COSTES RELEVANTES

Si se clasifican los costes según la incidencia sobre ellos de una decisión, se

podría distinguir entre:

a) Costes relevantes o diferenciales: Son los que varían en función de la decisión

que se adopte. Se verán influenciados como consecuencia de una decisión.
b) Costes irrelevantes: Son aquellos que no se verán afectados por la adopción de
una determinada decisión, no varían en función de la alternativa elegida.

INGRESOS Y COSTOS RELEVANTES E IRRELEVANTES

Al tomar una decisión del carácter que sea, generalmente analizamos toda la
información que tenemos y necesitamos, de esta manera vamos recabando la
información que es importante o relevante para la decisión que tomaremos, en la
administración es algo parecido se toman decisiones basadas en información relevante
e irrelevante, esta información puede ser tanto cualitativa como cuantitativa.

INGRESOS Y COSTOS RELEVANTES

La palabra relevante significa pertinente, importante, aplicable al caso en

cuestión. Es decir que un ingreso o costo relevante son aquellos entradas o salidas de
dinero esperadas que difieren entre cursos alternativos de acción. Son costos futuros
y desembolsables.

Un costo o ingreso relevante son aquellos que difieren en total entre las
opciones son relevantes para una decisión. Si un costo será el mismo sin importar la
opción seleccionada, la decisión no tiene efecto sobre el costo y se puede ignorar. Por
ejemplo, si se intenta decidir entre ir a ver una película o alquilar un vídeo por la
tarde, el alquiler del apartamento es irrelevante. Se vaya al cine o se alquile una
película en vídeo, el alquiler del apartamento es exactamente igual, y en consecuencia
es irrelevante para la decisión. Por otra parte, el costo del boleto del cine y el costo
de alquilar el vídeo serian relevantes para la decisión, pues son costos evitables.
 Un costo evitable es aquel que se puede eliminar en todo o en parte mediante
la elección de una u otra opción. Si se elige ir al cine se evita el costo de alquilar el
vídeo. Si se elige alquilar un vídeo se evita el costo del boleto del cine. En
consecuencia, el costo del boleto del cine y el de alquilar el vídeo son costos evitables.
Por otra parte, el alquiler del apartamento no es un costo evitable de ambas opciones.
Se debe continuar el alquilar del apartamento con cualquiera de ellas. Los costos
evitables son costos relevantes. Los costos inevitables son costos irrelevantes.

Dos amplias categorías de costos no son nunca relevantes en las decisiones.

Estos costos irrelevantes son:

1. Costos sumergidos
2. Costos futuros que no difieren entre las opciones

Un costo sumergido, es un costo en el que se ya se incurrió y no se puede evitar,

sin importar la decisión del gerente. Los costos sumergidos son siempre los mismos,
sin importar las opciones, por lo que siempre son irrelevantes y se deben ignorar. Por
otra parte, los costos futuros que difieren entre las opciones son relevantes. Por
ejemplo, cuando se decide ir al cine o alquilar un vídeo, aun no se incurre en el costo
de comprar un boleto de cine ni en el de alquilar un vídeo. Son costos futuros que
difieren entre las opciones cuando se adoptan las decisiones, por lo que son
relevantes.

El termino costo diferencial, se utiliza en la contabilidad administrativa a

menudo en forma indistinta de costo evitable, costo diferencial, costo incremental y
costo relevante. Para identificar los costos evitables (diferenciales) en una situación
de decisión particular, y por tanto relevantes, se siguen los siguientes pasos:

1. Eliminar los costos y beneficios que no difieran entre las opciones. Estos costos
irrelevantes consisten en:

 Costos sumergidos
 Costos futuros que no difieren entre las opciones
2. Usar los costos y beneficios remanentes que no difieren entre las opciones para
tomar la decisión. Los costos que permanecen son los costos diferenciables,
evitables o relevantes.

Es importante reconocer que los costos relevantes en una situación de

decisiones no siempre serán relevantes en otra. Esto significa que el gerente necesita
diferentes costos para fines distintos. Para un fin son pertinentes ciertos costos;
para otro son relevantes otros costos, del todo diferentes. En consecuencia, en cada
situación de toma de decisiones el gerente debe analizar los datos que tiene a mano
y asila los costos relevantes. De otro modo, el gerente corre el riesgo de confundirse
con los datos irrelevantes.

ANÁLISIS MARGINAL

El Análisis Marginal es el análisis que utiliza los ingresos y costos relevantes

con el fin de obtener una utilidad o pérdida incremental que permitirá la toma de
decisiones. No es necesario realizar un análisis total de la empresa, sólo deben
preocupar los ingresos y costos que se verán afectados por la decisión que se piensa
tomar.

PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO

La administración enfrenta generalmente dos tipos de decisiones: a corto plazo

(operación normal de la empresa) y a largo plazo (inversiones de capital). Las
decisiones a corto plazo se pueden realizar y luego efectuar sobre ellas acciones
retroactivas si no se está obteniendo lo esperado; en cambio, en las decisiones a largo
plazo no se acepta marcha atrás: son rígidas, pues normalmente comprometen muchos
recursos.
 Los gerentes de diversas empresas se ven enfrentados a tomar decisiones que
afectaran el corto plazo e incluso el mediano o largo plazo. Entre las situaciones más
comunes se encuentran:

 Reposición de equipo o reparación.

 Fabricar, o mandar a hacer una parte.
 Subcontratar una parte del proceso, o hacerlo.
 Eliminar una línea, departamento o sucursal, o seguir operándolo.
 Aceptar o rechazar un pedido especial.
 Agregar una línea de productos, o no hacerlo.
 Decidir la mejor combinación de líneas de producto.
 Trabajar un solo turno, o varios.
 Disminuir la publicidad, o aumentarla.
 Operar en un mercado, o en varios.
 Ampliar o no el plazo de pago a los clientes.
 Modificar o no el descuento por pronto pago.
 Modificar o no los niveles de inventarios.
 Cerrar la empresa, o seguir operándola.

ASPECTOS ESTRATÉGICOS DE LA DECISIÓN DE FABRICAR O

COMPRAR

La integración proporciona ciertas ventajas. Una empresa integrada es menos

dependiente de sus proveedores y puede asegurar un flujo más uniforme de piezas y
materiales para la producción que una empresa no integrada. Por ejemplo, una huelga
que afecta a un proveedor de piezas importantes puede interrumpir las operaciones
de una empresa no integrada durante varios meses, mientras que una empresa
integrada productora de sus propias partes puede quizá continuar sus operaciones.

Además, muchas empresas consideran que controlan mejor la calidad a través

de la producción de sus propias piezas y materiales que si dependen de los estándares
de control de calidad de proveedores externos. Sumada a que la empresa integrada
obtiene utilidades de las piezas y los materiales que “fabrica”, en lugar de “comprar”,
además de ganar en sus operaciones regulares.

Las ventajas de la integración se contraponen a las ventajas de usar

proveedores externos. Al reunir los pedidos de varias empresas, un proveedor puede
aplicar economías de escala en investigación, desarrollo y fabricación. Estas
económicas de escala pueden generar mayor calidad y menores costos que si la
empresa pretendería fabricar todas las piezas por sí misma. Sin embargo, la empresa
debe tener cuidado de mantener el control sobre las actividades esenciales para
continuar en su posición competitiva. Por ejemplo, Hewlett-Packard controla el
software para las impresoras láser que su tendencia actual parece ir hacia una menor
integración vertical, donde empresas como Sun Microsystems y Hewlett-Packard se
concentran en el diseño de hardware y software, y confían en proveedores externos
para casi todo lo demás de la cadena de valor. Estos factores sugieren que la decisión
de fabricar o comprar se debe analizar con mucho cuidado.

PROBLEMAS Y CASOS

Caso Práctico de Costos Relevantes: Fábrica de Bobinas ANSA

 Antecedentes

Empresa fabril constituida en 1978 dedicada a la fabricación de bobinas de

encendido, para lo cual dentro de su proceso productivo podemos hablar del 1)
embobinado y 2) de la bobina propiamente. Su objetivo principal es comercializar sus
productos eléctricos en la línea automotriz, ofreciendo respaldo técnico acorde con
los lineamientos de calidad requeridos.

Cabe aclarar que durante los últimos años, la empresa ha tenido relaciones
comerciales con un único cliente, situación que se apoya porque son de los mismos
dueños (grupo de empresas). Así las cosas, la empresa no coloca su marca y/o etiqueta
en las bobinas sino las otorga al cliente para que este consigne la suya.
 En el presente reporte, se realizará el costeo relevante de un pedido especial
realizado a la fábrica por su cliente a fin de que al finalizar el análisis se tome la
mejor decisión respecto a proceder o no en efectuar la producción de dicho pedido.

 Supuestos

 Dado que se trata de un pedido especial no se cobrarán comisiones de venta ni

se trasladarán los gastos incurridos por la venta adicional.
 Los costos fijos asociados a la orden especial no se incluyen pues la producción
total, incluyendo el pedido especial, es igual a 13,000 unidades, nivel por debajo
de la capacidad de producción máxima.
 La capacidad de producción de la planta es de 15,000 bobinas al mes.
 El costo hundido se ve reflejado en los costos indirectos de fabricación.

