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AN DISTRIBUIDOR FURIOSO: la cuestión de la rentabilidad

Renuka Kamath, KK y Kishore Sagar Sharma escribió este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los autores no tienen la intención
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Versión: 08/09/2013

Amit Kumar, el gerente de ventas de área en NutriPack la India, una organización multinacional productos de gran consumo
comercialización, 1 recordó sus días de MBA, cuando se sentaba como parte de un grupo y discutir los hechos de un caso práctico,
tratando de llegar a una solución para las cuestiones que se discutirán en clase al día siguiente. Los estudios de casos parecían
relativamente complejo, pero nada lo había preparado para lo que pasó esta caliente y sofocante de junio de 2012 por la tarde en
Jalgaon, Maharashtra, India occidental, cuando se reunió con un distribuidor y trató de justificar la rentabilidad del distribuidor.

Kumar había apoderado de su territorio, que tenía un volumen de ventas anual de INR 631,1 millones, 2 de Rahul Ray último
trimestre. Ray había sido fundamental en el desarrollo del negocio de NutriPack la India en el centro de Maharashtra, que había
pasado del INR 300 millones al año cuando se hizo cargo en 2008 a 631,1 millones en INR
2011, con una velocidad asombrosa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 32 por ciento. Por el contrario, el negocio de la
India NutriPack en el resto de la India había crecido a 21 por ciento. Ray se había centrado en el negocio de la construcción y la
introducción de nuevas marcas al mercado en gama de bebidas de la salud para los niños, mermeladas y otros productos de
NutriPack. Se había logrado romper a través de la distribución y el canal minorista, había comprendido los distribuidores y
minoristas expectativas y había conseguido volúmenes constantes. Pero la distribución minorista 3 ( véase el glosario al final del
caso) en la India era complicado y el mercado Jalgaon se sabía para operar en márgenes estrechos y altos volúmenes. La clave del
éxito en la industria de bienes de consumo de la India era ganar con la distribución; el que tenía el máximo alcance a los medios de
ganar con el tiempo.

Para Kumar, sería una tarea difícil para que coincida con el crecimiento pasado. Shyam Sharma, su jefe (el gerente de ventas
regional), le había advertido en contra de hacer cambios importantes en más de un territorio a la vez. Quería Kumar para mantener
la exposición al riesgo de la empresa a niveles manejables. Pero era obvio para Kumar que tuvo que construir la infraestructura y se
centran en la ampliación de la cobertura de venta al
por menor.

1 Bienes de consumo se refiere a los bienes de consumo de movimiento rápido.

2 INR = rupia india. A los efectos de este caso, 50 INR = US $ 1.
3India tenía varios canales de distribución. El distribuidor recibe las acciones de la compañía y los distribuya el producto en una región geográfica en particular.
La titularidad de las
acciones pertenecían al distribuidor después de la facturación. El minorista se venden en unidades individuales a los consumidores finales. clientes del
mayorista eran en su mayoría revendedores. Un comerciante vende generalmente en los casos (cajas) a los pequeños comerciantes, que revenden a los
consumidores finales.

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Kumar estaba convencido de que Sachin Mandore, el distribuidor para el distrito de Jalgaon, tuvo que aumentar sus inversiones
con NutriPack la
India (por ejemplo, la contratación de más vendedores). Pero Mandore estaba enojado y cuestionó Kumar en la rentabilidad
de la Agencia Sachin para el año pasado. Kumar había analizado a fondo sus datos de territorio y las operaciones de la
Agencia Sachin. Ahora, tenía que justificar las razones de aumento de las inversiones.

EL MERCADO DE COMERCIO minorista de la India - Ventas y distribución

Los retos en el mercado indio de productos de gran consumo son de muchos tipos. Hubo diversidad no sólo en la geografía, sino
también en la cultura, así como en los canales utilizados para llegar a los clientes. Debido a estas razones y la gran geografía, la India
tenía una multitud de formatos comerciales que se requerían para facilitar la distribución. Mientras que la India sigue siendo una
nación de comparativamente pequeñas tiendas de
gestión familiar, que también tenía formatos comerciales únicas, tales como tiendas de comestibles, paan 4 y los vendedores ambulantes,
5 que co-existido con los supermercados y la televenta.

