sus hijos puedan realizar estudios profesionales, aspiración
que se refuerza con la separadón efectiva, a nivel sodal y
empresarial, entre profesionales y no profesionales.
• Otro factor es la ausencia de una organizadón de tipo gremial
entre trabajadores con calificadones técnicas, que conlleva una
baja capacidad de negodadón colectiva de los trabajadores
calificados en oficios universales para obtener el reconocimiento
de sus calificaciones en el mercado laboral.

La tendencia observada en varias empresas a reemplazar

operarios con calificación técnica y / o formados por experiencia, por
profesionales, asociada a una arraigada tradidón de organizadón del
trabajo de tipo taylorista, refuerzan a su vez, la delimitación de
funciones y la diferenciación entre profesionales que ocupan cargos
como empleados y mandos medios y los no-profesionales, que
trabajan como operarios en las empresas.

Estos factores apuntarían hacia una tendencia a la

polarización entre quienes cuentan con calificaciones profesionales y
quienes carecen de ellas, como una línea de diferendación sodal que
se refleja en la estructura ocupacional de las empresas.
La separación entre la educadón técnica y la educadón
superior en el sistema educativo y su correspondencia en la
separación entre profesionales y obreros en las empresas, tenderían a
acentuar las jerarquías existentes en la sociedad colombiana, antes
que a una disminución de las distancias sociales y culturales
observables.

En este contexto social y organizativo, los procesos de

automatización industrial probablemente también conllevarían una
tendencia a una mayor polarización entre trabajos de planificación,
dirección y control que se encomiendan a los profesionales y las
tareas de ejecución, reservada a los trabajadores.
146
Cabría preguntar hasta dónde a través de los nuevos sistemas
d e organización, se estará en condiciones de contrarestar esta
tendencia.

Existe una tendencia a formar trabajadores 'polivalentes' en las

empresas colombianas?

Con la política de reconversión industrial y la introducción de

programas de Calidad Total se ha planteado la necesidad de
formación de un trabajador "polivalente" o multi-fundonal. Habría
que precisar en qué consiste en la práctica esta calificación
polivalente en diversas empresas, así como precisar en qué consiste
la demanda de "trabajadores calificados" que se menciona en diversas
encuestas empresariales. Estas definiciones y requerimientos
seguramente varían entre empresas y particularmente entre ramas o
sectores que se diferencian por la naturaleza del proceso de
producción, los niveles técnicos y las demandas de calificación
asociados a ellos, a los que, como vimos, no necesariamente
corresponde el tipo de trabajadores efectivamente vinculados. Las
calificaciones demandadas por las empresas, en un momento dado,
se derivan más de la lógica del sistema educativo y de la dinámica
del mercado laboral, que de los requerimientos del proceso
productivo.

En el análisis de la interreladón e influencia mutua entre el

sistema educativo y la estructura ocupacional de las empresas, es
necesario considerar la autonomía relativa y la lógica propia entre
estos dos factores. Los resultados de nuestra investigación señalan la
necesidad de que las definiciones generales, acerca de la necesidad
de mayor calificación, sean contrastadas empíricamente, para darle
tanto a las demandas de calificación en las empresas, como a la
enseñanza técnica y superior, nuevos contenidos, acordes con las
realidades concretas y objetivos de desarrollo precisos.
 147

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ORGANIZACIÓN Y CAMBIOS
ORGANIZATIVOS

A n i t a Weiss
 151

ORGANIZACIÓN Y CAMBIOS ORGANIZATIVOS1

TKnita Weiss

I. Introducción
n la mayoría de empresas analizadas en nuestra

E investigación, la principal forma de modernización se

dio a través de cambios organizativos. Solamente en
algunos casos estos cambios estuvieron ligados a trasformadones
técnicas, observándose la mayoría de las veces un marcado desfase
entre las técnicas de producción y las nuevas formas organizativas.
El hecho de que los procesos de modernización hayan
tenido lugar más a través de cambios organizativos que técnicos, se
relaciona con las pautas de acumulación de capital y de crecimiento
en la industria durante las últimas décadas: La política de sustitución
de importaciones brindaba a los empresarios una 'protección' en el
mercado interno que les permitió durante mucho tiempo trasladar a
los clientes los sobrecostos debidos a la ineficiencia y obtener altas
tasas de ganancia a pesar de los bajos niveles de productividad del
trabajo. Predominaba un tipo de gestión empresarial de carácter
especulativo, orientado básicamente a la negociación con entidades
gubernamentales y financieras, de las que dependían las decisiones
que determinaban la rentabilidad en mayor grado que la innovación
y modernización empresarial. En estas circunstancias posiblemente
no se consideraba prioritaria la inversión en nuevas tecnologías para
aumentar la competitividad y la productividad, como condición
para la obtención de ganancias (Hommes, R, 1986, pp. 20 y ss).

Las limitaciones para invertir en nuevas tecnologías debido a

sus altos costos y la estrechez del mercado interno, frente a la
relativa facilidad de los cambios organizativos, explican también la
extensión de este tipo de cambios. El cuestionamiento creciente del
modelo de sustitución de importaciones, culminó a comienzos de
la década del noventa, con la definición de una política de
'modernización' y 'apertura' hacia el mercado extemo, que busca

Este capítulo contiene parcialmente un resumen del tema que se desarrolló en

el libro: Weiss, Anita, La empresa colombiana, entre la tecnocracia y la
participación. 1994.
152

disminuir la d e p e n d e n c i a d e la economía respecto al Estado y las

m e d i d a s gubernamentales, y plantea a la industria la necesidad d e
elevar la productividad del trabajo y mejorar la calidad d e los
productos, para p o d e r competir en el m e r c a d o interno y a nivel
internacional.
A pesar d e la persistenda d e los factores q u e llevaron a un
crecimiento recesivo en los últimos años y la incertidumbre frente a
los resultados d e las políticas d e 'apertura' impulsadas por el
gobierno, las nuevas exigencias a la p r o d u c d ó n , la b ú s q u e d a d e
mayor competitividad, elevación d e la productividad del trabajo y
mejoramiento d e la calidad d e los productos, permiten s u p o n e r q u e
la tendencia d e modernización empresarial a través d e los cambios
organizativos q u e se observó en los últimos años, se reforzará en el
futuro.
Esta t e n d e n d a se confirma por el a u g e q u e han tenido los
programas informatizados d e planificación, finanzas, compras,
programación d e la p r o d u c d ó n y d e procesos, q u e conllevan
cambios organizativos, así c o m o los programas d e Calidad Total en
diversas empresas del país.

1. E n f o q u e t e ó r i c o y m e t o d o l ó g i c o

La organización entendida c o m o una estructura d e relaciones

sociales d e dominación, se manifiesta en ia vida cotidiana, según
Max Weber, c o m o a d m i n i s t r a c i ó n .

"Para la subsistencia continuada de la sumisión

efectiva de los dominados es importante en todas
las relaciones de dominio la existencia del cuerpo
administrativo y su actuación ininterrumpida en el
sentido de la ejecudón de las ordenaciones y el
aseguramiento de la sumisión a las mismas..Este
aseguramiento realizador del dominio es lo que
conforma el ámbito de la organización".

La forma y funcionamiento d e una organizadón p u e d e

variar, pero se ubica teóricamente en el marco d e este
'aseguramiento realizador del dominio'. Corresponde a los
dirigentes empresariales la b ú s q u e d a del cumplimiento continuo d e
los fines d e las asociaciones, en este caso, las e m p r e s a s industriales.
Sobre la base d e las características y el desarrollo d e la
técnica y la m a n o d e obra requerida y disponible, en t o d a e m p r e s a
se ejercen una serie d e labores d e organización y coordinación cuyas

2
Weber, Max. Economía y Sociedad. México: F.C.E. 1964, tomo II, p. 713.
 153
modalidades varían históricamente. Las acciones orientadas a
garantizar el logro de los fines de las empresas industriales, regidas
por el interés de obtener una rentabilidad continuada, corresponden
a los dueños o directivos y a los fundonarios que conforman el
cuadro administrativo. En este proceso surgen las estructuras y los
medios para asumir las diversas tareas de planeación, dirección y
control de la producción, que abarcan tanto los aspectos
organizativos como las estrategias de uso de la mano de obra.
Se trata en este capítulo de mostrar ei sentido de estas
acciones y de la relación de los actores en tomo a la organización
tanto de la empresa como del trabajo.

1.1 Sentido de ios cambios organizativos observados:

Los cambios organizativos observados en las empresas que

fueron objeto de nuestra investigación pueden ubicarse en dos
grandes tendencias:

a) El cambio de una relación y estructura de organización

tradicional a una relación de carácter tecnocrático. Los procesos
más importantes en este cambio se deben a la racionalización
organizativa mediante la burocratización de las empresas y la
implantación de formas tayloristas de organización del trabajo.
b) Cambios que se ubican en una tendencia al estableci-
miento de una organización como sistema integrado y la
introducción de elementos de una gestión participativa.

En estos procesos influyen tanto los condicionamientos

generales de la sociedad, tales como la situación económica, las
políticas gubernamentales, el mercado laboral, el sistema educativo;
como procesos internos de las empresas. Las características, ritmos
y el momento en que tienen lugar los cambios, varían en cada caso
y no todas las empresas pasan por los mismos procesos.
La primera de estas tendencias pudo observarse en varios
casos especialmente hasta la década del 70 en una etapa de
expansión de la industria, de desarrollo del mercado interior, de
cambios en el sistema educativo y el mercado laboral y de
crecimiento de las empresas.
La segunda, se observa en las medidas que se introducen
más frecuente- mente a partir de la década del 80, en un período
de crisis de la industria y de muchas empresas, que demanda su
adecuación a las nuevas condiciones del capitalismo mundial y del
desarrollo colombiano.
154
Antes de señalar las particularidades históricas y culturales
de estos procesos en la sodedad colombiana, es importante ubicar
estas tendendas a un nivel teórico e histórico más general.

Burocracia y Taylorismo

La génesis de los procesos de burocratización y del

taylorismo remiten al desarrollo del capitalismo a comienzos del
siglo, una etapa caracterizada por la conformación de grandes
consorcios industriales y financieros, en la que se adoptaron nuevas
técnicas de producción adecuadas a la producdón en masa. A ella
corresponden los cambios científicos y tecnológicos que se han
caracterizado como propios de la 'segunda revoludón industrial' y
del 'fordismo' y que van a plantear cambios en diversos aspectos
de la producdón y la sociedad.
Genéticamente el surgimiento de una organización
burocrática al igual que la implantación del taylorismo deben
situarse en este contexto de cambios técnicos, organizativos y de la
búsqueda de mayores niveles de productividad a- través de la
producción en masa en grandes empresas, que se analiza
paradigmáticamente en la sociedad norteamericana de principios
d e siglo.

Aunque es necesario diferenciar entre la burocracia y el

taylorismo, se pueden señalar una serie de nexos entre estos
procesos: Los planteamientos de Taylor sobre la necesidad de
establecer una organización funcional, que reemplazara la
organización empírica y autoritaria en la que la labor de los
especialistas confluyera hacia el 'comando único central' (el top
management) de la empresa (Taylor.F. 1911) se vincula
estrechamente con el concepto weberiano de burocracia. El papel
que en la "administración científica" de Taylor debían cumplir los
ingenieros industriales en la planeación, cálculo y dirección del
proceso de trabajo, o los psicólogos en las tareas de selección de las
personas más adecuadas para realizar las diferentes tareas,
corresponde a la supremacía del 'saber especializado", señalada por
Weber como propio de la organiza- ción burocrática.

Para Weber, el sistema Taylor constituía la forma más

racional (desde el punto de vista de la racionalidad formal) de
obtener el mayor rendimiento posible del trabajo, mediante el
óptimo ajuste entre la función y el servicio y un óptimo en el
ejercicio del trabajo. A pesar de que éstos factores entraban en
contradicción con el logro de un "óptimo en la inclinación del
obrero hada el trabajo", esta última según Weber, se sustituye por
 155
métodos coactivos, entre los cuales el temor del operario al
despido y a la imposibilidad de poder obtener los medios de
reproducción para sí y para su familia, es el más efectivo.

El taylorismo para Weber permitía obtener una mayor

productividad, enfatizando la radonalidad formal, mientras que
desde el punto de vista de la radonalidad material , la inclinación
hacia el trabajo se reduce a la posibilidad de obtener un ingreso
para la subsistencia y se basa ante todo en el temor al despido,
antes que una identificación con el contenido del mismo.
La concepción de la burocracia como parte de una reladón
de dominación y no simplemente como una estructura funcional, y
del taylorismo no solo como una 'tecnología' o método de
organización del trabajo, sino también como una ideología
empresarial, constituyen una directriz teórica y metodológica
fundamental en nuestro análisis del significado de los procesos de
cambio organizativo en las empresas (Litller.C. 1982; Bendix.R.
1966).

Organización sistémica y gestión participativa:

La concepción de la organización como un sistema

integrado en el marco de una gestión participativa, remite a las
posibilidades técnicas y proyecciones de la informática y la
microelectrónica como elemento central de la Revolución Científico-
técnica que ha tenido lugar especialmente a partir de la década de
1950.
En la producción, los avances de la microelectrónica y la
informática han dado lugar a los procesos de automatización, y en
los últimos años especialmente a la automatización flexible, que
permite responder a las demandas cambiantes del mercado
mundial con nuevas formas de producción y organización, en el
marco de una nueva división internacional del trabajo, caracterizada
por la globalización de la producción y la conformación de
mercados regionales.

En varias partes d e su obra Weber se refiere al sistema Taylor, en el sentido

anotado, ver: Weber.M. 1964 capítulo II, p. 120 y ss.
Para Max Weber "la racionalidad formal d e una gestión económica se refiere al
grado d e cálculo técnicamente posible y que s e aplica realmente. Al
contrario, racionalidad material... es el grado en que el abastecimiento d e
bienes dentro d e un grupo de hombres... tenga lugar por medio d e una
acción social d e carácter económico orientada por determinados postulados
d e valor (cualquiera sea su clase) Weber, M. 1964, tomo I. p. 64.
156

El m e r c a d o mundial y a n o se orienta por una producción

masiva y estandarizada en la q u e s e busca solamente disminuir los
costos en un proceso d e crecimiento extensivo, sino se trata d e un
m e r c a d o cambiante con tendencias a la diferendación, con
d e m a n d a s específicas y variadas, altamente sensible a la calidad, en
un proceso d e crecimiento intensivo, en el cual la ciencia y sus
aplicaciones tecnológicas constituyen la principal fuerza productiva
(Ominani,C1986; Biackbum.PH, C o o m b s . R y Green, K. 1985).

Las nuevas tecnologías y formas d e p r o d u c d ó n requieren

mayor responsabilidad por parte d e t o d o s los q u e trabajan en las
e m p r e s a s y su vinculación activa para responder en forr .a rápida y
eficiente a la diferenciación d e los productos, la mayor calidad d e
los mismos y la resolución d e problemas. Para asumir estas nuevas
tareas s e tiende a la a u t o m a t i z a d ó n d e la producción y la
sistematización d e la administración empresarial, buscando una
integración y coordinación entre las diferentes áreas, lo q u e implica
la creadón d e una organización concebida c o m o un s i s t e m a
integrado.
Por otra parte, s e fomentan diversas formas d e participación
d e los e m p l e a d o s y trabajadores, para aumentar la productividad
m e d i a n t e una intensificación del trabajo, para tratar d e involucrar a
los trabajadores en la preocupación por la calidad d e los productos
y tratar d e mejorar las relaciones obrero-patronales.
Diversos programas propios d e este tipo d e gestión,
t o m a d o s d e la experiencia japonesa o d e su versión
norteamericana, s e han constituido en un ' m o d e l o ' organizativo
exitoso, imitado y a d a p t a d o en diversos países y e m p r e s a s . Varios
c o m p o n e n t e s d e este ' m o d e l o ' se agrupan en los programas d e
Control Total d e Calidad.

Por lo general el establecimiento d e una organización c o m o

sistema integrado, q u e abarque todas las instancias y procesos d e
funcionamiento d e una empresa, es el resultado d e un proceso d e
cambio paulatino, a través del cual se van involucrando nuevas
áreas a los fines d e integración, cálculo, programación y
coordinación, hasta incluir la reladón con los proveedores y los
clientes.

Los programas de Calidad Total tienen varios componentes: programas de

Justo a Tiempo, Control estadístico del proceso, Círculos de participación o
círculos d e calidad, planeación estratégica, mejoramiento continuo, servicio al
diente,etc., que aunque en ocasiones se aplican de manera selectiva, tienden
a conformar un conjunto sistémico.
 157
El sistema integrado vincula las instandas de direcdón,
administradón y producción. Desde cada instanda se espera una
retroalimentación 'ilustrada', que contribuya a la toma de decisiones
por parte de la direcdón empresarial.

Este nuevo principio organizativo se basa en la dbemética,

(Wiener.N. 1969) según la cual se concibe la empresa como un
todo que debe ser manejado como un sistema en el cual cada una
de las partes debe contribuir al funcionamiento del conjunto, a
través de la retro-alimentación de la informadón generada en los
diferentes puntos y niveles. Teóricamente mediante esta
retroalimentación cada uno de los integrantes de la empresa debe
participar creativamente en el cumplimiento de los objetivos de los
diversos procesos, a diferentes niveles.
También se aplica el concepto de sinergia, que se refiere a la
cooperación de todos para lograr el cumplimiento de una función,
cooperación que a través de la actividad colectiva crea una potencia
y una eficiencia mucho mayor que la suma de sus componentes
(Mesa.D. 1989).
La gestión participativa supone estructuras de dirección
menos jerarquizadas y centralizadas. La dirección, de acuerdo con
este concepto, teóricamente puede adquirir un carácter menos
autocrático, ya que no se trata de una concentración de la toma de
todas las decisiones en un 'comando único central', sino que en ella
deben partidpar de alguna manera los representantes de las
diferentes áreas y dependencias de la empresa.

1.2. Continuidades y rupturas en el cambio organizativo:

Burocracia y Organización Sistémica

Desde el punto de vista teórico entre la burocracia y la

organización sistémica se pueden señalar tanto continuidades
como rupturas.

Entre las continuidades, pueden destacarse las siguientes:

• Ambas estructuras de organizadón entendidas como un medio

en una relación de dominación, se subordinan a la lógica y los
fines del capital .Tanto la racionalización sistémica como la
gestión participativa se ligan a la búsqueda de rentabilidad
continuada y la intensificación del trabajo, reducción de costos y
aumento de la productividad laboral.
158
• La sistematización como fundamento de la planificación y el
cálculo, la coordinadón de actividades de diferentes
dependencias internas y el vínculo con proveedores y clientes,
reafirman un proceso de radonalizadón formal, basada en el
cálculo y la planeación de la gestión directiva y la organizadón.

• Factores como la disdplina, la observancia de normas y

reglamentos impersonales; la actuación en fundón de una
finalidad objetiva, la posibilidad de mayor cálculo, control y
vinculación entre las diversas áreas y actividades de las
empresas, destacados como elementos de la radonalidad formal
propios de la burocracia, antes que desaparecer, se refuerzan con
la organización sistémica (Weber, M. 1964, Til, p.742 y ss).

En cuanto a las rupturas puede señalarse:

• La organizadón burocrática basada en la existencia de

departamentos especializados, organizados jerárquicamente, con
objetivos particulares de acuerdo con cada área de
responsabilidad en forma relativamente independiente y en que
cada dependencia se comunica solamente con la dirección
general, se modifica con la organización sistémica.

Ya no se trata de que cada dependencia cumpla con sus objetivos y

se definan responsabilidades fijas según cada especialidad, sino de
establecer formas de cooperación y de ligar el aporte de cada uno
al funcionamiento del todo. Se puede dedr entonces, que en el
plano funcional hay rupturas entre la burocracia y la organización
sistémica, al igual que cambia el papel de los especialistas y la
organización interna de cada departamento.

Taylorismo y Participación

Entre la gestión participativa y el taylorismo, existen

igualmente continuidades y rupturas.
Continuidades, en cuanto a la subordinación de los
métodos organizativos a la búsqueda de mayor productividad
laboral dentro de la lógica y los intereses ligados a la acumulación
de capital. En la subordinación de la producción y el trabajo a
métodos de planificación, y control, que superan pero no
6
La consideración de la organización burocrática en un sentido exclusivamente
funcional lleva a varios autores a contraponerla a la organizadón sistémica.
7
Utilizamos este término en el sentido Hegeliano, de "Aufheben" de trasformar
conservando.
 159
suprimen las bases de estandarizadón y cálculo tayloristas,
refinándolas al máximo, muchas veces mantienen una división
fundonal y centralización de la toma de dedsiones, así como una
intensificación del trabajo. Igualmente habría continuidades en
cuanto a la formuladón de una serie de procedimientos
administrativos que tienden a abarcar toda la empresa, tanto en el
plano administrativo como operativo.
Tanto los postulados del taylorismo como los de la gestión
partidpativa contienen elementos ideológicos, de suerte que
ninguno de estos sistemas organizativos se pueden redudr a
'tecnologías' ó métodos organizativos, sino que abarcan valores e
intereses de los actores sociales y diversas formas de legitimar tanto
la autoridad empresarial como la introducción de cambios que
conllevan una intensificación del trabajo y nuevas formas de control.
(Bendix,R.1966; Altmann.N. 1994).

También se dan rupturas:

La organización de la empresa y del trabajo, ya no se

concibe básica-mente como resultado de una separación entre
quienes dirigen y quienes ejecutan el trabajo; entre quienes
piensan y quienes exclusivamente obedecen las disposiciones
emanadas de la dirección, de acuerdo a la directriz de "Ud. trabaje
y no piense", recomendada por Taylor. La gestión partidpativa
busca y valora la intervención ilustrada y activa de cada uno, su
contribución a la generación de información, a la resolución de
problemas mediante la utilización del saber y la experienda.
En las formuladones teóricas de la gestión participativa se
proclama la participación activa de los trabajadores y su 'inclinación
hacia el trabajo' como componente fundamental de la
productividad. La valoración positiva de la participación, una
supuesta posibilidad de satisfacción en el trabajo, un interés por el
mismo, el despliegue de la creatividad, y una supuesta
'democratización' en la toma de decisiones, forma parte de los
postulados en este proceso de modernización, que busca la
elevación de la productividad no solo mediante una mayor
racionalidad formal, sino con un componente de racionalidad
material expresado en esta nueva forma de búsqueda del interés
activo del obrero por el mejoramiento continuo de la producción.
Interesa resaltar el sentido cualitativamente diferente de
estos procesos de cambio en relación con la tendencia de cambio
precedente. Las tendencias de cambio organizativo caracterizadas
como de tipo tradicional, tecnocrático o participativo, se dan en la
realidad entremezcladas de una manera compleja, como se verá en
los capítulos siguientes.
160
II. C a m b i o d e u n a r e l a c i ó n t r a d i c i o n a l
a una estructura tecnocrática:

1. Conclusiones s o b r e la Implantación del taylorismo e n

Colombia

Una serie de estudios sobre el desarrollo industrial

colombiano dan cuenta de los procesos de burocratizadón e
implantación de formas tayloristas de organización del trabajo, en
términos similares a los encontrados por nosotros. Este hecho
reafirma por una parte, el enfoque metodológico que considera las
tendencias señaladas en los estudios de caso como ejempli- ficadón
d e tendencias más generales de la sociedad y, por otra parte,
refuerza la hipótesis a la que hemos llegado como conclusión de
nuestro análisis, acerca de que el conjunto de valores y de
relaciones sociales propios de una organizadón caracterizada como
estructura tecnocrática, conforma el tipo de las relaciones
predominantes en la industria colombiana a finales de la década del
80. 8
La vinculación de nuestra investigación con los análisis
efectuados en otros estudios sobre el tema, nos permiten resaltar los
siguientes conclusiones concordantes:

1. La introducción del conjunto de cambios que hemos señalado

como propios de una estructura tecnocrática, no solo producen
cambios organizativos, sino también un cambio de valores y
relaciones que en muchos casos modificaron una relación
tradicional.
2. Las orientaciones tecnocráticas de los agentes de este cambio,
predominantemente ingenieros, inddleron en el hecho de que
éste hubiera conllevado intensos conflictos y una disociación
creciente entre los intereses de los directivos y mandos medios de
las empresas y los de los trabajadores (Mayor,A. 1990 y
Savage.Ch. y Lombard.G. 1986).
3. Las orientaciones y valores de tipo tecnocrático tienen
antecedentes en la formadón y valores que desde comienzos del
siglo caracterizaron la formación de los ingenieros bogotanos.
Estas se manifestaban tanto entonces como ahora, en actitudes
de superioridad y autoritarismo, así como en el acentuado
distanciamiento sodal y laboral entre los ingenieros y los
trabajadores ( Mayor, A. 1984).

El carácter hipotético de esta conclusión se d e b e a la imposibilidad d e

generalizar cuantitativamente más allá d e los casos estudiados.
 161
4. Posteriormente la enseñanza del taylorismo en las escuelas de
ingeniería y administración se presentaba como un conjunto de
'técnicas' organizativas, desprovistas de ia capaddad de
comprensión de los diversos aspectos que determinan el
comportamiento del 'factor humano' y que hubieran permitido
atenuar las concepciones tecnocráticas de los ingenieros.
(Dávila.C. 1985).
-*• A pesar de que los principios de la Escuela de Relaciones
Humanas se proyectaron en las empresas a través de ios
programas de los Departamentos de Personal encargados de
suavizar los conflictos y conciliar los intereses de empresarios y
trabajadores, las políticas impulsadas a través de estos
departamentos, no lograron cambiar la división del trabajo ni la
estructura de control sobre la producdón y el trabajo, inspiradas
en principios del taylorismo (Dávila.C. 1985).

2. Cambios en la organización general d e la empresa:

En el análisis de los cambios de una relación tradicional a

relaciones propias de una estructura tecnocrática, vamos a diferenciar
analíticamente, entre aquellos procesos que tienen lugar a nivel de la
organización general de la empresa y los cambios en la organización
de la producción y el trabajo.
Esta diferenciación se basa, por un lado, en criterios teóricos
por la diferencia a que remiten los conceptos de burocracia y
taylorismo; por otro lado, tiene una razón práctica, ya que, como se
mencionó, en varias empresas se observó un proceso de
racionalización en la organizadón general de la empresa, sin una
modificación de las formas tradicionales de producción y trabajo.

2.1 Diferenciación de dependencias y delimitación de funciones

Uno de los rasgos característico que conlleva el proceso de

burocratización de las empresas es la diferenciación de
dependencias y delimitación de funciones.
La dirección tradicional se caracteriza por una acumulación
de tareas y concentración en la toma de decisiones en cabeza de los
dueños de las empresas. Con el crecimiento y ios procesos de
racionalización, poco a poco se van separando las áreas de
actividad y se van delimitando diversas dependencias y funciones,
que fueron pasando a manos de profesionales.

Entendidas en el sentido weberiano, sin una connotación valorafrva que las

califique como más o menos positivas, sino con mayor racionalidad formal,
que implica mayor previsión, planeación y cálculo.
162
En las empresas más grandes y con procesos de producción
complejos, la delimitación de tareas implicó la creación de nuevas
dependencias en las cuales los profesionales fueron definiendo un
nuevo ámbito de responsa- bilidades, de acuerdo con su
especialidad, mientras que en las empresas más pequeñas las
nuevas tareas fueron encomendadas a funcionarios especializados,
sin una modificación en la estructura administrativa.
Esta tendencia es observable en el proceso de crecimiento
de la mayoría de empresas, y produce cambios notorios
especialmente en las empresas de carácter familiar. Los profesiona-
les que asumieron tareas de dirección en estas empresas tuvieron
que enfrentar el orden "tradicional" impuesto por los antiguos
dueños de las empresas entrando en conflicto, tanto con éstos
como con los trabajadores.

2.2. Los ingenieros, principales agentes del cambio

Llama la atención que aún en cargos que podrían ser

ocupados por otro tipo de profesionales, en la gerencia general de
las empresas, al frente de dependencias de Relaciones Industriales o
en laboratorios de control de calidad, se encontró en las empresas
de nuestra investigación, una proporción mucho mayor de
ingenieros que de otros profesionales.
Ya sea en tareas de dirección, en dependencias de carácter
técnicos o en labores de orientación y vigilancia sobre la ejecución
de la producción, los ingenieros cumplen un papel central en el
proceso de racionalización que acompaña la modificación de las
prácticas y relaciones tradicionales.
En todas las empresas que sufrieron este tipo de cambio
organizativo, puede constatarse que éste estuvo precedido por la
vinculación de un mayor o menor número de ingenieros. Esto no
quiere decir que el solo hecho de la presencia de ingenieros en las
empresas implicara siempre un proceso de racionalización
organizativa. Por el contrario, es posible constatar que muchas
veces los ingenieros se rutinizaron y se adaptaron a relaciones
tradicionales o incluso crearon este tipo de relaciones. La presencia
de los ingenieros per se no supone entonces procesos de cambio,
pero éstos últimos sí coinciden con la vinculación de profesionales y
entre ellos, particularmente, de ingenieros.

Por el marcado predominio de los ingenieros nos referimos al papel de éstos,

aunque los cambios señalados no excluyen la vinculación de otros
profesionales.
 163
En las empresas estudiadas los ingenieros realizaban todo
tipo de actividades: desde la gerenda general, dirección de
dependencias técnicas, planeadón de la producción, jefatura de
personal, control del proceso productivo, realización de diseños y
análisis de procesos. Algunos adelantaban tareas propias de
trabajadores con calificadón técnica, o labores de reprogramación
de máquinas en la planta, actividades que en países desarrollados
son ejecutadas por técnicos y operarios.
A la vez que se resalta el papel de los ingenieros como
agentes de cambio y que muchos de ellos mantienen la aspiración y
posibilidad de trascender la esfera de la actividad puramente
técnica para ocupar cargos de dirección, es posible percibir también
una tendenda a la 'proletarización' del ingeniero. Este hecho
remite, entre otros, a una abundante oferta de ingenieros en el
mercado laboral, dispuestos a ingresar a trabajar por salarios
inferiores a los de un técnico con experiencia; a las características de
separación entre la formación profesional y la formación técnica en
el sistema educativo colombiano; a los cambios técnicos y pautas
organizativas de las empresas.

Los ingenieros en cargos de dirección:

Un rasgo propio de la organización tradicional era que

tanto los directivos como los mandos medios y muchas de las
personas que trabajaban en la producción y el mantenimiento, se
han formado en la misma empresa a través de la experienda.
El reemplazo de personas formadas empíricamente por
profesionales en los puestos de dirección, conlleva no solamente
una diferencia en los niveles jerárquicos, los .ámbitos de
responsabilidad y las funciones, sino un cambio profundo en la
valoración del saber empírico y el proceder tradicional basado en la
experiencia y la antigüedad, que son reemplazados por el prestigio
y la autoridad del saber profesional. Un sentido estamental de los
ingenieros, los lleva a rodearse de otros ingenieros en cargos
directivos y técnicos, en una tendenda a reemplazar a personas
formadas empíricamente, produciendo un distanciamiento creciente
de tipo social y laboral entre los profesionales y los no-
profesionales.
Las tensiones y pugnas que produce este cambio, se
manifiesta en la crítica por parte del personal con formación empírica,
desplazado o subordinado.En opinión de los "empíricos" los
profesionales "son teóricos que no conocen la empresa pero
pretenden saber mejor las cosas...".
164

Para los profesionales, se trata de

"romper con un orden y prácticas afianzadas por la

tradición y las costumbres, a los cuales se adecua-
ban los antiguos directivos, jefes y trabajadores.1'

El conflicto con los antiguos directivos, empleados, mandos

medios y trabajadores se presenta ante los cambios introducidos
por los profesionales, no solo por su desplazamiento en fundones
y en las líneas de autoridad, sino también por el cuestionamiento de
las relaciones tradicionales y la forma rutinaria de hacer las cosas.
El desplazamiento de personas formadas empíricamente por
profesionales y el reemplazo de relaciones arbitrarias por normas
impersonales y relaciones institucionalizadas, se dio de una u otra
forma en todas las empresas como fenómeno concomitante a su
burocratización.

Los ingenieros en labores técnicas de diseño y planificación:

En ninguna de las empresas de nuestra investigación existía

un Departamento en el cual se adelantara realmente investigación
básica. Lo más cercano a ellos eran los departamentos de Ingeniería
del Producto, en empresas grandes como INTERAUTOS, COLPARTES
y EL TEJAR o el departamento de Investigación y Desarrollo en la
empresa INDUGRAS.
En estas dependencias los ingenieros realizaban tareas de
adaptación de los productos a los requerimientos de los clientes o a
condiciones particulares del país y del mercado.
En las empresas grandes de nuestra investigadón, los
productos se diseñaban y fabricaban de acuerdo con pautas dadas
por las casas matrices o mediante licencias extranjeras. Estas
proveían modelos exactos de los productos y todas las
especificaciones técnicas y tecnológicas para su fabricación, así
como sobre las normas de calidad.

En las empresas en las que no existían estos departamentos

de ingeniería, la adaptación o copia se realizaba por parte de
ingenieros o técnicos, cuya labor adaptativa se concentraba en
tareas de despiece de los productos, diseño de plantillas para la
fabricación de matrices, adecuación de formulas y control de
calidad. En ningún momento en los diseños y definición de
procesos de fabricadón enel país incidían las cualidades o la
calificación de la mano de obra. Este se consideraba un factor
'adaptable' a través de los procesos de ingeniería industrial, en los
 165
que las espedfica- dones de los productos se tradutían a
secuencias operativas.

Los ingenieros en labores de programación de la producción:

Departamentos de Ingeniería Industrial

En el campo propio de la ingeniería industrial, los ingenieros

adelantaban cálculos y realizaban diseños para definir los procesos
de producdón y de trabajo. En departamentos especializados en las
empresas más grandes, o como jefes de producción en las más
pequeñas, traducen las espedficadones de los productos a
secuencias operativas, definen las diferentes tareas requeridas para
la elaboración del producto, el tipo de herramientas o máquinas, las
materias primas, el tiempo de producción necesario y el número y
tipo de trabajadores requeridos. Sobre la base de los planes
imparten instrucciones precisas para definir los montos de
fabricación y la manera particular de elaboración de los productos.
Estas directrices sirven de base para organizar la producción y
establecer un control sobre el trabajo. El número y tipo de mano de
obra se considera un factor derivado del diseño de los pasos a
seguir en la fabricación y armado del producto y en ningún
momento incide sobre las especificaciones o variaciones en los
cálculos.
En algunas empresas grandes y medianas, los cambios
organizativos observados durante las dos últimas décadas
implicaron el refinamiento de métodos de cálculo y planificación de
la producción pre-existentes; en otras, se introdujeron por primera
vez formas de planeación y una organización racional del trabajo.

Los ingenieros en labores de control de la producción

y manejo del personal

Los ingenieros, como jefes de producción, asumen el

manejo del factor humano. La vinculación de los ingenieros, por
una parte, contribuyó a despersonalizar las relaciones y a limitar el
arbitrio de los jefes propio de las relaciones tradicionales; por la
otra, en aquellas empresas que institucionalizan el manejo de las
relaciones humanas en departamentos especializados, se presentan
muchas veces tensiones y conflictos entre quienes manejan estas
dependencias y los ingenieros que ejercen el mando sobre los
operarios, como actividad concomitante a la direcdón de la
producción.
En varias empresas de nuestra investigación había indicios
de conflictos entre directores de producdón y jefes de
dependencias de relaciones humanas, en tomo al manejo del
166
personal. Estos conflictos se asemejan a los que describe jacoby en
el proceso de "burocratizadón del manejo de personal" en las
empresas de Estados Unidos en las primeras décadas del siglo
(jacoby.S. 1985).
Solo las tres empresas grandes entre las investigadas,
contaban con una gerencia o departamento de relaciones industriales
desde el cual se diseñaban políticas de capadtadón y búsqueda de
motivación y mecanismos de integradón de los trabajadores y sus
familias a la empresa.

En las empresas medianas como INDUGRAS, TUBOS TB, o

SURCARR los Departamentos de Personal tenían ante todo un
carácter administrativo, en los que se elaboraban las nóminas, se
definían liquidaciones, permisos, registro de horas extras, manejo
de aspectos ligados a los seguros y bienestar social, manejo de
normas disdplinarias, negociación con el sindicato y formalizadón
del reclutamiento y despidos del personal. Se pueden caracterizar
como departamentos de nómina, que suponen un nivel de
regulación e institudonalizadón de las relaciones, pero en ios que
no se desarrollan políticas especiales hacia el factor humano.
Por lo genera] la existencia de estos departamentos así
como la presenda de un sindicato son factores que, en la medida
en que determinan un procedimimiento de acuerdo con
reglamentos y normas, contribuyen a la institucionalización de las
relaciones y limitan el arbitrio de directivos y jefes, que era común
todavía en aquellas empresas en que predominaba una relación
tradicional, caracterizada por la ausencia de normas impersonales
como base de la conducta.

La 'proletarización' de los ingenieros

Aunque la mayoría de funciones de los ingenieros que se

vincularon a las empresas en el marco de los procesos de
racionalización y de cambio de relaciones tradicionales,
desempeñaban tareas de direcdón o labores técnicas propias de
sus especialidades, en algunas empresas se nombraron ingenieros
para realizar actividades que con anterioridad adelantaban operarios
calificados, o que en otros países son ejecutadas por operarios.
En empresas grandes como INTERAUTOS trabajadores que
habían terminado la carrera de ingeniería, permanecían en sus
cargos como operarios o técnicos, debido a la falta de
oportunidades de trabajo como ingenieros en condiciones
económicas y prestacionales semejantes a las que tenían en su
calidad de operarios.
 167
En el análisis de los procesos de automatización parcial, se
observó también una tendencia a nombrar ingenieros para el
desempeño de labores que podían ejecutar operarios calificados. A
este hecho contribuye, entre otros, como se ha señalado en
estudios de otros países, una abundante oferta de ingenieros en el
mercado laboral, el distanciamiento entre una fomadón 'teórica' en
las Universidades y la formación 'práctica' de los institutos técnicos
y el predominio de una organización del trabajo de acuerdo con
principios tayloristas, como marco organizativo en el cual se
introducen los procesos de automatización (Lutz.B. y Düll.K. 1989).
Así, una masificación de las carreras de ingeniería sin una
correspondiente demanda de ingenieros en el mercado laboral; la
colocación de ingenieros en labores que antes desempeñaban
operarios o que podrían ser desempeñados por éstos, y
características tanto del sistema educativo como del mercado
laboral colombianos, son factores que apuntarían hacia una
tendencia a la 'proletarización de los ingenieros'.

2.3. Cambio de valores. Predominio de una orientación

tecnocrática

El cambio de valores propios de una relación tradicional por

valores tecnocráticos se manifiesta en diferentes esferas de
actividad de la empresa: la organización de la producdón y el
trabajo, las relaciones de autoridad, la política de personal, las
relaciones industriales.
Una relación tradicional basada en vínculos de lealtad y
compromiso es sustituida por relaciones de carácter impersonal y
políticas en las que se subordinan las consideraciones personales a
la reducción de costos y la búsqueda de mayor eficiencia.

Con el ingreso de profesionales a la dirección de las

empresas y el abandono de las relaciones tradicionales, se
modifican las prácticas de calificación interna en los puestos de
trabajo, se limita la posibilidad para los operarios de hacer una
carrera interna hasta llegar a cargos de dirección, hay un menor
reconocimiento al saber empírico y se va erosionando el prestigio
que da la experiencia, adquirida mediante una larga permanencia
en la empresa.
La autoridad y la valoración del saber profesional se vinculan
a otros cambios en los valores de directivos y mandos medios.En el
sistema tradicional era valorada y recompensada la experiencia y la
antigüedad, la adecuación a las normas de conducta establecidas
por la costumbre y la lealtad hacia la empresa o hacia sus directivos.
En una reladón tecnocrática los nuevos jefes subordinan estos
168
valores a la posibilidad de calcular y medir la eficiencia. No solo
cambian la autoridad y fuente de prestigio, reflejados en el nivel
jerárquico de los cargos y los salarios, también otras considerado-
nes y reladones quedan subordinadas a normas impersonales y a
factores de cálculo y costos. Esto hace que el trato se vuelva más
formal y distante.

En varias empresas en que se habían produddo estos

cambios de orientación, relación y valoradón, los trabajadores,
espedalmente los más antiguos, resentían el nuevo trato redbido.
Este hecho puede ilustrarse en el caso de COLPARTES donde
antiguamente se valoraba en alto grado la mano de obra que la
empresa había ayudado a formar. Esta calificación ya no parecía
considerarse estratégica en las nuevas drcunstandas y así lo
expresaban quienes percibían un cambio de valoración frente a sus
conocimientos y en el trato que recibían por parte de las nuevas
directivas.

El siguiente relato ilustra esta percepción:

LLegué a ser el primer técnico colombiano en

recibir instrucciones en el manejo de máquinas de
CN. Esta circunstancia me dio gran prestigio dentro
de la empresa, hasta el punto que cuando la planta
fué inaugurada y redbía visitas de personalidades
importantes, como algunos expresidentes de la
República, el Director General me presentaba como
'su técnico' que había enviado a los Estados
Unidos. Era un personaje en la empresa, y me
sentía orgulloso de mí mismo y de la empresa en
que trabajaba... El Director veía en mí un 'activo'
rentable... Pero todo empezó a cambiar de un
momento a otro, fué una gran y desafortunada
sorpresa para todos... el ambiente empezó a ser de
incertidumbre total: nadie sabía qué ¡ba a ser de la
empresa y de ellos mismos., en esta coyuntura se
nos vino encima el concordato. Los directivos ya no
eran hombres de confianza del dueño sino los
enviados de los bancos acreedores... y en un
momento dado se deddió mi despido... sin
embargo, en vista de mi antigüedad y lo costoso
que para la empresa resultaba una indemnización,
el presidente optó por conservarme... Haciendo un
balance de mi experienda, podría decir que tres
años de problemas no pueden hacer olvidar 14 de
'dicha' Es la única empresa en que he colaborado;
aquí he conseguido todo., aunque mi futuro ya no
 169

es prometedor. Anteriormente era valorado por la

empresa debido a mis conodmientos técnicos, hoy
soy una carga para ella, una 'millonada en
prestaciones ...

En estas circunstancias tendían a romperse también los

antiguos vínculos d e lealtad: No s e p e r d b í a un interés d e los
directivos por la suerte d e los trabajadores, ni el reconocimiento d e
las capacidades y esfuerzos q u e anteriormente los habían h e c h o
m e r e c e d o r e s d e recompensas o posibilidades d e promoción.

"...Me he dado cuenta de que todo el orgullo que

sentía por haber ayudado a construir una empresa,
ahora ya no se siente... ahora no soy el señor X a
quien se había estimado por sus aportes, sino
simplemente un código y un costo... ya no se
valora a la gente por lo que sabe... sino por lo que
cuesta... Para los directivos actuales es un problema
de carga social y todo el procesos anterior, los
conocimientos, los aportes... se han olvidado. Mis
principios éticos no dejan que esté de brazos caídos
y actuando de mala fé, pero el tratamiento que me
han dado daría para eso..." 2

En algunas empresas, e s p e d a l m e n t e allí d o n d e el tipo d e

proceso y / o la política d e calificación, requerían una m a n o d e obra
calificada internamente en el mismo proceso d e producción, c o m o
ocurría en INDUGRAS, EL TEJAR o SURCARR, todavía existía un núcleo
d e trabajadores en p r o d u c d ó n y en mantenimiento cuya calificación
era altamente valorada por la empresa. Predominaba una
organización d e los puestos d e trabajo q u e permitía la realización d e
una carrera interna y ciertos g r a d o s d e estabilidad para ios
trabajadores. En estos casos la orientación tecnocrática en la política
d e personal estaba m e d i a d a por las necesidades 'objetivas' del
proceso y la continuidad d e una política d e calificación interna d e los
trabajadores. Medidas c o m o el e m p l e o temporal o el d e s p i d o antes
d e los 10 años, se aplicaban en forma selectiva y solamente en
aquellos procesos o áreas en las q u e n o s e daba esta necesidad d e
contar con m a n o d e obra calificada internamente, en el proceso d e
producción.

COLPARTES, entrevista con mando medio del departamento d e producdón,

1989.
12
Ibidem.
170
En virtud de su orientadón tecnocrática, los profesionales
que reemplazaron en la direcdón de varias empresas a los antiguos
dueños se oponían a lo que consideraban "prácticas paternalistas" y
abogaban por la subordinadón de todo compomiso entre la
empresa y los trabajadores a factores objetivos de cálculo; por el
abandono de prácticas derivadas de un sentimiento de
responsabilidad social directa de los empresarios sobre la vida y
bienestar de los trabajadores y por la limitación de los compromisos
a lo pactado legal y contractualmente, en un proceso de búsqueda
de una mayor autonomía de las empresas frente a los trabajadores.

A nivel de la política de personal la orientadón tecnocrática

incidía en la modificación de un conjunto de factores que tendían a
garantizar, por lo menos a un núdeo central de trabajadores, cierta
estabilidad e integración a la empresa, consideradas como una
recompensa a los esfuerzos y la lealtad de los trabajadores.
La orientadón tecnocrática se manifestaba también en otros
aspectos: por ejemplo, a través de la concepción de que la
productividad y el rendimiento en el trabajo constituían un mérito
de quienes dirigían el proceso de producción antes que de los
trabajadores. Quienes dirigían el trabajo tenían un papel
considerado estratégico, mientras que quienes lo ejecutaban,
trabajadores sin calificación, simplemente debían adelantar labores
previamente diseñadas y calculadas. En la medida en que, según
esta idea la productividad del trabajo depende ante todo de la
gestión organizativa, son los directivos y no los operarios quienes
deben recibir una bonificación cuando se producen mayores niveles
de rendimiento y producción. Ello indica el papel preponderante
que se otorga a las labores de gestión y cálculo como base del
aumento de productividad del trabajo. El mayor rendimiento del
obrero, en última instanda.de acuerdo con esta concepción,
constituiría casi exclusivamente el resultado de una mejor gestión
organizativa, que es la que se retribuye en forma monetaria,
mientras que los operarios tienen un salario fijo, independiente de
la cantidad producida.

Los ingenieros, como se verá más adelante, tendían a

evaluar a los trabajadores exdusivamente en fundón de su
rendimiento. Se oponían a las prácticas encaminadas a disminuir el
ritmo de trabajo o a evitar las sanciones por bajo rendimiento, al
igual que rechazaban las actitudes "tradicionalistas" de los
trabajadores más antiguos, con baja escolaridad, rutinizados, que
difícilmente se podían adaptar a los cambios. En consecuencia los

FILCO, borradores para el estudio de caso p. 2 1 .

 171
ingenieros abogaban por un trabajador más calificado, con alta
disposición al rendimiento y con posibilidades de adaptación a la
innovación. Sin embargo, no eran consdentes de que las reladones
y conflictos que se iban creando por una organización del trabajo de
carácter autoritario, en la que se consideraba entre otros, que el
mejor trabajadores era el que cumplía fielmente lo programado, sin
que se estimulara su iniciativa ó participación, entraba en
contradicción con esta imagen acerca de un trabajador más
moderno y productivo.
Como se verá más adelante el predominio de este tipo de
orientación tecnocrática por parte de los ingenieros es uno de los
factores que entra en contradicción con las concepciones que
sobre la mano de obra y su papel se plantean en una nueva forma
de organización del trabajo propia de la gestión participativa.

2.4. Distanciamiento entre profesionales y no profesionales,

entre empleados y obreros

Los cambios organizativos que hemos señalado,

caracterizados por la presencia de profesionales y particularmente
de ingenieros al frente de diferentes tareas técnicas y de dirección
de las empresas, cuya acción se orienta por los valores
tecnocráticos mencionados; en un medio cultural en que no ha
existido tradicionalmente una alta valoración del trabajo manual y
en donde el sistema educativo establece una diferencia marcada
entre la formadón profesional de tipo universitario y los niveles
técnico o tecnológico, son factores que refuerzan dentro de las
empresas un proceso de creciente diferenciación salarial, laboral,
social y cultural entre profesionales y no profesionales, entre
empleados y trabajadores.
No solamente los regímenes laborales y salariales son
diferentes en estos dos niveles; también lo son los sistemas de
selección, las posiblidades de promoción y ascenso, el tipo de
compromiso y vinculación a las empresas. Se consideraba por
ejemplo, que no necesariamente por sus conocimientos, sino ante
todo por la distanda cultural, un operario aunque hubiera realizado
estudios universitarios, difícilmente podía integrarse con los
profesionales dentro de la misma empresa en la que había laborado
como obrero. En los pocos casos en que un operario realizaba
estudios universitarios, se veía obligado a buscar trabajado en otra
empresa para acceder a un cargo como 'profesional'.

Una alta oferta de ingenieros en el mercado de trabajo,

dispuestos a ingresar a trabajar a una empresa por un salario igual o
menor al de un obrero calificado, está en relación directa con los
172
cambios en la política de personal de varias empresas, consistentes
en limitar el acceso de trabajadores antiguos formados por
experiencia a los puestos de direcdón y una preferenda por
contrarar ingenieros para este tipo de cargos.
Los operarios que lograban acceder al nivel de 'mandos
medios' percibían la diferenda de prestigio y de trato personal, que
se daba a los obreros 'ascendidos' y a los 'profesionales'. El paso de
operario a mando medio o empleado, implicaba un cambio
importante en el comportamiento y orientación, en la medida en
que tales cargos constituyen puestos de manejo y confianza para la
empresa. La situación de mando medio es una posidón
'intermedia' en la que, a pesar de ser empleados, quienes habían
ascendido eran vistos todavía como operarios por parte de los
ingenieros y como representantes de la empresa por parte de los
operarios.
La conciencia acerca de esta diferendación sodal y de la
dificultad para romper esta barrera tanto en las empresas como en
la sociedad, llevaba a muchos trabajadores a trasferir a sus hijos su
aspiración de movilidad social. Esto se expresaba a través de la
aspiración a que éstos adelantaran estudios universitarios.

A las diferencias culturales señaladas, se suman no solo el

nivel escolar alcanzado sino las caracteríasticas del sistema
educativo colombiano. Como se mostró en el capítulo sobre la
calificadón, la estructura jerárquica de las ocupaciones en las
empresas refleja el nivel alcanzado en el sistema educativo, con un
corte muy marcado entre los estudios técnicos o de bachillerato y
los estudios universitarios. El ser profesional o no, constituye una
barrera prácticamente infranqueable, no solo a nivel de la posición
jerárquica formal alcanzada en las empresas, sino en términos
culturales de prestigio, trato y reladones personales. Un sistema
educativo altamente jerarquizado con diferenciaciones marcadas
entre los niveles técnicos y profesionales, tiende a reforzar una
estructura taylorista de división del trabajo en las empresas y una
tendencia a la polarización entre tareas calificadas, reservadas a los
profesionales en la dirección y preparación del trabajo, y la
ejecución de tareas sencillas y descalificadas encomendadas a los
operarios (Lutz,B. y Düll.K. 1989).

Aunque el creciente distanciamiento laboral y sodal entre los

ingenieros y los trabajadores tiene seguramente en nuestro medio
también raíces histórico-culturales, se refuerza con la existencia de

El 70% de los trabajadores encuestados deseaban que sus hijos fueran

profesionales.
 173
un sistema educativo en el que se marcan las diferencias entre los
estudios profesionales y los estudios secundarios y técnicos, entre los
conodmientos 'teóricos' y los conodmientos prácticos, además de
un marcado alejamiento entre la 'academia' y el mundo industrial,
entre quienes supuestamente se preparan para 'pensar' y planear y
quienes están destinados a 'ejecutar' el trabajo. Esta separación
ahonda los conflictos y tensiones observadas, entre ingenieros y
trabajadores en aquellas empresas en las que predominan los valores
y orientaciones tecnocráticas, que son reforzadas por la formadón
que recibían los ingenieros.

3 . Cambios en la organización d e la producción y el trabajo

3.1. Separación entre la organización d e la producción y otras

instancias de dirección

En varias empresas se hacía referencia a alguna época

pasada en la cual la planeación y organización de la producción y
del trabajo se manejaban separadas de otras esferas de la
administración, como las finanzas o las ventas. En algunos casos,
esta separación coincidía con una separación geográfica entre el
lugar donde funcionaban las oficinas y la planta; en otros casos,
aunque no existía esta separación, se refería a un tipo de gestión en
la que se daba prioridad a las ventas y a las relaciones con
entidades financieras y el gobierno, y se descuidaba la organización
de la producción.
Como hemos señalado, dentro de los parámetros de la
política de sustitución de importaciones, las ganancias dependían
más de las gestiones financieras y ante entidades gubernamentales,
que de los niveles de productividad del trabajo, lo que podría
explicar el que la organización de la producción y el trabajo no fuera
considerada un aspecto estratégico en la gestión empresarial.
(Prieto.L. 1986, p. 126-127).
Las pautas de acumulación de capital en un mercado interno
reducido y 'protegido' con un crecimiento a través de la
diversificadón antes que por aumento de la producción en un
mismo renglón, que propicia la conformación de conglomerados y
el predominio del capital financiero, son factores favorables a un
tipo de gestión financiera o especulativa.

No es ajena a esta situación la lógica de los conglomerados,

a los que pertenecen varias de las empresas estudiadas, que
adelantan un tipo de gestión en la que no son siempre los
requerimientos internos de una empresa, sino los fines del grupo
174
finandero al que pertenecen, los que definen la toma de dedsiones
y las prioridades de inversión.
Varias empresas de nuestra investigadón, siguieron en su
proceso de desarrollo una pauta de credmiento que parece común
en la industria colombiana. Pasaron de ser empresas de carácter
familiar, pequeñas o medianas, a una etapa de separación entre la
propiedad y la direcdón de la empresa y finalmente a formar parte
de un conglomerado industrial o finandero.
Ya sea porque las ofidnas administrativas y la dirección de
los conglomerados industriales y de las empresas funcionaban en
instaladones separadas geográficamente de las plantas de
producdón, como ocurrió en el TEJAR, INDUGRAS o en TUBOS TB, o
porque la producción y el trabajo eran solo objeto de cálculos y
políticas muy generales, como en SURCARR, en estas empresas las
dedsiones sobre la manera de realizar el trabajo, los estándares de
producción, los diseños de los productos, los tiempos de trabajo, el
reclutamiento de nuevos trabajadores y la aplicación de las normas
disciplinarias a nivel de la planta, se manejaban autónoma-mente y
en forma separada de las otras instancias administrativas.
Esto implicaba que los procesos de racionalización y cálculo
a nivel administrativo general, no necesariamente trascendían al
nivel de la organización de la producción y el trabajo, en el cual se
mantuvieron por mucho tiempo rasgos tradicionales en la
organizadón.

3.2 Una relación tradicional: El imperio del capataz

Una forma de organización tradicional en el manejo de la

producción y el trabajo, se caracteriza por: ausencia de planificación
y cálculo, un amplio margen de arbitrio por parte de los jefes,
indiferendadón de fundones y falta de definición y cálculo de la
forma y el ritmo de ejecución del trabajo. Este se adelantaba por
parte de los trabajadores con relativa autonomía, de acuerdo con
prácticas afianzadas por la costumbre, acompañado muchas veces
por formas de mando autoritarias y métodos coactivos.

Contratistas y capataces:

En el proceso clásico de industrialización, las personas que

inicialmente estuvieron encargadas de la definición de la manera y
el ritmo de la producción, responsables por el costo y la calidad del
trabajo y quienes se responsabilizaban por el manejo de los
trabajadores fueron los contratistas.