 Análisis

Mostramos a continuación el costo de fabricación de las bobinas:

Costo de fabricación de bobinas ANSA

Ahora bien, la empresa Repuestos Eléctricos S.A. necesita un pedido adicional

de 3,000 bobinas aparte del pedido de 10,000 unidades que ordena mensualmente.
Las bobinas que está ordenando adicionalmente tienen como fin ser vendidas en el
establecimiento de sus clientes. Este cliente es constante y está ofreciendo pagar el
precio de US$ 5.00 dólares por unidad del pedido adicional. El precio de mercado de
la bobina es de US$ 8.00.
 A continuación, presentamos el costeo relevante para saber si se acepta la
orden de compra especial o no:

Estado de ingresos sin orden especial

Análisis del costo diferencial

Estado de ingresos con orden especial

 Conclusiones

 Al analizar el costo incremental del pedido adicional, observamos que éste

(US$ 12,427.80) es menor que el ingreso incremental (US$ 15,000.00). Le da
a la empresa una ganancia adicional de US$ 2,572.20.
 El pedido adicional puede ser cubierto por la capacidad ociosa que puede ser
utilizada y por lo tanto aprovechada para producir esta cantidad adicional.
 El pedido especial realizado por el cliente tiene el mismo costo dado a la
invariabilidad del costo hundido.

 Recomendaciones

 Se recomienda aceptar el pedido adicional ya que se genera un ingreso

adicional, dado que la capacidad de producción de la empresa puede soportar
dicha producción, vale decir se hace uso de capacidad ociosa de la planta en ese
mes.
 Se recomienda a la fábrica de bobinas Ansa, realizar el análisis de sus costos
asociados a la fabricación de bobinas, al reducir estos tendrá mayores ingresos.
Asimismo, debe establecer parámetros especiales para la aceptación de este
tipo de pedidos ya que consumidores potenciales pueden aprovecharse de esta
situación y solicitar precios reducidos por la compra de sus productos.
 Se recomienda que dicha situación es excepcional atendiendo a un pedido mayor
a lo usual. No obstante, debe buscarse nuevos clientes dado que siempre
mensualmente podrá fabricar 5,000 productos adicionales.

DEFINICIÓN DE LA CONTABILIDAD Y NIVELES DE LA

RESPONSABILIDAD

Es aquella que clasifica la información contable y estadísticas de las

actividades, de una empresa de acuerdo con la autoridad y responsabilidad de los
gerentes o las responsabilidades de ella. Es una técnica que sirve para controlar los
ingresos, costos y gastos, tomando en consideración las responsabilidades asignadas
a cada funcionario o supervisor de área o departamento.
 Ventajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad:

 Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa.

Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, las que lo
superaron, etcétera. Siempre hay un responsable a cargo de cada área.
 Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada
administrador
 Comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las
variaciones significativas, especialmente a detectar qué actividades o procesos
no agregan valor y deben ser eliminados.
 Sustituye la presentación tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor
delimitación de responsabilidades.
 Motiva a utilizar la administración por objetivos o por resultados, ya que separa
el objetivo principal de la empresa en subjetivos destinados a cada área,
señalando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo. Por ejemplo, indica al centro
de costos los estándares por cumplir y la producción a alcanzar; al centro de
ingresos, su cuota a lograr y composición de áreas a vender.

TIPOS DE CENTROS DE RESPONSABILIDAD

A menudo escuchamos términos tales como “centros de coste” o “centros de

beneficio”, en ambos casos se hace referencia a centros de responsabilidad, a los
cuales se les asigna recursos, objetivos, responsabilidades y un presupuesto. Los
siguientes son los tipos de centros de responsabilidad:

 Centro de costes operativos. Las actividades que se desarrollan en este tipo de

centros suponen una relación directa entre el coste incurrido y el resultado
obtenido. El principal objetivo del centro será cumplir o reducir el coste previsto,
por ejemplo, para la compra o producción de productos.
 Centros de costes discrecionales. Son aquellos que no tiene una relación directa
entre el coste incurrido y el resultado obtenido, dado que el resultado esperado
es incierto. Se controla el cumplimiento de la partida presupuestaria asignada.
Ejemplos típicos pueden ser la investigación, publicidad y marketing, aunque se
señalen objetivos y directrices, la inversión realizada no puede garantizar la
 obtención de resultados. En esta categoría también se puede incluir las áreas de
administración.
 Centros de ingresos. Sólo pueden decidir sobre los temas relativos a las ventas
o el volumen del negocio, sin poder decir sobre los costes tales como la producción,
salvo en los costes comerciales incurridos para lograr sus ingresos.
 Centros de beneficio. Tienen bajo su responsabilidad las decisiones relativas a
sus gastos e ingresos, son evaluados por el beneficio que aportan a la organización.
 Centros de inversión. Son responsables de los gastos, ingresos e inversiones, son
evaluados en función de la rentabilidad obtenida.

COSTOS CONTROLABLES

Los costos controlables son aquellos costos que pueden estar directamente
influenciados por los gerentes de unidad en un determinado periodo de tiempo. Por
ejemplo, donde los gerentes tienen la autoridad de adquisición y uso, el costo puede
considerarse controlable por ellos. Estos costos, son aquellos donde una persona ya
sea un gerente, tiene autoridad sobre ellos para realizarlos o no.