de la India Nivel II y Nivel III ciudades estaban desarrollando y se prepara para competir con las grandes áreas metropolitanas. 6 Se
creía que el crecimiento de la clase media se extendería más allá de las ciudades de primer nivel. 7 Las empresas se dieron cuenta
de que tenían que centrarse en expansión en el sector rural del país, lo que representaba casi dos tercios de la población total del
país. El desafío clave para cualquier
empresa de bienes de consumo era llegar a sus consumidores profunda dentro del país y asegurar que sus productos estaban
disponibles. La distribución de productos de gran consumo en la India se llevó a cabo en varios niveles (ver Anexo 1), con
entidades en cada nivel que
proporcione algún servicio de valor añadido para alcanzar al consumidor (véase el glosario para una breve descripción de los
intermediarios). India tenía un sistema de distribución bien establecida de aproximadamente seis millones de puntos de venta. 8
Había probable que sea por lo menos cuatro o cinco niveles de intermediarios que participan en la distribución. En cada nivel, los
márgenes fueron desembolsados a los intermediarios para la función que se presentaron.

El mercado minorista de la India se estima en US $ 470 billón 9 en 2011 y fue uno de los mercados de más rápido crecimiento en el
mundo (se espera que crezca a US $ 675 mil millones para el año 2016, a una tasa compuesta anual del 7,5 por ciento). A medida que el
ingreso disponible de la población fue en aumento, el consumo aumentaba proporcionalmente.

Industria de los Bienes INDIA Y CLASIFICACIÓN DE LOS ALIMENTOS NUTRICIONAL

El sector de la cuarta mayor en la economía india fue el sector de bienes de consumo, con un tamaño total del mercado de
alrededor de US $ 13.1 mil millones en 2012. 10 En 2015, se espera que el sector crezca a US $ 33 mil millones. Este sector tuvo
una fuerte presencia multinacional (MNC) con las redes de distribución establecidos de organizado y

4 tiendas de paan eran pequeñas salidas de carretera con muy bajas pérdidas de balón. Por lo general venden productos de tabaco, hojas de betel y pequeños

paquetes de víveres en rápido movimiento.

5 Un vendedor ambulante era un proveedor de mercancías fácilmente movible.
6 Dipta Joshi, “ciudades de la India la mayoría de edad,” www.ibef.org/download/URBAN_DEVELOPMENT.pdf, acceder febrero

2013.
7 “La 'Ave de Oro': el auge del mercado de consumo de la India,” McKinsey Global Institute, mayo de 2007,

www.mckinsey.com/insights/asia-pacific/the_bird_of_gold, accede de febrero de de 2013.

8 India Fundación valor de la marca, noviembre de 2010, www.ibef.org, accede de febrero de de 2013.
9 “Tendencias del Mercado minorista de la India y del Consumidor 2011”, Technopak,
www.technopak.com/resources/retail/Emerging%20Trends%20in%20Indian%20Retail%20and%20Consumer-2011.pdf, accede de febrero de de 2013.
10Crisil, “The Great Indian Bazar,” India Fundación valor de la marca, www.ibef.org/download/indianbazaar_jan19.pdf, accede de febrero de de
2013.
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segmentos no organizados. Los segmentos de producto madurado era probable que el crecimiento de combustible mediante la mejora de
la forma de vida de los consumidores, especialmente los que pertenecen a la clase media y los segmentos rurales. El alimento procesado y
la industria alimentaria nutricional se estimó en US $ 135 mil millones en 2012. Fue creciendo a un 10 por ciento y estima que superará los
US $ 200 mil millones para el año 2015. A medida que aumentaron los niveles de conciencia de los consumidores, la demanda de alimentos
nutricionales de marca estaba creciente. Sin embargo, los productos alimenticios de marca se estimaron a ser inferior al 10 por ciento del
total de la industria alimentaria en la India, por lo que el potencial de alto crecimiento.

Como país en desarrollo, la India tenía un creciente interés en la nutrición. categoría (HFD) se estimó que las bebidas de la comida
sana en US $
50 millones y creciendo a una tasa compuesta anual del 25 por ciento. La penetración de HFD fue de alrededor de 45 por ciento
y fue desigual en todo el país (más baja en partes del norte y oeste de la India), debido principalmente a la mayor popularidad
del té como bebida.

