Le Controle de Gestion Dans Les Entreprises Marocaines HTTP WWW Banquedesetudes Com

Groupe Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des
Entreprises
Centre Casablanca
Mémoire de fin d’études
Majeure CCA
Le contrôle de Gestion dans les entreprises marocaines
Rédigé par : Mlle BENSADI Lamyae

Encadré par : Monsieur Karim CHARAF
Année Universitaire 2011/2012

BENSADI Lamyae 3ème année GE
Résumé Abstract :
L’objectif de cet article est The aim of this article is to

de comprendre la place et le understand the position and
rôle de la fonction contrôle role of the management
de gestion dans control function in the
l’organisation. De connaitre organization. To know the
l’Etat des lieux et les current situation and the
perspectives d’avenir de ce future of this function in
métier au Maroc Morocco
Mots clés : Functional Keys words :
Structures fonctionnelles-pouvoir-contrôle de Fuctional structures-management

gestion-outils control-tools
2
Avant d’entamer mon mémoire t, je tiens tout d’abord à révéler mes chaleureux
remerciements à Monsieur Karim CHARAF, mon encadrant et mon cher professeur
à l’ISCAE d’avoir accepté de m’encadrer. Un professeur auquel je suis très
reconnaissante pour les recommandations, les conseils et les remarques productives
qui ont largement contribué à l’élaboration de ce mémoire.
Un remerciement spécial pour mon tuteur de stage Monsieur amine BAAKILI pour
son soutien et pour le savoir qu’il m’a transmis pendant les trois mois de stages que
j’ai passé dans son cabinet.
Mes remerciements les plus sincères sont à présenter à tous ceux qui ont contribué
de près ou de loin à ma formation.
3
Introduction................................................................................................................................ 5
Partie 1 : apports de la théorie ........................................................................................... 6
Section1 : structures organisationnelles, définition et historique du développement du contrôle
de gestion et la place qu’il occupe dans ces organisations ........................................................ 6
Chapitre 1 : structures organisationnelles ................................................................................................... 6
I. Définition du contrôle de gestion d’un point de vue organisationnel: ....................................... 6
II. QUELLES SONT LES DIFFÉRENTES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES ? ....................................................... 6
Chapitre 2 : définition et émergence du contrôle de gestion .................................................................... 14
I. Définition du contrôle de gestion.............................................................................................. 14
II. EMERGENCE DU CONTROLE DE GESTION .............................................................................................. 14
Chapitre 3 : place du contrôle e gestion au sein des autres services fonctionnels .................................... 15
Section 2 : importance du contrôle de gestion, outils adoptés et les perspectives d’avenir ...... 17
Chapitre 1 : importance du contrôle de gestion dans les entreprises ....................................................... 17
I. Le rôle du contrôle de gestion ................................................................................................... 18
II. LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION .................................................................................................. 18
Chapitre 2 : outils de contrôle de gestion adoptés dans les entreprises ................................................... 20
I. LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION : ............................................................................................... 21
Chapitre 3 : états des lieux et perspectives d’avenir du métier du contrôleur de gestion au Maroc ........ 38
I. Les grandes missions ................................................................................................................. 38
II. DES REALITES DIFFERENTES SELON LA TAILLE ET LA STRUCTURE DE L'ENTREPRISE .......................................... 39
III. Conditions du travail ................................................................................................................. 40
IV. CARRIERE ET PROMOTIONS : ............................................................................................................. 41
Partie II : Etude exploratoire ............................................................................................ 44

Chapitre 1 : Démarche et méthodes de la recherche ................................................................................ 45
I. LES CHOIX METHODOLOGIQUES ............................................................................................... 45
Chapitre 2 : Apport de l’étude exploratoire et contraintes rencontrées durant la réalisation de l’étude 52
Conclusion ................................................................................................................................ 56
4
Introduction
Il y a un aspect « flicage », contre lequel il faut se battre […]. A partir du

moment où je suis arrivé avec ma casquette de contrôleur de gestion sur son
domaine d'activité, ça a été : « Je ferme les portes, je boucle tout ». J'étais le flic
qui allait lui couper ses budgets, qui allait l'empêcher de travailler…. Alors, là,
il a fallu lui dire : « Attends, stop, t'as rien compris. On n'est pas là pour
t'empêcher de travailler, au contraire. On est une fonction support et on doit
échanger ». Vincent, Contrôleur de gestion Business Unit, Pharma
Le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles

américaines au début des années 30 pour répondre à une problématique
d'organisation liée à l'accroissement de la décentralisation des décisions.
Grâce au contrôle de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir

l'efficacité et le dynamisme de leurs entreprises par la coordination de
l'ensemble des structures décentralisées.
En effet, le contrôle de gestion répond à une préoccupation majeure qui

est la maîtrise de la gestion et de la coordination des différentes actions. Il
permet également de s'assurer de la convergence des objectifs de chaque
responsable opérationnel avec ceux de l'organisation, de suivre les réalisations,
d’aider à la décision et enfin d’adopter des mesures correctives.
5
Partie 1 : apports de la théorie

Section1 : structures organisationnelles, définition et
historique du développement du contrôle de gestion et la
place qu’il occupe dans ces organisations
Chapitre 1 : structures organisationnelles
I. Definition du contrôle de gestion d’un point de vue organisationnel:
Le contrôle de gestion est une forme de contrôle organisationnel. C’est une forme de
contrôle ajustée aux différentes structures d’une certaine dimension qui veulent s’adapter à
leur environnement.
Le contrôle de gestion n’est pas un contrôle de l’activité elle même. Du fait que l’on se
trouve dans des contextes d’évolution assez rapide, il est pratiquement impossible de faire un
contrôle direct des activités, c’est pourquoi le contrôle de gestion ne contrôle que les résultats
de l’activité.
II. QUELLES SONT LES DIFFERENTES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES ?
Tout d’abord il convient de définir la structure organisationnelle, pour ensuite parler

de la structuration organisationnelle avant de finir par les éléments clés d’une structure
organisationnelle.
6
1. Qu’est ce qu’une structure?
Selon H.Mintzberg, « la structure d’une organisation peut être définie simplement

comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et
pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches ».
2. QU’est ce qu’une structuration organisationnelle?

Structuration organisationnelle est processus par lequel des managers conçoivent,
développent ou modifient la structure de leur organisation.
3. Les éléments clés d’une structure organisationnelle:
 La spécialisation du travail
 La chaine hiérarchique
 Eventail du contrôle
 Autorité, pouvoir et responsabilité
 Centralisation, Décentralisation
 Départementalisation
 La spécialisation du travail:
Chaque individu effectue chaque étape d’une activité quelconque et non pas la tâche
entière
Les avantages de la spécialisation du travail sont entre autres :
 L’adéquation entre les tâches et les compétences et,

 L’amélioration du taux de production (jusqu’ à une limite)
Quant à ses inconvénients sont principalement
 L’ennui au travail
 Manque de vue d’ensemble
 Diminution du taux de productivité (en cas d’excès)
7
 La chaîne hiérarchique:
Il s’agit d’une ligne d’autorité continue qui court des échelons les plus élevés aux
échelons les plus inférieurs, et qui ainsi clarifie les rapports de responsabilité des uns envers
les autres.
L’avantage principal de cet élément est d’éviter l’incompatibilité entre les ordres
reçus de plusieurs chefs pour une même activité
Cependant, le manque de souplesse dans certains cas est le majeur inconvénient qu’il
présente
 Éventail de contrôle
L’éventail de recherche correspond au nombre d’employés qu’un manager peut diriger
d’une manière efficace sous sa responsabilité directe.
En effet, plus les tâches sont simples et répétitives plus l’éventail de contrôle sera
élevé. Parallèlement, plus les problèmes à résoudre sont complexes, plus l’éventail de contrôle
sera faible.
 Autorité, Responsabilité, Pouvoir

Le quatrième point étant les notions d’autorité, de responsabilité et de pouvoir. En
effet, l’Autorité constitue un droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et
de les exécuter.
Pour ce qui est de pouvoir, il s’agit de la Capacité d'un acteur à influencer des
décisions ou à amener d'autres acteurs à agir dans une direction donnée.
Enfin la Responsabilité est l’Obligation de réaliser des tâches assignées à des

personnes spécifiées.
Il s’avère important de parler des différents types de relations d’autorité ainsi que des
différents types de pouvoir.
8
En effet, pour les différents types de relations d’autorité dans une structure
organisationnelle, elles sont en nombre de deux :
Autorité hiérarchique :
Il s’agit dans ce cas de l’autorité (donnée et définie par l'organisation) permettant à un
supérieur de diriger le travail d'un employé.
Autorité fonctionnelle
Dans ce cas de figure, il s’agit de l’autorité revenant à certains postes et devant

permettre de décharger, d'assister et de conseiller les détenteurs de l’autorité hiérarchique.
Quant aux types de pouvoir, ils sont explicités dans le tableau suivant :
Pouvoir de récompense Fondé sur la peur
Pouvoir de récompense Fondé sur la capacité à apporter

ce que d'autres attendent
Pouvoir de légitimité Fondé sur la position d'un
individu dans la hiérarchie
Pouvoir d'expertise Fondé sur l'expertise, un talent
particulier ou le savoir d'un
individu
Pouvoir de référence Fondé sur l'identification à une
personne qui possède les
ressources ou les
caractéristiques personnelles
nécessaires
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 La centralisation et la décentralisation
La centralisation: consiste à remonter l’autorité dans la structure de façon à

prendre les décisions au niveau supérieur de l’organisation.
La décentralisation : consiste à déléguer la prise des décisions vers les niveaux

inférieurs de la structure organisationnelle.
En effet, il est clair que plus l’organisation n’est centralisée et plus les décisions sont
prises à des niveaux élevés
 La départementalisation
La Fonction : il s’agit d’un groupe d’employés selon le travail qu'ils réalisent (par
exemple, ingénierie, comptabilité, systèmes d'information, ressources humaines, etc.)
Le Produit : Réunis des employés selon les principales gammes de produits (par
exemple, chaussures pour femmes, chaussures pour hommes, habillement et accessoires, etc.)
Le Client : c’est lorsque les employés sont regroupés selon les problèmes et les
besoins des clients (vente en gros, au détail, vente au gouvernement, etc.)
L’Emplacement : Regroupe des employés en fonction de la zone géographique.
Le Processus : dans ce cas les employés sont réunis en fonction du flux de travail
ou de la clientèle (par exemple, tests, paiement, etc.)
Organisations mécanistes et organiques
Structure mécaniste
C’est une structure bureaucratique qui affiche un niveau élevé de spécialisation, de
formalisation et de centralisation.
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Structure organique
Il s’agit d’une organisation de type adhocratique affichant un niveau assez faible de

spécialisation, de formalisation et de centralisation, et ce dan le but d'une plus grande
adaptabilité de l'entreprise à l’égard de son environnement.
4. Typologie des structures
Structure simple
C’est une organisation dont le niveau de spécialisation et de formalisation est

faible et celui de centralisation bien évidemment élevé.
 Ses avantages:
Cette structure présente un certain nombre d’avantages tels que :
 La rapidité
 La flexibilité
 Fonctionnement à moindre coût
 Responsabilités bien définies
 Ses inconvénients:
Les inconvénients de cette structure sont principalement :
 Durée de prise de décision lente

 Prise de risque dépend d’une seule personne.
Structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle est une organisation dans laquelle des activités

similaires sont regroupées et liées entre elles.
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Structure divisionnaire
La structure divisionnaire est une organisation composée de plusieurs unités

autonomes.
12
Structure matricielle
La structure matricielle est une organisation qui combine des éléments des
structures à la fois fonctionnelle et divisionnaire, dans laquelle des spécialistes issus
des départements fonctionnels sont affectés à un ou plusieurs projets ou types d'unités
sous la commande d'un ou plusieurs chefs de projet ou responsables d'unité.
 Les avantages :
Les avantages de la structure matricielle sont :
 Gestion souple des ressources disponibles

 Facilite la coordination de plusieurs projets interdépendants
 Les inconvénients :
Les principaux inconvénients de la structure matricielle sont :
 Coûts d’organisation élevés.

