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Relaciones Industriales:
Reflexiones teóricas y prácticas

COLECCIÓN BIBLIOTECA CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
Dirección de Medios y Publicaciones

Departamento de Producción Editorial
Yamile Delgado de Smith
Christian Colombet
Coordinadores
Reflexiones teóricas y prácticas
Universidad de Carabobo
Valencia, 2009
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
Jessy Divo de Romero

Rectora
Ulises Rojas
Vicerrectora Académico
José Ángel Ferreira

Vicerrector Administrativo
Pablo Aure
Secretario
Rosa María Tovar O.

Directora de Medios y Publicaciones
Relaciones Industriales: Reflexiones teóricas y prácticas

Yamile Delgado de Smith y Christian Colombet (Coordinadores)
Héctor Lucena, Ángel Emilio Deza Gavidia, María Candelaria Rodríguez P.
Rafael Hands, Raúl Núñez, Mirna Rosas, Alberto Rodríguez,
Gerardo Vásquez, Williams Vásquez, Grover Moro, Irma Nieves,
Gladys I. Hernández, Lisseth H. Sandoval, Nerza Rey de Polanco,
Magda Cejas, Edgar Porras, Ana Perlasca N., Yenitza Poriet R.,
María Bolívar, María Luisa Marcano S., Elieth Diez, Maria Lucila Romero,
Elibeth Estrada, Nelson Morett, Luis Cabrera, José Laurencio Silva Barreto,
Emma Argüello, Marco Villano, Melquiades Pedro Mata Zambrano,
Mariela Rodríguez, Belkis Rojas, Rolando Smith, Victor Gasparini,
Benito Hamidian, María José Llobregat, Nilda I. Chirinos, Flor Alba Fuentes
Primera edición, agosto de 2009

500 ejemplares
Dirección de Medios y Publicaciones

Universidad de Carabobo
Reservados todos los derechos.

Prohibida la reproducción parcial o total por cualquier medio o procedimiento,
sin la autorización del editor.
Hecho el Depósito de Ley

Depósito Legal: If 55320096584957
ISBN: 978-980-233-492-6
Imagen portada: El mundo del trabajo (2009) de Miguel Cabrera.

Impresión:
Autores

Licenciada en Relaciones Industriales, Especialista en Educa-
ción Superior y Doctora en Ciencias Sociales. Profesora Titular y
Jefe del Departamento Proyectos de Investigación de la Escuela
de Relaciones Industriales. Pertenece al Programa de Promoción
del Investigador (PPI). Actualmente es Directora de Investigación
y Producción Intelectual de FaCES, Coordinadora de la línea de
investigación Actores Laborales y Género del Laboratorio de Inves-
tigación en Estudios del Trabajo (LAINET). Coordina el Grupo de
Estudios Latinoamericanos (GEL), Editora de Mujeres en el Mundo.
Directora de Observatorio Laboral Revista Venezolana (OLRV).Coor-
dinadora de la Maestría Administración del Trabajo y Relaciones
Laborales de la Universidad de Carabobo. Ejercicio profesional en
Recursos Humanos en la Refinería El Palito, Filial de PDVSA. Publi-
caciones y trabajos presentados en eventos científicos en América,
Asia, Europa y Oceanía. Ha sido primera de promoción, Cumlaude
y Premio a la Excelencia Académica en su Primera Clase por la Uni-
versidad de Carabobo. Website: yamilesmith.blogspot.com
Christian Colombet
Licenciado en Relaciones Industriales. Postgrado en Gerencia
de Recursos Humanos, Universidad de Carabobo. Doctorante
del Doctorado en Seguridad Social, Universidad Central de Vene-
zuela. Profesor Asociado e Investigador de Seguridad Social de
pre y postgrado de la Universidad de Carabobo. Jefe de Cátedra
de Seguridad Social, Escuela de Relaciones Industriales, Univer-
sidad de Carabobo. Pertenece al Programa de Promoción del Inves-
tigador (PPI). Director de la Escuela de Relaciones Industriales, UC.
Miembro desde 2002 de la red de ex becarios de expertos lati-
noamericanos en Relaciones Laborales y temas del trabajo del
Convenio de la Organización Internacional del Trabajo, Universidad
Castilla La Mancha (España) y Universidad de Bolonia (Italia). Autor
de trabajos publicados relacionados con el tema de la seguridad
social. Profesor invitado en el Curso de Formación de Supervisores
del Trabajo del Ministerio del Poder Popular para el Trabajo y la
Seguridad Social (Años 1996, 1998, 2000, 2003 y 2004).
Héctor Lucena
PH.D Universidad de Glasgow (Reino Unido), Coordinador del
Doctorado en Ciencias Sociales, Mención Estudios del Trabajo,
Facultad de Ciencias de la Salud, Universidad de Carabobo, Bár-
bula. Temas de Investigación: Relaciones de Trabajo, Organización
y Procesos de Trabajo. Editor de la Revista Latinoamericana de
Estudios del Trabajo -Relet-, de la Asociación Latinoamericana de
Sociología del Trabajo. Acreditado en el Programa de Promoción
del Investigador (PPI) del Ministerio de Ciencia y Tecnología de
Venezuela. Websites: hectorlucena.blogspot.com; estudiosdeltra-
bajo.blogspot.com
Ángel Emilio Deza Gavidia

Licenciado en Sociología del Desarrollo, Universidad Nacional
Experimental de los Llanos “Ezequiel Zamora” 1988, Candidato a
Magíster en Ciencias Políticas y Administración Pública por la Uni-
versidad de Carabobo, Candidato a Doctor en Ciencias Sociales
Mención Estudios Culturales, Universidad de Carabobo. Jefe de
Cátedra y Profesor Agregado de Sociología General de la Escuela
de Relaciones Industriales de la Facultad de Ciencias Económicas
y Sociales de la Universidad de Carabobo.
María Candelaria Rodríguez P.

Licenciada en Relaciones Industriales, Especialista en Gerencia
de Recursos Humanos y Magíster en Administración del Trabajo
y Relaciones Laborales, títulos otorgados por la Universidad de
Carabobo. Doctora en Ciencias Administrativas de la Universidad
Nacional Experimental Simón Rodríguez, Venezuela. Profesora de
la Universidad de Carabobo y Jefe del Departamento de Ciencias
de la Conducta de la misma institución. Coordinadora de la línea
de investigación: Organización del Trabajo y Sistemas Produc-
tivos del Laboratorio de Investigación de Estudios del Trabajo de
la Escuela de Relaciones Industriales. Miembro del comité edito-
rial de la Revista Observatorio Laboral. Revista Venezolana. Autora
de múltiples publicaciones en revistas nacionales e internacionales
arbitradas e indexadas y ponente en innumerables eventos nacio-
nales e internacionales. Acreditada como Investigadora Nacional en
el Programa de Promoción del Investigador (PPI) del Ministerio de
Ciencia y Tecnología de Venezuela.
Rafael Hands
Licenciado en Relaciones Industriales (1974); Abogado (1983);
Magíster en Derecho del Trabajo (1994). Profesor Asociado de
Derecho del Trabajo y Negociación Colectiva, pre y postgrado Uni-
versidad de Carabobo (Valencia-Venezuela). Exbecario de la Orga-
nización Internacional del Trabajo (OIT, 1992). Investigador adscrito
al Laboratorio de Investigación en Estudios del Trabajo (LAINET) y
Coordinador de la Línea de Investigación sobre Diálogo Social. Ha
expuesto el resultado de sus investigaciones en América, Asia y
Europa. Tiene diversos textos de estudio y ha publicado en revistas
nacionales e internacionales. Profesor Honorario de varias univer-
sidades extranjeras. Litigante en Derecho Colectivo del Trabajo.
Consultor Laboral en sectores industrial, bancario y petrolero; y
en organizaciones gremiales. Delegado y Consejero Técnico ante
la Conferencia Internacional del Trabajo. Miembro Internacional del
Comité de Libertad Sindical de la OIT. Consejero ante la Oficina de
Naciones Unidas (Ginebra).
Raúl Núñez
Licenciado en Relaciones Industriales, Especialista en Docencia
para la Educación Superior, Maestrante en Ciencia Política y Admi-
nistración Pública (Universidad de Carabobo). Tutor Honorífico de la
Universidad de Educación a Distancia (UNED) sede Madrid, España.
Docente de pregrado en las asignaturas Introducción a las Rela-
ciones Industriales y Sociología del Trabajo de la Escuela de Rela-
ciones Industriales de la Universidad de Carabobo. Experiencia pro-
fesional en el área de adiestramiento de personal en empresas
manufactureras de papel. Es Vicepresidente de la Federación Vene-
zolana de Colegios de Licenciados en Relaciones Industriales y
Recursos Humanos. Corredactor e impulsor de la aprobación de la
Ley de Ejercicio Profesional de Relaciones Industriales y Recursos
Humanos ante la Asamblea Nacional de Venezuela (2002). Ponente
en distintas universidades públicas y privadas de Venezuela en el
área de Recursos Humanos. Miembro del Consejo Superior de la
FAPUV.
Mirna Rosas
Licenciada en Relaciones Industriales, Especialista en Recursos
Humanos, Maestrante en Administración del Trabajo y Rela-
ciones Laborales; Catedrática de las materias Relaciones de
Trabajo I y II de la Escuela de Relaciones Industriales de la
Universidad de Carabobo, Doctorando en Ciencias Sociales,
mención Estudios del Trabajo. Coordinadora del Diplomado
Gerencia para la Vida de la Asociación de las Naciones Unidas
de Venezuela, Pacto Mundial y Red Académica, así como Coor-
dinadora del programa Mujeres Emprendedoras avalada por la
misma Institución.
Alberto Rodríguez
Abogado. Especialista en Derecho Administrativo de la Uni-
versidad Católica Andrés Bello. Magíster en Derecho del Trabajo
de la Universidad de Carabobo. Doctorando en Ciencias, mención
Derecho, de la Universidad Central de Venezuela. Profesor Asistente
de pregrado de la Universidad de Carabobo. Profesor de postgrado
de la Universidad de Carabobo y Universidad Arturo Michelena. Ex
Juez de Primera Instancia del Trabajo de la Circunscripción Judicial
del Estado Carabobo. Ex Inspector del Trabajo en el Estado Cara-
bobo. Abogado litigante en el área del Derecho Administrativo y
Derecho del Trabajo. Asesor jurídico de distintas empresas.
Gerardo Vásquez
Licenciado en Relaciones Industriales egresado de la Uni-
versidad de Carabobo, Abogado. Maestrante en Relaciones de
Trabajo y Relaciones laborales; Profesor Titular en las asigna-
turas Relaciones de Trabajo I y II de la Escuela de Relaciones
Industriales de la Universidad de Carabobo. Asesor Consejo
Consultivo de la Asociación de las Naciones Unidas de Vene-
zuela, Asesor Asociación de Profesores de la Universidad de
Carabobo. Asesor sindical en los sectores público y privado.
Williams Vásquez
Economista (Universidad de Carabobo). Magíster en Economía
de Empresas (Universidad de Carabobo), Postgrado en Coopera-
ción Internacional para el Desarrollo (Universidad Simón Bolívar –
Universidad Complutense de Madrid). Diploma de Estudios Avan-
zados en Economía (Universidad Autónoma de Madrid). Estudios
de Doctorado en Integración y Desarrollo Económico (Universidad
Autónoma de Madrid). Profesor Asociado de la Universidad de Cara-
bobo (Proyectos Económicos - Administración Financiera - Eco-
nomía Social - Matemáticas Financieras). Experiencia profesional
como gerente corporativo de mercadeo y gerente de proyectos en
varias empresas corporativas.
Grover Moro
Economista (1991) Universidad de Carabobo. Maestría en Admi-
nistración de Empresas. Mención Finanzas (2001) Universidad de
Carabobo. Cursante de Doctorado en Ciencias Sociales en la Uni-
versidad de Carabobo. Profesor de la Cátedra de Economía Social
y Jefe del Departamento de Técnicas Gerenciales de la Escuela de
Relaciones Industriales de la Universidad de Carabobo. Miembro
del Consejo Universitario. Subdirector de Información y Control
Estudiantil de la Universidad de Carabobo.
Irma Nieves
de Recursos Humanos y Doctorando en Ciencias Sociales de la Uni-
versidad de Carabobo. Profesora de la Universidad de Carabobo.
Jefe de la Cátedra: Teoría de la Organización, Escuela de Rela-
ciones Industriales, FACES, UC. Certificada en Cultural Transfor-
mation Tools Training (Richard Barret and Associates, LLC.). Semi-
nario en Educación y Comunicación para la Transformación Pacífica
de Conflictos. (Universitat Jaume. España), Certificada en “Meto-
dología Instruccional” para instructores de las Naciones Unidas.
Venezuela. Conferenciante. “Congreso Internacional de Inteligencia
Emocional”. Asociación de Ejecutivos del estado Carabobo. Confe-
renciante Seminario “Gerencia Competitiva”. Publicaciones: “Un Día
Más: La Lucha de las Mujeres Pobres en Argentina y Venezuela”.
Invitada Especial de la Asociación de Naciones Unidas de Venezuela
en el área de Responsabilidad Social Empresarial. Facilitadora del
Centro de Extensión y Ayuda Técnica de las Empresas, Universidad
de Carabobo. Miembro de la Cátedra de Ética y Valores de la Uni-
versidad de Carabobo.
Gladys I. Hernández
Licenciada en Relaciones Industriales, Especialista en Docencia
para la Educación Superior, Especialista en Recursos Humanos.
Doctorando en Ciencias Gerenciales (UNEFA). Profesora Agregado
de la Universidad de Carabobo. Cátedra de Planificación y Desa-
rrollo de Recursos Humanos. Amplia trayectoria laboral a nivel
gerencial en la industria manufacturera y en el sector público. Con-
sultora gerencial en desarrollo organizacional y de procesos estra-
tégicos en materia de Gestión Humana. Certificada como Consul-
tora Internacional en Valores: transformación cultural, modelos y
herramientas, por Richard Barrett & Ass. Coordinadora, consultora
y facilitadora de procesos de Responsabilidad Social Empresarial
(FUNDAMETAL). Línea de investigación: Gestión del Conocimiento,
Competencias, Entrenamiento y Desarrollo, Gestión de Talento
Humano y Género. Miembro del Laboratorio de Investigaciones en
Estudios del Trabajo (LAINET).
Lisseth H. Sandoval
de Recursos Humanos, Magíster en Administración de Empresas,
Magíster en Desarrollo Curricular y participante en el Doctorado
en Didáctica y Organización de Instituciones Educativas Univer-
sidad de Carabobo- Universidad de Sevilla. Profesora Asistente
de la Universidad de Carabobo. Experiencia laboral en el área de
Recursos Humanos en importantes empresas venezolanas y Con-
sultora Empresarial.
Nerza Rey de Polanco

Licenciada en Relaciones Industriales, Magíster en
Administración de Trabajo y Relaciones Laborales, obtenidos en
Universidad de Carabobo. Ph.D en Gerencia Mención Empresas
(Doctor of Philosophy in Corporate Leadership), obtenido en Lynn
University, USA. Profesor Titular adscrito al Departamento de
Técnicas Gerenciales de la Escuela de Relaciones Industriales. Jefe
de la Cátedra de Planificación y Desarrollo de Recursos Humanos.
Profesora colaboradora del Área de Estudios de Postgrado
de la Universidad de Carabobo. Más de 25 años de experiencia
profesional a nivel gerencial y de consultoría para importantes
empresas privadas, en las áreas de: Planificación y Desarrollo de
Recursos Humanos, Desarrollo Organizacional y Diseño de Sistemas
de Recursos Humanos. Conferencista Invitada. Autora y co-autora
de diversas investigaciones y artículos de Gestión Humana con
mención publicación. Facilitadora y Consultora de Proyectos de
Gestión Humana.
Magda Cejas
Licenciada en Relaciones Industriales. Licenciada en Organiza-
ción y Dirección de Empresa. Técnico Superior en Comercio Exterior
y en Contabilidad. Doctora en Ciencias Empresariales egresada de
la Universidad de Barcelona, España. Doctora en Ciencias Sociales
egresada de la Universidad de Carabobo. Valencia. Realizó estudios
de Postdoctorado en Ciencias Sociales en la Universidad Nacional
Experimental Simón Rodríguez (UNESR), cuenta con la certificación
de varios Postgrados tales como: Magíster en Administración del
Trabajo, Sociología del Trabajo, Investigación, Educación Superior,
Recursos Humanos, Reconversión Profesional entre otros. Profe-
sora Titular de la Universidad de Carabobo, Jefe de Cátedra de
Métodos I. Ciclo Básico, Profesora de la asignatura Organización y
Dirección de Empresas I. Relaciones Industriales. Autora de libros,
artículos relacionados con Recursos Humanos. Acreditada como
Investigadora Nacional en el Programa de Promoción del Investi-
gador (PPI) del Ministerio de Ciencia y Tecnología de Venezuela.
Edgar Porras
Licenciado en Relaciones Industriales de la Universidad de Cara-
bobo. Magíster en Comunicación y Magíster en Relaciones Indus-
triales de Michigan State University. Profesor Agregado, Jefe de la
Cátedra de Organización y Dirección de Empresas de la Escuela de
Relaciones Industriales de la Universidad de Carabobo.
Ana Perlasca Navas

Licenciada en Relaciones Industriales; Magíster en Adminis-
tración del Trabajo y Relaciones Laborales; Especialista Educación
Superior; Doctora Ciencias de la Educación. Egresada de la Escuela
de Comunicación Social de la Universidad del Zulia en Locución Pro-
fesional. Directora y Gerente de Capital Humano empresas trans-
nacionales; Asesora en Gestión Capital Humano. Miembro Comi-
sión Laboral Cámara de Industriales Estado Carabobo y Estado
Aragua (Venezuela). Profesora investigadora de la Universidad de
Carabobo en Pre y Postgrado FaCES; Acreditada en el Programa
Promoción al Investigador (PPI) del Ministerio de Ciencia y Tecno-
logía de Venezuela. Coordinadora Postgrado Programa Especiali-
zación Gerencia de Recursos Humanos; Jefe Cátedra Relaciones
Industriales; Miembro Asociación Venezolana para el Avance de la
Ciencia; Árbitro trabajos científicos; Coordinadora línea de Inves-
tigación Educación-Trabajo Laboratorio de investigaciones sobre
Estudios del Trabajo. Articulista revistas nacionales e internacio-
nales. Ponente nacional e internacional.
Yenitza Poriet R.
de Recursos Humanos, Certificación del Primer Nivel del Programa
de Especialización en Docencia para la Educación Superior de la
Universidad de Carabobo. Estudios de Doctorado en Innovaciones
Educativas en la Universidad Nacional Experimental Politécnica de
la Fuerza Armada Nacional. Profesora Asociado de la Universidad de
Carabobo. Investigadora del Laboratorio de Investigación en Estu-
dios del Trabajo (LAINET) de la Universidad de Carabobo. Coordi-
nadora de Extensión del Departamento de Técnicas de Relaciones
Industriales, Miembro de la Comisión de Equivalencias, Represen-
tante de los Profesores en el Consejo de Escuela de Relaciones
Industriales de la Universidad de Carabobo. Publicaciones en el área
de Gerencia, Recursos Humanos, Liderazgo, Formación, Desarrollo
del Talento Humano y Educación. Premio Magna Cum Laude.
María Bolívar
Licenciada en Educación, mención Orientación Personal y Voca-
cional y Magíster en Ciencias de la Educación de la Universidad de
Carabobo. Doctoranda en Educación de la Universidad la Salle de
Costa Rica. Profesora Asociada de la Escuela de Relaciones Indus-
triales de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales en las
Cátedras de Psicología General, Dinámica de Grupo y del Seminario
de Crecimiento Personal. Jefe de la Cátedra de Psicología y Jefe
Encargada del Departamento de Ciencias de la Conducta durante
algunos períodos. Experiencia docente en diferentes y modalidades
de la Educación Básica y Diversificada y en otras universidades
públicas y privadas en pre y postgrado. Tutora y jurado de trabajos
de grado y facilitadora en numerosos cursos y talleres del área de
la Psicología y del Desarrollo Personal.
María Luisa Marcano S.

Licenciada en Educación. Mención Orientación. Magíster en
Investigación Educativa y Doctora en Educación de la Universidad de
Carabobo. Investigadora del Laboratorio de Investigación de Estu-
dios del Trabajo (LAINET). Universidad de Carabobo. Jefa del Depar-
tamento de Ciencias de la Conducta de la Escuela de Relaciones
Industriales (2001-2008). Jefa de la Cátedra de Psicología General y
Miembro de la Comisión Curricular de la Escuela de Relaciones Indus-
triales. Directora encargada de la Escuela de Relaciones Industriales
(1998). Miembro de la Comisión Coordinadora del programa de Admi-
nistración del Trabajo y Relaciones Laborales (1997). Coordinadora
del programa de Técnicas gerenciales y Dinámica de Grupos (1998).
Coordinadora de la Unidad de Asesoría Académica por la Escuela de
Relaciones Industriales (1999). Representante profesoral ante el Con-
sejo de Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Publicaciones
en el área de Psicología. Premios: CONABA 2000. Programa de Estí-
mulo al Investigador (CDCH_2000).
Elieth Diez
Licenciada en Relaciones Industriales Universidad de Carabobo
(2003), con Maestría en Psicología Social en la Universidad de Bar-
celona (2005). Doctoranda del Programa de Recursos Humanos y
Organizaciones Universidad de Barcelona. Investigadora pertene-
ciente al Programa de Promoción al Investigador (PPI). Profesora de
la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de
Carabobo. Experiencia docente a nivel de pregrado y postgrado en
distintas universidades públicas y privadas. Como investigadora, tra-
baja en la línea de investigación Evaluación e Intervención de la Orga-
nizaciones del Departamento de Psicología Social de la Universidad
de Barcelona y además Miembro del Laboratorio de Investigación en
Estudios del Trabajo (LAINET), Miembro del Centro de Investigación
Sociedad, Economía y Transcomplejidad (CISET), investigadora del
Grupo Empresa, Universidad y Sociedad (GEUS). Publicaciones en el
Área de Psicología Organizacional y Recursos Humanos en revistas
especializadas y congresos nacionales e internacionales.
María Lucila Romero

Licenciada en Educación mención Orientadora. Maestría Edu-
cación Orientación Universidad de Carabobo. Experiencia Profe-
sional en diferentes ramas de la Educación, actualmente docente
en la asignatura Psicología Social, Dinámica de Grupo y Crecimiento
Personal, Departamento de Ciencias de la Conducta, Escuela Rela-
ciones Industriales así como Tutora y Jurado de Trabajo de Grado.
Coordinadora de Trabajo de Grado Universidad Bicentenaria de
Aragua, núcleo Valencia, formó parte del grupo de tutores y jurados
de tesis (94-98). Coordinadora del Departamento de Orientación
del Instituto Universitario Santiago Mariño (93-94). Coordinadora
Regional de Proyecto Pedagógico de Plantel (97-98), Coordinadora
de Capacitación Docente Secretaria de Educación del Estado Cara-
bobo (98-2002). Desde 1980 hasta 1998 Maestra de Aula en dife-
rentes escuelas públicas adscritas a la Secretaría de Educación
del Estado Carabobo. Ha realizado diferentes cursos, seminarios,
talleres, jornadas, entre otros, referentes al proceso educativo y
desarrollo personal.
Elibeth Estrada
Licenciada en Relaciones Industriales acreditada por la Univer-
sidad de Carabobo, Especialista en Dinámica de Grupo egresada
de la Universidad Central de Venezuela, docente categoría asis-
tente de la Universidad de Carabobo, a nivel de pregrado y post-
grado, Facilitadora externa en el ámbito organizacional en áreas
tendientes al desarrollo personal.
Nelson Morett
Licenciado en Relaciones Industriales (Universidad de Carabobo),
Especialista en Seguridad del Trabajo y Magíster en Prevención de
Riesgos Laborales (Universidad Politécnica de Madrid), Doctor en Psi-
cología en el Programa de Riesgos Psicosociales. Profesor Asociado,
Jefe del Departamento de Salud Ocupacional, Jefe de Cátedra de
Seguridad Industrial. Experiencia laboral en el Cuerpo de Bomberos
del Distrito Federal, Industria Petrolera: Meneven, Corporación Vene-
zolana del Petróleo (CVP) y Corpoven. Inspector de Riesgos y Ajus-
tador de Pérdidas por la Superintendencia de Seguros y COVENIN.
Ejerció el cargo de Director de Prevención de Incendios, Protección y
Seguridad en la Universidad de Carabobo. Premios: Honor al Mérito,
Orden Mérito al Trabajo y Alejo Zuloaga.
Luís Eduardo Cabrera

Médico Cirujano, Especialista en Salud Ocupacional e Higiene
del Ambiente Laboral y Candidato a Doctor en Ciencias Sociales
en la Mención Estudios del Trabajo de la Universidad de Carabobo.
Profesor del Departamento de Salud Ocupacional de la Escuela de
Relaciones Industriales de la Universidad de Carabobo, y Docente
Investigador del Postgrado de Salud Ocupacional de la misma
casa de estudios. Facilitador del Diplomado de Seguridad y Salud
Laboral de la Universidad de Carabobo. Coordinador y Facilitador
en Diplomados relacionados con la salud de los trabajadores en
centros privados de educación superior. Conferencista nacional e
internacional de diversos temas relacionados con la Salud de los
Trabajadores. Experiencia Profesional como asesor y consultor en
materias relacionadas con la Salud de los Trabajadores en diversas
empresas nacionales y transnacionales.
José Laurencio Silva Barreto

Médico Cirujano egresado de la Universidad de Valladolid.
España.1969. Formación de Post-Grado en Medicina del Trabajo y
Ergonomía en el Instituto Nacional de Medicina del Trabajo. Madrid,
y Universidad de Valladolid. España.1978. Docente a Tiempo Com-
pleto de la Escuela de Relaciones Industriales, Universidad de Cara-
bobo, desde 1979. Co- Fundador del Post Grado de Salud Ocupa-
cional. Investigador de la Unidad de Ergología, CIERUC y LAINET.
Asesor y consultor corporativo en Ergonomía.
Emma Argüello
Licenciada en Relaciones Industriales egresada de la Facultad
de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo
en el año 1992. Coordinadora de Compensación y Beneficios en Ali-
mentos Kraft (1992-1994). Magíster en Administración del Trabajo
y Relaciones Laborales (1998), Profesora a dedicación Exclusiva
y con el escalafón de Asociada en la Cátedra de Estadística de la
Escuela de Relaciones Industriales de la Facultad de Ciencias Eco-
nómicas y Sociales de la Universidad de Carabobo (1994-actual),
Jefe de Departamento de Estadística y Procesamiento de Datos
(período 1998-2008).
Marco Villano
Licenciado en Relaciones Industriales, Especialista en Gerencia
de Recursos Humanos de la Universidad de Carabobo. Profesor agre-
gado de la Universidad de Carabobo. Facilitador en las Áreas de:
Cálculos Laborales, Nómina y Prestaciones Sociales del CEATE y
Estadística en Seguridad y Salud de FUNDAUC. Representante de los
profesores ante el Consejo de Escuela de Relaciones Industriales.
Melquiades Pedro Mata Zambrano

Licenciado en Relaciones Industriales. Químico Industrial. Espe-
cialista y Magíster en Salud Ocupacional e Higiene del Ambiente
Laboral. Doctor en Ciencias Sociales, Mención Estudios del Tra-
bajo. Profesor Titular de Universidad de Carabobo en Pregrado,
Postgrado y Diplomado en Seguridad y Salud Laboral. Investigador
en Estudios del Trabajo, adjunto de Seguridad y Salud Laboral,
(LAINET) de la Universidad de Carabobo. Publicaciones en el área
de Seguridad y Salud Laboral. Experiencia Profesional en Seguridad
y Salud Laboral en Mobil Oil de Venezuela; Sherwin Williams; Ford
Motor de Venezuela y Grupo PROCESA de Corporación SIVENSA.
Mariela Rodríguez
Licenciada en Relaciones Industriales. Magíster en Administra-
ción del Trabajo y Relaciones Laborales. Doctorando en Ciencias
Sociales, Mención Estudios del Trabajo. Profesora Asistente de la
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de
Carabobo. Miembro de la Asociación Venezolana para el Avance de
la Ciencia (AsoVAC) Capítulo Carabobo. Publicaciones en el área de
Factores Psicosociales de Riesgo, Salud y Seguridad Laboral.
Belkis Rojas
para la Educación Superior y en Gerencia en Protección Industrial.
Candidata a Doctora en Ciencias Sociales mención Estudios del Tra-
bajo de la Universidad de Carabobo. Profesora de Pregrado y Post-
grado de la Universidad de Carabobo. Acreditada como Investiga-
dora Nacional en el Programa del Investigador (PPI) del Ministerio
de Ciencia y Tecnología de Venezuela. Pertenece al Consejo de la
Cátedra Rectoral de Valores y a la Cátedra de Ética de la Universidad
de Carabobo. Secretaria de Organización de la Asociación Nacional
para el Avance de la Ciencia (AsoVAC), Capítulo Carabobo. Investi-
gadora del Laboratorio de Investigación en Estudios del Trabajo
(LAINET) de la Universidad de Carabobo. Coordinadora de la Espe-
cialización en Gerencia en Protección Industrial de la Universidad de
Carabobo. Publicaciones en el área de Trabajo y Género, Salud y
Riesgo Laboral. Ética y Responsabilidad Social Empresarial.
Rolando Smith
Licenciado en Relaciones Industriales, Maestría en Administra-
ción del Trabajo y Relaciones Laborales, Doctor en Ciencias de la
Educación, Candidato a Doctor en la Universidad Autónoma de Bar-
celona, área de Letras. Profesor Titular de la Universidad de Cara-
bobo en el área de Auditoría de Relaciones Industriales y Sociología
del Trabajo (Pregrado) y Relaciones de Trabajo y Mercados Labo-
rales (Postgrado). Coordinador del Laboratorio de Investigación
en Estudios del Trabajo (LAINET). Ejerció los cargos de: Director
Escuela de Relaciones Industriales (1988-1990), Gerente General
de Fundacid (1990-1992), Secretario Universidad de Carabobo
(1992-1996), Vicerrector Académico de la Universidad de Cara-
bobo (1996-2000). Publicaciones en revistas nacionales e interna-
cionales. Acreditado como Investigador Nacional en el Programa
de Promoción del Investigador (PPI) del Ministerio de Ciencia y Tec-
nología de Venezuela. Premios: Máxima calificación, Alejo Zuloaga,
Miguel José Sanz, Ciudad de Valencia, Bartolomé Salom, Orden
Mérito al Trabajo, entre otras.
Víctor Gasparini
Licenciado en Relaciones Industriales, Magíster en Administra-
ción del Trabajo y Relaciones Laborales Mención Empresas de la
Universidad de Carabobo. Doctorando en Ciencias Gerenciales de la
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada
Nacional (UNEFA). Profesor Agregado de la Universidad de Cara-
bobo, Cátedra de Computación y Área de Estudios de Postgrado
de FaCES. Facilitador del Centro de Extensión y Ayuda Técnica de
las Empresas (CEATE). Amplia trayectoria laboral a nivel gerencial
en la industria manufacturera y de servicios. Consultor gerencial
en materia laboral, desarrollo organizacional y de procesos estra-
tégicos en materia de Gestión Humana. Línea de investigación:
Gestión del Talento Humano, Competencias, Cambio y Clima Orga-
nizacional, Desarrollo Organizacional y Género. Miembro del Labo-
ratorio de Investigaciones sobre Estudios del Trabajo (LAINET).
Benito Hamidian
Licenciado en Relaciones Industriales Universidad de Cara-
bobo, Especialista en Gerencia Educacional Universidad Pedagó-
gica Experimental Libertador (UPEL), Especialista en Tecnología de
la Computación en Educación Universidad de Carabobo, Candidato
a Doctor en Didáctica y Organizaciones Educativas Universidad
de Sevilla, España. Profesor Asociado de la Universidad de Cara-
bobo. Jefe de Cátedra de Computación (periodo 2002-2003), Jefe
de Departamento Estadística y Procesamiento de Datos (periodo
2008-2009), Director de Control de Estudios (periodo 2004-2009),
Decano (periodo 2009 – 2012), Cargos desarrollados en la Facultad
de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo.
Investigador del Laboratorio de Investigación en Estudios del Tra-
bajo (LAINET) de la Universidad de Carabobo. Publicaciones en el
área de Tecnología de la Información y Comunicación y Tecnologías
Aplicadas a la Educación. Conferencista en eventos científicos de
Tecnologías de Información y Comunicación a nivel nacional e inter-
nacional.
María José Llobregat

Ingeniero Civil, Magíster en Ingeniería Ambiental, ambos títulos
otorgados por la Universidad de Carabobo. Doctorante en Ciencias
de la Ingeniería de la Universidad Central de Venezuela. Profesora
a dedicación Exclusiva en el escalafón de Titular en la Cátedra de
Computación de la Escuela de Relaciones Industriales de la Facultad
de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo.
Acreditada como Investigadora Nacional en el Programa de Promo-
ción del Investigador (PPI) del Ministerio de Ciencia y Tecnología de
Venezuela. Jefe de la Cátedra de Computación del Departamento
de Estadística y Procesamiento de Datos desde 1999.
Nilda I. Chirinos
para la Educación Superior, Especialista en Gerencia de Recursos
Humanos de la Universidad de Carabobo. Cursa estudios Docto-
rales en Ciencias Gerenciales en la UNEFA. Profesora Agregado,
Jefe de la Cátedra Políticas y Normas de la Universidad de Cara-
bobo. Certificación Internacional en Suramérica en Herramientas
para la Transformación Corporativa - Creating. Ha ocupado posi-
ciones estratégicas de dirección, a nivel público y privado, como lo
fue gerenciar la Dirección de Recursos Humanos por más de ocho
años. Tiene publicaciones en el área de Selección de Personal, Polí-
ticas y Normas.
Flor Alba Fuentes
Licenciada en Relaciones Industriales (Universidad de Cara-
bobo); Master en Gerencia de Recursos Humanos (Pepperdine
University, Los Ángeles, California). Actualmente cursa estudios
doctorales en el Programa Comportamiento Social y Organiza-
cional (Universidad Autónoma de Madrid). Profesora Agregada en
la Universidad de Carabobo (FACES). Experiencia laboral en orga-
nizaciones: contables, fábricas de muebles, comercios, metalme-
cánicas, bancarias, petroquímicas, productoras de artículos de
consumo masivo, hospitalarias, ensambladoras automotrices, con-
sultoras e instituciones del sector público; enriqueciendo su capa-
cidad de análisis y diseño en sistemas administrativos, orientando
los cambios hacia la sana gestión de recursos humanos y mejora
en los procesos administrativos de personal. Su vocación de ser-
vicio la introducen en la academia, dictando cursos de pregrado
y postgrado en diversas universidades, e institutos de formación
profesional. Posee una publicación conjunta, Guía Práctica para la
elaboración de Manuales de Políticas, Normas y Procedimientos de
Relaciones Industriales.
Índice
Prólogo ........................................................................................... 27
I
Relaciones Industriales: ¿qué aborda y para qué? ............................... 31
Héctor Lucena
II
Sociología y Relaciones Industriales ................................................. 49
III
Trabajo: evolución desde la sociedad moderna a la emergente ......... 65
IV
Nociones de seguridad social............................................................. 91
Christian Colombet
V
Sindicatos y diálogo social .............................................................. 113
Rafael Hands
VI
Diálogo social, actores laborales y democracia en Venezuela . ......... 139
Raúl Núñez
VII
Relaciones de trabajo y movimiento sindical ................................... 157
Mirna Rosas, Alberto Rodríguez y Gerardo Vásquez
VIII
El proceso económico.
Una visión a través del circuito económico ampliado ....................... 177
Williams Vásquez y Grover Moro
IX
Gestión de recursos humanos ........................................................ 193
X
Evolución del desarrollo organizacional ........................................... 215
Irma Nieves
XI
Adiestramiento y desarrollo de recursos humanos.
Lineamientos teóricos . ................................................................. 243
Gladys I. Hernández y Lisseth H. Sandoval
XII
Evaluación del Adiestramiento: Mitos, Realidades y Modelos
de Referencia................................................................................. 263
XIII
Estrategias, recursos y capacidades: fundamentos claves en la
organización y dirección de empresas............................................. 289
Magda Cejas y Edgar Porras
XIV
Rol de la gestión de capital humano en contextos globalizados ........ 309
Ana Perlasca N. y Yenitza Poriet R.
XV
La motivación: uno de los factores fundamentales de la conducta . .. 327
María Bolívar y María Luisa Marcano S.
XVI
¿Se pueden medir actitudes? Aproximaciones teórico – prácticas . ... 339
Elieth Diez y María Lucila Romero
XVII
Implicaciones del facilitador para la conducción de los grupos.......... 359
Elibeth Estrada
XVIII
Desgaste profesional .................................................................... 377
Nelson Morett
XIX
Fundamentos de ergonomía ocupacional ........................................ 401
Luis Cabrera
XX
Ergonomía aplicada a la gestión de recursos humanos..................... 419
José Laurencio Silva Barreto
XXI
Sistema de vigilancia epidemiológica de accidentes de trabajo
y enfermedades ocupacionales ...................................................... 443
Emma Argüello y Marco Villano
XXII
Gestión de personal, seguridad y salud laboral ................................ 455
Melquiades Pedro Mata Zambrano, Mariela Rodríguez y Belkis Rojas
XXIII
Auditoría de Relaciones Industriales . .............................................. 477
Rolando Smith
XXIV
Computación: una herramienta indispensable . ................................ 515
Victor Gasparini, Benito Hamidian y María José Llobregat
XXV
Manual de políticas y normas: una necesidad organizacional............. 535
Nilda I. Chirinos y Flor Alba Fuentes
Prólogo
Relaciones Industriales: Reflexiones Teóricas y Prác-

ticas es un libro que agrupa treinta y nueve profesores de la
Escuela de Relaciones Industriales de la Universidad de Carabobo.
En veinte y cinco capítulos se tratan diversos temas que consti-
tuyen ejes de reflexiones necesarias del mundo del trabajo. Los pri-
meros capítulos ubican la mirada en las Relaciones Industriales, la
Sociología, el trabajo, la seguridad social, los sindicatos, el diálogo
social, las relaciones de trabajo, el movimiento sindical y el circuito
económico. En ese sentido, se analiza en el capítulo I “Relaciones
Industriales: ¿qué aborda y para qué?” de Héctor Lucena, capí-
tulo II “Sociología y Relaciones Industriales” de Ángel Emilio Deza
Gaviria, Capítulo III “Trabajo: evolución desde la sociedad moderna
a la emergente” de María Candelaria Rodríguez, Capítulo IV
“Nociones de seguridad social” de Christian Colombet, Capítulo
V “Sindicatos y diálogo social” de Rafael Hands, Capítulo VI “Diá-
logo social, actores laborales y democracia en Venezuela” de Raúl
Núñez, Capítulo VII “Relaciones de trabajo y movimiento sindical”
de Mirna Rosas, Alberto Rodríguez y Gerardo Vásquez y, el
capítulo VIII “El proceso económico. Una visión a través del circuito
económico ampliado” de Williams Vásquez y Grover Moro.
La gestión de recursos humanos, desarrollo organizacional,
adiestramiento, la organización de empresa así como el rol del
capital humano han sido abordados en este libro. En esta área, se
trata en el Capítulo IX “Gestión de recursos humanos” de Yamile
Delgado de Smith, Capítulo X “Evolución del desarrollo organiza-
cional” de Irma Nieves, Capítulo XI “Adiestramiento y desarrollo
de recursos humanos. Lineamientos teóricos” de Gladys Her-
nández y Lisseth Sandoval, Capítulo XII “Evaluación del Adiestra-
miento: Mitos, Realidades y Modelos de Referencia” de Nerza Rey
de Polanco, Capítulo XIII “Estrategias, recursos y capacidades:
fundamentos claves en la organización y dirección de empresas”
de Magda Cejas y Edgar Porras, Capítulo XIV “Rol de la gestión
de capital humano en contextos globalizados” de Ana Perlasca
y Yenitza Poriet.
La conducta humana forma parte de los ejes de análisis del
libro Relaciones Industriales: Reflexiones Teóricas y Prácticas y
por ello en este libro se hace un detenimiento al estudio de la con-
ducta, las actitudes así como a la conducción de grupos. En este
segmento, se presenta en el Capítulo XV “La motivación: uno de los
factores fundamentales de la conducta” de María Bolívar y María
Luisa Marcano, Capítulo XVI “¿Se pueden medir actitudes? Aproxi-
maciones teórico – prácticas” de Elieth Diez y María Lucila
Romero y, en el Capítulo XVII “Implicaciones del facilitador para la
conducción de los grupos” de Elibeth Estrada.
Las Relaciones Industriales invocan la necesidad del estudio
de la salud laboral, las improntas del desgaste físico, la insegu-
ridad, los accidentes, enfermedades ocupacionales pero también,
la importancia que reviste la formación y la seguridad en el trabajo.
En este aparte, se aborda en el Capítulo XVIII “Desgaste profesional”
de Nelson Morett, Capítulo XIX “Fundamentos de Ergonomía Ocu-
pacional” de Luís Cabrera, Capítulo XX “Ergonomía aplicada a
la gestión de recursos humanos” de José Laurencio Silva, Capí-
tulo XXI “Sistema de vigilancia epidemiológica de accidentes de tra-
bajo y enfermedades ocupacionales” de Emma Argüello y Marco
Villano y, en el Capítulo XXII “Gestión de personal, seguridad y
salud laboral” de Melquiades Pedro Mata Zambrano, Mariela
Rodríguez y Belkis Rojas.
El mundo del trabajo debe mirar las prácticas que nos permiten
acceder a mecanismos de evaluación de la gestión de los sistemas
de Relaciones Industriales y de producción de indicadores de ges-
tión y de control de la gestión de las personas. En el ámbito de esta
preocupación, se incluye el Capítulo XXIII “Auditoría de Relaciones
Industriales” de Rolando Smith, Capítulo XXIV “Computación: una
herramienta indispensable” de Victor Gasparini, Benito Hami-
dian y María José Llobregat, y el Capítulo XXV “Manual de polí-
ticas y normas: una necesidad organizacional” de Nilda Chirinos
y Flor Alba Fuentes.
Este libro es un esfuerzo sin precedentes en la Universidad
de Carabobo que une a un grupo multidisciplinario de académicos
alrededor de diversos temas del mundo del trabajo. Esperamos
que sirva a los lectores para responder inquietudes y pueda seguir
activando los procesos investigativos tan arraigados en la Escuela
de Relaciones Industriales. Nuestro agradecimiento a todos los que
han colaborado con esta edición que enaltece los propósitos de la
academia.
Yamile Delgado de Smith y Christian Colombet
31
I
¿qué aborda y para qué?
Héctor Lucena
Introducción
En este documento se pretende hacer una revisión de cómo se
ha entendido este campo disciplinario en nuestro país, lo particular
y lo universal, así como su interpretación y significación. Se trata
de una exposición basada en el análisis histórico, formulando en el
discurso algunas inquietudes e interrogantes que tienen el interés
en animar la reflexión. De hecho el mismo título del artículo ya lleva
consigo esa idea, la de la interpelación. Y esto no es un ejercicio
banal con la pura pretensión académica, sino que se tiene el con-
vencimiento que toda disciplina necesita someterse a la reflexión
en lo que significa, en lo que aborda y ¿para qué? El mundo acadé-
mico corre el riesgo de fijar su atención en asuntos temáticos, que
pierden la capacidad de captura de las realidades con las cuales se
ha comprometido, por lo que de cuando en cuando, conviene ela-
borar ejercicios de introspección.
La organización de la exposición empieza por detenerse en
mirar hacia el surgimiento de los procesos productivos modernos,
los que acompañan la Revolución Industrial. Luego hay un traslado
a nuestras realidades, destacando elementos característicos de
Relaciones Industriales: reflexiones teóricas y prácticas 33
nuestras sociedades que le han impreso a las Relaciones Indus-

triales (RRII) su contenido, es decir responder a nuestra pregunta
¿Qué trata? y ¿Para qué?
La Revolución Industrial vista desde hoy

El país en donde empezaron a desarrollarse los aconteci-
mientos, que devinieron en lo que posteriormente se denominó la
Revolución Industrial fue Inglaterra. Los acontecimientos en cues-
tión refieren al desarrollo productivo en una escala desconocida
hasta entonces. De la producción artesanal y de incipiente manu-
factura, se pasó al maquinismo.
Inglaterra era para entonces la potencia en ascenso y ya domi-
nante en buena parte del planeta. Desde el siglo XVII sus primeras
universidades lograron hallazgos científicos cuya aplicación a la pro-
ducción permitió avances extraordinarios. Es así que para el siglo
XVIII Inglaterra experimenta un incremento de sus capacidades pro-
ductivas, a un ritmo que la convierten en la primera potencia polí-
tica y económica mundial, hasta los años de la II Guerra Mundial,
que cambió el mapa geopolítico del orbe.
El dominio de vastos territorios en los cinco continentes trajo
consigo la acumulación de riquezas, en gran parte resultante de la
extracción de productos que servían de materia prima al aparato
industrial inglés. La extracción en cuestión resulta del dominio, del
ejercicio del poder, de tenencia de las capacidades necesarias y
suficientes para enfrentar a otros poderes que tenían iguales pre-
tensiones. Se trataba de potencias europeas que luchaban entre sí,
y también contra poderes existentes en los sitios a conquistar.
El sustento de esa gran empresa de expansión y dominación
fue la capacidad productiva desarrollada por Inglaterra. Como se
adelantó, esa capacidad venía siendo ejecutada por la tenencia y
explotación de la tierra, y por otra parte el ejercicio de las activi-
dades artesanales y de manufactura. Estos procesos productivos
se caracterizaron por un alto grado de la independencia de los pro-
ductores, del logro de escalas modestas de producción. Pero en
la medida que la gran empresa expansionista se desarrollaba, las
34 facultad de ciencias económicas y sociales
posibilidades de contar con otras escalas de materias primas, de

compradores de bienes y servicios, fue abriendo camino para que
el aparato productivo se fuera transformando a medios técnicos y
organizacionales inéditos para entonces. Ubicándonos en el pre-
sente, que como se sabe la informática y las telecomunicaciones
han dado un salto que viene modificando los modos de producir y
de vivir, como se constata cotidianamente; pensemos que iguales
o más profundas consecuencias tuvo el impacto de la Revolución
Industrial, y los medios técnicos de los cuales se dispuso para acre-
centar las capacidades productivas y transformar el modo de vivir
de los ciudadanos.
Con la Revolución Industrial surgen las fábricas; hasta entonces se
conocían los talleres, cuyo origen es milenario. Con las fábricas ocurre
la concentración de trabajadores. Aún dominaba, como actividad en
donde se concentraba la mayor parte de la población trabajadora,
la producción del campo o de la tierra, sea agricultura o cría de ani-
males. Para asegurarse la fuerza de trabajo en las primeras fábricas,
fue necesario coaccionar a los campesinos, porque el modo de tra-
bajar en ellas era muy diferente al trabajo del campo y de los talleres
tradicionales, por eso las primeras fábricas tienen apariencia de cár-
celes, se trataba de lugares inhóspitos, en donde los trabajadores que
ahí laboraban estaban sometidos a estricta vigilancia. Sobre este par-
ticular es interesante la descripción que presenta Edward P. Thompson
en “The making of the English working class”
Los procesos socio económicos del desarrollo urbano y las ins-
talaciones de las fábricas van ligados. Significa la movilización de
grandes contingentes de personas de los sitios rurales, de la vida cam-
pesina a la vida urbana; y por otro lado, del trabajo independiente al
trabajo dependiente. Se recuerda que el trabajo en el artesanado es
fundamentalmente independiente, a lo sumo acompañan al artesano
o artesanos, pequeños agrupamientos que representan los oficiales y
los aprendices, en fin se trata de pequeños núcleos de productores.
La importancia del intenso desarrollo de la industrialización en
las principales ciudades británicas, y de su economía en general,
con su correlato de poder político, es lo que permite entender la apa-
rición de visión futurista que los pensadores de lo económico, con
especial referencia al fenómeno trabajo, que estuvieron analizando
in situ estos fenómenos extraordinarios de la historia de la huma-

nidad, como fueron Adan Smith y Carlos Marx. Si bien este último de
nacionalidad alemana, se radicó en Inglaterra y pudo allá estudiar y
construir lo que se convirtió en su obra cumbre, El Capital.
Hasta aquí se tienen varias ideas que contribuyen a ir configu-
rando los elementos que van a dar lugar, no en lo inmediato, pero
si posterior a varios procesos sociopolíticos y económicos, a un
nuevo campo del quehacer en las sociedades como es el análisis
de la relación capital y trabajo:
Una primera idea es la emergencia del trabajo industrial en
escala ampliada o superior a la del artesanado y manufactura, que
se denomina el maquinismo.
Una segunda idea es la concentración de personas trabajando
en un mismo espacio, que es la fábrica; y
Una tercera idea que es la del trabajo dependiente en el sen-
tido no sólo de la propiedad, era ya conocido en la manufactura,
que refiere a la concentración de trabajadores en un taller, cuya
pertenencia le es ajena, pero que los propios trabajadores con-
trolan, por sus saberes acumulados, los procesos productivos. La
dependencia era del sometimiento a un control que incluía el pro-
ceso productivo.
A pesar de los fenómenos considerados el siglo XVIII y XIX,
no albergaron sino los hechos materiales que implicaron el cre-
ciente fortalecimiento de la capacidad productiva de las nuevas
fuerzas del capital y su modo de organizar la producción en los pro-
cesos de transformación que se identifican como el maquinismo.
Con esta afirmación se quiere destacar que las Relaciones Indus-
triales no son un fenómeno espontáneo por el hecho de la Revolu-
ción Industrial y toda su extraordinaria capacidad de incrementar
la producción. Por supuesto que las nuevas formas de organizar
la producción hacen aparecer a dos figuras históricas, como son
el capitalista y el trabajador dependiente. Ambos serán centrales
al proceso de construcción de las RRII. El primero ya existía en las
actividades vinculadas con la tierra y el comercio, ahora se trata
de observarlo en la actividad industrial, y el segundo, el trabajador
dependiente, también existía, pero lo destacable son las concen-
traciones que trae consigo la fábrica, y las actividades capitalistas

modernas en general.
Para cerrar este subtítulo, es importante destacar que en
tanto el capital se desarrollaba con una extraordinaria capacidad
de generar riquezas, empleo y productos, fue extendiendo su poder
a todos los espacios de la vida de la sociedad, disputándole cuotas
de poder a otros sectores tradicionales, especialmente aquellos
que basaban su poder en la propiedad y la explotación de la tierra.
Por el lado del trabajo, desde mediados del siglo XIX surgen los pri-
meros movimientos de trabajadores que intentan organizarse para
contrarrestar las condiciones depauperantes que traía consigo para
ellos estas nuevas formas productivas. Los movimientos pioneros
fueron los luddistas que reaccionaron por la vía de la violencia, pero
contra las máquinas. Obviamente sus propulsores fueron objeto
de las más severas persecuciones y castigos. Estamos aún lejos
de movimientos organizados, como los que caracterizan el funcio-
namiento moderno de las RRII, en donde empresas y trabajadores
dialogan y convienen condiciones de trabajo, en el marco de regula-
ciones que otorgan derechos a la asociación sindical, a la negocia-
ción colectiva e incluso a la huelga; con la existencia de un Estado
que vigila e inspecciona las actividades del trabajo, ya que de estos
asuntos se tratan las RRII.
Con lo expuesto se pretende que la mirada histórica nos
explique, de donde surgen procesos como los que dan lugar a las
RRII. Indudablemente este campo, como muchos otros, tiene por
un lado un origen europeo e industrialista. En las próximas páginas
nos acercaremos en nuestra sociedad.
¿Como iniciamos los estudios de las RRII y por que esta

denominación?
Antes de continuar es conveniente un comentario sobre la
denominación. Cuando la Universidad de Carabobo –UC- dio los
primeros pasos concretos para promover los estudios de RRII –año
1964- estábamos en pleno despegue de la industrialización por
sustitución de importaciones. El Estado Carabobo a través de sus
líderes, jugó un papel protagónico en gestionar la aprobación de
políticas públicas, que favorecieran la instalación de plantas indus-

triales en su suelo.
El antecedente de esta denominación para una disciplina pro-
fesional en Venezuela, no pasaba de las denominaciones que para
entonces habían logrado establecerse en las compañías petroleras
y otras pocas empresas mineras e industriales. Ellas asignaban
esta denominación, a sus funciones de gestión del personal y rela-
ciones gerenciales con los sindicatos.
También es importante destacar que la UC promovía esta
nueva carrera de las Relaciones Industriales, a partir de una inci-
piente experiencia de un Departamento y luego convertido en una
División Docente, para entonces marcada por una Escuela de Admi-
nistración y Contaduría, y en una Facultad de Ciencias Económicas
y Sociales, donde las carreras existentes eran con una abierta
orientación empresarial, sin espacios para desarrollar ejercicios
académicos que reconocieran que se trata de una relación bila-
teral de la empresas con los trabajadores y sus organizaciones.
Por tanto es razonable deducir que la denominación de Relaciones
Industriales, no guarda una relación con la literatura ya existente,
de origen fundamentalmente anglosajona, que asignaba la denomi-
nación de RRII al estudio de la dinámica, controversial y compleja
relación de empresas y trabajadores organizados, en el marco de
la búsqueda de sociedades más justas, participativas y mejora-
miento del bienestar colectivo. Además en la academia venezolana
no se habían promovido estos estudios en el resto de las univer-
sidades existentes, aunque ha de señalarse que la iniciativa de la
UC es coincidente con iguales propósitos en la Universidad Cató-
lica “Andrés Bello”. Dos ilustres profesores procedentes de la for-
mación jurídica, fueron personas claves en las gestiones fundacio-
nales de estos estudios, Ezequiel Vivas Terán en la UC y Arístides
Calvani en la UCAB.
La caracterización que describimos del período de inicio de los
estudios de las RRII en la UC, fue puesta mayormente en manos de
un conjunto de profesionales que combinaban la actividad docente
con el ejercicio empresarial, ya sea gerencial, de asesoría o consul-
toría al sector privado. Los estudios de RRII se iniciaron con la pre-
tensión de formar personal para las empresas manufactureras en
la región central del país, que recién se habían instalado o estaban

en pleno proceso de hacerlo. Igualmente de los estados occiden-
tales y orientales provenían jóvenes interesados en este campo, ya
que en sus regiones se tenían referentes de esta disciplina, por la
presencia de las compañías extranjeras dedicadas al petróleo y al
hierro, luego se extendió la demanda con las empresas de energía,
de acero y de aluminio.
Hay que destacar que el sector público no era un destinatario
importante de estos estudios. La centralización de las instituciones
y la manera como se manejaban los asuntos públicos no permi-
tían mayor profesionalización en el manejo de los asuntos de per-
sonal. No fue sino hasta inicios de la década del setenta, cuando se
empieza a implantar la carrera administrativa en Venezuela, y gra-
dualmente los temas de las RRII empiezan a ocupar un lugar en ges-
tión de administración pública. Todo esto contribuyó obviamente a
que el énfasis de la formación de RRII era empresarial privado. Pero
no obstante lo señalado, tampoco se trataba de que la Escuela de
Relaciones Industriales se autodefinía conscientemente como una
escuela de negocios.
El limitado nivel de reflexión de esta primera etapa (de los
años 1964 al 1974) lo vino a inquietar un poco, el impacto que
tuvo en el país la cuadruplicación de los precios petroleros, deri-
vado del embargo árabe al petróleo que emanaba de sus campos –
diciembre de 1973-; resultante a su vez de represalia de los países
árabes exportadores de petróleo, en contra de los países consu-
midores, que varios de ellos apoyaban a Israel en la guerra contra
los países árabes.
El impacto del embargo petrolero, se reflejó en que el Estado
venezolano dispuso de una cantidad adicional de recursos econó-
micos, con los cuales emprender procesos de nacionalización y
creación de nuevos programas productivos y sociales, para los
cuales hubo de reconocer la carencia de personal profesional cali-
ficado en las tareas y responsabilidades de gestión. Para compen-
sarlo en los años sucesivos, Venezuela fue receptora de migra-
ciones de profesionales del cono sur y de Europa. Los del cono sur
a su vez, huían de las condiciones políticas autoritarias que impe-
raban en Chile, Brasil, Argentina y Uruguay. De los países andinos
Perú y Bolivia, ya había llegado una oleada de migrantes profesio-

nales que también eludían a los regímenes militares. De aquella
época –segunda mitad de la década del setenta-, la ERI se bene-
fició de dos experimentados profesores, Isaac Sandoval –Bolivia- y
Patricio Saavedra –Chile-. Además que por la vía de conferencias y
seminarios para profesores, se contó con la presencia y las orienta-
ciones de Bernardo Kliksberg y Hugo Calello –Argentina-, de Jorge
Notaro, Jorge Mernier y Roberto Barriola- de Uruguay-. De todos
ellos, quién dejó la mayor huella en la academia venezolana fue Ber-
nardo Kliksberg, quien venía con planteamientos reflexivos sobre
los estudios de administración y de las organizaciones. Desde su
función de funcionario de programa de Naciones Unidas interesado
en la modernización de la gestión pública, llevó sus inquietudes a
varias universidades venezolanas, motorizando revisiones curricu-
lares, así como estimulando la organización de estudios de post-
grado en estas áreas.
Pero mirando este inicio más de cuatro décadas después,
importa exponer una reflexión, en torno al asunto de las distintas
visiones y dimensiones de este campo disciplinario. Es cierto que
ha habido en nuestro país y el mundo la disyuntiva entre otorgar a
las RRII un énfasis en los asuntos empresariales, o mejor precisarlo
en los asuntos gerenciales, lo que implica una visión más acotada
y de orientación instrumental para los fines de la empresa por un
lado, y por el otro, la visión que apunta a reconocer que la rela-
ción eje de los actores centrales – empresas y trabajadores - no
se circunscribe a un asunto sólo de la empresa o gerencial, sino
que ha de considerar a los trabajadores y sus organizaciones, en
tanto actores con intereses que incluyen aquellos coincidentes con
los de la empresa, pero también incluye los intereses propios, por
tanto ello representa una visión más amplia. Al final se tiene en con-
sideración, que la producción para la sociedad es un asunto, que
encaran con igual responsabilidad capital y trabajo.
Las Relaciones Industriales en sociedades dependientes

En Venezuela para hablar de un equivalente a la Revolución
Industrial, hay que trasladarse a tiempos recientes, como el propio
siglo XX. La condición de sociedad atrasada desde el punto de
vista productivo la vino a trastocar la explotación petrolera desde

los años veinte, aún no se ha cumplido un siglo de ello, lo que alteró
significativamente la sociedad en lo productivo y más allá, en los
socio económico y político.
Para empezar a ver los fenómenos que van a irse configurando
y eventualmente dar lugar a las RRII, un punto de partida es la lle-
gada de los capitales anglo-holandeses y estadounidenses para
sacar petróleo de las entrañas de la tierra, y luego trasladarlo a sus
lugares de procedencia y convertirlo en productos de consumo.
Aparte de las actividades petroleras que toman una dimensión
de exportación en niveles que superan al principal producto sobre
el cual se basaba la economía venezolana, como era el café a partir
de 1926, el resto de actividades significativas de la economía vene-
zolana, descansaban en la producción del campo y de las arte-
sanías y modestas manufacturas. Con esto se afirma que no habían
condiciones para la materialización de las RRII, al menos con el
nivel de desarrollo del aparato productivo de capital nacional. Esta
es un cualidad importante, al comparar con los procesos de cons-
trucción de las RRII en los países capitalistas originarios, ya que
en ellos son sus propias clases capitalistas nacionales, las que
van a la vanguardia de los procesos de modernización productiva;
incluso el capital nacional no juega un papel determinante como es
en nuestro caso.
La actividad productiva petrolera estimula en los círculos inte-
lectuales nacionales la preocupación por la situación laboral. Poco
antes algunas actividades económicas habían servido de escenario
para el surgimiento pionero de organizaciones de trabajadores,
como es el caso de ferrocarrileros y tranviarios a fines del siglo
XIX e inicios del XX, pero estos servicios, también en manos de
inversionistas extranjeros no se sostuvieron en el tiempo y gra-
dualmente fueron sustituidos por el transporte automotor. No es el
caso de la actividad petrolera, que nos hizo como país dependiente
de su producción y exportación, y desde la década del veinte es la
columna central de toda la economía venezolana, en condiciones
tales, que hemos venido siendo el país latinoamericana con la eco-
nomía más dependiente de un solo producto.
En investigaciones anteriores se ha prestado minuciosa aten-

ción a la construcción de las RRII en estas actividades produc-
tivas, ya que fueron pioneras en tanto actividades modernas en la
sociedad venezolana. Para entonces los componentes de las RRII
eran inexistentes, sólo algunas manifestaciones aisladas. Pero el
componente que va a halar los procesos para que se constituyan
las RRII son los procesos productivos y las categorías que de ellos
emanan, concretamente la empresa y los trabajadores, y eso lo
representa el sector petrolero.
Las Instituciones Fundantes de las RRII

El inicio de la explotación petrolera en los veinte consigue un
espacio institucional primitivo, carente de elementos institucio-
nales que ya en otras sociedades latinoamericanas estaban pre-
sentes, como por ejemplo los del cono sur. Por ello el capital anglo-
holandés y estadounidense se pudo desenvolver con la categoría
estudiada en otras investigaciones del enclave. Las compañías se
convirtieron en un “Estado”, ya que operaban con mínima o casi nin-
guna interferencia del Estado venezolano. En tales condiciones se
hace complejo el surgimiento de las instituciones de las RRII, pero
no obstante ello, al final surgen. Las condiciones de producción y
de trabajo crean las bases para que tarde o temprano las regula-
ciones de la relación entre empresa y trabajadores se empiecen a
observar, por supuesto en el proceso de relaciones de poder, que
sirven de contexto a la construcción y funcionamiento de las RRII.
De las instituciones básicas de las RRII se tiene en primer lugar
las regulaciones. Todo proceso que convoca y hace convivir a dos
partes, demanda reglas de convivencia. Hay que precisar que leyes
siempre han existido desde la colonia y con el advenimiento de la
República, pero en el mundo del trabajo, en lo que tiene que ver con
el trabajo dependiente, se empiezan a ver estas instituciones sólo a
partir del siglo XX, y sin duda no es sino hacia la segunda mitad de
los treinta que se reconoce la existencia de una legislación laboral
cierta y con propósitos de ser aplicada. Antes de la Ley del Trabajo
de 1936, los textos existentes, incluyendo el de 1928, no signifi-
caron nada para los trabajadores.
La construcción Regulatoria, el Estado y los Trabaja-

dores
La construcción regulatoria o legislativa es en primer lugar un
hecho político, porque sus consecuencias van a incidir en las rela-
ciones de poder existentes. En este caso se trata de la relación
capital y trabajo, asunto de vastas dimensiones y consecuencias.
La discusión sobre los asuntos relativos a las relaciones de tra-
bajo, es decir la relación capital-trabajo es un espacio que define
modelos de sociedad.
Un hecho significativo para valorar las condiciones de con-
texto, que están presente en la construcción regulatoria para el
ámbito del trabajo en las presentes circunstancias, remite a tener
presente las condiciones contextuales que caracterizaron a los
tres momentos históricos que fueron escenarios para la construc-
ción regulatoria laboral.
En primer lugar la primera ley del trabajo que tuvo consecuen-
cias concretas, la de 1936, ocurrió fundamentalmente por y con la
intervención de liderazgos desconectados del movimiento de los
trabajadores, ya que ciertamente apenas se habían formado unos
pocos sindicatos, sin que ellos llegaran a incidir, al menos directa-
mente, en la construcción legislativa de aquel entonces.
Luego en el siguiente momento (1945-1948), ocurre con un
movimiento de los trabajadores en proceso de construcción y que
recién había experimentado una división ideológica profunda, lo
que facilitó que las decisiones legislativas y de política laboral apro-
badas sirvieran para ahondar las divisiones, y que en el momento
de amenazas a la constitucionalidad, el movimiento no tuviera la
fortaleza para impedirlo.
Luego el tercer momento ocurre con la reforma de 1990, con
un movimiento de los trabajadores si bien ya establecido, había
perdido influencia en vastos sectores laborales. El ritmo de incre-
mento de la sindicalización y de la contractualización había alcan-
zado su pico en los primeros años de la década del ochenta, y
desde entonces había venido experimentando una declinación. Es
elemental reafirmar que la primera condición que sustenta a un
movimiento de los trabajadores vigoroso y fuerte, es que existan
empleos formales, y que desde los ochenta se venía modificando la

organización del trabajo afectando las formas de empleo, además
de su número y calidad.
El anterior brevísimo recuento histórico, da cuenta de las carac-
terísticas reinantes en la relación Estado y RRII, por la vía de la subor-
dinación de los marcos regulatorios, o reglas de convivencia de los
actores, a la participación predominante de los intereses estatales.
No se ignora que Venezuela, como la amplia mayoría de los países
latinoamericanos, es de la tradición del derecho civil, distinto a la
del derecho consuetudinario, por tanto se caracteriza por una fron-
dosa legislación con pretensión de abarcar los distintos aspectos del
mundo del trabajo. Al final de todo, resulta que se aprueban textos
que dan lugar a una frondosidad regulatoria, pero con notable brecha
en la capacidad de aplicación, cumplimento e inspección.
De todos modos la construcción regulatoria, es en última ins-
tancia una función estatal, aunque en el entendido que el único
actor en esta construcción no es él, ya que empresarios, auto-
ridades estatales ejecutivas y judiciales, comunidades, profesio-
nales y la academia, tienen intereses que exponer y plantear en el
problema de la regulación laboral.
Un par de señalamientos para ampliar sobre este subtítulo.
El primero consiste en que se vive una etapa en que el Estado ha
recuperado capacidad regulatoria, lo que es un hecho positivo para
asegurar el papel corrector y orientador, pero también implica el
riesgo de la sustracción de autonomía a los actores de los espa-
cios laborales. El segundo, es la emergencia de las comunidades
con capacidad y empoderamiento para influir en los asuntos del tra-
bajo. Las proposiciones de contraloría social y de consejos comu-
nales, trasladan sus efectos a los espacios laborales. Más adelante
se amplia sobre este particular.
El rol de los trabajadores en el funcionamiento de las RRII

El rol de los trabajadores cobra sentido protagónico, en tanto
exista un nivel de organización del movimiento que permita cons-
truir democráticamente sus propuestas y lograr la adhesión del
mayor número de seguidores, incluidos también sectores aliados.

Este enunciado remite a que en el seno de los propios actores labo-
rales ha de ocurrir la elaboración de sus posiciones.
Desde inicios de los ochenta los trabajadores han venido per-
diendo poder adquisitivo, así también la remuneración del trabajo
a nivel macroeconómico ha venido disminuyendo. Ello lleva a justi-
ficar un replanteo de la relación de los trabajadores con los emplea-
dores. Así también la sindicalización y la contractualización han
venido disminuyendo. Por otro lado se ha estancado la generación
de empleos formales. Esta situación conduce al dilema de si más
empleo o más regulación. Si bien no necesariamente es un dilema
explícito en las políticas públicas y en el accionar empresarial, al
final de cuentas ocurre que en la generación de empleos la mayor
parte se ubica en empleos desprotegidos y de baja calidad. Incluso
es un fenómeno que igualmente ocurre en los ámbitos privados y
públicos.
Sobre las nuevas formas de RRII hay un potencial importante
para su replanteamiento. Veamos elementos fundantes de las
mismas. Por un lado el grado de difusión de las relaciones indus-
triales maduras, llamemos aquellas en donde los trabajadores
están organizados y logran con los empleadores una relación de
reconocimiento y respeto mutuo que da lugar a relaciones contrac-
tualizadas estables. Este segmento de las RRII ha venido disminu-
yendo, y hoy refiere a una minoría de la población trabajadora. La
mayoría no está organizada sindicalmente ni disfruta de relaciones
contractualizadas, aunque una parte de ella son receptores de los
beneficios básicos de la legislación laboral, pero al final el conglo-
merado excluido es de magnitudes respetables.
Los segmentos laborales en mejor situación reivindicativa,
son herederos de un patrón o modelo de acción sindical que tuvo
sus orígenes en la actividad petrolera. Como se sabe los campos
o enclaves petroleros, fueron espacios productivos y al mismo
tiempo reproductivos, ubicados en zonas de escaso desarrollo
urbano, carentes de infraestructura. Es por lo que la acción rei-
vindicativa sindical en el marco de las RRII en el espacio produc-
tivo concertó con los patronos construir una contratación colectiva
amplia, que trascendía los aspectos salariales y de condiciones de
trabajo, y se introducía en un diverso espectro de conquistas des-

vinculadas de lo productivo, tales como salud, escuelas, deportes,
servicios sociales. Explicable en los espacios productivos propios
de las explotaciones petroleras iniciales, así como las del hierro.
Pero este mismo patrón reivindicativo fue trasladado a la pla-
taforma sindical, en las urbes y zonas con infraestructura pública
para estos propósitos y objetivos. Resultado, el movimiento de los
trabajadores se desentendió de dos asuntos claves en perspectiva
histórica. Por un lado de la temática de la gestión de las empresas
y de todo lo relativo a la organización del trabajo y de la produc-
ción, dejándoselo como un monopolio en manos de los patronos.
Y por otro lado, se desentendió de funciones públicos brindados
por el Estado, ya que el movimiento lograba de alguna manera
resolver esta situación con lo negociado contractualmente con el
patrono. Todo esto por supuesto se cargaba al precio de los pro-
ductos o servicios, o en otros casos se subsidiaba al productor. A
la larga, esto contribuyó a la desatención de la vigilancia sobre la
calidad de los servicios públicos, ya que el actor con mayor capa-
cidad de presión dejó de ejercerla. Estas dos consecuencias por
supuesto, restaron al movimiento de los trabajadores contenido
en dos dimensiones cruciales para su papel de fuerza histórica,
tales son su condición de fuerza productiva con capacidad gestora
y de actor socio-político, manteniendo papel activo en la agenda
extralaboral.
Es oportuno destacar este perfil reivindicativo en sus logros
y déficits, es importante tenerlo presente en tiempos de construc-
ción y redefiniciones de nuevas institucionalidades, y que se tenga
como norte ofrecer condiciones para la reconstrucción unitaria y
autónoma de las organizaciones de los trabajadores, con una orien-
tación a mayores incidencia en los aspectos de la organización del
trabajo y de la producción. Conspira en contra de este propósito
el que en el seno del movimiento se experimenta desgastes deri-
vados de confrontaciones internas. Mientras, se carece de capa-
cidades consistentes para conducir los procesos productivos. El
papel que la construcción regulatoria pueda jugar en este problema
es crucial para el desarrollo de opciones productivas que sean más
avanzadas en producción, solidaridad y eficiencia que las formas
tradicionales capitalistas.
La autonomía de los Actores

En cuanto al Estado, vale repensar el papel en la construcción
de las RRII. Históricamente los momentos fundantes de la legisla-
ción laboral y de las RRII -1936 y el trienio 1945 al 48-, han sido
aprovechados por el Estado para hacerse de un lugar interventor y
controlador de estas relaciones. Por ello su funcionamiento es tan
dependiente de las autoridades ejecutivas. Posteriormente con el
fortalecimiento del capitalismo estatal post nacionalización petro-
lera este proceso se agudizó, por la multiplicación de los recursos
financieros que maneja desde entonces el Estado. Con la constitu-
ción bolivariana se introduce un elemento que hace más invasivo al
Estado en la vida interna sindical, a través de la intervención en las
elecciones sindicales.
Plantearse cuanta intervención Estatal es la conveniente y nece-
saria, es un problema de consideración fundamentalmente ideológica.
Así como el esquema originario previsto en la legislación de 1936 y
en las reformas del trienio 1945-48, fue marcadamente ideológico,
así corresponde a lo que se defina en las reformas de este nuevo
siglo. Que tipo de relaciones ha establecerse entre el Estado y los
actores de las RRII, es decir las organizaciones de los trabajadores y,
las empresas y sus gremios es el punto clave. Aquí cabe remitirse al
papel regulador y al papel interventor del Poder Ejecutivo.
La experiencia histórica de la intervención estatal ha sido más
invasora de los asuntos del movimiento de los trabajadores que de
las empresas y los gremios empresariales. Desde la básica forma-
ción y legalización de un sindicato y de ahí en adelante todos los
procesos normales de las RRII, han estado subordinados a aproba-
ciones y discreciones burocráticas gubernamentales. Dando a la
larga por resultado, un movimiento que ha perdido autonomía, y se
ha tenido que subordinar a los gobernantes.
Del lado de las empresas y sus gremios han sido menos
intervenidos, y por tanto no experimentan similares consecuen-
cias, aunque resienten los impactos que la fragmentación sindical
produce en los escenarios productivos, por un lado agudizando
la conflictividad, en muchos casos por el problema de las luchas
intersindicales. Y por otro que la aspiración a una unidad de propó-
sitos entre empresa y trabajadores, en aquellos asuntos que le son
comunes, que los hay, así como también aquellos que no lo son, se
ve erosionada cuando los procesos de diálogo no forman parte de
la normalidad en las RRII.
La interrogante central es como fortalecer el papel del Estado
que cumpla su papel regulador a favor del alcance de una sociedad
con mejores niveles de calidad de vida, minimizando aquellas inter-
venciones que coartan el desenvolvimiento y la autonomía de los
actores. Una condición fundamental es el fortalecimiento profe-
sional de las entidades públicas que intervienen en las relaciones
laborales. La profesionalización de un ente como el Ministerio del
Trabajo, y de aquellos que actúan en los asuntos del trabajo, tales
como el Ivss, Inpssasel, Incret, Inces, Instituto de Empleo. Cada
uno de estos entes es rector de políticas públicas vinculadas con
el ámbito laboral. Sus relaciones con los actores son de control y
dominio, y es hora de considerar mecanismos que permitan que los
actores y los ciudadanos puedan ejercer algún grado de control.
El ejercicio profesional de las RRII y la organización gremial

La construcción de la identidad profesional de cualquier seg-
mento ocupacional o profesional, va ligada al desarrollo de la disci-
plina. Este es un reto que tiene el colectivo que se forma y ejerce
en este campo. Hay que tener en cuenta que la ubicación que se
ocupa en la organización del trabajo, coloca a los profesionales de
RRII cerca del empleador. Esta cercanía no es diferente a otros pro-
fesionales de otras disciplinas, hay que tener presente para quién se
presta servicios, quién dirige y tiene el poder de decisión en las orga-
nizaciones. Pero cuando se actúa en los temas de gestión laboral, el
profesional adquiere una visibilidad total en el ejercicio de la repre-
sentación del empleador, mucho más que la que corresponde al con-
tador o al ingeniero por ejemplo, que también sirven y responden a
las decisiones del empleador, realmente es al mismo propósito de
los profesionales de RRII, pero están menos visibilizados.
Ligado a lo anterior, es oportuno mencionar que iniciativas de
asociatividad de los profesionales datan de principios de los años
setenta, pero sin mayor impacto, a lo sumo servía para identificar
la representación del gremio en los órganos de co gobierno univer-
sitario. Realmente una función marginal, que poco proveía benefi-

cios o significado a los profesionales en el ejercicio. Un paso hacia
delante significó la aprobación de la Ley del Ejercicio de las RRII en
el año 2002, que dota a la organización colectiva de una base legal
propia de la cual se carecía, sin embargo sus impactos igualmente
han sido imperceptibles.
La organización como colectivo con identidades propias sigue
en déficit. Su ubicación en la organización del trabajo contribuye
a la ambigüedad. Hay que tener presente que la historia de las
organizaciones de los cuadros vinculados con la gerencia, muestra
que las dificultades son aún mayores que las que enfrentan los tra-
bajadores de la base o los genuinamente representantes empre-
sariales. Con los primeros hay evidencias a granel, pero con los
segundos es un poco menos frecuente. Un ejemplo concreto es la
existencia del llamado Grupo de RRII, organización que evidencia
su estabilidad al acumular cincuenta años de existencia, pero no
hay que dejar de observar que su base organizativa descansa en la
representación de la empresa.
Concluyendo: Fragmentación de las RRII

Con el análisis expuesto de las preguntas iniciales: las RRII ¿de
que trata? y ¿para qué?, se observa que en los últimos años vienen
experimentándose importantes transformaciones, por un lado las
que caben en las reacciones ante los procesos de fragmentación
que una continuada pérdida de cobertura de la RRII, como han sido
las bajas de la sindicalización y de la contractualización, que empo-
deraron a empresas y a los empleadores en general.
Resulta que la reacción dominante en el contexto venezolano,
viene promoviendo instituciones que modifican seriamente el fun-
cionamiento de las RRII. No son proposiciones que emanan del
seno de los actores laborales, sea en el accionar compartido, o
de uno u otro, sino más bien emanan del ámbito estatal. En otros
momentos, del mismo ámbito procedieron planteamientos que per-
mitieron avanzar las estructuras que fortalecieron a las RRII. Pero
no se observa que esto esté ocurriendo. En este orden se ubica la
política pública de fomento del cooperativismo, de las empresas de
producción social, de los delegados de prevención, de la mora elec-

toral, de las condiciones de trabajo influenciadas por los “coope-
rantes internacionales” –caso misiones–, de la militarización del
ámbito productivo, del papel asignado a las instituciones de la
administración del trabajo, del fomento del paralelismo sindical, de
la introducción de la violencia armada en el mundo sindical. Estos
son elementos fragmentadores que cada uno amerita mayor aten-
ción en el análisis académico y profesional, porque tienen una indu-
dable repercusión en el campo de las RRII.
Conviene reiterar que el sector que mayores aportes ha brin-
dado a las innovaciones en el ámbito de RRII ha sido el sector manu-
facturero, incluyendo al petrolero –refinerías-. Resulta que este
aparato productivo se ha venido reduciendo, tanto en aportes al
producto interno bruto, como en su fuerza de trabajo. Por otro
lado en las nuevas institucionalidades se privilegia la organizaión
de movimientos sociales a partir de los espacios de vida, y no
de producción. En ese orden se ubican los consejos comunales,
entre otras formas organizativas al margen de la producción. Pero
a estas formas se les dota, desde las políticas públicas de impor-
tantes recursos y áreas de influencia, que llegan incluso a los espa-
cios productivos, en donde las RRII experimentan efectos que frag-
mentan sus instituciones.
Finalmente, el panorama es complejo, por tanto no es un ejer-
cicio fácil precisar de qué tratan las RRII y para qué. Ha de seguirse
en la profundización interminable del análisis de las transforma-
ciones en curso, también ha de tenerse presente, que al cabo de
varios años pudieran ser propuestas de las cuales poco se hable.
En la historia hay evidencias, que aquellos procesos o instituciones,
que no internalizan los propios actores del mundo del trabajo no
encajan sus raíces en el funcionamiento de las RRII.
II
Sociología y Relaciones Industriales
La Sociología conforma junto con la Antropología y la Sicología

los fundamentos de carácter científico social de las Relaciones
Industriales como disciplina. Constituye un componente teórico
básico en la formación para el análisis de la realidad social en sus
múltiples manifestaciones. A partir de ella se enriquece las Rela-
ciones Industriales con criterios y enfoques para el abordaje del
estudio y comprensión de la realidad social, desde las relaciones
sociales enmarcadas en el ámbito laboral.
A partir de una concepción emergente del abordaje de lo social,
la contribución de la sociología a la formación de profesionales de
las Relaciones Industriales, explora niveles de creciente comple-
jidad teórica, según los marcos de interpretación sociológicamente
significativos para la comprensión global de los fenómenos socie-
tales. Tal emergencia parte en primera instancia de la constatación
del origen histórico de la propia disciplina en el marco de las revo-
luciones burguesas, siendo la sociología un producto de la moder-
nidad tal como lo son las relaciones industriales. A continuación
desde la sociología se explora el análisis micro sociológico, para
afrontar el papel del actor dentro de los procesos sociales, el meso
sociológico para comprender los colectivos humanos, para luego

pasar al nivel macro sociológico, en el cual se pretende la com-
prensión de la sociedad, sus instituciones y procesos. Finalmente,
la sociología pretende aportar el examen de problemáticas típica-
mente sociológicas desde las principales perspectivas teóricas,
tales como la desigualdad social, el control social, el conflicto y el
cambio social, con lo cual se enriquece la visión de las relaciones
industriales respecto a sus entornos sociales relevantes.
Algunos supuestos básicos como punto de partida: la
Sociología como disciplina aporta a la comprensión de la rea-
lidad social herramientas teóricas y metodológicas, algunas de las
cuales comparte con otras disciplinas del ámbito social. La pers-
pectiva sociológica tiende a ser fundamentalmente relativista, es
decir, parte de la premisa de que la realidad social es una sola pero
que existe diversidad de puntos de vista que pretenden explicarla.
Es así como cobra importancia la definición previa de los supuestos
y basamentos teóricos que serán utilizados para la explicación de
la referida realidad social. Por supuesto, y como confirmación de
la regla, no todos los teóricos comparten esta premisa, como es
el caso de George Simmel (Giner: 2001) quien plantea que existen
múltiples realidades pero una sola verdad. También existe literatura
que ignora ex profeso la existencia de otros puntos de vista y pre-
tende asumirse como la única perspectiva sociológica válida.
Tal relativismo es organizado mediante modelos de análisis
tales como el continuum, que a la manera de los tipos ideales de
Weber (Giner:2001), ubica en sus límites situaciones extremas,
supuestamente puras, entre las cuales el fenómeno modelado
observa una gradación casi infinita de combinaciones. Tal postura
se contrapone al maniqueísmo propio de quienes solo comparte
la existencia de situaciones puras. Una aplicación específica de
este modelo lo constituye el continuum de posturas político ideo-
lógico. Es así como estas transcurren entre la extrema derecha
como postura ultra conservadora con la permanente búsqueda
de regreso al pasado, pasando por posturas intermedias como la
liberal de derecha y la izquierda moderada reformista, hasta llegar
a la extrema izquierda que propugna cambios revolucionarios vio-
lentos.
La explicación del hombre en su naturaleza, es una de las pre-

misas determinantes de cada una de las teorías. Desde la pers-
pectiva creacionista en uno de los extremos muy vinculada a las
visiones religiosas, hasta el evolucionismo cientificista en el otro
extremo. En este último punto surge un nuevo continuum entre
quienes comparten la llamada tábula rasa, como es el caso del
conductismo social, hasta aquellos que se inclinan por una pos-
tura preformista, es decir, que los seres humanos nacen con un
programa previo. Aquí surge una nueva bifurcación que ubica en
sus extremos a quienes como J.J. Rousseau plantean que nacemos
buenos por naturaleza y que son las malas influencias las que nos
desvían; y en el otro extremo a los que, como Hobbes asume que
somos malos por naturaleza. Sin embargo serían estas las pers-
pectivas más simplistas, pues Weber (Giner: 2001) por un lado,
a partir de Kant, concibe al ser humano como dual (racional/no
racional) y Marx por otro, a partir de Hegel, como Dialéctico (mate-
rial/espiritual) y Morin, desde su antropología compleja, como bio-
psico-social-demens.
En fin, el punto de vista sociológico, implica desde la valiosa
contribución de Wright Mills (citado por Guiddens:2000), la amplia
capacidad de imaginarse los contextos que rodean y explican los
hechos sociales, trascendiendo la mera apariencia. Así, según el
referido autor, un hecho cotidiano podría explicarse desde su valor
simbólico y ritual, desde los contrastes culturales, desde las rela-
ciones sociales y económicas que lo implican, o como producto o
expresión de procesos de desarrollo social. Por su parte Macionis
y Plummer (1999) lo expresan incorporando el carácter sistemá-
tico, riguroso y científico de una mirada general en lo particular
de los hechos sociales, distanciándose de lo que se percibe como
familiar y damos como obvio, para entender que lo aparentemente
individual, incluso en las decisiones más íntimas, es un resultado de
determinaciones sociales previas.
El contexto histórico del surgimiento de la Sociología
como ciencia social: La Sociología es una hija de la modernidad.
Las revoluciones burguesas conforman el contexto general que ha
sido identificado del surgimiento de esta disciplina. En el marco del
oscurantismo medieval no era posible intentar una explicación sis-
temática y especializada de los fenómenos societales. La sociedad
feudal se caracterizó por ser predominantemente rural, con una

población escasa y dispersa, sumida en el analfabetismo generali-
zado. Una economía basada en la explotación extensiva de grandes
extensiones de tierra, en agricultura y ganadería, que estaba bajo
el dominio de las élites nobiliarias. Altas cifras natalidad acompa-
ñada de elevadas tasas de mortalidad materna e infantil, así como
de la población en general, bien por conflagraciones o por epide-
mias causadas por la escasa salubridad, entre otras causas conlle-
vaban al escaso crecimiento de la población. Una estructura social
caracterizada por la hegemonía de las llamadas clases nobiliarias
en asociación con una alta jerarquía eclesiástica que ejercía el
poder eclesiástico combinado con el poder terrenal. La domina-
ción ideológica se sustentaba en la imposición de creencias dog-
máticas cuyo cuestionamiento implicaba la tortura y la muerte vía
Santa Inquisición. La soberanía y el poder político se concentraban
en la figura monárquica que concentraba de manera absoluta los
poderes públicos, legitimados por la creencia en el origen divino de
su mandato.
Desde el interior de la sociedad descrita de manera sucinta
surge el germen de su destrucción, a partir del cuestionamiento
clandestino del geocentrismo, el cultivo de conocimientos milena-
rios referidos a los astros conllevaron a generar las condiciones
para la irrupción de la revolución científica y con ella la llamada
ilustración como reacción ante el oscurantismo imperante. La Bur-
guesía como clase enriquecida por el mercantilismo pero sin acceso
al poder político, encabeza la larga conspiración contra el absolu-
tismo político, a la vez que propicia la utilización de los avances
científicos, específicamente los referidos a la física mecánica en
la superación de los límites tecnológicos impuestos por el ante-
rior desarrollo de las fuerzas productivas. La Revolución Industrial
expresa los acelerados cambios tecnológicos y económicos que
durante cerca de cien años dieron al traste con el modo feudal de
producción para sustituirlo por el modo capitalista de producción
con las consecuentes transformaciones en las esferas políticas
(precedidas por la Revolución Francesa) jurídicas e ideológicas.
Los avances en el pensamiento científico, partiendo de la impo-
sición de la Razón sobre la Fe, que se expresó fundamentalmente
en el desarrollo de la física de manos de Isaac Newton, no solo
generaron condiciones objetivas para el maquinismo, sino fuentes

de explicación de la realidad social a partir de su lenguaje y cate-
gorías. Los pensadores de los siglos XVII y XVIII, sustituyeron las
explicaciones de corte religioso basados en los dogmas de fe por
enunciados racionales en términos de mecanismos, fuerzas, pro-
cesos, evolución.
Como toda transición implicó la convivencia por muchísimos
años de factores sociales típicos del feudalismo con los nacientes
del capitalismo que no terminaba de nacer. Una excelente ilustra-
ción de lo ocurrido en la naciente sociedad capitalista lo drama-
tiza Charles Chaplin en su magistral obra “Tiempos Modernos”, en
la cual nos muestra las penurias de la naciente clase obrera, así
como el entorno de pobreza y conflicto que le rodea. Los campe-
sinos migrados a la ciudad, pero especialmente mujeres y niños
son víctimas de la sobreexplotación fabril con jornadas laborales
que, según las crónicas, podían alcanzar las dieciocho horas por
día. El desarraigo y la decadencia de los valores tradicionales que
acompañó a la creciente urbanización, se sumó a los efectos de
la sobreexplotación en las fábricas. Así, el hecho social trabajo
se transforma en el marco de nuevas relaciones sociales de pro-
ducción, protagonizados por actores sociales individuales y colec-
tivos (proletarios, sindicatos, empresarios, Estado) que cooperan y
luchan en colectivos organizados y en la sociedad. Las problemá-
ticas laborales, en tanto espacio de conflicto y control social, de
diferenciación social y cambio social, se convierten así desde los
inicios de la modernidad en punto de intercepción entre la Socio-
logía y las Relaciones Industriales, disciplina que surge con poste-
rioridad.
A los pensadores conservadores franceses se atribuye los pri-
meros intentos de explicar de manera sistemática la sensación de
desorden provocada por el periodo de transición al capitalismo. De
ello se deriva la condición conservadora del surgimiento de la disci-
plina. La combinación de la ideología del progreso con la necesidad
percibida de restablecer el orden perdido, originó intentos tales
como el del Conde de Saint Simon que propuso su propia iglesia
de adoración del progreso industrial: la parte religiosa para estruc-
turar los comportamientos y la motivación del progreso como pro-
mesa de logro de una sociedad utópica libre de necesidades. A este
le siguió quien obtuvo el título de padre de la sociología: Augusto

