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INDICE
Pág.
1. Introducción 4-5
2. El Kaizen en acción 6
3. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total 6
a) Requisitos de un programa de gestión de calidad 6
4. El Sistema de Producción Justo a Tiempo 7
a) El JIT tiene cuatro objetivos esenciales: 7
1. Atacar los problemas fundamentales 7
2. Eliminar despilfarros 8
3. Buscar la simplicidad 8
4. Diseñar sistemas para identificar problemas 8
5. Mantenimiento Productivo Total 8
6. Despliegue de políticas 8
7. Sistema de sugerencias 9
8. Actividades de grupos pequeños 9
a) Los propósitos 10
b) Pilares que sustentan los círculos de calidad 10
9. El Kaizen y su meta estratégica 10
a) Calidad 10
b) Costos 10
c) Entrega 10
10. La esencia del Kaizen 11
11. Enfoque gradual versus enfoque del gran salto 11
a) Enfoque gradual 11
b) Enfoque del gran salto 11
12. Resultados de la aplicación del Kaizen 12
13. El Kaizen y el Control Total de Calidad 12
a) características del control total de calidad 12
14. El Kaizen en el Gemba 13
a) Que es el Gemba 13
b) Los estándares poseen los siguientes aspectos clave 13
15. Las 5 S 13
16. Eliminar el Muda 14
a) Existen 7 categorías clásicas de mudas 14
17. Muda de tiempo 15
18. Mura o irregularidad 15
19. Muri o trabajo tensionante 15
20. El aprendizaje como base del Kaizen 15
21. La gerencia visual 16
2
22. Costos Estándar 16
a) Historia 16
b) Teoría 17
23. Clasificación de los Costos Estándar 17
a) Costos estándar circulantes o ideales. 17
b) Costos estándar básicos o fijos. 18
24. Pasos para la determinación del costo estándar 18
a) Determinación de los Materiales Directos 18
b) Determinación del costo de trabajo directo 19
c) Determinación de los gastos indirectos de producción 19
25. Objetivos de los costos estándar 19
26. Diferencias entre los costos estándar y los estimados 20
27. Conclusiones 21-22
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1 INTRODUCCIÓN
4
Por otra parte, respecto a los costos estándar y como ya sabemos que el
control de los costos es de vital importancia para cualquier empresa que se dedica a
la fabricación de cualquier tipo de producto ya que esto nos servirá para determinar
tanto el precio de venta como la utilidad que deseamos obtener.
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DESARROLLO DEL TEMA
2 EL KAIZEN EN ACCIÓN
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles
en una serie de factores, requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de seis sistemas fundamentales:
Para los japoneses, calidad significa ser “adecuado para uso de los
consumidores”
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad
total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de
calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los
aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM).
La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la
performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una
organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El
mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad,
la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
6
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más
provechosos.
7
2 Eliminar despilfarros: “Eliminar el muda” (muda significa desperdicio o
despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no
añada valor al producto.
6 DESPLIEGUE DE POLÍTICAS
8
7 SISTEMAS DE SUGERENCIAS
Funciona como parte integral del Kaizen, esta orientado a individuos, y hace
énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación
positiva de los empleados.
Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a
suministrar sugerencias sin importar lo pequeña que sean, la meta primaria es
desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.
Es un sistema muy importante dentro de la empresa ya que produce ideas
innovadoras
9
a) Entre los propósitos podemos mencionar:
- El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea,
un trabajo, o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente
- El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad
- La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en
grupo.
10
10 LA ESENCIA DEL KAIZEN
11
12 RESULTADO DE LA APLICACIÓN DE KAIZEN
El CTC dentro del sistema Kaizen reúne sus características siendo estas las
siguientes:
12
14 EL KAIZEN EN EL GEMBA
a) Que es el Gemba
15 LAS 5 S
6 Muda de espera: Este muda se presenta cuando las manos del operador están
inactivos .falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo.
14
7 Muda de transporte: El transporte es parte esencial de las operaciones espero el
movimiento de materiales o productos no agrega valor.
17 MUDA DE TIEMPO
18 MURA O IRREGULARIDAD
El Mura esta muy relacionado con los cuellos de botella; por esto se debe
eliminar y así llegar a una mayor Fluidez y productividad en los procesos. Cada vez
que se interrumpe el flujo normal del trabajo de un operador, de una maquina o de
un programa de producción, se dice que existe Mura.
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1. Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.
2. Pensar en como hacerlo y no por qué no se puede hacer.
3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas
actuales.