15
Ver por ejemplo los estudios de caso de COLPARTES o d e INDUGRAS.
 175
En las empresas de nuestra investigación, encontramos la
persistencia de la figura del contratista, entre otros, en las
LADRILLERAS, que por su tamaño y forma de organizadón están en
el límite del llamado sector 'informal'. En estas empresas no existe
un cuadro administrativo, el marco institucional es muy débil y en
las condiciones de trabajo muchas veces no se cumplen las mínimas
disposiciones legales.
El dueño de las LADRILLERAS aporta los medios de
producción, pero no su capacidad empresarial para dirigir y
coordinar el trabajo. El contratista contrata la mano de obra y se
responsabiliza ante los trabajadores por el cumplimiento o
incumplimiento en los pagos. Igualmente asume ante éstos las
consecuencias de un trabajo estacional, de acuerdo con las épocas
de lluvias, cuando es necesario suspender el trabajo, ya que la
humedad daña el producto y demora su secamiento. El dueño de la
empresa, a su vez.responde ante el cliente por el cumplimiento o
incumplimiento del contratista en la entrega de los productos y la
deficiencia en su calidad, al igual que por el valor de desgaste de
los equipos e instalaciones. Pero la empresa no asume ninguna
responsabilidad personal ni legal frente al obrero.
En la producción solo se hacen cálculos muy rudimentarios
sobre montos y costos. No existen topes de producción definidos
por la empresa. "Se saca lo que se pueda" con base en un trabajo
realizado de acuerdo con la tradición. El contratista recluta el
personal, coordina el trabajo y controla la disciplina y el
rendimiento. Responde por la materia prima y las herramientas de
trabajo ante el dueño de la empresa. Este acuerda con el contratista
el volumen de producción y el precio del contrato.
Del grupo de trabajo a veces hace parte también la familia
del trabajador. Los hijos siempre reciben un salario menor que los
adultos. El trabajo en las ladrilleras tiene un alto contenido manual y
fuerte recargo físico. El tipo de trabajador de este medio tiene fama
de carecer de calificación, y de ser rudo, agresivo, indisciplinado y
conflictivo, lo cual, según los contratistas, hace necesario su manejo
con 'mano dura'.
Aunque los contratistas no tienen estabilidad laboral en una
misma empresa, algunos de sus ayudantes los acompañan durante
mucho tiempo. Los trabajadores dependen totalmente del trato
que les da el contratista, de su arbitrio y su carácter. 'La manera
como los tratan' o 'la forma de mandar' constituye un criterio
importante de los trabajadores para decidir permanecer al lado de
un contratista o buscar otro trabajo semejante. A pesar de la dureza
en el trato, para algunos ayudantes el trabajo en las LADRILLERAS
era considerado 'suave' y 'sin presiones', en la medida en que no
176
estaba sometido a cálculos de tiempo y estándares de
producción.
En la empresa pequeña de carrocerías LUJOS LTDA. se daba
una organización del trabajo con base en contratistas. Estos
contaban con calificadón en el ofido de carroceros, pintores,
tapiceros o electridstas, adquirida a través de una larga experienda,
espedalmente en pequeños talleres de mecánica automotriz.
El 'carrocero' contrata con la empresa el armado de toda la
carrocería de un automóvil o camioneta según diseños básicos que
le pasa la empresa, a un predo y en un tiempo dados. La
contratación de los ayudantes, control de la producción, del
rendimiento y la disciplina de trabajo, corre por cuenta del
contratista, quien asume los riesgos de la inestabilidad propia de la
producción a pedido. La forma de trabajar y la jomada laboral
también dependen del contratista. La relación del contratista con
los sub-contratistas o ayudantes está basada en una reladón
personal, sin ninguna regulación normativa. A veces las reladones
entre un contratista y sus ayudantes son muy estables, a pesar del
cambio de empresa en la que subcontratan las diferentes labores.
Los bajos volúmenes de producdón, el cambio de modelos y la
inestabilidad de la demanda, junto con el costo relativamente bajo
d e la mano de obra y el hecho de que la empresa no tuviera que
responder por la contratación y pago de estos trabajadores, hadan
que, a pesar de la dificultad para controlar el tiempo de trabajo y de
problemas en la calidad del nroducto,continuara siendo rentable
para la empresa el mantenimiento del sistema de sub-contrato.
Al igual que los contratistas, los capataces, en la
industrialización clásica, debían responder ante los empresarios por
la manera de realizar el trabajo, el cumplimiento de la disciplina, el
rendimiento de los trabajadores, el suministro de herramientas y
materiales, el tiempo de producción. Sus tareas incluían la
contratación, adiestramiento, supervisión y motivación de los
obreros, tareas que posteriormente fueron distribuidas entre
expertos en departamentos especializados. La fuente de autoridad
de estos capataces residía en su conocimiento del proceso
productivo adquirido a través de la experiencia en diversos puestos
de trabajo. Por medio de métodos de coacción, más que de
motivación, y un estilo de dirección autoritario, el capataz exigía a
los operarios el máximo esfuerzo para lograr un alto rendimiento
laboral (Nelson.D. 1988, p.26 y ss).
El estilo autoritario de muchos supervisores, sus bajos
niveles de escolaridad, el hecho de que la fuente de su autoridad
estuviera basada en una larga experiencia en el trabajo y en un

6
López, C. Borrador de estudio d e caso, mimeo 1991.
 177
minucioso conocimiento del proceso de producción o de los
equipos, adquirido a través de su formación paulatina en diversos
puestos de trabajo, además de sus cualidades personales como
líderes, hacía que en varias empresas a los antiguos supervisores
se los catalogara como 'capataces'.
El término capataz en este contexto evoca ante todo el
carácter arbitrario y autoritario en el mando. Es importante señalar
el fundamento tradidonal de su autoridad y el elemento tradicional
en la organización del trabajo que se asoda a la presencia de este
tipo de supervisor: En esta organización es la práctica de los
operarios y la costumbre lo que define cómo se realiza el trabajo. La
búsqueda del máximo rendimiento se realiza combinando métodos
coactivos y persuasivos, pero se emplean ante todo los primeros,
correspondiendo al capataz o jefe lograr el máximo rendimiento
por parte de los trabajadores, buscando que éstos mantengan la
disciplina y desplieguen su máxima capacidad de trabajo.
Además del estilo autoritario que lo caracteriza, el
supervisor- capataz cuenta con amplios márgenes de arbitrio
personal en la distribución de tareas, autorización de ascensos,
aplicación de sanciones, enseñanza y motivación de los
trabajadores, en un sistema en que la situación de los operarios
depende ampliamente de las reladones personales con sus jefes. El
estilo autoritario del supervisor en algunas empresas se vinculaba
con la existencia de un tipo de trabajador con muy bajas
calificaciones, casi analfabeta, de origen rural, diligente y sumiso,
supuestamente "acostumbrado a que se le trate duramente".
La forma tradicional de organización de la producción y el
trabajo en algunas empresas, especialmente en las más grandes y
antiguas, manejadas por sus dueños y fundadores, coincidía con
una política de personal tradicional. Esta, como ya se ha
mencionado, se caracteriza por una relación personalizada con
rasgos paternalistas en la que se fomenta la integración de los
trabajadores a la empresa, y se exige una entrega incondicional de
la capacidad de trabajo del operario, fomentando su lealtad hacia la
empresa o hacia sus directivos, a cambio de ciertos márgenes de
estabilidad y la resolución de sus necesidades básicas a través de
auxilios para salud, educación y vivienda. Históricamente estas
políticas antes que una respuesta a las reivindicaciones laborales y
sindicales, en muchas empresas grandes y antiguas fueron
implantadas por la convicción de los empresarios acerca de su
responsabilidad por la suerte de los trabajadores y sus familias.
También es posible relacionar la permanencia de formas
autoridad tradicionales en la producción, con el sistema de
calificación interna caracterizada por la formación paulatina de los
trabajadores y supervisores, en un proceso que remite a
178
modalidades de calificadón y autoridad propias de la organizadón
artesanal. En su forma- aunque no en sus contenidos-, estas
modalidades de calificadón fueron trasladadas a la industria. En este
tipo de calificadón y división del trabajo se establecen reladones
tradicionales cuando la enseñanza y la distribución de tareas
depende de las reladones personales y de la disposición personal
d e los jefes para trasmitir los 'secretos' y delegar fundones.
Con el proceso de radonalizadón en la organización del
trabajo, a este sistema tradidonal de autoridad se 'sobrepuso' la
autoridad de los ingenieros y I o de un nuevo tipo de supervisor con
una mayor calificación formal y conodmientos especializados. El
mayor nivel de escolaridad, una capacitación en manejo de las
reladones humanas y el saber profesional de los ingenieros,
desplazaron o subordinaron en muchas empresas la autoridad de
los supervisores-capataces, basada en la experienda y en sus
calidades personales como líderes con 'don de mando'.
Allí donde todavía predominan relaciones tradicionales de
organización del trabajo, espedalmente en empresas pequeñas, los
operarios dependen en alto grado del arbitrio de sus supervisores o
jefes. De su carácter o personalidad, depende que el trato recibido
tenga un carácter más autoritario o más benévolo. El tener que
someterse al trato de jefes que muchas veces eran autoritarios y
bruscos, hacía que uno de los aspectos que más valoraran los
operarios en las empresas en que dependían del arbitrio personal
de sus jefes, fuera el de recibir un trato 'decente' y 'amable'. Los
operarios en este medio, especialmente las mujeres, son muy
sensibles al tratamiento que les dan los jefes. Con frecuencia hacían
referencia a situaciones en que eran sometidas a la humillación,
regaños, gritos y acoso.
En síntesis podemos afirmar que el contratista y el
capataz, personifican reladones y formas de organizadón
tradicionales, no solo por el trato que dan a los trabajadores,
dentro de amplios márgenes de arbitrio personal sin sujeción a
derechos y deberes, sino también porque la manera de realizar el
trabajo depende de la costumbre, y el rendimiento depende de la
coacción y la buena voluntad de los trabajadores y no de un
cálculo y planificación de las labores.
El proceso de cambio de las reladones tradicionales se dio
a través de procesos de racionalización, que especialmente en las
empresas grandes y medianas se asocian a concepciones y
prácticas propias de la 'organización científica del trabajo'
formulada por Taylor, aunque esto no fuera un hecho consciente
para los actores sociales implicados.
 179
3.3. Nuevas formas de Planeación y Control:
Métodos tayloristas de organización del trabajo

La racionalización del trabajo, implica la introducción de

diversas formas de cálculo y programación. Un primer nivel de
racionalización se da cuando se nombran jefes de planta, quienes
tienen a su cargo la organización de la producción, la vigilancia
sobre el desempeño laboral, la búsqueda de optimizadón del
trabajo, la reducción de la pérdida de tiempo y de los desperdicios.
En las empresas pequeñas, son los jefes de planta, especialmente
cuando son ingenieros industriales, quienes realizan a la vez
estudios de tiempos y los análisis de procesos y vigilan su
aplicación. En empresas más grandes, las tareas de dirección están
separadas física y administrativamente del control sobre la ejecución
del trabajo.
No todos los procesos de producción y trabajo pueden ser
sometidos de la misma manera a planeación y cálculo, ni se puede
emplear un sistema de control igual. Esto implica variaciones en la
organización del trabajo de acuerdo con los diferentes procesos,
niveles técnicos y tipo de trabajadores, aún dentro de una misma
empresa.
En los procesos propios de la metalmecánica, de fabricación
de componentes y productos terminados mediante cambio d e
forma del material y en el proceso de armado o ensamble en la
industria automotriz, se distinguen:

• los procesos de producción en serie, en los que es posible una

alta división de trabajo, la definición de tareas pardales y el
establecimiento de estándares de producción;
• y los procesos de fabricadón por piezas ó en pequeñas series y
de mantenimiento, que requieren un trabajo más calificado, en
los que solo es posible efectuar cálculos globales, pero
difícilmente pueden subdividirse las tareas ni definirse con
exactitud el ritmo de trabajo.

En los procesos continuos en los que se realiza la

modificación de la naturaleza de la materia, propios de ia
producción en las empresas de alimentos y minerales no metálicos
de nuestra investigación, son los ritmos de las máquinas o los
sistemas de máquinas integradas, los que se someten a cálculo y
planeación. El tipo y velocidad del trabajo dependen en alto grado
del movimiento y las características de las máquinas. En estas

Véase el artículo d e este libro, sobre el Fundamento técnico-organizativo d e

la diferendación obrera.
180
empresas frecuentemente el trabajo se realiza en grupo,
dificultándose el establecimiento de responsabilidades individuales.
El control y la programación se efectúan sobre el rendimiento
colectivo.
En cada uno de este tipo de procesos los trabajadores
cuentan con diferentes niveles de calificación y gozan de mayor o
menor autonomía en la realizadón de su trabajo.
Las formas tayloristas de organizadón por lo general son
más fáciles de aplicar en los procesos de fabricación en serie que se
pueden sub-dividir en tareas que no requieran altos niveles de
calificación. En empresas pequeñas y medianas, aunque no existían
dependencias especializadas de ingeniería para efectuar diseños y
programas de producdón, cuando éstos se realizaban, constituían
fundones personales ya sea de los gerentes o de los jefes de planta.

3.4. Un nuevo tipo de supervisor

La autoridad y estilo de mando de los supervisores-

capataces y las formas tradicionales de organizadón del trabajo, en
las que la costumbre es la que define cómo se realiza cada labor,
fueron entrando en contradicción con nuevos requerimientos
derivados de la técnica, la vinculación de un nuevo tipo de
trabajadores más calificados a las empresas, una concepción
diferente acerca del trato a los operarios, y la implantación de
nuevas formas de organización del trabajo. El cuestionamiento
definitivo del poder y autoridad de los antiguos 'capataces' se da
cuando se revisa la manera tradicional de hacer el trabajo y la
introducción de formas de planeación y control de corte taylorista.
En adelante, se considerará que la autoridad proviene ante todo del
saber profesional, de la capaddad de planear y calcular y ya no solo
del conocimiento empírico, adquirido a través de la experiencia.
Este cuestionamiento del estilo tradicional del mando de los
supervisores-capataces llevó a que en muchas empresas fueran
reemplazados por un nuevo tipo de supervisor, que no había
ascendido desde la posición de operario o ayudante sino que venía
de afuera o de áreas de control de calidad.
Estos supervisores tenían un mayor nivel de
escolaridad,eran bachilleres o personas con educadón técnica, a
quienes se exigía formación en el área de manejo de recursos
humanos. El manejo del factor humano dejó de concebirse como
un rasgo de la personalidad, propio de quienes gozaban de la
condición de 'líderes' o tenían un 'don de gentes' y pasó a
considerarse como algo aprendido, para lo cual se requería no
solo sensibilidad sino ante todo una calificación. Además de
adecuarse a las necesidades de reorganización del trabajo,el
 181
nombramiento de este tipo de supervisor obedeció también a
una concepción diferente sobre el manejo del factor humano en
las empresas.

3.5. Subordinación de supervisores y trabajadores a los

ingenieros

A nivel de las plantas, la introducción de estos elementos

tayloristas de organización de la producción y el trabajo por lo
general corrió parejas con el nombramiento de ingenieros para
dirigir y controlar el proceso de producción. Se estableció una
jerarquía formalizada, una mayor división del trabajo en la que se
quitó responsabilidad a los trabajadores y su conocimiento fue
incorporado a la 'ciencia' de cada labor, lo cual permitió mayor
control por parte de los directivos sobre el rendimiento y la
productividad.
En estas tareas los ingenieros tuvieron que enfrentar el
poder de los antiguos superintendentes o jefes, así como la reacción
de antiguos operarios que defendían su autonomía en la realización
del trabajo, el prestigio que había logrado a través de su saber
empírico adquirido en largos años de experiencia y la posibilidad de
organizar su trabajo sin mayores presiones.
Allí donde los antiguos supervisores no fueron desplazados
por ingenieros, se introdujo una nueva escala jerárquica en la cual
los supervisores quedaron subordinados a los ingenieros que se
desempeñaban como nuevos jefes de sección o gerentes de
producción.
En varias empresas, después del ingreso de ingenieros para
dirigir y controlar el proceso de trabajo.se produjo una redefinición
de funciones: la dirección técnica fue encomendada a los ingenieros
y la vigilancia sobre el cumplimiento de los programas y la
disciplina de los trabajadores, a los supervisores. Esta división de
funciones y la brecha en el nivel educativo entre los jefes y los
operarios, no solamente llevó a que los ingenieros se opusieran al
sistema de nombramiento de antiguos operarios en cargos de
dirección, sino a que consideraran incluso a este tipo de
supervisores con mayores niveles de calificadón, como 'capataces o
policías', en virtud de las tareas de vigilancia que debían cumplir y a
las que prácticamente se reducía su labor. En varios casos se
reconocía la conveniencia de mantener una instancia de
intermediación entre los ingenieros y los operarios, como un
puente social necesario, debido al creciente alejamiento tanto
anímico como cultural entre trabajadores e ingenieros, así como por
la mayor familiaridad de los supervisores con los "secretos" y las
"mañas" tanto de las máquinas como de los operarios.
182
La opinión de los ingenieros sobre los supervisores era
ambigua, quizás como lo era la misma situadón de estos últimos en
las empresas. Su situación intermedia entre operarios e ingenieros,
hacía que para los primeros los supervisores fueran considerados
como representantes de la empresa, mientras que los ingenieros y
directivos los catalogaban como operarios, incluso, en algunos
casos, con derecho a sindicalización. Por esta situación 'intermedia'
y la falta de incentivos monetarios, los cargos de supervisor no eran
altamente apetecidos en algunas empresas, mientras que en otras
constituían la única posibilidad para los trabajadores -aunque cada
vez más lejana- de salir de la condición de operarios y llegar a
puestos propios de mandos medios o empleados.
A través de los procesos de cambio señalados, los
supervisores pasaron de tener las características de un capataz con
amplio poder y arbitrio personal en la toma de decisiones relativas
al trabajo y en el trato a los trabajadores, a ser trasmisores de las
órdenes emanadas de la dirección o de las oficinas de planeación y
cálculo del trabajo y finalmente se convirtieron en 'controladores'
del desempeño laboral de los operarios. Ante el distanciamiento
entre ingenieros y operarios muchas veces adoptaron el papel de
un mediador sodal.

3.6. Controversia en t o m o al estilo de dirección, el

rendimiento y la productividad

Los procesos descritos, que hacen parte de la

racionalización de formas tradicionales de organizadón y la
creación de una estructura basada en relaciones orientadas por
valores tecnocráticos, crean controversias y conflictos entre
empresarios, ingenieros, técnicos, supervisores y trabajadores:
Los empresarios, jefes y trabajadores formados
empíricamente reaccionaban ante el cuestionamiento de sus
reladones y prácticas instauradas por la costumbre, por parte de los
ingenieros, y resentían su reemplazo por relaciones impersonales
formalizadas, y las nuevas formas de cálculo, planeación y control.
En este proceso se produce la superación de relaciones
personalizadas, de la dependencia del arbitrio personal por parte de
los jefes y ciertos márgenes de autonomía en la realización del
trabajo que eran producto de la falta de programación y control.
Esta superación redunda en mayores niveles de productividad.
Un estilo de direcdón más autoritario y el predominio de
valores tecnocráticos determinan, a su vez, un distanciamiento
creciente y varias manifestaciones de conflicto ente los ingenieros,
los supervisores y los trabajadores. Estos conflictos no son
solamente producto de un distanciamiento laboral debido a una
 183
estructura organizativa altamente jerarquizada y exduyente, sino
que se derivan también de una separadón social y cultural, que
comporta dificultades de comunicadón y la creación de formas de
resitenda o conflictos abiertos, y que se proyectan en la orientadón
de los trabajadores hada la empresa y hada su trabajo, y que en
forma creciente, son reconoddos hoy en día como limitadones para
afrontar las nuevas exigendas de rendimiento y productividad
laboral.

Concepción de los ingenieros y actitud de los trabajadores:

Las formas de programación y control de corte taylorista

conllevan una concepdón acerca del papel del trabajador, ubicado
como último eslabón de una cadena , del cual no se espera ninguna
inidativa ni participación. Se considera que el mejor trabajador es
aquel que cumple exactamente las directrices precisas que se le
entregan acerca de cómo y a qué ritmo debe ejecutar sus labores, a
la vez que se establecen formas de vigilancia estrecha para
asegurar, por parte de los mandos medios, la efectiva ejecución de
los programas.
Una estructura ampliamente jerarquizada, especialmente en
las empresas grandes, se relaciona con la idea de que los avances
dependen fundamentalmente de los jefes . Por ello, por ejemplo en
INTERAUTOS y en COLPARTES, en un momento de expansión, se
nombraron una cantidad de gerentes y directivos, en la creencia
que de ellos dependería el progreso de la empresa.
Hasta antes de entrar en concordato y emprender una
reforma organizativa, había en COLPARTES 7 niveles jerárquicos
entre el Director de Industria y los operarios de producción. Dentro
de esta estructura organizativa la responsabilidad fundamental por
la buena marcha de la empresa y por el rendimiento en la
producdón recaía en los gerentes y directivos.
Como ya veíamos, en varias empresas los jefes recibían una
bonificación en función de los niveles de productividad, ya que el
mayor rendimiento del obrero, en última infancia, de acuerdo con
esta concepdón, se consideraba ante todo el resultado de una
mejor gestión organizativa. Otro indicador de esta concepdón
sobre el papel del trabajador se encuentra en los manuales de
funciones o descripción de oficios. En ellos, la iniciativa no figura
como cualidad valorada o deseable y por el contrario, en las
labores de producdón de carácter parcial y repetitivo, que no
demandan calificación, se señala expresamente que se trata de
tareas sujetas a dirección y vigilancia, que no dejan márgenes a la
inidativa ni a la toma de dedsiones autónomas.
184
En FILCO, por ejemplo, la estructura de cargos contenía una
escala jerárquica de 5 niveles entre el Gerente de fabricadón y los
operarios no-calificados. Solamente los directivos de los dos últimos
niveles, el Gerente general y el Gerente de fabricadón -cargos que
eran ocupados por ingenieros- tenían labores de "gestión global y
programación, con posibilidades de resolución autónoma de
problemas".
En los formularios de evaluadón existentes en varias
empresas, que son aplicados periódicamente, no figuraba tampoco
la iniciativa como criterio para juzgar el desempeño de los
trabajadores.
Por otra parte, eran corrientes las manifestaciones de
desconfianza de los jefes hada la capaddad y rendimiento de los
trabajadores, lo cual reforzaba el sistema de vigilanda estrecha y los
escasos márgenes de autonomía otorgados al obrero.
Por ejemplo, los operarios que manejaban máquinas de CNC
en COLPARTES insistían en que estaban en capacidad de introducir el
programa y realizar ajustes al mismo, pero que no ejecutaban esta
labor porque los ingenieros no confiaban en ellos. Esta opinión
contrastaba con la de un ingeniero de esta empresa que afirmaba
que los operarios de las máquinas de CNC no podían comprender
el funcionamiento de las máquinas, ni introducir los programas a las
mismas debido a su bajo nivel educativo y sus escasas nociones de
matemática básica.
La desconfianza hacia el operario se expresaba también por
parte de un ingeniero de mantenimiento de INDUGRAS cuando
afirmaba:

"Los operarios pueden hacer un diagnóstico de los

daños mecánicos, pero nosotros no podemos
confiamos, porque a ellos a veces les da pereza o
están indispuestos y dicen que algo está bien,
cuando en realidad no es así"

según algunos supervisores, los trabajadores antiguos le enseñan

sus 'mañas' a los nuevos e impiden que éstos rindan más en el
trabajo.

"Los trabajadores nuevos aprenden las mañas de

los antiguos : cómo escondérsele a uno para que

18
Ver estudio de caso de COLPARTES. Weiss, A y Castañeda.W 1992.
19
INDUGRAS entrevista a ingeniero 1989.
 185
no les asigne trabajo, además se incapadtan mucho
con el seguro para eludir el trabajo"

Un ingeniero d e COLPARTES señalaba a los operarios

antiguos c o m o "muertos en vida" y un supervisor d e INDUGRAS los
acusaba d e o p o n e r s e a cualquier modificadón en las formas d e
trabajo instauradas por la costumbre, lo q u e constituía en opinión
d e los directivos, elementos q u e impedían una mayor
productividad laboral.
Varios directivos coinddían en su a p r e d a d ó n acerca d e q u e
la vigilancia y un control directo y p e r m a n e n t e eran necesarios, por
falta d e 'interiorización d e las normas' y p o r la tendencia d e los
operarios a eludir el trabajo:

"... hay que imponer el rendimiento y la disciplina

desde arriba, pues no hay un convendmiento ni una
interiorización de las normas por parte del operario,
sino que impera la imposición y vigilancia...2

Según otro directivo, era la falta d e "conciencia d e empresa", lo q u e

n o permitía a los operarios participar en los progresos d e ésta y
colaborar en el a u m e n t o d e la productividad.

"Los trabajadores se oponen a cualquier reajuste

que implique un aumento de productividad,
aunque no suponga un aumento o recargo en su
trabajo, como pasa en las máquinas de CN en
COLPARTES, en las que un aumento de
productividad sería imputable a las máquinas y no
al operario...
Si el operario produce más quiere ganar más... cree
que le están pagando por producir 10 unidades y
que si producel 1 le está regalando 1 a la empresa,
aunque el cambio se deba a mejoras en el
proceso..." 2

Según el g e r e n t e d e producción d e COLPARTES:

"Habría que educar al operario para que aumentara

la productividad concibiendo que ello se realiza en
su propio beneficio y no por una mayor

20
INDUGRAS entrevista a Ingeniero, 1988.
21
COLPARTES, entrevista gerente d e producdón, 1988.
22
COLPARTES, entrevista al Director Industrial.
186

explotación, porque supuestamente solo trae mayor

beneficio a la empresa"'

El sindicato d e COLPARTES, por su parte, denunciaba el interés d e la

e m p r e s a por el a u m e n t o d e los t o p e s d e producción, en los
siguientes términos:

"Quieren convertir al trabajador en un robot, nos

quieren imponer teorías de tiempos en las cuales
nos quieren controlar hasta el mas mínimo segundo
que empleamos en ir al baño,al médico, etc.
Este mecanismo llevará a que se reduzca el número
de trabajadores de planta porque se distribuirá el
trabajo de manera que a un operario le tocará
operar varias máquinas al tiempo, prepararlas,
responsabilizarse de la producción y someterse a
cumplir programas productivos por fuera de
límite"

A u n q u e en algunas e m p r e s a s c o m o COLPARTES o
INTERAUTOS existían 'comités d e t i e m p o s ' , en la práctica estos no
participaban en el cálculo d e los estándares y solo intervenían
cuando había reclamos o conflictos por bajo rendimiento d e algún
trabajador.
La estrategia del sindicato d e COLPARTES se orientó ante
t o d o a preservar la estabilidad d e los trabajadores, impidiendo o
encareciendo los despidos. Disposiciones contenidas en la
convención colectiva d e COLPARTES prácticamente impedían q u e un
trabajador fuera d e s p e d i d o por bajo rendimiento. A n t e esta
situación en la e m p r e s a COLPARTES algunos directivos consideraban
q u e los estándares solamente eran un e l e m e n t o para calcular los
costos, ya q u e n o se podían imponer " p o r q u e el sindicato se
opone".

"Se carece de medios de coacción 'legal' para

hacer cumplir los estándares. Cuando un operario
no realiza la producción solicitada se le llama la
atención y se indaga por las causas, pero es algo
que no se sanciona"

Estos testimonios ejemplifican los términos en q u e s e

presentaba la polémica dentro d e la e m p r e s a en t o m o al t e m a del
23

COLPARTES, entrevista a gerente de producdón.

24
COLPARTES, boletín del sindicato, "Sobre Ruedas", marzo de 1988.
COLPARTES, entrevista al gerente de producción.
 187

rendimiento y la productividad del trabajo. La idea acerca d e q u e

los trabajadores son perezosos y solo trabajan c u a n d o s e está
' e n d m a d e ellos' era también bastante generalizada. Los operarios,
por su parte, percibían la p r e s e n d a física del jefe c o m o forma d e
c o a c d ó n para obligarlos a rendir en el trabajo y r e a d o n a b a n d e
a c u e r d o con esta situadón:

"Nos dicen que hagamos un informe indicando la

cantidad y el tiempo de producdón. Yo no lo hago.
Qué más informe que el ingeniero poniéndole
cuidado a uno. Está mirando a veces contínua-
mente...
"Uno tiene que trabajar rápido porque el jefe está
ahí viendo lo que uno hace"

En el m i s m o sentido, una operaria del HOMBRE ARAÑA

señalaba:

"Yo contaba las escobillas que producía, el primer

día ensamblé 60, luegolOO y he llegado a 190.
Esto último yo nunca lo reporto, porque el día que
ensamble 130 el ingeniero me va a preguntar qué
me pasó"

Un sistema policivo d e vigilancia y control sobre la actividad d e los

operarios, tenía c o m o contrapartida una actitud d e los trabajadores
orientada a 'eludir las responsabilidades' y 'esconder las faltas'.

Según el g e r e n t e d e producción d e COLPARTES,

Cuando se detectan fallas, por lo general siempre

se trata de encontrar un culpable... en la medida en
que predomina la preocupación por la cantidad, no
se afronta conjuntamente con el ¡efe la búsqueda de
explicaciones cuando sale mal una pieza...
El operario tiende a esconder sus errores por temor
a ser acusado y regañado por sus superiores. Está
convencido de que si las cosas salen mal, es por
culpa de él... "

En SURCARR con un trabajo en g r u p o formado por el jefe d e

sección y sus ayudantes, en el cual existen m á r g e n e s d e t i e m p o y

26
Entrevista a operaria de EL HOMBRE ARAÑA.
27
SURCARR entrevista a pintor 1988.
28
Encuesta no. 440 a operaria de HOMBRE ARAÑA.
188

posibilidad d e distribuirse el trabajo, se creaban relaciones

informales q u e permitían esconder las faltas ante los jefes d e línea,
así c o m o arreglar los problemas dentro d e cada g r u p o .

Cuando nos equivocamos en el trabajo no se le

informa al ¡efe, entre nosotros colaboramos para
solucionar el problema"

Ante el p o d e r q u e tenían los jefes d e línea, antes d e la

reforma, para aplicar sanciones y efectuar despidos, los operarios
actuaban d e m a n e r a defensiva. Los errores muchas v e c e s s e
'trasferían' d e una estación a otra con la esperanza d e q u e n o
fueran d e t e c t a d o s , d e suerte q u e solamente se descubrían al final,
29
ocasionando pérdidas d e t i e m p o y d e materiales.
De la misma manera el sistema d e control polidvo
existente en FILCO llevaba a q u e cuando se reclamaba a los
operarios por errores cometidos, estos solían descargar la
responsabilidad en los jefes, por no haber d e t e c t a d o las faltas.
Otra forma d e reacción d e los trabajadores ante la coacción
era el recurso al 'freno', e s p e d a l m e n t e por parte d e trabajadores
antiguos, y a s e a directamente o a través d e la presión q u e ejercían
sobre los recién ingresados y especialmente sobre los trabajadores
temporales, para q u e no produjeran 'demasiado".
Los trabajadores más antiguos son mañosos; desde
hace mucho aplican un control a los ritmos y
aplican el "téngase" para impedir que los estándares
se modifiquen.
Si algún trabajador nuevo entusiasmado quiere ir
más allá de los previsto o de los acostumbrado
puede tener conflictos y problemas con los más
.31
antiguos
En INDUGRAS la e m p r e s a buscaba aumentar el ritmo en la
sección d e e m p a q u e nombrando a trabajadores temporales,
quienes se esforzaban por rendir más.

Los temporales se esfuerzan más, porque saben

que de la evaluación de su desempeño depende la
renovación de su contrato".

SURCARR, entrevista a Superintendente de planta.

30

FILCO, revisión de hojas de vida.

3
EL TEJAR, entrevista a jefe de moldeados.
32
EL CEREAL, entrevista a ingeniera-supervisora.
 189

Sobre los temporales recaían t o d a s las labores indeseadas en

esta e m p r e s a . Los operarios antiguos q u e antes estaban dispuestos
a 'hacer d e t o d o ' s e negaban a ser rotados y a realizar labores q u e
consideraban propias d e ayudantes y n o d e operarios d e planta .
Los temporales s e encontraban ante la disyuntiva d e
responder a las c r e d e n t e s d e m a n d a s d e la e m p r e s a p o r un
a u m e n t o en el rendimiento y la presión d e algunos operarios para
q u e trabajaran m e n o s . Sin ninguna esperanza d e ser contratados a
término indefinido, algunos acababan por a d o p t a r las n o r m a s
informales para frenar el trabajo. Otros se desmoralizaban y
renundaban.
Desde la perspectiva d e algunos supervisores e ingenieros
jefes d e producción, a u n q u e los temporales rinden más, c u a n d o s e
desmoralizan pierden su elevada disposición h a d a el trabajo"

"La discriminación con los temporales es grande y

viene de todo lados. De los supervisores que son
groseros y lo tatan a uno con malas palabras. De los
operarios antiguos, que muy poco nos ayudan. El
ingeniero también nos hostiga ...Si lo ven a uno sin
hacer nada, le llaman la atendón y le dicen al
supervisor que lo ponga a hacer algo, eso no lo
hacen con los antiguos, ellos tienen más libertad.

La opinión general d e los directivos d e COLPARTES era q u e

los temporales rendían m u c h o m á s q u e los trabajadores
p e r m a n e n t e s , debido a q u e necesitan el trabajo y quieren hacer
méritos para lograr su vinculadón definitiva a la empresa.

"Mientras los operarios antiguos se echan sobre

las petacas, los obreros temporales se esfuerzan
por demostrar sus capaddades y aunque ganan
mucho menos, producen el doble"

Esto les acarreaba por una parte el rechazo d e los operarios

d e planta, quienes les recordaban q u e trabajan m á s y ganan m u c h o
m e n o s y los tildaban d e 'vendidos' y 'lambones*.

"En la operación 30, por ejemplo, deben sacarse en

promedio 153 piezas durante la jomada de trabajo.

33
INDUGRAS, ver etudio de caso. López, C. y Castellanos, G, 1992.
34
INDUGRAS, encuesta a trabajador temporal, no. 108,1988.
35
COLPARTES, entrevista a gerente de producción 1988.
190

Si no se hacen, debe explicarse por qué..(por falta

de material, por estar indispuesto,etc.) No es
complicado justificar, uno puede dedr cualquier
cosa, normalmente no comprueban rigurosamente
si es derto o no. Los temporales hacen 170 o 190
piezas.. Uno podría hacerlo, pero no habría tiempo
para descansar 5 o 10 minutos, ni siquiera para ir al
baño. Cuando un operario nuevo llega y hace 180
piezas el grupo lo llama para que baje el ritmo. "
"A uno como temporal le toca hacer de todo lo que
le pongan, porque uno tiene que cuidar el puesto..
Si fuera por los antiguos no dejarían que hubiera
nuevos, pues se sienten amenazados, creen que
uno les va a quitar el puesto.. "

En m e d i o d e e s t e tipo d e controversias s e buscaba en los

últimos a ñ o s introdudr cambios en algunas empresas, a los q u e ,
c o m o v a m o s a ver, corresponden otros s u p u e s t o s y concepciones
sobre la participación d e los trabajadores en la p r o d u c d ó n .

En EL TEJAR, algunos ingenieros consideraban q u e , aún

cambiando algunos e l e m e n t o s en la organizadón, sería necesario
m a n t e n e r la vigilancia sobre el operario.

"Apenas se está comenzando a ¡lustrar a los

supervisores y otros niveles jerárquicos sobre la
necesidad de cambiar el estilo de administración,
en el que se pueda llegar a un nivel de relación y
entendimiento que no necesite el castigo ni la
recriminación... esto no quiere decir que se deje
completa autonomía al operario, No se les puede
entregar libertad completa, porque se acuestan a
dormir.. El supervisor tendrá que hacer todavía una
fundón polidva, de presenda.."

Ante las pretensiones d e introdudr un n u e v o sistema

organizativo el g e r e n t e d e producción d e COLPARTES, se refería
críticamente al sistema d e reladones existente en esta empresa,

"El supervisor es un capataz que no orienta al

trabajador acerca de qué debe hacer... A esta forma

36
Encuesta a operario.
Encuesta a operario.
38
EL TEJAR, entrevista a ingeniero jefe de sección de mecánica de
mantenimiento.
 191
de control corresponde la idea de que los operarios
son unos brutos, de muy bajo nivel educativo, pero
aunque tuvieran un alto nivei de calificación, no se
los tendría en cuenta, pues no existen mecanismos
de participación de abajo hacia arriba".39

En estos términos se planteaban las controversias entre

ingenieros, supervisores y operarios, en tomo al rendimiento y la
productividad, en una estructura de relaciones que a fines de la
década de los ochenta se pretendía cambiar en varias empresas a
través de nuevas reformas organizativas.

4 . Conclusiones

Aumento de productividad a consecuencia del cambio

organizativo:

En el proceso de cambio organizativo mediante el cual se

modifica una estructura de relaciones tradicionales, los ingenieros,
como principales agentes de este proceso entran en conflicto con los
antiguos dueños de las empresas, con los supervisores-capataces y
los trabajadores.
Los ingenieros cuestionaban el empirismo y el paternalismo
de los dueños de las empresas, el arbitrio personal y tradicionalismo
de los capataces, el atraso de las formas de trabajo de antiguos
operarios, sus actitudes conservadoras frente a las necesidades de
innovación y de cambio y un monopolio de su 'saber', que les daba
autonomía e impedía el sometimiento del trabajo a mayor cálculo y
control. En sus roles gerendales, como técnicos o en la dirección de
la producción, los ingenieros se oponían al poder tradicional tanto de
los empresarios como de los mandos medios y de los trabajadores.
El cambio de relaciones y formas de organización
tradicionales conllevó un proceso de racionalización que redundó en
una reducción de costos y aumentos de la productividad laboral.
En varias empresas de nuestra investigación, a pesar de las
dificultades y controversias anotadas, se constataron incrementos
en el rendimiento laboral, a raíz de los cambios organizativos, aún
allí donde estos no se ligaron a cambios técnicos.
En SURCARR se consideraba que con anterioridad, la forma
de responder ante un aumento en la demanda había sido la de
contratar cada vez más personal, pero no se había cambiado la
organización del trabajo. Las limitaciones a la productividad en esta
empresa se debían además de la ausencia de cálculos,

39
COLPARTES, entrevista a gerente de producdón, 1988.
192

programación y control sobre el trabajo, a la falta d e coordinadón

entre las labores d e fabricación, almacenamiento y ensamble. Se
esperaba q u e el conjunto d e cambios organizativos q u e s e estaban
realizando permitirían duplicar la p r o d u c d ó n :

"de un promedio mensual de 2.6 buses se aspira

con los cambios, poder armar 4 buses
mensuales."

En TUBOS TB. los m á r g e n e s d e rendimiento se habían

incrementado entre 5 0 % y 100% en los últimos d n c o años,
s i m p l e m e n t e 'con el trabajo d e la g e n t e ' , sin ningún cambio
técnico.

"En 1980 se produdan 45.000 toneladas, en 1985

entre 55.000 y 70.000 con la misma capaddad
instalada y en el mismo tiempo"

En INDUGRAS, la productividad del trabajo también a u m e n t ó .

"Estamos produciendo casi el 100% de los

volúmenes programados. En 1980 se producía solo
el 50%, con volúmenes de 800 toneladas, frente a
3.200 toneladas que alcanzamos actualmente. Todo
como resultado de la utilizadón eficiente de los
equipos, adiestramiento de la gente, organización
del trabajo y ampliación del departamento de
mantenimiento"

El a u m e n t o d e la productividad del trabajo en estos casos

o b e d e c i ó a un proceso d e m o d e m i z a d ó n , a través del reemplazo
d e formas d e organización y relaciones tradicionales por la
implantación d e la p l a n e a d ó n y el cálculo adelantados por
profesionales ubicados en d e p e n d e n d a s especializadas y la
introducción d e e l e m e n t o s tayloristas d e organización y control d e
la producción y el trabajo.

Este a u m e n t o d e la productividad se daba a costa d e un

creciente distanciamiento y conflicto entre empresarios, ingenieros,
supervisores y trabajadores. Diversas manifestaciones daban cuenta
del proceso d e disociación entre los intereses d e los trabajadores y

40
SURCARR, entrevista con gerente d e producdón. 1988.
41
TUBOS TB, entrevista no. 49 a sub-gerente de procesos 1989.
42
INDUGRAS, entrevista a Ingeniero, estudio d e caso, p. 103.
 193
los de las empresas, el predominio de la pasividad ante el trabajo,
formas de freno laboral o de resistencia abierta, que eran la
contrapartida de sistemas de dirección y de reladones autoritarias y
excluyentes.

Crisis del taylorismo y necesidad de nuevas formas de

organización:

Desde la formulación misma del taylorismo a comienzos del

siglo, surgieron críticas por parte de varios autores a sus supuestos
y concepciones sobre el factor humano. A nivel de las teorías de
dirección, muchas de estas críticas se incorporaron a nuevos
preceptos y formas de manejo de personal, contenidas, por
ejemplo en las tesis de la Escuela de Relaciones Humanas. Sin
embargo, como se ha señalado, las políticas orientadas por esta
Escuela e impulsadas particularmente a través de los
Departamentos de Personal o de las dependencias de Relaciones
Humanas, no modificaron la división del trabajo y los sistemas de
autoridad y control generados por el taylorismo en torno a la
producción y el trabajo.
Desde la década del 60 se habló de la 'crisis del taylorismo'
en diversos países. En Estados Unidos, el taylorismo se asoció a
manifestaciones como el ausentismo, la apatía en el trabajo, las
manifestaciones de desinterés de los trabajadores frente a la
empresa, el alcoholismo, la creciente agresividad del movimiento
sindical (Varios, 1973; Heam, F. 1988).

Ante esta crisis del taylorismo, se buscaron métodos

alternativos de organización del trabajo para buscar un
"enriquecimiento de tareas", la organización de grupos autónomos,
la ampliación de responsabilidades de los obreros. Se establecieron
programas, como el de "Humanización del trabajo" en Alemania o
el de "Mejoramiento del mundo laboral" en Estados Unidos.
Recientemente la 'crisis del taylorismo' se ha analizado a la
luz de la inadecuación de este sistema de organización en procesos
de automatización de la producción, y frente a los objetivos de una
organizadón flexible de acuerdo a nuevos parámetros en el marco
de los cambios propios de la revolución científico-técnica y de una
nueva etapa del desarrollo capitalista mundial.
En el ámbito colombiano, los estudios de Savage en la
década del 60 ya daban cuenta de cómo la implantación del
taylorismo por parte de ingenieros que no tenían ni la actitud ni la
capacidad de comprender e incorporar los valores culturales y las
motivaciones de los trabajadores, creaba una escisión entre el
194
mundo de los ingenieros y el de los operarios, entre el interés de
los ingenieros por aumentar la productividad laboral y la actitud de
los trabajadores, que al no encontrar un reconocimiento ni afinidad
con sus valores trasladaban al ámbito extra-empresarial, sus
motivaciones y aspiraciones de realización personal (Savage.Ch. y
Lombard,G.1986).
Un documento interno de Coltejer, citado por
(Mayor,A. 1990) señala cómo a fines de la década del 60, en esta
empresa se constataba con alarma que después de 20 años de
Ingeniería Industrial se había creado una "subcultura de conflictos
entre altos directivos, ingenieros, supervisores y trabajadores".
Esta situadón de distanciamiento, desinterés y conflicto se
confirma en la presente investigación, al analizar los términos en
que se plantean los valores y las relaciones en el contexto de lo que
hemos llamado la 'estructura tecnocrática".
El distanciamiento anímico, cultural, social y laboral entre
ingenieros y trabajadores, el desinterés frente al rendimiento
laboral, que se considera asunto de los jefes y de la dirección
empresarial, la pervivenda de formas de mando autoritarias y
excluyentes, las actitudes algunas veces defensivas y otras
abiertamente ofensivas de los trabajadores, en las que se enfatiza la
incompatibilidad de intereses entre empresarios y trabajadores,
antes que una disposición a la cooperación y el compromiso, son
algunos síntomas de la crisis del taylorismo y de las reladones que
dan lugar a la "estructura tecnocrática".

Esta crisis se ha reconocido y puesto de presente en los

últimos años, cuando se tratan de implantar nuevas formas
organizativas en las que se enuncia el deseo de cambiar un estilo de
dirección autocrático, involucrar a los obreros en la toma de algunas
decisiones, cambiar el clima laboral y la cultura empresarial
existentes, lograr un mayor rendimiento laboral, interesando a los
trabajadores por el futuro de las empresas. Si las tendendas
observadas en las empresas de nuestra investigadón ejemplifican
tendencias más generales de la sociedad colombiana, podemos
concluir, que hipotéticamente las relaciones propias del modelo
tecnocrático, a la vez que son predominantes, estarían en crisis. En
el caso colombiano, esta crisis se plantearía en menor grado por
desajustes entre la estructura organizativa y la implantación de
nuevas tecnologías; que por las limitaciones para lograr un
aumento de la productividad laboral, en momentos en que la
industria colombiana debe enfrentar nuevos retos de
competitividad a nivel nacional e internacional.
 195

III. T e n d e n c i a s h a c i a la o r g a n i z a c i ó n
como sistema integrado
y e l e m e n t o s d e u n a gestión participativa

1. Nuevas circunstancias en el contexto Internacional

La política económica del Estado colombiano a partir de la

década del 90 así como las nuevas estrategias empresariales,
corresponden a las condidones cambiantes que plantea una nueva
fase del desarrollo capitalista a nivel mundial. Un fortalecimiento de
los grandes consorcios multinadonales y su mayor competitividad
contribuyeron a impulsar una 'apertura' de los diversos países al
flujo intensivo de recursos financieros, capitales, créditos,
productos, tecnología, servicios y conocimientos, mediante la
liberalizadón del comercio.
Al tiempo que se produce una internacionalización cada vez
mayor de la economía y del mercado, se conforman nuevos
bloques económicos agrupados en mercados regionales. En estas
circunstancias se producen nuevas bases de intercambio a nivel
mundial y en los diversos países se adoptan políticas económicas
para adecuarse a las nuevas tendencias, así como diversas
estrategias por parte de los grandes consorcios económicos,
nacionales y multinacionales.
En las políticas de internacionalización de los gobiernos, se
pueden diferenciar dos tipos de tendendas:
Por una parte, se desarrollan políticas económicas que se
orientan a crear condiciones para colocar a los países y regiones en
una situación favorable en la competencia por atraer inversiones y
con ello, la posibilidad de crear o conservar puestos de trabajo. Para
ello se busca desarrollar una "infraestructura tecnológica" adecuada,
flexibilizar las políticas y prácticas de contratación y pago salarial,
como respuesta a las presiones por la nivelación de costos, la
búsqueda de posibilidades de mayor rendimiento y mayores niveles
de productividad, seguridad para las inversiones, facilidades para el
flujo comercial, un nivel satisfactorio de prestación de servicios y de
mantenimiento, una mayor disponibilidad de saber técnico y
científico, y mejor calidad de la producción.
Por otra parte, los países y regiones establecen políticas
tendientes a limitar los efectos negativos de la globalización,
para contrarestar el desarraigo de los grandes consorcios
económicos de sus bases nacionales, compensar las presiones por
196
nivelar los costos y salarios y demás factores determinados por la
competencia.
Mediante un "neo-proteccionismo", se establecen barreras
comerciales de carácter nacional y regional; la definición de pautas
mínimas de precios o volúmenes de importaciones, espedficadón
d e normas técnicas o modalidades de seguridad, así como reglas
anti-subvendón, la definidón de montos mínimos de "contenidos
locales" de los productos y políticas de compras nacionales por
parte de entidades públicas, corresponden a esta estrategia
defensiva (Macharzina, 1993).
En las estrategias de los grandes consorcios que operan a
nivel internacional, se pueden diferenciar igualmente dos
tendencias (Hisch-Kreisen, 1996):
1) La tendencia a la globalización propiamente dicha - que busca
crear condiciones de mercado homogéneas y una
estandarización de los procesos de producción y de los
productos a nivel mundial, sobre la base de economías d e
escala. Esta tendencia corre pareja con procesos centralizados
de toma de decisiones, con una especialización en la producción
y aprovechamiento de las ventajas regionales y de los diversos
países, espedalmente en cuanto a los costos. Corresponde a una
lógica de la producción masiva.
2) Una tendencia "transnacional" mediante la cual se busca la
utilización de ventajas en la producdón de componentes y
centralización de algunas funciones claves como la investigación,
desarrollo y las compras, pero manteniendo una
descentralización con fuerte vinculación regional y desarrollo de
estrategias particulares de producdón y diferenciación de
productos. Más que un proceso centralizado, el manejo se da
mediante una coordinación de redes productivas formadas por
unidades descentralizadas y regionalizadas, basadas más en una
economía en el enfoque ("economy of scope").

En ese caso, se acentúa la flexibilizadón, tanto técnica como

en la utilización de la mano de obra, y se busca una capaddad de
respuesta rápida ante los cambios y las particularidades de los
mercados.
Las empresas medianas y pequeñas con menor capaddad
de producción a escala internacional, también tienen que adecuarse

43
Por lo general en la literatura se encuentra un uso indiscriminado d e los
términos globalización e internacionalización. No existe un acuerdo sobre su
acepción diferencial.
Más que una contraposición entre estas tendencias, se insiste en su
coexistencia.
 197
a la competenda mundial, mediante la reducdón de costos,
espedalizadón, aumento de calidad de sus productos, capaddad
de innovadón.etc. En ocasiones estas empresas se ven obligadas a
reubicar sus plantas según las ventajas competitivas de los países.
Las unidades organizativas de las empresas en muchos
casos van más allá de los límites de una sola planta y aún de una
sola empresa, extendiéndose a cadenas productivas que conforman
pirámides de proveedores de diversos niveles jerárquicos, así como
redes estructurales que operan a nivel internacional. (Hirsch-
Kreisen, 1996))
En estas condidones los intercambios de productos no se
dan solo como intercambios a nivel de mercados, sino también en
el marco de las estructuras que conforman los grandes consordos
industriales y finanderos (Semlinger, 1993).
El poder de negodadón diferendal de los países y de los
grandes consordos, definen su situadón de fortaleza o debilidad
relativa frente a estas nuevas tendencias.
Los diversos programas organizativos de las empresas, entre
los que se cuentan el benchmarking, la producción ligera, la
reingeniría, el Control total de Calidad, son desarrollados como
parte de los procesos de cambio necesarios para su adecuación a
las nuevas condiciones y requerimientos de la competitividad
mundial.

2. £ "modelo Japonés"

Haciendo un paralelo con los "paradigmas y trayectorias"

definidos por Thomas Kuhn, (1962) varios autores han planteado los
cambios organizativos como parte de un nuevo paradigma
'tecnológico', (Piore y Sabel,1984);ó de una nueva etapa del
desarrollo caracterizada como "post-fordista", "post-industrial",
propia de la sociedad programada, etc.
Los cambios organizativos que se han introducido en las
empresas de los diversos países en las dos últimas décadas, se han
relacionado de una u otra forma con lo que se ha denominado el
"modelo japonés". Debido a la posición alcanzada por algunos
sectores claves de la industria japonesa en el mercado mundial, se
definieron una serie de prácticas, consideradas estratégicas para
explicar el carácter exitoso de este país en la competencia
intemadonal, que fueron formalizadas 'a posterior' y constituidas en
"modelo", dentro de la lógica de las teorías administrativas.
Hoy se habla de 'japonizadón" en forma similar a como se
hablaba en los -años veinte de "americanismo", haciendo referencia a
factores que en muchos casos no corresponden a la realidad del
Japón, y ni siquiera a la realidad de la empresa Toyota, que
198
originariamente aplicó el conjunto de medidas, que después se
integraron al "modelo". Para analizar su inddenda, es necesario
tener en cuenta entonces, que además de una serie de medidas
organizativas, el modelo contiene supuestos y generalizaciones que
van más allá de lo que existe efectivamente en la mayoría de
empresas del Japón, además de elementos ideológicos, que se
orientan a legitimar una serie d e políticas encaminadas a asegurar la
competitividad de las empresas.
Los estudios sobre el "modelo japonés" llevaron a la
confbrmadón de los sistemas de Control Total de Calidad o de
producdón ligera (Lean Production), que se han complementado
con estrategias como el Benchmarking, la Reingeniería y otros.
Una serie de medidas van conformando así un sistema que
abarca el conjunto de una empresa, así como su proyección hada
los proveedores y los clientes, trasladándose a las "cadenas
productivas", que no necesariamente se reducen a un solo país o
región. Las diversas políticas se van definiendo como parte de este
sistema, cuya trasferenda a otros países y empresas se ha realizado
dentro de una perspectiva cada vez más global, pero su
implantación ha tenido lugarde manera selectiva.
Desde la década del 80 el movimiento "aprendamos del
Japón" contribuyó a la difusión de una serie de prácticas
organizativas a empresas de diversos países occidentales. La
importancia creciente del 'modelo japonés' radicó en la
constatación de la superioridad de la productividad del trabajo en el
Japón frente a los otros países y al hecho de que solo una parte de
esa mayor productividad se puede atribuir a factores de tipo
técnico.
Estudios comparativos en la industria automotriz de varios
países, por ejemplo, mostraron cómo en 1988 se necesitaban 28
horas de trabajo para producir un carro en Estados Unidos y
solamente 14 horas en el Japón. En cuanto a labores indirectas, de
control de calidad y mantenimiento la diferenda era aún mayor: 9
horas de trabajo en Estados Unidos y solo un poco más de 3 en el
Japón (Jürgens,U, 1989).
La superioridad técnica solo explicaba una pequeña
proporción de la mayor productividad. Abemathy por ejemplo,
consideraba que el 50% de la ventaja en la productividad en el
Japón podía ser atribuida a la organización de Círculos de Calidad,
34% a la estructuración y ritmo de trabajo y 17% a la técnica de
fabricación y diseño de los productos.

45
Abemathy ,W et. al. The n e w industrial competition,\ 983, citado por Jürgens,
1989, p. 208.
 199
Independientemente de las cifras, lo que se constató fue el
vínculo entre los métodos de gestión y organización del trabajo con
la mayor productividad y competitividad, lo cual contribuyó al
estudio y difusión de estos métodos.

2.1 El debate en t o m o al "modelo japonés":

En forma similar a como ocurrió con el taylorismo, para

muchos autores el "modelo japonés" o el sistema de "Lean
Production" (producción ligera) constituye la única y la mejor vía
(one best way) de organización empresarial. La adopción de esta
'tecnología organizativa' en muchas empresas, se realiza con una
lógica propia de una visión tecnocrática: como un conjunto de
medidas administrativas y técnicas, sin indagación sobre las
particularidades del contexto mas general en el cual se utilizan,
sobre los supuestos que contiene ni sobre las consecuencias
sociales de su aplicación.
Según Altmann (Altmann,N. 1992) el modelo de "Lean
Production" recibió un impulso especial a partir del estudio sobre el
sector automotriz realizado en MIT (Womack y otros, 1990) Si se
confrontan muchas de las afirmaciones contenidas en este estudio,
según Altmann, con la realidad de las empresas japonesas, se
ponen en evidencia una serie de imprecisiones y generalizaciones,
que se basan en supuestos inexistentes y en cifras cuya validez es
cuestionada. Considera que la principal función del "modelo", ha
consistido en legitimar una serie de medidas tomadas en las
empresas de Estados Unidos, encaminadas a aumentar la
productividad del trabajo (Altmann,N. 1996).
Según otros autores (Boyer,R1993 ) el "modelo japonés "
fue construido para los países de occidente. Varios investigadores
del Japón, se preguntan si realmente existe un "modelo japonés",
debido a la diversidad de estrategias y políticas seguidas por las
principales empresas en ese país (Boer, R En: Durand, J. P. (ed.)
1993).
Se ha señalado igualmente cómo, en cuanto "modelo", las
formulaciones han permanecidos estáticas, mientras que en la
realidad, las políticas han ido cambiando y se han adaptado, no solo
a las circunstancias de los diversos países, sino también a los
cambios del contexto internacional. Estudios sobre las prácticas
organizativas en el Japón dan cuenta del alejamiento respecto a los
lineamientos iniciales de la política en la empresa Toyota, y en
diferentes plantas de la misma empresa, en las que se practican
estrategias que difieren de la organización que existía en las
décadas del 60 y del 70 y que sirvió de base para elaborar el
'modelo'. (Nomura, M. 1995) A raíz de la mayor
200

intemadonalizadón y de la crisis de varias empresas japonesas en

años recientes, los dirigentes de grandes consordos del Japón han
abandonado varias estrategias contenidas en el "modelo japonés", y
adoptaron métodos considerados "americanos" para enfrentar ia
crisis (Der Spiegel, 1996).
Estas consideradones señalan la necesidad de diferendar
entre el'modelo' y las realidades particulares de diferentes
empresas y países.

2.2. Debate en tomo a la "trasferíbilidad" del modelo:

La discusión acerca de las posibilidades de 'trasferir" el

modelo, en forma total, o pardal y selectivamente, llevó a
diferendar dos tipos de posidones:
La de los "culturalistas" que enfatizan las situadones
particulares del Japón y espedalmente los elementos religiosos,
culturales y de mentalidad que estarían en la base de situaciones y
relaciones favorables a la implantación de una serie de medidas,
que se ligan a la tradición cultural particular del Japón (Dore.R.
1987).
Frente a esta posidón, estaría la de aquellos autores que han
destacado la validez universal de los principios de organización
"japoneses" y su necesaria adopción en todas aquellas empresas y
países que aspiren obtener niveles de productividad y
competitividad similares a los de principales empresas del Japón.
(Ohno.T. 1989; Coriat.B. 1991).
A pesar de la discusión acerca de la existencia y los alcances
de un nuevo 'modelo' que supuestamente se iría imponiendo en
los diversos países y al cual deberán adecuarse las diversas
institudones locales (Freyssentet.M. y Boyer,R1996) permanente-
mente se hace referenda a la "japonizadón", en reladón con los
cambios organizativos recientes en las empresas de diversos países.

2.3. La "ideologización" del modelo:

No solo los empresarios, sino también investigadores de

países europeos, en ocasiones en asocio con intelectuales
japoneses, se han interesado por conocer más de cerca la realidad
japonesa. Varios autores han constatado que no existe una forma

46
En 1987 se creó la Sodedad para la investigadón dentífico-sodal sobre el
Japón en Alemania; una serie de investigadores franceses han realizado
estudios empíricos en Japón y se ha promovido un intercambio de resultados
y experiencias entre otros, en el marco de la red Gerpisa (Grupe d'Etudes et
Recherches Pemnanent sur lindustrle et les Salaries d e l'Automobile).
 201
de organizadón de la producción homogénea en el Japón y que el
"modelo japonés", espedalmente en versiones como la del estudio
de MIT ( Womack, et. al 1990) se ha constituido en sustituto de una
referencia y estudio de la realidad japonesa, la cual se ha tomado
como algo 'dado', que estaría por fuera de todo cuestionamiento.
Las investigaciones sobre las empresas del Japón, contribuyeron a
establecer las distancias entre el "modelo" y la realidad del trabajo
industrial en el Japón, con lo cual se pusieron de presente, una serie
de limitaciones del "modelo" mismo, así como sus contenidos
"ideológicos".

En su análisis sobre los supuestos contenidos en el 'modelo

japonés' Altmann (Altmann,N.1994) analiza las afirmadones
contenidas en varios trabajos sobre el modelo japonés (Peter, G.
1993; Helfert, 1982; Bródner y Schultem 1992), sobre la
participación de los trabajadores, los altos niveles de calificación, el
desarrollo de personal, la participación en la toma de decisiones 'de
abajo hacia arriba', la trasparencia de la información y comunicación
permanentes, que, cuando se contrastan con informaciones
empíricas, no corresponden a la realidad predominante en el Japón.
Así, por ejemplo, la estabilidad laboral a través del 'empleo de por
vida' y las oportunidades de participación, de calificación y
promoción interna, en el mejor de los casos solo se podrían aplicar
a un grupo reducido de trabajadores de planta de las empresas más
grandes, que cobijaría a lo sumo a un 6% u 8% de los asalariados y
un 25% de los trabajadores industriales del Japón.
Para los trabajadores 'marginales" de empresas grandes,
para los sub-contratistas, trabajadores temporales, mujeres y los
ocupados en empresas medianas y pequeñas, las condiciones de
trabajo y las oportunidades reales estarían muy alejadas de los
enunciados del "modelo japonés" (Hirata, H. 1992). Altmann,
considera, por otra parte, que existe igualmente una mitificadón
sobre el Japón, en otra serie de aspectos como la posibilidad de
participación en la toma de decisiones, la ausencia de división del
trabajo y de diferencias de calificaciones y responsabilidad entre los
trabajadores. En las empresas estudiadas por él, encontró que la
información disponible para los trabajadores era limitada y se
dosificaba, que los problemas en la producción eran solucionados
por ingenieros y especialistas y las decisiones importantes eran
tomadas por la dirección general de las empresas (Altmann,N. 1996
p. 81 y ss). Se destaca un contexto de alta coacción, que pesa más
que una supuesta motivación o consenso en las actitudes de los
obreros ante el trabajo
202

Otros supuestos del modelo, como la existenda de un

"consenso" en la toma de dedsiones, se han relacionado con la
práctica inexistencia de organizadones sindicales contestatarias y una
estructura social muy autoritaria, tanto dentro como fuera de las
empresas. Allí donde existen, los sindicatos de empresa, éstos
reivindican ante todo aumentos de sueldos, limitadón de las horas
d e trabajo, aumento de horas extras, aspectos de salud y de
seguridad laboral, pero, por lo general, no negodan sobre las
condiciones de trabajo.
Existen incluso diferencias en la acepdón semántica en Japón
y en Occidente, en reladón a lo que se entiende por participadón, o
trabajo en grupo. Por "participación", por ejemplo, se entiende en el
Japón la posibilidad de ser incluido en un proceso de consulta. Los
directivos informan sobre las dedsiones, sin que haya una vinculadón
activa en la toma de decisiones en los niveles bajos de la jerarquía
empresarial. La informadón como consulta, no implica que haya una
negociación sobre las dedsiones. Una serie de aspectos, como las
condiciones de tabajo, la seguridad laboral, o aspectos técnicos o de
organización del trabajo, son objeto de infomadón, que se designa
como consulta, pero que no implica una 'participación' en la toma de
decisiones ni la posibilidad de modificarlas. En el Japón, los grupos
de trabajo no se proponen una acción autónoma, que incluya la
planeación, definición de ritmos de trabajo, ni la integración de la
planeación con operaciones que se encuentran altamente
estandarizadas.
La idea de que los operarios tienen autonomía para manejar
su propio tiempo es otra ilusión, según Altmann, especialmente allí
donde se practica el justo a tiempo. Los grupos están sometidos a
fuertes presiones y a su vez, los colegas ejercen presión para evitar el
ausentismo de sus compañeros, debido a que éste implica una
recargo de trabajo en el grupo. Esta presión, antes que la motivadón
y la lealtad hada la empresa, es lo que explicaría los bajos niveles de
ausentismo y la aceptadón de una mayor intensificación del trabajo
(Altmann,N. 1996 p. 340).
Otro supuesto, se refiere a la posibilidad de aplicación de
conocimientos 'polivalentes'. Los resultados empíricos mostraron la
inexistencia de una 'polivalencia' en el sentido de versatilidad. La
polivalencia se definía como la asignación de diversas tareas que
estaban en un mismo nivel de requerimientos y que implicaban
mayor amplitud de las tareas, pero no necesariamente un mayor
nivel de calificación.
En otros trabajos se desmiente igualmente el carácter
altamente calificado de los trabajadores de planta japoneses (Deses y
Jürgens, 1989; Tokunaga and Altmann etal. 1991, Demes 1992
citado en Altmann,N. 1995 p.338) Así, a la luz de una serie de
 203

investigaciones adelantadas en empresas en el Japón, es posible

resaltar la distancia entre los supuestos del "modelo" y la realidad en
ese país.
Otros argumentos relacionados con el "modelo" japonés se
refieren a que tanto entre empresarios como entre diversos
intelectuales y técnicos, no existe ningún cuestionamiento de las
prácticas propuestas, ni un estudio sobre las consecuencias de su
aplicación. Se señala una unilateralidad en el tratamiento de los
diversos procesos que conforman el "modelo", ya que solo se tienen
en cuenta los aspectos que contribuyen al aumento de la
productividad, mientras que otros aspectos, como las consecuencias
humanas o desde el punto de vista de la participación democrática,
han pasado a un segundo plano. Por ejemplo, no se han tenido en
cuenta las publicaciones de los sindicatos japoneses en las cuales se
denuncia el agotamiento de los trabajadores debido al estress a que
son sometidos por la presión de los métodos intensivos de trabajo y
las largas jomadas laborales; la existencia de estructuras
extremadamente autoritarias en las empresas japonesas, la ausencia
de una tradición organizativa de sindicatos de tipo contestatario, las
limitaciones del programa Justo a Tiempo por dificultades del tráfico
y las entregas oportunas, el aumento de costos por la producción en
lotes pequeños y el cambio de modelos fabricados.
Es necesario tener en cuenta entonces, que cuando se hace
referencia al "modelo japonés" se habla de un "deber ser" y que su
difusión se ha dado en forma idealizada, en un proceso comparable
a lo que ocurrió con la difusión del Taylorismo.
Podemos concluir entonces que el análisis de la difusión de
diversas formas organizativas derivadas directa o indirectamente del
"modelo japonés" siempre requiere la consideración del contexto en
que se aplican, así como su implantación en forma selectiva y
gradual, de acuerdo a condiciones particulares tanto de las empresas
como de los diversos países.
En la aplicación del "modelo'existe siempre un proceso de
adaptación a las condiciones particulares, las formas culturales, los
valores, las concepciones sobre el trabajo, los niveles de tecnificación
y de calificación de la mano de obra, así como las formas
organizativas y relaciones industriales, vigentes en las diferentes
empresas y países en el momento de su adopción. (Dore.R 1987 ó
AlstonJ.1989, Wood.S. (ed)1989).