Comte. La influencia del desarrollo de la física se notó desde el
primer momento, incluso en el nombre propuesto de física social.
Una disciplina de las fuerzas sociales, la estática y la dinámica, los
procesos sociales, la evolución social por etapas desde una pers-
pectiva mecanicista.
El resultado, una disciplina con pretensiones científicas, que
debe vencer obstáculos tales la objetividad en las ciencias sociales,
la exactitud y las leyes inmanentes propias del estudio de la natu-
raleza. Aquí también nos encontramos con un continuum entre
quienes como Marx Weber reivindican el carácter netamente sub-
jetivo de la sociología, en un extremo, y en el otro la llamada socio-
logía científica que busca el cálculo de formulas matemáticas para
explicar el comportamiento social del hombre. Esto pasando por
las corrientes intersubjetivas, cualitativas y hermenéuticas, estruc-
turalistas, funcionalistas, estructural funcionalistas, conductistas,
críticas, Marxistas, entre otras. Guiddens (2000) menciona como
autores relevantes de la sociología clásica a Comte (1798-1857) y
Durkhein (1858-1917) desde la tradición sociológica francesa. El
primero como fundador de la disciplina se instaló en una perspec-
tiva positivista pretendiendo descubrir las leyes inmanentes a la
sociedad desde la misma perspectiva de las ciencias de la natura-
leza. El segundo se preocupó por demostrar el carácter científico
de la disciplina colocando el énfasis en el método como vía para
garantizar la objetividad estudiando a los hechos sociales como
si fueran cosas. De la tradición alemana menciona a Marx (1818-
1883) y a Weber (1864-1920). El primero, a partir de la crítica a la
dialéctica de Hegel (a la que acusa de idealista) propone una visión
filosófica materialista de la dialéctica, que al pretender explicar el
cambio en la sociedad se traduce en la perspectiva materialista de
la historia. Así, el desarrollo de la sociedad humana se explicaría
como una sucesión de etapas de desarrollo (Modos de producción)
de las fuerzas productivas y las relaciones sociales de producción,
a las cuales corresponderían de manera contradictoria estructuras
ideológicas, jurídicas y políticas. El segundo, con fuerte influencia
Kantiana, reivindicó el carácter subjetivo del objeto de estudio
de la sociología, es decir la acción social, así como le adicionó a
las influencias materiales (económicas) en los hechos sociales el
impacto de las ideas y los valores en el cambio social, proponiendo

un carácter comprensivo a la perspectiva sociológica.
Contribución de la micro Sociología: hasta finales de la
década de los años 90 del siglo XX la visión micro sociológica no
había penetrado con fuerza en el mundo académico venezolano.
Las escuelas de sociología se debatían fundamentalmente entre
las perspectivas macro sociológicas del materialismo histórico y
la del Estructural funcionalismo. Sin embargo, la hegemonía neoli-
beral desde finales de los años ochenta promovió el rescate de las
teorías del actor racional, del individualismo metodológico, y de la
recuperación del sujeto, lo cual ha servido como referencia para la
tercera etapa del desarrollo de la sociología del trabajo en América
latina según plantea De la Garza (2000). De allí la importancia de
incorporar en la formación del profesional de las Relaciones Indus-
triales esta mirada sociológica. Las relaciones sociales cotidianas
en el mundo del trabajo, se desarrollan en términos de la presencia
recíproca de los actores individuales, los cuales tienden a hacerse
mutuamente accesibles, actuando motivados subjetivamente.
Las conductas individuales referidas a otros actores sociales
con una intencionalidad o motivación subjetiva, constituyen el objeto
de estudio y comprensión de la sociología a la vista weberiana de la
acción social. Entonces los actores individuales toman decisiones y
actúan respecto a los otros actores motivados de manera racional
o no racional, dejando las conductas irracionales a los animales infe-
riores. En todo caso es la acción social lo que eleva al ser humano
por encima de los animales inferiores, por lo que se excluye de
esta categoría aquellas conductas que: respondan de manera auto-
mática y orgánica a estímulos sensoriales, como el bostezo o el
estornudo; sean el resultado del influjo de multitudes o muchedum-
bres, mera imitación o dirigida o objetos. Responde la acción social
a las expectativas sociales referidas al comportamiento social de
otros seres humanos, y lo Weber clasifica en función de su noción
de racionalidad, que en última y más simple expresión refiere a la
motivación y decisión que toma en cuenta medios respecto a fines.
Si el acento de la motivación son los valores y principios, se tra-
taría de acción social racional valorativa mientras que si el acento
estaba en los fines sería racional finalista o instrumental. En todo
caso, el cálculo racional motiva gran parte de las acciones sociales
recíprocas de los seres humanos, valorando en el mundo capita-

lista actual de manera privilegiada la motivación finalista, por lo
que en el terreno laboral generalmente se muestra como deseable
que los candidatos a ser reclutados estén ampliamente motivados
por el logro. Sin embargo, cada vez más se discute la necesidad
de incorporar la prioridad de la valoración de la motivación ética y
principista en aras de combatir desviaciones tales como la corrup-
ción administrativa. Pero también se presentan las acciones no
racionales, motivadas por emociones (amor, odio, celos), o bien
por hábitos y tradiciones (rutinas aprendidas). (Giner:2001). No son
pocas las ocasiones en que los actores anteponen sus emociones
o bien costumbres arraigadas al logro de metas, lo cual es conside-
rado por Weber como comportamientos pre modernos.
Otra teoría de corte micro sociológico la constituye la aportada
por el conductismo social de Mead (Ritzer:1996), la cual fue base
posteriormente para el Interaccionismo simbólico. En esta postura
teórica resalta la concepción pragmática social del autor que ante-
pone lo social a lo individual, es decir concibe al individuo como un
producto social, por lo que cada decisión individual será en ultima
instancia una decisión social. En el fondo, el punto de partida es coin-
cidencialmente la decisión racional de los individuos, pero en esta
ocasión observados objetivamente de manera externa. La decisión
del individuo humano de actuar en uno u otro sentido está referida a
las experiencias vividas o no que son almacenadas como recuerdos
en la memoria. El acto social, tal como lo denomina Mead, consiste
en un proceso de cuatro etapas: Impulso, como el estímulo sensorial
que al ser percibido genera la necesidad de respuesta, la percepción
como la captación del estímulo sensorial que luego será comparado
con las experiencias pasadas tomar (procesos mentales), para así
definir la situación y decidir el curso de acción a ser tomado luego de
la manipulación del cuerpo para consumar el acto. (Ritzer:1996). Los
gestos, símbolos, todo el lenguaje conforma los medios mediante
los cuales se realiza los actos de los individuos respecto a otros indi-
viduos, por lo que tanto el lenguaje corporal como las palabras arti-
culadas se constituyen en impulsos para la realización de actos por
parte de otros individuos humanos.
Finalmente, exploramos las aportaciones de Georg Simmel,
quien desarrolla su teoría denominada por quienes la han estu-
diado como sociología relacional. Él parte del supuesto de que por

naturaleza los seres humanos poseemos una predisposición a vivir
con y a través de los otros, categoría que denomina “sociación”,
y que consistiría en la mutua accesibilidad a que constantemente
nos sometemos los humanos, a partir de constantes intercambios
materiales, morales y simbólicos (Giner:2001:352). La comprensión
de la sociación se logra mediante categorías tales como los tipos
sociales, las formas de interacción social y la geometría social.
Simmel desarrolla una sociología de las categorizaciones desde
lo psicológico a lo social (tipos sociales) que podemos entender
a través de la noción de “personajes de la vida” o estereotipos,
en los cuales las personas desarrollan formas típicas de persona-
lidad y mentalidad como productos de procesos sociales. Es así
como describe con profundidad a los personajes típicos de toda
situación social: el forastero, el extraño, la prostituta, el pobre.
Tal dispositivo teórico sería de mucha utilidad para comprender
a los personajes del mundo del trabajo: el pasillero, el reposero,
la chismosa, el problemático, entre otros. Las formas típicas de
interacción social refieren a patrones desarrollados socialmente
en los cuales los actores sociales construyen la situación social
a partir del ejercicio adecuado de los roles que le corresponden
representar en función de las mutuas expectativas derivadas de
la interpretación mutua de la situación. Así este autor describe a
profundidad formas típicas como el intercambio, la subordinación/
supraordinación, el secreto, entre otros. Finalmente, la geometría
social la desarrolla como instrumental teórico para la interpreta-
ción de tipos y formas sociales; así plantea la aplicación de tres
categorías: distancia social, número social y asimetría social. La
distancia social refiere al grado de accesibilidad que los actores
sociales de manera recíproca se permiten; en tal sentido se trata
de un continuum desde una escasa accesibilidad hasta la plena
accesibilidad, lo cual es trabajado por Simmel mediante las metá-
foras de las puertas y los puentes: los puentes expresan acceso
mientras que las puertas lo restringen, aun cuando con el poeta
Arjona se pueda pensar en situaciones complejas de puertas semi
abiertas, y puentes truncados. El número social (diadas, triadas y
grupos) refleja los límites que la cantidad de participantes pone a la
posibilidad de que se presenten algunas formas sociales y otras no.
Por ejemplo, el secreto y la confabulación requieren la participación
de al menos una triada. Los grupos se caracterizan por la combi-

nación de múltiples diadas y triadas. Por último, la simetría social
explica como las interacciones típicas tienden a ser desiguales: el
enamorado que quiere más en la pareja, el más fuerte en una pelea,
el de mayor estatus en una relación laboral, la diferencia de poder
entre actores.
La aproximación meso social: Partiendo del supuesto de
que los conjuntos humanos desarrollan comportamientos colec-
tivos, algo así como una personalidad básica, se explican los lla-
mados grupos sociales. Se destacan de entre otros colectivos
humanos por tener algún objetivo común, algo de formalización
expresado en división del trabajo y presencia de reglas, regularidad
de la interacción que genera vínculos y algo así como una identidad
colectiva. Entre las clasificaciones de los grupos sociales destacan
aquellas derivadas tanto del grado afectividad de como del de for-
malidad. En el primero de los casos se establecen como extremos
los llamados grupos primarios y grupos secundarios (Macionis y
Plummer: 1999). Los primarios tienden a caracterizarse porque sus
miembros comparten estrechos lazos afectivos, tendiendo a tras-
cender meros objetivos utilitarios para abarcar el conjunto de los
hechos de la vida: nacimientos, bautizos, graduaciones, funerales.
Destaca entre ellos las familias, pequeñas comunidades, grupos de
amigos. En los secundarios por su parte tienden a predominar inte-
reses comunes o un objetivo específico, siendo poco relevantes los
lazos afectivos. Por supuesto estas clasificaciones corresponden
al de tipos ideales, entre los cuales existe un continuum de combi-
naciones incontables.
De acuerdo al grado de formalización se establecen los grupos
informales y los formales. Los primeros se caracterizan por la escasa
formalización de las reglas y la debilidad de la división del trabajo,
mientras que los segundos por el contrario poseen una muy clara
división del trabajo y reglas plenamente establecidas para pautar
previamente cada comportamiento de sus miembros y no dejarlo al
azar o al capricho de ellos. Este último tipo de grupos sociales son
de especial importancia en la formación en Relaciones industriales
pues es en ellos, mejor conocidos como organizaciones, en las
que se desarrollan las relaciones y vínculos en términos del hecho
social trabajo. En la vida moderna destaca un especial modelo de
organización formalizada: la burocracia, vista desde la sociología

como un tipo ideal propuesto por Weber de organización extrema-
damente racional “según criterios de maximización de la eficiencia”
(Macionis y Plummer:1999:191)
Siguiendo en la perspectiva emergente y en el límite con el
ámbito societal se distingue la noción de institución social. Las ins-
tituciones sociales son definidas por la corriente estructural fun-
cionalista de la sociología como pautas regulares y legítimas de
comportamiento social humano, o prácticas sociales de general
aceptación. Para otras disciplinas como el derecho implican lega-
lidad y comportamiento positivo, sin embargo desde la perspectiva
sociológica existe la probabilidad de que los patrones aceptables de
comportamiento no coincidan con el plano normativo formalizado.
Por otro lado es común identificar la noción de institución con la
de organización, especialmente en el caso de organismos guberna-
mentales. No obstante, es importante diferenciar ambas nociones,
especialmente cuando se trata de la iglesia, las fuerzas armadas,
la escuela o la familia. En cada uno de estos casos desde la pers-
pectiva sociológica se logra diferenciar una estructura física, una
organización como grupo formalizado y la institución propiamente
tal. Por ejemplo: la iglesia católica puede ser el templo en el cual se
realizan los rituales propios, pero también puede ser la Conferencia
Episcopal que se pronuncia públicamente a nombre de la iglesia e
incluso toma partido en los asuntos de interés general. Finalmente,
se identifica la legítima práctica de las creencias, rituales y cultos
como la institución social correspondiente. Similar situación puede
describirse en el terreno del hecho social trabajo. Allí existen prác-
ticas regulares, legítimas e institucionalizadas como las relativas a
la producción y distribución de bienes, las cuales se realizan en un
ámbito físico o estructural (la fábrica, la tienda, el mercado), una
organización en tanto agrupación de individuos para el logro de
fines racionales mediante medios, división del trabajo y reglas (la
organización empresarial, comercial o del estado).
Desde lo macro social las problemáticas fundamentales:
Las teorías más relevantes en el plano macro social a nuestro
entender serían la propuesta de Max Weber, la de Talcott Parsons
y la de Carlos Marx. El primero de los autores hace una extraor-
dinaria contribución en los terrenos de los procesos de moder-
nización como explicación histórica del desarrollo de las socie-

dades humanas. En este sentido se infiere de su tesis acerca de
la influencia de las ideas y valores religiosos en el surgimiento del
capitalismo (Weber: 2001) que la evolución de la sociedad está ínti-
mamente ligada al modo como la humanidad ha transitado desde
situaciones predominantemente no racionales afectivas, en los ini-
cios de la historia, hasta etapas en las cuales predominan posi-
ciones racionales instrumentales. La comprensión de tal evolución
implica la combinación de categorías tales como los tipos de legi-
timación y su relación con el modelo de dominación. Es así como
al tipo de legitimación fundamentada en el predominio de acciones
sociales no racionales afectivas, expresada en liderazgos típica-
mente carismáticos, derivarían en un modelo de dominación típi-
camente autoritario. Así mismo, la legitimación fundamentada en
acciones sociales no racionales de corte tradicional se expresaría
en modelos de dominación en los que la soberanía se concentra
en monarcas. En el mismo orden de ideas, la legitimación derivada
del predominio de la acción social racional valorativa, por ejemplo
la mentalidad calvinista que destaca en su tesis sobre el origen
del capitalismo (Weber:2001), se reflejaría en modelos de domina-
ción racionales y modernos tales como las democracias liberales
occidentales en sus inicios. Finalmente, el predominio de la acción
social racional instrumental se reflejaría en modelos de dominación
típicos del capitalismo avanzado vinculados con el neoliberalismo, y
que en el terreno de lo político puede convivir con regímenes auto-
ritarios, monárquicos, militaristas, dictatoriales o de democracia
formal, según le sea útil a las élites económicamente poderosas.
Seguidamente nos enfocamos en la comprensión de las princi-
pales problemáticas que estudia la sociología desde los enfoques
macro sociológicos y que tienen su expresión clara en el mundo
del trabajo. La primera de estas problemáticas se refiere a la des-
igualdad social o estratificación social. En este sentido, Weber
(Giner:2001) explica que la estructuración de la desigualdad es mul-
tidimensional, por lo cual define tres pirámides que se superponen:
según criterio económico o desigualdad de acceso a recursos la
clase social, aquella originada en la distribución de poder que deno-
mina partido y, la derivada del prestigio que denomina estatus.
Tales tipos de desigualdad social tienen en el mundo del trabajo,
en la modernidad, expresión como estructura de dominación, en

la cual quienes están en la cúspide tienden a ser aquellos que
acceden a mayores recursos económicos, en la división social del
trabajo hacen funciones predominantemente intelectuales y pre-
sentan posiciones sociales de mayor reconocimiento, y viceversa.
Por su parte Marx explica la desigualdad social a partir de la
categoría Clase social, entendida como aquellos grandes grupos
humanos que se diferencian en función tanto de su posición en el
proceso productivo como por su participación en la distribución del
producto social. En tal sentido, la división social en clases es una
derivación directa de las relaciones sociales que se establecen en
los procesos productivos, por lo que está directamente implicada
en el mundo del trabajo. Tal desigualdad cuyo origen se ubica en
la infraestructura económica por lo que es de carácter material y
objetivo, tendrá necesariamente expresión en la superestructura
jurídica (leyes), política (distribución del poder en la sociedad) e
ideológica (modelo mental predominante).
Otra de las problemáticas relevantes se refiere al Control
Social. Tal problemática es asumida de manera predominante por
la sociología del orden y el consenso, ya que desde sus supuestos
teóricos, hasta sus imperativos funcionales (Ritzer:1996), hace
enorme énfasis en el orden y equilibrio como las situaciones desea-
bles y necesarias para la supervivencia del sistema social. En tal
sentido corresponderá a los imperativos relativos a la integración
y latencia el establecimiento de lo que define esta teoría como
la necesidad de controlar tanto las posibles conductas potencial-
mente desintegradoras como los conflictos que se pudieran pre-
sentar. En el mundo del trabajo formal, tanto la división del trabajo
como las reglas que rigen las relaciones interpersonales responden
a la necesidad de controlar las conductas de los trabajadores evi-
tando situaciones de conflicto desintegrador. Adicionalmente, el
sistema normativo, que cumple la función de integración contempla
las sanciones prescritas para las conductas que sean consideradas
como peligrosas para el orden establecido.
Desde la perspectiva marxista reseñamos la contribución de
Althusser (1978) quien explica esta problemática sociológica a
través de la noción de aparato de estado. En este sentido parte de
la concepción del Estado como un aparato de dominación de clase

que utiliza la clase dominante para oprimir a las clases dominadas.
Distingue el autor los aparatos ideológicos de estado de los apa-
ratos represivos de estado. Los primeros son predominantemente
ideológicos (la familia, escuela, iglesia, medios de comunicación),
es decir que dominan las conductas de los individuos mediante
la persuasión o de la alienación, pero que también tienen rasgos
represivos como cuando los maestros castigan a los alumnos que
se portan mal o los curas imponen penitencia. Los segundos son pri-
mariamente represivos (policías, órganos de inteligencia, órganos
judiciales) al imponer las sanciones penales, pero que también son
ideológicos al representar una determinada concepción del orden
establecido. Así, la conducta de los integrantes de las clases domi-
nadas, aquellas que en el ámbito laboral se expresa en la clase
obrera, está sometida en los países capitalistas a la represión de
órganos que generalmente están al servicio de los dueños de las
empresas.
Otra problemática importante es la referida al conflicto social.
La teoría del orden y el consenso considera al conflicto como una
situación indeseable, generalmente de carácter temporal que ase-
meja a las enfermedades de los organismos vivos. Se trata de rup-
turas de los equilibrios ocasionadas bien por choque de intereses o
de valores y principios. Tal situación debe ser prevenida y evitada,
pero en caso que se presente debe ser resuelta con celeridad por
el peligro de generar desintegración social. Por su parte el mate-
rialismo histórico considera al conflicto social, desde su perspec-
tiva dialéctica, como inherente a la propia realidad social. Tal con-
cepción parte de una de sus leyes fundamentales que es la de las
contradicciones o de unidad de los contrarios. En tal sentido, el
conflicto en la sociedad capitalista es el resultado de las contradic-
ciones materiales y objetivas, por tanto ajenas a la voluntad de los
individuos, entre las clases sociales anteriormente mencionadas.
Así, mientras que los dueños de los medios de producción luchan
por ampliar el margen de sus ganancias, para lo cual disminuyen
costos aumentando la explotación de los trabajadores o disminu-
yendo su incidencia en la distribución de producto social mediante
la reducción de puestos de trabajo, los trabajadores luchan por
mejorar su participación en la distribución del producto social
mediante el incremento de los salarios y beneficios laborales. Tal

conflicto originado en la infraestructura como lucha de clases, el
cual es ajeno a la voluntad de los actores sociales, se traduce en
luchas políticas entre las fuerzas sociales y políticas que expresan
los intereses de las clases sociales, en luchas jurídicas e ideoló-
gicas de diverso grado de magnitud, desde las luchas reivindica-
tivas, pasando por los enfrentamientos de grupos de poder, hasta
la huelga general y las guerras civiles.
Entre los conflictos más relevantes de la sociedad actual se pre-
sentan las huelgas definidas por Giddens (2000:408) como la “sus-
pensión temporal del trabajo por parte de un grupo de empleados,
con el fin de plantear una queja o imponer una reivindicación”. Sin
embargo, en las luchas sociales actuales en los países de América
Latina, se han presentado situaciones huelguísticas impulsadas por
el sector empresarial, oponiéndose a las políticas de gobiernos a
los que no son afectos, tal como ocurrió en el paro organizado por
los sindicatos patronales en el año 2003 en Venezuela, similares a
los realizados en el Chile de Salvador Allende (1970 al 73) o en la
Bolivia de Evo Morales (2008).
Generalmente las situaciones de conflicto social conducen
a situaciones de cambio social. Los teóricos de la sociología del
consenso sólo aceptan como deseables aquellos cambios contro-
lados, ordenados, evolutivos. De hecho, las teorías del orden plan-
tean que el cambio social se presenta de manera progresiva como
un proceso evolutivo natural (Ritzer:1996), que a manera de los
organismos vivos implican el paso de menores grados de diferen-
ciación y complejidad hacia mayores grados, mediante la función
de adaptación que cumple el subsistema de la economía. Tal sería
la perspectiva que entiende a la globalización como un fenómeno
de adaptación de las economías de los países a los cambios en sus
respectivos entornos.
Por su parte el materialismo histórico explica el cambio social
como un proceso derivado del desarrollo de las fuerzas produc-
tivas, que entran en contradicción con las relaciones sociales de
producción que se han convertido en obstáculos de tal desarrollo.
Concibe al cambio como revolución, es decir, como cambio radical
en las estructuras objetivas y materiales que poco a poco se filtran
en la superestructura política, jurídica e ideológica. Es así como las

clases sociales dominadas se revelan contra el estado de explota-
ción y dominación emprendiendo profundas luchas contra el estado
de sojuzgamiento a que son sometidas por los sectores domi-
nantes. Las clases trabajadoras entonces, al tomas conciencia de
su condición de clase explotada emprenden la organización de sus
fuerzas para el impulso de los referidos cambios radicales.
A manera de conclusión: La sociología se presenta como
una disciplina que reivindica el estudio riguroso y metódico de la
realidad social, que apoyándose en las contribuciones de otras dis-
ciplinas científico sociales, aporta elementos teóricos y metodoló-
gicos claves para la comprensión y explicación del mundo del tra-
bajo, razón de ser de las Relaciones Industriales como disciplina.
Referencias bibliográficas
De la Garza, E. (2000) Tratado Latinoamericano de Sociología del Tra-
bajo, Fondo de Cultura Económica, México
Giner, S. (2001) Teoría Sociológica Clásica, Editorial Ariel, Madrid.
Guiddens, A. (2000) Sociología, Alianza Editorial Madrid.
Macionis J. y K. Plummer (1999) Sociología, Prentice Hall, Madrid.
Marx, C. y F. Engels (1978) Prólogo de la Contribución a la Crítica de

la Economía Política, Obras Escogidas, Editorial Progreso, Moscú.
Ritzer G. (1996) Teoría Sociológica Contemporánea, McGraw Hill,

México.
Weber, M. (2001) La Etica Protestante y el “espíritu” del capitalismo,

Alianza Editorial, Madrid.
III
Trabajo: evolución desde la sociedad
moderna a la emergente
El trabajo como hecho y vínculo social

Los hechos sociales, es una de las categorías claves que per-
miten el análisis de la vida social definiéndose estos, como “externos
y coercitivos para el actor” (Durkheim citado por Ritzer, 1993:207).
En tal sentido, el trabajo como hecho social, es una actividad que
el hombre realiza transformando su medio externo, pero a su vez
es obligante para el actor ya que a través del mismo, se apropia de
lo que éste necesita para subsistir, generando un poder transfor-
mador sobre la naturaleza humana.
Es ineludible afirmar que el hombre en sociedad, esta hecho
para trabajar y a través del trabajo perpetuar la especie, por lo
tanto, se constituye como una realidad externa al hombre, ya que
se le impone como condición de vida y exigencia que determina su
desarrollo social. Representa el medio de crecimiento y progreso
personal del individuo, puesto que a través del mismo, transforma
e interviene en su entorno para a su vez ser transformado. Como
consecuencia de ello, se ha logrado la evolución y progreso de la
sociedad, porque el trabajo ha contribuido con el cambio social,
a pesar de las consecuencias imprevistas que del mismo se des-
prende, como lo son, los procesos entrópicos y de caos que nor-

malmente emanan de la resistencia natural frente al cambio.
Otra posición sobre lo cual es necesario profundizar a efectos
de establecer la trascendencia de la noción “trabajo”, con el fin de
lograr abarcar la realidad desde la utilización de conceptos uni-
versales, es el que se relaciona con el trabajo visto desde la cate-
goría del vínculo social. Este enfoque permite abordar la realidad
del mundo del trabajo desde una perspectiva emergente, ya que
el mismo, de forma exclusiva como vínculo social, posee la capa-
cidad de crearse y mantenerse. Es por ello que, el trabajo como
elemento de la producción no se agota (Méda, 2000a).Entonces,
es menester asumir el trabajo como generador de vinculaciones
de categorías generales y universales que permiten un mecanismo
de apoyo e instrumento de búsqueda, para adentrarse en las impli-
caciones que se dan desde el plano social, económico y cultural,
pudiéndose abordar la realidad de manera más integral, no limi-
tando la noción de trabajo.
Así mismo, el trabajo permite fomentar relaciones, interac-
ciones, agregados, roles, estatus, normas, entre otros, que van
consolidando los hilos de unión del entramado de relaciones entre
los distintos actores y formas de organización. Es así que el plano
económico de actuación, fomenta por si mismo “un determinado
vínculo social, en el que cada individuo tiene necesidad de todos
los demás para subsistir y además su participación en el funciona-
miento social depende de su capacidad de contribuir a la produc-
ción y de efectuar intercambios” (Méda, ob.cit:8).
Visto desde el plano social, el trabajo genera interacciones
bajo las cuales pueden mediar pautas de cooperación, confor-
midad, coerción, conflicto e intercambio, como también generar
agregados sociales, que permiten bajo la noción de grupo, equipo,
comunidad, empresa y Estado entre otros, delinear formaciones
sociales, que orientados por la naturaleza de la actividad, dan paso
a formar diversos vínculos sociales.
Por tanto, si en el trabajo se crean y mantienen vínculos, hay
que considerar el rol y el estatus social apegados a las normas
sociales que buscan controlar y armonizar las interacciones y la
integración del sistema y las cuales son asistidas por la utilización

de la autoridad (Nisbet, 1975).
Puede que en la dinámica del vínculo social, se den procesos
entrópicos negativos asociados con acciones y comportamientos
“que surgen de su carácter opuesto a las normas, roles y autori-
dades que constituyen el orden social” (Nisbet, ob.cit:52).
Todo esto hace suponer, que el trabajo desde la perspectiva
trascendente, permite generar todo tipo de vínculo social, que se
enlazan con categorías que en el abordaje de la realidad, admiten
formas de aproximación integrales, multidimensional y complejas,
por tanto, el trabajo como dimensión de análisis, delinea vínculos
en el plano económico, del trabajo y las maneras de gerenciar.
Es importante señalar, que los vínculos generados por la meta-
morfosis del trabajo y que se crean entre los sistemas productivos,
las forma de organización del trabajo y los modelos de gestión, a
su vez, van generando vínculos que se proyectan en el plano micro,
y se traducen en efectos que tienen su impacto a nivel de roles,
normas, estratos, agregados, interacción, autoridad y los procesos
entrópicos.
Definición de trabajo
Tomando en consideración el aporte del teórico De la Garza
(2000), la concepción del trabajo puede ser vista desde dos pers-
pectivas y las mismas son abordadas a continuación:
1. La hermenéutica para lo cual el trabajo tiene
que ver con la transformación de la naturaleza por
el hombre para satisfacer necesidades humanas.
(…)Es construido culturalmente y de acuerdo a las
relaciones de poder. (…) A partir del siglo XIX el sen-
tido occidental capitalista lo define como creador de
riqueza.
2. La concepción objetivista considera al trabajo

como la actividad que transforma de manera cons-
ciente a la naturaleza y al hombre mismo, indepen-
dientemente de cómo sea valorado por la sociedad;

sería el medio de creación de la riqueza material o
inmaterial y de hacerla circular (pp. 15-16).
Con base a estas perspectivas, el trabajo tiene un carácter dual

que va desde lo subjetivo hasta el sentido objetivo del mismo.
Si se profundiza en el abordaje del trabajo y las distintas con-
cepciones del mismo, se puede observar que hay definiciones que
se inclinan más hacía el sentido objetivo del trabajo y otras que
tienen que ver con el poder de transformación del trabajo en el
individuo, hasta el punto de modelar su personalidad. Estas inquie-
tudes fueron abordadas desde el marxismo, el cual centró su pre-
ocupación, en primer lugar, en la necesidad del desarrollo del
potencial humano y capacidades del individuo, y en segundo lugar,
el obstáculo que ha representado el sistema capitalista a través de
la alienación del individuo, para lograr que el hombre se realice por
intermedio del trabajo.
Es importante mencionar, que hay posiciones encontradas en
relación a la definición de trabajo, ello tiene que ver con la dua-
lidad que la misma presenta en su abordaje. En tal sentido, por un
lado hay pensadores que estiman que el trabajo es envilecedor y
aleja al hombre de la verdad, el desarrollo y dedicación a lo bello y
bueno (perspectiva hermenéutica). Y por otro lado, otros teóricos
que buscan reivindicar el sentido del trabajo, ubicando a éste como
una actividad que permite que el hombre transforme la naturaleza
y a su vez, él mismo se transforme en el proceso (perspectiva obje-
tivista). Estas posiciones duales, se enmarcan en la doctrina social
de la iglesia, entre algunas de las concepciones a considerar, y en
el marxismo, como teoría que ve al trabajo como un proyecto en la
mente del que trabaja, y como actividad concreta que busca reco-
nocer el poder transformador, que admite acercar al hombre a la
dimensión creadora por intermedio del trabajo.
La doctrina social de la iglesia ha venido aportando aspectos
relevantes a través de sus cartas papales (encíclicas), por ejemplo,
el Papa Juan Pablo II (1981), al referirse al trabajo, aporta una defi-
nición que encierra la esencia de la posición de la iglesia estable-
ciendo que
(…) trabajo significa todo tipo de acción realizado por

el hombre independientemente de sus características
o circunstancias: significa toda actividad humana que
se pueda o se debe reconocer como trabajo entre las
múltiples actividades de la que el hombre es capaz y a
las que está predispuesto por la naturaleza misma en
virtud de su humanidad (pp. 5 -7).
Esta posición ubica al trabajo como actividad digna y dignifica-

dora del hombre, porque desarrolla toda su potencialidad a la par de
satisfacer sus necesidades para subsistir. Ello es consecuente con
la exigencia del recuentro que en estos tiempos se plantea, hacia
el trabajo como actividad que respete y reivindique los derechos
humanos, superando la precarización, sobre todo en los países
subdesarrollados, como bandera de un sistema productivo que se
ha inclinado por el valor objetivo del trabajo en menoscabo de la
centralidad de lo humano. En consecuencia, la Organización Inter-
nacional del Trabajo toma la iniciativa de formular un conjunto de
premisas y orientaciones dirigidas al rescate de lo humano a través
de la consolidación del trabajo decente, como premisas formuladas
para delinear las acciones a seguir por parte de los países.
En el plano del marxismo, la concepción del trabajo se dis-
tancia un poco de la perspectiva de la Doctrina Social de la Iglesia,
y aún cuando reconoce que el hombre transforma a la naturaleza
y así mismo, también apunta en sus teóricas, a que el hombre no
puede desarrollar completamente su potencialidad, producto del
proceso de enajenación que el capitalismo logra alcanzar a través
de la división y especialización del trabajo. El enfoque Marxista se
ubica en la realidad de la sociedad capitalista y define el trabajo,
(…) como un proceso entre el hombre y la naturaleza,
un proceso en el que el hombre media, regula y con-
trola su metabolismo con la naturaleza. El hombre se
enfrenta a la materia natural misma como un poder
natural. Pone en movimiento las fuerzas naturales
que pertenecen a su corporeidad, brazos y piernas,
cabeza y manos, a fin de apoderarse de los mate-
riales de la naturaleza bajo una forma útil para su
propia vida (Marx, citado por Ritzer, 1993:182).
Desde la perspectiva marxista, la definición presenta una clara

concepción sociológica, pero hay un énfasis en toda la teoría, que
demuestra su carga en el aspecto económico, evidenciándose
esto en la afirmación que refiere que el trabajo “se reduce a un
medio para alcanzar un fin: ganar dinero” (Marx, citado por Ritzer,
ob.cit:182). Sin embargo, el ganar dinero lo refiere básicamente a la
plusvalía que queda en manos del capitalista, estando la clase tra-
bajadora, solo remunerada con un salario de subsistencia, siendo
el trabajo “algo intrínsecamente alienante y deshumanizante” (Light
, Keller, Calhoun, 1991:446).
Hay otra posición desde la perspectiva económica ubicada en
la modernidad, que se vincula a la idea de ser “fuente de bienestar
y riqueza” (Smith, citado por Barriguete, 1991:49). Dicha perspec-
tiva la desarrolló Adam Smith, quien expresaba en su teoría “que la
riqueza no equivale al oro, que de por sí carece de valor; es solo
valioso como medio de intercambio; y agrega que las verdaderas
fuentes de riqueza son los bienes que llevan al bienestar material
de los hombres” (ob. cit.:49).
Es así que en la búsqueda del bienestar, el hombre con su tra-
bajo produce riqueza y todo ello por la necesidad de obtener lo
indispensable para su subsistencia. Por tanto, es condición de toda
vida humana. “El hombre está frente a las circunstancias que le ha
puesto la historia y sus necesidades personales, que siempre se
dirigen al dominio y transformación de la naturaleza” (Barriguete,
ob.cit:51).
En conexión con las consideraciones de Smith (citado por
Light, Keller, Calhoun, 1991) sobre el trabajo, y contextulizado en
la dinámica de la sociedad industrial, el mismo se define, como “el
esfuerzo dirigido a producir un artículo o servicio que corriente-
mente se recompensa con una paga y a lo cual se le añade un valor
moral” (p.446).
Como se puede observar, las dimensiones del trabajo son muy
variadas y pueden ser vistas desde distintos ángulos en función de
los vínculos sociales considerados para definirlo, en tal sentido,
Kelly (2000) presenta una concepción amplia que lo aborda desde
el plano utilitario, individual, ético, social e institucional expresando
de la siguiente manera:
a. Instrumental/utilitario: Implica la supervivencia o

subsistencia o el enriquecimiento personal, “ganarse
la vida”, la seguridad y abundancia de la comunidad,
como factor de producción. Asegurar la subsistencia
es la razón más antigua que induce al individuo a tra-
bajar.
b. Individual: imperativo psicológico, que opera como

estabilizador psicológico, que proporciona autoes-
tima o que estimula el autodesarrollo; expresión de
creatividad, afirmación personal, proporciona iden-
tidad, que aporta sentido a la vida, vía al poder,
defensa contra la ociosidad o la tentación.
c. Ético: vocación espiritual, obediencia sacramental,

medio para llegar a un ideal universal.
d. Social: Contrato de obligación social, proceso de

socialización, identidad social, para mantener la soli-
daridad y la cohesión social.
e. Palanca de autoridad y control, mecanismo conven-

cional de reparto, responsabilidad pública (pp. 9-10).
Por otra parte, Neffa (1990: 6-7) plantea, que el trabajo es una
“realidad compleja que adquiere diversas dimensiones en virtud de
las relaciones que se establecen con respecto a la naturaleza, a la
misma persona, a los demás trabajadores y a la sociedad integral”.
Es así que parafraseando sus planteamientos, el trabajo cubre las
siguientes dimensiones:
1. Trabajo como tarea. Frente a la naturaleza, el trabajo
significa el esfuerzo humano, para conocer y dominar
el universo, a fin de arrancarle sus riquezas. Significa
en si mismo, un intento de humanizar la materia, es
decir, de utilizarla y orientarla para satisfacer sus nece-
sidades vitales, tanto individuales como colectivas.
2. Toma de conciencia. Para quienes lo ejecutan el tra-
bajo es una ocasión privilegiada para tomar conciencia
de las debilidades y potencialidades humanas y de su

utilidad para desarrollar la personalidad, si el mismo se
realiza en condiciones y medio ambiente adecuados.
3. Hecho social. Se trabaja formando parte de una rea-
lidad colectiva para generar los bienes y servicios que
la especie humana requiere para perpetuarse. Esta
dimensión relacional engendra un comportamiento soli-
dario a partir de una base objetiva, la constitución de
un colectivo de trabajo.
4. Trascendencia. El trabajo incita a quienes lo ejecutan
al proceso de construcción de una sociedad y satis-
facer las necesidades de todos sus miembros para la
libertad y el ejercicio de todos sus derechos perso-
nales y sociales. Esta dimensión toma en considera-
ción la dignidad humana y la contribución del trabajo en
su crecimiento personal.
Partiendo de estas consideraciones de Neffa (ob.cit), es impor-
tante señalar que el planteamiento del autor agrega una dimensión
relevante a los enfoques comúnmente expuestos por los teóricos
y el mismo tiene que ver con el carácter trascendente del trabajo,
el cual contribuye a generar un enfoque integrador y asociado al
sentido axiológico que es consecuente con las tendencias actuales
que retoman la centralidad en el sujeto del trabajo.
A manera de conclusión se puede asumir, que el trabajo como
definición tiene una connotación amplia, dual (objetivo-subjetivo),
multidimensional y trascendente, ya que desde el momento que su
esencia determina efectos sobre el medio físico, cultural, social,
organizacional y hasta moral, se convierte en un fenómeno com-
plejo en relación a sus dimensiones. Esto permite aducir, que desde
el trabajo como eje central, se pueden inferir los cambios que en
el mismo se han gestado y esa perspectiva dialógica y recursiva,
produce cambios en la sociedad, en la manera de administrar el
trabajo y en la concepción del sujeto (trabajador).
El trabajo en la sociedad moderna

Partiendo de las características de la sociedad moderna,
enmarcada en los procesos de la I revolución industrial, la II revo-
lución científico técnica y el capitalismo como modelo económico,
se trazan un conjunto de rasgos que dibujan el perfil de las formas
de trabajo presentes en esta fase de la sociedad.
En tal sentido, se asoman algunas formas, para luego dar
cuenta de como estos, bajo el principio de la “emergencia de los
sistemas”, se van configurando en un proceso de transformación
del trabajo, que asociado con las características de la sociedad
emergente, van mostrando indicios de cambios profundos.
A continuación se presentan algunas consideraciones de impor-
tancia en referencia al trabajo bajo el modernismo:
La concepción del hombre asociado con el trabajo. El

hombre visto desde la perspectiva modernista y relacionada con el
trabajo, es considerado como el hombre máquina (enfoque meca-
nicista), en donde el mismo es visto como un apéndice de la tecno-
logía y como el elemento que llena los vacíos entre la máquina y el
proceso productivo.
Unido a la concepción anterior, aparece la concepción del tra-
bajo asociada a la teoría económica sistematizada y formalizada,
en donde dicha perspectiva definía al hombre económico racional,
puesto que el trabajo fue entendido como “creador de valor”
(Ricardo, citado por De la Garza, 2000:17).
En consecuencia, el hombre, actor del proceso “posee infor-
mación total del mercado, es conocedor de las relaciones cau-
sales que conectan medios y fines, siempre optimizando dicha rela-
ción” (De La Garza, ob. cit:19). Por tanto, el hombre es creador de
riqueza y responde a un individualismo y egoísmo personal, que
gira en torno de lograr satisfacer sus necesidades y conquista a
través del incentivo, la mejora de su calidad de vida.
Hay otros enfoques que buscan adentrarse en las perspectivas
del trabajador desde las configuraciones que emanan de las disci-
plinas que fueron emergiendo producto del interés por el estudio

del trabajo en el industrialismo. En tal sentido, Urquijo (2001) da
cuenta del esquema de referencia de Miler y Form (1969) donde se
presentan cuatro etapas asociadas con el proceso de revolución
industrial, que fueron aportando perspectivas interesantes sobre la
visión del trabajador para cada momento histórico:
1. La taylorista, o visión del trabajador como una máquina
biológica;
2. La psicológica, visión del trabajador como una perso-
nalidad individual;
3. La psico-social, visión del trabajador como miembro de
grupos laborales;
4. La sociopolítica, visión del trabajador como miembro,
activo y partícipe, de la economía empresarial (Miler y
Form, citado por Urquijo, 2001:31).
Como se puede observar, Miler y Form (1969) aporta la visión

del hombre desde el taylorismo(modelo de racionalización del tra-
bajo); pasando por la psicología, que aportó elementos que permi-
tieron ver el impacto del trabajo sobre la personalidad y comporta-
miento; el enfoque psico-social, que busca integrar la dimensión de
estudio del sujeto trabajador, considerando su carácter eminente-
mente social; y la perspectiva que asocia la visión del hombre como
partipante activo del proceso de trabajo(hombre político), apor-
tando ideas y tomando decisiones respecto a las funciones que
ejecuta. Así mismo, se aporta la dimensión de un trabajador capaz
de luchar por sus intereses y derechos. Se concluye entonces, que
el modernismo en su devenir, reconoció al hombre más allá de su
carácter mecaniscista.
Elementos característicos del trabajo en la sociedad

moderna
División del trabajo. Este principio busca a nivel del trabajo,
lograr el parcelamiento de la función, a fin de obtener mayor produc-
tividad en el trabajo. Ello implica que el “trabajo esta dividido en gran

cantidad de ocupaciones diferentes en las que las personas se espe-
cializan” (Giddens, 2000:398).
La División del trabajo nace según los planteamientos de Dur-
kheim (Citado de Ritzer, 1993) por la evolución social dada en el
paso de la sociedad desde la solidaridad mecánica a la solidaridad
orgánica, en otras palabras, el transito de la sociedad primitiva
al tipo más moderno de sociedad. Según este teórico, es la den-
sidad dinámica, proceso que implica el aumento de la población, el
grado de interacción entre los pobladores y la competencia por los
recursos escasos, la que generó la necesidad de dividir el trabajo en
la sociedad.
Hay posiciones como las de Taylor (1973), en su obra principios
de la administración científica, en donde se plantea la necesidad de
planificar la tarea y en relación a esto el autor expresa que,
(…) el hombre cuya especialidad bajo la administra-
ción científica es la de preparar el trabajo, encuentra
invariablemente que la tarea puede ser hecha mejor
y más económicamente mediante una subdivisión.
(…) Esto implica una división casi igual de la respon-
sabilidad y del trabajo entre la administración y el
obrero (p. 30).
Esto permite concluir, que en la edad moderna el trabajo parte del

principio de la racionalización a través de la planificación de la tarea,
con el propósito de lograr estandarizar las funciones y optimizar el
tiempo, especificando “lo que ha de hacerse, cómo debe hacerse y
el tiempo exacto concedido para realizarlo” (Taylor, ob.cit:31).
Esta idea la reafirma De la Garza (2000), cuando establece que
“el trabajo ya no era sujeto social, sino institución, regla y organi-
zación analizables estructuralmente y de alguna forma integradas
al funcionamiento capitalista avanzado. La forma de trabajo típica
era el trabajo más formalizado y analizado científicamente: el taylo-
rizado” (p. 23).
Por tanto, la administración científica incorpora elementos
importantes a la concepción del trabajo que armoniza la forma de
administrarlo desde la iniciativa e incentivo, hasta las formas racio-

nales de planificar la tarea, para lograr los siguientes aspectos:
• Ciencia, no regla empírica.
• Armonía no discordia.
• Cooperación, no individualismo.
• Rendimiento máximo, en lugar de producción restrin-
gida.
• Formación de cada hombre, hasta alcanzar su máxima
eficiencia y prosperidad (Taylor, ob.cit:99).
Estos planteamientos de Taylor, desde la esencia de sus postu-

lados, buscaban conciliar el sentido moral del trabajo, para superar
el efecto que había dejado la definición económica del trabajo, lo
cual situaba al mismo, en una posición relegada bajo la influencia
del mercado y el consumo.
Estandarización. Esto implica que las tareas a ejecutar estén
planificadas de manera tal, que respondan a un conjunto de reglas
y procedimientos que precisan la manera de hacer el trabajo,
recursos, herramientas a utilizar y el tiempo a invertir en la ejecu-
ción del trabajo.
La estandarización como procedimiento, homologó las tareas
dejando poco espacio para explotar la creatividad de los actores
sociales, haciendo rígido y controlado el proceso de trabajo, defi-
niendo las funciones como recetas a seguir, a través de rutinas que
cerraban la posibilidad de la flexibilidad en los procesos.
Especialización. Producto de la división del trabajo, aparece la
especialización que no es más que la “limitación de la variabilidad
de las tareas y del contenido de los empleos” (Durand, 1979:47).
Esto de alguna manera configura el trabajo de tal forma que se
llegue a la especialización de competencias, reduciendo al mínimo
las exigencias de cualificación, dando esto origen a la reducción del
tiempo de enseñanza o formación para el trabajo.
El trabajo bajo el signo de la libertad. En la modernidad comienza

todo un estadio social, en donde el trabajo se concibe como una
actividad jurídicamente libre, en donde el individuo tiene la posibi-
lidad de escogencia como parte de los derechos que asisten al tra-
bajo y a la persona que lo ejecuta.
El trabajo asociado al sistema fabril como agregado social.
En la etapa de la revolución industrial, la forma de organización
estaba asociada al sistema fabril, el mismo se relaciona con el
estilo racional de producción, la energía mecánica, la revolución
tecnológica y la división del trabajo, lo cual viene a crear formas de
ocupación específicas. Todos estos elementos tienen razón de ser,
si confluye la producción fabril, en un mercado que permita la posi-
bilidad de intercambio entre lo que se produce y el valor de cambio
equivalente de la mercancía o mano de obra sujeta a transacción.
Partiendo de lo referido, el trabajo como factor clave en el sis-
tema fabril, estaba asociado con labores ejecutadas en las grandes
factorías de la época, apareciendo formas de trabajo especiali-
zadas pero cargadas de tareas rutinarias, que trajeron un conjunto
de consecuencias, que configuraron algunos rasgos del sistema
fabril, los cuales se mencionan a continuación:
La concentración de la producción en espacios cerrados, la
jornada de trabajo, el salario, la obediencia a la autoridad de super-
visores y jefes, la generación de utilidades en las empresas, el
desarrollo de mercados, la estandarización de productos, sociedad
de clases y creación de sistemas educacionales que permitieran
que el trabajo fuera realizado con nuevos requerimientos. (Zapata,
2001)
La sociedad emergente
La sociedad emergente, es el producto de un proceso de
transformación y debilitamiento de algunos de los elementos de
la sociedad que se produce enmarcada en la primera y segunda
revolución industrial. Esta sociedad emerge de una tercera revo-
lución industrial (revolución microelectrónica) ubicada después de
los años setenta y que se caracteriza por algunos rasgos impor-
tantes, tales como se citan a continuación:
• Aumento muy intensivo mediante la automoción

• Utilización de energía atómica
• Uso de la máquina para controlar las máquinas
• Afianzamiento del sector servicios
• Información e innovación tecnológica como factores
básicos de esta sociedad.
• Lógicas de especialización direccionadas hacia men-
sajes, comunicaciones, informaciones y otros ele-
mentos no materiales (Marín, 1994; Zapata, 2001).
Los aspectos citados anteriormente, gestan configuraciones y

transformaciones en el modo de hacer las cosas, razón por lo cual,
la lógica del trabajo responde a condicionantes asociados con la
intervención de la tecnología y mundialización, lo que origina pará-
metros distintos de actuaciones, frente a los cuales se reinterpreta
el objeto del trabajo, su naturaleza, las relaciones que con ocasión
al mismo se dan y sus implicaciones con el poder.
Es menester retrotraer la consideración, que el carácter emer-
gente de la sociedad viene dado por el afloramiento de nuevas rela-
ciones sociales, cambios en la racionalidad, nuevos mecanismos de
poder, nuevo papel de los actores sociales, lógicas organizacionales
distintas a las que prevalecía y nuevo orden en la naturaleza y con-
cepción del trabajo. Dicho carácter emergente de la sociedad, es el
resultado del debilitamiento y rupturas del orden social, como conse-
cuencia de la incorporación de la tecnología a los procesos de la vida
social. Se hace la aclaratoria en virtud de considerar la disonancia
que puede suscitar, el entender que lo emergente ya emergió, por
tanto deja ser emergente. Sin embargo, para efectos de la diserta-
ción, lo “emergente” responde a los cambios que irrumpe el orden
en la sociedad (a través de las revoluciones) y que da como resultado
otros sistemas diferenciados de los que le dieron origen.
Elementos característicos del trabajo en el contexto

emergente
Una de las tesis que se han venido considerando en relación
a los cambios que la sociedad ha experimentado después de la III
revolución industrial microelectrónica, son los referidos a los plan-
teamientos sobre el fin del trabajo, esto da una disposición al aná-
lisis que se ha venido abordando en concordancia a la realidad del
trabajo hoy. En vista de esto, se presentan algunos teóricos con
sus postulados centrales y sus propuestas relacionadas con los
nuevos enfoques de reinterpretación de la realidad del trabajo en el
contexto emergente.
Las posturas teóricas sobre el fin del trabajo. Una aproxi-

mación a las tesis que emergen en relación a la noción del
trabajo en la sociedad del siglo XXI
La concepción del trabajo para el momento histórico de la
tercera revolución industrial (microelectrónica), se ha ido trans-
formado a la par de los cambios en el contexto económico, polí-
tico, social y cultural, originando entre los estudiosos del trabajo,
un debate que refleja el proceso de metamorfosis por el cual se
esta transitando, llevando como consecuencia un conjunto de posi-
ciones que buscan rescatar el concepto o reconstruirlo a la luz de
las nuevas realidades.
Este debate se teje alrededor de diversos puntos de vista, los
cuales confluyen en enfoques pesimistas que advierten el fin del tra-
bajo, de la sociedad de trabajo y de las expresiones productivas que
se han mantenido a través de la modernidad. Estas versiones apoca-
lípticas, plantean nuevas configuraciones del trabajo que requieren
ser repensadas a la luz del nuevo paradigma emergente.
A efectos de estas posturas teóricas que emergen producto
de la realidad y los cambios que en la sociedad acontecen, se con-
trastarán algunos de los enfoques que fijan posición frente a lo que
es el hecho social trabajo y las propuestas que se erigen como res-
puestas a estos nuevos escenarios.
En este sentido Neffa (2001) plantea, que en referencia a la
posición del fin del trabajo, hay cuatro tesis centrales:
Tesis 1. La decadencia de la industria en relación con

los servicios y el cambio en la estructura de las ocu-
paciones con crecimiento relativo de trabajadores
calificados, técnicos e ingenieros, cuellos blancos,
mujeres y jóvenes, y por otro lado, la extensión de
empleos atípicos y trabajos precarios, por hora, a
tiempo parcial, eventuales, de mujeres, migrantes
y minorías étnicas(…)así como la persistencia de
niveles de desempleo (…), esto ha incrementado la
heterogeneidad de los trabajadores con reper-
cusión en sus normas valores y actitudes.
Tesis 2. El fin del trabajo debe entenderse en tér-

minos sociológicos como el fin de la centralidad
de trabajo en el conjunto de las relaciones
sociales, en particular en cuanto a la conformación
de identidades colectivas. Se trata de la fragmenta-
ción de los mundos de vida.
Tesis 3. La pérdida de la importancia del trabajo se

relaciona con su función de generador de valor.
Tesis 4. La crisis del trabajo es un problema polí-

tico, resultado de una lucha que la clase obrera perdió
desde los ochenta (debido a los cambios en el régimen
de acumulación y a la crisis sindical) (pp. 51-52)
En relación a estas cuatro tesis sobre el llamado fin del trabajo,

hay teóricos que han dado sus argumentos de apoyo a favor de las
posiciones pesimistas y otras posiciones que difieren a estas tesis.
A continuación se plantea de manera sucinta dichas posiciones, a
partir de los planteamientos de Neffa (2001) y Rifkin (1996):
Jeremy Rifkin(1996) plantea el “fin del trabajo” como algo inevi-
table, estableciendo un fuerte pesimismo frente a la realidad pre-
sente en el mundo del trabajo, formulando propuestas que apuntan
a un tercer sector (economía social) en donde se limita el trabajo,
a solo lograr a través del mismo, un salario de subsistencia, lo cual
rezaga la posibilidad de alcanzar los beneficios que la tecnología
pueda brindar al mundo del trabajo. Sus fórmulas en relación a
cómo enfrentar la realidad que se avecina o ya esta presente, se
centra en la reducción del tiempo de trabajo sin menos cabo del

salario, sin embargo, estas fórmulas en la realidad, se presentan
como utópicas, ya que se rompe con el concepto reificado del tra-
bajo como generador de valor.
Si bien los aportes de Rifkin (ob.cit) han tenido sus detractores,
no es la intención descalificar sus propuestas como absurdas, ya
que de las mismas, hay unas que se han consolidado como estrate-
gias laborales y productivas, tales como la flexibilización del tiempo
de trabajo y la economía del conocimiento, como categoría que hoy
en día se vislumbra como una tendencia inevitable en el acontecer
de la dinámica económica.
El planteamiento de Habermas (1989) proyecta en sus pos-
tulados, una perdida de centralidad del trabajo como elemento
estructurante de la sociedad, dando paso a justificar que la ten-
dencia apunta a posicionar a la comunicación como centro en la
sociedad emergente. No obstante, frente al planteamiento, a pesar
que se justifica el mismo, es contrario a la dinámica en el acontecer
social, en donde hasta el mismo proceso de comunicación, gira
alrededor del trabajo.
Gorz (citado por Neffa, 2001) es radical en su planteamiento,
ya que ubica el trabajo para este momento histórico, como un bien
escaso en la sociedad, no solo debido al desempleo que este ori-
gina por la incorporación tecnológica, sino a las nuevas formas de
organización de las empresas, del trabajo, de la producción y a la
flexibilidad funcional y externa. Este autor, en coincidencia con el
planteamiento de De la Garza (2001) propone la separación del tra-
bajo y remuneración.
Offe (citado por Neffa, ob.cit) se ubica en la posición que el tra-
bajo como definición ha pasado a un proceso de implosión del con-
cepto, esto debido a la complejidad y emergencia de los sistemas
y sus relaciones, como resulatdo del cambio de las estructuras del
trabajo y de la clase obrera. Esto apunta que ya no es posible con-
siderar trabajo solo aquel que es remunerado, sino por el contrario,
abrir la posibilidad de flexibilizar el mercado de trabajo. Al decir de
De la Garza (ob.cit), este proceso de implosión de la noción de tra-
bajo se debe “al pensamiento único que reduce al trabajo, al asala-
riado, dándole un carácter universal y no histórico” (p. 14).
Si se toman las ideas de los autores referidos que apuntan y

son consecuentes con la teoría sobre el “fin de la sociedad de tra-
bajo”, “el trabajo asalariado”, el carácter persuasivo del mismo y su
centralidad, se puede llegar a las siguientes consideraciones:
• El trabajo se ha estimado de manera reduccionista aso-
ciándolo con el salario y la producción, hoy en día las
nuevas tendencias apuntan a una complejización del
trabajo, su naturaleza, objeto, vínculos y noción.
• El trabajo es una noción asociada al carácter histórico,
ya que el mismo se ha ligado con el desarrollo de los
pueblos y las maneras en como se han estructurado
las fuerzas económicas, sociales, culturales y polí-
ticas alrededor del mismo. No se puede limitar a ver
el trabajo como un hecho meramente antropológico,
que se restringe a buscar las respuestas a la super-
vivencia del hombre y a la satisfacción de las necesi-
dades como único fin. El mismo tiene una dimensión
histórica y social que permite abordarlo considerando
el contexto y la realidad.
• Es claro ver que el trabajo no ha perdido su centra-
lidad, sino más bien se replantea su centralidad en vista
del redimensionamiento del mundo del trabajo, que de
alguna manera ha contribuido a la llamada implosión de
la noción de trabajo, razón por lo cual debe reinterpre-
tarse a la luz de las nuevas realidades.
• Desde estos planteamientos, es necesario reconci-
liar la dualidad subjetiva y objetiva del trabajo. En la
modernidad el trabajo se circunscribía a lo meramente
objetivo, material, racional y cuantificable. Estos pará-
metros han variado y se hace necesario centrar en
importancia, no solo el conocimiento como variable
del trabajo, sino los valores, sentimientos, estética,
formas de razonamiento y discursos.
• Los factores coincidenciales de los planteamientos
teóricos de los autores antes citados, parten en su
mayoría del escenario sujeto al impacto de las tecno-
logías de la información y comunicación en el trabajo y

de las estadísticas que reflejan el comportamiento del
desempleo. Sin embargo, los principales detractores
afirman, que su mirada ante la problemática se ha que-
dado corta, ya que no se ha visto los efectos venta-
josos y de oportunidad que brinda la innovación e incor-
poración tecnológica en el mundo del trabajo.
• Las propuestas de los teóricos que postulan el adveni-
miento del fin del trabajo, giran en torno a flexibilizar y
liberar el mercado de trabajo; disminuir y redistribuir el
tiempo de trabajo; crear economías de tipo social, en
donde se realicen trabajos no asociados con la produc-
ción industrial y en donde haya participación de orga-
nizaciones no gubernamentales; el salario y el trabajo
deben verse como elementos disociados, a fin de darle
la justa dimensión a la labor que se realiza; se plantea
también el llamado salario de subsistencia e incluso el
salario maternal; y por último la consideración de la
economía del conocimiento, lo cual se centra en activi-
dades que ameritan mayor énfasis en el aporte intelec-
tual y cognoscitivo del individuo.
En posición contrapuesta a las tesis planteadas, Antunes

(2000) afirma “que los trabajadores hoy, si no son idénticos a los
trabajadores de mediados del siglo pasado, tampoco están en vías
de desaparición” (p.1).
En relación a este autor, el mismo presenta una posición que
establece un conjunto de argumentos que refutan los plantea-
mientos que pronostican el fin del trabajo y el proletariado. Defi-
niendo, al proletariado lo define “como la clase-que-vive-del-trabajo
y comprende la totalidad de asalariados, hombres y mujeres que
viven de la venta de su fuerza de trabajo y que son desposeídos
de los medios de producción” (p.1). En tal sentido, Antunes (ob.cit)
plantea, que la clase proletaria lejos de desaparecer, se ha redimen-
sionado, ya que ha dado paso a la incorporación de los llamados
trabajadores improductivos que están ubicados en el sector servi-
cios y que no “constituye un elemento vivo en el proceso directo de
valorización del capital y de creación de plusvalía” (p.2), en otras

palabras, es la incorporación de trabajos que están asociados al
valor de uso y no al valor de cambio.
Por tanto, la centralidad aún se mantiene en el trabajo produc-
tivo (el que genera valor de cambio), sin embargo establece que la
clase proletaria de la sociedad emergente, es “más heterogénea,
más compleja y más fragmentada” (Antunes, ob.cit:5), lo que indica
que esta lejos de su fin. No obstante, se plantea “el retorno de
niveles explosivos de explotación del trabajo, de intensificación del
tiempo y del ritmo de trabajo” (ob.cit.:8) lo cual contribuye a exa-
cerbar la tendencia al trabajo precario, siendo esta una de las pro-
pensiones perniciosas de la sociedad emergente.
Una visión más amplia sobre el trabajo, que trata de ubicar al
mismo como concepto histórico que trasciende de lo meramente
productivo, y que se argumenta en contraposición al planteamiento
de Antunes (2000) y los autores que sustentan la tesis del fin del
trabajo, están concentrados en algunas de las propuestas de Méda
(2000a), que lejos de pronosticar el fin del trabajo, se concentra en
afirmar “que el concepto de trabajo ha ocupado todo el espacio y
tiempo social, pero se ha confundido el trabajo (labor) con la obra
(work)” (Neffa, 2001:73). De allí que la autora plantea, que el tra-
bajo es una categoría histórica vinculada a una época particular, y
no una categoría antropológica.
La visión de esta autora, refleja que el trabajo no es la única
manera de valorar el mundo, es así que no se puede considerar
que el trabajo sea el único medio de expansión individual y el fun-
damento del nexo social. Pues enfatiza que el nexo social viene
del factor político, en donde los derechos, deberes e instituciones
permiten generar los vínculos sociales. En atención a esto, la pro-
puesta esta dirigida a “sustituir el concepto demasiado amplio de
trabajo, que engloba todas las actividades humanas transforma-
doras, por el de actividad humana que se divide en espacios, uno
de las cuales es el trabajo” (Méda, 2000b:2).
Con base a estas consideraciones de Méda (2000 a ;2000 b),
que afirma que el trabajo corresponde a la actividad económica,
difiere del fin mismo de la economía, lo cual ha demostrado a través
de los años, que el hombre en vez de emanciparse con el trabajo,

más bien se le ha limitado sus dimensiones solo a lo productivo,
dejando fuera el espacio privado, político y cultural, que en definitiva,
todos ellos de manera integral, contribuyen a la realización individual
y por ende al logro de una sociedad más justa y humana.
Aproximación a la noción del trabajo en la sociedad

emergente
Uno de los aspectos que se evidencia en las distintas posi-
ciones que emergen a la luz de los cambios dados en la tercera
revolución y que fueron plasmados anteriormente, como el adveni-
miento de las tesis sobre el fin del trabajo y otros planteamientos
contrarios a estas aproximaciones teóricas, permiten ubicar el pro-
blema de la disertación en el proceso de implosión de la noción
“trabajo”. Esto se da producto de los cambios que acontecen en
la sociedad emergente y los cuales se asocian con la innovación
tecnológica, las tecnologías de la comunicación e información y el
proceso de globalización, por lo cual merece el análisis de estas
nuevas realidades para replantear la centralidad del trabajo desde
otras perspectivas.
En atención a estos planteamientos, Guerra (2001:137) esta-
blece algunas características de la sociedad bajo el signo del pos-
tindustrialismo, lo cual son factores que se asocian con poten-
ciadores del cambio en materia del trabajo, y que los mismos se
concretan en los siguientes aspectos:
• El cambio de una economía productora de mercancías
a otra productora de servicios.
• La preeminencia de los profesionales y técnicos en
materia ocupacional.
• La centralidad del conocimiento como principio axial.
• Control de las tecnologías y sus contribuciones.
• La creación de una nueva tecnología intelectual para el
control de sistemas a gran escala.
Como se observa en los factores antes expuestos, el trabajo

en el contexto emergente responde a condicionantes tales como la
tecnología y el conocimiento, los cuales le dan un giro a la noción
de trabajo que se viene manejando desde las revoluciones indus-
triales anteriores. Por esta razón, es importante llegar a algunas
aproximaciones que permitan ir revelando los rasgos del trabajo en
la sociedad emergente.
Para lograr este objetivo, es necesario tal y como lo plantea
De la Garza (2001), contextualizar históricamente el concepto “tra-
bajo” y para este fin se abordan cuatro elementos claves: El objeto
del trabajo, la actividad de trabajar, la interacción con ocasión al
trabajo y las relaciones sociales que se articulen en las distintas
estructuras sociales, a fin de inferir los cambios que se han eviden-
ciado desde estos aspectos.
Objeto del trabajo. Esto se refiere al producto de lo que el
hombre transforma con su trabajo, es el resultado de su esfuerzo y
esta relacionado con la producción material o inmaterial. En el caso
del trabajo en la sociedad emergente, De la Garza (ob.cit) establece
que la tendencia se inclina “a la extensión de la producción inmaterial
y de la transformación de objetos simbólicos” (p.13).
En tal sentido Rifkin (2000), coincide con el planteamiento de
De la Garza (ob.cit) en que “los conceptos, las ideas, las imágenes
– no las cosas- son los auténticos artículos con valor en la nueva
economía” (p15). Estas afirmaciones denotan, que el trabajo se
mueve en escenarios distintos, en donde la imaginación y creati-
vidad humana incorpora al proceso productivo, un sin fin de con-
tribuciones que están ubicadas en el contexto de lo virtual, inma-
terial y simbólico. Desde este punto vista, no es la naturaleza la
que media en el proceso de transformación, sino que el trabajo
esta asociada con el conocimiento como elemento transformador
y transformado.
La actividad de trabajar. El esfuerzo que el hombre incorpora
al trabajo y el desgaste de energía en el quehacer del trabajo, ha
variado a través del tiempo. En la primera y segunda revolución
industrial, el énfasis estaba orientado al trabajo meramente manual,
en donde el elemento físico predominaba. Para la sociedad emer-
gente, la noción de trabajo y la actividad que se lleva a cabo, están
orientadas al esfuerzo intelectual, que no implica esto que no lleve

consigo el esfuerzo físico y manual. Esto supone la aceptación dual
de las dimensiones objetivas y subjetivas del trabajo enmarcadas en
la objetivación, en otras palabras en la creación misma.
Interacción social. Es importante resaltar que el trabajo lleva
consigo un proceso de interacción social. Para descifrar un poco
este punto y tomando la definición que aporta Nisbet (1982) se
puede decir que “las acciones e interacciones llegan a ser sociales,
sólo cuando en ellas está presente el elemento de significado subje-
tivo, únicamente cuando además del acto mecánico, esta presente
el sentido” (p.56). Esto permite afirmar, que en toda realidad de tra-
bajo, prevalece el significado subjetivo que el actor le incorpore a la
acción misma. Es así que Castillo (2000) en apoyo a este plantea-
miento afirma “que el mundo del trabajo es construido activamente
por los actos interpretativos de los agentes implicados” (p.13).
Según De la Garza (2001) la interacción cara a cara sigue exis-
tiendo en la dinámica de la sociedad emergente, no obstante es
mejor hablar de una “comunidad simbólica del trabajo, que puede
tener lazos materiales más o menos fuertes. De esta forma, el sen-
tirse parte de esta comunidad de trabajo no depende del cara a
cara, sino de la intensidad subjetiva y material de los lazos”(p. 14).
Para buscar dar soporte a esta expresión de comunidad simbólica,
es necesario entender entonces el proceso de interacción social
como un proceso de interacción simbólica que según los plantea-
mientos de George Herbert Mead (1972) citado por Nisbet (1975)
se refiere a los “actos sociales que se realizan mediante símbolos
que poseen en común los demás y afirma que la forma más evi-
dente de ello, es el lenguaje” (p.56).
Si se toma como referencia la interacción social, que conforma
la comunidad simbólica de trabajo, se puede entender entonces
que por estar en presencia de la sociedad del conocimiento y
comunicacional, hay una intermediación de los procesos comuni-
cacionales y cognitivos, que le dan una particularidad diferente a
la interacción, ejecución de la tarea y al objeto que se produce con
ocasión al trabajo. Este planteamiento se hace consistente con la
tesis de Habermas (citado por Neffa, 2001) en donde se orienta la
tendencia hacia una sociedad comunicacional.
Agregados sociales. El proletario ¿desaparece como clase?

El trabajo bajo el esquema de la sociedad emergente ha variado
en la esencia del actor que ejecuta la labor. En la modernidad se
clasificaba como el proletario, el asalariado, entre otros, dándole
carácter universal y no histórico al concepto. No obstante, hoy en
día se amplió el abanico de clasificación y las categorías que se
desprende de las relaciones sociales y de poder que emergen en la
nueva economía con ocasión al trabajo.
En este momento histórico, se logra desmontar la perspectiva
modernista del trabajo, para asumir que hay actividades que no
siendo asalariadas constituyen formas de trabajo que deben ser
reconocidas. Por tanto, es necesario el debate en torno a justificar
que se considera trabajo y qué no es trabajo.
Pero a los efectos de esta disertación es necesario aproxi-
marse a la realidad de la actividad productiva, remunerada y sus
transformaciones en relación al papel que juega el que ejecuta la
labor, en otras palabras, el trabajador. En tal sentido, Valdes (2002)
establece que es necesario desarrollar una nueva noción de tra-
bajo “que encaje en una empresa flexible capaz de adaptarse a
cualquier demanda del mercado. Empleados vistos como agentes
libres o pequeños empresarios, contratados por proyectos espe-
cíficos y tiempos predeterminados, según las necesidades de la
empresa y el empleador” (p. 144).
Complementando esta idea, Antunes (2000) hace referencia a
una categorización que denomina la “clase social que vive del tra-
bajo” y que se caracteriza por ser “un proletariado más calificado
e intelectualizado (…) y por otro lado, existe la expansión de un
operario más precarizado, subempleados y temporarios” (pp. 6-8),
siendo esta, la otra cara de la moneda que presenta una realidad
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IV
Nociones de seguridad social
Christian Colombet
Riesgo y Riesgo Social

Al abordar el tema de la seguridad social, es importante tomar
en cuenta, los riesgos contra los cuales imprime su acción protec-
tora. Riesgo es todo aquel acontecimiento que puede ocurrirle a
una persona, que no sea producto de su voluntad. En el caso de los
riesgos sociales, éstos son definidos, según R. Castel, como aque-
llos acontecimientos que puede afectar la capacidad física y mental
de una persona, lo que ocasionaría la disminución de sus ingresos
o puede determinar la desaparición de esos recursos económicos,
de manera temporal o definitiva.
Existen riesgos cuya naturaleza y sus consecuencias son de
tal magnitud que se encuentran fuera de la cobertura de la segu-
ridad social, son los casos de los riesgos tecnológicos, ecológicos,
naturales, industriales, pandemias cuyos costos son inestimables
y se encuentran fuera del “paraguas” protector de los sistemas de
seguridad social. Es esa sociedad de riesgo global, tal como la
denominó Ulrich Beck en 1999.
Los riesgos sociales amenazan la seguridad económica de las
personas, impidiendo la obtención de los ingresos originados por
el trabajo (enfermedad, accidente, invalidez, desempleo). Mientras

que existen otros riesgos sociales ocasionan gastos relacionados
con salud y cargas familiares. De manera que, la seguridad social
tiene por objeto proteger la seguridad económica de las personas
contra esos riesgos sociales, mediante técnicas jurídicas especí-
ficas. (Dupeyroux, J.J. 1993).
Riesgo Moral
Se entiende como riesgo moral la circunstancia en la que la
conducta del asegurado se ve afectada por el contrato de seguro,
de manera que la entidad aseguradora no pueda controlar. Se
puede observar por ejemplo, en los seguros de salud. Al respecto,
la Conferencia Internacional de Seguridad Social dice, refiriéndose
a los seguros de salud: “…los esquemas de seguridad social tienen
que enfrentar la dificultad del uso excesivo de las prestaciones
por los afiliados al sistema, algo que tiende a elevar fuertemente
los costos de operación, especialmente (…) los seguros de salud”
(CISS, 2002). Algunos sistemas públicos de seguridad social uti-
lizan los llamados períodos de carencia o de espera (Ver más ade-
lante su significado), que aplican los seguros de salud mercantiles,
con el fin de evitar o reducir la ocurrencia del riesgo moral.
Selección adversa
Es aquella situación en la que una persona asegurada posee
información de alto riesgo que omite suministrarla a la entidad ase-
guradora, la cual está impedida de poder conocerla.
Siniestro fraudulento
Se entiende como tal, la acción incorrecta de una persona
para la obtención de una prestación de la seguridad social.
Contingencia social
No todo acontecimiento considerado como riesgo social
cubierto por la seguridad social, entraña daños, es por ello que
para identificar esos otros eventos que no generan necesariamente

daños, se les denominen también “contingencias”, que es un tér-
mino de mayor amplitud, como son las contingencias de mater-
nidad o las cargas familiares y comúnmente, no vinculados a la
actividad laboral (Cañón, L. (2007). Un concepto de contingencia
social es el de Martín Fajardo, citado por Cañón, L. que significa
“…los acontecimientos propios de la vida humana, provenientes
de cualquier orden causal, que demandan protección y atención
inmediata, en virtud de que significan la pérdida o disminución de
ingresos o requieren, según el caso, de mayores sumas de dinero
para tratar de superarlas adecuadamente”.
Clasificación de los riesgos y contingencias de segu-

ridad social
De acuerdo con Severino Aznar, los riesgos y contingencias se
clasifican, según su origen, en los siguientes tipos:
a) De origen patológico: enfermedad, invalidez, accidentes y
enfermedades ocupacionales
b) De origen biológico: maternidad, vejez y muerte.
c) De origen socioeconómico: Desempleo y las derivadas de
la carga familiar.
A esta tipología de Aznar, hay que agregar, la contingencia rela-
cionada con la vivienda que está formando parte también, de los
esquemas de seguridad social. Por tanto, la vivienda se incluye en
las de origen socioecónomico.
Concepto de seguridad social

A lo largo de la evolución histórica de la seguridad social, se
ha ido configurando un cuerpo conceptual sobre su significado, del
cual han surgido una serie de definiciones provenientes de especia-
listas y organismos vinculados con el tema. No existe una definición
única de seguridad social, por tanto existen distintos conceptos
de seguridad social, de manera que se puede afirmar que su defi-
nición es inacabada y está en constante evolución o tal como lo

afirma Méndez, A. (1993), la seguridad social tiene una definición
que no es unívoca, es decir que tiene múltiples significados. Para
este autor, la seguridad social es un sistema de protección social,
que se fundamenta en un marco legal y dirigido a garantizar a los
habitantes de un país, un mínimo de condiciones que favorezcan
una existencia digna y humana.
Hay una visión restrictiva de la seguridad social, vinculada al
seguro social establecido por Otto Von Bismarck a partir de 1883,
cuya protección se dirigía a la clase trabajadora asalariada y una
visión más amplia del concepto de seguridad social que comenzó
a desarrollarse desde la publicación en 1942 del Informe sobre el
seguro social y sus asuntos conexos de William Beveridge, quien
fuera Ministro de Asuntos Sociales del gobierno de Gran Bretaña.
En dicho informe se recomienda que todos los ciudadanos y no sólo
los trabajadores, deben estar protegidos por la seguridad social,
configurándose así el carácter universal de protección, tal como lo
señala el propio Beveridge: “… todo el mundo estará asegurado,
por lo que todo el mundo necesita: pensiones de vejez, gastos de
entierro, cuidados médicos. Y todo el mundo tendrá asegurados
esos y todos los demás beneficios apropiados para él y su familia,
por medio de una contribución única semanal pagada mediante un
timbre de seguros”. (Beveridge, W.: 1943: 66).
Existen diversas definiciones de seguridad social, además de
la de Méndez, arriba indicada. A continuación se detallan otras de
las más resaltantes:
Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la segu-
ridad social consiste en “… la protección que proporciona a la
sociedad a sus miembros mediante una serie de medidas públicas
para: compensar la inexistencia, o una reducción radical de los
ingresos del trabajo a causa de diferentes eventualidades (en par-
ticular, la enfermedad, la maternidad, los accidentes de trabajo, el
desempleo, la vejez, la invalidez y la muerte del sostén de familia,
proporcionar asistencia médica y facilitar prestaciones a las fami-
lias con hijos” (OIT, 2000:32). Este concepto de la OIT recoge lo
contemplado en el Convenio 102 sobre la norma mínima de segu-
ridad social, que prevé nueve ramas de prestaciones vinculadas
a los riesgos y contingencias que se señalan en tal definición (Ver

Cuadro Nº 2). Para la OIT, la seguridad social comprende tres tipos
de instituciones: a) el seguro social, para aquellos que tienen capa-
cidad contributiva, b) la asistencia social, dirigida a las personas en
estado de necesidad, cuyas prestaciones son financiadas mediante
recursos del Estado y c) las prestaciones de carácter universal que,
para su obtención, no se requiere la comprobación de ausencia de
ingresos de subsistencia.
De tal manera que la cobertura de la seguridad social abarca
desde los riesgos ligados a la actividad laboral, -desempleo, acci-
dentes de trabajo o enfermedades ocupacionales, así como aque-
llos no vinculados al trabajo como los de vejez, maternidad, enfer-
medad y accidentes no ocupacionales y muerte, aunque ésta última
puede ocurrir también por un accidente o enfermedad de carácter
ocupacional; y por extensión a las ayudas de vivienda, educación
y recreación. Manuel Alarcón al referirse, por ejemplo, al derecho
a la vivienda y a la educación, establecidos en la Constitución de
España, los incluye en los aspectos de promoción social más que
de protección social, (Alarcón, 2003:6).
Uno de los conceptos de mayor alcance es el de Miguel Zúñiga
Cisneros, quien define a la seguridad social como “El conjunto de
medidas previsivas que conducen a garantizar a los habitantes de
un país, los medios económicos para lograr las condiciones mínimas
de comodidad, salud, educación y recreación, necesarias al civili-
zado y las providencias contra una serie de riesgos inherentes a la
vida moderna tales como el desempleo, la enfermedad profesional
o de otro origen, la invalidez total o parcial, la ancianidad, la edu-
cación de los niños, los derivados de la muerte del jefe de familia”
Zúñiga Cisneros, M. (1963:19).
Otros dos conceptos de seguridad social, citados por Celli
de La Salle, A. y González, M. (1976), son los de Eveline Burns y
José Pérez Leñero. Para la economista y educadora británica Eve-
line Burns, la seguridad social es “…la acción pública que tiene
por objeto proporcionar una renta sustitutiva a las personas cuyas
rentas privadas normales han desaparecido temporal o permanen-
temente, a aliviar a individuos y familias de la carga representada
por gastos excesivos, muy generalmente experimentados sobre
sus rentas”. En tanto que para José Pérez Leñero, la seguridad

social es “…la parte de la Ciencia Política que mediante adecuadas
instituciones técnicas de ayuda, previsión o asistencia, tiene por fin
defender y propulsar la paz y prosperidad general de la sociedad a
través del bienestar individual de todos sus miembros”. A juicio de
las autoras Celli y González, el concepto de Pérez Leñero es uno
de los más adecuados a la definición de seguridad social, por su
esencia y proyección.
La definición de seguridad social cuya autoría corresponde a
la de Manuel Alonso Olea, citado por Uzcátegui, R. (1978), es la que
dice que la seguridad social es “…el conjunto de medidas para la
prevención y remedio de riesgos de concreción individual econó-
micamente evaluable, consistentes en defectos de renta con qué
atender las necesidades usuales y habituales”. En tanto que para
la Asociación Internacional de Seguridad Social (AISS), se entiende
como seguridad social a todo programa de protección social esta-
blecido legalmente o por otro acuerdo obligatorio, con el fin de
ofrecer a las personas cierto grado de seguridad en los ingresos
por la ocurrencia de contingencias de vejez, supervivencia, inca-
pacidad, invalidez, desempleo o educación de los hijos, además
de acceso a la atención sanitaria. Para la AISS, la seguridad social
puede incorporar programas propios de seguridad social, así como
de asistencia social, universales, mutuas, cajas de previsión y otros
programas de protección.
Principios filosóficos de la seguridad social

Existen un grupo de principios filosóficos que han contribuido
a la sustentación de la seguridad social y han dado configuración a
su cuerpo doctrinario, a lo largo de su evolución. Ellos son:
Universalidad: Todos los habitantes de un país deben estar
protegidos por la seguridad social, sin distinción de ningún tipo.
Se refiere al campo de aplicación subjetivo, es decir las personas
sujetas a la protección de la seguridad social.
Solidaridad: Es considerado como uno de los principios esen-
ciales de la seguridad social, entendida como aquella en que todos
los integrantes de la sociedad contribuyen, según sus posibili-

dades, al sustento de la seguridad social. Existe una solidaridad
intergeneracional, en el que la primera generación (De 0 a 14 años)
y la tercera generación (De 65 años en adelante) son sostenidas
por la segunda generación (de 15 a 64 años) que representa a la
población activa o productiva. Mientras que existe una solidaridad
que surge entre la misma población activa (solidaridad intragenera-
cional), cuando ocurren riesgos que ocasionan la suspensión tem-
poral de sus ingresos durante la vida activa, como la enfermedad,
accidente, maternidad o el desempleo.
Integralidad: Se refiere al campo de aplicación objetivo, es
decir el conjunto de riesgos y contingencias en general y las pres-
taciones de cualquier tipo, que el sistema de seguridad social dis-
pense contra tales riesgos o contingencias. Para cumplir con el
principio de integralidad, las prestaciones deben estar acordes
con las características particulares de los riesgos o contingencias,
además de que deben ser otorgadas a los beneficiarios de manera
oportuna y suficiente.
Unidad: La seguridad social debe actuar de tal manera que ante
determinados riesgos o contingencias sean ofrecidas las mismas
prestaciones sin distinciones de ningún tipo. El principio de unidad
supone que debe preservarse un ordenamiento jurídico común, en
el que se establezca una estructura funcional y administrativa cohe-
rente e interrelacionada que contemple regímenes de prestaciones
equitativos.
Internacionalización: La seguridad social se ha convertido en
un derecho humano universal, para el cual se han adoptado dife-
rentes acuerdos o tratados de organismos mundiales y regionales,
así como los convenios de la OIT en materia de seguridad social y
los convenios bilaterales y multilaterales sobre el mismo tema, que
han conformado un orden jurídico internacional con el propósito de
preservar el derecho a la seguridad social de las personas, más allá
de las fronteras. Las normas internacionales han nutrido la legisla-
ción de la seguridad social de muchos países.
Eficiencia: Es un principio que se refiere fundamentalmente, a
la mejor utilización social y económica de los recursos administra-
tivos, técnicos y financieros disponibles, a fin de que los beneficios
de la seguridad social sean prestados de una manera adecuada,

oportuna y suficiente. Es un principio que se vincula a la administra-
ción y gestión de la seguridad social.
Participación: Se refiere a la participación de las personas en
la planificación, organización, control, gestión y vigilancia de las ins-
tituciones de seguridad social. Es la participación ciudadana hecha
manifiesta en los sistemas de seguridad social.
Pilares fundamentales de los sistemas de seguridad

social
Para la conformación de los sistemas de seguridad social
deben tomarse en cuenta cuatro pilares fundamentales como son:
la cobertura o campo de aplicación subjetivo, los beneficios o pres-
taciones, que representa el campo de aplicación objetivo; la orga-
nización administrativa y el financiamiento de un sistema de segu-
ridad social. En el Cuadro Nº 1 se pueden apreciar los elementos
constitutivos de esos cuatro pilares fundamentales y los aspectos
generales a considerar para su estructura, siguiendo la clasifica-
ción que hace Van Ginneken, W. (2003).
En cuanto a los aspectos del financiamiento, afiliación y las

prestaciones es conveniente tomar en cuenta lo siguiente:
Financiamiento: La seguridad social puede ser financiada
por diversas fuentes, las cuales pueden provenir de: Recursos del
Estado, a través de los impuestos generales o especiales asig-
nados a la seguridad social, por las cotizaciones de trabajadores
y empleadores, por las rentas del capital y por otras fuentes de
ingresos. Los principios básicos para el financiamiento de las pres-
taciones de largo plazo de la seguridad social son, en ese mismo
orden: la seguridad, la rentabilidad, la liquidez y la utilidad socioeco-
nómica. Mientras que para las prestaciones de corto plazo son,
en este orden: la seguridad, la liquidez, la rentabilidad y la utilidad
socioeconómica.
Cuadro 1
Pilares fundamentales de los sistemas de seguridad social
Elementos constitutivos Aspectos a considerar
Cobertura personal (legal): Personas contribuyentes y

aseguradas, beneficiarios
Cobertura
Contingencias: Vejez, maternidad, salud, discapaci-
dad, sobrevivientes, desempleo, familiares
Condiciones del derecho: Cobertura personal, historia

laboral, ingresos
Beneficios
Nivel de beneficios: tasa fija, ingresos relacionados
(sujeto a un tope)
Subsidios del Estado, contribuciones de empleadores

y trabajadores y de beneficiarios
Financiamiento
Nivel de financiamiento: tasa fija, ingresos relaciona-
dos (sujeto a un tope)
Reparto de beneficios: Pago oportuno y exacto, cono-

cimiento de condiciones de derecho a beneficios.
Administración
Organización y dirección: público-privado, costos
administrativos y de eficiencia
Fuente: Van Ginneken, W. (2003). Adaptación propia
Afiliación: En un sistema de seguridad social universal, todos

tienen el derecho a estar afiliados. Sin embargo en cuanto a la
seguridad social contributiva, que depende de los aportes o coti-
zaciones, la legislación puede obligar a la afiliación, fundamental-
mente a quienes tengan una subordinación laboral o a aquellos que
sin estar subordinados a un empleador, tengan capacidad de con-
tribuir a la seguridad social. En cambio, para otros grupos de pobla-
ción la afiliación puede ser voluntaria, de acuerdo con las limita-
ciones que presenten para contribuir a la seguridad social.
Prestaciones
Las prestaciones son los beneficios a que tiene derecho la
persona afiliada a la seguridad social. Las prestaciones son dine-
rarias, en servicio o en especie. Las prestaciones dinerarias son

aquellos beneficios de carácter monetario que pueden ser subsi-
dios, pensiones o indemnizaciones. Las prestaciones de servicio
son las que se proveen mediante las diferentes formas de servicio
como la atención sanitaria y odontológica, la rehabilitación física o
psíquica, las de orientación laboral y de capacitación vinculadas a
los seguros de desempleo y otras. En tanto que las de especie, son
las que consisten en el suministro directo de alimentación, medi-
camentos, aparatos de ortopedia, prótesis y cualquier otro tipo de
prestación en especie.
Prestaciones según su duración

Según la naturaleza del riesgo o de la contingencia, las presta-
ciones tienen una duración en su otorgamiento, de acuerdo con la
siguiente clasificación:
a) Prestaciones de corto plazo: son aquellas otorgadas con
una duración que puede ser de, aproximadamente, hasta dos años.
En este tipo de prestaciones están las de maternidad, paternidad,
enfermedad o accidente que causen discapacidad temporal, las de
desempleo.
b) Prestaciones de mediano o de largo plazo: son aquellas cuyo
otorgamiento puede durar varios años o convertirse en presta-
ciones vitalicias, entre estas se encuentran las de invalidez, viudez,
orfandad y vejez.
Aspectos a considerar en el otorgamiento de las presta-

ciones de seguridad social
Las prestaciones de la seguridad social y especialmente, las
dinerarias pueden suministrarse tomando en cuenta una serie de
aspectos a considerar:
a) Período de calificación o de seguro: Puede establecerse
requisitos de calificación, de seguro o cualquier otro requisito para
el suministro de una determinada prestación. Estos requisitos
podrán ser: un lapso de cotización en la seguridad social, un tiempo
de servicio laboral o profesional, un tiempo de residencia, una edad

mínima, un tiempo mínimo de duración de la relación matrimonial o
concubinaria, la filiación de la persona con respecto del asegurado,
etc. Los requisitos podrán ser exigidos según el tipo de presta-
ción.
b) Base reguladora: Es el período de calificación del afiliado a
la seguridad social que se toma en cuenta para calcular la presta-
ción dineraria. La base reguladora será mayor o menor, según sea
la prestación de corto, mediano o largo plazo.
c) Período de carencia o de espera: Es el lapso no exigible de
la prestación aún cuando se esté afiliado a la seguridad social. Se
pueden establecer períodos de espera para algunas prestaciones,
mientras que para otras prestaciones no es conveniente o no está
permitido.
d) Tasa de reemplazo: Es también conocida como tasa de
sustitución y representa un porcentaje del monto calculado de la
base reguladora, para el pago de la respectiva prestación dine-
raria. Se llama así, porque sustituye o reemplaza de modo temporal
o definitivo, los ingresos normales que tenía la persona antes de la
ocurrencia del riesgo o contingencia.
El derecho a la seguridad social

La Organización de las Naciones Unidas, reunida en París el 10
de diciembre de 1948, adoptó de manera unánime, la Declaración
Universal de los Derechos Humanos (DUDH) ya que ninguno de los
58 países que la componían para entonces, votó en contra. En la
Declaración se establecen los derechos civiles y políticos consa-
grados en los artículos 3 al 21; y los derechos sociales, económicos
y culturales en los artículos 22 al 27. El derecho a la seguridad social
está previsto en el artículo 22 de la DUDH, que reza así:
“Toda persona como miembro de la sociedad, tiene
derecho a la seguridad social, y a obtener, mediante
el esfuerzo nacional y la cooperación internacional,
habida cuenta de la organización y los recursos de
cada Estado, la satisfacción de los derechos econó-
micos, sociales y culturales indispensables a su dig-

nidad y al libre desarrollo de su personalidad”.
El artículo 25 de dicha Declaración señala de manera especí-

fica, aquellos elementos necesarios ligados a la seguridad social,
para que una persona alcance un nivel de vida adecuado y exten-
sivo a su grupo familiar. El mencionado artículo reza así:
“Toda persona tiene derecho a un nivel de vida ade-
cuado que le asegure, así como a su familia, la salud
Cuadro 2
Convenios de la Organización Internacional del Trabajo
sobre seguridad social
Ramas de la Normas de 2ª generación

Normas de 3ª generación
seguridad social Convenio 102
Asistencia médica Parte II Convenio 130 (1969)
Prestaciones moneta-
Parte III Convenio 130 (1969)
rias de enfermedad
Prestaciones de
Parte IV Convenio 168 (1988)
desempleo
Prestaciones de vejez Parte V Convenio 128 (1967)
Prestaciones por
accidentes y enferme- Parte VI Convenio 121 (1964)
dades profesionales
Prestaciones familiares Parte VII ------------------
Prestaciones de
Parte VIII Convenio 183 (2000)
maternidad
Prestaciones de
Parte IX Convenio 128 (1967)
invalidez
Prestaciones de
Parte X Convenio 128 (1967)
sobrevivientes
Fuente: Organización Internacional del Trabajo (2002).

Nota: El año entre paréntesis, indica el año en que fue adoptado cada Convenio por la OIT.
y el bienestar, y en especial, la alimentación, el ves-

tido, la vivienda, la asistencia médica y los servicios
necesarios; tiene asimismo derecho a los seguros en
caso de desempleo, enfermedad, invalidez, viudez,
vejez u otros casos de pérdida de sus medios de
subsistencia por circunstancias independientes de
su voluntad”
Existen otros instrumentos internacionales que han consagrado

el derecho a la seguridad social en el mundo, entre ellos están los
siguientes, los cuales se indican junto con el año de su adopción y
el artículo donde se menciona el derecho a la seguridad social:
• Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales
y Culturales, 1966 (Artículo 9)
• Declaración Americana de los derechos y deberes del
hombre, 1946 (Artículo XVI)
• Carta Internacional Americana de Garantías Sociales,
1946 (Artículo 28)
• Convenio 102 de la OIT sobre la norma mínima de segu-
ridad social, 1952
• La Declaración de los derechos del niño, 1959 (Artí-
culo 4)
• Convención Internacional sobra la eliminación de todas
las formas de discriminación racial, 1965 (Artículo 5)
• Convención sobre la eliminación de todas las formas
de discriminación contra la mujer, 1979 (Artículo 11)
• Protocolo adicional a la Convención Americana sobre
derechos humanos en materia de derechos econó-
micos, sociales y culturales, “Protocolo de San Sal-
vador”, 1988 (Artículo 9)
• Convención sobre los derechos del niño, 1989 (Artí-
culo 26)
• Convención sobre la protección de los derechos de
todos los trabajadores migratorios y sus familiares,

1990 (Artículo 27)
• Acuerdo Multilateral de Seguridad Social del Mercado
Común del Sur, MERCOSUR, 1997.
• Carta Andina para la promoción y protección de los
derechos humanos, 2002 (Artículo 24)
• Convenio Multilateral Iberoamericano de Seguridad
Social, 2007
Reseña histórica de la seguridad social

Es pertinente describir, aunque de una manera breve, el desa-
rrollo de la seguridad social en la historia universal. La noción de
seguridad social ha estado presente a lo largo de la humanidad,
porque el ser humano siempre ha estado impelido de buscar su
protección en las distintas etapas históricas. Sin embargo, la defini-
ción de seguridad social tal como se conoce hoy, ha pasado por un
proceso evolutivo que se intenta resumir en la siguiente cronología
de su desarrollo. Para ello, se utiliza la división que hace Martínez
Vivot, J. sobre la evolución de la seguridad social, tomando como
referencia la clasificación que realiza De Villa y Desdentado Bonete.
Esta breve diacronía de la seguridad social se basa además en la
descripción que, sobre la historia de la seguridad social, realizan
Celli de L. A. y González, M. (1976), Ruezga, A. (2006) y la del
citado Martínez Vivot, J. (1992).
Fases históricas:
Desde los orígenes de la humanidad hasta 1883
Es la etapa más extensa del proceso histórico de la seguridad
social ya que abarca desde el nacimiento de la humanidad hasta
1883, año en que se crea el seguro social. Esta etapa es llamada
la de las formas indiferenciadas de seguridad social. Entre las mani-
festaciones o instituciones de protección que se dieron en esa larga
etapa se encuentran:
La caridad como sentimiento de solidaridad se propaga con

el cristianismo, durante la Edad Media, en cuya etapa aparecen los
primeros hospitales. Se crean las cofradías y cofradías profesio-
nales, las primeras de ellas con influencia religiosa, para atender
contra los riesgos de enfermedad, vejez, orfandad, indigencia. De
igual manera surgieron en la Baja Edad Media, las gildas que eran
formas de protección de ayuda mutua, de carácter laico y con fines
fundamentalmente, gremiales.
La beneficencia es otra manifestación importante de la época,
cuya iniciativa provienen del Estado y de sectores de la sociedad
para la ayuda a la población para ciertas necesidades. La benefi-
cencia desarrolla actividades de salud, educación, entre otras y no
tiene el carácter obligatorio de los seguros sociales.
De este período histórico es la frase de Simón Bolívar “El sis-
tema de gobierno más perfecto es aquél que produce mayor suma
de felicidad posible, mayor suma de seguridad social y mayor suma
de estabilidad política” que corresponde al Discurso del Libertador
en el Congreso de Angostura (hoy Ciudad Bolívar), el 15 de febrero
de 1819. De acuerdo con las investigaciones realizadas, Bolívar fue
el primero en el mundo, que utilizó el término de seguridad social.
Las corporaciones, que son agrupaciones de personas de un
mismo oficio o profesión, las cuales auxiliaban a sus afiliados en
situación de pobreza, contra el riesgo de la enfermedad, la viudez
o la orfandad. Más adelante, se transformaron en corporaciones
con un interés gremial y la atención era dirigida hacia las personas
del propio gremio, estableciendo derechos y obligaciones. El mon-
tepío surge en la Edad Moderna en Italia, el cual se extiende a otras
naciones europeas y a América. Consiste en la creación de fondos
o depósitos de dinero provenientes del descuento a las personas
afiliadas, con la finalidad de cubrir pagos por enfermedad, vejez,
viudez u orfandad.
Las cajas de ahorro a cargo del Estado, en las que se deposi-
taban pequeñas cantidades de los salarios de los trabajadores, a
fin de ahorrar para cubrir algunas contingencias. En 1861 se for-
malizó su funcionamiento en Inglaterra, con las Cajas de Ahorro
Postal para luego extenderse a todo el mundo. Se dice que son
antecedentes del seguro social y en virtud de su aceptación como

institución protectora, aún persisten coexistiendo con otras formas
de protección social.
La asistencia social es otra institución de protección surgida en
esta fase. Ya se observaban iniciativas de asistencia social durante
la sociedad feudal. La Ley de Pobres en Inglaterra, significó una
medida asistencialista al crear una tasa para ayudar a los niños
pobres, a desocupados y a las personas inválidas. La asistencia
social tiene como propósito, la protección a los más necesitados o
a la población de escasos recursos. Esta asistencia social está en
manos del Estado y se financia con recursos de éste.
Por su parte, las sociedades de ayuda mutua se logran ins-
titucionalizar en el siglo XVII. Se agrupaban los trabajadores de
las ciudades a fin de ayudarse para las contingencias de enfer-
medad, asistencia sanitaria, muerte, extendiéndose esa protección
a los familiares. Los miembros de esas sociedades aportaban de
manera voluntaria, cuotas para la cobertura de contra necesidades
presentes y futuras.
Los seguros privados mercantiles forman parte también de
esta fase histórica. Se originaron a partir de las sociedades de
ayuda mutua. Luego se convirtieron en instituciones con fines lucra-
tivos para la atención de determinados riesgos. Elementos actua-
riales basados en la teoría del riesgo de estos seguros privados
se incorporan a los seguros sociales. Es relevante por ejemplo, la
compañía inglesa Industrial Insurance, la que creó una especie de
seguro para la clase trabajadora en la época del industrialismo.
Tuvieron su auge en Europa y en Estados Unidos. Asimismo, la ley
de accidentes de trabajo creada luego en 1897 de Inglaterra que
estipuló la responsabilidad empresarial en cuanto a infortunios deri-
vados de casos fortuitos, en materia de riesgos ocupacionales.
Desde 1883 hasta principios de la década de los años

40 del siglo XX
Esta fase se inicia con la aparición del seguro social en Ale-
mania en junio de 1883, gracias al apoyo dado por el Canciller
alemán Otto Von Bismarck para su establecimiento. El Seguro Social

de ese país se desarrolla de manera progresiva con la creación del
Seguro de Enfermedad en 1883; el Seguro de Accidentes de tra-
bajo en 1884; el Seguro de Vejez e Invalidez en 1889, el Seguro de
Supervivencia en 1911 y se completa con el Seguro de Desempleo
en 1927. Esta institución de protección social se extiende a otros
países de Europa: Austria (1887), Hungría (entre 1887 y 1906),
Noruega (1894 a 1909); Suecia (1913), España (1908 y 1919).
En 1891, se da a conocer al mundo, la Encíclica Rerum Novarum
(De las Cosas Nuevas) del Papa León XIII, en la que se trata el tema
de la cuestión social que vive la clase obrera debido a las conse-
cuencias de la Revolución Industrial.
En 1919 se crea la Organización Internacional del Trabajo y los
primeros convenios en materia de seguridad social en el mismo
año de su fundación, como fueron el Convenio Nº 2 sobre desem-
pleo y el Nº 3 de maternidad. En las primeras tres décadas del siglo
XX se inician los seguros sociales en Argentina, Brasil, Chile, Cuba
y Uruguay considerados como países pioneros en América Latina
y el Caribe.
Al final de esta fase, nace en 1935 la Ley de Seguridad Social
de Estados Unidos, (Social Security Act), primera legislación con el
nombre de “seguridad social”. Luego en 1938, la Ley de Seguridad
Social en Nueva Zelanda.
Desde mediados de la década de los años 40 hasta la
década de los 80 del siglo XX
En esta etapa se desarrollan los sistemas de seguridad social
sobre la base de la visión universal de William Beveridge plasmada
en su Informe sobre el Seguro Social y sus asuntos conexos de
junio de 1942. Se indicaba en el llamado Informe Beveridge que
debía asegurarse la protección a toda la población, a fin de luchar
contra los grandes males de la humanidad que eran, a juicio de
Beveridge, la indigencia, la enfermedad, la ignorancia, la falta de
higiene y la desocupación, en la que un pilar fundamental para esa
lucha sería la promoción del pleno empleo; además de la creación
de un sistema nacional de salud, separado de la administración de
la seguridad social.
Se firma el 14 de agosto de 1941, durante la Segunda Guerra

Mundial, la Carta del Atlántico, en la que los presidentes de EE.UU.,
Franklin Delano Roosevelt y de Gran Bretaña, Winston Churchill acor-
daron una declaración, en la que uno de sus aspectos se refirió a
la seguridad social, instando a las naciones del mundo a colaborar
para que la población tenga mejores condiciones de trabajo y de
seguridad social; abogando asimismo por la paz del mundo como
único medio para que los países suministren la seguridad necesaria
a los ciudadanos.
Se expande el Seguro Social al resto de América Latina:
Ecuador (1935), Bolivia (1935), Perú (1936), Panamá y Costa Rica
(1941), México y Paraguay (1943), Venezuela (1944), Colombia y
Guatemala (1946), República Dominicana (1947), El Salvador (1949),
Haití (1951), Nicaragua (1955) y Honduras (1962).
La Declaración de Filadelfia de la OIT en 1944, acordada en esa
ciudad de EE.UU. perseguía además de redefinir el propósito de la
organización después de que finalizara la segunda guerra mundial,
aupar políticas de seguridad social con carácter universal y contri-
buir a la creación y fortalecimiento de los sistemas de seguridad
social de la posguerra.
Se establecen organizaciones de carácter internacional para el
estudio, defensa y promoción de la seguridad social como la Aso-
ciación Internacional de Seguridad Social fundada en 1947, convir-
tiéndose así en la primera organización dedicada de manera espe-
cífica, a la seguridad social en el mundo. La AISS tiene su sede en
Ginebra, Suiza y se encuentra adscrita a la OIT.
En 1954 en Lima, Perú nace la Organización Iberoamericana
de Seguridad Social (OISS) que tuvo como antecedente para su
creación, el Primer Congreso Iberoamericano de Seguridad Social
celebrado en Madrid en 1951 con la iniciativa del Instituto de Cul-
tura Hispánica y la contribución del Instituto Nacional de Previsión
de los Montepíos y Mutualidades Laborales de España. La OISS se
concibe como una institución internacional y regional encargada de
la promoción del bienestar social y económico mediante la coor-
dinación, intercambio y aprovechamiento de sus experiencias en
materia de seguridad social. La Secretaría General de la OISS está
situada en Madrid.
Otra de las instituciones que forma parte de esta etapa his-

tórica de la seguridad social es la Conferencia Interamericana
de Seguridad Social (CISS), con sede en México. Esta institución
tuvo el auspicio de la OIT para su creación en septiembre de 1942
cuando se celebra la primera conferencia de la CISS. El propósito
de su creación fue por la necesidad de adaptar las normas interna-
cionales de seguridad social a la realidad del continente americano
y tuvo como antecedente, el Comité Interamericano de Iniciativas
en Materia de Seguridad Social (CIMASS) en 1940 en Lima, Perú.
En el desarrollo y fortalecimiento de la seguridad social en
el mundo y de manera particular, en el campo de la salud, está
el protagonismo ejercido por la Organización Mundial de la Salud
(OMS) creada en abril de 1948 y adscrita a la Organización de las
Naciones Unidas, tiene su sede en Ginebra, Suiza. En el ámbito
regional, está la Organización Panamericana de la Salud (OPS) que
es el organismo especializado de la salud en América y su sede está
en Washington, EE.UU. Tiene sus orígenes en 1902 y se encuentra
adscrita a la OMS desde 1949.
La OIT adopta el Convenio 102 sobre la Norma Mínima de Segu-
ridad Social que contempla nueve ramas de prestaciones (Cuadro
Nº 2) con la pretensión de incorporarlas a los sistemas de seguridad
social en los países que ratifiquen el Convenio, según su capacidad
económica. Posteriormente se adoptan otros convenios sobre cada
una de las ramas prestacionales, que presentan un ámbito mayor
de cobertura y protección. Hasta ahora no se ha adoptado convenio
alguno sobre la rama de las prestaciones familiares.
Al culminar la Segunda Guerra Mundial en 1945, se establece
el Estado de Bienestar europeo que sirvió de pivote al desarrollo
de los sistemas de seguridad social de Europa. Entre sus princi-
pales características estaban: la influencia del pensamiento econó-
mico keynesiano, debido a las ideas del economista John Maynard
Keynes; el Estado es pilar fundamental en la provisión de la protec-
ción social; ampliación y aplicación los derechos de la seguridad
social a toda la sociedad, el desarrollo de una política del pleno
empleo y el fomento de la participación ciudadana. Las tres pri-
meras décadas de su desarrollo (1945-1975) fueron denominadas
por el francés Jean Fourastier como “los treinta años gloriosos”,
en vista de su auge y expansión. A finales de los años 70 entran en

crisis los diferentes estados de bienestar europeos.
En esta etapa debe incluirse el denominado Código de Lovaina,
el cual es elaborado en el Instituto de Seguridad Social de la Univer-
sidad Católica de Lovaina (Bélgica), una de las universidades más
antiguas del mundo. Los trabajos para la realización del Código
culminan en 1977 y su objetivo es armonizar las legislaciones de
seguridad social de Europa. En el Código se garantizaría una renta
mínima para todos, a fin de obtener una existencia digna. En el
Código se prevé proteger por la falta de renta, los cuidados de
salud, las cargas familiares, la incapacidad laboral, el desempleo,
la vejez, la sobrevivencia, la minusvalía y la formación. Este Código
operaría como un modelo de seguridad social a seguir.
Desde mediados de la década de los 80 del siglo XX

hasta la actualidad
La seguridad social entra en una fase de crisis, motivada por
factores económicos, sociales, financieros, actuariales, demográ-
ficos, políticos y tecnológicos cuyas consecuencias derivan en
reformas de los sistemas de seguridad social en muchos países
del mundo, incluyendo América Latina. Los problemas de la eco-
nomía mundial surgidos a mediados de los años setenta del siglo
XX; las tendencias demográficas de bajas tasas de natalidad y
mortalidad, aunadas al crecimiento de la población anciana y con
ello, el aumento de la longevidad; problemas sociales ligados a
la pobreza, el desempleo, la pandemia del VIH-Sida, son los pro-
blemas más acuciantes que inciden en el funcionamiento de los
sistemas de seguridad social. Se fomentan las reformas de segu-
ridad social sobre la base del pensamiento neoliberal, con la inclu-
sión de la capitalización individual para financiar la seguridad social
(individualismo contra solidaridad) y la participación privada en su
administración.
Se inician transformaciones estructurales y no estructurales
de los sistemas de seguridad social, en especial en la mayoría
de los países de América Latina, y fundamentalmente en los regí-
menes de pensiones: Chile (1980), Perú (1992), Argentina (1993),
Colombia (1993), Uruguay (1995), México (1996), Bolivia (1996), El

Salvador (1997), Costa Rica (2000) y República Dominicana (2001).
En Venezuela y Nicaragua se adoptan reformas estructurales en
1997 y 2000, respectivamente, similares a las de los países men-
cionados, pero luego surgen reformas en 2002 en Venezuela, y
2005 en Nicaragua, derogándose en ambos países, las reformas
anteriores. De nuevo en 2008, se modifican los regímenes de pen-
siones en Chile y Argentina, mientras que en Cuba se aprueba una
reforma no estructural a la seguridad social en 2009.
De lo antes dicho se puede afirmar que la seguridad social
como proceso dinámico, está en una constante evolución por su
amplio contexto; por consiguiente, las reflexiones sobre el futuro de
la seguridad social forman parte de próximos trabajos, por cuanto
el tema no se agota aquí.
Alarcón Caracuel, Manuel (2004): La necesidad de un capítulo
social en la futura constitución europea. Disponible en: http://web.
unife.it/facolta/giurisprudenza/lavorodispari/redazione/alarcon.htm Con-
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trabajo en el mundo, Oficina Internacional del Trabajo, Ginebra, Suiza.
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adaptación a las realidades económico-sociales de Iberoamérica,
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Zúñiga Cisneros, Miguel (1963): Seguridad Social y su historia,

Editorial Mediterráneo, Madrid, España.
V
Sindicatos y diálogo social
Rafael Hands
Introducción
Uno de los temas más preocupantes del quehacer laboral
actual lo constituye la debilidad o ausencia de funcionalidad de las
organizaciones sindicales de trabajadores, cuestión asociada con
gestiones sindicales carentes del necesario ímpetu para materia-
lizar condiciones de trabajo identificadas con el trabajo decente. En
su solución, se han manejado muchas hipótesis que tienen que ver
principalmente con las directrices emanadas de los organismos de
Bretton Woods con relación a la flexibilidad laboral, desregulación,
bloqueo del garantismo, desafiliación, economía informal creciente,
individualización de las tradicionales relaciones colectivas, subcon-
tratación, tercerización, privatizaciones, entre otras razones. Pero
muy poco se ha referido la investigación laboral al tema de la repre-
sentatividad sindical asociado a esa manifiesta debilidad del sindi-
cato como interlocutor social impulsor del trabajo decente.
En la República Bolivariana de Venezuela las políticas de inclu-
sión social y democracia participativa han removido los cimientos
de la representatividad sindical al estilo de la democracia represen-
tativa. Hoy coexisten fuentes legales y reglamentarias contradic-
torias que invitan a estudiar los criterios tradicionales en cuanto a

representatividad emanados originalmente de la Organización Inter-
nacional del Trabajo (OIT), reiterados tanto en Ley Orgánica del Tra-
bajo (LOT,1990) como en su Reglamento de 1999 (RLOT, Caldera
1999), en contraste con los criterios emergentes del nuevo Regla-
mento del 2006 (RLOT, Chávez 2006).
La excesiva conflictividad producto ahora de un control pluri-
sindical en las principales empresas transnacionales establecidas en
el país y algunas modificaciones reglamentarias, hacen presumir la
necesidad de crear nuevas destrezas en el manejo de las relaciones
laborales, la construcción de nuevos espacios dialógicos impreg-
nados de un nuevo diálogo social que rebase a aquel limitado y com-
partido – a todo evento- únicamente con el sindicato que detentaba la
hegemonía sindical. Pero desde esta perspectiva de recientes cam-
bios reglamentarios, posibles modificaciones legislativas producto
de la discusión y aprobación de una reforma de la Ley Orgánica del
Trabajo y una excesiva conflictividad: ¿Podríamos pensar en un refor-
talecimiento del sindicato y nuevas fuerzas basadas en criterios de
representatividad? Con un sindicato fortalecido, ¿Sería posible una
mayor inclusión y estabilidad de las relaciones de trabajo hoy en día
tan flexibles y precarizadas? Estudiando los dos criterios en cuanto
a representatividad expuestos en los instrumentos jurídicos citados:
¿Cuál criterio debe prevalecer? ¿Puede el Proyecto de Reforma de la
LOT (PRLOT) resolver esta dualidad con relación a los criterios de
representatividad, pudiendo incidir en la actual precariedad, conflic-
tividad y ausencia de paz laboral?
Estas son sólo algunas de las interrogantes que arroja la pro-
blemática expuesta. De allí que consideramos plantear este tra-
bajo, organizándolo de la manera siguiente:
(i) Verificando los dos criterios de representatividad
para la consulta tripartita en el caso de la fijación de los
salarios mínimos (1), partiendo tanto de la Comisión Tripar-
tita Nacional (CTN tradicional) y la Mesa de Diálogo Social
de carácter nacional (MDSN) que se observan en las normas
legales y reglamentarias laborales venezolanas; y verificando
la presencia de otro criterio en otro contexto -de negocia-
ción- para que el sujeto colectivo solicitante pueda entablar
la discusión de una convención colectiva o de un pliego con-

flictivo.
(ii) Examinando la transformación hegemónica sindical
y conflictividad que se produce en la República Bolivariana
de Venezuela con la presencia de nuevos actores emer-
gentes con nuevos intereses y la posible ausencia de meca-
nismos adecuados para ese nuevo intercambio dialógico.
(iii) Evaluando la existencia de una nueva normativa
reglamentaria que amplía la posibilidad de negación de la
representatividad (2), en presencia de unas relaciones labo-
rales participativas más complejas, y ante los embates de
una globalización excluyente y sobredeterminante.
(iv) Identificando la normativa correspondiente y el cri-
terio de representatividad tradicional emanado de la OIT,
atendiendo a la necesidad de realizar consulta tripartita
internacional y de seleccionar las delegaciones tripartitas
de los diferentes países Miembros de la OIT que concu-
rren a Ginebra anualmente en junio a la Conferencia Interna-
cional del Trabajo (CIT), a fin de adoptar convenios y reco-
mendaciones internacionales en asuntos del trabajo.
(v) Determinando --en nuestro contexto venezolano-
- cuál criterio prevalece para la consulta tripartita; y cuál
para entablar la negociación colectiva y la solución pacífica
de los conflictos.
(vi) Examinando si el PRLOT prevé alguna norma que,
jerárquicamente, con rango de ley orgánica pueda sol-
ventar la dualidad reglamentaria en cuanto a la consulta
tripartita nacional.
(vii) Determinando cuál criterio sería el aplicable para:
a) La consulta tripartita nacional ya que responde a la eva-
luación jurídica expuesta por la OIT, proveniente de los
órganos competentes o con vocación interpretativa de sus
normas constitucionales, y desde una perspectiva com-
parada atendiendo a los dos criterios venezolanos. b) La
selección de las delegaciones tripartitas para concurrir a la
CIT. c) La selección del sindicato con quien se discutirá un

proyecto de convención colectiva o un pliego con carácter
conflictivo.
(i) Dos criterios de representatividad en paralelo: La

consulta tripartita
De la observación del artículo 167 y 168 de la LOT para la fija-
ción de los salarios mínimos se desprende que los mismos serán
revisados por una CTN integrada paritariamente con la representa-
ción de: a) “La organización sindical de trabajadores más represen-
tativa. b) La organización más representativa de los empleadores,
y c) El Ejecutivo Nacional”. Modalidad que se ratifica en el literal “a”
del artículo 61 del nuevo RLOT, Chávez, 2006, cuestión que tam-
bién había sido también reglamentada por el RLOT, Caldera, 1999
(Sección Segunda, Capítulo VII del Título II).
Sin embargo, el reglamentista de 2006 introduce una nueva
modalidad para la fijación de los salarios mínimos, contenida en
el literal “b” del mismo artículo 61, es decir, mediante la “partici-
pación democrática y protagónica a través de una Mesa de Diá-
logo Social de carácter nacional” (MDSN), integrada paritariamente
según lo establece el artículo 62 ejusdem con representación de:
a) “Las organizaciones sindicales más representativas de traba-
jadores y trabajadoras, debidamente inscritas ante el Ministerio
con competencia en la materia. b) Las organizaciones sindicales
más representativas de patronos y patronas debidamente inscritas
ante el Ministerio con competencia en la materia, c) Las organiza-
ciones más representativas de la economía popular, y d) El Ejecu-
tivo Nacional”.
De la dualidad anterior entre la CTN y la MDSN es que se des-
prenden gran cantidad de las interrogantes expuestas en cuanto
a aplicación práctica de una de las dos modalidades, que supone:
primero una decisión a tomar por parte del Ejecutivo Nacional en la
convocatoria sea a la CTN o a la MDSN, ya que ambas vías cons-
tituyen derecho positivo aplicable y, segundo, un problema jurí-
dico previo por resolver, al menos tomando en consideración –de
momento- el artículo 95 de la Constitución respecto al ejercicio de
la democracia sindical y la igualdad sin distinción y el viejo artículo

