Mmgo Elconcepto PDF

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MMGO.ELCONCEPTO
Chapter · November 2013

DOI: 10.13140/RG.2.1.2496.6640
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Rafael Perez Uribe

Universidad EAN
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Capítulo I
Descripción del Modelo de
Modernización para la
Gestión de Organizaciones*
1.1 Introducción
La Universidad EAN ha concentrado una parte importante de
su investigación institucional, en temas fundamentales para la
comprensión de la actividad empresarial, que van desde aproxi-
maciones a la historia empresarial colombiana y el desarrollo del
espíritu emprendedor hasta los más actuales de estudios de caso,
competitividad y gestión de empresas. Específicamente la línea de
investigación sobre pequeñas y medianas empresas, desde el año 2005
el Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
-MMGO-, cuyo objetivo fundamental es facilitar la modernización
gerencial de las PyMEs hacia organizaciones modernas, competitivas,
centradas en la innovación y capaces de competir en un mundo global.
El Modelo es una propuesta para las empresas que actualmente
____________
* SE ADVIERTE QUE: El Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones ostenta la calidad de información
privilegiada y estratégica, constituyendo parte del know how de la Universidad EAN, quien es su titular exclusivo. En
consecuencia, no podrá ser apropiada, empleada, explotada o utilizada sin previa autorización de su titular y sólo para los
fines previamente permitidos, so pena de incurrir en responsabilidad por la sola trasgresión, además de indemnizar por
todos los daños y perjuicios causados. Por tanto, cuando el titular de la referida información haga mención de la misma,
la finalidad perseguida es darla a conocer únicamente para propósitos ilustrativos y académicos, manteniendo reservada
la propiedad plena de la misma.
Capítulo I Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
tienen interés en construir un futuro promisorio; transformando

y utilizando el conocimiento, incorporando y desarrollando
tecnología y creando valor para todos los involucrados en ella
(accionistas, empresarios y su familia, trabajadores, directivos,
clientes, proveedores, comunidad, gobierno, competencia, entre
otros).
El MMGO se diseñó modularmente acorde con los estadios que

una empresa típica debe superar para atravesar el camino que la lleva
a convertirse en una moderna y competitiva organización, con las
mejores prácticas de gestión para facilitar el alcance de sus resultados.
En este capítulo, el lector encontrará la metodología práctica para

la aplicación del paquete de guías e instrumentos de intervención,
del Modelo construido por el grupo de investigación -GPyMEs-
de la Universidad EAN. Los contenidos de estas guías y la
aplicación de los instrumentos de intervención, orientarán al
empresario y/o directivo en su proceso de modernización de la
gestión empresarial, actuando sobre los principales elementos de
competitividad o componentes organizacionales de la empresa.
Dentro de la anunciada comprensión integral (sistémica) de la

organización, no puede afirmarse en abstracto, que la optimización
de un elemento da mayor competitividad que otro. Para establecer
las prioridades para la reconversión en la gestión, es necesario
evaluar la situación actual de cada empresa y el camino por recorrer
hacia las mejores prácticas en gerencia, y así poder establecer las
prioridades frente a la situación concreta de cada una de ellas.
Por ejemplo se puede concluir, que en una empresa específica

cuyo negocio particular es el servicio de celaduría privada, la
optimización del factor competitivo: gestión humana, es altamente
prioritario. Por el contrario, para una empresa cuyo corazón del
negocio es la fabricación y el ensamble de válvulas, la optimización
de las tecnologías duras relacionadas con el diseño, los procesos
de producción y el ensamble, es lo que reviste alta prioridad. Así,
en cada una de las empresas, las necesidades para la reconversión
Universidad EAN
24
Descripción del MMGO Capítulo I
gerencial deben ser establecidas como resultado del contraste de

dos elementos fundamentales:
Las características específicas del negocio, producción o servi-

cio que presta.
La aplicación de los instrumentos desarrollados por la
Universidad EAN y que se presentan a continuación.
1.2 Modelo de Modernización para la

Gestión de Organizaciones
El MMGO se ilustra en la figura 1, que se incluye en la pági-
na siguiente; por su carácter general es igualmente aplicable
en empresas de servicios, comerciales o de manufactura; siendo
su principal característica el nivel de detalle que maneja en el
análisis situacional y en la identificación de las actividades que
conformarán la ruta de cambio, mejoramiento y recon-versión
hacia las mejores prácticas en la organización. Trabaja de
manera sistémica, facilitando el establecimiento de prioridades
para los proyectos de modernización en la gestión, proponiendo
descriptores para las actividades y elementos con los que debe
contar la empresa y definiendo las rutas que permiten optimizar
dichos elementos claves. Los aspectos seleccionados como de
gran importancia en un proceso de reconversión en la gerencia de
PyMEs de sobrevivencia a PyMEs innovadoras son:
Seguimiento y comprensión
del entorno.
Dirección estratégica.
Gestión del conocimiento.
Comunicación e información.
Gestión de mercadeo.
Importaciones y exportaciones (comercio exterior).
Gestión financiera.
Gestión de operaciones.
Gestión humana.
Estructura y cultura organizacional.
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Asociatividad.
Responsabilidad social y gestión ambiental.
COMPRENSIÓN Y MANEJO DEL ENTORNO
Estructura y cultura organizacional
Gestión del conocimiento y la innovación

VISIÓN
Comunicación e información
Potencial asociativo
ASOCIATIVIDAD Redes empresariales
Valor agregado
INDICADORES DE GESTIÓN
VENTAJA COMPETITIVA
FUTURO ESPERADO
Producto
GESTIÓN DE
Precio
MERCADOS
ESTRATEGIA
Ver CD Competencia
interactivo Procesos
GESTIÓN EJECUTAR
Calidad
OPERACIONES
Mejorar
COMERCIO Importaciones
FIGURA 1: EXTERIOR Exportaciones EVALUAR
Modelo para la
Modernización Selección
GESTIÓN HUMANA Desarrollo
de la Gestión de
MISIÓN
Bienestar INNOVAR
Organizaciones
(MMGO) GESTIÓN
Inversiones
Costos
FINANCIERA
Rentabilidad
Fuente:
RESPONSABILIDAD Legislación
Elaboración
SOCIAL Y GESTIÓN Manejo desechos
de los autores AMBIENTAL Reciclaje
A partir del módulo de seguimiento y comprensión del entorno,

el empresario/gerente y su equipo de colaboradores puede ir
evaluando para cada elemento (guía), la situación específica en la
que se encuentra la gestión de su empresa. La aplicación de cada
una de las guías no debe demorar más allá de una jornada de tres
horas; puede trabajarse si es necesario con varios elementos
si es necesario paralelamente. Así, en el peor de los casos la
aplicación de la batería completa de los 14 instrumentos no debe
demorar más de cuatro días.
Una de las bondades del modelo es facilitar la gerencia y
Universidad EAN
26
gestión integral basada en el proceso o ciclo creativo 3I-SEFI.
Ver CD
interactivo
1. ILIAM 4. SEDEA
5. FOPME
FIGURA 2:
2. IPOR Proceso o
ciclo creativo
3. IAC (3I-SEFI)
6. IMSEGNO Fuente:
Elaboración
de los autores
( 1 ) Identificación de limitaciones internas y amenazas – ILIAM- (Problemas).

( 2 ) Identificación de potencialidades y oportunidades - IPOR- (Posibilidades de
mejora).
( 3 ) Identificación de acciones de cambio –IAC- (Análisis).
( 4 ) Selección y definición de actividades –SEDEA- (Priorizacion).
( 5 ) Formulación de proyectos de mejoramiento - FOPME- (Plan).
( 6 ) Implementación, seguimiento y normalización –IMSEGNO- (Ejecución).
Para iniciar y cerrar cada ciclo de mejoramiento se propone, que

el resultado de cada actividad sea evaluado mediante una medida
esperada (indicador). De acuerdo con los resultados se requerirán
acciones que apunten a mejorar la situación, lo cual implica
cambio y plantear una situación esperada llamada plan. Aquellas
actividades que logren obtener resultados positivos, serán las
que se normalicen y se documenten para la generación de
conocimiento organizacional y así sucesivamente como un proceso
de mejoramiento continuo.
De esta manera se provee a la organización, a cada colaborador

y elemento de gestión, de una forma sistemática para hallar
soluciones a los problemas , que se conviertan en innovaciones, ya
sea en: estrategias, gestión, procesos, productos, servicios, relaciones
internas y externas (proveedores y clientes) y en general, con los
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skateholders (todos los involucrados, relacionados e interesados

en la empresa). Estas fuentes de ventaja competitiva son parte
integral de cada uno de los componentes organizacionales que a su
vez permiten aplicar el ciclo creativo, que se ilustró en la figura 2.
El modelo exige de los directivos de las empresas:
La generación de un paradigma de comportamiento hacia el

desarrollo de mejores prácticas de gestión.
Una posición distinta hacia los colaboradores de la organización.
Selección y definición de actividades –SEDEA- (Priorización)
Nuevas formas de relaciones internas y externas fundamentadas
en procesos de comunicación modernos y dignificantes.
Altos niveles de racionalización del trabajo superando las
relaciones tradicionales entre directivos y empleados.
La incorporación de conocimiento útil que agregue valor,
aplicando modelos como el aquí presente.
Capacitar y entrenar al personal.
Incorporar profesionales, asesores, sistemas de información,
materias primas, máquinas, nuevos procesos, diseños, pro-
ductos y servicios, etc.
El modelo desde su entorno plantea las directrices de cambio

pero igual desde dentro, se transforma el entorno creando ciclos
de retroalimentación continua.
1.2.1 Aspectos para el análisis situacional

en cada componente organizacional
(capítulos)
De manera específica cada componente organizacional analiza
los siguientes aspectos.
1.2.1.1 Seguimiento y comprensión del entorno
Universidad EAN
28
La Organización de Comercio y Desarrollo Económico

OCDE, hace algunos años planteó la posibilidad de analizar
la competitividad de un país desde una perspectiva sistémica,
abordando este tema desde cuatro niveles: el meta económico, el
macroentorno o de políticas macroeconómicas, el mesoentorno
o sectorial y de cadena productiva y el microentorno o próximo,
donde se ubican los clientes, los proveedores y los accionistas.
Trasladado este enfoque a las organizaciones, se ha entendido
que las empresas y las instituciones también tienen dichos
entornos que afectan su competitividad.
Metaentorno:
Variables que afectan las organizaciones
Meta: Políticas de consenso sobre
Meta el largo plazo de la nación.
- Globalización, 2019
Macro
Macroentorno:
Meso Políticas gubernamentales e infraestructura
Micro - Fiscal
- Monetaria
- De comercio exterior
Organización - Tratados comerciales, regulaciones legales
arancelarias y para arancelarias, puertos,
carreteras
- Políticas salariales Ver CD
- De empleo
- Tasa de cambio
interactivo
- Inflación
Encadenamientos productivos (cluster), análisis y

recomendaciones sobre desarrollo de cluster FIGURA 3:
- Agendas regionales de productividad y
Entorno de las
competitividad Organizaciones
- Herramientas y gestión para la
asociatividad
Satisfacción stakeholders: - Geografía regional
Fuente:
Precios, calidad, oportunidad, cliente, competencia, - Productividad y competitividad de la Elaboración
comunidad, proveedores, accionistas, Estado. cadena regional de los autores
En el metaentorno se ubican las políticas de carácter general que
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rebasan el período de un gobierno y se convierten en políticas de

Estado y que conducen a que se acepten objetivos comunes
y se direccionen esfuerzos conjuntos para alcanzalos. Estos
acuerdos sobre lo fundamental, exigen dejar de lado los objetivos
individuales o de grupos aislados para anteponer el interés de la
nación por encima de cualquier otro objetivo. Los planteamientos
del documento 20191, se dirigen en este sentido y si llegan a
niveles específicos de cadenas productivas y productos sobre
los cuales se debe concentrar la nación para alcanzar su
desarrollo se tendría una metapolítica, lo que es un elemento
indispensable de definición del entorno para impulsar el
desarrollo de las organizaciones en cadenas seleccionadas.
Como lo señala Narváez (2005), “para lograr que el nivel meta

sea adecuado para la competitividad deben cumplirse dos factores
esenciales: por un lado, la clara separación entre las instituciones
del Estado, la empresa privada y los organismos intermedios
y por otro, una permanente disposición al diálogo entre
los actores sociales, que permita el establecimiento de consensos
para aprovechar los procesos de comunicación y aprendizaje que
se dan en la discusión que busca establecer ventajas nacionales de
innovación y competitividad”. Este planteamiento de la “disposición
al diálogo entre los actores sociales”, resalta la importancia de
la solución del conflicto para definir y adoptar metapolíticas.
En cuanto al entorno macroeconómico, existe ya consenso

en que los cambios que se producen en este en el mundo
globalizado, afectan cada vez más directamente el desempeño
de las organizaciones. Por ejemplo, la existencia de déficit de
balanza comercial durante períodos prolongados, en competencia
con la producción local, puede conducir a crisis agravadas
como la que se dió entre 1998-1999. De hecho, esta crisis fue
precedida por un déficit de balanza comercial acumulado
____________
Documento Visión Colombia II Centenario 2019, consultado en la página www.
1
dnp.gov.co.
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30
durante casi siete años. Igualmente, variaciones de la tasa de

cambio por afluencia de capitales golondrina, un mayor o menor
crecimiento de las importaciones de la región latinoamericana,
una política fiscal expansiva, variaciones de la tasa de interés
en los EE.UU., cambios inducidos en las estructuras de
un determinado sector, conformación de asociaciones para aprove-
char las ventajas de una cadena productiva y muchos otros
fenómenos de los entornos meta y macro señalados, afectan cada
día más claramente y con mayor fuerza a las organizaciones.
Por esta razón se ha hecho explícito (y tal vez se ha logrado

consenso) que una política macroeconómica estable es una
condición necesaria más no suficiente para alcanzar el desarrollo
de las organizaciones productivas y de servicios. Niveles de
precios, políticas salariales, políticas de comercio exterior y
políticas crediticias son, entre otros, elementos del macroentorno
de cuya estabilidad depende un adecuado crecimiento de las
empresas e instituciones.
Desde la perspectiva del mesoentorno, la consolidación de asocia-

ciones y alianzas empresariales que permitan aprovechar las
fortalezas de los participantes y de esa manera abordar tareas que
individualmente resultan inalcanzables para una organización
individual, se ha convertido igualmente en una condición
necesaria para el desarrollo de las empresas. Para las miPyMEs
–que dicho sea de paso constituyen el 99.9% de las organizaciones
colombianas (Conpes 3484,2007), es decir casi la totalidad- estas
posibilidades y retos que se generan en el mesoentorno son el
camino –tal vez único- para alcanzar un posicionamiento más allá
de las fronteras nacionales o de su estrecha región de ubicación
geográfica.
Estas asociaciones, alianzas y “redes no incluyen solo a grupos

de empresas, sino que además requieren de la participación
de instituciones relacionadas con las actividades empresariales,
como universidades, organizaciones de fomento, centros de
investigación y desarrollo, grupos de consultores especializados,
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entre muchos otros, así como de los diferentes niveles de gobierno”