3. Cambios en el contexto colombiano

El desarrollo de la industria en Colombia durante la década

del ochenta transcurrió en condiciones recesivas y en el marco del
creciente cuestionamiento de las políticas proteccionistas y la alta
204

dependencia de la industria respecto de las políticas del Estado, que

caracterizaron el modelo de sustitución de importaciones. Este
cuestionamiento, la presión de organismos financieros internaciona-
les, así como la necesidad de responder a las nuevas circunstancias
del contexto internacional, culminaron en 1990 con la definición por
parte del gobierno de una política orientada a la 'apertura' de la
economía hacia el mercado externo. Para ello se tomaron medidas
semejantes a las que se habían implantado en otros países de
América Latina, con el fin de disminuir la protección y dependencia
de la industria frente al sector público; privatizar una serie de
entidades estatales, adelantar una 'flexibilizadón' en la contratación
de la mano de obra a través de una reforma de la legislación laboral.
Se diseñó una política anti-infladonaria, al tiempo que se anunciaba
la modernización en áreas como transportes, educadón, salud,
ciencia y tecnología. Se esperaba que sobre estas nuevas bases
Colombia entraría en una nueva fase de reconversión industrial,
crecimiento y desarrollo.
Los cambios de política económica a raíz de la apertura han
implicado para los empresarios la necesidad de responder a nuevos
retos ligados a la internacionalización y la globalización, que permitan
ante todo el aumento de la competitividad de la industria, mediante
la reducción de costos y el aumento de la calidad de los productos,
así como la búsqueda de una mayor productividad del trabajo. Esto
ha llevado a la implantación masiva de los programas de Calidad
Total y de otras políticas como la reingeniería, el benchmarking.etc.
Como lo han señalado los miembros de las diversas
agremiaciones económicas, la competitividad de las empresas no
depende solamente de las estrategias empresariales, sino también en
gran parte de las condiciones generales del país y de las políticas y
prácticas gubernamentales.
Un alto desfase entre los propósitos de la 'apertura' y las
realizaciones, así como la situadón de crisis económica, social y
política del país, han generado un sentimiento generalizado de
incertidumbre entre los empresarios, que se manifiesta entre otros,
en los reclamos y propuestas encaminadas a lograr un cambio en
aspectos como la revaluadón del peso, el aumento del contrabando,
el no funcionamiento de los organismos burocráticos del Estado, las
limitaciones en la infraestructura y los servidos, que encarecen los
productos y contradicen en la práctica los enunciados sobre
condiciones y metas de crecimiento económico.

47
Ministerio de Desarrollo y por el Ministro d e Hacienda en el "Foro sobre
Programas sodolaborales y modernización económica", Bogotá, marzo, 1991.
Un diagnóstico completo d e los avances y las limitaciones de la apertura se
presentó en la publicación d e El Tiempo, conjunta con el CEDE d e la
 205
También otros balances de la apertura han sido poco
favorables:
Se destacan, además de los aspectos de política monetaria y
la calda de las tasas de ahorro, los bajos niveles de crecimiento, el
aumento del desempleo y una productividad que no se basa ni en
mayor calificadón ni en avances tecnológicos significativos.

Como en todo proceso, con la "apertura" hay "ganadores" y

"perdedores". En el caso colombiano, la apertura ha significado un
aumento de las importadones, mucho más que un fortalecimiento de
la capaddad de exportadón. El reto para los industriales ha sido ante
todo el lograr sobrevivir en el mercado interno y eventualmente
poder vincularse al mercado internacional.
A diferencia de los procesos históricos de desarrollo tardío
exitosos, por ejemplo en el sudeste asiático, en Colombia no
existen, ni han existido, políticas darás y coherentes derivadas de
un diagnóstico o una decisión acerca de cuáles son los sectores
industriales estratégicos cuyo desarrollo se busca fomentar. Los
cambios en las empresas se realizan en el marco de políticas
cambiantes y en algunos casos inciertas y contradictorias, que no
obedecen a planes y estrategias a largo plazo.

4 . Organización sistémica y gestión participativa en las

empresas:

Como hemos señalado, en las empresas estudiadas

coexistían elementos de sistematización en la administración con
procesos rudimentarios en la producción, procesos automatizados
con formas artesanales aún en una misma empresa, programas
'participativos' con formas tayloristas de organización del trabajo.
En aquellas empresas en que era posible distinguir algunos
factores que se pueden ubicar en la tendencia hada el
establecimiento de la organización como un sistema integrado y la
introducción de elementos de gestión participativa, éstos no
alcanzaban a desplazar la estructura burocrática ni los valores y
reladones tradicionales o tecnocráticos vigentes, pero formaban
parte de un proceso de cambio organizativo cualitativamente
diferente a los procesos anteriores.

Universidad d e los Andes y Confecámaras titulada: APERTURA. Quién ganó,

Quién perdió. El Tiempo, Avance, 5 de junio d e 1995.
49
Sarmiento, Eduardo "Fiascos d e la Apertura", El Tiempo, s e p t . l , 1996.
206

Los programas d e Calidad Total

Desde finales de la década del 80 y con mayor vigor en los 90

se ha dado importanda credente a los programas de Calidad Total en
diversas empresas del país.
Este tipo de política se ha venido introdudendo en empresas
del sector industrial, finandero y de servidos especialmente en los
últimos 10 años. Redentemente han redbido un impulso espedal, a
través de varias entidades como la Corporadón Colombiana de
Calidad, el grupo Colombia Calidad, la Fundadón Colombiana de
Calidad, la Fundadón Carvajal, el Sena, y de asesores privados que
promueven la adopdón de políticas de Calidad Total en diversas
empresas. Muchas multinadonales han inducido la adopdón de
programas de Calidad Total en sus filiales colombianas, junto con
otras prácticas como la reingenieria, el 'outsourdng', 'benchmarking',
etc.
En algunas empresas probablemente la introducción de estos
programas no pasará de ser una moda, en otras, se orienta hada un
cambio más profundo. La manera como se conciben e introducen los
programas de Calidad Total en las empresas no es unívoca; en
algunos casos se plantea a través de medidas relativamente aisladas;
en otras, se pretende que abarquen la empresa en su conjunto. En
algunas empresas se hace énfasis en las formas de participadón,
mientras que en otras, hay mayor interés por los cambios en los
procesos administrativos y en los procesos de producción (López, C.
1993).
En cuanto a los aspectos organizativos cualitativamente
diferentes del programa de Calidad Total respecto a las tendendas
anteriores, puede resaltarse:

1) El Carácter sistémico del programa. En las empresas

estudiadas los cambios organizativos, a fines de la década del
ochenta, se dieron mediante políticas relativamente aisladas, en
algunos casos acompañadas por programas de Círculos de Calidad o
de Partidpadón y todavía no en el marco de programas de Calidad
Total. Estos últimos tienen un carácter sistémico, el cual requiere la
vinculación de los diversos procesos y de alguna manera afecta a
todos los partícipes de la organización.

El hecho de que los programas de Calidad Total abarquen la

empresa en su conjunto e incluso rebasen sus límites, al integrar a los
proveedores y los dientes, y se orienten hacia un cambio global,
explicaría el que a diferenda de las medidas orientadas a modificar
una organización tradicional, que fueron agenciadas primordialmente
 207

por ingenieros en cargos de direcdón alta o media, en esta nueva

tendenda los principales agentes del cambio sean los gerentes de las
compañías o sus representantes directos.

2) Nuevas formas de producción y de trabajo. Una

característica de los programas de Calidad Total, y de la mayoría de
los sub-programas que lo conforman, es que se orientan a
modificar los procesos de producdón y de trabajo. La trasferenda a
los trabajadores de tareas de control de calidad y de
mantenimiento, la rotadón o agrupadón de fundones, la búsqueda
de formadón de un trabajador polivalente, el control estadístico del
proceso, las formas de producdón de acuerdo al Justo a Tiempo, la
definidón de interreladones de dientes internos y extemos,
además del establedmiento de los tírculos de participación, grupos
primarios, programas de mejoramiento continuo, etc. se orientan a
la trasformadón de las diversas atividades de la empresa,
induyendo los procesos de producción y de trabajo.

3) Posibilidades de medición de los efectos del cambio y

nuevas formas de control. Al igual que el taylorismo, los programas
de Calidad Total se vinculan directamente a la búsqueda mayor
productividad del trabajo y ésta, junto con el cambio en el 'dima
organizacional', constituyen su objetivo estratégico. Este es otro
elemento cualitativamente diferente a las políticas anteriores, que se
refuerza por el carácter medible y cuantificable de los resultados de
los nuevos métodos de organizadón y de producción. Las
posibilidades de sistematizadón de la información, como base
técnica fundamental para la organizadón como sistema y de gestión
participativa, han permitido el desarrollo de diversos programas
sistematizados, que permiten realizar un seguimiento permanente a
través de indicadores de gestión y medir los efectos de la
introducción de las diversas inidativas, como base para la toma de
decisiones.

5. Indicios d e procesos q u e tienden hacia la organización

sistémica en las e m p r e s a s

5.1. Sistematización de la información

En el análisis sociológico de los sistemas informáticos en las

organizaciones se han distinguido distintas fases de desarrollo así
como diferentes niveles de utilizadón de esta tecnología.
Terssac y Soubie (1995) resumen estas fases, diferenciando
entre: la informática como herramienta, basada en el tratamiento de
datos, la informática como método, basada en la gestión de
208
informadones y la informática como organización, basada en el
tratamiento de conodmientos, mediante los sistemas-expertos y los
sistemas con base en conodmientos (SBC).
Si adoptamos la anterior diferendadón, podríamos dedr que
inidalmente en la mayoría de empresas estudiadas en las que habia
un proceso de informatizadón a fines de la década del ochenta, este
se orientaba básicamente al manejo de datos, sin que con él se
buscara aún un cambio organizativo más general.
La sistematización de la informadón en varias empresas
analizadas, se realizó manteniendo la diferendación y separadón
entre las distintas dependendas o departamentos, sin la
conformación de redes informativas integradas. Solo en algunas
empresas y/o una fase más rédente, la informatizadón se ha utilizado
como método, ligado a la creadón de indicadores de gestión y la
adopción de nuevos procesos de producción y un mayor control, en
el marco de un cambio organizativo global.
En las empresas estudiadas, en las que se daban formas de
sistematización de la información, variaba el grado de conscienda
acerca de que con ello se buscaba una integración de funciones y un
cambio en la organizadón de la empresa:

En SURCARR la introducción de computadores para

sistematizar la información se orientaba a crear una red de datos
provenientes de las diferentes áreas, que serviría de base para la
operación de diversos comités. El circuito integrado, que se estaba
comenzando a organizar, iba a contener informadón sobre compras,
presupuesto, ventas, contabilidad, producción, diseño, planeadón e
inventarios y estaba concebido para coordinar las actividades
directivas y administrativas con las áreas de fabricación, ensamble,
distribudón y almacenamiento de materias primas, insumos y partes
terminadas, que hasta entonces habían funcionado como
dependencias separadas. La sistematizadón de la informadón y la
integración de comités coexistían en esta empresa con una
producción manual, de carácter manufacturero y con la implantación
de formas tayloristas de organización del trabajo, encaminadas a
racionalizar las prácticas tradicionales existentes (Dombois.R 1993).

En otros casos, como en EL TEJAR la sistematización de la

informadón a fines de la década del ochenta, no estaba ligada a un
nuevo concepto de organización general de la empresa, aunque se
daban algunas inidativas que tendían hacia una integración
administrativa. Con el fin de sistematizar la informadón sobre la
producción, se creó el cargo de Auxiliar de Producción. Este debía
introducir al computador toda la informadón generada en las
secciones de la planta : datos sobre cada tumo, tiempos y cantidades
 209
de producdón, paros, materia prima utilizada, fabricadón defectuosa,
datos de personal, tiempos no trabajados, horas extras, etc. Esta
informadón constituiría la base para la definidón de nuevas fundones
administrativas y para proceder a la toma de dedsiones con base en
ella. La informadón generada en producdón se enviaba a las
distintas dependendas:: Ingenierías, Gerencia técnica, Reladones
Industriales y allí se confrontaba con la programación y los procesos
previstos, de suerte que a partir de ella se podía realizar un mayor
control y una coordinadón entre las diferentes áreas.
La sistematizadón de la información que se adelantó en
TUBOS TB en 1987 permitió obtener datos actualizados sobre ventas,
compras, producdón, mano de obra, desperdicios, materia prima
etc., que anteriormente se desconocían.
En varias empresas pequeñas también se introdujeron
computadores para sistematizar la información sobre producdón,
ventas, compras, etc. lo cual, si bien no formaba parte de una nueva
concepción organizativa, permitía introducir elementos de cálculo y
racionalización administrativa. Estos procesos más modernos de
administración contrastaban en varias empresas pequeñas con formas
muy rudimentarias de producdón.
Como ya se mencionó, en la empresa LUJOS LTDA. la
producción se realizaba mediante procesos manuales sub-
contratando artesanos de diversos oficios, que realizaban un trabajo
manual; mientras que la administradón y comercialización se basaba
en una sistematización completa de la información.

En el HOMBRE ARAÑA, un sistema de cálculo y de distribudón

manejado por computador contrastaba con la compra de productos a
proveedores que trabajaban con métodos precarios de fundición a
domicilio y con las formas atrasadas de producción en la planta. Este
contraste entre formas de producción muy rudimentarias y métodos
modernos de administración, posiblemente contribuía a ahondar la
diferendación entre profesionales y trabajadores observada en varias
empresas.
La posibilidad de sistematizar la información permite, aún en
empresas pequeñas, establecer formas de cálculo, planeación, diseño
y control, sin necesidad de que la radonalización administrativa
implicara la creadón de una estructura organizativa altamente
diferenciada. Esto plantea la posibilidad de racionalización en
empresas pequeñas o medianas, sin pasar por un proceso de
burocratización.
En COLPARTES la sistematización de la información ya se venía
dando de tiempo atrás, pero solamente a partir de las reformas

El TEJAR entrevista a Auxiliar d e producción, sección d e placas.

210
emprendidas por los nuevos directivos en 1986 este proceso se
integró a un propósito de cambio organizativo global,

"El área de sistemas anteriormente no cumplía una

fundón integradora, mientras que ahora se busca
que, teniendo en cuenta las partícula- ridades de
cada área, sistemas pueda servir de base para la
toma de decisiones integradas."

Esta integración se estimuló también por la necesidad de

mayor coordinación entre las áreas de programación y los procesos
de producdón, a raíz de la introducdón del Diseño Asistido por
Computador -CAD- y la trasferenda de las labores de control de
calidad a los operarios. Estas medidas exigían mayor coordinación
entre las áreas.
A parir de 1992 la sistematizacón de la información recibió un
impulso en el marco de un programa integral de Educación para la
Calidad ( PEC). Este ha conllevado, entre otros, el establecimiento del
sistema de Control Estadístico del Proceso y la aplicación del
programa COWI (Constant Working Process), orientado a disminuir el
tiempo perdido y los inventarios.
A partir de la información que se introduce por parte de ios
encargados de los diversos procesos, se definen una serie de
índices, que permiten una mejor programación, y un mayor control,
así como la eficiencia de los diversos procesos. Con base en la
informadón disponible, es posible ir haciendo seguimientos y saber
con precisión qué pasó en cada momento y donde se produjo una
falla o una demora.
Los índices de gradualidad indican los diferentes factores que
influyen en la producción, y se construyen a partir de lo que cada uno
informa. Control de producción hace cuadros de productividad. Si
hay paradas de máquinas, por ejemplo por problemas de Ingeniería
de Producción, se abre la información, o si se averigua que la falla se
dio porque una herramienta no llegó.el problema se remite a
compras.
En cada caso se busca el origen del problema, se va
descomponiendo la información hasta saber exactamente qué pasó y
quienes son responsables Se mide la eficiencia de cada semana.
El Comité de Presidenda de la empresa, hace un análisis
global de la informadón y de los diversos índices que se produce en
las dependendas sobre la base de los datos que los trabajadores
deben proporcionar hora por hora. Con los nuevos programas

51
COLPARTES, entrevista a director d e Ingeniería d e Procesos. 1989.
 211
organizativos "se ha reducido el desperdido, el retrabajo y las
devoludones".
Igualmente en INTERAUTOS se han efectuado reformas
profundas en los útimos años a través del Programa de educadón
para la calidad, que existe desde 1991.
Mediante una serie de programas se crearon sistemas de
informadón que sirven de base para la coordinación entre las
diversas áreas. Así por ejemplo, en la división de compras, encargada
de la reladón con los proveedores, se ha creado una red para que
éstos tengan acceso a la informadón sobre inventarios y pedidos. La
relación con los proveedores se establece de acuerdo a índices,
referidos al tiempo de entrega, calidad y cantidad de piezas
devueltas.

5.2. Coordinación entre áreas e integración d e funciones

La estructura burocrática se basa en la división de

departamentos organizados verticalmente en forma separada, desde
la base hasta la cima, en los que laboran especialistas en finanzas,
ventas, ingeniería industrial, reladones de personal, etc. cuyos jefes
informan cada uno a la Presidencia de la compañía, pero sin una
relación entre sí. La sistematización de la informadón y la existencia
de redes informáticas así como la búsqueda de integración de grupos
de especialistas de diversas dependencias, constituyen la base para
integrar Comités 'horizontales' de carácter inter-departamental, a
diferentes niveles. Con ello tiende a descentralizarse y a diferenciarse
jerárquicamente el proceso de toma de algunas dedsiones, y se
produce una retroalimentación de informadón, que, de acuerdo con
el principio cibernético, requiere la intervención de todos aquellos
que contribuyen al cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Los grupos de Mejoramiento Continuo o los Comités de
Calidad, se orientan igualmente a modificar la organización
burocrática por departamentos separados.

Los diversos cambios en INTERAUTOS se realizaron en el

marco de un programa de eficiencia cuyas directrices se dieron desde

52
Entrevista Director Industrial, noviembre 1995.
En esta empresa, así como en COLPARTES se hizo un seguimiento d e los
cambios organizativos posteriores a la terminación d e la investigación,
mediante algunas visitas y entrevistas a directivos y trabajadores.
54
Entrevista a gerente d e producción, febrero 1995.
212
la casa matriz; se crearon los Comités inter-departamentales y se
comenzó a implantar un programa de Partidpadón. 55
Después de la crisis de la empresa a comienzos de la década
del 80, se programaron cursos a nivel de directivos sobre planeadón
estratégica. Se nombraron 15 comités para realizar cambios
administrativos. Desde 1984 se creó un comité integrado por los
vicepresidentes de las diferentes áreas, para trabajar en equipo. Se
crearon 18 grupos primarios para fomentar la comunicación entre
empleados y jefes en tomo a la resoludón de diferentes problemas
d e fundonamiento cotidiano de las dependencias. Estos grupos
inidalmente no fundonaban a nivel de la planta.Una serie de
dependendas que antes se manejaban en forma independiente,
están hoy integradas: Producdón, Control de Calidad e Ingeniería de
Manufactura, que integraron Ingeniería Industrial, Ingeniería de
Proceso y Mantenimiento. De 6 gerencias generales, solo subsisten 3.
A nivel de la planta, por ejemplo, se unificaron las labores directas de
producción e indirectas de manejo de materiales y están a cargo de
ingenieros, que se responsabilizan de áreas más pequeñas que las
antiguas secciones.
En 1994 se invitó a los proveedores a seminarios y se hideron
30 talleres con los más importantes. Se busca una mayor integración
y una adaptación a los propósitos de globablizadón de la producción
impulsados por la casa matriz. Se aspira a establecer en corto tiempo,
un sistema de pago a los proveedores por pieza instalada en los
vehículos, eliminando los inventarios y las compras anticipadas. Se
creó un comité de reducción de costos, para buscar mayor
competitividad de acuerdo con los parámetros internacionales. Con
algunos proveedores se establece una red, para que mantengan una
información actualizada sobre inventarios y pedidos."

Tendencias similares se pueden observar en la empresa

COLPARTES. Uno de los principales objetivos de los directivos en
1986, era la de crear mecanismos de comunicación e inter-reladón
entre las diferentes dependencias, que anteriormente se
comunicaban cada una con la dirección de la compañía. Para ello se
crearon Comités: de personal, de lanzamiento, administrativo, en los
cuales se tomaban decisiones conjuntamente, con participación de
los jefes de cada área involucrada. Estos comités se apoyaban en una
red de datos obtenida a través de la sistematización de la

INTERAUTOS, borrador del estudio de caso elaborado por Orlando

Grisales. 1989.
56
INTERAUTOS, entrevista a Director de capadtadón, 1987.
57
Ibid.
 213
informadón que se generaba en cada una de las áreas. Sin embargo,
la estructura organizativa en COLPARTES a fines de la década del
ochenta, seguía caracterizándose por una separadón entre las áreas y
la espedalizadón de fundones dentro de cada una. Cada área
mantenía una amplia diferendadón jerárquica que iba desde la
cúpula hasta el nivel de base o nivel operativo, en el cual se mantenía
la separadón de fundones. La tendenda a crear un sistema integrado
no había implicado una integradón 'horizontal' a diversos niveles, ni
había permeado la organización hasta el nivel de producdón. Existía
un prindpio de integradón a nivel de las gerencias y una mayor
coordinadón del trabajo que se realizaba en cada departamento en
relación con los demás, debido al establecimiento de un sistema de
informadón del cual se nutrían los comités para la toma conjunta de
dedsiones y cada dependencia para realizar las tareas que les
correspondían.
Después de 1990 con la introducdón del Programa de
Educadón para la Calidad PEC, el manejo jerárquico por
departamentos en COLPARTES fue cambiado por la definidón de sub-
sistemas que se ocupan de temas espedficos, y se van entretejiendo
hasta formar un sistema global, que deberá abarcar "desde la compra
de un tomillo hasta el manejo de las relaciones industriales".
También en SURCARR los cambios organizativos emprendidos
en el marco de la re-estructuradón global, incluyeron iniciativas que
tendían a romper el aislamiento de las distintas dependencias. Se
combinaba un proceso de burocratización con la sistematizadón de la
información y la creación de Comités que se proponían coordinar la
actividad entre los diferentes departamentos. Mediante la
confomadón de estos Comités se había creado un nuevo tipo de
cooperación en la administradón: las informaciones no se realizaban
solamente en línea, en cada departamento, sino se combinaban en
los diferentes departamentos y niveles jerárquicos y, así, las personas
de diferentes áreas combinadas, participaban en las decisiones y
compartían responsabilidades de programación, control y ejecución.
Se crearon los comités permanentes de Gerencia, que incluían al
gerente general y los gerentes de área, y servían de foro para definir
y verificar las metas más generales de la empresa y vincular las
decisiones estratégicas con las acdones operativas. El Comité de
Programación, fijaba programas mensuales de producción y hacía
ajustes semanalmente; el Comité de Producción, comunicaba las
novedades como retrasos, falta de materiales, etc. El objetivo era :

"comprometer a todos los sectores con el éxito de

la empresa y crear un compromiso personal de la

58
COLPARTES. Entrevista al Director Industrial, noviembre 1994.
214
gente con los resultados comunes, que acabe con
la mentalidad burocrática" w

Control d e c a l i d a d y control e s t a d í s t i c o d e l p r o c e s o :

En COLPARTES los directivos d e la e m p r e s a impulsaron a partir

d e 1986 nuevas formas d e control d e calidad p o r parte d e los
operarios y la introducdón del control estadístico del proceso.

"Hace 5 años se comenzó a aplicar un principio

diferente para tratar de adaptar métodos que se
utilizan en países desarrollados y que se hacen
necesarios en la medida en que la empresa
enfrenta mayor competenda.Con la nueva filosofía
se trata de que la responsabilidad por la calidad sea
de todos y ante todo que el operario que fabrica la
pieza pueda juzgar y responder por la calidad."

La introducción d e formas d e auto-control d e calidad, s e

combinaba con el e s t a b l e d m i e n t o del control estadístico del
proceso.

Los procesos modernos de control estadístico se

realizan por muestreo y se basan en la existencia
de una 'distribudón normal' de la producción, que
aquí no se da. En primer lugar debe existir la
confiabilidad de los equipos, que por su desajuste
y la antigüedad de muchos de ellos, dificultan su
funcionamiento regular. El hecho de producir en
pequeños volúmenes una gran cantidad de
productos diferentes, hace que se tenga que
dedicar mucho tiempo a adecuar los equipos para
el cambio. La distribudón normal supone además
que no haya muchos acddentes ni cambios y que
la materia prima sea homogénea. A estas
dificultades se suma la resistencia por parte del
sindicato a asumir las nuevas fundones de auto-
control.

La trasferencia del control d e calidad a los operarios planteaba

la necesidad d e mayor coordinadón entre las diferentes áreas d e
p r o g r a m a d ó n : el diseño d e los productos, la especificación d e sus

59
SURCARR, Estudio de caso, 1992.
60
COLPARTES, entrevista a gerente de Control de Calidad, 1989.
61
Ibid.
 215
componentes, la definidón de las formas de fabricadón y la provisión
de los instrumentos para la medidón. Esto ilustra el carácter
sistémico de esta reforma.
Anteriormente el control de calidad se realizaba por
inspectores y analistas quienes estaban al lado de los operarios para
ver si el trabajo que hadan estaba bien o mal. El operario no asumía
ninguna responsabilidad, y cuando una pieza salía mal, se echaba la
culpa al inspector por no haberla detectado. En una época hubo 50
inspectores de calidad; en el momento del estudio solamente había
12. Los cargos de analistas e inspectores de control de calidad
tradidonalmente habían constituido líneas de promoción para los
operarios a la categoría de 'técnicos', pero al sustituirse sus fundones
por un sistema de auto-control , se suprimió esta vía de ascenso.
Este nuevo proceso, según los directivos, requería un cambio
de mentalidad y responsabilidad y suponía un cambio de actitud en
el operario. Sin embargo, teniendo en cuenta el deterioro de las
relaciones industriales y un credente distanciamiento entre la
empresa y el sindicato, éste rechazaba las formas de' auto-control y
se mostraba partidario de la persistencia de los inspectores de
control de calidad, dedicados exdusivamente a esa tarea.
Consideraban que en caso de que la empresa insistiera en la
incorporación de nuevas labores, debía pagar más a los operarios por
las tareas adicionales que debían cumplir.
Aunque algunos directivos consideraban que la participación
y sugerencias de los operarios, por ejemplo en la definición de
procesos y la introducción de innovaciones, era muy valiosa, no
existían a fines de los ochenta todavía mecanismos para estimular y
encauzar la participación o inidativa de 'abajo hacia arriba'.

La introducción de programas de calidad tampoco habia

conllevado en COLPARTES hasta finales de la década del ochenta,
modificaciones en las formas tayloristas de organizadón del trabajo.
Al operario no calificado en producción, le quedaban apenas
márgenes de autonomía muy estrechos, relacionados con pequeñas
decisiones sobre la ejecución de sus labores.
En la nueva etapa, con posterioridad a 1990, el control
estadístico del proceso forma parte de un cambio global. Se
introdujeron nuevas máquinas de CNC para lograr mayor precisión,
calidad y rendimiento.
Los ingenieros introducen de 10 a 12 programas a estas
máquinas. Los operarios -todos egresados del Sena- reciben
instrucciones precisas acerca de qué programa deben llamar, sobre
las secuencias de las operadones, el control de calidad que deben

62
COLPARTES, entrevista al presidente del sindicato, 1989.
216
hacer a través de medidas a cada x número de piezas, de acuerdo
con el programa de Control Estadístico del Proceso CEP. Los
operarios hacen informes de cada hora y anotan todas las defidendas
y fallas. Esta informadón se introduce a un computador y sirve para
analizar el proceso. Se puede saber exactamente dónde se produce
una falla y en qué consistió. El Control Estadístico se hace por
secuendas basadas en el cálculo y programadón de acuerdo con la
capacidad de las máquinas. De acuerdo con las directrices del
software se analiza cómo va en cada momento la producdón, que
depende de la capacidad calculada, el volumen de producdón
requerido y la calidad estableada.

5.3. Disminución de lineas Jerárquicas y reducción d e personal

En varias empresas durante la época de crecimiento y de

'bonanza* se habían nombrado gerentes, jefes y sub-jefes, en la
creencia de que de ello iba a depender en gran parte el progreso. A
partir de la crisis de los años ochenta se procedió a disminuir
personal administrativo, suprimiendo cargos, especialmente de
directivos y empIeados.Un elemento importante en esta nueva
concepdón, además de la reducdón de costos, era la necesidad de
disminuir la distanda entre quienes dirigen y quienes ejecutan las
labores. La toma de decisiones debía ser rápida y para ello convenía
reducir las instancias y niveles que intervienen en este proceso. En
consecuencia, se procedió a suprimir cargos de dirección y niveles
jerárquicos entre directivos y operarios.
En INTERAUTOS , durante la crisis de la empresa, el número de
personas ocupadas pasó de 2.151 en 1979 a 900 en 1985. Según un
directivo de la empresa en la 'época dorada' de INTERAUTOS entre
1976 y 1979 hubo una excesiva 'burocratización". Durante la crisis
entre 1981 y 1985 fueron despedidos el 56.4% de los empleados y
40.6% de los operarios. En 1987 el número de personas ocupadas
se elevó nuevamente a 1.131, pero el número de empleados solo
aumentó en 12 personas, con lo cual podemos ver que después de
la crisis se aplicó el concepto organizativo según el cual era necesario
disminuir el número de directivos y empleados. De una proporción
de 1.8 trabajadores por empleado, se pasó a 2.5 entre 1985 y 1987.
En la re-estructuradón se suprimieron las 5 gerencias que existían
anteriormente. A nivel de la producción se disminuyó el número de
supervisores de secdón, que de 10 pasaron a 3. La sistematizadón
de la información desplazó a mensajeros, estadísticos, empleados

63
Datos de la empresa, 1987.
 217
que registraban los pedidos y realizaban la contabilidad y otras
labores de oficina. Varias tareas fueron fusionadas. En 1994 el
número de empleados se redujo a 267 (67% menos que en 1980). A
nivel de la planta había aproximadamente 100 supervisores, de los
cuales salió el 40% .porque ya no eran necesarios y de los que
quedaron, se negoció la salida de la gran mayoría.

Igualmente en la época de bonanza en COLPARTES se nombró

un gran número de jefes, intendentes y directivos. Pero cuando
sobrevino la crisis se redujo el personal de las diferentes áreas,
especialmente en el sector administrativo, en parte como resultado
de la redefinición de tareas y concentración de fundones por la
supresión de cargos; en parte como consecuencia de la
sistematización de la información y la introducción del CAD. De las
antiguas cinco Direcciones Generales: Ejecutiva, de Operaciones, de
Planificación, de Manufactura y Administrativa, solamente quedó la
dirección de Manufactura o dirección Industrial. Las otras áreas se
convirtieron en gerencias que se relacionaban directamente con la
Presidencia de la compaÓía. El número excesivo de empleados y
directivos que había en el momento de la crisis era tan evidente, que
nadie se opuso a la racionalización por esta vía, a pesar de que en
ocasiones conllevaba una concentración de las tareas que antes
realizaban 3 ó 4 personas, en una sola. Por ejemplo en Relaciones
Industriales, el Jefe de Departamento tuvo que asumir, además de
sus tareas habituales, las del cargo de Director y las del Gerente.
Otras tareas habían dejado de adelantarse por falta de personas que
se encargaran de ellas.
Los directivos sindicales no ocultaban su complacencia ante
estas medidas de reducción de los mandos, ya que a su entender
había una 'burocracia excesiva" en la empresa.

En EL TEJAR solo se emprendió una reorganización con

posterioridad a la realización de este estudio, cuando un nuevo
conglomerado extranjero compró la empresa. En unos pocos meses
los nuevos directivos despidieron a más de 200 personas, entre ellos
un numeroso grupo de directivos, mandos medios y empleados. El
personal administrativo que laboraba en oficinas separadas de la
planta fue trasladado a ésta y se fusionaron varios cargos. Con las
reformas se buscaba integrar las áreas y aumentar la productividad
del trabajo.
Ninguna de estas medidas aisladas constituía por sí misma un
nuevo concepto organizativo, pero por su carácter sistémico tendían
a abarcar la empresa en su conjunto y a instaurar una forma

64
EL TEJAR. Entrevista a dirigente sindical, marzo de 1991.
218
organizativa cualitativamente diferente de la anterior, que coinddió
en varias empresas con la introducdón de elementos de una gestión
partidpativa.

6 . Elementos d e una gestión participativa

6.1 Antecedentes

Como hemos mendonado, los programas propios de una

gestión participativa, por lo menos en su formulación teórica, buscan
abarcar la empresa en su conjunto, incluyendo las formas de
producción y de trabajo y las reladones que se crean en tomo al
mismo. Jfor lo tanto, los agentes del cambio deben tener un apoyo
d e la Direcdón General de la empresa. Un antecedente pardal de los
programas de partidpadón, puede encontrarse en los postulados de
la Escuela de Reladones Humanas. Sin embargo, sus alcances fueron
limitados, lo que se explica por que los cambios no trascendieron a
los procesos de producción y los Departamentos de Personal, o
Gerencias de Reladones Industriales, no lograron modificar las
relaciones de autoridad ni las formas de organización de la
producción y del trabajo a nivel de las plantas, que continuaron a
cargo de los ingenieros y jefes de producción (Dávila.C. 1985;
Mariño.H. 1992).
Hemos mencionado cómo solo en las tres empresas grandes
de nuestra investigación existían Departamentos de Reladones
Industriales desde los cuales se desarrollaban programas hada el
personal. Los jefes de producción o gerentes de planta en varios
casos opinaban que los jefes de los departamentos de personal no
debían 'interferir' en la dirección de la producción y el trabajo. En la
mayoría de empresas medianas y pequeñas estudiadas no existía
siquiera una dependenda de Reladones Humanas, sino, en el mejor
de los casos, una oficina 'de nómina' encargada de aspectos
'administrativos' del manejo de personal, tales como trámite de
pagos, seguros, permisos, vacaciones.
Los departamentos o Gerencias de Relaciones Industriales y
los programas desarrollados por éstos en el marco de una estructura
tecnocrática, muchas veces no eran considerados estratégicos por los
directivos. Esto explica por qué durante la crisis de los años 80, el
recorte de personal y de fundones como parte de un programa de
ahorro de costos, recayó fundamentalmente en estas dependendas.

65
Esta situación se daba tanto en EL TEJAR como en INDUGRAS en 1988-1989.
 219
6.2 Círculos de Calidad o Círculos d e Participación

En varias empresas se introdujeron programas de Círculos de

Calidad, formas de control estadístico del proceso y algunas formas
partidpativas desde la década del 70, como programas pardales,
que no se concebían como parte de un proceso de cambio global en
la gestión empresarial.
Este procedimiento parece haber sido corriente en empresas
colombianas durante este período y solo recientemente, a través de
los programas de Calidad Total se ha adoptado una perspectiva más
amplia de un cambio sistémico, que incluye las diversas actividades e
instancias de la empresa.
En muchos casos los Círculos se implantaron ante una
necesidad sentida de buscar nuevas formas de reladón con los
operarios, inculcarles una motivación para el trabajo, lograr su
integradón a la empresa y contrarestar la influencia del sindicato,
ante los múltiples síntomas de conflicto y distanciamiento creciente
entre directivos, técnicos, mandos medios y trabajadores. A esta
necesidad respondían la mayoría de los programas orientados a
buscar una forma de mayor integradón de los trabajadores y alguna
forma de partidpación.
Resultados de otras investigaciones sobre el tema, coinciden
en señalar cómo desde la década del 70 se implantaron los Círculos
de partidpación, y solo recientemente se ha adoptado en forma más
sistemática la estrategia de Calidad Total. (López.C. 1993; Urrea.F.
1993).
En las tres empresas de nuestra investigación en las que se
adelantaban programas de Círculos de Calidad y otras formas de
participación, éstos no abarcaban la empresa en su conjunto. Los
elementos que se daban en las empresas investigadas a finales de la
década del ochenta, ejemplifican esta etapa inicial de los cambios
organizativos en Colombia, en que los Círculos de Participación O
Círculos de Calidad se implantaron como programas parciales y no
como parte de una trasformación global. Esta última se desarrolló
especialmente a partir de la década del noventa, con la introducción
de los programas de Calidad Total.
En COLPARTES, EL TEJAR y TUBOS TB se habían introducido
Círculos de Calidad o Círculos de Participación en el momento de
realizar nuestro estudio. En las dos primeras, se trataba de programas
parciales que no pretendían trasformar la organizadón en su
conjunto. En TUBOS TB, se preveía por parte de la promotora del
SENA encargada del programa, una expansión paulatina del proceso,
hasta llegar a la etapa de "Calidad Total".
Hasta el momento de realizar el estudio, los cambios en el
control de calidad en COLPARTES y el inicio del control estadístico del
220

proceso, no habían conllevado en esta empresa la introducdón de

mecanismos de partidpadón. Mudios trabajadores tendían a ver los
cambios como imposidones 'desde arriba' en un proceso al cual no
se sentían vinculados. Expresaban derta desconfianza hada las
decisiones de los directivos, cuando no una oposidón abierta, como
la que ejerda el sindicato.La oposidón del sindicato a las diferentes
medidas se fundamentaba en la opinión de que éstas se
encaminaban a restarle legitimidad a la organización y a debilitarla, a
conculcar sus derechos adquiridos, a aumentar el grado de
explotación y a engañar a los trabajadores, al tratar de "convencerlos
de las bondades de su política por medio de programas orientados
hacia el trabajador y su familia". Los directivos, a su vez, atribuían al
radicalismo político de los líderes sindicales, la dificultad de buscar
acuerdos concertados, y consideraban el sindicato como el principal
obstáculo a sus planes de elevadón de la productividad del trabajo.
Según algunos directivos, una intervención de los
trabajadores en la toma de decisiones en la empresa la llevaría a la
'destrucción', por el carácter desmedido de las peticiones y
exigencias, que probablemente desbordarían su capacidad. El
sindicato tampoco desarrollaba una estrategia orientada a ir ganando
espacios de partidpación e intervención en la toma de dedsiones.
No veía en los tírculos de calidad una oportunidad para ir ganando
influencia en la producción y el trabajo.

En EL TEJAR se habían introducido cambios durante la década

del 80, que anticipaban una tendencia a mayor integradón entre
dependencias y una mayor coordinación gracias a la sistematización
d e la informadón. Sin embargo, no se había adelantado una
reorganización sistemática, la cual solo se comenzó a efectuar de
manera más integral a raíz del ingreso de los nuevos directivos en
1990. Cinco años antes se habían introducido nuevas formas de
comunicación y partidpadón a nivel de supervisores e ingenieros-
jefes a través de la organizadón de 'grupos primarios' que se reunían
para discutir problemas de las diferentes áreas. Con el tiempo muy
pocos de estos grupos subsistieron. Se buscaba que se limitaran a
tratar problemas técnicos y procuraran un mayor desarrollo del
personal, aunque la empresa no quería que se convirtieran en
comités de redamos.En la planta los grupos primarios llegaron al
nivel de supervisores e ingenieros. Desde 1989 se introdujeron ios
Círculos de Participación.

66
Ver COLPARTES, Weiss, A y Castañeda.W 1992, pp.166 y ss.
67
Ibid. p. 186.
 221
Con asesoría de Carvajal, se introdujeron 12 programas de
partidpadón, entre los que figuraban los Círculos, en el área de
producdón. Se propuso comenzar a implementar la partidpadón de
abajo hada arriba, recoger las sugerencias de los operarios, con base
en su conodmiento de las máquinas y el trabajo.

El objetivo primordial era:

"aumentar la productividad, mejorar el trabajo,

evitar el desperdido. Se premiaban las mejores
sugerendas hechas por los operarios."

A diferenda de COLPARTES, los Círculos en El TEJAR no se

limitaban al control de calidad, que por el tipo de proceso solo se
puede realizar 24 horas después de terminados los productos, sino
que se buscaba fomentar la participación. Este programa, se
establedó en el área de producdón y a él no se vincularon otras
dependencias de la empresa. Según algunos directivos requerían un
cambio en las formas de mandar. Sin embargo, varias personas
expresaban dudas sobre su viabilidad.
Los círculos de partidpadón tuvieron un período corto de
fundonamiento. Los nuevos dueños, que adquirieron la empresa en
1990 cambiaron las políticas, realizaron despidos masivos, que
crearon una situación de desconfianza e incertidumbre por parte de
ios trabajadores, y finalmente, se suspendió el programa.
El cambio en la política de personal en EL TEJAR por parte de
los nuevos dueños coincidió con el el fracaso de los Círculos de
Partidpadón. Las nuevas políticas, que incluyeron despidos masivos
y negodadón del retiro de trabajadores antiguos, pusieron en
entredicho la relativa estabilidad de que gozaban los trabajadores en
la empresa, la posibilidad de realizar una carrera interna y la
integración a la misma. Anteriormente un proceso de sodalizadón
ligado a un sistema de calificadón interna y de promoción paulatina,
propio de un mercado de trabajo interno, conllevaba el fomento de
la integración de los trabajadores y altos niveles de estabilidad
laboral.
Estos factores de estabilidad e integración, constituían una de
las bases sobre las cuales se había logrado la cooperación inicial de
los trabajadores en los programas de participación. El despido
masivo y la adopción de medidas de racionalización que implicaron
la disminución de mano de obra, se asoció por parte de los
trabajadores con las sugerendas que se habían formulado en las
reuniones de los círculos. Esto llevó a que se tervigersara y deformara

68
EL TEJAR, entrevista con gerente d e relaciones industriales.
222

el sentido de los mismos y que finalmente se tuviera que suspender

el programa.
Más que una oposidón del sindicato lo que llevó a la
suspensión del programa fué el dima de desconfianza y las
reticendas por parte de los trabajadores a formular sugerendas que
pudieran redundar en despidos de sus compañeros y en un recargo
de trabajo a los operarios restantes. La política de los nuevos
propietarios de la empresa -de radonalizadón a través de la
reducdón de costos, innovadón técnica y reducdón de personal-
creó un dima de inestabilidad y desconfianza, contrario a una
filosofía de integradón y compromiso promulgada en los círculos de
partidpadón.

Desde 1984 se habían introducido en TUBOS TB comités de

productividad entre jefes de área y supervisores para resolver
problemas técnicos. Posteriormente se crearon sub-comités de
productividad en algunos grupos de producción y se inidó el
programa de Círculos de Partidpadón con el objetivo de

"introducir un estilo de dirección participativo,

menos autocrático, y fomentar un mayor rendi-
miento por parte de los trabajadores. Hacer caer en
cuenta al operario que podía mejorar el rendimiento
a través de cambios organizativos, que contribuían
a aliviar el trabajo, elevar la produc-tividad, dismi-
nuir los desperdidos y la cantidad de productos en
mal estado."

El Departamento de Relaciones de Personal coordinaba el

programa, cuya introducdón fué contratada a expertos del Sena. En
el momento de realizar la investigación, el programa se encontraba
en la etapa de inducdón,consistente en el análisis de los prindpales
problemas de la planta. Los rasgos más importante de la
organización del trabajo en TUBOS TB era el trabajo en equipo y el
pago a destajo. Este era el principal mecanismo de coacción y
constituía la base fundamental de la negociación colectiva, orientada
a establecer los montos de remuneración según los estándares fijados
por la empresa. El destajo impone un ritmo y una disciplina a los
miembros de cada grupo. La organización del trabajo a través de los
grupos implica cierta autonomía de cada equipo para definir la
distribudón de las tareas, el ritmo y la aplicación de normas
disdplinarias.

69
EL TEJAR, entrevista a directivos sindicales, febrero de 1991.
70
TUBOS TB, entrevista no. 24 a Jefe de Planeadón, 1988.
 223

La ausencia de formas tayloristas, el trabajo en grupo con

relativa autonomía en las dedsiones acerca de cómo realizar cada
labor por falta de una programadón y un cálculo por parte de la
dirección, así como el hecho de que la política de personal no
estuviera guiada en TUBOS TB por un propósito de ahorro de costos a
corto plazo, fueron factores, que junto a la incidencia del sindicato y
la cooperativa de trabajadores que eran los accionistas mayoritarios
de la empresa, el predominio de relaciones tradidonales entre los
miembros de la familia fundadora y los trabajadores más antiguos, así
como un sentimiento de lealtad hada la empresa por parte de estos
últimos, favoretían la introducción de una gestión participativa,
aunque los alcances de la misma para modificar las reladones
existentes y las precarias condidones de trabajo, no se vislumbraban
claramente.
Las políticas de personal de TUBOS TB estaban influidas por el
nexo particular entre directivos, cooperativa y sindicato. La empresa
ofrecía una garantía de estabilidad laboral casi .absoluta y se
fomentaba la identificadón de los trabajadores con la empresa y una
lealtad hacia la misma, toda vez que la empresa era de los
tabajadores. No se había procedido a la contratación de trabajadores
temporales, y los operarios gozaban de estabilidad laboral a pesar de
la crisis. Se comenzaba a negociar el retiro de algunos trabajadores
antiguos.
El deseo explícito dé los directivos de mantener buenas
relaciones con el sindicato los llevaba a respetar los derechos
adquiridos por antigüedad y a no realizar traslados ni despidos sin el
consentimiento del mismo. La ausencia de trabajadores temporales y
de políticas que cuestionaran la estabilidad laboral, eran también
favorables teóricamente, a la introducción de formas de participación.
El cuestionamiento formulado por los trabajadores y el
sindicato al programa de participación; se derivaba de la precariedad
de las condiciones de trabajo en esta empresa. Se oponían a todo
aquello que pudiera afectar sus ingresos. Sometidos permanente-
mente a la presión del sistema de pago a destajo, percibían que el
tiempo dedicado a los círculos era tiempo en que dejaban de perdbir
salario.
El análisis de los programas de participación en esta empresa
deja planteados una serie de interrogantes acerca del significado de
la participación en condiciones de trabajo precarias, con un bajo nivel
de calificación de los trabajadores y formas de pago a destajo.

71
Weiss, A op. d t . 1994.
224
6.3 Calidad Total: Programas de Mejoramiento Continuo

Los cambios organizativos en INTERAUTOS estuvieron

acompañados de una nueva concepdón y un nuevo discurso ligado a
la búsqueda de mecanismos de "participación" de los trabajadores a
través de los Programas de Mejoramiento Continuo.
Estos 'grupos de mejoramiento continuo' coexistían con la
programación de reuniones cara a cara, en las que a comienzos de la
década del noventa, se habían presentado 400 iniciativas para redudr
costos. Estas reuniones tenían lugar cada tres meses y se informaba a
los partidpantes acerca de la marcha de la empresa, a la vez que se
escuchaban opiniones, quejas y sugerencias .
La empresa había invertido cerca de 200 millones de pesos
para desarrollar los programas en lo que denominaba una 'nueva era'
en la que:
"se busca implementar el trabajo en equipo, el
mejoramiento continuo y la satisfacción al
cliente, mediante una administración parti-
cipativa.
En INTERAUTOS A través de los Programas de Mejoramiento
Continuo, que constituyen según un directivo "una revolución de las
cosas pequeñas", se introdujeron una serie de cambios en el proceso
de producción. Entre octubre de 1993 y octubre de 1994 los
cambios organizativos derivados del trabajo de 24 programas de
mejoramiento continuo, habían conllevado: Una reducción de 12.3%
de utilización de área cubierta, 72% de área descubierta, reducción
del inventario de materiales en la línea en 46.6%. Anteriormente el
inventario era de 2 meses, en febrero de 1995 en algunos productos
era solo de 5 días. En 1994 se hicieron cambios en 1600
desperdidos, se propusieron 1660 mejoras, se liberaron 190
equipos, por valor de USD. 200.000. 73
Estos cambios se habían realizado sin modificar el proceso de
ensamble automotriz, que continúa siendo básicamente manual.
Desde 1993 existe en INTERAUTOS un grupo de mejoramiento
del proceso, creado por inidativa del inspector de una sección. Este
grupo conformado por 5 trabajadores de diversas secciones y un
monitor, se orienta a establecer un puente entre diversas secdones,
sobre la base del análisis de los procesos y la elaboradón de
propuestas de mejoramiento de los mismos.

72
Asistente d e la Vicepresidenda d e Relaciones Industriales, septiembre 2 4 d e
1991 y datos tomados de la entrevista al Gerente d e la empresa, El Tiempo,
2 7 d e agosto d e 1991.
73
Entrevista con gerente de producdón, febrero 1995.
 225

Al comienzo tuvieron problemas con los

compañeros que les dedan chupas, lambones,
etc. pero después les fueron colaborando, a
través de las sugerendas para mejorar las
condiciones de trabajo.

Varios trabajadores antiguos resaltan el hecho d e q u e en la

e m p r e s a ha habido un cambio radical en el tratamiento q u e les dan
los jefes y su comunicación con los trabajadores.

"El trato ahora es muy diferente a lo que era

cuando entré. Antes era al estilo capataz. Ahora
se organizan seminarios, tatran de comprender
a la gente. Antes se trataba de cumplir lo que
dijeran los jefes, ahora ellos escuchan al
trabajador, hay posibilidades de hacer
sugerencias, se reconoce que los que están
haciendo un trabajo son los que más saben de
, . ,,75
el.
También en COLPARTES se han efectuado una serie d e
cambios a través d e sugerencias en los PMC. Las ideas sugeridas por
cada g r u p o , son evaluadas por el comité d e dirección, para ver
cuáles se p u e d e n aplicar. Hay una serie d e cambios a partir d e estas
sugerencias, q u e han impicado especialmente reducción d e espacios,
disminución del t i e m p o d e fabricación, utilización d e dispositivos y
herramientas auxiliares. Por ejemplo en la sección d e platones se
redujo el e s p a d o y el t i e m p o d e fabricación en 6 5 % .
En el manejo d e materiales se introdujeron grúas, los
operarios tienen las piezas en el sitio d o n d e se ensambla y n o tienen
q u e desplazarse para alcanzarlos. Los nuevos dispositivos d e
transporte evitan esfuerzo físico y pérdida d e t i e m p o .
Con el estímulo a la partidpación la consigna taylorista d e
"Ud. trabaje y no piense" se modificó por la d e "Ud. piense c ó m o
p u e d e ayudar a optimizar el trabajo", m e d i a n t e el reconocimiento d e
q u e el trabajador p u e d e aportar ideas en este sentido, creándose
diversos mecanismos para oír sus sugerencias.
Este proceso es compatible con el establecimiento d e formas
d e control m á s eficientes y el mantenimiento d e "valores" d e tipo
tecnocrático". Estos últimos se expresan, entre otros, en el sentido d e

74
Entrevista a operario, perteneciente al Grupo, marzo, 1995.
75
Entrevista a supervisor temporal, marzo 1995.
76
Entrevista a Director Industrial, noviembre de 1994.
226
poder y autoridad de algunos ingenieros y el mantenimiento de una
profunda desconfianza frente a los trabajadores.

7. Interrogantes en t o m o a los alcances d e estos cambios

El análisis del contexto en que se introdujeron algunos

elementos de la gestión partidpativa en empresas de nuestra
investigación, en la primera etapa como programas pardales de
tírculos de calidad o de partidpadón, y posteriormente en el marco
de programas de Control Total de Calidad, nos permite formular una
serie de interrogantes acerca de los alcances, dificultades y
contradicdones entre los supuestos de estos programas y su
aplicadón práctica en las drcunstandas tanto de las empresas como
del desarrollo industrial colombiano.

7.1 Alcances de la 'participación':

La partidpadón de los trabajadores, tal como lo indicaba un

directivo de INTERAUTOS, se mantiene en 'límites precisos', y se basa
ante todo en las sugerendas acerca del mejoramiento de los
procesos de producción. En palabras de un directivo se trata de " una
revolución de las cosas pequeñas".
Los testimonios de algunos trabajadores reflejan un
sentimiento de que sus opiniones son tenidas en cuenta y que ha
habido un cambio notorio en el trato redbido y en la reladón con sus
jefes.
Esta visión de la "partidpadón" sin embargo, no permite
afirmar, como lo hacen los exégetas de la "producción ligera", que se
haya producido un cambio total en el sentido del trabajo industrial,
que supuestamente se vuelve "creativo, permite el desarrollo
personal, en un medio democrático en el cual se produciría el rescate
de valores comunitarios y humanistas". El carácter ideológico de este
tipo de referendas en reladón con los programas de Calidad Total, ha
sido señalado por diversos autores (Le Goff.P. 1992).
En la medida en que no se desarrolla una estrategia de
partidpadón por parte de los trabajadores, esta se limita a los niveles
previstos por los directivos empresariales.

7.2 Empleo temporal y gestión 'participativa':

Uno de los aspectos que plantea mayores interrogantes se

refiere a la implantación de programas de Calidad Total y elementos
de una gestión participativa en forma simultánea con el aumento del
empleo temporal. En INTERAUTOS las políticas de personal se
orientan a generalizar la contratación a término fijo: En 1992 había
 227

1335 trabajadores, de los cuales 250 eran temporales (18.7%). En

1994 hubo en promedio 1392, de los cuales 717 con contrato
temporal (51.5%).
Entre 1980 y 1990 había 2.500 personas en la planta y se
produdan 20.000 unidades; en 1994 se produjeron más de 30.000
vehículos con un máximo de 1.000 trabajadores productivos, de los
cuales más del 50% tenían contrato a término fijo.
Los temporales eran contratados directamente por la
empresa. Según la ley 50 son permitidas 3 prórrogas con contratos
de menos de un año, de suerte que una persona puede quedarse
hasta 4 4 meses con contrato temporal y posteriormente se puede
vincular con contratos de un año, renovables indefinidamente.
Desde hace dos años a ningún trabajador se lo contrata a
término indefinido en INTERAUTOS. La empresa hizo una oferta para
negodar el retiro de trabajadores antiguos, a la que se acogieron 150
pesonas. Según un directivo,

"en el futuro todos los trabajadores tendrán

contratos renovables de un año. Los contratos a
largo plazo, con término indefinido se
consideran un práctica del pasado, tanto para
obreros como para algunos empleados".

Estas políticas se dan en el marco de una incertidumbre sobre

el futuro de la empresa. Este depende, según sus directivos, del
mantenimiento de la mayor demanda de automóviles, de la
continuidad de la política gubernamental de sostenimiento de un
35% de arancel a la importadón de vehículos -porcentaje en que se
ha calculado el sobre-costo de producción en el país- de las
decisiones de la casa matriz sobre la producción en las filiales de
Venezuela, Ecuador y Colombia, entre otros.
Difícilmente se podrá lograr una identificación de los
trabajadores con los fines de las empresas y preocupación por la
calidad, entendida como algo propio, en un contexto de creciente
incertidumbre, en el cual tienden a aumentar la negociación de la
salida de trabajadores y mandos medios antiguos, la subcontratación
y el empleo temporal.
Aparentemente, los trabajadores temporales rinden más que
los permanentes, pero cabe preguntar, cuál será el costo de este
procedimiento a largo plazo?

Entrevista con directivo d e Relaciones Humanas, feb. 1995.

228

Posición d e l o s t r a b a j a d o r e s t e m p o r a l e s :

Uno d e los trabajadores temporales entrevistados se refiere

en los siguientes términos a su situación:

Cuando uno es temporal trata de dar el máximo para

demostrar al jefe que uno quiere el puesto. Uno se
rebusca horas extras para aumentar el promedio de
sueldo y trata de tener un excelente comportamiento.
Uno trabaja con el sentido de "aprovechar el cuarto de
hora" porque no sabe cuánto tiempo le va á durar el
puesto.... He tenido varios contratos de 4 meses.,
cada vez que se acerca la fecha de vencimiento del
contrato, es una tensión terrible., uno trabaja contra
reloj, es muy tensionante. Cuando baja la producción
uno teme que ya lo van a sacar., es una situadón
complicada, uno no puede endeudarse para pagar una
casa, porque no sabe cuánto le va a durar el puesto...
la ley 50 lo obliga a uno a ahorrar y a medir los
gastos... uno no pierde la ilusión de obtener un
contrato a término indefinido..Si saliera de
INTERAUTOS no quisiera seguir trabajando como
dependiente. Aquí pagan bien, por fuera es difícil
conseguir otro trabajo igual.... Para no vararse hay que
ser "muchos- oficios'" y no dedicarse solo a una sola
cosa, sino jalarle a lo que le toque o le salga, tener
varias posibilidades y hacer lo que sea.. Si uno tiene
temor hace mayores esfuerzos para demostrar que
quiere el puesto... el sindicato dice que nos consigue
el indefinido, pero a la empresa no le conviene que
uno se sindicalice.. si uno se sindicaliza al final del
contrato seguro se va...La situadón de cada uno debe
resolverla individualmente y no se siente con fuerzas
de protestar o pelear., la situadón está muy
complicada y uno se resigna..."

La incertidumbre q u e crea el contrato a término fijo, impide a

los trabajadores realizar gastos y adquirir compromisos económicos a
m e d i a n o plazo, endeudarse o incluso planificar sus vidas. Predomina
entre ellos una perspectiva d e "aprovechar el cuarto d e hora",
siguiendo la divisa d e "sálvese quien pueda", q u e resulta acorde con
las prácticas a d o p t a d a s y los llamamientos ideológicos imperantes.
En un contexto social en el q u e no existe el seguro d e
d e s e m p l e o y d o n d e los servicios básicos d e e d u c a d ó n y salud,
formalmente accesibles a t o d o s los ciudadanos, son ineficientes o aún

Entrevista con operario con contrato temporal. Marzo, 1995.

 229
inexistentes, la generalizadón de empleo mediante contratos a
término fijo renovables son preocupantes y aparentemente
constituyen un contrasentido frente a los enundados d e integradón
de los trabajadores a los fines de la empresa y el logro de una mayor
preocupadón por la calidad por parte de los mismos.
Se considera en INTERAUTOS que para implantar las nuevas
prácticas es importante contar con gente nueva, para la cual la
situadón actual constituya lo "normal" y que no tenga punto de
comparadón con la situadón anterior.

"Hay todavía como un 30% de trabajadores

antiguos, que "tienen el sello de la administración
anterior", pero en el futuro, ya no habrá sino
personas con contrato renovable cada año. La
estabilidad la hace cada trabajador. De él depende
que su comportamiento y su trabajo sean buenos,
para que pueda volver a ser contratado- •• Los
trabajadores antiguos comparan la situación actual
con la anterior, para los nuevos y más jóvenes las
condiciones laborales son diferentes y tienden a
generalizarse, de manera que no están comparando
con una "situadón anterior".

Los trabajadores antiguos con "derechos adquiridos" por

convención y protecdón legal, que tienen bajos niveles de
escolaridad y difícilmente se adaptan al cambio, son considerados
por los directivos como un obstáculo para afrontar los nuevos retos a
nivel técnico y organizativo. Los trabajadores recién vinculados,
carecen de garantía de estabilidad a largo plazo.
La motivación para lograr un mayor rendimiento por parte de
los trabajadores, que constituye un componente fundamental en las
metas del programa de Calidad, se sustituye en estos casos, por la
coacción que implica la amenaza de pérdida del empleo.