 Dualité de commandement
Structure en équipes
Les structures en équipes sont une forme d’organisation entièrement composée

de groupes ou d'équipes de travail.
Organisation virtuelle
Il s’agit d’une organisation non délimitée par des frontières ou des catégories,
comme les approches traditionnelles l'exigent.
13
Chapitre 2 : définition et émergence du contrôle de gestion
I. Définition du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est « l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une

organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les
objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en
corrigeant les objectifs et les moyens »[.]. PCG partie III, 69
Le contrôle de gestion propose et élabore différents outils de gestion au service du

management des organisations. En effet il permet d’effectuer des évaluations de la
performance cela veut dire notamment l’efficience, l’efficacité, les synergies et la flexibilité.
II. EMERGENCE DU CONTROLE DE GESTION
La « comptabilité industrielle » est bien antérieure au contrôle de gestion.

A l’origine il ne s’agissait pas réellement d’un outil de contrôle de gestion mais d’un outil
d’expertise. Elle est devenue un outil de contrôle de gestion lorsqu’elle a été utilisée pour
influencer les comportements
La mutation du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion a évolué au fil des temps grâce l'intensification de la

concurrence s'expliquant par exemple par la globalisation de l'économie et le développement
des technologies de l’information et des communications, mais aussi par une nouvelle
approche du marketing cherchant à anticiper la demande du client à partir de la comptabilité
analytique. Il a donc évolué progressivement d'un âge industriel à celui de l'information, peut
être par la tertiarisation de l'économie. Ceci impliqua une modification des pratiques et des
outils du contrôle de gestion. Il est en fait passé d’une simple fonction de calcul des coûts et
des écarts budgétaires (dépendant du département financier ou comptable) à une fonction
tactique de pilotage du changement relevant de la direction générale par le service marketing
14
et la gestion de la qualité. Cette transformation passa d'abord par une évolution du contrôle
réalisé par le système d'information (son urbanisation, son processus de transmission par
reporting ou tableaux de bord...). L’audit du système d’information étant théoriquement une
des tâches fondamentales du contrôle de gestion, l'aide du service informatique devient de
plus en plus indispensable. Le contrôle tend de plus en plus à la pratique de certains outils
d'évaluation d'entreprise toujours plus divers (Retour sur investissement, valeur ajoutée ... si
on lui assigne des objectifs d'analyse financière).
Le contrôle de gestion doit aussi tenir compte des divergences d'intérêts au sein de
l'entreprise et de la culture d'entreprise. Des règles de gouvernance d’entreprise (Corporate
Governance) transparentes et prenant en considération les intérêts de toutes les parties
prenantes (stakeholder) doivent être pris en compte.
Chapitre 3 : place du contrôle e gestion au sein des autres

services fonctionnels
La structure d’une organisation peut être définie comme:
-« une répartition horizontale des tâches;
- une division verticale des pouvoirs;
- des mécanismes de coordination » (P.L. Bescos, 1995, p55).
La structure est considérée comme une division de travail fondée sur:

- des choix stratégiques;
- une décomposition du processus de fabrication et de la mise à disposition du produit en
différentes étapes (conception, fabrication, marketing, distribution).
- La recherche de l’efficacité à travers la spécialisation des individus favorisant l’effet
d’expérience, démultiplication des responsabilités et division des pouvoirs.
Dans ce cas, le contrôle de gestion doit présenter des garanties que la stratégie guide les
actions menées dans l’entreprise.
En effet, la stratégie devrait tenir une place importante malgré les nombreux facteurs qui
peuvent influencer le contrôle de gestion (taille de l’entreprise, structure, culture,
organisation comptable et informatique, style de direction, nature de l’activité et de la
technologie, nature des incertitudes à gérer, et.).
Ainsi, il est de la responsabilité du contrôleur de gestion de faire les actions suivantes
15
 S’assurer que le contrôle d’exécution est adapté à cet objectif;

 d’orienter les actions non programmables de telle sorte qu’elles soient coordonnées
avec les différentes options stratégiques;
 de faire remonter dans la hiérarchie les données qui peuvent aider aux choix et à
l’adaptation des stratégies.
Le contrôle de gestion permet le découpage de l’entreprise en plusieurs centres de

responsabilité, caractérisés par des objectifs, des moyens et d’une certaine autonomie. Donc,
le contrôle de gestion doit définir une structure de gestion adéquate.
Ces centres sont utilisés pour la principale raison comme base pour répartir les ressources
globales de l’entreprise. En effet, c’est au niveau de ces centres que sont mesurés les résultats
et les performances de l’entreprise.
La structure a ainsi un impact immédiat sur le fonctionnement du système de contrôle de
gestion.
D’autre part, la gestion budgétaire ou contrôle budgétaire est compté comme un moyen de
structuration des missions et de formation des hommes par excellence.
Ainsi, le contrôle budgétaire permet à chaque responsable de chaque centre d’agir sur les
variables (les coûts) sur lesquelles il a une certaine influence. Ceci suppose en fait un certain
niveau de décentralisation et de responsabilisation en descendant dans la hiérarchie vers les
subordonnés. Les responsables doivent également avoir un niveau minimum de formation qui
leur permettra d’analyser et de réfléchir aux actions correctrices.
Le budget est également considéré comme un outil de coordination et de communication au

sein de l’organisation. En effet, le budget définitif n’est élaboré qu’après un certain nombre de
répétitions visant à trouver un terrain d’entente entre les objectifs des départements d’une part,
et leurs objectifs et ceux de la Direction Générale d’autre part. Ce qui suppose des
négociations et des collaborations.
Le budget constitue alors un instrument de communication et d’information auquel cas il

fournit au responsable à travers le suivi budgétaire une information pertinente sur le niveau de
performance atteint et leur permet de collaborer mutuellement pour se rattraper en cas de
défaillance ou de conserver les résultats réalisés en cas de performance.
16
Section 2 : importance du contrôle de gestion, outils adoptés

et les perspectives d’avenir
Nous nous demandons quelle place le contrôle de gestion occupe-t-il dans les petites et
moyennes entreprises. Pour le savoir, nous allons effectuer une comparaison avec les grandes
entreprises et voir quelle place occupe-t-il dans les deux formes d’entreprises et par la suite
interpréter.
Chapitre 1 : importance du contrôle de gestion dans les

entreprises
Le contrôle de gestion étant le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources qui sont obtenues et employées avec efficacité et efficience afin de réaliser les
objectifs fixés par l’organisation.
 Les grandes entreprises se caractérisent par :

 Une structure complexe, le plus souvent répartie géographiquement.
 Une organisation décentralisée.
 Un système d’information complexe, utilisant un grand nombre de données, de
pratiques et de procédures.
 Des systèmes de décisions fortement formalisées.
 Une séparation assez fréquente entre tout ce qui est économique et financier.
 Les décisions économiques relevant des responsables opérationnels (directeur
commercial, directeur de production).
 Les décisions financières relevant des services fonctionnels (directeur financier,
directeur comptable).
Après avoir eu un aperçu sur les caractéristiques de la grande entreprise, nous allons
voir la place qu’occupe le contrôle de gestion dans ces entreprises et quel est son rôle.
17
I. Le rôle du contrôle de gestion

Dans les grandes entreprises le rôle de contrôle de gestion consiste à est aider les
responsables :
 Fonctionnels à prendre des décisions

 Opérationnels à contrôler les actions prises par les responsables fonctionnels.
II. LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION

Dans la plupart des grandes Entreprise on utilise l’une des deux solutions suivantes :
 La position fonctionnelle et la position de conseil. En effet pour ce qui est de

la position fonctionnelle deux cas de figures sont à mettre en exergue :
1er cas : le contrôle de gestion étant intégré à la fonction financière :
2ème cas : le contrôle de gestion est indépendant de la direction financière est placé sous
l’autorité de la direction générale.
18
La position du conseil
Dans ce dernier cas de figure, le contrôleur de gestion n’intervient pas, mais il propose
à la direction générale et c’est cette dernière qui intervienne.
Rôle et place du contrôle de gestion dans les moyennes et les petites

Entreprise « PME »
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources qui sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience afin de réaliser les
objectifs de l’organisation.
Les moyennes et petites Entreprise ont comme caractéristiques principales :
 Une structure relativement simple

 L’importance du rôle et la personnalité de dirigeant
 Un système d’information plus simple
 Une plus grande polyvalence des cadres : les tâches et les missions ne sont pas
toujours clairement définies et les frontières entre les services ne sont pas forcement
limitées.
 Des systèmes de décision moins formalisée, utilisant plus la communication directe et
informelle.
19
Rôle du contrôleur de gestion
On peut avancer que le rôle du contrôleur de gestion est le même dans les grandes
Entreprise que les dans PME voire plus important, et ce du fait du faible traitement de
l’information par rapport aux grandes Entreprises.
Cependant, il s’agit d’un contrôle de gestion moins formalisé sauf dans le cas ou des
difficultés surviennent.
La place du contrôle de gestion
Dans la plupart des petites et moyennes entreprises, il n’y a pas de services spécifiques
de contrôle de gestion, les travaux du contrôleur de gestion étant souvent réalisés par le
service comptable ou la direction financière si elle existe.
Dans la grande majorité des petites Entreprise, il n’y a pas réellement du contrôle de gestion.
Chapitre 2 : outils de contrôle de gestion adoptés dans les

entreprises
Le contrôle de gestion représente l’objet de très profondes mutations.
En effet, l’introduction de la dimension stratégique et la focalisation sur la valeur dans les

entreprises a eu comme effet de suscité le développement de nouvelles méthodes et de
nouveaux outil comme à titre d’exemple l’ABC, le target-costing ou le benchmarking.
Toutefois, ces évolutions concernent principalement les grandes entreprises. Aussi, est-il
important de s’interroger sur la situation actuelle du contrôle de gestion dans les PME ainsi
que dans les grandes entreprises à l’aube de la généralisation éventuelle de ces nouvelles
approches.
20
I. LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION :
Il est primordiale pour l'efficacité d'une organisation et la qualité de sa gestion de

trouver la meilleure combinaison, complémentarité et cohérence possibles entre les outils
utilisés pour le pilotage et qui sont :
-les outils prévisionnels : étudient le futur en matière des opportunités de

l'environnement et de son savoir faire.
-les outils de suivi de réalisation : permettent de faire une comparaison des résultats
aux objectifs, d'interpréter les écarts et de prendre ainsi des mesures correctives.
-les outils d'appui : ces outils consistent à constater les performances et tendent à fournir
des explications.
1-les outils prévisionnels :