(Narváez, 2005). El establecimiento de programas y proyectos
ambiciosos de desarrollo para cadenas productivas específicas,
con participación de diferentes entes gubernamentales, empresas
y universidades son la constante en los cluster exitosos de los
Estados Unidos, Brasil e Italia, entre otros. Definida la cadena
productiva de interés se requiere establecer los programas y
proyectos de desarrollo asignando responsabilidades a cada uno
de los agentes participantes: políticas, financiación, I&D, estudios,
modernización de plantas, etc.
Como lo señala el Programa de las Naciones Unidas para el

desarrollo -PNUD; “no debemos perder de vista la importancia
que presenta el nivel MESO, ya que en el nivel macroeconómico
la mayoría de las economías en el mundo tienden a homologarse,
por lo que su importancia relativa respecto a la competitividad
de las empresas disminuirá en el corto plazo, por así decirlo, será
sólo el boleto de entrada a la competencia pero no un factor
que haga diferencia. Por otro lado, en el nivel MESO existen
diferentes propuestas y modelos en el ámbito mundial buscando
la integración de redes de colaboración y la articulación de los
actores relevantes para las economías regionales” (Narváez, 2005).
Finalmente, la competitividad desde el punto de vista de

la organización propiamente dicha (nivel micro), depende
de su capacidad de entenderse como un todo integral y de
empezar a gerenciar el conocimiento para su posicionamiento
y rentabilidad. Penetrar nuevos mercados, generar nuevos
productos y procesos, aumentar la eficiencia de los procesos y
muchos otros retos que implica la globalización, dependen de
la capacidad de las organizaciones para aprender a aprender
y ser innovadoras. Las organizaciones PyMEs colombianas,
forzosamente deberán cada día más, tomar en cuenta los entornos
y estudiarlos para un adecuado direccionamiento estratégico.
Universidad EAN
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1.2.1.2 Direccionamiento estratégico
El instrumento para la gestión estratégica de las PyMEs aquí

propuesto, es distinto al de la gran empresa básicamente por
los recursos tecnológicos que exige, el lenguaje que utiliza, la
estructura y la cultura bajo la cual opera.
Todas las empresas tienen que comprar, transformar, vender

y suministrar un bien o servicio. Por lo tanto, fuera de las
diferencias de tamaño que determinan montos de inversión,
culturas organizacionales y otras diferencias operativas, existe
la posibilidad de plantear un instrumento general para el
direccionamiento estratégico.
El empresario de hoy debe desarrollar los mecanismos para

mantener el control de todas las operaciones sin estar involucrado
necesariamente en el día a día; debe hacer sugerencias y mantenerse
informado; debe delegar en personal idóneo numerosas tareas y
dedicarse a la gerencia, a la innovación, a liderar y a darle cuerpo
a la planeación estratégica.
La implementación de un sistema de planeación participativo

en la empresa en primera instancia, permite un cambio cultural
y de pensamiento y una nueva forma de visualizar a los que la
conforman. Este cambio genera integración, pertinencia y reflexión,
cimienta la posibilidad de aprendizaje colectivo y un ánimo de
competencia. En segunda instancia, la planeación estratégica
propone una transformación en las prácticas administrativas,
muchas veces empíricas o sesgadas, suministra herramientas que
permiten segmentar y discernir las preocupaciones del empresario
¿Cómo ganar más dinero? ¿Qué cambios realizar para desarrollar
competencias en el personal? ¿Cómo crecer en el mercado? ¿Cuándo
exportar y a dónde? ¿Por qué implementar la ISO 9001?, etc.
Finalmente, comprender el entorno económico particular de la

organización es clave para el diseño estratégico de la organización,
el entorno ha cambiado, por tanto, contar con información
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reciente y pertinente sobre el comportamiento de los subsectores

de la economía y el contexto internacional, es un elemento
fundamental para gerenciar y transformar la empresa.
1.2.1.3 Gestión de mercadeo
El enfoque comercial de los negocios, independiente de su tamaño,

presenta unos lineamientos que comienzan con el concepto de
producción, dando a los negocios en un comienzo, preponderancia
a los procesos que conducen a la obtención de los productos, bienes
o servicios que se ofrecen un mercado.
Como proceso evolutivo normal de las empresas, posterior a la fase

cuyo foco es la producción, se da lo que se conoce como la era de las
ventas, donde el enfoque se encuentra en actividades de oferta del
producto, bien, idea o servicio; esta situación se da en el momento
en el cual la producción está optimizada y no logra los volúmenes
esperados por la empresa. Es cuando se pregunta internamente:
¿Qué hacemos ahora con los productos que estamos produciendo?
¿Los hacemos bien? ¿Quién más nos puede comprar? Surge
entonces el concepto de mercadeo y el concepto comercial de
los negocios orientados al cliente, los cuales pretenden satisfacer
necesidades de mejor manera que los competidores, generando
valor y calidad en el proceso.
Finalmente, el concepto universal de mercadeo tiene que ver con

los procesos de investigación y desarrollo, planeación, ejecución y
control de variables relacionadas con satisfactores en términos de
productos y servicios, precios, distribución y comunicación dirigida
tanto al interior como al exterior de la organización, con el fin de
generar y mantener intercambios con beneficio mutuo mediante
los cuales se logre la satisfacción de clientes, consumidores y
por supuesto, se cumplan las expectativas de resultados para la
organización en términos de posicionamiento, ventas, utilidades,
participación y cubrimiento del mercado, entre otros.
Universidad EAN
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1.2.1.4 Gerencia de operaciones (producción y logística)
La gestión de operaciones ha tenido un desarrollo vertiginoso

desde el advenimiento de sistemas integrales de la gestión de la
calidad y del computador, se han desarrollo métodos cuantitativos
más sofisticados y se ha fortalecido la teoría general de sistemas,
que sirve como base. La gestión de operaciones apunta a resolver
los problemas de producción y de logística.
La gestión exitosa de producción y logística deberá ser el resul-

tado de un proceso sistemático de mejora continua basado en
mediciones, indicadores y controles que orienten innovaciones,
nuevas prácticas e inversiones. Finalmente, se insiste en que,
procesos claros de comunicación basados en un sistema de infor-
mación formal, facilitará y mejorará la toma de decisiones. Es
necesario hacer la salvedad que ningún modelo por exigente
o perfecto que sea, alcanzará los resultados de excelencia, si
las personas que los operan y dirigen no son de excelencia.
El modelo asume la existencia de una

El plan rector de las
estratégica corporativa la cual se ha
operaciones y de los presupuestos
desplegado en varios planes estratégicos, de una compañía, es el plan
particularmente en los de: comercial o de ventas.
Este afecta el plan maestro de
Mercadeo y ventas. producción y el de logística.
Producción.
Logística.
El plan estratégico de mercadeo y ventas es clave, en particular

el punto de arranque es el pronóstico de ventas. El despliegue
estratégico permite que se concilien los objetivos de distintas
áreas. El plan rector de las operaciones y de los presupuestos de
una compañía es el plan comercial o de ventas, con él se estiman
los costos, los gastos, los ingreso y la posibilidad de alcanzar
utilidades. Producción, ventas y logística es el ciclo que impulsa y
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construye los resultados, un cambio en el plan de ventas afectará

el plan maestro de producción y el de logística, es importante
comunicar de manera clara, precisa y oportuna los cambios o
inconvenientes para emprender planes alternos para que no se
afecte el cliente.
Una estrategia de operaciones consiste

Las organizaciones en un plan de acción a largo plazo
necesitan personas comprometidas,
para la producción de los bienes o
capacitadas y motivadas.
servicios de la corporación. En el plan
estratégico de producción se detalla el
desarrollo del sistema productivo o de operaciones, en especial,
se deben definir las líneas o familias productos estrella y
complementarios, los procesos y sistemas de gestión de
calidad a implementar, la forma de ampliar la capacidad y la
localización de nuevas plantas o instalaciones.
Los asuntos estratégicos de la logística están relacionados con

el diseño de estructuras de apoyo a los procesos de diseño de
sistemas de manufactura o de servicio, de localización de las
plantas o los edificios prestadores de servicio, distribución
interna, plan de mantenimiento y confiabilidad del sistema,
planeación de la capacidad a largo plazo, localización de centros
de distribución y puntos de venta.
1.2.1.5 Comercio exterior: importaciones

y exportaciones
Se evalúa en este componente organizacional, la existencia de una

estrategia de exportaciones e importaciones definida y explícita, el
insumo de información sobre los mercados y proveedores externos,
la existencia de productos y servicios exportables e insumos,
servicios, productos y/o materias primas importables y cómo la
empresa mide y recibe retroalimentación de esos mercados y/o
proveedores para la toma de decisiones interna.
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36
Es un hecho que las PyMEs colombianas deban tener una

perspectiva internacional, más aún con la necesidad que tienen
de integrarse al creciente proceso de globalización de la economía
mundial, por lo cual, el desarrollo de su comercio exterior y en
particular, del sector exportador, ha adquirido una importancia
especial. Esto hace que las PyMEs asuman la responsabilidad
de capacitar a sus trabajadores, para enfrentar los nuevos retos,
que implica una mayor internacionalización y un desarrollo del
proceso exportador más asertivo.
1.2.1.6 Gestión de la comunicación

e información
Desde siempre, la comunicación ha sido un factor fundamental

en las relaciones humanas, su valor e importancia se ha
reconocido desde el inicio de las tareas propias de colectivos que
deseaban construir procesos conjuntos de cooperación, cultura
y civilización.
Los negocios son una forma de comunicación de bienes y servicios

que logran su propósito, no sólo por la calidad de sus productos
o por el capital o manejo financiero de la empresa. Aspectos tales
como las ventas, el mercadeo, la publicidad y los procesos de
transmisión de información exigen control y gestión en el campo
de las comunicaciones.
Con el advenimiento de las nuevas tecnologías de la comunicación

y de la información, herramientas fundamentales de la era del
conocimiento, se ha hecho evidente la necesidad de contar
con mecanismos innovadores que le permitan al gerente y
a su equipo directivo y ejecutivo valorar los indicadores de
bienes intangibles, tales como, los documentos, las agendas de
reunión o el manejo del flujo de información en su empresa.
Universidad EAN
37
La gestión de la comunicación empresarial se convierte así, en

un factor de innovación y mejora continua en su negocio, que no
puede dejarse en manos del azar, el carisma o la improvisación.
Por ello una visión científica y profesional de estos elementos,

presentes en todos los niveles de la empresa, es una necesidad
inaplazable para lograr resultados óptimos en campos tan
delicados como la atención al cliente, el manejo de intranets y
la puesta en marcha de sistemas de información en la empresa.
En este sentido a través del MMGO se pretende ayudar a
los empresarios para que inicien un proyecto de gestión de las
comunicaciones que se convierta en un factor de productividad
permanente en su negocio y colabore con la identificación de
los bienes intangibles que como el talento y la comunicación
efectiva, pueden contribuir a generar sinergia de los niveles de
responsabilidad de la organización y a crear una base sólida para
la incorporación de sistemas de información confiables, sensatos
y éticos en esta.
1.2.1.7 Gerencia del conocimiento y la innovación
Identificado el estado actual del elemento competitivo relacio-

nado con el direccionamiento estratégico, evaluado y obtenida su
calificación, el empresario deberá aplicar los instrumentos que le
permitan valorar su situación frente a la gestión del conocimiento
y el manejo de la comunicación y la información dentro de la
organización. Estos se han convertido en elementos competitivos
tan críticos para enfrentar el mundo de competencia globalizada,
como el direccionamiento estratégico y el conocimiento del cliente.
La economía mundial y los mercados están transformándose

aceleradamente en economías y mercados en los que se
reconoce el conocimiento como mercancía, pero también, como
recurso esencial que puede a su vez, producirse y acumularse.
Conocimiento en diferentes formas, incorporado en bienes y
servicios con valores añadidos o en los procesos de producción, en
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38
el mercadeo y la comercialización de esos bienes y servicios; o el

conocimiento de los profesionales tácito o empírico y los saberes
de los no profesionales y no educados.
El conocimiento debe ser expuesto, explícito, creado, recreado,

incorporado, asimilado a través de procesos que tienen que
ver con la innovación, para convertirse en más conocimiento
y tecnología útil. La gestión del conocimiento en la PyME
no es una variable más de la administración o de la gerencia.
Es un proceso estratégico. En este Modelo se propone, como
una nueva forma de manejar las empresas porque es la manera
de desarrollar el elemento más importante para competir: la
innovación.
El propósito de elaborar conceptos e instrumentos sobre PyMEs e

innovación, es tratar de encontrar las relaciones entre la innovación
como sustento de la competitividad y las tareas diarias de una
empresa pequeña o mediana. La innovación no es una variable
o tarea más de la empresa, está en la raíz de sus posibilidades de
éxito en los mercados. A partir de allí, teniendo claridad sobre
la situación de competitividad de la empresa en la definición
estratégica, la gestión del conocimiento, la comunicación y
la información y habiendo obtenido la calificación para estos
módulos, se deben abordar los instrumentos que le llevarán a
identificar sus potencialidades competitivas en relación con el
cliente externo e interno. Pasará entonces a evaluar su grado de
desarrollo en cuanto al mercadeo y sus potencialidades exportadoras.
1.2.1.8 Gestión humana
Las condiciones sociales, económicas y culturales de este nuevo

siglo hacen imprescindible que las pequeñas y medianas empresas
sean altamente creativas, innovadoras, se adapten ágilmente a los
cambios, sobrevivan y crezcan, y para lograrlo necesariamente
deben contar con una fuerza laboral comprometida, capacitada
y motivada, que trabaje en busca del logro de la misión de
la organización, pero que a la vez, sienta que está logrando
Universidad EAN
39
satisfacer sus deseos, expectativas y necesidades más profundas.