7.3 Persistencia de un distanciamiento y desconfianza entre

directivos y trabajadores

En varias empresas se hizo referencia al hecho de que los

ingenieros y otros profesionales en posiciones de mando medio y
alto, acostumbrados a dar órdenes sin dar ningún tipo de información
ni posibilidad de comentario a los trabajadores, eran quienes más se
oponían a cualquier forma de "participación" por parte de éstos
últimos, así como a la pérdida de la autoridad de la que gozaban en
las estructuras altamente jerarquizadas, propias de una organización
79
Entrevista con Gerente d e Producción.
230

burocratizada y d e los m é t o d o s tayloristas d e organización del

trabajo.
En diversos relatos sobre las e x p e r i e n d a d e introducción d e
ios programas d e ' p a r t i d p a d ó n ' s e ha señalado c o m o una d e las
mayores dificultades reside en el cambio d e actitudes y en las
r e l a d o n e s d e autoridad p o r parte d e antiguos supervisores e
ingenieros q u e ocupan cargos d e m a n d o s m e d i o s en la p r o d u c d ó n .
La organizadón d e mecanismos d e p a r t i d p a d ó n implica q u e estos
g r u p o s d e b a n atender s u g e r e n d a s y críticas y q u e se cuestione la
forma autoritaria c o m o habitualmente han venido e j e r d e n d o el
m a n d o . Esta resistenda por parte d e los m a n d o s m e d i o s , es un
indicador d e las diferendas en las c o n c e p d o n e s y relaciones d e
autoridad propias d e la gestión partidpativa frente a la estructura
tecnocrática.
A la estructura organizativa imperante en COLPARTES a fines
d e los años ochenta, correspondía una c o n c e p d ó n sobre el trabajador
c o m o el último eslabón d e una cadena, sin capacidad para intervenir
en la t o m a d e d e d s i o n e s . Tal c o m o lo expresaba el g e r e n t e d e
p r o d u c d ó n en esta empresa, un cambio del sistema polidvo d e
vigilancia y control requeriría un cambio en la c o n c e p d ó n acerca del
trabajador, q u e solía ser considerado por los m a n d o s m e d i o s "como
un 'bruto' , d e m u y bajo nivel educativo, del cual n o se espera
ningún aporte."
A pesar d e los cambios ocurridos en esta empresa, los
"valores" e x p r e s a d o s por algunos ingeniero y directivos entrevistados
d e s p u é s d e 1990, reflejaban el mantenimiento d e concepciones
similares a las q u e s e habían percibido anteriomente.

Aquí la productividad de la gente no es muy

buena, la mentalidad de la gente es oponerse a los
cambios y al mayor rendimiento. El sindicato dice
que los están explotando más. Se hacen cambios,
pero al poco tiempo la gente vuelve a sus hábitos
tradicionales de trabajo. Los trabajadores se sienten
protegidos y ven a la empresa como un enemigo.
Asisten a los PMC porque no les toca trabajar, pero
después de un tiempo vuelven a las mismas
prácticas de antes. Los PMCT tienen mejor

80
Este aspecto se resalta en entrevistas con directivos de empresas en las que
se ha introduddo el Programa de Calidad Total. También se resalta en las
condusiones del estudio de López, C. dtado.
81
COLPARTES, entrevista a gerente de producción.
PMC= Programas de mejoramiento Continuo.
 231
resultado con los técnicos. Los antiguos dicen que
se trata de hacerles 'lavado de cerebro".

Las dificultades mendonadas han sido reladonadas por

directivos empresariales con la existenda de un tipo de "trabajador
tradidonal" con bajos niveles de escolaridad, dedicado a trabajos
rutinarios y que generalmente se opone a los cambios.
La oposidón a los cambios por parte de los trabajadores
antiguos, además de la oposidón por parte de los sindicatos,
también es mendonada en otras empresas.

• Cabe preguntar hasta dónde el distandamiento credente -

anímico, cultural y sodal- entre tabajadores.ingenieros y
directivos, que no depende solo de aspectos internos a la
empresa, sino que es reforzado por aspectos culturales y del
sistema educativo, se modificará por la introducdón de los
programas de Calidad Total?

• Hemos señalado cómo teóricamente la introducción de programas

orientados a la informatizadón de las empresas y la integradón y
coordinadón de tareas, las formas de partidpadón a través de
PMC y los sistemas de mando menos autocráticos, no son
incompatibles con una mayor centralizadón en la toma de
dedsiones, un aumento de las posibilidades de control y el
mantenimiento de una división del trabajo entre las labores de
programadón por parte de las ofidnas de ingeniería y las labores
de ejecudón por parte de los operarios.

La informadón de COLPARTES sobre el control ejerddo a

través del control estadístico del proceso y la posibilidad de hacer un
seguimiento minudoso de los procesos a través de la informadón;
así como las dificultades señaladas frente a los intentos de fomento
de "partidpadón" de operarios con muy bajos niveles de calificadón,
tradidonalistas y que se oponen a los cambios, podrían indicar la
existenda de un sistema organizativo que se ha denominado
"taylorismo" asistido por computador".
De hecho existen una serie de empresas que aparentemente
han abandonado la idea de fomentar la "participación"' de los
operarios y que enfatizan los elementos de organización sistémica,
que como vimos, no son incompatibles con el mantenimiento de una
división del trabajo entre quienes dirigen y quienes ejecutan las
operadones, y con una centralizadón en la toma de decisiones. Estos
hechos no le restan importanda a los cambios organizativos
83
Entrevista a directivo, noviembre 1995.
232

recientes, p e r o sí indicarían límites d e los mismos, q u e d e

mantenerse, solo modificarían parcialmente una estructura d e
relaciones y d e valores d e tipo tecnocrático en las e m p r e s a s
colombianas.

7 . 4 Posición d e l o s s i n d i c a t o s a n t e l o s c a m b i o s organizativos:

Las políticas d e control d e calidad en COLPARTES eran

rechazadas por el sindicato en la d é c a d a del ochenta , entre otros,
con el a r g u m e n t o d e q u e a los operarios se los evaluaba por la
cantidad q u e producían y n o por la calidad y s e les exigían
responsabilidades a u n q u e no se aceptaban sus sugerencias.
En los casos estudiados, la reacción del sindicato ante los
cambios organizativos propuestos se inscribía dentro del carácter d e
las relaciones industriales existentes en cada caso: d e oposición
abierta en COLPARTES, d o n d e había conflicto y distanciamiento entre
e m p r e s a y sindicato; d e expectativa, en una primera etapa, ante una
cooperación entre la e m p r e s a y el sindicato en EL TEJAR y,
posteriormente d e rechazo, ante el cambio d e políticas y en las
reladones con el sindicato; y finalmente d e aceptación en TUBOS TB,
d o n d e se daba una estrecha colaboradón entre empresa, sindicato y
cooperativa c o m o parte d e situaciones muy particulares d e esta
e m p r e s a y el predominio d e rasgos tradicionales en la relación entre
algunos directivos y los trabajadores.
El rechazo o aceptación d e los cambios n o d e p e n d i ó en
ninguno d e estos casos d e una estrategia particular d e los sindicatos
ante el programa d e Círculos d e Calidad o d e Participación c o m o tal,
sino q u e correspondía al ámbito d e sus reladones con la empresa.
Los sindicatos percibían ante t o d o q u e las iniciativas d e la
e m p r e s a s e orientaban a debilitar su organizadón. Sin e m b a r g o , no
había una elaboradón propia ante el cambio, d e acuerdo al sentido
diferente q u e estos cambios organizativos tienen para la e m p r e s a y
para los grupos d e trabajadores ligados a ella.
Las tendencias d e cambio organizativo señaladas plantean a
los trabajadores un n u e v o e s p a d o d e negociación q u e hasta ahora
había q u e d a d o por fuera d e la problemática definida por la lógica y
las costumbres d e la negociación colectiva.
De manera similar a lo q u e se ha constatado en otros
estudios, se percibía entre los sindicatos d e las e m p r e s a s analizadas
a n t e t o d o un rechazo a la "fiexibilizadón del empleo" concomitante
con las nuevas formas organizativas, sin q u e hasta el m o m e n t o se
hubiera elaborado una estrategia propia, frente a procesos d e
cambio, q u e al parecer tienen un carácter irreversible. (Ver Puig,J. y
Hartz.B. 1996).
 233

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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN
DE LA MANO DE OBRA

Carmen Marina L ó p e z Pino

 241

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE LA MANO DE OBRA

Carmen Marina López Pino 1

I. Introducción

A principios de la década de los ochenta las empresas

industriales afrontan severas dificultades financieras que
obligan a muchas de ellas a declarar el concordato o la
quiebra. La inversión presenta un lento crecimiento a la vez que
decrece la rentabilidad industrial (Ocampo, J. 1987). Los años de
estabilidad y protección empiezan a ser parte del pasado, las
prácticas de apertura de los mercados asumidas de manera
coyuntura! en la década del setenta, tienden a ser permanentes.
En un comienzo la reestructuración empresarial se apoya
fundamentalmente en la reducción de costos laborales asociada a la
disminución de la estructura burocrática. Se redefine el perfil del
trabajador, aumenta la temporalidad, al igual que el despido de
personal próximo a cumplir diez años, se negocia el retiro voluntario
con operarios de mayor antigüedad y se reducen los gastos de
bienestar. A mediados de la década, que coincide con un proceso de
recuperación de la industria, las empresas dan inicio también a la
reducción de costos indirectos a la par que replantean los principios
que tradicionalmente regían la organización del trabajo.
En condidones de incertidumbre e inestabilidad económica,
las políticas contractuales y laborales, más que los cambios técnicos,
determinan las probabilidades y condidones de trabajo de los
obreros industriales.
Los cambios en el mercado laboral facilitan los procesos de
reestructuración empresarial apoyados en la valoración de una fuerza
laboral joven, con mayor escolaridad y calificadón, cuyo ingreso no
está basado en la adquisición de mayores compromisos por parte del
capital en materia de estabilidad. La mayor vinculación de

Este análisis abarca las políticas implementadas por algunas empresas d e s d e la

década del sesenta hasta finales de los ochenta. No contempla sucesos
importantes ocurridos en la década del noventa y que acentúan tendencias o
colocan límites a las mismas, como son la introducción de programas d e
"calidad total", la reforma laboral de 1990 y la apertura económica.
Cuando se hace referencia a "actualmente" debe considerarse el año 1991,
fecha en que fue escrito el documento.
242

profesionales con orientación tecnocrática, en todos los campos de la

direcdón y de la gestión empresarial, lleva a reforzar el
desplazamiento de valores y conductas tradicionales, lo que se
traduce en la exdusión de amplios contingentes obreros.

La crisis económica se convierte en elemento acelerador de

políticas de ajuste laboral que coyunturalmente realizaban las
empresas como respuesta a la misma. Algunas de estas políticas
tienden a asumir formas permanentes con efectos en las estructuras y
las reladones sedales entre capital y trabajo. Cabe entonces
preguntarse si los criterios y mecanismos de ingreso y ascenso, al
igual que la estabilidad y el bienestar de los trabajadores, son
cuestionados en estos procesos de crisis y reestructuración laboral;
qué relaciones sociales son desplazadas y cuáles compromisos son
abandonados; cuáles grupos de trabajadores son excluidos de las
reladones laborales y cuáles tienen mayores probabilidades de
inserción laboral y bajo qué condiciones se amplían los procesos de
diferendadón y segmentadón obrera y en qué sentido.

Las estrategias empresariales de manejo de la mano de obra

están condidonadas por factores sociales generales y factores
estructurales de orden interno de las empresas, tales como la
capacidad económica, los requerimientos técnicos y de los procesos
productivos y las tradiciones, intereses y derechos establecidos que
van dando lu^ar a tipos de relaciones contractuales, laborales y
obrero-patronales, condidones con las cuales las empresas deben
contar para definir estrategias de personal.
Los actores, disponen de un margen de libertad que emplean
de manera estratégica en sus interacciones con los otros. Crozier y
Friedberg plantean que para entender el concepto de estrategia es
necesario hacer los siguientes planteamientos: el actor rara vez tiene
objetivos daros y menos todavía proyectos coherentes: estos son
más o menos explícitos y más o menos contradictorios. Es un
comportamiento que siempre tiene un sentido; en lugar de ser
racional con relación a ciertos objetivos, lo es, por una parte, en
relación con las oportunidades y a través de éstas, al contexto que las
defina, y por otra en reladón con el comportamiento de ios otros
actores, con el partido que toman y con el juego que se establece
entre ellos. "En resumen, un comportamiento que siempre presenta
dos aspectos: uno ofensivo, que es aprovechar las oportunidades con
miras a mejorar su situación, y otro defensivo que consiste en
mantener y ampliar su margen de libertad y por ende su capaddad
de actuar. Esta oposidón se encuentra sin que necesariamente haya
equivalencia en una perspectiva temporal (ganancia a corto plazo
contra inversión); lo importante es la dualidad y no el significado de
 243

los términos... En el caso límite, no existe, pues, un comportamiento

irradonal; esa es la utilidad que tiene el concepto de estrategia"
(Corzier, M. y Friedeberg, E. 1990 p. 47).
El concepto de 'estrategias empresariales' considera derta
autonomía por parte de los directivos empresariales en la toma de
decisiones y también un margen de negociación o poder por parte
de los obreros en reladón con sus condidones de trabajo, que
permite el ejerddo de acdones diferenciadas ante un contexto
socioeconómico global. La negodadón entre los actores se establece
a través de mecanismos institucionalizados o informales, mediante
practicas legitimadas por la costumbre, los valores o el derecho.

Para el estudio de las estrategias laborales es necesario

analizar los factores que determinan en cada caso una particular
constelación de requerimientos, fuerzas e intereses, que permiten
aproximamos a la comprensión de las relaciones sociales existentes,
a las condiciones de trabajo particulares y a las probabilidades de los
trabajadores (Weber, Max, 1983).
Para garantizar la cooperación y eficiencia de los trabajadores,
la empresa debe generar un consenso que supone la existencia de un
mínimo de normas y acuerdos para regular las prácticas laborales y
que permitan un margen de entendimiento entre los representantes
del capital y del trabajo. No es suficiente que los empresarios ejerzan
un control adecuado sobre los elementos mecánicos y tengan un
gran poder de coacción para que el trabajador despliegue de manera
eficiente su capacidad de trabajo, se requiere además, de la
consideración de la subjetividad del trabajador (Melgoza, Javier,
1990).
Este escrito ilustra, a través de estudios de caso, políticas
contractuales y laborales adelantadas por empresas industriales en la
década de los ochenta. Políticas que contribuyeron a desplazar
relaciones sociales, cualidades y conductas anteriores, que afectaron
las condiciones de trabajo y probabilidades de ingreso, ascenso y
permanencia de los trabajadores en las empresas.

El documento se apoyó en la información empírica recogida en este proyecto y

en el proyecto "Modernización empresarial " en el cual la autora participó con
Rainer Dombois y Samuel Vanegas. Aunque el objeto de estudio d e las dos
investigaciones era distinto, se recurrió a uno d e los estudios d e caso d e la
investigación en mención, para esclarecer e ilustrar el fenómeno d e la relación
tradicional.
244

II. S e l e c c i ó n p a r a el i n g r e s o

En este capítulo se pretende mostrar cuáles son las conductas

y cualidades selecdonadas para el ingreso a las empresas. ¿Cómo se
explica que hasta la década del setenta, e incluso en los ochenta, una
parte de los empresarios continuara redutando preferiblemente
personal sin mayor escolaridad y/o calificación técnica? ¿Existen
condidones en la industria colombiana y el mercado de trabajo que
hacen racional la valoradón de este tipo de trabajador? Además de la
calificadón y la escolaridad, ¿qué papel juega la edad y el pasado
laboral y sindical en la selección? ¿cuáles son los mecanismos de
ingreso?

1. C o n d u c t a s y c u a l i d a d e s s e l e c c i o n a d a s p a r a el ingreso

Para comprender las estrategias de personal es indispensable

adentrarse tanto en el conocimiento del tipo de trabajador que
ingresa a las empresas, como en los criterios y mecanismos de
selecdón y el grado de libertad empresarial para disponer de
determinadas conductas y cualidades de la mano de obra.
La selección, en términos weberianos, es un proceso de
inclusión y exclusión de conductas o atributos de los individuos. La
disposición del trabajador a subordinarse, la calificadón en un ofido,
la experiencia laboral en la industria o en el campo, la edad, el estado
civil, la procedencia, el sexo, el grado de experiencia sindical,
pueden ser, entre otras, cualidades, conductas y vivencias, que
faciliten o dificulten la integración al 'orden sodal y laboral' existente
en una empresa.
En las empresas estudiadas, los cambios en las estrategias de
selección de mano de obra han sido lentos, no siempre acordes con
los cambios en el mercado de trabajo, expresión de la relativa
autonomía de las empresas frente a las condiciones socioeconómica
y políticas que las rodean.
Para algunos investigadores es un hecho que la expansión de
la escolaridad y la educación técnica, ocurridas desde los años
sesenta en el país, transformaron el perfil del trabajador industrial. Sin
embargo, este supuesto se cumplió solo parcialmente, y de manera
tardía, en la mayoría de las empresas. Sorprende la lentitud de los
cambios. En la actualidad, la gran mayoría de los obreros cuenta con
escasos años de bachillerato y no posee un oficio o calificación
técnica socialmente reconocidos. Sólo en la década del ochenta las
transformadones y tendencias presupuestas desde décadas pasadas,
referidas a una mayor escolaridad y calificación de los obreros, se
concretan con mayor nitidez, aunque de manera parcial, ampliando
 245

la heterogeneidad interempresarial, como se mostrará a

continuadón.

1.1 La escolaridad y la calificación como criterios d e selección

La autonomía empresarial en la selección de cualidades para

el ingreso está limitada por: la oferta laboral (en términos de cantidad
y cualidad), la capaddad económica de la empresa, los
requerimientos de calificadón derivados de los dispositivos técnicos
y las formas organizativas, la complejidad de los productos y
procesos productivos y la valoradón de diversas conductas
tradidonalmente reconoddas en las empresas.
En las últimas tres décadas, la industria colombiana ha podido
contar con una amplia oferta de mano de obra, que solo ha sido
débilmente absorbida. Esta situación permite al empresario disponer
de relativa autonomía para 'selecdonar* y determinar los costos y
mecanismos para el ingreso (Silva, C. J. 1990, p.16).
La débil capaddad de la industria para absorber mano de obra
refuerza la autonomía empresarial al permitir disponer de un amplio
contingente de mano de obra: en 1988 la industria manufacturera
alcanzó a ocupar alrededor de 1.100.000 personas en el país, un
poco más del 10% de la pobladón económicamente activa total
ocupada; de ellas, solo el 48% (487.000 personas aproximadamente)
representaba el empleo formal. La baja capacidad de empleo de la
industria está asociada a su baja participación en el PIB. Desde 1967
hasta la actualidad sólo alcanzó a representar un 19% en promedio
(sin procesamiento de café).
Hasta la década del ochenta la carencia de calificaciones o
escolaridad no constituyó un criterio de exclusión para quienes
podían ingresar a la industria. Existen condidones de la estructura
productiva industrial que explican el ingreso de trabajadores con baja
escolaridad y calificación. Las exigendas de calificación de los
procesos productivos son bajas en muchas empresas, debido a la
débil incorporación de tecnología a los productos y los procesos
(Córdoba, E. y Gutiérrez, J. 1990).
A pesar de que desde los años 50 la industria metalmecánica,
química y de ensamble automotor ha demandado formación de
trabajadores calificados, no se ha reestructurado la industria en su
conjunto, caracterizada por la producción de bienes de consumo e

Silva señala que la tasa de desempleo abierto en ias siete principales ciudades
del país "ascendió d e 8,1% en 1979 hasta 14% en 1985 -cuando ya se había
pasado por la contracción d e la primera parte d e los ochenta- para descender
luego a 10,2% en 1988 y 8,9% en septiembre d e 1989". Según el Dañe para
la década del noventa el desempleo volvió a aumentar.
246
intermedios, en la que se elaboran una extensa gama de productos
poco complejos, bajo una organización del trabajo altamente
fracdonada. Las condidones estructurales de la industria no han
contribuido a presionar por una 'calificadón técnica' de carácter
masivo. Para 1967 ia producdón de bienes de consumo no durables
representaba un 6 1 % de la producdón, para 1987 se redujo a un
51%, los bienes intermedios pasaron de un 34% a un 40% y los
bienes de capital de un 4% a un 8%, en el mismo período. 4
En los procesos de ensamble, de empaque o de
transformadón de la naturaleza de la materia, se demandan
habilidades técnicas que pueden ser adquiridas fácilmente, muchas
veces en las empresas. La industria metalmecánica se caracteriza por
procesar una variedad de productos poco complejos, con baja
incorporadón de tecnología; en la industria de alimentos y bebidas
predomina el empleo en los procesos de empaque y la calificación
de carácter espetífico requerida, se adquiere en las empresas.

La mayoría de los cambios técnicos que se realizaron en las

empresas de este estudio fueron puntuales y afectaron en forma
pardal los requerimientos de calificaciones. Solo unos cuantos
puestos de trabajo demandan mayores conocimientos técnicos,
expresados en mayor capacidad de abstracción y reladón,
conodmientos matemáticos y geométricos, habilidades y destrezas
para la operación de herramientas. En las empresas estudiadas los
cambios técnicos redujeron en forma notable el esfuerzo físico y
llevaron a la reestructuradón de algunos puestos de trabajo pero sin
llegar a elevar la demanda de calificación y escolaridad del conjunto
de trabajadores. Igual fenómeno se señaló en las empresas
estudiadas por Femando Urrea6 y Félix Moreno. Este último realizó
una encuesta con miras a detectar los efectos de las tecnologías CNC
en las calificaciones y señala que, si bien estas tecnologías están

Córdoba y Gutiérrez, 1990. señalan que los bienes d e capital representan el

5% d e la producción industrial.
Ver el primer escrito de este libro sobre el papel d e la técnica y la organizadón
en la diferendadón obrera.
Urrea, Femando: "Efectos del cambio técnico sobre la fuerza laboral a nivel d e
la estructura ocupacional y organización del trabajo en algunos sectores del
Valle del Cauca", mimeo. El número d e ocupaciones por nivel d e calificadón
en una empresa del sector d e alimentos balanceados para animales en el
Valle del Cauca, es la siguiente: Calificados 5 (8,5%); simicalificados 28
(47,5%); no calificado 26 (44%). pág. 16. Los datos para una empresa del
sector siderúrgico son los siguientes: 3 (1,5%) puestos d e trabajo calificados;
180 (88,2%) semicalificados y 21 (10,3%) no calificado. Pág. 18.
Léase control numérico computarízado.
 247

asodadas a mayores exigendas de calificadón y escolaridad, la

brecha entre lo que se considera calificado y no calificado sigue
siendo alta (Moreno, et. al, 1990, p. 133). 8
Otro factor que ha fadlitado la presenda de personal sin
mayor calificadón es la alta división del trabajo y la rígida estructura
jerárquica que suele caracterizar la organizadón del trabajo de la gran
mayoría de las empresas objeto de estudio. Los supervisores o jefes
programan, coordinan y toman las dedsiones complejas del proceso
productivo, restando autonomía y partidpadón al trabajador. Los
trabajadores sin calificadón suelen vincularse al proceso productivo
después de períodos cortos de inducdón y aprendizaje.
Hasta los años ochenta, los empresarios no sufrieron mayores
presiones para redutar un gran número de obreros calificados, que
les representaban mayores costos laborales. La organizadón del
trabajo (alta división del trabajo y jerarquizadón rígida) se adaptaba a
un trabajador con pocas calificadones y baja escolaridad. A esta
situación se sumó una alta valoradón de las conductas y cualidades
asodadas a este tipo de trabajador lo que se tradujo en que, a pesar
de que en el mercado laboral hubiera una oferta de trabajadores
calificados y/o con mayor escolaridad, en muchas empresas no
cambiaron los criterios de redutamiento sino hasta la década de los
80.

Hasta los setenta: valoración de la experiencia campesina

y la baja escolaridad

La baja complejidad tecnológica de los procesos y productos,

aunada a las formas de organización del trabajo, basadas en pocas
exigendas de calificación, han permitido a los empresarios
autonomía en la selecdón al contar con una amplia oferta laboral.

8
Moreno et. al. 1991. Realizaron una encuesta en 44 empresas d e la industria
metalmecánica y registraron 61 máquinas herramientas d e CNC, Señalan q u e
"de acuerdo a los resultados d e la encuesta, el 19% d e los trabajadores d e
planta son personas con formadón académica".
'Ver el t e m a sobre la organización del trabajo en este volumen y
Moreno,op.cit,1991. Pág. 134.
Ver los escritos sobre la técnica y la organizadón del trabajo en este libro. La
escolaridad esta referida al hecho d e ser bachiller, a s o d a d o a una mayor
capacidad d e relación y comprensión d e conceptos matemáticos, geométricos
y físicos d e índole general que permiten una mayor comprensión y asimilación
d e los exigendas d e los puestos d e trabajo y d e los procesos productivos. La
calificación técnica esta reladonada con el conocimiento particular d e un
ofido que supone destrezas y habilidades manuales, conocimientos sobre
materiales y métodos d e trabajo propios del ofido. La calificación técnica
p u e d e ser adquirida d e manera formal a través d e institudones técnicas o por
experienda en talleres industriales.
248
Sin embargo, se trata de una autonomía relativa, puesto que
la selecdón, está influida por las características del mercado laboral.
En 1951 más del 40% de la fuerza laboral del país no tenia
calificadón alguna (Chenery.H 1986. p.24-25). Para los años sesenta
el mercado laboral bogotano era relativamente homogéneo en
cuanto a su composidón: mano de obra joven, con baja escolaridad,
procedente de la región cundiboyacense, con experienda laboral
agrícola y/o urbana en trabajos pesados como la construcdón y
redudda experienda en la industria. Sólo un pequeño grupo de
trabajadores contaba con un ofido industrial o artesanal. Apenas se
inidaba el fortaledmiento de la educadón técnica a través de
institudones como el SENA y los INEM.
A pesar de la expansión de la escolaridad, en la década de los
setenta una amplia capa sodal tan sólo accedió a la educadón
primaria o cursó algunos años de bachillerato. La limitada cobertura
del sistema educativo y la alta deserdón de la secundaria entre los
sectores populares, limitaron las expectativas de una mayor
escolaridad y calificadón técnica (DNP, 1990, p.93). No obstante el
aumento de la escolaridad y de la calificadón técnica a nivel nadonal,
hasta finales de los setenta no se encuentra un proceso claro de
valoración de la escolaridad y las calificaciones en la mayoría de
empresas industriales estudiadas. Las estrategias de reclutamiento
siguieron siendo similares a las de los años 60: valoradón de un
trabajador poco calificado, sin mayor escolaridad, sin experiencia
industrial ni sindica! v ^referiblemente cami^esino.

En los años 60 empresas grandes y medianas, como EL TEJAR,

INDUGRAS, SURCARR, TUBOS TB, y las empresas pequeñas redutaron
preferentemente un trabajador sin calificación técnica, baja
escolaridad, de origen campesino o con experiencias previas urbanas
en trabajos pesados, como coteros, ayudantes de construcdón o
celadores.
Según las encuestas, a mediados de la década del setenta,
aproximadamente el 54% de los trabajadores que ingresan a las
secdones de producción había cursado únicamente la primaria y sólo
un 6% bachillerato completo. El 100% de los obreros de las
empresas pequeñas y de algunas medianas que trabajaban en
producción, carecían de calificación técnica. En empresas grandes
con procesos tecnológicos complejos, la proporción era también muy
reducida. Menos del 5% de trabajadores calificados en un oficio había

Vale la pena anotar que en este escrito consideramos únicamente a los

trabajadores ubicados en producdón, dejando d e lado a los operarlos d e
mantenimiento que suelen tener mayor calificadón técnica y escolar, pero
representan una minoría del total d e trabajadores.
 249
estudiado en un instituto técnico, la mayoría haba aprendido el ofido
en talleres o pequeñas empresas de la industria metalmecánica v
unos pocos habían redbido un curso corto sobre su ofido.
De acuerdo con el cuadro No. 1, el 56% de los operarios que
habían ingresado hasta 1975 a la ensambladora INTERAUTOS tenían
nivel escolar de primaria completa o incompleta y solo el 7% había
cursado bachillerato; aproximadamente el 60% del total de obreros
de esta empresa careda de calificadón técnica.

Cuadro No.l
Nivel educativo de operarios al ingreso
a INTERAUTOS. 1963-1987 %

1963-75 1976-87 1981-87 Total

% % %
Primaria 28 7 4 9
incompleta
Primaria 28 30 9 19
completa
Hasta 2o. bto. 28 47 40 40
Hasta cuarto 0 10 22 15
bto.
Bachillerato 7 7 24 15
completo
Universidad 7 1
incompleta

Fuente: hojas de vida, INTERAUTOS.

En este sentido, hasta la década del 70, para un gran número

de los empresarios lo mas importante era la fortaleza física del
obrero, su actitud o disposición para realizar cualquier tipo de
trabajo, en especial, pesado. Lo físico era el criterio para incluir o
excluir a los aspirantes.
La jefa de personal de SURCARR señalaba: "Me fijaba en el
estado de los dientes y de la piel". Otro funcionario llegó al extremo
de señalar como criterio que: "lo importante era que estuvieran
vivos". En esta empresa se prefería a los boyacenses, definidos como
"hombres del campo que sabían aguantar el trabajo pesado y se
mostraran sumisos", cualidades favorables a la integradón al orden
social de la empresa.

Datos de la encuesta aplicada a los trabajadores. 1989.

250

Muchos trabajadores estaban recién llegados del c a m p o y

acostumbrados a trabajar d u r a m e n t e . El 3 0 % d e los encuestados
e m p e z ó a trabajar antes d e los 11 años d e edad, el 3 4 % entre los 12-
15 años y el 3 6 % d e s p u é s d e los 16 años.
Un operario d e INDUGRAS comentaba:

"yo soy un tipo trabajador, siempre me ha tocado

duro, por eso el trabajo material no me hace mella.
La bulteada era dura al prindpio, pero yo me
aguantaba, al fin y al cabo estaba acostumbrado.
Además, no sufre uno igual que en el campo, estoy
trabajando bajo techo, hay seguro, luz y agua." 13

El t e m o r a ser excluido d e la relación c o m o asalariado y su

bajo p o d e r d e n e g o d a d ó n c o m o trabajador y c o m o ciudadano,
hicieron q u e m u c h o s trabajadores se sometieran sin mayores
tropiezos a la disdplina industrial:

"No tengo problemas. Soy obediente, hago lo que

me manden... el pobre tiene que trabajar, no puede
vivir como rico... lo que le toque, se somete
porque le toca".

A p a r e n t e m e n t e no era difícil habituar a trabajadores

"socializados en el m u n d o del trabajo" a las normas d e las empresas.
Estas encontraron ei camino allanado, por ia tradicional dominación a
la q u e habían e s t a d o sometidos, e s p e d a l m e n t e los campesinos n o
propietarios o los trabajadores urbanos; a ello se sumaba la coacción
económica.
Este tipo d e trabajador fue proclive a la aceptación d e las
relaciones tradicionales. El trato directo y las relaciones prebendarías
q u e algunos empresarios d e empresas medianas y g r a n d e s d e tipo
familiar establecieron con los obreros, alentaron sentimientos d e
sumisión y compromiso del obrero para con el propietario,
animándolo a permanecer en las empresas a pesar d e los salarios
bajos y d e la intensidad del trabajo.
Valores y conductas c o m o la honestidad, respeto a las
jerarquías, el sometimiento incondicional a la disciplina, permitían el
ingreso y la permanencia en la empresa. También s e valoraba la
ausencia d e e x p e r i e n d a sindical. Algunas e m p r e s a s asimilaron el
harhíüfr a individuo Conflictivo rlarírt a ÍHÍ»A<; HÍ» ÍTnuiprHa

Entrevista con operario, antigüedad 25 años.

4
Entrevista, operario.
15
36% del total de trabajadores de la muestra tuvieron su primera experienda
laboral en el campo y el 8% pasaron por el sector de la construcdón.
 251
cuestionador de las normas y costumbres de las empresas 6 . Esta
apredadón determinó la exclusión de bachilleres e induso de
trabajadores calificados, por suponer que era personal propenso a
exigir mejores condidones de trabajo o salariales.
Los prindpios que regían el ingreso no fueron muy
excluyentes, la barrera de entrada era muy baja. El reto era
socializarse y adaptarse a las normas y costumbres sociales y técnicas
de la empresa. En el proceso de trabajo mismo, los jefes y
compañeros asumían el papel estratégico de la verdadera selecdón.
Este proceso de evaluadón del aprendizaje y adaptación por parte de
los compañeros y jefes fue más definitivo que la formalidad del
período de prueba (2 meses, según la ley) o del tipo de contrato,
para definir la probabilidad de permanencia de un trabajador en la
empresa después del ingreso.
Solamente en la década de los ochenta en las empresas
grandes se observa una valoradón explídta de las calificaciones y de
la escolaridad. En las empresas medianas los criterios de
reclutamiento cambiaron muy lentamente.

Década d e los ochenta: valorización de la escolaridad

y la calificación técnica

Después de los setenta, la oferta en el mercado laboral

presenta una mayor diferenciación por escolaridad, calificación
técnica, procedencia y experiencia laboral y sindical. Los empresarios
podían escoger entre un abanico más amplio de conductas y
cualidades. En 1984 apenas el 3% de la población económicamente
activa en las cuatro grandes dudades era analfabeta, el 45% de los
trabajadores tenia alguna educación secundaria y el 16% había
cursado o estaba cursando estudios superiores (Chenery, 1990, p.24-
25 y DNP, 1990). Sin embargo, en especial en las empresas
medianas, los criterios de selección cambiaron muy lentamente.
Aunque en algunas empresas se continuaban valorando las
conductas y cualidades de los antiguos operarios, es posible observar
la tendenda, aunque lenta, a seleccionar un trabajador bachiller y aún
con calificación técnica, para labores que no requieren calificación en
producción (ver cuadro No2).

6
Entre la década del sesenta y el setenta el movimiento estudiantil gozó d e
fortaleza y muchas d e sus consignas estuvieron asociadas a Ideas señaladas
como d e Izquierda. Algunos grupos políticos se articularon al movimiento
estudiantil y sindical, situación que llevó a algunos empresarios a dudar d e la
disposición positiva d e los bachilleres frente a la empresa.
17
Los estudios d e caso d e Dombois, 1992 y por López y Castellanos, 1992
ilustran esta situadón.
252

Mientras para las empresas medianas y pequeñas las

calificadones no son fuente de exdusión, en la mayoría de las
empresas grandes es cada vez más importante contratar trabajadores
bachilleres y/o con calificadón técnica. En las empresas pequeñas
entran indiscriminadamente personal con o sin escolaridad, no tienen
propiamente una estrategia de valoradón de las calificadones, sino
que redben el tipo de trabajadores disponible y dispuesto a trabajar
en ellas.

Cuadro No.2
Grupos de trabajadores por edad y escolaridad (%)

Tipo de calificación Menores de 33 Mayores de 33

años años
Primaría completa e 24 54
incompleta
Bachillerato incompleto 45 35
Bachillerato completo 23 7
Algunos semestres Un ¡ver. 7 4

Fuente: encuesta proyecto.

Las empresas medianas continuaban redutando un número

significativo de trabajadores sin mayor escolaridad (el 74% contaban
con un nivel máximo de bachillerato incompleto). Empresas como
TUBOS TB, INDUGRAS e incluso EL TEJAR (grande), con un pasado de
relaciones tradidonales, seguían redutando trabajadores con amplias
necesidades económicas, baja escolaridad y sin calificación técnica. El
desplazamiento del antiguo trabajador en estas empresas no paretía
muy daro, al menos a corto plazo.
En la década del ochenta y en especial del noventa, el redutar
trabajadores bachilleres y/o con calificación técnica para ejecutar
labores que no requieren calificación, se convierte en uno de los
criterios de selección más importantes. Aunque sigue ingresando
personal con bachillerato incompleto, un trabajador con primaria
completa e incompleta, tiene hoy menos probabilidad de ingreso,
espedalmente a las empresas grandes.

En INTERAUTOS, empresa del estudio que cuenta con la mayor tasa de

cauícacjon y e s c o t a r í a n , ios cambios reíairvamenie iuen.es comienzan a
perdbirse a partir d e la década del ochenta (ver cuadro No.l): el 62% d e los
operarios poseía al ingresar bachillerato incompleto, y el 24 % completo; sólo
un 13% tiene nivel d e primaria. Aunque la política d e la empresa no es
redutar personal con primaria, la dificultad d e encontrar trabajadores con
oficios de latoneros, pintores y soldadores q u e conjuguen calificación técnica y
escolaridad, hace que en estos casos, el criterio d e la escolaridad sea
 253

Cabe señalar que el aumento de la contratadón temporal y de

recurso a las agendas de empleo hace que los criterios de selecdón
sean más elásticos. Ingresan indiscriminadamente bachilleres,
bachilleres técnicos, personal con baja escolaridad y sin calificadón
técnica.
A partir de la década del ochenta hipotéticamente tres
drcunstandas tienden a reforzar la valoradón de las calificadones y
de la escolaridad como criterio de selecdón para el ingreso: 1) los
cambios de orden organizativo orientados por los programas de
calidad total, 2) los cambios técnicos basados en tecnología de base
microelectrónica, y 3) la presenda de profesionales en el
departamento de personal y en la direcdón de la producdón.
En el momento de adelantar la investigadón, unas pocas
empresas empezaban a introdudr programas de calidad, sin que
éstos afectaran aún los criterios de reclutamiento. Por ejemplo,
TUBOS TB y EL TEJAR no abandonaron totalmente el criterio de
selección de trabajadores sin calificación y baja escolaridad; Colpartes
redutaba bachilleres y técnicos en áreas de producción
tradidonalmente reservadas para obreros sin calificadón o baja
escolaridad, más por cambios técnicos que por modificadones de
tipo organizativo.
Según resultados de otras investigaciones, en algunas
empresas que introdujeron cambios técnicos a la par con cambios
organizativos, ha aumentado el ingreso de bachilleres técnicos. En
opinión de los funcionarios encargados de la selección, los bachilleres
técnicos tendrían una mejor disposición a los cambios, aunada a una
orientación radonal frente al trabajo sobre la base del cálculo, la
planeadón y la previsión, cualidades altamente valoradas por las
nuevas propuestas técnico-organizativas, basadas en el control de
calidad y la utilizadón de microelectrónica e informática a nivel
administrativo y operativo. Además, estos grupos tendrían una
mayor capacidad de comunicación y de relación, conductas muy
estimadas por los programas de calidad.
Otro elemento que ha contribuido a elevar las demandas de
calificadones es la introducción de dispositivos técnicos con base en
la microelectrónica. Sin embargo, los cambios de orden técnico
suelen tener un carácter parcial, afectan a un reducido grupo de

supeditado al de la calificadón técnica cuando el puesto de trabajo así lo

exige. Por el alto número de personas con este tipo de calificadón en
INTERAUTOS el 43% de los trabajadores con oficio tenían calificación formal,
mientras que en COLPARTES representaban el 73%.
9
En el proyecto sobre "modemlzadón empresarial y cambios en las reladones
Industriales en Colombia" se encontró una fuerte tendenda a elevar la
escolaridad y calificadón técnica de los obreros como componente necesario
para la introducdón de los programas de calidad total.
254

trabajadores reforzando la diferendadón de los obreros dentro de las

empresas y fuera de ellas.
Para el caso de COLPARTES, única empresa de nuestro estudio
en donde encontramos un significativo número de máquinas CNC,20
la introducdón de estos dispositivos técnicos planteó nuevos
problemas a la empresa, por lo que se deddió elevar el nivel de
calificadón de la mano de obra (Weiss y Castañeda, 1992, p.139).
Después de que la direcdón de la empresa y los trabajadores
desmitificaran el uso de esta tecnología, las máquinas CNC fueron
operadas por trabajadores antiguos sin mayor calificación técnica y
escolar, aunque sobre la base de una alta división del trabajo (los
operarios no programan las máquinas).
La presenda de profesionales en los departamentos de
personal: psicólogas, trabajadoras sociales y abogados, entre otros,
ha contribuido a elevar las exigendas de calificación del personal que
ingresa a las empresas. Bajo la consideradón de que el bachiller es un
individuo con mayor capaddad de abstracción y de aprendizaje,
como suelen demostrarlo las pruebas psicotécnicas, además de
mayor capaddad de relación y comunicadón, se tiende a excluir en
varias empresas a los trabajadores con menor escolaridad.
En resumen, podríamos señalar que la escolaridad y la
calificadón técnica se valorizan cada vez más en las empresas
grandes y de algunas medianas. Como resultado de los cambios en
el sistema educativo, se presenta un nuevo perfil de la oferta laboral.
Los cambios técnico-organizativo y administrativos en las empresas,
a su vez, demandan dichas calificaciones. No obstante el aumento
de la escolaridad y la calificadón técnica, en la mayoría de las
empresas pequeñas sigue predominando la valoración del
comportamiento más que el nivel educativo, como veremos a
continuadón.

1.2 La necesidad económica y la disposición a integrarse al

orden social d e las empresas, como criterios d e selección

A diferencia de la mayoría de empresas grandes y algunas

medianas, en las empresas pequeñas de este estudio, (EL CEREAL,
FILCO, RICURAS.), y en algunas medianas (TUBOS TB y E.C.A) no han
cambiado los criterios de selecdón. Los bachilleres ingresan más por
efecto de los cambios en el mercado laboral que por una estrategia
empresarial. La precaria capacidad económica de las empresas limita
las alternativas de selección; muchos trabajadores calificados o
induso bachilleres, no están dispuestos a permanecer en estas
empresas por periodos prolongados, realizando trabajos pesados,

Léase máquinas de control numérico computarizado.

 255

remunerados con el salario mínimo y en ocasiones, sin prestadones

sodal es.
En el área de producdón de la mayoría de empresas
pequeñas, las exigendas de calificadón son reduddas. Las labores
son repetitivas y sometidas a una alta división del trabajo. Por esta
razón, desde el punto de vista de las exigendas técnicas y
organizativas, los trabajadores son altamente substituibles y sus
cualidades fádlmente adquirióles en el mercado de trabajo.
La alta rotadón de personal observada, bien por política
expíídta de la empresa o por dedsión de los trabajadores, no
estimula el desarrollo de una estrategia d e selecdón. Se acepta a
quienes están dispuestos a ingresar a la empresa, si cumple con
requisitos mínimos, ligados espedalmente a cualidades y conductas.

En empresas pequeñas como HERRAJES Y CARRETES, la

necesidad de los obreros era un criterio explídto de selecdón. Los
aspirantes debían necesitar el trabajo, lo cual facilitaba su
sometimiento a las normas, costumbres y condidones económicas y
de trabajo de la empresa. Las madres solteras, viudas y personas
reden llegadas a la dudad, por las elevadas penurias económicas a
que estaban sometidas, eran las más dispuestas a aceptar las
condidones impuestas por la empresa. Las virtudes que se
apredaban en esta empresa, eran la humildad, ausenda de rebeldía y
lealtad, junto a la ausenda de indinadones hacia la actividad sindical.
Para verificar las conductas y cualidades deseadas, se recurría a
indicadores que permitían, detectar si el aspirante se adecuaba a los
criterios.
Por ejemplo, muchos cambios en la trayectoria laboral
excluían al trabajador, porque se asedaban a un problema de
inestabilidad personal, antes que a las políticas de personal de las
empresas.

"No redbimos gente que haya tenido muchos

trabajos porque son personas inestables; fádlmente
se enojan y renundan sin importarles nada"
(Dombois, R1993).

"Demasiadas" experiencias laborales también suelen ser

motivo de exclusión porque se considera que el trabajador adquiere
mañas o se las da de 'sábelo todo'. 21

A la luz de estos criterios, siguen teniendo importancia, los

valores tradidonales. Independientemente de la veracidad de las
apredadones, lo derto es que esta valoración brinda probabilidades
21
Dombois, estudio de caso de SURCARR
256
de ingresar a este tipo de empresas a trabajadores con pasado
campesino, acostumbrados al trabajo pesado, sin una prolongada
experienda laboral previa y con baja calificadón o escolaridad. La
disposición a subordinarse, más que los conodmientos, es dedsiva.
Ser trabajador migrante, preferiblemente de origen campesino, es
según la perspectiva de quienes compartes estos criterios, sinónimo
d e ser trabajador disdplinado, adaptado y poco problemático.
En regímenes autoritarios, como suelen existir en muchas
empresas, pequeñas y medianas, sin espados de negodadón entre
trabajadores y empresarios, lo que menos importa es el espíritu
creativo del trabajador, su disposidón a partidpar en los cambios que
afecten a la empresa y a sí mismos. Se sigue valorando un trabajador
sumiso, adaptado al trabajo pesado y pasivo.

1. 3 Otras conductas o cualidades a seleccionar

Como hemos señalado la calificación y la escolaridad tienden

a convertirse en uno de los prindpales criterios de selecdón para el
ingreso, en especial en empresas grandes. Sin embargo, existen otra
serie de filtros por los cuales deben pasar los aspirantes: la edad, el
estado dvil, el sexo, la experienda sindical y política son, entre otros,
criterios que también inciden para determinar las posibilidades de
ingresar a las empresas.

La barrera d e los 35 años

La edad es un criterio que puede excluir a un amplio grupo

d e aspirantes. Los mayores de 35 años tienden a ser exduidos,
siempre y cuando no se trate de personas con una calificadón que es
escasa en el mercado de trabajo, como suele suceder en algunas
épocas, con los latoneros, pintores automotrices o mecánicos
industriales. Menos del 7% de los trabajadores encuestados ingresó a
las empresas donde trabajan a una edad superior a los 35 años
(cuadro No. 1.3).
En EL TEJAR por ejemplo, sólo el 2,7% del total de
trabajadores en 1988 había ingresado a una edad superior a los 35
años. En empresas muy pequeñas como las LADRILLERAS, con una
alta rotación de trabajadores, la edad es considerada poco relevante.
En ellas entrevistamos trabajadores entre los 40 y 50 años con menos

En algunas empresas pequeñas y en aquellas pertenecientes al llamado

sector 'informar no existen barreras d e entrada o salida. En algunas no
Importa la edad, el nivel de escolaridad, induso, si saben leer o no, o si
pagaron el servido militar; s e siguen valorando las conductas tradidonales
descritas.
 257

de un año de antigüedad que nunca habían tenido un trabajo estable

y consideraban, a pesar de las dificultades, que tenían probabilidades
aún de encontrar otro trabajo en el caso de ser despedidos. En estas
empresas no existen barreras de entrada. Lo importante es que el
individuo sea fuerte y esté dispuesto a aceptar las normas del trabajo.

Cuadro No. 3
Edad d e ingreso por antigüedad

Edad Antigüedad
Hasta 1 a 2-9 10-15 15 Total
año
Menores 118 181 94 86 479
de 35
años
90% 94% 94% 96% 93%
Menores 13 11 6 4 34
de 35
años
10% 6% 6% 4% /%
Total 131 192 100 90 513
26% 37% 19% 18% 100%

Fuente: encuestas de la investigadón, 1988-89.

Según Hugo López "en las empresas privadas, cerca del 7 1 %

de los trabajadores reden enganchados tenían, en junio de 1988,
menos de 30 años de edad. Los enganches de personal de más de
35 años solo representaban el 18,2%" (López H. 1990-1991, p.84-
85).
El reclutamiento de jóvenes ha sido una práctica tradicional
en las empresas colombianas. En los últimos años se observa el
reemplazo de trabajadores antiguos por jóvenes que suelen tener
una escolaridad un poco mayor y representan menores costos
laborales para las empresas.

El pasado sindical una limitación para ingresar

En la medida en que el trabajo es el resultado de un conjunto

de habilidades técnicas y sedales, costumbres y valores que los
trabajadores despliegan cotidianamente, se selecciona un mezda de
aspectos comportamentales, de actitudes hacia el trabajo, del
cumplimiento y la disdplina, que conjugan el respeto a las jerarquías
y al 'orden' existente. El componente técnico y de conocimientos es
un elemento que gana espado pero no desplaza a las otras
258

conductas. S e busca por parte d e los empresarios cierta integralidad

e n cuanto a c o n o d m i e n t o s técnicos y conductas sociales q u e
contribuyan al mantenimiento del orden sodal existente.

La s e l e c d ó n e s también un filtro para excluir a aquellos

trabajadores q u e inspiran desconfianza. Entre ellos, a aquellos q u e
cuentan con e x p e r i e n d a sindical r e c o n o d d a u orientaciones políticas
d e izquierda. Este criterio d e exdusión e s e m p l e a d o en t o d a s las
empresas, i n d e p e n d i e n t e m e n t e d e su t a m a ñ o .
AI respecto, c o m e n t a b a la jefe d e personal d e INTERAUTOS:

"En lo primero que me fijo es en la cara del

aspirante, a través de la foto, es algo muy
subjetivo, yo no podría dedr cómo se mide, pero
trato de observar si hay decenda, honestidad y algo
de no 'comunismo'. Después le envío al gerente mi
candidato, él es quien toma la dedsión final. Para él
las recomendaciones son fudamentales, le interesa
mucho que no se filtren 'comunistas' y para ello
verifica el ambiente familiar del aspirante... Las
contradicciones en los criterios de selección son
terriblemente altas, cuando él decide se pierde todo
el trabajo, no tiene en cuenta nada".

Para tener una mayor certeza d e los comportamientos

morales y políticos del trabajador, algunas e m p r e s a s c o m o
INTERAUTOS, contratan los servicios privados d e agencias
investigadoras.
En las empresas existe gran preocupación por elegir
accidentamente personal q u e simpatice con ideas d e e x t r e m a
izquierda. La política hostil contra la sindicalización o experiencia
sindical se basa, aparentemente, en el m i e d o al fortalecimiento del
sindicalismo radical y politizado q u e existió en algunos sectores en
los años sesenta y setenta. Expresa igualmente el no reconocimiento
d e una situadón d e conflicto inherente a la relación capital-trabajo,
conflicto q u e c o m o s e ha visto en m u c h o s países, p u e d e ser
regulado. Se o p t a por una política d e exdusión tanto del conflicto
c o m o d e aquellos trabajadores s u p u e s t a m e n t e afectos a participar en
la organización sindical.

23
Es sinificattvo el número de pactos colectivos que hay en el país no sólo en
empresas medianas sino grandes. En ei primer semestre de 1991, los
trabajadores y empresarios de los diferentes sectores económicos del país,
firmaron y depositaron ante el Ministerio de Trabajo 230 convenciones y 117
pactos colectivos. En el primer semestre del 1992 se presentaron 314 y 174
respectivamente. El pacto colectivo exduye al sindicato como representante
de los trabajadores.
 259
Cualquier sospecha de receptividad frente a la organizadón
sindical por parte de los trabajadores o de un pasado sindica] son
motivo de exdusión. Situadón que refuerza actitudes intolerantes
trente a la partidpadón colectiva de los trabajadores y dificulta la
construcdón de reladones democráticas en el trabajo.

2 . M e c a n i s m o s p a r a el ingreso a las e m p r e s a s

Independientemente del tipo de empresa, las recomen-

dadones personales son el mecanismo más frecuente de
reclutamiento de gran parte de la mano de obra. Este mecanismo
permite cierto grado de confiabilidad respecto a las cualidades
morales de los aspirantes y posiblemente una baja disposición frente
a la organizadón sindical.
Como se muestra en el cuadro No. 1.4, el 78% del total de
trabajadores encuestados acudió a la recomendación personal como
mecanismo para ingresar a la empresa. El 29% lo hizo de manera
independiente y casi ningún trabajador acudió a mecanismos
formales como la prensa. Los trabajadores con oficio o bachilleres
técnicos suelen recurrir a mecanismos más formales como los
anuncios en la prensa. Algunas empresas también acuden a este
recurso cuando desean redutar a un trabajador calificado, aunque
todavía no es un práctica generalizada.
En el caso de COLPARTES el 7 1 % del total de trabajadores
llegaron a la empresa por recomendación personal, pero los
calificados son los que menos recurren a las redes de relaciones
personales como mecanismo en el mercado laboral. Un 44% de este
grupo de trabajadores llegó a la empresa por su propia iniciativa"
(Weiss, A. y Castañeda, W. 1992, p. 137).

Cuadro No. 4
Mecanismo de ingreso
Por tamaño d e empresa, década del 60-80

Tamaño Recomendación Búsqueda Otra Sin Total

Empresas personal personal Información
Pequeña 110 31 2 2 145
76% 21% 1% 1% 28%
Medianas 111 34 1 0 146
76% 23% 0% 0% 28%
Grande 179 38 5 0 222
81% 17% 1% 0% 43%
Total 400 103 8 2 513
78% 20% 2% 0% 100%
260
En el pasado, espedalmente en algunas empresas medianas y
grandes, los trabajadores aprovecharon la poca importanda otorgada
a la escolaridad y calificadón técnica para monopolizar, para sus
parientes y amigos más allegados, las probabilidades de acceso a la
empresa. Rápidamente comunicaban a sus familiares y paisanos la
existenda de vacantes y presionaban, indirectamente, para que éstos
fueran aceptados. Los empresarios no veían con malos ojos que la
empresa similara una gran Familia. La red de amigos y familiares
posibilitaba a las empresas contar con un contingente obrero
sodalmente homogéneo y controlado desde adentro, ya que la
recomendadón se convertía en compromiso de "buen
comportamiento" garantizado por el "padrino"; el incumplimiento se
traducía en defraudadón a la confianza personal depositada en el
trabajador vinculado de tiempo atrás a la empresa.

En la actualidad los vínculos familiares entre trabajadores en

una misma empresa tienden a ser abandonados, para evitar que un
conflicto individual se convierta en un conflicto familiar, restando
autonomía a la empresa en la aplicación del régimen disciplinario.
La recomendación personal o familiar, así como una cierta
forma de herencia del cargo mediante el acceso de los hijos de los
pensionados, constituye una forma de cierre de las relaciones de
mercado en función de la restricdón de la competencia, dando más
probabilidades a integrantes de drculos de paisanos, vecinos, amigos
o familiares, que conforman redes de relaciones, que se constituyen
en mecanismos para acceder a las empresas. La institucionalización
de la 'herencia de los cargos' es una estrategia utilizada por los
trabajadores de empresas grandes como INTERAUTOS, COLPARTES y
EL TEJAR, en procura de exduir a los trabajadores no allegados a ellos.
Con ello se trata de limitar la autonomía de la empresa en la
selección.

En INTERAUTOS el sindicato logró formalizar un compromiso

en este sentido, a través de la convención colectiva:

"A la muerte del trabajador (art. 29 -13 y art. 19-14)

en caso que sea necesario, a juido de la empresa
reemplazar al trabajador fallecido, esta en igualdad
de condidones con otros aspirantes al cargo, dará
prioridad al hijo (a) de dicho trabajador".24

Por convención colectiva varias empresas dan igualmente

prioridad a los hijos de los trabajadores para patrocinarlos en el SENA,

24
Convención colectiva de 1992-93 de COLPARTES también formaliza la
herencia de los puestos.
 261
aumentando la probabilidad de que posteriormente puedan ingresar
cuando exista una vacante.
Por último, cabe señalar cómo las agendas de empleo
temporal liberan a las empresas del proceso de selecdón ¡nidal. El
carácter transitorio de la vinculadón de buena parte de los
trabajadores hace que las empresas no adelanten mayores esfuerzos
en la selecdón. Solo cuando dedden contratar personal a término
indefinido eligen entre los trabajadores que ya han laborado por
varios períodos con contrato temporal y quienes respondan a los
criterios de selecdón y hayan logrado adaptarse a los requerimientos
del trabajo. En estas condidones a lo largo del trabajo con contrato
temporal o a término fijo, los diversos criterios de selecdón quedan
subordinados a los resultados de las evaluaciones del desempeño
durante los meses que dura el contrato, primando finalmente la
disposidón del obrero a sodalizarse y adaptarse a las normas técnicas
y sedales de las empresas. En este proceso de selecdón juegan un
papel estratégico los jefes y compañeros de trabajo, quienes pueden
facilitar o dificultar la adaptación y socialización del trabajador en la
empresa, así como sus probabilidades de permanencia en la misma

III. S e l e c c i ó n p a r a la p r o m o c i ó n y e l a s c e n s o

Cabe preguntarse, si gran parte del contingente obrero que

ingresa a las empresas no posee calificación técnica, ni experiencia en
trabajos industriales, qué probabilidades tienen de realizar una carrera
laboral en la empresa, si es así, ¿cuáles son los mecanismos y
criterios para ascender?

1. Probabilidad de realizar u n a carrera laboral en las

empresas

Las probabilidades de los trabajadores para realizar una

carrera laboral dentro de la empresa depende del tamaño del
establecimiento, de la existencia de mercados internos de trabajo -de
su carácter cerrado o abierto-, de las cualidades y conductas
requeridas, además de su disposidón a ascender.
En las empresas en las que se produce un proceso de
calificación interna y allí donde se organización mercados internos de
trabajo (MIT) se crean espacios para la configuración de carreras
laborales internas .
Los mercados internos reservan para los trabajadores ya
vinculados a una empresa la ocupación de las vacantes, exceptuando
los puestos de entrada. Los puestos diferentes a aquellos reservados
para el ingreso, se cubren mediante la promoción o transferencia de
262
los trabajadores. De esta manera la competencia por el acceso a estos
puestos se limita, ya que los mismos están protegidos de la
competencia extema. Solo pueden acceder a ellos quienes de
acuerdo a lo convenido en cada empresa, tienen derecho o cumplen
los requisitos exigidos. Las normas existentes conceden ciertos
derechos y privilegios a la población laboral interna que no tienen los
trabajadores del mercado extemo de trabajo (Doeringer, P. y Piore,
M. 1983 p.342y ss u Ostermann, P. 1984).

El monopolio que ejercen los trabajadores sobre el acceso a

algunos puestos protegidos a través del establecimiento de los MIT
puede estar formalizado en las convenciones colectivas o ser parte
de prácticas sociales que se han hecho costumbre en las empresas.
Los ascensos representan el reconocimiento social del trabajador por
su proceso de adaptación y socialización a las costumbres y normas
de la empresa; también son la expresión de un proceso de
competencia entre los mismos trabajadores y de lucha entre éstos y
la empresa, por defender las conductas y cualidades consideradas
por los actores sociales como válidas.
El ascenso puede significar para el trabajador movilidad sodal
-en el interior de la empresa- ya que el traslado de un puesto a otro
puede significar prestigio, autoridad y mejores condiciones
económicas. En la mayoría de los casos, los ascensos están
relacionados con mejorías salariales más que con detentación de
autoridad o ampliación de conocimientos.

Pueden darse o no bajo la protección de los MIT. Incluso,

dentro de una misma empresa pueden existir varios tipos de
mercados internos de trabajado, diferenciados por su carácter cerrado
o abierto, presentándose situaciones de oportunidades desiguales
entre los trabajadores. Las conductas y cualidades seleccionadas por
las empresas han cambiado. La antigüedad es desplazada por la
valoración de la calificadón y la escolaridad y los mecanismos de
ascenso empleados se han modificado: las relaciones personales
tienden a ser desplazadas por mecanismos más formales, como los
concursos.
En este aparte, se estudian las cualidades y conductas
seleccionadas para ascender y los mecanismos empleados para ello.
Las empresas pequeñas no serán consideradas, puesto que, por sus
precarias condiciones económicas, la división del trabajo y el proceso
de diferenciación entre los trabajadores es muy débil y prácticamente
no existe la posibilidad de realizar 'carreras laborales' en su interior.
 263
1.1. Fomento d e carreras laborales a través d e los mercados
internos

La situadón ocupadonal y el tipo de mercado laboral al cual

está integrado el trabajador, determinan las características de su
carrera laboral Esta carrera puede condudr a la aplicadón y
reconodmiento de calificadones previamente adquiridas, a la
adquisidón de nuevas calificadones o a mejorar de las condidones
de trabajo y de salario sin cambios sustandales en la calificadón.

Nos proponemos analizar los procesos de selecdón para la

promoción de los trabajadores en cuatro tipos de mercados a)
mercados internos cerrados que desembocan en la adquisidón de
una calificadón espedfica; b) mercados internos en los que se
protegen los ascensos sobre la base de la antigüedad, c) mercados
internos de ofidos, abiertos a la competenda extema; y d) mercados
no estructurados abiertos, que no desembocan en carreras laborales
internas.
En una misma empresa pueden existir, en forma simultánea,
varios tipos de mercados de trabajo, reforzando las probabilidades
diferenciales de los trabajadores respecto a la realización de una
'carrera laboral'.