NUTRIPACK India Limited y sus mercados

NutriPack Limited era una compañía mundial de alimentos basada en los Estados Unidos con una facturación anual de US $ 10,5 mil
millones. El margen operativo de la compañía era de 14,86 por ciento y el ingreso neto fue de US $ 1 mil millones. La empresa fue
bien conocida por sus marcas icónicas de los atascos y las bebidas de la comida sana, que proporcionaron alimentos, convenientes,
sabrosas bebidas saludables y para las familias en muchos países de todo el mundo. En muchos de estos países, NutriPack Limited
era un jugador importante.

NutriPack India Ltd., una subsidiaria de propiedad absoluta de NutriPack Limited, fue establecida en 1994 y se había convertido en el
centro de atención después de atraer a los mejores talentos y grandes inversiones. Con el crecimiento global alcanzando niveles
saturados, la compañía estaba esperando a impulsar el crecimiento en los mercados emergentes como la India, donde NutriPack tenía una
tasa compuesta anual del 18 por ciento, mientras que el negocio global estaba creciendo a un ocho por ciento. Los ingresos procedentes
de los mercados emergentes estaban ahora a 20 por ciento, por encima del cinco por ciento hace cinco años. Las operaciones en la India
habían alcanzado una facturación de alrededor de INR 7,5 mil millones (ver Anexo 2) con un número de empleados tocar 600. NutriPack la
India se dividió en cuatro regiones - norte, este, oeste y sur - y tenía la sede en Gurgaon, próxima a la capital de la India , Nueva Delhi.

La compañía había atrincherado firmemente en el escenario de bienes de consumo y ahora la empresa matriz se planea lanzar
sus otros supermarcas, que estaban haciendo bien a nivel mundial, en los mercados de la India. NutriPack había arraigado en el
hogar del consumidor indio con su NutriPower marca en la categoría DFH. NutriPower tenía una cuota de mercado (volumen) de
aproximadamente 12 por ciento en una categoría de alrededor de INR 27 mil millones y una tasa compuesta anual del 25 por
ciento. De su diversa cartera de marcas globales, NutriPack había lanzado sus NutriJams van en la India en un tamaño categoría
de INR 10 mil millones entre los jugadores organizados. Sus mermeladas
adquirieron rápidamente una cuota de mercado del 10 por ciento. Estas dos marcas - NutriPower y NutriJams - contribuyeron en
conjunto a un 71 por ciento de los ingresos de la India de NutriPack. Su cartera de productos también se componía de dos marcas
más: Glucolin, una bebida energética instantánea y honeybeez, una marca de miel. La competencia en la categoría HFD fue alta,
con marcas como saludable, Bonny, Big-n-Strong, Junior saludable y KidEnergy que compiten con NutriPower de cuota de mercado
(ver Anexo 3). Mermeladas era un mercado igual de competitivos con marcas como Mazaa, Productos Keswani y Northrange.
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Amit Kumar: definir la línea de salida

Amit Kumar recordó la advertencia de su jefe y decidió concentrarse en identificar el territorio con mayor potencial. Después de analizar el
crecimiento durante los años anteriores como el primer punto de referencia, Kumar comprobó el negocio aportado por cada distrito en
contra de la población. Mientras que algunas de las regiones geográficas estaban haciendo bien, se dio cuenta de que necesitaba para
estudiar los distritos en términos de población y el poder adquisitivo. El sabía que parámetros tales como la cuota de mercado de las líneas
de productos y la cobertura de puntos de venta al por menor en las zonas comerciales necesarios para ser considerados. También sabía
que tenía que vender más productos a los clientes existentes y atraer nuevos clientes. Esto se traduciría a vender más productos a la base
de toma de corriente, y la adición de nuevos puntos de venta a su cobertura. Estaba equipado con un montón de informes que Rahul Ray
había entregado a él. Al tratar con todos estos datos (véase los Anexos 4-6), sabía que tenía una gran tarea por delante. Después de
analizar los datos a nivel estatal, Kumar se centró en los informes específicos para cada distrito en la cuota de mercado y distribución de la
marca sabia. Los informes sobre la competencia de la agencia de investigación de mercado de la India NutriPack (ver exposiciones 7-10)
fortalecido su sospecha en donde tenía que centrarse.