Lo que realmente se necesita son organizaciones donde el hombre
tenga posibilidad de ejercitar su intuición e iniciativa. Esta es una
fortaleza de las pequeñas y medianas unidades de trabajo, donde
se da el mutuo reconocimiento y la experiencia directa; su tamaño
reducido permite menos formalización y control en toda la gente.
En ellas es fácil llegar al punto donde se toman las decisiones que
afectan a su personal y a la organización.
El tema de gestión humana o gerencia del capital humano en

el ámbito universal y sobre todo en el académico, es tratado con
extensión y profundidad por muchos autores, pero en especial para
PyMEs la literatura no es tan abundante. Estos dos conceptos se
mueven mutuamente y de manera inseparable en cualquier tipo
de organización, en donde la cultura organizacional depende
principalmente de la manera en que la gerencia maneje la gestión
compleja del ser humano.
Los elementos conceptuales que debe dominar el empresario,

directivo o consultor que aplique este enfoque sobre la gestión
humana para PyMEs, tiene dos componentes básicos:
Análisis situacional sobre el nivel en el manejo de gestión

humana.
Desarrollo y seguimiento del modelo de gestión humana:

estructurado. sobre la base de los resultados del diagnóstico.
A continuación se listan algunas variables y descriptores básicos

sobre el tema de gestión humana y cultura organizacional, que se
consideran en el Modelo:
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40
VARIABLES DESCRIPTORES
1. Gerencia estratégica de gestión humana • Estructuración del direccionamiento
(GEGH) estratégico (DE)
• Despliegue del DE
• Seguimiento al DE
2. Procesos operativos de gestión humana • Vinculación.
(POGH) • Análisis por competencias de puestos
de trabajo.
• Reclutamiento.
• Selección.
• Contratación.
• Inducción.
• Capacitación.
• Entrenamiento.
• Promoción.
• Valoración y méritos.
• Compensación y beneficios.
• Bienestar social.
• Salud ocupacional.
1.2.1.9 Estructura y cultura organizacional

La estructura se refiere a un patrón de relaciones por medio
de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes
(Stoner,et.al,1996), persiguen metas comunes. Es un marco
que preparan los gerentes para dividir y coordinar las
activi-dades de los miembros de una organización. De este
patrón surgen los procesos, que son actividades secuenciales
dando vida al esquema de la organización por medio de la
comunicación, la toma de decisiones y su propio desarrollo.
Al lado de la puesta en marcha de la estructura está la cultura

organizacional, que es el patrón de suposiciones básicas utilizado
por individuos y grupos para desenvolverse en
la organización y su medio
ambiente (Gibson, et.al 2001). Los procesos son
Como lo explica Denison, “la actividades secuenciales que
cultura organizacional se refiere dan vida al esquema de la
organización, por medio de la
a los valores, las creencias y los
comunicación, la toma de decisiones
principios fundamentales del y su propio desarrollo.
sistema gerencial de una organización,
así como al conjunto de procedimientos
Universidad EAN
41
y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan

dichos principios básicos”. Estos dos componentes (estructura
y cultura) están mutuamente relacionados y son inseparables.
Su grado de interdependencia depende de las variables que son
establecidas desde un principio y del momento actual en que
vive cada empresa.
1.2.1.10 Asociatividad
El objetivo de este componente es estimar el potencial asociativo

de las PyMEs en diversas modalidades de asociatividad. Estas
se asocian conformando redes empresariales que constituyen la
base productiva de una nación. La forma como se asocian no
se puede establecer a priori, pero sí se ha encontrado, que uno
de los criterios básicos es la capacidad que tiene cada una para
brindar un valor agregado a las demás en una estrategia asociativa.
Es el método a través del cual las empresas y los empresarios

construyen vínculos que hacen que se transformen en acciones
beneficiosas para sus organizaciones. (Acopi, Antioquia).
1.2.1.11 Responsabilidad social y ambiental, salud y

seguridad social
“La responsabilidad social es una filosofía, una actitud o una

forma de ver la vida que implicaque tomemos en cuenta el efecto
que nuestras acciones y decisiones tienen sobre el entorno físico y
social” (Schwalb y Malca, 2005).
A propósito el Departamento Técnico Ambiental del Medio

Ambiente DAMA, institución creada como ente de control
dentro de la jurisdicción del Distrito Capital, empezó a exigir
el cumplimiento de la Licencia Ambiental para las grandes
empresas y para las PyMEs de mayor impacto ambiental, con
el fin de disminuirlo dentro de la ciudad de Bogotá (Colombia).
Sin embargo, aún hay empresas que requieren de la implemen-
tación de medidas con estos fines.
Universidad EAN
42
Las PyMEs tanto del sector productivo como de servicios

requieren materias primas y a su vez generan residuos sólidos,
líquidos o gaseosos, que van finalmente al medio y que deben ser
manejados de la mejor forma para disminuir o atenuar su impacto
ambiental negativo, haciendo más eficiente la utilización de sus
recursos y por otra parte, convir-tiéndose en más eficientes y
competitivas en el mercado.
El ambiente de cualquier actividad humana se encuentra for-

mado por todas las circunstancias o factores que lo rodean, y
por supuesto este brinda las materias primas esenciales que el
hombre necesita para su desarrollo, además este también asimila
todos los residuos que generan dichas actividades.
Con el pasar de los años y debido al aumento del deterioro

ambiental y de la escasez de los recursos naturales empezamos
a preguntarnos ¿Qué será de nuestras empresas si se agotan las
materias primas? Es el caso de los productores de muebles de
madera en Colombia, quienes deben importar chapa de madera
fina para poderle dar el terminado respectivo a los muebles.
1.2.2.12 Gestión financiera
Es común afirmar que las empresas PyME, merced a su tamaño

e infraestructura, son un tipo de organización caracterizada por
inversiones relativamente pequeñas, lo cual les permite reaccionar
de manera rápida e involucrarse en escenarios de integración, para
competir con ventaja. Esa flexibilidad tan obvia solo existe en el
campo teórico. La realidad de la PyME colombiana parte del hecho
de que la inversión pequeña en el contexto empresarial, implica para
el empresario PyME una alta exposición de sus recursos propios.
La empresa, cualesquiera sea su estructura jurídica o inclusive si es

una sociedad de hecho, existe sencillamente porque ha operado así
sea de manera informal, un proceso de inversión. De tal manera que
independientemente del tamaño y localización física del negocio
Universidad EAN
43
o de la naturaleza del mismo, se ha creado un ente diferente del

dueño pero que eventualmente puede ser administrado por él y
cuyo objetivo principal se circunscribe al incremento de la riqueza
de los propietarios y esta se percibirá a través del valor de la empresa.
Bajo este contexto, vale la pena señalar algunas características

de las PyMEs.
Ausencia de estrategia global y funcional.

Incipiente conocimiento del mercado a atender.
Normalmente con problemas de financiamiento.
Sin una estructura de precios.
Con un desconocimiento absoluto de los sistemas de in-
fomación financiera, el cual reduce sólo a la contabilidad.
Sin procesos estructurados de calidad que redunden en una
mejor oferta de valor para los usuarios y un menor nivel de
desperdicios en los procesos.
Sin la tecnología apropiada para rentabilizar el negocio vía la
productividad del proceso.
Ausencia de cultura organizacional.
Así las cosas se convierte en prioritario mejorar las funciones

financieras básicas; inversión y financiación, buscando el objetivo
central: generar valor constantemente a través de la rentabilidad
obtenida en sus operaciones.
1.2.2 Estadios de desarrollo
Las organizaciones pasan por lo general por distintos estadios

Ver CD
o niveles de crecimiento en términos de capacidad gerencial, de
interactivo recursos y de infraestructura. Se han definido cuatro estadios,
pudiéndose establecer una escala basada en el concepto de
cuartiles: 0-25; mayor a 25-50; mayor a 50-75 y mayor a 75–100
al interior de cada uno.
Universidad EAN
44
Características generales de los diferentes estadios de desarrollo de las organizaciones

NOMBRE DEL
DESCRIPCIÓN
ESTADIO
ESTADIO 1 • Procesos informales.
(O-25) • Gerencia autoritaria (feudal).
• Estrategias implícitas.
• Presencia en mercados locales cautivos.
• Conocimiento reposa en el gerente.
• Orientación al producto y no al mercado.
• Productos de bajo valor agregado.
• En supervivencia.
• Baja productividad.
• Funcionales.
• Escasa especialización, artesanal y empírica.
• Pocos profesionales en la gestión de la empresa.
• Mercado local.
• Contabilidad orientada al cumplimiento de normas.
• Procesos en construcción.
ESTADIO 2 • Junta directiva o de socios poco funcional.
• Gerencia que escucha algunos de sus colaboradores.
(Mayor que 25-50) • Con avances en la contratación de profesionales.
• Ausencia de instrumentos modernos de gestión.
• Orientación a la producción.
• Mercado local ampliado.
• Contabilidad formalizada y principios de presupuestación.
• Estrategias no documentadas.
• Cumplimiento de lo estrictamente legal.
• Elementos de diseño de producto o servicio.
• Empresa en la cual los cargos críticos de la empresa

son profesionales.
• Formalizada.
ESTADIO 3 • Trabajando en mejoramiento continuo.
(Mayor que 50-75) • Comenzando con ISO.
• Orientación a las ventas.
• Mercado regional y nacional.
• Área de finanzas formalizada.
• Direccionamiento estratégico implementado.
• Mercado de países cercanos.
• Formalización de procesos.
• Cultura organizacional de bienestar.
• Junta directiva en operación.
• Métodos para desarrollar nuevos productos o servicios.
• Productos y servicios mejorados.
Desarrollo, seguimiento y aprendizaje.

ESTADIO 4 • Prácticas en gestión.
(Mayor que 75-100) • Organizaciones que aprenden a aprender.
• Innovadora.
• Gerenciando y generando conocimiento.
• Empresa en aprendizaje continuo.
• En mantenimiento de ISO u otro sistema.
• Haciendo benchmarking.
• Flexible.
• Procesos técnicamente definidos de acuerdo con los componentes organizacionales.
• Orientación al mercado.
• Orientación a la creación de valor.
• Análisis prospectivos con sistema de indicadores.
• Inserción global.
• Cultura organizacional de armonía y generando calidad de vida.
• Investigación y desarrollo explícito.
• Productos y servicios diferenciados.
Universidad EAN
45
Las variables corresponden a los aspectos puntuales que se

considerarán en el análisis situacional en cada uno de los 12
componentes o capítulos que fueron explicados en el numeral 1.2.
1.2.3 Variables
A continuación se presentan las variables concretas definidas para

cada componente.
Variables por componente
COMPONENTES
VARIABLES
ORGANIZACIONALES
• Análisis del entorno (global meta).

• Análisis del entorno país (macro). Políticas macroeconómicas y resultados.
• Análisis del entorno sectorial y regional (meso).
• Comportamiento del consumidor y segmentación.
Seguimiento y • Análisis del entorno cercano o próximo.
comprensión • Cadenas productivas y cluster.
del entorno • Magnitud y comportamiento del mercado de la cadena.
• Competencia.
• Producto y servicio.
• Precio.
• Principios de planeación.
• Sistema de finalidades (Misión, visión y objetivos).
Direccionamiento estratégico • Valores corporativos.
(planeación y estrategia) • Estrategias.
• Orientación de la empresa hacia el mercado.