Mercados internos cerrados: probabilidad de ascender

mediante la adquisición de calificaciones específicas

Normalmente las calificaciones específicas están ligadas a

exigendas de procesos y dispositivos técnicos que por su
especifiddad hacen difícil la existencia de formas extemas de
calificación, de tal manera que los contenidos y requisitos de
formación son determinados internamente por cada empresa.
El aprendizaje paulatino se realiza mediante el
desplazamiento del trabajador por un conjunto de ocupaciones
organizadas en una escala jerárquica, de tal modo que la experiencia
en cada una de ellas es requisito indispensable para pasar a la
siguiente. Esta organizadón ocupacional implica para los
trabajadores, la realizadón de una carrera laboral basada en la
valoración del conodmiento acumulativo que se va adquiriendo en
los diferentes puestos de trabajo, que permite el dominio parcial o
global del proceso productivo. Este proceso de adquisición de
conodmientos y experienda está asociado a la antigüedad.
La probabilidad de ascenso y adquisidón de conodmientos
hasta la posesión de un "ofido específico" es bastante limitada. Por
un lado, el número de puestos que permite la incorporadón de
amplios conodmientos sobre el proceso o sobre partes estratégicas
264
del mismo, es reduddo (en INDUGRAS no alcanza a 10 puestos de
trabajo). Por otro lado, en la medida en que los procesos parciales se
mecanizan o automatizan, el requerimiento de mano de obra por
volumen de producción es menor.
Además, este tipo de mercado interno de trabajo es tan
cerrado que excluye a muchos de los trabajadores de la misma
empresa que no pertenecen a las áreas o secdones directamente
reladonadas con el proceso central. La ausencia de políticas de
rotadón de los trabajadores en el interior de las áreas, y entre las
áreas, limita las probabilidades de ascenso de la gran mayoría de los
trabajadores.
El tipo de proceso y la forma de organizadón del trabajo
contribuyen a institudonalizar esta limitación y la situadón
relativamente favorable de un reduddo grupo de operarios, que
monopolizan para sí el saber y el reconodmiento social que van
ligados a la posesión de un ofido espedfico.
Estos procesos son ilustrados con los casos de los refinadores
químicos y físicos en INDUGRAS o los moldeadores de EL TEJAR que
se ubican en las etapas centrales de los respectivos procesos.

En el caso de INDUGRAS sólo cuatro operarios, ubicados en el

área de refinadón física, poseían una alta calificación espedfica,
mientras que ocho operarios ubicados en áreas íntimamente
relacionadas con la refinación, no tenían acceso al conodmiento de
dicha área (López, C. y Castellanos, G. 1992).
El aprendizaje paulatino de las labores requeridas en el
proceso, sobre la base de una baja escolaridad y ausenda de
calificadón técnica previa, condujeron a que, en las empresas
estudiadas, la calificadón interna estuviera altamente relacionada con
la antigüedad. En INDUGRAS, los cuatro operarios de refinación tenían
una antigüedad entre 21 y 28 años, mientras los demás jefes de área
tenían una antigüedad promedio de 16 años.
A mediados de los ochenta, en el caso de INDUGRAS se
debilitó la protección de que gozaba el reduddo grupo de obreros
con calificadón espedfica. Los nuevos directivos fortalecieron una
política de redutamiento de trabajadores bachilleres o con formación
técnica. Se inició el programa de supernumerarios, que implicaba
que los trabajadores ingresaran temporalmente como aprendices a
cualquiera de las áreas, sin respetar antigüedad, con miras a romper
con el monopolio de calificaciones ejercido por los grupos de cada
área. Por último, se introdujo el sistema de concursos, reduciendo la
influencia de los jefes de producdón en los procesos de ascenso y las

25
Ibid. op. dt. 1992, pág. 99 y 118.
 265
probabilidades de los antiguos trabajadores a quienes se dificultaba
responder a las pruebas teóricas, base de los concursos.

Estas estrategias tienden a elevar las probabilidades de

ascenso de trabajadores jóvenes y con mayor escolaridad y/o
calificadón técnica. Sin embargo, aunque las anteriores políticas
tendían a romper con el monopolio de los trabajadores antiguos en
determinadas áreas, continúan exduidos de esta posibilidad los
trabajadores jóvenes y antiguos, ubicados en el área de empaque,
que representan un poco más del 50% de los trabajadores de esta
empresa.

En los ochenta, EL TEJAR empezó a valorar mayormente la

escolaridad en detrimento de la antigüedad, el mantenimiento de
una organizadón de los puestos de trabajo en forma de un mercado
interno, limitaba las probabilidades de ascenso a los trabajadores más
jóvenes con mayor escolaridad reden ingresados. Los puestos que
implicaban la adquisición paulatina de un oficio espedfico
continuaban siendo altamente protegidos y excluyentes.
En general, bajo nuevas políticas de ingreso y las formas
organizativas -rotadón de puestos de trabajo, por ejemplo- se
observa la tendenda a resquebrajar uno de los tipos de MU más
cerrados, como son los apoyados en calificaciones espedficas: un
trabajador con una mayor base educativa y técnica rápidamente
puede adquirir los conocimientos que en el pasado demandaba
períodos prolongados de tiempo, desplazando la antigüedad y parte
del aprendizaje interno.

Mercados internos: ascensos sobre la base

de valoración de la antigüedad

En empresas antiguas y con un pasado de reladones

tradicionales es probable hallar mercados internos basados en la
valoración de la antigüedad, que suele estar asociada a la valoradón
de la calificadón interna y a una estrategia de integración,
socialización y adaptadón de los trabajadores.
Lo que se premia y remunera no es tanto la adquisición de
calificaciones sino la experiencia y la permanencia en la empresa. Es
la socialización del obrero en el ámbito de la empresa (que incluye la
disposición a calificarse, a realizar diferentes trabajos asignados y a
subordinarse), y no tanto una determinada calificación del obrero, lo
valorado. El aprendizaje y la promoción interna ligados a la
antigüedad como regulador de la remuneración y de la permanencia
de los obreros en la empresa, son los principios básicos que rigen el
sistema de ascenso (Dombois, R. 1992).
266
Cuando se presenta una vacante, se selecciona únicamente a
aquel trabajador que siendo el más antiguo esté calificado para
desempeñar el puesto de trabajo. Una alta valoradón de la
antigüedad se ¡lustra en el caso de SURCARR- La antigüedad
determinaba en esta empresa la escala salarial, independientemente
de las calificadones y de los cargos como operario o ayudante.
A mediados de la década de los ochenta, ante la crisis
económica de la empresa, un nuevo cuadro directivo replantea la
estrategia de calificadón interna y la antigüedad como elemento
regulador de salarios. El mercado interno que había existido hasta
entonces, quedó desprotegido frente a la competenda de
trabajadores extemos, portadores de calificaciones en ofidos, con
mayor capaddad para negociar sus salarios, los cuales accedieron a
ocupaciones más altas y mejor remuneradas que las de muchos
trabajadores antiguos. El criterio de antigüedad tiende a ser
desplazado como fundamento de derechos y remuneradones y se
reemplaza por el de posesión de una calificación técnica previa al
ingreso.
Es así como para ocupar un puesto no importaría en adelante,
dónde y cómo se adquirió la calificación. Todos aquellos que
cumplan con los requisitos definidos para desempeñar un trabajo
asignado, pueden en prindpio ocupar el puesto. De esta manera se
desvinculó la remuneración de la antigüedad, para relacionarla con el
tipo de trabajo y sus requisitos, independientemente de la
antigüedad o trayectoria interna del trabajador en la empresa.

Encontramos también la existencia de un mercados

protegidos y valoradón de la antigüedad, en TUBOS TB. Las mejores
condidones de trabajo y salariales están asociadas en esta empresa a
una alta valoradón de la antigüedad. En la medida de lo posible los
trabajadores antiguos y con mayor edad, eran ubicados en puestos
de trabajo que requerían menor esfuerzo físico pero procuraban
mayor remuneración. De esta manera se premiaba la permanencia en
la empresa y se reconoda el natural desgaste físico del trabajador.

En este caso, la antigüedad, como principio de movilidad

laboral interna, es el resultado por una parte, de una estrategia
empresarial orientada a retener a los trabajadores en la empresa y
por la otra, de una estrategia del sindicato, encaminada a lograr
estabilidad laboral y limitar la competencia extema para acceder a los
puestos mejor remunerados.

En SURCARR los trabajadores se calificaban internamente en el conodmiento

pardal de algunos ofidos.
27
Ibid. o p . d t . 1992 pág. 134-135.
 267
En otros casos, como en INTERAUTOS la valoradón de la
antigüedad ha sido más el resultado de la presión de la organizadón
sindical que del interés de la empresa. Por negodadón colectiva,
desde 1977, se ha logrado el ascenso automático de los operarios de
categoría I a la II, como reconodmiento únicamente de la
antigüedad. Logros de este tipo se negodaron en las convendones
de 1979, 1981, 1983 y 1987. El reconodmiento de la antigüedad en
los ascensos para estas categorías se fue convirtiendo en derecho,
interrumpido en la década del ochenta por la crisis de la empresa.

La convendón colectiva de 1977-1979 reza así:

Art.l. Ascenso: A partir de la presente convendón

colectiva la empresa ascenderá de la segunda a la
primera categoría a aquellos trabajadores, que en
esta fecha hayan cumplido tres años o más de
servido en el mismo cargo..."

El ascenso a las demás ocupadones y cargos de inspector o

supervisor se define por la valoradón de la calificadón y la
escolaridad, en desmedro de la antigüedad. La antigüedad fue un
prindpio de movilidad interna que correspondía tanto al interés de la
empresa como al de los trabajadores, pero tiende a ser desplazada
como criterio básico de ascenso.

Mercados internos de oficios, abiertos a la competencia externa

Los mercados internos de ofidos están estructurados de

acuerdo con una gama de exigencias de calificadón alrededor de uno
o varios ofidos industriales cuya oferta laboral tiende a ampliarse. El
acceso a las vacantes suele depender de la posesión de calificadones,
sin que interese en donde se adquieren. Los obreros entran a
competir con trabajadores extemos a la empresa por dichas vacantes,
sin que sea determinante la antigüedad.
Este tipo de mercado de oficios suele encontrarse en
empresas grandes y medianas en donde la calificación interna es muy
precaria y en las áreas de mantenimiento.

COLPARTES ilustra este caso. Los trabajadores del área de

herramental siempre han estado sometidos a la competenda con
otros trabajadores de la empresa como con trabajadores extemos a
ella -allí se requieren torneros, soldadores, mecánicos industriales y
matriceros-. La "carrera laboral" en ésta área se rige por el principio
de la calificadón o conodmiento de un oficio. Los altos costos que
implica calificar internamente a los trabajadores en oficios industriales
268
(mecánicos industriales y matriceros, por ejemplo) hacen que la
empresa acuda al mercado laboral para cubrir las vacantes 28

Una mayor oferta de calificadones, asociadas a una mayor

escolaridad, lleva a desplazar, cada vez más, las calificadones de los
trabajadores antiguos de las empresas estudiadas. El recurrir al
mercado extemo en busca de calificaciones está relacionado con una
estrategia de reducdón de costos laborales y la valoradón de
conductas y habilidades como la capaddad de comunicadón y de
abstracción de las que se supone son portadores estos trabajadores.

Mercados abiertos no estructurados:

carreras laborales internas inciertas

Los mercados abiertos suponen la inexistencia de una escala

estructurada de ocupadones ligada a calificaciones o a salarios que
diferencien a los trabajadores, se presenta una nivelación por lo bajo;
además, no existen mayores restricciones para el ingreso y los pocos
puestos de trabajo ligados a una mayor remuneración no están
protegidos; existen en empresas pequeñas o medianas cuyas
exigencias de calificadón son mínimas y en algunas áreas de
empresas grandes o medianas.
Existen pocas probabilidades de hacer carrera. Mujeres y
hombres entran a ocupar casi que indiscriminadamente la mayoría de
puestos de trabajo, sin tener que afrontar mayores barreras de
entrada. La mayoría de trabajadores gozan de condiciones similares:
bajas exigencias de calificadón, bajos salarios y precarias condidones
d e trabajo. La alta movilidad y la estructura ocupacional brindan
mínimas oportunidades de realizar una carrera laboral en el área de
producción.

Además de existir en empresas pequeñas, este tipo de

mercado se encuentra en empresas que combinan varios tipos de
mercados en su interior. Por ejemplo, en INDUGRAS a la par que
existe un MIT cerrado, ligado a ofidos u ocupaciones espedficas, en
el área de empaque, en donde se encuentra el 50% de los
trabajadores, existe un mercado abierto que no brinda a los operarios
probabilidades de carrera interna.
En síntesis, podemos dedr que las probabilidades de los
trabajadores para realizar una carrera están asodadas en primera
instancia al tipo de mercado laboral al cual están vinculados,

28
Desde los años sesenta, en la mayor parte de las empresas estudiadas, los
ascensos en el área de mantenimiento se rigen por el prindpio de la
calificadón, los trabajadores están sometidos a la competenda de trabajadores
extemos a la empresa.
 269
presentándose diferentes probabilidades entre los trabajadores
induso dentro una misma empresa. Las calificaciones y la escolaridad
tienen una valoradón relativa: mayor en mercados de ofidos y menor
en mercados internos que dependen más de la antigüedad.

Se observa un proceso de erosión de los mercados internos

de trabajo. Tienden a resquebrajarse las barreras de entrada para los
trabajadores extemos y se exduye la preferencia a los internos. Bien
sea porque la valoradón de la antigüedad es desplazada o porque las
empresas asumen cada vez menos la calificadón interna de la mano
de obra, aprovechando las calificaciones existentes en el mercado
laboral, se rompe el monopolio que grupos de trabajadores
mantenían sobre las vacantes.

2 . Interés empresarial y d e los t r a b a j a d o r e s en las carreras

laborales

Condidones como la especificidad de los conocimientos

requeridos propicia la calificadón interna y la conformación de
'carreras laborales' sobre la base de la adquisición de calificaciones
espedficas, como se señaló para el caso de EL TEJAR e INDUGRAS. En
otros casos, las probabilidades de permanencia y de realización de
una carrera laboral se define por la estrategia de formación interna en
conodmientos pardales propios de un ofido y la valoradón del saber
y de la permanencia del trabajador en la empresa, como ocurría en
SURCARR, Otras empresas asumieron la estrategia de la promoción
interna por el interés de retener la mano de obra y contar con un
contingente obrero leal y comprometido con la empresa o por
presión sindical, como en el caso de TUBOS TB e INTERAUTOS.

A pesar de las diferentes condidonamientos y motivos que

llevaron a las empresas a asumir la estrategia de fomento de
"carreras internas" a través de mecanismos de mercados internos de
trabajo, se podría señalar que en todas ellas se percibía cierto interés
por retener al trabajador, "calificarlo", reducir los costos de rotadón,
unido a una concepdón empresarial empeñada en fomentar un
sentido de pertenenda, asociado a la posibilidad de realizadón de
una carrera interna, a sus trabajadores. Esta estrategia de
'redutamiento interno' posibilita una mayor indinadón hada el
trabajo, por parte de los operarios, quienes en estas condidones
pueden ligar más fádlmente las perspectivas de su vida a la empresa,
pues existe para ellos la probabilidad, en ocasiones lejana, de hacer
una "carrera" interna.
En algunas empresas medianas en las que prevaledan
reladones de tipo tradidonal, la existenda de MIT se fortalecía por las
270

reladones personalizadas, basadas en la arbitrariedad y a veces la

benevolenda empresarial. Los ascensos se convertían en medios
prebendarios. Garantizaban compromisos y lealtades con quienes los
otorgaba (dueños, jefes o supervisores de producción). El acceso a
los puestos de trabajo que implicaban un ascenso, era reservado a
unos pocos obreros, con la contraprestadón de su sumisión
incondicional. El ascenso al cargo de supervisor o jefe constituía un
premio por su buen comportamiento y lealtad y muchas veces el
obtener un cargo con autoridad, significaba un alejamiento de la
masa de trabajadores.
Las organizaciones sindicales han tenido el interés de
institucionalizar a través de las convendones colectivas el derre de
relaciones y protecdón del mercado interno.

En la convendón colectiva de INTERAUTOS se establecía:

"Cuando se presenta una vacante hasta primer nivel

de mando, la empresa pedirá previamente
candidatos al sindicato hasta por número de (6) los
cuales serán estudiados conjuntamente con los
demás aspirantes que estime la empresa. La
vacante se llenará preferentemente con personal de
la misma sección y la empresa dará la calificadón
teniendo en cuenta la efidencia, capaddad, carga
familiar, don de mando, antigüedad y hoja de vida
del trabajador".

En estos casos los sindicatos habían logrado institudonalizar la

diferendación de las probabilidades entre los trabajadores al apoyar
las escalas de salarios y de cargos y reservar para los trabajadores
vinculados a la empresa, el monopolio de ocupación de las vacantes,
aunque su poder para determinar las conductas y cualidades a
seleccionar, era débil.

3 . Los m e c a n i s m o s d e a s c e n s o

Las relaciones sociales y los grupos de trabajo, como

determinantes en las probabilidades de ascensos

En muchas empresas la sodalización y entrenamiento ¡nidal

d e los trabajadores no constituye un proceso formalizado de
inducción que les permitía apropiarse de los conodmientos para
desempeñar su trabajo sin mayor dificultad. La labor de inducdón, y
29
Esto se observa también en la gran mayoría de convendones de empresas
grandes.
 271

muchas veces la de calificadón, se realiza por parte de los

compañeros de trabajo que, a su manera, inidan al obrero en las
prácticas y rutinas de trabajo.
La ausenda de estrategias de formadón institudonalizadas,
impartidas o promovidas por la empresa, consolida, en una primera
instanda, la influenda de los trabajadores antiguos sobre las
probabilidades de ascenso de los reden ingresados.

En todas las empresas estudiadas el establecimiento de

reladones sodales, más que el saber técnico, determinaba las
probabilidades de permanecer en la empresa y realizar una "carrera
laboral". El establedmiento de estas reladones sodales debía estar
acompañado de una alta disposidón del trabajador a cooperar,
aprender y respetar las normas y costumbres existentes.
La forma de adquisidón de conodmientos y la amplitud de
los mismos, no solamente depende del tipo de trabajo, sino también
de la reladón personal que se establece entre el operario y el
ayudante (que se asemeja a la figura maestro-aprendiz).
En los procesos de trabajo en grupo las posibilidades de
calificadón están supeditadas a las reladones informales y al grado de
aceptación que el trabajador tenga dentro del grupo de trabajo.
Pasado el período inicial de reconodmiento del obrero por parte del
grupo, se requiere una integradón y un grado mínimo de
identificadón, con sus rituales, códigos, costumbres y normas. El
trabajador debe socializarse y adaptarse al orden sodal y técnico del
grupo y en ese proceso va adquiriendo los conocimientos requeridos
para el desempeño de tareas y ofidos.

Las probabilidades de ascenso muchas veces dependen de la

propia inidativa del trabajador y en ello incide también la mayor o
menor colaboradón del grupo o del compañero de trabajo. Esto es
ilustrado por un operario de INDUGRAS :

"Si uno ha estableado buenas reladones con los

miembros de otras secdones, no tiene problemas;
todos están pendientes para ayudarlo; de lo
contrario, le hacen trampa, derran algunas llaves de
vado para hacerlo quedar mal. Yo pasé como
ayudante pero, en los momentos de descanso me
iba para otras secdones. Hay mucho amiguismo
dentro de los grupos".

Además de reconodmiento por parte de los compañeros el

trabajador debe ganar también el apredo del jefe inmediato o
supervisor, "hadendo méritos" ante los mismos. A pesar de las
272

r e g l a m e n t a d o n e s los supervisores e ingenieros tienen un amplio

arbitrio personal en la selección para la promoción o ascenso.
Un operario relata:

"ingresé limpiando tomillerfa, luego pasé a

hidrogenadón. No me gustó porque era cuidar un
amperímetro, era un trabajo de vigilanda. Quería
desarrollar la mente. Allí casi nunca sucede nada.
Fui donde el superintendente, para que me
trasladara. Ingresé a refinadón química. Yo era muy
activo, muy piloso. Habían unos que se dormían.
Me preguntaban si sabía el puesto para que
reemplazara a mi jefe, y yo, sin ningún problema
deda que si. Ascendí a operario porque hada
muchos reemplazos, y los jefes vieron mi
capacidad".

O t r o comenta:

"Espero a ver si por convención paso a la categoría

I, aunque si me pongo las pilas en el trabajo y el
supervisor se da cuenta puedo llegar a esa
categoría. Aunque tendría que saber algo de
soldadura, uno tiene idea; en el tiempo de
descanso podría practicar pero es que uno termina
cansado y me voy a tomar tinto" 30

Cooperar significa muchas v e c e s alargar la j o m a d a laboral

cuantas v e c e s s e a solicitado, sin réplica, tener una alta disposidón a
realizar cualquier trabajo a u n q u e esté por fuera del ámbito d e sus
funciones. La lealtad en sinónimo en varias empresas a no pertenecer
al sindicato o, en su defecto, realizarlo en forma pasiva sin participar
e n acciones q u e se consideran nocivas para el "orden social y
técnico" d e la e m p r e s a .
El r e c o n o d m i e n t o sodal y las relaciones s o d a l e s q u e el
obrero establece con los c o m p a ñ e r o s d e trabajo y con el supervisor
determinan en estas c o n d i d o n e s , sus probabilidades d e ascenso. En
el jefe inmediato recae el p o d e r d e evaluar el trabajo n o sólo en
términos técnicos sino sociales (colaboradón, disciplina, lealtad), y
muchas v e c e s utiliza este p o d e r para definir el ascenso c o m o una
p r e b e n d a a cambio d e la exigencia d e lealtad personal.

Según un directivo empresarial d e una e m p r e s a g r a n d e :

30
Entrevista operario.
 273

"Dicen que los ascensos en la planta obedecen a

quién cepille más al jefe... A veces me entero que
la integradón del operarlo se hace en la casa del
subalterno pagándole trago al jefe, se dice que pesa
mucho el tráfico de influendas"31

En la medida que las empresas crecen y las reladones se

institudonalizan, las dedsiones sobre los ascenso son definidas por el
IDepartamento de Reladones Industriales o de Personal. Estos
departamentos suelen sofisticar las pruebas y evaluaciones y apoyar
el sistema de concurso. Con este mecanismo intentan colocar límites
a la arbitrariedad de los supervisores o ingenieros y llevar a cabo una
selección libre de influendas, sobre la base de pruebas 'objetivas' que
garanticen la imparcialidad de la selecdón. A pesar de estos
esfuerzos, el poder de los ingenieros o supervisores sigue siendo
significativo, pues son los que saben cuáles son las exigencias de los
puestos de trabajo y conocen a los trabajadores. La acción de las
organizaciones sindicales se limita generalmente a preservar la
protección de acceso a los puestos de trabajo, sin mayor negociación
sobre los criterios y mecanismos de ascenso, además no cuentan con
mecanismos de control.

Ascenso a través de los concursos

En la medida que se fortalece la valoradón de la escolaridad y

la calificación técnica formal, cambian los mecanismos de promodón
interna. Tanto las empresas, en especial las grandes, como también
los sindicatos, buscan eliminar el sistema llamado a "dedo" o de
"relaciones personales" por el de concurso.

En INTERAUTOS los concursos fueron establecidos desde los

años setenta, sin embargo, las relaciones personales continuaban
jugando un papel importante a fines de los ochenta.
En EL TEJAR, INDUGRAS y COLPARTES el sistema de concurso
era más rédente. En opinión de algunos directivos y sindicalistas
estos posibilitan una selección más objetiva, libre de la ingerenda de
las relaciones personales.

A continuación se ilustra el papel de los concursos como

mecanismos de acenso, con el caso de INDUGRAS.
En la década de los ochenta se institucionalizaron los
concursos como mecanismo de ascenso con el ánimo de restar
importancia a los criterios de antigüedad y de vincular a trabajadores
con mayor escolaridad a los puestos más calificados, reservados

31
Entrevista, directivo de INTERAUTOS.
274

tradidonalmente a los trabajadores más antiguos y capadtados

internamente.
"Los concursos han generado una lucha de intereses que
enfrenta a los trabajadores con la empresa y a éstos entre si. Los
operarios jefes se han visto despojados de poder. Antes, influían
directamente en el redutamiento de sus ayudantes, ahora, cuando
consideran que el aspirante no se orienta de acuerdo a las conductas
seleccionadas por el grupo de trabajo, asumen una actitud
negligente en la etapa de enseñanza o inducción del ayudante
influyendo de esta manera la selecdón aunque no siempre con el
éxito esperado".
Especialmente para los ayudantes antiguos, los concursos
atentan contra sus probabilidades de ascenso, pues están
fundamenfados en la exigencia de una mayor escolaridad o
calificadón técnica y no sobre la base de la antigüedad. Los
operarios-jefes se habían cuidado de no trasmitir ciertas peridas
necesarias para controlar el proceso a sus ayudantes, en ello yada su
poder, y algunos ayudantes, tampoco hadan mucho esfuerzo por
aprender. Se conformaban con tener un trabajo tranquilo, en
cooperadón y dirigido por uno de sus iguales, quien en caso de
cualquier equivocadón o descuido en el trabajo les garantizaba el
encubrimiento de la falta y flexibilidad en la sanción. Para ascender
no bastaba cumplir con el trabajo sino tener buenas relaciones con el
operario-jefe.
Con la institucionalización de los concursos, los trabajadores
con mayor calificación formal se convierten en adversarios de los que
son más antiguos y tienen menor escolaridad. Ya no se evalúa
solamente el conocimiento práctico, sino la capacidad de abstracción
del operario, para resolver no sólo los problemas cotidianos, sino lo
imprevisto. En la prueba de aptitud el aspirante demuestra su
capacidad de razonamiento abstracto y matemático. Naturalmente, la
mayoría de antiguos son excluidos, pues a duras penas han cursado
primaria y ese tipo de pruebas son consideradas por ellos muy
"sofisticadas".
Por ello, cuando el nuevo equipo técnico, planteó el concurso
como mecanismo de ascenso, el grupo de ayudantes antiguo opuso
resistencia. La posibilidad de ascender, a veces en forma tranquila y
sin premura, se esfumaba. Ahora había que someterse a la angustia
del concurso y correr el riesgo de ser excluido. Ya no bastaba realizar
el trabajo bien, sino demostrar en forma escrita habilidades lógicas o
matemáticas, que por su experiencia, no veían necesarias. Un
operario o ayudante con menor antigüedad, con más escolaridad y
espíritu de riesgo tenía más probabilidades de ascender que el
ayudante u operario antiguo.
 275

Un operario-jefe comentaba:

"De esta secdón, se presentaron cuatro ayudantes

antiguos para concursar a los cargos de ayudante I.
Ninguno pasó. Les falta perida, iniciativa,...
además, muchos no escriben bien, y ahora, se
necesita.... Están aburridos porque antes, para ellos,
era un hecho llegar a ser ayudante I o, induso,
operario, ahora se les escapa de las manos.."

Dos ayudantes comentaban al respecto:

"Yo no me presento a concurso porque me lo he

ganado, sin necesidad de eso, la empresa debe
reconocerlo". "Se debe respetar la antigüedad
porque es un meredmiento de la gente".

Para directivos d e la e m p r e s a y para algunos trabajadores

jóvenes, el concurso es válido. Permite romper con favoritismos d e
algunos ingenieros, opaca la i m p o r t a n d a d e la antigüedad, hace la
selección m á s transparente.

Un operario q u e c o m p a r t e este pensamiento, quien ascendió

a través d e concurso, d e d a :

"soy una persona juidosa, no me ven para arriba y

para abajo. Vengo a trabajar;... si había problemas
en la línea de bombeo no me estaba sentado,
procuraba arreglarla. Hay gente que ni siquiera
busca al ingeniero cuando hay problemas, sólo
avisan cuando se acerca. Yo soy una persona que
me preocupo por el trabajo. Hay gente que no
asdende porque no quiere progresar, tiene sus
añitos, están cansados o no alcanzan a tener
primaria, y como para este puesto exigen
estudio..."

El vertiginoso ascenso q u e un trabajador podía lograr a través

d e los concursos y a ocasionó conflictos. Un operario del área d e
e m p a q u e , con una antigüedad inferior a diez años, pasó, en m e n o s
d e un año, d e la categoría V a la X. La protesta individual y colectiva
d e los operarios, ocasionó un acuerdo verbal entre los directivos d e
la e m p r e s a y el sindicato. Se podía ascender sólo a la categoría
superior inmediata, sin saltarse ninguna, es d e d r , escalón por
escalón. Hay una e s p e d e d e t u m o s q u e hay q u e respetar. Es una
forma d e cierre q u e rescata indirectamente la antigüedad" (López, C.
M. y Castellanos, G. 1992, p . 204-205).
276
El caso anterior es similar a lo sucedido en otras empresas en
donde empiezan a imponerse los concursos como mecanismos de
ascenso. Los trabajadores normalmente no tienen acceso a los
resultados ni al contenido de ios concursos, lo que hace difídl el
control sobre los mismos, prolongando el poder de los ingenieros o
jefes.

En síntesis, la nuevas políticas han limitado las aspiradones de

un considerable grupo de trabajadores, espedalmente antiguos, de
mejorar su situadón sodal y económica. La lucha por el
reconocimiento de la antigüedad continúa ante la primada de
mecanismos y criterios de selecdón que favorecen las conductas y
habilidades que se asocian a una mayor escolaridad (mayor
capaddad de abstracción y comprensión de ciertos parámetros
técnicos) y mayor calificación técnica.

Los concursos, que buscan una mayor "objetividad" en la

selección, no logran superar totalmente la influencia e intereses de
los jefes, que continúan en posibilidad de favorecer a candidatos
previamente escogidos por ellos, lo que a su vez les garantiza
obediencia y lealtad por parte de los operarios favorecidos.

4 . Dificultades p a r a llegar al cargo d e jefe

Hasta los años ochenta, en todas las empresas estudiadas

existió la estrategia de redutar internamente a la casi totalidad de los
supervisores o mandos medios, el 100% de los supervisores en las
empresas grandes y el 79% en las medianas.

Por la duradón en el puesto de entrada y el tiempo que les

llevó ascender al cargo de supervisores se puede deducir que la
antigüedad no constituyó el criterio determinante para llegar a dicho
cargo. El ascenso obedeció ante todo a su dominio sobre el proceso
de producdón o área, a su disposición frente a los requerimientos
hechos por la empresa en cuanto a trabajar horas extras y a realizar
labores que no correspondían a sus tareas habituales y a su capacidad
de mando sobre los trabajadores. La escolaridad de los supervisores
más jóvenes tiende a ser mayor que la de los antiguos.
 277

Cuadro No. 5
Escolaridad d e los supervisores, según edad

Escolaridad Edad
Menores de 33 Mayores d e 33 Total
años años
Primaria 0 8 8
completa/incomp.
Secundaria 2 9 11
incompleta
Secundaria 2 6 8
completa
Universidad 6 7 13
completa/incom.
Total 10 30 40
Fuente: encuestas 1988-89.

Vale la pena resaltar que hasta la década del setenta, muchas

empresas valoraron una personalidad autoritaria como garantía de
disciplina. No era condición indispensable el ser bachiller o técnico
para ocupar el cargo de supervisor. En épocas recientes los
ingenieros o jefes de personal cuestionan los métodos de mando
autoritarios y arbitrarios, por considerar que contribuyen al
fortalecimiento del sindicato y crean relaciones conflictivas.
A finales de los años setenta y comienzos de los ochenta,
empresas grandes como INTERAUTOS y EL TEJAR, entre otras,
comienzan a replantear las reladones sociales entre trabajadores y
supervisores y ven como una limitante la baja escolaridad de estos
últimos. La selecdón de nuevas conductas para el cargo de
supervisor está asociada a la llegada de profesionales a los cargos de
dirección y posteriormente a la introducción de programas de
"calidad total". 33

Según un Ingeniero d e EL TEJAR:"La política d e redutar badiilleres para el

cargo d e supervisor empezó hace como 5 ó 4 años, la idea surgió d e los in-
genieros d e planta. Últimamente se busca que sean bachilleres técnicos... El
objetivo es tener gente con más nivel y abandonar la idea del "capataz",
contar con técnicos con estudios en reladones humanas, darle otra
dimensión, tomar decisiones más humanas, motivantes".
Según la investigadón "modemizadón empresarial y cambio en las reladones
Industriales en Colombia", en los años setenta empresas como Fabricato,
Corona, Enka, Riotex y Carvajal, por ejemplo, replantean también el rol
autoritario del supervisor como mecanismo para redudr los conflictos en el
trabajo y restarle influjo al sindicato. El prindpio que hoy orienta a la empresa
es aliviar el autoritarismo en el manejo d e personal para reducir las tensiones
obrero-patronales. Mientras en COLPARTES s e hacen exigencias técnicas,
278
Algunas empresas introducen programas de partidpadón
como los "drculos", "grupos primarios" y "grupos de mejoramiento",
que obligan a replantear el rol del supervisor y a acentuar su papel de
líder y orientador del proceso de trabajo, teniendo que acceder a
nuevas formas de comunicadón y de reladón, bajo el reconodmiento
del trabajador como portador de ideas transformadoras del proceso
de trabajo.
El cuestionamiento de las antiguas relaciones de autoridad
entre trabajadores y jefes, además del nuevo perfil del supervisor,
han reduddo las probabilidades de los trabajadores antiguos de
llegar a estos cargos. En la medida en que la antigüedad deja de
valorizarse y se prefiere la calificadón formal las perspectivas de
"carrera" de los obreros se desvanecen.

Un operario de INTERAUTOS comenta:

"Ahora tiempos, lo tenían en cuenta a u n o para

supervisor, ahora para llegar a e s e cargo e s por
m e d i o del estudio. El supervisor d e ahora e s un
tipo p r e p a r a d o por estudio, s a b e mandar, n o e s u n
capataz, sino un supervisor".
"No podría ascender a supervisor por la e d a d .
Mientras u n o n o s e prepare es m u y difícil,
actualmente, exige p r e p a r a d ó n . Antes s e requería
q u e fuera t e m p l a d o para producir. Todo era con
azotes. Hay q u e darle la oportunidad a los q u e
estudian. Yo soy apático n o m e gusta lamber.
Nunca m e h e p r e s e n t a d o a concurso, soy d e mal
genio".

A la gran mayoría de trabajadores no asumen estrategias de

calificación o de elevación de su escolaridad. 3 El 70% de los
trabajadores no continuaron estudios después de ingresar al mercado
de trabajo, sólo un 30% lo hizo y de éstos, el 2 1 % son no calificados.
Entre el grupo de los supervisores actuales, se nota una estrategia de

asodadas a la introducdón de máquinas microelectrónicas, en INTERAUTOS

con la crisis los supervisores disminuyeron en casi un 50%. Por su parte, EL
TEJAR ha optado por elevar el nivel del escolaridad y aminorar el autoritarismo
en la planta.
Para el análisis d e los ascensos consideramos a los trabajadores que hasta el
momento están integrados en forma permanente a ia empresa dejando de
lado a los trabajadores temporales, para los cuales las probabilidades de
incorporadón a la empresa y de ascenso son dudosas. El 49% d e los
trabajadores d e empresas grandes que dicen que no aspiran a ascender
afirman que no tienen oportunidades y sólo el 15% porque están satisfechos o
están próximos a jubilarse.
35
Entrevista operario EL TEJAR.
 279
calificadón como mecanismo de ascenso: el 57.5% continuó
estudiando, seguido de un 43,6% del grupo de mantenimiento,
mientras que en el de los obreros no calificados sólo lo hideron el
22%. 36
La gran mayoría de trabajadores el trabajo pesado, las
jomadas intensas de trabajo y los compromisos familiares, les restan
energías para continuar estudios después de la jomada laboral:

"Mi estudio no me da.

Soy muy perezoso, salgo muy cansado".

No todos los trabajadores desarrollan estrategias para

ascender. En muchos casos el no aspirar a un cargo más alto dentro
de la empresa, se liga a la imposibilidad de ascenso existente en la
misma En otros, es perceptible una preferenda a mantenerse en un
puesto seguro, así el trabajo sea monótono y con alto recargo físico a
tener que enfrentarse a una competenda o la incertidumbre que
crean las responsabilidades de cargos como jefes o supervisores.

El contar con un mayor nivel de escolaridad, el conodmiento

espedfico del producto, el proceso y las instaladones de una
empresa, así como la sodalizadón en la misma, son aspectos
valorados para ocupar el cargo de supervisor.
La tendenda de algunas empresas de nombrar a ingenieros
en los cargos de supervisor y/o a subordinar a los supervisores a ios
ingenieros, señala también una modificación en la concepdón de
estos cargos y el papel de quienes los ocupan. Ser profesional o no,
constituye una barrera para poder ascender a la categoría de mando
medio, incidiendo no solamente el nivel educativo sino también un
aspecto cultural.
Cuando un operario realiza estudios universitarios, por lo
general tiene que cambiar de empresa para poder pasar a un cargo
correspondiente a su nueva profesión y estatus.
Los trabajadores que logran ascender a empleados, sienten
por una parte las formas de exdusión del mismo grupo de
empleados, así como la presión o el rechazo de sus antiguos
compañeros de trabajo. Asumir su nuevo papel, no solamente
dependerá del dominio de conocimientos técnicos, sino de cambios

36
Es el caso de dos supervisores de INTERAUTOS: Uno n a d ó en 1951, ingresó
en 1973 y en 1975 validó bachillerato. Otro, estudió en el instituto d e
capadtadón técnica en 1972, tomó el curso de seguridad industrial en 1973,
el d e administradón d e supervisión en 1975 y el reladones humanas en 1975,
además, ingresa a la universidad en 1976.
37
Encuesta, operario, INTERAUTOS.
38
Ver: Weiss, A op. d t . 1994.
280

e n los hábitos y prácticas culturales. El vestuario, las conversaciones,

el uso del t i e m p o libre, la vivienda, las relaciones sodales, d e b e n
cambiar.
Un antiguo operario q u e había ascendido al d e p a r t a m e n t o d e
ingeniería d e desarrollo del producto, en calidad d e ingeniero,
relataba su experiencia en los siguientes términos:

"Cuando se asciende a inspector cambia todo... la

forma de pensar; uno se da cuenta que es capaz de
hacer lo que quiera, se siente importante; salir de
una masa de 1000 donde es mirado como un
número y pasar a ser visto como persona, es algo
muy agradable... Se dan cambios con los
compañeros, el sólo hecho de colocarse otro
uniforme es estar marcado y trae consigo rechiflas y
silbatinas en los comedores; poco a poco uno se va
alejando de ellos, además que inmediatamente me
retiré del sindicato. El ingeniero es considerado el
enemigo número uno de los operarios... en tiempo
de convendón me restregón que s¡ 'ya se me
olvidó que he sido operario', yo les respondo que
sí que también se me olvidó ser niño. No es fácil
que los empleados acepten en un prindpio a un
antiguo operario como compañero de trabajo, trae
muchos problemas, se cierran muchas puertas, hay
menos posibilidades para ascender, se prefiere al
que terminó en la Universidad de ios Andes o en
una universidad americana... ellos han tenido
tiempo para relacionarse, uno a duras penas para
estudiar. Por eso uno debe procurarse por no entrar
por la puerta trasera. El proceso de adaptación fue
difícil porque hay que empezar por comprar ropa
nueva, comer en el comedor de empleados".

En empresas grandes y medianas la posibilidad d e q u e un

obrero se integre al e s t a m e n t o d e e m p l e a d o s s u p o n e borrar su
p a s a d o laboral u optar por abandonar la e m p r e s a para buscar un
reconocimiento sodal c o m o profesional. En INTERAUTOS por
ejemplo, encontramos varios obreros q u e habían realizado estudios
profesionales (economistas, a b o g a d o s , administradores e ingenieros)
p e r o q u e aún se d e s e m p e ñ a b a n c o m o obreros. Al decir d e un
directivo esto se debía a q u e "eran individuos sin aspiraciones". Sin
embargo, los datos anteriores nos permiten percibir dificultades
culturales para q u e los operarios sean admitidos entre los e m p l e a d o s .

39
Entrevista, ingeniero -antiguo operario de INTERAUTOS.
 281
La alternativa para varios era abandonar la empresa con el riesgo de
no encontrar trabajo o tener una remuneradón inferior a la actual.
En resumen, las probabilidades de los trabajadores para
realizar una carrera interna no sólo depende del tipo de empresa sino
del mercado laboral al cual están vinculados, de las reglas y
mecanismos de ascenso por los cuales se rigen y de su disposidón y
estrategias para ascender.
El ámbito empresarial dificulta la realización de carreras
laborales para los obreros industríales. La estructura de los mercados
internos de trabajo -su carácter cerrado o abierto-, las escalas
ocupacionales limitadas, la inestabilidad laboral y el debilitamiento de
la calificación interna, restan probabilidades de realización de una
carrera a la gran mayoría de trabajadores. La crisis del ochenta
erosionó los mercados internos de trabajo, con la cual se han
restringido aún más las probabilidades de hacer una carrera. Cambian
las reglas de movilidad: la antigüedad y la calificadón interna se
desvalorizan. Los nuevos grupos de trabajadores, portadores de
conductas y cualidades más acordes con las requeridas por las
empresas tampoco tienen mayores probabilidades: su reladón
transitoria con la empresa, se lo impide.
Sólo una minoría puede acceder a puestos de trabajo
tradicionalmente reservados para los operarios antiguos e inidar o
continuar una carrera laboral.
La tendencia a exduir a los trabajadores de los cargos de
supervisión o jefatura lleva a truncar las carreras laborales. Los
obreros difídlmente pueden abandonar su estatus de obrero en el
marco de una misma empresa. Si bien, una buena parte de
trabajadores no presenta disposidón ni establece estrategias para
ascender a la cúspide de la pirámide, las barreras aumentan.
Aún no son daros los efectos que acompañan la introducción
de la estrategia de la calidad total sobre las carreras laborales. Parece
que se reduce el número de ocupaciones mas no necesariamente el
de cargos; la rotadón de los trabajadores a diferentes puestos fadlita
el aprendizaje de un mayor número de ocupadones, situación que
lleva a reducir las distandas entre los trabajadores en cuanto a
salarios y calificadón. Sin embargo, las carreras al parecer tienden a
quedar truncas: se tiende a homogeneizar las situación ocupacional y
salarial a la vez que se amplían las barreras para acceder a los cargos
de jefatura.
Las probabilidades de los obreros de realizar de una carrera
laboral son reducidas, situadón que dificulta la construcción de una
identidad obrera relacionada con un saber y quehacer industrial que
le signifique al trabajador reconocimiento social y proyección
personal dentro de la empresa.
282

IV. E s t r a t e g i a s f r e n t e a la e s t a b i l i d a d l a b o r a l

1. La estabilidad laboral como resultado de diversas

políticas y r e l a c i o n e s 4 0

Debido a la crisis de muchas empresas en la década de los

ochenta la política de gestión de la mano de obra se orienta a
modificar los compromisos de largo plazo con un sector importante
de trabajadores. La inestabilidad laboral deja de ser una consecuenda
de ajustes periódicos a las fluctuadones del mercado, para
convertirse en el resultado de una estrategia empresarial -con
carácter cada vez más estructural- que afecta a un significativo grupo
de trabajadores.
Se diferendan las siguientes situadones que afectan la
estabilidad de los trabajadores: 1) La estabilidad laboral como
resultado de la negodadón colectiva; 2) la estabilidad laboral
asociada a reladones tradidonales; y 3) la inestabilidad laboral como
producto de una condidón del "orden" empresarial.

Mentras en algunas empresas, especialmente en las más

pequeñas la inestabilidad laboral es parte del 'orden empresarial' y
afecta a todos los trabajadores, en otras, es la consecuenda de
cambios en las políticas laborales que afectan en forma diferenciada a
los operarios.

La inestabilidad laboral se relaciona con cambios económicos

y sociales ocurridos tanto en la sociedad como en las estrategias
empresariales. En el orden administrativo los cambios en la situación
de los trabajadores se pueden relacionar con modificaciones en la
gestión empresarial que dieron lugar a una estructura de tipo
tecnocrático, orientada ante todo a reducir costos a corto plazo, con
lo cual se tiende a poner en peligro el reconodmiento social de los
trabajadores antiguos, a la vez que las empresas hacen uso de una
amplia oferta laboral en el mercado de personas con mayores niveles
de escolaridad y calificadón, dispuestos a vincularse a las empresas
aún de manera transitoria.

las empresas se
reglan por el Decreto Ley 2351 d e 1965 y no por I a Ley 50 d e 1990. Esta
última da un magen mayor a las empresas para la contratación d e temporales,
autoriza el despido sin justa causa a trabajadores con una antigüedad superior
a los diez años, sin incurrir en pago d e indemnizadones, y elimina el
reintegro del trabajador motivado por desepido sin justa causa.
 283
1.1 La Estabilidad laboral como producto d e la negociación
colectiva

En las empresas grandes y algunas medianas, los sindicatos

procuraron institudonalizar la estabilidad como un derecho de los
trabajadores, algunos lo logran de manera pardal y limitada a un
grupo de trabajadores. El incumplimiento de las negodadones
ligadas a la estabilidad lleva a permanentes conflictos entre capital y
trabajo, lo que se convierte en una de las reivindicadones laborales
más importantes, espedalmente en los últimos años.

INTERAUTOS y EL TEJAR son los casos más representativos

para ilustrar cómo la estabilidad laboral fue el resultado de una
estrategia basada en la negodadón entre la empresa y los
trabajadores.
Desde los inidos de la empresa existió en INTERAUTOS, una
de las prindpales ensambladoras del país, un sindicato con capaddad
de negociar la estabilidad laboral y diversos aspectos económicos. A
lo largo de la historia de INTERAUTOS existió la contratadón
temporal como una de los mecanismos de ingreso a la empresa (ver
cuadro No.7). En los años sesenta en la época de surgimiento de la
empresa, la contratación temporal constituyó un medio para alargar
el período de prueba y poder selecdonar a los trabajadores. Para la
década del setenta, período de consolidadón de la empresa, la
contratadón temporal perdió importanda, la mayoría de los
trabajadores ingresaron con contrato a término indefinido. Pero en la
década del ochenta, cuando se produjo la crisis económica de la
empresa, la contratadón temporal se convirtió nuevamente en la
única forma de ingreso y como en el pasado, respondió a una política
de selección, de reducción de costos, una respuesta ante la
incertidumbre frente al mercado e incluso un mecanismo para
debilitar al sindicato.

Aunque la política de contratadón de temporales responde a

fines similares en los diferentes períodos, la diferencia respecto al
pasado es que la contratadón temporal se convierte en una
estrategia permanente que cubre a un mayor número de
trabajadores. Este tipo de contratos se llevan a cabo por razones
diferentes a las estipuladas por la ley y se prolongan más allá del
tiempo considerado por ésta.

Rodo Londoño et. al.. Los investigadores señalan "que de un total d e 540
huelgas, ocurridas entre 1975 y 1984, 51 d e ellas, equivalentes al 9.4%
fueron por problemas de estabilidad del trabajo" (cierre o amenaza d e derre
d e empresa) pág. 186.
284
Cuadro No. 7
Tipo de contrato al ingreso a INTERAUTOS
1963-1987

1963-75 % 1976-82 % 1983-8? % Total %

C. 24 56 7 17 41 95 72 56
temporal
C. 19 44 35 83 2 5 56 44
Indefinido
Total 43 100 42 100 43 100 128 100
Fuente: hojas de vida, Interautos 1963-1987.

El Decreto Ley 2351/65 señala como razones para establecer

el contrato temporal: "cuando se trate de labores ocasionales o
transitorias, de reemplazar temporalmente al personal en vacaciones
o en uso de licencia, de atender al incremento de la producción... el
contrato de término fijo solamente puede ser inferior a un año" .
Aunque los contratos a término fijo o temporales son inferiores a un
año, se prolongan hasta por dos años, y no obedecen a reemplazos
ocasionales sino para el desempeño de labores permanentes.
La prolongación de los contratos temporales tiene dos
efectos: primero, permite evadir el pago de prestaciones extralegales
y el pago de mayores salarios, pactados con trabajadores
permanentes, que realizan un trabajo igual al de los temporales.
Segundo, reduce la rotación de trabajadores temporales, evita la
permanente inducdón y capacitación de un amplio grupo de
trabajadores y permite una selecdón mucho más rigurosa de la mano
d e obra. A diferenda del pasado, el contrato temporal constituye la
única forma de ingresar a INTERAUTOS y afecta a un grupo cada vez
más significativo de obreros. Para contrarrestar la contratadón de
temporales el sindicato, desde la década del sesenta, colocó como
uno de los prindpales puntos de negociación la estabilidad laboral.
En 1969 negoció por primera vez el paso de trabajadores con
contrato a término fijo a indefinido, negociación que se repitió en los
años 71, 73, 77, 79, 81 y 87. Entre 1983 y 1985, período de crisis de
la empresa, no ingresó ningún trabajador con contrato a termino
indefinido. En 1987, logró que la empresa vinculara 166 temporales
como trabajadores permanentes, pero sin que se eliminara la práctica
de contrato temporal. El sindicato negoció también la contratación
directa de trabajadores a término fijo ubicados en el área de

Código Sustantivo de Trabajo, arts, 46-49. Anterior a la reforma laboral d e

1990.
Las empresas suelen realizar contratos d e 3 o 6 meses y renovarlos en 3 o 4
oportunidades. Para evitar que el contrato supere el año, suspenden el vinculo
con el trabajador por uno o dos meses para luego renovarlo, prolongándose
hasta los dos años.
 285
producdón, eliminando la intermediadón de las agendas de empleo
temporal. Esto permite que los trabajadores temporales disfruten de
algunos de los benefidos de los obreros permanentes.
En 1987 en INTERAUTOS los temporales llegaron a representar
el 40% de los obreros (ver cuadro No. 8). En el momento de
adelantar el trabajo de campo de esta investigadón, en (1987-88) la
gran mayoría de los trabajadores con una antigüedad inferior a dos
años tenía contrato temporal.

Cuadro No. 8
Número de trabajadores por Antigüedad
INTERAUTOS 1987

Años de Antigüedad Número de obreros %

01-06 96 14,5
07-1 149 22,6
1-2 74 11,2
2-3 0 0,0
3-5 6 0.9
5-9 119 18,0
10-15 150 22,7
15-19 42 6,4
19-+ 13 2,0
Total 660 99,0
Fuente: Nómina INTERAUTOS, 1987.

La estructura de antigüedad de los trabajadores muestra una

brecha profunda entre 1984 y 1985, años en los que no se vinculó
ningún trabajador con contrato a termino indefinido. El período
coincide con la crisis económica de la empresa que se inicia a
principios de la década del ochenta. Esta crisis constituyó el marco en
el que se desarrolló una política de ajuste de la mano de obra, que se
tradujo en despidos y negociación masiva del retiro de empleados y
operarios antiguos, con lo cual se afectó la estabilidad laboral y se
modificó la anterior valoración de la antigüedad.

El cuadro No. 8 señala que el 48% de los operarios posee una

antigüedad inferior a 2 años (casi la totalidad de este grupo tiene
contrato temporal) y el 31,1% ha permanecido en la empresa por un
período superior a 10 años. La crisis cambió la estructura de
antigüedad al reducir en 40% la proporción de obreros permanentes
y posteriormente enganchar una cifra similar o superior al número de
despedidos o desvinculados por negociación de su salida. Entre
1986 y 87 ingresaron un número de trabajadores correspondiente a
la mitad de los obreros que laboraban en la empresa en 1987.
286
En 1991 y 92 la empresa realizó otro ajuste de mano de obra
al despedir 285 personas, en su mayoría empleados.
En INTERAUTOS la crisis económica de los años ochenta, se
afronta con una política de reducdón de costos laborales y de la
estructura burocrática, sin abordar reestructuradones de tipo
organizativo o técnico. Sólo en la década del noventa se emprenden
cambios de tipo organizativo, orientados a la introducdón de
programas de Calidad Total con miras a redudr actividades que no
generan valor.
La reducdón de costos de mano de obra, implicó el
rompimiento del compromiso de estabilidad laboral y la valoración
de la antigüedad preexistentes. Esto conlleva la ampliadón del
número de temporales, el despido de trabajadores con menos de
diez años y la negodadón con obreros y empleados con una
antigüedad superior a diez años y/o personas consideradas
"conflictivas".44
En este período salieron todo tipo de trabajadores, ningún
grupo se salvo -salieron buenos y malos trabajadores-. Igualmente
los directivos aprovecharon para sacar a los líderes sindicales
considerados por ellos como radicales y que obstaculizaban la nueva
estrategia laboral, sin que importara su costo.

44
Como una forma d e protecdón a los trabajadores que superaban los diez años
de antigüedad, el sindicato n e g o d ó indemnizaciones por despidos sin justa
causa superiores a las estipuladas por la ley. Cuando el trabajador tiene 10
años d e antigüedad la tasa d e indemnizadón por despido injustificado según
la ley es d e "20 días adidonales de salario sobre los 4 5 días básicos",
mientras la Indemnizadón según la convendón colectiva d e 1986-87 era d e
449 días. SI el trabajador tiene diez años o más, según la ley "se le pagará 30
días adidonales d e salario sobre los 4 5 días básicos...", mientras según
convendón la Indemnización puede ascender desde 579 días hasta 1203
días, dependiendo la antigüedad del trabajador (Convención colectiva d e
INTERAUTOS , 1986-87 y Código Sustantivo de Trabajo, Art.64).
45
Igual fenómeno ocurrió en EL TEJAR. Según comentarios de uno d e sus
directivos: "En 1981 el sindicato entró en huelga durante 11 días. El
Ministerio d e trabajo convocó el tribunal d e arbitramento y consideró la
huelga ilegal. "Aprovechamos para limpiar la empresa de gente indeseable
antigua, indisciplinada, personal q u e saboteaba la producción y era altanera
con los directivos. De los 38 líderes sindicales despedidos 13 eran miembros
de la junta. Dejamos dos porque a la empresa tampoco le interesa acabar con
el sindicato".
Por su parte un líder sindical se refiere a este hecho; "En la huelga d e 1981, con
la autorlzadón del gobierno, la empresa despidió a 150 trabajadores con 1 y 5
años d e antigüedad. Salieron 38 sindicalistas. Muchos líderes aburridos
renundaron al sindicato, otros se desafiliaron hasta quedar r e d u d d o el
sindicato a 350 afiliados".
 287
"Se aprovechó la crisis para tratar de salir de los
indeseables. Había 4 0 operarios de esta calaña y
solo logramos despedir a 20. Mientras se resolvía
jurídicamente el problema, los trabajadores estuvie-
ron 6 meses en sus casas, devengando salarios, lo
importante era que no estuvieran en la empresa."
46

Esta política contribuyó a debilitar aún más las organizadones

sindicales que vieron disminuido el número de afiliados por la
ampliación del número de temporales y por la política de
negodadón de salidas y despidos impulsada por las empresas.

En resumen, podríamos señalar que la política de contrato

temporal como única forma de ingreso a la empresa, unida a la
desvalorizadón de la antigüedad, que se manifiesta en las políticas
de negodadón del retiro y despido, son indidos del debilitamiento
de una estabilidad, alcanzada a través de la negociación entre la
empresa y el sindicato y el fortaledmiento de una estrategia que
tiene como consecuenda la inestabilidad laboral.

A pesar de que en INTERAUTOS el grupo de trabajadores

temporales puede representar hasta un 50% de los obreros, aún
permanece un grupo significativo de operarios que goza de
estabilidad laboral, que puede permanecer hasta su jubilación en la
empresa gradas a la tradidonal práctica de negociación de la
estabilidad y al interés de los directivos de poder contar con un
grupo de obreros estables, calificados y adaptados a las prácticas
sodales y técnicas de la empresa. Esta doble estrategia ha reforzado
la coexistenda de dos mercados de trabajo en la empresa, uno
protegido en el que se mantiene la estabilidad laboral y otro abierto,
en el que el vínculo laboral es "inestable".
EL TEJAR al igual que INTERAUTOS, tiene una tradidón de
"negodadón de la estabilidad laboral" pero, a diferencia de ésta, no
había recurrido a la negociación de salida de trabajadores antiguos,
aunque si había introduddo la práctica de contratación de temporales
en el área de producción, lo que había dado lugar a la conformación
de un grupo de obreros inestables en esa área.

46
Entrevista, directivo INTERAUTOS.
Aunque por tradidón la empresa ha contado con un amplio grupo de
contratistas y subcontratistas, los trabajos de producción, hasta los años 80,
eran realizados en su totalidad por trabajadores con contrato indefinido.
Después de terminada esta investigadón en 1990 la empresa cambió de
dueños y se realizaron despidos y la negodadón de retiro de trabajadores
antiguos.
288
A principios de los ochenta, en EL TEJAR se empezó a vincular
trabajadores con contratos temporales en áreas tradicionalmente
reservadas a trabajadores con contrato indefinido. Al igual que en
INTERAUTOS los contratos a término fijo se prolongan por dos años,
pero el sindicato logró que en el momento de firmar una nueva
convención, los contratos temporales pasaran a indefinidos.
Los despidos ocurridos en la huelga de 1981 se enmarcaron
dentro de una política de ajuste, que cambia la estructura de
antigüedad y afecta primordialmente a los líderes sindicales y al
personal con menor antigüedad. Los grupos más antiguos
continuaron protegidos y al decir de la mayoría de los entrevistados,
existía estabilidad laboral en EL TEJAR. Lo novedoso era la presenda
en el área de producción de un mercado laboral inestable,
conformado por un grupo de temporales (que no alcanzaba el 10%
de los trabajadores), simultáneamente con un mercado laboral
estable al que pertenecían la gran mayoría de obreros.

Vale la pena destacar que la especificidad del proceso

productivo coloca límites a la reducdón de la estabilidad laboral en
EL TEJAR. La garantía de estabilidad respondía en esta empresa
además, a una tradición y concepdón empresarial, empeñada en
darle sentido de pertenencia y posibilidad de adelantar una carrera a
sus trabajadores. Una política de calificadón interna y un mercado
interno de trabajo suponían la estabilidad laboral.
La mayoría de los obreros de EL TEJAR se encontraban más
protegidos que los de INTERAUTOS, ya que la estabilidad no era sólo
el resultado de una negociación sino que constituía la base de
compromisos y de relaciones sociales. En estas empresas se
reforzaron las diferencias entre los trabajadores que pertenecían a dos
tipos de mercados laborales diferentes en el interior de la misma
empresa, uno, que permitía una situación relativamente estable y
otro en el que predominaba la inestabilidad. La estabilidad como
resultado de la negociación entre el capital y el trabajo, protege a un
número cada vez menor de trabajadores.

1.2 La estabilidad laboral asociada a relaciones tradicionales

En algunas empresas en donde e¡ sindicato no tenía suficiente

poder de negodadón o independencia frente a los directivos, como
para contrarrestar las políticas que afectaban la estabilidad laboral,
ésta antes que ser el resultado de una negociación, hacía parte de las
relaciones sodales y de la concepción empresarial predominantes.

En el caso de COLPARTES, la crisis económica de la empresa

desembocó en la declaratoria de concordato y la salida de su antiguo
 289
dueño. La empresa pasa a ser dirigida por los representantes de los
bancos acreedores, cuyo prindpal objetivo es redudr costos, sin
considerar las implicadones sodales y laborales. De tal manera, que
la reestructuradón de la empresa se desenvuelve en medio de
conflictos promovidos por el sindicato que, carente de la protecdón
del antiguo propietario, se enfrenta a las nuevas directivas en defensa
de los intereses y derechos que hadan parte del anterior "orden
empresarial".
Los nuevos directivos optan por redutar trabajadores
temporales, reladón contractual a ia que fueron ajenos la mayoría de
trabajadores antiguos. Despiden obreros que se acercan a los diez
años de antigüedad y negodan el retiro de trabajadores antiguos.
Hasta ese momento estas políticas, que implican inestabilidad
laboral, no figuraban en el orden tradidonal de la empresa.
En el pasado, la valoración de la antigüedad formaba parte de
una concepdón interesada en integrar al trabajador a la empresa,
calificarlo y motivarlo en tomo a la probabilidad de realizar una
carrera dentro de la empresa.

Cuadro No. 9
Evolución del empleo temporal en producción
Colpartes, 1986-1988

Fecha Trab. % Trabajadores % Número %

Permanentes temporales Total
Número Número
Die. 1986 212 98,1 4 1,9 216 100
Mayo 1987 212 86,5 33 13.5 245 100
Die. 1987 221 81,2 57 18,8 272 100
Mayo 1988 221 63,5 127 36,5 348 100
Oct. 1988 237 60,0 158 40,0 395 100

Fuente: Weiss y Castañeda, op. dt. 1992, pág. 146.

La política de empleo temporal es justificada por el nuevo

cuadro directivo como una necesidad de ahorro de costos y como
respuesta a la incertidumbre frente al mercado y futuro de la
empresa. Entre 1986 y 1988, los temporales pasan de representar el
1,9% del total de operarios al 40% (cuadro No. 9). Para frenar la
expansión del número de temporales el sindicato, en la convención
colectiva de 1989-90, negoció un tope máximo de 25% de
temporales en producción y por un tiempo máximo de seis meses .

La convendón colectiva d e 1993-94, en el art.7, reza: "En todos los casos el

número d e contratos a término fijo no podrá exceder del veinte por d e n t ó
(20%) d e la nómina total del personal d e la empresa..." Y el parágrafo primero
290
Esta última disposidón implicó una alta rotadón de temporales y la
vioiadón de la norma legal vigente en ese momento, mediante la
interrupción del contrato por espado de uno o dos meses y la
renovadón por 3, 4 e induso 5 veces, bajo la misma modalidad.