SACHIN mandore y el negocio Jālgaon

Jalgaon era uno de los 35 distritos en el estado de Maharashtra, India occidental. Un importante centro agrícola productiva, que actuó
como un mercado de alimentación para una serie de pueblos de los alrededores. Por lo tanto, tenía un mercado de distribución fuerte
- uno de los más grandes en términos de volumen de negocio en la región. Agencia Sachin había estado operando en el negocio de la
distribución de bienes de consumo por más de 18 años. Fue el distribuidor para Gloshine, una marca muy popular de jabón, y
Balkrishna, una empresa de aperitivos local. Se había perseguido NutriPack la
India para la distribución de NutriPower y estaba feliz de ser designado como único distribuidor en el año 2005 para todo el distrito de
Jalgaon, mediante el pago de un depósito de seguridad de la empresa de millones de INR 1. 11 Negocio había aumentado muy
rápidamente de una facturación de alrededor de INR de 8,7 millones en 2005 a alrededor de INR 54 millones en 2011, y la Agencia de
Sachin pronto se había convertido en el mayor distribuidor en el centro de Maharashtra. Sachin Mandore estaba seguro de que si se
mantiene un buen rendimiento, que se aseguraría de que él continuó como el único distribuidor en Jalgaon para NutriPack la India.

SACHIN mandore

A los 53 años de edad, Sachin Mandore era un astuto hombre de negocios que conocía los matices del comercio. Había comenzado al
hacerse cargo de Shiv Kirana, un punto de venta floreciente que pertenecía a su padre. Mandore más tarde se había desplazado por
completo a la actividad de distribución y había tenido bastante éxito operativo de la ciudad de Jalgaon en el distrito de Jalgaon. 12

Mandore era astuta en su forma de trabajar y era respetado por su equipo de la Agencia de Sachin. Él creía que estaba
haciendo un buen trabajo para NutriPack la India, cuando se reunió la mayor parte de los objetivos de NutriPack India y
siempre tenía una buena relación con sus ejecutivos. Se daba cuenta de que los tiempos habían cambiado en los últimos
años, los consumidores cada vez más exigentes, incluso en Jalgaon y de los distritos. Las generaciones más jóvenes tenían
altas aspiraciones, estaban dispuestos a probar nuevos productos, y querían mayores ingresos. Sus padres viajaban y les
anima a luchar por una vida mejor. Como resultado, las nuevas generaciones son cada vez más exigentes y detallistas
fueron sintiendo la presión y fueron a su vez exigen un mejor servicio

11 Un interés anual del ocho por ciento anual fue dada por NutriPack la India sobre el depósito de seguridad.
12 La India fue dividida en estados, los cuales fueron divididos en distritos, que se subdividen en tehsils.
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de sus distribuidores. Una de las demandas principales de los minoristas era que las mercancías lleguen a su destino a tiempo, por lo que
los niveles de existencias podrían ser baja. Para permitir esto, Mandore tenía dos furgonetas grandes que cubren de manera eficiente la
zona para la entrega. Estaban siempre en movimiento, a pesar de que se encogió ante el enorme costo que incurre (ver Anexo 11 para
los gastos).

Por otra parte, con el fin de mantener sus niveles de inventario óptimo y garantizar la entrega oportuna de los suministros a sus
minoristas, su
3.000 pies cuadrados almacén de almacenaje godown, que su padre había comenzado el alquiler de 25 años antes, fue muy útil.
Esto fue especialmente cierto en consideración a su negocio en rápida expansión. Contratado por su padre a un ritmo de 2 INR
por pie cuadrado, ahora era INR 7 por pie cuadrado por mes. Él estaba muy orgulloso de haber logrado renegociar a la baja en
el precio del espacio de almacenamiento, de la tasa de mercado de INR 7,75 por pie cuadrado por mes.

Mandore tenía un conocimiento profundo de su territorio y regularmente se reunió con sus minoristas. De hecho, incluso se visitó los
puntos de venta que no sirven. Esto le ayudó a mantenerse en contacto con las cuotas de mercado aproximadas de marcas de
diferentes puntos de la competencia.