Es importante hacer notar que todos los costos son controlables en uno u otro
nivel de la organización; resulta evidente que a medida que se asciende a niveles altos
de la organización, los costos son más controlables; es decir, la mayoría de los costos
no son controlables en niveles inferiores. Los costos controlables no son
necesariamente iguales a los costos directos.

BASES PARA LA PRESENTACIÓN DE INFORMES DE

DESEMPEÑO

Los informes de desempeño, permiten lograr satisfacer diversas necesidades,

y pueden ser tan diversos como las prioridades existentes en los agentes. Sin
embargo, para lograr regular el diseño y distribución de estos reportes, se deben
seguir ciertas bases, las cuales son:
 Adaptar el informe al destinatario; estando al tanto en conocer lo que desean los
gerentes. Suministrar más detalles para los niveles más bajos, y datos más
resumidos para los niveles más bajos, y datos más resumidos para los niveles más
altos.
 Adaptar el informe al organigrama; contando con reportes individuales para cada
nivel organizacional.
 Mantener la cantidad de informes a un mínimo; teniendo seguridad de que cada
reporte se utiliza y cumple un propósito específico.
 Elaborar informes de oportunos; saber si se debe realizar bien sea diaria, semanal
o mensualmente.
 Hacer uso de todas aquellas técnicas de acción que ayuden a motivar a la gerencia
a emprender una acción correctiva.
 Tomar en cuenta solo los datos esenciales y elementos importantes.
 Emitir informes con anticipación cortes a tiempo; elaborándolos resumidamente
cuando sea práctico, organizando el sistema contable para acelerarlos y realizando
cortes a tiempo.
 Expresar los hechos en forma concisa; ordenando los datos en una secuencia lógica.
 Hacer el sistema flexible.
 Asegurarse de que la persona responsable obtenga su reporte, manteniendo al día
la lista de distribución.

CENTRO DE RESPONSABILIDAD

Permiten a los gerentes controlar los costos de las organizaciones, dividiendo

a una organización en segmentos con gerentes que tienen responsabilidad sobre áreas
específicas conocidas como centros de responsabilidad.

Así mismo, el centro de responsabilidad denota cualquier parte de la

organización donde su gerente tenga control y sea responsable de costos, centro de
utilidades y centros de inversión. Existen tres tipos de centros de responsabilidad:

 Centro de costos: Es un segmento al cual se le da control solo sobre el

incurrimiento de costos.
 Centro de utilidades: Es un segmento de la organización al cual se le da control
tanto en la generación de ingresos como en el incurrimiento de sus costos.
 Centro de inversión: Este centro, es distinto al centro de utilidades debido a que
tiene control no sólo sobre la generación de ingresos y el incurrimiento de costos,
sino también en la adquisición de activos del centro de inversión.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR CENTROS DE

RESPONSABILIDAD

Es un centro de costos, donde tiene como finalidad comparar los costos

controlables presupuestados con costos controlables reales; así mismo debe tenerse
cuidado en la determinación de los costos controlables. Sin embargo, cabe destacar
que, la razón es que los costos controlables no incluyen todos los costos porque es
posible que una parte de ellos pueda incurrirse mediante las acciones de otros
gerentes de centro de responsabilidad.

Por otra parte, para implementar esta estrategia de análisis de variaciones

debe usarse un sistema de presupuesto flexible, donde este presupuesto es
fundamental para la planeación inicial de múltiples actividades de centros de costos.
Al final del período, los costos controlables reales se conocerán al nivel real de
actividad logrado y tendrán que compararse con los costos controlables del
presupuesto flexible al mismo nivel de actividad.

MÉTODO JUSTO A TIEMPO. SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN

Para el método de compilación JIT (Just in Time),

El método justo a tiempo, «JIT», (traducción del inglés Just in Time) es un

sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés.
También conocido como método Toyota, permite reducir costos, especialmente de
inventario de materia prima, partes para el ensamblaje, y de los productos finales. La
esencia de JIT es que los suministros llegan a la fábrica, o los productos al cliente,
"justo a tiempo", eso siendo poco antes de que se usen y solo en las cantidades
necesarias. Esto reduce o hasta elimina la necesidad de almacenar y trasladar la
materia prima del almacén a la línea de producción (en el caso de una fábrica). El JIT
puede ser tan preciso que las partes automotrices han llegado a la fábrica el mismo
día que se instalan en los autos saliendo de la línea de producción.

Permite reducir el costo de la inversión en inventarios, y por pérdidas, el

desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi Ohno, su
creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "...al intentar aplicarlo,
se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban,
me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que, sólo mirando hacia atrás,
somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando...".

