PROFESOR:

RONCAL DIAZ, CESAR

INTEGRANTES:

 AYAY ALVA, PAUL

ALEXANDER
 ASTUDILLOS ALAMO,
VERA LUCIA
 CABANILLAS PRADO
ROSA ADELAIDA
 CENTURION
CAJALIAN,
MADALEIDI
 FLORES LOPEZ, LUCIA
 SANTAMARIA
BANCES, STEHANI

ALTA DIRECCION II
Contenido
I.ANALISIS EXTERNO .............................................................................................................. 2
1.1. DEFINICION ................................................................................................................ 2
1.2. FUERZAS MACROECONOMICAS ......................................................................... 3
1.3. FUERZAS GLOBALES Y MEDIOAMBIENTALES ................................................ 4
1.4. FUERZAS TECNOLOGICAS ................................................................................... 4
1.5. FUERZAS DEMOGRAFICAS ................................................................................... 4
1.6. FUERZAS SOCIALES ............................................................................................... 5
1.7. FUERZAS POLITICAS-LEGALES ........................................................................... 5
II. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ........................................................ 6
2.1. RIESGO DE QUE ENTREN COMPETIDORES POTENCIALES ........................... 7
2.2. RIVALIDAD ENTRE LAS COMPAÑIAS ESTABLECIDAS ...................................... 8
2.3. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES ........................................ 9
2.4. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES ......................................... 9
2.5. PRODUCTOS SUSTITUTOS ....................................................................................... 9
2.6. LA SEXTA FUERZA: LAS COMPLEMENTARIAS .................................................. 10
III. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA........................................... 10
3.1. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ANALIZAR LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA? ......................................................................................................................... 10
3.3. EL ANÁLISIS SE LLEVA A CABO MEDIANTE LOS SIGUIENTES
FACTORES: .......................................................................................................................... 11
3.3.1. Las Fuerzas Competitivas Básicas:............................................................... 11
3.3.2. Grado De Concentración Del Sector. ................................................................. 11
3.3.4. Grado De Madurez De La Industria.................................................................... 12
3.4. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIA
COMPETITIVA...................................................................................................................... 13
IV. ATRACTIVIDAD DEL SECTOR ................................................................................. 14
4.1. DEFINICIÓN DE SECTOR INDUSTRIAL............................................................. 14
4.2. FACTORES QUE MANTIENEN LA ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA...................................................................................................................... 14
4.3. EL ATRACTIVO DEL SECTOR ......................................................................... 14
4.4. LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA DENTRO DEL SECTOR
14
4.5. LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS DENTRO DEL SECTOR.............................. 15
4.6. LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA CON RELACIÓN AL GRUPO AL QUE
PERTENECE ........................................................................................................................ 15
4.7. IMPLICACIONES Y ESTRATEGIAS A ADOPTAR POR LAS EMPRESAS ... 16
I.ANALISIS EXTERNO (Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones., 2009)

1.1. DEFINICION
El análisis externo, también conocido como análisis del entorno, evaluación
externa o auditoría externa, consiste en la identificación y evaluación de
acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en el entorno de una
empresa y que están más allá de su control.

Realizar un análisis externo tiene como objetivo detectar oportunidades que

podrían beneficiar a la empresa, y amenazas que podrían perjudicarla, y así
formular estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades, y estrategias
que le permitan eludir las amenazas o, en todo caso, reducir sus efectos.

Este entorno es más difícil de controlar, pues depende de factores que están
fuera del alcance de la empresa. Sin embargo, es necesario efectuar un análisis
y un seguimiento detallados de esta situación con el objeto de adelantarse a
posibles cambios. De este modo se tendrá capacidad de reacción para
aprovechar las oportunidades que surjan o para protegernos ante futuras
amenazas.

Así como las decisiones y acciones de los administradores de estrategias con

frecuencia pueden cambiar la estructura competitiva de una industria, también lo
hacen las condiciones o fuerzas cambiantes en un macroambiente más amplio,
es decir, en el contexto económico global, tecnológico, demográfico, social y
político más extenso en el que se encuentran las compañías e industrias. Existen
diversas formas de realizar un análisis externo. Una forma común es haciendo
uso del modelo de las cinco fuerzas de Porter, y otra es a través del siguiente
proceso:
 1.2. FUERZAS MACROECONOMICAS