Para contrarrestar el despido de los trabajadores antiguos, el

sindicato de esta empresa, al igual que la gran mayoría de sindicatos
estudiados, logró elevar las tarifas de indemnización por despido sin
justa causa, entre 35% y 40% respecto a las tablas legales existentes
en 1989. También logró estipular en el reglamento interno de trabajo
y en la convendón colectiva, una serie de delimitadones para las
sanciones o el despido, que van desde el tipo de sandón, tiempo y
procedimiento. Uno de sus logros más significativos fue la
suspensión de la política de despido de trabajadores que se
aproximaban a los 10 años de antigüedad.
Como se observa, el cambio de estrategia laboral implicó para
un grupo de trabajadores el paso de reladones salariales estables a
inestables, en especial para el grupo de trabajadores con una
antigüedad inferior a diez años; con la intervención del sindicato
dicha estrategia se redujo y afectó fundamentalmente al grupo con
menos de dos años de antigüedad. Durante 1988 entraron y salieron
mensualmente en promedio 30 operarios . Después de un período
de despidos se configuran con mayor nitidez, dos tipos de situadón
laboral: una de trabajadores que gozan de estabilidad y otra de
obreros para los que es poco probable alcanzar esa situación.

En SURCARR la crisis de la empresa y su correlato: la

inestabilidad laboral, a diferencia del caso anterior, estuvo relacionada
con la llegada de un nuevo cuadro directivo que modificó el perfil del
trabajador y abandonó la práctica de calificadón interna. Para los
nuevos directivos, la forma tradicional de aprendizaje y calificadón de
los trabajadores, asociada a la estabilidad laboral, era sinónimo de
mayores costos, de ineficiencia en el trabajo y menor calidad de los
productos. Las prácticas de contratadón de temporales, aparte de ser
una forma de eludir gastos prestacionales e indemnizadones,
permitía realizar una selección más estricta de la mano de obra. La
dirección empresarial pasa a redutar jóvenes ya calificados,
reemplazando la práctica de formación interna en calificadones
parciales de un oficio, de acuerdo a la división del trabajo por
estaciones. Pasado un año, los trabajadores tienen probabilidades de
ser contratados a término indefinido, dependiendo de la evaluación.

reza: "el término del contrato podrá ser hasta por un año (1) y en caso d e una
segunda prórroga, se entenderá que el contrato queda a término indefinido".
Pág. 6-7.
AQ
Weiss y Castañeda, 1992, op. cit. Pág. 145.
 291
Desde 1985 la empresa comenzó a evaluar a los operarios
con menos de diez años de antigüedad y a despedir a aquellos que
consideraba no cumplían con los nuevos requisitos técnicos. Muchos
obreros que se acercaban a los diez años de antigüedad fueron
despedidos después de ser evaluados sin ninguna intervendón del
sindicato, ni poder de apeladón por parte de los trabajadores, que
fueron incapaces de contrarrestar esta dedsión.
En resumen, podemos señalar que la política de contratadón
de temporales y despido de trabajadores en SURCARR respondió
primordialmente a una estrategia de selecdón con nuevos criterios,
supuso el resquebrajamiento del orden empresarial antiguo basado
en la calificadón interna y en una protección que implicaba
estabilidad laboral para la mayoría de los trabajadores (Dombois, R.
1992).

Por último, vale la pena destacar el caso de TUBOS TB. Allí la

crisis estuvo acompañada por la reestructuración de la empresa en el
campo administrativo y organizativo, cambios que contaron con la
presencia de algunos miembros de la familia copropietaria de la
empresa. La estabilidad laboral en esta empresa había sido una
estrategia vinculada al fortaledmiento de relaciones tradicionales.
Este tipo de relaciones sociales había garantizado la estabilidad a
trabajadores sodalizados y calificados en su interior, dispuestos a
asumir cualquier tipo de labor con el ánimo, entre otros, de
permanecer en la empresa. A esta política se aunaba el hecho de
que el sindicato era propietario de la mayoría de acciones de la
empresa. Hasta 1989 no habían trabajadores temporales, apenas se
vislumbraba la práctica de la negociación de retiros voluntarios y
perduraban las probabilidades de estabilidad. En 1989, según la
nómina, no había ningún trabajador con antigüedad inferior a un año,
el 46% de los trabajadores tenían entre 6-10 años y el 44% tenía más
de 10 años de antigüedad.

La inestabilidad laboral en las empresas mencionadas,

especialmente para los trabajadores nuevos, corre pareja con el
rompimiento de compromisos propios de reladones sodales
tradicionales y con la valoradón de un trabajador calificado
externamente, lo que significa el debilitamiento de la calificadón
interna, la desvalorización de la antigüedad y por ende, una menor
probabilidad de estabilidad. Aunque es posible observar esta
tendenda hada la inestabilidad, existen todavía empresas en las que

50
Con la crisis d e los ochenta los trabajadores a través d e la cooperativa de
trabajadores, capitalizaron la empresa y se convirtieron en socios propietarios
d e la misma.
292
se mantienen los anteriores compromisos que garantizan la
estabilidad laboral.

1.3 La inestabilidad laboral como condición del orden

empresarial

Para la mayoría de empresas pequeñas y algunas medianas la

crisis de en la década del ochenta no significó cambios en la
estabilidad laboral pues en ellas la rotadón de los trabajadores era
tradicionalmente elevada. Predomina un sentido de transitoriedad en
la vinculadón de los operarios a la empresa, tanto por parte de los
directivos como de los mismos trabajadores.
Es el caso de la Empresa Colombiana de Alimentos ECA, una
empresa mediana de alimentos, cuya organizadón del trabajo se basa
en la utilización de mano de obra no calificada, sometida a fuerte
control y a duras condidones de trabajo. En los últimos años la
empresa tuvo un proceso de crecimiento acompañado del
incremento de la mano de obra que ingresó con contrato indefinido.
Sin embargo, a pesar de no tener temporales y de contar con 50
años de existencia, no hay ni un jubilado y sólo el 5% de los
trabajadores tenía más de 10 años de antigüedad.

Cuadro No.l 1
Antigüedad de obreros y supervisores de producción
en ECA., 1987

Mujeres % Hombres % Total %

Más de 10 9 5 1 2 10 4
años
S a l O años 25 13 5 10 30 12
4-5 años 15 8 2 4 17 7
3-4 años 6 3 6 12 12 5
2-3 años 12 6 5 10 17 7
1-2 años 34 17 10 20 44 18
hasta un año 94 48 21 42 115 47
Total 195 100 50 100 245 100

Fuente: Dombois, R. y Castañeda, W. Borrador estudio d e caso d e ECA

p.37.

Según la encuesta d e ACRIP, se constata la existenda d e varios tipos d e

contratos y posiblemente d e reladones laborales tanto en empresas grandes
como medianas. ACRIP, A s o d a d ó n Nadonal d e Directores de Personal y
Reladones d e Trabajo, Investigación y análisis d e convenciones colectivas y
d e laudos arbitrales vigentes 1988-1989.
 293

En ECA era posible contar con una alta flexibilidad de la mano

de obra. La empresa podía responder a fluctuadones de la demanda
cambiando los tiempos de trabajo (horas extras durante la semana y
trabajo dominical), variando o retrasando los períodos de vacadones
de los trabajadores o modificando la asignadón de puestos de
trabajo. En temporadas de alta demanda los trabajadores laboraban
hasta 12 horas diarias, induyendo domingos y festivos. Los
anteriores mecanismos le permitían a la empresa prescindir de
temporales. Cuando querían salir de un trabajador: "le fregamos la vida
hasta que se aburre y se va".
La poca disposidón de los trabajadores a permanecer por
largos períodos en esta empresa fadlita también una mayor
flexibilidad de la mano de obra Las condidones de trabajo, las
reladones autoritarias, las pocas probabilidades de calificadón
interna, además de los bajos salarios, contribuían a una alta rotadón
"voluntaria" de los trabajadores. El trato que redbían era autoritario y
la presión por aumentar los ritmos de trabajo era alta. En las hojas de
vida abundan llamados de atención por estar hablando en el puesto
de trabajo, fuertes redamos por demoras en los baños o tardanza
para ocupar el puesto de trabajo una vez que ha sonado el timbre
que anuncia el inicio de la jomada.

Los hombres son más proclives a la renunda. La mayoría son

trabajadores jóvenes acostumbrados a buscar trabajo o a trabajar en
lo que resulte. Frente a los malos tratos no siempre logran controlarse
y responden con la misma agresividad con que son tratados. Las
mujeres, en cambio, perciben que tienen menores probabilidades en
el mercado laboral y terminan soportando situaciones que para
muchas son degradantes.

En empresas como ECA las condiciones de trabajo y las

relaciones autoritarias determinan una alta tasa de rotadón de la
mano de obra. Los hombres presentan una mayor inestabilidad
laboral. "En 1988, sobre un total de 29 trabajadores que laboraban
en la planta, se habían retirado 57 durante los primeros cinco meses
del año, lo que arroja un promedio de 11 retiros por mes, más o
menos la mitad del contingente obrero formado por hombres. La
mayoría de estos retiros fue "voluntario" y el 82% antes de cumplir
un año. La rotadón entre las mujeres fue proporcional mente menor:
durante el mismo período, y sobre un total de 190 mujeres, hubo 95
retiros (la mayoría de ellos igualmente "voluntarios") y el 84% antes
de un año, o sea un promedio de 19 retiros mensuales, que
52
1 Dombois y Castañeda, borrador empresa ECA.
53 Ibid, pág. 25
Ibid. oáe. 25.
294
correspondió a un 10% del contingente femenino de la mano de obra
de la empresa".
El cuadro No. 10 señala como el 65% de los trabajadores tenía
una antigüedad inferior a dos años, mientras que sólo un 5% tenía
más de 10 años. Si bien la tasa de rotación de trabajadores es alta, la
poca antigüedad de los 2/3 de los trabajadores responde, aparte de
la rotación, a la expansión de la empresa en los últimos años (1984-
86:189 trabajadores; 1987:269 y en 1988:364). Para la mayoría de
los trabajadores la empresa era un lugar de paso, una estación
transitoria en su trayectoria laboral.

Otro caso común en el que impera la inestabilidad laboral se

ejemplifica en CARRETES Y HERRAJES. Esta es una empresa pequeña,
sin mayor capacidad de respuesta frente a las fluctuaciones del
mercado, salvo la variación de la mano de obra. En la medida en que
la subsistencia de esta empresa dependía de la continuidad de la
política de protección del mercado nadonal, la definidón de políticas
era a corto plazo. Para poder afrontar un cambio en la política
económica era necesario conservar la autonomía respecto a la mano
de obra, lo cual determinaba la política de personal. Esta se orientaba
a la no adquisidón de compromisos a largo plazo, lo que se
manifestaba en la modalidad de realizar contratos a término fijo a
todo el personal. Resultaba estratégico no permitir ninguna limitación
al arbitrio sobre políticas de personal que garantizara la libre variación
de la mano de obra para afrontar posibles crisis y cambios en el
mercado. De esta manera los intentos de formar un sindicato se veían
como un elemento que ponía en peligro esa autonomía empresarial.

En este tipo de empresas los trabajadores carecen de poder

de negociación para enfrentar las políticas que determinan su
inestabilidad laboral a consecuenda del contrato temporal.

En otras empresas pequeñas de esta investigación como EL

HOMBRE ARAÑA o en las LADRILLERAS, por ejemplo, no había ningún
trabajador con contrato a término indefinido. La contratación era
verbal o cuando era escrita, a veces no se estipulaba el tiempo de
duración del contrato. Las empresas tenían plena libertad para
determinar cuando daban por terminada la relación contractual, sin
mayores conflictos expresos ni pago de indemnización al trabajador.
En este tipo de empresas pequeñas se da una alta rotación
por parte de ios trabajadores; en especial ios jóvenes se aburren por
las precarias condidones de trabajo, el maltrato, el incumplimiento
en el pago de los salarios o por el no pago de prestaciones sodales,

54
Ibid, pág. 24.
 295
y se marchan. Otros aceptan estas condidones de trabajo como única
posibilidad de obtener un ingreso relativamente estable y seguro.

2. Costos laborales y temporalidad

El contrato temporal como forma de ingreso a la industria se

ha vuelto típico y cubre a todo tipo de trabajador. La rotadón se
presenta fundamentalmente en los dos primeros años. Hugo López
señala: "en las empresas de más de 10 ocupados los trabajadores
temporales representan hoy 13,1% del empleo total, pero
representan 29,1% de los trabajadores de menos de 1 año en la
empresa. Casi la tercera parte de los nuevos enganches se está
hadendo bajo la modalidad de trabajo temporal" . 55

En las empresas de esta investigadón, los temporales

representaban el 30% de los trabajadores en empresas grandes y
medianas y entre 50% y 100% de los trabajadores de empresas
pequeñas. También se encontraron algunas empresas en las que
había aún probabilidades de estabilidad laboral para la mayoría de los
trabajadores.
Para los empresarios la reducdón de costos justifica en gran
parte las estrategias que tienen como consecuencia la inestabilidad
laboral. A su entender, la vinculadón de temporales reduce los
"costos" laborales en la medida en que puede limitar el pago de
prestadones sodales, de prestadones extralegales o de acuerdos
salariales pactados directamente o con las organizaciones sindicales.
Permite aprovechar las ventajas de una oferta de mano de obra
abundante, además de renovar el contingente obrero de las
empresas.
Esta percepdón de los costos de producción parece
discutible. Si se tienen en cuenta por ejemplo los múltiples factores

5
Revista Economía colombiana. No.232 Dic-enero 1990-1991", pág. 85.
Ocampo, pág. 229-231 Fanny Kertzman realizó una encuesta a empresarios
que arrojó la siguiente informadón: 58% contratos directos d e la empresa (a
termino fijo), y contratos a través d e empresas d e servicios temporales 4 1 % ,
pág. 240. en "problema laboral colombiano".
López, Hugo: "Salario mínimo o salario medio: cuál es el objetivo?, en:
Revista. Economía Colombiana No.232, Didembre-Enero 1990-91, Bogotá,
Contraloría General d e la República.
Existen varios estudios que señalan los 'altos costos laborales' de la mano de
obra -ver informe Chenery. Por ejemplo, Hugo López señala: "Tomemos el
caso d e los salarios básicos d e las empresas d e más d e 10 trabajadores en
1988. Los salarios d e los jóvenes d e 20-24 años recién enganchados eran 3 1 %
más bajos q u e el salario promedio. Un trabajador con 9-10 años d e
antigüedad ganaba 73% más que uno reden enganchado sin contar las
prestadones sodales. El h e d i ó resulta más acentuado para los trabajadores
296
que inciden en la productividad del trabajo, entre otras, el grado
medio de destreza de los trabajadores, el grado de desarrollo de la
d e n d a y de su aplicadón tecnológica, la combinadón sodal del
proceso de producdón, y las condidones naturales, 57 en este grado
medio de destreza de los trabajadores, incide seguramente su
disposición a cooperar de manera individual y colectiva en el proceso
d e trabajo y su capaddad de adaptadón e integradón a la empresa.
Puede constatarse a través de los testimonios subjetivos, cómo el
empleo temporal, los despidos o las negodaciones de salida con los
trabajadores antiguos crean condidones que se apartan del objetivo
de "generación de consenso", redudendo la disposidón frente al
trabajo. Las reladones de baja confianza, la presenda permanente de
situaciones de conflicto, el bajo rendimiento la violación de las
normas, no contribuyen a elevar la productividad del trabajo,
afectando los costos de producdón.

Aunque no existe un acuerdo entre los directivos acerca de ia

disposición de los temporales frente al trabajo, si coinciden en que su
presencia es fuente de conflicto entre los obreros.
En el caso de INDUGRAS, el trabajador temporal muestra poca
inclinación hacia el trabajo, pues obra sobre el supuesto de que no va
a ser vinculado de manera permanente. Además vive sometido a la
presión por parte de los trabajadores permanentes, por lo que opta
por adoptar normas inforrñales: trabajo lento, poca atendón al
control de la calidad y mínimo esfuerzo por adaptarse a los ritmos de
producción, elementos que afectan negativamente la productividad
del trabajo y los costos.

En COLPARTES, los temporales realizaban el mismo trabajo

que los operarios de planta, pero ganaban la mitad y no tenían las
prerrogativas de estos últimos. No obstante, se esfuerzan más que
los trabajadores permanentes, a riesgo de ser tachados de
"lambones" o "vendidos" por los obreros antiguos que los ven
como personas que atenían contra los ritmos de trabajo
tradicionalmente acordados de manera informal. Cuando pasa el

temporales... En particular, los trabajadores temporales con menos d e 1 año

d e antigüedad en la empresa devengan 29% menos que el salario medio d e
enganche", pág. 86.
57
Marx, Karl: El capital, libro I, tomo I, pág. 6 1 , Akal Editor. 1976, Madrid,
Esoaña.
58
Melgoza, Javier, op. d t . Vale aclarar que no se habla d e consenso ni d e
legitimidad, en tanto ésta remite a un estado d e la c o n d e n d a o
representadón individual y colectiva, mientras q u e la idea del consenso indica
q u e éste d e b e ser organizado y realizado prácticamente, mediante la
regulación y la normatividad de las reladones laborales. Pág. 177.
59
López y Castellanos op. cit. 1992. Pág. 159.
 297
tiempo y las esperanzas de ser contratado a término indefinido se
esfuman, su rendimiento decae y tienden a desmoralizarse.
El "mayor" rendimiento de los temporales también puede
traer inconvenientes. Los supervisores afirman que el afán de
rendimiento de algunos los puede llevar a cometer imprudendas con
el consiguiente peligro de acódente por incumplimiento de las
normas de seguridad industrial o por desconodmiento de las normas
de calidad, lo cual implica que hay que intensificar el control.
La enseñanza continua a los nuevos operarios que van
llegando, constituye una labor adidonal para supervisores y obreros
y, "cuando el operario llega al nivel de máximo rendimiento... ya
tiene que irse". Entrenar continuamente a nuevos operarios es
considerado, por algunos jefes, como una desventaja para el
mantenimiento de ritmos de trabajo y de calidad. Es necesario
además contar con la voluntad del trabajador antiguo para que
transfiera parte de su experienda técnica y social a los nuevos
trabajadores.

Algunos ingenieros que están directamente en contacto con

el proceso productivo y con los temporales suelen ser críticos frente
a este tipo de contratadón. Observan que el trabajador temporal, al
no identificarse con la empresa, disminuye la producción y la calidad
del producto. Un ingeniero comentaba:

"Son muy poquitos los eficientes. Son

irresponsables porque saben que su estadía es
limitada... trabajan por el salario mínimo... todo eso
se traduce en sentimientos de no pertenencia a la
empresa.

El trabajador temporal siente su estadía en la empresa como

transitoria y se resiente pues no ve como legítimo ser trabajador de
'cuarta categoría', excluido de las probabilidades que tiene el
trabajador permanente. A veces le corresponde realizar los trabajos
más pesados o sucios; también se ven sometidos a las presiones de
los jefes por mayor rendimiento y a la presión de los antiguos para
que asuman los ritmos de trabajo tradicionalmente acordados por el

60
Weiss y Castañeda, 1992. Pág. 147.
61
Ibidem, pág. 147. En COLPARTES, por ejemplo, en algunas secciones d e
producción el 50% d e los trabajadores eran temporales, lo cual había alterado
el sistema de enseñanza por parte d e los coordinadores y jefes d e supervisión
del trabajo, que debía ser más estrecho que con los trabajadores antiguos,
quienes ya conocen sus labores. Igual fenómeno ocurre en INDUGRAS en
d o n d e el 53% d e los trabajadores d e e m p a q u e eran temporales.
Entrevista a supervisor, INDUGRAS.
63
López y Castellanos, op. d t . 1992. Pág. 187.
298
grupo. A su vez, el trabajador permanente, ante las nuevas políticas
de la empresa, ve su situadón actual inderta y sin mayores
incentivos, sometido a la presión de nuevas formas de competenda
Se presenta una situadón de diferendadón de la situación de la
fuerza de trabajo que no contribuye a su integración a la empresa ni
genera reladones de solidaridad.
El problema es complejo tanto para los trabajadores como
grupo sodal no homogéneo, con situadones e intereses diversos,
como para las directivas de la empresa empeñadas en la reducdón
de costos. Se plantea el interrogante acerca de las consecuendas de
esta estrategia laboral en reladón con la productividad laboral.

3 . El retiro d e t r a b a j a d o r e s a n t i g u o s

En la década del ochenta la práctica de ajuste y de cambios

en la política laboral, tuvo como consecuencia el aumento de los
vínculos laborales transitorios e inestables y seguramente no son
ajenos al aumento del llamado sector "informal", sector que crece
en forma alarmante en el país. Según Ocampo, "El 55% de los
empleos de las diez grandes dudades del país pertenecen al sector
informal, y abarca el 36,8% de los asalariados ".
La práctica de "compra de renuncias" por parte de las
empresas ha encontrado eco en trabajadores antiguos que ven la
oportunidad de abandonar el quehacer obrero, que consideran como
carente de prestigio, sometido a reladones autoritarias y con amplias
exigencias de esfuerzo físico.

Según la encuesta, el 73% de los trabajadores ubicados en

producción en empresas grandes, el 79% de los trabajadores de
empresas medianas y el 75% de los trabajadores de empresas
pequeñas, deseaban independizarse en el futuro . Este porcentaje se
eleva si consideramos que el 57% de los que dijeron que no
deseaban independizarse adutían que era difícil, y no que no les
llamaba la atención. Escapar de la disciplina industrial y tener algo
propio, fueron las razones más aducidas por los trabajadores para
querer independizarse. Según la encuesta, si los obreros pudieran
hacer realidad su sueño de independencia, la mayoría se orientaría
hacia actividades comerciales o del sector servidos, adquirirían un

64
Ocampo, José Antonio, informe Chenery, 1987, tomo 2. Pág. 174.
Habría que estudiar si el deseo d e independencia d e los obreros colombianos
obedece a que la mayoría d e los trabajadores carece de una tradidón obrera,
suelen representar la primera generadón obrera en el contexto familiar,
cumplen un rol que no posee mayor reconocimiento social, mientras que el
trabajo Independiente suele estar asociado a la posesión, al hecho d e ser
propietario y a la posibilidad de acceder al trato de señor, libre d e patronos.
 299
taxi o una tienda, por ejemplo, aún si esto les implicara abandonar
sus calificadones o experienda industrial.

No obstante este deseo de trabajar como independientes,

pocos trabajadores habían intentado independizarse. Sólo el 33% de
los obreros de empresas grandes, el 29% de empresas medianas y el
24% de las empresas pequeñas hablan tenido experiendas en este
sentido. El deseo de independenda futura no era incompatible con el
deseo de los trabajadores de continuar laborando en la empresa a la
cual se encontraban vinculados en el momento de realizar el estudio.
A la pregunta de si deseaban seguir en la empresa actual, el 78% de
los trabajadores de empresas pequeñas, el 86% en empresas
medianas y el 90% en empresas grandes contestaron
afirmativamente.

En resumen, la crisis de los ochenta está asodada a la

ampliadón de la inestabilidad laboral, a un proceso de mayor
movilidad interempresarial de ios trabajadores industriales y al
desplazamiento de obreros hada el sector informal, en calidad de
trabajadores independientes.
En los últimos años, en las empresas estudiadas se han
realizado cambios profundos de tipo administrativo y organizativo,
que son concomitantes con cambios en las relaciones sociales y en
las estrategias laborales. La inestabilidad laboral como característica
de la situadón de un número creciente de trabajadores pasó de ser el
resultado de una política de ajuste de índole coyuntural, a la
consecuenda de una estrategia de carácter permanente en un mayor
número de empresas.
La inestabilidad laboral deja cada vez más de estar ligada a la
vinculación del trabajador a determinada empresa, ya que las
condiciones de estabilidad son diversas en el interior de una mismas
empresa, consolidándose mercados de trabajo estables e inestables,
tanto dentro como fuera de las empresas.
A pesar de la condición de inestabilidad laboral, que cubre a
un mayor número de trabajadores, situación que lleva a procesos de
homogeneización por lo bajo, la inestabilidad presenta diferentes
matices según la empresa.

Bajo la drcunstanda de que tuviera que abandonar la empresa, el 48% d e los

trabajadores d e empresa grandes, el 47% de los trabajadores d e empresas
medianas y el 52% d e las pequeñas dicen que sería fácil conseguir trabajo. La
mayoría concentra las razones en ia experienda y calificadón (43% en
promedio), en su mayoría trabajadores con ofido. En promedio el 19% ven que
sería fácil conseguir trabajo.
300

V. Estrategias de integración, protección y control

El proceso y la organizadón del trabajo se desenvuelven en
tomo a reladones sodales contradictorias, en las que hay momentos
de cooperadón y momentos de conflicto. La demanda de
cooperadón por parte del trabajador para el logro del fin económico
d e la empresa, es, en parte, también su propio fin. La organizadón
del trabajo induye la subjetividad obrera como parte del conjunto de
variables que la direcdón empresarial debe controlar. Para lograr la
cooperadón y el control de la fuerza de trabajo las empresas apelan a
la coacdón económica, al fortaledmiento de reladones que pueden
ser personalizadas o impersonales, más o menos arbitrarías y
autoritarias. Igualmente se recurre a la motivadón y a diferentes
formas organizativas que determinan las probabilidades de
estabilidad laboral, de realizadón de una carrera laboral interna, de
obtener una calificadón, ingresos y prestadones sociales, vivienda,
préstamos, e t c

En algunas empresas grandes y medianas las políticas de

personal se han orientado a controlar, proteger e integrar a los
trabajadores a la empresa. Para ello recurren a mecanismos
idelógicos, al establedmiento de reladones personalizadas, al
desarrollo para programas orientados al trabajador y su familia. La
protecdón se expresa a través de la garantía de derechos sodales
tales como: el trabajo, estabilidad laboral, vivienda, educadón y
salud; el control se realiza mediante la acdón orientada a limitar la
formación o autonomía de las organizaciones de los trabajadores.

1. Diversos d e t e r m i n a n t e s d e la política d e b i e n e s t a r laboral

En algunos casos las políticas de bienestar responden al

interés de los empresarios de contar con una mano de obra estable y
con alta disposidón frente al trabajo, a la vez que pretenden contrar-
restar el potendal de conflictividad que intuyen en los trabajadores.
Espedalmente en las primeras etapas de la industrializadón
los objetivos de retener y comprometer al obrero en el proyecto
empresarial y a la vez adelantarse al conflicto, orientaron las políticas
de personal de un grupo de empresarios, espedalmente en
empresas grandes y antiguas. En otros casos las políticas de bienestar
fueron el resultado de la presión o negodadón de los trabajadores.
Simultáneamente el Estado, a través de la política de seguridad
sodal, estableció un marco de protección para los trabajadores del
cual parten las organizaciones sindicales para adelantar su acción.
 301
En este aparte analizaremos las políticas de bienestar laboral
1) como parte de una reladón tradidonal de sumisión y retribudón,
2) como producto de la negodadón y 3) derivadas de un marco
legal.

1.1 £1 bienestar como resultado d e una relación tradicional

d e sumisión y retribución

Formación de los trabajadores

En varias de las empresas estudiadas, que tuvieron

inidalmente un carácter Familiar, las políticas de personal se orien-
taban -en un primer período de su existenda- al fortaledmiento de
reladones tradidonales: Estas reladones se caracterizan por ser
personalizadas, contar con un amplio margen de arbitrio en el
manejo del personal y por el desarrollo de una política basada en la
retribudón, a cambio de la sumisión del trabajador.
Varios investigadores dan cuenta de este tipo de prácticas
tradicionales entre los años 20 y 40.

En las empresas analizadas en esta investigación se encontró

que en los años 60 e incluso 70, todavía existían elementos de este
fifi
tipo de relaciones tradidonales.
Las políticas de personal de empresas analizadas como
INDUGRAS y TUBOS TB, así como en otras como LOCERÍA, COLIBRÍ y
CARVAJAL, se orientaron a proveer a los trabajadores beneficios
sodales 69 como vivienda, trabajo permanente, posibilidades de
estudio escolar, "calificadón", salud y recreación. Estos beneficios no
fueron necesariamente el resultado de una obligatoriedad legal ni de
una presión explícita por parte de los trabajadores, sino de una
estrategia empresarial que buscaba retener, formar y comprometer al
obrero con la empresa. Aunque estas políticas no tenían igual peso

67
Arango, Nora, Historia d e Locería, mimeo, Medellín; Archila, Maurldo,
Cultura e Identidad obrera, Colombia 1910-1945, Bogotá, Cinep, 1991;
Castañeda, Wigberto, Bogotá: Industria y trabajadores:1900-1945, Bogotá, tesis
d e grado Universidad Nacional d e Colombia, 1988; Mayor, Alberto. Etica y
productividad en Antioquia, Bogotá, Tercer Mundo, 1984; Arango, Luz, G.
Mujer, religión e Industria. Fabricato 19Z3-1982. U. Antioquia 1991.
68
Ver: Weiss,A. 1994.
69
BENDIX, R, 1968, pág. 80, Los derechos sociales van desde el derecho a un
mínimo d e bienestar y seguridad económica hasta el derecho d e compartir
plenamente el patrimonio sodal y a vivir como un ser civilizado, d e acuerdo a
los patrones vigentes de la s o d e d a d .
302

en cada uno de los casos estudiados, fue frecuente encontrar este

tipo de políticas en empresas medianas y grandes de índole familiar.

Las políticas de bienestar de LOCERÍA ejemplican esta

situadón. 70 LOCERÍA es una fábrica de cerámica de índole familiar,
fundada a prindpios de siglo. La planta original se estableció en una
pequeña pobladón e incorpora a personal del poblado y alrededores.
Individuos casi analfabetas, sin mayor o ninguna experienda en la
industria, ingresaron a la planta. Con el crecimiento de la empresa los
obreros adquirieron vivienda, gozaban de servicios médicos y de
estabilidad laboral; unos pocos se calificaron en tareas propias del
trabajo de la cerámica y realizaron una carrera laboral; ingresaron a la
empresa los hijos o familiares de los obreros. El trabajo y las
condidones de vida de la familia dependían de la vinculación de sus
miembros a LOCERÍA. Gran parte de las políticas de bienestar
respondían a la " inidativa" empresarial que siempre estuvo presta a
reforzar estrategias de protección para contrarrestar la formadón del
sindicato o impedir que tuviera una existenda prolongada. Después
de más de medio siglo de existenda y de ser una de las empresas
más grandes del país, todavía no cuenta con sindicato.

Trabajadores de extracdón campesina o urbana, sin mayor

escolaridad y experienda industrial ni sindical, conformaron el primer
contingente obrero de este tipo de empresas. Hasta la década del
sesenta e incluso en la del setenta, las empresas desarrollaron
programas para proporcionar una instrucción escolar mínima a sus
trabajadores. Empresas como EL TEJAR. TUBOS TB o LOCERÍA, por
ejemplo, establecieron escuelas en cercanías de la planta o
contrataron personal para capacitar a los obreros dentro de la fábrica.
En su defecto apoyaron la fundadón de escuelas cercanas a la fábrica
para la formación de los hijos de los trabajadores y futuros
trabajadores de la empresa. Solo una minoría de los trabajadores de
estas empresas contaba con calificadón técnica formal; cuando era
requerida se proporcionaba internamente de manera selectiva.
En la década del cuarenta el Estado responsabilizaba a las
empresas de la calificadón y la escolaridad de los trabajadores y de

La informadón sobre esta y otras empresas fue recogida en la investigadón

"Modemizadón empresarial y cambio en las relaciones industriales". En las
empresas de esta investigadón encontramos políticas d e bienestar similares a
ias analizadas en este proyecto, ¡o cual reafirma las hipótesis y permite
enriquecer la Informadón empírica.
Arango, Nora, 1991, pág. 66. Algunas d e las pocas empresas q u e se
preocuparon por la formadón técnica d e un grupo d e trabajadores fueron
Locería, Fabricato y Corona. Locería se empeñó con éxito en la fundación d e una
escuela d e mecánica en Caldas y apoyó la creación d e escuelas y colegios para
los hijos d e sus trabajadores, futuros operarios d e Locería.
 303

sus hijos. Para los años sesenta el Estado asumía cada v e z m á s la

responsabilidad d e brindar una escolaridad mínima a los ciudadanos;
las e m p r e s a s g r a n d e s apoyaban la c r e a d ó n d e escuelas en barrios
cercanos, sin limitar este servido a los trabajadores y sus familias.
Más q u e por el carácter coactivo d e la ley, las pocas e m p r e s a s q u e s e
responsabilizaron d e la educación d e los trabajadores, lo hideron
orientadas por una e x i g e n d a d e carácter tecnológico y p o r q u e
consideraban su d e b e r "formar" al trabajador. Por un lado, los
cambios técnicos y organizativos d e m a n d a b a n trabajadores en
fundones d e control, registro e interpretadón d e variables, lo q u e
h a d a indispensable saber leer y escribir correctamente . Por otro,
subyatía a estas inidativas la valoradón por parte d e la empresa, d e
un trabajador m í n i m a m e n t e escolarizado, disciplinado y q u e
demostrara hábitos sanos y responsabilidad tanto dentro d e la
e m p r e s a c o m o fuera d e ella.

Un directivo d e TUBOS TB r e m e m o r a las políticas q u e en el

p a s a d o desarrollaba la empresa:

"... nos interesaba construir algo, formarlos no sólo

para el trabajo sino como ciudadanos que se
diferenciaran de esa cantidad de trabajadores del
barrio y barrios vecinos con malas costumbres
(bebedores,deshonestos,irresponsables,...).A nues-
tros trabajadores los miran como a alguien muy

La ley 6/45 obligó a las empresas con capital superior a $1.000.000 a

establecer y sostener escuelas de primaria para los hijos de los trabajadores y
costear permanentemente estudios de especialización técnica para los
trabajadores o hijos de éstos. La ley 64/46 amplía tal exigencia, obliga a las
empresas con capital superior a $800.000 a cubrir estos servicios.
En los años sesenta establece un ámbito legal que busca brindar al trabajador
relativa estabilidad laboral. Define con mayor daridad el contrato a término fijo,
eleva las indemnizaciones de los despidos con o sin justa causa, elimina la
dáusula de reserva y protege a los trabajadores que superan los diez años de
antigüedad. Establece la retroacfrvidad de las cesantías que protege el ahorro
de los trabajadores para adquirir vivienda o le permite contar con un ahorro en
caso que dedda retirarse voluntarla o Involuntariamente del trabajo.
Ocampo, José Antonio, Informe Chenery, tomo 2. "En 1967 el ISS asumió
definitivamente el manejo del sistema de seguridad sodal colombiano, tanto en
lo relativo a los servidos médlco-asistendales -que ya había comenzado a cubrir
en forma limitada desde 1949- como los riesgos económicos, hasta entonces a
cargo exdusivamente de las empresas. Finalmente en 1968 fue creado el
instituto Colombiano de Bienestar Familiar, financiado inicialmente con recursos
del presupuesto nadonal". Pág. 215.
Por ejemplo, en el caso de INDUGRAS: "la política de la empresa y la presión
de los trabajadores por manejar los nuevos equipos, llevaron a los Ingenieros a
solicitar un profesor que les enseñara a los obreros a leer y a escribir". Pág. 75.
López y Castellanos, op. cit. 1992.
304

superior. Son respetados pues son cultos, eso es lo

que se quiere".

Con el interés de "formar" al trabajador la empresa

adelantaba charlas sobre el alcoholismo, el ahorro y la respon-
sabilidad paterna, con miras a hacer del obrero un individuo respon-
sable para con la empresa, la familia y la sociedad.
La empresa no sólo intervenía en los problemas internos de
carácter disciplinario, también llegó a ser participe de las calamidades
domésticas y los conflictos familiares de los trabajadores. En
ocasiones llegaba hasta a responder ante las autoridades por
problemas ocasionados por los trabajadores como efecto del
consumo excesivo de alcohol.

En TUBOS TB la cooperativa fue el centro de orientación del

trabajador. Allí el obrero buscaba consejo para resolver problemas
económicos, familiares e incluso afectivos.
Con la apología de una vida sana las empresas buscaban
formar un trabajador austero, no conflictivo y responsable, al cual
asociaba con una producción predecible y continua. Una de los
objetivos era lograr que los obreros llegaran puntualmente y sin los
consabidos malestares producidos por la borrachera del día anterior.
Para disciplinar al personal y garantizar los ritmos de trabajo, las
empresas no solo recurrían a la coacción o el despido, sino a la
política de persuasión. El trabajador y su familia serían los principales
perjudicados al optar por una vida disipada por fuera de la empresa.
Una vida privada sana era garantía de un trabajador disciplinado y
responsable.

A través de diversos mecanismos las empresas buscan

involucrar en sus políticas a la familia del trabajador. En los años 60,
LOCERÍA, FABRICATO, CARVAJAL y TUBOS TB capacitaban a las esposas
de los trabajadores en oficios como costura, bordado, culinaria y
salón de belleza. Estos cursos permiten calificar a las esposas de los
obreros en oficios que les reportan un pequeño ingreso o ahorro,
aliviando un poco las presiones económicas, a la vez que refuerza
el sentido de fidelidad y responsabilidad frente a la empresa.

74
En LOCERÍA y CARVAJAL a través d e la revista se resaltan virtudes como el
ahorro, el alejamiento del alcohol, la responsabilidad familiar y la utilización
del tiempo libre en actividades productivas. Después d e la década d e los
setenta estas revistas destacan las actividades sociales de la compañía o sus
miembros, perdiendo peso el discurso formativo al trabajador.
75
Arango, L. op. d t . 1991. Pág. 180.
Revista. El alfarero. Año 1, No.2./1968. Locería desarrolla programas d e
fomento a las microempresas: cría d e marranos, galpones,...estos constituyen
 305
Política de protección

Paralelas a las estrategias de formadón del trabajador y su

familia, las empresas adelantan políticas de protecdón. Si el
trabajador se somete a las condidones de trabajo tiene alta
probabilidad de permanecer de por vida en la empresa, induso de
realizar una carrera laboral. La estabilidad laboral es parte del
compromiso que la empresa adquiere con el trabajador, a cambio de
su cooperación. Esta garantía de estabilidad los protegía contra la
competenda del mercado laboral, apartándolos de la incertidumbre
del desempleo. Hasta los años setenta, e induso con posterioridad,
las empresas mencionadas garantizaron estabilidad a la gran mayoría
de los trabajadores. El obrero podía "confiar" en que si se sometía a
la autoridad de la empresa podría tener trabajo de por vida e induso
eventualmente dejar a sus hijos -como herencia- su puesto de
trabajo. La fábrica pareda una gran familia; distintas generadones
pasaban por la empresa fortaledendo las reladones personales y el
nepotismo. El control sodal que ejerda el padre sobre el hijo se tras-
ladaba a la fábrica; el compromiso del "buen comportamiento"
traspasaba las relaciones contractuales. La red de relaciones familiares
y de amistad era un mecanismo de control que garantizaba la buena
conducta y facilitaba la socialización y adaptación del trabajador en la
empresa.

Además de seguridad en el empleo, el obrero contaba con la

probabilidad de adquirir vivienda propia. En LOCERÍA el 97% de los
trabajadores con más de tres años de matrimonio tenía casa propia.

"Al mismo tiempo se continúo con el apoyo a los

trabajadores para obtener su casa propia; para
entonces (prindpios de los 60) el 50% ya había
logrado tener vivienda. Se afianzó también la
proveeduría, el matadero y la lechería, con el fin de
propordonarle al personal de la empresa una
alimentadón sana y barata".

La aspiración de "tener algo propio" podía satisfacerse en la

empresa. A los pocos años de trabajo el operario contaba con la
seguridad de tener casa. Muchos la adquirieron cerca de la empresa
y contribuyeron a formar los nuevos barrios, lo que coadyuvó a ligar
el trabajador a la empresa, no sólo en términos laborales sino por la
deuda pecuniaria que contraía. Posteriormente, esta práctica va a ser

un complemento salarial para los trabajadores... Se hacen préstamos de dinero,

de acuerdo al "Plan Superémonos mejor".
77
Arango, Nora, 1991, pág. 65, 66.
306
reforzada por el sindicato, al institudonalizarla como derecho pactado
en algunas convendones colectivas.
Poseer vivienda es uno de los logros más predados por parte
del obrero. Esto es lo que en gran medida da sentido a su
experienda laboral y a su estadía en la empresa. Cuando el trabajador
rememora su permanenda en la empresa, el contenido del trabajo,
espedalmente para los que no tienen un ofido, pasa a un segundo
plano. Tener vivienda y gozar de estabilidad laboral suele ser lo más
apredado. Tener vivienda no es visto por el operario como fruto de
su trabajo, sino como resultado de su permanencia en la empresa. Es
ella la que le ha posibilitado determinados logros en la vida.

TUBOS TB, CARVAJAL y LOCERÍA, al igual que otras empresas

grandes y antiguas, se adelantaron a la legislación al reconocer
prestaciones sociales y brindar apoyo a la familia de los
trabajadores. Frente a una calamidad doméstica o de salud el
empresario personalmente, o la empresa, garantizaban protecdón al
trabajador a través de préstamos o servidos médicos.
También en este sentido el caso de LOCERÍA ilustra una
situadón común a varias empresas:

Don Elkin era una persona muy cercana al

trabajador, sólo bastaba que el operario le
trasmitiera sus penurias para que éste sacara un
'fajo' de billetes y se los entregara .

El destino del trabajador estaba ligado a la empresa. En ella el

trabajador redbía protección y era formado no sólo para el trabajo
sino para la vida Esta protecdón formaba parte de los principios de
responsabilidad sodal de los empresarios, que incluían un contenido
ético, y un sentido de convenienda utilitaria. La facilidad de
conseguir vivienda, la estabilidad laboral y la protección ante
cualquier eventualidad, contribuían a retener al obrero en la empresa

La posibilidad d e adquirir vivienda y la estabilidad laboral figuran entre las

razones que con mayor frecuenda adutían los trabajadores encuestados, para
querer continuar vinculados a las empresas en las que estaban trabajando.
Hasta 1944 con el decreto 2350, se consigna en la ley por primera v e z el
auxilio d e cesantías, pensión y vacadones remuneradas para los obreros
particulares. Como norma general se establece en la Ley 6 d e 4 5 . . Patrlda
Henao señala que para el caso de Carvajal "el subsidio familiar fué pagado por
ia empresa desde 1956 y los Intereses sobre cesantías desde 1962, es decir,
algunos años antes d e ser estipulados legalmente en el C.S.T,.. la pensión d e
jubilación y las vacadones eran hace 20 años consideradas por la empresa como
legales, actualmente otorga un reconocimiento extralegal" ( Op. Cit. 1987. Pág.
89).
LOCERÍA, entrevista con directivos de la empresa, investigación Dombois, et
al.
 307

sin mayores conflictos, por lo menos expresados en forma abierta Su

extracdón humilde, su baja escolaridad y escasas reladones o
vínculos sodales en la dudad, hadan que el trabajador considerara
difídl su inserdón en el mercado laboral. Otras empresas difidlmente
podían brindar ventajas superiores a las que tenían. Las empresas
apoyaron además la creadón de escuelas, parques, vías, iglesias y
otras actividades demandadas por la comunidad. Estas inversiones
buscaban legitimar la actividad empresarial y lograr el apoyo de la
comunidad, en el evento de presentarse conflictos obrero-
patronales 8 .

Relación de retribución

En la medida en que gran parte de las políticas de bienestar

fueron el resultado de una estrategia empresarial, antes que la
consecuenda de una presión expresa por parte de los trabajadores o
de la organizadón sindical, las retribuciones materiales y las
reladones personalizadas contribuyeron a comprometer afec-
tivamente al trabajador y a integrarlo al orden empresarial.

En las empresas grandes y antiguas en las que predominaron

reladones tradidonales respaldadas por programas de integración y
beneficio a los trabajadores, las características de sus propietarios y su
presenda jugaron un papel fundamental en la consolidación de estas
reladones. La mayoría de estos empresarios eran hombres con una
disposidón casi compulsiva hada el trabajo, dispuestos a establecer
reladones directas y de cooperadón con los trabajadores y con una
orientadón autoritaria y central izadora de la organizadón
empresarial. En el caso de LOCERÍA un directivo señala:

La figura del "patrón", su energía y entrega al

trabajo caracterizó la primera etapa d e la e m p r e s a .
Don Nicanor trabajaba h o m b r o a h o m b r o con los
obreros; con él los trabajadores aprendieron a con-
figurar la j o m a d a d e trabajo, a adaptarse a los
t i e m p o s y ritmos d e la fábrica. El trabajo al igual q u e

En algunas empresas estas actividades estuvieron orientadas también por la

iglesia. En esta Investigadón no encontramos fuertes lazos entre empresa e
iglesia. Sin embargo, sería Importante que otros estudios profundizaran en esta
reladón, como lo hizo Alberto Mayor para el caso d e Antioquia. En el caso de
Carvajal, según Henao, la reladón entre la familia Carvajal y la iglesia es muy
estrecha. La Fundadón Carvajal fue creada con el fin d e colaborar con la
arquidiócesis d e Cali en programas como los centros parroquiales: "... se
construyeron en 5 barrios periféricos de Cali centros d e integración popular,
donde las gentes encuentran apoyo en educadón, recreadón y allmentadón".
Pág. 64 op. Cit. 1991.
308
el reposo eran compartidos: alrededor del homo,
patrón y trabajadores consumían los alimentos,
mientras departían los problemas personales y del
trabajo

El trabajo hombro a hombro con el "patrón" permitía superar

la rigidez de las jerarquías. La presenda del "patrón" implicaba una
presión y a la vez un estímulo hada la cooperadón. Conjuntamente
patronos y obreros se esforzaban por soludonar los problemas y los
trabajadores procuraban que las cosas salieran bien, en un proceso en
el cual el trabajador se integraba a la empresa.

Para el obrero, el reconodmiento de las distancias sociales, el

temor y el respeto, mezdados con visos de admiradón hada el
empresario, contribuyeron a legitimar la autoridad empresarial. El
agradecimiento se convirtió en una obligadón moral que impedía
que el resentimiento o inconformidad por las condidones de trabajo
y las arbitrariedades se convirtieran en rebeldía colectiva. Los obreros
se sentían comprometidos y guardaban hacia la empresa y sus
dueños sentimientos de agradedmiento. Intereses materiales y
utilitarios orientaron también la acdón de los trabajadores. A sus ojos
los logros sociales y económicos dependían fundamentalmente del
empresario, de su pertenencia a la empresa y, en parte -cuando la
había- de la organización sindical. De tal manera que la retribución
económica y los servidos que prestaba la empresa no se
consideraban un derecho, adquirido como retribudón al trabajo, sino
como fruto de la bondad empresarial o de la suerte de estar
vinculados a una determinaba empresa.

Un jubilado de LOCERÍA señalaba:

"Agradezco sinceramente a la compañía y sobre

todo a sus dueños y directivos, porque estoy
plenamente satisfecho de la empresa y en nombre
de mi familia y el mío propio, que Dios les pague a
todos, los servicios que me han dispensado. Yo
llevo la insignia de hombre feliz en LOCERÍA".83

Entrevista con empleados d e la compañía. Proyecto "Modernización

empresarial y trabajo", Dombois R., et ai.
83
El altarero. Revista. Die. 5/68, año 1, N.2. Ver INDUGRAS y TUBOS TB. En la
investigación fue común encontrar en la gran mayoría d e los trabajadores
entrevistados d e las empresas llamadas por nosotros con relaciones
"tradidonales", expresiones d e gratitud h a d a la empresa o el empresario y el
reconocimiento explídto d e su mejor estar económico por las "bondades" d e la
empresa.
 309
Induso en empresas en donde se logró conformar un
sindicato, como es el caso de INDUGRAS los líderes sindicales,
consideraban muy importante el mantenimiento de las reladones
directas con los antiguos dueños de la empresa.

"Por ser una empresa familiar las cosas han

marchado bien, esas han sido las bases. Pero, el día
en que don Manuel se muera, los hijos capitalistas,
no ven la parte humana.... lo peor que le puede
pasar al sindicato es perder la comunicación con los
dueños".

La existenda de pocas empresas grandes y el hecho de que

el Estado no cubriera las necesidades básicas de los dudadanos, hada
que se valorara la permanencia en las mismas y los servidos
redbidos, ya que el retiro de la empresa suponía perder no
solamente el empleo, sino la vivienda, la escuela de los hijos, los
servicios de salud y hasta la partidpación en diversas actividades del
tiempo libre.

En ocasiones las relaciones sociales establecidas en la

empresa eran asumidas como una situación degradante, pero que
reportaba benefidos. Un trabajador retirado relata una experienda
vivida en LOCERÍA:

"Cierto día transportábamos en el carro yale, un

arrume refractario crudo para quemar, yo conduda
el carro y detrás un ayudante lo empujaba, con tan
mala suerte que la plataforma se nos pegó en una
pared; en ese momento se nos apareció frente a
nosotros el señor... (dueño), lo que nos causó un
gran susto. Al momento nos dijo: ¿qué hubo par
de h.p....? Me van a tumbar la fábrica o qué. Para
mejor componer, mi compañero se estaba
comiendo un mango y se dirigió a él didéndole:
'hijueputica bota esa fruta o te la hago comer'... A
lo que el compañero, del susto, la tiró al suelo y
con otro hijueputazo se la hizo recoger y se la hizo
botar en el basurero, ¡qué tal pues!". 5

López y Castellanos, 1992. Pág. 64. Esta entrevista fue realizada a uno d e los
actuales líderes sindicales d e la empresa, lo que muestra que todavía hay
elementos propios de las relaciones tradidonales existentes en el pasado.
85
Concurso "MI vida en LOCERÍA", información recogida por la autora en el
proyecto "Modernización...
310

El trabajador s e sentía i m p o t e n t e frente al mal trato del patrón

q u e d e s p u é s d e una arbitrariedad, lo podía tratar c o m o si n a d a
hubiese sucedido, c o m o continúa ilustrándolo el siguiente
comentario:

"Ya había ocurrido muchas otras veces que un

disgusto de éstos hubiera provocado el despido de
un obrero. Don... montaba en cólera y expulsaba
con fadlidad a cualquier trabajador, a quien un rato
después podía encontrarlo en la calle..., abatido
por haberse quedado sin empleo y le deda: ¿usted
qué está hadendo aquí?... Don... alzaba la voz de
nuevo y le deda a manera de regaño, 'vayase para
adentro a trabajar a la fábrica'. En muchos otros
casos mandaba a llamar a quienes minutos antes
había suspendido". 86

La inconformidad o el resentimiento q u e afloraron en algunos

trabajadores n o siempre tuvieron una expresión colectiva, tal c o m o
ocurrió en LOCERÍA, d o n d e los intentos d e formar sindicato
fracasaron. En INDUGRAS, por el contrario, en forma callada, velada e
individual, lentamente se fue tejiendo un sentimiento de
inconformidad q u e d e s e m b o c ó en la formadón del sindicato, p e s e la
o p o s i d ó n del d u e ñ o . De alguna manera las relaciones d e
a g r a d e d m i e n t o y compromiso para con la e m p r e s a quebrantaron en
m á s d e una oportunidad las bases d e solidaridad e identidad d e los
obreros. La d e s o b e d i e n d a del trabajador podía excluirlo d e los
benefidos q u e le reportaba la vinculadón a la empresa. Benefidos,
q u e en a u s e n d a o debilidad del sindicato, d e p e n d í a n d e la voluntad
del empresario o del jefe.

Un operario jubilado d e LOCERÍA relata:

"Había trabajadores con ocho años de servido a

quienes no les habían podido ayudar a darles casa
por el mal manejo dentro de la fábrica, por
indisciplinados, tenían llamadas de atención y
suspensiones. Esta casa me la adjudicaron a mi
llevando dos años de servido en la fábrica porque
nunca me llamaron la atención, ni me llegaron a
suspender, por lo bien que yo me manejaba".

La d e p e n d e n c i a del trabajador frente a la e m p r e s a y su

debilidad c o m o ciudadano incidieron en su disposidón a la

' Arango, N, op. d t . 1 9 9 1 . Pág, 46.

 311
cooperadón y la sumisión, así como a la integradón a la empresa en
el marco de las reladones tradidonales que se dieron en muchas de
las empresas de carácter familiar manejadas directamente por sus
dueños.

Beneficios a cambio de la renuncia a la organización sindical

En el marco de las reladones tradidonales, se consideraba

síntoma de deslealtad hada la empresa la intensión de formar o
apoyar la formadón del sindicato. La presenda del sindicato suponía
para los empresarios que se oponían a él, la pérdida de autonomía
en el manejo empresarial y del control sobre los trabajadores.
En los intentos de formar sindicatos fueron despedidos varios
trabajadores, se exaltaban los prindpios de "unidad de intereses" y
la consideradón de la presenda de la organizadón sindical como
innecesaria En varias ocasiones las empresas otorgaron benefidos a
los trabajadores a condidón de que se abstuvieran de organizar un
sindicato. En algunas, esta situadón se mantiene, en otras, las
prestadones y benefidos sodales pasaron a formar parte de una
negodadón abierta. Los trabajadores, aunque suelen reconocer la
importancia de la organizadón sindical, parecen desestimar la
importanda de su presenda. El que el empresario viera como
innecesaria su organización, quebrantaba la solidaridad de los
trabajadores. Por un lado, temían perder su protecdón y, por otro, no
deseaban entrar en conflicto con la empresa, ya que esto
representaría, a su entender, deslealtad hada quien tradidonalmente
los había protegido. De tal manera bajo relaciones tradidonales, los
promotores de la conformación del sindicato han tenido que vencer
no sólo la oposidón empresarial sino el temor y/o el respeto de los
trabajadores frente al "orden" estableado.

1.2. Política d e bienestar como resultado d e la negociación

Allí donde se modificaron las reladones tradidonales o donde

desde el comienzo existieron relaciones impersonales basadas en el
cumplimiento de derechos y deberes y normas para regular lo
acordado o pactado, la política de personal y el bienestar pasaron a
formar parte de una negodadón. A este cambio contribuyeron tanto
las organizadones sindicales como la presenda de profesionales
vinculados a los Departamentos de Personal. Las políticas de
formación, protecdón y control de los trabajadores ya no se
concebían como una recompensa a cambio de la lealtad del
trabajador, sino como parte del cumplimiento de normas legales y
conquistas pactadas y reguladas por diversas normas impersonales.
312
Los profesionales como orientadores d e las políticas d e personal

El caso de EL TEJAR ilustra la concepdón y manejo de las

políticas de bienestar como producto de la negodadón entre capital
y trabajo.
Desde sus orígenes -1949- EL TEJAR como filial de una
multinadonal estuvo bajo la direcdón de personal colombiano,
educado en el exterior. Inidalmente la política de bienestar se
manejaba directamente desde la gerenda. El interés de la empresa
era retener al trabajador, para lo cual desplegó políticas de bienestar,
sin considerar la calidad de las mismas. En los años cincuenta y
sesenta se organizaron campamentos que servían de dormitorio a los
obreros, se estableció una escuela para los hijos de los trabajadores y
un puesto de salud. Al decir de un trabajador, la "empresa pareda un
pueblo", en condidones muy precarias.
Tempranamente la empresa contó con la presenda de la
organización sindical que para los años sesenta y setenta desempeñó
un papel importante en el alcance y negociación de las políticas de
bienestar.

En los años sesenta EL TEJAR se expandió y el departamento

de personal asumió no sólo las labores de nómina y registro de los
trabajadores sino la gestión de las políticas de bienestar. Las
trabajadoras sodales buscaron reorientar las políticas distandándose
del sentido clasista dado por el sindicato y reforzando los prindpios
de protecdón, integradón y control de los trabajadores, promovidos
por la direcdón empresarial. Estas profesionales buscaron también
reducir las prebendas y arbitrariedades de los jefes, disuadir a los
trabajadores de las influencias consideradas negativas de la or-
ganizadón sindical y enfatizando el discurso de los "intereses
coincidentes" entre capital y trabajo, sobre la base del
reconodmiento de los derechos sodales de los obreros. En 1956 la
empresa comenzó con un plan de préstamos para vivienda, de forma
espontánea y personalizada; hasta la década del sesenta las
condiciones de vivienda de la mayoría de los trabajadores dejaban
mucho que desear.

Una antigua trabajadora sodal de EL TEJAR, retirada, señalaba

su impresiones en los siguientes términos:

"Cuando ingresé (1956) los trabajadores vivían en

campamentos dentro de la empresa. Estos eran
¡espantosos! Reinaba la oscuridad, la mugre y el
desaseo. Habitadones grises para obreros grises.

87 —
Revista. Compañerismo, #161/69, editorial 20 años, gerente de EL TEJAR
 313
Hombres que no se preocupaban por nada.
Después del trabajo se retiraban a descansar a los
campamentos, con la ilusión de ver llegar el sábado
para redbir el salario y perderse en la cantina, y
retomar el lunes enguayabados sin haber pasado
por el hogar. El trato en la planta era autoritario y
los trabajadores no tenían derecho a partidpar. Sin
embargo, la gerenda no trataba mal a los
trabajadores".

Una d e las reivindicadones d e la organización sindical fue

lograr q u e la e m p r e s a s e comprometiera d e manera formal con un
p r o g r a m a d e vivienda para los obreros y s e abandonaran los
campamentos.
Pero n o bastaba q u e c o m o resultado d e la presión d e la or-
ganización sindical los obreros contaran con casa propia, era
necesario formar al trabajador en el uso d e la vivienda urbana. Hasta
la d é c a d a del setenta, las trabajadoras s o d a l e s procuran inculcar al
obrero hábitos d e s c o n o d d o s por él: le uso d e espacios diferendados
para la c o d n a y las habitadones, para las personas y los animales,
utilización d e electrodomésticos c o m o la estufa y la nevera;
igualmente intentaron introducir normas mínimas d e higiene.

Según la trabajadora social:

"Los trabajadores fueron avanzando lentamente.

Visitábamos las casas de los operarios para
controlar que los préstamos para vivienda fueran
bien utilizados. Los trabajadores no tenían la
concepción del disfrute del espacio, ni una cultura
urbana de la vivienda. Era espantoso ver por
ejemplo, que efectivamente habían construido una
casa de dos pisos.
La primera planta, bien construida y arrendada y, la
segunda, a medio construir, en el más completo
descuido, sin codna, habitada por el operario. Les
dedamos que el próximo préstamo estaba
condicionado al abandono de la idea de arrendar y
a la exigencia de vivir dignamente y no hacinados
como lo estaban en ese momento. A veces,
encontrábamos las gallinas, marranos y demás
animales en el baño. Ellos no estaban
acostumbrados a las viviendas de la ciudad y como
en el campo, compartían los espacios con los
animales. También los orientábamos para que
usaran la ducha y la estufa".88

Trabajadora Sodal, retirada, EL TEJAR, entrevista.

314
Las formas de vida campesina eran trasladadas a la dudad.
Para muchos subarrendar representó la posibilidad de obtener un
ingreso extra que les permitía vivir sin tantas penurias económicas. 89
La empresa garantizaba un salario seguro, pero no suficiente para
vivir con derta holgura ni para adquirir los bienes que la sodedad
urbana y de consumo empezaba a ofrecer (televisor, estufa, nevera,
grabadora).
Un criterio asistendal orientó las políticas de las trabajadoras
sociales apoyadas por los directivos, que no eran ajenos a las
relaciones directas y al vínculo permanente con los trabajadores a
través de las políticas de bienestar, como medio necesario para
elevar la productividad del trabajo y comprometer al trabajador con
el proyecto empresarial.

La materializadón de los derechos sociales de los trabajadores

fueron paralelos al fortaledmiento de la capaddad de negociación de
la organizadón sindical. Los préstamos para vivienda fueron
legalizados en la convendón colectiva y administrados por la
empresa y el sindicato. En 1972, el 65% del personal poseía casa o
vivienda propia financiada a través del plan de la compañía y el 97%
de los trabajadores con más de dnco años de antigüedad tenía
vivienda. Para 1990, según la trabajadora social, "entre los operarios
de más de 5 años de antigüedad el 72% tenía casa propia; por lo
general se les exigía que vivieran en ella,...".