• Planeación y control del mercadeo.
• Investigación de mercados.
• Comportamiento del consumidor y segmentación.
• Estrategia de producto o servicio.
Gestión de mercadeo • Estrategia de precio.
• Estructura y estrategia de distribución.
• Estrategias de ventas.
• Estrategia de comunicación.
• Servicio al cliente.
• Planeación logística.
• Relaciones internas y externas.
• Administración de materiales.
• Organización.
• Control logístico.
Logística • Gerencia de logística.
• Competencia logística.
• Indicadores logísticos.
• Sistema de información.
Universidad EAN
46
Continuación: variables por componente

COMPONENTES
VARIABLES
ORGANIZACIONALES
• La preparación para los mercados externos.
• El talento humano orientado al exterior.
• Estrategia de la empresa para exportar.
Exportaciones
• Conocimiento y análisis de la competencia internacional.
• Diferenciación del producto.
• Flujos de información y control.
Comercio • Importación justo a tiempo (JIT).
exterior • El control de calidad a las importaciones.
• Normas técnicas.
Importaciones • Análisis de proveedores.
• Política de importaciones.
• Trámites logística de importaciones.
• Flujos de información y control.
• Reuniones.
Gestión de la • Información datos y conocimiento.
comunicación e información • Indicadores pragmáticos TIC.
• Planeación de la producción de bienes y/o prestación de servicios.

• Procesos de la producción de bienes y/o prestación del servicio.
• Relación entre ventas y plan de operaciones.
• Plan de operaciones y capacidad.
• Gestión de calidad.
• Plan de operaciones, fallas y errores.
Gestión producción • Programación de producción.
• Control de operaciones.
• Control de procesos.
• El sistema de operaciones
• Conocimiento de la capacidad.
• Desempeño y resultado.
• Gente para la innovación.
• Proceso de innovación.
• Relaciones.
Conocimiento e innovación y • Organización para la innovación.
tecnología en la empresa • Tecnologías de soporte.
• Medición de la innovación.
• Cultura innovadora.
• Estructuración, seguimiento y evaluación del plan de gestión humana.
• Reclutamiento.
Gestión humana • Selección.
• Contratación.
• Liderazgo.
• Participación y compromiso.
Cultura
• Desarrollo y reconocimiento.
• Creación de un entorno vital para todos los trabajadores.
Estructura y • Procesos para la estructura.

Cultura • Manuales y estandarización.
organizacional • Control sobre la estructura.
Estructura
• Competencias acordes con la estructura.
• Evolución de la estructura.
• Cohesión de la estructura.
Continúa...
Universidad EAN
47
Continuación variables por componente
COMPONENTES
VARIABLES
ORGANIZACIONALES
• Gestión en el sector y/o en la cadena productiva.

• Confianza que genera la empresa.
Asociatividad • Factores de compromiso.
• Perfil gerencial para la asociatividad.
• Factores también importantes de éxito en la asociatividad.
• Política ambiental.
• Salud y seguridad industrial.
• Análisis del cilco de vidad del producto o servicio.
Responsabilidad y gestión • Protección de la propiedad intelectual.
del medio ambiente • Políticas de inversión social.
• Políticas antisoborno y anticorrupción.
• Registro y documentos.
• Inversión.
• Financiación.
• Rentabilidad.
Gestión financiera • Información.
• Instrumentos.
• Procesos.
1.2.4 Descriptores
Los descriptores permiten la comprensión de las variables a

partir de afinamientos analíticos mayores, podría decirse que son
elementos específicos o fracciones de las variables que la describen
concretamente.
Por ejemplo si se observa en el cuadro de la página 46 (Variables

por componente), en el componente de mercados se identifica la
variable investigación de mercados.
Obsérvese ahora la matríz que aparece a continuación; en el orden

horizontal esta variable contiene los descriptores en ascenso, desde
el nivel 1 hasta el 4 de mejores prácticas, cada uno de ellos con
tres niveles: I= iniciando, D= desarrollándose y M= madurando
o en maduración.
Universidad EAN
48
En el orden horizontal la variable en cuestión, investigación

de mercados, contiene el descriptor consulta de fuentes, que se
presenta de manera incrementada para cada estadio 1, 2, 3 y 4,
según van ascendiendo en las mejores prácticas competitivas.
En cada matriz la empresa puede ubicar su estadio de desarrollo
frente a las diferentes variables, señalando el campo de acuerdo
con la opinión de las personas que en ella trabajan. Si la empresa
no realiza ningún ejercicio de investigación sobre los mercados
en los que ofrece sus productos, deberá señalar el estadio 1: en I,
D o M, pero si contrata o realiza por su propia cuenta estudios
serios de mercado, se ubicará en el estadio 4: en I, D o M.
Los estadios 2 y 3 se entienden como de nivel intermedio de
desarrollo entre estos dos puntos.
Ver CD
interactivo
VARIABLE: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M E s t a d i o 3 I D M Estadio4 I D M
No Consulta Consulta Contrata o

consulta fuentes estudios de realiza
fuentes. secundarias mercados estudios de
datos para disponibles en mercadeo
algunas fuentes aplicables a
Consulta de
variables externas fuentes
fuentes mercadeo. para algunos variables de
fenómenos mercadeo
de mercadeo. de la
empresa.
Ejemplo para la aplicación
Se incluye en este aparte explicativo del Modelo como un

ejemplo completo, la matriz correspondiente a una de las
variables del capítulo sobre planeación y estrategia: principios
de planeación. En este componente se observa la variable
principios de planeación y sus respectivos descriptores de
madurez en cada estadio.
Universidad EAN
49
Para ilustrar la forma en que se pueden aplicar las matrices

presentadas a lo largo del libro, señalamos que uno de los
resultados encontrados en las investigaciones sobre gerencia en
PyMEs, indica que los gerentes propietarios de las PyMEs de
supervivencia (estadio 1), dedican gran parte de su tiempo a
labores operativas, tales como, supervisar la producción, cotizar
pedidos, controlar despachos y aún manejar el camión. Se sienten
generalmente orgullosos de estar en la operación y acuñan frases
como “yo si me meto en el barro”.
En la matriz del ejemplo que se incluye a continuación, el segundo

descriptor es: “Se establecen programas semanales y se verifica
su cumplimiento”. Si contestando objetivamente la empresa
decide que esta casilla describe bien lo que realmente sucede
en ella, entonces deberá señalar el estadio 1, con la opción de
indicar: si está iniciando (I), en desarrollo (D) o en maduración
(M), lo que le impedirá marcar otros estadios. La lectura de esta
fila de la matriz ejemplo, lleva a concluir que un gerente siglo
XXI (estadio 4) entre otras cualidades, lidera la formulación de
escenarios futuros y contribuye a la evaluación de la probabilidad
de su cumplimiento en un horizonte de tiempo que supera el año.
Como se observa, la lectura horizontal de los descriptores va

ilustrando la ruta de mejoramiento en cada variable, pues como
se puede ver en el ejemplo, “se establecen programas semanales
y se verifica su cumplimiento”, es un estadio 2 en desarrollo en
el que la gerencia se concentra en la operación de la empresa.
El estadio 3 señala implícitamente el valor del establecimiento
de pronósticos, planes y presupuestos para avanzar hacia la
formulación de escenarios y la verificación de su cumplimiento
que es el estadio 4. A estas definiciones implícitas en los descriptores
se les denomina dentro del MMGO, rutas de mejoramiento, pues
la empresa puede planear un programa de mejora continua a partir
del estudio de las matrices y sus descriptores.
Universidad EAN
50
PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN
Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
La gerencia Se establecen La gerencia La empresa

se concentra en programas hace la ha formulado
la ejecución y el semanales y medición de escenarios
se verifica su 1 su desempeño futuros y
control
de procesos cumplimiento. con base en evaluado su
de planeación. pronósticos, probabilidad a
planes y más de un año.
presupuesto.
Se estimula la La alta Existe

participación, dirección alineamiento
la innovación y conoce y total entre los
Tienen personas la creatividad está requerimientos
capacitadas en 1 encaminada a capacitada de la empresa
planeación. la planeación. en técnicas y los de su
para construir personal.
el futuro.
La empresa Se cuenta con

Se cuenta con cuenta con un sistema de
indicadores de un sistema valoración de
El uso de desempeño de auditoría escenarios,
indicadores 1 y resultados, e indicadores simulación o
es minimo se usan para estratégicos algún modelo
tomar acciones o Cuadro matemático.
corectivas. de Mando
Integral.
Tiene datos Existe un Cuenta con

Las decisiones
históricos o sistema de un sistema
más importantes
estadísti- información computarizado
se toman con
cas, que le 1 formal y integral.
los sistemas de
faciliten para tomar
información
planear decisiones se
existentes
consulta con
expertos.
1.2.5 Explicación del método

La propuesta de un modelo o sistema de gestión para una PyME
innovadora constituye la imagen futuro de la empresa, que debe
irse construyendo a partir de la situación actual o diagnóstico,
por medio de metodologías, técnicas, instrumentos, métodos
y herramientas de investigación, consultoría participativa o de
intervenciones directas.
Universidad EAN
51
Tiene varios componentes que deben ordenarse en torno al eje

del modelo: innovación, conocimiento, comunicación, cultura,
entre los ya mencionados como proceso crítico para satisfacer
la demanda existente, crear nuevos conceptos de negocio y
nuevos mercados, entorno a la gestión del conocimiento como
el contenido principal, sin el cual será imposible la creación de
nuevas ideas y su transformación en riqueza y con la tecnología
como soporte, tanto en las actividades de conocimiento como en
los procesos de producción y gestión.
El método como proceso es sistémico, por eso involucra varios

aspectos o elementos tácticos de aprendizaje institucional:
Capítulos.
Variables.
Descriptores.
Estadios (4).
Situación actual o diagnóstico.
Definición de ruta.
Situación deseable o visión de futuro.
Mapa de gestión.
El proceso involucra a; exige cambios en; afecta a; y se alimenta de

gente con conocimiento (proceso de creación de conocimiento);
estructura para favorecer el conocimiento, tecnologías para
procesar y difundir el conocimiento y formas de medir el
desempeño del conocimiento y la acción.
La figura 4, muestra el modelo o sistema de referencia propuesto,

que integra todos los elementos tácticos del aprendizaje
institucional que provienen del enfoque estratégico y de la
necesidad de tener empresas abiertas en procura del mejoramiento
continúo de gestión e innovación.
Universidad EAN
52
DEFINICIÓN DE RUTA
Situación Situación
actual deseable
Ver CD
interactivo
Visión de
Diagnóstico
Futuro FIGURA 4:
Definicion
de ruta
Fuente:
Elaboracíon
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4 de los autores
La revisión de la literatura internacional, nos muestra que

los diversos autores dan preponderancia a uno o varios de los
elementos de la figura 4 y que en la evolución de las ideas se han
ido agregando componentes a partir de sistemas muy simples. Tal
parece que en la evolución de una empresa desde el estadio 1, hasta
el 4 <situación deseable o visión de futuro> aparecerán diversos
componentes o variantes que adicionan destrezas o capacidades
nuevas a la empresa. Basta pensar que las PyMEs en nuestro país
no están soportadas en el uso de tecnologías modernas y todavía
no ven las necesidades futuras de incorporar conocimiento o de
hacer mercado, para establecer sus nexos con los clientes y no
clientes, careciendo de una estrategia explícita de competencia y
alta dirección.
En el modelo a partir del estadio (asumiendo que la empresa quedó

en el 1), se define la ruta que se debe seguir para alcanzar estadios
superiores; haciendo un recorrido por los diferentes capítulos y bajo
un exhaustivo análisis de las distintas variables que se encuentran
teorizadas (descriptores), se podrá encontrar la curva de gestión.
Universidad EAN
53
Encontrar el mapa de gestión de la empresa le permitirá al em-

presario diseñar su ruta, priorizando cada elemento táctico anali-
zado así como pasar de un estadio inferior a uno superior mediante
cambio planificado, tal y como se puede observar en la figura 5.
A las variantes que se encuentran en los estadios inferiores, se les
aplicará definición de ruta (estrategias) para llevarlas a estadios
superiores e ir de este modo, encontrando una sola identidad de gestión
en un estadio determinado. A este proceso sistémico, lo denominamos
mejoramiento contínuo de gestión en PyMEs innovadoras.
Gestión del conocimiento 10,1%
Gestión de mercados 35,3%
Gestión de operaciones 22,1%

Ver CD
interactivo Gestión ambiental 18,5%
Gestión talento humano 55,6%

FIGURA 5:
Empresa X Estructura, cultura, comunicación
45,7%
Curva de
desempeño Gestión financiera
32,5%
general
Análisis de entorno próximo y
macro
12,4%
Fuente:
Elaboracíon 24,8%
de los autores Direccionamiento estratégico
1.2.6 Instrumentos para la evaluación

y el mejoramiento
Cuando hablamos de instrumentos de mejoramiento contínuo
de la gestión en PyMEs innovadoras, de inmediato llegan a la
mente una serie de conceptos utilizados en este tipo de proyectos:
gestión de Calidad Total, Just in Time, Reingeniería, Balanced Score
Card, Programas de fidelidad, por nombrar solo algunos de ellos.
Universidad EAN
54
Quienes hayan tenido la oportunidad de participar en la imple-

mentación de algunas de las anteriores herramientas, conocen en
forma bastante amplia sus beneficios para las empresas, pero igual-
mente, la poca efectividad que se tiene a futuro, ya que generalmente
fracasan debido a la apropiación de un modelo desarrollado en otro
país o bajo otras circunstancias y entornos, sin adecuarlas a las PyMEs
colombianas, sin haber pasado por el filtro más importante como es el
de conocer la idiosincrasia de nuestra gente empresarial. No es, por lo
tanto, extraño que la década de los noventa se haya caracterizado por los
millones invertidos por empresas alrededor del mundo y en Colombia, en
este tipo de herramientas.
Sin embargo, no deja de ser preocupante el saber que la tasa de