Los sistemas JIT ha tenido un auge sin precedentes durante las últimas
décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que
siguieron a la crisis de los 70, investigadores y empresas de todo el mundo centraron
su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado
vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto,
muy difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo, más tarde quedó
demostrado que, si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían
los sistemas de producción JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de
producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica.

Es un proceso en el cual las empresas de mayor y alta calidad utilizan para

entregar sus trabajos y servicios en tiempo y forma.

Producir en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un

lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre
los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre
estaciones. Por otro, la reducción de los niveles de inventario hace que los procesos
se vuelvan más interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente
los problemas.

Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce
la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción. Se trabaja
acorde a los tiempos de trabajo, nada más. Se reduce el tiempo de terminación (lead
time) de un producto, el cual está integrado por cuatro

COMPONENTES:

 El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas, simplificando los

desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de
desplazar materiales.
 El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la producción e
instalando más capacidad.
 El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de
botella al que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los
elementos vitales del sistema JIT.
 El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los
lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

ORIGEN

El JIT es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en

los años 1980 con el fabricante de automóviles, Toyota, como la estrella de este
proceso productivo. No tardó mucho verlo extendido en Japón y, como en esos
tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y la
necesidad de reducir estos, estas prácticas se extendieron rapidamente más lejos.

Como bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación

están en sus niveles mínimos, es importante estar muy organizado para evitar fallos,
suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o suministros para
completar el paso productivo.

VENTAJAS DEL JUST-IN-TIME

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

 Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea
productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos,
costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.
 Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
 Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
 Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que
permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
 El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

DESVENTAJAS DEL JUST-IN-TIME

Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes,
que incluyen los siguientes:

 El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que

pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos
negativamente.
 Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas
cantidades, aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta
desventaja se puede mitigar.
 Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

En sus inicios, la idea de JIT era conseguir que los suministradores mantengan
los inventarios de sus componentes, financiándolos ellos, con el objetivo de que mi
empresa no tenga que hacerlo y, cuando necesitaba algo, pedía sólo lo que necesitaba
en ese momento y me lo enviaban.

No tardó mucho en expandirse la práctica y los suministradores actuaban de la

misma forma, es decir, que todo el proceso de producción, toda la la cadena de
suministro, mantenía al mínimo sus existencias. Esto forzó un sistema mucho más
eficiente y con rápida respuesta, para no tener que suspender el proceso productivo
en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. Había que ser eficientes o
suspendías la línea productiva, con sus correspondientes aumentos de gastos.
 El proceso JIT que inició su vida en los distintos pasos del proceso productivo,
se extendió a los productos finales, limitando los inventarios de productos finales y,
en algunos casos, consiguiendo que los clientes compren sobre plan o sobre catálogo.

FILOSOFÍA

La metodología Justo a Tiempo es una filosofía industrial que puede resumirse

en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las
cantidades debidas: hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se
necesita.

La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades

en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de inventarios.

Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de

producción. Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique
desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde las compras hasta la
distribución. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al
producto. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de
manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios como inspecciones,
transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones. Precisamente la
denominación de este método productivo nos indica su filosofía de trabajo. las
materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para
el servicio al cliente.

El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la

producción a la demanda que permite la diversificación de productos incrementando
el número de modelos y de sus unidades. Uno de sus principales objetivos es reducir
stocks, manteniendo estrictamente los necesarios (métodos de stock base cero), lo
que supone un cambio en la mentalidad del proceso productivo, de la distribución y de
la comercialización de los productos, buscando alcanzar ventajas sinérgicas en la
cadena de producción-consumo.
 Justo a tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta,
más materia prima, sub-ensambles o productos terminados, que el mínimo requerido
para una operación fluida. El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para
una operación sana; cuando materia prima, sub-ensambles, o producto terminado
permanecen quietos en cualquier parte, representa una parte del capital de la empresa
que no está generando utilidades; además de esta pérdida está en riesgo,
inundaciones, incendios, depreciaciones en el mercado y obsolescencias en el diseño.
En algunos casos, la materia prima usada en productos que no se venden, podría
haberse utilizado para producir otros productos que se vendan más rápido.

La metodología Justo a Tiempo, es utilizada por aquellas empresas que aplican

el modelo de calidad total, como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en
la elaboración y entrega de productos terminados. La filosofía Justo a tiempo tiene
como objetivo principal lograr un proceso continuo sin interrupciones en el proceso
de producción.

Para alcanzar este objetivo el sistema Justo a Tiempo contempla la

minimización del tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricación hasta la
facturación del producto terminado. Parte del propósito de optimizar la producción,
mediante la minimización de las tareas que no añaden valor, restando importancia a la
optimización y tamaño de los lotes de producción.