Mantuvo una estrecha vigilancia sobre sus vendedores, cuya responsabilidad principal fue recogida orden de los minoristas, así como
las remesas. Durante los años de operar en el distrito de Jalgaon, sabía que sus tres vendedores 13 tenido que trabajar duro para
cubrir los 750 puntos de venta y producir informes de inteligencia de mercado. Recientemente, cuando estaba disfrutando de una
taza de té con Hasmukhbhai, un amigo minorista, se dio cuenta de los innumerables tiempo la importancia de las relaciones. Durante
esta conversación amistosa e informal, que arrancó la promesa del pago y
de fin de mes a la espera de facturación de los pedidos. Después de todo, tenía que asegurarse de que se mantiene el crédito
promedio de los 15 días de que se había extendido en el mercado (equivalente a su promedio de cierre de las acciones). Por lo tanto,
mantener un estricto control sobre algunos de los minoristas más grandes como Hasmukhbhai era imperativo. NutriPack la India
extendió un plazo de 14 días de crédito a Mandore y por lo que se
centró en controlar constantemente su haber mercado. Por otra parte, estaba preocupado por sus afirmaciones secundarias
pendientes 14 con la empresa, que eran por lo general alrededor de cuatro por ciento de las ventas del mes anterior. Había tenido
continuos enfrentamientos con Rahul Ray de traer
esto abajo, y ahora que ellos tenían con Amit Kumar. Después de todo, estaba erosionando su capital de trabajo y que afectan a
la rentabilidad de la Agencia Sachin. Después del té, se dirigió a la zona de almacenamiento detrás de la tienda de Hasmukhbhai
y casualmente, pero observó con detenimiento las existencias de NutriPack y otros productos. “Hasmukhbhai está haciendo bien,
a juzgar por los niveles de existencias, por lo que debería ser capaz de limpiar la mayor parte de su pago debido conmigo”, pensó
para sí mismo Mandore.

El diablo está en los detalles: ENCONTRAR las ineficiencias

Mientras que el análisis de los datos del año anterior por su territorio, Amit Kumar dado cuenta de que a medida que NutriPack India tenía una
cobertura de 750 puntos de venta en el distrito de Jalgaon - mientras que sus competidores más cercanos ya tenía una presencia en más de 1.800
puntos de venta con una cartera similar de productos - cobertura menor era el eslabón más débil.

13En una empresa típica distribución de bienes de consumo, hubo ventas del distribuidor representantes (DSR) contratados por el distribuidor que fueron los
encargados de visitar los puntos de venta asignados a ellos de una manera planificada y la recolección de los nuevos pedidos y los pagos de los pedidos
anteriores. Cada DSR se le asignó un “universo minorista”, que era un grupo geográfico de puntos de venta que se suponía que debía cubrir. El DSR podría
funcionar en un modo de lista de valores o de pedidos de reserva.

14 los regímenes secundarios necesarios para ser reclamados por la empresa por parte del distribuidor. Ellos se establecieron en base a la
venta secundaria y reembolsados por la compañía en el mes siguiente. Las empresas suelen operar los sistemas de descuento primaria y
secundaria en sus productos de vez en cuando para aumentar las ventas. planes de descuento primarios a los minoristas se transmiten de la
empresa a los distribuidores en la factura de la compañía al distribuidor. Los planes de descuento secundarias se dan por el distribuidor a los
minoristas, en nombre de la compañía, y la cantidad de descuento dado más tarde se recuperaron de la empresa basada en el total de ventas
de dicho plan. Esto se hace generalmente uniendo la hoja de reclamación con los detalles del esquema operado en el mercado. Estas
afirmaciones esquema secundarias son procesados por la empresa en forma periódica.
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Kumar trabajó en todos los grandes golpes 15 Agencia de Sachin y fue ganando poco a poco una comprensión del medio ambiente. Trabajó
especialmente con la información de territorio y las cifras de rendimiento. jalgaon la ciudad tenía una población de alrededor de 4,2
millones y fue un centro de comercio importante del distrito. Por lo tanto, actuó como un importante mercado de alimentación, ya que las
personas de ciudades y pueblos cercanos frecuentados Jalgaon para los negocios y para hacer compras.

Durante su visita en el distrito de Jalgaon, Kumar encontró la retroalimentación del mercado bastante positiva, con la
mayoría de los mercados a lo largo de la carretera y rutas principales confirmando que los niveles de servicio eran
buenos. Sin embargo, los mercados interiores, especialmente las rutas más pequeños, se quejaron de no recibir
ningún crédito. Si fallaban a pagar a la entrega de acciones, no se hizo la entrega, y que tendría que esperar a la
próxima visita, que era a veces en dos semanas. Aunque Kumar estaba seguro de que Mandore debe haber tenido
sus razones para no extender el crédito ellos, sintió que las quejas fueron abrumadoramente fuerte. Algunos medios
con mayores ventas y por lo tanto de importancia para Nutripack, también se habían quejado de los esquemas y
descuento por pronto pago no ser uniforme. Estos eran en su mayoría a la discreción de los vendedores y
repartidores.