Las fuerzas económicas afectan la salud y bienestar general de una nación o la

economía regional de una organización, lo cual a su vez influye en la capacidad
de las compañías e industrias para obtener una tasa de rendimiento adecuada.
Los cuatro factores más importantes del macroambiente son la tasa de
crecimiento de la economía, las tasas de interés, los tipos de cambio de divisas
y los índices de inflación (o deflación). Debido a que el crecimiento económico
conduce a un aumento del desembolso del cliente, suele producir una relajación
general de las presiones competitivas en una industria. Esta circunstancia da a
las compañías la oportunidad de expandir sus operaciones y obtener mayores
ganancias. Debido a que una desaceleración económica (recesión) provoca una
disminución del desembolso del cliente, aumenta la presión competitiva. El
deterioro economico con frecuencia ocasiona querras de precios en industrias
maduras.
El nivel de las tasas de interés puede determinar la demanda de los productos
de una compañía. Las tasas de interés son importantes cuando los clientes
solicitan préstamos para financiar la compra de bienes. El ejemplo más obvio es
el mercado de la vivienda, en el que las tasas hipotecarias afectan directamente
la demanda. Las tasas de interés también influyen en la venta de autos, aparatos
eléctricos y equipo de capital, por dar algunos ejemplos. Para las compañías en
dichas industrias, el incremento de las tasas de interés es una amenaza mientras
su disminución es una oportunidad. Las tasas de interés también son importantes
debido a que influyen en el costo de capital de una compañía y, en consecuencia,
en su capacidad para obtener recursos e invertir en nuevos activos. Cuanto más
bajas sean las tasas de interés, menor será el costo de capital de las compañías
y mayor la inversión.
Las tasas de cambio de divisas definen el valor de diversas monedas nacionales
entre sí. El movimiento de la tasa de cambio de divisas influye directamente en
la competitividad de los productos de una compañía en el mercado internacional.
Por ejemplo, cuando el valor del dólar es bajo comparado con el de otras divisas,
los productos que se fabrican en Estados Unidos son relativamente más baratos,
mientras que los productos elaborados en el extranjero son un poco más caros.
Un dólar a la baja o en descenso reduce la amenaza de competidores
extranjeros, al tiempo que genera oportunidades de más ventas en el exterior.

La inflación de precios puede desestabilizar la economía y generar un

crecimiento económico más lento, tasas de interés más altas y movimientos
volátiles de divisas. Si la inflación sigue en aumento, la planeación de inversiones
se convierte en un asunto riesgoso. La característica clave de la inflación es que
el futuro es menos predecible. Por ende, en un ambiente inflacionario es
imposible pronosticar con exactitud el valor real de los ingresos que pueden
obtenerse de un proyecto a cinco años. Dicha incertidumbre hace que las
compañías estén menos dispuestas a invertir. Esta abstinencia deprime a su vez
la actividad económica, lo cual finalmente empuja a la economía hacia una crisis.
Así pues, una inflación alta es una amenaza para las compañías.

1.3. FUERZAS GLOBALES Y MEDIOAMBIENTALES

Los cambios en el ambito global han ocacionado la caída de las barreras que
impedían el comercio internacional y la inversión han facilitado que las empresas
entren en los mercados internos de muchas compañías (al bajar las barreras), lo
que incrementa la intensidad de la competencia y disminuye la rentabilidad.
Debido a estos cambios, muchos mercados internos antes aislados ahora
forman parte de un mercado global más grande y competitivo, lo que crea una
infinidad de amenazas y oportunidades para las compañías.

El daño causado al medio ambiente debido a la contaminación, al cambio

climático supone un esfuerzo para las empresas para minimizar su impacto
medioambiental y a la vez una oportunidad de nuevos negocios.