éxito para muchos de estos programas ha sido baja, con lo cual los
grandes esfuerzos en inversiones de muchas PyMEs han terminado
sin beneficio alguno. La conclusión que dejan estas experiencias
es que casi todos los problemas con la implementación de estas
herramientas, se han debido a factores relacionados con la puesta
en práctica de la estrategia de la cultura organizacional, propia de
nuestros directivos y trabajadores.
Viendo estos antecedentes, salta a la vista que existe un factor

que afecta a una gran cantidad de PyMEs cuando quie-
ren llevar a cabo proyectos de mejora de su gestión, al no
contar con un marco adecuado para gestionar sus proyectos
de mejora; en la mayoría de los casos, no tienen la capacidad
de vincular la estrategia con los objetivos de largo plazo.
Es importante entonces resaltar algunos puntos que han resultado
críticos y que por lo tanto, merecen la pena para poder implementar
el MMGO en forma exitosa. Entre ellos se pueden mencionar:
el cambio planeado, procurar que la estrategia y la visión sean
entendidas en todos los niveles, crear el escenario adecuado
para conectar a los trabajadores con los objetivos estratégicos
de la empresa, contar con un sistema de gestión y medición de
resultados, lograr que la alta dirección apoye los procesos y contar
con la tecnología apropiada.
Universidad EAN
55
1.2.6.1 Cambio planeado
El Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones

de la Universidad EAN (MMGO), método probado para el
análisis situacional e intervención en pequeñas y medianas
empresas, basado en un enfoque sistémico y holístico, es un
método para el diseño e implementación de una ruta de cambio,
diverso, con una gran cantidad de distinciones subyacentes.
El sentido del diagnóstico es establecer hechos e identificar pro-

blemas, incluso efectuar comparaciones y evaluaciones. Existen
muchos métodos disponibles y estos son cada vez más prolíficos y
más complejos. Incluyen aspectos como encuestas de actividades,
entrevistas, cuestionarios, datos de fuentes asequibles. Todo
diagnóstico debe combinar la experiencia de los administradores
de operaciones de diversos niveles, con las capacidades y las
percepciones de quienes impulsan el cambio.(Tyson, 1997:183).
El paso a seguir es entonces, el diseño de un plan de acción, más
completo y una ruta de cambio.
Bajo otra perspectiva, el análisis situacional comprende de manera

simultánea el diagnóstico y diseño de ruta, esta además de contener
un plan de acción, establece objetivos integrados de carácter
sistémico, asociados a mecanismos de control e indicadores, tácticas
de comunicación e instrumentos para el cambio de modelos
mentales mediante la superación de obstáculos de aprendizaje.
¿Cómo preparar el camino para un cambio profundo? ¿Qué

componentes organizacionales requieren con urgencia rediseños?
¿Cómo diseñar un sistema de finalidades acorde con la empresa y
el cliente? Muchas preguntas como estas pueden ser contestadas
a partir de un análisis detallado de la situación en que hoy se
halla la organización. La Universidad EAN, ha logrado poner
en práctica un juego de instrumentos que permiten a cualquier
gerente en tiempo muy corto, definir la ruta de cambio para
alcanzar una empresa innovadora, capaz de integrar los procesos
con los proveedores y clientes internos y externos para agregar
Universidad EAN
56
valor, satisfaciendo a los stakeholders. La ruta pude construirse de

la manera siguiente:
Aplicar los instrumentos del Modelo de Modernización para

la Gestión de Organizaciones de la Universidad EAN.
Reconocer y formular objetivos de cambio e indicadores
estratégicos y del sistema de operaciones, mediante un Taller
de Orientación Estratégica (TOE), en el cual interactúen
conjuntamente las directivas y los trabajadores de la empresa.
Establecer una ruta de cambio detallando las actividades prioritarias,
los responsables, los tiempos, los costos y los beneficios estimados.
Aplicar Talleres de Aprendizaje Organizacional (TAO) para
desarrollar competencias y capacidades.
Emprender acciones de cambio, controladas por indicadores,
generando acciones de mantenimiento y correctivas.
Incentivar a la gente a participar, estimular y premiar.
Evaluar los beneficios y los avances.
Es tarea del gerente de la PyME aplicar los instrumentos

conforme a las instrucciones del Modelo. Al final obtendrá un
análisis situacional completo, detallado y acompañado de una
ruta de cambio, que con seguridad llevará a la organización a
los niveles y exigencias de la dinámica de los mercados modernos.
1.2.6.2 Procurar que la visión y la estrategia de la

empresa sean entendidas en todos los niveles
A medida que las empresas han ido comprendiendo la importancia

de propiciar la participación de todos los niveles de la organización
en los procesos de mejora, se ha hecho más importante el logro
de un consenso y un entendimiento compartido de los objetivos
estratégicos de largo plazo.
El crear un entendimiento compartido de la visión y la estrategia

de la empresa resulta indispensable para lograr que todos los
niveles de la organización actúen entorno a un objetivo común.
Cuando no se consigue esto, los programas de mejora se realizan
Universidad EAN
57
en forma fragmentada y por lo tanto, infla-optimizada, dado que

cada departamento actúa según su propia interpretación de la
visión y estrategia de la empresa. Por el contrario, cuando todos
comparten la misma visión, hay una actuación sinérgica entre los
distintos equipos de proyectos y entre los diferentes departamentos,
con lo cual sus esfuerzos estarán integrados y serán acumulativos.
Otro punto importante a señalar, es que cuando los empleados

tienen una visión holística de la estrategia, estarán más motivados
para llevar a cabo los cambios y con mayor decisión, sabrán de
qué forma ellos contribuyen al éxito de la empresa y por último,
la organización podrá responder de mejor manera a los cambios
del entorno, facilitando el proceso de aprendizaje organizacional.
1.2.6.3 Crear el escenario adecuado para conectar a los

trabajadores con los objetivos estratégicos de la
empresa
Por muchos esfuerzos que se inviertan en programas de mejora,

estos no tendrán el efecto perseguido si no existe una conexión
con las estrategias de la empresa, ya que esta muestra, de qué
forma se han de alcanzar los objetivos en un periodo determinado.
Muchos programas de mejora no son implementados de manera

exitosa debido a que quienes deben ejecutar las operaciones
diarias, no saben si su actuación está contribuyendo a lograr los
objetivos de la empresa. El conectar los programas de mejora
con los objetivos estratégicos, resulta fundamental para tener una
relación clara entre los planes operativos del día a día y la visión
de largo plazo de la organización.
1.2.6.4 Contar con sistemas de gestión y medición de

resultados
Los sistemas de medición deben ser adecuados en cuanto al

tiempo y la exactitud. En el primer caso, los que se adopten
deben responder en forma rápida a los cambios del entorno y
Universidad EAN
58
proporcionar la información en el momento adecuado para que

se tomen las medidas correctivas requeridas. En el segundo, la
información que estos presenten debe ser relevante en cuanto a
su calidad, adaptarse a las necesidades de la organización, ya que
a mayor exactitud también la inversión de recursos será mayor
y más apropiada, lo ideal por lo tanto es llegar a un punto en
que ambos se puedan equilibrar. Otro aspecto importante es la
relación que debe existir entre la gestión de los resultados y la
vinculación con las finanzas. Los hechos muestran que la falta
de este vínculo es causa de muchos fracasos. Por ejemplo, los
problemas financieros que tuvieron algunas empresas ganadoras
del premio Malcom Baldrige a la Calidad.
1.2.6.5 Lograr que la alta dirección apoye el

proceso
El compromiso de los niveles más altos de la empresa resulta de

mucha importancia para lograr que toda la organización actúe
en busca del mismo objetivo. Muchos programas de mejora
implican cambios organizativos importantes, los cuales pueden
obstaculizar el desarrollo exitoso de estos, si la alta dirección no
se compromete.
Algunos de estos cambios incluyen, por ejemplo, que la

organización comience a tener una orientación más proactiva
hacia el cliente, o que los empleados tomen un papel más activo
en la mejora continua. Es claro que estos no se realizan de un
día para otro, y requieren por lo tanto, un apoyo importante y
constante de la dirección.
También el papel de los directivos se relaciona con promover

y comunicar en forma adecuada la importancia de los cambios
que se están realizando y asegurarse de que en todos los niveles
se entienda que estos beneficiarán a toda la organización.
Universidad EAN
59
1.2.6.6 Contar con la tecnología apropiada e

involucrarla en los procesos
La tecnología constituye un apoyo importante para el

crecimiento de los beneficios de las empresas. Esta permite,
entre otras cosas, contar con seguimiento detallado de los
procesos, costos y relaciones con los clientes. No obstante, es
importante abordarla con un enfoque adecuado, teniendo
en cuenta que su implementación implica muchas veces el
rediseño y mejoramiento de los procesos de negocio que afectan
mayormente a los clientes. Cuando la tecnología no se alinea con
los procesos de negocio, lo más probable es que las importantes
inversiones realizadas se pierdan.
1.2.7 Diseño de ruta
La ruta es el diseño único de un proyecto de mejoramiento con

actividades priorizadas y responsables. Es necesario asignarle el
tiempo requerido para su realización.
Una vez realizado el diagnóstico, es decir, identificados los

problemas prioritarios y las actividades para el mejoramiento
por cada capítulo, variable (componente) y descriptor. Se debe
diligenciar el siguiente formulario que permite priorizar las
actividades de mejoramiento.
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60
Formulario de priorización
RECURSOS
DURACIÓN LIDER DEL
VARIABLES ACTIVIDADES PRIORIDAD
TOTAL MESES PROYECTO
$ HUMANOS M/H
PLANEACIÓN
SUBTOTAL PLANEACIÓN
FINALIDADES
SUBTOTAL FINALIDADES
ESTRATEGIA
SUBTOTAL ESTRATEGIA
VALORES
SUBTOTAL VALORES
TOTAL EMPRESA
En el formulario se debe establecer la prioridad de la atención

de cada variable en sus diferentes actividades; para ello tenga en
cuenta la asignación de valores de acuerdo con la siguiente escala:
Urgente (1)
Muy importante (2)
Importante (3)
Relativo (4)
Por otra parte, es importante tener presente la priorización de la

atención a las diferentes variables y actividades a mejorar, debe
seguir la asignación de los siguientes factores:
Recursos.
Tiempos estimados.
Responsables.
Indicadores de logro.
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61
Como un factor básico final para el diseño de la ruta de mejo-

ramiento, es indispensable la elaboración del cronograma, el
cual debe reflejar en forma detallada cada una de las acciones a
realizar y el tiempo que se tomará cada una de ellas.
ACCIONES A
Prioridad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
REALIZAR
4. Formalizar las
estrategias y
1
relacionarlas con
la estructura
5. Formalizar el
manual 1
organizacional
7. Estandarizar
1
procesos
8. Establecer
proyectos
1
y planes de trabajo
por área
2. Hacer
reestructuración
2
alineado a las
estrategias
6. Establecer los
manuales de 2
funciones
1. Definir
organigrama
3
según las nuevas
necesidades
3. Incorporación
tecnología
según la nueva 4
estructura
de la empresa
1.2.8 Implementación, evaluación y segui-

miento de las actividades planeadas
La implementación, la evolución y seguimiento de las actividades

planeadas en la ruta se refiere al desarrollo de las actividades de
acuerdo con el cronograma establecido. Es clave en esta etapa
del plan de mejoramiento, ir verificando los adelantos de cada
actividad e ir evidenciando con los indicadores preesta-blecidos,
el impacto en el alcance de los resultados esperados. A la vez que
ir redireccionando aquellas actividades que por alguna razón no
se han ejecutado conforme a lo planeado, o ir estableciendo otras
actividades, que en el camino se han visto se podrían ejecutar al
lado de las planeadas. Es importante que las actividades que logran
resultados, iguales o por encima de lo planeado, se normalicen y
Universidad EAN
62
documenten para realizarlas, en caso dado permanentemente y

darlas a conocer muy rápido a los responsables y a otros procesos
involucrados.
1.3 ¿Qué es una PyME de clase mundial?