Kumar dio cuenta de que había crecido como negocio, el propio Mandore había dejado de visitar el mercado. Se realizó visitas de mercado
sólo a los grandes minoristas, y se aventuró más allá de la ciudad de Jalgaon sólo cuando los funcionarios visitaron NutriPack. Los asuntos
enteras por lo tanto habían pasado poco a poco en las manos de los vendedores y otros miembros del personal. Estaba claro que el territorio
tenía un buen potencial, pero la pregunta fue: “¿Es realmente el potencial de ser aprovechado?”

En los próximos días, la duda persistente en la mente de Kumar se convirtió en certeza, cuando los datos mostraron que el
territorio tenía un potencial mucho mayor que lo que estaba siendo explotado en los últimos dos años. En base a esto, ahora
estaba claro para Kumar que el aumento de alcance para muchos más puntos de venta para la profundidad de la
distribución era el camino a seguir. Sin duda, esto significa una mayor actividad, mayor inversión y un mayor compromiso
por parte de todos los intermediarios, especialmente el distribuidor. Por lo tanto, era evidente que la participación de la
Agencia Sachin y una mayor inversión en este proceso fue extremadamente importante. El plan no sólo requiere una
importante inversión de Mandore, sino también cambios en la forma en que trabajó Agencia Sachin. Kumar se enfrenta a la
difícil situación de convencer a Sachin Mandore, su distribuidor Jalgaon, para realizar más inversiones para ampliar la
cobertura de mercado.

Durante la reunión, se hizo evidente que Mandore no le hizo gracia. Explicó que necesitaba un conocimiento profundo de la
necesidad de un plan de expansión de la infraestructura para que pudiera evaluar las repercusiones para su negocio y la
rentabilidad general. Dijo que el futuro de la Agencia Sachin dependiera de ello. Peor aún, Mandore plantea una cuestión muy
importante para Kumar - la de la rentabilidad. El dijo: “A
4,5 por ciento, el margen del distribuidor de su empresa me da, lo beneficio espera que yo haga? Sospecho que en 2011 (el
año pasado), la rentabilidad de la Agencia Sachin fue extremadamente baja. Yo prefiero mantener mi dinero con el Banco
Popular de la India, donde me gustaría conseguir un 10,5 por ciento de retorno, que hacer todo este trabajo duro!”

EL PUNTO DE RECKONING

Kumar se sentó en el día de verano caliente en la pequeña oficina de Mandore, frente a la cuestión de la justificación de la
expansión y mayores inversiones. Sachin Mandore estaba visiblemente molesto e insistió en que, a diferencia del año pasado,

15Un latido era un grupo de 30-40 puntos de venta geográficamente adyacentes que un representante distribuidor vendedor (DSR) se
suponía para cubrir y recibir órdenes de durante un solo día.
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él no estaría obligado a nuevas inversiones. Él se puso tan furioso que él dio a entender que a menos Kumar podría
justificar ante él sus inversiones en 2011 que podría tener que reconsiderar su relación en el futuro. Kumar Ray se
preguntó cómo había manejado Mandore durante su tiempo en Jalgaon. Estaba seguro de que no era la primera vez que
Mandore había traído esto. Kumar tenía la convicción con respecto a su plan, pero lo que era el mejor paso hacia adelante
para que Mandore estaba convencido de sus inversiones en 2011 y se acercaría a voluntad la cuestión de una mayor
inversión para la expansión minorista (al menos igualar la cobertura de la competición HFD)?

Profesor Renuka Kamath es con SP Jain Instituto de Gestión e Investigación, Mumbai, India y Kishore Komoravolu Krishna y Sagar Sharma son
de la clase de
MBA 2010 de SP Jain Instituto de Gestión e Investigación, Mumbai, India.
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ANEXO 1: Los intermediarios en la distribución de bienes de consumo EN LA INDIA

Nota: Consulte el glosario al final del caso para los detalles de cada intermediario.

ANEXO 2: NUTRIPACK INDIA

LTD.