402 de la LOT que establece:
“El Estado velará para que no se ejerza sobre los
sindicatos, federaciones y confederaciones ninguna
especie de restricción o de presión en su funciona-
miento, ni de discriminación que atente contra el plu-
ralismo democrático garantizado por la Constitución”
Los interlocutores involucrados podrían --según su interés--

invocar la constitución de la CTN o de la MDSN, ya que ambos cri-
terios están en el Reglamento, más en la LOT sólo se encuentra el
criterio de la CTN.
La negociación colectiva
Ya en otro contexto -ahora de negociación- existe el criterio tra-
dicional de representatividad respecto a la obligación de negociar
y celebrar una convención colectiva de trabajo (Art. 514 LOT) con
el sindicato que represente la mayoría absoluta; y el artículo 115
del RLTO, Chávez, 2006 que ratifica el criterio en cuanto a nego-
ciar colectivamente o de ejercer el derecho al conflicto cuando el
sujeto colectivo legitimado represente “la mayoría absoluta”. Igual
situación ocurre en caso de las coaliciones de trabajadores con-
templada en el artículo 136 del RLOT, Chávez, 2006.
(ii) Transformación hegemónica sindical y conflicti-

vidad
Por mucho tiempo las empresas venezolanas manejaron las
Relaciones Laborales con un solo sindicato legalizado por el Minis-
terio del Trabajo. A pesar de los casos particulares de conflictividad
sindical que pudieron acontecer, no eran frecuentes las situaciones
de paralelismo sindical. Los problemas laborales, en general,
pudieron resolverse sin mayores consecuencias. Ello obedecía a
que, de alguna manera oficiosa, no había facilidad para que otros
grupos conformaran nuevos sindicatos, aunque existía la legisla-
ción pertinente.
La hegemonía o supremacía (mono-sindical) se mantenía luego

de ensayar fórmulas de acoplamiento con la empresa en beneficio
de ambos interlocutores sociales, y aplicando una lógica de libertad
sindical y diálogo social a la usanza de la democracia representa-
tiva, impartida desde la Organización Internacional del Trabajo (OIT)
pero –como veremos- con algunas debilidades históricas de demo-
cracia y participación.
En la actualidad el “paisaje sindical” luce muy distinto: Partiendo
de una política de inclusión, han proliferado los nuevos sindicatos,
y se habla, incluso, de legalizar nuevos “consejos de trabajadores”.
La representatividad de dos sindicatos tiene que exponerse con
frecuencia al llamado referéndum sindical para decidir cuál sindi-
cato es representativo para presentar nuevos proyectos de conven-
ción colectiva o pliegos con carácter conflictivo: Hay un nuevo sis-
tema de nuevas Relaciones Laborales Participativas, una evidente
ruptura epistemológica por agotamiento de la tradicional lógica de
Diálogo Social excluyente y una etapa o época de transición, con
bajo nivel de conciliación, escasa información y mucha expectativa,
con relación a las soluciones que podría aportar la academia y el
Proceso de Reforma de la Ley Orgánica del Trabajo.
(iii) Nueva normativa reglamentaria: Negación de la

representatividad
El artículo 145 (Representatividad) del RLOT, 1999 establecía
la posibilidad para el patrono de negar la representatividad del sin-
dicato que no reuniera, en su criterio, a la mayoría absoluta de los
trabajadores para discutir un proyecto de convención colectiva o
un pliego con carácter conflictivo. De allí que surgiera la figura del
referéndum sindical (Sección Quinta del Capítulo III, Título III) para
determinar esa mayoría o de “otro mecanismo de constatación
siempre que garantice imparcialidad y confiabilidad”.
Pero el artículo 115 (Representatividad de RLOT, 2006) con-
fiere la posibilidad para negar la representatividad tanto al patrono,
como ya lo disponía el 145 (1999), como de “otra organización
sindical interesada”. En ambos supuestos ha estado contemplado
que “dos o más organizaciones sindicales podrán actuar conjun-
tamente a los fines de obligar al empleador a negociar colectiva-

mente o para ejercer el derecho al conflicto”.
Al ampliarse la posibilidad a los sindicatos de negar la repre-
sentatividad sólo conferida al patrono en el RLOT, 1999, el regla-
mentista de 2006 abrió otra “compuerta de participación”. De este
modo, otro interlocutor social -debidamente legalizado- interviene
en el proceso de negociación colectiva, dándole más legitimidad y
fuerza para lograr el trabajo decente al interlocutor que resulte favo-
recido; así como seguridad a los trabajadores en cuanto a la defensa
de sus legítimos intereses. Es por esta razón que ha proliferado el
paralelismo sindical y el conflicto ha “subido de tono” por cuanto hay
un nuevo espacio reglamentario de participación que, en la mayoría
de los casos, enfrenta a dos ó más organizaciones sindicales, afec-
tando las operaciones y producción de la empresa.
Con todo y la búsqueda de la transparencia, se entiende que
la negación de la representatividad al sindicato presentante, tanto
del patrono como de otra organización sindical, se efectúa antes
de comenzar el proceso de negociación colectiva, y supone legi-
timar al sujeto colectivo favorecido con la mayoría absoluta, repre-
sentatividad suficiente para adelantar la acción sindical de negocia-
ción, celebración de una convención colectiva o la solución de un
conflicto colectivo. Sin embargo hemos estado observando casos
donde --negada la representatividad--, realizado el referéndum sin-
dical e iniciada la negociación con el sindicato favorecido, inclusive
estando a punto de llegar a un acuerdo definitivo, se presenta otra
negación de representatividad por parte de otro sindicato que se
hace parte en el proceso de negociación colectiva. Ello es posible,
ya que la negativa de representatividad no se encuentra reglamen-
tada en cuanto a la oportunidad (tiempo) para efectuarla, quedando
de este modo abiertas las posibilidades durante todo el proceso,
aún antes del depósito de la convención.
Esta amplia posibilidad se desprende de la propia libertad sin-
dical y de asociación donde el único requisito para concretar la
acción sindical de constituir la organización sindical, es cumplir con
los requisitos legales, sin injerencia de ninguna especie por parte
del patrono. Una vez llenos los extremos de ley no hay impedimento
para que el sindicato constituido comience a realizar las atribu-
ciones que la ley le confiere, siendo una de las principales negociar

y celebrar convenciones colectivas, mantener y mejorar las condi-
ciones de trabajo, o modificarlas.
Con todo y los argumentos expuestos, la negociación colectiva
es un proceso sui géneris que genera gran expectativa y crea muchas
tensiones internas y externas a toda la comunidad laboral interesada,
involucrada y aledaña. Puede suponer pérdidas para ambas partes.
Para los trabajadores en cuanto a la no aplicación perentoria de las
condiciones acordadas, en caso de surgir nuevas incidencias. Y para
los patronos por cuanto su mayor atención estará en dicho proceso,
pudiéndose “entibiar” algunos proyectos de mejoramiento, nuevos
productos, o que por la inminente tensión decaigan las operaciones
y demás actividades de mercadeo de sus productos. Por ello, pues,
pensamos -en aras de reglamentar la oportunidad de una segunda
negativa de representatividad por parte de una nueva organización
sindical- que debería introducirse una modificación reglamentaria ten-
diente a dar mayor seguridad a los interlocutores sociales o partes
negociantes en cuanto a lo que ya han discutido y aprobado (P. ejem.)
más del 50% de las cláusulas del proyecto de convención o del pliego
conflictivo, a fin de que continúe el proceso de negociación sin la
necesidad de un nuevo referéndum sindical, sin menoscabo de que
el nuevo sindicato pueda ejercer su derecho a la defensa de los inte-
reses de los trabajadores que estime vulnerados, o que proceda un
nuevo referéndum de no haberse aprobado un mínimo del 50% de
las cláusulas indicadas.
Otra solución podría ser apelar a la duración del proceso de
negociación establecido en el artículo 520 (180 días), permitiendo
la (s) nueva (s) negación (es) de la representatividad sólo dentro de
los 90 días fijados (50% del tiempo de duración) a partir de la pri-
mera reunión, sin menoscabo del derecho a la defensa de los inte-
reses de los trabajadores que se consideren vulnerados.
(iv) Criterio tradicional de representatividad emanado

de la OIT
No obstante la importancia del diálogo social basada en su
multifuncionalidad (interacción, intercambio, negociación, concer-
tación, solución pacífica de conflictos), es necesario subrayar que,

en cuanto a lo laboral, ha sufrido graves restricciones como pro-
ducto del trato desigual y discriminatorio, respecto a la no inclusión
en dicho diálogo de amplias mayorías muy representativas de tra-
bajadores. En este sentido el numeral 5 del artículo 3 de la Cons-
titución de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) dispone
que participen en la Conferencia Internacional del Trabajo (CIT) “las
organizaciones más representativas de trabajadores y emplea-
dores” (OIT, 1919b). Pero el único criterio que sigue la Comisión de
Verificación de Poderes de la CIT para examinarlas y decidir quién
participa y quien no, es sólo cuantitativo, numérico, mayor cantidad
de afiliados. Criterio contradictorio no sólo con dicha norma cons-
titucional/OIT sino, además, con la independencia de la libertad
de asociación donde también debe estar implícito el libre derecho
de representación. Cabe decir que, desde esta visión, hay libertad
sindical amplia, es decir independencia, inclusión y amplitud para
asociarse por una parte, y dependencia, exclusión y restricciones
para que esa organización (ya constituida) pueda ejercer su propia
representación.
Este criterio ha sido copiado por la legislación laboral venezo-
lana, prueba de ello la constituyen los artículos 138 (aumentos de
salario), 168 (constitución de la Comisión Tripartita Nacional para
fijar Salario Mínimo), 612 (3) (Directores Laborales) de la Ley Orgá-
nica del Trabajo (LOT), la Sección Segunda, Capítulo VII del Título
II del RGTO/LOT, 1999 (procedimiento para la fijación de Salario
Mínimo) (4) y el literal “a” del artículo 61 (modalidades para la fijación
del Salario mínimo) del RGTO/LOT, 2006, entre otros. En todos estos
casos nacionales la norma establece realizar el intercambio dialó-
gico sólo entre la organización sindical más representativa de traba-
jadores y empleadores y el Ejecutivo Nacional, vale decir, que nada
más interviene una organización sindical de trabajadores y una de
empleadores, en razón de poseer el mayor número de afiliados, des-
deñando a otras muy importantes y representativas pero con menor
número de afiliados. Queda así establecido con mucha claridad que
nuestra legislación adoptó el criterio de la Comisión de Verificación
de Poderes de la CIT, más no el criterio de la norma constitucional/
OIT (numeral 5 del art. 3) que establece que deben participar, plural-
mente, las organizaciones sindicales más representativas.
(v) ¿Cuál criterio de representatividad prevalece para la

consulta tripartita?
El Convenio 144 sobre Consulta Tripartita fue adoptado por
la CIT en la 61° reunión de la CIT en junio de 1976 y ratificado por
Venezuela el 17 de junio de 1983. Y es útil para materializar la
implantación de medidas a fin de promover consultas efectivas en el
ámbito nacional entre las autoridades públicas y las organizaciones
de empleadores y de trabajadores; así como para darle cuerpo a
las disposiciones de varios convenios y recomendaciones interna-
cionales del trabajo que disponen que se consulte a las organiza-
ciones de empleadores y de trabajadores sobre las medidas que
deben tomarse para darles efecto. Constituye, pues, un compro-
miso de poner en práctica procedimientos que aseguren consultas
efectivas, sobre los asuntos relacionados con las actividades de
la OIT. Y en su artículo 1 dispone que la expresión “organizaciones
representativas” significa “las organizaciones más representativas”
de empleadores y trabajadores, que gocen del derecho a la libertad
sindical (se iguala con la norma Constitucional/OIT).
Pero el término “organizaciones más representativas” lo ha inter-
pretado la OIT de manera ambigua y difusa, al punto que países como
Suecia en una oportunidad solicitaron por ante la Oficina Internacional
del Trabajo una interpretación al respecto. La Oficina, basándose en
un dictamen del Tribunal Permanente de Justicia Internacional de
La Haya (1922), indicó al solicitante que la expresión “organización
más representativa” de empleadores y de trabajadores “no significa
solamente la organización más numerosa de trabajadores. Si en un
determinado país existen dos o más organizaciones de empleadores
o de trabajadores que representen una corriente importante de opi-
nión, incluso si una de tales organizaciones puede ser más numerosa
que las demás, todas ellas pueden ser consideradas como las más
representativas”, todo ello a tenor del numeral 5 del artículo 3 antes
citado de la Constitución de la OIT. Puede confrontarse el documento
OIT, especialmente la cita 8 que se refiere a la respuesta dada por la
Oficina, basándose en el dictamen del Tribunal Permanente de Jus-
ticia internacional (OIT. 2000: 20-21).
Creemos importante exponer por tratarse de escoger también
a “organizaciones más representativas” que la interpretación y apli-
cación restrictiva que vienen efectuando algunos órganos de la OIT

como la Comisión de Verificación de Poderes (CVP) –que sesiona
durante cada Conferencia Internacional del Trabajo (CIT) donde
asisten delegaciones tripartitas con el objeto de evaluar si cada
país miembro está debidamente representado–, únicamente reac-
ciona atendiendo al criterio de presencia de organizaciones más
representativas que existan en el país, pero con una <singulariza-
ción> e inclinación preferente hacia la más numerosa, excluyendo
a otras corrientes representativas en franca oposición al dictamen
de la Corte antes referido. Este desacato de la CVP puede verse
en los informes de dicha Comisión en las Actas de la 91ª a la 97ª
reuniones de las Conferencias Internacionales del Trabajo entre los
años 2003 al 2008, respectivamente.
Todo ello ocurre a pesar de que el dictamen de la Corte toca
en su análisis la dificultad que entraña alcanzar un acuerdo entre
todas las centrales, señalando que es tarea extremadamente difícil,
de allí que podrían concretarse acuerdos o convenios de rotación,
así: a) Entre varias centrales muy representativas sin el acuerdo
de otra (s), o b) con el acuerdo de todas. Y estas modalidades
deberían tener un soporte jurídico en Ginebra mediante una norma
en cuanto a participación < que valide> este acuerdo o convenio
de rotación, ya que en algunos casos se ha visto que realizan el
acuerdo en el país y, una de las centrales, lo desconoce en Ginebra
y protesta la delegación por ante la CVP. Al no existir dicha norma
de validación surge, en virtud de la protesta, el desconocimiento de
la delegación por parte de la CVP. La consecuencia es que los inte-
grantes presentes en la CIT que se trasladaron a Suiza confiando
en el acuerdo, no pueden participar ya que su cualidad, a pesar del
acuerdo/convenio rotativo que realizaron, no es reconocida por la
CVP, que exige un acuerdo cuasi imposible de todas las centrales.
Como se ve algunos países siguiendo el dictamen y con el fin
de abrir democráticamente la participación a otras centrales sindi-
cales, han optado por establecer sus respectivos acuerdos de rota-
ción. De este modo la delegación (por acuerdo) puede estar presi-
dida cada año por distintos delegados de las diferentes centrales
que hacen vida sindical en el país.
Delegaciones tripartitas representativas: Criterio a

seguir
La rotación en las delegaciones ha sido tratada por Nicolás
Valticos en su obra “Derecho Internacional del Trabajo” cuando
comenta, por cierto, la misma decisión de la Corte de La Haya en
cuanto a representatividad. Los acuerdos de rotación aparecen
como una solución ante la presencia de “pluralismo sindical”. Al
respecto señala el caso de Francia en 1948 donde luego del aná-
lisis de la Comisión de Verificación de Poderes (CVP) debido a
protesta presentada por la C.G.T. (central francesa de trabaja-
dores en el momento más numerosa) concluyó en que el delegado
estuvo bien designado por el Gobierno ya que la CVP detectó
(como lo explica la Corte) que no era posible arribar a un acuerdo
entre todas las centrales a pesar de haber consultado con las
organizaciones más representativas. Con todo, éstas se pusieron
de acuerdo para designar a León Jouhaux --con la negativa de la
C.G.T. de que no fuese así--, reservando tres puestos de conse-
jeros técnicos para la C.G.T. y las otras organizaciones represen-
tativas (C.F.T.C. y C.G.C.).
En los años siguientes el delegado fue elegido por turnos, y
desde 1965 y en lo sucesivo se designaría al delegado alternativa-
mente entre las tres Centrales sindicales de trabajadores. En la prác-
tica de alternancia cuando la organización no es titular del escaño
de delegado, es ocupado por consejeros técnicos, de manera que
siempre, todas las centrales están representadas. Dicha práctica
ha sido seguida por varios países (Valticos, 1977: 202-204)
Esta decisión que fue tomada en 1948 por la CVP que admitió
la delegación acordada por las centrales más representativas a
pesar del desacuerdo de la más numerosa, no se aplica en los
casos de la República Bolivariana de Venezuela (5) donde ha ocu-
rrido exactamente lo mismo, es decir, un acuerdo de todas las cen-
trales y la no asistencia de la CTV para evitar el acuerdo general
¿Cuál es la razón en cuanto a un trato diferente?...¿Es posible que la
sola protesta cetevista en la CVP produzca siempre un rechazo de
la delegación por parte de la CVP?... ¿Por qué esto también ocurre
en el caso de los empleadores, cuando presenta la protesta FEDE-
CÁMARAS, desconociendo la representatividad de federaciones
importantísimas como FEDEINDUSTRIAS que aglutina a todo el

gremio de las Pymes?...
Todo lo anterior nos permite concluir para el caso tratado en lo
siguiente: a) Que los criterios para la consulta tripartita tanto para
la fijación de salarios mínimos (art.168 LOT) como para aumentos
de salario en casos de aumentos del costo de la vida (art. 138
LOT), responden a criterios discriminatorios, excluyentes y singu-
lares. b) Que además los ha manejado la Comisión de Verificación
de Poderes de la CIT discrecionalmente para admitir o no a su real
saber y entender a las delegaciones tripartitas, respondiendo a las
protestas con un criterio sólo numérico y sin una norma reglamen-
taria que permita la correcta aplicación del numeral 5 del artículo
3 de la Constitución/ OIT.
Existe, pues, la presencia de un “control social” que no se
corresponde con la interpretación de la Corte de La Haya, ya que
impide la apertura y diversidad del diálogo social, que excluye con
elementos no democráticos y, por lo tanto, que existen debilidades
históricas sobre democracia y participación en la OIT, con criterios
excluyentes a todas luces refutables. c) Por otra parte entendemos
que el criterio expuesto en el nuevo Reglamento/LOT o RLOT, 2006
en su artículo 60 y siguientes, especialmente con la forma amplia,
participativa, pluralista y democrática en que se integra la MDSN
(art. 62), sí atiende al criterio de la Corte de La Haya para identificar
a “las organizaciones más representativas” y, por tanto, será el apli-
cable para todos sus fines tanto de consulta como de integración
de delegaciones tripartitas.
(vi) El Proyecto de Reforma/LOT y la dualidad regla-

mentaria: CTN o MDSN
De la observación en cuanto a las normas modificatorias del
Proyecto de Reforma de la Ley Orgánica del Trabajo (PRLOT) pre-
sentado a la Asamblea Nacional el 9 de mayo de 2003, aprobado
en primera discusión en fecha 17 de junio de 2003, y actualmente
pendiente para la segunda discusión, no se observa la presencia de
una norma o artículo que proponga aclarar esta dualidad en cuanto
a representatividad expuesta como restrictiva (CTN) en los artículo
138, 168, 612 de la LOT, 85 del RLOT, 1999 y el literal “a” del artí-
culo 61 del RLOT, 2006; y como amplia (MDSN) en el literal “b” del
artículo 61 y en el 62 ejusdem. Dicha norma a elaborar e incluir en
el PRLOT debería proponer nuevos criterios en cuanto a represen-
tatividad, por cuanto el actual criterio cuantitativo aplicado además
de ser ilegal (debido a la falta de integración en cuanto a trata-
miento democrático y legitimidad señalado claramente por Jurgen
Habermas) (6), es discriminatorio, desigual y excluyente. Además
de que imposibilita el mandato de asistencia técnica y cooperación
de la OIT a sus Estados Miembros, para los sindicatos y sus miles
de afiliados excluidos. La cooperación y asistencia técnica consti-
tuye la obligación y el mandato principal de los organismos inter-
nacionales del Sistema Multilateral de Naciones Unidas, a fin de
erradicar la pobreza.
Estimando de nuevo la legalidad, Niklas Luhmann también exa-
mina la actitud de algunas organizaciones cuando “no se exponen
a las excitaciones del medio exterior” o de la realidad existente,
manteniendo posiciones que terminan siendo criterios contradicto-
rios e inaplicables (7)
Este criterio numérico para determinar la representatividad si
bien incluye a la central más numerosa (CTV) que quizás pueda con-
centrar (p. ejem.) un millón de afiliados, excluye -en el caso vene-
zolano- a varias centrales que afilian -en total- a varios cientos de
miles de trabajadores (CODESA, CGT, CUTV, UNT). ¿Cómo llega allí
entonces el discurso y los planes de trabajo decente de la OIT?.
Bien lo expone, además, John Rawl en su “Teoría de la Justicia”
respecto a la necesaria igualdad fundacional de las organizaciones,
sin ninguna distinción o privilegio (Rawl, 2004). Sin embargo, esto no
es lo que ocurre en la OIT donde tienen presencia permanente en su
Consejo de Administración los diez países de mayor auge o impor-
tancia industrial (numeral 2 del artículo 7 de su Constitución).
También es necesario destacar que el procedimiento estable-
cido en el literal “b” del artículo 430 que obliga a los sindicatos a
informar anualmente su nómina de afiliados, no se cumple, ya que
las centrales sindicales no informan al Ministerio con competencia
en la materia (Trabajo) sobre el número de sus afiliados, luego no
puede tomarse la decisión sobre cuál central sindical tiene más

afiliados. Este procedimiento para decidir cuál es la central más
numerosa dejó de tener vigencia como consecuencia del pugilato
sindical por la hegemonía nacional entre la CTV y la UNT, luego del
paro petrolero de noviembre de 2002 a febrero de 2003, cuya rea-
lidad significó que la CTV, en un día perdiera cientos de miles de afi-
liados que emigraron a la UNT, aspecto que el Gobierno venezolano
ha informado debidamente a la OIT (8).
El incumplimiento y omisión informativa de las centrales sindi-
cales es manifiesto, aún cuando del Ministerio del Trabajo emanara
–como mecanismo de solución- la Resolución 3.538, del jueves 03
de febrero de 2005, publicada en Gaceta Oficial N° 337.119 de la
misma fecha, donde se recordó e instó a las centrales sindicales
a cumplir con dicha obligación informativa del literal “b” del artí-
culo 430, toda vez que, además, de conformidad con el artículo
587 de la LOT el Ministerio del Trabajo debe publicar dentro de
los primeros seis meses de cada año, un informe contentivo de
las estadísticas y demás datos que permitan obtener información
actualizada y detallada de la sindicalización en el país por áreas
geográficas y ramas de actividad, siendo dicho Ministerio el res-
ponsable del registro de las organizaciones sindicales a los fines
de proporcionar seguridad jurídica a los afiliados. Dicha Resolución
emana, pues, del Ministerio del Trabajo en uso de sus atribuciones
de los literales “a”, “b” y “e” del artículo 586 respecto a “cumplir y
hacer cumplir” esta Ley y poder tener una base de datos aplicable a
la solución de problemas relativos a mercados de trabajo, desocu-
pación, sindicalización, representatividad, nivel de empleo, entre
otras situaciones que para su solución requieren obligatoriamente
informaciones estadísticas.
Con todo y la comentada Resolución, sólo los sindicatos de
primer grado son las organizaciones que, medianamente, cumplen
con dicha obligación.
De allí la necesidad de confrontar de nuevo esta realidad y
reprogramar el criterio de representatividad con mayor pluralidad
y acorde con el dictamen de la Corte de La Haya. No nos parece
por tanto sensato ni legal que la CVP anualmente descalifique a las
delegaciones venezolanas por ser pluralistas.
(vii) ¿Cuál criterio sería el admisible para la consulta

tripartita, selección de delegaciones tripartitas y para la
negociación colectiva?
Ya ha sido dictaminado por la Corte Permanente de Justicia
Internacional de La Haya que es el órgano judicial establecido en
la Constitución de la OIT, con vocación o competencia para inter-
pretar todas las cuestiones o dificultades relativas a dicha Constitu-
ción (9), que la expresión “organizaciones más representativas” no
se refiere a la más numerosa, y que si en un país hacen vida varias
centrales sindicales “todas ellas pueden ser consideradas como
las más representativas para los fines del Convenio 144 sobre Con-
sulta Tripartita” (OIT, 2000: 21). Es claro, pues, que los artículo
138. 168 y 612 de la LOT, el artículo 85 del RLOT, 1999 y el literal
“a” del artículo 61 del RLOT, 2006 contravienen este dictamen
desde que se sancionó la LOT y se promulgó el Reglamento. De allí
que el PRLOT debe incluir una norma modificatoria que podríamos
proponer de la manera siguiente:
Artículo XX. REPRESENTATIVIDAD. “Se consideran como
más representativas aquellas organizaciones sindicales de
trabajadores y de empleadores de segundo grado que repre-
senten una corriente importante de opinión en un deter-
minado sector productivo o de servicios tanto del sector
público como del sector privado, incluso si una de tales
organizaciones pueda ser más numerosa que las demás.
Las organizaciones sindicales de tercer grado a las cuales
se encuentren afiliadas las de segundo grado, serán consi-
deradas como más representativas”.
Selección de delegaciones tripartitas

En la 31° reunión de la CIT (1948) -como vimos en el caso de
Francia- ya la CVP dictaminó a favor de la decisión del gobierno y
el acuerdo de las centrales CFTC y la CGC argumentando que el
gobierno francés había constituido válidamente la delegación tri-
partita al designar a León Jouhaux como delegado y ubicar a los
consejeros técnicos como representantes de la CGT central que
reunía a la mayor cantidad de afiliados. Luego el criterio a aplicar
para las seleccionar a las delegaciones tripartitas (CIT en Ginebra

y otras Conferencias Regionales) es el mismo que se aplica para
las consultas.
La CVP no puede empeñarse en condicionar para dar legalidad
a la delegación --haciéndola inmune a las protestas--, el hecho de
que se alcance un acuerdo con todas las centrales incluida la más
numerosa (contrariando su decisión en el caso francés), ya que si
esta última quisiera detentar constantemente la jefatura de la dele-
gación (tener el delegado) sólo le basta no asistir a las reuniones
nacionales de concertación para que no haya acuerdo de todos, o
llegar al acuerdo en el país y desconocerlo en Ginebra (casos de
la República Bolivariana de Venezuela), debido a que aún no existe
una norma en el Reglamento de la CIT que respalde los “acuerdos
de rotación” (OIT, 2002a).
Excepcionalmente encontramos el caso de Francia porque
fue el único del cual conocemos una publicación (Valticos, 1977)
donde la CVP haya aplicado el dictamen de la Corte (1922) a un
caso de delegaciones tripartitas; así como el caso de los Países
Bajos (1921) reseñado por el mismo Autor (10), y que dio lugar al
dictamen.
Por otra parte la expresión “organizaciones más representa-
tivas” se encuentra en forma <idéntica> tanto en la Constitución/
OIT para seleccionar a las delegaciones como en el Convenio 144
para efectuar la consulta.
Negociación colectiva
Entendemos, al menos en la legislación laboral de la República
Bolivariana de Venezuela, que no es posible discutir al unísono para
una misma categoría profesional dos proyectos de convención
colectiva, ni dos pliegos conflictivos, por cuanto ello debe ser dis-
cutido con el sujeto colectivo que detente la mayoría absoluta, he
allí la justificación del referéndum sindical. Así puede verse en los
artículos 514 de la LOT y en el 115 del RLOT, 2006. Dicha pauta
consolida una seguridad jurídica para las partes, especialmente
para el patrono ya que también se materializa una seguridad eco-
nómica, haciendo además posible la aplicación de un solo régimen

laboral en su integridad (art. 59 LOT) sin que puedan acumularse la
aplicación de dos proyectos o dos pliegos aprobados.
Todo ello sin prejuicio de que “dos o más organizaciones sindi-
cales puedan actuar conjuntamente a los fines de obligar al patrono
o patrona a negociar colectivamente o para ejercer el derecho al
conflicto” (parágrafo único del art. 115).
Pero por razones de integridad indicadas en el art. 59 LOT
deben los actores solicitantes decidir discutir un solo proyecto que
será aplicable a toda la categoría profesional que ampare.
Conclusión
Es lógico concluir que la debilidad sindical progresiva que
padecen actualmente muchas organizaciones sindicales, incluso
de tercer grado, tiene estrecha e íntima relación con las debili-
dades del sistema de democracia y participación a la usanza de la
OIT y sus criterios de selección, ya que hoy no encajan con el medio
exterior o realidad imperante, donde comienzan a gestarse unas
Relaciones Laborales Participativas.
La debilidad sindical se seguirá incrementando a medida en
que la globalización y sus viejas tendencias continúen exigiendo
--como estrategia de acumulación-- más mercado y menos inter-
vención estatal, lo cual también significa menos intervención en lo
laboral, exigencia que luce imposible de ser cumplida con la crisis
financiera, energética y alimentaria actual y el fracaso de la tesis de
“autoregulación del mercado”. Ya hay muchas evidencias de que el
mercado no puede regularse o caminar por sí solo.
El Estado debe intervenir y refutar los viejos criterios res-
trictivos de representatividad sindical y ampliarlos; al igual como
deberá ampliar la intervención de las mayorías en cuanto a la dispo-
sición de los recursos del Estado.
Estas reflexiones en cuanto a las disfunciones de la represen-
tatividad sindical contenidas en la legislación laboral venezolana,
son aplicables a una gran mayoría de legislaciones en el mundo
entero. De tal suerte que pueden servir de guía, sobretodo en el

caso Latinoamericano con el objeto de realizar una amplia consulta
en los diferentes países y constatar que la exclusión de grandes
mayorías de trabajadores proviene de estos viejos criterios mane-
jados desde hace años por la OIT y que no han sido revalorizados ni
actualizados de acuerdo a la realidad imperante y que, por lo tanto,
muchos esgrimen su utilización.
Se habla en todo momento en diversos documentos OIT de la
necesidad de incluir a las grandes mayorías y de “democratizar el
diálogo social”. Pero ello simplemente, a fin de no convertirse en
una tautología, comienza por actuar sobre las verdaderas causas
de exclusión que se ponen en práctica tanto en la consulta tripar-
tita como en la escogencia de las delegaciones concurrentes a
eventos internacionales sobre temas laborales, y refutar los cri-
terios en que se sustentan. De allí que los países con tales debili-
dades históricas en cuanto a participación y democratización del
diálogo social, deben revisar su legislación y adaptarla a su realidad
que, casi siempre, es similar para todos con relación a la exclusión
de sindicatos muy representativos, pero debilitados en su capa-
cidad de presencia y acción sindical.
No es posible globalizar los capitales, bienes y servicios y el
movimiento de personas a través de las fronteras sin globalizar el
diálogo social. Hay un evidente rezago en cuanto a avanzar en este
aspecto. Ya lo ha indicado la Resolución sobre Tripartismo y Diálogo
Social de la 90° reunión de la CIT en junio de 2002 que alentaba en
cuanto a: (a) El estudio profundo de la legislación internacional del
trabajo y a efectuar las modificaciones y reformas laborales que
fuesen necesarios, abarcando, incluso, los convenios fundamen-
tales y otros textos legislativos relacionados con el trabajo. (b) La
democratización y desarrollo participativo. (c) El estudio profundo
del diálogo social a fin de poner a prueba la capacidad de las admi-
nistraciones del trabajo y de las organizaciones de empleadores y
de trabajadores para participar en ese diálogo social (OIT. 2002b).
Nos parece, por cierto, muy significativo que en el Informe del
Director General de la OIT en la 97° reunión de la CIT de junio de
2008, o Informe Global denominado “La libertad de asociación y
la libertad sindical en la práctica: lecciones extraídas” (OIT, 2008),
no se haya referido concretamente a esta Resolución sobre “Tri-

partismo y Diálogo Social” de 2002: No aparece ni en su índice ni
en sus anexos, a pesar de que el Informe Global se refiere a los
puntos que toca la citada Resolución de 2002 respecto a “reformas
de la legislación del trabajo, capacidad de las administraciones del
trabajo y fortalecimiento de las organizaciones de trabajadores y
empleadores”, temas inherentes a la calidad del diálogo social y al
tripartismo.
También el “Informe de la Comisión Mundial sobre la Dimensión
Social de la Globalización” -creada por el Consejo de Administra-
ción de la OIT en noviembre de 2001-, centró su atención en cuanto
a un diálogo de “amplia base” necesario para la cohesión social
(OIT, 2004: 148). Pero ampliar la base implica en general incluir
a quienes hasta ahora han estado relegados, ya que es evidente
que en ese conjunto humano también se encuentran esas organi-
zaciones sindicales hasta ahora no estimadas en el diálogo social
nacional e internacional. Además el informe cuando toca la integra-
ción regional se refiere a integración social, derechos laborales,
condiciones de trabajo y empleo, aspectos laborales que preva-
lecen en el programa de integración y que han dado origen al Parla-
mento Latinoamericano (OIT, 2004: 78)
Por otra parte, en el caso venezolano será necesario incluir la
norma reglamentaria de los artículo 61 y 62 del RLOT, 2006 (Mesa
de Diálogo Social de carácter nacional) en el Proyecto de Reforma
de la Ley Orgánica del Trabajo (norma que de esta manera que-
dará incorporada a una ley orgánica), revalorizando y adecuando la
representatividad al medio y realidad en que vivimos y de acuerdo
al dictamen emanado de la Corte Permanente de Justicia Interna-
cional de La Haya (1922), único intérprete de las dificultades que
pueden presentarse para la aplicación de las normas constitucio-
nales de la OIT. El nuevo criterio de representatividad en la
LOT debe implicar la derogatoria de la normativa en contra-
vención, vale decir, los procedimientos emanados de la tra-
dicional Comisión Tripartita (CTN), quedando así eliminada
la actual dualidad normativa.
Hoy aún se clama en algunos sectores interesados para que
se constituya la CTN (vieja Tripartita) para realizar el diálogo social,
pero, por este camino continuaría siendo un diálogo social exclu-

yente, y en contra del dictamen de la Corte de La Haya, es decir, un
diálogo <<singular>>, sólo con la organización sindical más repre-
sentativa de trabajadores y empleadores, apartando el <<plura-
lismo>>, a las organizaciones sindicales de trabajadores y emplea-
dores más representativas (art. 60 y siguientes del Reglamento de
2006). Este es el caso de la solicitud que hace Antonio Peñaloza,
Secretario General de la Organización Internacional de Empleadores
(OIE), ante el Consejo de Administración de la OIT, el día miércoles
25 de marzo de 2009, durante la aprobación del Informe del Comité
de Libertad Sindical (CLS). El Comité recomendó al Consejo de Admi-
nistración que instara al Gobierno de Venezuela, a fin de que (punto
5 de las Recomendaciones del CLS): “Convoque tripartitamente la
Comisión de Salarios Mínimos, prevista en la LOT (artículo 168 LOT).
La OIT ha ofrecido su apoyo y el Gobierno venezolano lo sigue recha-
zando”, recomendación que apoyó, en la misma fecha 25-03-09, la
OIE por el Grupo de Empleadores (Peñaloza, 2009).
Entendemos que el Gobierno seguirá rechazando (con razón)
este tipo de “apoyo” de la OIT --sin constituir esto un desacato—
ya que su aceptación, más bien implicaría la profundización de la
brecha de exclusión y de pobreza comentada que alejan a la OIT de
su mandato original de justicia social y bien común. Ello ocurriría
al dar asistencia técnica partiendo de viejos criterios discrimina-
torios y de exclusión que, realmente, ya hoy no tienen un mínimo
asidero jurídico. La OIT debe modificar su normativa reglamentaria
de la CIT, tal como lo recomienda la Resolución sobre Tripartismo
y Diálogo Social antes indicada (OIT, 2002), acatando, además, el
dictamen tantas veces indicado del Tribunal Permanente de Justicia
Internacional (Corte de La Haya, 1922)
Finalmente, en el plano nacional, es necesario alcanzar el equi-
librio y necesario sosiego en un diálogo social tripartito de amplia
base, incluyente, oportuno, que exija corresponsabilidad de todos
los interlocutores tripartitos intervinientes, donde previamente
haya el reconocimiento y aceptación recíproca, pudiendo interac-
tuar, realizar consultas, negociar y solucionar sus conflictos.
Sólo hace falta la voluntad de comenzar.
NOTAS
1. El RLOT, 2006 o Reglamento Chávez introduce en el literal “b” del artículo 61

una nueva modalidad para fijar los salarios mínimos a través de una Mesa de
Diálogo Social con carácter Nacional (MDSN), en franca dualidad con el cri-
terio tradicional mediante una Comisión Tripartita Nacional (CTN), también
incluido en el literal “a” del mismo artículo. La pluralidad sindical prevista en la
nueva modalidad no ha sido aún aplicada ni en enero de 2007, 2008 ó 2009,
ya que en los dos primeros años ha sido fijado mediante Decreto Presidencial
(art. 172 LOT). Y suponemos igual comportamiento para el año 2009.
2. Esta negación de la representatividad sindical por parte de una organización

sindical es ahora posible debido a la modificación que sufriera el artículo 145
del RLOT, 1999 o Reglamento Caldera, que ahora introduce el artículo 115 del
RLOT, 2006 o Reglamento Chávez.
3. Estimamos imposible una total indiferencia de los trabajadores en el destino

económico y social de la empresa, asunto que constituye el planteamiento
central del Título X de la LOT respecto a la designación de directores labo-
rales, que incluye el artículo 612 LOT. Esta disposición contiene una vez más
el criterio de representatividad de una confederación sindical fundamen-
tado en el mayor número de trabajadores. De esta forma esa confederación
designa un director laboral de acuerdo al art. 610 LOT. El 30 de enero de
2000 mediante Gaceta Oficial N° 36.904, la Asamblea Nacional Constitu-
yente, a través del ejercicio de su “poder constituyente originario”, acordó el
cese de funciones de todos los directores laborales (principales y suplentes)
en la empresas donde el Estado tuviera una participación mayoritaria. Estos
directores habían sido elegidos de conformidad con la LOT y su Reglamento.
4. Esta sección del RLOT, 1999 sigue vigente ya que el RLOT, 2006 si bien amplió
las modalidades de fijación de salarios mínimos mediante la MDSN, también
mantuvo a la CTN (artículos 167 y siguientes de la LOT, que debe seguir
este procedimiento del Reglamento de 1999 respecto a la fijación de sala-
rios mínimos). El Reglamento de 2006 podía incluir otras modalidades para
dicha fijación (artículo 60 y 62), como efectivamente ocurrió con la MDSN,
pero no podía derogar la CTN sin extralimitarse en su facultad reglamentaria.
Obsérvese especialmente el parágrafo único del artículo 85 del RLOT, 1999
que reitera el viejo criterio de representatividad numérico así: “A los fines del
presente artículo se entenderá por organización más representativa, aquella
confederación sindical de trabajadores o asociación de empleadores, que
represente el mayor número de trabajadores o empleadores…”. Este Regla-
mento de 1999 ratificó la discriminación y exclusión propia de la tradicional
Tripartita (CTN).
5. Puede consultarse las actas de la CVP desde la 90° reunión de la CIT hasta la
97° reunión, es decir entre los años 2002 y 2008, respectivamente.
6. Jurgen Habermas en el estudio de la tensión existente entre factibilidad y legi-

timidad de las normas jurídicas indica que no es suficiente para legitimar una
norma que esta posea aspectos disciplinarios o coercitivos para su respeto,
factibilidad y aplicación. Es indispensable, además, que exista la necesaria
democracia y participación (legitimación) de todos los sujetos expuestos a su
aplicación para que pueda tener validez. Tales criterios de exclusión y selec-
ción para consulta tripartita y para selección de delegaciones son conclu-
yentes respecto a la ilegalidad y ausencia de validez de la normativa interna-
cional que ha venido adoptando la CIT, a lo largo de los años.
7. Para Luhmann la evolución socio económica y política es indispensable para

resolver la complejidad y los nuevos intereses que surgen y tienen los interlo-
cutores sociales, de allí que las organizaciones deben entrar en un proceso
social permanente de interacción y comunicación, y no es posible comunicar
sin participar. El propio sentido de cada sistema u organización es contin-
gente y mutable continuamente, aspecto que debe tomarse en cuenta si se
quiere que la organización cumpla –en todas las épocas- con su mandato ori-
ginario, en este caso de justicia social y bien común.
8. Pueden verse los comentarios del Gobierno venezolano en los Informes de la

Comisión de Expertos en Aplicación de Convenios y Recomendaciones de los
años 2003 al 2005, discutidos ante la Comisión de Normas de la 91° a la 93°
reuniones de la CIT.
9. Véase el artículo 37 de la Constitución de la OIT que determina a la “Corte

Internacional de Justicia” como órgano competente para dilucidar “todas las
cuestiones o dificultades relativas a la interpretación de esta Constitución y
de los Convenios ulteriormente concluidos por los Miembros en virtud de las
disposiciones de esta Constitución”. El artículo 37 que comentamos proviene
de una cláusula de los Tratados de Paz en lo relativo a “Trabajo” (OIT, 1919a),
concretamente en su artículo 423.
10. En el dictamen del 31 de julio de 1922, publicado el 16 de agosto de 1922,

en el Official Bulletin. Vol. VI. N° 7 (Permanent Court of International Justice),
la Corte concluye en que “si en un país existen varias organizaciones profe-
sionales representativas de la clase obrera, todas ellas habrán de tomarse en
consideración por el gobierno cuando proceda a designar el Delegado Obrero
y su Consejeros Técnicos”. La Corte añadió lo siguiente: << la idea de la repre-
sentación de una sola organización no se ha formulado en parte alguna del
texto del Tratado>> (Valticos, 1977: 203).
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del 03 de Febrero de 2005.
VI
Diálogo social, actores laborales
y democracia en Venezuela
Raúl Núñez
Una aproximación conceptual del diálogo social

El concepto de diálogo social tiene la misma dificultad en
cuanto a su precisión que la del tripartismo dado que es usado en
distintos contextos, ya sea el del discurso político, el económico,
el sindical como en el cualquier otro donde existan los colectivos
humanos organizados en ocasión o alrededor del trabajo.
No es extraño, por lo tanto, decir que el diálogo social es un
“término indefinido y abierto, que dice mucho y compromete poco”
pero que en definitiva parece abarcar a “una diversidad de rela-
ciones entre sindicatos, empresarios y poderes públicos, bajo la
forma de encuentros y contactos que no tienen necesariamente
que llegar a actos jurídicos concretos” pudiendo “consistir sencilla-
mente en un cambio de impresiones”. (Ermida: 2006)
Pero lo que si parece ser una idea inscrita en la doctrina laboral
es la que en el marco de las relaciones laborales el diálogo social
incluye a todas las formas de relación entre los actores, distintas
al conflicto expresado de forma abierta. Por tanto, la información,
consulta, negociación colectiva, participación y la concertación
social son términos propios del diálogo social pues están inscritos
en la idea general de la resolución acordada de los problemas que
son característicos del sistema de relaciones laborales en una
sociedad que inspirada en las prácticas de profundo contenido
democrático.
De acuerdo a la Organización Internacional del Trabajo, OIT
(2009) el diálogo social desempeña un papel importante para pro-
mover la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres para
conseguir un trabajo productivo y decente, en condiciones de
libertad, seguridad y dignidad. El diálogo social es, como señala la
OIT (ob.cit.), un método de gobierno de las relaciones laborales.
El diálogo social significa, entonces:

a. Concertación
b. Negociación de decisiones
c. Negación de la determinación unilateral de reglas por cual-
quiera de los sujetos sociales.
Clasificación del diálogo social

Una primera clasificación, de las diversas formas en las que
puede presentarse se refiere al las instituciones que venimos de
mencionar: información y consulta, concertación social, participa-
ción y medios voluntarios y participativos de solución de conflictos.
Una segunda clasificación, supone las modalidades formales e
informales de diálogo social, según las mismas estén institucionali-
zadas a través de normas jurídicas o respondan a iniciativas más o
menos espontáneas y no reglamentadas.
La tercera clasificación, es la que atiende a formas orgánicas
e inorgánicas de diálogo social, pues requieren de una interacción
que los actores sociales realicen en el seno de órganos expre-
samente creados para ello o en los cuales dichos actores estén
representados. En cambio, las formas inorgánicas de diálogo social
serían las que aparecen de manera espontánea, al margen de algún

órgano especial.
También se circunscribe a una clasificación temporal, pues
puede presentarse en forma permanente, intermitente y acci-
dental. La idea es que la permanencia del diálogo social produzca
una cierta estabilidad en el sistema de relaciones laborales, pues
implica el esfuerzo por la construcción del consenso social.
La última clasificación que proviene de la doctrina laboral
plantea sus diversos niveles. Así este se produce a un nivel supe-
rior o internacional, por otro lado el que se construye de alto nivel
o a escala nacional (o del país todo).De la misma manera se des-
envuelve por rama o sector de actividad (por ejemplo metalurgia,
textil, comercio, petroquímico, sector financiero, entre otros).Para
finalizar, también el diálogo social aparece en forma descentrali-
zada, es decir en el nivel inferior como es la empresa misma. (Car-
ballo, 2008), (Ermida, 2006)
Condiciones fundamentales para la existencia del diá-

logo social
Para que se produzca el diálogo social es necesario la exis-
tencia de organizaciones de trabajadores y empleadores lo sufi-
cientemente vigorosas e independientes con equipos de técnicos
y con acceso a información, pero además se requiere la voluntad
política y el compromiso real de las partes involucradas. También
se necesita el respeto a la libertad sindical y la negociación colec-
tiva, además del debido apoyo institucional adecuado para así crear
el escenario posible donde el diálogo social florezca de forma sin-
cera y fructífera.
Condicionamientos culturales
Es preciso establecer que el contexto cultural de cada país
influye enormemente en la implementación de los acuerdos
sociales, por esta razón no existe un modelo único a seguir pues
en el mundo se observa una diversidad de mecanismos institucio-
nales, marcos jurídicos y marcos y tradiciones de diálogo social

muy variables de país en país.
El sistema político y diálogo social

El diálogo social es esencialmente un hecho enmarcado en una
realidad que se entiende como sistema político, para ello se toma
el concepto de Easton (1979) sobre el mismo que consiste en: pri-
mero, que la sociedad es el sistema más incluyente que existe,
segundo que los sistemas sociales se componen de interacciones
entre personas, tercero que se pueden identificar diversos tipos de
interacciones que son importantes para explicar el funcionamiento
general de la sociedad, aparecen pues conductas de tipo religioso,
económico, político cultural entre otros. Como se ve, las interac-
ciones políticas constituyen uno de esos sistemas.
Según lo planteado anteriormente una relación dialógica como
la que es de nuestro interés está signada por la naturaleza política
del diálogo social porque entran en juego intereses variados en
el proceso social, por ende, cada actor intenta a la asignación de
valores particulares para una sociedad determinada.
Sobre este aspecto Ermida (2006) sugiere que debe existir
consenso en torno a que el diálogo social abarca “una diversidad
de relaciones entre sindicatos, empresarios y poderes públicos,
bajo la forma de encuentros y contactos que no tienen necesaria-
mente que llegar a actos jurídicos concretos”. En esta dinámica se
deben realizar grandes esfuerzos, y la tarea por delante, evidente-
mente sigue siendo enorme, incrementar la capacidad de los minis-
terios del trabajo, como tarea absolutamente esencial; fortalecer
la libertad sindical y los derechos en el trabajo, promover la crea-
ción de más y mejores empresas, reducir la informalidad, extender
y mejorar la cobertura de protección social, incrementar la lucha
contra el trabajo infantil, impulsar la capacitación laboral, reforzar
la productividad y la competitividad. Somavia (2005).
Actores del diálogo social en Venezuela

Queda claro que hablar de diálogo social es aceptar la pre-
sencia de los trabajadores, las empresas y el Estado. En este
segmento se estará dedicando espacio a cada uno de estos tres

actores en el caso particular venezolano.
Historia del movimiento de los trabajadores en Venezuela

Es importante precisar que en Venezuela ha existido un espacio
obrero de incalculable riqueza histórica, que se inicia en el periodo
de constitución o génesis (alrededor de los inicios del siglo XX);
hasta los inicios del presente siglo. En lo sucesivo se hace un breve
paso a las distintas etapas o fases por la que éste ha atravesado.
Los trabajadores venezolanos en la dictadura de Juan

Vicente Gómez
Desde el mismo origen del movimiento obrero venezolano se
observa un esfuerzo en conformar una fuerza social vigorosa que
aspira ser reconocida por el resto de la sociedad, sin embargo en
la primera etapa o de fundación no existe el contexto socio-político
necesario para su actividad legal, por lo tanto se expresa a través
del trabajo de organización clandestino. Esto sucede a pesar de la
existencia de una Ley del Trabajo promulgada en 1928, la cual era
letra muerta por el desconocimiento generalizado que se tenía de
ella, además de ser elaborada para los intereses de las compañías
petroleras de capital extranjero. Lucena (1982)
Un papel protagónico en la clandestinidad lo realizará el Par-
tido Comunista de Venezuela, fundado en el año 1931, este partido
apuntala las estrategias y tácticas fundamentales en la combati-
vidad del sindicalismo ubicado en el estado Zulia, enclave de las
actividades de las empresas trasnacionales petroleras que origi-
naron las primeras formas de relaciones de trabajo propiamente
capitalistas en Venezuela.
De interés particular en este recuento histórico lo merecen
las acciones desempeñadas en la misma zona petrolera por la
Sociedad de Auxilio Mutuo de Obreros Petroleros (SAMOP) quien
viene a representar un importante hito en las gestas de los trabaja-
dores petroleros por la lucha de sus intereses de clase.
Este contexto socio-político al que se refiere anteriormente lo
conforma la dictadura del General Juan Vicente Gómez quien gobernó
al país durante 23 años con una estrecha asociación de intereses,
particularmente con las empresas trasnacionales, reprimiendo toda
manifestación a favor de los trabajadores petroleros, de hecho esa
(junto a otras) será una de las razones que provocarán el primer acon-
tecimiento del movimiento obrero venezolano: la gran huelga de los
trabajadores petroleros del año 1925 que se prolongó por doce días
y en donde participaron alrededor de 10 mil trabajadores. Esta huelga
tenía como objetivo central el incremento salarial y las mejoras en las
condiciones de trabajo, dado que el campo petrolero se ubicaba en
zonas rurales y de escasas condiciones higiénicas, provocando enfer-
medades en buena parte de los trabajadores.
La importancia de esta huelga no radica en las conquistas
inmediatas, más bien puede decirse que su contribución es el
impacto que produce en toda la zona donde genera la posibilidad
de levantar luchas para los trabajadores.
El movimiento de los trabajadores en su fase de tran-

sición hacia el reconocimiento institucional. (Gobiernos de
López Contreras y Medina Angarita)
Con la muerte del General Juan Vicente Gómez (1935) se abre
un proceso de ratificación de la lucha por su institucionalización.
La discusión política del gira en torno a la sucesión del General
Gómez, es su Ministro de Guerra y Marina, Ezequiel López Con-
treras quien llegará al Presidencia de manos del Congreso.
Este gobierno tendrá una actividad de control de la actividad
sindical, a pesar de la permanente agitación y movilización de los
trabajadores sobre una agenda de reconocimiento de las libertades
públicas.
El gobierno de López Contreras crea en 1936 la llamada Ofi-
cina Nacional del Trabajo (ONT), organismo dirigido a administrar la
materia laboral. Esta oficina tenía como propósito último la redac-
ción de una nueva Ley del Trabajo, que finalmente es promulgada
en el mes de julio de ese mismo año.
Concluído el mandato de López Contreras, el Congreso elige

en 1941 al General Isaías Medina Angarita como nuevo Presidente
de la República. Este gobierno comienza con un interés particular
en mostrar una apertura hacia los actores políticos y sindicales,
en ese mismo sentido, permite la legalización del partido Acción
Democrática y recibe de parte de los sectores tradicionales del
“López-contrerismo” duras críticas por el perfil progresista desa-
rrollado en esa materia. Algunos autores definen a Medina Anga-
rita como una suerte de patriarca que se muestra abierto, pero
por otro lado se mantiene en sus posiciones como seguidor de la
línea que se podría llamar de abierto post-gomecismo, es decir,
sin llegar todavía a la convocatoria de elecciones libres. En este
gobierno se realiza a finales de 1945 el primer Congreso de Traba-
jadores Petroleros, acto significativo en la suma de los esfuerzos
organizativos de los trabajadores.
La Junta Revolucionaria de Gobierno y la relación con el

movimiento obrero
El 18 de Octubre de 1945 una coalición de militares y civiles
organizan el golpe de estado contra el gobierno de Medina Angarita.
Este hecho conforma la llamada Junta Revolucionaria de Gobierno.
Interesa en este período que la Junta es presidida por Rómulo
Betancourt, líder del partido Acción Democrática, y elementos del
Ejército, conformando un gobierno cívico-militar que lleva un rápido
proceso de consulta política, la primera la Asamblea Constituyente,
celebrada en el año 1946 y la segunda, en el año 1947 para elec-
ciones del Presidente de la República y del Congreso Nacional.
Por ser un partido de orientación social-demócrata, privilegia
inmediatamente en este corto período las políticas “obreristas” que
además tenían interés en la adhesión de este sector social para la
permanencia del proyecto de consolidación en el poder del partido.
Un ejemplo de lo que aquí se dice es la creación de la Con-
federación de Trabajadores de Venezuela (CTV) en el marco de la
realización del II Congreso de Trabajadores. Sin embargo la misma
conformación cívico-militar de la Junta tendría un desenlace que
llevaría al sistema político y con ello al mismo sector de los traba-
jadores a tiempos de represión ya conocidos.
El reconocimiento institucional para el campo sindical fue

muy próspero pero breve en el tiempo. La presidencia del escritor
Rómulo Gallegos será interrumpida por el golpe militar, terminando
con la llamada “belle èpoque” de la historia sindical de la década
de los cuarenta.
La vuelta al gobierno militar. Represión y sindicalismo

“amarillo” (Gobierno del Triunvirato militar)
El golpe de estado conducido contra el Presidente Gallegos lleva
a la constitución de una Junta Militar de Gobierno integrada por Carlos
Delgado Chalbaud, Marcos Pérez Jiménez y Luis Llovera Páez.
Las decisiones de este gobierno son claramente para eliminar
las libertades y garantías constitucionales, por ello se resuelve la
derogación de la Constitución del año 1947 y se vuelve a la Carta
magna de 1936
En el caso de los trabajadores, se establece el decreto número
56 que disuelve a la Confederación de Trabajadores de Venezuela
(CTV) y a sus organismos afiliados. Este, sin duda, representó un
duro golpe al sindicalismo social-demócrata, además de mostrar el
lado duro del régimen militar
El gobierno militar fomenta el paralelismo en todos los sectores
industriales del país y construye sindicatos oficialistas o “amarillos”
que en ningún momento representaban los intereses de los trabaja-
dores, al contrario eran creados para limitar la fuerza organizada,
autónoma y libre de los sindicatos nacidos legítimamente desde las
bases obreras. Varias misiones de la Organización Internacional de
Trabajo (OIT) observaron en distintos informes las condiciones del
movimiento obrero venezolano de esta época.
Esta situación solo desaparecerá con la llegada de un esfuerzo
político de unidad de los distintos sectores nacionales que lleva a la
jornada del 23 de Enero de 1958.
El espíritu de la jornada del 23 de Enero de 1958 y el
rol de los trabajadores venezolanos en la democracia repre-
sentativa (Bipartidismo AD-COPEI)
Durante el año 1957 aflora el descontento general que se había

venido gestando en los diversos sectores sociales Plaza (1999)
La conjunción de esfuerzos que terminan en el derrocamiento
de la dictadura de Marcos Pérez Jiménez abre al país una oportu-
nidad de establecer un proceso democrático que tuviera a los tra-
bajadores como un actor protagónico y relevante en la sociedad
venezolana.
En efecto, el período de más de 40 años que tiene la demo-
cracia venezolana ha sido un gran esfuerzo por consolidarla institu-
cionalmente y para crear las posibilidades de hacerla perfectible
El proyecto democrático ha tenido sus aciertos y sus grandes
momentos de crisis, pero el papel de los trabajadores al inicio de la
democracia fue de un protagonismo destacado a través del diálogo
en el sistema de relaciones laborales.
Así las discusiones tripartitas donde trabajadores, emplea-
dores y gobiernos de turno fueron una realidad donde se discutían
los temas clásicos de una agenda laboral: salarios, empleos, condi-
ciones de trabajo, productividad, etc.
La fragilidad del modelo de Punto Fijo: El silencio de los

trabajadores
Las sucesivas crisis del sistema político venezolano fueron res-
quebrajando la aparente firmeza de la democracia representativa,
comienza en la década de los ochenta un eminente desplazamiento de
los actores tradicionales del país. Aparecen nuevos actores, y parece
existir un silencio en la vocería oficial de los trabajadores. La compren-
sión de estos hechos son importantes, siguen a continuación:
27 de Febrero de 1989 (Levantamientos y desórdenes calle-
jeros denominados también como “El Caracazo”)
4 de Febrero de 1992 (Levantamiento militar de la oficialidad
media del Ejército cuya acción fue dirigida hacia el stablishment
político. De este episodio surge el teniente coronel Hugo Chávez. )
27 de Noviembre de 1992 (Levantamiento militar de sectores
de la Armada y la Aviación como réplica del 4 de febrero)
Esta crisis derivó en la emergencia de actores no tradicionales

en la política venezolana, ya en las elecciones de 1998 resulta Pre-
sidente Hugo Chávez Frías, líder de la asonada militar del 4 de
febrero de 1992 , y quien merece un capítulo aparte por el impacto
de su proyecto político en el sector laboral venezolano.
El Proyecto Bolivariano: La ruptura del diálogo con los

trabajadores
Luego de una indiscutible victoria electoral en diciembre de
1998, el Presidente Hugo Chávez comienza una acción de gobierno
dirigida a lograr los cambios plasmados en el escenario político
venezolano.
Su relación con los trabajadores y muy particularmente con
la CTV. comienza con el referéndum sindical realizado el día 3 de
diciembre de 2000, donde se presentaba al elector la pregunta
siguiente:
¿Está usted de acuerdo con la renovación sindical en los
próximos 180 dias , bajo estatuto especial elaborado por el poder
electoral, conforme con los principios de alternabilidad y elección
universal, directa y secreta, consagrados en el artículo 95 de la
constitución Bolivariana de Venezuela y que se suspenda durante
ese lapso en sus funciones a los directivos de las centrales, federa-
ciones y confederaciones sindicales establecidas en el país?
Los resultados oficiales de la consulta fueron:
Sí: 65,14%
No: 25,27%
Nulos: 8,59
Abstención: 77,87
Participación: 22,13%
(Fuente: CNE, 2000)
Con este revés para la dirigencia sindical se genera un período
de enfrentamientos entre el sector sindical y el gobierno que no
parece atenuarse, por el contrario se afianzan.
La ruptura del sistema de relaciones laborales venezolano
es parte de la estrategia de gobierno orientada a desconocer los
organismos representativos de los trabajadores, particularmente

la CTV, cuya orientación social-demócrata está en contradicción
ideológica con el proyecto del presidente Chávez, quien se ubica
abiertamente en un proyecto político denominado “Socialismo del
Siglo XXI”.
Para el sindicalismo venezolano se presenta entonces un gran
reto: el de encontrar los pasos para una renovación profunda de su
dirigencia, sus programas y proyectos.
Organizaciones representativas de los trabajadores en

Venezuela
Confederación de Trabajadores de Venezuela (CTV)
El origen de la Confederación de Trabajadores de Venezuela se
asocia al I Congreso de Trabajadores realizado en el año 1936. En
esta ocasión se crea la Confederación Venezolana del Trabajo (CVT)
hoy denominada Confederación de Trabajadores de Venezuela (CTV).
La instancia de interlocución de los trabajadores venezolanos
se encuentra representada por la Confederación de Trabajadores
de Venezuela (CTV). Este organismo nace con el propósito de esta-
blecer una central obrera para la defensa general de los trabaja-
dores venezolanos. Una característica de esta instancia, a lo largo
de su historia, es la existencia del pluralismo político en la institu-
ción (Urquijo, 2004). De hecho, en su seno han estado represen-
tados distintos partidos políticos del país: Acción Democrática
(tendencia social demócrata), Partido Social Cristino COPEI, el
Movimiento al Socialismo (MAS), el Movimiento Electoral del Pueblo
(MEP), la Unión Republicana Democrática (URD), el Movimiento de
Izquierda Revolucionaria (MIR) y la Causa R, por mencionar algunos.
Sin embargo, es importante destacar que ha sido AD el partido que
ha controlado más firmemente la CTV.
Estructura organizativa de la CTV

La máxima instancia de decisión recae en el Congreso Nacional
de Trabajadores de la CTV. Le sigue, el Consejo Nacional de Traba-
jadores y el Comité Ejecutivo Nacional (que cuenta en su estructura

con el presidente, el secretario general y el secretario de adminis-
tración y finanzas), así como con los secretarios ejecutivos. Tam-
bién cuentan con un secretariado operativo cuyas funciones son
coordinadas a través de diversos departamentos que abarcan las
siguientes áreas de acción:
Pueblos indígenas
Relaciones institucionales
Trabajadores profesionales y técnicos
Trabajo infantil
Juventud trabajadora
Mujer y familia
Inserción laboral
Medioambiente del trabajo
Ecología
Deporte, recreación y turismo
Cooperativismo
Jubilados y pensionados
Derechos humanos
Atención a los desempleados
Asuntos jurídicos y legales
Agroindustria
Representación de trabajadores
Desarrollo económico y social
Seguridad social integral
Cultura y formación
Relaciones internacionales
Contratación y conflicto
Organización y estadística
Otras centrales sindicales

Alrededor de la CTV coexisten otras centrales de distintas
orientaciones ideológicas siendo la más importante la Central Uni-
taria de Trabajadores de Venezuela (CUTV) de ideología comunista.
También la Confederación de Sindicatos Autónomos (CODESA) con
tendencia socialcristiana, y la Confederación General del Trabajo
(CGT) cuyo origen se encuentra en la división de una parte de diri-
gentes de CODESA.
A partir de 1999 se conforma el llamado Frente Sindical Nacional
Constituyente de los trabajadores (FSNC) cuyo objetivo más impor-
tante fue enfrentar el carácter oficial de la CTV y representó la polí-
tica sindical del llamado Polo Patriótico. Posteriormente, en esta
misma línea de acción se puede ubicar al Frente bolivariano de tra-
bajadores (FBT) y la Unión Nacional de Trabajadores (UNT)
Los empleadores
Federación de Cámaras y Asociaciones de Comercio y
Producción de Venezuela (FEDECÁMARAS)
Nace el 17 de Julio de 1944, durante el gobierno de Medina
Angarita podría decirse que nace el movimiento empresarial de
Venezuela, es pues el organismo cúpula del empresariado. Urquijo
(2005). Esta institución es la que sirve de representación oficial a
los empleadores. Está conformada por empresarios de todos los
sectores económicos del país a saber:
Comercio y Servicios
Industria, Construcción
Turismo
Financiero
Seguros
Agrícola
Pecuario
Minería
Energético
Transporte
Telecomunicaciones y Medios de Comunicación
Adicionalmente está conformada por las FEDECÁMARAS Regio-
nales cuya misión compartida es actuar como ente concertador de
las políticas del país (inversión, desarrollo, empleo, inflación, sala-
rios, tasas de interés, entre otras) junto con el gobierno y los sin-
dicatos.
El Estado Venezolano
El Poder Público Nacional en Venezuela está constituido por
todas aquellas instituciones u órganos del Gobierno, con compe-
tencia a nivel Nacional; así se detallan la existencia del Poder Legis-
lativo (Asamblea Nacional), Ejecutivo (Presidente o Presidenta,
Vicepresidente o Vicepresidenta), Judicial (Tribunal Supremo de
Justicia, Tribunales y Juzgados), Ciudadano (Fiscalía General de
la República, Contraloría General de la República y Defensoría del
Pueblo) y Electoral (Consejo Nacional Electoral).
Poder Ejecutivo
El Poder Ejecutivo es ejercido por el Presidente o Presidenta
de la República, Vicepresidente o Vicepresidenta Ejecutivo, Minis-
tros o Ministras y demás funcionarios. En lo laboral el Estado vene-
zolano cuenta con el Ministerio del Poder Popular para el Trabajo y
la Seguridad social.
Ministerio del Poder Popular para el Trabajo y la Segu-

ridad Social
Son competencias de este ministerio la regulación, formula-
ción y seguimiento de políticas, la planificación, coordinación, pro-
gramación, promoción, fomento y realización de las actividades
del Ejecutivo Nacional en materia laboral. La regulación de la segu-
ridad social integral y previsión social en general; la promoción del
empleo, del bienestar del trabajador y del mejoramiento de las
condiciones de trabajo de los sectores laborales; la protección del
salario; la regulación de las relaciones obrero patronales, conven-
ciones y conflictos colectivos del trabajo y demás que le atribuyan
las leyes y otros actos normativos.
También las inspectorías del trabajo existen en cada Estado
de la República Bolivariana de Venezuela y sirven para tramitar las
demandas de los trabajadores en materia laboral. Dentro de sus
funciones están:
a) Velar por el cumplimiento de las disposiciones contenidas en
la Ley Orgánica del Trabajo y su Reglamento en la jurisdicción terri-
torial que le corresponda;
b) Acopiar datos para el censo general del trabajo, mediante
inscripción y registro de los sindicatos y sus miembros y mediante
el catastro de desempleados en su jurisdicción;
c) Intervenir en la conciliación y arbitraje; y
d) Nombrar comisionados especiales, permanentes u ocasio-
nales, para acopiar datos sobre cualquier especie de asuntos de
orden económico y social que surjan en el territorio de su jurisdic-
ción y para ejecutar las instrucciones que les comunique el Ins-
pector.
Es de indicar que cada Inspectoría del Trabajo estará a cargo
de un Inspector, quien ejerce la representación de aquélla en todos
los asuntos de su competencia y cumplirá las instrucciones que le
trasmitirá el Ministro.
Crisis actual del diálogo social en Venezuela.

La historia de las concertaciones laborales en el período deno-
minado como
“Pacto de Punto Fijo” desarrollaron una cultura más o menos
exitosa de negociación entre los actores laborales.
Con la llegada de la administración del Presidente Chávez, en
diciembre de 1998, aparecieron cambios sustanciales en la manera
de relacionarse el Estado con las organizaciones de empleadores
y de los trabajadores. En efecto, el esquema tripartito comienza a
ser cuestionado por el gobierno desde el mismo momento en que
éste desconoce la legitimidad de la CTV.
Conflictividad abierta:
Paro cívico organizado por CTV- FEDECAMARAS
El sistema de relaciones laborales entra en una fase de con-
flictividad más grave cuando en Diciembre de 2001 tanto Fede-
cámaras como la CTV organizan el llamado paro cívico en contra
del gobierno. Una de las razones que provocaron tal hecho fue el
Decreto de Leyes habilitantes, que a juicio de los representantes
de los dirigentes de trabajadores y empleadores, habían generado
una situación de malestar generalizado en el país.
Los sucesos de abril: Participación de trabajadores y

empleadores
Otro hito histórico de profundo interés para comprender esta
crisis lo representa el golpe de Estado en abril de 2002, cuando
los dirigentes de la CTV y Fedecámaras convocan a una gran movi-
lización hacia el Palacio de Miraflores, sede del gobierno nacional,
para pedir la renuncia del Presidente de la República.
Esta movilización deriva en una confrontación en las calles
de Caracas, con un saldo importante de muertos y heridos entre
seguidores del Presidente y sus opositores. Esa misma noche el
presidente Chávez, sale de Palacio y es conducido a Fuerte Tiuna,

principal guarnición militar con sede en la ciudad capital. Posterior-
mente, es constituido un gobierno de carácter provisional al frente
del cual se encuentra Pedro Carmona Estanga (Presidente de Fede-
cámaras), cuyo efímero gobierno no consigue la base de apoyo
político-militar necesaria para su sostenimiento.
Luego de una sucesión de eventos en el ámbito militar, al
regreso al poder, el presidente Chávez desarrolló una política de
endurecimiento de las relaciones con los actores laborales lo cual
ha dificultado el diálogo social entre los actores laborales.
Luego de la última consulta nacional (después de varias, entre
ellas el referéndum presidencial, reforma constitucional entre
otras) el Presidente Chávez logra la enmienda constitucional que
le permite presentarse nuevamente como candidato al culminar su
período en 2012
El reto de los actores laborales venezolanos es construir en la
actualidad una agenda de acercamiento institucional que permita
colocar los altos objetivos nacionales sobre los reducidos intereses
propios de cada sector. El diálogo social es en efecto, un meca-
nismo ya probado para lograr el desarrollo político y económico de
las naciones. Es sin lugar a dudas el único camino conocido para
alcanzar el consenso entre los actores del sistema de relaciones
laborales y produce la muy ansiada paz social.
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VII
Relaciones de trabajo
y movimiento sindical
Mirna Rosas, Alberto Rodríguez y Gerardo Vásquez
El estudio y comprensión de las Relaciones de Trabajo implica

analizar con especial interés el papel de los actores: Estado - Tra-
bajadores y Empresarios o empleadores, en el caso particular de
los trabajadores y de manera organizada se dedica el articulo al
movimiento sindical como marco referencial para comprender y
determinar el papel de este importante actor dentro de las Rela-
ciones Industriales.
Se hace necesario estructurar el capitulo en dos aspectos impor-
tantes El primero contentivo del contexto histórico sobre el cual se
ha desarrollado el movimiento sindical Venezolano y el segundo el
marco regulatorio su principio legal normativa y funcionamiento.
A los efectos de facilitar la comprensión y estudio del mov-
miento sindical se identifican algunos conceptos
Relaciones de trabajo
Las Relaciones de Trabajo o Relaciones Industriales en cuyo
tema central de interés lo representa el trabajo desde todas sus
acepciones tienen como objeto central el tema de las regulaciones

que demandan la relación entre los trabajadores y empleadores.
De igual manera estas regulaciones tienen tres grandes dimen-
siones Una predominantemente política que se expresa en las regu-
laciones, la otra predominantemente técnica que se expresa en la
organización del trabajo y la producción y una tercera la predomi-
nantemente económica que se expresa con los consumidores a
través del mercado.
Libertad sindical
La libertad sindical constituye el derecho de los trabajadores y
empleadores a organizarse, en la forma que estimaren conveniente
y sin autorización previa, para la defensa y promoción interes de
ejercer la acción o actividad sindical sin más restricciones que las
surgidas de la ley
Sindicato: organización legal de los trabajadores , gremios de
profesionales u oficio en cuyo objetivo principal se fundamenta en
la lucha por las reivindicaciones de la clase trabajadora y sus con-
diciones de trabajo.
Fuero sindical: Beneficio con el que cuentan grupo de tra-
bajadores organizados bajo la figura del sindicato a los efectos de
garantizar su estabilidad laboral, su esencia es la inamovilidad.
Origen y panorama del movimiento sindical

El movimiento obrero empezó en Venezuela en 1936, tras la
muerte de Juan Vicente Gómez y el advenimiento de la democracia.
Un año después, en el gobierno de López Contreras, las formas
asociativas e intentos gremiales que lograron sobrevivir en medio
de la persecución de la dictadura, se reúnen en un primer Congreso
de Trabajadores de Venezuela.
Tras la revolución de Octubre, en 1945, sale del mando Medina
Angarita y asume el Poder AD, lo que fortaleció las organizaciones
que controlaba este partido, superando así las dominadas por los
comunistas (CUTV).
La participación de los sindicatos se empezaba a hacer mani-

fiesta en ese entonces. Tanto, que se hablaba de “sindicatos
blancos, rojos y negros» en alusión a los colores electorales de
algunas agrupaciones políticas.
En la segunda mitad del siglo, Pérez Jiménez toma el poder y
tres meses después dicta un decreto que disuelve a la CTV y sus
federaciones. Aparecen desde el poder persecuciones de diversa
índole. La tortura, el exilio y la clandestinidad se convierten en sinó-
nimos en una constante del movimiento sindical. Sólo las organi-
zaciones más fuertes sobreviven, entre ellas, algunos sindicatos
nacidos bajo los auspicios de la Fraternal Unión de Dirigentes de
Acción Social Católica y del Círculo Obrero de Caracas, promovidos
por el padre Manuel Aguirre Elorriaga, s .j.
El deseo de acabar con la represión dictatorial propició un sen-
tido de unidad, que lleva a la formación del Comité Obrero de la
Junta Patriótica, que jugó un importante papel en la convocatoria
a huelga general de tres días, hecho que culminó con la caída de
Pérez Jiménez.
Los primeros grupos sociales de obreros aparecen en la
sociedad venezolana durante las últimas décadas del siglo XIX;
pero, la clase obrera como tal, diferenciada de otras clases por el
lugar ocupado en el proceso de producción predominante, surge
y adquiere fisonomía con la iniciación y el desarrollo en el país de
las operaciones de exploración y explotación, programadas por los
monopolios extranjeros en la industria petrolera. En la dinámica de
nuestra sociedad, el obrero no se distingue fundamentalmente del
empleado, por cuanto aquél es un productor de plusvalía y éste un
distribuidor de la misma.
Resultado de estas gestiones fue lo que se conoció como la
“paz laboral”, establecida mediante la celebración de contratos
colectivos de trabajo de larga duración, que eliminaron en lo legal,
situaciones conflictivas entre patronos y trabajadores durante dila-
tados períodos,
En la empresa: las primeras formaciones sindicales surgen
en el plano de la empresa, para defenderse de los abusos de la
patronal y mejorar las condiciones de trabajo;
En las profesiones: poco a poco el sindicalismo se va uniendo

según ramas ocupacionales formando federaciones regionales y
confederaciones nacionales, con lo cual aumenta su capacidad de
negociación en orden a la defensa de los intereses de los trabaja-
dores;
En la economía nacional: como consecuencia de lo indicado
anteriormente, el estado se ve obligado a tener en cuenta a la fuerza
sindical; el estado y los Sindicatos se relacionan, tanto en problemas
que conciernen a la política económica nacional, como en lo que se
refiere a los intereses de la clase trabajadora. La discusión obrero-
patronal pasa a ser una discusión obrero-estado: paritaria, y la dis-
cusión de los convenios colectivos de trabajo, son un ejemplo del
ámbito en que operan los sindicatos en esta nueva fase.
Los sindicatos, entonces, comienzan a interesarse en los pro-
blemas políticos de la sociedad de la cual forman parte y los par-
tidos políticos encuentran en los “premios” una buena “clientela”,
como medio para tener el apoyo electoral, o bien, porque quieren
representar los intereses de esa clase. En esta etapa, la acción
política de los Sindicatos puede asumir distintas formas:
Acción Política de negociación y Control.- El sindicalismo no
cuestiona al sistema, ni siquiera se plantea el problema, opero
trata de sacar de él, todas las ventajas posibles para los traba-
jadores. Los empresarios han procurado promover este tipo de
sindicalismo puesto oque sirve como grupo de presión contra las
oligarquías terratenientes que subsisten en algunos países de lati-
noamericano, pero, además, como instrumento de control de la
misma clase obrera.
Acción Política de Integración.- El sindicalismo está integrado
en la organización política del Estado.
Acción Política Reformista.- Los sindicatos no sólo negocian,
sino que también buscan una serie de reformas sociales y trans-
formaciones estructurales, que lleven a una mejor distribución
de los bienes económicos; pero, sin cuestionar los fundamentos
mismos del sistema. Se procura que los obreros formen parte de
las Cámaras Legislativas para tratar de asegurar una legislación
social más avanzada; en ciertos casos, ellos integran algunos orga-
nismos del Estado tales como Consejo Económico y Social; Comi-

sión Tripartita; Comisión de control de precios, etc., pero sin poder
efectivo, ni facultades de decisión en cuestiones de importancia.
Con este tipo de sindicalismo, gobierno y burguesía encuentran los
modos de corromper y sobornar a las capas dirigentes de la clase
obrera, transformando a dichos dirigentes en burócratas que nada
harán más allá de las reglas del juego que les impondrá el sistema.
Acción Política Revolucionaria.- Comienza a darse cuando las
luchas obreras sacuden al sistema y lo cuestionan en sus mismo fun-
damentos, pues, la vanguardia obrera y un número cada vez mayor
de trabajadores se hace consciente de que los problemas obreros
no pueden resolverse dentro del marco del sistema capitalista, por
cuanto esos problemas son mucho más que una cuestión de sala-
rios, vacaciones pagadas, buenas condiciones de trabajo, etc.

Bases legales del movimiento sindical
La ley del Trabajo en su artículo 400 establece: tanto los tra-
bajadores como los patronos tienen el derecho de asociarse libre-
mente en sindicatos estos, a su vez, el de constituir, federaciones
y confederaciones.
La ley del trabajo en su artículo 401 establece: Nadie podrá
ser obligado ni constreñido directa o indirectamente a formar parte
o no de un sindicato. Los sindicatos tienen derecho a redactar sus
propios estatutos y reglamentos y a elegir libremente a los inte-
grantes de su junta directiva; a programar y organizar su adminis-
tración a establecer pautas para realizar su acción sindical.
Los estatutos de los sindicatos determinarán el ámbito local
regional o nacional de sus actividades.
Todo trabajador tanto del sector privado como del sector
publico cualquiera sea su naturaleza jurídica, que cumplen con los
requisitos que establece la ley y los respectivos estatutos de la
organización de que se trata.
Este derecho esta garantizado en la Constitución política y se
puede ejercer en la forma y casos que señala la ley.
Características de la afiliación a la organización sindical

a. Es única en función de un mismo empleo
b. Es personal, y por lo tanto no puede transferirse ni
delegarse
c. Es voluntario, nadie puede ser obligado a afiliarse
a una organización sindical para desempeñar un empleo
o desarrollar una actividad. Tampoco podrá impedirse su
desafiliación
d. Ningún trabajador puede pertenecer simultánea-
mente a más de un sindicato.
Objeto y función del la organización sindical

La Ley Orgánica del Trabajo en su artículo 407 establece: Los
sindicatos tendrán por objeto el estudio, defensa, desarrollo y pro-
tección de los intereses profesionales o generales de los traba-
jadores y de la producción, según se trate de sindicatos de tra-
bajadores o de patronos, y el mejoramiento social, económico y
moral y la defensa de los derechos individuales de sus asociados.
Es importante recordar que para la LOT los sindicatos pueden se
tanto de trabajadores como de patrono.
Antiguamente se hacía distinción entre sindicatos de obreros y
de empleados. La LOT ha eliminado esta distinción.
De estos objetivos se extraen las atribuciones y finalidades de
los sindicatos. De acuerdo al Art. 408 de la L. O. T. Los sindicatos
de trabajadores tendrán las siguientes atribuciones y finalidades:
a. Protección y defensa de los intereses profesio-
nales y gremiales.
b. Representación en las negociaciones, conflictos y
procedimientos de conciliación.
c. Vigilancias en los cumplimientos de las normas e
higiene y seguridad protectoras de los diversos sectores
del colectivo laboral.
d. Creación de formas de mejorar económicamente a

los asociados (caja de ahorro, cooperativas etc.)
e. Realización de programas de educación y técnicas
y profesional así como preparación de estudios y proyectos
que mejoren la vida profesional o la vida económica de la
nación.
De acuerdo al Art. 409 de la LOT. Los sindicatos de patrono

tendrán las siguientes atribuciones y finalidades:
a. Proteger y defender los intereses generales de sus
asociados ante los organismos y autoridades publicas
b. Representar a sus miembros en las negociaciones
y conflictos colectivos de trabajo, y especialmente en los
procedimientos de conciliación y arbitraje.
c. Promover, negociar, celebrar, revisar y modificar
convenciones colectivas de trabajo.
d. Representar y defender a sus miembros y a los
patronos que lo soliciten, aunque no sean miembros del
sindicato, en el ejercicio de sus intereses y derechos indivi-
duales, en los procedimientos administrativos que se rela-
ciones con el patrono y en los judiciales, sin perjuicio de los
dispuestos en la Ley de Abogados, y en sus relaciones con
los trabajadores.
Vigilar el cumplimiento de las normas destinadas a proteger a
los trabajadores, la maternidad y la familia.
Requisitos para constituir una organización sindical

A los efectos de dar el carácter legal que requiere una organi-
zación sindical se hace necesario cumplir con el requisito de dar
personalidad jurídica es decir el poder que permite no solo la repre-
sentación de sus agremiados si no que adicional el es garante de
las reivindicaciones y contratos de sus agremiados .
Se hace necesario mencionar que en los inicios de la constitu-

ción de una organización sindical el carácter de clandestinidad es
una actividad preliminar en la que los mismos trabajadores deciden
nombrar los posibles representantes y las diferentes estrategias
para el inicio o la presentación del pliego de peticiones del con-
venio de trabajo. Algunos expertos en derecho laboral determinan
que esta practica per. se representa la base de la misma libertad
sindical , sin embargo pareciera que en algunas organizaciones se
tienden a desintegrar este tipo de células calificándolas como des-
estabilizadoras.
De acuerdo al tipo de organización sindical que se persiga
constituir deberá escogerse la autoridad administrativa de trabajo
por ante la cual debe tramitarse y debe considerarse para dicho fin
la extensión del ámbito territorial del sindicato. Si es un sindicato
oficial o nacional, la formalidad del registro debe efectuarse por
ante la Inspectoría Nacional del Trabajo. Si se refiere a sindicatos
locales o estatales deberán registrarse por ante la Inspectoría del
Trabajo con jurisdicción en el lugar señalado en el acta constitutiva
Otro de como domicilio de la organización sindical.
Otro de los pasos que se hace necesario realizar es el de la
Inscripción en Inspectoría:
En la LOT nos indica en su Art. 425, el procedimiento de ins-
cripción en la inspectoría de una Organización Sindical:
Artículo 425. - El Inspector del Trabajo recibirá los documentos
que le hayan sido presentados con la solicitud de registro de un orga-
nismo sindical y dentro de los treinta (30) días siguientes ordenara el
registro solicitado. Si encontrare alguna deficiencia lo comunicara a
los solicitantes, quienes gozaran de un término de treinta días para
corregirla. Subsanada la falta, el inspector procederá al registro.
Si los interesados no subsanan la falta en el plazo señalado en
este articulo, el Inspector se abstendrá del registro. La decisión del
Inspector será recurrible para ante el Ministro del ramo y la de este
para ante la jurisdicción Contencioso-Administrativa, ambas dentro
de los diez (10) días siguientes a la fecha en que la junta directiva
electa haya sido notificada de la respectiva resolución.
La inspección la hará el Inspector de Trabajo en un registro lle-

vado al efecto:
Artículo 428.- No podrá registrarse ninguna organización sin-
dical con un nombre igual al de otra ya registrada, ni tan parecido
que pueda inducir a confusión.
Artículo 429.- La inscripción de un sindicato inviste
a la respectiva organización de personalidad jurí-
dica para todo los efectos relacionados con esta Ley.
Acta constitutiva, estatutos, nómina de miembros y la firma de los
documento.
Dentro de los requisitos para constituir una organización sin-
dical se tienen:
En nuestro país los requisitos que deben reunirse para la cons-
titución de una organización sindical, se encuentran señalados en
la legislación laboral vigente, a partir del Art. 421, de cual se des-
prende que los promotores de dichos sindicatos deben dirigirse
ante el funcionario del trabajo competente, a través de un escrito
contentivo de la solicitud de registro y al cual se le deben anexar
los siguientes recaudos.
Acta constitutiva:
Es el instrumento por medio del cual las personas interesadas
en la fundación del sindicato manifiestan su expresa voluntad, la
cual debe ser otorgada en una asamblea y debe indicar la fecha y
lugar de la misma. De igual manera es necesario que contenga la
identificación plena de los asistentes a la misma, la denominación
con la cual se identificara el órgano a fundar, no puede ser igual o
muy parecida a otro organismo pre-existente, ni expresar frases
que ofendan la moral o las buenas costumbres. Es costumbre
que se incorpore al nombre del sindicato la denominación de la
empresa si se tratase de un sindicato de empresa, si fuera un sin-
dicato profesional que incluya la profesión u oficio de los miembros
fundadores, y si fuera un sindicato industrial o sectorial, la rama
industrial o actividad económica de sus agremiados.
167
Asimismo el acta constitutiva debe indicar el domicilio esco-

gido como el centro principal de la actividad del sindicato. También
el objeto y finalidades del órgano a fundarse, extremo este que
puede fácilmente cubrirse transcribiendo en el acta el contenido
del Art. de la LOT. si se trata de un sindicato de trabajadores, o del
409, si fuese de empleados.
Además deben señalarse las reglas de funcionamiento del sin-
dicato es decir, todo lo referente a sus asambleas, forma de con-
vocatorias, quórum, sobre el funcionamiento de la junta directiva,
sobre la administración y movilización de los fondos y patrimonio
común y sobre la creación del ente disciplinario.
Finalmente el acta debe estar suscrita por todos los miembros
de la junta directiva provisional o definitiva y en mayor ocasión por
todos los miembros asistentes.
Estatutos:
Los sindicatos tienen derecho a redactar sus propios esta-
tutos y reglamentos y elegir libremente a los integrantes de
su junta directiva; a programar y organizar su administra-
ción y a establecer pautas para realizar su acción sindical.
Los Estatutos indicaran:
1. Denominación del sindicato.
2. Domicilio
3. Objeto y atribuciones
4. Ámbito de actuación
5. Condiciones de admisión de miembros
6. Derechos y obligaciones de los asociados
7. Monto y períocidad de las cuotas ordinarias y forma
de revisarlas; y causas y procedimientos para decretar
cuotas extraordinarias.
8. Causas y procedimientos ara la imposición de san-
ciones y para la exclusión de asociados
9. Número de miembros de la junta directiva, forma de

elección de la misma, que estará basada en principios
democráticos, sus atribuciones, duración, causas y
procedimientos de remoción e indicación de los cargos
cuyos ocupantes estarán amparados por el fuero sin-
dical conforme al articulo 451.
Nómina de miembros fundadores:

Es la lista o relación escrita de los asistentes a la Asamblea
Constitutiva, identificados con nombres, apellidos, nacionalidad,
edad, profesión u oficio, cedula de identidad u otro cualquier medio
de identificación legal y el domicilio. Asimismo debe contar la
rubrica de todos los miembros de la junta directiva, nada obsta que
pueda llevar la firma de los demás integrantes del sindicato.
Inamovilidad
Según los Artículos del 449 al 458 donde se ampara a los tra-
bajadores que promueva la legalización de los sindicatos y a los
miembros de las juntas sindicales, en un número mayor de siete,
no podrán ser despedidos, trasladados o desmejorado en sus con-
diciones de trabajo sin causa justa, revisada previamente por el
respectivo Inspector del Trabajo.
Artículo 449. - Los trabajadores que gocen de fuero sindical de
acuerdo con lo establecido en esta Sección, no podrán ser despe-
didos, trasladados o desmejorados en sus condiciones de trabajo,
sin justa causa previamente calificada por el Inspector de Trabajo.
El despido de un trabajador amparado por fuero sindical se consi-
derará írrito si no se han cumplido los trámites establecidos en él
artículo 453.
La inamovilidad consagrada en virtud del fuero sindical se
otorga para garantizar la defensa del interés colectivo y la auto-
nomía en el ejercicio de las funciones sindicales
Artículo 450. - La notificación formal que cualquier número de
trabajadores, suficiente para constituir un sindicato, haga al Ins-
pector del Trabajo de la jurisdicción de su propósito de organizar

un sindicato, coloca a los firmantes de dicha notificación bajo la
protección especial del Estado. En consecuencia, desde la fecha
de la notificación hasta la de la inscripción del sindicato gozarán de
inamovilidad. El inspector notificará al patrono o patronos intere-
sados el propósito de los trabajadores de constituir el sindicato. La
falta de notificación acarreará al funcionario Inspector responsabi-
lidad de acuerdo con él artículo 636 de esta ley, pero no afectará
el derecho de los trabajadores a la inamovilidad. Esta durará desde
la notificación hasta (10) diez días continuos después de la fecha
en que se haga del sindicato y la presentación de los documentos
constitutivos tendrá a partir de la fecha en que se haya informado
al Inspector del propósito de constituir el sindicato. El lapso total
de inamovilidad no podrá exceder de 3 meses.
Artículo 451. - Gozarán también de inamovilidad hasta un
número de siete (7) en las empresas que ocupen menos de qui-
nientos (500) trabajadores, nueve (9) en las empresas que ocupen
entre quinientos (500) y mil (1000) trabajadores, y doce (12) en la
empresa que ocupen mas del mil (1000) trabajadores, los miem-
bros de la junta directiva del sindicato desde el momento de su
elección hasta (3) tres meses después de vencido él termino para
el cual fueron electos. Los estatutos del sindicato respectivo deter-
minaran cuales son los cargos de la junta directiva amparados por
el fuero sindical.
De cada elección se participará inmediatamente al Inspector
del Trabajo, con la copia auténtica de acta de elección a fin de que
éste haga al patrono o patronos la notificación correspondiente:
Artículo 452. - En caso de celebrarse elecciones sindicales,
los trabajadores de la empresa gozaran de inamovilidad desde el
momento de la convocatoria hasta el de la elección. El lapso res-
pectivo no podrá exceder de dos (2) meses durante el periodo de
dos (2) años.
Artículo 453.- Cuando un patrono pretenda despedir por
causa justificada a un trabajador investido de fuero sindical, o
trasladarlo o desmejorarlo en sus condiciones de trabajo, solici-
tara la autorización correspondiente del Inspector del Trabajo
de la jurisdicción donde este domiciliado el sindicato, en escrito
que determine el nombre y domicilio del solicitante y el carácter

con el cual se presenta; el nombre y el cargo o función del tra-
bajador a quien se pretenda despedir, trasladar o desmejorar, y
las causas que se invoquen para ello. El Inspector citará al traba-
jador para que comparezca a una hora determinada del segundo
día hábil después de su citación para que de contestación a la
solicitud de despido, y en ese acto oirá las razones y alegatos que
haga el trabajador o su representante y exhortara a las partes a
la conciliación. Si el trabajador o el patrono no comparecerán a
la hora fijada se les concederá una hora de espera. La no com-
parecencia del patrono al acto de la contestación se entenderá
como desistimiento de la solicitud de despido, a menos que justi-
fique el motivo de fuerza mayor que haya impedido su asistencia.
En caso de no lograrse la conciliación, se abrirá una articulación
probatoria de ocho (8) días hábiles, de la cual los tres primeros
serán para promover las pruebas y los cincos (5) restantes para
su evaluación. La no comparecencia del trabajador se entenderá
como un rechazo de la solicitud de las causales invocadas por el
patrono. Serán procedentes todas las pruebas establecidas con el
código de procedimiento Civil. En caso de que se desconozca un
documento se hará el cotejo por un experto nombrado de común
acuerdo por las partes o, en su defecto, por el Inspector cuyo costo
correrá a cargo del patrono si resultare contrario al planteamiento
de éste, o del Ministerio del ramo en cualquier otro caso.
El segundo día hábil después de la terminación del lapso de
evacuación de pruebas se oirán las conclusiones de las partes, y
dentro de los diez (10) días siguientes el Inspector dictará su reso-
lución. De esta resolución no se dará apelación, pero ella no pri-
vará a las partes de ventilar ante los tribunales los derechos que
les correspondan.
Artículo 454. - Cuando un trabajador que goce de fuero sin-
dical sea despedido, trasladado o desmejorado sin llenar las for-
malidades establecidas en el artículo anterior, podrá, dentro de
los treinta (30) días continuos siguientes, solicitar ante el Inspector
del Trabajo el reenganche o la reposición a su situación anterior. El
Inspector, dentro de los tres (3) días hábiles siguientes, notificará
al patrono que debe comparecer al segundo día hábil, por si o por
medio de representante. En este caso el Inspector procederá a
interrogarlo sobre:
a. Si el solicitante presta servicios en su empresa;

b. Si reconoce la inamovilidad; y
c. Si se efectuó el despido, el traslado o la desmejora invo-
cada por el solicitante.
Si el resultado del interrogatorio fuere positivo o si quedaren
reconocidos la condición de trabajador y el despido, el traslado o
la desmejora, el Inspector verificará si procede la inamovilidad, y si
así fuere, ordenará la reposición a su situación anterior y el pago
de los salarios caído.
Artículo 455. - Cuando de este interrogatorio resultare contro-
vertida la condición de trabajador de quien solicita el reenganche o
la reposición, el Inspector abrirá seguidamente una articulación de
ocho (8) días hábiles para las pruebas pertinentes; de los cuales los
tres (3) primeros serán para la promoción y los cinco (5) siguientes
para su evacuación.
Artículo 456.- El Inspector decidirá la solicitud de reenganche
dentro de los ocho (8) días hábiles siguientes a la articulación. Dicha
decisión será inapelable, quedando a salvo el derecho de las partes
de acudir a los tribunales en cuanto fuere pertinente.
Artículo 457.- Si el patrono, en el curso del procedimiento de
calificación para el despido, despidiere al trabajador antes de la
decisión del Inspector, éste ordenará la suspensión del procedi-
miento hasta que se produzca el reenganche.
Artículo 458.- Los trabajadores gozarán de fuero sindical
durante la negociación colectiva o la tramitación de un conflicto de
trabajo.
Finalidad de los sindicatos

La ley señala que son fines principales de las organizaciones
sindicales:
1. Representar a los trabajadores en el ejercicio de los
derechos emanados de los contratos individuales de
los trabajos, cuando sean requeridos por los aso-

ciados. No será necesario requerimiento de los afec-
tados para que los representen en el ejercicio de los
derechos emanados de los instrumentos colectivos de
trabajadores y cuando se reclamen de las infracciones
legales o contractuales que afecten a la generalidad de
sus socios. En ningún caso podrán percibir las remune-
raciones de sus afiliados.
2. Representar a los afiliados en las diversas instancias
de la negociación colectiva en el ámbito de la empresa,
y así mismo cuando previo acuerdo de las partes la
negociación involucre a más de una empresa. Suscribir
los instrumentos colectivos del trabajo que corres-
ponda velar por su cumplimiento y hacer valer los dere-
chos que de ellos nazcan.
3. Velar por el cumplimiento de las leyes del trabajo o de
la seguridad social, denunciar sus infracciones antes
las autoridades administrativas o judiciales, actuar
como parte en los juicios o reclamaciones a que den
lugar la aplicación de multas u otras sanciones.
4. Actuar como parte en los juicios o reclamaciones, de
carácter judicial o administrativo que tengan por objeto
denunciar prácticas desleales. En general, asumir la
representación de interés social comprometido por la
inobservancia de las leyes de protección, establecidas
a favor de sus afiliados, conjunta o separadamente de
los servicios estatales respectivos.
5. Prestar ayuda a sus asociados y promover la coopera-
ción mutua entre los mismos, estimular su convivencia
humana e integral y proporcional recreación.
6. Promover la educación gremial, técnica y general de
sus asociados.
7. Canalizar inquietudes y necesidades de integración
respecto de la empresa y de su trabajo.
8. Propender al mejoramiento de sistemas de prevención
de riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades

profesionales, sin perjuicio de la competencia de los
Comités Paritarios de higiene y seguridad, pudiendo a
demás, formular planteamiento y peticiones ante estos
y exigir su pronunciamiento.
9. Constituir, concurrir a la constitución o asociarse a
mutualidades, fondos u servicios y participar en ellos.
10. Estos servicios pueden consistir en asesorías téc-
nicas, jurídicas, educacionales, culturales, de promo-
ción socioeconómicas y otras; constituir, concurrir a
la constitución o asociarse a instituciones de carácter
provisional o de salud , cualquiera sea su naturaleza
jurídica y participar en ellas.
11. Propender al mejoramiento del nivel del empleo y parti-
cipar infusiones de colocación de trabajadores.
12. En generar, realizar todas aquellas actividades contem-
pladas en los estatutos y que no estuvieren prohibidas
por la ley.
13. Dentro de estos derechos la libertad sindical se traduce
en derecho individual en cuanto cada trabajador decide
agremiarse conveniente a sus intereses., al igual que
separarse del mismo sin que su decisión implique una
sanción, de igual manera decidir ser posible candidato
a ser representante o no de una colectividad.
Por otra parte la libertad sindical permite crear una esfera de

tinte colectivo en tanto que las los trabajadores organizados pueden
a su vez conformar federaciones o confederaciones e incluso en el
ámbito internacional si ello lo estimaren conveniente.
Afiliarse a federaciones sindicales, incluso en el ámbito inter-
nacional, sin autorización previa, y a separarse de las mismas si lo
consideraren conveniente.
Redactar sus propios estatutos, organizar su administración
interna y formular su programación y ejecución.
Elegir sus representantes.