Una pequeña y mediana empresa de clase mundial es
aquella que desarrolla las mejores prácticas en gestión, es
innovadora, le entrega permanentemente valores agregados
a sus stakeholders, es efectiva y eficiente, sustentable en el
tiempo, rentable tanto financiera como socialmente, y lleva a
la realidad una continua y contundente responsabilidad social.
El nivel o estadio 4 describe en cada componente y variables

del MMGO, las características de una empresa de este tipo. A
continuación se presentan para cada componente o capítulo del
Modelo, las variables y descriptores que en el nivel 4 evidenciarían
lo que es una PyME de clase mundial.
1.3.1 Entorno económico
Estadio 4. PyME de clase mundial en componente entorno

ecomómico
La empresa consulta información especializada.
Análisis del entorno Contrata asesores o universidades (individualmente o en grupo)

global
(global meta) y ha desarrollado y tiene en operación grupos y metodologías
claras para analizar las tendencias mundiales y los planes
de largo plazo del gobierno para identificar oportunidades y
amenazas de mediano y largo plazo para la organización.
Continúa.....
Universidad EAN
63
... Continuación estadio 4, componente entorno económico

DESCRIPTORES
VARIABLES
• La empresa ha desarrollado y tiene en operación un grupo interno y metodologías

Análisis del claras para analizar las políticas económicas, ambientales y otras del gobierno y estos
entorno país análisis le permiten identificar oportunidades y amenazas dentro del direccionamiento
(macro). Políticas
estratégico de la organización.
macroeconómicas y
resultados actuales • La empresa ha desarrollado y tiene en operación grupos y metodologías claras para
y proyectados. el análisis del comportamiento de las variables económicas (PIB, Tasa de cambio,
inflación, empleo, etc.) e incluye los resultados de este grupo en el diseño y revisión
periódica de sus estrategias.
Análisis del entorno • La empresa ha desarrollado y tiene en operación grupos y metodologías claras para
sectorial y el análisis del comportamiento de las variables económicas (PIB, Tasa de cambio,
regional (meso) inflación, empleo, etc.) e incluye los resultados de este grupo en el diseño y revisión
periódica de sus estrategias.
Análisis del entorno El gerente, algunos ejecutivos o los responsables del marketing, consultan de manera
cercano o periódica establecida y mediante herramientas precisas (encuestas, talleres, focus group)
próximo (grupos de
las necesidades, intereses y expectativas de los grupos de interés de la organización y
interes
-stakeholders- desarrollan las acciones y actividades necesarias para satisfacerlos.
excepto clientes)
La empresa conoce de manera formal (bases de datos, estudios, bibliografía)

Cadenas
las características (tendencias, tamaño, estructura y ritmos de crecimiento) de
productivas y cluster
la cadena productiva y el cluster en los cuales compite y las incorpora en su
La empresa conoce de manera formal (bases de datos, estudios, bibliografía)

Magnitud y las características (tendencias, tamaño, estructura y ritmos de crecimiento) de
comportamiento
la cadena productiva y el cluster en los cuales compite y las incorpora en su
del mercado de la
cadena direccionamiento estratégico.
La empresa tiene datos, información y realiza estudios (bases de datos,

información ordenada y documentada) y sobre esa base conoce de manera
Competencia formal las características (tamaño, estructura, estrategias) de las organizaciones
que compiten directamente con ella.
La empresa conoce de manera formal (base de datos, estudios y otros)

los atributos (diseño, calidad, empaque, etiqueta, marca, garantía y
Producto servicio) y niveles (genérico, mejorado, diferenciado) de los productos que
compiten directamente con los de ella e incorpora este conocimiento en su
Continúa.....
Universidad EAN
64
...Continuación estadio 4, componente entorno económico
La empresa determina las estrategias de precios con conocimiento claro del

marco legal, los costos, los gastos, los márgenes y los precios de la competencia
Precio y su comportamiento (elasticidades, intermediarios) para cada producto.
1.3.2 Direccionamiento estratégico

Estadio 4. PyME de clase mundial en componente de direccionamiento estratégico
• La empresa ha formulado escenarios futuros y evaluado su probabilidad a más de un

año.
• Existe alineamiento total entre los requerimientos de la empresa y los de su personal.
Principios de
planeación • Se cuenta con un sistema de valoración de escenarios; simulación o algún modelo
matemático.
• Cuenta con un sistema computarizado integral.
Sistema de • El sistema de finalidades es compartido y representa un instrumento de trabajo para

finalidades todos los empleados.
(Misión, visión y • El dominio y afinidad del sistema de finalidades de cada empleado es compatible con los
objetivos) de la empresa.
Sistema de
finalidades • El sistema cuenta con un módulo de gestión de conocimiento relacionado con el sistema
(Misión, visión y de finalidades.
objetivos)
• Los valores se ajustan perfectamente al sistema de finalidades y las estrategias de la

compañía.
• El cumplimiento de los valores es un factor de motivación para los miembros de la
empresa.
Valores corporativos
• La gerencia por valores ha mostrado resultados tangibles y hace parte de las
competencias del personal.
• Los valores corporativos se proyectan.
Universidad EAN
65
1.3.3 Gestión de mercados

Estadio 4. PyME de clase mundial en componente de
gestión de mercados
Orientación de la • La empresa considera ante todo las necesidades y deseos del

empresa
hacia el mercado cliente. Lo fundamental es su satisfacción.
• Cuenta con planes de mercadeo escritos, con un horizonte

Planeación y control entre cuatro y más años.
del mercadeo • Hace control de los planes de mercadeo y toma las acciones
correctivas correspondientes.
Investigación de • Contrata o realiza estudios de mercadeo aplicables a variables

mercados de mercadeo de la empresa.
• Conoce al detalle el comportamiento de compra y de consumo

de sus clientes y de los demás clientes del mercado.
Comportamiento del • Conoce al detalle el comportamiento de compra y de consumo
consumidor de sus consumidores meta y trabaja en función de ello.
y segmentación • Se conoce el ciclo de vida del consumidor y se planean
acciones de mercadeo para retenerlo con satisfacción. Se
controlan los resultados.
• Se hace investigación del mercado para desarrollar nuevos

productos y/o servicios y ser innovadores.
Estrategia de
producto o servicio • Se conoce al detalle la etapa del ciclo de vida y se ha
diferenciado el producto y/o servicio proyectando su futuro en
el mercado con satisfacción para los clientes.
• La empresa cuenta con un sistema de costos calculado por un

experto en el tema, que se actualiza continuamente.
Estrategia de precio • La estrategia de precios es una respuesta a las necesidades
o tarifas de la empresa y del mercado.
• La empresa está preparada para responder rápidamente a los
cambios de precios de la competencia.
• La empresa ha definido bien la estructura de distribución

acorde con las oportunidades del mercado y realiza controles
permanentes para garantizar sus resultados.
Estructura y
• Se realiza la labor de distribución de los productos ya sea en
estrategia
de distribución forma directa o por intermediarios con completa información,
control y evaluación de la penetración en el mercado, rotación
del producto, disponibilidad y volúmenes de ventas por cada
uno de los canales utilizados.
• Se planea, dirige, motiva, controla y promueve en forma

Estrategias de
permanente la fuerza de ventas buscando los mejores
ventas
resultados para ellos, para la empresa y frente al mercado.
Continúa...
Universidad EAN
66
...Continuación, estadio 4, PyME clase mundial componente direccionamiento estratégico
• Se hace planeación y presupuesto de publicidad, se controla y

revisa su ejecución y se conocen sus resultados.
• Se realiza un plan de promociones con base en estudios del
mercado y se controlan y evalúan.
• Planea su participación en eventos como ferias, muestras,
Estrategia de misiones, show rooms, porque conoce su efectividad y controla
comunicación sus resultados a favor de la empresa.
• Realiza actividades de promoción de ventas a canales y a
consumidores usando la planeación y controlando resultados.
• Se planean adecuadamente las relaciones públicas y se educa
a todos los colaboradores para ser partícipes. Se controlan
sus resultados en beneficio de los resultados de la empresa.
• Se tiene un plan y un presupuesto para las actividades de
mercadeo directo, además se controlan sus resultados a favor
Estrategia de de la empresa.
comunicación • Se planea el merchandising promocional y personal
permanente, y se conocen y controlan sus efectos para la
organización.
• La empresa tiene una clara filosofía de orientación hacia el

Servicio al cliente o servicio al cliente, planea y controla su fidelización.
consumidor • El servicio de la empresa es calificado por los clientes como
excelente.
1.3.4 Cultura y estructura organizacional

1.3.4.1 Cultura organizacional

cultura organizacional
• Las responsabilidades en la dirección de la empresa están

definidas, documentadas, conocidas por todos los interesados
y se cumplen perfectamente.
• El papel y la participación de la gerencia como líder en la
creación, promoción y mantenimiento de una cultura de
Liderazgo
armonía de trabajo se evidencia en toda la empresa.
• Las actividades para promover el desarrollo de capacidades de
liderazgo a todo nivel están explícitas en toda la empresa.
• El diagnóstico y los respectivos mejoramientos de la cultura
organizacional como un todo funciona de manera excelente.
• Las actividades para el mejoramiento del manejo de la

Participación y
autoridad y autonomía de las personas en su trabajo funcionan
compromiso
de manera excelente.
Continúa...
Universidad EAN
67
...Continuación estadio 4, PyME clase mundial componente cultura organizacional
• Las estrategias para conformar equipos de trabajo para

facilitar el logro de los objetivos de la organización funcionan
Participación y de manera excelente.
compromiso • Los compromisos formales y explícitos para dar respuesta
rápida y satisfactoria a las iniciativas de los trabajadores
funcionan de manera excelente.
• La aplicación de los planes de desarrollo para los trabajadores
funciona de manera excelente.
• Los programas para preparar a las personas que se acercan
al retiro laboral funcionan de manera excelente.
Desarrollo y • La referenciación y comparación en el tema de desarrollo
reconocimiento y reconocimiento con las mejores prácticas nacionales e
internacionales funciona de manera excelente.
• El reconocimiento a los individuos y grupos que contribuyen
al cumplimiento de los objetivos organizacionales es visible y
contundente en toda la empresa.
• Los métodos para analizar y dar respuesta concreta a los
Creación de un sentimientos de desarraigo, angustia y estrés generados por
entorno vital el medio ambiente funcionan de manera excelente.
para todos los
trabajadores • Las acciones desarrolladas para promover el respeto y la
dignidad del ser humano funcionan de manera excelente.
1.3.4.2 Estructura organizacional

estructura organizacional
• La estructura está ajustada para garantizar el éxito de las

Procesos para la estrategias y está orientada a la innovación.
estructura • Las decisiones se adoptan de manera de consulta y
concordada con la planeación estratégica.
Manuales y • La estandarización de procesos marcha al ritmo de la

estandarización planeación estratégica.
Control sobre la • Considera que para desarrollar las estrategias se requieren

estructura adaptaciones en la estructura organizacional.
Competencias • Los colaboradores trabajan en proyectos, innovan y trabajan

acorde
con la estructura en equipo.
• Existe registro formal de las transformaciones de la estructura

Evolución de la
de la empresa y hay evidencia objetiva del aprendizaje de
estructura
estos cambios.
Continúa...
Universidad EAN
68
....Continuación estadio 4. PyME clase mundial componente estructura organizacional
• El sistema de información gerencial es

Cohesión de la estructura flexible para adaptarse a los cambios
organizacionales.
1.3.5 Gestión de producción

gestión de la producción
• Es a largo plazo y está alineado con la

Planeación de la producción de estrategia de la organización.
bienes y/o prestación de servicios • Es óptima y está proyectada para futuras
expansiones.
Procesos de producción de bienes • Existe un manual de proceso que estandariza

y/o prestación de servicios tiempos y pasos.
• Las ventas y las operaciones están alineadas

Relación entre ventas y plan de con la estrategia corporativa, mediante un
operaciones sistema de información gerencial de alta
tecnología.
• La ampliación de la capacidad está
Plan de operaciones y capacidad proyectada de acuerdo con el mercado
futuro.
• Se tiene un sistema de gestión de calidad y

Gestión de calidad
se cumple la norma internacional.
Plan de operaciones, • Es una organización basada en el conoci-

fallas y errores miento, la innovación y el aprendizaje.
• Existe un plan de requerimientos de

Programación de producción
capacidades sistematizado.
• El control de operaciones está soportado por

Control de operaciones
una aplicación computacional.
• La estrategia de operaciones se ajusta

El sistema de operaciones completamente a los requerimientos del
cliente.
• Aplica el MRP, CRM, ECR o ERP apoyado en

Conocimiento de la capacidad
un sistema de información.
• Tiene un sistema integral de indicadores o

Desempeño y resultado Cuadro de Mando Integral que funciona de
manera excelente.
Universidad EAN
69
1.3.6 Gestión financiera

gestión financiera
• La inversión para capital de trabajo consulta el valor mínimo

posible estimado en la cadena de abastecimiento.
• La inversión en cuentas por cobrar consulta un benchmark, la
capacidad de financiamiento y la rentabilidad de la empresa.
• La elaboración y análisis del flujo de caja permite periódicamente
Inversión establecer los factores que impactan la generación de valor de
la empresa.
• Las decisiones de inversión son producto de un concienzudo
análisis estratégico y de expectativas del mercado.
• La inversión fija es producto del análisis de alternativas,
seguimiento del mercado y revisión del plan estratégico.
• Las decisiones de financiación son producto de la proyección

estratégica del negocio y de una alta probabilidad de mejorar o
mantener la rentabilidad.
• El financiamiento del capital de trabajo es una necesidad
reducida y está situación se demuestra con la eficiencia de la
empresa en la gestión de la cadena de abastecimiento.
• La financiación con los proveedores es producto de la
Financiación
estrategia de abastecimiento.
• Las ventas responden a una adecuada relación precio/valor
(costo para usuario, calidad y oportunidad) en un escenario
competitivo.
• La aceptabilidad de nuestro producto y la conciencia acerca de
nuestras ventajas competitivas hacen que tomemos decisiones
de financiación para la expansión.
La gestión del capital de trabajo se ajusta de acuerdo con la

estimación juiciosa de las ventas y los cambios esperados en
el mercado.
• Las compras son el resultado de la rentabilidad observada y de
Rentabilidad
la demanda de nuestros productos y servicios.
• La rentabilidad se asume como el mínimo retorno esperado
para satisfacer a los diferentes grupos de interés en torno a la
empresa.
• El objeto social verifica el direccionamiento estratégico de la

empresa.
Información • La información procesada en la empresa trasciende al ámbito
externo; mercados, tendencias del consumidor, desarrollos
normativos, tecnológicos etc.
Continúa...
Universidad EAN
70
... Continuación, estadio 4. PyME clase mundial componente gestión financiera
• La empresa maneja bases de datos, las cuales se actualizan