1.4. FUERZAS TECNOLOGICAS

El cambio tecnológico puede hacer que los productos establecidos se vuelvan
obsoletos de la noche a la mañana y, simultáneamente, ha creado una serie de
posibilidades para introducir productos nuevos. Por lo tanto, el cambio
tecnológico es creativo y destructivo: tanto una oportunidad como una amenaza.
Uno de los efectos más importantes del cambio tecnológico es que puede
modificar la altura de las barreras que impiden la entrada y, por consiguiente,
reformar radicalmente la estructura de la industria. La internet, tan generalizada,
tiene potencial para cambiar la estructura competitiva de muchas industrias. Con
frecuencia hace que las barreras que evitan la entrada sean más bajas y
disminuye los costos de cambio de producto para los clientes, de esta manera
tiende a incrementar la fuerza de la rivalidad en una industria y reducir los precios
y las ganancias. Actualmente los proveedores de noticias financieras tienen que
competir por el dinero que se invierte en publicidad y por la atención de los
clientes con nuevas organizaciones de medios basados en internet, las cuales
surgieron durante la década de 1990 como TheStreet.com, the Motley Fool y la
sección financiera de Yahoo! La mayor rivalidad resultante ha dado a los
publicistas más opciones, permitiéndoles negociar los precios que deben pagar
a las compañías de medios. De igual modo, en la industria del automóvil, la
capacidad de los clientes para comparar y adquirir en línea vehículos de varios
distribuidores, como Auto Nation, ha aumentado su capacidad para exigir mayor
valor por su dinero. El mayor poder adquisitivo de los clientes les permite aplicar
presión a la baja sobre los precios de los vehículos y recortar las ganancias de
la industria.

1.5. FUERZAS DEMOGRAFICAS

Las fuerzas demográficas son resultado de cambios en las características de
una población, como edad, sexo, origen étnico, raza, preferencia sexual y clase
social. Al igual que las demás fuerzas del ámbito general, las fuerzas
demográficas presentan a los administradores oportunidades y amenazas,
además de que pueden generar consecuencias importantes para las
organizaciones. Por ejemplo, en los últimos 30 años ha crecido el número de
mujeres que se incorporan a la fuerza laboral. Entre 1973 y 2006, el porcentaje
de mujeres en la fuerza laboral en Estados Unidos aumentó de 44% a 60% (los
aumentos son similares en muchos otros países desarrollados). Este incremento
drástico ha generado cuestiones como el pago equitativo por un trabajo igual,
mientras que el acoso sexual en el trabajo encabeza la lista de problemas que
los administradores deben enfrentar si desean atraer y aprovechar el talento de
las trabajadoras. Los cambios en la distribución de las edades de una población
son otro ejemplo de una fuerza demográfica que afecta a los administradores y
las organizaciones. Actualmente, la mayoría de los países industrializados están
experimentando el envejecimiento de sus poblaciones como consecuencia de
una disminución de los índices de natalidad y de fallecimientos y el
envejecimiento de la generación que nació durante la explosión demográfica de
la posguerra.
1.6. FUERZAS SOCIALES
Las fuerzas sociales son la forma en que las costumbres y valores cambiantes
afectan a una industria. Al igual que otras fuerzas macroambientales que se
analizaron, el cambio social genera oportunidades y amenazas. Uno de los
principales movimientos sociales de décadas recientes ha sido la tendencia a
adquirir una mayor conciencia sobre la salud. Su efecto ha sido inmenso y las
compañías que identificaron las oportunidades a tiempo con frecuencia han
cosechado ganancias considerables. Por ejemplo, Philip Morris capitalizó la
creciente tendencia a tomar conciencia sobre la salud cuando adquirió Miller
Brewing Company y después redefinió la competencia en la industria cervecera
con la introducción de su cerveza baja en calorías (Miller Lite). De igual modo,
PepsiCo logró adquirir participación en el mercado de su rival, Coca-Cola, al ser
la primera en introducir refrescos de cola sin azúcar y bebidas refrescantes de
frutas. Al mismo tiempo, la tendencia hacia la salud creó una amenaza para
muchas industrias. La del tabaco, por ejemplo, está en descenso como resultado
directo de la mayor conciencia de los consumidores del riesgo para la salud que
implica el hábito de fumar.
1.7. FUERZAS POLITICAS-LEGALES
Las fuerzas políticas y legales son el resultado de cambios en las leyes y
disposiciones. Son la consecuencia de desarrollos políticos y legales en una
sociedad que afectan de manera significativa a administradores y empresas.
Normas legales sobre impuestos, contratación de trabajadores, especificaciones
técnicas obligatorias que hacen que la organización de la empresa se adapte
para cumplirlas. Los procesos políticos dan forma a las leyes de una sociedad,
las cuales restringen las operaciones de organizaciones y administradores y
crean, por ende, oportunidades y amenazas sin embargo las empresas de una
industria con frecuencia tratan de influir por diversos medios en las disposiciones
que los gobiernos aprueban. Primero, cuando se les permite, ofrecen apoyo
financiero a políticos y partidos políticos que adoptan perspectivas a favor de la
industria y presionan directamente a los legisladores para dar forma a las
disposiciones gubernamentales. Por ejemplo, durante la década de 1990 y
principios de la de 2000, la compañía de energía Enron presionó a los
legisladores para convencerlos de desregular los mercados energéticos en
Estados Unidos, con lo cual la empresa se habría beneficiado. El caso mas
sonado sobre este punto en el peru en este momento es el incumplimiento de
ciertas normas de etiquetado por parte de la empresa Gloria. Lo que ha generado
que se apruebe un proyecto de ley que prohíbe el uso de leche en polvo en la
producción de la leche evaporada.

II. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

En cuanto identifican los limites de una industria, la tarea de los administradores
es analizar las fuerzas competitivas en el ambiente de la industria para identificar
las oportunidades y amenazas. La conocida estructura de Michael E. Porter,
llamada el modelo de las cinco fuerzas, ayuda a los administradores a realizar
este análisis. Su modelo se enfoca en las cinco fuerzas que conforman la
competencia en la industria:

1. El riesgo de que entren nuevos competidores

2. La intensidad de la rivalidad entre las compañías establecidas en una
industria
3. El poder de negociación de los compradores
4. El poder de negociación de los proveedores
5. La cercanía de los sustitutos para los productos que ofrece una industria

Porter sostiene que cuanto mas intensa sea cada fuerza, más limitada será la
capacidad de las compañías establecidas para aumentar los precios y obtener
más ganancias. En la estructura de Porter, una fuerza poderosa puede
considerarse como una amenaza porque deprime las ganancias. Una fuerza
competitiva débil puede considerarse como una oportunidad porque permite a
una compañía tener más ganancias. La potencia de las cinco fuerzas puede
cambiar a medida que cambian las condiciones de la industria. Las tareas que
enfrentan los administradores es reconocer la forms en que los cambios en las
cinco fuerzas dan origen a nueva oportunidades y amenazas, y formular
respuestas estratégicas apropiadas. Además, suelen ser que una compañía, a
través de su elección de estrategia, altere a su favor la potencia de una o más
de las cinco fuerzas.
 2.1. RIESGO DE QUE ENTREN COMPETIDORES POTENCIALES

Los competidores potenciales son compañías que actualmente no rivalizan en

una industria, pero tienen capacidad para hacerlo si asi lo deciden. Por ejemplo,
en fechas reciente las compañías de televisión por cable han emergido como
contendientes potenciales de las compañías telefónicas tradicionales. Las
nuevas tecnologías digitales han permitido que las compañías de cable ofrezcan
servicios telefónicos mediante el mismo cableado por el que transmiten los
programas de televisión.
Las compañías establecidas que ya operan en una industria intentan desalentar
el ingreso de los competidores potenciales en la industria porque mientras mas
compañías entren, mas difícil será para las ya establecidas proteger su
participación de mercado y generar ganancias. Un elevado riesgo de que entren
competidores potenciales es que representa una amenaza para la rentabilidad
de las compañías establecidas. Pero si el riesgo de una nueva entrada es bajo,
las compañías establecidas pueden aprovechar esta oportunidad para elevar sus
precios y obtener mayores ganancias.
El riesgo de que entren competidores potenciales es una función de la altura de
las barreras que impiden la entrada; es decir, de los factores que elevan los
costos para que las compañías ingresen en una industria. Cuanto más alto sean
los costos que deban enfrentar los competidores potenciales para entrar en una
industria, mayores serán las barreras que impidan la entrada y más débil será
esta fuerza competitiva. Las barreras más importantes son:
 ECONOMIA DE ESCALA: surgen cuando los costos unitarios disminuyen
a medida que una empresa incrementa su producción. Las fuentes de las
economías de escala incluyen:
 1. Reducción de costos mediante la producción masiva de un
producto estandarizdo.
2. Descuentos sobre compras a granel de insumos de materia prima
y partes componentes
3. Las ventajas obtenidas por distribuir los costos de producción fijos
entre un volumen de producción grande
4. El ahorro de costos relacionados con la repartición de los costos
de mercadotecnia y publicidad entre un volumen de producción
grande
 LEALTAD A LA MARCA: se representa cuando los consumidores tienen
preferencia por los productos de compañías establecidas. Una compañía
puede crear lealtad de marca mediante la publicidad continua de sus
productos de marca comercial y del nombre de la compañía, la protección
de la patente de productos, la innovación de productos que se logra con
programas de investigación y desarrollo, un buen servicio de posventa.
 VENTAJAS ABSOLUTAS EN COSTOS: a veces las compañías
establecidas tienen una ventaja absoluta en costos en relación con las
compañías potenciales que entran, lo cual significa que estas no pueden
esperar igualar la estructura de costos más bajos de aquellas. Las
ventajas absolutas en costos se deben a tres fuentes principales:
1. Operaciones y procesos de producción superiores debido a una
experiencia acumulada
2. Control de insumos específicos que se requieren para la
producción
3. Acceso a fondos mas baratos porque las compañías existentes
representan riesgos mas bajos que las compañías nuevas
 COSTOS DE CAMBIAR PARA LOS CLIENTES: se presenta cuando
cuesta tiempo, energía y dinero del cliente cambiar de los productos que
vende una compañía establecida a los productos que ofrece otra que
acaba de entrar en la industria. Cuando los costos de cambiar son altos,
los clientes pueden quedar amarrados a las propuestas de productos de
compañías establecidas, aun si las compañías que entran ofrecen
mejores productos.

