TALLER PRÁCTICO DE APLICACIÓN DEL BSC –CASO Hotel Don

Jorge

El hotel Don Jorge es una compañía colombiana constituida hace 20 años

por Jorge Ruiz, y presta sus servicios de alojamiento, alimentación y
realización de eventos en una edificación arrendada de seis pisos con
bastante antigüedad.

Actualmente todas sus 60 habitaciones son sencillas, cuenta con un

restaurante con 30 puestos, un bar más o menos de la misma capacidad y
un salón de eventos con capacidad para 80 personas. Presta servicios de
room service, lavandería y teléfono.

El hotel se encuentra ubicado en un sector privilegiado de la ciudad, por

lo cual es altamente utilizado por vendedores de compañías de productos
masivos, igualmente por sus precios, facilidad de alimentación y carácter
familiar.

En el hotel el clima organizacional no es bueno; presenta una alta rotación

de personal, por lo cual hay poco sentido de pertenencia y espíritu de
servicio; salvo por el jefe de alojamiento, que se ha mantenido a través del
tiempo y que lucha por inculcarle a los nuevos empleados la dedicación
hacia los clientes y la excelencia en el servicio.

El hotel tiene la siguiente organización: un gerente general que es el

mismo dueño; posee un gerente de operaciones que le reporta a aquél y del
cual dependen el jefe de alimentos y bebidas, el de alojamiento y el jefe
administrativo- financiero.

El área de alimentos y bebidas se encarga de la fabricación de alimentos

para los huéspedes e invitados a los eventos. El negocio de los eventos está
generando en este hotel una mayor rentabilidad, motivo por el cual se le
está dando mayor prioridad y esto ha empezado ha originar problemas con
la alimentación de los huéspedes, lo cual ha originado fricciones entre las
dos áreas: alimentos y bebidas y eventos; situación que se ha agravado
por la opinión del jefe administrativo- financiero de inclinarse más por los
negocios que son más rentables, sin preocuparse mucho por la satisfacción
de los clientes.

Lo anterior podría ser consecuencia de la situación de pérdida que

atraviesa el hotel, debido en parte al desorden financiero que ha originado
el dueño, al mezclar sus gastos personales y familiares con los del hotel.
Las utilidades del hotel las ha empleado el dueño en adquirir varios carros
y apartamentos, entre otros, uno en Cartagena para pasar vacaciones y un
hotel campestre en las afueras de la ciudad. Al momento el gerente no
tiene un salario mensual definido, de tal forma que cada vez que necesita
dinero lo toma de la caja del hotel.

La tecnología informática del hotel es muy baja, prácticamente todo se

hace a mano, lo cual ha implicado tener un número alto de empleados en
el área administrativa-financiera (10). Actualmente el hotel cuenta con 35
empleados.

Aunque el dueño nunca ha realizado un proceso de planeación estratégica,

siempre ha deseado ser reconocido por sus huéspedes como uno de los
hoteles más importantes de la ciudad, por la calidad de sus servicios, el
trato familiar, la calidez y dedicación hacia los huéspedes.

El dueño exige a sus empleados dar un servicio y productos de la mejor

calidad, pero actualmente en el hotel no existen mecanismos que aseguren
esta calidad, tales como mediciones de satisfacción de los clientes y
empleados, sistemas de quejas y solicitudes de los clientes y estándares de
calidad. Por tal motivo la calidad de los productos y servicios no es
homogénea, lo que afecta a los clientes, quienes últimamente han
manifestado su insatisfacción y deseo de empezar a buscar otras
alternativas de hospedaje en el sector.

La tarifa por habitación del hotel es de $81.000 y posee un porcentaje de

ocupación del 60%. Los ingresos mensuales son de $145.880.000
distribuidos así: por alojamiento $87.480.000, por alimentos y bebidas
$36.5000.000, por teléfono $4.380.000, por lavandería $876.000 y otros
ingresos relacionados con eventos $16.644.000. El total de los costos y
gastos es de $56.236.600, distribuidos de la siguiente manera: por
alojamiento$20.600.000, por alimentos y bebidas $31.430.000, por
teléfono$2.450.000, por lavandería $306.000 y otros gastos relacionados
con eventos $1.450.000. El total de gastos no distribuidos es de
$70.500.000 relacionados así: por administración $48.000.000, por
mantenimiento $12.000.000 y por los servicios públicos $10.500.000. El
total de cargos fijos es de $33.550.000 que incluyen el valor del arriendo
de $25.000.000, los impuestos, seguros y amortizaciones. Recientemente se
han tenido noticias de que se adelanta la adecuación de un nuevo hotel
aledaño al Don Jorge, que contará con la más alta tecnología en materia
de comunicación e informática y que igualmente se va a enfocar en los
ejecutivos de ventas. Como respuesta a lo anterior el hotel ha pensado en
varias iniciativas que le permita hacer frente a la competencia; entre las
propuestas se encuentran: la remodelación de diez habitaciones para
convertirlas en habitaciones Premium, con un costo de $100 millones,
pudiéndose de aumentar la tarifa por habitación a $120.000 y asegurando
una ocupación del 80% para estas habitaciones; la afiliación a un sistema
internacional de reservas con un costo de $50 millones, que le permitiría
un incremento en la ocupación del hotel en un 20%; la implementación de
un software hotelero, con un costo de $120 millones, que le permitiría
reducir en seis empleados los departamentos no operativos con un ahorro
de $4 millones mensuales; la implementación de la norma ISO 9000, con
un costo de $80 millones, que le permitiría la retención de clientes a través
de un mejor servicio; e incrementando en un 10% los ingresos por
concepto de los productos de alimentación que serían mejor aceptados por
los huéspedes; la adecuación de tres salones más para reuniones y eventos,
con un costo de $90 millones, que le permitiría un incremento de los
ingresos por eventos de alrededor $16.6 millones por salón.

Para realizar lo anterior el dueño está convencido de que debe aplicar el

Balanced Score card para permitirle lograr una facturación de $200
millones mensuales. Nota: Los principales activos del hotel corresponden
al menaje y dotación de las habitaciones, restaurante y bar, que
corresponden alrededor de $400 millones, en un 50% con gran
antigüedad; no poseen deudas a largo plazo; maneja una rotación de
proveedores adecuada.

Tomado: del seminario de Alta Gerencia para el sector Hotelero. Autor:

Martínez Rivadeneira Ricardo, consultor de Estrategia Empresarial.
Cotelco. Fondo de promoción Turística, Colombia.