Con la aplicación de este sistema, los tiempos de producción son disminuidos

considerablemente, debido a que al producir en pequeños lotes, son fácilmente
detectados los errores en cada uno de los departamentos que intervienen en el
proceso de producción lo que permite modificar en cualquier momento la parte del
proceso que causa desviación; otra de las ventajas que ofrece el sistema es que puede
reducir inventario, tiempos y costos de producción, al mismo tiempo que mejora la
calidad de los productos y servicios.

La filosofía JIT consta de uno elementos o principios básicos sobre la manera

correcta de fabricar, procesar y hacer negocio con los proveedores y clientes que
conducen a una fabricación eficiente y productiva, estos elementos son:
 ELEMENTOS

La filosofía Justo a Tiempo cuenta con siete elementos -seis internos y uno
externo- a saber:

Internos

 La filosofía Justo a Tiempo en sí misma

 La calidad en la fuente.
 Carga fabril uniforme
 Operaciones coincidentes
 Tiempo mínimo de alistamiento de las máquinas
 Kanban

Externo

 Compras Justo a Tiempo -externo-

En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricación, el JIT

de procesamiento de la información y el JIT del transporte. En definitiva, se plantea
la integración en las cadenas logísticas del intercambio de mercancías, de los
subsistemas correspondientes a la industria, el comercio y el transporte.

BENEFICIOS

Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena

parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo
a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra
utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los
empleados.

En el siguiente video se presentan la definición, los orígenes y los principales

elementos que conforman el Sistema Justo a Tiempo:

Cuando vas al súper, ¿compras lo necesario o tratas de que te sobre de todo

para no dar más vueltas? Tal vez si tienes una alacena grande no te importe llevar
cosas de más, sin embargo, puede que estés gastando en cosas que no son necesarias,
si, por el contrario, tu alacena es pequeña y compras cosas de más, vas a provocar que
se te haga difícil encontrar lo que necesites en un momento dado, por lo tanto, debes
comprar solo lo más indispensable para no provocar un caos en la alacena y claro no
gastar en algo que no necesitarás. A continuación, te dejo un pequeño extracto de un
documento electrónico que nos habla sobre el sistema de costeo justo a tiempo (JIT),
empleado en la empresa automotriz Toyota.

JUSTO A TIEMPO “JIT”.

El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la

empresa Toyota por el año 1976, buscando mejorar la flexibilidad de los procesos
fabriles como respuesta al descenso del crecimiento económico de esos años, debido
a la segunda crisis mundial del petróleo en 1976. En el estudio de la filosofía japonesa,
encontraron 14 puntos principales de trabajo, 7 relacionados con el respeto a las
personas y otros 7 enfocados a la parte técnica. En este estudio se determinaron 7
de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos
elementos esenciales componen lo que llamamos “justo a tiempo”.

DEFINICIÓN

Concepto, que más que un modelo de gestión, se presenta como una filosofía de
trabajo, en la cual, las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien
para la fabricación o para el servicio al cliente.

La filosofía del “justo a tiempo” se fundamenta principalmente en:

 La reducción del desperdicio

 La calidad de los productos o servicios.
 Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:

 Los inventarios reducidos

 El mejoramiento en el control de calidad
 La fiabilidad del producto
 El aprovechamiento del personal
 Justo a tiempo, implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente. Producir el mínimo número de unidades en las menores
cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de
almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para
reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario de producto
terminado.

Se considera que el exceso de existencias:

 Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma
 Genera mayores costos de almacenaje
 Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia
 Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas

De lo que se trata es que con la metodología del Just in Time, la compañía pueda
apoyarse para construir una ventaja competitiva sostenible en el mercado.

La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir

aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen
que los clientes compren nuestros productos y no los de aquella.

Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa
ventaja competitiva:

 Costo
 Calidad
 Servicio
 Flexibilidad
 Innovación

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

 Atacar los problemas fundamentales

 Eliminar despilfarros
 Buscar la simplicidad
 Diseñar sistemas para identificar problemas.
 La filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos
enfrentarnos a ellos y resolverlos. El nivel de las existencias puede reducirse
entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se
resolvería, y así sucesivamente.

Al implementar el sistema justo a tiempo las empresas buscan una mayor

eficiencia en la utilización de sus recursos sin dejar de lado la calidad, al reducir los
desperdicios, optimizar la calidad, aprovechar al máximo los espacios en el almacén,
distribuir las maquinas en la planta de una manera que haga más fluido el tránsito de
las materias primas, los artículos en proceso y artículos terminados, realizando un
sistema flexible de producción. Te invito a que profundices en el estudio de este tema
tan interesante.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO

Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de

producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de
fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT
no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la
demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa

para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán
precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos
cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece
sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de
gran alcance.
El JIT tiene 4 características esenciales:

 Poner en evidencia los problemas fundamentales. Reducir el nivel de las

existencias, descubre los problemas, cuando los problemas surgen en algunas
empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
 Eliminar despilfarros. Implica eliminar todas las actividades que no añaden valor
al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
 Buscar la simplicidad. La búsqueda de la simplicidad, “es muy probable que los
enfoques simples conlleven una gestión más eficaz”.
 Diseñar sistemas para identificar problemas. “Cualquier sistema que identifique
los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare,
perjudicial”. Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos
formular la aplicación del sistema JIT.

ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

Las existencias de la empresa permiten agilizar los ritmos de compras,

producción y ventas, suavizando las diferencias; de esta forma se puede aprovechar
mejor las oportunidades de negocio y reducir el efecto negativo de las amenazas
(inflación, incremento inesperado de la demanda, incumplimiento en el plazo de
entrega, etc.). Así mismo la existencia permiten evitar una ruptura se stocks,
mantener el ritmo de producción y distribución cuando exista un incremento
inesperado de la demanda y obtener importantes descuentos por la compra de
materiales a gran cantidad.

Sin embargo, la existencia de inventarios implica incurrir en una serie de costes

(pedido, almacenamiento y ruptura de stock), por lo que las empresas necesitan contar
con una buena gestión de inventarios, que les permita minimizar dichos costes.
Además la evolución de los negocios y la necesidad de competir obliga a las empresas
a innovar, a diferenciarse y a encontrar nuevas formas más eficientes de producir y
de ofrecer sus productos al mercado.
 El sistema de gestión de inventarios ‘‘Just In Time’’, es un sistema integrado
de gestión de producción y aprovisionamiento que permite producir más, minimizando
los costes de financiación por obtención y mantenimiento de existencia, se
fundamenta en que la empresa no fabrica ningún producto hasta el cliente no realiza
un pedido.

Este sistema se caracteriza por reducir las existencias en inventario a las

necesarias para la satisfacción inmediata de los pedidos de clientes y con esto
permite que la empresa reduzca los defectos de producción, los desperdicios de
materias primas por productos rechazados, los consumos en energéticos y otros
materiales consumibles se reducen al mínimo, en fin el sistema de producción se obliga
a trabajar sin defectos, lo que lo hace predecible y, por lo tanto, confiable en cuando
a la entrega justo a tiempo.

APLICACIÓN PRACTICA

Empresa: PURAMIN C.A.

Dirección: carretera antigua vía flúor al lado de hidrógenos Paraguaná sector Ali
Primera.

Esta empresa produce: aceites dieléctricos utilizados como aislantes en los

transformadores de potencia, materia prima AD-66, lubricantes marca castrol para
motores y se encargan de envasar lubricantes para PDVSA (extra supra de PDV).

La organización tiene basamentos de calidad las normas ISO 9000-2000 para

su línea de producción contando un certificado y la certificación Norven. Esta cuenta
con políticas internas de calidad como:

Proporcionar productos que satisfagan los requisitos de los clientes.

Satisfacer las necesidades de los trabajadores y accionistas dentro de un

marco de la calidad integrado por la contribución de proveedores de excelente
calidad, un sistema de gestión de la calidad eficaz y el compromiso firme de la alta
dirección de asegurar los recursos necesarios y de buscar las oportunidades y
necesidades de mejora continua para el logro de los objetivos.
 La organización no conoce la filosofía del justo a tiempo (JAT), es decir no es
implantada o practicada dentro de los lineamientos de producción entonces se puede
decir que cumplen con el criterio propuesto por JAT el de producir por demanda y no
por sus capacidades.

En Puramin se rigen por una técnica denominada ENFOQUE DE PROCESO, esto

es considerado importante porque a entradas claras está referido a definir los
requisitos y recursos necesarios para comenzar la producción, así mismo se plantean
metas y establecen indicadores para medir eficacia, también definen los alcances,
misión y modelo de proceso de esta manera los trabajadores hacen lo que necesitan,
sin re-trabajo, con calidad y eficiencia.

Utilizan el inventario de materia prima para hacer los pedidos y realizan de 2 o

3 inspecciones para verificar esta manera se aseguran de entregar oportunamente.

La empresa entrega productos de diferentes normas:

 En camiones cisterna para aceites dialécticos

 En tambores para aceites dialécticos y aceites de motor.
 En envases de ¾ de galón distribuidos en las estaciones de servicio.

Para ello necesitan estos tipos de envases que lo almacenan la cual necesitan
inventario mensualmente y tienen desperdicios porque existe muchos envases que
durante mucho tiempo no son utilizados.

Los proveedores son clasificados como: A, B o C por ejemplo el proveedor de

tambores empresa VASA C.A ubicada en la curca de sabino son proveedores tipo A.

IMPORANCIA

JIT, métodos importantes aplicados para la mejora continua en distinto

procesos y procedimientos a la vez.