2.2. RIVALIDAD ENTRE LAS COMPAÑIAS ESTABLECIDAS

Rivalidad significa la lucha competitiva entre compañías de una industria para
ganar participación de mercado de las otras. La lucha competitiva se puede
basar en precios, diseño del producto, gastos de publicidad y promoción,
esfuerzos de ventas directas y servicio y apoyo después de las ventas. Una
rivalidad mas intensa implica precios más bajos, mayor gasto en armas
competitivas no relacionadas con el precio o ambas. La rivalidad intensa entre
compañías establecidas constituye una poderosa amenaza para la rentabilidad.
Si la rivalidad es menos intensa, las compañías pueden tener la oportunidad de
aumentar los prcios o reducir gastos en armas competitivas no relacionadas con
los precios, lo cual conduce a un mayor nivel de ganancias en la industria.
 2.3. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
Los compradores de una industria pueden ser los clientes individuales que
consumen sus productos en última instancia (los usuarios finales) o las
compañías que distribuyen los productos de una industria a los usuarios finales,
como comercializadores al menudeo y mayoreo. Por ejemplo. Mientras el jabon
en polvo que producen Procter & Gamble y Unilever lo consumen los usuarios
finales, los principales compradores de jabon en polvos son las cadenas de
supermercados y tiendas de descuento, que revenden el producto a los usuarios
finales. El poder de negociación de los compradores se refiere a su capacidad
para negociar la disminución de los precios que cobran las compañías en la
industria o de aumentar los costos de estas demandando una mejor calidad de
producto y servicio. Si logran reducir los precios y aumentar los costos, los
compradores poderosos pueden sacar ganancias de una industria. Por lo tanto,
los compradores poderosos deben considerarse una amenaza. O bien cuando
se encuentran en una posición de negociación débil, las compañías de una
industria pueden aumentar los precios y quizás reducir sus costos mediante el
deterioro de la calidad del producto y servicio, lo que aumenta el nivel de
ganancias de la industria.
2.4. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Las organizaciones que proporcionan insumos a la industria, como materiales,
servicios y mano de obra (que pueden ser individuos, organizaciones como los
sindicatos o compañías que proveen mano de obra por contrato). El poder de
negociación de los proveedores se refiere a la capacidad de éstos para aumentar
los precios de los insumos o elevar de otro modo los costos de la industria, por
ejemplo, al ofrecer insumos de baja calidad o un servicio deficiente. Los
proveedores con poder reducen las ganancias de una industria al elevar los
costos que deben enfrentar las compañías que operan en ella. Por lo tanto, los
proveedores con poder son una amenaza. Por el contrario, si los proveedores
son débiles, las compañías que integran la industria tienen la oportunidad de
forzar la reducción de precios de los insumos y demandar insumos de mayor
calidad (como mano de obra más productiva). Al igual que con los compradores,
la capacidad de los proveedores de exigir ciertas conductas a una compañía
depende de su poder en relación con ella.
2.5. PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer
necesidades semejantes de los clientes. Por ejemplo, las compañías que operan
en la industria del café compiten indirectamente con las industrias del té y las
bebidas refrescantes porque las tres atienden las necesidades de los clientes de
bebidas no alcohólicas. La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza
competitiva poderosa porque limita el precio que pueden cobrar las compañías
de una industria por su producto y, por consiguiente, la rentabilidad de la
industria.
Si el precio del café sube demasiado en relación con el del té o las bebidas
refrescantes, los bebedores de café pueden cambiarlo por esos sustitutos. Si los
productos de una industria tienen pocos sustitutos cercanos, de modo que sean
una fuerza competitiva débil y otros factores quedan igual, las compañías de la
industria tienen la oportunidad de aumentar los precios y obtener ganancias
adicionales. Por lo tanto, no hay sustitutos cercanos para los microprocesadores,
lo cual da a compañías como Intel y AMD la capacidad de cobrar precios más
altos, lo cual no ocurriría si hubiera un sustituto para ellos.
2.6. LA SEXTA FUERZA: LAS COMPLEMENTARIAS
Andrew Grove, ex director general de Intel, afirma que el modelo de cinco fuerzas
de Porter pasa por alto una sexta fuerza: el poder, vigor y competencia de las
empresas complementarias. Estas son compañías que venden productos que
agregan valor a los productos (los complementan) que elaboran otras compañías
que operan en una industria porque cuando se usan juntos satisfacen mejor las
demandas de los clientes. Por ejemplo, las complementarias de la industria de
las computadoras personales son las compañías que producen programas para
correrlas en esas máquinas. A mayor oferta de programas de alta calidad para
correrlos en las computadoras personales, mayor es el valor que tienen éstas
para los clientes, mayor es su demanda y mayor es la rentabilidad de la industria
que las produce.

III. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.

3.1. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ANALIZAR LA ESTRUCTURA DE
LA INDUSTRIA?

El éxito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cómo se relacione

con su entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando
aspectos económicos y sociales, el aspecto clave es la industria o industrias en
que ella opera. La estructura de la industria define en gran parte las reglas de la
competencia y las estrategias disponibles para la empresa.
Dependiendo de la intensidad de la competencia, varían los niveles de
rentabilidad de las empresas que actúan en la industria. Si existen altos niveles
de competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en
cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos.
La razón por la que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa
es encontrar una posición en su industria donde pueda hacer frente de la mejor
manera a las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en su favor, de modo
de hacer máximo su nivel de rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia
competitiva es importante analizar la estructura de la industria en que se
desempeña.

3.2. LA EMPRESA

 Debe analizar las características estructurales de la industria en la que

compite porque determinan su capacidad para obtener beneficios.
 Debe indentificar sus puntos fuertes y débiles con el fin de determinar sus
estrategias competitivas.
 3.3. EL ANÁLISIS SE LLEVA A CABO MEDIANTE LOS SIGUIENTES
FACTORES:

a) Fuerzas competitivas básicas

b) Grado de concentración
c) Dimensión e importancia
d) Grado de madurez de la industria

3.3.1. Las Fuerzas Competitivas Básicas:

El primer determinante para la utilidad de una empresa es lo atractivo del

sector industrial. Esencialmente la estrategia competitiva consiste en
emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco
fuerzas competitivas y obtener asi un rendimiento superior sobre la
inversión para la empresa (porter, 1982).
El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de
la estrucutra de la industria, o las características económicas y técnicas
básicas de un sector industrial.

Las cinco fuerzas de porter

1. Poder de negociación de los compradores o clientes.

2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores.
3. Amenaza de nuevos competidores entrantes.
4. Amenaza de productos sustitutos.
5. Rivalidad entre competidores.

3.3.2. Grado De Concentración Del Sector.

Se pueden diferenciar dos tipos de sectores:

a) Concentrados.
- industria concentrada cuando pocas empresas tienen una cuota alta de
mercado, quedando el resto para un número amplio de empresas.(ej:
industria automovilística)

b) Fragmentados.
Industria Fragmentada cuando existe un gran número de empresas medianas y
pequeñas y ninguna tiene una participación importante en el mercado, de modo
que es necesario acumular los volúmenes de ventas de un gran número de
empresas para obtener una cuota demercado significativa. (ej: restaurantes)

Evidentemente, las industrias no suelen ser totalmente concentradas

(monopolio) ni totalmente fragmentadas (competencia perfecta), sino que
adoptan grados intermedios.
Herramientas para medir el grado de concentración:

-Índice Discreto. Este índice representa la proporción de la cifra de ventas

o la cuota de mercado que poseen las mayores empresas del sector
envasador.

- Índice De Importancia Relativa .Este índice establece el número de

empresas necesario para conseguir un porcentaje determinado de la
variable de la medida de la concentración del sector.
Ejm.¿Cuantas empresas se necesitan para llegar al 50% de las ventas del
sector?