Les outils prévisionnels ont pour objectif d'orienter le choix des axes stratégiques de
l'entreprise, de ses objectifs généraux et la détermination des hypothèses économiques.
Les principaux instruments prévisionnels sont :
1-1) le plan :
Il est orienté vers le pilotage à moyen et long terme, cet outil permet de passer d'une réflexion
à un niveau général sur les métiers et les stratégies, à une formalisation des objectifs et des
actions. On distingue :
21
a) Le plan stratégique : qui sert à définir une stratégie long termiste (de 5 à 10 ans) et
formaliser la vocation de l'entreprise et son objectif global.
b) Le plan opérationnel : il vise plus précisément le moyen terme (de 2 à 5 ans) en

établissant :
-le programme des investissements comportant trois volets de l’entreprise, à savoir les
investissements techniques commerciaux ou financiers (plan d'investissement).
-les modes de financement retenus pour compléter l'autofinancement (plan de financement).

En effet, il s’agit de dresser un plan pour le financement des investissements retenus. Plus
concrètement, pour chaque investissement que l’entreprise envisage de mettre en œuvre, il
faudrait un mode de financement approprié selon les caractéristiques de chaque
investissement.
A titre d’exemple, un investissement de longue durée ne va pas être financé par un crédit de
trésorerie ou par le biais de découverts. Parallèlement, un investissement d’au moins d’un an
ne va pas être financé par un crédit à long terme.
De même, il s’agit d’étudier les modes de financement afin de savoir si l’entreprise va faire
appel aux crédits ou puiser dans ses propres fonds.
-des comptes de résultats prévisionnels.
1-2) le budget :
Constitue l'ensemble des objectifs retenus pour l'exercice suivant celui en question, au
travers des investissements (budget d'investissements) et de l'exploitation (budget
d'exploitation). Le budget peut être défini aussi par l’ensemble des décisions prises en
matières de dépenses que l’entreprise prévoit mettre en œuvre pour la réalisation de ses
objectifs, et l’ensemble des recettes qu’elle prévoit encaisser durant l’exercice suivant ou les
exercices qui suivent.
22
Une attention particulière doit être accordée aux encaissements (recettes), décaissements
(dépenses) et prévisions (budget de trésorerie).
2-les outils de suivi de la réalisation : afin de mesurer et analyser les performances à

posteriori, plusieurs instruments peuvent être utilisés :
2-1) la comptabilité générale :
La comptabilité générale (comptabilité financière) consiste en le recensement et

l'évaluation des flux générés par des événements commerciaux, matériels, juridiques et
économiques d'une entreprise qui donnent le résultat d’un exercice donné, c'est-à-dire
l'accroissement ou la diminution de la valeur d'une entreprise.
L'inventaire de tous ces évènements qui doivent être pris en compte forme le champ
comptable. La manière dont ils le sont est la technique comptable. La révision comptable a
pour but de s'assurer que tous les évènements ont été pris en compte et pour des valeurs
exactes.
La comptabilité générale permet de déterminer le résultat d'un exercice donné grâce au

compte de résultat. De plus, elle permet d’évaluer la situation du patrimoine en fin de période
par le biais des comptes de situation et donc du bilan.
La comptabilité générale constitue l'outil de base pour le pilotage d'une entreprise donnée car,
on assiste à une identification de plusieurs notions importantes telles que la valeur ajoutée et
le résultat avant impôt.
En revanche, cet outil présente un certain nombre de limites qui trouvent leur source dans :
 Sa lourdeur,
 Son exhaustivité et,
 La complexité à laquelle elle se trouve tenue par la législation économique et fiscale.
23
Il en résulte qu'il est le plus souvent tardif, trop détaillé et peu compréhensible pour les
gestionnaires opérationnels.
En effet, c’est par le biais de la comptabilité générale que l’entreprise détermine son résultat,
véhicule l’image fidèle de son patrimoine et offre une information sur la situation financière
aux actionnaires et au marché.
De plus, la comptabilité générale permet de faire une comparaison entre différentes

entreprises de mêmes ou de différents secteurs.
2-2) la comptabilité analytique :
C'est grâce à la comptabilité analytique que les performances internes d'une entreprise
peuvent être mises en œuvre (par produit, par fonction ou par département).
Elle est composée d'un ensemble de méthodes de collectes, d'enregistrement et de traitement

des données concernant l'activité de l'entreprise en vue de déterminer des coûts, des prix de
revient et des résultats ainsi de calculer les indicateurs de gestion qui permettent de prendre
les meilleures décisions.
Les principales méthodes de comptabilité analytique
 La méthode des sections homogènes et des coûts complets
Cette méthode permet de redistribuer les valeurs de charges de la comptabilité générale,

réfléchies en comptabilité analytique, par destination à l’opposé de la comptabilité générale
qui enregistre les comptes, détermine les charges, les produits et les autres flux par nature.
Des comptes de section vont recevoir les valeurs ventilées. Il en existe trois sortes :
 Les sections intermédiaires

 Les sections de production
 Les sections de stocks et d’en cours.
Les sections intermédiaires sont ventilées périodiquement dans les sections de production. Les
sections de productions alimentent les sections de stocks et d’en cours.
24
A la fin, il apparaît facilement le résultat des ventes, produit par produit. Le résultat général
étant égal à la somme des résultats détaillés des produits. L’utilisation de comptes
parfaitement recoupés avec ceux de la comptabilité générale justifie bien le terme de
comptabilité analytique par rapport à d’autres méthodes plus statistiques ou pragmatiques..
En effet, Cette méthode s’avère difficile à employer pour les raisons suivantes :
 Elle est extrêmement lourde et demande un appareil d’enregistrement des éléments

détaillés dont le coût a pu être longtemps considéré comme hors de proportion avec le
gain de fiabilité par rapport à des méthodes plus empiriques.
 Elle est largement arbitraire. Les clefs de répartition qui doivent régler la ventilation
des sections ne sont pas toujours évidentes à imaginer et encore moins à constater. Ce
qui aboutit à des constructions parfois bancales et peu significatives.
 La sortie des résultats peut se faire attendre très longtemps. Attendre plusieurs mois
pour avoir des chiffres éventuellement arbitraires a découragé plus d’une entreprise.
Mais surtout elle entraîne une variation arbitraire du coût complet d’un produit en fonction de
circonstances qui ne sont pas de la responsabilité des producteurs. De ce fait elle ne permet
pas un dialogue fécond pour l’amélioration de la gestion
La méthode de l’imputation rationnelle
Cette méthode consiste à séparer les frais généraux qui ne sont pas directement
imputables, ensuite dans les sections de production on définit un niveau normal de production.
Par ce calcul, on détermine alors un coefficient d’imputation rationnelle qui n’est autre que le
ratio entre l’activité normale et l’activité constatée.
Les coûts unitaires calculés ne dépendent plus de l’activité, que ce soit pour un produit
donné ou pour l’ensemble des produits. Les bonis et malis d’incorporation des frais généraux
sont laissés en frais de période et vont être ensuite pris dans le résultat global, mais sans
rendre impossible le contrôle de gestion. Les variations de coûts que l’on va constater par la
suite vont refléter nécessairement des comportements de production, plus efficaces ou moins
efficaces, entraînant des correctifs utiles sans pour autant toucher à la politique de prix.
25
Cette méthode peut être raffinée davantage afin de tenir compte des variations saisonnières
dans la production de résultats mensuels.
Le Plan Comptable Général a largement fait droit à cette méthode de raisonner : « Les coûts
d’acquisition et de production du stock ne comprennent que les seuls éléments qui
interviennent normalement dans leur formation. Les pertes et les gaspillages en sont exclus.
L’imputation des charges fixes …est basée sur la capacité normale de production. »
Cet exemple montre bien la liaison beaucoup plus forte qu’on ne le pense parfois entre les
concepts généraux et analytiques.
La difficulté de cette méthode est bien évidemment de définir des niveaux « normaux » qui
peuvent être définis soit par rapport au passé, soit par rapport à une prévision soit par rapport
à la capacité de l’usine ou de la ligne de production.
La méthode du direct costing
La méthode du Direct Costing vise à privilégier l’effet dynamique des ventes dans la
gestion en se proposant de déterminer leur contribution à l’absorption des coûts fixes et au
résultat global.
La comparaison des contributions des ventes à l’absorption des couts fixes dans le
temps donne une vision pertinente de l’activité des lignes de produits et des commerciaux.
Elle évite d’éliminer une ligne de produits qui contribue au résultat et qui serait déficitaire en
coût complet, le report des frais généraux sur les produits restant les entraînant à leur tour
dans le déficit.
L’inconvénient de la méthode du Direct Costing est qu’elle ne permet pas de valoriser les
stocks car elle est incompatible avec les règles du Plan Comptable. Cela nous impose de tenir
deux comptabilités analytiques ou à trouver des méthodes pour faire une combinaison de
tous les besoins en un seul système dont le direct costing sera l’une des sorties.
S’il arrive qu’une partie du processus de fabrication soit externalisée, les coûts transférés sont
des prix de vente qui comprennent des frais de structure en plus du bénéfice du sous traitant.
La comparaison d’une année sur l’autre devient alors dans ce cas impossible.
26
Une autre évolution qui pénalise la méthode est la tendance générale à l’augmentation des
frais de structures dans le prix de revient d’un produit. Les frais directs ne représentent plus
qu’une fraction minime des coûts et jouent un rôle important dans la méthode.
La méthode des coûts standards
La méthode des coûts standards est particulièrement utile pour les entreprises qui
fabriquent de très nombreux produits selon des processus de fabrication bien déterminés. Le
bureau des méthodes se charge de la fixation des gammes, les nomenclatures et les séries
économiques de fabrication.
En fin de série de production, on détermine les quantités normales des principaux composants
du coût et les comparer aux coûts réels encourus. Si nous n’avons pas lancé la quantité
optimale, si nous avons été obligés de relancer la production à la suite d’incidents,
entraînant des temps d’utilisation machine plus longs et des pertes de matières ou de sous
produits, s’il y a eu une panne de machine, bref si nous n’avons pas suivi la norme des bonis
ou plus sûrement des malis de production vont apparaître.
Dans la cascade des décharges des coûts de section en section, les bonis et les malis ne sont
pas transférés. Chaque entité sera donc jugée sur ses écarts propres et non pas sur les
conséquences des erreurs des autres. Les stocks sont tenus en coûts standards. Les boni et
malis restent ainsi dans les résultats de période.
Elle présente théoriquement tous les avantages :
 Les marges sur coût standard permettent de suivre les contributions de produits, lignes
de produits et entités commerciales mieux qu’en direct costing (le coût est plus réaliste
et ne dépend pas de l’intensité capitalistique du système de production)
 Les variations des activités parasites et les effets de bords des autres produits dans
l’absorption des coûts fixes sont dans ce cas évités.
 Les stocks sont évalués de façon conforme aux règles comptables
 L’affectation des boni et mali à la période présente une forme de bonne gestion.
 La méthode crée une tension dynamique vers un point optimum de production. Le
contrôle peut se faire quasiment en temps réel et il n’est pas nécessaire d’attendre des
mois pour constater les dérives.
27
 La méthode est insensible aux politiques de sous-traitance.