La composición de la mano de obra en la empresa ha

cambiado. Ahora son predominantemente de origen urbano y tienen
mayores niveles de escolaridad. Las trabajadoras sodales continúan
orientando a los obreros acerca del tipo de vivienda que van a
adquirir, pero sin inmiscuirse en la forma como los obreros ocupan
sus viviendas. Su trabajo se reduce a tramitar la solicitud, visitar la
casa y realizar el avalúo de la misma, para aconsejar al obrero sobre
su inversión. Se abandonó la idea de "asistencia social" y se cumple
una labor de orientadón, sin abandonar los objetivos de formación,
especialmente en relación con la utilización del tiempo libre.

89
Revista. Compañerismo No. 161/78, entr. operario, EL TEJAR,."El primero (pré-
stamo) que m e hidcio'n hace varios años fue d e j40uu.oo.
- Bueno pero cuatro mil pesos hace varios años, era "mucho billete".
-Si claro era bastante platica, pero d e todas maneras no alcanzaba. Por eso es
q u e m e ha tocado trabajar duro y parejo en otras actividades. Usted sabe que
criar nueve hijos y tenerles esta casa es dlfídl, pero con esfuerzo se logra, ya v e
usted".
90
Entrevista, trabajadora sodal, EL TEJAR.
 315
Desde los años setenta el departamento de personal contrata
los servicios de artistas y profesionales para coordinar la formación de
conjuntos musicales, grupos teatrales y deportivos que se forman
dentro de la empresa. Organiza programas recreativos como concur-
sos de versos, trovas, cuentos y elaboración de muñecas que
involucran a la familia del trabajador. Realiza campañas en contra del
alcoholismo, la drogadicción y el mal trato familiar.
El desarrollo de programas de bienestar se concibe como una
forma de integración de los trabajadores a la empresa para alejarlo de
los vicios e inculcarle una vida sana, que redunda en mayores niveles
de productividad.

Como señalaba la actual trabajadora sodal:

"... Mientras mejor sea la vida del trabajador hay

más productividad. Los principales problemas del
obrero son el alcoholismo y algo de falta de
comunicación, desintegración familiar no la hay....
cuando hay un conflicto familiar ellos lo buscan a
uno o viene la señora del trabajador. Vienen más
que todo los jóvenes por el mal trato y el
alcoholismo, los viejos ya están acostumbrados".

En este tipo de empresas las políticas de bienestar han estado

influidas por la presenda de la organizadón sindical, a la par que es
el resultado de una concepción empresarial que busca la cooperación
del obrero como un elemento importante para lograr los fines de la
empresa.

Los objetivos de retener e integrar al trabajador y buscar su

cooperación estuvieron asociados a la especificidad de algunos
procesos que hacía indispensable la permanencia de trabajadores con
calificaciones específicas. La presión sindical y la estrategia
empresarial garantizaron estabilidad laboral, como probabilidades de
realizar una carrera dentro de la empresa, de adquirir vivienda, de
disfrutar de servicios de salud y bienestar para la gran mayoría de los
trabajadores y su familia. Estas condiciones ya no se concebían como
resultado de una labor asistencial, sino como parte de la negociación
entre la empresa y los trabajadores.

La negociación en este tipo de empresa no solo era producto

de un cambio en la estrategia empresarial, sino del tipo de trabajador
y sus orientaciones. En la medida en que el contingente obrero tiene
mayor escolaridad o proviene de la ciudad, la preocupación de los
empresarios por lo que ellos llaman la 'politización sindical',
entendida como el involucramiento de dirigentes de la izquierda en
316
las organizadones sindicales, se hace mayor. Esta 'politizadón' a su
entender, lleva a la pérdida de control sobre los trabajadores y a la
radicalización de las reladones industriales.
El caso de EL TEJAR también ilustra una de las estrategias
empresariales para contrarrestar este temor.

Según la trabajadora social:

"Lo primero que nos dijeron cuando llegamos

a la empresa (años 50) fue 'no formen
problemas'. Los obreros eran sumisos, querían
mucho a los patrones. Eran campesinos muy
obedientes, sin mayor conscienda de sus
derechos y deberes. Luego aprendieron,
asistían a reuniones clandestinas, se dejaron
influir por 'orientaciones negativas'. Ideas iz-
quierdistas empezaron a alejar los trabajadores
de la empresa".

La presencia de las trabajadoras sodales y los programas de

bienestar se concebían también como una vía para anticiparse al
conflicto, garantizar la paz laboral y reforzar la cooperación del
trabajador en el proceso productivo. A diferencia de la presentación
de los programas de bienestar como producto de la benevolencia
empresarial, la profesionalización del departamento de personal
implicó la definidón de estos programas como parte de los derechos
sociales de los trabajadores. Se procuró desligarlos de criterios
prebendarlos, a través de su formalización.

El derecho al trabajo, a la salud, a la vivienda, a la educación y

a la recreación, son derechos que el Estado garantiza teóricamente en
la Constitución a todo ciudadano, pero no brinda condidones para
acceder a ellos. Para acceder a ellos se hace indispensable el ingreso
a una empresa grande. Sólo en la medida en que el trabajador
coopere y se aleje de las "orientaciones negativas", podrá
permanecer en la empresa y acceder a los beneficios que esta le
reporta.
Mientras que la empresa resalta los beneficios que supone el
pertenecer a ella, la organizadón sindical reivindica los derechos
sociales como resultado de la lucha de los trabajadores, y no como
política exclusiva de la empresa. Para contrarrestar el influjo del
sindicato sobre los trabajadores, la empresa se encamina a alejarlos
de las "orientaciones negativas de izquierda" y para ello refuerza los

91
Entrevista, trabajadora social retirada, EL TEJAR.
 317
p r o g r a m a s d e bienestar y los prindpios d e "unidad d e intereses
entre capital y trabajo".
El sindicato se apoya en un discurso dasista y en la
movilización d e las masas para el logro d e reivindicadones laborales;
la e m p r e s a , a su vez, se apoya en el discurso d e la unidad d e
intereses. A través d e la revista s e recalca las reladones d e confianza
entre trabajadores y empresa. En uno d e los apartes del artículo "El
sindicato n o e s c o m o lo pintan", s e señala lo siguiente:

"...lo derto es que capital y trabajo van en el

mismo tren. Sindicalismo e industria nadan juntos y
por lo mismo antes del enfrentamiento inútil de
fuerzas, se debe buscar la coexistenda padfica
entre capital y trabajo, con fundamento en el mutuo
respeto y en el reconodmiento de deberes y
derechos de empresa y sindicato. El sindicalismo,
así no tenga nombre propio en la constitudón y
apenas se insinúe, en el art. 4 4 como quien no
quiere la cosa, es una realidad sodal cuya existencia
nadie y mucho menos los industriales pueden
desconocer... Sea de ello lo que fuere, lo
trascendente es que se acorten las distancias que
separan al capital y al trabajo, ya que las mayores
utilidades las dan las buenas relaciones obrero
patronales". 92

En la m e d i d a en q u e el conflicto laboral se hace m á s

persistente y ia organización sindical a s u m e una actitud decidida
h a d e n d o uso de! derecho d e huelga, el d e p a r t a m e n t o d e personal
refuerza el discurso d e la unidad d e intereses y la política d e
integradón.93

A Anales d e los años 7 0 EL TEJAR había p a s a d o por 5 huelgas,

y e n los años ochenta las reladones obrero-patronales se tomaron
m á s tensas debilitando el principio d e confianza.

92
Revista. Compañerismo No. 164/79
93
Revista. Compañerismo, No. 148/77 El editorial de la revista señala:
"En mi opinión el término "familia", utilizado en el sentido de conveniencia,
implica una serie de condidones que se deben cumplir para que haya
válidamente una familia, como son: una jerarquía con diferentes
responsabilidades... Pero hay otros elementos que constituyen la esenda misma
de la familia y que están soportados por los anteriores como si aquellos fueran
los cimientos; estos son: una comunidad de propósitos; una condenda de
equipo; un espíritu de ayuda mutua, y finalmente, un sincero deseo de
compartir los malos momentos de los demás para tener el derecho de disfrutar
los triunfos".
318
En medio del discurso de unidad de intereses expresado a
través de la "familia EL TEJAR", en 1980 se desenvuelve la huelga
más larga, que se prolongará por espado de 210 días y que será
resuelta en contra del sindicato con el despido de varios de sus
dirigentes. En 1989 el sindicato se encuentra debilitado. Las
reladones de confianza entre capital-trabajo se resienten y la
dirección empresarial opta por entrar a competir con el sindicato por
recobrar la influenda sobre los trabajadores. La empresa refuerza los
programas de integradón de la familia a la empresa, se realizan
seminarios y cursos para los hijos del trabajador, como los de
orientadón profesional, y cursos para elaborar adornos navideños
para las esposas; se llevan a cabo actividades recreativas, paseos
familiares, visitas a la fábrica y fiestas de celebración de la antigüedad
de los trabajadores.
Con celo se busca rescatar la credibilidad y confianza del
trabajador en la empresa, sin abandonar la perspectiva de lograr
mayor productividad: " mientras mejor sea la vida del trabajador hay
95
más productividad .
En empresas como INTERAUTOS, en donde las reladones
industriales tuvieron un carácter más clasista y con permanentes
enfrentamientos entre el sindicato y la direcdón empresarial, la labor
de los profesionales en el Departamento de Personal se ha orientado
hacia la administradón de programas de bienestar y de selecdón,
concentrando esfuerzos en la negociación a través de la convención
colectiva. Entre las empresas que fueron objeto de nuestra
investigación, en esta empresa encontramos el mayor grado de
formalización de las relaciones.

Reivindicaciones laborales

La presencia de la organizadón sindical o el temor a su sur-

gimiento ha contribuido a crear o ampliar los programas de
seguridad sodal y bienestar de los trabajadores.

El contenido de las luchas sindicales en las empresas grandes

objeto de estudio, se ha encaminado a: 1) superar el pago mínimo
legal en cuanto a salarios y seguridad sodal, 2) lograr extender los
benefidos económicos a la familia de los trabajadores, 3) ampliar la
estabilidad a un mayor número de trabajadores 4) acceder al manejo

94
Según la trabajadora social d e EL TEJAR; " No pretendemos entrometemos en
la vida d e la gente, solo queremos q u e en su casa se sepan no solo las cosas
malas d e la compañía sino los aspectos positivos d e la misma".
Entrevista a trabajadora social.
 319
de los recursos y la administradón de programas de bienestar,
vivienda y seguridad sodal, y 5) ampliar las garantías sindicales.

Si observamos la tabla No.l, actualmente, los derechos

sodales del trabajador abarcan los momentos más importantes de su
vida: matrimonio, nadmiento de los hijos, enfermedad, invalidez,
vejez y muerte, seguridad sodal para él y su familia, compensadón
por la permanenda en la empresa, educadón, vivienda, entre otros.
Superan ampliamente la gama de disposidones legales a favor de los
asalariados que van desde las prestadones sodales (vacadones,
primas, cesantías, intereses sobre las cesantías) hasta los aportes
patronales espedales, llamados impuestos a la nómina (aportes al
ISS, a las cajas de compensadón familiar, al SENA y al ICBF).
La tabla No.l tipifica las prestadones extralegales que un
trabajador permanente puede redbir si pertenece a una empresa
grande, preferiblemente con sindicato.

Tabla No.l
Convención Colectiva d e Trabajo de EL TEJAR Sept/86 88 y 90-92
• La compañía pagará las horas extras nocturnas con un recargo
del 100%, la ley estipula el 75%.
• En caso de incapacidad reconocida por el ISS, la Compañía
reconocerá y pagará al trabajador la suma necesaria para
elevar al ciento por dentó (100%) del salario básico u or-
dinario, el subsidio que reconoce el ISS desde el primer día
cuando la incapaddad pase de un día.
Auxilio para inhabilitados.
Servido dental para los hijos y esposas o compañeras de los
trabajadores.
Servidos quirúrgicos y hospitalarios para los familiares de los
trabajadores.
Programa control optométrico
Servido de alimentadón
Servicio de transporte de enfermos o accidentados
Programa de control optométrico
Auxilios por nadmiento
Auxilio por matrimonio
Auxilio por defundón
Bonificadón semestral
Bonificadón secdón coloración
Prima de vacadones de acuerdo a la antigüedad. Puede llegar
a ser de 27-32 días. La prima legal es de 15 días.
Prima de antigüedad
320

Prima de semana santa

Bonificadón de retiro
Auxilios escolares
Beca para hijos de trabajadores
Becas para trabajadores
Libros y útiles para estudiantes SENA.
Permiso a los trabajadores
Permisos sindicales
Auxilios al sindicato
Pago a la comisión negodadora
Suministro de calzado y overoles
Suministro de elementos de protección
Venta de impermeables
Venta de bicicletas
Fuente: Convendón colectiva 1990-92, EL TEJAR.

Una de las críticas que se ha hecho a las organizaciones

sindicales es que su orientaciones son extremadamente
"economidstaS", basada en una consideración casi exclusiva de las
reivindicaciones económicas dejando de lado temas de tipo ad-
ministrativo referidos a la organización del trabajo, a problemas
disciplinarios y, en menor medida, a la estabilidad laboral.

En las empresas grandes, y algunas medianas, el sindicato

regula las reladones obrero-patronales y las políticas de bienestar. El
papel de las organizaciones sindicales es más significativo si tenemos
en cuenta que sólo el 28% o 29% de la población ocupada del país
recibía los benefidos prestacionales estipulados por la ley.

La legislación laboral ha contribuido a legalizar, y a veces a

legitimar, la lucha de las organizaciones sindicales por un mejor estar
de ios trabajadores y ha sentado los marcos para las negodadones
obrero-patronales. En la medida en que el acceso a los derechos
sociales del ciudadano esté supeditado a su vinculación al trabajo (no
existe seguro de desempleo ni servicios de salud o vivienda
gratuitos, por ejemplo) el papel de las empresas y de las
organizaciones sindicales en la definición de los niveles y
probabilidades de bienestar del trabajador es determinante, lo que
lleva a ampliar el proceso de diferenciación de los trabajadores y de
segmentación del mercado laboral.
 321

S e n t i d o q u e l o s t r a b a j a d o r e s le d a n a l o s p r o g r a m a s d e b i e n e s t a r

En 1978, en una entrevista realizada en la revista d e ia

e m p r e s a a un operario próximo a retirarse d e EL TEJAR, el
entrevistado anotaba a la pregunta:

- Qué opinión le merece el sindicato?

- La mejor. Yo creo que el de EL TEJAR es un buen
sindicato que sabe su labor y la cumple muy bien.
El sindicato es muy necesario y el trabajador le sabe
agradecer lo que hacen por él".

La presión sindical y la disposidón d e la e m p r e s a a adelantar

programas d e bienestar contribuyó a q u e los obreros consideraran los
beneficios económicos y s o d a l e s c o m o derechos obtenidos a través
d e la lucha d e los trabajadores y c o m o política d e la empresa.

O t r o trabajador d e EL TEJAR señalaba:

"... los mejores benefidos que tenemos hoy los

trabajadores se han obtenido a través de una lucha;
daro que no voy a dedr que el patrón sea un tirano
pero ha habido necesidad de luchar por conseguir
algo mejor cada vez.
- se ve que a usted le gusta la lucha sindical?
- Para mi es muy importante en una empresa un
sindicato bien estructurado, le trae muchos
benefidos a los operarios como a la misma
empresa, porque es mejor que diez tipos estén por
700 y no que 700 estén reclamando todos al
tiempo
-.... en prestadones estamos muy bien, servicio
médico, becas, bonificaciones, etc. Para mi, EL
TEJAR es una gran Empresa de progreso nadonal y
uno como trabajador debe estar orgulloso de ella.
Yo he vivido siempre grato de EL TEJAR; como
usted sabe no he vivido desagradecido en la
Empresa. Esta casa la compré con el préstamo que
me hidera y que me ofreciera el Dr... per-
sonalmente una vez que estuvo en mi otra casa que
tengo en Si bate.

Los logros económicos han reportado al sindicato el

reconocimiento sodal d e los trabajadores y algunos consideran c o m o
96
Entrevista realizada a un operario en la Revista. Compañerismo No. 165/79, EL
TEJAR.
322

parte de su deber el apoyar a la organización como condición para

estos logros.
Sin embargo, entre más antiguo sea el trabajador pervive en
él un sentido de agradecimiento hada la empresa. Hay consdenda
entre los trabajadores acerca de que sus derechos sociales se asodan
a su condidón de asalariados y a su permanenda en la empresa
Un sentimiento de agradedmiento y valoradón de la estadía
en la empresa se percibe igualmente entre trabajadores de empresas
como INTERAUTOS en donde ha habido una fuerte tradidón de
negociación, incluso, de enfrentamiento reiterado con la
administración empresarial.
Un trabajador de INTERAUTOS con una tradición sindical
fuerte, comenta:

"El cariño por la empresa, uno la tiene que

considerar como su segundo hogar.... Mi situadón
es mejor que en los trabajos anteriores por la
categoría de la empresa en el aspecto social"
"INTERAUTOS me ha permitido realizar parte de lo
que soy y ha posibilitado que mis hijos salgan
adelante"

Los trabajadores por lo general ingresan a la empresa con

amplias necesidades económicas y allí adquieren diversos
derechos . Sin embargo, el costo en ocasiones es alto: sometimiento
a relaciones autoritarias, pocas oportunidades de calificadón,
sometimiento incondicional a las normas y disciplina de la empresa,
escasos espacios de partidpadón y para el desarrollo personal.

1.3. La ley como marco de ias políticas de bienestar

Como hemos visto en algunas empresas medianas y grandes

una estrategia empresarial orientada a proteger, integrar y controlar
la mano de obra proporcionó a los trabajadores condiciones de vida y
de seguridad social superiores a las estipuladas por ley, gradas tanto
a la orientación y concepción empresarial como a la lucha de las
organizaciones sindicales. En empresas medianas y pequeñas el
cumplimiento de los pagos de seguridad sodal y las condiciones de
trabajo quedan sujetas a la voluntad de los empresarios de acatar la
ley.
Como se indicó sólo el 28% o 29% de la población ocupada
recibe los benefidos prestadonales completos estipulados por la

Según la encuesta el 51% de los trabajadores de empresas grandes señalan

que desean permanecer en la empresa por los beneficios económicos y
prestacionales que la empresa les reporta.
 323

legisladón laboral. La mayoría de las empresas pequeñas y

microempresas incumplen buena parte de las disposidones legales a
favor de los asalariados: afliiadón ai seguro sodal, ai bienestar
familiar, al SENA y a las cajas de compensadón familiar, vacadones,
pago de cesantías y prima de servidos. 98

Londoño, et, al, señalan que el grado de coactividad que

tiene la ley es mínimo y la impunidad frente a su violadón es alta,
cuando afirman que "entre 1982 y 1985 el Ministerio de trabajo
realizó visitas de inspecdón a 12.452 empresas, establedó que
solamente el 8,4% de tales empresas cumplían todas las
disposidones legales de carácter laboral y que el 91,6% de las
empresas violaban en promedio 3,8% de las normas laborales. Este
dato es rnuy indicativo de la fragilidad del régimen laboral
colombiano".
En 1991, de 486 empresas visitadas por los inspectores del
Ministerio de Trabajo, las normas no acatadas eran en orden de
importancia: 88,1% afiliadón al seguro sodal, 48,1% vinculadón al
ICBF, 35,9% intereses a las cesantías, 29% no entrega copia del
contrato de trabajo, 23,6% salario mínimo y 23% prima de
. . 100
servicios.

Ninguna de las empresas pequeñas estudiadas en la

investigación, ni algunas medianas, adelantaban políticas de
bienestar. La mayoría de las medianas se limitaba a reconocer a sus
trabajadores el mínimo salarial y prestadonal consagrado por la ley,
mientras las pequeñas procuraban evadir la normatividad sobre
afiliación al seguro, al SENA, pago de prestadones sociales, tiempo
de la jomada laboral, entre otras.
Un ejemplo de esta situadón se da en ECA, empresa mediana
de tipo familiar cuya estrategia se ha orientado a la adquisidón de
dispositivos técnicos y a la contratadón de trabajadores sin mayor
calificación escolar o técnica, pero con amplias necesidades
económicas. Nunca ha tenido como estrategia calificar a los
trabajadores y mucho menos retenerlos e integrarlos a la empresa.
Ante la ausenda de políticas de bienestar se limita a cumplir lo legal.
La mano de obra ha sido considerada un medio altamente

98
Roux, Carlos, La legisladón laboral y generadón d e empleo, Informe Chenery,
1987, tomo 2, pág. 193.
99
Londoño, R, et al. 1987. Pág. 159.
En el primer semestre d e 1992, se pradicaron 1.151 visitas d e inspecdón a
partir d e las cuales, fueron conminados el 58% d e los empleadores visitados y el
resto fueron multados. Pág. 7. Boletín No.45 Enero-Junio/92.
Boletín d e análisis y estadístico laborales, Minitrabajo, Bogotá, No.43 Enero-
Junio/91.
324

substituible. En otras empresas pequeñas de nuestra investigadón

como el HOMBRE ARAÑA, EL CEREAL, RICURAS, FILCO tampoco había
políticas de bienestar.
En CARRETES Y HERRAJES y CIGÜEÑALES los lazos entre
propietarios y trabajadores eran de carácter afectivo, pero esto no
llevaba a la empresa a asumir compromisos económicos más allá de
los estipulados por la legisladón laboral.

La frágil coactividad de la ley y la impunidad frente a la

violadón de la misma, aunado a la ausenda de un seguro de
desempleo y de seguridad social para todos los dudadanos,
reafirman la dependenda del trabajador frente a estas empresas. Esto
explica, en parte, que algunos trabajadores consideraran tener
"suerte" por el hecho de conseguir un trabajo y acceder cuando
menos a lo estipulado por la ley.

"Aquí pagan cumplidamente, en otras empresas

no, quincenalmente pagan poquito pero puntual,
me daría pesar irme de aquí".
"Estoy próxima a jubilarme, estoy muy agradecida
con la empresa. Aquí he trabajado casi toda mi vida
y estoy contenta, dejé de sufrir buscando
trabajo .

Los empresarios intentan justificar socialmente su estrategia

de bajos salarios, de limitadas condidones de trabajo, de pago
pardal de prestadones sociales y de oposición a la organizadón
sindical, señalando que el cumplimiento de la ley es un obstáculo
para permanecer en el mercado.
Sobre la mano de obra recaen las dificultades que enfrenta el
empresario de escasos recursos económicos, limitada asesoría técnica
y débil o inexistente respaldo institucional. La consecuencia es una
situación de trabajadores en condidones precarias, con amplias
necesidades económicas y sociales, que se vinculan a este tipo de
empresas sin ningún poder de negociación para acceder, al menos, a
las prestadones y beneficios estipulados por la ley.

0
Encuesta, operarla, empresa pequeña.
Mujer de 53 años d e edad y 25 d e antigüedad, empresa pequeña-FILCO.
. Hernando Gómez Buendía y Clfuentes, Ariel, Seguridad Social y empleo,
Informe Chenery, 1987, tomo 2, pág. 117-116 E! empleador por ley d e b e
aportar para cubrir los costos d e seguridad sodal el 19.1% del salario del
trabajador y el trabajador debe aportar el 4,6%. Esto representa el 23,7% d e los
costos laborales no salariales. Sobre el total d e costos laborales, las
contribuciones de trabajadores y empresarios a la seguridad sodal singifican
solamente el 16%. Si se excluye la parte d e los trabajadores, dicha participación
se reduce al 13% de los costos laborales totales.
 325
Limitación de la organización sindical

Con base en el secundo censo Sindical en 1984 la tasa

nacional de sindicalización podría estimarse en un 10,5% de la
población ocupada a nivel nacional ia cual tiende a disminuir.
Situación que se agrava en empresas pequeñas en las que
prácticamente no existen sindicatos.
El bajo nivel de organización sindical en Colombia, según
Londoño, et. al., está influido por factores como el desarrollo
desigual de la industria, la pronunciada segmentación y dispersión de
la fuerza de trabajo, que ha dificultado la configuración de
reivindicaciones más o menos homogéneas y de organizaciones
fuertes desde el punto de vista cuantitativo.
La crisis económica y sus formas de resolución a través de
despidos colectivos, concordatos, negodadón con trabajadores
antiguos y la contratadón de temporales en forma permanente con el
respaldo del Estado, han contribuido a debilitar las organizaciones
sindicales.
Además de las prácticas anteriores, concepciones
empresariales basadas en la exclusión de la negociación o del
conflicto, al igual que la escasa tradición participativa y las
orientaciones individualistas de los obreros frente al destino colectivo
de los trabajadores, contribuyen también a la debilidad del
movimiento obrero.

En las empresas pequeñas y algunas medianas, la

inconformidad no suele traducirse en acciones solidarias como
resultado de la interiorización de una situación común que podría ser
mejorada mediante la participación colectiva. El mal trato, los bajos
salarios y deficientes condiciones de trabajo suelen generar
inconformidad y/o resentimientos individuales con débiles
expresiones colectivas, que no asumen la forma de ideología en el
sentido de que los convoque a participar colectivamente. El obrero
no desea agravar su situación personal: "sálvese quien pueda" define
la jerarquía de las relaciones e impide el establecimiento de
relaciones de solidaridad entre los obreros.
La posibilidad de negociación y de participación de los
trabajadores en forma institucional no hace parte de la concepción
empresarial ni es una pretensión de la gran mayoría de trabajadores.
Las orientaciones individualistas y el temor frente al despido,
albergado por los obreros, así como una concepción empresarial
basada en la exdusión radical del conflicto, impiden la conformación
o fortaleza del sindicato.
326
El caso de EL CEREAL es típico de muchas empresas
pequeñas. En 1974 se había creado un sindicato de industria (afiliado
a Sintrapas) funcionó tres años hasta cuando la empresa logró
disolverlo proponiéndole a los trabajadores que renunciaran a él y se
adhirieran a un Pacto Colectivo con mejora en sus condiciones
salariales y prestacionales. Los pocos trabajadores que se resistieron
fueron despedidos. Según el Gerente Administrativo 'el sindicato
acabaría con la empresa como pasó en otras, por ejemplo en
Croydon...' El grupo actual de trabajadores no está interesado en
organizarse, tienen poca iniciativa y temor a las represalias.

La gran mayoría de los empresarios, en especial de las

empresas pequeñas, considera que el sindicato por definición es
hostil a la empresa. Lo ven como posible promotor de una mejor
situación económica para los trabajadores, mejora que les resta
autonomía para adelantar políticas de reducción de los costos
laborales. La elevación de las garantías económicas de los
trabajadores representa para algunos empresarios colocar en peligro
la existencia de la empresa, para otros, es sinónimo de disminuir sus
utilidades y dificultar el proceso de crecimiento de la empresa.
Cuando, a pesar de las dificultades, los trabajadores logran
organizarse, la afiliación al sindicato puede llegar a convertirse en un
elemento de diferendación entre los obreros, a tal punto que
aquellos que no están afiliados y se acogen a un pacto laboral,
reciben un salario un poco más elevado, como ocurría en FILCO.

En las empresas pequeñas las organizaciones sindicales

buscan hacer cumplir la ley más que trascender las prescripciones
legales. La posibilidad de materializar la legislación laboral legítima
ante los trabajadores el quehacer sindical.
En resumen, es innegable que las políticas de protección y
bienestar determinan las condiciones de vida de los trabajadores,
jugando a veces un papel más importante que el salario, lo que
contribuye a reforzar el papel de la empresa y de los sindicatos en
estos logros. Esta situación refuerza los procesos de diferenciación
entre los trabajadores, dadas las diversas oportunidades a las que
tienen acceso.
 327

V. C o n c l u s i o n e s

Después de años de protecdón, la industria colombiana no

logró superar el 2 1 % y 23% de su partidpadón en el PIB ni redudr
las distandas en cuanto a desarrollo tecnológico y productividad
respecto a los países desarrollados.
La crisis industrial de los ochenta deja al descubierto la
existenda de una industria tecnológicamente obsoleta e inefidente
en el campo técnico, administrativo y organizativo. Durante la
década, algunas empresas adelantan cambios técnicos puntuales a la
vez que cuestionan los prindpios que rigen la gestión empresarial.

En el marco de crisis e inestabilidad económica, las empresas

estudiadas adelantaron cambios profundos en la gestión de la mano
de obra, orientados inidalmente a redudr costos. A mediados de la
década, esta estrategia se combina con un proceso de reducdón de
costos indirectos y cambios organizativos, los cuales se apoyan en la
cooperadón y partidpadón de los trabajadores para elevar la
productividad. Estrategias que a pesar de su discontinuidad y
coherencia marcan nuevos rumbos a la gestión empresarial.
En la década de los ochenta, el ingreso de los profesionales a
la industria se extiende a la gran mayoría de las empresas. Los
puestos de trabajo, a nivel administrativo, son ocupados por
profesionales orientados por criterios tecnocráticos, para quienes la
reducdón de costos laborales se convierte en un fin en sí mismo, sin
mayor consideradón en cuanto a sus implicadones sobre el orden
laboral y la productividad del trabajo.
Se tienden a valorar cada vez más cualidades y conductas
ligadas a una mayor escolaridad o calificación técnica. Esto lleva a
que en las empresas de mayor tamaño, aquellos trabajadores
provenientes del campo o de pobladones cercanas a Bogotá,
desprovistos de escolaridad o calificadón, sólo tengan probabilidades
laborales en aquellos sectores de la industria cuyas condiciones de
trabajo son bastante precarias, y devengan el salario mínimo, sin
mayores garantías de redbir prestaciones sodales.
Se observa un proceso de ampliación de la brecha entre las
condidones y oportunidades para trabajadores con calificadones
técnicas o mayor escolaridad y los que no cuentan con ellas. Esto no
significa que el ser portador de estas habilidades o conodmientos
permita ingresar automáticamente a la industria. Más aún, el ingreso
de trabajadores jóvenes, aún calificados, se realiza en condiciones de
alta inestabilidad laboral y condidones de trabajo muy diferentes a las
que prevalederon en el pasado.
328
Prácticas como la contratadón de temporales, el despido de
trabajadores que se acercan a los diez años de antigüedad, la
"compra de renuncias" o negodadón de salida de trabajadores
antiguos, marcan una nueva situadón en la mayoría de las empresas
grandes y medianas, con repercusiones sobre las probabilidades de
continuidad laboral. Se presenta un proceso de desvalorizadón de la
antigüedad y de los procesos de sodalizadón y aprendizaje internos,
que excluyen a un amplio grupo de trabajadores que únicamente son
evaluados en fundón de su costo salarial para la empresa.
Trabajadores sin calificadones reconoddas sodalmente, próximos a
los 35 o 40 años, salen a enfrentar un mercado que los excluye por
su edad y baja escolaridad y calificadón. Sin mayores probabilidades
laborales, terminan hadendo parte del amplio contingente del sector
informal.

Aunque para un significativo grupo de trabajadores esta

nueva situación les permite hacer realidad sus sueños de
independencia, la mayoría carece de experiencias previas como
trabajadores independientes, y sus posibilidades de éxito son
inciertas.
Estas políticas laborales interrumpen las trayectorias laborales
de obreros cuya baja continuidad y corta permanencia en la industria
dificultan su profesionalización y la construcción de una identidad
obrera.
Se transforman las estructuras de antigüedad y el perfil de los
trabajadores. Solo reducidos grupos de operarios pueden pensar en
permanecer en las empresas hasta su jubilación. Aumentan las
reladones contractuales inestables, presentándose procesos de
distinción entre trabajadores temporales y permanentes, que
dificultan la percepción de situaciones comunes.
Aunque las opiniones sobre las consecuencias de la
temporalidad carecen de consenso en el ámbito empresarial, esta
modalidad de contratación es justificada por directivos de las
empresas en los siguientes términos:

"permite responder a la incertidumbre y

fluctuaciones del mercado, contribuye a la
reducción de costos, es un medio para ampliar la
selección de los trabajadores y favorece el
debilitamiento de las organizaciones sindicales".

A pesar de los esfuerzos de las organizaciones sindicales por

contrarrestar la ampliadón de la temporalidad a través de la
limitación del número de temporales en las áreas de producción, la
reducción del tiempo de contratación en esta modalidad, la
negociación del paso de un grupo de temporales a término
 329
indefinido, la elevación de las tasas de indemnización por despidos
sin justa causa y la ampliación de los mecanismos de negociación y
control en los procesos que llevan a despidos o sanciones, ios
resultados han sido limitados.

La combinación de políticas que crean situaciones de

inestabilidad laboral, con estrategias que permiten estabilidad a un
núcleo de trabajadores, ha contribuido a fortalecer o a crear dos
situaciones de mercado diferentes en una mismas empresas: una
relativamente estable y otra inestable. Con ello se acentúa el proceso
de diferenciación de las condiciones y probabilidades de los
trabajadores dentro de las empresas y fuera de ellas.
El mercado estable que cubre cada vez a menos personas y
sus reglas de movilidad interna, han sido cambiadas. Al
desvalorizarse la formadón interna y la antigüedad como principios
que regían los mercados internos, muchos grupos quedan
desprotegidos y pierden el monopolio sobre los puestos de trabajo.
La erosión de los mercados internos reduce las probabilidades de los
trabajadores antiguos de realizar una carrera en la empresa, a la vez
que la inestabilidad laboral niega también esta posibilidad a un
amplio grupo de trabajadores jóvenes y con mayor escolaridad y
calificación técnica.

Los puestos de jefatura y supervisión ya no están reservados a

los trabajadores internos y su ocupación se abre a la competenda con
trabajadores externos. Igual sucede en los cargos u ocupaciones que
demandan calificaciones técnicas.
La asociación entre inestabilidad laboral y erosión de los
mercados internos reduce las probabilidades de realizar carreras en
las empresas industriales.
La inestabilidad laboral, y la reducción de las probabilidades
de calificadón y movilidad internas, señala la poca disposidón por
parte de las empresas para asumir compromisos a largo plazo con los
trabajadores.
La incertidumbre e inestabilidad económica explican, en
parte, esta estrategia; sin embargo, también subyace a ella, la poca
valoración de un saber acumulado con el que se supone cuenta la
mano de obra excluida, primando la consideración de que es en el
ámbito del mercado donde los trabajadores deben resolver su
situación, sin mayor responsabilidad por parte de las empresas.

Paradójicamente los programas de "Calidad Total" enuncian la

participación e integración de los obreros a la empresa, lo cual
requiere un compromiso que difícilmente se podrá lograr con una
relación contractual inestable y sin mayor seguridad social.
330

La existenda de una contradicdón entre la necesidad de

integradón de los trabajadores a las empresas para lograr un mayor
compromiso de los mismos y la política de contratadón como tem-
porales, probablemente se resolverá ampliando la diferendación en la
situadón de los trabajadores, no solo entre empresas sino dentro de
ellas. Esto puede llevar a un proceso de empobredmiento del sector
obrero y a la niveladón de las condidones de trabajo por lo bajo.
Ante el debilitamiento de las organizaciones sindicales, el
aumento de la inestabilidad laboral y el desmonte de compromisos
en las políticas de seguridad sodal, los grupos de trabajadores con
suficiente poder de negociación para defender sus conquistas
laborales serán cada vez más reducidos.
A la vez que se presentan tendendas hacia la disminudón de
costos y la " flexibilizadón" del uso de la mano de obra, ha surgido la
necesidad de aumentar la competitividad de las empresas mediante
un aumento de la productividad laboral.
Parece probable que la apertura económica, la Ley 50/90 y la
Ley 100 lleven en el futuro a acelerar la tendencia a la diferendadón
en la situación de un núcleo de trabajadores con condiciones de
trabajo estables y un grupo para el cual tendería a predominar una
situación de inestabilidad. Aunque esta diferenciación se da entre
trabajadores de empresas grandes y trabajadores de empresas
pequeñas, las prácticas selectivas ddiasta política plantean diferencias
en la situación de los trabajadores aún en una misma empresa.

Ante estas tendencias, cabe preguntarse si la introducdón de

programas de "calidad total", que teóricamente se sustentan sobre
un prindpio de estabilidad como requisito para el logro de la
comunicación y distensión de las relaciones sociales, llevará a un
cambio en estas políticas.
Como se señala en otro aparte de este libro, la inestabilidad
laboral tiene implicaciones sobre la tendencia hacia la
profesionalización obrera y la consolidación de una clase obrera en el
país. El ser obrero industrial, para un grupo numeroso de personas,
no pasa de ser una experiencia transitoria, entre muchas otras. La alta
rotación y movilidad de los trabajadores industriales dificulta la
construcción de su identidad como grupo, sus expectativas laborales
y de vida no se construyen en tomo a un quehacer espedfico, lo cual
no contribuye a la consolidación de una cultura obrera.

La alta transitoriedad en el trabajo, así como en la

identificación subjetiva con el quehacer obrero, convierte a los
obreros en un grupo carente de reconodmiento social y de
autovaloradón en fundón de su actividad como trabajadores de la
industria.
 331

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RELACIONES INDUSTRIALES
Y CONDICIONES LABORALES

Rainer Dombois
 335

RELACIONES INDUSTRIALES
Y CONDICIONES LABORALES

Rainer D o m b o i s

Introducción

E n el trabajo asalariado se establecen diferentes tipos de

reladones entre empresarios y trabajadores: reladones
contractuales en las cuales se definen las condidones de cambio
de la fuerza laboral -tales como duradón del contrato, salario,
prestadones sodales- y reladones de trabajo al interior de la empresa
en las cuales se determinan tanto las condiciones inmediatas de
trabajo -las formas de cooperación, las demarcaciones de las tareas
en un sistema de división horizontal y vertical del trabajo y la carga
de trabajo, etc.- como también los principios de autoridad. Las
modalidades en que estas reladones son concebidas y definidas no
dependen solamente de criterios organizativos, económicos o de
calificación. Estas dependen también de las formas y patrones de
legitimadón de la dominadón empresarial, y en particular de los
compromisos, presiones e imposiciones extemas o internas a que
ésta está expuesta. Las condiciones contractuales y de trabajo
pueden ser reguladas de diferentes maneras: unilateralmente
mediante instrucción desde arriba o presión desde abajo, mediante
decreto estatal o norma legal, mediante acuerdo formal o informal
entre empresas y empleados, como también mediante acuerdos
corporativos o también según la tradición. Las empresas, los
trabajadores o sus asociaciones tanto como las autoridades estatales
pueden ser los actores que intervienen en la regulación (comp.
Hyman 1989; Poole 1986).
Las "relaciones industriales" constituyen un punto central en
el análisis del poder y de la regulación de las relaciones y condidones
de trabajo en los países industrializados. Ellas comprenden ante todo
la normatividad estatal de los derechos laborales individuales y
colectivos, así como también la negodadón colectiva e instituciones
de representadón de intereses (comp.Poole 1986,31). Las relaciones
industriales institudonalizadas, en tanto sistema altamente generali-
zado y medio para la regulación laboral, constituyen, como escribe el
autor alemán Müller-Jentsch, una zona intermedia particular en la
reladón obrero-patronal, cuyo objeto intrínseco son las interacciones
patíficas o conflictivas entre personas, grupos u organizaciones, así
como las normas, los contratos y las instituciones resultantes de estas
interacciones (Müller-jentsch.1986, 17). En los países industrializados
ellas se convierten en instituciones básicas sociales que, de acuerdo
336
con reglas generales, canalizan el ejerddo del dominio empresarial,
la aplicadón de recursos de poder y las formas de resoludón de
conflictos. De igual forma constituyen el medio para la imposidón y
generalizadón de normas mínimas.
La asimetría estructural de la reladón salarial es fundamental
para la teoría de las reladones industriales. El desequilibrio del poder
entre empresarios y trabajadores se manifiesta no solamente en el
proceso de contratadón y en la "indeterminadón del contrato
laboral, en lo que atañe al tipo e intensidad del uso productivo de la
fuerza de trabajo en los procesos de producdón, sino también en la
transformadón de una reladón de mercado en una reladón de
dominadón personal. Estas dimensiones estructurales de la reladón
salarial generan una reladón conflictiva que requiere de formas
político-institudonales, no mercantiles, de reguladón (vgl.
Offe/Hinrichs 1984, 55; Müller-Jentsch 1986).
El conflicto industrial y las institudones, normas y prácticas
que lo regulan conforman en los países industrializados el marco de
referenda central de la reflexión teórica y del análisis empírico de las
relaciones de poder entre empresas y trabajadores, así como de la
reguladón de las condidones de trabajo y empleo.
Reflejan el significado real que han conquistado las reladones
industriales como forma de "institucionalización de la lucha de
dases" (Geiger) y de la reguladón generalizada de la relación y del
conflicto salarial en el transcurso de la ya larga historia de la

En los países industrializados, las formas Institudonales de las reladones

industriales se diferendan también d e un país a otro; están ligadas a los
distintos contextos político-institudonales y culturales. En la perspectiva
comparativa Poole propone los siguientes factores diferendales: 1 .diferentes
marcos d e referenda estructurales (sodales, políticos, tecnológicos y
demográficos), 2. valores culturales e ideologías espedficas mediante los
cuales se interpretan y valoran los intereses, los conflictos y las imágenes
propias y ajenas d e los actores, 3. las tradidones d e las organizadones y d e
los comportamientos organizativos y, finalmente 4. el sistema institudonal d e
las reladones Industriales y sus estructuras internas d e poder (Poole 1986,
197flf).
Al respecto, los enfoques institucionalistas y d e la teoría del confiido se
muestran interesados, sobre todo en los sistemas institucionales de
reguladón, y destacan la fundón pacificante y consensual d e tales
Institudones como collective bargaining, representadón de los intereses al
nivel d e las empresas, del derecho laboral y sodal, los cuales canalizan los
conflictos alrededor de! proceso d e trabajo y d e ia distribudón dei producto
del trabajo, readecuándolos en códigos estables de comportamiento (según
Flanders 1970) o generando un equilibrio entre capital y trabajo (Barbash
1984); autores marxistas como Hyman critican estos enfoques de equilibrio y
funcionalidad y en oposidón colocan el conflicto y su dinámica como punto
central (vgl.Hyman 1989).
 337

confrontación social y política: Mediante la fijación de normas

mínimas, el derecho laboral y social estatal limita la libertad de
contratación individual y el campo de acción de la discreción
empresarial, con el objeto de mantener al margen riesgos materiales
y físicos de los trabajadores en general y de grupos determinados en
particular. Los empleados crean coalidones con el objeto de reducir
la competencia en el mercado de trabajo, de reglamentar e imponer
condiciones mínimas de contratación colectiva; usan a su vez la
"indeterminación" del contrato laboral para, en forma colectiva,
oponer resistenda y sentar límites a aquellas exigencias de
rendimiento y dominación empresariales que son consideradas como
no razonables o injustas, es dedr definir fronteras de control (véase
Hyman.989,32). Por último, las normas e institudones tradicionales,
negociadas o prescritas, imponen condiciones y restricciones a las
estrategias de las empresas.
Por lo tanto, en los países industrializados los sistemas
institucionalizados de relaciones industriales con sus actores: Estado,
empresas y trabajadores (o sus asociaciones) forman el marco
explícito o implícito para el análisis de las relaciones sodales al nivel
de las empresas. De tal forma que no puede hablarse sobre nuevos
conceptos de producción o políticas de empleo empresariales, sobre
cultura empresarial o mercados de trabajo en las empresas, sin tener
en cuenta las instituciones nacionales y los sistemas de regulación de
las relaciones industriales específicos.

I. Las relaciones industríales institucionales en Colombia

y su limitado poder d e regulación

La pertinencia del sistema institucionalizado de relaciones

industriales, como marco fundamental para el análisis de la
regulación laboral y de las condiciones del trabajo, puede ponerse en
cuestión en países donde la industrialización se ha dado en forma
tardía y donde ésta ha sido implantada en contextos políticos y
sociales totalmente diferentes. Para regular de manera general las
condidones laborales, no solamente es necesario que las relaciones
industriales institucionalizadas sean reconocidas como legítimas o por
lo menos como ineludibles; deben contar también con amplia
divulgación y poseer carácter de obligatoriedad en tanto
"institudones básicas" sociales, capaces de imponer estándares
mínimos en la regulación de las relaciones laborales en las empresas;
338
deben trascender también los ámbitos aislados empresariales y
alcanzar una generalizadón en la sodedad.
Estos requisitos son, sin embargo, escasamente satisfechos en
países de industrialización tardía.
Los análisis de las reladones industriales en didios países
ponen en duda las premisas teóricas ajustadas a los países
industrializados. Dore destaca algunas particularidades de los países
de industrialización tardía: el fuerte papel que desempeña el Estado
en los procesos de desarrollo y en las reladones industriales; la
transición rápida hacia un sistema moderno de fábrica y la redudda
probabilidad de que los sindicatos logren alcanzar la forma tradidonal
de asociación gremial de trabajadores; la gran heterogeneidad
económica entre ramas y empresas y por ende las fuertes variadones
entre ingresos y estabilidad del empleo (Dore. 1973,415-416).
Particularmente en Latinoamérica hay que destacar la reglamentadón
y el control estatal ejercido sobre las relaciones industriales, factor
que concede muy escaso campo de acción para un collective
bargaining autónomo, y finalmente también la heterogeneidad de las
reladones de trabajo y de sus mecanismos de regulación (véase
Córdova 1981; Dombois 1993a y b; Dombois/Pries 1995).
En razón de estas consideradones globales es pertinente
poner en duda la viabilidad del sistema institucionalizado de
relaciones industriales y del concepto de conflicto industrial, como
punto de partida apropiado para el análisis de las correlaciones de
poder entre empresarios y empleados así como de la regulación
laboral en Colombia.

1. Elementos normativos d e las relaciones industriales en

Colombia: derecho laboral y convenciones colectivas d e trabajo

Las relaciones industriales institucionales en Colombia se

sujetan a los siguientes marcos de referencia y características
estructurales: El sistema institudonal de relaciones industriales de
'jure' y de hecho se estableció de forma relativamente tardía y en
contra de una fuerte oposición en el terreno político y empresarial.
Solamente en los años cuarenta se redactó el código de derecho
laboral individual y colectivo, a partir de antecedentes modestos, y
solamente durante esta fase inicial lograron formarse los sindicatos de
la industria de transformación. Estos dos logros tuvieron que afrontar

No se pretende aquí argumentar una estandarizadón de las relaciones d e

trabajo en los países industrializados a través de las relaciones industriales; los
sistemas nadonales muestran intensidad y grados d e divulgadón diferentes;
d e Igual manera contribuyen en grados diferendables a la nrveladón de las
condidones laborales y ocupadonales (al respecto cabe mendonar la
diferencia existente entre Alemania y los Estados Unidos).
 339
la resistenda de los empresarios que hasta entonces habían diseñado
las reladones salariales dentro de un espectro entre el despotismo y
el patemalismo benefactor, sin estar expuestas a fuertes restricciones
legales o presiones por parte de los trabajadores.
Al igual que en otros países de América Latina, la
institucionalización rudimentaria de un sistema de relaciones
industriales fue más el producto de políticas estatales de desarrollo y
modernización, y en muy poca medida resultado de los movimientos
sociales (comp. Córdova 1981). El movimiento obrero en Colombia
desde los conflictivos años veintes y el final del llamado "sindicalismo
heroico", no podía caber en el sistema político dominado por la
oligarquía compuesta por los grandes terratenientes y comerciantes.
Los primeros sindicatos se concentraron en pocos sectores y en
grupos calificados, típicamente en el sector de transporte antes que
en la industria. Carecieron de formas de organizadón permanente y
ejercieron escasa influencia en la regulación del trabajo y de la
ocupación (véase Urrutia 1984).
A pesar de la oposición de los gremios industriales, la política
de reforma liberal de los años 30 y 40 sentó las bases para
institucionalizar el derecho laboral individual y colectivo, los
sindicatos y las convenciones colectivas de trabajo, desde un
comienzo de una manera reglamentada, administrativamente
controlada y, con frecuencia también, instrumentalizada
políticamente. Bajo el auspicio del gobierno, acaeció una primera ola
de creación de sindicatos en los años cuarenta; durante largo tiempo,
no obstante, pareció no existir una forma institucional para las
negociaciones colectivas (ver Pecaut 1987; Urrutia 1984). El derecho
laboral fue extendido por decreto presidencial -la mayoría de las
veces haciendo uso del poder otorgado por el estado de excepción-
y sometido a revisiones fundamentales hacia finales de los años 60 y
más recientemente en el contexto de las reformas neoliberales.

Las normas del derecho laboral individual, compendiadas en

el Código Sustantivo del Trabajo que son relevantes para la
reguladón de las condiciones de trabajo y empleo, constan de los
siguientes puntos esenciales:
- las formas de contratación. Dan un amplio margen para la
fijación de contratos temporales; este margen fue ampliado aún más
por la reforma laboral de 1990 inspirada en el neoliberalismo (Véase
Ochoa 1991).
- remuneraciones y prestaciones sociales, sobre todo el salario
mínimo legal, las cesantías, primas y seguro social. Formalmente el
salario mínimo legal es establecido a través de una comisión
tripartita; sinembargo en la práctica, éste por muchos años fue
establecido por el gobierno en función de sus metas
340

macroeconómicas. En el año 1993 era de aproximadamente $80 mil

pesos, suma insufldente para cubrir el costo de vida de una familia
obrera o de dase media. Las cesantías tienen una importante
fundón como fondo de reserva para lapsos de desempleo, o como
capital para el establedmiento de un negocio por cuenta propia o la
compra de vivienda propia.
Para el último caso mencionado, el empleado cuenta con una
suma ligada al monto del salario devengado, que el empleador debe
mantener a disposidón como reserva legad obligatoria, con intereses,
y que puede ser entregada como anticipo, suma que a más tardar
debe ser cancelada en el momento de la renunda o despido del
empleado.
- los tiempos del trabajo: duración de la semana laboral, horas
extras, recargos, vacaciones.
- la protección contra el despido se limita a las normas legales
de compensadones mínimas.
Los despidos, aún "sin Justa causa", son posibles legalmente
en cualquier momento, siempre y cuando las indemnizaciones
correspondientes sean reconocidas; la reforma laboral de 1990
modificó las normas de protección frente a despidos injustos para
aquellos trabajadores que tienen más de 10 años en el trabajo,
reemplazando la protección por compensaciones elevadas.

En resumen, el derecho laboral individual centra su interés en

el establecimiento de prestaciones monetarias mínimas, mientras que
la dirección empresarial y el derecho disciplinario permanecen
intocados. El derecho laboral no prescribe norma alguna frente a las
políticas de selección de las empresas.
El código sustantivo del trabajo en su aparte de los derechos
colectivos fija condiciones muy restrictivas para las organizaciones
sindicales y las negociaciones colectivas del trabajo. Los sindicatos

En Octubre d e 1992 el costo mensual d e la canasta familiar para una familia

obrera era calculado en 160.000 pesos, para una familia d e clase media
417.000 pesos; el salario mínimo legal era entonces d e 65.000 (véase Revista
d e la ENS 1993). El salario mínimo se reajusta anualmente, más o menos en
función d e la tasa d e infladón del año precedente. Entre los años 1980 y 1988
el salario mínimo real s e Incremetó en 10.9%, caso único en América Latina;
los Incrementos en los años subsiguientes permanecieron frecuentemente por
debajo d e la tasa d e Infladón, d e tal manera q u e el incremento real s e redujo
nuevamente al 8% (véase El Tiempo, 22.11.92).
El sistema de cesantías constituye uno de los más importantes puntos d e la
reforma laboral de 1990; éstas son reajustadas d e acuerdo con la inflación en
forma retroactiva.
La semana laboral legal es d e 4 8 horas. Las vacaciones anuales están
estipuladas en 14 días.
 341

deben contar con un número mínimo de afiliados7, requieren el

reconodmiento del Ministerio del Trabajo y están sometidas al
control regular por parte del mismo.
Las convendones colectivas del trabajo por otro lado tienen
carácter legal y, en prindpio la violadón de sus dáusulas da derecho
a redamadón y demanda ante el Ministerio del Trabajo y los
tribunales laborales. Grupos grandes de trabajadores cuya labor es
considerada como pertenedente al sector público, están formalmente
exduídos del derecho a huelga -en esos grupos pueden estar
induídas aún empresas privadas de transporte. Por lo demás el
ministerio posee un amplio margen de acdón, lo que le permite,
según su juido, dedarar luchas laborales como ilegales, retirar a los
sindicatos sus facultades jurídicas y con ello privar tanto a los
sindicalistas del derecho a pactar convendones colectivas como a sus
directivos del fuero sindical.
Tanto el derecho laboral colectivo como las políticas
administrativas del Ministerio del Trabajo promueven en forma
exdusiva la organizadón sindical ligada a la empresa y las
convenciones colectivas del trabajo, pero niegan a las organizaciones
de "segundo" o "tercer grado"- es dedr las federaciones y
confederadones sindicales-, el derecho a negodar convenciones
colectivas para los sindicatos asedados, ya sea en el plano territorial
o sobre la base de ramas de producdón. En cambio, es permitido el
funcionamiento de sindicatos paralelos en las empresas; el derecho a
la titularidad para la negodadón colectiva y la validez de las
convenciones colectivas depende de cuotas mínimas de afiliados a la
organizadón. Finalmente, a aquellas empresas en las cuales menos
de la tercera parte de los trabajadores están sindicalizados, se les
otorga el derecho a pactar acuerdos informales, los denominados
"Pactos", que equivalen legalmente a las convenciones colectivas de
trabajo. El pacto, forma legal peculiar, puede regular las relaciones
contractuales y condiciones del trabajo que son objeto de las
convenciones colectivas. Dado que no existe una normatividad legal
para la constitudón de delegadones representativas del personal y
para los procedimientos de la negociación, los pactos no representan
cosa distinta a una disposidón decretada por los empresarios sobre
condidones de trabajo y escalas salaríales. Usualmente, los acuerdos
colectivos desbordan y complementan las normas mínimas jurídicas.

De acuerdo con su "tradición liberal" (Pecaut), los sindicatos

colombianos se concentran en la negociación de las condiciones
económicas, ante todo en lo que tiene que ver con las

veinticinco, de tal forma que la constitución de sindicatos en pequeñas

empresas queda vlrtualmente exduída.
342

remuneradones, las prestadones sodales y las indemnizadones en

caso de despido y en lo relativo a los derechos sindicales como las
licendas sindicales. Las prestadones extralegales, tales como por
ejemplo adelantos o créditos para compra de vivienda, becas y
auxilios educativos, servidos complementarios de salud también para
la familia, tienen un significado espedal en las convendones
colectivas de trabajo, puesto que estas conquistas permiten a los
sindicalizados y sus familiares acceder a una forma de asistenda
colectiva; la asistenda privada es un privilegio solamente de las capas
acomodadas. El grupo evaluativo de la Misión Chenery llega con
justa razón a la condusión de que "el atraso de los servidos sodales a
cargo del Estado explica la gran preferenda de los sindicatos
colombianos por obtener benefidos espedales en materia de
vivienda, educadón y salud" (Misión de Empleo. 1986,111). Sindica-
tos con capaddad de ludia y en empresas económicamente fuertes
pueden lograr niveles altos en las condidones de empleo que
rebasan ampliamente las normas mínimas legales (Londoño/
Grisales/Delgado. 1987,S. 171; Msión de Empleo. 1986,110-112). Por
otro lado, lo relativo a la moderación de la discrecionalidad
empresarial, de sus deredios de estructuración de los procesos de
trabajo y de sus facultades sobre el uso, selección o disponibilidad de
la fuerza de trabajo tiene un alcance muy modesto; en la
cotidianeidad de la empresa -es dedr en el funcionamiento del
trabajo, promociones, exigendas de rendimiento-, la jerarquía
empresarial está sometida a escasas restricciones y pocos
compromisos y los sindicatos, como fuerza de control o instancia de
redamo, están escasamente presentes. La reguladón se concentra en
normas sustandales; los elementos participativos procedimentales
están poco desarrollados y difundidos.

2. Validez selectiva y precaria del derecho laboral y del sistema

contractual colectivo

Las normas laborales mínimas legales, y aun más las

convendones colectivas de trabajo, adolecen de fuerza de reguladón
y poseen solo una validez muy selectiva y precaria.8 Antes que
atenuar, han agravado las enormes y siempre crecientes disparidades
en las condiciones de trabajo y empleo surgidas al tenor de la crisis
de los años ochenta. Esto en razón de diferentes causas:

Por ejemplo a mediados d e los años ochentas, las prestadones sociales legales
favorecieron estimativamente solamente al 28-29% del total d e ocupados, o
sea, al 52% d e la pobladón asalariada.
 343

1. El derecho laboral y las reladones industriales se limitan a la

reguladón del trabajo salarial. A pesar de la veloz expansión y
diferendadón de los mercados urbanos de trabajo, diferentes tipos
de empleo no asalariado con sus propias radonalidades y formas de
reguladón se mantienen en una magnitud considerable. Cuantitativa-
mente, el trabajo asalariado se ha vuelto predominante; coexiste
sinembargo con formas del trabajo independiente en muy diversos
sectores y no constituye aún factor determinante de las reladones
laborales. El grupo d e los trabajadores independientes - a saber,
personas cuyos ingresos no devienen de un trabajo asalariado tales
como los "trabajadores por cuenta propia", pequeños empresarios y
campesinos independientes- es considerablemente grande; éste
induye casi un terdo d e la población económicamente activa (ver
Gráfica No. 1).

Gráfica No. 1 j Empleados según tipo d e trabajo

H sin Infomn.
• EmpL doméstic.
• Independ.
E3 Empresarios
H Obreros/
Empleados.

FUENTE:Urrea 1986, DAÑE; ISMAC.

Las ocupadones diferentes al trabajo asalariado no

constituyen, como se afirma frecuentemente con respecto al "sector
informal", solamente una forma marginal y residual de reproducdón
de las personas. Mientras que una parte de las ocupadones
independientes merecen a toda luz el término de "trabajo informal
precario" (Birkbeck), otra parte considerable ofrece condiciones de
reproducción que superan las propias del trabajo asalariado "formal",
razón por la cual dichos trabajadores prefieren permanecer al margen
del sector formal; Éste es el caso aún de muchos vendedores
ambulantes, quienes, no obstante, son señalados con frecuencia
como ejemplo de la miseria social.9

v é a s e Pries 1992; 1993; López/Sierra/Henao 1987.

344

El cuadro 1, muestra las fuertes disparidades en los ingresos,

así como también los traslapos en el comportamiento de los ingresos
entre los diferentes grupos ocupadonales;

Cuadro 1
Ingresos d e los distintos grupos d e o c u p a d o s e n los sectores
"formal" e "Informal" en las cuatro grandes c i u d a d e s
(en salarios mínimos legales)

"Sector Informal" 1 sal. min. o 1-2 sal. min. 2 y más

menos
Cuenta propia 50 33 17
Patronos 13 29 58
Serv. doméstico 48 47 5
Obreros/ Empleados 32 56 12
"Sector formal"
Cuenta propia 17 18 65
Patronos 6 8 86
Obreros/ empleados 12 52 36
Total 27 47 26
Fuente: López et al.; Misión de Empleo 1986, 33.

Las reladones sociales de empleo al margen del trabajo

asalariado poseen su racionalidad propia y por ende también sus
formas de reguladón: no se establecen mediante contratos de
trabajo, sino sobre la base de relaciones de intercambio en el
mercado de bienes, y de manera considerable también sobre la base
de reladones personales o de obligadones familiares, como en el
caso de las empresas familiares. Estas formas de empleo están tan
difundidas y frecuentemente también son tan atractivas, que no dan
lugar a que el derecho laboral y los acuerdos colectivos establezcan
sus estándares mínimos generales o constituyan el derrotero para el
comportamiento del trabajo.

2. El derecho laboral formal tiene una validez limitada aún en

el campo del trabajo asalariado. Muchos asalariados -los jornaleros en
el campo y la construcdón, trabajadores ocasionales quienes realizan
trabajos por encargo o quienes según la necesidad son
"enganchados" o despedidos, como también muchos empleados en
pequeñas empresas- laboran sin contrato formal de trabajo. El salario
mínimo legal es obligatorio, pero solamente como salario diario,
durante el tiempo efectivo del trabajo. Entre otras, dichas personas
cuentan solamente con una parte de las prestaciones sociales y
compensadones; con frecuencia, las reladones de poder o de tipo
 345
familiar ligadas al trabajo les impiden redamar sus deredios mínimos
legales. De hecho al igual que los "independientes precarios" hacen
parte de aquel amplio rango de los subempleados: bajo situadón de
empleo irregular, baja remuneradón y/o con carenda de seguro
social. En particular, muchos empleados de la pequeña empresa no
cuentan siquiera con el salario mínimo legal. La inspecdón realizada a
12.000 empresas por el Ministerio del Trabajo entre 1982 y 1985
arrojó que solamente el 8% de ellas respetaban las disposidones
laborales legales mientras que el restante 92% infringía, en
promedio, 4 de las normas vigentes (Londoño et al. 1987, 159).