No ser suspendidas ni disueltas por las autoridades adminis-
trativas; y
Ejercer la actividad sindical que comprenderá en particular,

el derecho la negociación colectiva el planteamiento de conflictos
colectivos de trabajo y la participación en el dialogo social y en la
gestión de la empresa, para las organizaciones de trabajadores, a
demás, el ejercicio de la huelga y la participación en la gestión la
empresa dentro de las condiciones pautadas por la ley.
Clasificación de los sindicatos

De acuerdo a quienes lo conforman
La ley Orgánica del Trabajo, en su artículo 410 establece que
los sindicatos pueden ser de: Trabajadores y Patronos, el Art.
410 señala las posibilidades agremiarles no solo los trabajadores
como tradicionalmente se conoce, sino también los empleados
o patronos. Algunos fundamentan esta clasificación en el interés
de preservar los intereses clasistas, así tenemos que el Art. 411
de la misma ley que los sindicatos de trabajadores pueden ser:
De Empresa: La Ley Orgánica del Trabajo, en su Art. 412 esta-
blece que “Son sindicatos de empresas, los integrados por traba-
jadores de cualquier profesión que presten servicio en una misma
empresa, incluyendo sus sucursales, ubicadas en distintas locali-
dades y regiones”.
Profesionales: La Ley Orgánica del trabajo (1990), en su Art.
413 establece que “son sindicatos profesionales los integrados por
trabajadores de una misma profesión u oficio o de profesiones u ofi-
cios similares o conexos, ya trabajen en una distintas empresas”.
El Art. 413 prevé la posibilidad de que trabajadores que viven habi-
tualmente de su trabajo pero sin estar en situación de dependencia
respecto a uno o varios patrones (no dependientes), constituyen sindi-
catos profesionales, reforzando el Art. 40 de la misma Ley.
De industria: La Ley orgánica del trabajo (1990) en su Art. 414

establece que “los sindicatos de industria son los integrados por
trabajadores que presten sus servicios a varios patronos de una
misma rama industrial, aun cuando desempeñen profesiones u ofi-
cios diferentes”.
Sectoriales: Integrados por trabajadores de diferentes patronos
pero de una misma rama comercial, agrícola, de producción o de
servicio , sin considerar tampoco la actividad que estos desem-
peñan; están descritos en la Ley Orgánica del Trabajo (1991), en
su Art. 415.
De Patronos: Podemos afirmar que la legislación vigente no
define ni subclasifica los sindicatos de patronos, sin embargo como
es obvio estos están constituidos por la representación empresa-
rial ya sea de una misma industria rama o Comercio.
Como lo afirma Rafael Alfonso Guzmán (Nueva Didáctica –
Derecho del trabajo 1995 Pág. 328), el sindicalismo patronal no ha
alcanzado aún en Venezuela un vigoroso desarrollo, debido a que
las cámaras de comercio y de industria a las cuales se hallan afi-
liados los patrones han venido asumiendo con idoneidad la repre-
sentación de esos intereses: Sin ser estrictamente una organiza-
ción sindical la Federación de Cámaras de Comercio y Producción
“Fedecámaras” es estimada como el más autorizado exponente
de la clase patronal venezolana. En vista de la renuncia del sector
empresarial organizarse sindicalmente reconoce la exposición de
motivos de la Ley Orgánica del trabajo, fue consagrada es ésta
(Art.405) la novedad de “de darle a las Cámaras de Comercio y Pro-
ducción el carácter de sindicatos patronales, cuando así lo deseen
y se inscriban en el registro correspondiente llevado por las autori-
dades del trabajo.
De acuerdo al Ámbito Territorial las organizaciones sindicales,
según lo consagra el Art. 416 eiusdem se clasifican también de
acuerdo con la demarcación geográfica dentro de la cual ejercen
sus actividades. Según este criterio los sindicatos pueden ser:
Locales: Aquellos que su ámbito de acción se circunscribe a
una única localidad.
Estatales: Aquellos que su límite de acción se encuadra dentro

de una unidad política territorial específica.
Regionales: Aquellos sindicatos que ejercen su actividad gre-
mial en una extensión territorial equivalente a la unión de varios
estados o porción de ellos vinculados por intereses comunes.
Nacionales: Son aquellas organizaciones sindicales cuyo radio
de acción está enmarcada a todo lo largo y ancho de la república.
Sin embargo, la existencia de estos últimos no debe ser interpretada
como excluyente del derecho de los trabajadores de crear o man-
tener sindicatos regionales o de en la empresa la rama respectiva.
Convenciones colectivas de trabajo, Venezuela, 1999-2007

Años Locales Nacionales Total

1999 498 3 501

2000 726 27 753

2001 725 16 741

2002 625 15 640

2003 519 16 535

2004 800 34 834

2005 540 24 564

2006 515 23 538

2007* 204 - -

*Cifras para el mes de junio del año indicado.

Fuente: Inspectorias del trabajo
Trabajadores amparados por convenciones colectivas Venezuela, 1999-2007
Locales Nacionales
Años
Público Privado Totales Público Privado Totales
1999 12.134 52.612 64.746 4.362 18.858 23.220
2000 46.326 77.828 124.154 576.151 95.034 671.185
2001 29.786 84.230 114.016 43.331 817.676 861.007
2002 36.968 74.600 111.568 59.085 14.883 73.968
2003 20.856 58.185 79.041 568.372 641.210 1.209.582
2004 37.969 98.751 136.720 659.365 28.028 687.393
ANDER EGG Ezequiel. Diccionario del Trabajo social Cid Editor de
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REGLAMENTO DEL LA LEY ORGÁNICA DEL TRABAJO Gaceta Oficial

de la Republica de Venezuela, Caracas 25 de enero de 1999, N° 5292-
Extraordinario.
VIII
El proceso económico. Una visión a través
del circuito económico ampliado
Williams Vásquez y Grover Moro
Economía y empresa
La compresión del funcionamiento real de una economía de
mercado1 requiere de la utilización de modelos que permitan la
simplificación de la compleja realidad social, de modo de aislar
aquellas variables que aunque afectan el desenvolvimiento de la
economía, no resultan indispensables para el entendimiento del
proceso económico. Para una primera aproximación a este com-
plejo mundo generalmente se utiliza un sencillo modelo denomi-
nado Circuito Económico Simple. Con él se analiza el comporta-
miento de las unidades básicas de decisión, el mercado de insumos
y el mercado de bienes y servicios. Las principales simplificaciones
que se hacen en este modelo son tres:
• Se omite la existencia del sector público o Estado.
• No se considera la posibilidad de intercambiar bienes
con el resto del mundo.
• Se omite la existencia del sector financiero.
Este marco analítico permite un primer acercamiento a la com-

prensión de la forma en que actúan y se relacionan los compo-
nentes básicos de la economía y las relaciones básicas entre la
demanda y la oferta que conducen al equilibrio del mercado. Pero
para aproximar el modelo a la realidad es necesario incorporar
gradualmente los otros agentes que participan en la actividad eco-
nómica. De esta forma se obtiene un circuito económico ampliado
que muestra las más significativas interacciones que se dan en una
economía abierta y permite conocer el funcionamiento general de
una economía de mercado.
El problema económico que se origina en las limitaciones para
la satisfacción de necesidades (crecientes, cambiantes e ilimitadas)
con recursos escasos y de usos alternativos, obliga a darle res-
puesta a tres cuestiones básicas: ¿qué producir, cómo producir y
para quién producir? Estas decisiones fundamentales, son tomadas
por dos unidades básicas. Las que llevan a cabo la producción de
los bienes y servicios que la sociedad requiere para la satisfac-
ción de sus necesidades se denominan Unidades Económicas
de Producción (UEP) o simplemente empresas y Unidades Eco-
nómicas de Consumo (UEC) o familias a quienes realizan las acti-
vidades consuntivas.
Las unidades económicas de producción y de consumo interac-
túan en dos tipos de mercados: Los mercados de bienes y ser-
vicios y los mercados de insumos o factores. En el mercado de
bienes y servicios las empresas ofrecen a las familias los productos
que éstas utilizan para satisfacer sus necesidades. Para producir
estos bienes y servicios, las empresas demandan insumos o fac-
tores que son propiedad de las unidades económicas de consumo.
En este caso las empresas acuden al mercado de insumos o fac-
tores. Allí procuran la cantidad de insumos (materia prima, trabajo,
etc.) que son necesarios para la producción que desean realizar.
Tradicionalmente se resume a estos insumos o factores de la
producción bajo la denominación de: tierra, trabajo y capital;
y en términos más actuales, para darles un sentido más amplio,
recursos naturales, factor trabajo o recursos humanos y bienes
de producción producidos o bienes de capital. Es usual incluir a la
organización como cuarto factor de la producción.
El circuito económico simple permite visualizar el flujo circular

de la actividad económica o de la renta en una economía simple.
Aquí se muestra como fluyen los bienes y servicios de las unidades
económicas de producción a las unidades económicas de consumo
a través del mercado de bienes y servicio. Asimismo, se muestra
como fluyen los servicios de las unidades económicas de consumo
hacia la de producción a través del mercado de factores. Estos
flujos se conocen como flujos reales.
En el mercado de factores o de insumos, las familias ofrecen a
las empresas su capacidad productiva o fuerza de trabajo a cambio
de salarios; sus bienes de capital a cambio de intereses o parti-
cipación en las utilidades futuras y los recursos naturales que les
pertenecen a cambio de una renta. En el mercado de bienes y ser-
vicios las empresas ofrecen sus productos a cambio de los precios
de los mismos.
Las empresas son organizaciones independientes que se
forman para obtener utilidades satisfaciendo las necesidades de
las familias. En una economía de mercado las empresas son pro-
piedad de las familias2 y éstas ejercen el control de todas las deci-
siones. La cantidad de bienes y servicios que estas llevaran al mer-
cado depende de las necesidades de la sociedad, de los beneficios
estimados, de los precios que prevalezcan, de las expectativas
sobre el futuro, etc. Si las empresas deciden llevar una determi-
nada cantidad de bienes y servicios tendrán que demandar a su vez
una determinada cantidad de factores para su producción. A su vez
las familias deciden, actuando racionalmente3, sobre la base de la
retribución a los factores (salarios, intereses, utilidades y rentas),
a los precios prevalecientes en el mercado, a sus expectativas y
a algunos otros elementos de carácter subjetivo, que cantidad de
insumos o factores ofrecer a las empresas. De esta manera se rela-
cionan entre sí las familias y las empresas. Ahora bien, como en
este modelo sólo hay empresas productivas y familias existirá un
perfecto equilibrio entre lo que se produce y lo que se gasta.
A las familias les ingresa una determinada cantidad de dinero
por cederles a las empresas sus factores productivos. Esto repre-
senta para las empresas los costos de producción. A las empresas
les ingresa dinero por la venta de los bienes producidos, esto es, el
gasto de las familias en bienes y servicios. Como no existe el Sector

Público (Estado), ni el Sector Financiero (Banca), ni el Sector Externo
de la economía (resto del mundo), no se pagaran impuestos, no es
posible ahorrar ni intercambiar bienes con el resto del mundo. Por
ello todo lo que ingresa a la familia tendrá que ser necesariamente
gastado bienes y servicios producidos por las empresas y todo lo
que ingresa a las empresas por la venta de bienes y servicios será
devuelto a las familias bajo la forma de retribución a los factores
productivos. En resumen podemos decir que el total de los bienes
producidos es igual al total de los bienes comprados y el total de
los ingresos de las familias es igual al total de los gastos de las
empresas. Estas condiciones permiten que para el nivel de precios
existente se logre el equilibrio del mercado.
Por supuesto la ampliación de la capacidad productiva y por
tanto de la economía es posible ya que las empresas pueden
dedicar una parte de su esfuerzo a producir bienes de producción
o como generalmente se les denomina, bienes de capital, lo que
representa una forma de ahorro.
El sector público
Cualquier agrupación social o comunidad en el mundo necesita
de un conjunto mínimo de reglas de juego para interactuar en el
ámbito social y económico. Se deben establecer acuerdos mínimos
de como relacionarse o realizar intercambios. Qué es aceptable y
que no lo es. Además de establecer esos acuerdos, es importante
la existencia de una autoridad que vele por el cumplimiento de los
mismos y corrija a aquellos que no se sometan a las reglas. Esa
autoridad en nuestro modelo simple va a ser el Estado. El conjunto
complejo de organizaciones que realizan éstas y otras actividades
en la economía, se denomina sector público.
El sector público tiene en las economías mixtas modernas
como objetivos básicos garantizar la máxima libertad de elección,
un reparto equitativo de la renta y una utilización eficiente de los
recursos disponibles. Para lograr estas metas u objetivos el Estado
ejecuta las siguientes funciones:
• Reguladora
• Fiscal
• Estabilizadora
El Estado, por tanto y en cumplimiento de estas funciones,
influye con su actividad de manera protagónica en las decisiones y
el comportamiento tanto de las familias como de las empresas.
Funciones del Estado

Función reguladora: Esta función consiste en el estableci-
miento del marco jurídico institucional que norma la actividad eco-
nómica y social de un país. Se concreta en la formulación de leyes,
reglamentos y normas que precisan las condiciones que rigen las
relaciones entre los agentes económicos. Ejemplo de ellas son las
leyes que definen la propiedad privada, el funcionamiento de las
empresas, la legislación laboral, el uso de los suelos, etc. El obje-
tivo que satisface el Estado con esta función es el de garantizar la
máxima libertad de elección.
Función fiscal: Para procurar un reparto equitativo de la renta
el Estado ofrece bienes y servicios de carácter público, es decir
aquellos que por su naturaleza no son susceptibles de apropiación
individual, y aquellos que el Estado está en mejor capacidad de
suministrar que las empresas. Otros bienes y servicios de natu-
raleza privada o mixta los ofrece el Estado por encomienda de la
sociedad. El Estado adquiere bienes y realiza gastos para su funcio-
namiento. Además de estos gastos el Estado hace pagos o trans-
ferencias por los cuales no recibe una contraprestación directa,
como las pensiones de vejez, los pagos a la seguridad social, los
pagos a desempleados, etc. Con el objeto de financiar su actividad
y para procurar un sistema más equitativo4 el Estado establece
y cobra impuestos. Los impuestos son desembolsos monetarios
que el Estado coercitivamente establece a los sujetos fiscales que
pueden ser empresas o personas. Tanto el gasto público como los
impuestos, tienen consecuencias sobre los patrones de consumo y
sobre la actividad económica en general.
Función estabilizadora: Para reducir o suavizar los vaivenes o

fluctuaciones cíclicas de la actividad económica que pueden afectar
la estabilidad laboral, los tipos de interés, el crecimiento del producto
nacional y el nivel de precios el Estado actúa con políticas de esta-
bilización. Estas políticas suelen incluir acciones sobre la cantidad
de dinero circulante en la economía, sobre el gasto público, sobre
las tasas de redescuento, sobre los salarios, etc. Además, el Estado
procura la eficiencia económica, esto es, interviene para corregir la
existencia de fallas del mercado. Estos fallos son:
• Externalidades negativas: Cuando la producción o
consumo de un bien afecta directamente a empresas
o consumidores que no participan en su producción ni
en su consumo y cuando esos efectos negativos no se
reflejan en los precios del mercado.
• Condiciones indeseables de competencia imper-
fecta: Esto se presenta cuando las empresas pueden
incidir sobre los precios y las cantidades ofrecidas en
el mercado afectando los intereses de los consumi-
dores.
• Para ofrecer bienes públicos: Que requiera la
sociedad y las empresas privadas no estén dispuestas
a ofertar ya sea porque los beneficios se reparten
entre los miembros de la sociedad o por la naturaleza
misma del bien.
Dados los objetivos y las funciones del Estado, éste se incor-
pora al circuito económico anteriormente descrito por dos vías:
• Gasto Público: Realizando transferencias y por la adqui-
sición de bienes y servicios.
• Ingreso Público: Cobrando impuestos, vendiendo
bienes y servicios, exigiendo contribuciones y asig-
nando tarifas.
El circuito económico cuando se incorpora al sector

público.
Las salidas o filtraciones de fondos al circuito son los impuestos
y las entradas de fondos o inyecciones son las compras de bienes
y servicios, los gastos de funcionamiento (gasto corriente) y las
transferencias.
Para simplificar el análisis supongamos que el sector público
realiza transferencias y ofrece bienes y servicios a las familias y
cobra impuestos a las empresas. Se observa que ahora el equili-
brio general, descrito en el circuito económico simple sin el sector
público, puede ser roto, ya que el Estado puede gastar más o menos
de lo que le ingresa. Si gasta más5 de lo que le ingresa (Inyecciones
> filtraciones) significa que en el sistema habrá más dinero del que
corresponde a la producción de los bienes y servicios. Sin gasta
menos (Inyecciones < filtraciones) sucederá lo contrario.
En condiciones de equilibrio las inyecciones de fondos por
parte del Estado son iguales a las filtraciones. Las decisiones de
realizar un gasto equilibrado (ingreso público = gasto público), no
necesariamente tiene que ver con las condiciones reales de una
economía determinada. Es decir, tienen un carácter autónomo y
aunque estas decisiones tienen mucha relación con lo que suceda
a futuro en la economía, corresponden a decisiones políticas y en
el mejor de los casos se relacionan con la política económica que
desarrolle un determinado gobierno, por tanto constituyen varia-
bles exógenas en este análisis.
El sector financiero
La aproximación del modelo a la realidad hace necesaria la inclu-
sión de un componente que facilite el intercambio y que sirva como
base común para comparar y asignarle valor a los objetos intercam-
biados en la economía y que además permita a los agentes acumular
y transferir sus riquezas más allá de un período de tiempo6. En la
Economía real estas funciones son realizadas a través del dinero:
Papel moneda, monedas u otros medios de pago.
El dinero sirve como medio de pago o intercambio indetermi-
nado. Esto significa que en una economía, se pueden realizar tran-
sacciones respaldadas con papel moneda u otra forma de dinero ya

que la sociedad ha acordado que ese papel represente un poder de
compra. Estos acuerdos sociales son denominados instituciones y
forman parte del Estado.
En la antigüedad todas las transacciones dentro de la eco-
nomía, se realizaban por medio del trueque, es decir a través del
intercambio directo de una mercancía por otra. Esta modalidad,
envuelve una serie de inconvenientes que reducen la capacidad de
la economía de generar un gran número de transacciones. En primer
lugar, el trueque implica que dos agentes económicos coincidan en
sus necesidades para que exista espacio para el intercambio. En
segundo lugar deben también coincidir en las cantidades que se
desean intercambiar y conjuntamente deben tener un mecanismo
de asignarle valor a los bienes que desean intercambiar, esto es un
medio para homogenizar y fraccionar el valor de las cosas.
El dinero resuelve todos estos inconvenientes ya que sirve
como medio de cambio, tiene aceptación entre los miembros de
una comunidad. El dinero sirve como unidad de cuenta, es decir, una
comunidad valora cada bien que es intercambiado, en términos de
la moneda en circulación. Por ultimo, el dinero sirve como reserva
de valor. Un agente económico puede guardar el dinero y utilizarlo
en periodos subsiguientes para realizar consumos.
Actualmente el dinero tiene un carácter fiduciario o de signo
monetario. Es un bien que como mercancía tiene un valor escaso
e incluso no tiene respaldo en metales preciosos como en otras
épocas, pero que es reconocido como medio de pago sin los indi-
viduos tienen confianza en que será aceptado a cambio de bienes
que si tienen valor intrínseco.
Junto con el dinero se incorpora en el análisis es Sector Finan-
ciero representado por bancos e instituciones financieras. Este
sector, igual que las unidades económicas de producción, se cons-
tituye para obtener beneficios. Captan los fondos pagando por ellos
un interés llamado interés pasivo e incurren en una serie de costos
llamados gastos de intermediación. Sus ingresos están represen-
tados fundamentalmente por el cobro de interés sobre los prés-
tamos concedidos. Éste es significativamente mayor que el interés
pasivo y se denomina interés activo. La diferencia entre estos tipos

de interés (spread) representa, deducidos los costos, los benefi-
cios del sector financiero.
Una vez que se introduce al sector financiero dentro del modelo,
éste se hace un poco más complejo; así las familias distribuyen
sus ingresos o renta entre consumo y ahorro. El consumo es la
parte del ingreso utilizada en la satisfacción de las necesidades. El
ahorro es la parte del ingreso no gastada. Las empresas solicitan
al sector financiero los ahorros de las familias para realizar sus
inversiones. Además, las empresas también “ahorran” o invierten
cuando retienen parte de sus beneficios. Para que se mantenga el
equilibrio, es decir, que el ingreso de las familias por su participa-
ción en el proceso productivo (retribución a los factores) sea igual
al gasto, el ahorro y la inversión deben ser iguales. El ahorro repre-
senta una salida o filtración del sistema y la inversión una entrada o
inyección. Es decir, el ahorro tiende a reducir el flujo circular de la
renta y la inversión aumenta el flujo de ingreso o renta.
Pero el ahorro puede ser igual, mayor o menor a la inversión
en un momento determinado y esto puede generar presiones sobre
los precios y la producción real. El circuito estará en equilibrio solo
si el ahorro y la inversión son iguales. En este análisis el ahorro y la
inversión planeada son variables autónomas, es decir, dependen de
la evaluación que hagan las familias y las empresas sobre la base
de sus condicionantes.
El sector externo
Para continuar con la ampliación del circuito económico, se
introduce ahora el Sector Externo. Se entiende por sector externo
todas las economías con las que un país tiene intercambio comercial.
La importación (compra de bienes y servicios en otras economías)
y la exportación (venta de bienes y servicios nacionales en otras
economías), conforman la dinámica del comercio internacional que
se resume bajo el título de sector externo. En realidad es imposible
que algún país pueda mantener una dinámica de crecimiento eco-
nómico y tecnológico aislado del resto del mundo. Los países parti-
cipan en el comercio internacional porque les es provechoso, entre
otras razones porque les permite consumir bienes y servicios que

no están en capacidad de producir eficientemente ya sea por limita-
ciones en su capacidad de producción o por la existencia de econo-
mías de escala7. Asimismo, los diferentes gustos y preferencias de
los consumidores puede hacer que éstos prefieran bienes que no se
elaboran en suficiente cantidad o calidad en el país.
Cuando habla de limitaciones en la capacidad de producción
se hace referencia a diferencias debido a factores climáticos que
pueden favorecer o limitar la producción de determinados cultivos;
a la dotación de insumos y recursos productivos necesarios para la
elaboración de los bienes y a las diferentes dotaciones de capital
humano, físico y tecnológico requeridos para la producción de un
determinado bien.
La existencia de economías de escala se refiere a la posibilidad
que tiene un país en particular de elaborar determinada cantidad
de bienes a costos medios inferiores a los de otros países, por pro-
ducir volúmenes más elevados del bien.
Tanto las diferencias en las capacidades productivas, como las
economías de escala hacen que sea posible adquirir bienes y servicios
importados que sería difícil o imposible producir en el país a precios
accesibles a la población o en las cantidades que se requieren.
Los gustos y preferencias de los consumidores inducen a éstos
a adquirir bienes importados, que si bien pueden producirse en el
país en condiciones similares de calidad y precio, tienen atributos
particulares que los hacen más atractivos.
Otro elemento que se encuentra implícito en las razones
expuestas es la ventaja comparativa, principio enunciado por el
destacado economista inglés David Ricardo8, en el siglo XIX. Según
esta teoría, la especialización y el libre comercio benefician a todas
las partes involucradas, aún cuando existan productores menos efi-
cientes que otros en todos los aspectos, porque con la especializa-
ción y el comercio la producción global se incrementa.
Los aspectos anteriormente señalados explican la existencia de
comercio internacional, pero las cantidades que realmente se importen
o se exporten estarán condicionadas por los siguientes factores:
Condicionantes de las importaciones: Las importaciones

que efectivamente se realicen están relacionadas con el ingreso
o renta que las familias hayan obtenido por su participación en el
proceso productivo. Pero además de este factor, influyen sobre el
gasto en importaciones los mismos factores que afectan el com-
portamiento de consumo y ahorro de las familias y el comporta-
miento de inversión de las empresas, ya que algunos de los bienes
importados son de consumo y otros de inversión. Por tanto todo
aquello que genere una mayor capacidad o propensión al consumo,
provoca un incremento del potencial de gasto en importaciones.
Por ello un incremento en el salario real y una disminución del tipo
de interés podrían propiciar un incremento en el gasto en importa-
ciones. Otro factor de considerable importancia en la determina-
ción del gasto en importaciones son los precios relativos de los
bienes nacionales e importados. Si los precios de los bienes produ-
cidos en el extranjero son más altos que los bienes producidos en
el país, es de esperar que se consuman más bienes de producción
nacional que importados y viceversa.
Condicionantes de las exportaciones: Los condicionantes
de los ingresos por exportaciones que un país puede tener son
idénticos a los de las importaciones que un país pueda realizar. Por
ello la demanda de exportaciones de un país dependerá del nivel de
salarios reales de sus socios comerciales, de las tasas de interés
que prevalezcan en esos países y de la relación de precios entre
el país y sus socios. Si la renta de los países del exterior con los
cuales se tienen vínculos comerciales crece, si los tipos de interés
de estos países bajan o los precios internos se hacen relativamente
más baratos las exportaciones del país tenderán a incrementarse.
Relación de precios de importaciones y exportaciones:
Los intercambios de mercancías en los mercados externos involu-
cran más de una moneda. Cuando un país comercializa en el exte-
rior, con dificultad puede hacerlo con su propia moneda9, porque
lo que para un país es exportación para el otro representa una
importación. De este modo se relacionan las dos monedas estable-
ciendo entre ellas lo que se denomina tipo de cambio, tasa de
cambio o paridad cambiaria. Éste vínculo entre dos monedas
se puede expresar, por ejemplo, como bolívares por dólar (Bs./$),
dólares por libras ($/₤) o euros por libra (€/₤). En los mercados
internacionales existen monedas de aceptación general, denomi-

nadas divisas, con las cuales se realizan las transacciones.
A los exportadores de un país les interesa valorar sus mercan-
cías en función de su moneda local, porque lo que usan para sufragar
sus costos son monedas de curso legal en sus respectivos países.
Una vez realizadas las exportaciones deberán acudir ante interme-
diarios financieros y casas de cambio para convertir las divisas obte-
nidas en estas monedas. Por otro lado para realizar importaciones,
comprar bienes de otros países o pagar servicios en el exterior, es
necesario adquirir divisas o monedas del país receptor. Además de
estos intercambios de monedas para la realización de transacciones
algunas empresas o particulares adquieren divisas con fines especu-
lativos, si se prevén fluctuaciones en la paridad cambiaria o pérdida
del valor de la moneda local.
El incremento del valor de la moneda local frente a las divisas
se denomina apreciación de la moneda. En este caso se nece-
sitan menos monedas locales para adquirir productos importados,
esto representa un estímulo para la adquisición de tales bienes
(importaciones) y resta competitividad a los precios de las mercan-
cías nacionales.
La disminución o pérdida del valor de la moneda local frente a
las divisas se conoce como depreciación de la moneda. Cuando
esta se realiza por vías administrativas, o sea, a través de la inter-
vención estatal, a la pérdida del valor se le denomina devaluación.
La depreciación encarece los precios relativos de los bienes impor-
tados y tiende a abaratar los precios externos de los productos
nacionales.
El tipo o tasa de cambio que prevalezca en un país va estar
relacionado con la oferta y demanda de divisas. La demanda de
divisas se asocia con la importación de bienes, ya que como se dijo
anteriormente, quien requiere adquirir productos o servicios del
exterior debe hacerse de divisas para cancelar el valor de éstos.
Otras fuentes de demanda de divisas son las inversiones (produc-
tivas y especulativas) y los préstamos que se realicen en el exterior,
los pagos de deuda externa, la remisión de utilidades de las inver-
siones extranjeras, las donaciones a otros países, etc. La oferta de
divisas proviene de las exportaciones, porque quienes las realizan

deben cambiarlas por monedas locales para cancelar los costos
asociados a la producción dentro del país. Entre las otras fuentes
de divisas se encuentran los préstamos que se reciban del exte-
rior, las inversiones extranjeras, las donaciones recibidas de otros
países, la repatriación de utilidades de inversiones en el exterior,
los intereses cobrados por préstamos otorgados, etc.
Cuando se involucra al sector externo en el análisis, se observa
como las familias y las empresas pueden distribuir su gasto entre
consumo de bienes y servicios nacionales e importados. Las impor-
taciones son parte de la renta gastada en la adquisición de bienes
y servicios del exterior. Las exportaciones son parte de los bienes
y servicios producidos en el país que no se consumen en él sino
que se venden a otros países. Los países también exportan cuando
reciben turistas extranjeros e importan cuando turistas nacionales
salen del país.
Para que se mantenga el equilibrio, es decir, que el ingreso de
las familias por su participación en el proceso productivo (retribu-
ción a los factores) sea igual al gasto agregado de la economía, las
exportaciones deben ser iguales a las importaciones. Las exporta-
ciones representan un ingreso o inyección al sistema y las importa-
ciones una salida o filtración. Es decir, las exportaciones tienden a
expandir el flujo circular de la renta y las importaciones disminuyen
el flujo de ingreso o renta.
Pero las decisiones de importar y exportar bienes y servicios
no las toman los mismos agentes económicos, por ello no necesa-
riamente coinciden en sus montos en un período de tiempo deter-
minado. Esto puede generar presiones sobre los precios y la pro-
ducción real, el crecimiento económico, el nivel de empleo y la
balanza de pagos del país. El circuito estará en equilibrio sólo si las
exportaciones y las importaciones tienden a ser iguales. Cuando
se analiza este sector se tiene que las importaciones y las expor-
taciones son variables autónomas porque dependen de las expec-
tativas y deseos individuales de los agentes económicos sobre los
condicionantes definidos anteriormente. La tasa de cambio vigente
será resultado del comportamiento de las exportaciones e impor-
taciones.
Con la incorporación del sector externo se concluye la amplia-

ción del circuito económico simple. El modelo resultante EL Cir-
cuito Económico Ampliado puede ser utilizado para realizar análisis
dinámicos, donde se consigue identificar las principales tendencias
del comportamiento de las variables fundamentales de la economía
que constituyen los agregados macroeconómicos. Se puede tam-
bién utilizar para simular, partiendo de una situación de equilibrio
general establecido, cuales serán las repercusiones que genera un
desequilibrio inducido en un sector, sobre los demás sectores y
agentes de la economía.
Notas
1 Organización de la sociedad donde la asignación de los recursos disponibles

se debe a decisiones individuales de las familias y de las empresas, sin la inter-
vención de una entidad de planificación centralizada.
2 Legalmente una persona jurídica “empresa” esta conformada por un conjunto

de individuos, así que al final, solo los individuos son los que mantienen pro-
piedad de las empresas, por tanto una empresa es en esencia propiedad de
alguna familia. Las variaciones de la propiedad privada en las diferentes eco-
nomías nos puede llevar a observar empresas cuyo propietario es el Estado, o
en otros casos empresas que son propiedad de otras empresas.
3 Los agentes económicos toman decisiones tratando de maximizar su bien-

estar. Las decisiones son consistentes con la evaluación de su propio interés.
4 Modificación de la distribución de la renta.
5 El Estado es el único ente que puede gastar indefinidamente más de lo que le

ingresa porque tiene la potestad de emitir dinero.
6 Puesto que las familias y empresas no nacen y mueren dentro de un solo

periodo, sino que por el contrario cada agente realiza sus funciones de produc-
ción y consumo a través del tiempo.
7 Además de las economías de escala que son particulares a una empresa,

existen también las economías externas que es la reducción del costo pro-
medio de producción en la medida que se incrementa la producción de toda la
industria. Así un aumento de la actividad de una o más empresas genera tam-
bién ventajas para la industria en general.
8 David Ricardo “Sobre los Principios de la Política Económica y la Imposición”

(1817)
9 Sólo países con grandes economías pueden comercializar con su propia

moneda, en este caso a éstas se les denominan Divisas, que son monedas de
libre aceptación internacional.
IX
Gestión de recursos humanos
Gestión de Recursos Humanos

Gestión alude semánticamente al acto y efecto de gestionar,
con lo cual al hablar de gestión de recursos humanos, se invoca a
la acción y efectos de gestionar los recursos humanos. Al revisar
el contenido semántico del término gestionar, se indica el pro-
ceso que permite “hacer diligencias conducentes al logro de un
negocio o de un deseo cualquiera” (Diccionario de la lengua espa-
ñola 1956:665).
¿Qué implica la Gestión de los Recursos Humanos?

Permite hacer diligencias conducentes a facilitar que los recursos
humanos contribuyan al logro del negocio, es decir, al logro de los
objetivos organizacionales, tanto en sus aspectos operativos, pro-
cedimentales como en sus efectos. La acción y efectos nos ubican
entonces en dos direcciones, por cuanto alude al proceso y a las
consecuencias del mismo. (Delgado de Smith, 2007: 31)
Se trata entonces de un proceso que comprende determi-
nadas funciones y actividades laborales que los gestores deben
llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa (Ivancevich,

Lorenzi, Skinner y Crosby, 2000:11).
Gestión de Recursos Humanos y la calidad

La Gestión de los Recursos Humanos ha estado vinculado
con el concepto de calidad, con lo cual, la gestión como proceso
incorpora inexorablemente la concepción y contenido que asume
aquella al contexto de las organizaciones. Ello implica que al asumir
las cuestiones de la calidad como proceso de inspección, la ges-
tión dirige su esfuerzo al logro de tal propósito.
Con ello se quiere indicar que el contenido que asume la ges-
tión de recursos humanos a lo largo del pensamiento administrativo
es variado y va a permitir la elaboración de principios, conceptos
y teorías alrededor de su praxis. Frente a este proceso, es obvio
suponer que no es aislado del proceso productivo, de la forma y
manera como se acomete la producción y el rol de los actores en
ese proceso. La gestión apuntala y le da contenido de viabilidad a
la acción estratégica de la organización.
Punto de partida de la Gestión de Recursos Humanos

Se puede convenir como punto de partida asociar la gestión
de recursos humanos al proceso destinado a alcanzar los objetivos
de la organización mediante la contratación, retención, desarrollo,
despido y utilización apropiada de los recursos humanos en una
organización (Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby , 2000:755).
De este concepto se pueden extraer unos contenidos equi-
valentes de aceptación común en el campo de la gestión de los
recursos humanos que asocia el concepto al proceso de provisión,
aplicación, mantenimiento, desarrollo y control de los recursos
humanos (Chiavenato, 2001:158), o de la forma en que las orga-
nizaciones obtienen, desarrollan, evalúan, mantienen y conservan
el número y el tipo adecuado de trabajadores (Werther y Davis,
1991:264)
El contenido que asume cada uno de estos elementos en el
devenir histórico del pensamiento organizacional, debe permitir
caracterizar la gestión de recursos humanos moderna como un

proceso de acción centrado en la gente, en la calidad holística,
integral, en la competitividad, las competencias, a diferencia de la
administración de personal clásica, cuyos componentes de acción
daban cuenta de la estructura y composición de la acción técnica
de la organización.
Gestión de los Recursos Humanos y Gestión de lo

Humano
La actividad organizativa del trabajo, en tanto gestión de lo
humano, supone reconocer que la acción interactiva de ésta con
el entorno implica relaciones de saberes y competencias, que se
modifican en medio de acciones de incertidumbre crecientes.
La organización del trabajo se alimenta de los mundos de vida
construyendo escenarios culturales donde se expresa y materia-
liza la acción de intangibles asociados al quehacer humano. En la
literatura que aborda el quehacer de las organizaciones se le deno-
mina capital intelectual, quizás para revalorizar el rol que el mismo
(capital) mantuvo a lo largo de la modernidad.
Es por ello que se requiere de una terminología nueva que
recupere el sentido liberador-social del trabajo y que permita que
la acción humana se recree en un nuevo proyecto de vida laboral,
donde la participación social, la equidad económica, los espacios
dignificados, la realización personal, el crecimiento y la satisfacción
permitan recuperar el sentido de pertenencia sobre lo que produce
la acción del trabajo.
Al parecer, el concepto de calidad de vida sea una vía que faci-
lite reconocer lo intelectual-humano como vértice de la sostenibi-
lidad del sistema; siendo esto así, su incorporación (selección) per-
mitiría una administración por reducción de la complejidad. En el
sistema social productivo (autoreferente, autoorganizado), el esta-
blecimiento de los acuerdos (conversación, comunicación y lengua-
jear) derivados de la relación con el entorno (proceso de selec-
ción y manejo de la complejidad), hacen operativo los propósitos
(misiones, visiones y objetivos) sustentados en mecanismos estruc-
turados alrededor de la gestión de los mundos de vida.
La gestión de los recursos humanos desde la perspec-

tiva de lo humano permite superar el “síndrome” de suponer
que todo lo que entra al sistema son recursos previsibles
y manejables como inventarios. El reconocimiento de la exis-
tencia de vectores emocionales que irrumpen con fuerza a propó-
sito de su complejidad creciente (agentes sociales en su totalidad),
traslada la visión de la gestión a otro plano.
La revalorización del conocimiento, las aptitudes, el reconocer
lo bio-psico-social y cultural de las acciones (capital humano), unido
al hecho cultural organizacional (capital estructural) y a la capa-
cidad del manejo de la incertidumbre creciente (capital relacional),
estructura una complejidad intelectual e implica una nueva dimen-
sión de la acción organizativa de lo humano.
Se debe reinventar el camino que asegure una nueva visión de
la gestión. El tema de las comunicaciones, el emocionar, el lide-
razgo y el proceso de revalorización de lo intelectual sustentada
en competencias, desplaza los contenidos de gestión como acción
creadora de nuevos espacios de complejidad.
Las sociedades exitosas han reformulado sus estrategias en
base a estas nuevas realidades construidas en escenarios móviles,
signados por inestabilidad e incertidumbre.
La generalización de tales propósitos incorpora mas comple-
jidad al problema haciendo inevitable la necesidad de selección
como mecanismo reductor de complejidad. La gestión de recursos
humanos se convierte en clave de tal proceso. En consecuencia, la
única vía que tienen las organizaciones para sobrevivir en un mundo
signado por creciente complejidad es atreviéndose a reconocer lo
humano como una vía para disminuir la complejidad. Esto permitiría
darle sentido a la gestión de lo humano y viabilidad al proyecto de
sobrevivencia acordado por los actores en sus comunicaciones.
Creo que el concepto de gestión de lo humano es un concepto
liberador de la gestión de los recursos humanos. No obstante, asu-
mimos el primero por su innegable penetración en el mundo aca-
démico.
Objetivos de la Gestión de los Recursos Humanos

Son muchas las funciones que se vinculan a la gestión de los
recursos humanos, todas ellas dirigidas a lograr los objetivos de la
organización. Son algunas de ellas:
• Captar a la mayor cantidad de personas con potencial
• Crear mecanismos para retenerlos al interior de la
organización
• Desarrollar el potencial de sus trabajadores
• Crear mecanismos creativos de participación
• Dotar a los trabajadores de condiciones de trabajo
dignas
• Crear espacios para la participación de los trabaja-
dores
• Crear escenarios que permitan una mayor producti-
vidad
• Hacer cumplir los diversos marcos regulatorios que
permitan un ejercicio sano y de convivencia
• Hacer del diálogo social una práctica para la convi-
vencia
El sistema de la Gestión de los Recursos Humanos

Convencionalmente se le atribuye a la gestión de los recursos
humanos, un conjunto de funciones genéricas, devenidas de las teo-
rías formuladas al respecto o de las experiencias organizacionales
exitosas, dando por sentado la existencia de áreas y objetivos de
competencia estructural al ámbito de la gestión de los recursos
humanos. Dolan, Schuler y Valle (1999), Chiavenato (2001), Ulrich
(2000), Delgado de Smith (2007).
El problema de los recursos humanos en los últimos tiempos,
tiene una importancia capital como consecuencia de un cambio
en las perspectivas y formulación de explicaciones alrededor de
la productividad y del creciente rol de los recursos humanos en el

desarrollo estratégico de las organizaciones.
Los recursos humanos constituyen el eje sobre los cuales se
tejen los temas básicos de pertenencia, permanencia, desarrollo e
integración dentro de las organizaciones y constituye por definición
la columna vertebral de la generación de riqueza y por consiguiente
del bienestar social de un país.
Tal ha sido el cambio de perspectiva en relación al tema, que
los clásicos conceptos de productividad, especialización, adecua-
ción al cargo, adiestramiento, remuneración han sido sustituidos
por actitud, calificación, potencialidades, educación y compensa-
ción, involucrando no sólo un cambio conceptual sino un manejo
estratégico distinto, donde se ha pasado del dominio del objeto, a
la comprensión del sujeto dinámico y participativo del hombre como
parte de los principios de libertad, participación y democracia.
Todo lo anterior es sinónimo de un nuevo paradigma organiza-
cional con un orden de jerarquías diferente, cuya aprehensión ha
permitido ubicar la temática objeto de la investigación. En efecto,
por definición la gestión de recursos humanos debe entenderse
como el manejo racional, objetivo y productivo del personal de
acuerdo a sus aspiraciones y necesidades.
No obstante, este propósito debe su contenido y estra-
tegia de aplicación, a la complejidad de las interacciones con-
dicionantes del entorno organizacional (Mercado, leyes, organi-
zación social) y opera en función de requerimientos funcionales
de captar, mantener, desarrollar e integrar recursos humanos,
dentro de un marco de relaciones obrero patronales armónicas,
cuyo destino terminal es garantizar una relación productiva cre-
ciente, donde los indicadores de ineficiencia organizacional estén
previsiblemente controlados.
Subsistemas de Recursos Humanos

De acuerdo a Werther y Davis, ob.cit. se pueden ubicar las
siguientes áreas de estudio, cuya presentación es un modo indica-
tivo y no agota la temática.
A. Preparación y selección
Planeación
Demanda de recursos humanos
Fuentes de reclutamiento
Diseño y análisis de puestos
Reclutamiento de recursos humanos
Selección de personal
B. Desarrollo y evaluación
Orientación y ubicación (Inducción y Empleo)
Capacitación y desarrollo
Planeación de la carrera
Evaluación del desempeño
C. Compensaciones y protección
Administración de las compensaciones-evaluación de puestos.
Estudios de sueldos y salarios. Pagos.
Incentivos y participación en las utilidades
Prestaciones y servicios al personal
D. Relaciones con los empleados

Calidad de vida laboral
Las comunicaciones
Habría simplemente que agregarle al Modelo presentado por

Werther y Davis (1991), un panorama mas detallado del entorno y
del producto. En efecto, el entorno refleja los factores, dimensiones
o sub-sistemas de cualquier actividad referida al recurso humano.
Por ejemplo, una política de captación tendría que atender a las
características del mercado laboral (escasez, abundancia, volumen
de la oferta), una política de remuneración debe atender a los ele-
mentos de mercado salarial, la de educación al problema tecnoló-
gico, o una de negociación colectiva al mercado financiero.

Por otro lado, la naturaleza del sistema de administración de
los recursos humanos, conduce a imponer que las prácticas del
mismo están dirigidas al manejo óptimo de los indicadores de bien-
estar social de los actores que participan en el quehacer diario de
la organización.
No obstante, se observa una recuperación sistémica de la
visión de la gestión de los recursos humanos alrededor de pro-
cesos claves como provisión, aplicación, mantenimiento, desa-
rrollo, seguimiento y control, tal como lo expresa Chiavenato en el
Cuadro 1.
Cuadro 1
Procesos básicos en la administración de personal
Actividades
Proceso Objetivo comprendidas
Investigación de mercado de
Quién irá a trabajar en la Recursos humanos
Provisión
organización Reclutamiento de personal
Selección de personal
Integración de personas
Qué harán las personas Diseño de cargos
Aplicación
en la organización Descripción y análisis de cargos
Evaluación del desempeño
Remuneración y compensación
Cómo mantener a las
Beneficios y servicios sociales
Mantenimiento personas trabajando
Higiene y seguridad en el trabajo
en la organización
Relaciones sindicales
Cómo preparar y Capacitación

Desarrollo
desarrollar a las personas Desarrollo organizacional
Base de datos o sistemas de

Seguimiento y información
Cómo saber quiénes
control Controles – frecuencia – productivi-
dad – balance social
Fuente: Chiavenato (2001:159)

Y a su vez, la importancia que se le atribuye al concepto de

calidad de vida laboral, cuyas principales claves e indicadores es
posible observar en el Cuadro 2.
Cuadro 2
Factores determinantes de la calidad de vida en el trabajo
Orden Factor Variables determinantes
Apoyo socioemocional
Orientación técnica
1° Competencia general
Igualdad en el trato
Administración a través del ejemplo
Identidad con las tareas
Identificación con la
2° Identificación con la empresa
empresa
Imagen corporativa
Preocupación asistencial Asistencia a los empleados

3°
por los empleados Asistencia familiar
Creatividad
Oportunidad efectiva
4° Expresión corporal
de participación
Repercusión de las ideas aportadas
Educación / toma de conciencia

Visión humanista
5° Orientación hacia las personas
de la empresa
Responsabilidad comunitaria
Salarios con equidad interna

6° Equidad salarial
Salarios con equidad externa
Fuente: Chiavenato (2001:159)
Teoría y praxis de la gestión de recursos humanos

El carácter modernizante como se asume el proceso de articula-
ción al contexto de la competitividad permite relevar para efectos de
la gestión de los recursos humanos una doble reflexión. Por un lado,
valorar el contenido que asume en cuanto a principios, mercados y
soportes de producción intelectual y por el otro, la reflexión abarca el
sistema de preocupaciones que orientan la visión tendencial de la ges-
tión de recursos humanos de cara al proceso modernizante global.
Cuadro 3
Sistemas y prácticas de administración de personal predominante en las empresas venezolanas
SISTEMAS
PATRÓN PREDOMINANTE
Y PRÁCTICAS
Existencia generalizada, principalmente para cargos de gerencia media y empleados (87% de las empresas).
Descripción de Cargos
Su uso más frecuente es para valorar y clasificar internamente los cargos.
Práctica usual en las empresas de mayor tamaño. Se utiliza principalmente para los cargos de gerencia media y
Evaluación de Cargos
empleados (62% de las empresas). Se persigue con ésta, definir una práctica remunerativa equitativa.
Inexistencia de métodos sistemáticos de reclutamiento y selección. La planificación del reclutamiento se practica

Reclutamiento
en la mitad de las compañías. La entrevista final, por ser el último paso del proceso de selección, es el principal
y Selección
elemento de decisión. La utilización de test de selección es una práctica usual en 57% de las empresas.
Práctica frecuente, generalmente a través de charlas colectivas.

Inducción
El período de prueba se refiere a los tres meses obligatorios.
Relaciones Industriales: reflexiones teóricas y prácticas
Poca utilización de planes de sustitución o reemplazo del personal gerencial (existentes en 27% de las empresas),
Reemplazo y Promoción
y falta de procedimientos escritos sobre promociones internas.
Utilizado principalmente para gerencia media y empleada (en 75% de las empresas); casi inexistente en empresas
Evaluación de Actuación
menores de 500 trabajadores. Los usos dados a los resultados son limitados, principalmente salariales.
Evaluación de Utilizada con enfoque de corto plazo, sin contrastar la adecuación persona/cargo y las potencialidades del indivi-
Capacidades duo. Infrecuente su existencia (20% de las compañías).
Planificación de Carreras Existente en una minoría de empresas (18%). Generalmente utilizada con baja tecnificación.
Actividades realizadas en la totalidad de las empresas; 57% cuentan con una unidad responsable
Formación
de su coordinación. Poco vinculadas con los resultados de otras prácticas, como evaluación de actuación,
y Adiestramiento
de capacidades y planificación de carreras.
203
Fuente: Moises Naim. Edit. (1999).

En la primera vía, se invoca y obliga a recuperar información

acerca de la manera como se concreta el acto de gestión en términos
de provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control a través
de los componentes claves de la gestión. Es decir, descripción de
cargos, evaluación, reclutamiento y selección, inducción, reemplazos
y promociones, capacitación, relaciones laborales entre otros.
A los efectos de un inventario realizado en 63 empresas a prin-
cipio de la década del 90, permitió determinar el siguiente cuadro
de sistemas y prácticas de Administración de Personal predomi-
nante en las empresas venezolanas. Naim (1999:266).
Destacan También en ese sentido los aportes de Iranzo,
Lucena, Sandoval y Bethencourt, (1997) en el sector automotriz y
el de Delgado de Smith con Nerza Rey (1998) en el sector servicio,
manufactura, finanzas y petróleo.
La segunda reflexión abarca -como se señaló anteriormente-
el sistema de preocupaciones que orientan la visión tendencial de
la gestión de recursos humanos de cara al proceso modernizante
global que implica el asumir la globalización al permanente cambio
del contexto y el valor que adquiere el conocimiento como factor
clave de la producción de la riqueza.
En la tendencia observada de consolidación de una sociedad
signada por el valor del conocimiento, el desarrollo del capital inte-
lectual como sinónimo de calidad, aparece como requerimiento
básico a la gestión de los recursos humanos. Se trata de enfo-
ques que le dan contexto a la gestión (Sherman, Bohlander, Shell,
1999:6) y que establecen agendas de compromisos al sector
(Dolan, Schuler, Valle, 1999:7).
Experiencias en la Gestión de Recursos Humanos
En la gestión de recursos humanos es posible encontrar que
la misma es distinta en distintas regiones del mundo, evidenciando
con ello la ausencia de fórmulas. Sin embargo, se reconoce como el
centro de las preocupaciones la gente. Al respecto señalan Dolan,
Schuler y Valle (1999:351) que gestionar con eficiencia a la gente
en diversos continentes y culturas es una de las tareas más difíciles
a las que las empresas multinacionacionales se enfrentan. Estos
autores realizaron un análisis detallado en varios países del mundo,

así por ejemplo destacan lo siguiente:
Indican que en el caso del Japón, en los años 90, el estilo de
gestión de los recursos humanos se basó en la contratación de
por vida, el ascenso por antigüedad, el sistema salarial y las deci-
siones mediante consenso. Estas circunstancias trajeron ventajas
entre las cuales destaca un alto grado de fidelidad por parte de sus
trabajadores. Sin embargo, el tiempo les ha demostrado que este
estilo de gestión no ha sido el adecuado y con ello se ha dado paso,
poco a poco, a la contratación por tiempo determinado.
Como un continuun o prisma a través del tiempo Japón ha cam-
biado su estilo de gestión de recursos humanos y con ello la visión
y perfil del recurso humano requerido. Así por ejemplo, en los años
60 en la gestión de recursos humanos, lo importante eran las habili-
dades lingüísticas, en los años 70 las habilidades especializadas, en
los años 80 el centro de atención era el lugar de trabajo y la creación
de un sistema de perfeccionamiento de los recursos humanos.
Los últimos 20 años del siglo XX se van a caracterizar por la
importancia que reviste para la gestión de recursos humanos la red
de información y la globalización de la empresa según lo señala
Dolan, Schuler y Valle (1999). Atrás queda la idea de la contratación
de por vida y son sustituidas por nuevas formas de contratación.
En China, se han dado algunos cambios en la filosofía de gestión y
se acepta el rendimiento como un criterio para los aumentos sala-
riales, asimismo en los programas de formación se privilegian los
aspectos cualitativos frente a los cuantitativos.
En el pasado, en opinión de estos autores, durante el mandato
de Mao en China las retribuciones fueron equitativas y para poder
acceder a un aumento salarial, los compañeros de trabajo tenían
que evaluar democráticamente el prestigio político, la actitud hacia
el trabajo, la experiencia y los logros concretos del trabajador.
En el caso de México parafraseando a Dolan, Schuler y Valle
(1999) la gestión de recursos humanos ha sufrido muchas transfor-
maciones y más concretamente en la industria maquiladora. En ese
sentido, para el año 1965 se implantó un programa que permitiera
industrialización en sus fronteras. Para entonces, estas empresas
tenían como característica su origen transnacional, fundamental-

mente dedicadas al montaje, procesamiento y acabado de mate-
riales y componentes extranjeros. La situación que hizo posible tal
circunstancia responde a la posibilidad de disminuir los costos que
se ocasionan por la mano de obra y lograr mayor productividad.
En el caso venezolano, en opinión de Delgado de Smith y Richter
(2003), se observa que en los años 80 existía una concepción de
la gente como costo y no como inversión. En la idea de que la
gente es un recurso más no tan importante como el financiero. Ello
trajo como consecuencia, una concepción inadecuada del adiestra-
miento, una concentración excesiva en sistemas de compensación,
un desconocido mecanismo de incentivo más amplios que generan
motivaciones, compromiso, y un auge de los sindicatos y contrata-
ciones colectivas. Pero el elemento común más preocupante fue la
muy frecuente desvinculación entre la estrategia de la organización
y las políticas y prácticas para gerenciar a su gente. Ya en los años
90 y en adelante esta visión ha ido cambiando haciendo que la Ges-
tión de los Recursos Humanos se orientara en la gente.
En el nuevo esquema se valora y se impone el de un gerente de
recursos humanos totalmente diferente al anterior, el cual además
de ejercer sus labores relacionadas con el proceso, debe también
cumplir con los roles de consultor interno de productividad, facili-
tador de procesos de cambios y estrategias. La industria Petrolera
de Venezuela, la Electricidad de Caracas y Mavesa son claros ejem-
plos de estos cambios.
Noción de trabajo y responsables de la Gestión de los

Recursos Humanos
Al respecto, las investigaciones de Granell (1997), Ojeda (2002)
y Delgado de Smith (2008) aluden que el gerente de recursos
humanos deberá adquirir nuevas competencias y habilidades.
Se privilegia entre las competencias el pensamiento analítico,
demostrar liderazgo, integridad, credibilidad personal, compren-
sión del negocio y aspectos relacionados a una adecuada interac-
ción social. Sobre este aspecto Ojeda (2002:105) señala que no
es sorprendente que las habilidades interpersonales como trabajo

en equipo, motivación al logro, proactividad y valores éticos por
una parte, y por la otra las habilidades directivas como visión de
futuro, capacidad de dirección, espíritu de empresario, capacidad
para hacer alianzas estratégicas fueran consideradas muy impor-
tantes para los ejecutivos, los gerentes de recursos humanos y los
profesionales universitarios quienes fueron sus informantes en una
investigación acometida en Venezuela.
Estos resultados, al decir de Ojeda (2002) son compartidos
por Andrew (1995) quien finalmente señala que las organizaciones
están usando cada vez más equipo de trabajo para mejorar la
calidad, incrementar la velocidad de respuesta, estimular la inno-
vación y lograr la satisfacción de los clientes. En consecuencia, el
mundo del trabajo y la gestión de los recursos humanos orientan su
centralidad en el hombre desde lo humano.
Para la conformación de los equipos de trabajo, el profesional
de los recursos humanos sigue desempeñando un papel clave en
opinión de Gratton (2001:224) en tanto puede ofrecer apoyo pro-
porcionando oportunidades de observar las mejores prácticas pro-
fesionales y asegurando que los miembros de trabajo entiendan
bien cómo enfrentan estos temas otras empresas.
Vale la pena mencionar otros países que han sido objeto de
estudio de Dolan, Schuler y Valle (1999). Tal es el caso de Alemania,
por ejemplo, a lo largo del siglo XX la gestión de recursos humanos
ha tenido un marcado acento normativo en todas sus actividades;
España se ha caracterizado por adoptar una aproximación básica-
mente administrativa, en el cual el componente humano ha sido
considerado como un coste que había que minimizar y ha domi-
nado la orientación reactiva a corto plazo. Sin embargo, se han
producido algunos avances en materia de recursos humanos que-
dando, sin embargo, mucho camino por recorrer para alcanzar una
orientación estratégica en la gestión de recursos humanos.
En el caso Venezolano, la investigación sobre Gestión de
Recursos Humanos, realizada por la autora, en el sector manufac-
turero permite evidenciar que existe un carácter prismático en la
gestión de recursos humanos. ¿Qué significa ello? Que se conjugan
y/o conviven prácticas del siglo XX y XXI. Con ello se demuestra
que no todo lo viejo es malo y todo lo nuevo mejor. Delgado de

Smith (2007), Delgado de Smith (2008).
La Gestión de Recursos Humanos en procesos

El tema de la organización del trabajo recobra para efectos de
la reestructuración productiva una importancia capital, pues consti-
tuye la base socio-normativa, a través de la cual se asegura la arti-
culación funcional de los factores de la producción en el proceso
de trabajo permitiendo la generación de experticias, conocimientos
y cultura organizacional cónsonos con los propósitos de la produc-
tividad y la calidad.
Supone a su vez, una acción estratégica, que valora, cuestiona
o redefine la manera histórica, con la cual culturalmente es posible
la producción social.
La simple circunstancia de recuperar cambios en la misma, per-
mite relevar la existencia de una base conceptual y operativa del que-
hacer de la producción y refleja la existencia de una concepción cuya
denominación genérica es de corte tradicional, con algunas etiquetas
de identificación, tales como fordista, taylofordista, entre otras.
Cuando en términos genéricos se habla de un cambio en la
organización se habla del abandono de una visión orgánica de la
cooperación, de la interacción sociotécnica del trabajo, que debe
ser sustituida por otros componentes cuya articulación permitiría
una acción social de transformación de los indicadores básicos de
desarrollo de la organización del trabajo.
Supone, tal y como lo señala De la Garza (1994:4) romper
con los principios tayloristas-fordistas de segmentación de tareas,
puestos fijo de trabajos, separación entre concepción y ejecución,
producción y mantenimiento, control de calidad y producción para
incursionar en otra cuyo fundamento es la polivalencia, la movilidad
interna, la capacitación permanente. Esto significa, tal y como lo
señala el propio autor (1994:15) acceder a formas de involucra-
miento, ascenso y pago por productividad y capacitación susten-
tada en el uso de herramientas gerenciales basadas en calidad, tra-
bajo en equipo, justo a tiempo, células de producción entre otras.
Estudios realizados, entre los que destacan Novick (2000),

Castillo (2000), Rifkin (2000), Lucena (1999), De la Garza (1997) y
Coriat (1994) alrededor de la problemática de la competitividad y
la productividad, dan cuenta de la existencia a relevar como impor-
tante el tema de la organización del trabajo, apuntalar como nece-
saria y urgente una tendencia a desregularizar el trabajo, apelar a la
flexibilización productiva como una herramienta de conexión con el
entorno, pregonar como necesaria la introducción de mecanismos
de aseguramiento de la calidad.
Sin embargo, estos factores considerados como puntales
del despegue hacia una articulación mucho más productiva con el
entorno, contrasta con las verdaderas capacidades tecnológicas y
gerenciales, para enfrentar el reto de la productividad y la calidad,
todo ello dentro de un marco global nacional donde las “reglas” del
juego económico y social no aparecen plenamente definidas, gene-
rando incertidumbre y desalentando los procesos de implantación
de los planes que se tengan al respecto.
Tendencias en la Gestión de Recursos Humanos

La necesidad de adaptarse a los cambios y lograr competiti-
vidad en el mercado ha puesto en prácticas acciones organizativas
que van más allá de los aspectos del personal.
Outsourcing
Es una vía que le permite a la organización delegar actividades
a tercero con el fin de minimizar costos y de incrementar la flexibi-
lización de la empresa. No es más que una subcontratación de un
proveedor para que éste se ocupe periódicamente de algunas activi-
dades de administración de recursos humanos. Ivancevich (2005).
Ventajas: Permite a la empresa responder con rapidez a los
cambios del entorno, minimizar costos y aumentar la calidad debido
al enfoque en su verdadera competencia o destreza.
Desventajas: Puede que el costo ahorrado con el uso de out-
sourcing no sea el esperado. Puede originarse un estancamiento
en lo referente a la innovación por parte del ente u organización
externo. La organización pierde el control de algunas funciones o

actividades ya que son conferidas a terceros.
Benchmarking
Werther y Davis (1991) definen el Benchmarking como un proceso
continuo de medición de productos, servicios y procesos que permiten
compararse con los principales competidores o con aquellas compa-
ñías reconocidas como líderes en la industria. Es una vía para lograr el
nivel competitivo más alto y la comparación de una organización con
otra, en relación a las prácticas que emplean y que han hecho de ellas,
unas organizaciones exitosas. Sin embargo, esta nueva tendencia
señala que se debe disponer de información cuantitativa y medible, a
fin de saber cuáles son los resultados arrojados por la labor ejecutada
dentro de la organización, para de esa forma poder realizar la compa-
ración de forma objetiva con otras empresas.
Downsizing
Es una forma de reestructurar y reordenar la empresa. Para
ello, el objetivo es la mejora en los sistemas de trabajo y el rediseño
organizacional para lo que se requiere mantener la competitividad.
Puede ser de dos maneras: Reactivo: se responde al cambio, a
veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que
se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de
la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico ade-
cuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y
alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: es
un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios
en el entorno. Este tipo de opción posibilita resultados y efectos
más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en
la idea de repensar la empresa.
Reingeniería
Es un cambio radical en los procesos de producción con los
cuales se logrará alcanzar las metas de manera más rápida en los
costos, servicios y velocidad. La reingeniería tiene como función

principal, realizar cambios en el proceso productivo, para la mejora
de la calidad del producto, más no para realizar cambios en la
empresa. Al respecto, Nemiña (2007:3), explica que “la reingeniería
es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Recor-
demos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a
reingeniería.”
Reestructuración
Consiste en un cambio significativo de algunas o todas las
variables estructurales que se realiza en un período de tiempo limi-
tado (meses) para sanear la empresa. Si la reestructuración es
adecuada, la empresa tendrá las bases para ser eficiente y ren-
table. Hay que tener presente la consideración de que, reestruc-
turar no es igual, a evaluar gente; muchas empresas preocupadas
por reducir sus gastos y costos eliminan personal. Se encuentra al
poco tiempo que el trabajo se acumula, la gente que ha quedado
esta sobrecargada y al poco tiempo comienzan a crecer las horas
extras y se incorpora personal. Si no se elimina trabajo, es difícil
reducir, sustancialmente personal. Y además la eliminación de per-
sonal es una de las muchas decisiones que pueden tomarse de
reestructuración.
Empowerment
Es crear un ambiente en el cual los empleados de todos los
niveles sientan que tiene una influencia real sobre los estándares
de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas
de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de
los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un
sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte de su auto-
ridad decisional y entregarla a trabadores y equipos. Es delegar
racionalmente el poder para la toma de decisiones en sus respec-
tivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus
acciones y tareas. Algunos autores relacionan esa aceptación de
responsabilidad por parte de los empleados con un progresivo

abandono de las suyas por parte de los jefes. Pero por el contrario,
les hace ser más efectivos al delegar esas responsabilidades y
asumir con más tiempo y dedicación otras funciones. Con esta
práctica los trabajadores se sienten responsables no sólo por sus
tareas, sino por hacer que la organización funcione mejor.
Balanced Scorecard
Balanced scorecard o cuadro de control lo definen algunos
autores como una herramienta metodológica que traduce la estra-
tegia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales pro-
porcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición. El concepto más difundido ha sido el de Kaplan y Norton
(1996): “Es un sistema de gestión que puede canalizar las energías,
habilidades y conocimiento específicos de todos los colaboradores
de la organización, hacia la consecución de objetivos estratégicos
a largo plazo”. El Balanced Scorecard induce una serie de resul-
tados que favorecen la administración de la compañía, pero para
lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación
para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis.
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X
Evolución del desarrollo organizacional
Irma Nieves
El campo del desarrollo organizacional nace en la primera mitad

del siglo XX, y ha sido influenciado por importantes personas, entre
ellos destacan: Kurt Lewin, Edgar Schein, Fred Emery y Eric Trist,
Richard Beckhard, Roger Harrison, Rensis Likert, Robert R. Blake
y Jane Mouton, William Bridges, Kathie Dannemiller, David Coope-
rrider, Elliott Jacques, Peter Senge, Marv Weisbord.
Chiavenato (1999) señala que el Desarrollo Organizacional nace
en los años 60 debido al intenso cambio ocurrido en el mundo y la
poca respuesta que daban las estructuras convencionales a estos;
atribuye su origen a un complejo conjunto de razones derivadas de
los enfoques tradicionales de administración, entre las que expone
resaltan:
• Dificultad relativa para sistematizar los conceptos de
las diversas teorías de la organización.
• Profundización y difusión de estudios sobre la motiva-
ción humana.
• La realización de los primeros experimentos de labora-
torio sobre el comportamiento humano.
• La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito

organizacional. Esto significa que los ambientes son
más dinámicos, las organizaciones más complejas,
desarrollo y diversificación de la tecnología.
• Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que
asume un enfoque sistemático donde la complejidad y
la interacción medioambiental cobran interés.
Para hablar sobre Desarrollo Organizacional es conveniente

abordar el tema de las organizaciones, las mismas son definidas
por algunos autores como un conjunto de elementos que interac-
túan por un fin común, para otros son sistemas formales creadas
para un fin y diseñadas artificialmente para que cumplan una meta.
La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan
y que se entrelazan.
Esencialmente -señalan Blanco y otros (2009)- la organización
nace porque los hombres se han visto obligados a cooperar, tienen
necesidades humanas y necesitan de la cooperación entre ellos
para obtener sus fines personales debido a sus limitaciones físicas,
biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos,
esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se
dispone de una estructura de organización. La estructura permite
determinar las jerarquías necesarias y agrupar las actividades con
el fin de simplificar las mismas así como la de las funciones dentro
del grupo.
Este sistema creado por el hombre, mantiene una interacción
dinámica con su ambiente, sean clientes, proveedores, competi-
dores, entidades sindicales, o muchos otros agentes externos,
además influye y recibe influencias del mismo. Es un sistema inte-
grado por diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en
armonía con el propósito de alcanzar una serie de objetivos, tanto
de la organización como de sus participantes.
La organización debe verse como un todo constituido por
muchos subsistemas que están en interacción dinámica entre sí.
Se debe analizar el comportamiento de tales subsistemas, en vez
de estudiar simplemente los fenómenos organizacionales en fun-

ción de los comportamientos individuales.
Desde el punto de vista de sistemas integrados, se considera
la organización como un sistema socio técnico abierto integrado
de varios subsistemas, con esta perspectiva la organización no es
simplemente un sistema técnico o social, más bien, es la integra-
ción y estructuración de actividades humanas en torno a varias tec-
nologías. Las tecnologías afectan los tipos de entradas a la orga-
nización, la naturaleza de los procesos de transformación y los
productos y servicios que surgen del sistema, sin embargo, el sis-
tema social determina la afectividad y eficiencia de la utilización de
la tecnología.
A partir de esta perspectiva, Kast y Rosenzweig definen a la
organización como
1. un sistema inserto en su medio y
2. orientado hacia ciertas metas –individuos con un pro-
pósito; incluyendo.
3. un sistema técnico -individuos que utilizan conoci-
mientos, técnicas, equipo e instalaciones
4. un sistema estructural -individuos que trabajan juntos
en actividades integradas
5. un sistema psicosocial –individuos que se interrela-
cionan socialmente- y que son coordinados por
6. un sistema administrativo- que planea y controla el
esfuerzo global (1999).
Los diferentes subsistemas organizacionales, así el subsis-

tema técnico se entiende como al conocimiento requerido para el
desempeño de las tareas, incluyendo las técnicas utilizadas en la
transformación de entradas en productos y/o servicios. Está deter-
minado por:
• Conocimiento
• Técnicas
• Instalaciones
• Equipo
El subsistema psicosocial es el integrado por individuos y

grupos de interacción. Consiste en el comportamiento individual y
la motivación. Se ve afectado por sentimientos, valores, actitudes,
expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organización.
Está determinado por:
• Recursos humanos
• Actitudes
• Percepciones
• Motivación
• Dinámica de grupo
• Liderazgo
• Comunicación
• Relaciones interpersonales
Estas fuerzas crean el “clima organizacional” dentro del que los

trabajadores realizan sus actividades y desempeñan su función.
El subsistema de objetivos y valores es uno de los más impor-
tantes ya que la organización toma muchos de estos valores de
un medio ambiente mucho más amplio. Una de las principales pre-
misas es que la organización como subsistema de la sociedad
debe lograr ciertos objetivos determinados por el sistema que la
envuelve. La organización cumple con una función para la sociedad

y si quiere tener éxito en recibir entradas, debe responder a los
requerimientos sociales. Este subsistema está determinado por:
• Cultura
• Filosofía
• Objetivos generales
• Objetivos de grupo
• Objetivos individuales
El subsistema estructural se refiere a las formas en que las

tareas de la organización están divididas (diferenciación) y son
coordinadas (integración). Está determinado por:
• Tareas
• Flujos de trabajo
• Autoridad
• Flujo de información
• Procedimientos
• Reglas
El subsistema administrativo abarca toda la organización al

relacionarla con su medio ambiente, fijar objetivos, desarrollar
planes estratégicos y operativos, diseñar la estructura y establecer
procesos de control. Está determinado por:
• Fijación de objetivos
• Planeación
• Integración
• Organización
• Instrumentación
• Control
Este sistema abierto está en constante interacción con su

medio ambiente, su capacidad de adaptación a los embates perma-
nentes del entorno le permitirán mantenerse en el tiempo, su habi-
lidad de dar respuesta al cliente, su enfrentamiento a las variables
del ambiente externo (ambiente social general) e interno (ambiente
de tareas específico) y su posibilidad de mutar para enfrentar los
nuevos escenarios será la clave de su éxito.
La organización como sistema autónomo e independiente está
basada en principios corporativos que la definen e identifican entre
los cuales se encuentran:
• Deber ser: Esto responde al interrogante, ¿por qué existe
la organización?
• Deber hacer: Misión, dice para que existe la organización.
• Deber estar: Visión, orientar para saber hacia dónde se va,
conque y como se llega.
Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es

aquello que sólo la empresa puede brindar, es el conocimiento
tácito de la empresa, el now how organizacional), la ventaja nuclear
la crea la organización, esto da el principio de la realidad que corres-
ponde al principio de la organización.
Los cambios trascendentales que se están gestando en el
entorno de las organizaciones obligan a dejar a un lado gran parte
de los principios que han regido el comportamiento de las organiza-
ciones -por lo menos durante la década de los noventa- por lo cual
hay que reconfigurar el paradigma de la administración tradicional.
Según Byrne (1999) para sobrevivir y tener éxito en este siglo,
los administradores tendrán que asimilar un nuevo conjunto de reglas
y señales. Hace no mucho tiempo, señala, los líderes creían que la
acumulación de activos a largo plazo garantizaba una ventaja com-
petitiva, en este nuevo siglo, el éxito llegará a las compañías que se
comprometan con un futuro nuevo, no a las que coloquen activos en
sus balances generales. Afirma que anteriormente, los líderes pen-
saban que la creación de rivalidades intensas, entre los competi-
dores, motivaba a sus empleados y garantizaba el éxito, no obs-
tante, en el más cercano porvenir, el competidor más feroz de una

compañía puede ser, igualmente, su colaborador más importante.
Menciona que desde los albores del comercio, se ha apostado
por crear empresas duraderas. En el nuevo siglo, no pocas organi-
zaciones serán efímeras, creadas para desarrollar nuevas tecnolo-
gías o productos, y luego ser absorbidas por sus matrices, cuando
se completan sus misiones. Muchos factores, desde la necesidad
de expandirse más allá de las fronteras nacionales, hasta la transi-
ción inexorable al capital intelectual, están determinando los cam
bios, pero ninguno es más importante que el surgimiento de las
tecnologías de Internet.
Apuesta a que la organización del Siglo XXI debe adaptarse a
la administración, por intermedio de la Web,
…así como la máquina de vapor o la línea de
ensamblaje, la Red ya se ha convertido en un logro
con consecuencias revolucionarias, la mayoría de las
cuales apenas el mundo ha comenzado a sentir. La
Red proporciona a todos los miembros de la orga-
nización, desde el empleado de menor jerarquía
hasta el presidente de la junta directiva, la capacidad
de obtener acceso instantáneamente a una gama
de información, proveniente de cualquier zona del
mundo. En lugar de filtrarse por meses o años, las
ideas se pueden transmitir a cualquier parte del pla-
neta, en un abrir y cerrar de ojos. Esto significa que
deben basarse en el cambio constante, no en la esta-
bilidad; organizarse alrededor de redes, no de jerar-
quías rígidas; crearse sobre la base de sociedades y
alianzas cambiantes, no de la autosuficiencia, y cons-
truirse sobre ventajas tecnológicas, no sobre ladrillo
y concreto. (Byrne 1999).
Desde ahora, los modelos tradicionales de administración

que daban importancia a los activos fijos, capital circulante y eco-
nomías de escala se han vuelto cada vez más vulnerables frente
a organizaciones más ingeniosas que emplean nuevas tecnologías
para reducir costos. La tecnología de avanzada permitirá a los traba

jadores de los peldaños inferiores aprovechar las oportunidades
cuando se presenten. Los empleados sentirán cada vez más presión
para desarrollar ideas que puedan vender primero. De esta manera,
la organización tendrá que nutrirse de una gama de redes formales
e informales, a fin de garantizar que estas ideas se puedan materia-
lizar rápidamente. “La brecha entre lo que podemos imaginar y lo
que podemos lograr nunca había sido tan pequeña”, (2000).
Se ve entonces, una clara transición de una organización tra-
dicional administrada bajo los parámetros tayloristas y burocrá-
ticos con estructuras jerárquicas-piramidales: “Organizaciones
Mecánicas” a una organización competitiva con estructuras flexi-
bles y horizontales: “Organizaciones Orgánicas”. Los paradigmas
que hasta hace muy poco sirvieron para hacer negocios y con-
cretar ventajas estratégicas ya han dejado de ser útiles desde hace
ya varias décadas, pero hoy ello se hace extensivo a todas las
empresas y organizaciones.
Para comprender con claridad esas diferencias es menester
analizar aspecto por aspecto sus diferencias para así tomar clara
conciencia de cómo se está gestionando la empresa, lo cual podrá
mostrar para algunos temas un enfoque tradicional y para otros
unas marcada evolución y tendencia hacia la alta competitividad.
EMPRESAS TRADICIONALES VS NUEVAS EMPRESAS COMPETITIVAS.
Diferencias de gestión
TRADICIONALES COMPETITIVAS
224
Da preponderancia a la prevención, con lo cual generan

Calidad. Privilegia la inspección y la posterior corrección de
importantes disminuciones en los costes por fallas internas y
las partes o productos finales manufacturados
externas
Genera los productos mediante sucesivas etapas de ajustes
y reacomodamientos debido a que sus directivos ven la
calidad sólo como la tarea de detectar fallas, evitando de que
éstas lleguen al consumidor
Una mejora en la calidad es motivo de menores costes.
Mejor calidad lleva a una mayor productividad y como
Tienen como paradigma que una mayor calidad implica
consecuencia a menores costes .Cero Defecto implica lograr
atenerse a mayores costes
el menor coste de calidad, pues lograr ese nivel de calidad
genera un fuerte incremento en las ventas
Está centrada en los resultados a corto plazo Concentran sus esfuerzos en el largo plazo.
La capacitación del personal y directivos se considera como La capacitación del personal y directivos se ve como una
un gasto inversión
Están organizadas en torno a funciones. Por tal motivo hacen Están organizadas en torno a procesos. Subrayan la
hincapié en la especialización de los obreros y empleados importancia de la polivalencia.
Basan su funcionamiento en la suma de labores individuales Basan el esfuerzo en el trabajo en equipo
El nivel de participación del personal es de manera muy El nivel de participación del personal es herramienta
restringida (o no lo otorgan) fundamental para la mejora en la productividad y calidad.
facultad de ciencias económicas y sociales
Requerían al trabajador atenerse a las tareas Se le exige al trabajador tanto una tarea física como mental
Los supervisores son seleccionados en función a sus Se seleccionar a los mismos en función a sus capacidades
rendimientos, se centran en una labor de inspección y de liderazgo y motivación, se trata de inspirar, motivar,
comunicación de órdenes apoyar, coordinar y actuar como facilitador
Se tiende a fomentarla, derribando barreras y motivando al
personal a aportar sus ideas e innovaciones, para lo cual no
Se obstruye sistemáticamente la creatividad sólo se los capacita, sino que además se lo institucionaliza
con medios tales como los Círculos de Control de Calidad y
el sistema de sugerencias
No se toma en consideración el comportamiento Se toma muy en cuenta a la hora de administrar las

organizacional instituciones altamente competitivas.
Considera a los individuos como personas que buscan

Consideran a los individuos como perezosos, indolentes,
trascender a través de sus labores, tiene conciencia de las
carentes de motivación, para lo cual debe controlarse de
responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y
cerca su comportamiento y laboriosidad
creatividades al servicio de la empresa.
Sus directivos ven la empresa y su entorno en función a sus

diversas formaciones académicas o técnicas. Ello trae falta
de fluidez en la comunicación entre los diferentes sectores,
y una falta de adaptabilidad de la empresa a la realidad y Gestionan las relaciones humanas en la empresa, con todo
los cambios, dado que generalmente la empresa adopta un lo que ello implica en calidad de vida laboral y aumento de la
enfoque propio de quién dirige la empresa. Así si el Director productividad, en tanto que las tradicionales no dan cabida a
General es un Licenciado en Finanzas, no importa cual la necesaria gestión de tales relaciones.
sea la actividad de la empresa, si la misma sigue un perfil
tradicional, la gestión de la empresa girará en función a un
225
pensamiento y análisis de carácter financiero.

226
Los trabajadores tienden a satisfacer a sus jefes en Los jefes son los que tienden a servir a los empleados y
contraposición a la búsqueda de satisfacer los deseos y obreros para que estos cuenten con todos los recursos
necesidades de los clientes internos y externos necesarios para satisfacer plenamente a los clientes.
Dejan totalmente de lado la gestión de la cultura

Hacen un fuerte hincapié en su gestión y desarrollo
organizacional
Están enfocadas en la producción y las ventas Están enfocadas en el consumidor a través del marketing
En materia de mantenimiento de máquinas, equipos e

La actitud asumida es todo lo contrario, se da
instalaciones dan preponderancia a una actitud reactiva en el
preponderancia a prevención y predicción.
sentido de corregir los problemas a medida que ellos tienen lugar.
En parte debido a los problemas de calidad, como así

también a los inconvenientes generados por los elevados Concentran sus esfuerzos en resolver las causas
tiempos de preparación, el elevado número de averías, la fundamentales que originan la existencia de inventarios de
escasa fiabilidad de los proveedores, la organización de seguridad o inventarios generados por las características
los procesos internos, y el poner al máximo la capacidad propias del proceso, produciendo además bienes en función
productiva, lleva a elevados niveles de existencias con bajos a la demanda concreta de ellos. Así se identifican las
niveles de rotación y consecuentemente elevados costes de tradicionales como productoras de bienes por “empuje” y las
mantenimiento de inventarios y productos en proceso, lo cual segundas por “arrastre”.
motiva menores niveles de rentabilidad
Tienden a centrar los procesos productivos en los procesos Los nuevos sistemas productivos los procesos están
(agrupación de máquinas dedicadas a iguales tareas) enfocados a los productos
Reducen al mínimo o inclusive eliminan los tiempos de

Poseen altos tiempos de preparación, razón por la cual
preparación con lo cual flexibilizan la producción generando
producen en series largas que motivan la acumulación de
productos en series cortas dando lugar a menores
inventarios.
inventarios.
Concentran su esfuerzo en eliminar todos aquellos procesos

Dan lugar a la existencia y creación de procesos y
y actividades generadoras de despilfarros, o lo que es lo
actividades innecesarias e improductivas
mismo no productoras de valor agregado para los clientes
No realizan una labor de mejora continua, mostrando de tal Hacen de la mejora continua un objetivo estratégico
forma una continua perdida de competitividad frente a sus fundamental, lo cual le permite obtener importantes ventajas
competidores. competitivas.
Concentran su actitud en analizar la razón o causa de tales
Venden los desperdicios a los efectos de recuperar parte de
desperdicios a los efectos de evitar que se vuelvan a generar
su valor
en el futuro.
Gestionan el cambio adoptando una actitud proactiva con
Adoptan claramente una actitud reactiva ante el cambio la cual no sólo tienden a prever los cambios sino a auto
generarlos para hacerse del centro de la escena.
Tienden a mostrar una pirámide organizacional plana,
con tramos de control amplios, donde se privilegia

Tienden a estructurarse en torno a pirámides altas, con
la organización horizontal con elevados niveles de
tramos de control reducidos, privilegiando la organización
descentralización. En los modelos de mayor nivel de
vertical con elevado grado de centralidad a la hora de tomar
competitividad, generalmente representados por las
decisiones
empresas de alta tecnología, la estructura organizacional
tiene la estructura o conformación de red.
La pirámide se muestra invertida queriendo significar con ello
que los niveles jerárquicos más elevados de la organización
En cuanto al enfoque piramidal de las organizaciones,
deben servir de apoyo a quienes diariamente deben servir
reflejan una pirámide típica con la base en la parte inferior,
con sus labores a los clientes y consumidores externos de
implicando ello la característica de una empresa en la cual
la organización. Este modelo suele también representarse
las órdenes se generan en los estratos superiores, bajando a
mediante círculos concéntricos en los cuales el centro del círculo
los niveles inferiores para su puesta en acción.
lo ocupan los consumidores, ello implica que la organización
227
debe girar en torno a los consumidores y sus servicios.

228
Construyen sistemas de información en torno a aspectos

Tienen un sistema de información centrado en los aspectos
financieros, operativos, como así también vinculados a los
financieros
consumidores, personal y competidores (benchmark).
Tienden a una monopolización de la información en las
La información fluye naturalmente favoreciendo el
gerencias y jefaturas a los efectos de incrementar el poder
empowerment
personal de ellas
La planificación y administración estratégica asumen un rol

Se carece de planificación y administración estratégica
fundamental
No se toma en cuenta o no existe la filosofía corporativa Se planifica y dirige en torno a valores, visiones y misiones
Da lugar también el pensamiento lateral, organicista y

Privilegian el pensamiento mecanicista, lógico-racional
sistémico
Carecen de sistema para la resolución de problemas y toma Se utilizan sistemas y métodos encaminados a una mejor
de decisiones resolución de problemas y toma de decisiones
Dan a la lealtad de empleados, clientes e inversionistas una

No están centradas en la lealtad
importancia crítica.
Los gerentes visitan sistemáticamente el lugar de trabajo

tratando de identificar actividades o procesos factibles de
Los gerentes efectúan sus labores en las oficinas actuando
mejora; además de mantener un contacto directo con los
de espalda a las áreas operativas.
empleados y trabajadores de primera fila para conocer sus
inquietudes y preocupaciones
Son guiadas por objetivos, favoreciendo con ello un mayor
Suelen ser organizaciones altamente normatizadas
empowerment para los empleados.
Tienen instaurados sistemas como el ABC (Costeo Basado

Sólo poseen un sistema de costeo tradicional en Actividades), Sistemas de Contabilidad Horizontal, Costeo
Kaizen, y Costeo de Mala Calidad (o de Calidad).
Tratan de lograr el mayor grado de satisfacción para los

Persiguen como principal objetivo los beneficios en el corto
consumidores incrementando la relación: calidad / precio, y
plazo
con ello el valor generado para los clientes y consumidores
Basan la selección de personal muchas veces en el amiguismo o

Centran en el análisis de aptitudes y actitudes de los
politiquerías internas
candidatos.
Diseño y desarrollo de productos y procesos en base a la

Ingeniería Conjunta. De tal modo empresas como Toyota
Trabajo segmentado y por funciones logran en menos de 2 años desarrollar un diseño que a la
mayoría de las empresas automovilísticas occidentales suele
llevarles un promedio de 3 años

Los factores ecológicos constituirán una cuestión
fundamental tanto a la hora de concebir los productos
y servicios, como a la hora de diseñar y desarrollar los
No le dan valor a los aspectos ecológicos
respectivos procesos productivos. Le dan un gran valor y
trascendencia a la ecología certificando sus procesos con
las normas ISO 14000
Tratan de satisfacer los requerimientos de cada individuo o
Producen bienes con carácter masivo y altamente
segmento del mercado
estandarizado
No gestionan las marcas Gestionan convenientemente las marcas

229
230
No gestionan el capital intelectual Gestionan el capital intelectual
No gestionan los riesgos o lo hacen de manera poco

Otorgan a la gestión del riesgo un lugar preferencial a la hora
sistemática e incompleta
de la toma de decisiones y análisis de situación
Practican el benchmarking de manera sistemática a los

No practican el benchmarking efectos de no perder de vista a sus competidores, ni dejar de
lado las mejores prácticas que se desarrollan en el mercado
La utilización de Internet e Intranet es un eje fundamental en

No utilizan Internet e Intranet
sus análisis y proyectos estratégicos
Se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para

cada suministro, haciendo hincapié en la reducción de los
costes totales, resultantes ellos no sólo de los precios de
Tienen numerosos proveedores para cada tipo de suministro los insumos, sino además de la calidad de los mismos, la
fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, y
compromiso de los proveedores en las etapas de diseño de
nuevos productos
Gestionan al personal aplicando la Teoría “X” (consideran Gestionan al personal aplicando la Teoría “y” (son personas
a los individuos como perezosos, indolentes, carentes que buscan trascender a través de sus labores, tiene
de motivación, para lo cual debe controlarse de cerca su conciencia de las responsabilidades laborales y desean
comportamiento y laboriosidad) aplicar sus talentos y creatividades al servicio de la empresa)
Fuente: Lefcovich (2005). Adaptación propia (2008)

Ahora bien, en búsqueda de la transición de una organiza-

ción mecánica a una organización orgánica con características
de eficacia y efectividad -condiciones indispensables en el mundo
actual- caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e
internacional, el Desarrollo Organizacional se ha constituido en el
instrumento por excelencia para el cambio organizacional (Torres
2008). Señala la autora que en estos tiempos de incertidumbre en
que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven
escasos, se torna necesario el entendimiento de todo lo que influye
sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo, respaldando
que, lo primero y fundamental de una organización debe ser el
grupo de personas que la conforman, parte fundamental del campo
del Desarrollo Organizacional.
Entonces, ¿qué es Desarrollo Organizacional? El Desarrollo
Organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y
efectividad de las organizaciones humanas, en la búsqueda de su
éxito emerge como una disciplina para analizar su entorno y para
adoptar estrategias que permitan el estudio del cambio, el cual
conlleva a una evolución conforme a las exigencias o demandas del
medio en la que se encuentran. La búsqueda se dirige a que la orga-
nización esté en capacidad, o tenga los elementos necesarios, para
entrar a competir en el mundo actual -necesidad imperiosa- y ello
tiene que ver sobre la eficiencia y eficacia de todos los elementos
que la constituyen.
Señala la enciclopedia Wikipedia que

…para utilizar esta herramienta se emplea o se hace
uso de un proceso fundamental como lo es el apren-
dizaje, que es la vía por la cual se accede al cono-
cimiento adquiriendo destrezas y habilidades pro-
duciendo cambios en su comportamiento (es un eje
para el DO), es por esta razón que hay que tener en
cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento
de los elementos que constituyen la organización
(2009)
Con lo anterior se explica que la manera como una organiza-

ción puede buscar el camino de la competitividad es a través del
aprendizaje organizacional aplicado como un proceso permanente
para crear conocimiento, el objetivo es reinventarse y desarrollar
capacidades de adaptación y de mutación para dar respuesta al
entorno que es cada vez más adverso.
La finalidad del Desarrollo Organizacional es que la organiza-
ción aprenda y tenga su propia personalidad para lograr la exce-
lencia a partir de sus propios procesos, son tres los elementos que
se deben monitoriar permanentemente: mejoramiento continuo,
efectividad para funcionar y responder al cambio.
Sobre este aspecto adquiere relevancia el concepto de Men-
doza Fung (2000) en Rivas Quinto (s/f). cuando plantea: “Las organi-
zaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para
asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las
organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a
asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están
en continuo avance y capacitación”.
Se comprende entonces que,

…el Desarrollo Organizacional es un esfuerzo de
cambio planificado que implica un diagnóstico siste-
mático de la organización, implica un plan estratégico
para el mejoramiento y la movilización de recursos
para llevar a cabo dicho esfuerzo. Es una constante
definición y redefinición de metas que involucra al sis-
tema total, busca un cambio profundo de la cultura.
Su enfoque es total, no sólo de los subsistemas, sino
de toda la organización. Se administra desde la alta
gerencia que debe participar activamente en el pro-
grama y sus resultados. (Rivas Quinto 2008)
Existen diferentes definiciones sobre Desarrollo Organiza-

cional, a continuación se presentan algunas de ellas:
Definiciones sobre desarrollo organizacional
AUTOR DEFINICIÓN
Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia
Beckard
y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando
(1969)
conocimientos de la ciencia del comportamiento”.
Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias,
Bennis (1969), actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios”
Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que
Blake y
constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es “un modo sistemático de alcanzar un ideal de
Mouton (1969)
excelencia corporativa”.
Gordon Lippitt el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento
(1969) del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos
Hornstein,
Un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular
Burke y sus
el diagnóstico y cambio de comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos
coeditares
relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización”.
(1971)
Friedlander y Una metodología “para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y
Brown (1974) estructuras organizacionales”.
Schumuck y Un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un
Miles (1971) sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión.
Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias,
Bennis (s/f) actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.
Un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la
Faria (s/f)
233
salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados”.
Fuente: Torres 2008. Elaboración propia.

Tomando como base estas definiciones se puede señalar que

el Desarrollo Organizacional tiene que ver con la integración de los
diversos subsistemas: el subsistema de objetivos y valores, el sub-
sistema estructural, el subsistema técnico, el subsistema adminis-
trativo y sobre todo el subsistema psicosocial ya que la interrela-
ción del factor humano con su entorno socio económico y cultural
en el que se desarrolla, implica la necesidad de conjugar varias dis-
ciplinas del estudio del comportamiento humano; las agrupaciones
con un fin común, dependen cien por ciento de la manera en la que
sus integrantes interactúan entre si y a su vez con los sistemas en
los que se desempeñan.
En la página siguiente, se presenta un cuadro que expresa
algunas premisas que debe contener el concepto de Desarrollo Orga-
nizacional.
El punto de partida del desarrollo organizacional es que la orga-

nización debe propender por una condición en la cual llegue a ser
creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para
sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en
la puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive
con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.
Entre los principales objetivos del Desarrollo Organizacional están.
Conceptos operacionales para la definición de desarrollo organizacional
DEBE SER REQUIERE IMPLICA NO ES (NO DEBE SER)
• un proceso dinámico, dialéctico • visión global de la empresa • valores realísticamente • un curso o capacitación
y continuo humanísticos
• enfoque de sistemas abiertos • solución de emergencia para
• de cambios planeados a partir • adaptación, evolución y/o un momento de crisis
de diagnósticos realistas de • compatibilización con las renovación- esto es
condiciones de medio externo • sondeo o investigación de
situación opiniones, solamente para
• cambios que, aunque
• utilizando estrategias, métodos • contrato consciente y fueran tecnológicos, información
e instrumentos que miren a responsable de los directivos económicos, administrativos • intervención aislada o
optimizar la interacción entre o estructurales, implicarán desligada de los procesos
personas y grupos • desarrollo de potencialidades en último análisis
de personas, grupos, gerenciales normales
modificaciones de hábitos o
• para constante subsistemas y sus relaciones comportamientos. • iniciativa sin continuidad en el
perfeccionamiento y renovación (internas y externas) tiempo
de sistemas abiertos técnico-
económico-administrativo de • institucionalización del • un esfuerzo de especialistas
comportamiento proceso y autosustentación de y otras personas bien
los cambios. inencionadas, pero sin
• de manera que aumente compromiso de los ejecutivos
la eficacia y la salud de la responsables
organización y asegurar así la • una serie de reuniones de
supervivencia y el desarrollo diagnóstico, sin generar

mutuo de la empresa y de sus soluciones y acciones
empleados.
• una maniobra de algún
ejecutivo para obtener o
preservar poder, prestigio
o ventajas a costa de otras
personas
• proceso para explorar,
manipular, perjudicar o castigar
a individuos o grupos
• un medio de hacer que todos
queden contentos
• algo que termine siempre en un
“final feliz”.
235
Fuente: Torres 2008. Elaboración propia.

Objetivos del desarrollo organizacional
El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se

pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: “La función
1.
determina la forma” en lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya
establecidas.
La óptima efectividad del sistema estable (cuadro básico organizacional) y de

2. los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etc.) por medio de mecanismos
de mejora continua (análisis del trabajo y recursos para feedback).
El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las

unidades interdependientes. Uno de los mayores obstáculos para conformar
3.
organizaciones efectivistas es la cantidad de energía gastada en competencia
inapropiada, energía que, por lo tanto, no es útil en la obtención de metas.
Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La

organización debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser “trabajados”.
4.
Generalmente se gasta más energía tratando de eludir, cubrir o maniobrar los
conflictos, inevitables en una organización, en lugar de resolverlos.
Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de información y no

de las funciones organizacionales. Esto no sólo significa que las decisiones
5. deben movilizarse hacia abajo en la organización, sino determinar cuál es la
mejor fuente de información para trabajar sobre un problema en particular y es
ahí donde debe situarse la toma de decisiones.
Fuente: Aguilar y otros (2006). Elaboración propia.
Muchos son los modelos de DO que han sido diseñados desde

su origen, uno de los más conocidos es el Modelo de cambio de
Kurt Lewin, están también el de Planeación, de Investigación –
Acción, de cambio planeado y de Faria de Mello.
Las etapas del modelo cíclico de Desarrollo Organizacional se
detallan a continuación:
Etapas del modelo cíclico del desarrollo organizacional
Una persona clave en la organización siente que la

empresa tiene uno o más problemas que pueden aliviados
Identificación del por un agente de cambio. El problema pudiera involucrar
problema movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva
coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los
esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta
dirección.
Algunos íntimamente familiarizados con procesos de

cambio organizacional comúnmente son utilizados como
agentes mencionado. Durante el contacto inicial, el agente
Consulta con un
de cambio( que puede ser externo a la organización o un
especialista en do
empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema
se auxilian uno al otro. El agente de cambio debe lograr
entender claramente a la empresa. Esto demanda la
colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.
Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor,

quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos:
mediante entrevistas, observación de los procesos,
Integración de datos y cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.
diagnóstico preliminar La más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico
comienzan con la observación, ésta es seguida por
entrevistas y es completada con cuestionarios que intentan
medir precisamente los problemas identificados en los
pasos iniciales del diagnóstico.
En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo

de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados
al cliente. Esto se realiza en un grupo o por un grupo
de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave
Retroalimentación
involucrada reciba la información. Esta retroalimentación
está diseñada para ayudar al cliente a determinar fortalezas
y debilidades de la organización o de unidades particulares
en las cuales el consultor está trabajando, proporcionando
al cliente todos los datos relevantes y útiles.
En este punto, un administrador o grupo discute la

retroalimentación y decide si hay un problema real que
Diagnóstico conjunto
necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los
de problemas
esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo
organizacional .El cliente debe de aceptar el diagnóstico, así
como las soluciones que habrán de ser implementadas.
En seguida, el consultor y el cliente de común acuerdo en

ir más allá convienen las acciones a realizar .Esta fase
Acción corresponde al comienzo del proceso de “romper el hielo”.
La acción que deberá tomarse depende del problema, en
la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que
habrán de ahorrarse.
Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe

Integración de de dados
efectuarse una recopilación de datos después de que las
después de la acción
acciones han sido realizadas.
¿Se puede convertir una organización tradicional en una orga-

nización inteligente? Senge (1990) plantea que las empresas que
prosperan en el tiempo, son las “organizaciones inteligentes”, es
decir, aquellos grupos de personas que alinean talentos y capaci-
dades para aprender a triunfar en conjunto y lograr los resultados
deseados aun frente a escenarios cambiantes.
El autor, en los años 90 a través de su libro “La quinta Disci-
plina” desarrolla la noción de organización como un sistema (desde
el punto de vista de la Teoría General de Sistemas) y expone un dra-
mático cambio de mentalidad profesional. Señala que Las organi-
zaciones inteligentes son aquellas que reconocen en el aprendizaje
a la principal herramienta competitiva y describe cinco disciplinas
que serán las fundamentales para configurar este tipo de organi-
zaciones.
Las organizaciones que aprenden a que hace referencia Senge
(1990) y que denomina como “Learning Organizations” se caracte-
rizan por el hecho que los participantes organizacionales amplían
en forma continuada y sostenida sus aptitudes en la búsqueda de
los resultados deseados, como consecuencia de desarrollar nuevos
y más amplios patrones de pensamiento, donde al obrar en libertad
se “aprende a aprender” conjuntamente.
Esa búsqueda es a través del aprendizaje permanente y en
las organizaciones se da como un proceso que permite integrar
en las personas (y también en los grupos y las organizaciones) los
conocimientos con las habilidades de modo que se puedan obtener
cambios en los comportamientos orientados a implementar cam-
bios que produzcan mejoras, De esta manera el autor resalta para
los 90 como figura principal del Desarrollo Organizacional ya que el
mismo se fundamenta en el aprendizaje, se convierte así la capaci-
tación como el elemento clave para el éxito del desarrollo organiza-
cional valiéndose de metodologías, herramientas y diversos meca-
nismos que permitan transformar el conocimiento de las personas
y equipos de la empresa en conocimiento colectivo.
El autor, aclara que el proceso de aprendizaje sólo puede pro-
ducirse en las personas, es decir, las organizaciones solamente
aprenden a través de individuos que aprenden. Y por consiguiente,
el aprendizaje individual no garantiza de ninguna manera el apren-
dizaje organizacional, pero de lo que sí se está seguro es que no
existe aprendizaje organizacional si no se da el aprendizaje indivi-

dual. Así, el aprendizaje organizacional requiere de un desarrollo a
largo plazo tanto de los individuos como de sus empresas.
Con un enfoque de pensamiento sistémico, el autor alienta a
ampliar el campo de observación de las organizaciones para com-
prender complejidades e interacciones. Mientras que la visión tra-
dicional de las empresas era la de fenómenos parcelados indepen-
dientes entre sí, el enfoque sistémico propone pensar en totalidades
y hacer conexiones, buscando puntos de mejora o apalancamientos
que restablezcan el equilibrio del sistema y le permitan volverse
abierto al aprendizaje y la autosuperación.
Presenta una visión humana y ecológica de las empresas que
permite abordar la complejidad de los desafíos del siglo. Esta visión
interactiva entre empresas, individuos y realidad invita a enfrentar
problemas nuevos como la motivación de los empleados, la eco-
logía o el desarrollo sustentable, entre otros así como descubrir,
integrar e implementar teorías y prácticas para el desarrollo inter-
dependiente de los individuos y sus organizaciones.
Las cinco disciplinas que propone Senge son:

1. Dominio Personal: la gente con alto dominio personal
alcanza las metas que se propone.
2. Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones, imágenes que influyen en nuestro
modo de percibir el mundo. La disciplina de trabajar
sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia
dentro y exhumar las oscuras imágenes internas, y dejar
nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la pro-
fundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos
mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que
está incorporando nuevos modelos a su vida pueda man-
tener conversaciones de apertura, equilibrando la inda-
gación. Donde la gente manifiesta sus pensamientos,
para exponerlos a la influencia de otros, porque ha lle-
gado al momento en el cual mediante un comportamiento
maduro, podemos tomar los comentarios de los demás
para ampliar nuestro modelo, representación del mundo.
3. Construcción de una visión compartida.

4. Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo
de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desa-
rrollo de una figura más amplia, superadora de la pers-
pectiva individual.
5. La quinta disciplina - pensamiento sistémico: en las
organizaciones, esta presente el paradigma de per-
sonas interrelacionadas, como eslabones de una
misma cadena, superando las barreras entre las dife-
rentes gerencias o formando equipos interdisciplina-
rios. El pensamiento sistémico se transforma en la dis-
ciplina que integra a las demás, fusionándolas en un
cuerpo coherente de teoría y práctica.
Actualmente, la evolución del Desarrollo Organizacional con-

lleva a la implementación de estrategias que contemplan al factor
humano y al aprendizaje organizacional como elementos fundamen-
tales del cambio, al tratar de integrar lo que Edward Morin en 1983
llamó el “paradigma de la complejidad”.
La administración actual debe trascender su situación tradi-
cional contemplada por un conjunto de modelos, métodos y téc-
nicas preestablecidos que permitían dirigir sistemas, las respuestas
a la problemática organizacional actual son diversas y derivan de
un proceso de revisión y evaluación de los modos de operar, de
los mecanismos de control y de los supuestos básicos de la orga-
nización, todo lo que origina un nuevo planteamiento en donde la
ventaja competitiva se logra a través del proceso de aprendizaje
compartido.
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XI
Adiestramiento y desarrollo de recursos
humanos. Lineamientos teóricos
Gladys I. Hernández y Lisseth H. Sandoval
En este capítulo se pretende exponer lineamientos teóricos

generales para el abordaje del adiestramiento, resaltando su impor-
tancia estratégica como subsistema de la Gestión de Recursos
Humanos, identificando tipos, técnicas y métodos de aplicación en
el ámbito organizacional. Éste, parte de una reflexión de lo estraté-
gico que es proporcionar y fortalecer las capacidades de los traba-
jadores, para que puedan desarrollar prácticas laborales acordes
con los cambios tecnológicos, las innovaciones en la gestión de las
organizaciones, y en definitiva en concordancia con las tendencias
del entorno. Por lo que se puede considerar al recurso humano
como el principal factor de la productividad y la competitividad.
Butteriss, M. (2001), Chiavenato, I. (2002).
Gestión estratégica del adiestramiento

Al iniciar la década de los noventa, la globalización, la aper-
tura comercial, los rápidos avances tecnológicos y la moderniza-
ción de las organizaciones obligó a las empresas a realizar una
reconversión estratégica, estructural y operativa para adaptarse
a los nuevos tiempos; con ella, el adiestramiento empezó a adop-

tarse como un medio de cambio de comportamientos, que reper-
cuten en resultados y lo cual justifica su inversión. Pinto, R. (2000);
Obligando a las empresas a asumir su compromiso con el mejora-
miento continúo de la capacidad de los recursos humanos, convir-
tiéndose en una de las tareas estratégicas de toda organización
que pretenda ser exitosa. Butteriss, M. (2001), Pinto, R. (2000).
Hoy día es común hablar de la importancia estratégica del
adiestramiento, cualquier gestor empresarial sabe que la capa-
cidad de una organización para adaptarse a los cambios del entorno
depende directamente de la capacidad de adaptación de sus cola-
boradores. Además, sabe que los cambios en las estrategias orga-
nizacionales generan exigencias en conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes distintas a las que ya poseen, de allí que se
afirme que las empresas, para tener éxito en el mercado, requieren
mantener adiestrados en forma continua a sus miembros. Bona-
ches J. y Cabrera A. (2006).
Para que realmente el adiestramiento impacte positivamente
a las organizaciones, éste debe estar alineado al plan estratégico
del negocio, de manera que el insumo verdadero para su diseño
sean los requerimientos reales, según: metas y objetivos organiza-
cionales, marco filosófico, áreas / procesos críticos, debilidades,
fortalezas, amenazas y oportunidades existentes, a fin de crear
acciones formativas acordes al fortalecimiento de las necesidades
detectadas, co-diseñadas a la medida, considerando a todos los
trabajadores, con gran variedad de opciones y sobre todo dise-
ñado para que estimule la transferencia de aprendizajes, evalúe
resultados y reporte logros.
Siendo el principal desafio de cualquier organización alinear
sus procesos y sistemas de gestión de personal, y en el caso que
nos ocupa, al adiestramiento y desarrollo de las personas a las
estrategias de la empresa, su misión, objetivos y cultura. Pues de
allí, se desprenden todos los requerimientos que demanda la orga-
nización a corto, mediano y largo plazo.
El adiestramiento tiene una dimensión estratégica por cuanto su

alcance va más allá de identificar y ejecutar acciones que atiendan
las necesidades de formación y desarrollo de las personas que
integran cada equipo de trabajo, acciones que pueden transcender
impactando directamente a la organización, algunas se mencionan
a modo de ejemplo:
• Actualizar en temas tecnológicos, marco normativo
legal y aspectos funcionales a cada uno de los ocu-
pantes de los cargos en la empresa.
• Ofrecer espacios de creación e innovación que aporten
al mejoramiento de la gestión.
• Promover eventos orientados al mejoramiento de
las capacidades de cada uno de los miembros de la
empresa.
• Diseñar programas ajustados a los requerimientos
organizacionales, ocupacionales e individuales especí-
ficos.
Invertir en acciones formativas como las mencionadas genera
importantes beneficios a la organización, pues contribuyen a
mejorar el capital humano impactando positivamente en su bien-
estar y desarrollo, a reforzar otros subsistemas de recursos
humanos e inciden incrementando el compromiso del trabajador
con la organización.
El Adiestramiento y Desarrollo de Recursos Humanos

En este punto, es de suma importancia precisar los términos
adiestramiento y desarrollo. El adiestramiento usualmente se
refiere a enseñar a trabajadores a como realizar sus trabajos
actuales, cubrir o eliminar las brechas inmediatas detectadas en
el cargo actual. Es un proceso educativo y de formación, que apli-
cado de manera sistemática y organizada, facilita que las personas
adquieran conocimientos, actitudes y habilidades, en función de
objetivos definidos. Tal y como lo refieren Mondy, R. y Noe, R.
(1997): “El adiestramiento está diseñado para permitir que los tra-
bajadores adquieran conocimientos y habilidades necesarias para

sus puestos actuales” (p.262); mientras que el desarrollo, implica
enseñar habilidades más amplias para sus trabajos actuales
y futuros. Bateman, T. y Snell S. (2001). Se trata de un proceso
abierto que implica el avance y la madurez del individuo dentro
de la organización dirigido a cubrir necesidades futuras y de largo
plazo. Se considera un proceso productivo que trata de preparar a
los grupos y a la organización para el desarrollo de trabajos futuros,
dotando a los mismos de las habilidades, conocimientos y, en su
caso, actitudes necesarias. De la Calle, M. y Urbina, M. (2004).
Aunque los conceptos descritos no son sinónimos, podemos
decir que tanto el adiestramiento como el desarrollo del trabajador
consisten en un conjunto de actividades formativas, cuyo propósito
es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando las capa-
cidades y potenciando el conocimiento y talento de la persona.
Siendo sus princiales objetivos:
• Mejorar del desempeño individual: cuando el traba-
jador no alcanza los niveles de desempeño esperado,
pueden tomarse como medida de mejora el diseño de
programas de formación que le permitan fortalecer
sus conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
para enfrentar los retos de su cargo.
• Actualizar a los directivos en cuanto a las tendencias y
cambios del entorno
• Contribuir en la solución de problemas organizacio-
nales relacionados con indicadores de gestión, clima,
conflictos entre otros.
• Orientar al nuevo empleado una vez incorporado en su
puesto de trabajo para facilitar su adaptación tanto a
nuevo trabajo como a la cultura organizacional.
Importancia del Adiestramiento y Desarrollo

Las organizaciones que desean mantenerse competitivas en
sus mercados deben considerar la función de adiestramiento y
desarrollo pilar del sistema de Recursos Humanos, los empleados

no son competentes para siempre, para responder a los desafios
del entorno, deben desarrollar capacidades propias de sus puestos
de trabajo lo que repercute directamente en los objetivos organi-
zacionales. Según Craig, R. (1979), la importancia que tiene el pro-
ceso de adiestramiento y desarrollo viene dada por varias razones,
entre las cuales mencionamos:
• Preparar al personal para la ejecución inmediata de las
diversas tareas del cargo.
• Proporcionar oportunidades para el desarrollo profe-
sional continuo.
• Cambiar la actitud de las personas, bien sea para
crear un clima más satisfactorio entre los empleados,
aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a
las técnicas de supervisión y gerencia.
Desde este contexto, la detección de necesidades de adies-
tramiento y desarrollo debe identificar de manera efectiva y con la
mayor exactitud posible las verdaderas carencias del trabajador
con respecto al cargo que desempeña. Sin duda alguna, la función
de adiestramiento, es un factor determinante en el mejoramiento
de los niveles de productividad de la organización, en la medida
en que los trabajadores adquieran los conocimientos, habilidades
y destrezas, y las actitudes necesarias para llevar a buen termino
el desarrollo de sus actividades, en esa misma medida la organiza-
ción logrará que los niveles de competitividad y diferenciación en
el mercado se incrementen, generando un potencial mejoramiento
de la productividad. De ahí, la importancia que tiene que su concep-
ción esté basada en las reales y objetivas necesidades de la orga-
nización, de la ocupación y del individuo.
Sistema de Adiestramiento y Desarrollo

El adiestramiento y desarrollo representan un proceso con-
tinuo, el cual cubre una secuencia programada de fases o subsis-
temas, que interactúan para lograr los objetivos y cuyo ciclo se
activa cada vez que se inicia el proceso. Los subsistemas o fases,
son cuatro, denominadas: investigación diagnóstica, planificación,

ejecución y evaluación.
1° Fase o subsistema de investigación diagnóstica-DNA, con-
siste en un proceso que involucra a los trabajadores de los dis-
tintos niveles organizacionales, dirigido a identificar problemas y/
o requerimientos de conocimientos, habilidades, destrezas y acti-
tudes requeridas para el alcance de los objetivos organizacionales,
con la finalidad de definir acciones de adiestramiento para solucio-
narlas. La fase de investigación diagnóstica es un proceso clave
pues de ella se obtendrán los insumos para la fase siguiente del
modelo: planificación. Considerando insumos a toda la información
referente a las necesidades de capacitación y desarrollo identifi-
cadas, según los requerimientos organizacionales, ocupacionales
y del individuo. Proceso que se desarrolla a través del modelo para
la investigación diagnóstica de necesidades – denominado en la
práctica como DNA.
2° Fase o subsistema de planificación, conocidas las necesi-
dades de adiestramiento se procede a planificar como darles la
debida solución. En esta fase, se determinan los recursos finan-
cieros, técnicos y humanos requeridos para llevar a cabo las dis-
tintas acciones formativas, tales como: formulación del plan anual,
elaboración del presupuesto, diseño de las políticas, normas y pro-
cedimientos que van a regular todo el proceso, diseño de los pro-
gramas, métodos a utilizar e identificación de los participantes.
Dentro de esta fase hay una serie de acciones que son desarro-
lladas en pro de crear alianzas estratégicas con los gerentes y
supervisores de línea para la definición de prioridades de adiestra-
miento y muy particularmente establecer los compromisos necesa-
rios para que cuando se esté en el proceso de ejecución se cum-
plan los tiempos previstos.
3° Fase o subsistema de ejecución-implementación, tal y como
su nombre lo indica, en esta fase se da la puesta en práctica de
lo planeado, desarrollándose acciones como la programación de
cada una de las acciones formativas, cumpliéndose actividades
que involucran los arreglos logísticos, el cumplimiento del marco
normativo (INCES, LOCTI, ONA, entre otros) y la definición de los
cronogramas de ejecución.
4° Fase o subsistema de evaluación: esta fase aunque la

última, no la menos importante. Siendo clave recalcar que debe ser
visualizada desde el mismo momento en el que se inicia el proceso
de planificación de las acciones formativas. Evaluar el proceso de
adiestramiento permite conocer de qué manera las competencias
requeridas por la organización comienzan a hacerse evidentes en
los resultados de la empresa y de esta manera nos permite ase-
gurar que los esfuerzos, tiempos y recursos invertidos se mani-
fiesten en una mayor productividad que impacte directamente en la
competitividad de la compañía, de tal manera que la capacitación
se convierte en un componente estratégico de gran importancia en
la organización.
Investigación Diagnóstica de Necesidades de Adiestra-

miento, Modelo de DNA
La investigación diagnóstica engloba el proceso de detección
de necesidades de adiestramiento (DNA) o inventario de necesi-
dades como lo denominan algunos autores, es un diagnóstico que
permite conocer cuáles son las necesidades de formación que
deben ser programadas de manera útil y eficaz, tanto para el traba-
jador como para la empresa. Siendo su objetivo central determinar
quienes necesitan ser adiestrados y en que áreas o especialidad
se requiere el adiestramiento. El DNA debe reponder a las interro-
gantes: ¿QUÉ debe enseñarse?, ¿QUIÉN debe aprender?, y ¿CUÁNDO
debe enseñarse?.
Para Bonache J. y Cabrera A. (2006), hay muchos factores que
pueden generar una necesidad de formación y que por tanto deben
considerarse en esta fase de análisis, entre ellas: los cambios del
entorno, innovaciones tecnológicas y legales; la estrategias de orga-
nización, incoporación de nuevos productos en el mercado o la intro-
ducción a un nuevo nicho de mercado; y la existencia de problemas
laborales como accidentabilidad, poca productividad, ausentismo y
baja calidad entre otros.
No es recomendable emprender un programa de adiestra-
miento generalizado, incongruente y sin un propósito; es por ello,
que se debe primero investigar cuales son las áreas de la orga-
nización, donde verdaderamente se requiera. Siendo una respon-

sabilidad compartida por: los ejecutivos de línea o supervisores,
quienes son los que conocen a cabalidad el nivel y valor agregado
que deben dar los trabajadores según sean los requerimientos del
cargo, metas y objetivos trazados; los trabajadores, como respon-
sables de su propio desarrollo y conscientes del valor agregado
que deben dar en su trabajo; y los gestores de recursos humanos,
con el fin de coordinar, controlar y administrar todo el proceso.
Se considera necesario que antes de entrar a explicar cada una
de las fases del DNA, se defina que son necesidades de adiestra-
miento. La cual resulta de comparar la situación presente o actual de
la organización y del individuo contra el patrón de desempeño esta-
blecido como requerimiento del cargo actual o futuro. De manera
sencilla, puede mostrarse a través de la siguiente formula:
Actuación meta – actuación actual = necesidades de

adiestramento
Generándose cuando ingresa un nuevo trabajador, cuando
hay nuevos equipos y/o procesos, con el desarrollo de nuevos
productos, cuando se hacen cambios de programas, con nuevos
requerimientos organizacionales y gerenciales, para mejorar la des-
treza, por problemas de rendimiento, con el surgimiento o modifi-
cación de los marcos normativos legales y con la adquisición de
nuevas tecnologías. La evaluación de las necesidades detecta los
problemas actuales de la organización y los desafíos a futuro que
se debera enfrentar. Es posible por ejemplo, que la empresa se
deba enfrentar a las realidades de una nueva revolución tecnoló-
gica, que deba competir con una o mas empresas o que se vea en
la necesidad de disminuir el número de trabajadores. Cuando estos
eventos se presentan los trabajadores en actividad necesitan ser
adiestrados. Wherther, W. y Davis, W. (1996).
Se generán tres tipos de necesidades:

Tipo I: Manifiestas y encubiertas, descubiertas en 1971 por
Mendoza, A. (1998); las primeras surgen por cambios en la estruc-
tura organizacional, por ingreso, ascensos o transferencias de per-
sonal, por cambios en los métodos de trabajo y procedimientos asi

como respuesta al avance tecnológico; recibiendo éste nombre por
cuanto son bien evidentes; y las segundas se refieren a problemas
con el desempeño, derivadas de la falta u obsolescencia de cono-
cimientos, habilidades y destrezas.
Tipo II: Organizacionales, ocupacionales e individuales, intro-
ducidas por Boydell citado por Mendoza, A. (1998); las organiza-
cionales surgen ante cambios importantes en la empresa, las ocu-
pacionales se refieren a las brechas según requerimientos de un
cargo en particular y las individuales se ubican en el individuo.
Tipo III: Macro necesidades y micro necesidades, descritas por
Donaldson y Scannell, citado por Mendoza, A. (1998) tiene similitud
con las presentadas anteriormente: una macronecesidad se ubican
en un grupo grande de trabajadores y las micronecesidades se
refieren a necesidades de una población pequeña o para una per-
sona.
La investigación diagnóstica de necesidades o DNA debe diri-
girse a toda la organización, abarcando tres (3) niveles:
Diagnóstico organizacional estratégico, el cual permite

ubicar en que situación está la organización en estudio y cuales
son las brechas existentes entre ésta y lo que la organización
quiere alcanzar, definiendose estrategias alternativas factibles para
corregir tales situaciones y logar los objetivos panteados. Esta fase
consiste en el análisis del entorno interno y externo de la organiza-
ción a fin de determinar si los recursos con que cuenta la empresa
son suficientes o no para alcanzar su misión. Incluye el analisis del
plan estratégico del negocio y proyectos así como la determinación
de las áreas críticas, entendiéndose por éstas como aquellas áreas
de importancia estratégica o impacto directo en los resultados de
la organización y/o que afectan de manera significativa la conti-
nuidad de las operaciones, motivo por el cual requieren de espe-
cial atención en el desarrollo de sus procesos y el de sus recursos
humanos. En esta fase cobra real sentido el papel estratégico del
adiestramiento.
La idea fundamental es detectar la necesidad de formación

para toda la organización en su conjunto, es decir, analizar los
recursos a disposición de la empresa para emprender acciones
de este tipo, por su magnitud e impacto la dirección de la empresa
debe ser el impulsor de estas acciones porque si los que toman
las decisiones estratégicas no lo consideran importante, ningún
proceso de detección de necesidades será viable. De la Calle, M. y
Urbina, M. (2004).
Los instrumentos que facilitan la realización del diagnóstico
organizacional son: el marco filosófico (misión, visión, principios
y valores de la organización), objetivos o metas a corto, mediano
y largo plazo, estructura organizativa, inventario de recursos
humanos, indicadores del desempeño gerencial (indices de pro-
ductividad, ausentismo, desperdicios, rotación, entre otros), pro-
yecciones tecnológicas, etc.. Obteniéndose como resultado un
resumen empresarial con la identificación de las áreas críticas,
el desempeño organizacional actual y deseado, debilidades, for-
talezas, amenazas y oportunidades así como el impacto que las
mismas generan el la organización y las funciones afectadas. Resul-
tados de los cuales se toman como insumos directos para el pro-
ceso de planificación todas aquellas necesidades organizacionales
que pueden ser solucionadas con acciones formativas.
Diagnóstico ocupacional, consiste en el estudio y/o análisis
de las operaciones y funciones de cada cargo, a fin de determinar
los conocimientos, las habilidades, destrezas y actitudes reque-
ridas para alcanzar un desempeño óptimo. Entre los insumos reque-
ridos para llevar a cabo este diagnóstico están los organigramas,
descripción de cargo, perfil del cargo, perfil de adiestramiento, iti-
nerario ocupacional, áreas críticas de formación e indicadores de
gestión. Resultando como producto un resumen de capacidades y
requerimientos ocupacionales, comprendido por las destrezas y
conocimientos requeridos para el desempeño del trabajo. El aná-
lisis de las tareas o funciones en un puesto de trabajo representa
el estudio detallado para identificar las habilidades requeridas, de
tal manera que se podría instituir un programa de capacitación ade-
cuado. Dessler, G. (1994).
Diagnóstico individual, consiste en el diagnóstico de las

carencias o brechas de conocimiento, habiliades, destrezas y acti-
tudes del trabajador, que no le permiten alcanzar los niveles de
eficiencia requeridos por la organización, sirviendo de base para
éste las descripciones de cargos, perfil del cargo, la evaluación de
desempeño y técnicas e instrumentos diagnósticos entre otros;
insumos que al ser analizados se traduciran en un resumen de nece-
sidades individuales de capacitación, comprendido por: el desem-
peño individual actual, brechas en el desempeño, identificación de
destreza y conocimientos requeridos y plan individual de adiestra-
miento y desarrollo.
Técnicas más comunes para el DNA

En esta fase es importante puntualizar acerca de las técnicas
que pueder ser utilizadas para aplicar la DNA, entendiéndose por
técnicas el conjunto de procedimientos y recursos para llevar a
cabo una labor, así como el arte y la pericia para usar esos procedi-
mientos. Los criterios para seleccionar una técnica para DNA estan
en relación directa con la exactitud con que permiten precisar las
necesidades de adiestramiento y desarrollo, así se hablaría basica-
mente de la objetividad y fiabilidad. La objetividad se refiere a la eli-
minación de factores subjetivos no controlados por el investigador,
que permiten arrojar una situación lo más cercana a la realidad. La
fiabilidad, a la confianza en detectar las mismas necesidades, si se
aplica la técnica poco después de la primera ocasión.
Las técnicas más comunes son:

Cuestionarios – Encuestas, Consiste en una serie de pre-
guntas planteadas por escrito, dirigidas a recavar información refe-
rente a las necesidades de formación cognitivas, técnicas y con-
ductuales de cada trabajador, escribiendo sus respuestas en una
o varias líneas (preguntas abiertas), o marque con algún signo con-
vencional (preguntas cerradas) la respuesta. De aplicación colec-
tiva, siendo ésta una de sus mejores ventajas, sin embargo, pueden
ser falseadas las respuestas, no solo de modo consciente sino
hasta de manera deliberada, convirtiendose en un instrumento de

poca confiabilidad.
Entrevistas, consisten en interrogatorio dirigido por un entre-
vistador a un sujeto con el propósito de obtener información acerca
del sujeto entrevistado, con relación a temas específicos del trabajo
o cargo que se esté evaluando. La entrevista según la naturaleza
de las preguntas y el control que ejerza el entrevistador puede ser
dirigida, semidirigida y abierta. En el caso de la entrevista dirigida,
el entrevistador plantea una serie de preguntas que requieren de
respuestas cortas. La entrevista semidirigida incluye preguntas de
carácter más amplio, con la cual se espera obtener mayor partici-
pación del entrevistado y por ende más información; y la entrevista
abierta, el entrevistador plantea solo algunos temas o aspectos de
los cuales el entrevistado puede dar amplia información, resultando
que el entrevistado participa abiertamente.
De esta técnica se desprenden tres tipos de entrevistas: una,
en la que el gestor de Recursos Humanos entrevista a cada jefe de
unidad a fin de conocer los requerimientos técnicos, conductuales
y conceptuales de cada uno de los trabajadores; dos, El gestor
de Recursos Humanos con cada supervisor, con el objetivo funda-
mental de intecambiar lista de requerimientos de los trabajadores;
y, Supervisor inmediato con trabajador, para intercambiar debili-
dades y requerimientos. Esta técnica es una de las más versátiles,
pudiendo ser utilizada en cualquier nivel de la organización, obte-
niendose de jefes y subordinados las necesidades de capacitación
y desarrollo de un puesto determinado. Así mismo, es una de las
mejores técnicas para recoger de los mandos medios información
sobre los problemas y / o deficiencias referentes a los cargos y la
organización. Sin embargo, su aplicación está sujeta al tiempo que
se tiene que dedicar y a los costos que su aplicación genera.
Talleres diagnósticos/mesas de trabajo, consisten en
dinámicas grupales dirigidas por un facilitador con el propósito de
analizar en forma conjunta y global las necesidades del grupo en
referencia, en materia de adiestramiento y desarrollo.
Autodiagnósticos o autoevaluación, en este técnica el
propio trabajador auto-elabora un listado de los que él considera
son sus necesidades en materia de adiestramiento y desarrollo. En

esta técnica al igual que en la del cuestionario se presenta la posi-
bilidad de que el trabajador no sea del todo objetivo en el plantea-
miento de sus requerimientos, retándole objetividad y fiabilidad.
Evaluaciones de desempeño, el supervisor inmediato
registra en formato diseñado para tal efecto, su punto de vista sobre
el desempeño del trabajador durante un lapso de tiempo determi-
nado (un año, un semestre, según sea la política de la empresa) y
formula recomendaciones para su mejoramiento y/o propuestas
de motivación. Una de las ventajas de utilizar esta técnica está en
que señala los puntos fuertes y débiles que presenta el trabajador
en la ejecución de sus actividades, pudiendo incluir algunos seña-
lamientos sobre las causas que las ocasionan. Es de fácil y rápida
aplicación -siempre y cuando los supervisores quienes son los res-
ponsables directos de su aplicación esten entrenados para ello-, y
de bajo costo, por lo menos en su fase de aplicación y tabulación.
Es importante que el ciclo que se lleva a cabo en este proceso se
cumpla a cabalidad a fin de que el trabajador establezca compro-
misos con su supervisor en el plan de acción a seguir para mejorar
y/o desarrollarse.
Ahora bien, detectadas las necesidades de adiestramiento
a través de la aplicación de las técnicas que seleccione la empresa
aplicar, se deberán priorizar aquellas que requieran mayor nivel de
atención. Para ello se sugiere algunos criterios:
• Cuando la debilidad impacta directamente el logro de
los objetivos del área.
• Desconocimiento técnico que puede traducirse en
errores y/o baja productividad.
• Cuando la debilidad limite de manera evidente el des-
empeño adecuado y por prioridades organizacionales.
Detectadas las necesidades de adiestramiento, se procede
a realizar el proceso de planificación (segunda fase del modelo sis-
témico).
Planificación del adiestramiento

Tiene como insumo las necesidades de adiestramiento detec-
tadas a través de la DNA, y consiste en la elaboración del plan de
adiestramiento, el cual no es más que un documento de planifi-
cación que contiene las distintas acciones formativas pertinentes
para atender las necesidades de adiestramiento y desarrollo detec-
tadas en cada trabajador, de esta manera se alinea el adiestra-
miento a los objetivos del negocio, a fin de alcanzar los niveles de
eficiencia requeridos por la organización. En el diseño del plan de
adiestramiento hay que dar repuestas a interrogantes como ¿TIPO
de formación?, ¿QUIÉNES participarán?, ¿QUÉ proveedor la va a
impartir?, ¿CUÁLES métodos y medios se van a utilizar?, ¿RESUL-
TADOS y GRADO de aprendizaje que se desea alcanzar? y ¿DÓNDE
se llevará a cabo la formación? De la Calle, M. y Urbina, M. (2006).
En ésta planificación se incluyen los siguientes aspectos:
• Enfoque de una necesidad específica cada vez.
• Definición clara del objetivo de adiestramiento.
• División del trabajo para desarrollar, en módulos,
paquetes o ciclos.
• Determinación del contenido del adiestramiento.
• Elección de los métodos de adiestramiento y de la tec-
nología disponible.
• Definición de los recursos necesarios para la imple-
mentación del adiestramiento.
• Definición de la población objetivo.
• Lugar donde se efectuará el entrenamiento.
• Horario.
• Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
• Cumplimiento de los estamentos del marco normativo
legal vigente (INCES, LOPCYMAT, INPSASEL, Certifica-
ciones de Calidad, LOCTI) que rige la materia de adies-
tramiento y desarrollo.
La probabilidad de éxito de una acción formativa depende

tanto de la capacidad como de la motivación para adquirir apti-
tudes, conocimientos y comportamientos nuevos por parte del indi-
viduo, siendo importante que el responsable de este proceso tome
en cuenta los principios de aprendizaje para intentar maximizar la
probabilidad de que los participantes puedan y quieran aprender la
materia. Bonache, J. y Cabre, A. (2006).
Diseñado el plan se procede a ejecutar el adiestramiento según
lo pautado, siendo necesario precisar los aspectos logísticos para la
debida ejecución y logro de cada meta u objetivo de aprendizaje.
Ejecución e implementación del adiestramiento

Al momento de diseñar el plan de adiestramiento y desa-
rrollo es importante considerar los recursos necesarios para la eje-
cución del mismo, esto tiene que ver con aspectos tales como:
• Lugar donde se realizarán los diferentes eventos de
capacitación.
• Materiales didácticos requeridos.
• Elementos y apoyos audiovisuales.
• Refrigerios y alimentación.
• Alojamiento.
• Transporte y/o traslados de facilitadores.
• Elaboración de manuales y material didáctico.
• Invitaciones a participantes, entre otros.
Proveedor de adiestramiento, buena parte del éxito del

programa tiene que ver con una cuidadosa selección del pro-
veedor de adiestramiento, siendo de vital importancia conocer
personal y previamente a cada uno de los facilitadores que
participarán, pues reconocer su formación y experiencia es
clave para garantizar al máximo una ejecución exitosa del plan.
Se sugiere tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Experiencia y reconocimiento de la entidad.
• Experiencia y reconocimiento de los facilitadores asig-
nados.
• Conocimiento y experticia en cuanto al tema .
• Establecer tiempos previos para entrevistarse con los
facilitadores.
• Entregar información al facilitador sobre los énfasis y
alcances esperados en las acciones de capacitación.
Se recomienda a los gestores del adiestramiento ser muy cui-

dadoso al momento de elegir los instructores internos y si es del
caso ofrecer una formación adicional sobre metodología y peda-
gogía ya que en muchas ocasiones contamos con personas al inte-
rior de la organización muy competentes y con mucho conocimiento
pero no necesariamente tienen las habilidades comunicativas
requeridas para ejecutar eventos sobre el tema de su especialidad.
Costos del plan de adiestramiento: Este aspecto es muy impor-

tante y requiere un especial cuidado en su diseño, debe especificar
y tener en cuenta todos los aspectos que permitan garantizar una
adecuada ejecución del plan establecido inicialmente. Los costos
deben incluir básicamente dos grande elementos: 1. Adiestra-
miento interno, (cuando la ejecutan personas que forman parte
de la organización), expresa los diferentes elementos que com-
ponen este adiestramiento, debe incluirse el número de eventos
programados y los costos asociados, es de especial importancia
considerar los costos del capacitador interno de acuerdo a las polí-
ticas que sobre este tema tenga la empresa. También es impor-
tante tener en cuenta todos los aspectos que se mencionan en
el punto de la logística. 2. Adiestramiento externo, éste debe
incluir todos los elementos requeridos para el desarrollo de las
actividades programadas con proveedores externos, tales como
cartas de invitación, costos de los programas o seminarios etc.,
deben tenerse en cuenta los factores de logística de acuerdo con
la negociación acordada con la entidad prestadora del servicio.
Evaluación del adiestramiento

Una vez ejecutado el plan de adiestramiento es importante
para la organización y para el trabajador analizar si ha sido útil y
eficiente, si ha logrado los objetivos establecidos al inicio, para lo
cual se deben seleccionar datos y criterios pertinentes. A la hora
de evaluar, la empresa cuenta con diversos métodos para recoger
información, por ejemplo, estudiar cambios en la productividad,
realizar pruebas objetivas escritas o entrevistas, analizar los resul-
tados de las evaluaciones de rendimiento, entre otras.
Algunos estudiosos han propuesto diferentes modelos o estra-
tegias para evaluar el resultado de estos procesos, entre los cuales
se pueden mencionar los modelos de Jack Philips y kirkpatrick,
presentando similitud en cuatro de los niveles que son trabajados
en cada uno de ellos: La reacción o respuesta a la formación, el
aprendizaje, los comportamientos y los resultados. De la Calle, M.
y Urbina, M. (2006), Kirkpatrick, D. y Kirkpatrick, J. (2006); diferen-
ciandose el modelo de Jack Philips, por adicionar un quinto nivel
denominado retorno de la inversión – ROI, Kirkpatrick, D. y Kirkpa-
trick, J. (2006).
A continuación se describirá cada uno de los niveles:

Nivel 1 (reacción): Evalúa las reacciones de los participantes
ante los contenidos y los métodos de la formación, ante el for-
mador y ante otros factores considerados como relevantes. Es la
opinión del participante sobre la formación. Da respuesta a la pre-
gunta: “¿Le gustó la actividad a los participantes?”
Nivel 2 (aprendizaje): Se refiere a los aprendizajes adqui-
ridos durante el período de formación; en otras palabras, es el
grado de consecución de los objetivos por parte del participante.
Da respuesta a las preguntas: “¿Desarrollaron los objetivos los par-
ticipantes en la acción de adiestramiento?”, “¿Qué grado de apren-
dizaje se ha alcanzado? ”.
Nivel 3 (conducta en el trabajo): Analiza el comportamiento
y las ejecuciones del participante en su lugar de trabajo al finalizar
el período de formación; es decir, se centra en la transferencia de
los aprendizajes al lugar de trabajo. Da respuesta a la pregunta:

“¿Están los participantes utilizando en su trabajo las capacidades
desarrolladas?”, “¿Ha cambiado la conducta en el puesto de trabajo
como resultado del programa?”.
Nivel 4 (rendimiento): Se refiere al efecto del adiestramiento
en el área o departamento donde está adscrito el participante y al
grado en que ésta contribuye a las funciones realizadas en el mismo.
Da respuesta a la pregunta: “¿Cuál es el impacto operacional?”, “¿Los
resultados obtenidos son consecuencia de la formación?”.
Nivel 5 (impacto): Se centra en los efectos de la formación
sobre el funcionamiento general de la organización, en términos de
productividad, beneficios y desarrollo. Consiste en determinar el
retorno de la inversión en adiestramiento. Siendo importante recalcar
que éste ultimo nivel pertenece al modelo de Jack Philips.
Otros criterios que pueden ser considerados para evaluar el
impacto de los programas de adiestramiento en los resultados de
la organización, pueden ser: el aumento de la productividad, la sas-
tifacción de los clientes, la reducción de costes, los errores o acci-
dentes y, el aumento de los beneficios de la empresa.
La evaluación permite hacer efectiva la inversión en forma-
ción; proporciona retroalimentación al formador sobre el desa-
rrollo de su tarea; supervisa el aprendizaje y otros procesos de
los participantes durante la misma; indica el grado de consecución
de los objetivos y la posible presencia de necesidades de forma-
ción no cubiertas; propicia un feed-back sobre la adecuación del
plan de adiestramiento, con lo que permite mejorar futuras inver-
siones y facilita datos para justificar las inversiones en formación.
Conclusiones
El diseño de planes de formación en las empresas actuales se
configura como una de las alternativas estratégicas que posee la
organización para desarrollarse, crecer y ser más competitiva en
los mercados. Depende, por lo tanto, de la planificación general de
la compañía, configurándose como uno de sus pilares cada vez más
importantes, y ha de responder tanto a los requerimientos presentes
de cambio como a las transformaciones laborales futuras. La estruc-

tura en la que se divide la planificación formativa varía según dis-
tintos modelos, la utilización de uno u otro por parte de las empresas
estará en función de sus objetivos estratégicos, sus demandas de
formación, su cultura organizativa y sus intereses particulares. No
obstante, en cualquiera de ellos debemos reconocer los siguientes
elementos: Identificación de la política de formación, análisis de las
necesidades formativas, precisión de las acciones a realizar, formu-
lación de objetivos, planificación operativa (contenidos, actividades
y métodos), planificación logística (facilitadores, organización, dura-
ción, presupuesto y recursos), comunicación del plan (dirección, for-
madores y participantes), seguimiento y evaluación.
El proceso de adiestramiento y desarrollo consta de cuatro
fases o subsistemas de adiestramiento, no debe iniciarse ningun
programa de formación sin haberse realizado el diagnóstico de
necesidades de adiestramiento considerando el nivel de diagnóstico
organizacional, seguidamente el nivel de diagnóstico ocupacional y
finalmente el diagnóstico individual el cual nos permite conocer las
necesidades de formación de cada trabajador, estas necesidades
deben quedar claramente especificadas en el plan de adiestramiento
que la empresa ejecutará. El éxito depende del entorno en que se
ejecute el plan de formación, no basta el desarrollo de las cuatro
fases, se debe asegurar el ambiente de confianza y compañerismo
para favorecer el proceso de transferencia del conocimiento adqui-
rido al puesto de trabajo, esto depende en gran magnitud del com-
promiso que tiene la gerencia con la formación de sus colaboradores
así como de la gestión de recursos humanos.
Los beneficios del proceso de adiestramiento y desarrollo
repercuten en forma directa a los objetivos organizacionales en
cuanto a rendimiento, productividad, competitividad e imagen cor-
porativa, pero también brinda al trabajador la oportunidad de desa-
rrollarse continuamente en un puesto actual con visión de futuro,
lo que repercute en su formación como persona incrementando su
propio capital humano y potenciando su talento. Además con un
impacto adicional a su formación ciudadana pues como lo señala
un sueño para Venezuela, no es sino relativamente poco tiempo
que se ha comprendido lo extraordinariamente importante que es
para el desarrollo de un país la calidad de su gente. Por eso se
habla ahora de capital humano, para precisar que se trata también

de un tipo de capital, de un tipo de riqueza, la riqueza más impor-
tante y valiosa de todas...LA GENTE.
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XII
Evaluación del Adiestramiento: Mitos,
Realidades y Modelos de Referencia
Propósito:
El propósito de este capítulo es ofrecer al lector una plata-
forma conceptual y metodológica sobre el proceso de evaluación
del adiestramiento y su importancia e impacto en el contexto orga-
nizacional.
Introducción
La capacitación, entrenamiento, adiestramiento o formación,
según se le prefiera llamar, se ha convertido en un blanco de cues-
tionamientos: Nadie discute la necesidad e importancia de impartir
programas de capacitación para el personal, lo que siempre se
cuestiona es su efectividad. Esta situación se debe a que no existe
certeza de los beneficios concretos que la capacitación deja luego
que los trabajadores son entrenados. Sabemos cuánto cuesta
entrenar a alguien pero no siempre se conoce cuál es el retorno de
esa inversión, a menos que se decida evaluar los resultados para
determinar si se alcanzaron o no los objetivos esperados de una
determinada acción de capacitación.
Contradictoriamente, para la alta gerencia de las organiza-

ciones, es muy importante obtener beneficios financieros de la
inversión que se realiza en entrenamiento. Sin embargo, las eviden-
cias demuestran que el entrenamiento no siempre logra generar
los resultados esperados, dado que la mayoría de las veces, no
se hace ningún tipo de seguimiento, ni evaluación que estimule a
los entrenados a transferir al puesto de trabajo, lo que ellos apren-
dieron a través de los programas de capacitación (Newtrom, 1986,
citado por Kraiger, 2002).
Por otra parte, pese a las expectativas de los gerentes y
directivos, varios estudios revelan que las organizaciones poco se
ocupan de conocer si el entrenamiento que imparten, logra generar
comportamientos efectivos y en consecuencia los resultados espe-
rados. Por ejemplo, un estudio conducido en Europa (Reino Unido,
Finlandia y Portugal) reportó que sólo un 9% de los cursos eran eva-
luados en términos monetarios, mientras que en Estados Unidos
sólo fue un 3%. Esto significa que tan sólo ese minúsculo porcen-
taje llegó a conocer el retorno de la inversión de esos programas.
Igualmente, otro estudio conducido en 200 organizaciones de
34 países, en el año 2000, concluyó que la mayoría de los meca-
nismos usados para valorar el impacto de la inversión del entre-
namiento eran los mismos usados treinta o cuarenta años atrás”
(ASTD, 2000, citado en Kraiger, 2002, p. 331). Esta desalentadora
realidad ha estimulado a numerosos investigadores, estudiosos y
profesionales contemporáneos, a buscar fórmulas o caminos que
permitan demostrar los beneficios de la capacitación.
A la fecha, el debate técnico acerca del qué y cómo evaluar
los resultados de la capacitación, aún se mantiene en discusión
en el contexto organizacional. El tema de la evaluación del adies-
tramiento, se ha convertido en un punto de interés, no solamente
para los especialistas de recursos humanos, sino también para
gerentes, ejecutivos, supervisores u otros profesionales vinculados
con los procesos formativos del personal. Lo anterior tiene su expli-
cación en el hecho que los facilitadores o instructores necesitan
saber qué impacto tienen sus programas en los entrenados y en
la organización. Los gerentes y ejecutivos quieren conocer cuál es
la tasa de retorno en la inversión del entrenamiento. Por su parte,
los supervisores desean conocer que beneficios obtendrán sus
departamentos a cambio de desprenderse de su personal durante

el tiempo que tome la capacitación. Finalmente, el personal capa-
citado, aspira conocer qué tipo de beneficios para él y la organiza-
ción, se generan como consecuencia de su participación en activi-
dades de entrenamiento.
En resumen, como la temática involucra a casi toda la orga-
nización, los gestores y profesionales de Relaciones Industriales
deben prestar mucha atención a cualquier actividad que se rela-
cione con esta área crítica de resultados, especialmente porque
la evaluación del adiestramiento es de vital importancia para
garantizar la calidad de los procesos de capacitación dentro de las
organizaciones.
Evaluación del Adiestramiento

La evaluación del adiestramiento se define como un proceso
clave de gestión, mediante el cual se analiza información antes,
durante y después de una actividad formativa para obtener resul-
tados cualitativos y cuantitativos que demuestren en forma obje-
tiva los cambios ocurridos en el desempeño del trabajador y su
impacto en los resultados del negocio, como consecuencia del
entrenamiento recibido.
Las organizaciones que poseen un sistema de evaluación
del adiestramiento, logran crear una cultura de medición y segui-
miento, además que permite mejorar la calidad, eficacia y renta-
bilidad del proceso de adiestramiento y desarrollo. Por supuesto
que ello demanda tiempo de especialistas, participantes, supervi-
sores involucrados, así como, tiempo para el diseño y aplicación
de instrumentos.
Razones para evaluar el adiestramiento

Existen al menos dos grupos de razones, predictivas y reac-
tivas, por los cuales una organización pudiera estar interesa en
evaluar los resultados del adiestramiento. El primer grupo (predic-
tivo), busca aplicar la evaluación para obtener información que le
permita mejorar la calidad de la formación:
• Verificar la existencia de una verdadera alineación

entre planes de adiestramiento y planes estratégicos
del negocio.
• Estimular e Incrementar la Tasa de Transferencia de
Adiestramiento.
• Incrementar la efectividad del actual entrenamiento.
• Tomar decisiones oportuna sobre proveedores, conte-
nidos, materiales, participantes.
El segundo grupo (reactivo), usualmente, aplica las evalua-
ciones de adiestramiento para disponer de evidencias:
• Demostrar el valor agregado de las actividades de
entrenamiento desarrolladas.
• Proveer de Evidencias ante determinadas auditorias.
• Indicar qué de lo aprendido en cursos es aplicado en el
puesto de trabajo.
• Demostrar cambios generados por la capacitación
impartida.
• Asegurar el presupuesto de capacitación.
• Ratificar la importancia de la gestión de Recursos
Humanos. (Aval de gestión)
Razones de la ausencia de sistemas de evaluación de

adiestramiento
Según investigadores como Spitzer y Conway (2001), la inca-
pacidad de la mayoría de las organizaciones para medir la efecti-
vidad de sus intervenciones de adiestramiento tiene varias explica-
ciones a saber:
• Falta de métodos amigables y apropiados para la medi-
ción.
• Falta de preparación de los profesionales de la forma-
ción, quienes se sienten limitados para afrontar la com-
plejidad de esos complejos modelos basados en for-

mulas y estadísticas, que atemorizan hasta a los más
competentes.
• Dificultad para hacer mediciones o tomar registros
antes que el entrenamiento ocurra.
• Dificultad para establecer indicadores apropiados.
• Pérdida de entendimiento de cómo enlazar el entrena-
miento con los planes estratégicos del negocio.
• Falta de tiempo para realizar las evaluaciones.
• Costos asociados a la evaluación de entrenamiento.
La mayoría de los argumentos giran en torno a la complejidad
de los modelos y la dificultad para ser usados por los administra-
dores de la capacitación.
Mitos y Realidades
El tema de la evaluación del adiestramiento ha estado rodeado
de controversias y opiniones encontradas, debido a su carácter
subjetivo, ya que se trata de la evaluación de un proceso neta-
mente intangible. A raíz de ello, muchos mitos han surgido:
Mito 1: es imposible medir los resultados del entrenamiento
Realidad: con creatividad, tiempo y recursos es posible medir
los resultados de la capacitación.
Mito 2: la evaluación solo puede aplicarse a ciertos programas
especialmente a desarrollo de destrezas.
Realidad: es posible encontrar un indicador apropiado para
medir cada tipo de programa. Los operacionales o técnicos son
más fáciles de encontrar que los conductuales.
Mito 3: no tenemos tiempo para medir los resultados
Realidad: es posible planificar el tiempo requerido para llevar a
cabo las evaluaciones y encontrar aliados, internos y externos, que
apoyen esta labor.
Mito 4: evaluar es un proceso muy costoso

Realidad: más costoso es la ejecución de un plan de adies-
tramiento donde la gente no aplique lo que aprende por falta de
monitoreo y evaluación, lo cual es un verdadero desperdicio de
recursos. Las evaluaciones, en sus diversas fases, estimulan a los
participantes a aplicar lo aprendido.
Mito 5: evaluar el adiestramiento es responsabilidad del área
de adiestramiento y/o recursos humanos.
Realidad: para diseñar e implantar un sistema de evaluación y
recolección de información sobre los resultados del adiestramiento
es necesario crear una alianza o sociedad con la línea y/o gerencia,
donde exista compromiso compartido. La información de la línea
es fundamental para determinar si el adiestramiento fue efectivo.
Mito 6: el momento oportuno para evaluar el adiestramiento es
al finalizar el mismo.
Realidad: la evaluación del adiestramiento es un proceso com-
plejo que debe iniciarse antes, para asegurarse que todos los
aspectos individuales, organizacionales y pedagógicos son apro-
piados; durante, para asegurarse que el proceso de aprendizaje se
está llevando a cabo normalmente; y después de impartido, para
verificar en el puesto de trabajo, los aportes incorporados como
consecuencia de la capacitación.
Mito 7: no vale la pena evaluar el entrenamiento
Realidad: son muchos los beneficios que pueden obtenerse a
través de la evaluación. Recordemos que las evaluaciones surten
un efecto psicológico sobre quienes se les aplica, lo cual ayuda a
lograr resultados positivos. Además, las mejoras continuas solo
se pueden demostrar a través de la evidencia recogida a través
de evaluaciones y autoevaluaciones. El disponer de evidencias se
convierte en un aval de desempeño del departamento y la empresa,
inclusive, se convierte en un arma poderosa para impedir recortes
presupuestarios inesperados.
Preguntas Clave sobre Evaluación del adiestramiento

Quien tenga la responsabilidad de liderar el proceso de eva-
luación del adiestramiento debería tener respuesta a las siguientes
preguntas clave:
¿Para quién evalúo? Es importante tener claro quién es el

destinatario de las evaluaciones que serán administradas, ¿quién
es mi cliente? El destinatario puede ser, desde la propia empresa
hasta el departamento de formación, pasando por el formador, el
participante, el cliente interno y/o externo, los agentes sociales,
etc. En los contextos organizativos la orientación al cliente es una
constante, y en el caso de la evaluación también debe ser. De allí la
importancia de dar respuesta a este interrogante, que será la base
para determinar el modelo y/o diseño idóneo de los instrumentos
a utilizar.
¿Qué evalúo? Se refiere a qué elementos y aspectos se desean

evaluar, cuál es el objeto de la evaluación. La respuesta a esta pre-
gunta va a depender del modelo que se seleccione. Aquí identifi-
camos todos los posibles niveles básicos de evaluación que son:
Nivel 0: Pre validación
Nivel 1: satisfacción del participante con la formación.
Nivel 2: logro de los objetivos de aprendizaje por los partici-
pantes.
Nivel 3: transferencia de los aprendizajes al puesto de trabajo.
Nivel 4: impacto de la formación en los objetivos de la organi-
zación.
Nivel 5: rentabilidad de la formación para la organización.
Al respecto, es importante aclarar que no necesariamente se
requiere pasar por todos los niveles para evaluar una determinada
acción formativa; por el contrario, lo razonable es seleccionar a
conveniencia los niveles que interesan evaluar.
¿Quién evalúa? Se refiere a identificar quiénes son los actores

indicados para realizar la evaluacion: desde el participante hasta la
dirección de la organización, pasando por el formador, el departa-
mento de formación, el superior del participante, sus compañeros,
los clientes, etc.
¿Cuándo evalúo? ¿En qué momento es conveniente evaluar?
La respuesta a este interrogante son los cuatro momentos básicos,
que se corresponden con las modalidades clásicas de evaluación:
Antes de iniciar la formación: evaluación inicial o diagnóstica
(pre-validacion).
Durante la formación: evaluación del proceso de aprendizaje
o formativa.
Al acabar la formación: evaluación de satisfacción y/o final o
sumativa.
Un tiempo después de acabar la formación: evaluación diferida
o de transferencia e impacto.
¿Cómo evalúo? Es decir, ¿con qué instrumentos puedo eva-
luar todo lo anterior?
La respuesta aquí es amplia y variada, ya que la posibilidad
de instrumentos es ilimitada. Podemos utilizar cuestionarios, entre-
vistas individuales y grupales, test-post test, pruebas de conoci-
miento, observaciones sistemáticas, demostraciones, informes de
evaluación, listas de verificación, planes de acción, contratos de
aprendizaje, indicadores cualitativos y cuantitativos del impacto,
entre otros.
Modelos de Referencia
Actualmente existen varias formas de evaluar el valor de la forma-
ción para la organización. Algunas son basadas en lo que ocurre des-
pués del término de un programa de formación, otras son basadas
en un análisis anterior a la ejecución de un programa o bien efec-
tuados durante el curso de la ejecución del programa, mientras que
otras engloban los tres períodos (antes, durante y después).
A continuación se presentan algunos modelos que son utili-

zados por las empresas privadas, especialmente norteamericanas
y europeas, con el propósito de evaluar la inversión en capacita-
ción. Se presentan luego algunos de los instrumentos prácticos
que se aplican en el contexto de éstos modelos para establecer
las relaciones cuantificables entre la formación y los objetivos de
la organización.
a). Modelo de Evaluación de los cuatro niveles de Donald

Kirkpatrick
El llamado modelo de los cuatro niveles es considerado como
el pionero y uno de los más populares para la elaboración del pro-
ceso de evaluación. Fue elaborado en 1959 por Donald Kirkpatrick,
antiguo profesor en la Universidad de Wisconsin. Hoy día, un buen
número de gestores de recursos humanos y de profesionales de la
formación usan este modelo como base para elaborar sus propias
estrategias de evaluación de la formación.
El modelo de Kirkpatrick ha sido y es ampliamente utilizado en
la evaluación de acciones formativas tradicionales, y en la actua-
lidad son varios los autores que recomiendan su adaptación y uso,
inclusive para programas conducidos en forma virtual.
El modelo está orientado a evaluar el impacto de una determi-
nada acción formativa a través de cuatro niveles: la reacción de los
participantes, el aprendizaje conseguido, los cambios incorporados
en el puesto de trabajo y finalmente los resultados obtenidos.

Reacción
Es sin duda el tipo de evaluación más utilizada en la mayoría de
cursos de formación. Consiste en la aplicación de un cuestionario
de opinión, o de forma más cualitativa mediante grupos de discu-
sión, generalmente realizados al final de la actividad, para indagar
distintos elementos, tales como: la actuación del facilitador o ins-
tructor, los materiales, el ambiente de aprendizaje, la percepción
del impacto de la formación recibida, entre otras.
Aprendizaje
Esta evaluación, en su versión formativa y/o sumativa, per-
sigue comprobar el nivel de conocimientos y habilidades adquiridos
por el entrenado a través de tests o pruebas de conocimiento,
orales, escritas o demostrativas. El objetivo de estas pruebas es
conocer qué conocimientos teóricos, conductuales y/o técnicos,
fueron adquiridos por los participantes durante su participación en
el programa de formación. En otros términos, en qué medida los
participantes han realmente aprendido.
Cambio de Comportamiento
El objetivo de evaluar este nivel es conocer qué cambios posi-
tivos han ocurrido en el desempeño de los participantes como
consecuencia del programa de formación. A pesar de ser una
evaluación crucial en la formación empresarial, no todas las organi-
zaciones lo evalúan. Los instrumentos o estrategias más utilizados
son la observación, las entrevistas a los supervisores y pares y
la autoevaluación de los participantes (Pineda, 2002). También
pueden usarse los test-post test, listas de verificación y/o planes
de acción.

Resultados
El objetivo de evaluar este nivel es conocer cuáles han sido
las incidencias del programa de formación sobre los resultados de
la organización. En otros términos, cuáles han sido los beneficios
para la organización (por ejemplo, aumento de las utilidades netas,
economías de costos, reducción de tasas de pérdidas en la cadena
de producción, mejoramiento de la calidad, etc. Kirkpatrick adopta
un enfoque cualitativo del impacto de la formación y, tras plantear
las dificultades de la medición de la rentabilidad, propone conce-
birla como un elemento más de evaluación, interesante cuando es
viable. Plantea como un error convertir la rentabilidad en la meta
última de todo proceso evaluativo, ya que conduciría a una visión
reduccionista del impacto de la formación.
Ventajas del modelo

El modelo presenta varios puntos fuertes:
1. Viabilidad práctica: Existe un consenso entre los forma-
dores y evaluadores en la capacidad del modelo para llevarlo a
la práctica sin mayor dificultad. De hecho, las investigaciones de
campo y estudios realizados a nivel mundial, demuestran que los
pocos esfuerzos que las organizaciones hacen para evaluar el
adiestramiento se basan en las prácticas planteadas en el criterio
taxonómico propuesto por Donald Kirkpatrick, (1959, 1976, 1993),
midiendo los resultados del adiestrado a nivel de su Reacción (al
final del curso), Aprendizaje (durante el curso), Cambio de Compor-
tamiento e Impacto en los Resultados de la organización (posterior
al curso). Esta ventaja reside en la excelente estructuración del
mismo, así como de lo pormenorizado de cada acción a seguir para
evaluar un programa formativo.
2. Otra de las ventajas de este modelo es su carácter pio-
nero, es decir, resulta la base de la evaluación de impacto de la
formación. Hace cincuenta años, la evaluación de impacto apenas
estaba en sus albores, gracias a la tesis doctoral de D. Kirkpatrick,
su modelo de los cuatro niveles resultó toda una revolución en el
ámbito de la evaluación de programas formativos.
Críticas:
El modelo de Kirkpatrick ha recibido varias críticas las cuales
se señalan a continuación:
Según algunos autores, el modelo es defectuoso, calificándolo
como simplista, ya que no cuantifica el impacto real de la forma-
ción. Adicionalmente, la evaluación de la formación generalmente
se estanca en el segundo nivel que propone Kirkpatrick (aprendi-
zaje) y no se llega al nivel 4 que es donde se mide el impacto pro-
piamente dicho.
La otra critica fuerte, es que el modelo apunta hacia evalua-
ciones de carácter reactivo, ya que generan información sobre
hechos consumados, pero no evalúa a priori las variables que
podrían afectar los resultados de la capacitación.
b). Modelo de los cinco niveles o del ROI de Jack Phi-

llips
El modelo de Phillips, aunque parte de los planteamientos de
Kirkpatrick, adopta un enfoque mucho más cuantitativo, y se centra
en desarrollar una metodología que permita evaluar el impacto eco-
nómico de la formación en las organizaciones. Para ello toma del
terreno de las finanzas el concepto de retorno de inversión (ROI)
y lo adapta a la formación, utilizándolo como instrumento para
medir resultados a nivel de rentabilidad, exclusivamente. Similar
al modelo de Kirkpatrick, el modelo contiene los siguientes niveles
de evaluación:
Nivel I Reacción y aplicación potencial

Se orienta a medir la satisfacción de los participantes y su
posible aplicación en el trabajo.
Nivel II Aprendizaje
Se orienta a medir los cambios de conocimientos o conductas
ocurridos durante el proceso de aprendizaje. Busca responder a la
pregunta: ¿Qué aprendió el participante?
Nivel III aplicación en el trabajo

Busca conocer los cambios de comportamiento y mejoras en
el desempeño, como consecuencia de lo que aprendió en los entre-
namientos recibidos.
Nivel IV
Se orienta a conocer si se han registrado cambios en los indi-
cadores del negocio como consecuencia de los adiestramientos
impartidos. El objetivo de la evaluación también podría ser deter-
minar hasta qué punto la falta de formación puede llegar a tener un
impacto perjudicial en la organización.
Nivel V
Establece una comparación costo-beneficio, entre el dinero
invertido en la capacitación y los beneficios obtenidos, para dar
respuesta a la siguiente pregunta: ¿los beneficios monetarios son
mayores que la inversión realizada?
Pasos para calcular el ROI del adiestramiento:

• Identificar la situación problema
• Identificar las causas del problema (atribuibles o no al
adiestramiento)
• Determinar que el problema se soluciona con adies-
tramiento, y en qué porcentaje el adiestramiento solu-
ciona dicho problema (Nivel de Confianza)
• Identificar los indicadores de influencia que permitirán
medir ese adiestramiento, considerando tanto indica-
dores duros o tangibles o blandos o intangibles.
• Determinar el nivel actual de esos indicadores ANTES
del adiestramiento y el nivel esperado DESPUES del
adiestramiento
• Calcular los costos de ese adiestramiento y los benefi-
cios obtenidos
• Aplicar fórmula ROI:
ROI= TOTAL BENEFICIOS – COSTOS X 100
COSTOS
Ejemplo:
ROI = BsF.250.000 – 65.000 X 100% = 285%
Bs.65.000
Interpretación:
285% de retorno sobre la inversión significa que por cada
Bolívar invertido en ese adiestramiento se recuperaron Bs. 2,85
Es importante señalar que este modelo es factible de ser apli-

cado, siempre que existan las siguientes condiciones:
a) Presencia de una necesidad de adiestramiento real y estra-
tégica.
b) Disponibilidad de datos e indicadores antes y después del
evento
c) Volumen significativo de participantes a ser entrenados
d) Programas co-diseñados a los requerimientos específicos
del problema o necesidad detectada
e) Fuerte inversión económica para realizar la capacitación.
Críticas:
Aunque se considera que el autor aporta una metodología inte-
resante que permite avanzar en el complejo terreno de la medición
y la cuantificación de los beneficios de la formación, este modelo ha
recibido muchas críticas, entre las cuales se citan las siguientes:
• Se considera que la metodología de evaluación pro-
puesta es reduccionista, ya que, al valorar sólo los
resultados económicos, olvida la parte de los resul-
tados cualitativos, que en la mayoría de los casos es
la más importante. El conocimiento producido, la capa-
cidad de innovación que se genera o la fidelización de
las personas empleadas, es también importante de
considerar, pero estos son muy difíciles de demostrar.
• Se considera que no siempre es posible probar los
resultados basados en criterios económicos, tales
como, mayor número de ventas, mayor productividad,
menos errores, calidad de servicio, menos recla-
maciones, etc. Inclusive hay autores que consideran
que es mejor conformarse con la evidencia antes que
reclamar pruebas.
• Dificultad para lograr el aislamiento de los efectos de

la formación entre el conjunto de procesos y variables
que se dan en las organizaciones.
• Dificultad de acceso a determinadas informaciones en
la organización.
• Es un modelo costoso pues exige recursos para diseñar
y aplicar este tipo de cálculos.
• Finalmente, se critica que el modelo no esclarece con
nitidez los indicadores de evaluación, ni los estándares
de valoración, ni los procesos y formas de obtención de
evidencias de cada uno de los elementos evaluados.
Modelos basados en la transferencia del aprendizaje

Aparte de la conocida obra de Kirkpatrick existen otros enfo-
ques para la evaluación de entrenamiento. Al respecto es importante
señalar, que en las últimas décadas han proliferado los modelos de
evaluación centrados en la transferencia del aprendizaje, entre los
cuales cabe mencionar los siguientes: Modelo CIRO de Warr, P.,
Bird, M., Rackham , N. (1970), Modelo CAIPO de Easterby-Smith
(1986), Baldwin y Ford (1998), Noe (1986), Foxon (1994),Thayer y Tea-
chout (1995), Holton (1996), Tracey, J., Hinkin, T., Tannenbaum, S., &
Mathieu, J. (2001), Machin (2002), Hoekstra (2003), Alvarez, Salas,
& Garofano (2004), Rey de Polanco (2005) y otros.
Los autores de estos modelos de transferencia consideran
prioritario y fundamental lograr que el adiestrado aplique en su tra-
bajo lo que aprende en los cursos, por lo tanto, le concede impor-
tancia a evaluar los factores que puedan afectar la transferencia
Antes, Durante y Después de recibir la acción formativa, brindando
especial atención a la fase inicial, por considerar que es allí donde
pueden tomarse decisiones oportunas.
Para entender la operatividad de los modelos centrados en
transferencia, es importante comprender en su justa dimensión lo
que se entiende por “transferencia”.
Transferencia del Adiestramiento

El tema de la transferencia ha sido estudiado desde 1901,
aunque su actividad se ha hecho más notaria desde la década de
los setenta hasta la presente. Pese a los esfuerzos desplegados en
las recientes investigaciones, el concepto de la “transferencia del
Entrenamiento” permanece aun bajo discusión.
Para Wexley y Latham es un “Proceso mediante el cual los
entrenados aplican los conocimientos, habilidades y actitudes
ganadas en un contexto de entrenamiento al contexto de trabajo”.
Para Baldwin and Ford (1988) es una “Generalización de habi-
lidades adquiridas durante la fase de entrenamiento al ambiente de
trabajo y su mantenimiento en el tiempo”. En relación a esta defi-
nición es importante destacar que el término “generalización del
entrenamiento” se refiere a la capacidad del entrenado para aplicar
lo aprendido en un ambiente de aula a la realidad de su puesto de
trabajo, mientras que “mantenimiento” se refiere a dar continuidad
en el tiempo al uso de las nuevas habilidades adquiridas, indepen-
dientemente de que las oportunidades para practicarlas estan con-
dicionadas por la existencia de restricciones en el ambiente de
trabajo, tales como: presiones de tiempo, estrés, falta de apoyo
gerencial, etc. (Noe & Coquitt, en Kraiger, 2002, p.57).
En conclusión se puede considerar que la evaluación de la trans-
ferencia consiste en detectar si las competencias adquiridas con la
formación se aplican en el entorno de trabajo y si se mantienen a lo
largo del tiempo (mejor desempeño de la tarea, más rapidez, menos
errores, cambio de actitud, etc.). Es importante recalcar que eva-
luando la transferencia, se puede demostrar la contribución de la
formación a la mejora de las personas y los beneficios que aporta
a la organización, para determinar posteriormente su impacto y ren-
tabilidad. Es por ello que resulta tan importante, focalizar la evalua-
ción en la transferencia, sin embargo, en la práctica empresarial,
este tipo de evaluación poco se hace. Así lo evidencia un estudio
conducido en el año 2001 por la Asociación Americana de Entre-
namiento y Desarrollo (ASTD) realizado en 365 compañías el cual
concluyó que todas las organizaciones (100%) miden la reacción de
los entrenados, menos de la mitad midieron los resultados instrucio-
nales (aprendizaje), y menos que un quinto reportaron el aprendizaje

aplicado en el trabajo, es decir la transferencia, Kraiger (2002).
Factores que afectan la Transferencia del Entrenamiento

Existen muchos factores que pueden facilitar o por el contrario
obstaculizar la tasa de transferencia del entrenamiento. Durante
muchas décadas los investigadores han considerado los siguientes
factores:
1. Diseño del Entrenamiento: los programas deben estar bien
diseñados para que los entrenados aprendan apropiadamente su
contenido.
2. Relevancia y Refuerzo Positivo: los nuevos conocimientos,
habilidades y actitudes deben ser importantes para el trabajo y
reforzados positivamente.
3. Motivación: los entrenados deben estar motivados para
aplicar el contenido de los programas.
Para Baldwin & Ford, (1998), los factores de la transferencia se
clasifican en tres categorías a saber:
1) Individuales: referidos a las características del
entrenado, tales como: Habilidad, personalidad, motivación.
2) Instruccionales: referidos al diseño del entrena-
miento: principios de aprendizaje, secuencia y contenido
del programa.
3) Organizacionales: referido al ambiente de Trabajo,
Apoyo gerencial y oportunidad para usar.
La importancia del esquema es la sabiduría para entender, que
la transferencia del entrenamiento al lugar de trabajo, está determi-
nado no solamente por la presencia de alguno de los factores sino
la integración armoniosa de todos ellos.
De ese conjunto de factores, algunos han sido estudiados más
que otros. Investigadores como Elangovan & Karakowsky (1999), and
Tracey, Hinkin, Tannenbaum, & Mathieu (2001), han demostrado que la
efectividad de la transferencia es influida más firmemente por factores

asociados al entrenado (motivación y habilidades) y a esos factores
ambientales del trabajo y la organización, que por los factores instruc-
cionales, relacionados con el diseño mismo de los programas.
Lo antes expuesto sugiere que la transferencia y la motivación
se apoyan mutuamente para crear un ambiente óptimo de aprendi-
zaje. Si el entrenado percibe que está aprendiendo algo relevante
y aplicable, él le encontrará significado y en consecuencia su moti-
vación para aprender se incrementará. Prawat(1989) dice que para
que la transferencia tome lugar, el entrenado debe estar motivado
hacia dos cosas: primero, ser capaz de reconocer oportunidades
para transferir sus conocimientos y segundo, tener la motivación
para tomar ventajas de esas oportunidades.
Otro grupo de investigadores se han concentrado en analizar
los efectos que tiene sobre la transferencia el clima de trabajo,
por ejemplo, Holton, Bates, Seyler & Carvalho (1997) estudiaron
el clima de transferencia en el trabajo y encontraron que el apoyo
supervisorio, la resistencia al cambio y la oportunidad de usar lo
aprendido impacta los resultados personales y en consecuencia la
transferibilidad de los nuevos aprendizajes. Por su parte, Mathieu,
Tannenbaum, & Salas (1992) encontraron que las percepciones
de los entrenados sobre las limitaciones existentes en el area de
trabajo producian un efecto negativo sobre la pre-motivacion para
atender un programa y en consecuencia atenta contra la efecti-
vidad del entrenamiento.
Modelo de Transferencia e instrumentos de aplicación

de Nerza Rey
El modelo que se presenta a continuación recoge las experien-
cias de campo, de la autora, tanto a nivel de consultoría como de
investigación.
Nivel 0: Pre-Validación
El modelo inicia aplicando un instrumento titulado “ Pre-Valida-
cion” La razón de aplicar esta evaluación se debe a que el momento
más oportuno para impactar costos y calidad es antes que se lleve
a cabo la actividad formativa. Más que identificar a posteriori las

causas de un adiestramiento inefectivo, este instrumento intenta
identificar factores clave que podrían asegurar efectividad del
adiestramiento y en consecuencia un retorno de la inversión.
El instrumente contiene preguntas dirigidas tanto para los
candidatos nominados para adiestramiento, como para sus res-
pectivos supervisores inmediatos. El formato está estructurado
de la siguiente manera: información del entrenado, información
del evento, necesidad de adiestramiento detectada, expectativas
y resultados esperados del supervisor, opinión del supervisor (se
incluyen varias preguntas), opinión del empleado (se incluyen varias
preguntas), y aprobaciones.
La decisión de enviar a un participante a curso depende de los
resultados de este instrumento.
Si los resultados arrojan poca factibilidad de efectividad lo más
probable es que ese participante no asista a dicho evento. El instru-
mento genera un indicador cuantitativo.
Nivel 1: Satisfaccion y Aplicación Potencial

Este aspecto se evalua a través de un cuestionario estanda-
rizado para captar información sobre la satisfacción de los par-
ticipantes y el desarrollo del curso. El instrumento denominado
“Evaluación de Satisfacción” permite conocer la percepción de los
participantes en relación a tres aspectos:
I) Logro de Objetivos y Aplicación Potencial (70%)
II) Aspectos académicos y logísticos (20%)
III) Evaluacion General del evento (10%)
La encuesta es aplicada al final del evento. Después de tabulada
se genera un indicador numérico llamado “Índice de Satisfacción y apli-
cación potencial” (ISAP), del cual se desprende una información para
uso de los supervisores inmediatos, quienes dependiendo de los resul-
tados obtenidos harán acuerdos con los entrenados para asegurar la
transferencia de aprendizajes, y otra parte de la información es usada
por RRHH para hacer mejoras académicas y logísticas.
Nivel 2: Aprendizaje
Evaluaciones a este nivel, permiten conocer el nivel de cono-
cimiento obtenido como consecuencia del adiestramiento. Este
tipo de evaluación no se aplica frecuentemente, solo para aquellos
programas que requieren ser certificados, cuando existe alguna
condición especial o cuando se desea validar la estrategia instruc-
cional usada. El nivel aprendizaje se evalúa a través de pruebas de
conocimiento escritas, orales o demostrativas, las cuales son ela-
boradas por el facilitador basadas en los objetivos del curso y su
contenido. Cada prueba individual genera una puntuación entre 1
a 20 puntos.
Nivel 3: Aplicación en el Trabajo
Las evaluaciones en el nivel 3 son conducidas para proveer evi-
dencia que los entrenados aplican los nuevos conocimientos, habili-
dades y/o destrezas en sus trabajos. En este modelo el nivel aplica-
ción es considerado muy importante. La meta es que cada entrenado
sea capaz de agregar valor en su puesto de trabajo, para apoyar
este esfuerzo se pueden usar dos tipos de instrumentos a saber:
1) Listas de Verificación (LV): este formato compara el
antes con los resultados post adiestramiento, es decir, el después.
El facilitador del curso, podría ser la persona indicada para diseñar
las actividades a ser evaluadas de acuerdo a los objetivos de apren-
dizaje que se persiguen. El supervisor inmediato es el responsable
de evaluar esos aspectos antes que el participante sea entrenado,
luego un periodo después de ser entrenado el supervisor lo vuelve
a evaluar. De esta manera la diferencia obtenida entre el pre y el
post, genera una tasa numérica de transferencia.
2) Contratos de Transferencia o Planes de Acción:
este formato incluye un plan de acción, que se llena después de
la intervención del entrenamiento. Ambos, supervisores y parti-
cipantes declaran los objetivos que se alcanzarán aplicando los
conocimientos, habilidades y actitudes obtenidos durante el entre-
namiento. Estos objetivos/metas se evalúan después de 30, 60,
y/o 90 días respectivamente. Dependiendo del logro de las metas,
se estima la tasa de transferencia obtenida.
Nivel 4: Impacto en los Resultados

Cuando los resultados del nivel 3 generan beneficios intan-
gibles tales como satisfacción del empleado, trabajo en equipo,
pocos conflictos, imagen mejorada en la compañía, entre otros,
ellos se enuncian declarativamente y se les asigna una apreciación
porcentual. Cuando esos resultados son tangibles tales como aho-
rros en costos, tiempo, productividad, ausentismo, etc., el ROI es
calculado y los evaluadores pueden determinar la relación costo-
beneficios expresada en unidades monetarias (bolívares, dólares).
Es importante destacar, que para la autora lo mas importante
es lograr que el trabajador aplique lo que aprendió independiente-
mente que ese beneficio pueda o no ser cuantificado monetaria-
mente. Demostrando la tasa transferencia positiva queda evidencia
que hubo un aprovechamiento del adiestramiento impartido.
Errores comunes en la evaluación del adiestramiento

En la práctica se descubren errores que se cometen en la
etapa de evaluación:
• Aplicación de cuestionarios u otras técnicas en los
últimos momentos o solo posterior a la acción forma-
tiva, de forma atropellada y sin la atención necesaria.
• No se explica adecuadamente la importancia de dicha
evaluación.
• Se estandarizan los cuestionarios de manera rutinaria,
lo cual aísla el verdadero sentido e interés de lo que se
quiere evaluar.
• El diseño y aplicación de las técnicas, generalmente es
realizada por los propios instructores frente al grupo,
lo cual puede ocasionar sesgos en las valoraciones.
• Se realizan análisis superficiales de los resultados.
Estrategias para optimizar la evaluación del Adiestra-

miento
Para optimizar los procesos de evaluación del adiestramiento,
es conveniente aplicar algunas estrategias tales como:
• Diseñar e implementar un plan o sistema de evaluación
de adiestramiento completo y coherente.
• Crear una estrategia global, que otorgue a la evalua-
ción de la formación, un rol prioritario en el seno de la
organización.
• Realizar un proceso de sensibilización interno para
concientizar a la organización del valor estratégico
de la formación y de la importancia de su evaluación,
generando así más compromiso y apoyo de todos los
miembros.
• Crear puestos de trabajo específicos que se ocupe de
la evaluación, a cargo de profesionales competentes
en el área de evaluación y diseño instruccional.
• Impartir formación técnica a todos quienes tengan la
responsabilidad de evaluar.
• Realizar intercambio de experiencias con otras organi-
zaciones.
Evitemos
• Cursos NO orientados a resultados
• Con participantes que no la necesitan
• De impacto ambiguo
• Alejados de la práctica real de los participantes
• Con contenidos no apoyados por Dirección
• Sin estrategias asociadas de transferencia
Recordemos
• Identificar factores bloqueadores y/o favorecedores de
la transferencia del entrenamiento (efecto predictivo)
• Tomar ventaja del efecto psicológico que causan las
evaluaciones en los entrenados (efecto psicológico)
• Demostrar resultados Cualitativos y Cuantitativos
(efecto contralor)
A modo de Conclusión
Tradicionalmente, los profesionales de Recursos Humanos han
enfrentado un gran desafío cuando intentan mejorar la efectividad
del adiestramiento, lo cual equivale a incrementar la transferencia
del entrenamiento en sus organizaciones, ya que la mayoría de las
organizaciones, se debaten entre el logro de metas ambiciosas y
la escasez de recursos, lo cual propicia un ambiente laboral con
mucha presión y crisis de tiempo para realizar cualquier actividad;
parafraseando a Molinaro (2003) “… gerentes y empleados están
muy ocupados para implementar complicados y minuciosos proce-
dimientos formales de cualquier naturaleza” (p.2). Adicionalmente,
el problema se torna más complejo aún “porque los resultados del
entrenamiento pertenecen al entrenado y no solo a la organización,
por ello, los criterios usados para estimular la transferencia debe-
rían considerar los intereses de ambos actores, en cuanto al com-
portamiento de los entrenados por una parte, y por la otra lo rela-
tivo a los resultados organizacionales” (Saks, 2002, p. 29).
Todo parece indicar que la transferencia del entrenamiento
depende, no solo de la calidad del proceso de instrucción, sino
también de las actitudes de los entrenados y su interacción con
las prácticas gerenciales. Se trata de un proceso complejo donde
debe existir un perfecto engranaje de factores individuales, aca-
démicos y organizacionales, si se pretenden lograr los siguientes
objetivos fundamentales:
• Los participantes que asisten son los que deben
asistir
• Los participantes quedan totalmente satisfechos con la

calidad y contenido del curso
• Los participantes alcanzan un apropiado dominio de
los objetivos establecidos
• Los participantes quedan en capacidad de aplicar en
su trabajo lo aprendido en aula.
• Los participantes aplican exitosamente lo aprendido y
generan valor en sus organizaciones y una efectiva con-
tribución para que la organización alcance su misión y
objetivos.
Estas exigentes condiciones, ilustran la complejidad de cual-
quier esfuerzo para evaluar el entrenamiento y obtener resultados
concretos de quienes han sido entrenados. Indudablemente, es
una ardua tarea para los profesionales de Relaciones Industriales/
Recursos Humanos el poder ayudar a la organización a incrementar
la tasa de transferencia del entrenamiento y maximizar el retorno
de esta inversión.
Es vital canalizar los esfuerzos del adiestramiento hacia programas
factibles de ser aplicados y aprovechados en toda su magnitud, mini-
mizando la realización de actividades de adiestramiento improductivas
que solo dejan un certificado al participante y una estadística de cum-
plimiento de horas-adiestramiento para la organización.
Finalmente, es necesario dar un vuelco a la forma tradicional de
evaluar el adiestramiento e integrar un verdadero sistema de eva-
luación que cubra todos los factores que afectan la transferencia,
que sirva para crear la llamada transferencia estimulada, concepto
acuñado por Broad & Newstrom, (1992), y evolucionar al ritmo de
los más recientes enfoques que integran factores individuales, aca-
démicos y organizacionales, concatenados con el proceso de detec-
ción de necesidades. Eso significa desarrollar un enfoque dinámico
que ofrezca no solo resultados numéricos, sino fundamentalmente
que estimule a los entrenados a aplicar en el trabajo sus nuevos cono-
cimientos habilidades y actitudes, así como también que persuada a
quienes toman decisiones para crear y mantener un ambiente pro-
picio para la transferencia de los aprendizajes.
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XIII
Estrategias, recursos y capacidades:
fundamentos claves en la organización
y dirección de empresas
Magda Cejas y Edgar Porras
A manera de Introducción: La dirección estratégica

enfoque innovador en las organizaciones
“La prosperidad Nacional e Internacional se crea, no se hereda.”
Con esta afirmación Porter (2003) asume la competitividad de las
naciones, organizaciones e instituciones no como dones naturales
concebidos por la mano de obra, tipos de intereses o del valor de
su moneda, sino más bien la asume como aquel factor que depende
de la capacidad de las organizaciones para innovar y mejorar, ges-
tando nuevos retos. Así mismo, se enfatiza más en la creación y asi-
milación de conocimientos, aumentando con ello la competitividad
de la gente. De esta manera la necesidad de consolidar una ventaja
competitiva en las empresas a través de la gente se ha constituido
en un servo de mucha importancia, ya que las empresas que logran
tener ventaja competitiva son aquellas que encuentran una nueva
forma de competir o mejores medios para competir en el mercado
(Porter “ob.cit”).
En consecuencia habrá que tomar en cuenta que algunas inno-
vaciones crean ventaja competitiva porque captan oportunidad de
mercado totalmente nueva o sirven a un sector de mercado del
que otros han hecho caso omiso. También porque consideran para
su desarrollo cuatro atributos amplios, entre los que se destacan:
Condiciones de los factores1, Condiciones de la Demanda2, Sec-
tores afines y auxiliares3, estrategia y rivalidad de empresas4 .
Por otra parte, la innovación necesariamente implica realizar
un esfuerzo en la introducción de nuevas tecnologías, en informa-
ción de lo que disponen los competidores, de estrategias claves
y más aun de personas con una formación sólida. Por ello, no es
posible olvidar que en las últimas décadas ha venido evolucionando
un interés en los procesos innovadores que permiten reforzar la
dirección estratégica empresarial y la necesidad de estudiar el
potencial estratégico o la posición competitiva de la empresa, moti-
vado por la creciente complejidad del entorno que rodea la actua-
ción empresarial (Bueno, 1996)
La base fundamental del modelo de dirección estrategia hoy
por hoy se ha convertido en el nuevo paradigma explicativo de
los procesos directivos empresariales. Así, entonces la dirección
estrategia es sinónimo de dirección de empresas, Cuervo (1995)
citado por Navas y Guerras (1997) aseguran que el surgimiento y
evolución de las empresas no puede entenderse sin entender la
evolución de los sistemas de Dirección. A tal efecto, la evolución de
estos sistemas se identifican a través de:
• La dirección por control
• La dirección por extrapolación
• Dirección por anticipación
• Dirección a través de respuesta flexible y rápidas
La dirección estratégica supone un cambio de actitud, filo-

sofía, metodología y de contenido en relación a la gerencia clásica,
y tomando en cuenta todos los cambios que se han originado en
el contexto empresarial por el proceso de la globalización, la inter-
nacionalización de los mercados y el crecimiento económico que
conlleva a la adopción de políticas adecuadas a la competencia
económica mundial.
No es posible distanciar de la dirección estratégica la evolu-
ción que ha tenido el progreso tecnológico, el cual se hace cada
vez más presente en el nivel organizacional repercutiendo conside-

rablemente en todos los ámbitos, lo que conlleva a la adopción de
cambios que son originados por el entorno a fin de contrarrestar la
entropía; cuanto más inestable y cambiante sea el entorno, más vital
debe ser la capacidad de la empresa y la calidad de la gerencia.
Se perfila entonces la dirección estratégica como una alterna-
tiva necesaria para responder a los nuevos escenarios organiza-
cionales, así como los cambios que se encuentran evolucionando
cada vez más. La dirección estratégica proporciona un marco para
las decisiones esenciales que se han de tomar en base a una meto-
dología que conlleva a una reflexión sistematizada y a una actitud
activa y orientada al futuro, donde la sinergia subyace como por lo
que el mayor esfuerzo debería ser la búsqueda de la mayor sinergia
positiva a través de la coherencia de los distintos elementos.
Siendo preciso señalar lo planteado por Johnson y Scholes (1997)
respecto a los tres elementos principales que identifican al proceso
de la dirección estratégica:
El análisis estratégico5 en el cual el estratega trata de com-
prender la posición estratégica de la empresa, la elección estra-
tégica6 que tiene que ver con la formulación de cursos de acción
posible, su evaluación y la elección entre ellos; y por último la
implantación estratégica7 que comprende la planificación de aque-
llas tareas relacionadas con la forma de efectuar la elección estra-
tégica y la dirección de los cambios requeridos.
Con ello, la llamada dirección estratégica supone para los res-
ponsables de las organizaciones asumir un cambio de actitud, filo-
sofía, metodología y de contenido en relación a la gerencia clásica,
y tomando en cuenta todos los cambios que se han originado en el
contexto empresarial por el proceso de globalización, la internacio-
nalización de los mercados y el crecimiento económico, que con-
lleva a la adopción de políticas adecuadas a la competencia econó-
mica mundial, entendido con ello que ella representa una alternativa
necesaria para responder a los nuevos escenarios organizacionales,
cambios que evolucionan cada vez más. De este modo, esta pro-
porciona un marco para las decisiones esenciales que se tomarán
en base a una metodología que soporta una reflexión sistematizada
y una actitud activa y orientada al futuro, donde la sinergia subyace
como por lo que el mayor esfuerzo debería ser la búsqueda de la

mayor sinergia positiva a través de la coherencia de los distintos
elementos.
Considerando lo expuesto, es necesario mencionar los ele-
mentos estratégicos que coadyuvan en el entorno empresarial así
como su posición estratégica, por ello factores como los econó-
micos, políticos-legales, sociológicos y culturales, tecnológicos y
los competitivos tendrán una incidencia significativa sobre el desa-
rrollo de la actividad de la empresa y de los resultados que esperan
obtener.
Aunque el propósito de este capítulo no consiste en el desa-
rrollo de todo el proceso de dirección estratégica se pretende pun-
tualizar en aquellos componentes que son claves y que intervienen
en su desarrollo. Así mismo, el entorno empresarial se ha visto
cada vez más incrementado sensiblemente por la complejidad que
caracteriza el mundo global, la internacionalización, la globaliza-
ción, las cuales son muestra suficiente de la complejidad que se
deriva de las organizaciones y de la dirección estratégica.
Dentro de la línea argumental establecida, se parte de la inci-
dencia que tiene la aceleración e introducción de cambios externos
e internos lo cual obliga a los estrategas a estar preparados para
combatir la competencia a través de nuevos modelos y procesos
en el marco de las organizaciones.
La administración estratégica en las organizaciones

El objetivo central de la administración estratégica consiste
en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito mientras
otras fracasan. Tradistas e investigadores de estos temas- Charles
Hill, Gareth Jones, Menguzzato y Renau, Grant, Bueno Campos,
Navas entre otros -consideran que es posible interpretar los tres
grandes factores que determinan el éxito de una empresa en el
marco de las estrategias:
1. La industria en la cual está ubicada.
2. El país o países donde se localiza.
3. Sus recursos, capacidades y estrategias
Cada uno de estos factores son determinantes en el desem-

peño de una organización. Desde este punto de vista, es opor-
tuno señalar que la Administración estratégica cobra cada día más
importancia en las empresas, dado el deseo de las organizaciones
de anticiparse a los cambios imperantes en la actualidad, así como
a la necesidad de experimentar transformaciones que subyacen en
una plataforma de exigencias cada vez mayores y de estrategias
cada vez más significativas que en todo caso sean efectivas y se
permitan competir con las fortalezas que le caracteriza y las debi-
lidades que posean. Son cinco los componentes estratégicos que
se pueden considerar para ello:
1. Selección de la misión y las principales metas corpo-
rativas.
2. El análisis del ambiente competitivo externo de la
organización para identificar las oportunidades y ame-
nazas.
3. El análisis del ambiente operativo interno de las orga-
nizaciones para identificar las fortalezas y las debili-
dades de la organización.
4. Las debilidades con el fin de tomar ventajas de opor-
tunidades externas y contrarrestar las amenazas
externas.
5. La implementación de la estrategia.
El considerar estos componentes implica tomar en cuenta la

implementación de estrategias, la cual involucra el diseño de las
estructuras organizacionales apropiadas y los sistemas de control
a fin de poner en acción las diversas estrategias escogida por la
organización. De esta manera, el enfoque tradicional ha consistido
en destacar como cada componente constituye un paso secuencial
en la administración estratégica, cada ciclo del proceso comienza
con una exposición de la misión corporativa y sus metas, a las que
posteriormente le siguen el análisis externo e interno y la selec-
ción de las estrategias, finalizando con el diseño de la estructura y
los sistemas de control necesarios para implementar la estrategia
seleccionada por la organización.
La estrategia en el marco de las organizaciones:

La actual dirección estratégica se fundamenta en las escuelas
teóricas elaboradas en torno al proceso estratégico, las cuales según
Mintzberg (1990) se relacionan con cuatro enfoques metodológicos:
clásico, sistémico, de proceso y evolucionista.
Con antelación se hizo hincapié en darle un reconocimiento al
posicionamiento de la estrategia en la administración y organización
de los negocios, por ello, las categorías conceptuales que identi-
fican el proceso estratégico estarían expresadas en los alcances
del pensamiento estratégico, el análisis estratégico, la formulación
estratégica, la planificación, implantación y control estratégico.
La estrategia juega un papel determinante dentro de las organiza-
ciones dado que las mismas de una u otra manera permiten que las
empresas logren alcanzar sus objetivos y metas dentro del entorno
de laboral. Porter (1987:170), establece que: “La estrategia es
apostar a una opción en la competencia en donde la esencia de la
misma está en saber elegir lo que no se debe hacer”.
Por otro lado, Grant (1994) la define como:
Un modelo o plan que integra los principales obje-
tivos, políticas y sucesión de acciones de una organi-
zación en todo coherente. Una estrategia bien formu-
lada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una
organización de una forma singular y viable basada
en sus capacidades y carencias internas relativas, a
la anticipación de los cambios del entorno y en las
eventualidades maniobras de los adversarios inteli-
gentes. (p.37)
Según Cejas y Grau (2004), existen cuatro elementos o compo-

nentes fundamentales de la Estrategia:
• El campo de actividad que se refiere a la relación pro-
ductiva con el entorno socioeconómico.
• Las capacidades que incluyen los recursos y las habi-
lidades presentes o ponentes que posee y domina la
empresa con los cuales puede hacer frente a los retos
del entorno.
• Las ventajas Competitivas: o características respeto

a la competencia que reducen los costes de los pro-
ductos a vender o posicionan favorablemente a la
empresa para obtener rentas superiores en relación
con los otros competidores actuales y potenciales.
• El efecto sinérgico: que implica la búsqueda y explo-
ración de interrelaciones entre distintas actividades,
recursos, habilidades, unidades organizativas etc.
De igual manera Cejas y Grau (ob.cit), establece que existen

tres niveles que conforman la Estrategia:
• Estrategia corporativa o de la empresa: se trata
de considerar la empresa en relación con su entorno,
planteándose en que actividades se requiera participar
y cuál es la combinación más adecuada de estas. Se
refiere a las decisiones de establecer posiciones en
industrias diferentes y a las acciones que usa para
dirigir sus negocios diferenciados.
• Estrategias de negocios: se refiere al plan de actua-
ción directiva para un solo negocio, o para las denomi-
nadas unidades estratégicas de negocio, definiéndolo
como un conjunto homogéneo de actividades o nego-
cios, para el cual es posible formular una estrategia
común y a su vez diferente de la estrategia adecuada
para otras actividades.
• Estrategia funcional: en este último nivel lo impor-
tante es saber cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional de cada
negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar
la productividad de dichos recursos.
Porter (2003) establece tres tipos de estrategia competitiva

existentes en el mercado laboral:
1. Luchar por ser el productor líder en costos en la indus-
tria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo)
2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece res-

pecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación)
3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en
lugar de un mercado completo (Estrategias de enfo-
ques y especialización).
Estos tipos de estrategias no tendrían ningún sentido en la

dirección estratégica si no considera algunos elementos –previa-
mente mencionados- y que integra factores como la visión, misión,
objetivo, acción (pensamiento estratégico) diagnostico externo e
interno (análisis estratégico), evaluación de las diversas opciones
estratégicas (formulación estratégica), planes y programas necesa-
rios (planificación estratégica).
La formulación y ejecución de estos procesos requieren de un
análisis exhaustivo de la organización así como del trabajo en con-
junto con los recursos humanos que conforma la empresa.
La estrategia es un determinante importante del éxito de la

mayoría en la mayoría de las actividades humanas. Una buena
estrategia puede transformar muchísimas debilidades en éxito. En
tal sentido, las estrategias fructíferas según Grant ( 2002) se com-
ponen de cuatro elementos claves:
1. Están dirigidas hacia objetivos precisos a largo lazo
2. Están basadas en un entendimiento profundo del
entorno
3. Están fundadas en un detallado conocimiento de las
capacidades internas de la organización o de las per-
sonas.
4. Están implantadas con resolución, coordinación y
eficaz aprovechamiento de las capacidades y compro-
misos de todos los miembros de la organización.
Tabla 1. Evolución de la estrategia en el mundo global
298
Finales de los 70’

PERIODO Años 50 Años 60 Años 70
principios de los 80’
Planificación
Tema Planificación
y control Estrategia Corporativa Análisis sectorial de la competencia.
Dominante Corporativa
Presupuestario
Control financiero a ♦Elección de sectores, de mercados

Puntos ♦ Planificación de Creci- ♦ Planificación de las
través de los presu- y segmentos de mercado y ubica-
Principales miento Carteleras
puestos ción en ellos.
♦ Unidad de estrategia del

negocio como unidad de
♦ Presupuesto Finan-
análisis.
ciero. ♦ Análisis de la estructura Sectorial.
Principales ♦ Previsiones de mercado. ♦ Matrices de planificación
♦ Planificación de ♦ Análisis de la competencia.
Conceptos y ♦ Diversificación y análisis de carteleras.
inversiones. ♦ Análisis PIMS
Técnicas de sinergia ♦ Análisis de la curva de
♦ Valoración de los
experiencia.
proyectos.
♦ Ingresos y cuota de
mercado.
♦ Desarrollo de los depar-

♦ Integración del control
♦ La dirección finan- tamentos de planificación
Financiero y estratégico. ♦ Desinversión de unidades poco
Implicaciones ciera clave para la Corporativa.
♦ Planificación estratégica atractivas.
Organizativas función cooperativa. ♦ Aumento de los conglo-
como dialogo entre la sede ♦ Dirección de activos
merados.
central y sus divisiones.
♦ Difusión de las Formas M
Tabla 1. Evolución de la estrategia en el mundo global (continuación)
Finales de los 80’

PERIODO Finales de los 90’ hasta el 2000 En la actualidad
principios de los 90’
♦ Integración de los Recursos Huma-

Tema Búsqueda de Ventajas Com- ♦ Planificación de los recursos y Capacidades
nos en la formulación de estrategias
Dominante petitivas ♦ Estrategias comunes
Organizacionales.
♦ Capacitación del Recurso Humano

♦ Fuentes de Ventajas Com-
con el que contamos sustentado en el ♦ Inversión en las capacidades humanas en las
Puntos petitivas en la empresa.
Coaching. organizaciones
Principales ♦ Aspectos dinámicos de la
♦ Clientes a los cuales va dirigido el ♦ Inversión en nuevas tecnologías
estrategia.
producto
♦ Análisis del Recurso Humano.

♦ Análisis de los Recursos.
Principales ♦ Análisis del entorno y la compe- ♦ Estudios de mercado
♦ Análisis de las capacidades
Conceptos y tencia. ♦ Investigación y Desarrollo de proyectos com-
y competencias Organiza-
Técnicas ♦ Análisis del mercado de clientes. petitivos

tivas.
♦ Reestructuración Corporati-
va y re-ingeniería.
♦ Construcción de capacida- ♦ Reestructuración Organizacional.
Implicaciones des a través de sistemas de ♦ Cambio de paradigmas y nuevas ♦ Planes estratégicos integrados a la gestión de
Organizativas información para la dirección, perspectivas del negocio. recursos humanos
gestión de recursos huma- ♦ Trabajo en equipo.
nos, alianzas estratégicas y
nuevas formas organizativas.
299
Fuente: Cejas y Porra (2009), Grant (1994), Fereira y Dávalos (2006)

Esta evolución - Tabla 1- muestra como las estrategias empre-

sariales se han transformado en correspondencia a los cambios y a
las transformaciones de cara la competitividad, integrándose a las
nuevas tendencias que revalorizan al recurso humano en la formu-
lación de las estrategias empresariales, ya que son ellos quienes
representan la verdadera materia prima de la empresa.
Los recursos y las capacidades en el marco de las orga-

nizaciones
Una organización debe contar con las herramientas y los
recursos necesarios para garantizar su posición en el mercado.
Los recursos son el elemento básico para la creación de las capa-
cidades y a partir de ellas, de las ventajas competitivas. Un recurso
es definido como cualquier factor poseído o controlado por la
empresa Amit y Schoemaker (1993); Igualmente Wernerfelt (1984)
citado por Amit y Schoemaker (ob.cit) definen recurso como cual-
quier activo tangible o intangible que está vinculado a la organi-
zación, los cuales según Navas López y Guerras Martín (1997) se
entienden los recursos tangibles: Son aquellos que resultan fáciles
de identificar y evaluar. Su principal objetivo es conseguir una apli-
cación más eficiente de los mismos. Estos recursos se encuen-
tran identificados en los balances de la empresa y valorados con
criterios contables, hacen referencia a los activos físicos y finan-
cieros de la empresa. Los cuatro tipos de recursos tangibles son:
recursos financieros, físicos, humanos y de la organización como
se muestra en la tabla 2.
Tabla 2 Los recursos tangibles
RECURSOS TANGIBLES
RECURSOS Capacidad de la empresa para pedir prestado.

FINANCIEROS Capacidad de la empresa para generar fondos internos.
Complejidad y ubicación de la planta y el equipo

RECURSOS
de una empresa.
FISICOS
Acceso a las materias primas.
Capacitación, experiencia, buen juicio, inteligencia, discerni-

RECURSOS
miento, adaptabilidad, compromiso y lealtad de los administra-
HUMANOS
dores y trabajadores de una empresa.
RECURSOS
La estructura formal de informes de una empresa y sus siste-
DE LA
mas formales de planeación, control y coordinación.
ORGANIZACIÓN
Fuente: Cejas y Porra (2009) Adaptado de J.B. Barney (1991) Firm resources and sustained
competitive advantage, Journal of Management. Citado por Hitt, Ireland y Hoskisson.
Los recursos intangibles suelen ser aquellos recursos que per-

manecen invisibles a la información contable de la empresa, debido
a la dificultad para esta establecer su valoración. No obstante, se
puede establecer como definición de los recursos intangibles aque-
llos que tienen algunas características básicas entre las cuales
están:
• Son activos que se sustentan sobre la información.
• Esta información no es siempre codificable.
• Los derechos de propiedad sobre estos recursos no
suelen estar bien definidos.
Sastre Castillo y Aguilar Pastor (2003) establecen que los

recursos intangibles pueden ser clasificados desde diferentes crite-
rios, estos autores citan a Coiné (1986) el cual los divide en activos,
que pueden dar lugar a capacidades en diferencias de posición o en
diferencias de regulación y habilidades, que dan lugar a diferencias
funcionales o culturales. Igualmente el modelo presentado por Club

Intelect(1998) estructura los activos intangibles en tres categorías:
capital humano, capital estructural y capital relacional.
Los recursos intangibles pueden entonces presentar una cla-
sificación que los diferencie entre activos humanos y no humanos,
o no dependientes de las personas que a su vez pueden ser tecno-
lógicos u organizativos. Los tecnológicos se refieren a las tecnolo-
gías y conocimientos disponibles aplicables a procesos, productos
entre otros, y los organizativos el prestigio y la marca comercial lo
destacan como algunos de los más importantes activos de muchas
empresas.
Como se muestra en la tabla 3 los recursos son fuente de las
capacidades de la compañía, las cuales, a su vez, son la fuente de
las aptitudes centrales de la empresa, que constituyen la base de
las ventajas competitivas. Los recursos intangibles, en compara-
ción con los tangibles, son una fuente superior y más poderosa de
aptitudes centrales de la empresa, que constituyen la base de las
ventajas competitivas.
Tabla 3
Muestra la clasificación de los recursos intangibles
RECURSOS INTANGIBLES
Inventario de tecnología, como patentes, marcas registrados,

RECURSOS
derechos reservados y secretos comerciales.
TECNOLOGICOS
Conocimientos que se requieren para aplicarlo con éxito.
RECURSOS PARA Empleados teóricos.

LA INNOVACION Instalaciones para la investigación.
Reputación ante los clientes.