 Elle permet d’associer une gestion budgétaire fine à la gestion analytique.
Le seul inconvénient que cette méthode présente est la possibilité effective de définir les coûts
standards ce qui n’est pas toujours possible ainsi que l’énorme travail de saisie et de
traitement en continue des données opérationnelles qui rendent la méthode quasiment
impraticable sans le secours de l’informatique.
La méthode GP
Inventée par George Perrin, dans la foulée des travaux de Taylor sur les temps de travail, cette
méthode visait principalement à simplifier le calcul des coûts de revient dans les entreprises
de mécaniques fabriquant de nombreux produits utilisant un même ensemble de machines.
L’idée principale est que la majorité des produits ont entre eux un rapport de coûts fixe. Les
méthodes de fabrication ne changeant que lentement la stabilité de ce rapport qui pourrait être
considérée comme acquise. Plutôt que de suivre produit par produit les temps et les
consommations, ce qui peut être exagérément coûteux et ralentir la production, on se contente
de constater les quantités produites. Les rapports de coût étant stables, il est facile de les
transformer en une quantité de production unique qui est rapprochée aux coûts de production
globaux de la période.
On en déduit un coût unitaire de l’unité de production, appelée le GP, et on procède à la

valorisation des stocks. On peut dans cette méthode se contenter d’un nombre de sections
réduites et de l’inventaire des produits fabriqués.
Elle suppose que le bureau des méthodes ait coté en GP tous les articles. C’est pour cela que
la méthode a été épaulée par des sociétés de conseils spécialisées dans les études de temps
(MTM etc.). Cette méthode astucieuse est désormais remplacée par la méthode UVA.
La méthode UVA : une extension de la méthode GP
Cette méthode perfectionne la méthode des coûts complets et sert d'alternative à la méthode
ABC. Elle se fonde aussi sur une analyse minutieuse des activités (sous forme de gammes
opératoires), mais surtout sur celle des postes (opération élémentaire de travail constituée d'un
ensemble de moyens matériels et humains, qui fonctionnent de façon homogène). Cette
28
méthode diffusée et élargie entre autres par J. Fievez, R. Zaya et J.P. Kieffer est née des
travaux de Georges Perrin réalisés au début des années 1950 sur le concept de l'unification de
la mesure de la production qui aboutit au modèle de la méthode GP rebaptisée UVA en 1995.
La méthode UVA se pose comme objectif premier de calculer le résultat (bénéfice ou perte)
de chaque vente (concrètement il pourrait s'agir d'une facture, d'une commande, d'une
livraison ...). La réalisation d'une vente est considérée comme le processus transversal
élémentaire dans l'entreprise regroupant tout le travail fait par toutes les fonctions depuis
l'enregistrement de la commande, en passant par la production des produits, jusqu'à leur
livraison et l'encaissement de la facture.
Ainsi, on peut considérer que des activités dites "de support", ou indirectes par rapport aux
produits sont directement consommées par chaque vente, ce qui réduit considérablement les
imputations arbitraires des charges indirectes.
En tant que processus transversal élémentaire, la vente constitue la « brique » de base qui
permet de réaliser toute autre analyse de la rentabilité. Cette méthode permet de réaliser un
très grand nombre de simulations sans analyse supplémentaire à partir de l’instant où nous
disposons de l'équivalent UVA.
L'UVA est en effet, une unité de mesure, qui nous permet de valoriser les activités, relative à
chaque entreprise, c'est le mètre-étalon spécifique auquel seront comparées toutes les
consommations de ressources de tous les postes UVA. L'avantage principal de l'utilisation de
cette unité est qu'elle est indépendante des variations monétaires et permet de gérer de façon
simple des entreprises complexes (ayant beaucoup de produits et beaucoup de clients), faire
comme si les entreprises produisant un seul produit. L’avantage de cette précision est le
besoin exprimé d'une certaine stabilité dans le temps du rapport entre les ressources
consommées par les différents postes de l'entreprise.
Par conséquent en cas de changement technologique profond, il faut réactualiser l'analyse

des postes touchés par ce changement, mais pas les autres. Dans les situations normales, il est
recommandé de faire une réactualisation de l’analyse des postes tous les 5 ans. Cette analyse
des postes doit être très pointue. De plus l'article (le produit) utilisé pour calculer l'UVA doit
être assez représentatif. Comme elle simplifie le recueil et le calcul des données, cette
méthode peut être aussi utilisée dans les organisations qui n’ont pas la taille suffisante pour
29
avoir la latitude de disposer d’un contrôleur de gestion. Ces organisations peuvent aussi bien
être des petites entreprises que des unités opérationnelles atypiques de grands groupes.
La méthode ABC
Cette méthode a été développée par une association, CAM-I (Computer Aided Manufacturing
International), créée en 1972 aux États-Unis et située à Austin au Texas, qui était spécialisée
sur la recherche collaborative visant l’amélioration de la gestion des coûts et des méthodes de
production dans les différentes structures. Les membres de cette association sont de grandes
entreprises américaines et des éditeurs de progiciels de gestion comme SAP, un des leaders
mondiaux dans le domaine de l’informatique de production qui a intégré la méthode ABC
dans ses progiciels et lui fait une propagande active.
Le principe fondamental de la méthode est le suivant : les objets de coûts (produits, clients...)
se trouvent consommer des activités qui, elles-mêmes, consomment des ressources. En
pratique, les différentes étapes pour la mise en place d'une démarche ABC sont les suivants :
 Modéliser les processus de l'entreprise pour en déterminer les différents circuits. Ces
activités peuvent être, par exemple : le traitement d'une commande, la gestion des
références, ou encore la réception des marchandises.
 Pour chaque activité, on retiendra un inducteur appelé autrement le driver pour lequel
on va faire un suivi (par exemple, le nombre de commandes, les quantités de
référence). Cet inducteur sera l'unité qui va nous permettra de répartir le coût total de
l'activité. Certains inducteurs ne seront pas utilisés pour nous éviter de nous retrouver
avec des modèles très lourds. Un inducteur typique de l'activité sera le plus préféré.
Pour chaque activité étudiée, le modèle précisera donc les inducteurs qui ont été
consommés.
 Ainsi pour le calcul du coût de revient, on pourrait dresser un tableau de répartition
des charges par produit. Les inducteurs ont pour objectif principal de répartir les
charges indirectes alors que les charges directes sont réparties généralement de
manière ordinaire
La méthode ABC permet d'affecter de manière plus précise les coûts aux produits sans
procéder à une répartition des coûts indirects à l'aide d'une unité de mesure souvent arbitraire
(par exemple, les heures machines) chose qui constitue un grand avantage. Une meilleure
30
maitrise des processus permet de dégager les forces et faiblesses d'une organisation à la mise
en place de cette méthode. L'utilisation de la méthode ABC gagne en pertinence lorsque les
processus de production sont "en ligne" avec un personnel qualifié et polyvalent, que les
processus sont flexibles, et que la technique utilisée est celle de la production en série de taille
différentes avec utilisation de la méthode du Juste-à-temps.
Toutefois, cette méthode présente l’inconvénient d’exiger l’intervention longue de

spécialistes extérieurs pour être mise en œuvre et l’emploi de solutions informatiques
coûteuses.
Elle est associée à des méthodes globales de management comme la méthode PBM Process
Based Management.
2-3) le contrôle budgétaire :
Après avoir établi le budget prévisionnel des exercices suivants, un suivi budgétaire
devient nécessaire et ce en vue de comparer le niveau des réalisations aux prévisions
préétablis. Il permet de constater les écarts et d'analyser leurs causes et origines pour prendre
ensuite les mesures correctives adéquates.
Le contrôle budgétaire n’est pas simplement une notion synonyme de maîtrise du

budget, c’est aussi un véritable outil de vérification. Il permet de vérifier la performance des
différents centres de responsabilité
Certes, la gestion budgétaire représente l'outil inéluctable pour le pilotage des actions mises
en œuvre dans l'entreprise. Cependant, elle présente un inconvénient lié à la lenteur de la
mise à disposition du management des informations et au volume important de cette dernière,
alors que les impératifs de la gestion actuelle imposent de capacité de réaction rapide.
Le schéma d’analyse du contrôle de gestion peut se présenter comme suit :
31
Eléments Eléments Ecarts

constatés préétablis
De la responsabilité des
CA - CA prévu = Ecart sur unités commerciales
réel CA
Coût - Coût de = Ecart sur De la responsabilité des

de revient coût
revient préétabli unités opérationnelles
= =
Résultat - Résultat prévu = Ecart sur
constaté résultat
Dans le cadre du contrôle budgétaire, le contrôleur de gestion procède à l’analyse de plusieurs

écarts sur l’activité de l’entreprise, qui sont l’écart sur le chiffre d’affaires, l’écart sur les
couts et l’écart sur le résultat.
1. L’analyse de l’écart sur le Chiffre d’Affaires
Le chiffre d’affaires prévisionnel s’obtient à la suite de l’établissement du

budget des ventes. Les écarts obtenus sur chiffre d’affaires sont de la responsabilité
des unités commerciales. Si ces unités sont responsables des écarts sur les ventes c’est
donc de ces unités que doivent émaner les réajustements de prévision, les actions
correctrices.
Ecart du CA = CA constaté – CA prévu
Pour affiner l’analyse et le calcul de l’écart sur le chiffre d’affaires, ce dernier sera décomposé
de deux sous écarts :
 Ecart sur prix = (Prix réel – Prix préétabli) * quantités réelles
E/prix = (Pr – Pp) * Qr
32
 Ecart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité préétablie) * Prix préétabli
E/quantité = (Qr – Qp) * Pp
2. L’analyse de l’écart sur Coûts
Le contrôle de l’activité productive est réalisé