Marcas de NutriPack India

Ltd.

NutriPower
NutriJams
Glucolin
honeybeez
Total

Fuente: experiencia de los escritores de casos.

ANEXO 3: cuota de mercado de COMPETENCIA EN el estado de Maharashtra, 2011

H alud alimentos bebidas s Enjambres

marcas marcas

Sano Mazaa
Hermoso NutriJams
NutriPower Productos Keswani
Big-n-Fuerte Northrange
junior saludable Otros
KidEnergy

Fuente: experiencia de los escritores de casos.

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ANEXO 4: DISTRIBUCIÓN DE maharashtra de la densidad de población y CRECIMIENTO DÉCADA

Tasa de población por
distrito

Distrito

MAHARASHTRA Contactar

Nandurbar
Dhule
jalgaon
Buldana
Akola
Fue él
Amravati
Vardha
Nagpur
bhandara
Gondiya
Gadchiroli
Chandrapur
Yavatmal
nanded
Hingoli
Parbhani
Jalna
Aurangabad
nashik
Thane
Mumbai (suburbano)
Mumbai
Raigarh
Pune
Ahmadnagar
Oferta

Latur
Osmanabad
Solapur
Satara
Ratnagiri
Sindhudurg
kolhapur
sangli

Nota: exposiciones Excel para ponerse a disposición de

la clase. Fuente: Adaptado de censo de la India 2001.
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ANEXO 5: Distribuidor RENDIMIENTO (CENTRAL MAHARASHTRA Contactar)

NOMBRE DEL DISTRIBUIDOR

Agencia Sachin
Agencias Vrajal
Los comerciantes Keshavlal

Gopal Kirana
Shivaji Agencias Rathore
Los comerciantes kapil

SKML Empresas
Agencias Akshaya
chintamani Empresas
Agencias Bordekar
Ganesh Empresas
Vipul Agencias Anand
Agencias ankit
GS Raja Empresas
Los comerciantes Vilasrao Ganpatrao

Los comerciantes Mahesh

RD Agencias Chintalwar
Giriraj Kirana
TOTAL

Nota: exposiciones Excel para ponerse a disposición de la clase. Fuente:

experiencia Casewriters'.

ANEXO 6: CENTRAL MAHARASHTRA Contactar DISTRITO COMPARACIÓN

Distrito

Aurangabad
jalgaon
Dhule
Buldhana
Jalna
nashik
Akola
Fue él
Parbhani
Hingoli
Total

Fuente: Adaptado de censo de la India de 2001; casewriters experiencia.

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ANEXO 7A: DATOS DE VENTAS POR MARCA (CENTRAL MAHARASHTRA Contactar) - BEBIDAS DE ALIMENTOS SALUDABLES

Volum e la cuota de mercado (%) V alor cuota de mercado ( %)

Sano
Big-n-Fuerte
NutriPower
Hermoso

junior saludable

KidEnergy

ANEXO 7B: VENTAS DE DATOS POR MARCA (CENTRAL MAHARASHTRA Contactar) - JAMS

vol ume cuota de mercado ( %) Valu e Marcos mi t Shar e

(%)

Mazaa
NutriJams
Productos Keswani
Northrange
Otros

Fuente: experiencia de los escritores de casos.

ANEXO 8A: DATOS DE VENTAS POR MARCA (Jālgaon) - BEBIDAS DE ALIMENTOS SALUDABLES

Sano
1
Big-n-Fuerte
NutriPower
Hermoso

junior saludable

KidEnergy
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ANEXO 8B: DATOS DE VENTAS POR MARCA (Jālgaon) - JAMS

Mazaa
NutriJams
Productos Keswani
Northrange
Otros

Fuente: experiencia de los escritores de casos.