Nombre de marca.
Percepción de la calidad del producto, su duración y confiabilidad.
REPUTACION
Reputación ante los proveedores.
Para establecer interaccione y relaciones eficientes, eficaces, de
apoyo y que ofrezcan beneficios mutuos.
Fuente: Adaptado por R. Hall (1992). The strategic analysis of intagible resources, strategic
management journal. Citado por Hitt. Ireland. Hoskisson.
Las tablas 2 y 3 reflejan por separado la clasificación de los

recursos tangibles e intangibles.
En el caso especifico de este capítulo respecto a la estrategia y

a los recursos y capacidades se hará mención los recursos intangi-
bles específicamente aquel al cual denominamos “capital humano”,
cuya valoración e identificaron en una empresa es sumamente com-
pleja. Los recursos humanos se consideran activos intangibles que
incluyen la experiencia el conocimiento, la propensión a aceptar los
riesgos, la motivación, la lealtad, y la sabiduría de los individuos
asociados a las empresas, así como el capital social acumulado
por estos. Barney (1995) citado por Sastre y Aguilar (2003, p.5).
Enfatizar en los recursos humanos como ventaja competitiva
en las organizaciones implica asociarlo a un factor que permite
diferenciar a una organización de otra y que esta diferencia sea un
componente difícil de imitar. Esto conlleva, a interpretar que las
habilidades individuales de las personas pueden ser valoradas ana-
lizando los resultados del individuo en su trabajo, su experiencia y
su cualificación entendida esta última como aquella demostración
del saber de la persona de cara a las competencias adquiridas para
el ejercicio profesional.
Por tanto se comprende bajo estas condiciones a la teoría de
los recursos y capacidades como aquella que trata de identificar
cuáles son los recursos capaces de proporcionarle a la empresa
una ventaja competitiva. Los recursos y capacidades8 juegan así un
papel muy importante en el campo empresarial. En primer lugar,
porque permiten definir e identificar la empresa, teniendo en cuenta
que las empresas se encuentran viviendo momentos y cambios
muy turbulentos productos de los procesos de globalización que
se han dado en las últimas décadas, en este sentido la orientación
externa que es fundamental para el planteamiento de las estrate-
gias no constituye el único enfoque en el entorno organizacional,
aparece así un nuevo enfoque que identifica aspectos como los
recursos y capacidades.
En segundo lugar porque se plantea otros elementos como las
habilidades, los conocimientos y las tecnologías que se van gene-
rando en el tiempo con un toque distintivo para alcanzar la com-
petitividad, y que se centra en la combinación de recursos de la
empresa.
Las capacidades se pueden definir como la forma en que la

empresa despliega sus recursos de forma combinada, de esta forma
se pueden asociar a la idea de “flujo” mientras que los recursos se
asocian a la de “stock”. También se pueden definir como aquellas
habilidades que posee una empresa para coordinar sus recursos
y destinarlos al uso productivo. Estas debilidades residen en las
rutinas de la organización, es decir en la forma como una empresa
toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr
objetivos organizacionales. En este sentido, se puede señalar que
el análisis correcto de las capacidades de una empresa es espe-
cialmente importante, ya que una sobre valoración o infravalora-
ción de las mismas puede llevar a la empresa a adaptar una estra-
tegia inadecuada para sus circunstancias. En algunos casos el éxito
empresarial no se debe a la falta de capacidades, sino más bien en
no reconocerlas a tiempo y ponerlas en funcionamiento.
De igual forma ha de entenderse que las capacidades de la
empresa son aquellas habilidades que la organización ha hecho
suya con independencia de los individuos que las ejecutan, a dife-
rencia de las capacidades que desarrollan los individuos. Dentro
de esta perspectiva, se considera los recursos humanos como un
factor clave del éxito competitivo en las organizaciones a través
del cual se consideran el núcleo principal de las organizaciones,
tomando en cuenta la importancia de su formación y desarrollo de
competencias que existan en la empresa para desarrollarlo.
Ha de entenderse que en la actualidad las organizaciones que
logren transformarse en una cultura de aprendizaje y en el desa-
rrollo de las capacidades de los recursos humanos que en ella
laboran, permanentemente están creando una ventaja competitiva
a través de la gente, y al mismo tiempo están garantizando su
lugar en el mercado competitivo, por tanto la inversión en el cono-
cimiento y en el aprendizaje que hagan en la gente, será muestra
suficiente para alcanzar la competitividad que esperan. Por otro
lado, el valor agregado que reciban del desarrollo de este apren-
dizaje se verá reflejado en la relación de los componentes con los
que da lugar la actividad propia de la organización, es decir entre
clientes, proveedores y empleados. En la medida que se vincule
los esfuerzos para que las capacidades organizativas-los recursos
tangibles, intangibles y los humanos- se articulen con los planes
estratégicos de la organización, en esta misma medida las organi-

zaciones realizaran mayores esfuerzos en el desarrollo de las capa-
cidades de sus fuerzas de trabajo. Grant (1996)
Grant (ob.cit ) hace énfasis en la clasificación que se tiene res-

pecto a la evaluación de los recursos de la empresas, en este sen-
tido solo se cita en la tabla 4 el correspondiente a los recursos
humanos, sus características y sus indicadores.
Tabla 4
Los recursos intangibles
RECURSOS CARACTERÍSTICAS BASICAS INDICADORES CLAVES
El entrenamiento y experiencias
de los empleados determinan las
destrezas disponibles para las
empresas. Cualificaciones profesionales,
La adaptación de los empleados técnicas y educativas de los
Humanos establece la flexibilidad estratégi- empleados.
ca de las empresas el compromi- Niveles retributivos respecto a
so y la lealtad de los empleados la media de la industria.
determina la habilidad de la
empresa para mantener su
ventaja competitiva.
Fuente: Cejas y Porras a partir de Grant. (1996, p.160)
4. Reflexiones finales: Evaluando los recursos y las capa-

cidades en las estrategias de la organización.
Una vez realizada con antelación la reflexión de los recursos, se
hace necesario conceptualizar las capacidades estratégicas como
aquellas capacidades que permiten a la organización obtener ven-
tajas competitivas. En este sentido, la evaluación de los recursos y
capacidades apunta hacia dos dimensiones:
1. La capacidad de la empresa para obtener rentas de

sus recursos de donde se derive una ventaja compe-
titiva.
2. La posibilidad de mantener en el tiempo las capaci-
dades y la ventaja competitiva.
El mantenimiento de la ventaja competitiva en el tiempo implica

considerar tres criterios de evaluación de los recursos y capacidades
de la empresa: durabilidad9, transferibilidad10 y reproducibilidad11. De
igual manera se pueden citar como características o atributos que
confieren el carácter de estratégicos a los recursos y capacidades
de la empresa los siguientes: escasez, complementariedad, difícil
transferibilidad por medios comerciales, imperfecta imitabilidad y
sustitubilidad, apropiabilidad, duraderos y han de ser coincidentes
con los factores estratégicos clave o estratégicos de la industria.
Amit y Schoemaker (1993), citado por Navas y Guerras (ob.cit).
Así entonces, Cejas (2005:24) cita lo planteado por Charles
W.L. y Gareth R. Jones (1996) para que una empresa posea habi-
lidad distintiva debe como mínimo contar bien sea con un recurso
único y valioso así como las capacidades y las habilidades necesa-
rias para explotarlo, o bien una capacidad exclusiva para manejar
recursos comunes. La habilidad distintiva de una organización es
más fuerte cuando posee recursos y valores únicos y capacidades
exclusivas para administrarlos. La necesidad de consolidar una ven-
taja competitiva en las empresas a través de la gente se ha consti-
tuido en un servo de mucha importancia.
La perspectiva basada en los recursos concibe a la empresa
como un conjunto único de recursos y capacidades heterogéneas; y
son el fundamento sobre el que se construye la ventaja competitiva
de las empresas. Visto así, la aproximación convencional de la ven-
taja competitiva se orienta hacia sus fuentes genéricas, es decir,
ventajas en costos y en la diferenciación. Por último, es importante
destacar que esta (ventaja competitiva) se centra en los recursos y
capacidades, fundamentada y considerando a la estrategia basada
en recursos sobre la base de tres condiciones claves:
1. Seleccionar una estrategia que explote los principales

recursos y capacidades de la empresa.
2. Asegurar que los recursos de la empresa se empleen
completamente y que su beneficio potencial es explo-
tado sin límite.
3. Construir la base de los recursos de la empresa lo cual
constituye no sólo el análisis basado en los recursos
activos actuales, sino también, de manera a cubrir las
carencias de los recursos y construir la futura base de
recursos de la empresa. El punto inicial para el análisis
es identificar y valorar estos recursos y capacidades
disponibles.
Notas
1 Situación de la nación en cuanto a los factores de producción , tales como la
mano de obra especializada o la infraestructura necesaria para competir.
2 Naturaleza de la demanda del producto o servicio del sector en cuestión en el

mercado interior.
3 Presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y afines que sean

internacionalmente competitivo.
4 Las condiciones en la nacional que rigen el modo con que las empresas se crean,
organizan y gestiona, así como la naturaleza de la competencia interna.
5 El análisis estratégico tiene que ver con la comprensión de la posición estra-

tégica de la organización. Tiene que ver con los cambios del entorno, con la
potencia de los recursos que posee la organización, tiene que ver con las per-
sonas y sus aspiraciones, y tienen que ver con el presente y el futuro.
6 El análisis estratégico proporciona las bases para la elección estratégica. Este

aspecto de la dirección estratégica está constituido por tres partes: la primera
tiene que ver con la generación de opciones estratégicas, la segunda tiene que
ver con la evaluación de opciones estratégicas y la tercera con la selección de
la estrategia.
7 La implantación estratégica le concierne la puesta en práctica de la estrategia.

Esta puede considerarse constituida por varias partes: una planificación de
recursos incluyendo toda la logística de implantación, también requiere de la
dirección del cambio estratégico.
8 También definidos por Charles W.L. y Gareth Jones (1996) como aquellos que
se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organiza-
cionales de una empresa.
9 Este criterio hace referencia a la facultad de que se mantenga en el tiempo

la ventaja competitiva derivada de la posesión de ciertos recursos y capaci-
dades.
10 Este criterio se refiere a la habilidad de la empresa para sostener su ventaja

competitiva a lo largo del tiempo, dependiendo de la velocidad con la que sus
rivales pueden adquirir los recurso si capacidades necesarios para imitar el
éxito de la misma. La transferencia de capacidades es difícil cuando estas
son consecuencia de un conjunto de recursos que funcionan coordinadamente
como un todo.
11 Además de su adquisición en el mercado, una empresa puede obtener los

recursos y capacidades de otra mediante su desarrollo con medios propios.
Por esto algunos recursos y capacidades son reproducibles, por lo que otras
empresas pueden imitarlos y anular así la ventaja inicialmente obtenida.
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309
XIV
Rol de la gestión de capital humano
en contextos globalizados
Ana Perlasca N. y Yenitza Poriet R.
Este capítulo constituye un panorama de cómo en contextos

globalizados las fronteras tienen poco sentido, los avances de las
tecnologías de la información y comunicación (TIC) propician múl-
tiples cambios, fundamentalmente en lo económico, en lo social y
en lo político, que a su vez presionan el rediseño de las organiza-
ciones, las rápidas transformaciones en el mundo del trabajo; en
consecuencia impactan la gestión de capital humano y los roles a
desempeñar.
Los profesionales de hoy, deben estar conscientes de que se
enfrentan a múltiples retos que exigen respuestas rápidas y aser-
tivas. Aquí se pretende servir de estimulo a todas aquellas per-
sonas que de una u otra forma están vinculadas a la gestión de
capital humano en las diferentes organizaciones, a prepararse con-
tinuamente y mantenerse bien actualizados, desarrollando conoci-
mientos, habilidades y destrezas que hagan posible una actuación
de calidad, en cualquiera de los roles que les toque desempeñar en
contextos globalizados.
Globalización y gestión de capital humano

Los contextos globalizados impactan
La globalización está enmarcada en un escenario altamente
competitivo, en el cual la orden del día que prevalece es la compe-
tencia de empresas extranjeras, tanto en el mercado local como
internacional. Esto amerita que muchas organizaciones piensen en
términos globales, promoviendo una cultura empresarial mundial
por la amplia diversidad, así como alianzas internacionales y uso
de las TIC como ventaja competitiva.
El mundo globalizado está conduciendo a las organizaciones
hacia la reducción de sus estructuras, de los niveles jerárquicos,
a la descentralización de las decisiones, desburocratización, des-
membramiento en unidades estratégicas de Negocios, programas
de mejoramiento continuo, búsqueda de creatividad e innovación
en pos de flexibilizar la organización. Es decir uno de los principales
retos es “…… ser una empresa grande que actúa con la flexibilidad
de una pequeña”; Puente y Auletta (2009).
El área de Capital Humano sigue en paralelo los cambios
estructurales que viven sus organizaciones; está ocurriendo un
Downsizing o reducción de su personal al nivel esencial, es decir su
core business específico. En el proceso de redefinición, reestruc-
turación y descentralización del área, sus decisiones y acciones
se transfieren paulatinamente hacia la gerencia de línea, Chiave-
nato (2002:468). Esto implica un cambio importante en las atri-
buciones, responsabilidades o roles del profesional de Relaciones
Industriales, hoy definido como Gestión de Capital Humano.
El impacto se hace sentir; reclutamiento, selección, contrata-
ción, sistemas de compensación, inducción, cultura organizacional,
sistemas de información, entrenamiento y desarrollo, relaciones
laborales; están transformándose, la situación ahora ha cambiado,
exigen otras competencias de los profesionales que están al frente
de estos procesos. La planificación estratégica del capital humano
está obligada a alinearse con los objetivos macros de la organiza-
ción, enfatizando en el logro de objetivos de cambio, responsabi-
lidad social, innovación, flexibilidad, productividad, rentabilidad.
Roles de la gestión de capital humano en contextos

globalizados
La cultura organizacional se reorienta enfatizando la
responsabilidad social
La cultura organizacional es definida como el conjunto de
hábitos y creencias establecidos por medio de normas, valores,
actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la
organización. La cultura refleja la mentalidad que predomina en la
organización; Chiavenato (2007: 84)
Los eventos que se están desarrollando en el entorno impulsan
la cultura organizacional hacia una orientación de mayor participa-
ción y democratización; especialmente en las empresas del sector
privado donde cobra cada vez mayor importancia el clima organi-
zacional, la satisfacción y calidad de vida de la gente, la creación
de ambientes de trabajo diversificados y productivos; resurgiendo
la importancia de la responsabilidad social empresarial, en apoyo a
su capital humano y a la comunidad.
La cultura condiciona la gestión del capital humano pues ella
evidencia la forma de tratar al personal, a los clientes y relacio-
nados; la manera de negociar, el nivel de autonomía que establece
en sus oficinas, el estilo de liderazgo, la puntualidad, la producti-
vidad, la importancia asignada a la calidad, el sistema de compen-
saciones, el diseño de políticas. En función a la mentalidad de la
organización será el comportamiento que siga cada uno de sus
procesos.
Los contextos globalizados exigen culturas adaptables, carac-
terizadas por su orientación hacia la innovación, la flexibilidad, la
adaptación a los cambios. Este tipo de cultura se da en organiza-
ciones capaces de revisarse y actualizarse, pudiendo transformar
sus costumbres, ideas y valores si lo consideran necesario; a la vez
que saben cómo mantener los lazos con su pasado en procura de
preservar su propia personalidad y estabilidad en el tiempo.
Las organizaciones con culturas no adaptables, se dan en aque-
llas organizaciones que a través de los años se mantienen firmes
en sus ideas, costumbres, valores y tradiciones, sin cambiarlos.
Estas tienen hoy una a alta probabilidad de desaparecer por sus

características de rigidez que no concuerdan con las estructuras
orgánicas (achatadas) hacia donde están emigrando, en mayor o
menor grado casi todas las estructuras mecanicistas (piramidales)
en su afán de dar respuesta a las cambiantes necesidades de la
sociedad globalizada.
La Gestión de Capital Humano desde una perspectiva de res-
ponsabilidad social, conlleva a fomentar responsabilidad empresa-
rial como la proyección de la compañía a la sociedad; interacciones
productivas y armoniosas con la comunidad, entes gubernamen-
tales y no gubernamentales; compromiso y responsabilidad por la
protección ambiental; desarrollo social y económico sostenible.
Nuevas formas de estructuras

Hasta hace poco tiempo las organizaciones trataban de imitar
las estructuras (representadas gráficamente por los organigramas
organizacionales) de las grandes empresas; caracterizadas por una
producción masiva eficiente, numerosos niveles jerárquicos, reglas
y regulaciones estandarizadas y toma de decisiones centralizadas
en la cúspide de la pirámide organizacional.
En la actualidad ese modelo de estructura definido como
mecanicista por su rigidez, ya no responde a la realidad del entorno
globalizado en el que están insertadas todas las organizaciones.
Hoy casi todas están rediseñando sus estructuras hacia unas más
achatadas, donde se eliminan varios niveles de jerarquía buscando
mayor flexibilidad al momento de responder rápida y oportuna-
mente a las necesidades de los clientes, de lo contrario habrán
otras organizaciones que si lo harán.
La tendencia a nivel global es la transformación de grandes
empresas, en múltiples unidades autónomas y descentralizadas,
que imitan a las organizaciones pequeñas en su agilidad para res-
ponder asertivamente a las exigencias de sus clientes y mantener
su nivel de competitividad.
Hoy también surgen las nuevas estructuras, las llamadas
empresas punto com o también conocidas como virtuales; se
caracterizan por ser pequeñas unidades centrales que contratan

externamente las principales funciones del negocio, y están conec-
tadas por vías de relaciones mediadas por las computadoras e
Internet; el comercio electrónico las ha potenciado.
Surgen nuevas formas de trabajo que se abren camino entre
las tradicionales. Ahora la tendencia hacia estructuras orgánicas,
más achatadas y flexibles dan cabida a horarios flexibles priori-
zando los resultados del trabajo, más que al cumplimiento de hora-
rios rígidos. Gran parte de esto se ha suscitado por el uso de tec-
nologías de información y comunicación, las cuales constituyen
recursos que impulsan el trabajo desde el hogar, negocios propios,
franquicias, entre otros.
En Venezuela surgen formas nuevas de estructuras organiza-
cionales enfatizando la creación de cooperativas, de empresas de
producción social (EPS), de organizaciones privadas que son adqui-
ridas por el Estado; en donde el rol del Estado, desde lo político
pasa a ser determinante en lo económico, que a su vez impacta de
manera significativa el rol que le toca desempeñar hoy, al profe-
sional responsable de la gestión de capital humano.
Las practicas propias del área van cambiando a la par que
cambia el modelo de país hacia el llamado socialismo del siglo XXI;
ahora a su fundamentación debe incorporarse explícitamente lo
correspondiente a socialmente responsables; Camagüey (2008)
Educación y trabajo
El área de capital humano centra su gestión hacia las contri-
buciones que puede dar el personal, la productividad de su capital
intelectual, el desempeño de la gerencia. Al respecto, Gómez-Mejía,
Balkin y Cardy (2001:42) señalan: “El papel del departamento de
recursos humanos de una empresa es el apoyo, no la sustitución de
las responsabilidades de RRHH de los directivos”. En la actualidad
los gerentes de línea se convierten en multiplicadores del proceso
de entrenamiento y desarrollo de personas. El entrenamiento espe-
cialmente el de nivel gerencial es intensivo y continúo en busca del
desarrollo de nuevas habilidades conceptuales e interpersonales,
mayor delegación de responsabilidades y toma de decisiones que

demanda la realidad del entorno organizacional.
Se busca la excelencia organizacional a partir del desarrollo
de la gente, con programas que eleven su nivel de abstracción,
cambiando actitudes que favorezcan la toma de conciencia y sensi-
bilidad humana, incrementando el conocimiento integral de la orga-
nización y desarrollando diversas habilidades y destrezas. Los indi-
cadores de éxito estratégico de las organizaciones se logran con
la ayuda que brinda la capacitación y desarrollo de su gente; Ivan-
cevich (2005).
Merece mención especial el hecho de que diferentes experien-
cias en el tiempo han evidenciado que la inteligencia y el talento no
conducen al éxito por si solos, que es necesario saber aplicarlos
y tener actitudes que permitan aprovechar las oportunidades;
además de reconocer la importancia de la tenacidad en el trabajo
y en el pensamiento focalizado en objetivos; Gladwel (2009). La
tenacidad permite el mejoramiento continuo de las habilidades y su
apoyo fundamental está en la cultura hacia el trabajo, la iniciativa
y los logros.
Las propias vivencias de Gladwel dan cuenta de ello; desde
antes de su nacimiento cuando su abuela materna se endeudo con
el fin de que su hija pudiera estudiar en la universidad y posterior-
mente llegar a una posición profesional sólida, que más adelante le
permitió enviar a su hijo (Gladwel) a estudiar en las mejores univer-
sidades de Estados Unidos, y hoy llegar a ser un joven sociólogo,
reconocido escritor, con talento, inteligencia y tenacidad en el tra-
bajo.
La cultura que trae desde sus raíces, Gladwel, está cargada de
valores que exaltan la tenacidad en el trabajo, la iniciativa, la actitud
para aprovechar las oportunidades y la motivación a logros, que
unido a su educación han hecho realidad sus éxitos.
De allí se puede enfatizar la sinergia entre educación y trabajo,
constituyendo un vínculo estrecho para el desarrollo personal, pro-
fesional y de índole social. En una economía global esto no está
exento; más bien se proyecta y se basa en el conocimiento, en el
talento. “La economía del conocimiento está transformando las exi-
gencias del mercado laboral en las economías de todo el mundo.”

(Banco Mundial, 2003: 1).
La tecnología y su influencia en la gestión de capital

humano
Los rápidos y múltiples avances en la tecnología de la infor-
mación, la Internet, la electrónica digital, el almacenamiento óptico
de los datos, las computadoras más potentes y portátiles, su
capacidad para inter-comunicarse, están modificando el tiempo
y la forma en que se crea, almacena, utiliza y comparte informa-
ción. Han transformado de manera permanente las economías del
mundo, la manera de pensar, actuar y trabajar de las personas.
La tecnología informativa en contextos globalizados facilita
la asociación con otras organizaciones en diferentes lugares del
mundo, apoyando la coordinación entre partes distantes de sus
negocios; aprovechan la explosión de la información; se dice que
las organizaciones han cambiado su forma de hacer como efecto
de las nuevas tecnologías. Ejemplos de lo dicho pueden observarse
en infinidad de empresas, entre las que se puede mencionar Nokia,
Motorola, Toyota, que han evidenciado una visión de ofrecer a sus
clientes lo que quieran, en cualquier momento y en cualquier lugar
del mundo.
En las transacciones comerciales, usar Internet ha ido en
expansión de manera vertiginosa, lo que ha hecho al comercio
electrónico convertirse en un desafío para las organizaciones. Las
empresas punto com o virtuales se hacen cada vez más populares;
están conectadas por vías de relaciones mediadas por las com-
putadoras y se han convertido en el origen de una nueva gene-
ración de trabajadores “virtuales”, que trabajan desde sus casas,
hoteles, la playa, la montaña, los autos, o cualquier otra parte. Las
implicaciones que esto trae para la gestión de capital humano, en
ocasiones han sido consideradas apabullantes; Bohlander, Snell y
Sherman (2001: 8).
La gestión de capital humano también se ha transformado
con el uso de las tecnologías de la información; una muestra de lo
dicho lo constituye el SIRH, es decir el sistema de información de

recursos humanos como ha sido denominado; permite aplicaciones
más allá del almacenamiento y recuperación de información; abarca
aplicaciones en la generación de reportes, planificación estraté-
gica, previsión de necesidades del área, entrenamiento, desarrollo
y planes de carrera, archivo de registros de trabajadores, recluta-
miento y selección de personal, registros de ausentismos, elabora-
ción de nóminas de pago, programas de salario, control del presu-
puesto; es decir ha permitido la automatización de casi todos los
procesos.
Se reducen las transacciones de la gestión de capital humano,
se procesan más rápido, con mayor exactitud y menor riesgo del
error humano, facilitan una mejor capacidad de análisis, reducen
costos. Entre las estrategias del área de capital humano, una de las
más relevantes es la difusión de información oportuna, así como
tener una intensa comunicación y retroalimentación con todo el
personal; la construcción de una organización no se cimienta sola-
mente en una jerarquía de autoridad, también es necesario cons-
truirla sobre una base firme de comunicación e información.
En las relaciones laborales, un fuerte componente ideológico

Pareciera que las relaciones laborales regresan a situa-
ciones desatadas principalmente por un componente ideológico
que genera fuertes enfrentamientos de lucha de clases (obreros-
patronos; ricos-pobres, explotado-explotador); situaciones que
desconocen la concepción globalizada de organizaciones en la era
de la información, donde el trabajador es considerado colaborador
y socio del negocio, en pro de objetivos compartidos en beneficio
de ambas partes; cimentados en una relación de ganar-ganar.
Durante el año 2008 e inicios del 2009, en Venezuela han sur-
gido efervescentes conflictos laborales, entre ellos en Bridgestone
Firestone; General Motors; Coca Cola Femsa; Sidor; Invepal (EPS),
Toyota de Venezuela; MMC Automotriz, donde hubo dos trabaja-
dores muertos el veintinueve de Febrero 2009, cuando la policía
del Estado intento desalojar de la ensambladora a los trabajadores
que tenían tomadas las instalaciones desde el doce de Enero, en
protesta a la decisión de la directiva de no renovar el contrato a

una de las empresas de servicios de mantenimiento contratadas,
reseñado en Mercado de Dinero (2009: 23).
De igual manera se presentan conflictos en las empresas
petroleras de la zona oriental de Venezuela, específicamente en
el Estado Anzoátegui, donde los trabajadores inician marchas de
protesta por considerar que el patrono, Petróleos de Venezuela
(PDVSA) no honra los compromisos adquiridos, en lo referente a
iniciar las discusiones de la nueva convención colectiva de trabajo
pues la vigente está vencida desde hace tres meses, El Nacional
(08-03-09: 4; Nación).
Más de 1,4 millones de trabajadores del Estado venezolano
reclaman contrato colectivo; conflictos a granel, publica El Nacional
(08-03-09: 6; Nación) al reseñar “ el deterioro del salario y otros
beneficios de contratos con años de vencidos, generan disgusto en
la base trabajadora, la cual presiona a sus representantes laborales
para que discutan y firmen los acuerdos….. las protestas espontá-
neas de trabajadores están a la orden del día, lo que perfila 2009
tan conflictivo como 2008”. El Socialismo del Siglo XXI impulsado
desde El Ejecutivo Nacional, pareciera exigir a los trabajadores y
a su dirigencia, que primero está la revolución Bolivariana y luego
las reivindicaciones labores, lo cual pudiera generar un punto de
quiebre ideológico.
En momentos de crisis económica como en la actualidad, una
de las formas mas rápidas y efectivas de reducir costos las organi-
zaciones, es recortando la nómina; sin embargo en la actualidad hay
que negociar pagos especiales con los trabajadores, para lograr su
renuncia y no tener que cerrar, pues El Estado por decreto pre-
sidencial ha establecido desde hace varios años la inamovilidad
laboral o prohibición de despedir; actualmente esa inamovilidad ha
sido prorrogada hasta el 31 de Diciembre del 2009, así lo informa
El Carabobeño ( 09-02-09: 09).
Otro de los inconvenientes que tienen que solventar las
empresas, es el denominado paralelismo sindical o dualidad de sin-
dicatos. Las cifras reportadas por el Ministerio del Poder Popular
para el trabajo y la seguridad social en Venezuela (MINTRA) revelan
que en los últimos años, de un total de doce mil empresas manufac-

tureras en todo el país, se han reducido a siete mil según el último
reporte del 2008. Si embargo el número de sindicatos ha cre-
cido de forma increíble. Los datos revelan que para 1999 existían
alrededor de doscientos sindicatos registrados, luego en el 2001
pasaron a ser quinientos veinticinco; en el 2006 eran seis cientos
sesenta y dos; ya para el 2007 se contabilizaron seis cientos vein-
tinueve. Cifras contrastantes con el número de empresas que para
la fecha quedaban, es decir siete mil solamente.
Sintetizando los hechos: en 300 % aumento la cantidad de sin-
dicatos en ocho años; el 85 % del sector laboral tiene duplicidad sin-
dical (paralelismo sindical); la proliferación de sindicatos bolivarianos
no significa unidad en el sector, por el contrario hay fraccionamiento;
Disminución en las cifras de trabajadores protegidos por la contra-
tación colectiva; 2.650.000 personas reciben sueldo mínimo en el
sector formal; cinco millones son buhoneros de los doce millones
de venezolanos con empleo; 24 % de los pliegos de peticiones labo-
rales presentados ante el MINTRA han culminado en conflictos o
huelgas; objetivo promover ante el MINTRA la creación de nuevos
sindicatos bolivarianos; propiciar la estatización de empresas donde
existan conflictos colectivos de trabajo; creación de estructuras que
faciliten la implementación de la ideología socialista revolucionaria;
datos publicados en El Carabobeño (09-02-09: 9-11).
La contracción de la economía a nivel global y en lo político el
resurgimiento de algunas ideologías, presentan un panorama laboral
bastante complejo, incrementando las dificultades y retos para la
gestión de capital humano. Es indispensable para los responsa-
bles del área desarrollar habilidades de buen asesor y negociador,
con visión estratégica bifocal (de corto y largo plazo) que apoyen la
siembra y desarrollo de la responsabilidad social empresarial.
Multiculturismo y diversidad laboral

Otro de los roles que debe enfrentar la gestión de capital
humano hoy, es desarrollar la capacidad de saber cómo trabajar
con personas de diferentes culturas, cómo esas diferencias cultu-
rales pueden influir para cambiar sus prácticas habituales acerca
de las relaciones interpersonales y estilo de liderazgo principal-

mente, Robbins (2004). Los significados de las cosas cambian de
una cultura a otra y no pueden ser obviados. Las barreras a la
inmigración se han reducido con la globalización del mundo. Hoy
es normal que el responsable de cualquier área de trabajo pueda
recibir en cualquier momento una asignación a cumplir en otro país,
o bien ser transferido a otro continente.
Las organizaciones en el mundo globalizado aprovechan las
oportunidades que las ventajas comparativas de otros países
pueden ofrecerles, ahora la competencia es global. Por ejemplo,
los trabajadores de la empresa Nokia, mundialmente famosa fabri-
cante de teléfonos, con sede en Finlandia, cada vez más proceden
de la India, de China y otros países en desarrollo. En Venezuela se
evidencia cómo algunos empleados luego de una brillante trayec-
toria laboral han sido transferidos a otros países para continuar su
desarrollo de carrera; como ejemplos se pueden mencionar los
casos de Bridgestone Firestone de Venezuela, fabricante de neu-
máticos, cuyo presidente oriundo del Estado Monagas-Venezuela,
fue transferido a dirigir las operaciones de la organización en Costa
Rica. Otro caso relevante lo presenta Smurfit Cartón de Venezuela,
fabricante de pulpa, papel y cartón, quien ya ha transferido varias
personas de su capital humano nacional a otros países para cum-
plir diversas posiciones importantes.
La diversidad laboral es otra de las situaciones que se pre-
sentan como factor importante a considerar en las organizaciones
del mundo globalizado y en consecuencia para el área de capital
humano; al respecto Robbins (2004: 14) plantea una clara distin-
ción al establecer “ … que la globalización se centra en las diferen-
cias entre personas de distintos países, la diversidad laboral atañe
a las diferencias entre personas en el mismo país. La diversidad
laboral significa que las organizaciones se han hecho más hetero-
géneas en términos de género, raza y origen étnico.”
Hoy es mayor la diversidad laboral en las organizaciones
donde cada vez más se encuentran laborando mujeres, discapa-
citados, personas de color, homosexuales, lesbianas entre otros;
y cada quien trae consigo sus propios valores culturales además
de su estilo de vida y preferencias. Es decir, ahora la gestión de
capital humano debe prestar mayor atención a las diferencias,

reconocerlas y saber valorarlas; atrás quedo aquello de que hay
que tratar igual a todos, hoy se debe dar respuesta adecuada a las
diferencias, pues sabiéndolas tratar pueden convertirse en impor-
tante fuente de creatividad e innovación, proporcionan puntos de
vista diferentes acerca del enfoque que se le da a los inconve-
nientes que se presentan. De igual manera cuando no es abordada
de manera adecuada, puede ser causa de incremento en los con-
flictos laborales, barreras a la comunicación, deterioro del clima
organizacional y hasta incremento en la rotación de personal.
Transformación en los roles

Representando los nuevos roles de la Gestión de Capital Humano
en contextos globalizados, el aspecto medular de los planteamientos
formulados en este capítulo, resulta pertinente hacer referencia a
algunas informaciones y resultados derivados de la encuesta reali-
zada por PricewaterhouseCoopers (PwC) en nombre de la Federación
Mundial de Asociaciones de Dirección de Personal (WFPMA) (2005)
sobre los desafíos que afrontan los profesionales de RRHH hace tres
años, cuáles son en la actualidad y qué piensan que serán dentro
de tres años. La encuesta presenta un análisis de las respuestas de
aproximadamente 200 empresas en más de 35 países.
Entre los principales resultados de esa encuesta se destacan
los siguientes: desafíos actuales (para el año 2005): existe unani-
midad notable sobre los tres asuntos elegidos por la mayoría de los
encuestados para representar los tres desafíos más importantes:
gestión de cambio (48%), desarrollo de liderazgo (35%) y medición
de la efectividad de RRHH (27%). Los asuntos que pueden llegar a
necesitar una gestión de cambio pueden variar según los diferentes
continentes, pero la capacidad de ocuparse de la gestión de cambio
es claramente una aptitud necesaria para los profesionales de RRHH,
independientemente de la ubicación en la que se encuentren.
Ayer: retrocediendo tres años (en el año 2002), los tres asuntos
históricos mencionados con más frecuencia por el grupo global
fueron: gestión de cambio (36%), compensación (31%) y desarrollo
de liderazgo (24%). Mirando hacia el futuro (para el año 2008), los
tres asuntos que se espera que representen un desafío desde

ahora hasta dentro de tres años son: efectividad organizacional
(39%), desarrollo de liderazgo (33%) y gestión de cambio (28%).
En tal sentido, la gestión de cambio y el desarrollo de liderazgo
fueron, son y serán asuntos importantes para los profesionales de
RRHH. La compensación ha descendido algunas posiciones en la
lista de desafíos observados mientras que se espera que la efecti-
vidad organizacional posea una mayor importancia en los próximos
años. A pesar de que los departamentos de RRHH se han focali-
zado tradicionalmente en realizar una medición de su propia efecti-
vidad, existe un reconocimiento cada vez mayor que sostiene que
pueden proporcionar valor organizacional mediante la medición de
la efectividad de toda la organización.
Desde otra perspectiva, tanto los roles como las reglas, tienen
cualidades estructurales, las cuales a través del espacio y el tiempo
cambian, pues constantemente son impuestas, recusadas, legiti-
madas o negociadas, es decir son constitutivas de las relaciones
de poder; De La Garza (2006: 60). A partir de la anterior definición,
se ilustra claramente el punto en desarrollo, pues los roles de la
gestión de capital humano han cambiado, hoy se vive otra realidad,
distinta a la de algunos años atrás, el entorno también ha cam-
biado y las relaciones de poder igual; son muchos los factores que
influyen en esos cambios y hacen más complejo los nuevos roles
a desempeñar.
En el contenido de este capítulo se ha venido presentando un
panorama acerca de cómo en contextos globalizados los cambios
son más y van sucediendo a mayor velocidad cada vez, impactando
casi todos los ámbitos de la vida, pero el que ocupa el espacio cen-
tral de los planteamientos ha sido la gestión del capital humano en
las organizaciones y los nuevos roles que le toca desempeñar.
En tal sentido, cabe señalar lo planteado por Zamora y Poriet
(2006: 64): Estos momentos de mayor incertidumbre, de rápido
crecimiento y de cambios a todo nivel: políticos, sociales, econó-
micos, tecnológicos y de orden legal, en que actúan las organiza-
ciones, conllevan a que las mismas puedan aprovechar estas situa-
ciones para seguir aprendiendo y transformando en oportunidades
los problemas que enfrentan.
Los líderes actuales deben fomentar estas iniciativas en el

contexto de sus organizaciones; en una perspectiva diferente, real
e integral, descubriendo todas las variables que hagan posible el
éxito y el de sus asociados, mediante estrategias de aprendizaje
que promuevan el diálogo, ejercicios de discusión y de interpreta-
ción de sus realidades.
En este orden de ideas, juega un papel fundamental el pro-
fesional de Relaciones Industriales. De tal manera que luego de
analizar los retos a los que se enfrenta, se evidencian diferencias
significativas en los roles de antes y los del ahora que pueden
observarse en el Cuadro Nº 1.
Cuadro 1
Nuevos Roles
ANTES AHORA
Operacional y burocrático Estratégico
Vigilante y controlador Sociable y comprometido
Visión cortoplacista e inmediata Visión de largo plazo
Administrador Asesor-negociador
Focalizado en la función Focalizado en la organización
Enfoque interno e introvertido Enfoque externo y en los clientes
Reactivo y solucionador de problemas Proactivo y preventivo
Centrado en lo que se hace y en los medios Centrado en resultados y fines
Fuente: Chiavenato (2002) adaptación de Perlasca (2009)

La complejidad de esos roles ha crecido y para poder desem-

peñarlos exitosamente, también se requieren otras competencias y
habilidades de los profesionales responsables de llevarlos adelante
y que se presentan en el Cuadro Nº 2.
Cuadro 2
Competencias y habilidades requeridas
Experiencia Habilidad en el manejo de computadoras
Toma de decisiones Capacidad para negociar
Creatividad Razonamiento estratégico
Adaptabilidad Habilidad para delegar
Sensibilidad cultural Administración del cambio
Formación de equipos Habilidad para idiomas
Madurez Psicológica Habilidad en relaciones interpersonales
Consciencia de las cuestiones globales
Tenacidad y perseverancia
Conocimientos
Fuente: Bohlander, Snell y Sherman (2001) adaptación de Perlasca (2009)
A modo de conclusión es importante destacar algunas consi-

deraciones finales; la gestión de recursos humanos, denominada
en esta era de la información como Gestión del Capital Humano o
del Talento Humano, por destacarse el conocimiento, la concep-
ción de los trabajadores como socios de la organización, plantea
continuos retos y desafíos que implican transformación de roles
en esta profesión; lo cual conlleva a ir más allá de los aspectos
técnicos y prácticos de esta disciplina, porque deben abordarse
múltiples dimensiones orientadas a la calidad de vida en el ámbito
laboral, exigiendo actualización, criterios, responsabilidad social,
creatividad e innovación, entre otros.
Las organizaciones en la actualidad deben desarrollar capaci-

dades para competir a nivel global, esto representa uno de los prin-
cipales desafíos de los gerentes y por ende de la gestión de capital
humano, implicando el desarrollo de políticas eficaces, estructuras
y servicios en esta área, con capacidad de respuesta oportuna y
acorde a las realidades del entorno. (Daft y Marcic, 2006).
Con la intención de hacer un bosquejo integral, sin por supuesto
agotar todas las premisas que este tema lleva implícito, es opor-
tuno indicar que tiene vigencia lo planteado por Ulrich, Losey y
Lake (1998) al señalar que existe un consenso alrededor de varios
temas, destacando que los recursos humanos están siendo estruc-
turados, necesitan un cambio, lo cual representa un reto importante
que requiere nuevas competencias y de no afrontar el desafío del
cambio, se arriesgan a desaparecer, por lo tanto se deben hacer
transformaciones.
En este contexto, debe existir entonces la disposición y el com-
promiso de participar en ese presente y futuro de la Gestión de Capital
humano, caracterizado por el dinamismo, altamente cambiante y lleno
de incertidumbres. Para ello, se requieren roles de socio estratégico,
lideres, agente de cambios, negociador, proactivo.
Los continuos cambios, repunte en las exigencias y expecta-
tivas del cliente, las aceleradas incorporaciones de nuevas tec-
nologías, las innumerables necesidades sociales, entre otros,
demandan una gestión orientada a la búsqueda y desarrollo de
formas innovadoras para captar y conservar el talento humano,
con un enfoque estratégico y competitivo en el desarrollo integral
del mismo; promoviendo la responsabilidad social, considerando
la diversidad laboral y la alianza entre profesionales del área y el
personal de línea, a fin de generar valor agregado y efectividad a
la organización.
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XV
La motivación: uno de los factores
fundamentales de la conducta
María Bolívar y María Luisa Marcano S.
¿Por qué se realiza lo que se hace, que lleva a un organismo

a comportarse de determinada manera? El planteamiento de estas
interrogantes está haciendo referencia a un concepto: La Motiva-
ción como causa de la conducta.
La experiencia de este factor (la motivación) es tan genera-
lizada que como señalan: Keller y Shonenfeld (1950) citado por:
Pérez Fernández y otros (2005:113) “La sociedad ha desarrollado
tanto un vocabulario como una serie de ideas para explicarlo y
hablar de él” La Psicología se ha encargado de adoptar el término
y de intentar darle significado, un significado más preciso. Sin
embargo, está no es una tarea exenta de dificultades.
La motivación, como proceso explicativo de la conducta, no
es un evento observable directamente, sino más bien una variable
interviniente.
El término “motivación”, hace referencia a todos aquellos ele-
mentos que de alguna forma determinan la conducta del individuo.
Por tanto, no sólo es un concepto que aglutina varios factores sino
que además debe inferirse a partir de la observación de las con-
ductas y de los estímulos antecedentes y consecuentes.
La motivación es uno de los procesos fundamentales y consti-

tutivos de la conducta. Algunas definiciones generales plantean que
la motivación es la disposición de una persona para realizar cual-
quier actividad, o es el interés que manifiestan las personas ante
cualquier situación, o la serie de acciones que llevan a conseguir
una nota específica. Se puede decir que la motivación es la energía
que moviliza y orienta a la conducta hacia la búsqueda de objetos
relacionados en la interacción con el medio ambiente.
Flores (1999:28), al revisar las diferentes definiciones de moti-
vación, sintetiza que: “la motivación es un proceso dinámico en el
cual el individuo orienta sus acciones hacia la satisfacción de las
necesidades generadas por un estímulo concreto y, al conseguirlo,
experimenta una serie de sentimientos gratificantes”
La motivación ha estado presente a través de la historia de la
humanidad desde la pre-historia, pasando por todos los momentos.
En la Biblia se encuentran relatos que se refieren a las conductas
de los hombres para lograr sus objetivos, por ejemplo, la dura tra-
vesía por el desierto para alcanzar la tierra prometida. En Grecia,
Sócrates trató de explicar la búsqueda de la felicidad. Aristóteles
encontró que determinadas conductas estaban relacionadas con
los sentimientos que dirigen el comportamiento.
Más recientemente, teorías como Lamarck y Darwin sobre
la evolución de las especies, constituyen grandes aportes para
la explicación del proceso motivacional. Flores (1994; 19) señala:
“Lamarck basó su hipótesis partiendo del hecho de que una gran
modificación en el ambiente de una especie animal, daría por resul-
tado la necesidad de un cambio en esa determinada especie”. Por
lo tanto, esta necesidad de cambio causaría en el hombre o en el
animal, la formación de nuevos hábitos y nuevas conductas para
ajustarse o adaptarse a su nuevo ambiente.
Estos planteamientos influyeron en las obras de Mc Dougall,
Thorndike y Freud, quienes estudiaron aspectos específicos de la
motivación. Mc Dougall centró su atención en la fuerza motivadora
de los instintos; Thorndike fundamentó el proceso motivacional
en el aprendizaje y Freud estudió las fuerzas inconscientes que
impulsan el comportamiento. Autores modernos también plantean
la idea de la actuación del hombre para vivir y adaptarse a las exi-
gencias del medio ambiente, al mantenimiento de la armonía o el

equilibrio con el entorno; en este sentido, se revisarán algunas teo-
rías que ofrecen diferentes enfoques acerca de la motivación.
Enfoques sobre la motivación

Para Woolfolk (1990), las diferentes teorías que intentan
explicar el por qué de la motivación, se encuentran enumeradas
en tres enfoques principales: el conductual, el cognoscitivo y el
humanístico.
Enfoque conductual de la motivación

Los psicólogos conductistas desarrollaron algunos conceptos
tales como el reforzamiento, el castigo, la contigüidad, el modela-
miento, etc, para explicar la motivación.
Para los conductistas, las necesidades tales como el hambre,
la sed, etc, producen motivaciones para saciarlas a través de refor-
zadores. Los reforzadores, por lo tanto, son elementos que se
tratan de obtener para satisfacer necesidades. Así, de acuerdo a
este enfoque, las personas se motivan a actuar para ganar reforza-
dores primarios o secundarios y evitar el castigo. Si se refuerzan
constantemente ciertas conductas, se pueden desarrollar hábitos
o tendencias para actuar en cierta forma. La motivación basada
en la obtención de recompensas externas, se llama “Motivación
extrínseca”
Alberto Bandura y los teóricos del aprendizaje social, han
ampliado este enfoque
Conductista y han incluido factores cognoscitivos como las
expectativas, las intenciones, las anticipaciones y las auto evalua-
ciones; esto ha traído que algunas veces se le considere como un
enfoque cognoscitivista, al incluir la motivación intrínseca.
Bandura sugiere que una de las fuentes de la motivación con-
siste en los pensamientos y proyecciones acerca de los posibles
resultados de la conducta. ¿Será de éxito o de fracaso? Imaginarse
las consecuencias de las experiencias. Estas proyecciones se

afectan por el sentido de “autoeficiencia”, que es la creencia acerca
de las aptitudes personales en un área determinada.
Otra fuente de motivación es el establecimiento de las metas,
ya que se convierten en estándares para evaluar el desempeño. Las
metas, para que puedan motivar, deben ser específicas, con cierto
grado de dificultad y deben ser accesibles en un tiempo prudencial.
Enfoque cognoscitivista de la motivación

Este enfoque plantea que la motivación no sólo se produce
por situaciones externas o condiciones físicas, sino por las percep-
ciones de estas situaciones. Algunas personas, concentradas en
su trabajo, se olvidan de comer. El punto de vista del enfoque cog-
noscitivista acentúa las fuentes intrínsecas o internas de la motiva-
ción como la curiosidad, el interés por la tarea misma, la satisfac-
ción de aprender o un sentimiento de logro.
Algunas teorías cognoscitivistas asumen que las personas
tienen la necesidad básica de entender el ambiente, de ser com-
petentes, activos y efectivos, de buscar el equilibrio y el balance
mental, de asimilar la nueva información y hacerla coherente con
el esquema mental, la necesidad de entender, las personas son
activas y curiosas, buscan información para resolver sus pro-
blemas y persisten en la búsqueda de sus metas. Cabe destacar,
en este enfoque, el papel relevante del proceso senso-perceptivo
en la motivación.
Teoría de la Atribución
Bernard Weiner le da importancia a la percepción del éxito o del
fracaso en la vida y la explicación del por qué de esto es atribuida a
diferentes causas. Según Woolfolk (1990:30): “las teorías de la atri-
bución en motivación, describen cómo las explicaciones, justifica-
ciones y excusas de los individuos, influyen en la motivación”
Para Weiner, la mayoría de las causas a las que las personas
atribuyen sus éxitos o fracasos en la vida, se caracterizan en tres
dimensiones: Internas o externas (la causa está dentro o fuera de

la persona), estables o inestables y controlables o incontrolables,
por ejemplo: la capacidad es una causa interna, estable e incon-
trolable. La suerte y el estado de ánimo son considerados como
causas externas, inestables e incontrolables. El esfuerzo es interno
y más o menos inestable, pero controlable, en tanto que la tarea es
externa, estable e incontrolable.
Al respecto, Woolfolk (1990:330), refiere que: “Weiner consi-
dera que cada una de estas dimensiones tiene implicaciones impor-
tantes para la motivación”. La dimensión interno- externo está rela-
cionado con la confianza y el auto estima o la culpa. Si el éxito se
atribuye a factores internos, provoca orgullo y aumenta la motiva-
ción, mientras el fracaso provocará vergüenza. Si, por el contrario,
son vistos como causas externas, la gratitud seguirá al éxito y la
rabia al fracaso. Esta dimensión es lo que Rotter llamó “locus de
control” o lugar de control.
La estabilidad está relacionada con las expectativas del futuro
y la dimensión de control podría relacionarse tanto con la confianza
como las expectativas. Una vez más se destaca el rol de la percep-
ción como esencia fundamental de la teoría de la atribución en la
motivación.
Enfoques humanísticos de la motivación

Al igual que el cognoscitivo, este enfoque le da importancia a
la motivación intrínseca, Woolfolk (1990:331) señala que: “La psi-
cología humanista resalta la libertad, la elección, la autodetermina-
ción y el esfuerzo por el desarrollo personal”
Para los humanistas, las necesidades son importantes en la
motivación, entendiendo como necesidades a todas las carencias,
más allá de las fisiológicas. Sin embargo, estas necesidades no
se satisfacen completamente y por eso es posible mejorarlas. La
gente se motiva por sus necesidades o por las tensiones que éstas
generan. Sus conductas serían movimientos hacia las metas que
ayudarían a satisfacer las necesidades.
Jerarquía de Necesidades de Abraham Maslow

Maslow ha tenido una gran trascendencia en el estudio sobre
la motivación. En su teoría, planteó que las necesidades del ser
humano se encuentran jerarquizadas y para ello lo ilustró en una
pirámide, en cuya base están representadas las necesidades prin-
cipales, que serían a su juicio, las fisiológicas o de supervivencia
(hambre, sed, etc)
En el siguiente nivel corresponde a las necesidades de segu-
ridad y protección. El tercer nivel serían las necesidades sociales
(relacionarse, interactuar con otros), el próximo correspondería a
la necesidad de estima (sentirse querido por los demás y por mí
mismo) y, por último, en la cúspide, estaría la necesidad de auto-
rrealización (que es el logro del potencial en todos los ámbitos)
Según Maslow, se deben satisfacer las necesidades de orden
inferior, para poder ir escalando los siguientes niveles. Maslow
llamó a los niveles inferiores “necesidades por deficiencia” y a
los superiores “necesidades de ser”. Cuando las necesidades por
deficiencias no se satisfacen, la motivación aumenta hasta poder
lograrlo y, si se satisfacen, la motivación disminuye. Por el con-
trario, cuando las necesidades de ser son satisfechas, la motiva-
ción no cesa, por el contrario, aumenta par obtener más logros.
O sea, las necesidades de ser nunca pueden ser completamente
satisfechas y la motivación se renueva constantemente.
Esta teoría, a pesar de las críticas de que no siempre las per-
sonas siguen ese orden en los niveles en cuanto a sus necesidades,
es una de las teorías más completas en cuanto a la motivación y
a las necesidades. Existen muchas maneras de clasificar la moti-
vación. En la obra de Guillen y Guil (2000), se sintetizan las más
importantes:
a) La clasificación de Campbell (1970), en teoría de contenido
y de proceso.
b) La clasificación de Locke (1986), que distingue entre teo-
rías basadas en las necesidades, valores, metas y auto eficacia.
c) La clasificación de Kanfer (1992), que propone un modelo
heurístico de constructor y teorías motivacionales.
Siguiendo la clasificación mencionada por Campbell, las teo-

rías de contenido tratan de describir los aspectos y factores espe-
cíficos que motivan a las personas y las teorías de proceso se cen-
tran en la forma en que se produce la motivación.
Teorías de Contenido
Para Guillen y Guil (2000), una de la teorías de contenido más
destacada es la de Maslow, la cual fue explicada anteriormente en el
enfoque humanístico. Otra de las teorías de contenido es la del Doble
factor de Herzberg, la cual plantea que la satisfacción e insatisfac-
ción en el trabajo está determinada por dos clases de factores: los
motivadores, que son los intrínsecos y realmente los que generan
la motivación en el trabajo. Estos son: el éxito, el logro, el reconoci-
miento, el avance o crecimiento, la responsabilidad y el trabajo en sí
mismo. El otro factor, lo llamó higiénico; no motiva, pero su carencia
produce insatisfacción laboral. Los factores higiénicos son extrín-
secos y son: las políticas y normas, la supervisión, las relaciones
interpersonales, las condiciones de trabajo, el salario y otros.
Una de las teorías de contenido importante es la de David Mc
Clelland, quien resaltó la importancia de las necesidades sociales
en el proceso de motivación. Estos motivos sociales son tres: el
logro, que es el deseo de alcanzar el éxito y de realizarse, el poder,
que es la necesidad de influir y controlar a los demás y la de afilia-
ción, que es la necesidad de relacionarse afectivamente.
El motivo de logro ha sido el más estudiado y se creó el modelo
de Atkinson (1966), según el cual las personas con un mayor motivo
de logro prefieren actividades cuyos resultados dependan de su
esfuerzo, que tengan una dificultad moderada y que haya una retroa-
limentación sobre su ejecución. Atkinson definió un modelo lineal
de motivación, utilizó el término incentivo y enfatizó los motivos
que utiliza la gente en relación con el desempeño.
Teorías del Proceso

Las teorías de proceso explican cómo se produce la motiva-
ción; éstas se centran en aspectos cognitivos de la motivación,
especialmente la percepción de situaciones en las que se genera;

por lo tanto, están formuladas dentro del enfoque cognoscitivista
que se aplicó anteriormente.
Una de las teorías es la expectativa o instrumentalidad. Ésta
ha tenido diferentes versiones, pero todas coinciden en interpretar
a la motivación como el resultado de dos tipos de variables sub-
jetivas: cognitivas, como la evaluación de la probabilidad de los
efectos de su conducta y afectivas, como lo atractivo que es la
actividad que la persona realiza.
Entre estas teorías se mencionan la Path-Goal de Georgo
Poulos, Mahoney y Jones, quienes plantean que el rendimiento
laboral aumenta si se percibe como un medio para obtener obje-
tivos personales y viceversa.
La teoría VIE de Vrom, cuyas iniciales corresponden a: V
(valencia) – valor que tiene la acción para la persona, b: I (instru-
mentalidad) – anticipación de los resultados, c: E (expectativas)
– probabilidad de que el esfuerzo produzca resultados.
El modelo de circulación de Porter y Lawler, se parece al de
Vrom. Plantea que la motivación está determinada por la percep-
ción de que un esfuerzo alto conducirá a la consecución de resul-
tados. Se diferencia de los modelos anteriores en que distingue el
esfuerzo entre energía aplicada y rendimiento producido, en que
además del esfuerzo intervienen otros factores como las aptitudes
y la percepción del éxito o realización eficaz del trabajo y establece
la diferencia entre recompensas intrínsecas y extrínsecas.
La teoría de la equidad de Adams es la más representativa de
la teoría del equilibrio, las cuáles se basan en la teoría de la diso-
nancia cognoscitiva de Festinger y que se centran en los estados
de tensión y sus reducciones.
Según Adams, las personas comparan el esfuerzo que realizan
y el resultado que obtienen con el esfuerzo y los resultados de las
demás personas. Si perciben que existe un estado de equidad o
equilibrio, percibirán una situación justa. La justicia prevalece. Si,
por el contrario, perciben que la situación es desigual o injusta,
experimentarán una tensión que genera inequidad o desequilibrio y
que necesita ser modificada. Adams, (citado por Robbins, 199:83)

refiere que: “La propuesta de este estado de tensión negativa, pro-
porciona la motivación para hacer algo que corrija”. Hay que des-
tacar, una vez más, la relación de esta teoría y el proceso senso-
perceptivo en el cual prácticamente se fundamenta.
La teoría de las metas de Locke, plantea que las personas se
trazan metas de manera consciente y estas metas fomentan y pro-
ducen la motivación. En esta teoría las metas concretas mejoran
el rendimiento antes que las inespecíficas, la metas difíciles antes
que las fáciles y la existencia de retroalimentación ayuda al pro-
ceso motivacional.
Cuadro 1
Enfoques de la Motivación
FUENTE
ENFOQUE PLANTEAMIENTO
DE LA MOTIVACIÓN
Las necesidades producen

Acentúa la
motivaciones que son asociadas
Conductual motivación extrínseca
a través de reforzadores o evita-
(recompensa externas)
das a través de castigos.
Las personas se motivan por las

Acentúa la
percepciones de sus situaciones,
Cognoscitivista Motivación intrínseca
papel relevante del proceso sen-
(curiosidad, logro)
so-perceptivo en la motivación.
Las necesidades, más allá de las
Acentúa la
fisiológicas, son importantes, la
motivación intrínseca
Humanista conducta son movimientos hacia
(libertad, elección, autode-
metas que ayudaría a satisfacer
terminación)
las necesidades
Fuente: Woolfolk (1990) Adaptado por: Marcano y Bolívar (2009)

Cuadro 2
Clasificación de la Motivación según Campbell (1970)
Clasificación Enfoque Teorías
Necesidades de Maslow
Describe aspectos y facto-
Teorías de Doble factor de Hezberg
res específicos que motivan
Contenido Necesidades sociales de Mc
a las personas.
Clelland
Expectativa instrumentalidad
(Pat- Goal) Georgo Poulos,
Se centran en la forma en
Mahoney y Jones,
que se produce la motiva-
Teorías de Vie de Vrom
ción, enfoque cognosci-
Proceso Modelo de circulación de Porter
tivista, percepción de las
y Lawler
situaciones
Equidad de Adams
Metas de locke
Fuente: Guillén y Guil (2000) Adaptado por: Marcano y Bolívar (2009)
La importancia del proceso de motivación, es que inicia toda

forma de conducta, activando al ser humano a realizar acciones
para alcanzar una meta, fin, objetivo o satisfacer una necesidad.
La motivación es uno de los procesos básicos de la conducta,
más importante en la formación de un licenciado en Relaciones
Industriales, pues explica el por qué de una conducta y ayuda a este
profesional a tomar conciencia de la relevancia que tiene la motiva-
ción para activar la conducta de sus trabajadores, de manera que
estén entusiasmados para realizar sus tareas lo mejor posible en
beneficio de la organización, pero tomando en cuenta las necesi-
dades de sus miembros, tanto extrínsecas, como intrínsecas, para
que se sientan valorados, estimados, tomados en cuenta.
Otro aspecto, de vital significación para el RI, es el manejo de
las teorías contenido que tratan de describir los aspectos y fac-
tores específicos que motivan a las personas y las teorías de pro-
ceso que se centran en la forma en que se produce la motivación;

y no menos relevante, las motivaciones que son asociadas a través
de reforzadores o evitadas por los castigos, y las personas que se
motivan por las percepciones de sus situaciones, papel importante
del proceso senso-perceptivo en la motivación; para la planificación
de las políticas y estrategias de incentivación de la empresa, bus-
cando la satisfacción e identificación del personal con la organiza-
ción y el aumento de la calidad y cantidad de la productividad como
metas específicas.
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XVI
¿Se pueden medir actitudes?
aproximaciones teórico-prácticas
Elieth Diez y María Lucila Romero
Actitudes
La palabra actitud según Franzoi (2007), tiene su origen en el
teatro y se remonta al siglo XIX donde se entendía como una pos-
tura física o postura del cuerpo que tomaba el actor para recrear su
personaje, son consideradas un tema clásico de la psicología social
desde la década de los 20, del siglo pasado desde que fueron
comprendidas como el objeto de estudio de la psicología social,
cuando aun se buscaba el sentido empírico de la disciplina, desde
la perspectiva sociológica, se realizó esta contribución que cambio
el rumbo de la psicología social para siempre. Bogardus en 1925
diseño la Escala de Distancia Social como primera herramienta que
permitía medir las actitudes, luego en 1927 se publica el artículo
de Thrustone (1927) titulado “Attitudes can be measured”, enten-
diendo que las opiniones y actitudes eran indicadores de las ideas y
comportamientos de las personas, pero la pregunta central ha sido
¿en qué medida las actitudes predicen el comportamiento?.
Las actitudes se han definido de diferentes maneras, por
ejemplo Morales y otros (1999) las comprenden como una ten-
dencia psicológica que se expresa mediante la evaluación de un
objeto concreto con cierto grado de favorabilidad o desfavoravilidad;

entonces las actitudes son las predisposiciones a responder de una
determinada manera con reacciones favorables o desfavorables
hacia algo. Las integran las opiniones o creencias, los sentimientos y
las conductas, factores que a su vez se interrelacionan entre sí.
Baron y Byrne, (2005:130) señalan que “las actitudes son aso-
ciaciones entre objetos actitudinales y las evaluaciones de estos
objetos”; para estos autores las actitudes son evaluaciones dura-
deras de diversos aspectos del mundo social que se almacenan en
la memoria.
Considerando que las actitudes son aprendidas algunos autores
las definen como una predisposición aprendida, no innata, y estable
las cuales pueden cambiar de manera valorativa, favorable o des-
favorable ante un objeto (individuo, grupo, situaciones, etc).
En estas definiciones se hace referencia a la similitud entre
una opinión y una actitud, la primera es la expresión más simple y
cambiante del pensamiento, mientras que la segunda es un pensa-
miento y acción más estables en el individuo, por ello al entender
de Juarez y Louis (2007: 51) “un conjunto de opiniones da cuenta
de una actitud o actitudes y estas no son sino expresiones de una
forma de pensamiento, de una representación sobre la realidad
social o política”, las opiniones son ideas que uno posee sobre un
tema y no tienen por qué sustentarse en una información objetiva.
Todas estas definiciones coinciden en considerar a las acti-
tudes como evaluaciones que hacen los individuos de su mundo
social, siendo las opiniones, las expresiones más simples de la cog-
nición social, algunos autores consideran que implica un proceso
de aprendizaje que hace estable la actitud, es decir el sujeto realiza
estimaciones de diversos elementos y establece una tendencia, la
cual se expresa en términos de favorabilidad que implica conse-
cuencias en distintos aspectos como experiencias cognitivas, afec-
tivas o respuestas conductuales; sin embargo esta tendencia no
significa que las actitudes no varíen en el tiempo como se explicará
más adelante, porque ellas al entender de Juarez y Louis (2007)
forman parte de un sistema más complejo y elaborado de repre-
sentaciones y creencias, que se articulan en un todo denominado
pensamiento social.
Entonces, ¿Qué son las Actitudes?

No es lo mismo mirar el mundo con unas gafas de cristal color
de rosa que con unas gafas oscuras. Nuestras actitudes son las
gafas que cada uno de nosotros utiliza para mirar a su alrededor
y a sí mismo, las actitudes son los filtros a través de los cuales
percibimos la realidad. Esos filtros son imprescindibles, ya que la
realidad es tremendamente compleja y los filtros nos permiten sim-
plificarla y centrar nuestra atención en unos aspectos y no en otros.
Sin filtros no podríamos funcionar, por tanto, decir que una actitud
es un filtro no implica valoración negativa (ni positiva) alguna.
Nuestras actitudes no son los únicos filtros que utilizamos, los
sistemas de representación (visual, auditivo y kinestésico) también
funcionan como filtros de la enorme cantidad de información que
recibimos continuamente. Los sistemas de representación clasifican
la información según el canal sensorial y prestan más atención a
unos canales que a otros. Las actitudes juzgan y valoran la informa-
ción y la filtran en función de la etiqueta que les hayamos asignado.
Naturaleza de las Actitudes y sus Componentes

Las actitudes como concepto se pueden estudiar en base a
tres dimensiones claramente diferenciadas que hace posible su
medición, porque caracterizan los antecedentes de las actitudes
en procesos cognitivos, afectivos y conductuales. Este enfoque
multidimensional de las actitudes ha permitido su medición; Franzoi
(2007: 171) citando a Breckler, (1984) afirma que “antes de la
década de los 1990, las actitudes eran definidas con frecuencia en
función de tres componentes distintos: creencias, sentimientos e
intenciones conductuales”, el autor afirma que esta perspectiva de
multidimensional es atractiva pero la investigación resiente indica
que no todos los tres componentes necesitan estar en su lugar
para que se manifieste la actitud; debido a que la actitud es una
unidad, un estado psicológico interno pero los componentes son
sus expresiones externas, con que se manifieste uno de ellos será
reflejo de la actitud. Es posible que en una actitud haya más can-
tidad de un componente que de otro. Algunas actitudes están car-
gadas de componentes afectivos y no requieren más acción que la
expresión de los sentimientos. Algunos psicólogos afirman que las acti-

tudes sociales se caracterizan por la compatibilidad en respuesta a los
objetos sociales. Esta compatibilidad facilita la formación de valores
que utilizamos al determinar qué clase de acción debemos emprender
cuando nos enfrentamos a cualquier situación posible.
Existen tres tipos de componentes en las actitudes y son:
componente cognitivo, componente afectivo y componente con-
ductual. El componente cognitivo se refiere al conjunto de datos,
información, conocimientos, ideas, aprendizajes y creencias que
posee un individuo respecto a un determinado objeto, esta dimen-
sión incluye el dominio de los hechos, opiniones, creencias, pensa-
mientos, valores, conocimientos y expectativas acerca del objeto
de actitud. Este componente se vincula con el pensamiento y la
información de la que dispone el sujeto como resultado de la per-
cepción de la realidad.
Una segunda dimensión de las actitudes es denominada com-
ponente afectivo se entiende como las sensaciones, emociones y
sentimientos que dicho objeto produce en el sujeto; según Whittaker
(1998:718), este componente “se forma por los diversos contactos,
experiencias y asociaciones que hayan ocurrido entre circunstan-
cias placenteras o desagradables hacia una persona u objeto, cuyo
sentimiento que lo integran pueden ser placer, dolor, miedo, agrado
u odio”; se refiere a la valoración emocional que impregna los jui-
cios, esta valoración va asociada a lo agradable o desagradable,
también es definido como la emotividad que avala o contradice
las creencias del sujeto y que se expresa mediante sentimientos,
estados de ánimo y emociones hacia el objeto actitudinal; los sen-
timientos son reacciones emocionales que se presentan ante un
objeto, sujeto o grupo social El sujeto puede experimentar distintas
experiencias con el objeto estos pueden ser positivos o negativos.
Finalmente la dimensión denominada componente conductual,
entendido como las intenciones, disposiciones o tendencias a res-
ponder hacia un objeto, es cuando surge una verdadera asociación
entre objeto y sujeto. Myers (2005:136) lo define como “…inclina-
ciones a actuar… tendencia del comportamiento…”, esta dimen-
sión muestra las evidencias de actuación a favor o en contra del
objeto actitudinal, implica una acción determinada ante ese objeto.
Las conductas son tendencias a comportarse según opiniones o

sentimientos propios.
Las actitudes orientan los actos si las influencias externas
sobre lo que se dice o hace tienen una mínima incidencia, también
los orientan si la actitud tiene una relación específica con la con-
ducta, a pesar de lo cual la evidencia confirma que, a veces, el pro-
ceso acostumbra a ser inverso y los actos no se corresponden, se
experimenta una tensión en la que se denomina disonancia cogni-
tiva. Las actitudes tienen mucho interés para los psicólogos porque
desempeñan un papel muy importante en la dirección y canaliza-
ción de la conducta social. Las actitudes no son innatas, sino que
se forman a lo largo de la vida. Éstas no son directamente obser-
vables, así que han de ser inferidas a partir de la conducta verbal
o no verbal del sujeto.
Formación de Actitudes
Se pueden distinguir tres tipos de teorías sobre la formación
de las actitudes, estas son: la Teoría del Aprendizaje, Teoría de la
Comparación Social y la Teoría de la Consistencia Cognitiva.
Teoría del Aprendizaje: esta teoría se basa en que al aprender
recibimos nuevos conocimientos de los cuales intentamos desarro-
llar unas ideas, unos sentimientos, y unas conductas asociadas a
estos aprendizajes. El aprendizaje de estas actitudes puede ser
reforzado mediante experiencias agradables. Principalmente las
actitudes se forman por la experiencia directa, y que a pesar de su
característica de estabilidad pueden cambiarse a través de ellas
mismas, además pueden desarrollarse a partir de creencias, senti-
mientos y comportamiento, como plantea Franzoi (2007) de manera
individual o por combinaciones de estos elementos, lo importante
es que entender cómo se forman las actitudes no es un proceso
sencillo, para ello los científicos se apoyan en diversas teorías para
explicar los procesos que intervienen en su formación.
En este orden de ideas, una de las formas de adquisición es
el aprendizaje, el cual puede generarse por distintas vías como
puede ser la simple exposición al estimulo actitudinal esta manera
es muy utilizada por el mercadeo, en la publicidad de un pro-

ducto, nos exponen tanto al producto, desde diferentes medios,
que las personas terminan con una actitud positiva hacia el uso
del mismo. Otro ejemplo se da al aprender nuevos conocimientos
sobre la sexualidad, se intenta recoger toda la información posible
para poder realizar un cambio en nuestra conducta, partiendo de la
nueva información adquirida.
Otra forma de adquirir actitudes es el condicionamiento clá-
sico, al presentarse un estimulo que activa una actitud esta des-
emboca en una conducta o intensión de conducta porque ha sido
reforzada de manera positiva. En esta misma línea del conduc-
tismo, se encuentra el aprendizaje social utilizando el modelaje,
ante lo cual Felman (1994: 503) señala que “el aprendizaje vicario
se realiza cuando una persona aprende algo mediante la obser-
vación de los demás”, aunque estos no quieran transmitir estas
conductas, es decir la observación e imitación de las actitudes y
comportamientos de los otros que luego hacemos como propias,
porque frecuentemente aprendemos a hacer lo que otros hacen,
omitiendo lo que dicen.
Teoría de la Comparación Social: También se adquieren
actitudes por el proceso de comparación social, es decir cuando
el sujeto mediante su experiencia en el medio social es capaz de
comparar puntos de vista y determinar la tendencia en términos
de conductas o pensamientos que son los aceptados por su grupo
de referencia y entonces se adapta a lo que considera aprobado o
correcto por estos, la comparación social nos permite determinar
sí nuestra visión de la situación es correcta o no, y en base a esto
puede el sujeto tomar dos caminos, puede cambiar actitudes o for-
marse nuevas.
Teoría de la Consistencia Cognitiva: Esta teoría se basa
o consiste en el aprendizaje de nuevas actitudes relacionando la
nueva información con alguna otra información que ya se conocía,
así tratamos de desarrollar ideas o actitudes compatibles entre
sí. Por ejemplo, al estudiar algo nuevo, intentamos memorizarlo
mediante la relación de lo que vamos a aprender con lo que ya
sabemos, esto nos llevará a que a la hora de acordarte de lo nuevo
memorizado te será más fácil recordarlo.
Recientemente se han incorporado a los factores genéticos

como una cuarta vía por la cual se forman las actitudes, los investi-
gadores han encontrado cierta evidencia aunque pronto para esta-
blecer conclusiones definitivas, en la actualidad estudios realizados
a gemelos idénticos sustenta la tesis de que ciertas actitudes rela-
cionadas con las preferencias vienen por la herencia familiar, sin
dejar de reconocer que mediante el proceso de aprendizaje se
adquieren las actitudes de naturaleza mas cognitiva, es por ello
Baron y Byrne (2005: 129)
Una posibilidad es que los factores genéticos influyen
sobre las disposiciones más generales, tales como
la tendencia a experimentar principalmente emo-
ciones positivas o negativas... a su vez, tales tenden-
cias pueden influir sobre las evaluaciones de muchos
aspectos del mundo social.
Los estudios sugieren que personas que la mayor parte del

tiempo tienen un estado de ánimo optimista serán más propensos
a sentirse satisfechos con su trabajo independientemente de las
condiciones laborales o el tipo de tarea que realice.
Características de las Actitudes

Las actitudes han sido caracterizadas por distintos factores
algunos involucrados en la relación actitud – comportamiento, la
principal característica es que son fuente de motivación, el compo-
nente afectivo es determinante para mover a la persona desde la
emoción para la acción a favor o en contra de cualquier caso.
Especificidad de la Actitud: se relaciona con el grado en
que la actitud se centra en aspectos puntuales antes que en plan-
teamientos generales, porque las mismas poseen un objetivo, por
ende preferimos situaciones donde somos libres de expresar nues-
tras actitudes, pero al entender de Baron y Byrne (2005: 134)
algunas situaciones “impiden que las actitudes sean expresadas”,
de allí que se señale que las mismas pueden ser modificables,
porque son influenciadas por la realidad, mientras la situación per-
mite la expresión de la actitud por medio de la conducta, esto mejo-
rara la predicción actitud - conducta.
Accesibilidad de la Actitud: si la actitud proviene de nuestra

propia experiencia, según Franzoi (2005) estará en nuestro pensa-
miento y serán fáciles de recordar, porque son nuestra creación,
son aprendidas, son accesibles en nuestra memoria, y por ello
impactan directamente en la conducta.
Fuerza de la Actitud: En esta característica de acuerdo con
Baron y Byrne (2005) se involucran varios factores como la inten-
sidad, (la fuerza emocional que posee la actitud), la importancia (que
tan consciente es el sujeto de la actitud) y el conocimiento (informa-
ción sobre actitud adquirida por el sujeto), los teóricos saben que las
actitudes se manifiestan con distinta intensidad, y por ello dice que
mientras más fuerte es la actitud más predice la conducta.
Funciones de las Actitudes

Este enfoque funcional para comprender las actitudes plantea
que las personas desarrollan y cambian actitudes en la medida en
que estas satisfacen diversas necesidades actuales, es así que
desde esta perspectiva el individuo es un participante activo que
utiliza las actitudes como parte de un sistema de autodefensa para
mantener el equilibrio con el entorno. Es por ello que las funciones
cobran importancia en la creación y cambio de actitudes.
La función conocida como instrumental, adaptativa o utilitaria,
hace referencia a las respuestas favorables que el individuo obtiene
de sus semejantes al manifestar actitudes aceptables; esto implica la
idea de recompensa o consecución de metas en términos de cierto
objeto socialmente valorado. Por otra parte en la función de expre-
sión de valor, el individuo logra la autoexpresión en términos de los
valores que más aprecia en su autoconcepto. Por último la función
de defensa del yo, permite al sujeto eludir el reconocimiento de sus
propias deficiencias; es considerado un mecanismo de defensa del
yo que le permite preservar el concepto que tiene de sí mismo.
Autores como Franzoi (2007: 186) citando a Katz (1960) las acti-
tudes “proporcionan un marco de referencia para organizar el mundo
de un modo que tenga sentido”, en la función de conocimiento Katz
(1960) afirmaba que los individuos procuran infundir a su percepción
del mundo cierto grado de predictibilidad, consistencia y estabilidad;

el conocimiento representa el componente cognitivo de las actitudes
que confiere coherencia y dirección a la experiencia.
Teoría de la Disonancia Cognitiva

La teoría de la disonancia cognitiva fue desarrollada por el psicó-
logo Leon Festinger en el año 1957; hace referencia a las discrepan-
cias que experimenta una persona entre sus actitudes y su conducta,
según Baron y Byrne (2005:150) “un estado desagradable que sucede
cuando nos damos cuenta de que varias de las actitudes que tenemos
o nuestras actitudes y nuestra conducta son de alguna manera incon-
sistentes” es decir los individuos tienen una sensación de tensión a
nivel consiente que les produce incomodidad cuando entran en
conflicto dos pensamientos, creencias o comportamientos que son
inconsistentes entre sí, generando sentimientos contrapuestos.
La disonancia cognitiva se experimenta cuando decidimos
hacer o decir algo con lo cual tenemos pensamientos diferentes
a los expresados, entones se genera un estado de excitación des-
agradable para el sujeto que tiende a trabajar en pro de reducirla,
de acuerdo con Myers (2008: 99) “si sentimos cierta incoherencia,
tal vez cierta hipocresía, nos sentimos presionados a cambiar”, por
tanto como a los seres humanos no nos gusta la inconsistencia y
tendemos a reducirla, por tanto Festinger (1957) citado por Garrido
y Álvaro (2007: 243) señalo dos postulados básicos:
…1) la existencia de la disonancia, siendo así que es
psicológicamente incomoda, hace que la persona trate
de reducirla y lograr la consonancia. 2) Cuando la diso-
nancia está presente, además de intentar reducirla, la
persona evita activamente las situaciones e informa-
ciones que podrían probablemente aumentarla.
La disonancia cognitiva consiste en hacernos creer a nosotros

mismos y a nuestro conocimiento que algo no nos perjudica, pero
sabiendo en realidad lo que nos puede pasar sí se siguiese mante-
niendo esta actitud, tras haber realizado una prueba y fracasar en
el intento. Esto nos puede provocar un conflicto, porque tomamos
dos actitudes incompatibles entre sí, que nosotros mismos inten-
tamos evitar de manera refleja. Esto nos impulsa a construir nuevas

actitudes o a cambiar las actitudes ya existentes.
Normalmente las personas que consumen drogas tienen cons-
tancia de lo que se hacen a ellos mismos, pero sin embargo las
siguen consumiendo, debido a que se hacen creer que el placer
que les produce tomarlas compensa lo que en un futuro les ocu-
rrirá, decidirán cambiar al darse cuenta de las consecuencias nega-
tivas en su salud.
Estereotipos, Prejuicio y Discriminación

El estereotipo es una concepción simple y muy común la cual
es aceptada por un grupo o sociedad a una persona determinada
sea de diferente estructura social o determinado programa social.
El Estereotipo cumple una función que se adapta perfectamente,
es ordenada y simplifica la información que necesita el sujeto para
poder reaccionar con una mayor rapidez.
Los prejuicios son unos sentimientos negativos o positivos, nor-
malmente se forman por creencias o pensamientos estereotipados.
Estos sentimientos se dan a conocer de forma simpática o antipática
ante unos individuos, razas, grupos, nacionalidades o ideas, pautas
e instituciones. Muchas veces los prejuicios nos hacen ser hostiles o
favorables con un conjunto de personas o una sola, a veces somos
discriminatorios o muy acogedores, esto es muchas veces según
como es la persona según su condición racial, económica, religiosa;
a este comportamiento se le denomina discriminación.
Actitudes y Conductas
A una persona de la cual, conocemos cuáles son sus actitudes
no podemos predecir cuál va a ser su conducta. Son muy pocos los
casos en los que podemos establecer relaciones entre actitudes
y conducta. Para poder llegar a prever una conducta, tenemos
que conocer muy profundamente unas actitudes muy específicas,
debido a que serán mejores predictoras de la misma según Morales
y otros (1999).
Normalmente lo que la gente dice sobre sus propias actitudes

suele ser mentira y esto sucede porque no conocemos casi nin-
guna de nuestras actitudes respecto a los objetos. Y no cono-
cemos estas actitudes hasta que tenemos que actuar frente a
un objeto. Con esto se deja aún más claro que las actitudes no
influyen tanto en la conducta, es más, a veces, incluso son las
conductas las que determinan las actitudes. Esta relación entre
conducta y actitud está sometida a numerosas influencias, Myers
(2005) hablando sobre la teoría de la autopercepción señala que
cuando nuestras actitudes son claras, entonces observamos nues-
tras conductas e inferimos nuestras actitudes a partir de las pri-
meras, tal como hacemos inferencia sobre el comportamiento de
los demás, por tanto nos centramos en la autoimagen positiva que
tenemos para justificar la actitud y las acciones, esto sucede por
ejemplo cuando manifestamos agrado a cualquier amigo que emo-
cionado nos enseña una prenda de vestir que acaba de comprar y
que realmente la prenda de vestir no nos parece ni bonita ni fea,
esto muchas personas lo justifican con el hecho de ser una persona
cortes, que es un aspecto positivo de nuestro self (yo).
Cambio de las Actitudes

Por el contrario de lo dicho anteriormente las actitudes sí que
influyen en la conducta social. Por eso quienes intentan cambiar las
conductas de las personas se centran en cambiar las actitudes.
Hay muchos ejemplos de esto: los padres que intentan influir en
la conducta de los hijos, los maestros que intentan influir en los
alumnos, etc.
Varios psicólogos defienden que hay dos formas de cambiar
las actitudes: la forma de la naturaleza cognitiva y la de la natura-
leza afectiva. En cuanto a la naturaleza cognitiva, la aplican las per-
sonas motivadas y que saben bien que desean. Esta es una forma
útil que permite producir ese cambio, esta nueva actitud durará
mucho tiempo.
En relación a la naturaleza afectiva esta forma de cambio no
es tan clara como la cognitiva, sino que intenta producir un cambio
mediante claves; debido a la confluencia de sentimientos y emo-
ciones vinculadas a la experiencia y aprendizajes que el sujeto lleva

consigo. Si se llega a producir este cambio, es un cambio temporal
y no perdurará durante mucho tiempo.
De acuerdo con la literatura la disonancia es una fuente moti-
vacional, porque cuando se presenta el individuo se dispone a eli-
minarla y de acuerdo a los autores se recurre a tres mecanismos
básicos para llegar al equilibrio deseado, el primero es introducir
cambios en los elementos de cognición, esto consiste en cambiar
alguna de nuestras actitudes y/o conductas, para hacerlo coherente,
es decir se tiende a disminuir la importancia que originalmente se le
ha dado a una de las dos cogniciones, entonces se cambia la justifi-
cación y eso reduce la disonancia; si en un equipo de trabajo se está
desarrollando un proyecto de cualquier índole, por ejemplo la inver-
sión en una nueva idea de negocio y al realizar el estudio de factibi-
lidad, los datos no respaldan las expectativas de la idea de negocio,
es probable que las personas piensen que los cálculos realizados
tengan un error e inviten a una revisión antes de tomar una decisión
de suspender el proyecto por falta de viabilidad.
Una segunda estrategia para reducir la disonancia consiste en
agregar elementos de cognición nuevos, esta estrategia consiste en
buscar mayor información que apoye nuestras actitudes o compor-
tamientos, siguiendo con el ejemplo del proyecto, probablemente
se busquen opiniones de otros expertos y otras perspectivas que
apoyen la materialización de la idea de negocio. La tercera manera
es de acuerdo a Baron y Byrne (2005) la trivialización, es decir
el individuo decide que la inconsistencia en realidad no es impor-
tante, no es significativa y por tanto no le afecta en esta estrategia
es importante destacar un elemento cultural determinante, en las
culturas occidentales las decisiones están directamente vinculadas
a la acción individual por ende la responsabilidad es del individuo,
afectando la autoestima, esto quedo demostrado en los estudios
de disonancia post- decisional llevados a cabo en la década de los
60. Sucede lo contrario de acuerdo con Baron y Byrne (2007: 154)
en culturas como la japonesa “donde el self no esta tan vinculado
a las acciones o decisiones individuales” por tanto la decisión de
acciones se da de manera colectiva y la responsabilidad es com-
partida siendo probable que el individuo no experimente disonancia
o la sienta en una intensidad menor.
Medición de Actitudes
Las escalas son instrumentos de medición o pruebas psicoló-
gicas que frecuentemente son utilizadas para la medición de acti-
tudes. La actitud se expresa por medio de opiniones, por ejemplo
una persona que expresa su opinión sobre la caída del muro de
Berlín y la relativamente reciente desintegración de la Unión de
Repúblicas Socialistas Soviéticas, refleja una actitud específica
sobre los hechos referidos.
En una escala de medición de actitudes no interesa propia-
mente la opinión o el conjunto de palabras que expresa la persona.
Lo que en realidad es importante es la actitud de quién opina. La
escala de medición de actitudes analiza los pensamientos y senti-
mientos de la persona hacia los hechos ya especificados. Las acti-
tudes pueden determinarse a través de diversos tipos de escalas
en este caso haremos referencia a la escala tipo Likert.
Escala de Likert.
Esta escala mide actitudes o predisposiciones individuales en
contextos sociales particulares. Likert consideraba a las actitudes
como un continuum que va desde lo favorable a lo desfavorable.
Se le conoce como escala sumada debido a que la puntuación de
cada unidad de análisis se obtiene mediante la sumatoria de las
respuestas obtenidas en cada ítem. Es un instrumento que permite
medir actitudes, el cual consiste en una serie de ítems o frases que
han sido cuidadosamente seleccionadas, de forma que constituyan
un criterio valido, fiable y preciso para medir de alguna forma dichos
fenómenos sociales. Cada ítems proporciona información sobre la
actitud del sujeto, la sumatoria de las respuestas permitirá ubicar al
sujeto en un punto de la escala.
La escala se construye en función de una serie de ítems que
reflejan una actitud positiva o negativa acerca de un estímulo o
referente. Cada ítem está estructurado con cinco alternativas de
respuesta, aunque también es habitual encontrarse con escalas
de 3 o de 7 intervalos aunque el estándar es de cinco y existe un
acuerdo en que las opciones de respuesta no deben ser mayores
a siete alternativas.
En síntesis, un ítem es una frase o proposición que expresa una

idea positiva o negativa respecto a un fenómeno que nos interesa
conocer, por lo general se gradúa la escala del 1 al 5, se recomienda
incluir ítems favorables y desfavorables a los ítems desfavorables se
les asignan puntuaciones negativas al momento de la tabulación.
1. Al redactar un ítems debemos considerar lo siguiente:

a. Se presentan en forma de afirmación.
b. Son frases simples. Cada proposición debe tener una sola
interpretación posible. (una idea cada ítem)
c. Deben estar orientados a lograr los objetivos. (Medir una actitud)
d. La redacción debe ser imparcial. (No dirigir la respuesta del sujeto)
e. Los ítems deben permitir respuestas en toda la gama de
opciones. Permitir la graduación de la actitud. (Intensidad)
Los expertos recomiendan construir ítems tanto en positivo

como en negativo para equilibrar y darle consistencia al instru-
mento, además se recomienda entremezclarlos en la escala para
ver la consistencia de la respuesta del sujeto que responde.
2. Elegir una modalidad de respuesta:

Alternativa Alternativa Alternativa Alternativa
A B C D
Totalmente en Completamente
Definitivamente no Nunca
Desacuerdo Falso
En Desacuerdo Probablemente no Casi nunca Falso
Ni de acuerdo, ni en Ni falso,
Indeciso
desacuerdo ni verdadero
De acuerdo Probablemente si Casi siempre Verdadero
Totalmente de Completamente
Definitivamente si Siempre
acuerdo verdadero
3. Tabulación de la información.
a. Vaciar la información en una tabla, considerando su redac-
ción, si el ítems esta redactado de manera negativa o desfavorable,
al momento de tabular el investigador debe utilizar la escala en
negativo, es decir asignarle puntuaciones inversas.
Por ejemplo con cinco opciones de respuesta:

Con cinco opciones de respuesta:
Positivo: Negativo:
TD D N DA TDA TD D N DA TDA
__I____I____I____I____I_____ ___I____I____I____I____I____
1 2 3 4 5 5 4 3 2 1
4. Formulas a aplicar:
a) PTI: Puntaje Total Ideal
b) PTR: Puntaje Total Real
c) IIdeal: Índice Ideal
d) IReal: Índice Real.
e) Valor Real.
Formulas
PTI=Nº de sujetos X Nº de ítems X Nº de opciones.
PTR= ∑ de respuestas dadas por todos los sujetos.
I IDEAL= (PTI/Nº de sujetos) X 100
I REAL=(PTR/Nº de sujetos) X 100
VALOR REAL= (I real/I ideal) X 100%
Items
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 T1
S1 1 2 2 3 1 1 1 2 2 1 4 1 2 2 3 2 1 2 2 1 36
S2 5 4 1 5 3 2 2 3 3 3 4 3 2 3 3 2 3 3 3 1 56
S3 3 4 1 2 3 1 1 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 1 1 1 52
S4 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 2 3 50
S5 1 1 1 3 3 1 1 1 3 3 2 4 3 4 3 2 2 1 1 1 41
S6 2 2 2 1 2 1 1 2 2 1 3 2 3 3 3 2 2 2 2 1 39
S7 1 3 1 3 3 1 1 2 3 3 4 2 3 3 3 1 3 2 2 1 45
S8 3 2 2 3 1 1 1 2 3 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 1 42
S S9 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 1 45
U S10 2 3 2 3 3 1 1 2 3 2 3 1 3 3 3 2 2 2 2 2 45
J S11 1 3 2 4 2 2 1 1 2 3 2 2 2 3 3 2 5 1 4 1 45
E S12 1 3 2 2 3 1 1 2 1 1 4 1 3 1 2 1 2 1 2 1 35
T S13 1 1 1 2 3 1 1 1 2 2 3 2 2 2 3 1 1 1 3 1 34
O
S14 1 2 1 3 3 1 1 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 1 2 1 43
S
S15 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 3 1 3 3 3 1 2 1 1 1 32
S16 3 3 1 3 2 1 1 2 2 3 4 3 5 4 4 3 3 2 4 1 53
S17 2 1 1 2 4 5 2 1 3 2 1 2 3 4 2 1 1 1 2 1 37
S18 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 3 2 49
S19 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 3 1 2 2 3 1 2 1 2 1 30
S20 3 3 2 3 3 1 2 2 3 3 3 1 3 3 4 3 3 1 3 2 51
355
T2 40 46 31 54 49 29 26 36 49 44 60 40 56 58 61 40 48 31 45 25 867
PTR
Estas formulas se aplican a distintos niveles de análisis, en

cuanto a los ítems, se considera el puntaje total real por cada ítems,
con la finalidad de analizar el comportamiento de los ítems, se grafica
para su posterior interpretación como se muestra en el ejemplo.
Valoracion por Items
100
80
60 Valor Real
40
20
1 2 4 5 6 7 8
Items
En cuanto a los componentes, se deben analizar los ítems que

representan a cada componente obteniendo un análisis integral de
la actitud. Estos valores derivados en los diferentes niveles de aná-
lisis deben ser interpretados y contrastados con las teorías que
sirvan de base a la investigación y complementarse con un grafico
de barras o circular, que exprese el valor real por cada componente
como se observa en el ejemplo.
Valoracion por Componentes

100
90 79
80
70 Cognitivo
Valor 57
60 Afectivo
Real
50 36 Conductual
40
30
20
Cognitivo Afectivo Conductual
Componentes
Para obtener el valor de la actitud, se identifican los puntajes

total ideal y puntaje total real en los datos tabulados, luego se rea-
lizan los cálculos de los índices ideal y real respectivamente para
finalmente aplicar la fórmula del Valor Real que permite determinar
la actitud en términos de porcentaje. Este valor debe ubicarse en
una escala grafica que oscila entre el cero y el cien por ciento,
resaltando el valor real obtenido.
Posteriormente, se debe calcular el rango y el intervalo de la
escala, en la que se ubicaran los resultados; además se debe cons-
truir el referente de comparación donde se definen los distintos
tipos de actitudes analizadas dentro de la escala.
5. Elaborar Referente de Comparación
Escala de Valoración Significado o Categoría Concepto o Definición
20- 36 Actitud Muy Negativa Estas definiciones son elabo-

radas por los investigadores
de acuerdo a su criterio, to-
mando en cuenta los compo-
36,01 – 52 Actitud Negativa nentes actitudinales.
En estas definiciones debe
evidenciarse diferencias entre
52,01 – 68 Actitud Neutra
las distintas actitudes, en tér-
minos de intensidad, favorabi-
lidad y desfavorabilidad.
68,01- 84 Actitud Positiva
La cantidad de categorías de-
penderá de la modalidad de
respuestas elegidas para la
84,01- 100 Actitud Muy Positiva escala.
Las actitudes consideradas en el referente de comparación

varían desde muy negativa hasta muy positiva, los investigadores
definen cada categoría según su criterio tomando en cuenta los
componentes actitudinales, la importancia del referente de compa-
ración radica en que será el punto de partida para formular conclu-
siones y posibles recomendaciones de lo encontrado.
Baron, Robert y Byrne, Donn. (2005). Psicología social. Pearson.
10ma Edición. Madrid
Franzoi, Stephen. (2007). Psicología social. Mc Graw Hill. 4ta Edi-

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Edición. México.
XVII
Implicaciones del facilitador
para la conducción de los grupos
Elibeth Estrada
El facilitador en la Dinámica de Grupo

Para adentrarse en los intríngulis del facilitador de grupo, es
fundamental circunscribirlo en la disciplina de Dinámica de Grupo,
una vertiente de las ciencias sociales, encaminada a la indagación
de los fenómenos grupales. Al respecto, Cartwright y Zander (2003:
15) apuntan que “se refiere al campo de investigaciones dedicado a
obtener conocimientos sobre la naturaleza de los grupos, las leyes
de su desarrollo y sus interrelaciones con los individuos, otros
grupos e instituciones más amplias”.
Constituye una disciplina en concreto, más no un apéndice
de las disciplinas con que guarda relación como la Psicología y la
Sociología particularmente, dado que centra su atención en la inte-
racción del individuo cuando se encuentra en situación grupal, los
fenómenos o fuerzas psicológicas que emergen de los grupos que
puedan predecir patrones de comportamientos que provean infor-
mación que oriente la conducción de los mismos.
Grupos: Conformación y tipos

Para ello, es fundamental pasearse por la definición de grupo,
Bar-Tal, 1996, citado en Morales, Moya, Pérez, Fernández, Fer-
nández-Dols, Huici, Páez y Marques (1999) señala:
Las condiciones necesarias y suficientes para que
un determinado colectivo se convierta en un grupo
psicológico son tres: 1) que los componentes de ese
colectivo se definan como miembros del grupo; 2)
que compartan creencias grupales; 3) que exista
algún grado de actividad coordinada. La primera y
la tercera condición se subsumen en la segunda, ya
que la creencia grupal fundamental es <<somos un
grupo>>. (p.284).
Tales autores delimitan las implicaciones los grupos a partir de

su categorización, destacando propiedades y características que
los componen, como el número de personas, la interacción, espe-
cialmente subrayando la interacción de forma presencial -aunque
en el mundo actual no se descartan otras formas de interacción no
presenciales- los objetivos, la interdependencia, las normas que los
rigen, el lugar donde residen las actividades del grupo, la duración,
el tipo de estructura.
Es importante reconocer que la existencia de los grupos, no solo
se reduce a la congregación de personas, sino que la actividad que
se deriva de las mismas, lleva implícito la conciencia grupal, la pre-
sencia de normas compartidas y las creencias que los sostienen.
En cuanto a la formación de los grupos, según Cartwright y
Zander (2003) puede darse de manera deliberada, en la que la
agrupación de individuos se produce a partir de un propósito que
les convoca, que es primordial para los objetivos que se desean
alcanzar y son éstos los que intervienen como medio de agrupa-
ción, como son: los grupos de trabajo, grupos de estudios, grupos
para resolución de problemas, mediadores, entre otros.
En contraposición, existen grupos que se forman de manera
espontánea, sin que alguien los establezca, sino que proceden de
asociaciones voluntarias debido a características afines o que pro-
penden a las mismas, como la proximidad o porque tales agrupa-

ciones son proveedoras de satisfacción de necesidades de quienes
los integran; es frecuente los grupos de amigos, clubes e inclusive
pandillas.
En tanto, los referidos autores señalan que otros grupos surgen
a partir de la designación externa, en el que ciertos sujetos reciben
un tratamiento homogéneo y una distinción a partir de sus rasgos,
que se traducen en la inclusión de personas en categorías a partir
de sus características, como: sexo, peso, raza, religión, ocupación,
edad, nivel económico, académico, entre otros; que propician la
unificación de tales individuos sujetos a clasificación, aun cuando
no persigan objetivos. Tales designaciones, pueden conllevar a la
segregación que en un principio puede ser de tipo perceptual, y
luego llegar a la segregación conductual de aquellos que han sido
objeto de diferenciación.
La disyuntiva de clasificar los grupos, que alude al uso de sus
características como criterios para distinguirlos, conllevará implíci-
tamente a catalogar los grupos en dos grandes tipologías a saber,
grupos formales e informales.
Furnham (2004) señalan que los grupos formales existen
desde una estructura establecida, que da lugar a derechos y obli-
gaciones que se deben cumplir (horario, actividades, funciones,
normas, entre otras), por lo que generalmente el comportamiento
de sus miembros es bastante limitado, puesto que tanto la estruc-
tura, los líderes y sus reglas están establecidos.
En tanto, que los grupos informales, evolucionan en forma
natural, a través de las fuerzas que derivan de las personas, que
aun cuando sean diferentes poseen aspectos comunes que les con-
gregan, como los grupos religiosos, de pasatiempos, deportes,
de amigos, trabajadores de un mismo rango de un departamento,
miembros de un salón de clase con características similares. En
estos últimos se aprecia la interdependencia de los grupos for-
males e informales, ya que no son ajenos los unos de los otros,
coexisten.
Función de los grupos

Más allá de las clasificaciones que se tenga lugar, los grupos
son una fuente generadora de motivaciones que desean ser satis-
fechas en situación de grupo, que solo pueden producirse al estar
unidos a otros. Por lo que Blanco, Caballero y de la Corte (2005)
señalan que el grupo cumple con una doble función:
La de satisfacer necesidades emocionales y la de
ayudar a sus miembros a conseguir los objetivos que
se han marcado, o la de imponerles los que ha deci-
dido la mayoría, las personas de más estatus o el
propio líder. Una función emocional y una fun-
ción de tarea que nos ayudan a conseguir las metas
que nos vamos marcando en nuestra vida y, sobre
todo, se convierten en el escenario privilegiado para
la satisfacción de necesidades emocionales. (p.33)
En el ámbito organizacional se patenta de manera contundente

los grupos como generadores de satisfacción de necesidades que
apuntan a la condición social del individuo, aunado a los objetivos
de los grupos que entrañan, tareas, metas, que contribuyan al éxito
de las organizaciones.
Facilitador de grupo
Es allí, en el contexto de los grupos donde se inserta el facili-
tador de grupo, aun cuando del término facilitador de grupo, se tiene
aproximaciones que seguramente guardan estrecha relación, no se
limitan solo al manejo de los grupos en situación de aprendizaje o
adiestramiento, que son los espacios a los que comúnmente están
asociados.
Las características que entrañan el desempeño del facilitador,
proporcionan aspectos para su conceptualización, a continuación se
presenta definición que amplía el espectro de su actuación:
El facilitador de grupo es aquel que emplea sus recursos cogni-
tivos referidos a los fenómenos grupales y sus recursos particulares,
para la orientación y conducción del grupo al logro de los objetivos
que les congrega, les son compartidos y que no pudiera accederse

a ellos de otra forma que no fuese en interacción con otros, haciendo
énfasis en el crecimiento individual y grupal.
Se le invita a reflexionar acerca de la definición y las caracterís-
ticas que identificó en el ejercicio anterior, con el fin de contrastarla
con la visión que concebía el facilitador de grupo, de manera que
pueda establecer los puntos de encuentros y aquellos aspectos
que se distancia de la misión de un facilitador de grupo.
Habilidades y destrezas del facilitador

Ciertamente el facilitador necesita hacer acopio de habilidades
y destrezas tales como:
• Empatía
• Autenticidad
• Flexibilidad
• Congruencia
• Respeto
• Apertura
• Comunicación
• Honestidad
• Observación
• Planificación
• Capacidad Analítica
• Capacidad Crítica
Sin embargo, demanda de destrezas fundamentales para su

desarrollo, Castillo (1995) señala que comprende:
1. Destreza para observar, escuchar, dar y recibir retroalimen-
tación adecuadamente.
2. Destreza para intervenir en el momento adecuado.

3. Destreza para identificar el problema.
4. Destreza para facilitar la comunicación.
5. Destreza para desempeñar el papel necesario en el grupo.
6. Destreza para expresar sus ideas y sentimientos en forma

adecuada.
7. Destreza para trabajar de acuerdo al tamaño del grupo.

(p.58).