 Au niveau des charges par nature (matières premières, main d’œuvre)
 Au niveau des centres opérationnels (ateliers d’usinage, de montage).
Une distinction est ainsi faite entre l’analyse des charges directes (matière première,
main d’œuvre) et l’analyse des charges indirectes (centre d’analyse ou budget flexible).
2.1. L’analyse des écarts sur coûts directs
L’écart global est déterminé par la différence entre le coût constaté et le coût préétabli de la
production réelle. Le coût préétabli est déterminé à partir de la fiche de coût standard.
Cet écart s’analyse en deux sous écarts :
 Un écart sur quantité : (Quantité réelle – Quantité préétablie) *coût préétabli

 Un écart sur coût : (Coût réel – Coût préétabli) * quantités réelles
Interprétation : l’interprétation des écarts doit toujours être menée en fonction du contexte de
l’entreprise.
Les hypothèses les plus courantes sont présentées ci-dessous :
 Ecart sur les matières :
 Les écarts sur quantités proviennent essentiellement d’un défaut de qualité, de rebuts
et déchets, ou d’une mauvaise définition des standards.
 Les écarts sur coûts proviennent d’une variation de prix imprévue ou d’une mauvaise
politique d’approvisionnement (rupture, approvisionnement en urgence, etc.).
33
 Ecart sur la main d’œuvre :
 Les écarts sur temps (ou quantités) traduisent un problème de rendement ou de

mauvaise utilisation de la main d’œuvre
 Les écarts sur taux (ou coûts) peuvent résulter de l’emploi d’heures supplémentaires
ou d’une modification de la réglementation.
2.2. L’analyse des écarts sur coûts indirects
L’analyse des écarts sur les charges indirectes est plus délicate. Elle repose une analyse du
budget flexible.
Il est à rappeler que le budget flexible présente le coût préétabli d’un centre d’analyse en
fonction de différentes hypothèses d’activité. Il comprend des charges variables et des charges
fixes. Il s’exprime sous la forme d’une équation : y = Cpu * Activité réelle + CF (Cpu : coût
variable de l’UO du centre)
Budget flexible = Cpu *Activité réelle+ CF
2-4) le reporting : il est définit comme étant : "un ensemble de procédures de circulation
des informations assurant leur remontée régulière et formalisée des filiales et des unités de
base vers les niveaux hiérarchiques supérieurs et la direction générale".
Le reporting est un outil de contrôle, à posteriori, il permet de rendre compte des activités
déléguées aux personnes en question et responsables pour leur réalisation et de faire remonter
les informations des unités élémentaires jusqu'au sommet de la hiérarchie. Cet outil permet
aux dirigeants de mettre l’accent sur le travail de leurs subordonnés, ce qui leur permet de
vérifier le degré de leur réalisation et d'évaluer la performance des responsables.
34
2-5) le tableau de bord :
Les tableaux de bord sont des instruments de pilotage des entreprises à court terme
dirigés vers l'action, ils comportent un nombre limité d'indicateurs mais clairs et pertinents.
Ces indicateurs peuvent être financiers, physiques et/ou qualitatifs.
Par leur aspect synthétique, les tableaux de bord concourent à attirer l'attention des
responsables sur les points clés de la de leurs entreprises gestion et améliorent ainsi la prise
de décision.
 Le Reporting et le tableau de bord :
Souvent, il peut arriver qu’on confonde entre le tableau de bord et le reporting, même si l’on
peut relever parfois certains points communs ils restent souvent différents.
 Points communs entre Tableau de Bord et Reporting :
Le tableau de bord et le Reporting présentent un certain nombre de ressemblance. Par le biais

d’une simple description des deux notions, plusieurs similitudes peuvent apparaître :
 Tout les deux sont des outils d'aide à la prise de décision, offrant la
possibilité d'adoption de mesures correctives;
 Ils reposent sur le même principe qui consiste en la comparaison entre
les objectifs à atteindre et les résultats réalisés.
 Les deux notions nous permettent de déceler les anomalies et les
perturbations et mettent en évidence les tendances.
 Enfin, ils s'adaptent à l'organisation et à son évolution.
35
 Les différences entre le tableau de bord et le reporting :
Comme le montre le tableau ci-après le Tableau de Bord diffère du Reporting sur de

multiples points :
Tableau de comparaison entre le Reporting et le Tableau de Bord
Tableau de Bord Reporting

Suit la manière dont les objectifs sont Se focalise sur le degré de réalisation des
réalisés; objectifs;
Synthétise des informations propres à un Synthétise des informations destinées aux
responsable. Il est tourné, essentiellement, supérieurs hiérarchiques. Ces informations
vers une information opérationnelle orientée sont orientées vers la vérification;
vers le pilotage;
Il repose sur une sélection des informations Il est essentiellement constitué d'indicateurs
(qualitatives, quantitatives ou physiques) financiers déterminés après l'action.
pour ne retenir qu'un nombre limité
d'indicateurs;
Il sert de suivre et d'anticiper les actions; C'est un outil de contrôle, a posteriori des
responsabilités déléguées;
Il peut être d'une périodicité quotidienne, Généralement, il est de périodicité mensuelle.
hebdomadaire ou mensuelle selon les besoins
du dirigeant et de l'activité suivie.
3-les outils d'appui :
Pour cette dernière catégorie de méthodes, et après avoir vu les méthodes de prévision
et de constatation des écarts (méthodes de suivi), viennent les outils d’appui.
36
Ce sont les outils et les méthodes d'analyses, ayant pour but d'assister le manager lors
de la mise en œuvre d'actions correctives.
3-1) le Réengenering :
Le Réengenering est l’outil qui consiste à reconfigurer une fonction ou des processus afin
d'améliorer la qualité du service rendu au client.
Le Reengineering est depuis un certain temps devenu une nécessité pour les
entreprises. En effet, ce que la division du travail a fait, le Reengineering doit le défaire.
Récemment, les organisations et plus précisément les entreprises fondées sur la division, la
spécialisation, la hiérarchie ou le contrôle, ne répondent plus aux exigences de leur
environnement. Le monde dans lequel les entreprises évoluent est en perpétuel changement.
Les technologies avancées, l'ouverture des frontières, les nouvelles attentes des
consommateurs rendent à présent obsolètes certains principes et modes d'organisation de la
grande entreprise classique. Pour faire face à la concurrence, il est de la nécessité des
managers et les dirigeants d’utiliser des techniques nouvelles et s'engager dans une
réinvention radicale de leur façon de travailler.
C'est en reconfigurant transversalement l'organisation et en changeant leur mode de

fonctionnement que les entreprises contemporaines amélioreront leurs résultats de façon
spectaculaires.
En effet, en repensant les processus opérationnels de nouveaux angles et perspectives, les

postes de travail évolueront et deviendront multidimensionnels.
3-2) le Benchmarking :
Le benchmarking est une méthode qui fût développée au début des années 1980 par la
société Xerox pour dans le cadre une prise de décision concernant un investissement lourd qui
a été destiné à moderniser la gestion des stocks. Xerox s’est intéressé alors aux « meilleures
pratiques de la concurrence » mais également aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet
qui a fait objet de plusieurs études en ce moment. La comparaison s’est finalement faite avec
une firme de vente d’articles de sport par correspondance qui était connu par sa maitrise de la
gestion des commandes. La méthode employée a été formalisée et reconnue par la suite.
37
Le benchmarking consiste en effet à « trouver, au niveau mondial, l’entreprise ou les

entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche donnée,
d’aller l’étudier (« benchmarker ces entreprises ») et d’adapter ensuite ce processus à sa
propre entreprise ».
Pour une entreprise, il s’agit de faire une comparaison avec les « leaders » qui se
positionnent sur le marché, de s'inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs
fonctionnements et de leurs expériences afin que les pratiques en interne s'améliorent.
Chapitre 3 : états des lieux et perspectives d’avenir du métier

du contrôleur de gestion au Maroc
La concurrence acharnée qui fait de la pression sur les entreprises et la recherche
accentuée des gains de productivité qui pèsent sur les entreprises font du métier du
contrôleur de gestion un outil essentiel au pilotage des entreprises.
Chargé d’assembler et d'analyser les données nécessaires au choix et à la mise en œuvre de la
politique de l'entreprise, le contrôleur de gestion a une dimension stratégique importante.
I. Les grandes missions
 La prévision: Le contrôleur de gestion, participe à l'élaboration des objectifs de

l'entreprise, d'un service ou d'une unité de production, le plus souvent après avoir reçu
les prévisions des services commerciaux.
Il élabore ensuite un projet de plan avec les responsables opérationnels. Ce plan précise la
production à atteindre, les moyens financiers, humains et techniques à mettre en œuvre pour
la réalisation des objectifs définis.
Le contrôleur de gestion peut être amené éventuellement à réaliser des études économiques et
financières.
38
 Le contrôle : le contrôleur de gestion est amené à élaborer les outils nécessaires au

suivi permanent des résultats notamment les tableaux de bord qui font apparaître
l'ensemble des résultats de l'entreprise (production, activité commerciale, stocks,
rentabilité des investissements...), procédures de transmission et de recueil des
informations, mise au point avec des ingénieurs de programmes de traitement des
informations comptables et financières.
 L'analyse : dans ce cas le contrôleur de gestion procède à la comparaison et l’analyse

des écarts entre les prévisions et les résultats.
 L'ajustement, le reporting et le conseil : dans cette étape, le contrôleur de gestion

ajuste les prévisions en fonction des écarts constatés, rédige et fait remonter des
rapports de synthèse auprès de la direction générale (reporting) et préconise des
actions correctives.
II. DES REALITES DIFFERENTES SELON LA TAILLE ET LA