Las limitaciones de la fuerza reguladora del derecho laboral se

sienten también allí, donde las normas mínimas salariales debieran
ser aplicadas.
Frecuentemente las normas jurídicas no constituyen el marco
de referenda para acordar un contrato de trabajo, puesto que ellas no
se ajustan a las expectativas económicas de muchas personas
calificadas o de determinadas capas sodales. En muchos casos, el
criterio de salario mínimo legal pierde toda función orientadora,
puesto que no cubre siquiera las necesidades básicas de una familia
de clase obrera; este representa tan solo una parte del ingreso real y
de los gastos en el presupuesto familiar. El seguro social obligatorio
ofrece un nivel de asistencia médica tan bajo, que muchas personas
de clase media se ven en la necesidad de contratar un servicio
privado y no hacen uso del servicio estatal. De lo anterior se
desprende que, en una sociedad caracterizada por una desigualdad
extrema de las oportunidades sodales, las normas mínimas legales
apenas si logran regular las condiciones de trabajo de un limitado
grupo de asalariados.

3. El derecho laboral define normas mínimas - ante todo en

cuanto a salarios y prestaciones sociales - a un nivel básico bajo. En
efecto, no solamente los grupos de trabajadores representados en las
negociaciones colectivas se benefician de niveles remunerativos o de
prestaciones sodales considerablemente más elevados; muchas de
las grandes empresas ofrecen mejores condiciones de empleo en los
contratos individuales de trabajo o en los pactos, bien sea porque
siguen patrones tradidonales de asistenda paternalista, o porque con
ello pretenden explícitamente evitar la constitución de sindicatos al
interior de la empresa.

0
Entre las prlndpales normas infringidas en 1989 s e encuentran: negligenda
en la inscripdón d e los empleados al seguro social o frente al pago de
subsidio familiar; inseguridad física en el trabajo, véase Ministerio d e Trabajo
1989.
346
Se regulan las condidones de trabajo y empleo por contratos
colectivos solamente en aquellas empresas, donde se han formado
sindicatos que, pese a la resistenda de los empresarios, logran
institucionalizar la negodadón colectiva

3 . Problemas d e la organización sindical

En general, el grado de organizadón sindical ha permanecido

muy reducido y en 1990 alcanzó su punto más bajo con solo un 8%.
Durante los años setentas, el retroceso de la organización sindical fue
particularmente dramático en el sector industrial, perdiéndose con
ello la validez de las convendones colectivas (ver Cuadro 2).

Cuadro 2
Población económicamente activa y afiliación sindical (en miles)

PEA Trabajadores Sindicalizados/ Sindicalizados

Sindicalizados PEA en % en la industria
1947 3519 166 4,7
1959 4511 250 5,5
1965 5222 700 13,4
1974 6656 853 12,5 288
1980 7577 1191 15,8 321
1984 9370 873 9,3 125
1990 11273 880 7,8 136
Fuentes Misión de E mpleo; Londoño 986; Cárdenas 1990

Las restricciones y obstáculos legales y administrativos no

son, empero, las causas principales que explican el escaso grado de
organización sindical o la débil difusión de las Convenciones
colectivas de trabajo.
De manera distinta a los países europeos, donde
movimientos sociales fuertes y conflictivos tuvieron la capacidad de
luchar por la partidpadón política y los derechos sociales, los

La partidpadón d e sindicalizados en el total d e empleados que era d e 15.7%

en 1980 decayó al 8% en 1990. En 1984, el Ministerio del trabajo registró en
la industria la existenda d e 4 9 0 sindicatos con 125.000 afiliados, y en 1990
un total de 469 con 136.000 afiliados. El grado de organización fue codificado
de muy diversas formas, en fundón de diferentes tipos d e empresas y del
número d e empleados. El sector industrial mostró un retroceso dramático: del
30% (288.000 afiliados) al 8.1% en 1984. y al 8.2% en 1990 (ver Misión d e
Empleo. 1986,108; Cárdenas 1990, 209ff); por cierto, deben tenerse en cuenta
las consideradones d e la Misión quien considera las cifras anteriores como
sobreestimadas (Misión d e Empleo, 109).
 347

sindicatos colombianos no han logrado trascender el ámbito de las

empresas y ganar reconocimiento sodal o infiuenda política. Dentro
de la "democrada oligárquica" (Wilde) colombiana han permaneddo
como "asodadones de ghetto", políticamente estigmatizadas y
frecuentemente también políticamente instrumentalizadas; adolecen
de luchas internas y, como se ha demostrado en los últimos años de
ia "guerra suda", son blanco de la violenda irregular. Las huelgas a
menudo han sido dedaradas públicamente por los políticos y
gobernantes como afrentas contra el crecimiento y la seguridad
nadonales, y por ello finalmente reprimidas por la la fuerza pública.
Los sindicatos son vistos como asodadones para la defensa de
intereses particulares y de privilegios, o se les acusa aún de servir a
propósitos políticos subversivos. Muchos funcionarios, prindpal-
mente de sindicatos militantes y politizados han caído víctimas de
masacres cometidas por grupos paramilitares o aún por los militares
mismos: solamente entre 1986 y 1989 perdieron la vida más de 200
sindicalistas, afiliados a la CUT -la confederación sindical más
grande.

Como trasfondo de las relaciones industriales, según

establecen Londoño et al., "en Colombia la actitud predominante del
sector patronal ha sido la resistencia y oposición al desarrollo de los
sindicatos y a la ampliación de su fundón negociadora a nivel de la
empresa y en niveles más amplios reladonados con la política sodal
y laboral. Son pocos los sectores empresariales que consideran a los
sindicatos como un interlocutor necesario y funcional para la
determinación y administración de las condiciones de trabajo y las
relaciones laborales y menos aún como un interlocutor político"
(Londoño/Grisales/Delgadol987,159). Se desconoce tanto el arraigo
estructural de intereses opuestos y del conflicto industrial, como la
radonalidad de las políticas sindicales en la lucha por la redistribución
y en los conflictos cotidianos en las empresas.
Por todas las razones anteriores, la influencia de los sindicatos
en el terreno político es muy reducida; el alcance de su influencia
frente a la regulación de las relaciones laborales y de trabajo es
también muy limitado. 3

Las regulaciones resultantes de las negociaciones colectivas

abarcan solamente a un número relativamente pequeño de empresas
-en la mayoría de casos aquellas con buena posición en el mercado-
y su difusión se redujo más aún durante la crisis de los ochentas, por
lo menos con respecto a la industria.

12
Véase Dombois/Krauthausen 1989; Velasco. 1991.
13
Véase Bejarano 1984, 64; Urrutia 1984; Misión d e Empleo 1986.
348
Los 500 sindicatos del sector industrial -induyendo la
negodadón colectiva como forma de reguladón- se restringen a
empresas grandes y medianamente grandes y por ende a un
pequeño sector en el cual no trabaja más del 20% del total personas
ocupadas en la industria (véase Londoño/Grisales/Delgadol987). El
mayor número de ocupados se encuentra, por el contrario, en las
pequeñas empresas, y de acuerdo con las estadísticas colombianas,
aquellas que tienen un número menor de 10 personas empleadas
pertenecen al sector informal; en consecuenda a partir de los
supuestos jurídicos, éstas no tienen ninguna posibilidad de conformar
sindicatos o de negodar acuerdos colectivos y deben darse por
satisfechas con las normas mínimas legales.

II. S o b r e la r e g u l a c i ó n d e l a s r e l a c i o n e s l a b o r a l e s y d e
trabajo en las e m p r e s a s investigadas

Las formas de reguladón y los niveles de las relaciones

salaríales y condidones de trabajo en las empresas investigadas
confirman y diferendan el panorama general descrito hasta ahora.

Del cuadro No. 3 que resume algunos indicadores para todas

las empresas investigadas, se desprende que solamente existe
representadón sindical en las más grandes. Se trata de los
predominantes "sindicatos de base", por lo tanto con una
organizadón de base limitada a la empresa, o más predsamente: al
grupo de obreros. Los empleados administrativos (oficinistas) no se
encuentran organizados en sindicatos.
En algunas empresas existen los denominados "sindicatos de
industria", es dedr sindicatos que tienen afiliados en varias empresas
y cuyos afiliados se benefidan de negociaciones colectivas
espedficas. En una de las empresas investigadas hay dos sindicatos,
uno de base y otro de industria, al que están afiliados trabajadores de
una secdón determinada.

4
Según cuentas del Ministerio de Trabajo, en 1986 había más personas
ocupadas (648.000) en microempresas (hasta con 9 empleados) que en
empresas pequeñas, medianas y grandes (548.000); se induyen las empresas
estatales v un número considerable de empleados a término fijo (Ministerio
de Trabajo y Seguridad Sodal 1986, Pg.48).
En empresas aisladas -por ejemplo en INTERAUTOS- se exige que las
personas que son ascendidas a supervisores, y que por lo tanto entran a
formar parte del grupo de empleados, que presenten una dedaradón escrita
por medio de la cual renundan a las aspiraciones y derechos derivados de la
convendón colectiva de trabajo.
 349
En cambio, los trabajadores en la mayor parte de las empresas
medianas y pequeñas carecen de formas institucionalizadas de
representadón de intereses. Las condidones de empleo y de trabajo
no están reguladas por contrato colectivo. En las dos empresas, EL
CEREAL y FILCO, donde las condidones de trabajo están reguladas
mediante un pacto, se pueden apreciar ias dificultades que tienen los
trabajadores para imponer autónomamente sus Intereses.

Tan solo unos días antes de la terminación del pacto, el

gerente de EL CEREAL propuso a los empleados que formaran un
comité ad-hoc con el propósito de discutir un nuevo pacto. La
empresa quería a toda costa impedir la constitudón de un sindicato o
de una organizadón permanente de los trabajadores. Según opinión
del gerente de la empresa "..un sindicato acabaría con la empresa,
como ha sucedido en otros lados."

16
véase Grisales, O. 1989, Borrador del estudio de caso.
350

Cuadro No. 3
Empresas investigadas según antigüedad, número de empleados
e indicadores relativos a las relaciones contractuales y
condiciones de traba] o(19í 17 - 89 Bogotá)
Nombre Rama año capital Num. Obre. Sindicato Antig. 1 ) Salad
fund. Traba)
Interautos Ensambl. 1956 tansnac. 1250 900 Sindic. de 8+ 328
base
El Tejar Tubos, 1942 tansnac 1200 900 Sind. de 10+ 184
Tejas. base
Colpartes Me taime 1958 familia/ 774 536 Sind. de 10+ 239
concordato base
Surcarr Ensambl. 1956 Sodedad lim. 620 517 Sind. de 5+ 200
nadon. base
Indugras Aliments 1960 Sodedad 445 208 Sind. 5+ 207
familiar industr. y
sind. d e
base
Tubos TB Tubos, 1906 Familia/ 377 299 Sind. de 5+ 169
Tejas. Cooperat. base
Papas Qa. Aliments 1953 familia 363 256 sin -1 116.5
Frico Metalmc 1940 Sodedad 147 96 Pacto y -5 151
limlt. nac. Sind de
base
Cereales Aliments 1963 transnac 100 60 Pacto n.d. - 140
Lujos Ensambl. 1975 familia 60 40 sin contrats. 323
por obra
Carretes Metalmc 1975 Sodedad 35 32 sin -l 100
limit. nac.
Ladrillera Ladrillera 1935 Familia 37 34 sin n.d. 100
Sur
Hombre Metalmc 1986 Familia 30 18 sin -1 100
Araña
Equipo Metalmc Sodedad 16 13 sin -1 - 130
limit. nadon.
Cigüeñales Metalmc 1980 familia 17 14 sin -1 111
Ricuras Aliment. familia sin 100
Verde Ladrillera familia 22 21 sin contrats. 100
Moreno Ladrillera 1975 familia 15 14 sin -1 100

1) Antigüedad de la mayoría de los obreros.

2) Salario= % del salario mínimo; medianas.
 351
Igualmente en FILCO con el recurso a un "gremio blanco", se
desarticuló el sindicato.
En esta pequeña empresa productora de filtros se habla
formado un sindicato a mediados de los años ochenta, y después de
una larga huelga éste había logrado negodar una convendón
colectiva para sus afiliados. La empresa autorizó la constitudón de un
comité "blanco" con el objeto de formalizar un pacto. Mientras el
sindicato era considerado como manipulado por intereses extemos,
el comité era visto como representante legítimo de los trabajadores;
su tarea se definió como la de "...proponer soludones para resolver
los conflictos individuales y colectivos, adelantar redamos frente a
excesos de poder de los mandos medios, promover actos culturales
y deportivos, hablar en nombre de los trabajadores, velar por el
bienestar de los trabajadores donde deben primar la camaradería, las
actitudes solidarías y la cooperadón, y proponer mejoras para el
desempeño del trabajo"
El pacto prometió a aquellos que renundaran a los benefidos
de la convendón colectiva, salarios y prestadones más altos que los
que se habían conseguido con ésta última. La vigilanda espedal y
estricta ejercida sobre los afiliados al sindicato, además de la
constante amenaza de despido a que estaban sometidos, hizo que
de los 75 sindicalizados que había en 1985, no quedaran más que un
grupo de 15 personas en el transcurso de tres años.

Las situadones de conflicto permiten identificar daramente el

modo de proceder usual: Los empresarios y gerentes consideran a
los sindicatos como "cuerpos extraños" - cuando no como caballos
de batalla de la izquierda o la guerrilla- o al menos como
manifestadón viva de la descomposición de las reladones sodales.
Igualmente, para muchos empresarios acostumbrados a las reladones
paternalistas, la afiliación al sindicato significa una ruptura de la
confianza, acto incompatible con la lealtad que esperan de sus
empleados. En circunstancias determinadas, los empresarios asumen
mayores costos, como en los casos arriba mendonados, con tal de
evadir las presiones y compromisos institucionales y mantener así su
dominio, y poder desterrar los sindicatos o marginarlos: utilizan los
estímulos materiales como medidas de presión, para quitarle piso y
respaldo a la organizadón sindical.

17
W. Castañeda y A. Weiss d e Belalcázar, borrador d e estudio d e caso, 1989.
18
La fuerte presión que soportaba el grupo d e sindicalizados se hizo evidente
cuando se nos impidió realizar entrevistas con ellos, a pesar d e que teníamos
una buen acceso al sindicato.
352

Particularmente en las empresas pequeñas y medianas, los

empresarios o gerentes asumen el papel legítimo y sobreentendido
d e "Señores de la casa", y despiden sin contempladones a las
personas "conflictívas" -es dedr a aquellos trabajadores que no
aceptan las reladones de tipo directo- de manera que el derecho a la
organizadón no pasa de ser retórico. 9

Una trabajadora de una empresa pequeña cuenta con

respecto al intento fracasado de constituir un sindicato:

"En el primer intento...los organizadores intentaron

ganarse a los empleados más antiguos. Yo no
partidpé porque estoy vieja y necesito empleo;
además me han tratado bien. Finalmente el intento
fracasó, y echaron a los organizadores poco a
poco."20

Aún en algunas empresas grandes, los sindicatos lograron

estabilizar a sus protagonistas dentro de la empresa solamente
después de conflictos y grandes perjuidos. En el mejor de los casos,
los sindicatos son vistos como un mal necesario, se los vigila y se
busca debilitar su influenda 21 Existen todavía muchas empresas
grandes donde no existe organizadón sindical o negodadones
colectivas. u

Qué diferendas se pueden apredar en reladón con el tipo y el

nivel de condidones de empleo y de trabajo? Como se desprende
del cuadro 3, la diferenda en los niveles salaríales en las empresas
son notorias.
Los niveles salariales en las empresas investigadas ofrecen un
espectro que osdla entre el salario mínimo legal (=100) y tres veces

Ver al respecto López, C, escrito sobre políticas de empleo, en este libro.

20
CARRETES Y HERRAJES. Entrevista. 1988.
Esto se manifiesta cuando los empresarios se niegan en forma rotunda a
aceptar los derechos procedlmentales de los sindicatos, sobre todo en lo que
se refiere a su partidpadón en la toma de dedsiones sobre problemas
corrientes, hecho que se daba aún en forma simbólica. En una de las grandes
empresas con larga tradidón en las negodadones sindicales, el director de
reladones industriales ha estableado el prindpio de que los problemas
corrientes son debatidos en su ofidna donde los representantes de la
"comisión de redamos' se presentan y permanecen de pie frente a su
escritorio.
Los casos más conoddos son Carvajal y Corona - empresas familiares que
cuentan con miles de empleados y se consideran como vanguardia en
materia de políticas "modernas" de direcdón empresarial.
 353
o más el mismo. Mientras que en las pequeñas empresas los ingresos
de los trabajadores superan escasamente el salario mínimo legal, en
INTERAUTOS, una de las empresas grandes analizadas, ei ingreso de
algunos trabajadores supera el salario mínimo hasta en el 328%.
Los contratos de los trabajadores son muy distintos y con ello
también las perspectivas y condiciones de su permanencia en la
empresa. Solamente una parte de las empresas acuerdan contratos a
término indefinido. Por lo demás, no en todas las empresas estos
implican o equivalen a una garantía de estabilidad en el empleo: en
algunos casos, por ejemplo en la empresa ECA, la permanencia en el
empleo es muy corta, a pesar de la existenda de contratos a término
indefinido. En la mayoría de las empresas pequeñas por lo menos
una parte de los empleados, trabajan bajo condiciones de contrato
temporal o disolubles en cualquier momento:

- Ejemplo extremo lo constituyen las ladrilleras, donde se dan

únicamente contratos verbales: la reladón laboral es susceptible de
ser disuelta en cualquier momento, y las prestadones consisten
solamente en el pago del salario mínimo legal.

- En algunas empresas los trabajadores son contratados

únicamente temporalmente. HOMBRE ARAÑA, una pequeña empresa
metalmecánica, establece únicamente contratos de once meses -de
enero a noviembre- y contrata nuevamente la misma fuerza de
trabajo después de un mes de receso. Otra forma es la contratación
repetida bajo la modalidad de contrato por obra.

- En muchas empresas, los trabajadores son contratados al

principio solo en forma temporal. Deben contentarse inicialmente
con uno o varios contratos temporales, para tener la esperanza de ser
admitidos como trabajadores de planta. Los trabajadores temporales
tienen una doble función para los empresarios: una fuente de reserva
laboral sin derecho a prestadones contractuales (por ej.
indemnizaciones por despidos sin justa causa) y para afrontar
situaciones de reajuste de personal ocasionadas por las oscilaciones
del mercado; además, constituyen una fuente de reserva laboral para
seleccionar a quienes eventualmente conformarán la planta principal.
Esta modalidad de contratación se encuentra en las empresas
pequeñas y en las grandes en las que el personal de planta goza de
relaciones laborales y condiciones de trabajo relativamente buenas y
seguras.

- Por último hay empresas que cuentan con plantas de

personal fijas y, además, con un "cinturón" de mano de obra
temporal. Aquí se generan formas de "segmentación" con
354

oportunidades y riesgos muy desiguales entre los dos grupos de

trabajadores.

Otra modalidad es la de trabajadores subcontratados, quienes

son trabajadores empleados a través de agendas de empleo.
En la antigüedad de los trabajadores - que aunque de manera
imprecisa constituye uno de los indicadores de estabilidad en el
empleo- se pueden apredar darás diferendas: en la mayoría de las
empresas pequeñas, la mayor parte de los trabajadores tenían una
vinculación de menos de un año, mientras que en las empresas
grandes, el promedio de antigüedad era de 10 o más años. 23
Las diferencias en los niveles salaríales, en las prácticas de
contratación y en la duradón del empleo, constituyen un primer
indicador para identificar la heterogeneidad de las condidones de
empleo y de trabajo entre las empresas industríales que
estadísticamente están adscritas al sector "formal". Pero las
diferencias se hacen aún mas evidentes cuando se observan otros
indicadores reladonados con la reguladón. El cuadro 4 muestra una
diferenda en el nivel de salarios y prestadones entre distintas
empresas.

Con frecuenda no se satisfacen siquiera las normas mínimas

legales, como lo muestran los siguientes ejemplos de empresas
pequeñas:
El propietario de la Ladrillera Verde dejó la responsabilidad
sobre la producción de la empresa en manos de un directivo
subcontratado a quien le reconoce el pago de una suma dependiente
del volumen de producción. Este subconstratista, un experimentado
trabajador de ladrilleras, contrata a sus hijos, parientes y vecinos de
un barrio pobre del sur de la dudad, donde se concentra la mayor
parte de los chircales. La suma semanal que cada uno de ellos recibe
es ligeramente superior al salario mínimo legal; pero por encima de
esta se desconocen todas las obligaciones legales, a saber
23
Es evidente que la antigüedad en la empresa no constituye un indicador
sufidente para determinar la estabilidad en el empleo. Por un lado hay
empresas jóvenes donde la antigüedad no p u e d e ser muy alta. Por otro lado
la duradón del empleo está estrechamente ligada al credmiento d e la
empresa y al ritmo correspondiente en las contrataciones. El Indicador
promedio d e antigüedad se v e distorsionado por ejemplo, cuando una
empresa ha ampliado su producdón y ocupadón solamente d e s d e hace una
año. Por consiguiente solo es posible interpretar los datos comparativos d e
las empresas, cuando éstas han tenido un desarrollo similar y ejemplifican
modelos relativamente estables.
24
Todas las empresas investigadas empleaban más d e 10 personas por lo cual
forman parte del sector "formal".
 355

prestadones complementarias en dinero como primas, cesantías o

pago por vacadones causadas.

Cuadro No. 4
Salarios y prestaciones en algunas e m p r e s a s

Ladrillera Hombre Cereales indugras Interautos

Verde Araña (Pacto) (Conv. Col.) (Conv.
Col.)
Prestaciones legales

Salario mínimo X X Xmás Xmás Xmás

Primas* X Xmás Xmás Xmás
Overoles X X X X
Cesantías* X X X X
Seguro sodal ? X X X
Indemnlzadones* X X X

P r e s t a c i o n e s extraleg.
% del salario mínlomo 100 120 96 207 % 328 %
Indemnizaciones* X X
a: Primas
Aguinaldo* X X X
Vacac* X X X
de lealtad* X X X
b: auxilios:
Tratamiento medico d e la familia X X X
Educación d e los hijos X X X
Vivienda X X X
Auxil. d e e m e r g e n d a X X X

* Prestadones deprendientes del salario.

Mediante la contratadón a término fijo por once meses, el
propietario de la empresa metalmecánica "HOMBRE ARAÑA" ahorra
no solamente el pago de las indemnizadones correspondientes, sino
también la prima de navidad. Los trabajadores reciben el salario
mínimo y la cesantía proporcional, pero no la dotadón para el trabajo
(uniformes\ y la tarjeta de afiliación al seguro social que les da
derecho a asistencia médica les es entregada solamente bajo presión.
Adidonalmente no pueden hacer uso del tiempo real acumulado de
trabajo como derecho por antigüedad.
356
En las tres empresas donde hay pactos o convendones
colectivas las condidones laborales son también muy distintas (ver
cuadro no. 4). En ellas se cumple con las normas mínimas legales; los
empresarios conceden además prestadones considerables. Cabe
mendonar por un lado las primas legales, que en muchos casos
corresponden a dos o más salarios adidonales, por otro lado avances
y servidos de asistenda sodal para los trabajadores, en particular
subsidios para la asistenda médica de las Familias (no incluidas en el
seguro sodal del empleado), auxilios educativos y créditos baratos
para vivienda, entre los más importantes. Los empresarios
incrementan además ei monto de las indemnizadones legales por
despido, y en situaciones de calamidad doméstica conceden auxilios
espedales a sus empleados.

No obstante, en las empresas se registran diferendas

considerables en cuanto a la cantidad de reivindicaciones y
particularmente en cuanto a sus niveles. Por ejemplo, los fondos para
auxilios así como el tírculo de benefidarios son considerablemente
más amplios en la empresa INTERAUTOS que en EL CEREAL, donde las
reladones laborales son reguladas mediante un pacto. Las grandes
diferendas en los niveles dependen prindpalmente de la variadón de
los salarios, a los cuales de hecho están ligadas las prestadones
legales y extralegales (primas, cesantías, indemnizadones por
despido). A salarios bajos corresponden sumas bajas en el pago de
prestadones, a salarios altos corresponden altas sumas por ingresos
indirectos, y además, amplios derechos asistendales com-
plementarios.
Podemos ilustrar diferendas en las indemnizadones por
despidos, con el siguiente ejemplo:
Después de 7 años de empleo en "EL CEREAL" un trabajador
despedido sin justa causa redbió la indemnizadón prescrita
legalmente de 165 salarios diarios, sobre la base de un salario que
puede superar hasta en 40% al salario mínimo.

Los trabajadores de INTERAUTOS por convendón colectiva

tienen derecho a una indemnización de 345 dias de salario; su salario
diario está 220% por endma del salario mínimo. En resumen: el
trabajador de EL CEREAL redbe la quinta parte de las indemnizadón
que redbe el de INTERAUTOS. Esta diferenda tiene un peso muy
significativo si se tiene en cuenta que en Colombia no existe seguro
de desempleo.
Los ejemplos mendonados ilustran las enormes disparidades
de las condiciones de empleo y trabajo, la precaria vigenda de las
formas de reguladón legal y su escasa generalizadón, aún al interior
de la industria. La expansión y nivel de reguladón varían de una
 357

empresa a otra, según su posidón en el mercado, su cercanía al

poder estatal y a los centros de distribudón, y a la capaddad de
negodadón de sus sindicatos.
Por un lado se encuentran empresas grandes y medianas
donde las condidones contractuales y de trabajo están reguladas a un
nivel superior al de los estándares mínimos legales, hecho ligado a la
existenda de volúmenes grandes de producdón y a la presenda de
sindicatos; donde la mayoría de empleados han logrado organizarse
sindicalmente y establecer la negodadón colectiva, pueden contar
con relativa estabilidad en las reladones laborales además de salarios
y prestadones considerablemente más altos que los estableados por
las normas mínimas legales.
Por otro lado, teniendo en cuenta solamente al "sector
formal", se encuentran empresas pequeñas y medianas donde a lo
sumo se respetan las normas mínimas legales, y las condidones
contractuales y de trabajo se definen según la arbitrariedad o
benevolenda de los empresarios. El amplio espectro de modalidades
y niveles existente en las empresas, se extiende entre estos dos
extremos.

El Cuadro no. 5 muestra las grandes diferendas de salarios y

prestadones sodales existentes en un espectro de la industria
colombiana que no induye la microempresa.

Cuadro 5
Diferencias en los salarios promedios y prestaciones,
por empleado, en empresa colombianas d e distinto tamaño
del sector Industrial en el año 1990
(empresas pequeñas • 100)

Salario Prestaciones
Sociales
Empresas pequeñas 100 100
(10-99 trabaj.)
Empresas medianas 148 216
(100-499)
Empresas grandes 184 387
(500 y más)
Fuente: Anuario de Industria Manufacturera 1990; Cálculos propios.

' Ver Misión de Empleo 1986, pg. 109-111. Nos estamos refiriendo a la
situadón anterior a la reforma laboral y demás cambios ocurridos a partir de
1990.
358

Los salarios en las empresas medianas del sector industrial, en

el año 1990, eran casi 50% superiores a los de las pequeñas, y los
correspondientes a las empresas grandes eran casi el doble. En
relación con las prestaciones sociales, el margen se amplía hasta en
400%. Cuando se considera el bajo nivel de los "bienes colectivos" o
servicios públicos, se comprende el peso que tienen las empresas en
estructurar las disparidades sodales en el país: Las prestadones
sociales en las empresas tienen una función muy importante en el
sostenimiento social básico de los empleados y sus familias, dado
que la satisfacción de necesidades elementales tales como
educadón, salud o vivienda constituye más bien un privilegio que
está por encima del derecho común. No solamente la oportunidad
de un buen ingreso depende del tipo de empresa donde trabaja una
persona y del correspondiente nivel de asistenda que ella ofrece; de
ello dependen también sus posibilidades de adquirir y dotar una
vivienda, de ofrecer a los hijos oportunidad de una educación
superior o estudio universitario, de recibir una asistencia de salud
oportuna y efectiva en caso de enfermedad. Más fuertemente que en
los países industrializados, el porvenir del trabajador y su familia está
ligado en gran medida a la empresa -en forma muy desigual como ya
se ha visto-, puesto que ella representa una institución central con
respecto a la regulación y distribución de la asistencia sodal.

III. Estilos d e relaciones industríales

No es de ninguna forma aconsejable asumir la vigencia del

sistema institucionalizado de relaciones industriales como base para
el análisis. La vigencia limitada de la legisladón laboral, la poca
influencia de los sindicatos y la poca difusión de las negociaciones
colectivas de trabajo, además de las enormes disparidades en las
condiciones laborales, aún en el sector "formal" de la industria, no
permiten sobrestimar el rol desempeñado por el sistema institucional
de relaciones industriales como función reguladora de las relaciones
entre capital y trabajo en el plano empresarial. A diferencia de los
países industrializados, donde las institudones y sistemas de
reguladón de las relaciones industriales se han arraigado y
generalizado como institudones básicas en las empresas, en
Colombia parece apropiado referirse a muy distintas formas de
regulación o "estilos de reladones industriales" (Urrea. 1993). Las
 359
relaciones industriales institucionalizadas constituyen solo una forma
entre otras.

Los "estilos de relaciones industriales" en la empresa pueden

ser asumidos como formas de regulación de las relaciones entre el
capital y el trabajo. Ellos ligan la regulación de derechos y
aspiraciones de los trabajadores con formas específicas de ejercicio y
legitimación de la autoridad; comprenden también la relación con
respecto a niveles y alcances de la asistencia y prestaciones sociales
en la empresa, y finalmente también con respecto a las perspectivas
temporales de los empleados, en particular en reladón con la
estabilidad en el empleo.

A continuación, se esbozan las características de cuatro estilos

de relaciones industriales diferentes:

1. Régimen d e s p ó t i c o

La fábrica de una empresa mediana de productos alimenticios

que cuenta por lo menos con 300 empleados, y que es líder en su
segmento de mercado- está localizada en una zona industrial
reciente de Bogotá y funciona en un edificio nuevo. La empresa está
mecanizada en alto grado.
Los trabajadores ubicados frente a máquinas modernas de
producción en línea, bien mantenidas y lustradas, trabajan bajo un
régimen despótico: ejecutan tareas sencillas, repetitivas, bajo las
arbitrariedades personales de los patronos y de los mandos medios,
y están mal pagados. Es didente el modo en que el jefe de
producción habla de los trabajadores como de "mis mulitas de carga"
o de los cargadores de sacos como de "gente que no piensa,
solamente usan su fuerza bruta".
El estilo despótico de reladones industriales se puede
caracterizar de la siguiente manera : un régimen autocrático con
relaciones de trabajo correpondientes; indiferencia frente a los

Urrea limita el concepto d e "estilos d e relaciones industriales' particularmente

a las diferentes formas de las relaciones entre la dirección de la empresa y el
sindicato (véase.Urrea. 1993,94); esta limitación parece sin embargo
problemática desde el punto d e vista del bajo grado d e difusión d e ios
sindicatos y de las negociaciones colectivas.

Al respecto ver el borrador del estudio de caso de la empresa ECA realizado

por W. Castañeda y R. Dombois, 1990
360
trabajadores; bajo nivel de salarios y de prestadones sodales;
inestabilidad en el empleo.

Los propietarios, hijos del fundador, dedden sobre todos ios

asuntos de la empresa y no tienen prácticamente ninguna restricdón
interna Concentran todas las dedsiones y, aún durante el curso de la
producdón, intervienen en los procesos productivos cutamente
mecanizados, que están al mando de un rudo jefe de producdón. La
direcdón de la empresa está libre de compromisos y negodadones
internas, diseña libremente la producdón y los procesos de trabajo y
establece las condidones laborales sin presión de los trabajadores.
Hasta ahora, los propietarios han resuelto las tentativas de
organizadón sindical mediante el despido de los "cabedllas". A los
ojos del patrón, los sindicatos son enemigos de la empresa,
restringen sus derechos y no aportan ventajas a los trabajadores.
Las reladones de empleo no están normatizadas ni
estandarizadas: no existe convendón colectiva o pacto. El empleo es
regulado por contratos individuales, sobre la base de las normas
mínimas legales. Las remuneradones se establecen individualmente;
la suma depende del criterio del patrón y de la reladón particular con
cada trabajador. La visión de una reladón individual y personalizada
es reforzada por una política paternalista, cuyas huellas son visibles.
Los patronos eligen el personal y dan preferencia a personas
provenientes de su provinda de origen en Boyacá, con frecuenda
parientes o conoddos de los mismos empleados de la empresa.
Hacen alarde de su política de "puertas abiertas": los trabajadores
pueden dirigirse directamente a los patronos para presentar quejas
contra los jefes o para pedir ayuda en caso de urgencia. Los patronos
dejan en daro que la ayuda brindada no constituye un derecho sino
un favor de tipo personal.

Los empresarios no tienen restricdones internas o extemas en

la disposidón y control sobre el trabajo o sobre las personas en el
trabajo. El personal- en su mayoría mujeres - realiza tareas repetitivas
de alta intensidad, frecuentamente también con altos recargos físicos,
siempre bajo el control directo de los capataces; no redbe un
entrenamiento previo y tiene pocas oportunidades de mejorar su
calificación. El jefe de producdón y el capataz definen el volumen de
la producdón, sin que al respecto existan normas informales o
derechos de los trabajadores en la fábrica, que impongan límites a
sus exigendas: la empresa amplía los tumos de 8 a 12 horas de
acuerdo con las exigendas del negodo, o impone tumos nocturnos o
en días festivos; y sin contempladones, se asignan a los empleados
nuevas tareas, o los retiran de ellas.
 361
Finalmente, los trabajadores se encuentran vinculados a
normas de comportamiento y de disciplina estrechas. Les es
prohibido hablar durante el trabajo o abandonar el puesto. Las
sanciones, como advertencias de suspensión y hasta el despido, no
responden a causas comprobables ni a instancias de tramitación. Las
hojas de vida están llenas de cargos y sanciones porque en el puesto
de trabajo se charló sobre algo no relacionado con el trabajo, o
porque el empleado se demoró demasiado en los sanitarios, etc.

Trabajo restrictivo y sumisión a un régimen arbitrario se

suman a salarios y prestaciones sodales bajos. El grueso de los
trabajadores en la producción (cuatro quintas partes) ganan el salario
mínimo legal, los restantes, mediante primas individualizadas, hasta
con 30% por encima del mismo. La única manera de elevar el
ingreso básico en un 20% ó 30% son las horas extras o el trabajo en
días feriados. Las prestaciones sodales restantes -primas, seguros- no
sobrepasan las normas mínimas legales, lo que quiere decir que se
mantienen en el nivel más bajo.
Finalmente se impone el criterio del ahorro en todo rubro que
no esté al servicio de la producción: los trabajadores no disponen de
cantina o lugar para descanso y espardmiento y tienen que llevar el
almuerzo en porta-comidas y consumirlo sobre el prado frente al
edificio de la fábrica.

A pesar de que los contratos son a término indefinido, la

permanencia de los trabajadores es corta. Entre el personal femenino,
la rotadón anual era del 100%, y entre los hombres aún más elevada;
en el curso de un año, el número de contrataciones (o nuevos
ingresos) sobrepasa considerablemente el número de puestos de
trabajo. Tan solo un pequeño número de empleados (menos de la
quinta parte) tenía una antigüedad en ia empresa superior a 5 años.
La gran inestabilidad no tiene solamente que ver con los amplios
márgenes de la arbitariedad empresarial, sino también con el hecho
de que las condiciones de trabajo sean tan poco atractivas, que
muchos renuncian después de corto tiempo. Los empleados no
tienen protección alguna contra las vejaciones de los superiores.
Como dice un capataz: "Al que queremos despedir le hacemos la
vida imposible, hasta que le pese y se vaya" -así se ahorra la empresa
también las indemnizaciones por despido.

Este tipo de despotismo en la fábrica se encuentra sobre todo

en empresas pequeñas o medianas. En conjunto, prima una
concepción instrumental de las relaciones contractuales y de trabajo.
Las empresas utilizan sus derechos y recursos de poder para someter
al personal y forzar al máximo ei rendimiento. Los trabajadores son
362
considerados como fádlmente sustituíbles y tratados como tales; en
concepto de los directivos, requieren de presión y control fuerte para
obtener el mejor rendimiento, sin costos de entrenamiento o
calificadón. De ambos lados se condben las reladones laborales
como poco duraderas.
La empresa asume pocas obligadones frente a sus empleados
e intenta evadir las normas legales, hasta donde le es posible. Así
logra redudr sus obligadones al pago del salario mínimo.

Por supuesto que este estilo de reladones industríales

requiere también un tipo de fuerza laboral espedfica: personas que
están acostumbradas al trabajo físico fuerte y sometimiento personal,
y que no encuentran alternativas en el mercado de trabajo (como por
ej. las mujeres); otros asumen esta situadón como una ocupadón de
emergencia mientras consiguen una alternativa mejor, o como
puente o forma de entrada al mercado laboral, como en el caso de
los migrantes, en su primera fase de orientadón en la ciudad.

2 . Régimen paternalista e n e m p r e s a s p e q u e ñ a s

Una pequeña empresa fundada en 1980 produce árboles de

leva para motores que compiten en el mercado con el contrabando,
pero que, no obstante, se venden bien. Para el trabajo del metal, la
empresa cuenta con una base tecnológica amplia; la fábrica tiene un
buen número de máquinas (espedalmente tomos, fresadoras y
taladros) que son manejadas por obreros recientemente contratados,
entre ellos varias mujeres.
Las reladones sodales en la empresa están marcadas por la
autoridad paternalista del propietario y fundador; reladones
personalizadas y familiares y una densa red de parentela permean las
reladones humanas al interior de la empresa, todo ello bajo
condidones salaríales y prestadonales que no sobrepasan los
estándares mínimos legales. El propietario es un técnico con
formación y experiencia en los Estados Unidos, quien fundó la
empresa en Bogotá según un modelo copiado de una fábrica de Los
Angeles. Tiene la última palabra en todas las dedsiones, pero se
ocupa ante todo de la producción, desarrolla máquinas propias,
contrata los trabajadores, les enseña el manejo de las máquinas,
determina sus tareas y d e d d e sobre sus sueldos. Durante su
ausencia, un empleado antiguo, en quién los propietarios han
depositado su confianza desde hace muchos años, asume la direcdón
de la empresa. Todos los trabajadores se reúnen una vez por semana
para discutir los problemas del trabajo individual y conjunto.
 363
Se contratan de preferenda migrantes y mujeres, puesto que
han demostrado tener una mayor "condenda de sus
responsabilidades" y el deseo de rendir bien en ei trabajo. De hecho,
las recomendadones personales son dedsivas para la contratadón. La
planta de personal constituye en verdad una red de parentela; de los
17 empleados, solamente 3 no tienen familiares en la fábrica Por
ejemplo, tres de los trabajadores son cuñados entre sí; la madre de
uno de los torneros prepara el café para los empleados; 3 personas
son parientes del propietario. Las reladones individualizadas
constituyen la norma en las reladones entre los trabajadores y los
dueños o sus representantes. De esta forma se da el caso, por
ejemplo, de que el horario de trabajo de algunos trabajadores está
organizado de manera que puedan adelantar estudios en
universidades nocturnas. O también el caso de una empleada quien
había renundado a su puesto para explorar mejor suerte en
Venezuela, y que a su regreso fue contratada nuevamente.

Los salarios son acordados en forma individual; el juicio del

propietario se basa fundamentalmente en el sentido de pertenencia
que el empleado demuestre frente a la empresa, su rendimiento y su
sentido de responsabilidad frente al trabajo. Las personas se dirigen
al propietario para solidtar un aumento de salario o un préstamo en
situadón de emergencia A pesar de que los salarios apenas superan
el mínimo legal, muchos empleados llegan temprano a sus puestos
d e trabajo: los empleados mendonan siempre "el buen dima
humano" existente y reconocen este factor como una ventaja de la
empresa. Quienes carecen de experienda en la industria aspiran a
tener la oportunidad de adquirir allí una calificadón técnica.
No obstante que este estilo de relaciones industriales
comparte algunos elementos estructurales con el régimen despótico
antes mencionado- ante todo en lo relacionado a las relaciones
personalizadas, a ios niveles prestacionales que apenas superan las
normas mínimas legales - las diferendas son evidentes: un ejercicio
de la autoridad por parte del patrón menos estricta, aunque de todas
formas incontestada y una buena voluntad básica para negodar con
los subalternos; este estilo se encuentra sobre todo en empresas
pequeñas.

3 . Régimen burocrático y n e g o c i a c i o n e s d e i n t e r e s e s

La empresa, de gran tamaño, es filial de una multinadonal y

desde sus comienzos en los años 60's cuenta con una estructura
interna burocrática. Los trabajadores están organizados en un
sindicato que es considerado como militante y que hace parte del
espectro sindical de la izquierda. Desde 1963 el sindicato negocia
364
convendones colectivas con la empresa y en el transcurso de los
años ha creado sustandalmente y ha logrado consolidar un nivel de
reguladón de las condidones remunerativas y de trabajo
considerablemente alto. Sinembargo la direcdón de la empresa no
solamente está sometida a compromisos y presiones ejerddas por el
sindicato, a través de la negodadón periódica de convendones y por
las distintas comisiones mudas existentes; la estructura burocrática de
la empresa, con vicepresidentes en la direcdón de las distintas
secdones, ha configurado una estructura de poder compleja que
obliga también a negodadones y procesos de compromiso en la
toma de dedsiones, con partidpadón de las diferentes instancias.
Así, por ejemplo, imperan situadones tensas entre la secdón de
reladones industriales, o de personal, y la secdón de producdón,
cuando se trata de adoptar medidas de selecdón o calificadón del
personal. A la negodadón de políticas al interior de la empresa,
afectadas por una tupida red interna de reglamentadones colectivas
y burocráticas, se suma la necesidad de tener en cuenta y antidpar
los conflictos que se presentan en el momento de tomar las
dedsiones. Esto es particularmente válido en determinadas esferas
de las reladones laborales.

Los empresarios están sometidos a escasas presiones o

compromisos directos en lo referente al reclutamiento de personal,
las formas de los contratos,, al empleo de la mano de obra o los
despidos. Desde el comienzo se impuso el principio de la
contratadón inicial a término fijo, práctica que se ha ampliado en los
últimos años. Los candidatos son sometidos a una selecdón de
ingreso minudoso que comprende la estimadón tanto de aptitudes
técnicas y sodales, como de la disposición a subordinarse a una
jerarquía y a un orden político, y que en particular pretende descartar
candidatos particularmente "conflictivos".
Por prindpio, los familiares de los empleados son exduídos.
Corresponde a la sección de personal identificar aspirantes que sean
o hayan sido activos en sindicatos o partidos de izquierda y
descartarlos; basta con que exista la sospecha o impresión de
"conflictividad", es dedr cualquier señal perceptible de
insubordinadón. Los criterios básicos para la selecdón de los
aspirantes se pueden resumir así: Además de pruebas, tests y
entrevistas en presenda de varías personas de las secdones d e
personal y producdón, se investiga la procedenda del aspirante, y se
comprueban ias referendas y recomendadones contenidas en las
hoja de vida por él presentada.
En efecto, solamente después de varios contratos a término
fijo, las personas pueden aspirar a ser contratadas indefinidamente.
 365
De esta forma, hasta el 40% de los obreros de la empresa trabajan
con contratos a término fijo.
La empresa tampoco está sometida a restricdones formales
en la asignadón de puestos de trabajo. Por último puede también
deddir sobre despidos a voluntad, en cualquier caso libremente,
siempre y cuando se paguen las indemnizadones prescritas; los
contratos temporales induyen normas respecto a indemnizadones.

La apariencia de que esta empresa puede deddir a voluntad y

arbitrariamente las políticas de personal es engañosa, puesto que no
solo las presiones organizativas y las ponderadones económicas se
imponen, sino que también las negodadones colectivas sientan por
lo menos límites. Aunque el sindicato no está en capaddad de
impedir las contrataciones temporales, busca de todas maneras
perspectivas para la estabilizadón d e las personas así contratadas. Un
punto central de las negodadones que se llevan a cabo cada dos
años, es la conversión de contratos temporales a indefinidos en el
momento de la convendón, y por lo regular muchos de los
trabajadores contratados temporalmente pasan a engrosar las filas de
"la planta" como producto de esta negodadón. AI interior de las
secdones los trabajadores suelen ser promovidos, llegando así a
ocupar los puestos mejor cotizados, es dedr, los mejor pagados y de
mejor categoría Las convendones colectivas también preveen el
ascenso automático en las categorías salariales de acuerdo con la
antigüedad que va acumulando cada empleado. Por último, las
personas despedidas por Fallas de comportamiento consideradas
como "justa causa", así como también las más mínimas sandones,
están reglamentadas por instandas y procedimientos, como la
intetvendón de la comisión de redamos y la precisión de las normas.
Los despidos al acomodo de la empresa -"sin justa causa"- son
cuando menos sandonados, mediante acuerdos que elevan las
indemnizadones en dichos casos: puesto que, por acuerdo, el monto
de las indemnizadones supera ampliamente las disposiciones legales
y está además directamente ligado a la antigüedad en el empleo,
existe derto obstáculo de tipo económico para ei despido, por lo
menos de empleados con mucha antigüedad.

Esto no significa, empero, que los empleados puedan contar

con perspectivas seguras: la empresa conserva su derecho básico de
proceder a despidos sin justificadón. Es así como en períodos de

28
Las Indemnizadones para trabajadores (con contrato a término indefinido)
asdenden, el primer año a 95 días de salarlo (el doble de lo dispuesto
legalmente), a los diez años 579 días de salario y después de 30 años a 1203
días de salario (véase convendón colectiva de trabajo 1987-89).
366
crisis no sólo fueron despedidos trabajadores temporales o con poca
antigüedad. La empresa aprovechó esos momentos para salir de
sindicalistas activos que eran tildados de ser personas "rebeldes", o
simplemente de aquellos que a su juicio no eran suficientemente
eficientes en su rendimiento. Los altos costos de las
indemnizaciones no impidieron que la empresa despidiera a 900
trabajadores, entre ellos 550 obreros, en la primera mitad de los años
ochenta; por el contrario, los altos costos de las indemnizadones
30
reforzaron aún más la tendenda a las contrataciones temporales.
En general se puede constatar que, tanto las reglamentacio-
nes que provienen de la direcdón, como las negociadas, contribuyen
a la constitución de un mercado de trabajo interno "formalizado",
que concede a los empleados con antigüedad la posibilidad de tener
mejores remuneraciones y estabilidad laboral, cierta protección en la
competenda con empleados jóvenes y restringe la arbitrariedad de
los superiores. Simultáneamente garantiza a la empresa la utilización
flexible y a largo plazo de la experienda y calificación de los
empleados, conservando en prindpio sus atribuciones en cuanto a la
selección. La relación contractual de los trabajadores de la planta es
vista como una relación de largo plazo.
No obstante la asimetría en las relaciones de poder al interior
de la empresa, las políticas empresariales no pueden omitir la
concertación de compromisos entre intereses en muchas áreas. Si se
pretende evitar conflictos y garantizar la producción y la
productividad, no se puede ignorar los intereses de los trabajadores
al interior de la empresa, y tomar en serio las aspiraciones de la
fuerza laboral. Aunque se considere al sindicato como un mal
inevitable o como un enemigo político subversivo, hay que contar
con que éste "ocasione intranquilidad" en la empresa, y que en caso
de conflicto, consiga organizar en forma colectiva a los trabajadores.

Esto explica la una estructura muy peculiar en la conposición del personal, al

final d e los años ochentas: el 30% compuesto por un grupo grande d e
trabajadores con muy larga antigüedad en la empresa (10 años o más); por
otro lado casi el 40% d e personas recientemente contratadas, solamente a
partir del período de auge (no más d e 1 año); en cambio el grupo de
empleados con una antigüedad de entre 2 y 9 años fue reducida a 19%
durante la crisis d e ventas, en los aÓos ochenta.

En los tiempos anteriores a las reformas laborales d e 1990, cuando los

empleados con más d e 10 años d e antigüedad aún podían aspirar a una
protección absoluta contra los despidos, la empresa, en forma premeditada,
ofreció aumentos en los contratos, con tal d e surprimir la prohibición de
despido.
 367
La empresa otorga espedal cuidado a la selecdón y
formadón de los supervisores, y atribuye importanda no solamente a
sus conodmientos técnicos y organizativos, sino también a su
capaddad sodo-comunlcativa Además de las cursos de formadón
continuada en la empresa, relativos a la introducdón de nuevos
conceptos de organizadón -como la planeadón estratégica y en los
últimos años el control de calidad- se han implementado nuevos
métodos de informadón directa y comunicadón entre la direcdón de
la empresa y los empleados, con el propósito de conseguir su
cooperadón y expíídtamente de contrarrestar la fuerza del sindicato.
Esta política fue adoptada, cuando después de numerosos despidos,
se perdió la credibilidad en las medidas existentes.

Los niveles de salarios y de las prestadones sodales, más

altos que en otras empresas grandes y mucho más altos que las
normas mínimas legales, se deben no solamente a las posibilidades
de la empresa dada su buena posición en el mercado, sino también al
carácter comprometedor de las políticas internas -fruto de una larga
historia de negodadones colectivas por medio de las cuales la
discredonalidad empresarial se fue restringiendo cada vez más y las
retribuciones a los empleados se fueron ampliando y diferendando.
Se trata entonces de prestadones negodadas sobre la base del
compromiso mutuo. No obstante, la libertad de acdón de los
empresarios sigue siendo grande, no solamente en el diseño de la
producdón y de los procesos de trabajo, sino también en las políticas
de empleo.

Este estilo de reladones industriales, caracterizado por

equilibrios internos de poder en la empresa y la estipuladón
normativa de compromisos, lo hemos encontrado sobre todo en
empresas grandes que no tienen tradiciones paternalistas fuertes,
que han estableado estructuras administrativas burocráticas dirigidas
por gerentes contratados y desde muy temprano se embarcaron en
negociaciones colectivas. En tanto oligopolio, poseen una posición
fuerte en el mercado, lo que comparativamente les permite conceder
altos niveles de salarios y de prestadones sociales. Hacen parte, por
lo demás, de la médula de la política de sustitución de
importaciones.
368

4 . Régimen n e o p a t e m a l i s t a

La empresa mediana produce tubos y ladrillos en dos fábricas

ubicadas en el sur d e la dudad. Fundada en 1906 por el hijo de un
emigrante inglés, es el mayor oferente de tubos en el mercado. 31

Hasta los años setenta, los dos hijos del fundador ocuparon la
direcdón. Habían transferido la direcdón de la planta a un hombre de
su confianza, quien, dotado de todo el poder, asumió el control y la
organizadón de la producdón, la política de personal y la reladón
con el sindicato fondado en los años cuarenta, y quién fue temido
por su estilo autoritario, pero a la vez era respetado. Debido a
problemas de liquidez, en los años setenta la familia se vio obligada a
vender una gran parte de la empresa; a mediados de los años
ochenta la cooperativa de empleados compró la empresa y colocó en
la direcdón a dos primos, nietos del fundador de la empresa Como
dice el director general: "Aún cuando hace algunos años ya no
somos propietarios de la empresa, nos siguen mirando como tales".
Los hijos del fundador de la empresa tenían una fuerte
concepdón paternalista Puesto que la mayoría de obreros eran
migrantes de otras regiones del país y gente de los barrios pobres
del sur de la dudad, ellos consideraban que una de las tareas de la
empresa consistía en calificar a los obreros no solamente en
cuestiones de trabajo sino también "formarlos" moral e
intelectualmente. Como retribudón esperaban honestidad y respeto.
Uno de los requisitos para la contratadón consistía en que uno de los
propietarios visitaba al obrero en su casa, con el objeto de hacerse
una idea de sus reladones familiares - práctica que hoy continúa el
jefe de personal, que es psicólogo. Los patronos de la empresa se
consideraban competentes también en la resolución de conflictos
personales y familiares del obrero.

El propietario fundó una escuela para los trabajadores y sus

hijos, donde se dictaron ciases hasta los años sesenta. En los años
cuarenta fundaron a una cooperativa, que hasta hoy en día brinda a
los obreros la oportunidad de adquirir una vivienda, los auxilia en
caso de calamidad, y también otorga créditos de corto plazo para
superar una emergenda temporal; la cooperativa organiza también

Al respecto ver el borrador del estudio de caso de CM. López sobre una
empresa de materiales de construcdón.
 369
cursos para los obreros o sus esposas, por ejemplo de economía del
hogar.

Las reladones entre empresarios y trabajadores son estables.

Aún en tiempos de crisis la empresa se abstuvo de contratar a
término fijo o de despedir personal. En el mercado interno, los
obreros con mayor antigüedad gozan de mejores remuneraciones y
pueden aspirar, además, a realizar tareas menos pesadas; la
socialización se lleva a cabo sobre la base de grupos de trabajo.

El sindicato, uno de los más antiguos en la industria, nunca

ejerció una política conflictiva. Un miembro de la dirección lo expresa
de la siguiente manera:

"El sindicato nunca asumió una política de lucha

que pudiera poner a los empleados en contra de
los empresarios. Orienta a los trabajadores y su
tarea es evitar que el personal comience con
discusiones inútiles".

La convención colectiva regula sobre todo los aspectos

económicos. Los trabajadores reciben salarios (a destajo) que
corresponden a dos salarios mínimos, y cuentan además de las
prestaciones legales, con diferentes primas, que pueden sumar hasta
tres salarios; cuentan también con subsidios y auxilios.

Cuáles son las razones que permiten calificar este estilo de

reladones industriales como "neopaternalista"? Las relaciones
paternalistas iniciales han perdido su carácter personal e individual y
están encubiertas y mediadas institucionalmente, ante todo por la
cooperativa y el sindicato. Además, la dirección empresarial se ha
burocratizado y profesionalizado. No obstante, la empresa mantiene
en vigencia las relaciones asistendales con respecto a los
trabajadores. El lugar del patrón autoritario aunque benevolente lo
ocupa ahora la empresa como una comunidad familiar y productiva,
con compromisos recíprocos, en la que los empleados tienen
también responsabilidades frente a la buena marcha del negocio. La
gerencia y la cooperativa han asumido el rol de los patronos; los

En muchas empresas colombianas existen cooperativas que ofrecen

mercancías baratas o facilita créditos a sus afiliados. Fundadas y controladas
por los empresarios o por los sindicatos, ellas son por lo general
autosufidentes.

33
Ver el borrador d e estudio d e caso sobre TUBOS TB de C M . López, p. 5 sig.
370

actos de buena voluntad se convirtieron en acuerdos salaríales y

prestadonales, sobre la base de los cuales el trabajador puede
redamar derechos.

Las variantes del régimen neopaternalista están muy

difundidas en Colombia; son el resultado típico de procesos de
transformadón debidos a la profesionalizadón y burocratizadón de la
direcdón y a la expansión de empresas donde otrora imperaban
regímenes paternalistas. Este tipo de empresas usualmente adoptan
los nuevos conceptos e ideologías de calidad, que requieren de un
acuerdo al interior de la empresa, entendida como una colectividad
productiva, hecho estrechamente ligado y favoreddo por la particular
concepción prevaledente de empresa familiar, basada en
compromisos contractuales mutuos. 34
De tal forma que no es por casualidad, que esta empresa haya
sido una de las primeras en introdudr en Bogotá los drculos de
calidad.

En verdad nuestro caso aparece como atípico, en la medida

en que la cooperativa y el sindicato subordinado hacen parte de las
relaciones colectivas. En empresas grandes y consorcios que
representan el estilo neopaternalista normalmente no hay espado
para los sindicatos; las tentativas de su constitudón son vistas como
políticas de intervendón, manipuladas por personas ajenas, o como
un síntoma del deterioro de las rejadones. Además estas empresas,
donde la familia dueña y el personal de confianza, juegan aún un
papel decisivo, han estableado regulaciones colectivas de las
condiciones laborales, que han transformado los favores del régimen
paternalista en políticas regulares de asistenda social. También aquí la
densidad y niveles de las reguladones superan los estándares
legales; con frecuenda la política laboral está diseñada con el
propósito de eliminar el sustrato que alimenta los sindicatos.

Este es el resultado que arroja la investigadón que hemos adelantado en

1992 y 1993 sobre nuevos conceptos de organizadón y de políticas laborales
en la industria colombiana. Sobre las primeras condusiones ver López 1993.
35
Entre las empresas grandes de este tipo más conoddas están CARVAJAL y
CORONA: Henao. 1987; Bustos. 1993, Urrea 1993, Savage. 1962 y nuestras
entrevistas.
 371

IV. Conclusiones
De manera diferente a los países industrializados, donde el
mercado y el sistema institudonal por igual, favorecen la niveladón
de las reladones laborales, en Colombia no parece tener mucho
sentido pensar que el sistema institudonalizado de reladones
industríales sea la dave apropiada para comprender las reladones
laborales en la industria y para dedudr la existenda de un sistema
unios imperante en la reguladón de las reladones salaríales.
Se ha constatado que el sistema de reladones industriales -
particularmente el derecho laboral y sodal y el "collective
bargaining"- tienen solamente un alcance muy limitado y una
precaria validez, y que contribuyen poco a la generalizadón de
estándares y a la niveladón de las condidones de trabajo y empleo.
La generalizadón de estándares mediante los mecanismos de
mercado se hace difídl en una sodedad oon una economía
heterogénea y tasas altas de subempleo y desempleo.

Las formas instítudonales de la regulación política tampoco

logran generalizar condidones mínimas: la normatizadón estatal está
tan lejos de la empresa y establece además un nivel de normas
mínimas tan bajo, que desde el inido se aplica realmente tan solo a
un pequeño sector del empleo dependiente. El movimiento obrero
político y sindical está particularmente débil y aislado, como para
estar en condidón de conquistar derechos y reivindicadones
generales; está enfrentado a una resistencia muy fuerte en la arena
política y empresarial. El sistema de reladones sociales tiende más
hada la diferendadón que hada la niveladón de las reladones
laborales en las empresas.

En un sistema en el cual la reglamentación social alcanza

solamente pocas condidones generalizadas, la empresa se constituye
en lugar central para la reguladón de las condiciones de trabajo y
empleo: Estas se diferendan no solamente en función de la situación
económica de la empresa, sino también en fundón de procesos de
poder y de modelos de regulación al interior de las empresas. Los
cuatro "estilos de reladones industriales" esbozados aquí mediante
casos ejemplares, representan diferentes formas y modelos de
legitimación del dominio empresarial, y de regulación de las
reladones entre el capital y el trabajo que se reladonan
respectivamente con muy distintos tipos de condidones de trabajo y
empleo. Estos estilos no son simplemente expresión de condidones
económicas, organizativas o técnicas en las empresas; en gran
medida están impregnados de tradidones empresariales que a su vez
se enmarcan en contextos políticos y sociales. A pesar de la
372

diferendadón, en los estilos de reladones industríales se manifiestan

patrones y tendendas básicas comunes, que no provienen de las
empresas sino de las reladones sodales de poder. Sus elementos se
pueden esbozar de la siguiente forma: se da la ficdón de una
comunidad de intereses entre el capital y el trabajo, en la que la
fundón, aparentemente natural, de autoridad y direcdón d e la
gerenda empresarial y la subordinadón de los empleados deben
complementarse; en prindpio, los conflictos no son entendidos como
la expresión de intereses "estructuralmente contrapuestos", sino
como ajenos, y portadores de deterioro en la reladón entre el capital
y el trabajo; en el mejor de los casos los sindicatos son considerados
como un mal necesario, cuando no son vistos como un enemigo
político sodal y sus políticas no son consideradas como expresión
radonal de intereses, sino como peligro básico para el orden de la
sodedad y de la empresa. Aún allí donde las reladones industriales
instítudonales tienen una larga tradidón, profundas brechas separan a
los adversarios en una reladón de desconfianza mutua.
En la década de crisis de los años ochenta, estos modelos
básicos han emergido fuertemente. Los sindicatos como actores
colectivos y el "collective bargaining" como sistema de reguladón,
han perdido influenda por igual, bajo la presión de despidos
masivos, la reestructuradón productiva y de la estrategia empresarial
de confrontadón á los sindicatos; las tendencias neopatemalistas se
han fortalecido mediante los nuevos conceptos sociales. Por lo
anterior podemos afirmar que la modernización empresarial, tal
como se expresa en las nuevas formas de organizadón y producdón,
no va aparejada con la modemizadón de las relaciones sodales.
 373

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