El autor referido describe las competencias del facilitador en
términos de destrezas para abordar a los grupos, destrezas tales,
que constituyen las herramientas indispensables para su conduc-
ción, ya que destaca aquellas que garantizan el funcionamiento de
los grupos, a través de la identificación de los fenómenos que ocu-
rren y las destrezas que requieren y subyacen en cualquier tipo de
agrupación.
Técnicas de Grupo
El facilitador es una figura referente en los espacios de apren-
dizaje y adiestramiento, por lo que es fundamental esbozar las
implicaciones que se derivan de la implementación de las técnicas.
Cirigliano y Villaverde (1981:78) refieren que las técnicas de grupo
son “procedimientos o medios sistematizados de organizar y desa-
rrollar la actividad de grupo, sobre la base de conocimientos sumi-
nistrados por la teoría de la Dinámica de grupo”.
Aguilar (s/f) apuntan que las dinámicas de grupo entendidas
como técnicas:
Constituyen un conjunto de procedimientos y medios
para ser utilizados en situaciones grupales, con el fin
de aflorar de una manera más expresa, consciente o
manifiesta, los fenómenos, hechos y procesos gru-
pales que se están viviendo en el seno del grupo en
el que se aplican. (p. 5)
Las definiciones anteriores destacan que las técnicas con-

forman un recurso para el facilitador para favorecer los fenómenos
propios de los grupos y propiciar el aprendizaje a partir de las situa-
ciones que desencadenan las técnicas. Sin embargo, no toda estra-
tegia contribuye a los intereses que se plantean los facilitadores
de grupo, por lo que es necesaria la distinción de los factores que
garanticen la selección de la técnica pertinente.
Factores para la adecuada elección de técnicas según

Cirigliano y Villaverde
a) Según los objetivos que se persiguen: este factor apunta
a lo fines aunado al momento de aplicación, si están orientados a
promover la participación, la discusión de opiniones, análisis, con-
ceptualizaciones, cambio de actitudes, entre otros.
b) Según la madurez y entrenamiento del grupo: La comple-
jidad y orientación de las técnicas dependen de la evolución del
grupo, sus características, las dificultades que enfrentan.
d) Según el tamaño del grupo: existe una alta relación entre el
tamaño y la cohesión que es más propensa cuando los grupos son
pequeños, dado que coadyuva al consenso, inclusive el tamaño
también se relaciona con la participación y el tiempo que demandan
las técnicas según el tamaño del grupo.
e) Según el ambiente físico: este factor obedece al local,
recursos y tiempo del que se dispone para la aplicación de téc-
nicas, de lo contrario se requeriría adaptar las técnicas al espacio
del que se dispone.
f) Según las características del medio externo. Está referido a
la institución donde está inmerso el especio donde se aplicará las
técnicas, en ocasiones se requiere de autorización o considerar
que tal aplicación afecte las actividades de la institución.
g) Según las características de los miembros: Generalmente
los grupos son heterogéneos en su composición, demanda de un
tratamiento particular por el facilitador, así como también la identifica-
ción de los riesgos que se derivan con la aplicación de las técnicas.
h) Según la capacitación del conductor: Ello, apunta a los cono-

cimientos, habilidades, experiencia y versatilidad del facilitador
para la incorporación de las técnicas. Esta capacitación abarca los
conocimientos teóricos referidos a los grupos y su conducción.
Clasificación de las técnicas según Aguilar

La clasificación apunta a los momentos y la complejidad que
demanda la implementación de las técnicas.
Las técnicas de iniciación grupal, aquellas que propenden
al conocimiento de los miembros de un grupo, propiciar un ambiente
cálido que disminuya las tensiones que se suscitan en un grupo
cuando se inicia.
Las técnicas de producción grupal, encaminadas a la orga-
nización del grupo, las tareas, las actividades, que contribuyan a su
rendimiento y consolidar el clima gratificante.
Las técnicas de medición y evaluación grupal, éstas con-
tribuyen a la evaluación permanente de los procesos que emergen
de los grupos, sus logros y todo aquello que propenda a la satisfac-
ción individual y grupal.
Indicadores del facilitador de grupo

Generalmente se asocia a los facilitadores las destrezas del
orador con las del facilitador, cuando ésta requiere del acopio de
conocimientos de los fenómenos que se producen en los grupos,
sus implicaciones, además del área de conocimiento particular de
los facilitadores.
El Facilitar el facilitar implica trabajar en conjunto con los par-
ticipantes, requiere del establecimiento de objetivos grupales y la
promoción del logro de los mismos. La facilitación implica propi-
ciar el conocimiento y la experiencia de aprender, persiguiendo
objetivos implícitos y explícitos, los cuales están orientados a: pro-
mover la adquisición de herramientas, la participación activa, el
análisis u otros fines, en donde el facilitador y el grupo participan
activamente de la vivencia.
Toda gestión de un docente, de un gerente, es valorada a partir

de indicadores, también los facilitadores demandan de competen-
cias que desplegar en su desempeño de, requieren del manejo de
indicadores que permiten incorpora en la conducción de los grupos
y por ende criterios que contribuyan a su evaluación. A continua-
ción se detallan indicadores a considerar como lo son:
Instrucciones
El facilitador requiere formular al grupo de manera precisa y
clara, instrucciones de cada técnica al grupo, señalando cada paso
para la comprensión e implementación de las mismas. ¿Qué hay
que hacer? ¿Cómo hacerlo? ¿Qué recursos utilizar?
Asistencia
Referida a la asistencia que brinda el facilitador al grupo
durante la aplicación de las técnicas: aclarando las dudas, orien-
tando, observando al grupo en el desarrollo de las técnicas, perma-
neciendo atento si se suscitasen dificultades en los participantes.
Este indicador hacer referencia a la capacidad de observación del
facilitador para identificar los efectos que producen en el grupo.
Procesamiento de las técnicas

Esto comprende la forma en que el facilitador formula las
preguntas al grupo para evaluar la técnica, de manera que éstas
se relacionen con los objetivos de las técnicas contenidas en el
manual del facilitador y su formulación constituya una invitación a
reflexionar, a fomentar la interacción con el grupo mientras procesa
la actividad, de tal manera que evidencie cómo dirige y redirige las
interrogantes a los participantes para generar participación. ¿De
qué se dieron cuenta? ¿Qué piensas de la opinión de tu compañero?
¿Qué aspectos les llamó la atención en el desarrollo de la técnica?
¿Cómo se sintieron al participar en la técnica?
Dominio del tema

Explicación por parte del facilitador de la teoría y acotaciones
durante la aplicación de las técnicas y desarrollo de la facilitación:
aclarando dudas, integrando (englobando las ideas de los partici-
pantes con las suyas), citando ejemplos y analogías pertinentes,
realizando cierre al final de cada técnica y de la facilitación.
Recursos del facilitador

Concerniente a la interacción del facilitador con el grupo: com-
prende el bagaje de experiencias y características que distinguen
a un facilitador de manera particular, dado que efectúan acopio
de sus competencias para generar participación, no induciendo
las respuestas de los miembros, observando el proceso de grupo,
retomando lo dicho por los participantes, brindando empatía ante
los sentimientos y opiniones expresadas, haciendo uso de su
humor, espontaneidad según su estilo personal, citando sus expe-
riencias, reflexiones, expresándose a título personal, respetando
las opiniones, siendo flexible, propiciando el espacio para la discu-
sión y participación del grupo, no emitiendo consejos, ni realizando
interpretaciones de las expresiones o revelaciones de los partici-
pantes.
Diseño de técnicas
Elaboración por parte de los facilitadores del Manual del
facilitador (descripción y detalle de las técnicas. Estas técnicas
requieren ser pertinentes al tema, al tipo de grupo, a la etapa en
que se encuentra el grupo; de manera que contribuyan al desarrollo
de la facilitación.
El diseño de técnicas favorece a la organización lógica, con-
cienzuda y coherente de las técnicas, su aplicación y procesa-
miento. A continuación se presenta formato para el diseño o adap-
tación de técnicas de grupo, como herramienta instruccional del
que dispone el facilitador de grupo:
INSTRUCCIONES PARA ELABORAR MANUAL DEL FACILITADOR

(TÉCNICAS A DESARROLLAR)
1. CONTENIDO
2. ACTIVIDAD
3. OBJETIVO
4. DESCRIPCIÓN
5. ORIGEN
6. TAMAÑO DEL GRUPO
7. TIEMPO REQUERIDO
8. AMBIENTE FÍSICO
9. MATERIALES A UTILIZAR
10. INSTRUCCIONES
DEL FACILITADOR
11. INSTRUCCIONES
AL PARTICIPANTE
12. PROCESAMIENTO
13. RIESGOS
Instrucciones para la elaboración del manual del facili-

tador
1. El tema o enfoque asociado a la técnica.
2. Nombre de la técnica.
3. Formulación de los objetivos de la técnica en términos
de lo que se persigue con los participantes a través
de la técnica, utilizando verbos en infinitivos que impli-
quen una acción específica: Analizar, Evaluar, Identi-
ficar, etc.
4. Comprende una breve explicación de la técnica, que
describa en qué consiste la técnica, destacando la
actuación del facilitador y de los participantes en forma
de relato.
5. Se coloca de la siguiente forma: Apellido, Nombre del
autor de la técnica. Se coloca (Adaptación) cuando se
realizan cambios en la técnica y no se aplica en forma
idéntica a la del autor o si es inventada igualmente se
indica la fuente secundaria.
6. Señalar la cantidad del grupo total a la que está dirigida
la técnica
7. Establecimiento del tiempo aproximado que requiere
la técnica.
8. Detallar el espacio físico, que sea propicio para realizar
la actividad que comprende la técnica.
9. Citar los materiales que se requieren para la realiza-
ción de la técnica.
10. Enumerar las instrucciones que debe considerar el faci-
litador para dirigir la técnica y el proceso grupal. Citar
dichas instrucciones con verbos en infinitivo: Asistir,
Formular, Explicar, entre otros.
11. Comprende los pasos o las instrucciones que se dirigen
a los participantes para que participen en la técnica.
Se pueden efectuar de dos formas:

a) Enumerarlas y formularlas por pasos en forma con-
secutiva, utilizando verbos en infinitivo: Señalar, Agrupar,
Identificar, entre otros.
b) Explicar la técnica y sus pasos en forma relatada,
tal como se lo dirían a los participantes. Ejemplo: Formen
equipos de cuatro personas...
12. Formulación de las preguntas que utilizarán para procesar

la actividad, éstas deben efectuarse en función de los objetivos que
se persiguen con la técnica (pueden ser de contenido o de proceso)
o utilizar un aparte que denominarán procesamiento, donde colo-
quen las preguntas para discutir la actividad.
13. Citar posibles riesgos que se puedan suscitarse en los par-
ticipantes a partir de la aplicación de la técnica. Todas las téc-
nicas implican riesgos, debido a las características de los partici-
pantes (conocidas o desconocidas) y la etapa en que se encuentre
el grupo.
En atención a los pasos descritos, a continuación se presenta
un ejemplo de Manual del Facilitador, de la técnica ROLE-PLA-
YING:
CONTENIDO Percepción y Comunicación
ACTIVIDAD
ROLE-PLAYING
ESTRATEGICA
Demostrar los diferentes factores que inhiben o facilitan la

OBJETIVO comunicación, a través de la representación de situaciones de
grupo, que permitan contribuir al proceso de aprendizaje.
El facilitador divide al grupo en equipos y solicita a los par-

ticipantes representen una situación que revele los factores
DESCRIPCIÓN que inhiben y faciliten la comunicación, asumiendo los roles
del caso, con el objeto que pueda ser mejor comprendida la
percepción y la comunicación en el proceso de grupo.
Villaverde, Cirigliano. Dinámica de grupos y educación.

ORIGEN
(Adaptación)
TAMAÑO DEL GRUPO Veinte personas.
TIEMPO REQUERIDO Cuarenta y cinco minutos, aproximadamente.
Una sala lo suficientemente amplia como para que puedan

AMBIENTE FÍSICO estar todos cómodamente sentados y disponer de un espacio
en el que se pueda realizar las representaciones.
MATERIAL A UTILIZAR No requiere.
1. Asistir puntualmente a la sesión.

2. Asegurar la disponibilidad de los recursos.
3. Promover la confianza en el grupo.
4. Formular los objetivos de la actividad en forma clara y
INSTRUCCIONES
precisa.
DEL FACILITADOR
5. Promover la participación, discusión, comunicación e
integración de los miembros del grupo.
6. Mantener una conducta observante del proceso grupal.
7. Formular las conclusiones acerca de la actividad.
Continuación Manual del Facilitador
1. Señalar a cada equipo una situación a representar, referi-

da a los factores que inhiben y facilitan la comunicación.
2. Otorgar al consenso del subgrupo, la elección de los
actores, la estructura de la escenificación y el director para
coordinar la actividad.
3. Conceder unos minutos a los actores que representarán
la situación, a fin de que comprendan el papel y la situación
a interpretar.
INSTRUCCIONES 4. Promover un clima emocional favorable para la ejecución
AL PARTICIPANTE de la actividad.
5. Invitar a los participantes a reflexionar sobre las situacio-
nes representadas y responder a las siguientes preguntas:
5.1. ¿Qué factores distinguieron como inhibidores de la
comunicación?
5.2. ¿Qué factores observaron como facilitantes en la
comunicación?
5.3. ¿Han sido Uds. en algún momento factor de inhibición
o facilitación en el proceso de un grupo en particular?
Que los roles a representar coincidan con las caracterís-

ticas del actor, impidiendo la compresión de la situación
dada.
Que utilicen papeles inferiorizantes, como un medio para
RIESGOS
expresar las predisposiciones hacia algún miembro en
particular, lo cual genere conflictos.
Que los participantes no extrapolen la información recibida
a las relaciones interpersonales en la vida real.
Aguilar, M. (s/f). Técnicas de Animación Grupal. Editorial Espacio.
Buenos Aires.
Blanco, A. Caballero A. y de la Corte, L. (2005). Psicología de los

Grupos. PEARSON EDUCACIÒN. Madrid.
Cartwright, D. y Zander A. (2003). Dinámica de Grupos. Investiga-

ción y Teoría. Editorial Trillas. México.
Castillo, O. (1995) Dinámica de Grupos y Educación. Editorial

Hvmanitas. Buenos Aires.
Cembranos, F. y Medina, J. (2006) Grupos Inteligentes. Teoría y

Práctica del Trabajo en Equipo. Editorial Popular. Madrid.
Cirigliano, G. y Villaverde, A. (1981) Dinámica de Grupo. Destrezas

del Facilitador en la organización. Curso Práctico. Universidad de
Carabobo. Valencia.
Morales, F. y Cols (1999) Psicología Social. McGraw-Hill. Madrid.

XVIII
Desgaste profesional
Nelson Morett
Delimitación conceptual
El estrés se ha convertido en una patología que acompaña a
gran parte de la población trabajadora. El síndrome del desgaste
profesional, también llamado síndrome de burnout o de estar que-
mado, se considera como la fase avanzada del estrés laboral,
como consecuencia del estrés laboral crónico. El desgaste profe-
sional, se produce especialmente en organizaciones de servicios y
afecta a profesionales con trato con clientes o usuarios. Diversas
investigaciones dan como resultado que alrededor de dos tercios
de todas las enfermedades están relacionadas con el estrés laboral
y aunque no se trata de una relación de causa-efecto, el estrés
laboral es un factor importante que interacciona con otras varia-
bles biológicas, psicológicas y sociales, dando lugar a numerosas
enfermedades físicas y mentales (Álvarez, Cantu, Gayol, Leal y San-
doval, 2005).
El síndrome del desgaste profesional, surgió en los Estados
Unidos con los estudios de Freudenberguer (1974), para dar una
explicación al proceso de deterioro en los cuidados y atención pro-
fesional a los usuarios de las organizaciones de servicios sanita-
rios (Martínez-Losa y García, 1999, 2003; Moreno-Jiménez, Bustos,

Matallana y Miralles, 1998).
Este síndrome toma interés con los trabajos de investigación
a partir de 1976 de Christina Maslach, y es quien da a conocer la
palabra burnout de forma pública, en el Congreso Anual de la Aso-
ciación de Psicología APA, refiriéndose a una situación cada vez
más frecuente entre los trabajadores de servicios humanos, los
cuales después de meses o años de estar laborando, estas per-
sonas presentaban el síndrome de estar quemadas (Álvarez, et al,
2005).
El origen fundamental del desgaste profesional es de carácter
laboral, de las condiciones en la que se desenvuelve el trabajo
(discrepancias entre las expectativas y las exigencias o la política
de la organización, un horario muy exigente, una actividad equivo-
cada, supervisores que no atienden razones o no reconocen los
méritos).
Las personas afectadas por el desgaste profesional suelen
tener vocación y les gusta su trabajo, pero no les gusta como éste
se desarrolla (Martínez-Losa y García, 1999, 2003).
Freudenberguer (1974), describe el síndrome como el agota-
miento de la energía experimentado por los profesionales cuando
se sienten sobrepasados por los problemas de las demás personas
(Moreno-Jiménez, et al, 1998).
Con los estudios de (Maslash y Pines, 1977; Pines y Maslach,
1980), los cuales comienzan con los estados emocionales de los
profesionales y sus reacciones a los clientes, relacionándolos con
determinadas características del trabajo, en esos estudios se mos-
traron solo las dimensiones cansancio emocional y despersonaliza-
ción del desgaste profesional, luego con los estudios de Maslach y
Jackson (1978), dan origen a la tercera dimensión denominada falta
de realización personal.
Definen al desgaste profesional como una respuesta al estrés
laboral crónico, el cual está integrado por tres dimensiones: acti-
tudes y sentimientos negativos hacia las personas con las que se
trabaja (actitudes de despersonalización) y hacia el propio rol pro-
fesional (falta de realización personal en el trabajo), así como la

vivencia de encontrarse emocionalmente agotado (cansancio emo-
cional), (Gil-Monte y Peiró, 1999).
No hay una definición del desgaste profesional aceptada uni-
versalmente, pero hay un acuerdo en que afecta a los trabajadores
como una respuesta al estrés laboral crónico y se trata de una expe-
riencia subjetiva interna mediante la cual la persona afectada desa-
rrolla actitudes, comportamientos y sentimientos negativos para
ella misma, para la organización donde trabaja y para la sociedad.
En la delimitación conceptual del desgaste profesional, existen
dos perspectivas:
1. Perspectiva clínica, considera al desgaste profesional como
un estado el cual alcanza la persona afectada debido a la continua
exposición al estrés laboral.
2. Perspectiva psicosocial, se refiere al desgaste profesional,
como un proceso que se desarrolla debido a la interacción de carac-
terísticas del entorno laboral y de las características de las per-
sonas. La diferencia estriba en que el desgaste profesional como
estado entraña una serie de sentimientos y conductas normalmente
asociadas al estrés laboral, mientras que desde el punto de vista
como proceso se desarrollan una serie de diferentes etapas con
síntomas específicos para cada etapa (Gil-Monte, Peiró, 1997).
Desde un enfoque psicosocial el fenómeno lo describieron
Maslach y Jackson (1981) como un síndrome con tres compo-
nentes: 1. El cansancio emocional, constituye el elemento central
del síndrome y se caracteriza por una sensación creciente de ago-
tamiento en el trabajo de no poder dar más de sí mismo desde el
punto de vista profesional. Para protegerse de este sentimiento
negativo, el sujeto trata de aislarse de los demás, desarrollando así
una actitud impersonal, deshumanización de las relaciones hacia
las personas y miembros del equipo, mostrándose distanciado, a
veces cínico y usando etiquetas despectivas o bien en ocasiones
tratando de hacer culpables a los demás de sus frustraciones y
disminuyendo su compromiso laboral. De esta forma intenta aliviar
sus tensiones y trata de adaptarse a la situación aunque sea por
medio de mecanismos neuróticos.
2. La Despersonalización: se refiere a una serie de actitudes

de aislamiento de cariz pesimista y negativo, que va adoptando el
sujeto y que surgen para protegerse del agotamiento.
3. La Falta de Realización Personal: el sujeto puede sentir que
las demandas laborales exceden su capacidad, se encuentra insa-
tisfecho con sus logros profesionales (sentimientos de inadecua-
ción profesional) si bien puede surgir el efecto contrario, una sensa-
ción paradójica de impotencia que le hacen redoblar sus esfuerzos,
capacidades, intereses, aumentando su dedicación al trabajo y a
los demás de forma inagotable. Es un sentimiento complejo de
inadecuación personal y profesional al puesto de trabajo, que surge
al comprobar que las demandas que se le requieren exceden de su
capacidad para atenderlas debidamente.
Estos tres aspectos están ligados entre sí a través de una
relación asimétrica, donde el agotamiento emocional como primer
componente conduce a la obtención de los otros dos, la desper-
sonalización y a la auto evaluación negativa. Por otro lado, este
síndrome está considerado como una variable continua, que se
extiende desde una presencia de nivel bajo o moderado, hasta
altos grados en cuanto a sentimientos experimentados. Además, la
progresión no es lineal, más bien es un proceso cíclico, que puede
repetirse varias veces a lo largo del tiempo, de forma que una per-
sona puede experimentar los tres componentes varias veces en
diferentes épocas de su vida y en el mismo o en diferente tra-
bajo. El síndrome del desgaste profesional se considera un pro-
ceso continuo y los aspectos indicados pueden estar presentes en
mayor o menor grado, siendo su aparición no de forma súbita, sino
que emerge de forma paulatina, larvada, incluso con aumento pro-
gresivo de la severidad. Es difícil prever cuándo se va a producir
(Álvarez, et al 2005).
Existen diferencias entre los diferentes investigadores al con-
siderar el orden de secuencia de los componentes del síndrome,
siendo lo importante determinar cual de los componentes aparece
primero debido a que es el determinante de los otros dos compo-
nentes en el desgaste profesional.
En concreto el término desgaste profesional hace referencia a
un tipo de estrés laboral e institucional generado específicamente

en aquellas profesiones caracterizadas por una relación constante
y directa con otras personas, más concretamente en aquellas pro-
fesiones que mantienen una relación de ayuda: médicos, enfer-
meras, maestros, policías... y en general aquellas profesiones que
suponen una relación interpersonal intensa con los beneficiarios
del propio trabajo (Moreno, Oliver, Aragoneses,1991), estudios pos-
teriores indican que el desgaste profesional puede producirse en
todo tipo de profesiones y grupos ocupacionales (Maslach y Schau-
feli, 1993; Moreno-Jiménez, Rodríguez, Escobar, 2001; Garrosa,
2003).
Al plantear la definición del desgaste profesional como un pro-
blema relacionado con el entorno laboral, ya se ha anticipado parte
de la respuesta al interrogante sobre las causas de la aparición del
síndrome. Desde los primeros momentos de la investigación en el
desgaste profesional, se asoció su aparición con diferentes varia-
bles organizacionales (Maslach, Schaufeli y Leiter, 2001). Cherniss
(1980), desde su modelo organizacional, enfatiza la importancia de
los estresores del contexto de la organización como los antece-
dentes más relevantes del desgaste profesional. En este sentido,
se han encontrado que diferentes medidas relativas a la sobrecarga
de trabajo están vinculadas a la aparición del desgaste profesional
(Cox, Kuk y Leiter, 1993; Leiter, 1991).
Parece que aquellas personas expuestas a contextos laborales
caracterizados por la sobrecarga de trabajo son más proclives a
desarrollar el síndrome (Burke y Richardsen, 1996). Otras variables
organizacionales, tales como el conflicto y la ambigüedad de rol
han sido frecuentemente identificados como factores asociados a
la aparición del desgaste profesional (Osca, González-Camino, Bar-
dera y Peiró, 2003; Schwab, Jackson, y Schuler, 1986). La falta de
control o de autonomía en el propio trabajo contribuye igualmente al
desarrollo del desgaste profesional (Pines, Aronson y Kafry, 1981).
Del mismo modo, tanto el clima organizacional como la motivación
laboral representan un papel igualmente importante en el origen del
desgaste profesional (Boada, de Diego y Agulló, 2004).
Actualmente, el estudio del desgaste profesional ha abando-
nado los modelos exclusivamente reactivos, aproximándose desde
modelos transaccionales que exponen la experiencia del desgaste

profesional como consecuencia de la interacción de determinadas
variables del entorno laboral y de las características de persona-
lidad (Gil-Monte y Peiró, 1997; Moreno-Jiménez, Rodríguez-Muñoz,
Garrosa y Morante, 2005). De esta forma, aunque el origen del des-
gaste profesional se situé en las variables organizacionales, parece
claro que las variables individuales ejercen una influencia indudable
en todo el proceso. En este sentido, diversos autores han señalado
que no todas las personas se ven afectadas de igual forma por los
estresores psicosociales, ni responden del mismo modo ante las
situaciones de estrés, existiendo una gran variabilidad individual
al respecto (Antonovsky, 1987; Lazarus y Folkman, 1984; Kobasa,
1979).
Desarrollo del desgaste profesional

Según (Álvarez, et al, 2005) el desarrollo del síndrome del des-
gaste profesional se presenta en etapas las cuales a su vez pre-
sentan sintomatología asociada al mismo:
1° Etapa: Se percibe un desequilibrio entre demandas labo-
rales y recursos materiales y humanos, de forma que los primeros
exceden a los segundos, lo que provoca una situación de estrés
agudo.
2° Etapa: El individuo realiza un sobreesfuerzo o aprieta el ace-
lerador, para adaptarse a las demandas. Pero esto sólo funciona
transitoriamente, empieza a perder el control de la situación y van
apareciendo síntomas como: menor compromiso con el trabajo,
alienación y reducción de las metas laborales. Sin embargo, hasta
aquí el cuadro es reversible.
3° Etapa: Aparece realmente el síndrome de desgaste profe-
sional con los síntomas descriptos a los que se añaden:
Síntomas Psicosomáticos: como cefaleas, dolores osteomus-
culares, molestias gastrointestinales, úlceras, pérdida de peso,
obesidad, cansancio crónico, insomnio, hipertensión arterial y alte-
raciones menstruales.
Síntomas Conductuales: como ausentismo laboral, abuso y

dependencia de drogas, alcohol, café y otras sustancias tóxicas,
consumo elevado de cigarrillos, problemas conyugales, familiares
y conducta de alto riesgo como conducción temeraria.
Síntomas Emocionales: El rasgo más característico es el
distanciamiento afectivo hacia las personas que ha de atender.
Ansiedad que disminuye la concentración y el rendimiento, impa-
ciencia, irritabilidad, actitudes recelosas e incluso paranoides hacia
clientes, compañeros y jefes. Pueden volverse insensibles, crueles
y cínicos.
Síntomas Defensivos: El individuo “desgastado” niega las emo-
ciones y conductas mencionadas y culpa a los clientes, compa-
ñeros y jefes, de su situación, no hace o no puede hacer nada para
salir de ella.
4° Etapa: El individuo deteriorado psicofísicamente, hace que
tenga bajas frecuentes, ausentismos laborales y falta de eficacia en
su tarea, que lo convierte en un peligro más que en una ayuda para
los destinatarios de sus servicios.
El desgaste profesional se ha definido como una respuesta
al estrés laboral crónico, el cual se produce en mayor medida en
las profesiones relacionadas con la prestación de servicios a otras
personas, cuyo objetivo es velar por los intereses o atender las
necesidades de los usuarios de dichos servicios. Se caracterizan
por el contacto directo entre las personas que prestan el servicio
y las personas usuarias de dichos servicios. Entre las profesiones
existentes se encuentran los trabajadores de la salud, los edu-
cadores, los policías, funcionarios de prisiones, bomberos, etc.,
estos trabajadores están propensos a desarrollar el desgaste pro-
fesional. El estrés en este tipo de profesiones está compuesto por
una combinación de variables físicas, psicológicas y sociales. Son
profesiones en las que inciden especialmente estresores como la
escasez de personal, lo que implica una mayor carga de trabajo,
trabajos por turnos lo cual repercute en el ritmo de vida, trato con
usuarios problemáticos, en algunos casos contacto con la enfer-
medad, el dolor y la muerte tanto de los usuarios como de los
mismos compañeros de trabajo, falta de especificidad de las fun-
ciones y tareas a realizar lo que trae el conflicto y la ambigüedad de

roles en el trabajo, falta de autonomía y autoridad en el trabajo en
la toma de decisiones, rápidos cambios tecnológicos, etc. Todos
estos estresores se han identificados como antecedentes del des-
gaste profesional. Para identificar las variables antecedentes del
síndrome supone considerar variables del entorno social, organiza-
cional, interpersonal e individual (Gil-Monte y Peiró, 1997).
Estresores laborales
Según (Gil-Monte y Peiró, 1997) los desencadenantes del des-
gaste profesional, son aquellos estresores percibidos con carácter
crónico que ocurren en el ambiente laboral. Peiró (1992) clasifica a
los estresores laborables en cuatro categorías:
1. Ambiente físico de trabajo y contenidos del puesto como
fuente de estrés laboral. 2. Estrés por desempeño de roles, rela-
ciones interpersonales y desarrollo de la carrera. 3. Estresores
relacionados por las nuevas tecnologías y otros aspectos organiza-
cionales. 4. Fuentes extraorganizacionales de estrés laboral: rela-
ciones trabajo-familia.
Con relación a los estresores laborales pertenecientes a la
primera categoría están los riesgos físicos tales como el ruido,
la iluminación, la temperatura, la humedad, las radiaciones, las
vibraciones, los riesgos químicos como los gases, humos, polvos,
vapores. Las condiciones higiénico sanitarias del área de trabajo, el
espacio físico. Los turnos de trabajo, la sobrecarga de trabajo etc.
Todas estas condiciones de trabajo son causantes del desgaste
profesional, cuando no cumplen con las normas establecidas en
cuanto los parámetros establecidos en la normativa legal vigente y
de las condiciones ergonómicas.
El estudio de Topf y Dillon (1988) con profesionales de enfer-
mería indica que los ruidos provenientes de los teléfonos, de las
visitas, de los equipos de monitoreo, además de la sensibilidad indi-
vidual al ruido, aumenta la sensación de sentirse desgastado pro-
fesionalmente. Otros estudios indican que el confort físico del área
de trabajo percibido por el trabajador, es predictor significativo del
síndrome del desgaste profesional (Savicki y Cooley, 1987). El trabajo

por turnos, el trabajo nocturno, trabajar con exposición a riesgos y
peligros, la sobrecarga laboral, pueden desencadenar el desgaste
profesional (Gil-Monte y Peiró, 1997). En muestras de profesionales
de enfermería se han obtenido relaciones significativas entre sobre-
carga laboral percibida y bajos sentimientos de realización personal
(Richardsen, Burke y Leiter, 1992; Gil-Monte y Peiró, 1997).
Respecto a la segunda categoría de estresores laborales,
están los diferentes roles que deben desempeñar los trabajadores
en su trabajo como resultado de las condiciones organizacionales,
originando el estrés de rol el cual se presenta a través de dos
tipos: la ambigüedad y el conflicto de rol. La ambigüedad de rol
son las dudas o confusión que siente el trabajador en el desempeño
de sus labores, lo que puede ser producido por una insuficiente
información de las funciones que debe realizar en un determinado
puesto de trabajo. El conflicto de rol se presenta cuando existen
diferentes expectativas de manera simultánea y no se pueden cum-
plir al mismo tiempo por ser contradictorias.
La ambigüedad y el conflicto de rol presentan relaciones signi-
ficativas de signo negativo con los sentimientos de realización per-
sonal en el trabajo y relaciones significativas de signo positivo con
agotamiento emocional y despersonalización. Cuando el desgaste
profesional es estimado en forma global la relación entre éste y
las variables de estrés de rol, resulta también significativa y con
signo positivo (Gil-Monte y Peiró, 1997). Otros estresores laborales
de esta segunda categoría son las relaciones interpersonales que
desarrollan los trabajadores con los supervisores, compañeros,
supervisados y con los usuarios de los servicios, las cuales influyen
en el desarrollo del desgaste profesional cuando son relaciones
negativas (Gil-Monte y Peiró, 1997).
Según Leiter (1988), con relación a los contactos interperso-
nales con los miembros de la organización, señala que las rela-
ciones interpersonales de carácter formal, por necesidades de
las tareas, aumentan los sentimientos de agotamiento emocional,
mientras que las relaciones de carácter informal aumentan los sen-
timientos de realización personal en el trabajo. Existen estudios
que presentan correlaciones significativas con signo positivo entre
relaciones deterioradas con el personal de la organización, con los

usuarios, y la estimación global del desgaste profesional en el tra-
bajo, estimado con el Staff Burnout Scale for Health Professionals
(SBS-HP) (Grigsby y McKnew, 1988) y con el MBI (Digman, Barrera
y West, 1986).
El último grupo de estresores laborales pertenecientes a la
segunda categoría se refiere al desarrollo de carrera y las posibi-
lidades de promoción de los profesionales. Se han obtenido rela-
ciones significativas de signo positivo entre el cansancio emo-
cional y la falta de seguridad en el puesto de trabajo en maestros
(Anderson e Iwanicki, 1984), y de signo negativo con las oportuni-
dades de promoción profesional en oficiales de policías (Gaines y
Jermier, 1983).
Entre los estresores laborables de la tercera categoría que
afectan a los profesionales están las nuevas tecnologías a través
de diferentes circunstancias del puesto de trabajo y de la organiza-
ción. Pueden afectar o dificultar el desempeño de las tareas y con-
llevan un cambio en las habilidades que el trabajador debe poner en
práctica para desempeñar su trabajo. Este cambio puede afectar
a los sistemas cognitivos y emocionales del trabajador, en mayor
o menor medida, dependiendo de cómo el trabajador se ajuste al
nuevo sistema tecnológico.
Según Peiró (1992), trabajos con alto grado de componente
tecnológico pueden generar puestos puramente cognitivos que
separan el procesamiento de la información de los procesos
sociales que tradicionalmente los han acompañados. Esta tecnifica-
ción de las relaciones interpersonales cliente-profesional favorece
en gran medida actitudes de despersonalización en la atención,
propiciando un trato de frialdad e indiferencia hacia los usuarios
de la organización. Si las exigencias cognitivas del puesto de tra-
bajo son excesivas en relación al nivel de formación de los profe-
sionales, pueden verse afectadas negativamente las auto evalua-
ciones que el trabajador realiza sobre sus aptitudes y disminuir sus
sentimientos de realización personal en el trabajo.
Otros estresores laborales de la tercera categoría que afecta
a los profesionales e inciden en el desgaste profesional es el tipo
de estructura organizacional lo cual comprende: la centralización, la

complejidad y la formalización. La centralización se refiere a que en
la organización las decisiones son tomadas por una persona o por un
grupo reducido de personas, las cual están ubicadas en los niveles
superiores del organigrama (estructura lineal) o por personas ubi-
cadas de manera lateral y verticalmente en los diferentes niveles de
la estructura de la organización (estructura descentralizada).
La complejidad organizacional, son las organizaciones com-
puestas por una gran cantidad de unidades estructurales. La for-
malización se refiere a las organizaciones donde las responsabili-
dades y normas, están definidas de manera formal a través de los
manuales de políticas normas y procedimientos para los diferentes
puestos de trabajos que existen en la organización.
Diferentes trabajos han presentado relaciones significativas
entre estas dimensiones y las dimensiones del MBI (Gil-Monte y
Peiró, 1997). Lee y Ashforth (1991) obtuvieron que la estructura
organizacional, puede comportarse como predictor indirecto del
síndrome del desgaste profesional a través de los efectos que
esas variables estructurales (centralización, complejidad y formali-
zación) tienen sobre las disfunciones del rol y los sentimientos de
impotencia del trabajador.
El último grupo de estresores laborales de la tercera categoría
que inciden en el síndrome del desgaste profesional son las varia-
bles del clima organizacional. Se refiere al grado de participación e
implicación en la toma de decisiones que tienen los trabajadores,
al grado de autonomía que tienen cuando ejercen sus tareas sin
necesidad de consultar con los supervisores, el tipo de supervisión
ejercida, el apoyo social que tienen por parte de los supervisores.
Los resultados obtenidos indican que el síndrome del desgaste
profesional se asocia significativamente de forma positiva con la
falta de participación en la toma de decisiones, con la falta de auto-
nomía y con la falta de apoyo social por parte de los supervisores
(Gil-Monte y Peiró, 1997). Trabajos posteriores con modelos cau-
sales multivariados, han presentado que los efectos que ejercen
sobre el síndrome del desgaste profesional, la falta de participa-
ción en la toma de decisiones (Whitehead, 1987; Holgate y Clegg,
1991) y la falta de autonomía (Lee y Ashhforth,1993b) quedan

mejor explicados de forma indirecta, especialmente a través de los
efectos directos que éstas tienen en el aumento de la ambigüedad
de rol y el conflicto de rol percibido por el trabajador (Gil-Monte y
Peiró, 1997).
La última categoría de estresores que inciden en el desarrollo
del síndrome del desgaste profesional, son las fuentes extraorga-
nizacionales de estrés laboral: relaciones trabajo familia. Se aso-
cian a las actitudes y conductas de carácter negativo desarrollada
por el trabajador como: no verbalizar, cinismo, agresividad, aisla-
miento, irritabilidad, así como el cansancio emocional. Este patrón
de conducta y de actitudes induce un deterioro de las relaciones y
un aumento de los conflictos interpersonales.
En diferentes estudios los trabajadores que experimentan sen-
timientos de desgaste profesional han indicado que tienen un gran
número de problemas familiares. Estas afirmaciones han sido con-
firmadas por sus parejas. De forma empírica aparece que altas
puntuaciones en las escalas del MBI se asocian significativamente
con un mayor número de tensiones en el entorno familiar tanto de
carácter emocional como de manera conductual (Gil-Monte y Peiró,
1997). Maslach (1982) señala que las consecuencias del síndrome
del desgaste profesional no terminan cuando el trabajador termina
su jornada laboral, sino que también afecta a su vida privada por
sus actitudes de cinismo, agresividad, etc. las cuales influyen de
manera negativa en la familia y amistades.
El origen del desgaste profesional desde los primeros
momentos de la formulación del síndrome, se asoció su aparición
con las condiciones de trabajo, siendo fundamental los factores
organizacionales (Maslach y Jackson, 1982). Los modelos iniciales
del desgaste profesional propuestos por Cherniss (1980) insistían
en los aspectos organizacionales como el origen más determi-
nante del desgaste profesional. Hay un acuerdo cada vez mayor,
de que el desgaste profesional, podría definirse como una forma de
estrés laboral (Maslach y Schaufeli, 1993), lo que correspondería
a la última fase del proceso de estrés formulado por Selye (1956),
a un tipo de estrés laboral crónico (Moreno-Jiménez, González y
Garrosa, 2001).
Aunque los factores organizacionales en la aparición del des-

gaste profesional parecen suficientemente contrastado y a pesar
de que en los últimos años se ha incrementado la atención a los
factores organizacionales globales y no sólo específicos, como la
estructura, la cultura y el clima organizacional, los aspectos glo-
bales de la organización han sido insuficientemente estudiados,
siguen siéndolo, y quedan aspectos de clara relevancia insuficien-
temente analizados.
Facilitadores personales del desgaste profesional

Los facilitadores personales del desgaste profesional son las
variables de carácter personal que facilitan o inhiben la acción de
los estresores laborales en los trabajadores. La presencia de estos
facilitadores aumentará o disminuirá la cantidad de estrés laboral
percibido y en consecuencia afectará de manera facilitadora o
inhibitoria el desarrollo del desgaste profesional. Entre esas varia-
bles están las de carácter demográfico (sexo, edad, estado civil,
hijos, nivel educativo, antigüedad en la profesión y en el puesto de
trabajo). Las de personalidad (neuroticismo, personalidad tipo A,
autoconfianza, locus de control, autoestima, auto eficacia, perso-
nalidad resistente, etc.), las estrategias de afrontamiento (activas
o pasivas) y el apoyo social percibido en el trabajo (Gil-Monte y
Peiró, 1997). Desde los primeros momentos del estudio del des-
gaste profesional se constató que mientras algunos trabajadores
eran claramente vulnerables, otros mantenían una fuerte resis-
tencia al mismo. Aunque el origen del desgaste profesional tuviera
que situarse en el tipo del ejercicio profesional y sus condiciones,
parecía claro que las variables individuales ejercían una influencia
indudable (Moreno-Jiménez, et al 2001).
En relación a la variable sexo, según (Gil-Monte y Peiró, 1997)
los resultados obtenidos en varias investigaciones indican que hay
diferencias significativas en función de esta variable con relación a
las actitudes de despersonalización, lo que indica que los hombres
sufren más despersonalización que las mujeres. Para el cansancio
emocional, la falta de realización personal y el índice global del des-
gaste profesional, los resultados no son concluyentes.
Es más lo que los hombres y las mujeres se parecen que lo

que difieren. Los hombres tienen una tendencia pequeña pero con-
sistente a calificar más alto que las mujeres en lo que a cinismo
se refiere. Pero a menudo las personas se precipitan en cuanto a
los sexos y asume que debe existir una diferencia sustancial entre
los hombres y las mujeres, pero los datos no respaldad esa visión
(Maslach, 2005).
La variable edad tampoco tiene resultados concluyentes, no
obstante algunos estudios indican que los trabajadores con mayor
edad presentan menos desgaste profesional. Los trabajadores que
llegan a la madurez en su profesión pueden desarrollar una variedad
de conductas y modelos actitudinales para reducir la probabilidad
de sufrir el síndrome del desgaste profesional, lo que explicaría las
diferencias significativas entre los trabajadores jóvenes y los de
mayor edad (Gil-Monte y Peiró, 1997).
Con relación a la variable estado civil, la mayoría de los inves-
tigadores que han encontrado alguna relación significativa entre
esta variable y el desgaste profesional se refiere a que los tra-
bajadores casados presentan índices menores del síndrome que
los trabajadores solteros, sin embargo en otros estudios los resul-
tados no son concluyentes ni para el índice global del desgaste pro-
fesional ni para las dimensiones del MBI, debido a estos resultados
es difícil concluir sobre la influencia de esta variable en el síndrome.
Lo importante no es el estar casado o no sino la calidad de la rela-
ción matrimonial, de satisfacción o insatisfacción, sino del apoyo
recibido por el trabajador que actúe como inhibidor del síndrome
(Gil-Monte y Peiró, 1997).
La variable número de hijos con relación al desgaste profe-
sional, los resultados de la mayoría de las investigaciones no son
concluyentes de que exista relación entre si el trabajador tiene
hijos y el síndrome del desgaste profesional, otras investigaciones
(Burke y Greenglass, 1993; Maslach y Jackson, 1986; Garrosa,
2003) concluyen que las personas con hijos presentan menores
niveles de desgaste profesional que las personas que no tienen.
Las variables antigüedad en la profesión y en el puesto de tra-
bajo con relación al síndrome del desgaste profesional, los traba-
jadores más jóvenes tienen el riesgo de sufrir más fácilmente el

síndrome, debido a que muchas veces las expectativas que tienen
antes de entrar a las organizaciones son distintas a las que se
encuentran en la realidad, también tienen menos estrategias de
afrontamiento contra los estresores laborales.
Las variables de personalidad o factores individuales como
la personalidad tipo A, la baja autoconfianza, el locus de control
externo, la forma de realizar el propio trabajo profesional, la obse-
sión e idealismo por el trabajo, la sobreidentificación, el neuroti-
cismo, hacen que las personas tengan más probabilidad de resultar
afectados por el síndrome del desgaste profesional. Nagy y Davis,
(1985) indican que la personalidad tipo A se relaciona significativa-
mente con mayor cansancio emocional, mayor despersonalización
y no resulta significativa su relación con la baja realización personal
en el trabajo en una muestra de maestros. También consideran que
la incidencia de la personalidad tipo A sobre el síndrome del des-
gaste profesional se canalizaría a través de sus efectos sobre las
redes de apoyo social en el trabajo. Debido a que las personas con
este tipo de personalidad son individualistas y mantienen pocas inte-
racciones sociales lo que influiría en mayor cansancio emocional y
actitudes de despersonalización. Los trabajadores con patrón tipo
A aumentan su probabilidad de exposición a ciertos estresores
como la sobrecarga de rol, además por su fuerte implicación con
el trabajo, reducen la posibilidad de efectuar actividades de espar-
cimiento como vacaciones, ejercicios físicos etc., que mejoren su
resistencia al desgaste profesional (Gil-Monte y Peiró, 1997).
Las personas con el locus de control externo tienen mayor
probabilidad de resultar afectados por el síndrome (Buendía y
Riquelme, 1995; Byrne, 1994). Según Gil-Monte y Peiró (1997) esta
variable se refiere a la creencia generalizada de que los eventos de
la vida y sus consecuencias son controlados por las propias deci-
siones y acciones o por fuerzas externas como otras personas,
o la suerte o el destino. Los trabajadores con locus de control
externo experimentan con mayor frecuencia bajos sentimientos de
realización personal en el trabajo con respecto a los trabajadores
con locus de control interno (Fuqua y Couture, 1986; Capel, 1987;
Wilson y Chiwakata, 1989).
Las variables de personalidad del self (autoconfianza, autoes-

tima y autoeficacia) han sido estudiadas en relación al síndrome
del desgaste profesional. Examinar las autoevaluaciones que rea-
liza una persona implica comprender cómo esa persona desarrolla
actitudes hacia sí mismo y cómo esas actitudes influyen en su bien-
estar personal y su conducta, sus estilos de relación interpersonal,
la forma que tiene de manejar los problemas, la expresión y control
de sus emociones. Es indudable que todos estos aspectos tienen
especial relevancia en el desarrollo del síndrome de desgaste pro-
fesional. Los términos auto confianza y autoeficacia pueden sola-
parse parcialmente. Con estos conceptos se alude a la evaluación
de las capacidades personales, mientras que la autoestima se
refiere a la evaluación del aprecio propio (Gil-Monte y Peiró, 1997).
La personalidad resistente (hardy personality o hardiness),
es un modelo de personalidad propuesto por Kobasa (1982), se
enmarca dentro de los modelos salutogénicos los cuales enfatizan
la relevancia de las variables personales, especialmente las varia-
bles positivas y activas que identifican un estilo de conducta ante
los factores de estrés. Está formado por tres dimensiones: compro-
miso, control y reto (Moreno-Jiménez, et al 2001). El conjunto de las
tres dimensiones constituye la personalidad resistente, suele con-
siderarse, siendo lo más correcto cuando la persona tiene valores
altos en las tres dimensiones y no en la media global de las tres
dimensiones (Peñacoba y Moreno-Jiménez, 1998).
La personalidad resistente en la mayoría de los estudios actúa
como una variable moderadora con respecto al síndrome del des-
gaste profesional, las relaciones existentes del índice global de la
personalidad resistente y sus dimensiones (compromiso, control
y reto), son de manera inversa con respecto al síndrome del des-
gaste profesional y sus dimensiones (cansancio emocional, desper-
sonalización y falta de realización personal).
Las estrategias de afrontamiento o coping son las respuestas
de tipo cognitivo o conductual que realiza la persona cuando se
siente amenazada por una situación. Con relación al síndrome del
desgaste profesional su estudio ha sido relativamente escaso. Los
trabajadores con escasos recursos para afrontar de manera posi-
tiva las situaciones de estrés tendrán más probabilidad de experi-
mentar el desgaste profesional (Garrosa, 2003).
Facilitadores organizacionales del desgaste profesional

Según Gil-Monte (2005) las organizaciones son sistemas
abiertos, necesitan intercambiar recursos con su entorno para man-
tenerse en el tiempo. Esta característica de las organizaciones faci-
lita que los cambios del contexto sociocultural, político, económico
y tecnológico en el que se desarrolla la organización, influyan tanto
en la misma organización como en la conducta de los trabajadores,
favoreciendo o dificultando su ejecución. Cuando influyen dificultando
la ejecución de la conducta y los trabajadores perciben que de esa
mala ejecución se derivan consecuencias negativas para ellos, esas
variables se convierten en fuentes de estrés y si se hacen crónicas
pueden favorecer la aparición del desgaste profesional.
Entre las variables más relevantes que influyen en la aparición
y desarrollo del síndrome del desgaste profesional, además de
las ya descritas, están los antecedentes del entorno social de la
organización, refiriéndose a los cambios sociales sobre todo en el
mundo occidental, que se han producido, los cuales han afectado
a las organizaciones, a las ocupaciones y a los trabajadores, los
cuales contribuyen al desarrollo del síndrome del desgaste pro-
fesional. Entre los cuales están: los cambios en las condiciones
sociodemográficas, cambios en la normativa y en la legislación,
cambios en la cultura de la población “la sociedad de la queja”,
cambios en las condiciones tecnológicas, cambios en la concep-
ción del trabajo: el trabajo emocional. Antecedentes del sistema
físico-tecnológico de la organización, configuración estructural de
la organización, la tecnología de la organización. Antecedentes del
sistema social-interpersonal de la organización, disfunciones en los
roles laborales, falta de apoyo social en el trabajo, conflictos inter-
personales, ausencia de reciprocidad en los intercambios sociales,
el proceso de contagio del desgaste profesional. Antecedentes del
sistema personal de los miembros de la organización, motivación
para la ayuda, otras variables personales (Gil-Monte, 2005).
Cambios en las condiciones sociodemográficas. Con la globa-
lización de los mercados y de los procesos productivos, los límites
y fronteras de los estados están desapareciendo, lo que trae como
consecuencia procesos migratorios, lo que concentra en determi-
nadas áreas heterogeneidad étnica y cultural, estos cambios han
originado aumentos acelerados en poblaciones, sin que estas pobla-

ciones estén preparadas para dar los servicios necesarios como
(hospitales, escuelas, viviendas, etc.) que requiere esta población,
esta escasez de instituciones, de medios y de personal, se traduce
como una sobrecarga a los trabajadores de los servicios existentes.
Otra sobrecarga vinculada a la escasez de recursos debido a los
cambios socio-demográficos, es el desequilibrio entre la actividad
para la cual el trabajador fue formado y las que se les pide que rea-
licen, lo que origina disfunciones en el desempeño de los roles.
Cambios en la normativa y en la legislación. Algunas profe-
siones como los docentes, policías, médicos, funcionarios de pri-
siones, etc., sienten que sus profesiones han perdido el reconoci-
miento social, económico, en algunos casos mayor carga laboral,
debido a cambios en la normativa, ya que tienen que realizar mayor
número de tareas, o atender mayor número de personas, o estar
acosados por denuncias de su labor. Todas estas condiciones favo-
recen situaciones de estrés las cuales favorecen la aparición del
síndrome del desgaste profesional.
Cambios en la cultura de la población. Con el incremento cul-
tural, la democratización de las sociedades, la influencia de los
medios de comunicación social, las promesas políticas, las pobla-
ciones no se consideran partícipes del sistema social, sino consu-
midores con derecho a exigir la calidad de los productos que com-
pran. No se perciben como miembros de la sociedad los cuales
deben participar en la elaboración y calidad de ese servicio. La
exigencia de la calidad del servicio prestado por los trabajadores
es cada vez mayor, los clientes exigen muchas veces de manera
desmedida, amparándose en sus derechos de ciudadanos. Este
patrón de actitudes y conductas puede ser denominado sociedad
de la queja. Ese tipo de conducta trae como consecuencia la falta
de reconocimiento social de profesiones, lo que da lugar a múlti-
ples problemas emocionales y físicos, privando al profesional de
la posibilidad de dar sentido pleno a su trabajo y favorece el desa-
rrollo del síndrome del desgaste profesional.
Cambios en las condiciones tecnológicas. Las nuevas tecno-
logías son una fuente adicional de estrés para los trabajadores,
originan en muchos casos una sobrecarga de trabajo cualitativa,
debido a los rápidos cambios en la tecnología y al volumen de
información que deben procesar para poder adaptarse a los cam-

bios tecnológicos. La sociedad cambia más rápido que la forma-
ción y que el reciclaje que reciben, por lo que existe poca corres-
pondencia entre el modelo de la profesión y los cambios sociales.
Con la tecnología como los medios de comunicación, se generan
expectativas profesionales irreales, debido a que presentan una
imagen desvirtuada de determinadas profesiones como: profe-
sores, médicos, policías, etc., lo que influye en algunos adoles-
centes que estudian esas profesiones, pero al realizar el ejercicio
diario de la misma, se encuentran con una realidad diferente a la
que idealizaron en los medios de comunicación, lo que trae como
consecuencia en algunos casos crisis de identidad y baja realiza-
ción personal, influyendo en la aparición de casos del síndrome del
desgaste profesional.
Cambios en la concepción del trabajo. El trabajo emocional.
Las empresas del sector servicios, tienen como competencia entre
ellas la calidad del servicio prestado, para ello a los trabajadores se
le exige como fundamental, implicación con el usuario del servicio,
lo que le ocasiona al trabajador desgaste emocional. El trabajo
emocional causa al trabajador un conflicto, debido a lo que siente
internamente y la obligación de suprimir o expresar emociones en
sí mismo y en las personas con las que se relaciona en su trabajo.
El conflicto entre lo que siente el trabajador y lo que la organiza-
ción les obliga a realizar es fuente de agotamiento personal (Härtel,
Hsu y Boyle, 2002; Heuven y Bakker, 2003), de despersonalización
(Heuven y Bakker, 2003) y de sinismo (Manassero, Garcia-Buades,
Ramis y Torrens, 2003). Cuando la experiencia emocional no coin-
cide con la recogida en las normas organizacionales sobre las
emociones que se deben expresar los trabajadores experimentan
disonancia y tensión, la cual si no es debidamente manejada por
el trabajador puede causarle agotamiento emocional, una de las
dimensiones del desgaste profesional (Gil-Monte, 2005).
Consecuencias del desgaste profesional

Las consecuencias del desgaste profesional son los efectos
de carácter negativos que produce el síndrome y que afectan a los
trabajadores y a las organizaciones, las consecuencias para los
trabajadores son los efectos que le producen un deterioro en su
salud y en sus relaciones interpersonales. Según Garrosa (2003)

existe evidencia empírica de la relación significativa entre el sín-
drome del desgaste profesional y la sintomatología psicosomá-
tica, en diferentes estudios con muestras de policías (Rosse, Boss,
Jonson y Crown, 1991), profesionales de enfermería y personal
sanitario (Landsbergis, 1988), trabajadores sociales (Beck, 1987),
maestros (Greenglass, Burke y Ondrack, 1990) y funcionarios de la
administración pública (Lee y Ashforth, 1990). Entre las consecuen-
cias para los trabajadores están los síntomas emocionales (agota-
miento emocional, depresión, sensibilidad para el lloro, disminución
del control emocional, miedo indefinido, aumento de la tensión,
ansiedad, etc.), las consecuencias actitudinales (cinismo, apatía,
hostilidad, suspicacia, etc.) consecuencias motivacionales (pérdida
del entusiasmo, de la ilusión por el trabajo, anhedonia, etc.) alte-
raciones psicosomáticas (hipertensión, crisis asmáticas, catarros
frecuentes, mayor frecuencia de infecciones, aparición de alergias,
dolores cervicales y de espalda, úlceras gástricas), etc. Estas con-
secuencias producen un deterioro de la salud de los trabajadores
y de sus relaciones interpersonales fuera del ámbito laboral, con
repercusiones en la vida privada del trabajador (Garrosa, 2003).
Las consecuencias del síndrome del desgaste profesional en las
organizaciones, inciden directamente en los objetivos y metas de las
mismas, disminuye la satisfacción laboral, aumenta el absentismo
laboral, existe mayor predisposición al abandono del puesto de tra-
bajo o de la organización, hay bajo compromiso e interés por las acti-
vidades laborales, baja la calidad de los servicios prestados por la
organización, aumentan los conflictos con los compañeros, con los
supervisores y con los usuarios de la organización, aumento en la rota-
ción del personal no deseada, incremento de ocurrencia de errores
en la organización, incremento en la ocurrencia de incidentes y acci-
dentes laborales, disminuye la creatividad. Estas consecuencias reper-
cuten en la familia debido al deterioro de las relaciones familiares, en
las consecuencias cuando ocurre un accidente laboral, en el Estado
debido a las indemnizaciones innecesarias y en la sociedad por el
detrimento de los servicios prestados por las organizaciones.
Algunos autores hablan que más que trabajadores desgas-
tados, se debe hablar de organizaciones afectadas por el desgaste
profesional, ya que el síndrome puede contagiarse (Burke y Green-
glass, 1993), y que en algunas organizaciones el desgaste profe-

sional se ha generalizado, llegando hasta formar parte de la cultura
organizacional. Algunos autores explican este hecho por los meca-
nismos de modelado o aprendizaje por observación que se dan en
los procesos de socialización laboral (Edelwich y Brodsky, 1980)
y que explican los estilos conductuales y actitudinales que se ins-
tauran en la cultura organizacional (Garrosa, 2003).
La satisfacción laboral se considera una consecuencia actitu-
dinal del estrés laboral. Es un indicador que se usa con mucha fre-
cuencia cuando se quiere conocer la actitud general de los trabaja-
dores con respecto a su vida laboral. La satisfacción laboral puede
afectar la cantidad y calidad del trabajo que desempeñan los traba-
jadores, además incide en el absentismo laboral, los retardos en el
trabajo, la predisposición al abandono del puesto de trabajo y de la
organización, baja el compromiso laboral, disminuye la calidad del
trabajo, etc. (Peiró, Luque, Meliá y Los Certales, 1991).
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XIX
Fundamentos de ergonomía ocupacional
Luis Eduardo Cabrera
Introducción
Si nos remontamos a la antigüedad y nos centramos en el aná-
lisis de los primeros utensilios que el hombre construye (flechas,
hachas, arcos, etc.) para satisfacer algunas de sus necesidades
básicas, en las cuales se combinaban de alguna manera las capa-
cidades humanas y las características de los materiales, podemos
establecer que las variables eran: materiales (hueso, piedra, madera,
hierro, etc.), capacidades y limitaciones de las personas (dimensiones
corporales, como la longitud del brazo, de la mano, de cada uno de
los dedos), efecto buscado (precisión, fuerza, movilidad, alcance,
etc.), el resultado de estos utensilios los podemos apreciar en los
restos arqueológicos hallados alrededor de todo el mundo.
Desde esos tiempos los científicos se han centrado en estudiar
el trabajo para dos cosas que se interrelacionan habitualmente, una
es reducir el esfuerzo, y la otra mejorar el rendimiento.
Ejemplos de científicos abocados al estudio de estas variables
tenemos en Leonardo Da Vinci, quien en sus famosos “Cuadernos
de Anatomía”, que datan de 1498, investiga sobre los movimientos
de los segmentos corporales, motivo por el cual se le considera

como el precursor de la moderna Biomecánica; por otra parte,
Durero, realiza análisis recogidos en el “Arte de la Medida” sobre
estudios de movimientos y la ley de las proporciones, sirviendo de
base para el inicio de la moderna Antropometría. Entre otros inves-
tigadores estarían Lavoisier, como el precursor estudioso del gasto
energético; Coulomb estudia y analiza los ritmos de trabajo; Juan
de Dios Huarte es el pionero en la búsqueda de la adecuación de las
diversas ocupaciones a las posibilidades de las personas. Pero de
todos ellos, el más reconocido es Bernandino Ramazzini a quien se
le atribuye en el siglo XVII la publicación del primer libro en el cual
se describen enfermedades relacionadas con el trabajo, las que en
la actualidad se conocen como Enfermedades Ocupacionales.
Etimología
El término Ergonomía deriva de las palabras griegas “ergon”
(trabajo) y “nomos” (ley o norma), lo que equivaldría decir que trata
sobre las Leyes o Normas del Trabajo; es decir, pretende abarcar
una amplia gama de situaciones de la vida diaria.
La primera referencia conocida del término ergonomía apa-
rece recogida en una obra del científico polaco Wojciech Jastrze-
bowki (1857) titulado “Compendio de Ergonomía o de la ciencia del
trabajo basada en verdades tomadas de la naturaleza”.
Pero es casi un siglo después, y no por casualidad después de
la II Guerra Mundial, cuando el psicólogo británico K.F.H. Murrell,
en julio de 1949, adopta oficialmente el término durante la crea-
ción de la primera sociedad de ergonomía, conjuntamente con inge-
nieros, fisiólogos, psicólogos y que fue conocida como Ergonomics
Research Society, y cuyo objetivo central era “adaptar el trabajo
al hombre”. Con este término se quería distinguir un conjunto de
estudios en el orden de la anatomía, fisiología y psicología expe-
rimental cuya finalidad era relacionar al hombre con su situación
de trabajo. Estos aspectos aún son relevantes, pero el campo se
ha ido ampliando de tal manera que la ergonomía se ocupa de los
aspectos integrados en los sistemas complejos de trabajo, por lo
cual, hoy por hoy, se ocupa de problemas multidisciplinarios.
Definiciones de Ergonomía
Existen muchas definiciones de ergonomía, que responden
básicamente a la orientación del autor, al objetivo práctico que per-
siguen quienes pretenden aplicarla, y a la disciplina de la cual pro-
vengan, por ello algunos autores e instituciones la consideran una
ciencia, por el contrario otro grupo la considera una disciplina, y
otros tantos combinaciones de ambas tendencias.
El Prof. Jairo Estrada, en su libro “Ergonomía” editado por la
Universidad de Antioquia (Colombia, 2000) realiza una interesante
recopilación de muchas de estas definiciones, de donde extraemos
algunas de ellas:
“Ciencia aplicada, de carácter multidisciplinario, que tiene
como finalidad la adecuación de los productos, sistemas y entornos
artificiales a las características, limitaciones y necesidades de los
usuarios, para optimizar su eficacia, seguridad y confort” Asocia-
ción Española de Ergonomía, 1964.
“Es el conjunto de conocimientos científicos relativos al hombre
y necesarios para el diseño de herramientas, máquinas y disposi-
tivos que pueden ser utilizados con el máximo de confort, segu-
ridad y eficacia” Alan Wisner, 1972
“Ciencia que trata de obtener el máximo rendimiento, redu-
ciendo los riesgos de error humano a un mínimo, al mismo tiempo
que trata de disminuir la fatiga y eliminar en tanto sea posible los
peligros para el trabajador; estas funciones se realizarán con la
ayuda de los métodos científicos y teniendo en cuenta, al mismo
tiempo, las posibilidades y limitaciones humanas debidas a la ana-
tomía, la fisiología y la psicología” Organización Mundial de la Salud
(OMS), 1974
“Ergonomía es el estudio de la relación entre el hombre y su
trabajo, equipo y ambiente, y particularmente la aplicación de cono-
cimientos de anatomía, fisiología y psicología en la solución de pro-
blemas surgidos de esa relación”, Ergonomics Research Society,
Inglaterra, 1995
Otra definición tomada de la página web de la International
Ergonomics Association (IEA), es la siguiente:
“Ergonomía (o Factores Humanos) es la disciplina científica que

estudia lo concerniente a la comprensión de las interacciones de
los humanos y otros elementos del sistema con las ocupaciones,
aplicando teorías, principios, datos y métodos para optimizar la
búsqueda del bienestar humano y el mejor desempeño del sis-
tema”. Asociación Internacional de Ergonomía, 2000.
La misma IEA establece que un Ergónomo es un individuo que
con un cuerpo de conocimientos y habilidades realiza el análisis de
la interacción del ser humano y el sistema de manera de optimizar
el bienestar humano y el máximo desempeño del sistema
En resumen podemos expresar que todas las definiciones de
ergonomía, pasan, de una manera u otra, por tres (3) palabras
claves: ADAPTACIÓN -> CONFORT -> PRODUCTIVIDAD. Sí alguna de
ellas no se cumple, no estaríamos haciendo Ergonomía.
Términos de importancia en la Ergonomía
Condición disergonómica: Condición de trabajo que pre-
senta factores de riesgo disergonómicos.
Desorden por trauma acumulado: Son trastornos músculo-
esqueléticos que pueden ser resultado de la exposición a factores
de riesgo, particularmente disergonómicos, sin el tiempo de recu-
peración adecuado.
Factor de riesgo disergonómico: Acciones en el lugar de
trabajo, condiciones en el lugar de trabajo, o una combinación de
ambos que puede causar o agravar un Trastorno o Desorden Mús-
culo-Esquelético relacionado con el trabajo. Ejemplos de estos
factores: aplicación de una fuerza extrema, posturas incómodas,
movimientos repetitivos, etc.
Factores de organización del trabajo: Son aquellas activi-
dades relacionadas al trabajo, y la percepción de las mismas por
parte del trabajador. Por ejemplo: Horarios, Turnos, Duración de la
jornada, contenido del trabajo, supervisión del trabajo.
Factores de trabajo: Corresponde a las condiciones del lugar
de trabajo y las exigencias físicas de las tareas que tienen que ser
consideradas cuando se realiza un análisis para determinar la pre-
sencia de Desórdenes Músculo-Esqueléticos relacionados con dicho

trabajo. Por ejemplo: Distribución de lugares de trabajo, equipo uti-
lizado, objetos o materiales manipulados, condiciones ambientales,
organización y división del trabajo, métodos de trabajo.
Factores físicos del trabajo: Aquí se incluyen los procedi-
mientos que se siguen en el trabajo, que comprenden las máquinas,
equipos y herramientas utilizadas, el ruido, la vibración, la tempera-
tura de los materiales.
Factores individuales: Son aquellas características perso-
nales que modifican la respuesta del trabajador a los diversos fac-
tores de riesgo; entre ellos tenemos la edad, el género, la fortaleza,
el índice de masa corporal, la experiencia, la destreza, el conoci-
miento, etc.
Manejo manual de cargas: Actividades físicas de trabajo
que involucra aplicación de fuerzas debido a que las cargas son
pesadas, o porque el peso acumulado a lo largo de la jornada laboral
es muy elevado. Esta manipulación manual de cargas incluye: levan-
tamiento, descarga, empujar, halar, sostener y acarrear cargas.
Tareas disergonómicas: Son aquellas que exigen un esfuerzo
para su ejecución, cualquiera sea la naturaleza de dicho esfuerzo, y
que con el tiempo provocan una lesión o enfermedad
Trastorno Músculo-Esquelético (TME): Son desórdenes y
lesiones de los nervios, tendones, ligamentos, cartílagos, articula-
ciones, músculos y discos intervertebrales.
Objetivos de la Ergonomía
Los objetivos de la ergonomía son en esencia dos: el primero
es Planear, básicamente en la etapa de concepción del trabajo;
de la misma manera que se planea el tipo de maquinaria, los mate-
riales que se van a utilizar, la forma de llevar a cabo el proceso
productivo, la manera de almacenar tanto la materia prima como el
producto terminado, las dimensiones del local de trabajo, los fac-
tores ambientales que rodean el proceso de trabajo, es necesario
planear cada una de las dimensiones del puesto de trabajo, para
de esta manera permitir que se cumpla con la ergonomía habiendo

una adaptación del puesto de trabajo a las condiciones que posea
el trabajador.
El segundo objetivo de la ergonomía es Corregir, es decir,
actuar cuando el puesto de trabajo ya está siendo ocupado por el
trabajador. Cumpliendo con este objetivo se procurará disminuir
los errores en que pueda incurrir el trabajador como consecuencia
de un mal diseño del puesto de trabajo, pudiendo formar parte de
ese mal diseño del puesto de trabajo un flujo inadecuado de infor-
mación, la utilización de instrumentos y materiales que dificultan la
concentración, un proceso de trabajo que conduce a la monotonía.
Este mal diseño del puesto de trabajo inexorablemente conducirá
al trabajador a la ocurrencia de un accidente de trabajo o a la apa-
rición y desarrollo de una enfermedad ocupacional.
Cuando trabajamos en el Diseño de un Puesto de Trabajo
debemos considerar: Aspectos Físicos, Psíquicos y Sociales del
Individuo, y del Lugar de Trabajo considerar, el Proceso de Trabajo,
el medio ambiente de trabajo, las dimensiones del puesto de trabajo
y el software, entendiendo como esto último las tablas, manuales,
códigos, paneles de instrucción y símbolos que se utilicen.
En resumen, cuando Planeamos estamos siendo proactivos,
pero cuando Corregimos estamos siendo reactivos. Lamentable-
mente en nuestro país, en la actualidad estamos haciendo correc-
ciones escasamente cuando existe un requerimiento legal, mientras
que la parte del diseño del puesto de trabajo bajo la perspectiva
ergonómica está prácticamente inexistente, pese a las exigencias
legales al respecto.
Disciplinas que apoyan la Ergonomía

La ergonomía es una multidisciplina que se sirve de diferentes
áreas científicas, dentro de las cuales vale la pena mencionar las
matemáticas (dentro de la que encontramos la estadística y la
biometría como disciplinas); la física (encontramos la estática, la
dinámica, la termodinámica, de gran ayuda para la medición de
los factores ambientales); la biología (encontrando en ella la fisio-
logía del trabajo, bioquímica, biofísica y la morfología funcional); y

en el campo de las ciencias sociales (la psicología, la psicología
del trabajo, la psicología social, la psicología del comportamiento);
otras disciplinas que no están comprendidas dentro de las
básicas pero que tienen hacen un importante aporte al objeto del
estudio de la ergonomía tenemos: la seguridad industrial, la higiene
industrial, la ingeniería industrial.
En resumidas cuentas, es más difícil plantearse alguna disci-
plina que no tenga relación alguna con la ergonomía; esto obedece
al amplio espectro de su campo de aplicación
Campos de aplicación de la Ergonomía

Las disciplinas que se encuentran insertadas en los campos de
aplicación de la ergonomía se pueden diferenciar en tres grupos:
• Disciplinas integrativas: en las cuales destacan
la ecología humana, la ingeniería ambiental, la salud
pública, y la salud ambiental.
• Disciplinas industriales: en este grupo tenemos la
Ingeniería Humana, la Biotecnología, y la Ingeniería de
Sistemas
• Disciplinas no vinculadas a la producción: diseño
industrial, medicina submarina y aeroespacial. Resulta
interesante comentar que en los últimos tiempos se han
venido desarrollando muchas las actividades secunda-
rias y terciarias de la economía, mayormente debido a
los cambios tecnológicos que se han dado con el intenso
aumento en el sector servicios (especialmente en el sector
bancario, supermercados, e instituciones de salud)
Por otra parte la ergonomía por ser una disciplina que depende
estrictamente de otras, y su campo de aplicación multidisciplinaria,
posee unas fronteras que resulta necesario precisar por medio de
la práctica. Entre estas áreas fronterizas tendríamos: la fisiología
del trabajo, la salud ocupacional, la ingeniería industrial, y final-
mente la psicología del trabajo.
Clasificación de la Ergonomía
Existen distintas clasificaciones de la Ergonomía, con fines
didácticos preferimos hacer referencia a la clasificación estable-
cida por la Asociación Española de Ergonomía, que basa su clasifi-
cación en dividirla en áreas especializadas, tales como:
• Ergonomía biométrica: Antropometría y Dimen-
siones, Carga Física, Biomecánica y Operatividad
• Ergonomía ambiental: Condiciones Ambientales,
Carga Visual, Ambiente Sonoro, Vibraciones.
• Ergonomía cognitiva: Psicopercepción y Carga
Mental, Interfaces de Comunicación, Biorritmos y Cro-
noergonomía.
• Ergonomía preventiva: Seguridad en el Trabajo,
Salud Ocupacional, Esfuerzo y Fatiga Muscular.
• Ergonomía de concepción: Diseño Ergonómico de
Productos, Diseño de Sistemas y de Entornos.
• Ergonomía específica: Discapacitación, Ergonomía
Infantil, Ergonomía Escolar, y Microentornos Autó-
nomos.
• Ergonomía correctiva: Evaluación y Consultoría Ergo-
nómica, Análisis y Evaluación Ergonómica, Enseñanza y
Formación Ergonómica a todos los niveles.
Enfoques ergonómicos
En la Ergonomía tradicionalmente se reconocen tres (3) enfoques:
• Enfoque biomecánico: con el interés en las caracte-
rísticas humanas relacionadas con la actividad física,
anatómicas, antropométricas, fisiológicas y biomecá-
nicas. Los tópicos relacionados con este enfoque son:
las posturas de trabajo, el manejo manual de cargas,
los movimientos repetitivos, los trastornos músculo-
esqueléticas, Diseños de Puestos de Trabajo y, Segu-
ridad y Salud Ocupacional.
• Enfoque cognitivo: fija su interés en los procesos

mentales que afectan las interacciones humanas-sis-
temas; percepción, memoria, razonamiento y su res-
puesta motora asociada. Siendo sus tópicos relacio-
nados: Carga Mental, Toma de Decisiones, Interacción
Hombre-Computadora, Confiabilidad humana, Estrés
Ocupacional y, Entrenamiento y Capacitación.
• Enfoque organizacional: También conocida como
Macroergonomía. Su interés está en la optimización de
sistemas sociotécnicos, incluyendo estructura organi-
zacional, políticas y procesos. Los tópicos relacionados
son: comunicación, diseño de tareas, horas laborables,
trabajo por turnos, trabajo en equipo, Ergonomía Parti-
cipativa, y Aseguramiento de la Calidad.
Factores de riesgo disergonómicos

Los factores de riesgo disergonómicos son características
generales del trabajo o el medio ambiente de trabajo que pueden
resultar en daño físico para el trabajador.
1º. Sobre-Esfuerzo:
La fuerza es la cantidad de trabajo que las estructuras cor-
porales (tendones, ligamentos, músculos, articulaciones) deben
hacen para cumplir con una acción en particular
Esta fuerza se encuentra asociada primordial, pero no úni-
camente, con el peso que se deba movilizar (levantar, cargar,
empujar, halar, etc) por sus propios medios, es decir, manualmente
o mediante el uso de algún implemento de manipulación de cargas.
Inclusive cuando debemos mantener una postura corporal determi-
nada nuestro organismo realiza una fuerza.
La fuerza va a depender de algunos factores, además del ya
mencionado peso, entre los que podemos citar: la postura de los
diferentes segmentos corporales, ya que en su conjunto el cuerpo
humano funciona más eficientemente en unas posturas que en
otras; el deslizamiento de los objetos que están siendo manipulados
o removidos, e inclusive la poca resistencia que pueda ofrecer el

piso cuando se está manipulando una carga influye de una manera
importante.
Se puede calcular la fuerza ejercida para realizar una determi-
nada actividad, pero no hay lineamientos establecidos con preci-
sión que permitan determinar cuando el trabajador está superando
esa fuerza (sobre-esfuerzo) y estamos ante una situación lesiva
para el trabajador. El Sobre-Esfuerzo va a depender del peso a
manipular, el segmento corporal que esté ejerciendo la fuerza, el
tipo de movimiento que se está realizando, y las veces por unidad
de tiempo que se realice el esfuerzo.
2º. Repetitividad:
Está en relación con los movimientos realizados por un con-
junto de grupos musculares con una frecuencia tan alta en un
periodo de tiempo, que no permite la recuperación del grupo mus-
cular apareciendo el fenómeno de la fatiga, siendo esto síntoma
inequívoco del compromiso de esta estructura.
Cuando se habla de repetitividad como factor de riesgo
estamos haciendo referencia a una secuencia repetida o ciclos de
esfuerzos musculares o posturas sostenidas durante un tiempo
determinado. Se conoce como ritmo de repetitividad el número de
repeticiones o ciclos por minuto, por hora, por turno.
Aunque no existen lineamientos precisos en cuanto a el número
de ciclos por minuto que serían generadores de trastornos mús-
culo-esqueléticos, algunos autores como Kilbom, Ä, han expresado
mediante estudios que para el tronco más de 2,5 movimientos en
un minuto podría ser repetitivo; para segmentos corporales como el
brazo, codo, antebrazo y muñeca estaríamos en el orden de 10 movi-
mientos/minuto; mientras que para los dedos deberíamos realizar
más de 200 movimientos/minuto para considerarlo repetitividad.
3º. Postura Inadecuada:
Se refiere a la pérdida de la postura neutra (de pie, o sentado,
relajado, con los brazos a los lados del cuerpo) cuando la tarea o acti-
vidad que realiza el trabajador hace que este requiera hacer movi-
mientos en su cuerpo que lo lleven a perder la postura neutra.
Las Posturas de los diferentes segmentos corporales cuando

se hacen repetidas o sostenidas se pueden tornar inadecuadas, ya
que comprometen la integridad de las diversas estructuras mús-
culo-esqueléticas. El trabajador para cumplir con sus tareas y acti-
vidades se puede ver obligado a asumir en sus distintos segmentos
corporales (cuello, tronco, hombros, brazos, muñecas, dedos) pos-
turas inadecuadas (por ejemplo, hiperextensión del cuello, giro del
tronco, levantar el codo por encima del hombro, lateralización de la
muñeca, hiperextensión de los dedos, etc) que a la postre lo condu-
cirán, junto con otros factores de riesgo disergonómicos a padecer
trastornos músculo-esqueléticos.
4º. Vibraciones:
Las vibraciones, como factores de riesgo disergonómicos,
pueden ser de dos tipos: las de cuerpo entero, cuando todo la
estructura está vibrando y con ella se produce una vibración de
todo el cuerpo del trabajador (Por ejemplo, un trabajador condu-
ciendo un montacargas), y la vibración sectorial, es aquella que se
produce exclusivamente en una región corporal (Por ejemplo, la
vibración mano-brazo cuando se está operando una herramienta
manual que vibra (esmeril manual).
En ambos casos la vibración, que es en esencia un factor
de riesgo físico, provoca en las terminaciones nerviosas y vascu-
lares un efecto que trastorna la sensibilidad y la vascularización
facilitando con ello la aparición de los trastornos músculo-esque-
léticos.
5º. Temperatura (Calor / Frío):
Ambos extremos se convierten en factores de riesgo disergo-
nómico debido a que producen por una parte una vasoconstricción
o vasodilatación cuando el material, equipo o herramienta entra
en contacto con la piel, sirviendo esto para que se produzcan alte-
raciones alrededor del componente músculo tendinoso. Por otra
parte, el hecho de que el material a ser manipulado se encuentre
excesivamente frío o caliente está asociado con el siguiente factor
de riesgo al dificultar su manipulación o agarre.
6º. Mal agarre:

La dificultad en la manipulación o agarre de un equipo, herra-
mienta o material hace que se debe aumentar el esfuerzo, y tal vez,
asumir posturas inadecuadas o incómodas para lograr el objetivo
que se persigue realizando la actividad o tarea.
7º. Estrés de contacto:
Un mal agarre o el agarre frecuente y/o repetitivo conduce a
la aparición de molestias y aún a lesiones en la piel u otras estruc-
turas que conforman el estrés de contacto.
Debido a ello, el trabajador se ve obligado a modificar su
agarre, y generalmente asume entonces posturas inadecuadas, lo
que se convierte en una secuencia de factores de riesgo disergo-
nómicos.
La aparición de lesiones ampulares (“ampollas”) o hiperquera-
tosis (“callos”) son estigmas del trabajo
8º. Geometría del sitio de trabajo / Dimensiones antro-
pométricas:
La Geometría del Sitio de Trabajo se refiere al espacio físico que
dispone el trabajador para realizar sus actividades que le permitan
cumplir con las tareas que le son asignadas, y en líneas generales
le permita desplazarse en su área de trabajo. Esta geometría del
sitio de trabajo debe relacionarse armónicamente con las dimen-
siones antropométricas del trabajador; de no ser así, estamos en
la presencia de una incompatibilidad ergonómica, lo que se suma al
resto de los factores de riesgo disergonómicos antes descritos.
Por otra parte en el Medio Ambiente de Trabajo pueden
estar presentes condiciones que acompañan a los Factores de
Riesgo Disergonómicos, y que coadyuvan para que se potencie la
intensidad de los factores antes mencionados, tales como:
A. Temperaturas extremas:
Las temperaturas extremas (Calor o Frío) en los ambientes
laborales favorecen la aparición de lesiones músculo-esqueléticas.
Estas temperaturas son coadyuvantes al producir deshidratación,
desgaste y alteraciones metabólicas que debe realizar el orga-

nismo del trabajador para compensar los cambios de temperatura
en el medio ambiente laboral
B. Iluminación:
La iluminación inadecuada (extrema o escasa) hace que el tra-
bajador en el caso del exceso deba usar una protección adicional
para evitarla o deba cambiar sus posturas de trabajo, generalmente
con el fin de mejorar su visión necesaria en la ejecución de sus acti-
vidades o tareas.
C. Ruido:
También resulta un factor que predispone a la aparición de
lesiones músculo-esqueléticas, ya que este Factor de Riesgo
Físico tiene una acción sistémica en el organismo del trabajador
expuesto.
D. Productos químicos:
Resulta necesario tomar en cuenta la presencia de una gran
diversidad de sustancias químicas utilizadas en la generalidad de
los procesos productivos y sus diversos niveles de exposición con
la consiguiente generación de molestias y trastornos a la salud de
los trabajadores.
Métodos de valoración ergonómica

El ergónomo utiliza los métodos clásicos de investigación en
ciencias humanas y biológicas, pero además ha adaptado y creado
nuevos métodos que, en muchos casos, son pequeñas variantes de
metodologías conocidas, que le permiten recoger en forma exhaus-
tiva y económica las variables significativas de los problemas que
se le plantean en el devenir de su intervención. Podemos destacar
los siguientes:
Informes subjetivos de las personas, teniendo en cuenta
que el grado de bienestar de una situación no sólo depende de las
variables externas, sino de la consideración que de éstas haga el

usuario.
Observación y mediciones, esta técnica es sumamente
importante en la perspectiva ergonómica. Se puede aplicar una
variación en la metodología de observación, cuando se debe rea-
lizar la observación conjugada de varias personas con diferencias
de formación, sexo, cultura, edad, pericia, experiencia, etc…, todo
ello puede enriquecer enormemente los resultados.
Simulación y modelos, la complejidad de los sistemas, o a
la innovación, hace que se deba recurrir a la modelación o simple-
mente a la simulación de las posibles respuestas del sistema.
Método de incidentes críticos, mediante su análisis
podemos encontrar las situaciones caracterizadas como fuentes
de error, y ahondar en el análisis de éstas
La intervención ergonómica la podemos reducir a una serie
de etapas fácilmente identificables en cualquier proyecto como
son:
I. Análisis de la situación, es una de las etapas más impor-
tantes y de ella va a depender en mucho el éxito de la interven-
ción.
II. Diagnóstico y propuestas, una vez detectado el pro-
blema inicial, el siguiente paso reside en diferenciar lo latente de
lo manifiesto, destacando muy bien las variables relevantes en fun-
ción de su importancia.
III. Experimentación, que consiste en la simulación o mode-
laje de las posibles soluciones.
IV. Aplicación, de las propuestas ergonómicas que se consi-
deran pertinentes del caso.
V. Validación de los resultados, consiste en el grado de
efectividad, valoración económica de la intervención y análisis de
la fiabilidad de la misma.
VI. Seguimiento, resulta muy importante realimentar y com-
probar el grado de desviación que aparece con el fin ajustar las
diferencias obtenidas a los valores pretendidos mediante un pro-

grama.
El objetivo que se persigue siempre en ergonomía es el de
mejorar la “calidad de vida del usuario” tanto delante de una
máquina, herramienta o equipo, como delante de un artefacto elec-
trodoméstico de ayuda en el hogar, o un aparato que sirva de entre-
tenimiento; en todos estos casos el objetivo se centra en la reduc-
ción de los riesgos de error, y el incremento del bienestar de los
usuarios.
La intervención ergonómica no se debe limitar a la identifica-
ción de los factores de riesgo y las molestias, sino que debe pro-
poner soluciones positivas con viabilidad económica. En los casos
de la ergonomía el usuario no se concibe como un “objeto” a pro-
teger sino como un ser humano en busca de un compromiso acep-
table con las exigencias del medio.
Existe una gran diversidad de Métodos de Valoración Ergo-
nómica que se han clasificado de acuerdo a su enfoque, entre los
que podemos resaltar:
• Ambientales: Mediciones de Temperatura, Mediciones
Lumínicas, Mediciones de Presión Sonora
• Listas de verificación: Lista de Chequeo de la OIT,
Advanced Ergonomics, Tamizaje Ergonómico OSHA, Auditoría Ergo-
nómica
• Distress por Trauma Acumulado (DTA): Cuestionario
Nórdico, Metodología de Campo, OSHA, Ansi-Z-365.
• Carga Postural: REBA, RULA, OWAS, RLLA.
• Usabilidad: ISO 13407, Paseos Cognitivos, Análisis de
Tareas, Indagación, Inspección, Test.
• Fisiológicos: ISO 8896, Gasto Metabólico de Energía, NTP
Valoración de Carga Física, NTP 323 Metabolismo Energético.
• Análisis de tarea: Técnica de Recolección de Datos, Téc-
nicas de Descripción, Simulación de Tareas, Valoración del Com-
portamiento.
• Biomecánica: Ecuación de NIOSH, CE/90/269, Medición

de Vibraciones, Comprensión de Disco L5-S1.
• Antropométricos: Toma de Medidas, Población de Refe-
rencia Antropométrica, Relaciones Usuario-Producto, Relaciones
Usuario-Contexto.
• Macroergonómicos: Métodos de Ergonomía Participa-
tiva, Diseños de Decisión (DDG)
• Métodos de Evaluación Integral: LEST, RENAULT, FIO,
Lista de Comprobación OIT, MAPFRE, MODSI.
Cada uno de estos Métodos de Valoración debe ser utilizado
con una finalidad precisa, con un conocimiento previo de la realidad
de los puestos de trabajo, y atendiendo a las recomendaciones y
limitaciones establecidas por sus creadores.
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XX
Ergonomía aplicada a la gestión de
recursos humanos
José Laurencio Silva
Introducción
El proceso de industrialización, basado en un crecimiento tec-
nológico acelerado, a la vez que garantiza una mayor capacidad
productiva, también genera una amplia gama de efectos negativos
que inciden sobre el bienestar, la salud y la seguridad de los tra-
bajadores; esto aunado a las nuevas formas de organización del
trabajo, donde se considera muchas veces que el trabajador es un
elemento mas del proceso productivo, contribuyen a que actual-
mente las cifras de accidentalidad y morbilidad ocupacional sean
significativas, disminuyendo de esta manera la capacidad produc-
tiva y la calidad de vida de nuestros trabajadores.
Son numerosas las oportunidades en que vamos a conseguir
sitios de trabajo donde confluyen factores de riesgo que causan
problemas a la salud de las personas que en ellos laboran. El des-
conocimiento de los límites del cuerpo humano durante el trabajo
obliga al ser humano a realizar esfuerzos que se traducen en un
deterioro de su salud, seguridad y calidad de vida lo cual es indica-
tivo que en la organización del trabajo se espera demasiado de las
personas que laboran.
El profesional de las Relaciones Industriales tiene como una de

sus funciones administrar Programas de Seguridad y Salud en el
Trabajo, donde la meta es garantizar la prevención, fomento y pro-
tección de la salud y seguridad de los trabajadores; para ello debe
tener un conocimiento sólido de la capacidad humana en una situa-
ción laboral y de las condiciones de trabajo donde va a desempeñar
su labor, a efectos de ubicarlo correctamente y garantizar que las
exigencias de la tarea no van a generar compromisos que perjudi-
quen su salud y seguridad y afecten la productividad.
Frente a la existencia de trabajos mal diseñados en función de
la capacidad humana, la Ergonomía, en un marco de acción inter-
disciplinaria, se vale del conocimiento de diversas ciencias para
analizar la interacción entre el trabajador y las condiciones labo-
rales, identificando los elementos que inciden negativamente en el
trabajador y que pueden estar superando las limitaciones del ser
humano. Para alcanzar los objetivos de productividad en cualquier
actividad de trabajo, se deben integrar criterios de salud y segu-
ridad, de calidad del producto o servicio y de calidad de vida del
trabajador. La Ergonomía enfrenta este reto aportando una serie
de conocimientos relacionados con la persona involucrada en el
trabajo bajo una perspectiva global, considerando el conjunto de
componentes de una situación laboral. La función de la Ergonomía
es fundamentalmente adaptar el trabajo a la persona, ayudando
de esta manera a solucionar esos problemas surgidos por un mal
diseño de las condiciones y medio ambiente de trabajo.
Los Programas de Ergonomía son prioritarios en el desarrollo
de la gestión en salud y seguridad, y para poder administrarlos
es necesario utilizar métodos de evaluación ergonómica, validados
científicamente, que permitan una mejor y objetiva toma de deci-
sión a la hora de elaborar propuestas de solución a los problemas
disergonómicos previamente estudiados.
Aproximación a la Ergonomía
Creemos necesario para hablar de ergonomía, el poder situarla
en el contexto laboral, ya que su campo de acción es el trabajo
humano, físico o mental. Partimos del trabajo porque etimológica-
mente ergonomía proviene del griego ergo que significa trabajo

y nomos como sinónimo de ley o regla. Pareciera entonces que
la ergonomía es aquella disciplina que regula el trabajo, pero tal
vez habría que entenderla mas como la que mira y analiza el tra-
bajo humano en pos de regular la cantidad que puede realizar un
hombre, para que este no devenga en un riesgo para él mismo.
Ergonomía significa adaptación del trabajo a las personas que
lo ejecutan; examina la interacción entre el trabajador y las tareas
que debe ejecutar, utilizando para ello conocimientos de diferentes
ciencias que nos ayudan a comprender los efectos que el trabajo
tiene en el ser humano.
Algunas actividades tienen niveles de exigencia que sobre-

pasan la capacidad de quien las ejecuta, por lo que las personas
estarán demasiado cansadas al final del día, presentaran dolores
durante la noche y algunas dejaran de trabajar temporalmente para
cumplir tratamiento y recuperarse. La respuesta de las personas
ante un mal diseño del trabajo es diversa:
• Se quejan de su trabajo con sus compañeros y supervi-
sores por incomodidad, dolores o fatiga.
• Tienen un mal desempeño. Aunque quieran hacerlo, no
pueden dar un óptimo rendimiento; las personas se dis-
traen y cometen errores.
• Encuentran cada vez menos satisfacción en su trabajo,
lo que los conduce a la desmotivación.
• Cambian de puesto dentro de la organización o simple-
mente renuncian.
• Se ausentan del trabajo para recuperarse de la fatiga,
la incomodidad, la lesión o la enfermedad.
Las actividades son afectadas y se manifiestan las señales

antes de que se detecten los efectos sobre la salud; son costosas
las consecuencias y si no se actúa a tiempo rediseñando el tra-
bajo, con el tiempo se manifiestan los deterioros de la salud y se

empeora la situación.
En el proceso de trabajo, los efectos de un trabajo mal dise-
ñado pueden manifestarse de la manera siguiente:
• Mayor accidentalidad: el personal insatisfecho, con una
motivación baja y sometido a unas condiciones labo-
rales inseguras, comete errores con más frecuencia
que se traducen en accidentes de trabajo, con severas
consecuencias agunas veces, ya que pueden ir acom-
pañados de lesiones personales.
• Bajos niveles de desempeño: si las personas se encuen-
tran fatigadas, se verán afectados los niveles de pro-
ducción.
• Problemas de calidad: por supuesto que los errores, la
insatisfacción, la fatiga, se manifiestan en un trabajo y
un producto de mala calidad.
• Desperdicios : la mala calidad se ve también reflejada
en materiales deteriorados y desperdiciados, repeti-
ción de la tarea
La Ergonomía, disciplina cuyo objetivo es adaptar el trabajo

al ser humano que lo ejecuta, forma parte de las condiciones y
medio ambiente de trabajo. El trabajo es quien modula estas con-
diciones, y por tanto señala las posibilidades y limitaciones de la
Ergonomía.
Muy someramente pero a fin de que el lector pueda situarse,
debo decir que en Ergonomía existen dos grandes escuelas com-
plementarias estableciéndose dos tendencias claramente definidas:
Una es la anglosajona, conocida como Human Factor (factores
humanos), en la que predominan los estudios biomecánicos, donde
el hombre es parte un sistema centrado en el componente tecnoló-
gico, denominado sistema hombre-máquina y se le evalúa como tal;
este enfoque maquinocéntrico, taylorista, constituye la base de la
“Ingeniería Humana” de los británicos (Floyd, Morris, Welford), nor-
teamericanos (Chapanis) y soviéticos (Lomov) . La otra corriente es

la francesa o Ergonomía de la actividad humana, la misma tiene una
mayor componente psicológico y social, y no evalúa al hombre sino
a la situación de trabajo; este planteamiento antropocéntrico, que
compartimos plenamente, considera la actividad humana como el
punto de partida para un abordaje ergonómico
Generalizando, y con amplitud de criterio, podemos afirmar

que la Ergonomía considera los siguientes actores:
• El trabajador.
• Las formas y medios de producción.
• El ambiente de trabajo, considerando las condiciones o
factores externos y los elementos propios de la subje-
tividad individual y las relaciones psico-sociales.
• El carácter y contenido de la tarea.
• El funcionamiento del sistema.
El trabajador no es solamente un ente biológico, también tiene

dimensiones cognitivas, afectivas y sociales, todas ellas involu-
cradas en la actividad laboral.
Es todo el ser humano el comprometido en el trabajo, formando
parte de un colectivo de trabajo; por eso es que se plantea en Ergo-
nomía la distinción entre el trabajo prescrito, llamado tarea, y el tra-
bajo real o actividad, que es el que realmente efectúa el trabajador;
este comportamiento real o modo operatorio es determinado por exi-
gencias de la tarea y por condiciones de trabajo no previstas o carac-
terísticas individuales ignoradas (Favergé – Ombredane – 1956).
Las causas de las lesiones y enfermedades en el lugar de
trabajo con frecuencia radican en las máquinas y herramientas
manuales que se utilizan o en los requerimientos de los métodos
de trabajo, que con frecuencia se diseñan sin tomar en considera-
ción las características de las personas.
Las tareas que exigen un esfuerzo para su ejecución de deno-

minan DISERGONOMICAS y con el tiempo producen una lesión o
una enfermedad; por ejemplo, hacer movimientos repetitivos de la
mano o la muñeca, a veces mientras la mano tiene que soportar
vibración, frío o una posición difícil, o pasar largos períodos de
tiempo incómodamente inclinado mientras se desempeña la acti-
vidad de trabajo.
Estos requerimientos o Condiciones Disergonómicas del tra-
bajo causan fatiga e incomodidad a corto plazo, y deterioro cor-
poral e incapacidad a largo plazo. Cuando los trabajadores se
lesionan o se fatigan excesivamente, no son ellos solamente los
únicos afectados, también sus familias pueden tener que pagar un
precio alto, tanto emocional como económicamente.
La ergonomía aborda estos problemas identificando y corri-
giendo los factores presentes en la actividad de trabajo demasiado
exigente, llamados Factores de Riesgo Disergonómico, lo cuales a
su vez tienen su origen en los elementos que conforman las condi-
ciones de trabajo, tales como: diseño y forma de uso de las herra-
mientas, relación entre el trabajador y la máquina, el equipo, la
estación de trabajo y las piezas que se trabajan, diseño y distribu-
ción del área de trabajo , diseño y distribución de los paneles de
control e indicadores, ruido, iluminación y otros factores ambien-
tales. Se parte de un principio cada vez más aceptado: trabajar
bien significa trabajar a gusto, con mayor rendimiento, eficiencia y
saludablemente.
El principal objetivo de la Ergonomía al adaptar los trabajos a las
personas es el de prevenir la fatiga excesiva y evitar enfermedades a
los trabajadores. Este objetivo se puede lograr evaluando los Factores
de Riesgo Disergonómicos, eliminando los parámetros causales de los
mismos y aplicando los principios ergonómicos al diseño o rediseño
del puesto y de los métodos de trabajo. Con esto logramos mejorar la
calidad, el rendimiento, los costos y el clima social en el trabajo, y al
mismo tiempo promovemos el crecimiento personal.
La adaptación de las condiciones de trabajo al ser humano
tiene como propósitos el reducir los riesgos ocupacionales, dismi-
nuir los factores de incomodidad para el trabajador y contribuir a la
eficiencia del sistema.
Para conseguir sus objetivos, la Ergonomía se basa en dos

principios básicos:
a. El componente técnico y el organizacional deben conside-
rarse como elementos modificables y perfectibles.
b. El ser humano se considera como punto de referencia, y en
función del mismo es que deben ser modificados o diseñados los
componentes antes mencionados.
El beneficio fundamental de la ergonomía aplicada es el bien-

estar del trabajador a través de la reducción de las lesiones y enfer-
medades relacionadas con el trabajo. Además, un proceso de ergo-
nomía exitoso proporcionará algunos otros beneficios importantes,
los cuales incluyen mayor satisfacción en el trabajo, mejor calidad
del trabajo y el producto, reducción de ausentismo y mayor pro-
ductividad.
Existen dos estrategias principales que se utilizan para reducir
las lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo, haciendo
uso de la ergonomía:
1. Identificar las causas de lesiones y enfermedades en
situaciones de trabajo ya existentes y eliminar estas
causas por medio de cambios en los métodos de tra-
bajo, la maquinaria, las herramientas, el equipo y el
diseño de la estación de trabajo. Estas son estrategias
reactivas y corresponde al campo de la Ergonomía
Correctiva.
2. Incorporar principios básicos de Ergonomía en el
diseño y distribución de nuevos equipos, maquinarias,
herramientas, procesos e instalaciones. Son estrate-
gias proactivas y hablamos entonces de Ergonomía
Preventiva.
Lo ideal es diseñar el trabajo desde el comienzo, en la etapa

de concepción y diseño de la tarea, de tal forma que se adapte a
las capacidades y limitaciones del ser humano. Así como la Ergo-
nomía nació de la ínter disciplina, también en su trabajo cotidiano

busca generar equipos de trabajo en los cuales toma como inte-
grantes al personal de salud, recursos humanos, ingeniería, pro-
ducción, higiene y seguridad. Estas personas le darán datos sobre
la empresa que le son necesarios antes de comenzar a trabajar. El
ergónomo debe comprender primero a la empresa donde deberá
trabajar, es decir, analizarla a nivel macro o institucional, para luego
poder empezar el análisis del puesto. Esta etapa exploratoria le
servirá también para lograr consenso sobre su accionar en el lugar,
ya que la premisa para tener éxito en el trabajo es lograr el compro-
miso y participación de todos los actores. Esta etapa es muy impor-
tante y hay que dar tiempo para que el ergónomo conozca bien el
ámbito donde desarrollará su intervención; conociendo todas las
condiciones y los elementos que intervienen en el trabajo, y perma-
neciendo dentro de la planta, compartiendo con el personal, puede
desarrollar mejor su rol de formación, importante para que los tra-
bajadores sean los continuadores de su trabajo.
La forma de trabajo del ergónomo es la de analizar la situa-
ción de trabajo en general y el trabajo real en particular. Para esto
debe ir al lugar de trabajo, hablar con el trabajador y observarlo en
la actividad que realiza efectivamente y analizar los desajustes no
tenidos en cuenta al trabajar con modelos generalizadores que no
tienen en cuenta la variabilidad entre humanos.
Toda intervención ergonómica supone un trabajo en equipo
entre las áreas de Recursos Humanos, Ingeniería, Salud y Segu-
ridad en Trabajo como ya hemos mencionado, a fin de que el com-
promiso y participación de todos los actores involucrados produzca
un cambio real, no sólo de la situación de trabajo en un momento
determinado sino a lo largo de la jornada laboral. Repetir la obser-
vación si hubiese trabajo en los tres turnos, ver la brecha que existe
entre el trabajo prescrito por la organización y el trabajo real y un
compromiso gerencial de acompañamiento del ergónomo en todas
las fases del proceso es importante.
Ergonomía aplicada, salud ocupacional y productividad