STRUCTURE DE L'ENTREPRISE
 Dans les PME : Le contrôle de gestion est réalisé en même temps que d'autres
fonctions comme la comptabilité, les finances, l'administration, la gestion du personnel
ou l'informatique.
 Dans les grandes entreprises: La fonction est plus spécialisée ; on distingue :
 Le contrôleur-assistant ou junior : le contrôleur de gestion dans cette catégorie

prend en charge un ou deux domaines d'activités (tableaux de bord, analyse des
stocks ou des frais généraux...)
39
 Le contrôleur de gestion industriel : dans ce cas de figure, le contrôleur de

gestion est rattaché à une unité de production, il est responsable de l'analyse des
prix de revient, des coûts de production, de l'inventaire des stocks et de la
rentabilité des investissements. Il établit mensuellement le reporting qu'il
transmet à la maison mère.
 Le contrôleur de gestion commercial : ce type de contrôleur est responsable

d’établir les prévisions des ventes et la définir les objectifs commerciaux, en
ayant le consentement du directeur commercial. Il participe à l'élaboration des
tarifs et des marges, analyse la rentabilité par produit, par marché ou par zone
ainsi que les coûts de distribution.
 Le contrôleur budgétaire : il se charge uniquement de l'élaboration des

prévisions budgétaires et du contrôle de leur réalisation.
III. Conditions du travail
Le travail du contrôleur de gestion est centré sur l’exploitation de données chiffrées

sur le terrain qu’au bureau. Par conséquent, il est amené systématiquement à utiliser
des programmes informatiques.
Le contrôleur de gestion est relié à de nombreux interlocuteurs. Il peut
être amené à se déplacer très souvent lorsqu’il doit exercer sa responsabilité sur des
filiales de l'entreprise à laquelle il est rattaché.
L'intensité de son activité peut augmenter lors de périodes décisives comme celle de
l’établissement du bilan comptable, ou de l'élaboration du budget...
40
Il organise librement son travail dans un cadre temporel assez rigide. Il a un statut
de cadre.
I. COMPÉTENCES :
Le contrôleur de gestion témoigne de rigueur et de qualités relationnelles.
Son travail est principalement dans la finance et la comptabilité, utilisant des outils
informatiques modernes, le contrôleur de gestion a obligatoirement de la rigueur, de la
méthode et de l'organisation.
Toutefois, le contrôleur de gestion n'est pas que l'homme ou la femme des chiffres. Au
carrefour de l'analyse et de la décision, le contrôleur de gestion doit témoigner d'intelligence
sociale, de diplomatie et de sens critique.
Le contrôleur de gestion est un animateur de réseau qui doit créer la confiance tant vers les
responsables opérationnels que vers la direction générale.
Malgré le fait qu’il est capable de faire passer ses propositions et de convaincre, il doit
cependant rester neutre, impartial, objectif et avoir une forte autorité morale pour dialoguer
avec tous types d'interlocuteurs.
IV. CARRIERE ET PROMOTIONS :
Le contrôleur de gestion est promu de Junior à Senior.
Chaque candidat peut accéder directement à la fonction de contrôleur de gestion, sans être
issu forcément des fonctions comptables et financières. Le métier de contrôleur de gestion
comporte plusieurs niveaux de responsabilité. Un débutant qui commence généralement par
41
un poste d'assistant de gestion (junior). Ce n'est que plus tard qu'il aura la charge d'une
évaluation globale.
Un contrôleur de gestion peut espérer accéder à un poste de directeur financier ou

de directeur administratif et financier.
Comparé aux autres fonctions classiques de l’entreprise, e contrôle de gestion est relativement
récent au Maroc. Il date du début des années 80. Aujourd’hui encore, cette fonction rconnait
des progrès uniquement et principalement dans les grandes organisations, alors que les PME
en sont encore au stade de mise en place de quelques-uns de ses outils tels que la comptabilité
analytique ou le système budgétaire. Le contrôleur de gestion provient le plus souvent d’une
école de commerce option finances. Il peut également être titulaire d’un DESCF menant à
l’expertise comptable ou d’un DESS en finances. Toutefois, les lauréats des écoles
d’ingénieurs sont également très prisés parce qu’ils sont appréciés pour leur esprit d’analyse
et de synthèse et pour leur capacité d’adaptation. Mais, tout le monde est d’accord que les
ingénieurs ne sont pas accoutumés aux bilans comptables qu’ont les financiers et même avec
de l’expérience, ils ne rattrapent pas facilement les six ou sept ans d’avance qu’ont sur eux les
financiers sur ce plan-là. Il n’y a pas une voie unique pour accéder à la fonction, diverses
formations y mènent. Les attributions du contrôleur de gestion sont multiples.
Au Maroc, l’informatisation es outils de gestion est loin d’être appliquée dans les PME
Marocaines.
La position, la rémunération et les avantages du contrôleur de gestion dans les entreprises

marocaines sont très variables. Dans les sociétés semi-publiques et les grandes entreprises
dans lesquelles la fonction est bien fondée la rémunération et les avantages sont souvent
conformes à celles d’un directeur. Pour cette situation, le salaire brut annuel dépasse les
500.000 DH. Cependant, il ne s’agit là que d’une minorité car la majorité des contrôleurs de
gestion dans les autres structures sont plus jeunes et ont des salaires annuels qui sont souvent
inférieurs à 240.000 DH. “Il faut dire aussi que la plupart du temps, il s’agit là de contrôleurs
de gestion juniors, dont le rôle est souvent réduit aux travaux budgétaires et à quelques
reportings de gestion”” relève Bendriouch.
42
Il est à noter aussi que les salaires proposés pour un poste de contrôleur de gestion industriel
sont supérieurs généralement à ceux proposés pour un poste de contrôleur de gestion
commercial. Les perspectives de carrière sont intéressantes. Un contrôleur de gestion peut
devenir directeur du département contrôle de gestion, ou directeur administratif et financier.
En revanche, il prétendra plus difficilement au poste de numéro un (DG).
43
Partie II : Etude exploratoire
Introduction
La problématique majeure de ce mémoire soulève principalement deux questions à explorer :
 Le rôle du contrôleur de gestion ?

 La perception actuelle de la fonction contrôle de gestion par les dirigeants ?
Dans la première partie, la partie théorique, nous avons proposé une revue de la littérature
sur le métier du contrôleur de gestion, sur sa mission, ses outils et sa place au sein des autres
services fonctionnels de l’organisation. Nous avons vu aussi l’état des lieux et les perspectives
de développement du métier du contrôleur de gestion au Maroc.
Certes, cette analyse de la littérature nous a permis de connaitre de près le métier du

contrôleur de gestion et d’enrichir nos connaissances sur le sujet. Toutefois, elle a laissé
quelques questions en suspens auxquelles il faut trouver des réponses dans le but de
compléter notre connaissance de ce sujet et de ce métier.
D’un point de vue méthodologique, une étude qualitative semble la plus pertinente afin
d’aborder cette problématique et ce sujet d’une grande sensibilité. En effet, il faut l’approcher
en profondeur grâce à des contacts directs avec les contrôleurs de gestion et ce grâce à tes
entretiens assistés.
Pour le déroulement de ce travail de recherche, nous allons consacrer la première partie de

cette section à la présentation les choix méthodologiques de collecte et d’analyse des données
de la recherche. La seconde partie sera dédiée à l’étude exploratoire et aux résultats et
conclusions qui ont découlent, pour finir avec les principales difficultés et obstacles
rencontrés au moment de déroulement de l’étude.
44
Chapitre 1 : Démarche et méthodes de la recherche

Notre étude empirique exploratoire porte principalement sur 4 sociétés, deux grandes
structures et deux PME.
I. LES CHOIX METHODOLOGIQUES

La principale source de données de l’étude est l’entretien. Nous présentons, au cours de ce
premier paragraphe, les raisons qui ont conduit à ce choix, ainsi que l’influence de ce choix
sur la validité et la fiabilité de la recherche.
 La méthode qualitative de collecte des données
Les principales sources de notre étude exploratoire rentrant dans le cadre de nos
choix méthodologiques. Notre cadre théorique a été alimenté principalement par une
analyse de la littérature et d’entretiens avec des professionnels du métier.
En effet, la grande majorité des études qui ont été réalisées portent sur des recherches
quantitatives. Or ce sujet est une sujet très délicat et nécessite une étude qualitative
menée en profondeur auprès de contrôleurs de gestion puisqu’elles sont considérées
comme le moyen de recueil des données le plus imposées et le moyen le plus
pertinent d’accès au réel.
Le choix de l’entretien comme méthode de collecte de données sur l’activité

L’activité du contrôleur de gestion ou de toute autre profession est un sujet sensible. Les
méthodes qualitatives de recueil des données, garantissent un contact direct entre le
chercheur et l’objet de recherche etse sont donc ont imposées comme le moyen le plus
approprié soit comme étant les moyens les plus pertinents pour accéder au réel.
L’entretien est une technique destinée à collecter, dans la perspective de leur analyse, des
données discursives reflétant notamment l’univers mental conscient ou inconscient des
individus. Il s’agit d’amener les sujets à vaincre ou à oublier les mécanismes de défense
45
qu’ils mettent en place vis-à-vis du regard extérieur sur leur comportement ou leur pensée
(Baumard et al., 2003, p. 235).
Hughes (1997a) a étudié l’importance des entretiens directs notamment en terme de liberté
accordée à l’interviewé et d’implication du chercheur. En effet, ces questions sont au cœur de
la validité de la recherche menée.
Hughes (1997a) propose une conception du rôle qui démontre la nécessité méthodologique de
garder une certaine souplesse du cadre de l’entretien, afin de parvenir à dévoiler les rôles, au-
delà des activités.
Quand on demande à quelqu’un quel est son travail, il peut répondre de deux manières. Il
peut dire ce qu’il fait : je fais des lits, je plombe des dents. Ou il peut dire qui il est : je suis
celui qui fait ceci et cela. Dans le dernier cas, il nomme son rôle. Une grande partie de
l’activité destinée à protéger le soi contre le risque d’erreurs que comporte son propre travail,
réside dans la définition du rôle ; et dans certains métiers une des gratifications consiste à
donner pour définition de son rôle la protection des gens contre les erreurs des autres. Mais
les rôles impliquent un système d’arrangements sociaux. De nombreuses tâches sont
accomplies dans de tels systèmes. Une partie de la fonction de ces systèmes consiste à
déléguer, à diffuser ou, dans quelques cas, à concentrer le risque et la responsabilité des
erreurs, et aussi à répartir et à imputer les préjudices qui en résultent (Hughes, 1997a, p. 95).
En effet, cela prouve à quel point cet outil présente plus de d’efficacité des résultats, une
certaine proximité, intimité doit être créée entre l’intervieweur et l’interviewé.
Parallèlement, Hughes (1997b) s’interroge sur le sujet du métier dans le sens de savoir si les
interlocuteurs peuvent avoir tendance, inconsciemment ou non ; à transformer la réalité dans
leurs discours.
Une partie des problèmes de méthode que rencontre l’étude des comportements au travail
réside dans le fait que ce sont ceux qui exercent un métier qui le connaissent le mieux et qui
fournissent les données de l’analyse. Ils risquent de joindre une connaissance très
46
sophistiquée et tactique des relations sociales appropriées à une très forte volonté de refouler
et de dénier la réalité profonde de ces relations, auxquelles s’ajoute, chez les professions de
statut élevé, une grande habileté verbale pour interdire aux autres de penser et de discuter
ces relations (Hughes, 1997b, p. 76).
Dès lors, on peut se poser la question sur degré de liberté que doit-on laisser à l’interviewé,
et l’influence que le chercheur devrait avoir sur son interlocuteur ?
b. Degré de liberté laissé à l’interviewé
Parlons de l’entretien, deux logiques rentrent en jeux. Certains auteurs présentent une
panoplie d’entretiens qui répondent à des finalités différentes de collecte de données,
l’entretien libre correspondant à une démarche exploratoire, et l’entretien centré à une
démarche confirmatoire (Ghiglione et Matalon, 1978 ; Blanchet et Gotman, 1992 ; Grawitz,
2001 ; Baumard et al., 2003). D’autres défendent une méthode spécifique, souvent en
cohérence avec le domaine de recherche et le type de problématiques envisagées (Romelaer,
2000 ; Kaufmann, 2001).
Grawitz (2001), pour sa part classe les différents types d’entretiens en fonction du
degré de liberté accordé aux interlocuteurs et le niveau de profondeur des réponses obtenues.
Selon elle, ces deux paramètres définissent les autres caractéristiques des entretiens (durée,
nombre…).
Le degré de liberté laissé aux interlocuteurs se traduit dans la présence et la forme des
questions. Le niveau d'information recueillie s'exprime dans la richesse et la complexité des
réponses. C'est l'objectif à atteindre qui déterminera la liberté laissée à l'enquêteur et à
l'enquêté, la profondeur des informations à recueillir, c'est à dire le type d'interview à
préconiser. Liberté et profondeur entraînent d'autres caractéristiques : durée, nombre
d'interviews, nombre d'enquêtés, éléments à analyser, etc. (Grawitz, 2001, p. 645).
Aussi bien Blanchet et Gotman (1992, p. 43), que Ghiglione et Matalon (1978, p. 76),
soulignent les spécificités des entretiens qualifiés d’exploratoires. Dans ce cas aussi il ne
47
s’agit pas « réinventer la roue », tout en s’autorisant l’émergence de nouvelles observations,