periódicamente y permite contrastar los escenarios de riesgos
para la misma.
• Las metas y objetivos derivan de la formulación, documentación
y divulgación de la estrategia de la empresa.
• La política de crédito se formula y divulga con ocasión del
Información
marco estratégico en un contexto de generación de valor.
• Existe una política de endeudamiento basada en el impacto, en
términos de rentabilidad y riesgo para el accionista.
• El crecimiento de la empresa confronta los pronósticos
elaborados sobre la estrategia corporativa y las ventajas
competitivas en particular.
• Los estados financieros y sus proyecciones facilitan el control

y seguimiento de las metas impuestas y esperadas en la
empresa.
• Además de la dinámica presupuestal se realiza benchmark de
las variables críticas de la empresa.
• El nivel de inventarios se determina con base en el
benchmarking y la mejor posibilidad de gestión en la cadena
de abastecimiento.
• Se elabora los presupuestos base cero y se pone especial
énfasis en las variables del entorno (PEST) y los aspectos
Instrumentos cualitativos de la demanda.
• El sistema de costos diseñado, flexibiliza la elaboración de
presupuestos base cero y en general, la toma de decisiones en
la empresa.
• Se han elaborado cuadros de mando para monitorear la
estrategia integral del negocio.
• Los recursos excedentes temporales están programados y
responden a las expectativas formuladas en la empresa.
• Existe un área políticas de crédito y cobranza y el instrumental
necesario para tercerizar la gestión de cobro dentro de un
marco de riesgos controlados.
• Las consultorías y asesorías son contratadas de forma

planeada, considerando la relevancia, los recursos existentes
y las diferentes etapas de desarrollo de los proyectos.
• Se posee un área dedicada a procesar la información de la
Procesos
empresa, con énfasis en la evaluación continua de la estrategia
y la generación de valor.
• El sistema de acopio y distribución es fluido entre áreas y
niveles de la empresa.
Continúa...
Universidad EAN
71
...Continuación estadio 4, PyME clase mundial componente gestión financiera
VARIABLES DESCRIPTORES DE CLASE MUNDIAL ESTADIO 4
• La contabilidad es la base de la información en la empresa y

a partir de ella se identifica un sistema de información robusto
hacia la cadena de abastecimiento ERP y hacia la atención de
clientes CRM.
Procesos • El sistema de información es abierto por áreas y niveles.

• Obedece al plan estratégico diseñado y al comportamiento del
mercado.
• Existe un sistema de administración de tesorería con una
entidad financiera.
1.3.7 Gestión humana

gestión humana
• La misión, políticas, metas y estrategias de gestión humana,

Estructuración del son conocidas y se están trabajando uniformemente en toda
plan de gestión la empresa.
humana • El plan estratégico de gestión humana esta alineado totalmente
al direccionamiento estratégico de la empresa.
Implementación y • La ejecución del plan de gestión humana está integrado

seguimiento integralmente a los de otras áreas de la empresa.
del plan estratégico
de gestión • El plan de gestión humana se evalúa permanentemente en
humana toda la empresa.
• Los procedimientos para registrar información actualizada de
empleados potenciales, existen y se utilizan permanentemente.
• La documentación de las fuentes internas o externas de
Reclutamiento donde se obtiene el personal necesario, existen y se utilizan
permanentemente.
• Los mecanismos de evaluación y mejoramiento del proceso de
reclutamiento, se utilizan permanentemente.
• Se utiliza permanentemente el proceso de selección

(entrevistas, pruebas, verificación de antecedentes,
Selección referencias, etc.).
• Se utilizan permanentemente las prioridades de la empresa con
respecto a las habilidades, aptitudes y valores de los aspirantes.
Continúa...
Universidad EAN
72
...Continuación, estadio 4, PyME clase mundial componente gestión humana
• Se utilizan permanentemente los criterios físicos y de salud para

Selección determinar si el aspirante es apto para el cargo y existencia de
pruebas para su ingreso.
• Las políticas de contratación se utilizan permanentemente.

• Las fuentes internas o externas de consulta en la elaboración de
Contratación
los contratos laborales, se utilizan permanentemente.
• Se utilizan permanentemente modelos de contrato.
• Se utilizan permanentemente mecanismos para informar al nuevo

empleado aspectos básicos como: historia, evolución y objetivos,
organigrama, reglamento de trabajo, funciones y relaciones de
Inducción
coordinación con otras dependencias de la empresa.
• Se utilizan permanentemente mecanismos para promover y
medir la adaptación de un trabajador nuevo.
• Los programas de capacitación son utilizados por todos los

trabajadores de la organización.
• Los criterios se utilizan por todas las áreas de la organización.
• Se realiza mejoramiento e innovación de los programas de
Capacitación
capacitación en todas las áreas y/o procesos de la empresa.
• Se evidencian los logros en los funcionarios capacitados y
la aplicación de los conceptos adquiridos en su labor diaria,
operativa o técnica en todas las áreas o procesos.
• La aplicación de los criterios que evalúan el desarrollo del

empleado en su labor diaria funciona de manera excelente.
• Los logros obtenidos en la aplicación del proceso de entre-
namiento en los funcionarios, tanto en el ámbito administrativo
Entrenamiento como operativo o técnico, se evidencian en todas las áreas o
procesos.
• Se evidencian indicadores de gestión para el seguimiento y
evaluación del entrenamiento de funcionarios en todas las áreas
o procesos.
• La aplicación de criterios para promover trabajadores (mérito,
antigüedad, etc.) funciona de manera excelente.
Promoción • Se evidencia en todas las áreas o procesos, datos estadísticos
que permiten visualizar los criterios de promoción, los cargos
promovidos y su efectividad en la productividad de la organización.
• La aplicación de un proceso de valoración y méritos que revela
necesidades de mejoramiento en los trabajadores funciona de
Evaluación de manera excelente.
desarrollo • Se maneja un sistema de evaluación de desempeño con
objetivos y factores significativos para cada cargo, proceso o
área de trabajo.
Continúa...
Universidad EAN
73
... Continuación estadio 4, PyME clase mundial componente gestión humana
• La aplicación de los criterios para determinar el salario

asignado a un puesto de trabajo, la periodicidad de su reajuste
y las políticas salariales, funciona de manera excelente.
• La aplicación de las características que hacen que los salarios
pagados sean equitativos y contribuyan a la creación de un
Compensación buen ambiente laboral, funciona de manera excelente.
• La aplicación de los indicadores de gestión para determinar
la escala salarial frente a su industria. funciona de manera
excelente
• El sistema de pago de nómina funciona de manera excelente y
con la ultima tecnología en el sector.
• La aplicación de los programas de bienestar social funciona de

manera excelente.
• Los programas que generan un ambiente que propicie la
colaboración y voluntad del trabajador, se evidencian en todas
las áreas o procesos.
• Los indicadores de gestión de los programas de bienestar que
evalúan la estabilidad y mejora del nivel de vida del trabajador,
Bienestar social se evidencian claramente en toda la empresa.
• Se evidencian claramente en toda la empresa estadísticas
que reflejen el aumento de la productividad, disminución de
ausentismo y accidentes de trabajo, como consecuencia de la
implementación y ejecución de programas de bienestar.
• La aplicación de mecanismos de comunicación para dar a
conocer a los empleados los programas de bienestar existentes
funciona de manera excelente.
• La aplicación del reglamento interno de trabajo funciona de

manera excelente.
Manejo laboral
• El proceso para la liquidación del personal funciona de manera
excelente y con la ultima tecnología en el sector.
• La aplicación de programas de mejoramiento y mantenimiento

de las condiciones de vida y salud de los trabajadores funciona
de manera excelente.
• Se evidencian claramente en toda la empresa, que los
programas generan prevención de todo daño para la salud de
Salud ocupacional
las personas, derivado de las condiciones de trabajo.
• La aplicación de las medidas de protección a las personas
contra los riesgos derivados de la organización laboral que
puedan afectar la salud individual o colectiva en los lugares de
trabajo, funciona de manera excelente.
Universidad EAN
74
1.3.8 Exportaciones e importaciones

Para el desarrollo de este tema y la aplicación del Modelo, se ha
previsto la aplicación de dos matrices. Una para la exportación y
otra para la importación.
1.3.8.1 Exportaciones

exportación
La preparación para • El diseño de productos responde a las necesidades

los identificadas de los clientes y distinguiendo entre clientes
mercados externos domésticos y extranjeros.
• Existe una cultura flexible y de aprendizaje continuo para
adelantarse a los mercados internacionales, por parte de toda
la organización.
El talento humano
orientado • La empresa cuenta con analistas de comportamiento del
al exterior consumidor extranjero.
• Se cuenta con un equipo de expertos (internos o externos) que
evalúan permanentemente los riegos de la exportación.
• Se cuenta con canales de información continuos que permiten
incorporar rápidamente en el proceso de producción los
cambiantes patrones de la demanda externa.
Estrategia de la
empresa • Se cuenta con un sistema de captura de información de las
para exportar necesidades de los clientes externos que funciona perfectamente.
• Se han realizado acuerdos de asociación o Joint Ventures con
empresas extranjeras.
• Los técnicos han estudiado a fondo los aspectos técnicos de
Conocimiento y los productos de la competencia.
análisis de la
competencia • Se observa capacidad de asimilar los avances técnicos sobre
internacional embalaje y presentacion del producto y servicio por encima de
los competidores en el exterior.
• La marca es bien conocida en el exterior.
Diferenciación del
producto • La diferenciación del producto crea fidelidad por parte de
clientes extranjeros.
Flujos de • La empresa cuenta con un sistema de información óptimo.

información y
control • La contabilidad funciona con los estándares internacionales.
Universidad EAN
75
1.3.8.2 Importaciones

importación
• Se planifica con precisión la adquisición de materia prima,

Importación justo a insumos, bienes finales y/o servicios importados.
tiempo • Se dispone de planes de contingencia para superar traumas
en las demoras en las importaciones.
• Se cuenta con un comité permanente para el desarrollo
El control de calidad
de normas de calidad y para el control de la calidad de las
a las importaciones
importaciones.
• La empresa ha desarrollado normas técnicas específicas
Normas técnicas para las importaciones atendiendo las disposiciones de los
organismos nacionales e internacionales.
Análisis de • Los especialistas de la empresa estudian a fondo los aspectos

proveedores técnicos de los proveedores alternativos.
Política de • Los directivos de la empresa participan activamente en los

importaciones. espacios dispuestos por el gobierno para tomar decisiones de
Trámites políticas de importaciones y trámites.
• Los resultados logísticos de importaciones se evidencian
Logística de
explícitamente y sobrepasan de manera efectiva y eficiente las
importación
proyecciones y políticas de la empresa.
Flujos de • Se cuenta con un sistema de generación de información,

información y
control indicadores y control que funciona perfectamente.
1.3.9 Logística
logística
• La empresa cuenta con un plan de logística funcionando de

Planeación logística
manera excelente.
Relaciones internas • La producción, la logística y las ventas están alineadas con la

y externas estrategia, proveedores y clientes.
Administración de • Aplica Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) de

materiales acuerdo con los proveedores.
• La logística de la empresa está soportada en tecnología y

Organización
satisface plenamente los requisitos del cliente.
Continúa...
Universidad EAN
76
...Continuación, estadio 4, PyME clase mundial componente logística

• Se cuenta con un sistema integral de indicadores y el soporte
Control logístico
a producción y a ventas es adecuado.
• Está alineada la dirección logística con la estrategia.
Gerencia logística • Se posee un modelo de administración de la cadena de
abastecimiento totalmente implementado.
Competencia
• Se ha desarrollado pensamiento estratégico logístico.
logística
Indicadores • Se tienen indicadores estratégicos logísticos o Cuadro de

logísticos Mando Integral.
Sistema de • Su sistema de información tiene una base tecnológica de

información última generación, como por ejemplo ERP.
1.3.10 Asociatividad
asociatividad
• Tiene la cooperación como una estrategia de gestión de

alianzas de la cadena productiva.
Gestión en el sector • La empresa cuenta con los recursos de inversión y reconoce la
y/o asociatividad como una estrategia para incrementar su capital
en la cadena • Se cuenta con acuerdos formales con aliados que conforman
productiva su base de asociatividad.
• La empresa tiene capacidad de cooperar con el crecimiento de
otras.
• Adelanta proyectos de cooperación interempresarial.
• Se ponen en marcha proyectos, estrategias que aglutinan el
conocimiento y la información del grupo de empresas.
• Invita a su empresa a empresarios de la cadena e incluso de la
Confianza que competencia, a conocer sus instalaciones y sus procesos, sus
genera la empresa nuevos diseños de producto y proyectos de mercado. Les pide
sugerencias.
• Regularmente cumple sus compromisos con los grupos
internos y externos creando una confianza favorable para
impulsar procesos asociativos.
• Cumple las de ley con sentido de responsabilidad social y

ético. Además, se preocupa por sus acuerdos con el gremio, la
cadena y el sector. No está de acuerdo con prácticas ilegales
Factores de de ningún orden.
compromiso • Empresa que integra compromisos, comercialización y
marcas en sistemas de cooperación con sus proveedores y
competencia. Se compromete con proyectos estratégicos de
largo plazo.
Continúa...
Universidad EAN
77
...Continuación estadio 4, PyME clase mundial componente asociatividad
• Se compromete con proyectos apoyados por entidades del