3.3.3. Dimensión E Importancia De La Industria:

Las industrias pueden ser:

 Estratégicas: Explotan las tecnologías sofisticadas, son intensivas en

capital y tienen un gran proyecto futuro.
 Básicas: Han configurado en el pasado la estructura económica de su
país y han sido el motor de su crecimiento económico.
 no básicas. Son de carácter marginal, surgen de zonas de reciente
industrialización, son intensivas en trabajo y suelen asociarse a la idea de
las pymes.

3.3.4. Grado De Madurez De La Industria.

 Depende del ciclo de vida de la industria a nivel nacional o internacional,

así como del tipo de tecnología utilizada.

Puede clasificarse de la siguiente manera:

1. Industrias emergentes o nuevas: Son aquellas que han surgido con

carácter muy reciente. Su aparición se debe a una innovación tecnológica.
2. Industrias en crecimiento: Se caracterizan por haber superado con éxito
la primera etapa, mediante la consolidación de la innovación introducida,
por lo que se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la
industria. Están vinculadas con industrias de tipo estratégico.
3. Industrias maduras: Una vez superada la fase de crecimiento, una
industria comienzaa considerarse madura a medida que se va reduciendo
la tasa de crecimiento, llegando incluso a anularse. Están vinculadas a las
industrias básicas.
4. Industrias en declive o crisis: La característica principal de estas
industrias es la tendencia decreciente de la demanda que puede ser
debida a innovaciones tecnológicas (productos sustitutivos), cambios en
 los gustos o necesidades de los consumidores o cambios demográficos
que reducen el tamaño del grupo potencial de clientes.

3.4. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Cuando se haya finalizado el diagnóstico de las fuerzas competitivas que

afectan a la industria, la empresa debe identificar cuáles son sus fortalezas y
debilidades claves en relación a la industria. La estrategia competitiva de la
empresa debe tomar una posición defensiva u ofensiva para reforzar la
situación de la empresa en relación con las cinco fuerzas competitivas
analizadas previamente.
Una estrategia de posicionamiento toma la estructura de la industria como dada
y vincula las fortalezas y debilidades de la empresa a esa estructura,
construyendo defensas contra las fuerzas competitivas o encontrando una
posición dentro de la industria en la que las fuerzas sean débiles. El
conocimiento de las capacidades de la empresa y de las fuerzas competitivas,
señala cuáles son las áreas en que la compañía debe confrontar la
competencia y aquellas que debe evitar.
Si la empresa tiene la posibilidad, puede desarrollar una estrategia de
influencia sobre las fuerzas competitivas. Por ejemplo, las innovaciones en el
marketing pueden apoyar la diferenciación de la marca o la diferenciación del
producto de la compañía.
Por último, la evolución de la industria también tiene una significación
estratégica importante, ya que presenta oportunidades para explotar los
cambios en las fuentes de la competencia. Por ejemplo, a medida que la
industria madura, cambian las tasas de crecimiento, se reduce la publicidad y
las empresas tienden a integrarse verticalmente. Lo importante de estas
tendencias es su forma de afectar las fuentes estructurales de la competencia.
El análisis estructural a largo plazo debe examinar cada fuerza competitiva y
construir una imagen de la rentabilidad potencial de la industria.
IV. ATRACTIVIDAD DEL SECTOR
El análisis estructural de un sector industrial dentro de la dirección estratégica,
se hace necesario bajo las características estructurales y fuerzas que lo
componen. La estructura de un sector está formada por toda una serie de
componentes, así como de elementos interrelacionados, ordenados y
organizados con un determinado orden, sistema y criterio en continua relación.
4.1. DEFINICIÓN DE SECTOR INDUSTRIAL
Un sector industrial puede definirse como el conjunto de empresas que realizan
la misma actividad principal. El sector a través de su estructura y fuerzas
competitivas del mismo configura su atractivo, y por el cual la empresa determina
si le es favorable, ó si le reporta ventajas o no para desempeñar su actividad. El
análisis de la estructura sectorial es la base para la formulación de estrategias
competitivas.
4.2. FACTORES QUE MANTIENEN LA ELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMPETITIVA

Dos factores importantes mantienen la elección de la estrategia competitiva:

 El atractivo del sector

 La posición competitiva de la empresa dentro del sector.