analyses et hypothèses.
« Les entretiens exploratoires ont pour fonction de mettre en lumière des aspects du
phénomène auxquels le chercheur ne peut penser spontanément, et compléter les pistes de
travail suggérées par ses lectures. L’entretien est l’outil de prédilection de la phase
exploratoire d’une enquête dans la mesure où, il est lui-même un processus exploratoire.
(Blanchet et Gotman, 1992, p. 43) »
De nombreux auteurs prônent l’utilisation de l’entretien semi-directif centré, après avoir

mené des entretiens exploratoires. Baumard et al. (2003) explicitent leurs arguments :
Soit le chercheur mène une série d’entretiens de façon systématique et délibérée avec
différents sujets à des fins de comparaisons, soit il utilise les entretiens de façon heuristique et
émergente à des fins d’accumulation de la connaissance sur un domaine. Dans la première
démarche, le chercheur utilisera de manière rigoureuse un même guide pour l’ensemble des
entretiens qui seront semi-directifs. Dans la seconde démarche, le chercheur visera une
progression par rapport à sa question de recherche. Il peut alors recourir à des entretiens
d’abord peu structurés avec une remise en cause permanente de sa problématique permettant
aux sujets de participer à l’orientation de sa recherche, puis de pratiquer par la suite des
entretiens semi-directifs sur des thèmes plus précis (Baumard et al., 2003, p. 236).
Kaufmann (2001) conteste ces arguments :
Lorsque [les entretiens] sont utilisés de façon principale voire exclusive, la diversité des
méthodes peut être ramenée à deux pôles : comprendre ou décrire, mesurer. Dans le premier
cas, l’entretien est « support d’exploration » ; dans le second, une « technique de recueil
d’information » (Gotman, 1985, 166). L’entretien support d’exploration est un instrument
souple aux mains d’un chercheur attiré par la richesse du matériau qu’il découvre. Ne
pouvant se résoudre à abandonner ce filon, il devient sourd aux critiques qui l’assaillent,
l’enjoignant à faire preuve de davantage de rigueur et de méthode. Il n’est pas contre. Mais
quand il essaie d’appliquer les instruments qu’on lui conseille, il perd la trace de son trésor.
[…] Comme si l’entretien (et plus largement le travail qualitatif) était frappé d’une
48
mystérieuse malédiction : entre le riche mais mou et le dur mais pauvre, il semble impossible
de parvenir à un juste milieu (Kaufmann, 2001, p. 16).
Romelaer (2000) met le point sur l’entretien semi-directif centré apparaît en démontrant le
compromis optimal qui nait entre la liberté d’expression du répondant et la structure de la
recherche. Loin de la double castration - de la curiosité du chercheur et de la liberté
d’expression de l’interviewé - évoquée par Kaufmann, l’entretien semi-directif centré laisse la
porte ouverte « aux surprises du terrain ».
Le répondant s’exprime sur les thèmes qu’il souhaite, et dans son propre langage : la
directivité de l’entretien est donc très réduite. Le chercheur en retire deux éléments : (1) des
informations sur ce qu’il cherche a priori (les thèmes du guide de l’intervieweur) ; (2) des
données auxquelles il n’aurait pas pensé (la surprise venant de la réalité du terrain)
(Romelaer, 2000, p. 1).
L’entretien libre et l’entretien semi-directif centré ont exactement et en fin de compte la

même finalité. Ils permettent d’expliciter et d’approfondir avec les interviewés les concepts
fondamentaux de la recherche tout en laissant émerger du terrain des concepts non envisagés
par le cadre conceptuel. Ils répondent également à la nécessité d’enraciner l’analyse de
l’activité dans l’expérience vécue des répondants. En conclusion, il semble que la distinction
majeure entre ces deux méthodes porte davantage sur l’influence autorisée de l’intervieweur
sur l’interviewé.
c. Influence de l’intervieweur sur l’interviewé
L’empathie est une qualité majeure et très importante, souvent évoquée, du bon intervieweur.
Evrard et al. (2003) la présentent comme l’un des fondements des entretiens non directifs et
Kaufmann (2001) comme un instrument pour rentrer dans le monde de l’informateur :
Le principe est qu’il développe une attitude empathique, c’est-à-dire la capacité à percevoir
et à comprendre le cadre de référence de l’interviewé(e) et de lui restituer cette
compréhension. Rogers définit l’empathie de la façon suivante : « le fait d’être empathique
consiste à percevoir le cadre de référence interne d’une autre personne avec exactitude, avec
les composantes émotionnelles et les significations qui s’y attachent, comme si on était l’autre
49
personne, mais sans jamais perdre de vue la condition « comme si » (Evrard et al., 2003, p.
95).
L’empathie est un instrument pour entrer dans le monde de l’informateur. Cette entrée n’est
toutefois pas le but ultime : elle est à son tour un instrument pour atteindre des mécanismes
sociaux, qui à leur tour peuvent être considérés comme des instruments pour produire de
nouveaux concepts (Kaufmann, 2001, p. 53).
Kaufmann (2001) patronne l’intervention et l’implication de l’intervieweur dans le cadre de

l’entretien. Le risque probable dans le cas contraire est selon lui réel : recueillir des données
impersonnelles donc non fiables.
La situation d’entretien suscite une attention de plus en plus focalisée, la chasse étant
déclarée à toutes les influences de l’intervieweur sur l’interviewé. La conséquence est de
tendre vers une présence la plus faible possible de l’enquêteur.[…] La retenue de l’enquêteur
déclenche une attitude spécifique chez la personne interrogée, qui évite de trop s’engager : à
la non-personnalisation des questions fait écho la non personnalisation des réponses
(Kaufmann, 2001, p. 16).
Dès lors, pour éviter cet obstacle, l’intervieweur ne doit pas craindre de s’impliquer, voire de
donner son opinion. La question de l’influence de l’intervieweur semble moins néfaste que
celle du non-engagement de l’interviewé.
L’enseignement classique de la méthodologie de l’entretien préconise la neutralité de

l’intervieweur, qui « ne doit manifester ni approbation, ni réprobation ni surprise », ce qui
implique de « garder une certaine distance » et de ne pas « s’engager personnellement »
(Loubet Del Bayle, 1989, p.43). [Or,] l’enquêteur qui reste sur sa réserve empêche donc
l’informateur de se livrer : ce n’est que dans la mesure où lui-même s’engagera que l’autre à
son tour pourra s’engager et exprimer son savoir le plus profond. Pour cela, c’est l’exact
opposé de la neutralité et de la distance qui convient : la présence, forte bien que discrète,
personnalisée.
L’enquêteur entre dans le monde de l’informateur sans devenir un double de ce dernier.
Bien que transformé par les catégories de l’informateur, il doit savoir rester lui-même.
[…] Car pour s’engager, il doit lui-même exprimer idées et émotions (sans trop développer
non plus, ce n’est pas la vedette) ; s’il ne dit rien l’autre n’aura pas de repères et ne pourra
50
pas avancer. Il est donc possible et même conseillé de ne pas se limiter à poser des
questions : de rire, de s’esclaffer, de complimenter, de livrer brièvement sa propre opinion,
d’expliquer un aspect des hypothèses, d’analyser en direct ce que vient de dire l’informateur,
voire de le critiquer et de manifester son désaccord. Empathie rime avec sympathie, et
l’enquêteur doit avant tout être aimable, positif, ouvert à tout ce que dit son vis-à-vis
(Kaufmann, 2001, p. 53).
Le premier est que l’intervieweur fasse preuve d’une attention positive inconditionnelle vis-à-
vis de l’interviewé(e) , c’est-à-dire qu’il ait une attitude d’esprit où il (elle) accorde de la
valeur à tout ce que dit l’interviewé(e), autrement dit : tout peut être dit et tout ce qui est dit est
important (Evrard et al., 2003, p. 95).
La difficulté est bien de naviguer au cœur du « paradoxe de l’intimité » comme le nomme

Mitchell et comme le décrit Kaufmann (2001) :
Pour l’informateur, l’enquêteur idéal est un personnage étonnant. Il doit être un étranger, un
anonyme, à qui on peut tout dire puisqu’on ne le reverra plus, qu’il n’existe pas en tant que
personne jouant un rôle dans son réseau de relations.
Parallèlement, le temps de l’entretien, il doit devenir aussi proche qu’un familier, quelqu’un
que l‘on croit connaître intimement, à qui l’on peut tout dire puisqu’il est devenu un intime.
Les confessions les plus intenses viennent de la combinaison réussie de ces deux attentes
opposées (Kaufmann, 2001, p. 53).
Faut-il développer une relation d’intimité ou maintenir une certaine distance avec les sujets ?
A cet égard, il est nécessaire de prendre en compte « le paradoxe de l’intimité »
(Mitchell, 1993). Plus le chercheur développe une « intimité » avec les acteurs interrogés,
plus ceux-ci auront tendance à se dévoiler et dévoiler des informations. Toutefois une telle
attitude du chercheur peut avoir un impact extrêmement négatif sur la recherche, en termes
de validité interne. Plus le chercheur entre dans le jeu de la « désinhibition » du sujet étudié,
plus il aura tendance à abonder dans le sens de l’acteur en offrant un degré d’intimité
réciproque. Comme le souligne Mitchell, le chercheur s’expose également au « retournement
» des sujets quand son travail sera publié (Baumard et al., 2003, p. 249).
Baumard et al. (2003) proposent alors une matrice de lecture, inspirée de Mitchell, du rôle du
chercheur vis-à-vis de sa relation avec le terrain.
Notre perspective, dans cette recherche s’est finalement apparentée à celle préconisée par
51
Baumard et al. (2003), considérant qu’il faut se montrer flexible, en fonction de l’attitude des
interlocuteurs, et des sujets abordés :
Dans les recherches impliquant plusieurs acteurs au sein d’une organisation ou au sein d’un
secteur, l’attitude de ces derniers à l’égard du chercheur peut ne pas être consensuelle ou
encore leur vision de la question étudiée peut ne pas être partagée. Le chercheur peut aussi
être contraint de s’adapter à l’attitude de chacun des sujets. Comme le souligne Stake (1995),
chaque individu interrogé doit être considéré comme ayant des expériences personnelles, des
histoires spécifiques à évoquer
Chapitre 2 : Apport de l’étude exploratoire et contraintes