Factores de
gobierno y con otras empresas de la cadena. Pueden asumir
compromiso
riesgos.
• Existe un plan de investigación y desarrollo permanente

orientado a la innovación integral.
• PyME con capacidad exportadora.
• PyME certificada Internacionalmente por el nivel tecnológico.
Factores también
importantes • PyME certificada Internacionalmente por su plataforma de
de éxito en la información.
asociatividad
• La credibilidad y el prestigio de la empresa le permiten liderar
el proceso asociativo.
• Agencia la cooperación basada en el equilibrio de fuerzas y
necesidades entre los actores de la competencia y los aliados.
1.3.11 Comunicación e información

comunicación e información
• Comienzo de la reunión:
- Participación especializada.
- Se inicia a tiempo.
- Redacción sistémica.
- Se acomoda la agenda a objetivos.
- Cada participante habla según la pertinencia.
- Se adecúa el estilo al tema tratado.
• Durante la reunión:
Reuniones - Actitud definitoria.
- No se acepta la desviación de temas.
- Las pausas se concretan entre los
participantes.
- Se realizan listas de temas pendientes.
• Final de reunión:
- Se establecen consensos sobre lo discutido.
- Se definen las acciones por consenso.
- Se termina la reunión a tiempo.
Continúa...
Universidad EAN
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...Continuación estadio 4, PyME clase mundial componente comunicación e información
• Seguimiento:
Reuniones - Se establece el seguimiento de todas las acciones.
- Se determina tiempo y lugar de entrega de actas.
• Datos:
- Se registran sistémicamente.
- Se registran en bases de datos.
• Información:
- Se establecen contextos sistémicos.
- Se categoriza globalmente.
- Se cuantifica según la pertinencia.
- Se condensa sistémicamente.
• Conocimiento:
- La información se compara con el sistema.
- Se analizan las consecuencias para la toma de decisiones.
- Se establecen conexiones con conocimientos previos.
- Se pone en común el conocimiento valioso.
• Almacenamiento:
- Se almacena en el sistema.
- Se poseen políticas de almacenamiento.
- Se establece una conexión flexible.
Información, datos y
conocimiento • Distribución:
- Se almacena en el sistema.
- Se distribuyen según necesidades del sistema.
- Se distribuye según la pertinencia de uso.
• Innovación:
- Se establece una memoria sistemática y sistémica.
- Se determina la innovación como documento base.
- Los documentos son para establecer memoria empresarial.
• Redacción:
- Se da valor a la intencionalidad y a la forma del documento.
- Se escribe con originalidad y pertinencia.
- Los documentos se elaboran según planes estratégicos.
- Los documentos se escriben por flexibilidad temática.
- Todos escriben según criterios preestablecidos.
- El vocabulario está relacionado en glosarios flexibles.
- Se redacta para crear conocimiento.
Continúa...
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79
...Continuación estadio 4,PyME clase mundial componente comunicación e información

• Ciclo de redundancia del papel:

Información datos y
conocimiento - Se consideran válidas las firmas y los sellos digitales como
parte del protocolo de seguridad.
• Página web:
- La página web de la organización está alineada con los
procesos cruciales de comunicación.
- La página web hace parte de la oferta de valor de la
organización.
- Se ha establecido la importancia de la web en la política de
internacionalización de la oferta.
- La web está a cargo de un gerente de contenidos (CIO).
Indicadores
pragmáticos TIC - La página web ha contribuido a la formación de una
comunidad virtual y presta beneficios a los stakeholders de
la organización.
- La página web de la organización está claramente alineada
con la cultura organizacional.
• Intranet:
- El sistema de intranet empleado por la organización
está plenamente integrado al SIPCO de documentos e
información para el conocimiento y la innovación.
1.3.12 Innovación y conocimiento

innovación y conocimiento
• Se cuenta en todas las áreas con quien propone ideas y las

desarrolla.
• Se favorece a quién traiga conocimiento nuevo a la empresa.
Gente para la
innovación • La gente de diseño o ingeniería está relacionada con los
clientes.
• Identificamos y hacemos participar en decisiones a los líderes
naturales de los grupos de trabajo.
Proceso de • Se negocian licencias de tecnología (franquicias, patentes,

innovación know-how).
• Se sabe cómo proteger legalmente los desarrollos.
Continúa...
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...Continuación estadio 4, PyME clase mundial componente innovación y conocimiento
Proceso de • Se comparte el conocimiento que se genera con toda la

innovación organización.
• Se fortalece el grupo de proyecto con expertos externos.

Relaciones • La empresa está vinculada a otras organizaciones que generan
o transfieren conocimientos y ha contratado con ellas.
• Una persona puede participar en más de un proyecto.
Organización para la • Se entiende y practica que la incorporación de nuevas
innovación tecnologías debe gestionarse diferente del desarrollo de
nuevos conocimientos.
• Se poseen laboratorios para prototipos, pruebas y ensayos
• Se cuenta con un sistema de información para los proyectos.
Tecnologías de
soporte • Existe conexión en red interna y externa, para compartir
conocimiento con proveedores, clientes y entidades de
soporte.
• Interesan y se evalúan los efectos internos de los proyectos.
Medición de la
innovación • Se conoce qué conocimiento transferido a la empresa produjo
logros y resultados.
• Se conoce por experiencia que la innovación nos generan
ventajas.
• Se reconoce que las necesidades futuras del cliente son
Cultura innovadora
oportunidades futuras.
• Se busca crear y mantener un ambiente propicio para la
creación de conocimiento.
1.3.13 Responsabilidad social y gestión ambiental

Responsabilidad social y gestión ambiental
• Conoce, implementa y realiza seguimiento, medición y

retroalimentación de la normatividad ambiental que le es
aplicable e incorpora dentro de su plan estratégico o ejercicio
de planeación, programas de evaluación y mejoramiento
ambiental que permiten dar cumplimiento a las disposiciones
legales y cuando los costos resulten razonables frente a los
Política ambiental
beneficios obtenidos, desarrolla proyectos que van más allá de
la exigencia normativa.
• Las políticas de la organizacion enfatizan en la prevención
de la contaminación, a través del uso de tecnologías limpias
y un manejo adecuado de los desechos industriales y de las
basuras.
Continúa...
Universidad EAN
81
...Continuación estadio 4, PyME clase mundial componente RS y gestión ambiental
• Se están desarrollando, se han diseñado, se están operando

instalaciones, realizando actividades y proveyendo productos
y servicios considerando el aprovechamiento eficiente de la
energía y otros insumos, el uso sostenible de los recursos
renovables, y la minimización de los impactos ambientales
adversos.
• Los mecanismos para educar y promover la gestión ambiental,
el uso adecuado de los desechos industriales, el desarrollo
sostenible, y las tecnologías limpias entre los empleados,
proveedores, contratistas y en la comunidad en donde opera
la empresa, se evidencian y funcionan de manera exelente.
• La reglamentación interna del uso de las copias, su distribución

y demás acciones sobre los productos y servicios propios y
ajenos protegidos con derechos de propiedad intelectual,
(como software, música ambiental, fotocopias, marcas, paten-
tes, etc.), para evitar las infracciones intencionales o por
equivocación de estos derechos por parte de los empleados, y
en general por parte de la sociedad, se evidencia claramente y
funciona a la perfeccion y se mejora permanentemente.
• Cuando ello resulte adecuado, se considera la protección que
en otros países se ha reconocido, a los distintos elementos
de propiedad intelectual, para garantizar su protección interna-
cional independientemente de la territorialidad de las normas.
• Existen cláusulas de protección de la propiedad intelectual
(derechos de autor y de propiedad industrial), en los contra-
tos con los empleados, proveedores y demás terceros
Protección a relacionados con la empresa, en los que se define claramente
la propiedad su titularidad y su uso adecuado con el fin de evitar problemas
intelectual
interpretativos futuros. El sistema funciona adecuadamente.
• La educación, el entrenamiento y la motivación a los empleados
para que conozcan la importancia y las consecuencias legales
de la protección de la propiedad intelectual, es permanente y
esta en continuo mejoramiento.
•“Se desarrolla un proceso permanente de promo-
ción de la protección de los derechos de
propiedad intelectual entre los stakeholders (accionistas,
directivos, proveedores, clientes, consumidores, usuarios,
comunidad, trabajadores y contratistas, entre otros),
desestimulando la adquisición de productos de contrabando o
sin licencias.“
• Se consideran las creaciones de propiedad intelectual como
un activo valioso del patrimonio de organizacion, de manera
consistente con las normas contables.
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82
• Se estan desarrollando programas de mejoramiento de la

calidad de vida de las comunidades en donde esta ubicada la
Políticas de organizacion y esta promoviendo y estimulando la participación
inversión social de las personas vinculadas con la empresa en proyectos de
interés general. Hay evidencias contundentes y visibles sobre
este trabajo.
• Se contemplan, difunden y trabajan permanentemente

principios éticos como resultado de una construcción colectiva
al interior de la organización. Hay evidencias concretas del
éxito de este trabajo.
• Hay capacitacion permanente al personal en materia de
Políticas ética ciudadana y responsabilidad social, como parte de
antisoborno y una estrategia empresarial. Se manejan indicadores sobre
anticorrupción los resultados de la aplicación de estos conceptos y hay
referenciacion con las mejores practicas sobre el tema.
• Los Comités de Ética al interior de la organizacion para conocer
y dirimir los conflictos que se presenten entre sus miembros
funcionan permanentemente y evidencian impactos positivos
en el manejo del tema.
• Se cuenta con servicios de salud y seguridad industrial

adicionales y complementarios a los legales.
• Se entrega la dotación de acuerdo con la ley, las recomen-
daciones , y los empleados lo utilizan de forma adecuada.
Salud y seguridad
industrial • Se cuenta con sistemas de señalización, y se han imple-
mentados las diferentes recomendaciones establecidas en el
estudio.
• Los seguimientos a los planes de capacidad industrial arrojan
resultados concretos y satisfactorios.
• Se hace un análisis sobre la etapa de post-consumo en los

materiales utilizados
Análisis del ciclo de
vida del producto o • Se estudia la posibilidad de cambiar materias primas y/o
servicio insumos con el fin de disminuir el impacto ambiental.
• Los registros sistematizados de más de un año son empleados

Registros y dentro de la planeación.
documentos
Universidad EAN
83
BIBLIOGRAFÍA
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85
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Chapter · November 2013

Rafael Perez Uribe

Modernización e innovación de la gestión de organizaciones (MIGOR-2018-2019) (FASE 2.2018-2019) View project

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tienen interés en construir un futuro promisorio; transformando

El MMGO se diseñó modularmente acorde con los estadios que

En este capítulo, el lector encontrará la metodología práctica para

Dentro de la anunciada comprensión integral (sistémica) de la

Por ejemplo se puede concluir, que en una empresa específica

gerencial deben ser establecidas como resultado del contraste de

Las características específicas del negocio, producción o servi-

1.2 Modelo de Modernización para la

COMPRENSIÓN Y MANEJO DEL ENTORNO

Estructura y cultura organizacional

Gestión del conocimiento y la innovación

A partir del módulo de seguimiento y comprensión del entorno,

gestión integral basada en el proceso o ciclo creativo 3I-SEFI.

( 1 ) Identificación de limitaciones internas y amenazas – ILIAM- (Problemas).

Para iniciar y cerrar cada ciclo de mejoramiento se propone, que

De esta manera se provee a la organización, a cada colaborador

skateholders (todos los involucrados, relacionados e interesados

El modelo exige de los directivos de las empresas:

La generación de un paradigma de comportamiento hacia el

El modelo desde su entorno plantea las directrices de cambio

1.2.1 Aspectos para el análisis situacional

1.2.1.1 Seguimiento y comprensión del entorno

La Organización de Comercio y Desarrollo Económico

Encadenamientos productivos (cluster), análisis y

En el metaentorno se ubican las políticas de carácter general que

rebasan el período de un gobierno y se convierten en políticas de

Como lo señala Narváez (2005), “para lograr que el nivel meta

En cuanto al entorno macroeconómico, existe ya consenso

durante casi siete años. Igualmente, variaciones de la tasa de

Por esta razón se ha hecho explícito (y tal vez se ha logrado

Desde la perspectiva del mesoentorno, la consolidación de asocia-

Estas asociaciones, alianzas y “redes no incluyen solo a grupos

entre muchos otros, así como de los diferentes niveles de gobierno”

Como lo señala el Programa de las Naciones Unidas para el

Finalmente, la competitividad desde el punto de vista de

1.2.1.2 Direccionamiento estratégico

El instrumento para la gestión estratégica de las PyMEs aquí

Todas las empresas tienen que comprar, transformar, vender

El empresario de hoy debe desarrollar los mecanismos para

La implementación de un sistema de planeación participativo

Finalmente, comprender el entorno económico particular de la

reciente y pertinente sobre el comportamiento de los subsectores

1.2.1.3 Gestión de mercadeo

El enfoque comercial de los negocios, independiente de su tamaño,

Como proceso evolutivo normal de las empresas, posterior a la fase

Finalmente, el concepto universal de mercadeo tiene que ver con

1.2.1.4 Gerencia de operaciones (producción y logística)

La gestión de operaciones ha tenido un desarrollo vertiginoso

La gestión exitosa de producción y logística deberá ser el resul-

El modelo asume la existencia de una

El plan estratégico de mercadeo y ventas es clave, en particular

construye los resultados, un cambio en el plan de ventas afectará

Una estrategia de operaciones consiste

Los asuntos estratégicos de la logística están relacionados con

1.2.1.5 Comercio exterior: importaciones

Se evalúa en este componente organizacional, la existencia de una

Es un hecho que las PyMEs colombianas deban tener una

1.2.1.6 Gestión de la comunicación