4.3. EL ATRACTIVO DEL SECTOR

El atractivo del sector está íntimamente ligado con el grado de oportunidades de

rentabilidad que ofrezca el mismo, así como de las reglas de la competencia,
siendo el objetivo último de cualquier estrategia competitiva. En dicho atractivo,
las oportunidades y sobre todo las referidas con las de rentabilidd, están
relacionadas básicamente con:

1. El grado de concentración del sector.

2. Tamaño e importancia.
3. Ciclo y grado de madurez del sector.
4. Nivel de integración de las empresas o estructura conglomerar.
5. Riesgo de la competencia: actual, potencial e internacional.
6. Las fuerzas estructurales del mercado y otros factores de atractivo.

4.4. LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA DENTRO DEL

SECTOR

Se centra en la estructura interna de la empresa, fortalezas y debilidades,

ventajas y desventajas que se derivan del análisis en relación con nuestros
competidores, y de las oportunidades y amenazas que ofrezca el sector,
pudiendo definir la forma de competir en el mismo. Los factores con mayor
relación en dicho posicionamiento de la empresa, fortalezas y debilidades por
regla general asociados a los recursos comprometidos en las diferentes áreas
funcionales, como los enumerados por:

 Recursos financieros: capacidad de endeudamiento, flujos de caja, etc.

  Recursos físicos: edificios, almacenes, equipamiento, etc.
 Recursos humanos: compuestos por todo el personal de la empresa.
 Recursos organizativos: formados por todos los sistemas y modos de
organización, dirección y control.
 Recursos tecnológicos: capacidades tecnológicas.

Recursos todos ellos de fortaleza para la empresa que mejora su posición

competitiva traducida en mayor participación dentro del mercado.

4.5. LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS DENTRO DEL SECTOR

Los sectores difícilmente se presentan uniformes con relación a sus empresas,

difiriendo en aspectos de tipo estructural y de estrategia. La no homogeneización
del sector, permite en su análisis crear grupos de empresas con diferencias
estructurales y de opcionalidad estratégica, pudiendo surgir:

 Por un suceso o accidente histórico.

 Por la existencia de empresas con diferentes fuerzas en el inicio de la
actividad.
 Por la influencia de otros factores de contingencia.

Los grupos estratégicos de empresas vienen diferenciados por tanto. además de

por su estructura por sus estrategias, considerándose empresas del mismo
grupo aquellas empresas que siguen la misma o similar estrategia. Los grupos
estratégicos de empresas tienden a participar de los mismos eventos del entorno
así como cuentan con similares participaciones en el mercado, dando igualmente
respuestas parecidas a los movimientos competitivos del sector.

4.6. LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA CON RELACIÓN AL

GRUPO AL QUE PERTENECE

Las situaciones de los grupos estratégicos, como de las empresas del grupo
dentro del sector, podrán cambiar en relación a las fuerzas competitivas del
mercado, afectando a su rentabilidad, lo que explicaría el por qué unas empresas
pueden obtener más rentabilidad que otras dentro del mismo sector, con los
condicionantes siguientes:

1. Características comunes del sector. El contexto general de la

competencia para todas las empresas dentro del sector, determinado por
el potencial general tanto del crecimiento de la demanda, como de la
posibilidad de diferenciar su producto.
2. Características del gupo estratégico. Las características peculiares del
grupo están referidas como es obvio, solo a las que afectan a las
empresas del grupo estratégico, a diferencia de las anteriores que
afectaban a todo el sector.
3. Posición de la empresa dentro de su propio grupo estratégico.
También es importante y a tener en cuenta apra una empresa
determinada su posición dentro de su propio grupo.
Las condiciones de rentabilidad de una empresa vendrán determinadas en
primer lugar por las potencialidades de la propia empresa, en segundo lugar por
los resultados de los grupos independientes y en tercer lugar por la naturaleza
estructural del sector y su atractivo en relación a la tasa de crecimiento, madurez,
etc.

4.7. IMPLICACIONES Y ESTRATEGIAS A ADOPTAR POR LAS

EMPRESAS

Las implicaciones estratégicas o estrategias en las que incurrirá la empresa,

estarán directamente relacionadas y dependerán del grupo estratégico al que
pertenezca, así como a la estructura del mismo. Un análisis estructural de la
empresa del grupo y del sector al que pertenece, nos permitirá ser mas concretos
y específicos respecto a saber cuáles son las fortalezas y debilidades que ha de
posicionar la empresa y cuáles son las oportunidades y riesgos del sector en el
momento de implantar la estrategia.