rencontrées durant la réalisation de l’étude
Notre choix a porté essentiellement sur trois entreprises, deux grandes structures et
deux PME
La première entreprise est SITEL Clientlogic, Clientlogic, est une multinationale
américaine ayant le siège social à Nashville, TN aux Etats Unis d’Amérique. Elle est l’une des
principales sous traitantes du BPO (Business Process Outsourcing) dans le domaine de la
gestion de la relation client. De plus, nous avons choisi la société Centrelec qui a pour
principale mission la contribution à l’efficience des installations de ses clients en leur offrant
des solutions innovantes et conformes à leurs besoins présents et futurs dans les métiers de
l’électrotechnique, de l’électronique de puissance et de l’automatisme industriel.
Et une PME à savoir Zay Work, c’est une société spécialisée dans :
 La commercialisation de canalisations, de produits industriels et de fourniture pour le

bâtiment.
 La fabrication, la vente et le montage de matériels d’équipements industriels et de

travaux publics.
 La construction de bâtiments
52
Nous avons effectué des entretiens directs avec les responsables financiers et
administratifs ainsi que les contrôleurs de gestion de ces trois sociétés et nous avons obtenu
les résultats suivants.
 On a pu tirer des résultats de l’étude que la majorité des entreprises ont un

découpage analytique en centres de coûts et centres de profits.
 Que le contrôle de gestion de type opérationnel reste le plus utilisé par les
entreprises que le contrôle de gestion stratégique qui est quasi inexistant.
 Dans les entreprises que nous avons examiné, nous avons remarqué que le
contrôle de gestion est plus rattaché à la direction financière, qu’à la direction
générale.
 Les principales missions du contrôleur de gestion :
En effet, les missions du contrôleur de gestion résident dans la conception d’outils de

contrôle de gestion, mais surtout des suivis mensuels. De plus, il veille à l’élaboration des
budgets, le calcul des coûts. Il prend le soin également de réaliser des analyses diverses à la
demande de son supérieur hiérarchique ou au service du management.
Il s’occupe également du Reporting et de l’établissement de tableaux de bord.
Une autre remarque que nous avons pu soulever de notre recherche sont les difficultés
principales du contrôleur de gestion telle que la perception par les salariés du contrôleur de
gestion comme étant un « flic »
une autre difficulté réside dans la nécessité d’un système d’information en plus d’un grand
besoin d’appui de la Direction Générale.
Dans le cadre de nos entretiens avec nos répondants plusieurs autres questions ont été
posé afin d’approfondir notre recherche et d’enrichir nos connaissances
Lorsque nous sous sommes demandés quels sont les individus pour lesquels le service
travail, nous avons eu principalement deux catégories de réponses et ce selon la taille de
l’entreprise en question.
En effet, pour Zay Work, une moyenne entreprise, la fonction de contrôle de gestion est
associée au directeur financier qui déléguant les tâches de prévisions et de reporting au
53
contrôleur ou analyste financier. Toutefois, il garde la responsabilité et le contrôle des

données produit par le contrôleur de gestion.
Or pour les deux grandes structures, il ne s’agit pas seulement d’une fonction de contrôle de
gestion ou du poste d’un seul poste de contrôleur de gestion mais tout un service composé
de trois personnes. Ce service est subordonné à la direction Régionale, à la direction de site
au service financier et opérations.
Pour la nature de la relation entre le service contrôle de gestion avec les autres services, tous
nos répondants ont confirmé la présence d’une cohésion sociale et une relation de
coopération entre le service de contrôle de gestion et les autres services fonctionnels.
En effet, ils ont confirmé qu’aucune relation d’autorité ou relation hiérarchique, n’existe
dans la structure chose qui a conduit à avoir de très bons résultats grâce à l’harmonie qui
nait entre les différents services et à la facilitation de fournir les inputs nécessaires au bon
déroulement de la mission du contrôleur de gestion et pour une grande efficacité de son
travail.
Arrivant au travail du contrôleur de gestion et de ses principales missions, nous nous
sommes demandé en quoi consistait exactement le travail du contrôleur de gestion, nous
avons été informés que les principales tâches du contrôleur de gestion est la mise en place
des budgets et Forecasts en collaboration avec le Directeur du site,
Assurer le Tracking en plus de Pricing du Contrôle. De plus, il s’occupe de l’optimisation
ainsi que de la justification et suivi des écarts.
Ensuite, nous nous sommes demandé quel est le degré d’implication dans la prise de
décision ? En effet, les réponses montrent que le contrôleur de gestion est impliqué dans ce
qui touche directement et indirectement à la finance. Cela veut dire toutes les missions qui
ont été mentionnées ci haut et qui montrent quelles relations elles ont avec les autres
fonctions et quels niveaux d’implication ils impliquent.
Pour les deux grandes entreprises, le contrôleur de gestion remplie une fonction d’aide à la
décision plus que de vérification.
Pour les problématiques déclinées de la problématique générale, nous avons eu les réponses
suivantes.
 Le rôle du contrôleur de gestion ? le rôle principale du contrôleur de gestion et de
cerner, contrôler, optimiser et surtout accompagner les décideurs en les guidant en
terme de prise de décision à travers l’accuracy des données et des reporting réalisé,
54
 La perception actuelle de la fonction contrôle de gestion par les dirigeants ? cette

fonction est au cœur des autres services fonctionnels et représente un poste clé au sein
de la société.
 Pour quelles fins cette fonctions est elle utilisé ? cette fonctions a pour principales
fonctions bien évidemment le contrôle et le suivi des résultats financiers, en plus de
l’accompagnement des opérationnels et du Directeur du Site qui ne sont pas
forcément financier, et finalement l’optimisation des ressources tout en assurant une
bonne rentabilité
 Les obstacles au développement de cette fonction ? les obstacles qui entravent le
développement de cette fonction le manque d’indépendance vis-à-vis du responsable
du site. En effet, le contrôleur de gestion doit vraiment être indépendant des décideurs
opérationnels afin de pouvoir assurer sa mission sans pression du fait d’une mauvaise
communication vis-à-vis des opérationnels dans la plupart des cas.
55
Conclusion
Le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une

organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en
définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les
performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens.
Le contrôle de gestion est un des outils de calcul du management. Il

permet l'évaluation de l'efficience, des synergies et de la flexibilité, mais n'a pas
pour vocation cependant d'évaluer la rentabilité (ceci reste généralement du
domaine de l'analyse financière sauf dans les établissements financiers où les
rôles sont souvent confondus).
56
Bibliographie
 (Anthony, 1965, p.17)
 (Gerrard, 1969).
 Chandler (1977),
 Fréminville (1967)
 Economie - Gestion
 avril 6, 2011 - 21:12
 Méthodes et outils du contrôle de
 gestion dans les PMEThierry NOBRE
 Université Louis Pasteur Strasbourg
 Lambert, C., & Sponem, S. (2009). La fonction contrôle de gestion : proposition
d'une typologie. Comptabilité contrôle audit, vol. 15, issue 2
 F. ENGEL Mars 2005
 F. KLETZ
57

Le Controle de Gestion Dans Les Entreprises Marocaines HTTP WWW Banquedesetudes Com

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Groupe Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des

Mémoire de fin d’études

Le contrôle de Gestion dans les entreprises marocaines

Rédigé par : Mlle BENSADI Lamyae

Année Universitaire 2011/2012

L’objectif de cet article est The aim of this article is to

Mots clés : Functional Keys words :

Structures fonctionnelles-pouvoir-contrôle de Fuctional structures-management

Partie II : Etude exploratoire ............................................................................................ 44

Il y a un aspect « flicage », contre lequel il faut se battre […]. A partir du

Le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles

Grâce au contrôle de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir

En effet, le contrôle de gestion répond à une préoccupation majeure qui

Partie 1 : apports de la théorie

Chapitre 1 : structures organisationnelles

I. Definition du contrôle de gestion d’un point de vue organisationnel:

II. QUELLES SONT LES DIFFERENTES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES ?

Tout d’abord il convient de définir la structure organisationnelle, pour ensuite parler

1. Qu’est ce qu’une structure?

Selon H.Mintzberg, « la structure d’une organisation peut être définie simplement

2. QU’est ce qu’une structuration organisationnelle?

3. Les éléments clés d’une structure organisationnelle:

Les avantages de la spécialisation du travail sont entre autres :

 L’adéquation entre les tâches et les compétences et,

Quant à ses inconvénients sont principalement

 Autorité, Responsabilité, Pouvoir

Enfin la Responsabilité est l’Obligation de réaliser des tâches assignées à des

Dans ce cas de figure, il s’agit de l’autorité revenant à certains postes et devant

Pouvoir de récompense Fondé sur la peur

Pouvoir de récompense Fondé sur la capacité à apporter

La centralisation: consiste à remonter l’autorité dans la structure de façon à

La décentralisation : consiste à déléguer la prise des décisions vers les niveaux

L’Emplacement : Regroupe des employés en fonction de la zone géographique.

Organisations mécanistes et organiques

Il s’agit d’une organisation de type adhocratique affichant un niveau assez faible de

4. Typologie des structures

C’est une organisation dont le niveau de spécialisation et de formalisation est

Cette structure présente un certain nombre d’avantages tels que :

Les inconvénients de cette structure sont principalement :

 Durée de prise de décision lente

La structure fonctionnelle est une organisation dans laquelle des activités

La structure divisionnaire est une organisation composée de plusieurs unités

Les avantages de la structure matricielle sont :

 Gestion souple des ressources disponibles

Les principaux inconvénients de la structure matricielle sont :

 Coûts d’organisation élevés.

Les structures en équipes sont une forme d’organisation entièrement composée

Chapitre 2 : définition et émergence du contrôle de gestion

I. Définition du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est « l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une

Le contrôle de gestion propose et élabore différents outils de gestion au service du

II. EMERGENCE DU CONTROLE DE GESTION

La « comptabilité industrielle » est bien antérieure au contrôle de gestion.

La mutation du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a évolué au fil des temps grâce l'intensification de la

Chapitre 3 : place du contrôle e gestion au sein des autres

La structure est considérée comme une division de travail fondée sur:

Ainsi, il est de la responsabilité du contrôleur de gestion de faire les actions suivantes

 S’assurer que le contrôle d’exécution est adapté à cet objectif;

Le contrôle de gestion permet le découpage de l’entreprise en plusieurs centres de

Le budget est également considéré comme un outil de coordination et de communication au

Le budget constitue alors un instrument de communication et d’information auquel cas il

Section 2 : importance du contrôle de gestion, outils adoptés

Chapitre 1 : importance du contrôle de gestion dans les

 Les grandes entreprises se caractérisent par :

I. Le rôle du contrôle de gestion