Esta herramienta o sistema inicia en una de las más grandes empresas

automovilísticas del Mundo como ser Toyota, con el propósito la completa eliminación
de desperdicios, u otros aspectos como la disminución de tiempo de espera, por
decirlo aspectos innecesarios (basado en 7 desperdicios), esto básicamente en el área
de producción de una empresa.

El just in time permite a las empresas la reducción de costos de producción,

costos de materia prima, transporte, etc.., a la vez cumpliendo con las necesidades
del cliente.

La filosofía JIT, exige un cambio completo en cuanto a la cultura del empleado

de la empresa, así como esta en general, creando un ambiente de trabajo y a la vez
logrando que el operario se sienta comprometido en cumplir con las reglas y nuevas
metodologías con el propósito de cumplir y lograr la mejora. A fin de que el operario
trabaje a un 100%, que trabajen a su pleno potencial, las altas gerencias generan una
serie de incentivos, tomar en cuenta sus opiniones, hacerlos sentir a la vez una parte
totalmente fundamental de la empresa (socios); esto hace que ellos se sientan más
seguros, familiarizados y con un nivel mayor de confianza dentro de la empresa.

El Just in Sequence es un complemento del Just in time, con la simple diferencia

que es aplicado a la línea de ensamblaje. Esto hace un acercamiento de los distintos
componentes a lo que compone el producto final, como por ejemplo Plastal coloca los
bumpers en bandas que hacen llegar las piezas a los carros para convertirlo en
producto final. Esta herramienta mejora el almacenamiento, y el flujo de piezas, y
evita un desvío y desorden de productos, piezas y materias primas.

SISTEMA JIT: simplemente en el tiempo, es un proceso por el que la

información y los productos que se ponen a disposición a fin de maximizar los
beneficios y minimizar los residuos a una empresa. Es aplicable a los diferentes
sectores de la sociedad, incluidos los sistemas de contabilidad. Los sistemas de
contabilidad en las últimas décadas han pasado a un sistema de documentación de las
computadoras, lo que facilita a las empresas a implementar sistemas JIT.
 SISTEMA DE CONTABILIDAD

Un sistema de contabilidad se encarga de hacer el seguimiento de todas las

transacciones financieras relacionadas con un negocio. La mayoría de los sistemas
electrónicos están ahora en contraste con los sistemas tradicionales de papel y lápiz.
Sistemas de contabilidad electrónicos están disponibles en varios paquetes de los
proveedores, lo que permite a las empresas a introducir información en el sistema y
guardar los datos en un sistema informático.

SISTEMAS JIT Y CONTABLES

La aplicación de la filosofía JIT de un sistema contable es el de reducir los

residuos y asegurarse de que la información se pone a disposición a tiempo para
cuando se necesita. Hay varias formas de implementar JIT con un sistema de
contabilidad; los métodos elegidos para un negocio dependerán de las preferencias
del negocio. Los fundamentos de los sistemas JIT y contables se reducen a dos
funciones principales: proporcionar información a las personas adecuadas en el
momento adecuado y minimizar los desperdicios asociados con las funciones de
contabilidad.

JUSTO A TIEMPO VS. PRODUCCIÓN TRADICIONAL

Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la

metodología de la producción tradicional se resumen a continuación:

a) DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS.

El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos,
mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al
siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente.

b) CÉLULAS DE PRODUCCIÓN.

En la producción tradicional, los productos se mueven desde un grupo de

máquinas idénticas a otro departamento con máquinas que realizan otro trabajo
específico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrón por uno de células de producción
en las cuales se agrupan las máquinas en familias y se disponen de tal forma que se
pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales.

c) MANO DE OBRA INTERDISCIPLINARIA.

En la metodología tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de

una sola máquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los
trabajadores sepan que operan todo el conjunto de máquinas creando entorno
interdisciplinario

d) GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.

El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga

un claro compromiso con la Gestión de la Calidad Total, ello porque si no se encuentra
un proceso productivo sin deficiencias no podrá crearse la confiabilidad en la cual
basa su fundamento el modelo.

e) DESCENTRALIZACIÓN DE SERVICIOS.

Para la aplicación del Justo a Tiempo se requiere de un fácil y rápido acceso a

los servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben
estar descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar
la producción, lo que no ocurre en el sistema tradicional. En la siguiente tabla se hace
un resumen de lo anteriormente dicho.

Tabla de comparación entre producción tradicional y producción JIT.

JUSTO A TIEMPO PRODUCCIÓN TRADICIONAL

1. Sistema Pull-through. 1. Sistema Push-through.

2. Inventarios insignificantes.
3. Células de producción.
4. Mano de obra interdisciplinaria.
5. Control de Calidad Total.
6. Servicios descentralizados.
2. Inventarios significativos.
3. Estructura departamental.
4. Mano de obra especializada.
5. Nivel de Calidad aceptable.
6. Servicios centralizados.