ANEXO 9A: DISTRIBUCIÓN - Número de salidas (CENTRAL MAHARASHTRA Contactar) - SALUD

Alimentación
Bebidas

Sano
Big-n-Fuerte
NutriPower
Hermoso

junior saludable

KidEnergy
Total de puntos de venta - Bebidas Salud

ANEXO 9B: DISTRIBUCIÓN - Número de salidas (central Maharashtra) - JAMS

Distribución Distribución ponderada

2008 2009 2010 2011 2008 2009 2010 2011

Mazaa

NutriJams
Productos Keswani

Northrange
Otros
Total de Outlets - Mermeladas
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ANEXO 9C: DISTRIBUCIÓN - Número de salidas (Jālgaon) - BEBIDAS DE ALIMENTOS SALUDABLES

Distribución Distribución ponderada

2008 2009 2010 2011 2008 2009 2010 2011

Sano 1.234 1.302 1.418 1.188 1.397 1.364 1.322 1.309

Big-n-Fuerte
NutriPower
Hermoso

junior saludable

KidEnergy
Total de Outlets -
Bebidas 1.325 1.337 1.434 1.588
Salu
d

ANEXO 9D: DISTRIBUCIÓN - Número de salidas (Jālgaon) - JAMS

distrib ución Nosotros ighted re istribut ion

2008 2009 2010 2011 2008 2009 2010

2011

Mazaa

NutriJams
Productos Keswani

Northrange
Otros
Total de Outlets - Mermeladas 1.060 1.069 1.147 1.270

Nota: Para la definición de, y aún más, sobre la distribución ponderada, consulte el glosario al final del caso. Fuente: experiencia de los escritores de casos.

ANEXO 10: LISTA DE PRECIOS (para la unidad de 500 gramos de mantenimiento de existencias)

Marcas - Bebidas Salud MARCAS - Mermeladas

Sano Mazaa
Big-n-Fuerte NutriJams
NutriPower Keswani
Hermoso Northrange
junior saludable Otros
KidEnergy

Fuente: experiencia Casewriters'. Nota: MRP

en rupias indias.
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ANEXO 11: GASTOS DE AGENCIA SACHIN

Transporte

Mano de obra

Otros Gastos
(Varios)

* coste de funcionamiento del vehículo: el costo del vehículo por día es de alrededor de INR 250 (teniendo en cuenta el precio de diesel de INR 50 por litro, media del
vehículo, de 8 km por litro y 40 km de funcionamiento diario), que asciende a INR 8000 de coste mensual consecutivo. Factores en INR
10.000 por depreciación (para vehículos de auto-propiedad) o el coste de contratación (por vehículo tercero) Fuente:
experiencia Casewriters'.

Glosario: C & F: Llevar y agencia de expedición. Este es el proveedor de servicios logísticos para la empresa. La compañía es propietaria
de las acciones en el almacén de C & F (godown / almacenamiento). El C & F es responsable de despachar las mercancías a los distribuidores.

distribuidores: Estos comprar las acciones de la empresa y redistribuyen los productos a los puntos de venta minoristas y
mayoristas en sus áreas designadas de distribución. Que suministran a los puntos de venta, ya sea en efectivo o pago en los días
especificados de crédito. Los distribuidores suelen comprar o arrendar la infraestructura para la redistribución y se les da un margen
específico (por lo general en el rango de 3-10%) por la empresa para su servicio.
Mayorista: Un comerciante vende los productos a los minoristas más pequeños o personas que normalmente revenden los productos en sus puntos
de venta. Tienen altos volúmenes y los márgenes más pequeños, típicamente en el intervalo de 1-3%.
Los minoristas: Estos puntos de venta de los productos se venden a los clientes finales. Tienen un rango menor de unidades de mantenimiento de inventario
(SKU) en comparación con autoservicio o moderno formato puntos de venta.
Revendedores: Los pequeños comerciantes que compran en puntos de venta al por mayor y los revenden a los consumidores finales
Autoservicio: Estos son puntos de venta donde el cliente final puede tocar y sentir los productos antes de comprarlos. Por lo general,
tienen un alto número de SKUs y venden diversos productos para el hogar.
salidas: Tiendas minoristas.
Distribución numérica y distribución ponderada son términos utilizados por AC Nielsen para determinar la presencia de una marca en un
número de puntos de venta y para describir la calidad de la distribución, respectivamente.
Distribución numérica: Esto representa el número de puntos de venta en el que se vende una marca o un producto en particular. Se
representa la fuerza
de la distribución. ND = Σ N
Distribución ponderada: Este es el número de puntos de venta que una marca o producto está presente en, ponderada con la importancia
de los puntos de venta. Representa la calidad de la distribución de un producto.
WD = Σ W x N
W = [valor de venta de la categoría del producto en un lugar de venta / Valor de categoría total] La importancia de una toma
de corriente está generalmente representado por su contribución a las ventas totales categoría.