4. No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea solo para el
50% del objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata.
6. No gastar dinero en Kaizen.
7. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
8. Pregunta 5 veces “¿Por qué?” Y buscar la causa fundamental.
9. Buscar la sabiduría de 10 personas, en el lugar del conocimiento de 1 sola.
10.Recordar que las oportunidades para Kaizen son infinitas.
21 LA GERENCIA VISUAL
Existen dos posibles situaciones: que el proceso este bajo control o fuera de
control. Si no se puede detectar una dificultad, nadie puede manejar el proceso. Por
tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los
problemas.
Estandarizando los procesos y eliminando el Muda, se obtiene una producción de
calidad, a bajos costos y en tiempos y cantidades de entrega óptimos.
22 COSTOS ESTÁNDAR
a) Historia
La técnica de costos estándar tuvo su origen a principios del siglo XX, con
motivo de la doctrina llamada Taylorismo; o sea, el desplazamiento del esfuerzo
humano por la máquina.
En 1903, F.W. Taylor, realizó las primicias en cuanto a investigación para
lograr mejor control de la elaboración y la productividad, que inspiraron al Ing.
Harrington Emerson (1908) para profundizar sobre el tema, quien a su vez sirvió de
inspiración al Contador Chester G Harrinson para que en 1921 surgiera la Técnica
de Valuación de Costos Estándar, considerándose a Emerson el precursor y a
Harrinson el realizador, cuyo primer ensayo fue hecho en Estados Unidos (1912).
La técnica de costos estándar es la más avanzada de las existentes ya que
sirve de instrumento de medición de la eficiencia, porque su determinación está
basada precisamente en la eficiencia del trabajo en la entidad económica.
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b) Teoría
17
b) Costos estándar básicos o fijos: Representan medidas fijas que sólo sirven
como índice de comparación y no necesariamente deben ser cambiados, aun
cuando las condiciones del mercado no han prevalecido.
COSTOS ESTÁNDAR
BÁSICOS O FIJOS
CIRCULANTES O IDEALES
SIN CONSIDERAR
CONDICIONES NORMALES INEFICIENCIAS; SIRVEN COMO
CONSIDERANDO MEDIDA DE COMPARACIÓN
INEFICIENCIA
100% de eficiencia
Al igual que los costos Estimados, también es necesario formular una hoja de
costos para cada producto, considerando los Elementos del Costo, mismos que se
pueden precisar como sigue:
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EN CANTIDAD: La determinan los ingenieros de la empresa, considerando: tipo
de material, calidad, rendimiento, y un proyecto de producción para el cálculo de
mermas y desperdicios. Se recomiendan revisiones semestrales.
EN PRECIO: Lo determina el departamento de compras, considerando: una
estimación del precio que prevalecerá en el periodo, que se adquiera en las
cantidades fijadas a precio estándar, contratos con los proveedores. Se modifican
solo por causas justificadas, se recomienda constante revisión.
27 CONCLUSIONES
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Dentro de las definiciones dadas en el desarrollo de estos temas se debe
recalcar el fin de esta investigación, el cual apunta directamente a las analogías
propuestas en el curso, entre: El Sistema Kaizen v/s Los Costos Estándar.
Ahora bien específicamente dentro del área de costos, el Kaizen refleja una
preocupación incesante por disminuir todo lo innecesario dentro de las factorías,
tales como ordenamiento de los lugares de trabajo y de los recursos a emplear,
incorporando además las inquietudes y aportes dados por todos los integrantes de la
empresa. Todos estos aspectos son los que han dado el resultado mas buscado por
cualquier empresa, estos son disminución de los costos aumento de la
productividad y ganancias.
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Por otro lado en el mismo tema de costos el análisis que da el Sistema de
Costos Estándar Esto es, calcular con anterioridad lo que debe costar un
producto, sea bien o servicio, en todo sus elementos en condiciones normales de
producción, y luego poder compararlos y ajustarlos con los costos realmente
incurridos, y así poder medir su comportamiento y la actuación de las personas
encargadas de su control.
Lo que mas nos deja como conclusión es que desde sus distintas
perspectivas estos sistemas son aplicables y rentables, pero para nuestro grupo el
Kaizen es una forma que va mas allá de un método de eficiencia productiva, el
mayor ejemplo de esto es lo que hoy en día es la industria automotriz de Toyota la
que supo entender cuales eran las necesidades reales de participar con sistemas de
control en cada punto de la línea de desarrollo y producción, es por esto que los
grandes consorcios americanos y europeos invierten tanto en obtener estos
conocimientos.
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