A pesar de los sorprendentes adelantos en el campo del desa-
rrollo tecnológico en los últimos tiempos, el ser humano sigue
imponiéndose como elemento importante en el desarrollo de la
productividad, gracias a su potencial creativo, y prueba de esto es
el hecho de que el mas fiel indicador de desarrollo lo constituye el
nivel de vida, y el parámetro de referencia para medir la producti-
vidad es el tiempo que el hombre le dedica al trabajo.
En el área de las ciencias biológicas y sociales, así como en el
campo de la economía y la tecnología, han surgido diferentes dis-
ciplinas cuyo objetivo es el estudio del hombre en su trabajo y su
relación con la seguridad, la salud y la productividad; la administra-
ción, la medicina, la sicología, la higiene y seguridad, actualmente
se preocupan mas por las personas que por las cosas, por el bien-
estar y la adaptación biológica del trabajador, por la interrelación
dinámica hombre y trabajo y por la satisfacción de las necesidades
humanas básicas de las mujeres y hombres trabajadores.
Las ciencias aplicadas al trabajo se han desarrollado y han sido
aprovechadas simultáneamente y en forma equilibrada, fundamen-
talmente en los países industrializados, a través de la formación de
equipos de profesionales que, con un abordaje multidisciplinario,
han estudiado los problemas humanos del trabajo y la generación
de técnicas para su manejo dentro de la administración de las
empresas. En los países en vías de desarrollo industrial, histórica-
mente la característica ha sido recibir la tecnología, la información
científica y técnica y los métodos empleados en otras latitudes
para la administración del trabajo humano, sin tomar en cuenta las
diferencias individuales de tipo biológico, mental, emocional, social
y cultural de la población trabajadora del país receptor, explicán-
dose entonces que algunas normas importadas de otras razas y
culturas resulten ineficaces en ámbitos geográficos que tienen un
diferente perfil étnico, sociocultural o ecológico.
Cuando se transfiere tecnología y organización en forma incom-
pleta, imperfecta o inadecuada, la empresa no puede sostener el
trípode indisociable de apoyo de la productividad laboral humana:
poder, saber y querer, que esta subordinado a la mutua adapta-
ción del hombre con su trabajo y el ambiente donde lo ejecuta, y
al grado bienestar físico, mental y social de cada individuo, que

no es mas que el nivel de salud ocupacional en la empresa. Esto
se ve reflejado en las tasas de ausentismo, accidentalidad, costos
de producción y otros indicadores de seguridad, salud y eficiencia
humana en el trabajo.
Si manejamos un concepto racional de productividad, esta
significa obtener una producción en la mayor cantidad, la mejor
calidad, el menor tiempo, al menor costo, con el menor esfuerzo
humano y beneficiando al mayor número de personas, es decir,
trabajadores, empresarios y comunidad en general. Más que en
disponer de recursos naturales, tecnológicos y financieros, es en
la calidad de las personas que ejecutan el trabajo utilizando dichos
recursos donde reside la base fundamental de la productividad; y la
calidad depende del bienestar físico, mental y social de las mujeres
y hombres que trabajan, lo que es igual a decir salud.
La productividad bien entendida, desde una perspectiva huma-
nista, puede lograrse a través del beneficio de los trabajadores y
no a costa del mismo, es decir, ejecutando acciones para que el
hombre trabaje mejor en lugar de trabajar mas, como tradicional-
mente se ha planteado en la relación hora-hombre de trabajo. El
trabajo puede llegar a ser entonces un componente positivo y grato
para la vida de las personas.
El trabajo es una actividad fundamental del ser humano, va
ligado a el; desde sus comienzos ha permitido el desarrollo de la
humanidad hasta alcanzar los niveles actuales. La consideración
del hombre como un ser social viene determinada por el trabajo,
lo que le permite la plena realización como ser humano, trasfor-
mando así la naturaleza a medida que desarrolla sus capacidades;
esta connotación social y cultural va ligada a un componente eco-
nómico, al producirse los bienes y servicios necesarios para la vida
y el desarrollo. Así como puede ofrecerle al hombre oportunidades
para la realización de sus potencialidades creativas, el trabajo tam-
bién puede deparar amenazas contra su salud y su propia exis-
tencia; por lo tanto, la adaptación mutua del hombre con los ele-
mentos propios de su actividad laboral, es una condición básica
para la conservación y el fomento de la salud.
Debido a la introducción de las nuevas tecnologías informati-

zadas, el proceso de trabajo sufre transformaciones, ampliando el
campo de acción de la ergonomía y poniendo de relieve la existencia
de un incremento notable de la actividad cognitiva por parte de los
trabajadores, necesario para actualizar todas las posibilidades de los
nuevos equipos y programas. Actualmente, estamos presenciando el
desarrollo e incremento de la robotización; recordemos que robot es
un dispositivo programable para la ejecución de ciertas tareas des-
agradables o en un ambiente nocivo para el hombre.
Puede considerarse a la Ergonomía como una técnica para ana-
lizar, evaluar y controlar sistemas de procesos típicamente antropo-
céntricos, simples o complejos, usando el conocimiento científico
de disciplinas existentes, que podemos agrupar en tres grandes
áreas: Politécnica (Ingeniería, Arquitectura), Biomédica (Antropome-
tría, Fisiología del Trabajo, Higiene, Medicina Ocupacional.) y Social
(Administración de personal, Psicología, Sociología, Economía.)
Los problemas tradicionales de Salud Ocupacional no han des-
aparecido en los países altamente desarrollados y, citando como
ejemplo el caso de Estados Unidos, vemos que un 30% de los cán-
ceres pulmonares y un 10% de las enfermedades cardiovasculares,
cerebrovasculares y respiratorias crónicas reportadas, son ocupa-
cionales. Por otra parte, las nuevas tecnologías han dado lugar a
distorsiones fisiológicas caracterizadas por una carga estática de
grandes grupos musculares acompañados de una excesiva movi-
lización de pequeños grupos, asimismo hay distorsiones del ritmo
biológico diario o desincronosis. Las exigencias cognitivas y emo-
cionales pueden conducir a problemas en la esfera mental, tales
como fatiga, monotonía, estrés y “bornaut” o despersonalización.
En la actualidad observamos problemas en la relación salud-tra-
bajo relacionados con aumento de los procesos cognitivos, mayor
responsabilidad del trabajador sobre las metas de producción y la
salud y seguridad de sus compañeros, cambios en la exigencia cor-
poral, menos repetitividad y fuerza y más exactitud y ajuste motriz.,
desaparición de las estructuras profesionales tradicionales y surgi-
miento de trabajos por cuenta propia, teletrabajo, trabajo femenino
e infantil, entre otros.
La situación actual de los países en vías de desarrollo industrial,

como es el caso de Venezuela, carentes de una tecnología propia y
dependientes técnica y económicamente, favorece el uso de patrones
de vida diseñados para otras culturas, propias de países que han
alcanzado niveles de desarrollo tecnológico, económico y social.
Así vemos que se efectúa una continua transferencia de tecnología
(maquinarias, productos, procedimientos) desde las naciones indus-
trializadas hacia los países en desarrollo, sin considerar los efectos
adversos que sobre la de seguridad, la salud y las condiciones de
trabajo de los usuarios puede tener dicha transferencia.
En nuestra realidad se combinan ambientes de trabajo carac-
terizados por riesgos y exigencias producidas por tecnologías ya
obsoletas, las cuales mantienen un perfil patológico tradicional con
predominio de alteraciones músculo-esqueléticas, trauma acústico,
intoxicaciones agudas y crónicas, dermatosis. A estos problemas
se unen los atribuidos al carácter actual de la industria moderna, de
la transferencia de tecnología de desecho, con toda su carga eco-
depredadora, y del riesgo de transferencia de cultura, propia de las
“islas antropotecnológicas” creadas en los llamados procesos de
transferencia total.
La Ergonomía, ante estos problemas surgidos por este modelo

que podriamos llamar “tecnoproductivo”, puede dar respuesta de
diversas maneras, destacándose las siguientes estrategias de rele-
vante interés para los países en vía de desarrollo industrial:
a. Antopotecnología: permite a los países en desarrollo
adquirir dispositivos de producción adecuados a sus necesidades.
b. Organización del trabajo: considera aspectos relacionados
con las diferencias antropométricas, capacidad física, psicología
fundamental como en el caso de los estereotipos, lingüística, con-
sideraciones legales, económicas climatológicas.
c. Planes de formación: podemos afirmar que el riesgo es
inversamente proporcional al conocimiento. Deben desarrollarse
planes dirigidos a la identificación, evaluación, prevención y control
de las condiciones disergonómicas partiendo de la participación
de todos los actores sociales como una condición imprescindible
para el desarrollo de actividades de trabajo compatibles con indivi-

duos y poblaciones cada vez más sanas.
La Ergonomía en el contexto legal de Venezuela

Tras la reforma de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones
y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) en el 2005, las acciones
de supervisión por parte del Instituto Nacional de Prevención, Salud
y Seguridad Laboral (INPSASEL) y la incorporación de nuevos pro-
fesionales formados en el área de la Salud y Seguridad, entre ellos
los Licenciados en Relaciones Industriales, se han facilitado las
acciones encaminadas a garantizar las condiciones y ambiente en
que debe desarrollarse el trabajo.
Tal y como lo establece la LOPCYMAT se debe garantizar a
los trabajadores y trabajadoras, condiciones de seguridad, salud
y bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el
ejercicio pleno de sus facultades físicas y mentales. En ese sentido,
para lograr una armoniosa relación persona, sistema de trabajo y
máquina y a los efectos de la protección de los trabajadores y tra-
bajadoras, el trabajo deberá desarrollarse en un ambiente y condi-
ciones adecuadas de manera que se “Adapte los aspectos organi-
zativos y funcionales, y los métodos, sistemas o procedimientos
utilizados en la ejecución de las tareas, así como las maquinarias,
equipos, herramientas y útiles de trabajo, a las características de
los trabajadores y trabajadoras, y cumpla con los requisitos esta-
blecidos en las normas de salud, higiene, seguridad y ergonomía”
Lo plasmado anteriormente no es mas que el propósito de la
Ergonomía, y establece la conducta a seguir por el empleador o
empleadora, quien deberá adecuar los métodos de trabajo así como
las máquinas, herramientas y útiles utilizados en el proceso de tra-
bajo a las características psicológicas, cognitivas, culturales y antro-
pométricas de los trabajadores y trabajadoras, tanto en los puestos
de trabajo existentes como al momento de introducir nuevas maqui-
narias, tecnologías o métodos de organización del trabajo.
Generalmente, la responsabilidad de las Gestión en Seguridad
y Salud en el Trabajo, incluida la Ergonomía, le compete al Gerente
de Recursos Humanos, como representante del empleador, por lo
que debe establecer políticas de reconocimiento, evaluación y con-

trol de las condiciones peligrosas de trabajo a efectos de permitir
la identificación y documentación de las condiciones de trabajo, la
evaluación de los niveles de inseguridad de las condiciones de tra-
bajo y el mantenimiento de un registro actualizado de los mismos,
el control de las condiciones inseguras de trabajo estableciendo
como prioridad el control en la fuente u origen, en el medio y con-
troles administrativos, dejando como última instancia, la utilización
de equipos de protección personal.
Estas acciones se ejecutan reactiva o proactivamente, ya que
al momento del diseño del proyecto de empresa, establecimiento o
explotación, deberá considerar los aspectos de seguridad y salud
en el trabajo; el proyecto, construcción, funcionamiento, manteni-
miento y reparación de los medios, procedimientos y puestos de
trabajo, debe ser concebido, diseñado y ejecutado con estricta
sujeción a las normas y criterios técnicos y científicos universal-
mente aceptados en materia de salud, higiene, ergonomía y segu-
ridad en el trabajo.
La ergonomía centrada en la actividad humana queda plas-
mada en el artículo 5, el cual se refiere a la participación como un
principio básico, de tal manera que los trabajadores y trabajadoras,
los empleadores y empleadoras, y sus organizaciones, tienen el
derecho a ser consultados y el deber de participar.
La participación como un principio básico

Quiero detenerme en el aspecto de la participación del tra-
bajador, sin restarle importancia a la del empleador, porque una
forma segura de gestionar con éxito una organización o una acti-
vidad consiste en conseguir la inclusión de las personas en ese
compromiso.
Cuando se concibe y define una tarea, esta será redefinida
por el operario; la función de la Ergonomía es fundamentalmente
adaptar el trabajo a la persona, ayudando de esta manera a solu-
cionar esos problemas surgidos por un mal diseño de las condi-
ciones y medio ambiente de trabajo. Podemos afirmar que “ el
humano es la medida de todas las cosas”
La ergonomía, concebida como una actividad multidisciplinar

requiere la participación de diversas personas de todas las áreas
de la organización sin faltar los trabajadores que intervienen y tam-
bién se ven “afectados” por las deficientes condiciones en el desa-
rrollo de las diferentes actividades de trabajo y quienes conocen
el proceso de trabajo. Es conveniente que todos ellos cuenten con
algunos conocimientos elementales sobre ergonomía, por lo que
deberían recibir la correspondiente capacitación. Más que pro-
cesos de “Reingeniería” deberíamos hablar y pensar en la “rehuma-
nización” de las empresas y organizaciones.
Entre los beneficios de la participación de los trabajadores

en los análisis, diseños, evaluaciones ergonómicas podemos men-
cionar los siguientes:
• Mayor motivación y satisfacción laboral al permitir
y promover la participación en la toma de decisiones sobre los
métodos de trabajo y actividades, así como fijar las metas y obje-
tivos a alcanzar.
• Obtención de un conocimiento directo de las situa-
ciones analizadas ya que se puede aprovechar su conocimiento
y experiencia al realizar el trabajo y seguramente ha encontrado las
deficiencias y puede tener acertadas ideas para corregirlos.
• Menor resistencia al cambio, situación que no siempre
se logra cuando no hay participación por albergar temores de inse-
guridad laboral o algunas otras consecuencias negativas.
• Mejor conocimiento del trabajo y la organización por
parte del trabajador, lo que incrementa la interacción, comunica-
ción y coordinación entre los miembros de las diferentes áreas.
SISTEMA DE GESTION EN ERGONOMIA

Diversos estudios han demostrado que los accidentes de tra-
bajo y las enfermedades profesionales van muchas veces aso-
ciados a una gestión deficiente. Una buena gestión implica el
aprovechamiento óptimo de los recursos disponibles y ello exige
un lugar de trabajo seguro que proteja la salud y la seguridad de

los trabajadores, mejore su motivación y estado de ánimo, pro-
mueva la calidad de la producción y contribuya, en consecuencia,
a mejorar el rendimiento económico de la empresa y la calidad de
vida laboral.
Ya hemos comentado que para reducir las lesiones y enfer-
medades relacionadas con incompatibilidades ergonómicas en el
trabajo, se utilizan dos estrategias fundamentales: Identificar los
factores disergonómicos de riesgo en las actividades de trabajo
y eliminar sus causas determinantes, mediante un programa de
mejoras ergonómicas e Incorporar principios básicos de ergonomía
en el diseño de equipos, máquinas, herramientas procesos, instala-
ciones y distribución de nuevos puestos de trabajo.
Si es cierto que cualquier trabajo puede hacerse mas fácil y
seguro aplicando principios ergonómicos, también lo es que no todos
los trabajos pueden cambiarse a la vez y de la noche a la mañana.
Resolver condiciones disergonómicas requiere de un proceso largo y
planificado que involucre gente entrenada. Se tendrán mayores posi-
bilidades de éxito si desde un comienzo se esta consciente de que
se esta manejando un sistema de gestión a largo plazo.
El marco ideal para una gestión ergonómica siempre debería
contemplar el compromiso de todos los actores dentro de una
empresa u organización, y no solo de aquellos que tienen una rela-
ción directa con el estudio, la organización, la salud, la higiene y la
seguridad en el trabajo. En este compromiso deben estar involu-
crados desde la alta gerencia, donde se toman las decisiones para
resolver los problemas, hasta los trabajadores de base que son
los que viven el problema, conocen sus causas y aplican en último
caso las soluciones; todos son parte del problema paro también lo
son de la solución.
Algunos beneficios importantes derivados de un sistema

de gestión ergonómica
• Hace más rentables los recursos económicos, técnicos
y humanos.
• Previene riesgos derivados de los procesos produc-

tivos.
• Detecta posibles y futuras enfermedades profesio-
nales.
• Baja la tasa de accidentalidad de la empresa.
• Disminuye el ausentismo.
• Detecta la fatiga física por cargas estáticas o diná-
micas durante el trabajo.
• Detecta trastornos y morbilidad por trabajos nocturnos
y/o turnos.
• Mejora la comunicación interdepartamental.
• Mejora la eficiencia de los sistemas y la productividad
de los trabajadores.
• Reduce la tasa de errores.
• Incrementa la calidad de trabajo y de su entorno.
• Facilita la asimilación e identificación del personal con
la organización.
• Fomenta la integración y vinculación de los sistemas
productivos.
• Facilita la negociación entre partes en un conflicto
laboral.
• Eleva el rendimiento global de los grupos de trabajo y
• Mejora la imagen Institucional.
Etapas en la aplicación de un programa de Ergonomía

en la organización
1. Planificación. Al inicio se debe orientar el programa
en función de metas a lograr, que pueden relacionarse
con disminución de las tasas de morbilidad y acciden-

talidad, con reducción de costos generados por con-
diciones disergonómicas o con el cumplimiento de
obligaciones jurídicas y contractuales. Se debe lograr
que todos los involucrados estén concientes de que la
ergonomía es una actividad de participación interdisci-
plinaria e interdepartamental
2. Organización. Para lograr cada uno de los objetivos
buscados, se debe obtener un plan de la forma en que
se va a proceder, incluyendo una lista detallada de las
actividades, los requerimientos financieros y humanos,
así como un calendario de cada proyecto a realizar,
indicando los respectivos responsables o coordina-
dores.
3. Ejecución. Esta etapa del programa de ergonomía
en una empresa requiere de la participación de todos;
aunque no existe una forma única para un programa
de ergonomía, ya que intervienen diversas variables
dependientes del tipo de empresa y sus actividades,
algunos puntos que no deben faltar son: Interven-
ción ergonómica, Prevención de futuras condiciones
de riesgo, Reubicación de trabajadores lesionados y
Aprendizaje.
4. Auditoría. La evaluación en los programas de ergo-
nomía debe considerar dos niveles: a nivel de proyecto,
que se realiza cuando se completa cada uno de estos
en forma individual y a nivel del programa en general, en
forma anual o en períodos menores, donde se evalúa el
progreso del programa en general, el avance logrado
y la relación entre beneficio y costo de los proyectos
realizados.
Intervención ergonómica
Cada intervención de la ergonomía es particular; sin embargo
existen algunas fases genéricas que orientan su curso de acción.
1. Formulación y reformulación de la demanda. Punto

de partida de toda acción ergonómica, ya que en ellas se esta-
blece el escenario de trabajo, la finalidad y los alcances de la
intervención. Los problemas que habitualmente se presentan en
la demanda, son por lo general una parte de la situación real de
desajuste. Es necesario, consultar a los actores sociales del sis-
tema (operativos, gerencial, estratégico) lo que piensan acerca de
la problemática señalada, la contextualización que le es dada, su
finalidad y alcances.
2. Trabajo de campo. Es la realización formal del análisis
ergonómico de la actividad, contando con la utilización de modali-
dades prácticas básicas a través de las cuales se recopila y cons-
truye el conocimiento del operario en su situación de trabajo;
podemos citar la observación instantánea y continua, verbaliza-
ciones, y diseño y aplicación de formatos de evaluación.
En este momento de la intervención, además de conocer el
qué se hace, se busca comprender el cómo lo hacen los traba-
jadores, ya que es en esta forma particular “del hacer” donde se
accidentan o están construyendo a futuro un trastorno músculo
esquelético. El análisis ergonómico de la actividad permite formular
un diagnóstico, a través del cual es posible visualizar el estado de
funcionalidad y disfuncionalidad del sistema de trabajo y los resul-
tados que éste genera en términos de desempeño y fiabilidad.
3. Transformación de la situación: Soluciones ergonó-
micas. Fase en la cual se sugieren y construyen los dominios de
intervención para transformar o evolucionar favorablemente la
situación de trabajo, en donde se propone acompañar el proceso
de concepción del nuevo sistema de trabajo para asegurar el mejo-
ramiento en su efectividad, considerando los criterios más conve-
nientes desde la perspectiva de la producción así como de la pro-
tección de la salud.
Es importante considerar que las soluciones ergonómicas
deben ser integrales, y considerar, por lo menos, el puesto de tra-
bajo, las características de la tarea, y las herramientas, equipos y
materiales.
Actualmente están establecidos dos tipos de soluciones para
reducir la magnitud de los factores de riesgo: controles de inge-
niería y administrativos. Son preferibles las soluciones técnicas o

de ingeniería que las administrativas porque, aunque más lentas y
costosas, son definitivas. Cuando se haga un cambio para reducir
el compromiso en una parte del cuerpo, se debe considerar las
repercusiones en otras partes. De igual forma, es conveniente ana-
lizar los efectos en los otros trabajadores de la línea. Reducir todos
los problemas simultáneamente es difícil; solucionar la mayoría y
establecer prioridades es lo indicado.
Participación del Licenciado en Relaciones Industriales

La seguridad y salud de los trabajadores no ha sido tenida en
cuenta en muchas ocasiones como algo fundamental dentro del
negocio de la empresa, considerando algunos empresarios que
se trata simplemente de un coste que no le genera ningún valor
añadido, más allá del concepto ético de preservar la vida del tra-
bajador; mientras tanto los trabajadores, lógicamente lo plantean
como un derecho irrenunciable. Esta situación ha venido generando
un continuo conflicto entre las partes social y empresarial.
En consecuencia, la excelencia preventiva no es un mero
aspecto ético o de imagen. Es una necesidad de las empresas
a través de la cual pueden dar respuesta a los requisitos de los
agentes internos de la misma, como son la dirección y los trabaja-
dores, y a los de los agentes externos, es decir, los accionistas y
la sociedad. De esta forma se puede alcanzar un funcionamiento
coherente que satisfaga a todos, contribuyendo a la mejora con-
tinua a través de la protección de la salud de los trabajadores y no
a costa de ella.
Si queremos alcanzar la excelencia preventiva, debemos definir
una verdadera sinergia entre lo social y lo económico. Las per-
sonas son consideradas como el principal recurso de la empresa,
los procesos de los que forman parte son básicos, y su mejora algo
fundamental para el proyecto empresarial. La prevención tiene que
dejar de ser considerada como un enfrentamiento, y entenderse
como una colaboración necesaria entre el empresario y los traba-
jadores, como una inversión y no como un coste. Evolucionando de
una situación de conflicto a una situación de colaboración entre la
parte social y la económica, redundará en beneficio para todos.
En el enfoque preventivo actual, y dentro de la búsqueda de
la excelencia preventiva, el personal de prevención debe ser con-
siderado como parte del equipo de valor de la empresa y no del
equipo de gasto como tradicionalmente se ha considerado. Los
departamentos de Recursos Humanos y Salud y Seguridad, cuyas
actividades han sido tratadas hasta ahora como un desembolso
que se ha de controlar en todo lo posible, deben formar parte del
equipo generador de valor de las empresas. Sus actuaciones agre-
garán valor al lograr alcanzar un equilibrio entre las necesidades
de los trabajadores y las de la empresa, diseñando políticas y pro-
gramas que mejoren la seguridad y salud de los trabajadores y que,
al mismo tiempo, contribuyen a que la organización alcance sus
objetivos empresariales.
En consecuencia, la excelencia preventiva no es un mero aspecto
ético o de imagen. Es una necesidad de las empresas a través de la
cual pueden dar respuesta a los requisitos de los agentes internos
de la misma, como son la dirección y los trabajadores, y a los de los
agentes externos, es decir, los accionistas y la sociedad. De esta
forma se puede alcanzar un funcionamiento coherente que satisfaga
a todos, contribuyendo a la mejora continua a través de la protección
de la salud de los trabajadores y no a costa de ella.
Debemos entender que el concepto de salud es sinónimo de
calidad de vida, relacionándose con tres componentes fundamen-
tales, que se expresan en tres niveles de acción:
a) Componente y nivel socio-económico: comprende todo lo
concerniente al ingreso, la vivienda, la alimentación y las condi-
ciones generales de vida.
b) Componente y nivel socio-sanitario: involucra todas las
acciones encaminadas a la prevención de las enfermedades tradi-
cionales relacionadas con el ambiente material.
c) Componente y nivel socio-cultural: relacionado con las
acciones que persiguen el progreso de las capacidades y habili-
dades intelectuales del hombre
Una empresa verdaderamente competitiva exige de mejores
condiciones de trabajo, que solo se logran si la inversión en Salud
de los trabajadores se adopta como un componente esencial de la
producción. Nuestra meta final es lograr las más ventajosas con-
diciones de trabajo y calidad de vida para la clase trabajadora,
y óptimos resultados productivos para las organizaciones. Recor-
demos siempre que de nada sirve un producto de buena calidad si
no hay calidad de vida del hombre o la mujer que lo elabora.
En este marco de actuación deben integrarse las actividades del
Lic. en Relaciones Industriales, ya que es un profesional que cuenta
con un perfil de competencia en Salud y Seguridad, y específica-
mente en Ergonomía. La Universidad de Carabobo da respuesta en
este sentido, y es una de las pocas instituciones en Venezuela que
incluye a la Ergonomía como asignatura en sus programas de post-
grado (Especialización en Salud Ocupacional) y pre-grado (Escuela
de Relaciones Industriales). El Departamento de Salud Ocupacional,
de la Escuela de Relaciones Industriales, tiene entre sus proyectos
fortalecer los estudios de Ergonomía ya consolidados, y así de esta
manera lograr que nuestros egresados sean cada vez más compe-
tentes en el área. El alumno de la Escuela de Relaciones Industriales
cursante de las asignaturas Fisiología del Trabajo y Ergonomía, en
sus niveles Básica y Aplicada, una vez conocida la capacidad fisio-
lógica del humano en situación de trabajo y las condiciones bajo
las cuales se ejecuta el mismo, identifica incompatibilidades o con-
diciones disergonómicas que pueden afectar el bienestar, la salud
y la seguridad del trabajador y la productividad en la organización
y, posteriormente, aplicando métodos de análisis y evaluación, pro-
pondrá un programa de soluciones , sustentado en criterios éticos,
legales y económicos. Para ello analiza los aspectos evolutivos y
conceptuales de la Salud Ocupacional, define el campo de acción de
los Licenciados en Relaciones Industriales, en la planificación y eje-
cución de Programas Preventivos de Salud y Seguridad en el ámbito
laboral, conoce la capacidad fisiológica del ser humano en una situa-
ción de trabajo y los problemas generados en el organismo por un
deficiente diseño del trabajo, analiza aspectos conceptuales básicos
de la Ergonomía centrada en la actividad humana, identifica y evalúa
situaciones de trabajo problemáticas desde un punto de vista ergo-
nómico, y propone estrategias de solución en el marco de un Pro-
grama de Gestión en Ergonomía Participativa.
Indudablemente que el profesional del área de Relaciones Indus-
triales o Administración de Recursos Humanos, puede desempeñar,
441
por su formación multidisciplinaria, un importante papel en los pro-
gramas de Gestión Ergonómica, calificados como prioritarios actual-
mente en diversas organizaciones que operan en nuestro país.
Para concluir, voy a presentar una situación que parece un tra-
balenguas pero no lo es, ya que frecuentemente la encontramos en
los sistemas de trabajo cuando hay una gestión deficiente y el tra-
bajo, que debe ser responsabilidad de todos, no se hace:
Había un trabajo importante que TODOS debían hacer TODOS
estaban seguros de que ALGUIEN sabría hacerlo; CUALQUIERA
podía haberlo hecho, NINGUNO quiso hacerlo y NADIE lo hizo.
ALGUIEN se molestó por ello, porque era un trabajo de TODOS.
TODOS pensaron que CUALQUIERA pudo haberlo hecho, pero como
NADIE se dio cuenta de que TODOS no lo harían y NINGUNO quiso
hacerlo, NADIE lo hizo. Esto finalizó en que TODOS se molestaron
con ALGUIEN cuando NADIE hizo el trabajo que TODOS debían
hacer, CUALQUIERA podía haber hecho y NINGUNO quiso hacer.
¿De quien es el trabajo? De todos...
¿Quién lo hizo? Nadie
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443
XXI
Sistema de vigilancia epidemiológica
de accidentes de trabajo
y enfermedades ocupacionales
Emma Argüello y Marco Villano
Concepto
Para aproximarse al significado real de un Sistema de Vigilancia
Epidemiológica, es necesario descomponer la frase en tres aspectos
que permita lograr su adecuada conceptualización, estos son:
a) Sistema, entendida como un conjunto de cosas o partes
formando un todo unitario;
b) Vigilancia, implica la atención exacta y cuidadosa que
debe prestarse al fenómeno que está en estudio o bajo observa-
ción; y
c) Epidemiología, la cual es una ciencia para el estudio de la
distribución y ocurrencia de las enfermedades y accidentes de una
comunidad trabajadora.
Combinando estos aspectos se puede definir al Sistema de
Vigilancia Epidemiológica en el ámbito de atención, como el con-
junto de acciones que representan el ordenamiento sistemático y
coherente, para la atención minuciosa de la actividad productiva,
que ofrezca información oportuna sobre la ocurrencia actual y/o
futura de enfermedades o accidentes y sus causas en los sitios de

trabajo, con la finalidad de tomar decisiones acertadas.
Elementos fundamentales
Seis (6) elementos conforman un Sistema de Vigilancia Epi-
demiológica de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Ocupacio-
nales, cada uno con un contenido en particular, tendiente a lograr
su estructuración, estos son:
El Objeto: La causa
Aquello que produce la enfermedad o accidente, agrupados
según los factores de riesgo ocupacional (físicos, químicos, bioló-
gicos, disergonómicos, psicosociales).
El Sujeto: El caso
Persona afectada por una enfermedad o accidente.
El Campo: Su aplicación
La clínica y las ciencias sociales
La Estrategia: El diseño
Estudios descriptivos (ecológicos, de corte transversal) y estu-
dios analíticos (de cohorte, de casos)
El Método: El camino
La estadística como la ciencia que aplica el método científico
en el análisis de datos numéricos con el fin de tomar decisiones,
mostrando los indicadores de ocurrencia de enfermedades o acci-
dentes.
El Reto: La predicción y la prevención
Anticiparse a la ocurrencia de enfermedades o accidentes
Tipos de vigilancia epidemiológica
La vigilancia en este sentido, puede centrarse justo en el
momento de la ocurrencia del evento que afecta a la persona o en
las causas que produce dicho evento para predecir su ocurrencia,
por tanto dos (2) tipos se erigen, los cuales son:
Vigilancia Pasiva:
Consiste en la Recolección, Registro, Clasificación y Presenta-
ción de datos sobre la ocurrencia de enfermedades o accidentes.
Vigilancia Activa:
Partiendo de la información disponible, es decir, la obtenida
por la vigilancia pasiva, descubre la causa del problema y se anti-
cipa a su ocurrencia.
Objetivos
Todo Sistema de Vigilancia Epidemiológica persigue un con-
junto de objetivos, que van desde la descripción de los eventos
ocurridos, pasando por su explicación, hasta llegar a su predic-
ción, suministrando datos importantes, fomentando el intercambio
de información y el cumplimiento de la normativa vigente. En este
sentido dichos objetivos son:
• Recolectar sistemáticamente información acerca de
las enfermedades o los accidentes generados por
exposición a factores de riesgos.
• Facilitar el intercambio información.
• Optimizar la gestión administrativa.
• Constituir un elemento seguro y rápido de transmisión
de data epidemiológica.
• Alimentar el sistema nacional de seguridad y salud en
el trabajo.
• Analizar sistemáticamente información acerca de
enfermedades o accidentes generados por exposición
a factores de riesgos, aportando insumos para la pre-
vención primaria.
• Generar un vínculo de apoyo entre la organización y las
instituciones.
• Mejorar las condiciones de trabajo en los trabajadores
expuestos directa e indirectamente a factores de
riesgos ocupacionales.
• Interpretar la ocurrencia de eventos asociados, y fac-

tores de riesgo, su comportamiento y su relación con
las variables de tiempo, espacio y persona.
Fundamentación legal
Cabe destacar que un Sistema de Vigilancia Epidemiológica
no es modismo, tampoco atiende a un momento coyuntural, se
trata más bien, del establecimiento de la Política Nacional de Segu-
ridad y Salud en el Trabajo que adelanta el Estado venezolano
como una gran estrategia de Seguridad Social, por tanto diversas
normas giran en torno a ello, dentro de las que se pueden men-
cionar, siguiendo el orden jerárquico de las leyes y citando aquellos
Artículos que se relacionan directa e indirectamente con esto los
siguientes:
Convenio de la Organización Internacional del Trabajo
Convenio Nº 155 sobre Seguridad y Salud de los Trabaja-
dores, 1981 (Ratificación registrada el 25-06-1984; Gaceta Oficial
Nº 3-312 Extraordinario del 10-01-1984), el cual reza: Los gobiernos
deberán, en consulta con las organizaciones más representativas
de empleadores y de trabajadores, formular, poner en práctica
y reexaminar periódicamente una política nacional en materia de
seguridad y salud de los trabajadores y medio ambiente de trabajo.
[Recomendación N° 164 sobre Seguridad y Salud de los Trabaja-
dores, 1981].
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
Artículo 83. La salud como derecho social fundamental.
Artículo 84. Garantía del derecho a la salud.
Artículo 86. Derecho a la seguridad social.
Artículo 87. Del derecho al trabajo y el deber de trabajar.
Adopción por parte del patrono o patrona de medidas que garan-
ticen a trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad,
higiene y ambiente de trabajo adecuado.
Artículo 89. El trabajo como hecho social.

Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social
Artículo 1. Creación del Sistema de Seguridad Social, estable-
cimiento y regulación de su rectoría, organización, funcionamiento
y financiamiento.
Artículo 2. Garantía por parte del Estado, a través del Sistema
de Seguridad Social, la protección adecuada frente a las contingen-
cias y en las situaciones que se contemplan en la referida Ley.
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT)
Artículo 1: Objeto de la Ley.
Artículo 10: Establecimiento de la Política Nacional de Segu-
ridad y Salud en el Trabajo (estadística a considerar).
Artículo 11: Aspectos a incorporar en la Política Nacional de
Seguridad y Salud en el Trabajo (establecimiento de las bases y
metodología de un sistema nacional automatizado de vigilancia epi-
demiológica).
Artículo 18: Referente a las competencias del INPSASEL. Se
destaca: numeral 23 (creación y mantenimiento de un sistema de
vigilancia epidemiológica de seguridad y salud en el trabajo).
Artículo 40: De las funciones de los servicios de seguridad y
salud en el trabajo. Numeral 8, menciona lo atinente al desarrollo y
mantenimiento de un sistema de vigilancia epidemiológica de acci-
dentes y enfermedades ocupacionales.
Artículo 119: De las infracciones graves. Numeral 18: sobre
el no desarrollo o mantenimiento de un sistema de vigilancia epi-
demiológica de accidentes y enfermedades ocupacionales en el
centro de trabajo.
Ley Orgánica del Trabajo
Artículo 2: Protección y enaltecimiento del trabajo, así como
el amparo de la dignidad humana de los trabajadores, basados en
la justicia social y la equidad.
Título IV. De las condiciones de trabajo. Disposiciones gene-

rales respecto a las condiciones bajo las cuales debe realizarse
el trabajo y el aprovechamiento del tiempo libre para la cultura,
deporte y recreación, jornada de trabajo, horas extraordinarias,
días hábiles para el trabajo, vacaciones, higiene y seguridad en el
trabajo (Del Artículo 185 al 246)
Reglamento Parcial de la Ley Orgánica de Prevención,
Condiciones y Media Ambiente de Trabajo
Artículo 1: Objeto del presente reglamento, numerales 1, 2,
3, 4 y 5.
Artículo 16: Sobre las competencias del INPSASEL. Numeral
23, que señala crear y mantener actualizado un sistema de vigi-
lancia epidemiológica en seguridad y salud en el trabajo.
Artículo 21: De las funciones de los servicios de seguridad
y salud en el trabajo. Numeral 3, que menciona sobre el mante-
nimiento de sistema de vigilancia epidemiológica de accidentes y
enfermedades ocupacionales.
Artículo 34: Del desarrollo y mantenimiento de un sistema de
vigilancia epidemiológica de accidentes de trabajo y enfermedades
ocupacionales por parte de los servicios de seguridad y salud en
el trabajo.
Artículo 82: Sobre el contenido del programa de seguridad y
salud en el trabajo, Literal c: Monitoreo y vigilancia epidemiológica de
los riesgos y procesos peligrosos y Literal d: Monitoreo y vigilancia
epidemiológica de la salud de los trabajadores y trabajadoras.
Reglamento de la Ley Orgánica del Trabajo
Artículo 17: Deberes fundamentales del patrono o patrona.
Contenido del sistema de vigilancia epidemiológica de

accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales (Artí-
culo 34 Reglamento Parcial LOPCYMAT)
Responsable: Los servicios de seguridad y salud en el trabajo
Tarea principal encomendada: Desarrollar y mantener un

sistema de vigilancia epidemiológica de accidentes de trabajo y
enfermedades ocupacionales, que se rige por lo establecido por la
Ley, los reglamentos y las normas técnicas.
Actividad: Recolectar y registrar, de forma permanente y sis-
temática, entre otras. La siguiente información:
• Accidentes comunes y de trabajo.
• Enfermedades comunes y ocupacionales.
• Resultados de los exámenes de salud practicados a los
trabajadores y las trabajadoras.
• Referencia de los trabajadores y las trabajadoras, a
centros especializados.
• Reposos por accidentes y enfermedades comunes.
• Reposos por accidentes de trabajo y enfermedades
ocupacionales.
• Personas con discapacidad.
• Factores de riesgo, procesos peligrosos y principales
efectos en la salud.
• Medidas de control en la fuente, en el ambiente y en los
trabajadores y las trabajadoras.
• Las demás que establezcan las normas técnicas.
Periodicidad de entrega de la información: Los servicios

de seguridad y salud en el trabajo deberán presentar a INPSASEL
informes trimestrales de vigilancia epidemiológica de accidentes
de trabajo y enfermedades ocupacionales en los formatos elabo-
rados al efecto.
Nociones básicas para el diseño de un sistema de vigi-

lancia epidemiológica
Para el diseño de un Sistema de Vigilancia Epidemiológica, es
necesario considerar básicamente los siguientes elementos:
Establecer el objeto del sistema
Es decir, establecer su finalidad, esto es vigilancia pasiva o
vigilancia activa, lo cual permite definir su alcance y contenido.
Asignar responsabilidades
Señalar a los responsables por el mantenimiento, alimenta-
ción, actualización y resguardo de la información, logrando el com-
promiso.
Especificar las formas de registro
Referente a datos e información, en función del objeto previa-
mente establecido.
Proveerse de equipos tecnológicos
El uso del hardware y software es indispensable para facilitar
el almacenaje y procesamiento de datos, así como la emisión de
resultados.
Elaborar procedimientos
Son necesarios para guiar las acciones y unificar criterios de
análisis.
Conformar la unidad de investigación y análisis
Integrados por conocedores en cada una de las áreas produc-
tivas de la empresa, así como especialistas en distintas áreas pro-
fesionales.
Existencia de un brazo ejecutor
Con capacidad y facultad para tomar decisiones que permita
implantar acciones correctivas según los hallazgos obtenidos.
La Estadística como el método fundamental en un sis-

tema de vigilancia epidemiológica de accidentes de trabajo
y enfermedades ocupacionales
La estadística es la ciencia que aplica el método científico en el
análisis de datos numéricos con el fin de tomar decisiones.
Tres grandes ramas surgen respecto a ella, estas son:
Estadística descriptiva o deductiva, que recopila, clasifica,
presenta, analiza e interpreta datos, con el sólo objeto de describir
el hecho, situación o fenómeno.
Estadística inferencial o inductiva, que se centra en la
generalización, estimación o predicción de las características de
una población o universo basado en una muestra.
Estadística aplicada o especializada, la cual combina prin-
cipios de la estadística descriptiva e inferencial con el objeto de
explicar distintos fenómenos y apoyar la toma de decisiones en
áreas específicas del conocimiento.
Cada rama, aunque persigue un fin en particular, se consti-
tuyen en un apoyo para los sistemas de vigilancia epidemiológica,
ya que permite, entre otras cosas:
1) Recolectar información oportuna y confiable sobre los acci-
dentes o enfermedades por medio de la escogencia de las distintas
fuentes, técnicas e instrumentos que ofrece la estadística
La Fuente, sean primarias o secundarias, se refiere de donde pro-
vienen los datos o que los suministra. En este sentido puede ser:
• Servicio Médico.
• Nómina.
• Servicios de Seguridad y Salud Laboral.
• Administración y Finanzas.
• Puesto de trabajo.
• Trabajador.
• Sistemas de información de personal.
• Formatos varios.
Las Técnicas, se constituyen en las formas o medios técnicos

que se utilizan para obtener información o facilitar el tratamiento.
Aquí se incluyen:
• Entrevistas. Estructuradas, semi-estructuradas, libres
o no dirigidas.
• Observación. Directa, indirecta, participante, alta y
baja inferencia.
• Encuestas. De salud, síntomas músculo-esqueléticos,
análisis de riesgo.
• Exámenes de Salud. Pre-empleo, pre-vacacional, pos-
tvacacional, de egreso.
• Análisis y Control de Riesgos. FAO: fuente, ambiente y
obrero. GEMA: gente, equipos, materiales y ambiente.
APTO: ambiente, persona, trabajo y organización. AST:
análisis de seguridad por tareas. ETAS: evaluación téc-
nico-analítica de seguridad. PTS: Procedimiento de tra-
bajo seguro. AGR: Análisis general de riesgo. AIR: aná-
lisis integral de riesgo.
Los Instrumentos, considerados como aquellos que regis-
tran datos observables de las variables que el investigador tiene en
mente, estos son:
• Ficha de información de personal.
• Lista de chequeo de factores de riesgo ocupacional.
• Formato de control e investigación interna de acci-
dentes.
• Reporte de síntomas del servicio médico.
• Planillas de Información inmediata de accidente (on
line).
• Declaración de accidentes y Notificación de accidentes
(Art. 73 LOPCYMAT y Art. 21 del Reglamento).
• Forma 14-123 (Art. 87 Ley del Seguro Social).
• Formato de declaración de accidentes de trabajo (Art.

565 de la LOT).
2) Seleccionar adecuadamente los elementos objeto de estudio
aplicando los conceptos estadísticos de población y la técnica del
muestreo. La Población, desde un enfoque estadístico es el total de
elementos que poseen la característica objeto de estudio. Pueden
ser: Finita, Infinita, Homogénea y Heterogénea. La Técnica del Mues-
treo, conocida como el procedimiento utilizado para garantizar la
extracción de una muestra representativa de la población objeto de
estudio, que permita inferir sobre sus parámetros.
3) Presentación de la información en forma “ordenada y resu-
mida” sobre los hallazgos obtenidos en los procesos de investiga-
ción, mediante relatos o enunciados, tablas de distribuciones de
frecuencias y gráficos.
4) Aplicación de la información obtenida para descubrir la causa
de los accidentes o enfermedades, adaptando herramientas de
control de calidad, tales como el Diagrama de Ishikawa, Diagrama
de Pareto y Diagrama de Flujo.
5) Las medidas de tendencia central, también conocidas como
estadígrafos (media aritmética, mediana y moda) se constituyen
en una forma de mostrar los accidente de trabajo o enfermedades
ocupacionales, con mayor frecuencia en los centros productivos.
6) Señalar la posibilidad de ocurrencia de accidentes o enfer-
medades, según la presencia de factores de riesgo en los sitios de
trabajo, utilizando la teoría general de probabilidades.
7) Comparar variables que inciden en la ocurrencia de accidentes o
enfermedades, por medio de los análisis de correlación teórica, numé-
rica o parcial.
8) Mostrar la tendencia en la ocurrencia de accidentes o enferme-
dades, por medio de los análisis de regresión en las series de tiempo.
9) Estimar o predecir la ocurrencia de los accidentes o enferme-
dades considerando distintas variables, utilizando herramientas de infe-
rencia estadística, como las ecuaciones de regresión simple y múltiple.
10) Uso de la Significancia estadística en la asociación entre
variables y formulación de hipótesis, a través de las principales

pruebas paramétricas (la prueba Z y T de Student) y no paramé-
tricas (chi-cuadrado: tabla de contingencia, bondad de ajuste).
Reflexiones finales
En un Sistema de Vigilancia Epidemiológica, en la medida en
que la información recabada no sea utilizada para tomar decisiones,
no se está haciendo una vigilancia real. Por ello, es necesario un
sistema flexible, obteniendo información, manteniendo su flujo y
procesándola de la manera más eficiente posible.
Contar con un Sistema para la Vigilancia Epidemiológica,
es más que una herramienta tecnológica, es un instrumento de
cambio organizativo que obliga a las instituciones a pensar de otra
manera, a pasar por alto las diferencias entre los niveles jerár-
quicos y fomentar la integración de la información que se tiene de
los trabajadores y la cooperación entre los profesionales.
El uso de equipos tecnológicos (Software y Hardware) es indis-
pensable para obtener el máximo provecho en la información obte-
nida producto de la vigilancia epidemiológica, donde los responsables
puedan acceder a su base datos y tomas decisiones oportunas.
La Estadística ofrece herramientas de apoyo para las investi-
gaciones en materia de epidemiología, pero su aporte dependerá
del uso adecuado que se dé a sus conceptos, basado en los cono-
cimientos teóricos o empíricos, la ética y el profesionalismo.
Al hacer vigilancia epidemiológica no se debe olvidar que el
objetivo central no es el simple registro de accidentes o enferme-
dades, en realidad es descubrir la causa que lo genera para tomar
decisiones que permita solucionar el problema.
XXII
Gestión de personal, seguridad
y salud laboral
Melquiades Pedro Mata Zambrano, Mariela Rodríguez y Belkis Rojas
Introducción
A través de la historia, el trabajo ha sido concebido, desde
la antigüedad hasta nuestros días, como una actividad humana
y de muchas controversias teológicas, filosóficas, sociológicas,
legales, antropológicas, económicas, políticas, etc., por cuanto es
entre otras cosas; la acción que realiza el hombre para dominar o
transformar a la naturaleza a fin de satisfacer sus necesidades. Es
igualmente, una fórmula para alcanzar poder económico, político y
social; pero también, es y será un factor de riesgo para la salud y
la vida de los trabajadores.
A partir de la época de la Revolución Industrial se transformó
íntegramente el contexto del trabajo. Se trabajó con ruidos, vibra-
ciones, espacios limitados, iluminación y ventilación inadecuados;
en tales condiciones los índices de accidentes eran elevados, así
como numerosas las enfermedades relacionadas con el trabajo.
Al respecto, Cortés (2007:44) señala:
La situación debió ser tan caótica en aquella época,
necesitada de gran demanda de mano de obra por
la aparición de notables inventos, como la lanzadera

volante, las hiladoras, el telar, etc., en la industria
textil, por citar un ejemplo, que si bien vino a satis-
facer la infancia menesterosa, según un escritor en
1795, estos niños trabajaban “ignorados, desampa-
rados y olvidados”, en condiciones insalubres, 14 o
15 horas diarias, y según Engels, en 1844, al des-
cribir la situación de la ciudad de Manchester donde
las máquinas aumentaban sin cesar su potencia
y velocidad, creando cada vez mayores peligros,
“había tantos lisiados, que parecía un ejército que
regresaba de la guerra”.
En contraste con épocas pasadas, cuando la atención se enfo-

caba principalmente al mejoramiento de la maquinaria y de los pro-
cesos, la industria moderna comienza a preocuparse del desper-
dicio económico ocasionado por la negligencia de proporcionar
protección adecuada contra los riesgos de la salud controlables o
predecibles.
En la época actual, la realización de evaluaciones fisiológicas a
los trabajadores, tanto las de admisión como las periódicas, los estu-
dios de condiciones de trabajo, los aspectos médicos, administra-
tivos y de ingeniería para el control de las enfermedades ocupacio-
nales con criterio preventivo, son cada vez desarrollados con mayor
amplitud y responsabilidad; situación en lo que obviamente influyó
de manera notable, el vasto desarrollo que en materia legal se ha
impulsado en los últimos años, promoviéndose ahora un enfoque de
Seguridad y Salud Laboral con predominante criterio de prevención
del riesgo en el origen y control basado en la fuente primaria de la
situación problemática. Así mismo se conceden al trabajador impor-
tantes principios para su participación protagónica en la actividad
preventiva, lo cual ha trastocado de manera importante el papel que
el mismo desempeñaba en décadas anteriores, llevándolo de sujeto
pasivo a ser un individuo activo, vinculado a los logros que en esta
materia se puedan generar en su centro de trabajo.
En el caso específico de Venezuela, durante la última década
se han generado cambios significativos en el marco regulatorio; ini-
ciando con la promulgación de una nueva Constitución Nacional en
1999; y específicamente en materia de Seguridad y Salud en el Tra-

bajo; se presenta en el año 2005 la reforma de la Ley Orgánica de
Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo LOPyCMAT
(promulgada desde 1986), así como su reglamento parcial durante
el año 2007, impulsando relevantes mejoras en las condiciones de
trabajo y promoviendo la salud física, mental y social de los traba-
jadores venezolanos.
Dentro de este contexto, se hace necesario que la Seguridad y
Salud en el Trabajo sea concebida como una actividad multidiscipli-
naria, vinculada a los campos técnicos, de salud y administrativos,
y principalmente interrelacionada con la Gestión de Personal; todo
esto con el propósito de ofrecer verdaderamente a los trabajadores
las condiciones óptimas de trabajo a las que tienen derecho.
En tal sentido, partiendo de los últimos avances tanto en las
Normas Técnicas publicadas por el Instituto Nacional de Preven-
ción Salud y Seguridad Laborales, como por el Reglamento Parcial
de la Ley Orgánica de Prevención Condiciones y Medio Ambiente
de Trabajo, se debe relacionar a la Seguridad y Salud Laboral con
otras área de la Gestión de Personal o Relaciones Industriales, ya
que con éstas se han impulsado cambios vitales en las área de:
Selección, Adiestramiento y Capacitación, Negociación Colectiva y
Seguridad Social.
La seguridad y salud laboral en la gestión de personal

Muchos autores han escrito sobre la Gestión de Personal,
diversos términos se le han atribuido a esta disciplina. Reciente-
mente han perdido aceptación aquellos que tienden a utilizar la deno-
minación de recursos humanos, precisamente por su restricción de
“lo humano” a un mero recurso más dentro del contexto organiza-
cional. De tal manera que aquellos conceptos en los cuales se des-
taca la condición especial del individuo como ente talentoso, copar-
tícipe de los éxitos y logros de la organización; así como aquellos
sostienen la necesidad de involucrarlo activamente, han comenzado
a tener mayor difusión. Por ello se preferirá evitar el uso del término
“recurso humano” en el desarrollo de este trabajo.
En palabras de Werther y Davis (2000:09) la gestión de per-

sonal persigue “mejorar las contribuciones productivas del per-
sonal a la organización, de manera que sean responsables desde
un punto de vista estratégico, ético y social”. Para estos autores
la gente “determina el grado de éxito de la organización”. En igual
sentido, Bohlander, Snell y Sherman (2001:04) señalan “aunque las
personas siempre han sido fundamentales para las organizaciones,
en la actualidad han adquirido una función todavía más importante
en la creación de ventajas competitivas para la empresa”.
De tal forma, que para alcanzar su propósito, la administración
de personal comprende un sistema integrado por diversas activi-
dades, las cuales mantienen una alta interrelación entre sí. En ese
sistema, se integran las actividades de: Selección y colocación de
personal, adiestramiento y desarrollo, compensación y remunera-
ción; así como, relaciones con el personal, las cuales incluyen: la
contratación colectiva y la seguridad social.
Visto de esta manera, cada una de las actividades de la Admi-
nistración de Personal mantiene una estrecha vinculación con los
objetivos organizacionales, pero simultáneamente se interconectan
con el área de Seguridad y Salud Laboral, la cual a su vez se rela-
ciona con todo el conjunto. Partiendo de esta idea, el área de Segu-
ridad y Salud Laboral forma parte del mismo sistema, siendo a su
vez, interdependiente y altamente influyente sobre el resto.
No podrían lograrse los objetivos de la Administración de Per-
sonal, sin contar con trabajadores sanos, física, mental y social-
mente. Así la Seguridad y Salud Laboral sería el área dirigida a pro-
mover un ambiente de trabajo seguro, adaptado a las capacidades
físicas y mentales del trabajador. Relacionando el trabajo y la salud,
Cortés (2007:29) señala:
Sin entrar en las múltiples consideraciones exis-
tentes para poder expresar ambos conceptos no
se puede dejar de citar ambos términos como intro-
ducción a una materia como la Seguridad e Higiene
en el Trabajo, cuyo objetivo se basa precisamente
en las consecuencias de la interacción entre ambos
vocablos: el trabajo, como origen de riesgo y la salud
como bien preciado para el hombre que puede verse

alterado por el trabajo.
Pues bien, la Administración de Personal se interconecta

con la Seguridad y Salud Laboral; pues no es posible pensar en
el empleado idóneo para un puesto sin considerar los riesgos a
los cuales se expondrá; igualmente no se podría diseñar un perfil
de cargo ajustado a las características del mismo, sin el debido
estudio de las condiciones de trabajo del puesto. Idéntica relación
se genera entre cada una de las actividades de la Gestión de Per-
sonal, temática que se pretende exponer a continuación.
Selección y colocación del personal y seguridad

laboral
Es imposible pensar que cuando se pretende contratar nuevo
personal para cargos vacantes, esto pueda hacerse sin tomar
en cuenta las condiciones de trabajo (agentes, factores y condi-
ciones de riesgo) a las cuales se va a exponer el futuro ocupante
del cargo. Si se obviaran estas condiciones de riesgo seguramente
no se podría garantizar el éxito del proceso de selección, gene-
rándose así diversas consecuencias, tales como: contratación del
candidato no idóneo para el cargo en cuestión, bajo rendimiento
del nuevo trabajador, aumento de la probabilidad de enfermarse o
accidentarse en el trabajo, ausentismo, despidos o renuncias tem-
pranas, etc.
El medio ambiente de trabajo con sus condiciones operacio-
nales, riesgos y peligros para la salud laboral, en adición a otros
requisitos como: experiencia, conocimientos, y destrezas para un
mejor y confiable desempeño del trabajador, son condiciones que
contribuyen ventajosamente para la mejor determinación de los
perfiles de cargo; y como base de un acertado proceso de reclu-
tamiento, selección y colocación final de los aspirantes a empleo.
Por todo ello, en esta modernidad de la gestión de administración
del personal, no son admisibles y sí, son sancionables por la LOP-
CyMAT los daños al trabajador por recrudecimiento de enferme-
dades pre-existentes, bien congénitas o adquiridas previamente en
similares condiciones de trabajo.
A lo largo de sus diferentes capítulos, el Reglamento Par-

cial (2007) y la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo (2005) señala de diversas maneras la nece-
sidad de seleccionar y colocar a los trabajadores y trabajadoras,
informando siempre a toda persona que se contrata, las diferentes
circunstancias que puedan ocasionar daño a su salud, procurarle un
trabajo digno, adecuado a sus aptitudes y capacidades; protegiendo
la salud, seguridad, condiciones y medio ambiente de trabajo, des-
canso, utilización del tiempo libre, recreación y turismo social.
La Selección como lo definen Gómez, Balkin y Cardy (2000:134)
“es un proceso mediante el cual se decide si se va a contratar, o
no, a cada uno de los candidatos al puesto de trabajo”. El proceso
incluye la determinación de las cualidades requeridas para el des-
empeño eficaz del puesto de trabajo, así como la evaluación de los
candidatos en estas cualidades.
En el proceso de Selección y Colocación, el propósito fundamental
es aumentar la cantidad de solicitantes que cuentan con calificaciones
que cubren los requisitos del puesto y las necesidades de la organi-
zación, este proceso busca reducir el número de solicitantes, con el
objetivo de elegir sólo a ciertas personas entre aquellas que cuentan
con las calificaciones adecuadas; las descripciones de los puestos de
trabajo, contribuye a identificar las funciones individuales que nece-
sitan los trabajadores y trabajadoras para tomar la mejor decisión,
de manera que aspectos fundamentales como: conocimiento, habili-
dades, capacidades entre otros, son factores que privilegia, un des-
empeño óptimo, y sobre todo enmarcado en el Plan de Seguridad y
Salud en el Trabajo. Al identificar las diferentes funciones mediante el
análisis de puestos de trabajo, los gerentes y/o supervisores, pueden
utilizar métodos de selección como entrevistas, recomendaciones,
pruebas psicológicas y similares para medir el conocimiento de cada
solicitante, como bien lo expresa Chiavenato (2000:268), “las alterna-
tivas disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de
complejidad que exija el cargo vacante” así mismo correlacionarlos
con las funciones del puesto y las necesidades de la organización.
En el proceso de Selección, se debe tomar en consideración,
que la información debe ser confiable y válida con respecto a los
solicitantes, de modo que sus calificaciones concuerden con las
especificaciones del puesto. Al respecto la Norma Técnica para la

Declaración de Enfermedad Ocupacional (NT-02-2008) en su Capí-
tulo II. Investigación de la Enfermedad Ocupacional, 1.3. Señala:
Cuando los puestos de trabajo, ocupados por la
trabajadora afectada o el trabajador afectado, no
existan o están modificados al momento del estudio,
se realizará una reconstrucción (investigación retros-
pectiva del caso) exhaustiva, tomando en cuenta
la declaración de la trabajadora afectada o el tra-
bajador afectado. Esta información deberá ratifi-
carse, de ser posible, con las declaraciones de tra-
bajadoras y trabajadores que hayan laborado en el
mismo puesto de trabajo (testigos), en puestos cer-
canos y conozcan sobre las condiciones de trabajo,
a las cuales se encontraba sometida la trabajadora
o el trabajador que presenta la patología, siempre
contando con la participación de las trabajadoras y
trabajadores, Delegadas o Delegados de Prevención
y/o del Comité de Seguridad y Salud Laboral.
La norma es aplicable cuando a partir del estudio de un puesto de

trabajo, se sospeche la presencia de una enfermedad ocupacional.
En igual sentido y como medida preventiva antes de la coloca-
ción final del trabajador, la ley exige las evaluaciones médicas pre-
empleo; así como posteriormente obliga a realizar las evaluaciones
pre-vacacionales, post-vacacionales y de reintegro por accidente
o por enfermedad. De igual manera, evaluaciones periódicas y de
egreso por exposición continua a determinados agentes o factores
de riesgo laborales.
Estas acciones representadas por las evaluaciones médicas
correspondientes, coexisten con las pruebas psicotécnicas, entre-
vistas y pruebas psicológicas de rigor, en los casos específicos de
determinados cargos como: aviador, conductor de vehículos colec-
tivos de pasajeros, conductor de vehículos de carga de materiales
peligrosos, manipulador de armas y explosivos, etc., que por sus
funciones y riesgos pueden poner en peligros a otras personas.
En este sentido Bohlander, Snell y Sherman (2001:191)

señalan:
Además de conocer la capacidad mental del candi-
dato a un puesto, muchas veces los patrones nece-
sitan evaluar su capacidad física. Ahora, estos tipos
de pruebas se utilizan más que nunca antes para la
selección. En particular para los puestos más exi-
gentes y potencialmente peligrosos, como los de
bombero y oficial de policía, las capacidades físicas
como fortaleza y resistencia no sólo son buenos indi-
cadores del futuro desempeño, sino que también
previenen accidentes y heridas.
Otra acción de especial atención es la correspondiente a la

reincorporación del trabajador con determinada discapacidad pro-
ducto de un accidente o enfermedad ocupacional, que de acuerdo
al Artículo 100 de la LOPCYMAT (2005), deberá ser ubicado en
un cargo y tareas acordes con sus capacidades residuales, tipo-
logías de riesgos, y condiciones de trabajo que no impacten nega-
tivamente al trabajador en su reintegro laboral, actividades que
requieren del trabajo conjunto entre Seguridad y la Unidad de
Empleo y Colocación.
Similar consideraciones deben ser tomadas en cuenta de
acuerdo a la nueva Ley para Personas con Discapacidad (2007); en
donde se exige al empleador a incorporar un 5% de personas con
discapacidad en base a su nómina total.
Este hecho, que comprende la selección y colocación de este
trabajador especial, obliga a la intervención directa de la Unidad
de Seguridad y Salud laboral, para la determinación de las áreas
y labores acordes con determinadas características aptas para el
empleo de personas con determinada disfunción o ausencia de
capacidades de orden físico, mental, intelectual, sensorial o com-
binación de ellas, que le permitan ejercer su función laboral con
dignidad, sin menoscabo de su vida social y con iguales derechos
humanos que los demás.
Además de la integración de los distintos sistemas, la mejora
continua debe establecerse en la organización, en sus diferentes
procesos e implantada con diferentes opciones. Lo fundamental es

que la organización busque las formas de alcanzar la mejora del
desempeño de su Seguridad y Salud Laboral de forma continua. El
fin último de la mejora continua es la reducción de las lesiones y
de las enfermedades de las trabajadoras y trabajadores, y esto se
logra, cuando dichas mejoras están en concordancia con los dife-
rentes sistemas, que integran la Gestión de Personal.
Seguridad laboral y adiestramiento de personal

Actualmente las organizaciones, impulsan una amplia variedad
de procesos, que involucran al personal en sus diferentes niveles;
exigiendo su formación para un desempeño eficaz en el puesto.
Al respecto Rubio (2005:726) señala que “el término formación es
utilizado de forma amplia para reflejar la importancia del aprendi-
zaje”.
La formación en seguridad y salud ha sido un componente
fundamental de la gestión de la prevención de riesgos laborales.
Además, la formación es reconocida universalmente como uno de
los elementos esenciales para mantener seguros y saludables los
sitios de trabajo.
Todo trabajador en el desempeño de su cargo requiere actua-
lizar sus conocimientos y competencias en el mismo. Esto le per-
mitirá entre muchos otros beneficios: Mejorar su desempeño,
aumentar la productividad en su área, disminuir accidentes de
trabajo y enfermedades ocupacionales, aumentar su identifica-
ción con la organización, utilizar apropiadamente equipos y herra-
mientas, conocer el beneficio del uso de equipos de protección
personal, adoptar conscientemente la importancia de la Seguridad
en el Trabajo, etc. Cada una de las áreas de desempeño clave de
cada trabajador en su cargo, pueden ser fortalecidas a través del
Adiestramiento.
En un programa de capacitación, es indispensable tomar en
consideración dos condiciones previas para el aprendizaje: dis-
posición y motivación. La disposición se refiere a los factores de
madurez y experiencia que forman parte de los antecedentes de
capacitación y la motivación, para que tener un aprendizaje óptimo,
los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento,

así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capa-
citación; además es preciso considerar los principios del aprendi-
zaje a fin de crear un entorno que conduzca al aprendizaje como
tal. Estos principios incluyen el establecimiento de metas, las dife-
rencias entre las personas, las recompensas y el refuerzo, entre
otros aspectos a considerar. Sobre este aspecto Delgado de Smith
(2007:33) señala que:
La revalorización del conocimiento, las aptitudes,
el reconocer lo bio-psico-social y cultural de las
acciones (capital humano), unido al hecho cultural
organizacional (capital estructural) y a la capacidad
del manejo de la incertidumbre creciente (capital
relacional), estructura una complejidad intelectual e
implica una nueva dimensión de la acción organiza-
tiva de lo humano.
Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al per-

sonal, sin embargo es fundamental, el diseño de un Plan Integral
de Formación Preventiva a todos los niveles de la empresa, que
contemple el desarrollo del plan de capacitación y el de la forma-
ción de hábitos higiénicos; actualmente unos de los métodos más
generalizados es la capacitación en el trabajo, porque proporciona
la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de
desarrollar una relación entre el supervisor y el subordinado.
Estos procesos suponen una aportación al esfuerzo de capaci-
tación a un costo relativamente bajo, en relación con la cantidad de
participantes que se incorporen en el programa.
De acuerdo al Reglamento Parcial de la Ley Orgánica de Pre-
vención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo, en su Título II
Capítulo I del Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad
Laborales, el Artículo 16-12 señala: “Desarrollar programas de edu-
cación y capacitación técnica para los trabajadores y las traba-
jadoras y los patronos y las patronas, en materia de seguridad y
salud en el trabajo”; igualmente el Artículo 21-2 del mismo Regla-
mento contempla lo siguiente: “Informar, formar, educar y asesorar
a los trabajadores y las trabajadoras, en materia de seguridad y

salud en el trabajo”. Se reconoce así de modo explicito la impor-
tancia que tiene para cualquier persona dedicada a la prevención,
el conocimiento del Adiestramiento y Desarrollo, en aspectos que
van desde el análisis de necesidades formativas hasta la evaluación
de eficacia y eficiencia de la formación como tal.
Conociendo con propiedad los peligros específicos a los que se
expone el trabajador en el ejercicio de su cargo, se podrán diseñar
planes de capacitación, dirigidos a mejorar sus competencias y a dis-
minuir la probabilidad de ocurrencia de accidentes y enfermedades.
Entonces, pareciera más que evidente la necesidad de vin-
cular a la Seguridad Laboral en el diseño de la capacitación que
será impartida a los trabajadores; y en tal sentido, el Licenciado en
Relaciones Industriales debe reconocer esta exigencia. Tal como
plantea Rodríguez (2005:351):
Para quien organiza un trabajo, o mejor aún para
quien lo dirige y lo ha concebido, hay un momento
en que debe valorar los riesgos. De esta valoración
dependerá la mayor o menor seguridad que prevea
para la operación. Esta persona adopta un nivel de
riesgo como “aceptable”, riesgo que actuará sobre
“los otros”.
Siendo “los otros”, aquellos trabajadores que se expondrán a

las diversas situaciones de riesgo potencialmente dañinas, nada
menos se podría considerar, que diseñar su formación o capaci-
tación en base a un estudio de las condiciones de trabajo o aná-
lisis de riesgo, a través del cual, de manera específica se pueda
alcanzar elevados niveles de prevención basados en el aprendizaje
y cambio de conducta de los propios involucrados.
La misma Ley Orgánica de Prevención Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo (2005) señala en su artículo 53 (numeral 2) al hacer
referencia a los derechos de los trabajadores, que estos deben:
Recibir formación teórica y práctica, suficiente, ade-
cuada y en forma periódica, para la ejecución de las
funciones inherentes a su actividad, en la prevención
de accidentes de trabajo y enfermedades ocupacio-

nales, y en la utilización del tiempo libre y aprove-
chamiento del descanso en el momento de ingresar
al trabajo, cuando se produzcan cambios en las
funciones que desempeñe, cuando se introduzcan
nuevas tecnologías o cambios en los equipos de tra-
bajo. Esta formación debe impartirse, siempre que
sea posible, dentro de la jornada de trabajo y si ocu-
rriese fuera de ella, descontar de la jornada laboral.
Por lo tanto, la consecución de tal obligación amerita el conoci-

miento y estudio de los agentes, factores y condiciones de riesgo,
de tal manera que el adiestramiento o capacitación que se imparta
no esté distanciado de las verdaderas necesidades de seguridad
y protección que requiere el trabajador, garantizando simultánea-
mente que el adiestramiento signifique una estrategia de preven-
ción ante la posibilidad de accidentarse o enfermarse como conse-
cuencia del trabajo que se ejecuta.
Este objetivo global en un programa de Seguridad y Salud
Laboral podría dimensionarse, para incrementar la productividad
real de la empresa, desarrollando al máximo las capacidades del
Capital Humano de la misma.
En este contexto, la acción de capacitación debe adaptarse
siempre a los trabajadores y trabajadoras, tomando en cuenta
sus necesidades como integrantes de la organización, en conse-
cuencia, el Adiestramiento y Desarrollo es una acción sistemática,
donde es imprescindible una relación sistémica y lógica entre los
diferentes subsistemas de la Gestión de Personal.
La negociación colectiva y la seguridad y salud en el

trabajo
Sostiene Rodrigo (2005: 99) en su ponencia y artículo presen-
tado en la II Semana Argentina de la Salud y Seguridad Argentina
2005, sobre La Negociación Colectiva y la Salud y Seguridad; que:
La Ley de Riesgos Laborales en España debe ser

complementada mediante la función social de los
agentes sociales, en su rol de empresarios y sindi-
catos en el marco de la empresa, por su capacidad
de negociar y tomar decisiones en materia de condi-
ciones de trabajo, y en donde el estado debe de pro-
mover la Autorregulación.
Igualmente considera para su aplicación, el valorar ciertas

dificultades que se pueden presentar para llevar la Salud Laboral
a los convenios, como son: La resistencia empresarial al consi-
derar que es suficiente con la normativa por parte del Estado; en
segundo término el insuficiente apoyo de los trabajadores ante la
existencia de otras prioridades como las económicas, sociales y
sindicales pudiendo como parte de la negociación renunciar a las
reivindicaciones de Salud Ocupacional, lo cual requiere de un tra-
bajo previo de capacitación, sensibilización y conciencia para el
apoyo de estos beneficios; y un tercer problema es la falta de ideas
y propuestas para negociar en materia de Salud Laboral solucio-
nable con el apoyo de equipos técnico-profesionales.
Sugiere así el autor, como “claves del éxito en la negociación:
1) Correlación de fuerza. 2) Capacidad de propuesta. 3) Habilidad
y flexibilidad negociadora. 4) Capacidad y empatía. 5) Existencia
de un marco normativo y de una administración que la promueva”.
(Rodrigo, 2005:100)
Por otra parte, plantea las siguientes interrogantes para hacer
una buena negociación, considerando:
Una lista de comprobación para hacer una buena nego-
ciación y que sobre cada propuesta se deben realizar
las siguientes preguntas, entre otras: ¿Que añade a
la normativa vigente? ¿Cual es la finalidad y objetivos?
; ¿Qué importancia tiene para los trabajadores? ;
¿Existen cláusulas parecidas en otros convenios que
puedan utilizarse como referencia? ; ¿Se cuenta con
argumentos para defenderlas? (Rodrigo, 2005:100)
Como condición y afirmaciones finales del autor, sostiene que:

Solamente complementando las leyes de carácter
general con profundos y desarrollados mecanismos
de autorregulación, de dialogo en el marco el sector
y en el marco de la empresa; también con profundos
y completos procesos de diálogo social de carácter
tripartito, con comisiones con presencia del Estado,
del sindicato y de empresarios es posible establecer
marcos regulatorios de la salud laboral y de las condi-
ciones de trabajo, de carácter permanente y estable.
(Rodrigo, 2005:100)
En Venezuela, por primera vez en La Ley Orgánica de Preven-

ción, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT), en su
aparte, Disposiciones de Orden Publico, artículo 3, sobre disposi-
ciones de derecho mínimo indisponible, se establece la exigencia
legal de lograr el mejoramiento de los beneficios en materia de
seguridad y salud laboral en el trabajo, a través de las conven-
ciones colectivas o acuerdos colectivos de trabajo. Hecho éste,
que se venía consumando tiempo atrás como un beneficio de la
negociación colectiva como cláusula general sin ser un requisito de
la LOPCyMAT.
Por otra parte, en el artículo 42 (numeral 5), se les confiere a
los delegados y delegadas de prevención, la coordinación conjunta
con organizaciones sindicales sobre las “acciones de defensa, pro-
moción, control y vigilancia de la seguridad y salud en el trabajo”.
La LOPCyMAT, en su artículo 44, consagra la inamovilidad del
delegado y delegada de prevención durante el período que para
el cual fue electo, hasta 3 meses después de la culminación del
mismo. Haciéndose hincapié en el artículo 55 del Reglamento Par-
cial de LOPCyMAT, que dicha “inamovilidad es irrenunciable, intran-
sigible e indisponible y se otorga para garantizar la defensa del
interés colectivo y la autonomía en el ejercicio de sus funciones”.
(Zambrano, 2007:48)
Un estamento olvidado dentro de esta novísima ley, es la con-
cebida en el Art. 52 (numeral 3) en donde se establece que dentro
de las funciones de los Consejos Estadales, Municipales y Secto-
riales de Seguridad y Salud en el Trabajo, “podrán evaluar y pro-

mover normas y asesorar a las convenciones colectivas dentro de
su ámbito”.
Igualmente, en el Art. 35 (numeral 4), se establece que el patri-
monio y dentro de las fuentes de ingreso del Instituto Nacional de
Capacitación y Recreación de los Trabajadores (INCRET) se tendrá
a: “Las contribuciones especiales que, por vía de la convención
colectiva del, trabajo, obtengan las organizaciones sindicales para
cumplir los cometidos específicos del instituto”.
Estas connotaciones obligan al Lic. En Relaciones Industriales
a considerar dentro de los anteproyectos y en la discusión de los
convenios colectivos, las cláusulas de seguridad y salud laboral
como una exigencia de su inclusión obligatoria, y cuyo texto debe
precisar una verdadera mejora que supere el contenido de LOP-
CyMAT en beneficio de los trabajadores. Esta condición desde ya,
demanda una especial atención en el proceso enseñanza-aprendi-
zaje del Licenciado en Relaciones Industriales a objeto de lograr la
eficacia de la convención colectiva en su gestión profesional, de
forma que no observen las cláusulas de seguridad como cláusulas
de “relleno” en el momento de su elaboración, discusión y acuerdo;
llegando en su lugar, a constituirse como parte definitiva del conte-
nido del convenio, tal como lo refleja De la Sota y López (2005) en
su texto Prevención de Riesgos Laborales.
Por otra parte sostiene Lucena (2007: 143), que:
Otra vertiente de desarrollo en la gestión de empresas
se aprecia en el desarrollo de prácticas participativas
de los trabajadores en la negociación colectiva con
experiencias bien concretas, en el manejo clientelar
de la relación del sindicato con sus afiliados, con
algunos temas privilegiados de la gestión de la polí-
tica social, entre ellos asuntos vinculados con la salud,
educación, ahorro, vivienda, recreación, y crédito.
De igual manera se consagra el derecho a la participación,

representación y defensa en materia preventiva en LOPCyMAT con la
designación de Delegados de Prevención con funciones y competen-
cias bien precisas en cuanto al control y vigilancia de la prevención,
conformación de los Programas de Seguridad y Salud Laboral, sus-

pensión de operaciones con alto riesgo para la vida de los traba-
jadores, entre otras que pueden ser convenidas en la convención
colectiva. Igualmente en su Artículo 3, indirectamente la ley, pro-
mueve el empleo de la convención colectiva para el mejoramiento
de los beneficios consagrados en la misma, condición que obliga a
una mayor interacción entre Seguridad y Relaciones Laborales.
Seguridad laboral y seguridad social

Como una extensión a todo aquello que constituye el Sistema
de Seguridad Social por medio del cual el Estado promueve y garan-
tiza un conjunto de beneficios para los trabajadores en situaciones
de contingencias; como bien señala Rodríguez (2005:230):
Promoción de la salud de forma universal y equita-
tiva, Programas de recreación, utilización del tiempo
libre, descanso y turismo social, Protección a la
Vejez, Asistencia Sanitaria, pensión por Incapacidad
Laboral, Indemnización por pérdida del empleo,
Subsidios para la vivienda y el hábitat de personas
con bajos recursos, Maternidad, Jubilación, Muerte
y Supervivencia, Prestaciones por hijos a cargo,
Seguro Escolar, infortunios familiares, Atención inte-
gral al desempleo, u otras prestaciones derivada
de contingencias no previstas en esta ley y que sea
objeto de previsión social.
Se aprecia muy particularmente en Venezuela, a través del

tiempo y en el contenido de los instrumentos legales desde la Ley
del Seguro Social, La Ley Orgánica del Trabajo y sus Reglamentos,
así como en la Ley Orgánica de Seguridad Social, que se han venido
incorporando artículos que promueven la responsabilidad y actua-
ción del Empleador por solución y de rehabilitación en los casos
de accidentalidad y morbilidad ocupacional discapacitantes o no, y
por muerte del trabajador, atención hospitalaria y Servicios de Salud
Laboral como beneficios de ley que se aprecian mejorados en la
reciente Ley orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente
de Trabajo de (2005)¸ desde sus artículos Objeto de la Ley, números
1 y 2, con importantes párrafos referidos a garantizar y regular los

deberes y derechos de los trabajadores para el desarrollo de pro-
gramas para la recreación, la utilización del tiempo libre, el descanso,
y el turismo social. Exigencias de la ley que obligan a especialistas
del área de Seguridad Social y de Seguridad y Salud Laboral a lograr
de forma consensuada actividades sanas y seguras que permitan
alcanzar este objetivo legal, profesional u organizacional.
En el marco de esta ley se consagran beneficios como:
Artículo 7: Sobre cotizaciones y financiamiento para el disfrute
de estos derechos.
Artículo 11 en sus apartes 1 al 11, aspectos relacionados con
estos derechos que impactan en la salud del trabajador.
Como muy importante y por vez primera, se convienen en la
LOPCyMAT competencias de Seguridad Social a regirse y contro-
larse por medio del Instituto Nacional de Capacitación y Recreación
del Trabajador (INCRET) en los 5 apartes de artículos 29 y 30.
En el artículo 40, aparte 11, se le confiere a los Servicios de
Seguridad y Salud en el Trabajo además de las funciones de desa-
rrollar Programas de Promoción de la Seguridad y Salud Laboral,
de prevención de accidentes y de enfermedades ocupacionales,
las de recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo
social, que evidentemente se constituyen en actividades propias de
la Seguridad Social.
Igualmente, a los Delegados de Prevención en los artículos 42,
43 y 44, así como al Comité de Seguridad y Salud Laboral en el
47-1 y 48-2, se les confieren facultades de recibir denuncias y de
realizar visitas en las instalaciones para la recreación, utilización
del tiempo libre, el descanso y el turismo social, condiciones que
conducen a repensar de forma mancomunada a los especialistas
de Seguridad Social y de Salud Ocupacional de las empresas para
el mejor cumplimiento de estas exigencias.
Igualmente en los artículos 53-3; 54-4; y 54-11, se consagran
como derecho y deber para los trabajadores, el disfrute de los antes
referidos beneficios; y por otra parte se establecen como deberes a
cumplir por parte de los empleadores en los artículos 55 y 56.
Particularmente en el artículo 59, sobre las condiciones y

ambiente en el cual deben desarrollarse el trabajo, en su aparte
4, se establece: el que se faciliten la disponibilidad de tiempo y
las comodidades necesarias para la recreación, la utilización del
tiempo libre, el descanso, el turismo social, el consumo de ali-
mentos, las actividades culturales, deportivas, así como para la
capacitación técnica y profesional. Exigencia que parece rebasar el
propio ambiente de trabajo.
La Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente
del Trabajo, también contempla lo referente a prestaciones por
accidentalidad enfermedad laboral en sus distintos grados de afec-
tación laboral; prestación por muerte del trabajador; la pensión de
sobreviviente; atención médica integral; fondos del régimen pres-
taciones de Seguridad y Salud Laboral; y en su Capítulo II desde el
artículo 102 al 115, todo lo referente a prestaciones, programas,
y servicios del componente de recreación, utilización del tiempo
libre, descanso y turismo social del trabajador, lo cual, requiere
de una atención especial en cuanto a los requisitos de seguridad y
salud en concordancia con las exigencias de Seguridad Social.
Igualmente, el Reglamento Parcial de la LOPCyMAT (2007) en
su artículo 5 incorpora como parte de la Política Nacional de Segu-
ridad y Salud en el Trabajo, aspectos contenidos en reglamentos y
normas que se dicten para aquellas personas que viven con el Virus
de Inmunodeficiencia Adquirida, con discapacidad, mujeres emba-
razadas, trabajadores y trabajadoras en condiciones de paternidad
o maternidad respectivamente; y a quienes presten servicio en tra-
bajo rural, a domicilio, trabajo doméstico y de conserjería.
Así mismo, el artículo 14 se refiere a la protección de la mujer
trabajadora durante el embarazo y hasta un (1) año después del
parto. Así como en el artículo 15, establece la licencia o permiso de
1día o 2 medios días remunerados al mes, para concurrir al médico
para el control prenatal respectivo.
Discusión final
Una vez presentadas las más recientes tendencias en materia
de Seguridad y Salud Laboral, se ha colocado de manifiesto la
estrecha vinculación entre cada uno de los ámbitos de la Gestión

de Personal, principalmente con aquellos más cercanamente tras-
tocados por las modificaciones que en materia legal se han gene-
rado, específicamente en las áreas de: Selección de Personal,
Adiestramiento y Desarrollo, Negociación Colectiva y Seguridad
Social.
Importante es destacar que dentro de la Gestión de Personal,
el Licenciado en Relaciones Industriales asume el compromiso de
mantener interconectada cada una de las áreas con los requeri-
mientos que en materia de Seguridad Laboral tienen lugar. No es
adecuado continuar manteniendo un enfoque “aislado” o “secto-
rizado”, donde cada área se desarrolla “a espaldas” del resto, y
donde el profesional de Relaciones Industriales, se mantiene “al
margen” de otras actividades cuando éste pertenece al área de
Seguridad y Salud Laboral o viceversa; es decir, cuando prestando
sus servicios para Selección, Adiestramiento, Relaciones Labo-
rales o Seguridad Social, considera que su ámbito de competencia
no incumbe a la Seguridad Laboral.
Las nuevas exigencias legales y de la sociedad demuestran que
no es así, un profesional de Relaciones Industriales de hoy, tiene
el importante compromiso de mantener un enfoque integral dentro
de su rol principal, independientemente del ámbito de desempeño
específico. Todo esto redundará en beneficio de los propios tra-
bajadores e indirectamente de la organización, ya que si desde la
etapa de la selección se maneja un enfoque preventivo y apegado a
los lineamientos de ley, mucho será lo que alcance en cuanto a ade-
cuación del trabajador al puesto de trabajo, en beneficio directo de
su salud. Igualmente, el mantener estos estrictos criterios, será de
beneficio para la organización en cuanto a la prevención de enfer-
medades ocupacionales y accidentes de trabajo, y por supuesto en
lo referido al cumplimiento de los aspectos legales.
De tal manera que la formación del Licenciado en Relaciones
Industriales debe necesariamente ser integral, ofreciéndosele las
herramientas necesarias que le permitan mantenerse actualizado
en cuanto a las nuevas tendencias en Seguridad y Salud Laboral.
Este importante vínculo que nace desde la academia, debe ser
concebido como un objetivo de todo docente y Licenciado en Rela-
ciones Industriales para bien de la Seguridad y Salud del primordial

factor organizacional que está bajo su gestión profesional; el traba-
jador sano y seguro.
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XXIII
Auditoría de Relaciones Industriales
Rolando Smith
Auditoría de Relaciones Industriales

Las Relaciones Industriales constituyen un cuerpo organizado
de conocimientos que abarcan para su explicación y/o compren-
sión el conjunto de relaciones sociales estructuradas alrededor del
trabajo, la forma y manera como se articulan las redes sociales de
interacción entre actores. Estas complejas y variadas gamas de
posibilidades se estructuran en constelaciones múltiples de com-
portamientos sociales, en cuyos procesos se observan acciones
permanentes de negociación, conciliación, y en el menos fortuito
de los hechos, la aparición del conjunto de reglas, condiciones de
trabajo, que regula la relación de trabajo de una organización o de
una sociedad.
Se trata de procesos sociales complejos condicionados por un
entorno complejo y regulado por acciones normativas laborales de
corte político, económico, social y cultural que impulsan acciones
sociales, procesos interactivos de contenido variado entre trabaja-
dores y sus organizaciones, empleadores y el Estado y donde se
expresa el poder de las partes en acciones legítimas y legales de
actuación derivando en normas, acción de reparto o de control en
la acción social y laboral.
Desde esta perspectiva, las Auditorías de Relaciones Indus-

triales, requieren de un tratamiento único, diferenciado del resto de
las operaciones clásicas con las cuales se intenta siempre abordar
el problema de las Auditorías. En efecto, el hecho social laboral
desde un enfoque de Relaciones Industriales, investigado sistemá-
ticamente, con el propósito de evaluar su funcionamiento, requiere
de precisiones conceptuales previas, a objeto de captar su natura-
leza y procedimientos.
Las Auditorías de Relaciones Industriales: Controversia

y especificidad
Las Auditorías son instancias de investigación dirigidas a deter-
minar cumplimientos normativos, verificar buenas prácticas de
gestión, valorar resultados a la luz de determinados parámetros
o estándares prefigurados en acciones estratégicas promediales
(tipos ideales), medir, la racionalidad instrumental con la cual se
estructuran las acciones administrativas de una sociedad u organi-
zación. En consecuencia, a los efectos de verificar y /o determinar
el estado de un problema, métodos o procedimientos de un sis-
tema o el propio sistema, la sociedad hace de las Auditorías una
instancia deseable de intervención asegurando con ello un súper-
control evaluativo dirigido a corregir, transformar, cambiar en aras
de la eficiencia y eficacia, el contenido de una situación o reforzar
su acción práctica.
La práctica y la teoría de las Relaciones Industriales y de la ges-
tión de personas, encuentra en el mundo académico implicaciones
contradictorias que denotan concepciones a veces confusas. Así
por ejemplo, en los cursos de reclutamiento y selección tiende a
omitirse situaciones reglamentadas en el Sistema de Relaciones
Industriales en materia de contratación, en aras de la racionalidad
del proceso, “renegociando” prerrogativas sindicales de empleo,
por otros beneficios.
En el Sistema de Relaciones Industriales los marcos regulato-
rios protegen el trabajo dependiente, en la práctica la gestión de
personas, ubica su atención a formas de empleo flexible, promo-
viendo acciones ocultadoras de la relación laboral induciendo al
fraude o a la mercantilización de la relación de trabajo. Son situa-

ciones reales, donde la racionalidad instrumental, sustituye la con-
vivencia y el diálogo, por el control.
El tema objeto de análisis “Auditoría de Relaciones Industriales”
es controversial, no tanto por la naturaleza del concepto de Audi-
toría (que refiere la existencia de un proceso de contrastación de
hechos observados, contra un conjunto de referentes teóricos o
empíricos, de estándares pautados o estratégicamente expresados
como pautas), sino por el contenido contradictorio que el sujeto de
estudio, las Relaciones Industriales, sugiere al mundo académico y
al discurso organizativo.
Auditoría y Relaciones Industriales

Se da por sentado que cuando invocamos el acto de auditar,
estamos en presencia de un proceso sistemático de abordaje de
unas realidades sociales u organizacionales, con referentes acep-
tadas y sostenidas por su efectividad y oportunidad. A través de
este proceso se contrasta la realidad, se evalúa, poniendo de mani-
fiesto sus debilidades y fortalezas, los obstáculos que existen para
la concreción de los objetivos propuestos. En fin, la Auditoría se
utiliza como una herramienta de trabajo dirigida esencialmente a
minimizar riesgos, corregir situaciones y abrir caminos de mejora-
miento: permite saber qué hacer.
Como todo proceso de investigación parte de un problema y
termina en un informe de trabajo dando cuenta de situaciones que
refleja en grado de conformidad o cumplimiento sustentado en evi-
dencias.
Ahora bien, el concepto de Auditoría en sí mismo, resultaría
inoperante y poco satisfactorio si ese esfuerzo no está direccio-
nado a un objeto de estudio, llámese finanzas, administración, sis-
temas de información, manufactura entre otros. En nuestro caso
particular, la Auditoría, que se estudia, es la de Relaciones Indus-
triales, término un poco alejado del legado patrimonial académico
que definen la naturaleza del trabajo del auditor y de ésta, como
tecnología social de aplicación preferentemente normativa o sim-
plemente como proceso de investigación.
Las Auditorías de Relaciones Industriales (enfoque managerial)

sugieren por efectos de las prácticas organizacionales, en materia
de evaluación, un procedimiento de investigación dirigido a deter-
minar la eficacia y eficiencia de las políticas y prácticas de ges-
tión de recursos humanos, en la intención de determinar fallas,
problemas y avanzar a su solución. Salvo el texto clásico de Dale
Yoder, donde analiza las Auditorías desde las Relaciones Indus-
triales, el uso del concepto de Auditoría, invoca al mundo de las
personas, de los recursos humanos o del talento humano. Estas
acepciones son las más conocidas y en torno a éstas insiste la
literatura sobre las organizaciones, bien en su contenido indepen-
diente autónomo o como parte de los procesos administrativos
operativos que requieren ser evaluados (Auditoría administrativa).
Esta percepción del problema no es caprichosa y en cierta
medida es consecuencia de la evolución conceptual histórica que
ha tenido la acepción Relaciones Industriales en el mundo organi-
zacional.
En el fondo del asunto subyace una larga tradición en el uso
del término en tanto remite a una instancia administrativa encar-
gada de intermediar en la relación laboral, y alude como una unidad
especializada dirigida al campo de la gestión de lo humano, del
talento humano en las organizaciones tal y como lo indica Chiave-
nato (2001: 14) quien señala el proceso histórico de evolución del
concepto en tres etapas, a saber:
CUADRO No 1
LAS TRES ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN EN EL TRANSCURSO DEL SIGLO XX
482
Industrialización clásica Industrialización neoclásica Era de la información
Período 1900 – 1950 1950 – 1990 Post. 1990
Funcional, burocrática, rígida, Matricial. Hace énfasis en depar- Fluida y flexible, totalmente des-
Estructura organiza-
centralizada, piramidal e inflexi- tamentalización por productos o centralizada. Mantiene redes de
cional predominante
ble. Énfasis en los órganos. servicios o unidades estratégicas. equipos interfuncionales.
Teoría X. Teoría Y.
Centrada en los valores y las tra- Transición. Centrada en el presente, Centrada en el destino futuro. Énfa-
Cultura organiza-
diciones del pasado. Énfasis en en lo actual. Énfasis en la adapta- sis en el cambio y la innovación.
cional
el mantenimiento del statu quo. ción al ambiente. Valora el conocimiento y la creati-
Valora la experiencia vidad.
Estático, previsible, pocos

Ambiente organiza- Intensificación de los cambios; más Cambiable, imprevisible y turbulen-
cambios, graduales. Escasos
cional rapidez en éstos. to. Cambios grandes e intensos.
desafíos ambientales.
Como factores materiales (físi-

Como seres humanos proactivos,
Modo de tratar a las cos) de producción y estáticos. Como recursos organizacionales
dotados de inteligencia y habilida-
personas Sujetos a rígidas normas y que deben ser administrados.
des que deben ser desarrolladas.
reglamentos de control.
Administración de recursos huma-

Denominación Relaciones industriales. Administración de Personas.
nos.
Fuente: Chiavenato (2001)

Las Relaciones Industriales desde esta perspectiva queda redu-

cida al ámbito de la gestión y en consecuencia, como una herra-
mienta técnico-social, centra su atención en “las técnicas de orga-
nización del trabajo, la contratación, la selección, la evaluación del
rendimiento, la formación, la mejor de las calificaciones y el desa-
rrollo de la carrera profesional, así como la participación directa de
los trabajadores y la comunicación “(Trebilcock: 2001:3).
Desde una visión sistémica la gestión de personas está encar-
gada de activar las funciones de provisión, aplicación, manteni-
miento, desarrollo y control de los recursos humanos y/o talento
humano en su articulación estratégica a los fines, misiones, visión
y valores de las organizaciones.
En el mundo académico, fundamentalmente en el europeo, el
uso del término Relaciones Industriales, tiene una aceptación reco-
nocida, para referirse al conjunto de redes sociales estructurada
alrededor del trabajo, entre actores sociales (empleadores, traba-
jadores y Estado) que pugnan por la fijación de las condiciones
de trabajo en un contexto intermediado por marcos regulatorios e
instituciones sociales que negocian, concilian y acuerdan pautas y
formas de participación en lo laboral.
La presencia de un legado importante de teorías y prácticas
sociales de impacto social, así como la presencia de órganos e
instancias de vigilancia y control de acciones regulativas impor-
tantes a nivel de empleo, salario, seguridad social, condiciones de
salud, coloca en una dimensión cualitativamente distinta el uso de
las Auditorías. Estas pueden y deben ser abordadas por una acción
evaluativa, que tenga como objeto las Relaciones Industriales.
Relaciones Industriales vs Gestión de Recursos Humanos

La construcción conceptual y operativa de la dimensión Audi-
toría de Relaciones Industriales refleja un contenido dual, de su
aclaratoria es posible extraer conclusiones operativas metodoló-
gicas. El vocablo Relaciones Industriales alude a un sistema de con-
ductas sociales a cuyo nivel y profundización, es posible determinar
la forma, a través de las cuales se establecen las normas básicas
que rigen las relaciones laborales.
Del análisis y comprensión de tal situación se derivan estu-

dios de contenido multidisciplinarios, complejos, que dan origen
a un cuerpo organizado de teorías de corte variado, donde los
actores sociales (Empresa, trabajadores y Estado) estructuran vín-
culos sociales, dirigidos bien a establecer normas de corte laboral
(J.T. Dunlop), distribuir compensación (A. Craig) o establecer meca-
nismos de control en la relación de trabajo (R. Hyman).
La naturaleza contenida de las acciones de los actores, su rol
participativo ejecutante de tales acciones, caracteriza la dinámica
del Sistema de Relaciones Industriales. Este componente esencial
del vocablo y sus implicaciones prácticas, coloca en una dinámica
social compleja y diferenciada a las Auditorías de Relaciones Indus-
triales. Éstas aluden al ejercicio investigativo de las formas, con-
tenidos y prácticas de los agentes laborales en su determinación
social y laboral, induciendo que las mismas deben abordar en su
acción investigativa, las formas que asumen y los resultados de la
misma en términos de productos y acción de contenido laboral lla-
mada normas, distribución de compensación o control de la rela-
ción laboral en tanto permite la fijación de la condición de trabajo.
La acción de los actores del Sistema de Relaciones Indus-
triales, en sus distintas modalidades (qué se discute, con qué
fuerza, con qué frecuencia, bajo cuál modalidad), ha devenido en
formas históricas en acciones variadas, de contenido contradic-
torio (Capital vs Trabajo) hasta prácticas desestructuradoras de las
mismas, a través de la acción empresarial organizacional, de cuya
comprensión y análisis, es posible derivar acciones de Auditorías
variadas, que centran su atención en los elementos operacionales
que definen la naturaleza de las organizaciones.
Redescubrir, para efectos del análisis, la naturaleza intrínseca
del concepto de Relaciones Industriales y su impacto en la visión de
las organizaciones, hace necesario precisar , para efectos de las
Auditorías de Relaciones Industriales, enfoque y perspectiva analí-
ticas diferenciadas, necesarios al propósito del presente capítulo.
Se trata de indicar, que para efectos de las Auditorías de Rela-
ciones Industriales, pareciese existir en la práctica social, acep-
ciones y enfoques, que bien vale la pena recuperar, para entender
en consecuencia su acción práctica y metódica. Este “enfrenta-
miento” posicional, es posible articularlo en dos enfoques de cuya

comprensión deviene en el desenlace teórico y metodológico de
las Auditorías de Relaciones Industriales. Son enfoques distintos en
su percepción por temas o problemas y/o complementarios en su
dinámica social laboral.
Cuando aludimos al término Relaciones Industriales, en su con-
tenido estructural, hablamos de la concepción teórico y metodoló-
gica de un sistema de conductas dirigido al establecimiento de la
condiciones de trabajo. Y, cuando aludimos al ejercicio administra-
tivo gerencial de los atributos de empleo, mantenimiento del sistema
de relaciones laborales específico y al actuar operacional de gestión
de lo humano de la organización, se hace referencia a la perspectiva
de la gestión humana o de la gestión (Enfoque managerial).
Enfoque managerial de las Relaciones Industriales o de

Gestión de Recursos Humanos en las organizaciones
Es lugar común, en el contexto de la administración, valorar y
sobredeterminar el rol protagónico de las personas en el quehacer
de la organización. Su transformación posicional de la función,
desde una visión de mantenimiento de la relación laboral, hasta una
función estratégica integral articulado al mundo de los negocios,
define un campo específico de acción.
La Gestión de Recursos Humanos se ocupa de la naturaleza de
las relaciones de empleo y sus implicaciones, e invoca al uso de un
conjunto de transacciones racionales administrativas de captación,
aplicación, mantenimiento, desarrollo y control de las personas en
su contribución al desarrollo de las organizaciones, en términos de
productividad y rendimiento.
Desde esta perspectiva, la Auditoría de Gestión de Personas
(anteriormente Gestión de Relaciones Industriales) se encarga de
estudiar, analizar y valorar las prácticas de gestión y su contribu-
ción al desarrollo de los objetivos organizacionales. Es entender
que las prácticas de gestión se oponen y, a veces, se comple-
mentan con las acciones de las Relaciones Industriales, siendo evi-
dente lo que sugiere Trebilcock (2001) quien sostiene que:
“Las repercusiones de la gestión de recursos humanos en las

prácticas de las relaciones industriales siguen constituyendo una
fuente de polémica. Así ocurre especialmente en el caso de ciertas
formas de participación de los trabajadores considerados por los
sindicatos como una amenaza. En algunos casos, las estrategias
de gestión de recursos humanos se establecen paralelamente a
la negociación colectiva; en otros, se trata de sustituir o evitar
con aquéllas las actividades de las organizaciones independientes
de trabajadores que defienden sus intereses. Los partidarios de
la gestión de recursos humanos señalan que, desde el decenio de
1970, la gestión de personal, uno de los campos de esta actividad,
ha pasado de ser una función de mantenimiento, supeditada a la de
las relaciones industriales, a adquirir una importancia fundamental
para la eficacia de una organización (Ferris, Rosen y Barnum 1995)”,
siendo en consecuencia la gestión de recursos humanos una herra-
mienta de la que disponen los directivos para aplicarla como parte
de su política de personal.
La Auditoría: Instancia de investigación y estrategias

metodológicas
En concordancia con los propósitos de una Auditoria y como
consecuencia de un análisis de teorías y prácticas de las mismas,
pudiésemos en términos generales ubicar esencialmente tres tipos
de estrategias de desarrollo y aplicación en el área metodológica.
En primer lugar, existe coincidencia entre los expertos en la
materia, al señalar el rol funcional y operativo del uso de indica-
dores para valorar en términos cuantitativos y cualitativos, el con-
tenido que asumen sistémicamente un conjunto de atributos medi-
bles por variables, dimensiones y funciones de un sistema tanto de
gestión como de Relaciones Industriales.
Valorar sistémicamente implica considerar el entorno (marco
normativo, tecnología, mercado, organización de los actores labo-
rales), ingreso (poder, medios, calificaciones, perfiles), procesos
(negociación, funciones específicas del sistema: captación, aplica-
ción, mantenimiento y desarrollo), productos (gestión medida por
resultados), y retroalimentación (control, evaluaciones como ante-
cedentes).
Se trata de configurar un sistema integral de atributos obser-

vados y contrastado contra evidencias históricas, estándares
estratégicos y/o supuestos de gestión. Este sistema operado en
términos sistémico aplicaría tanto para una evaluación de gestión,
así como para la valoración de la calidad de servicios del sistema
en términos de impacto, satisfacción o gratificaciones a los usua-
rios del sistema (clientes).
El segundo gran argumento, dispuesto para observar prác-
ticas del sistema de gestión así como lo referido al área de las Rela-
ciones Industriales, lo constituye el gran andamiaje dispuesto social
y organizativamente para regular el hecho social trabajo. Este anda-
miaje puede ser el resultado de acuerdos y negociaciones labo-
rales (convención colectiva de trabajo, pautas laborales, normativa
laboral concertada) o instancias reguladoras de la acción laboral
o el conjunto de disposiciones normativas que regulan el compor-
tamiento racional y positivo de las organizaciones (estatutos orgá-
nicos, reglamentos disciplinarios, objetivos y políticas, normas y
procedimientos, misión, visión y valores organizacionales.)
El contenido institucional que asumen los hechos laborales
así como las regladas por organismos supranacionales (Trabajo
decente OIT, responsabilidad social empresarial ONU, las agendas
internacionales de pobreza y calidad de vida laboral, las certifica-
ciones internacionales de calidad) que operan en el mundo del tra-
bajo, permiten y facilitan la adjudicación teórica y operativa de una
instancia de evaluación que contenga como referentes los marcos
normativos globales, o en su defecto, las acciones regulativas del
hecho social trabajo.
En instancias académicas europeas a este tipo de Audito-
rías se les conoce como Auditorías Sociolaborales en un contexto
donde lo científico laboral y su instrumentación técnica (gestión)
han recibido la redenominación de ciencias del trabajo, integrando
académicamente en un sola instancia de valoración, el carácter
ambivalente, dual y a veces contradictorio que asume lo estricta-
mente laboral con respecto a la gestión de lo humano dentro de las
organizaciones.
En definitiva, es visibilizar como significativo el uso de los
marcos regulatorios como una forma de evaluar lo laboral. Cabe
destacar que por esta vía hablamos de acciones de intervención

de corte internacional (OIT, OMS, ONU), nacional (Políticas públicas
de empleo, salario, seguridad social, diálogo social laboral, leyes
y reglamentos laborales) así como lo organizacional propiamente
dicho, en virtud del carácter institucional del vínculo social del sis-
tema organizacional, hasta evaluar la unidad más pequeña de éste
como lo es el cargo, con todas sus relaciones sistémica.
Una tercera instancia estratégica, para abordar las Auditorías
de las Relaciones Industriales, en sus dos acepciones, es la referida
al campo teórico y metodológico, de visión de la estructura y fun-
cionamiento del sistema así como sus consecuencias operativas,
que por definición apunta al abordaje de las áreas y problemas inhe-
rentes a su dinámica: Ello invoca investigación.
Las teorías y metodologías propuestas alrededor del cómo
abordar sistemáticamente los procesos y sus productos del sis-
tema de gestión de las personas o de las propias Relaciones Indus-
triales, encuentran en la Teoría General de los Sistemas un asidero
importante de elementos dispuestos para comprender su funcio-
namiento. La manera de conocer y tratar los hechos gerenciales
así como entender la dinámica de los sistemas de conductas en
el mundo del trabajo nos retrotrae, a una vieja y vigente discusión
acerca de la naturaleza paradigmática de los enfoques.
El punto de vista del actor o actores, de la escuela de refe-
rencia, (administrativa, funcional estructural, estructuralista, dia-
léctica-histórica, entre otras), nos obliga a formular una precisión
necesaria en términos de Auditoría que consiste en apreciar el
valor de la teoría de referencia y modelar a partir de allí, la concep-
ción teórico operativa de las Auditorías y sus implicaciones meto-
dológicas así como valorar y operacionalizar, a partir de la visión
de subordinar las Auditorías de gestión de personas como sim-
ples argumentos operacionales de las organizaciones, y por con-
siguiente estimar que su uso sólo es posible aceptarlos dentro del
ámbito de las llamadas Auditorías administrativas.
En este conjunto de consideraciones aceptamos como un hecho
real que las formas de abordar las Auditorías están en relación directa
al enfoque referencia o de concepción de la dinámica del sistema de
gestión de las personas o de las Relaciones Industriales.
Sólo como referencia en relación al problema se presentan

algunos referentes bibliográficos, que no intentan agotar el tema
sino abrir espacios para la discusión real y académica de los pro-
blemas de las Auditorías de Relaciones Industriales. Es importante
acotar que ninguno de los referentes sugeridos utiliza el concepto
de Relaciones Industriales.
• Chrunden/Sherman (1985) Administración de personal.
Edit. CECSA. pp 566-567
• Willian Werther jr./Keith Davis (1991) Administración de
personal. Edit. Mc Grw Hill. pp 337.358
• Luis Gómez-Mejia/David Balkin/Robert Cardy (2000)
Gestión de Recursos Humanos. Edit. Prentice Hall. pp
568-605
• Simon Dolan/ Randall Schuler/Ramón Valle (1999) La
Gestión de los Recursos Humanos. Edit.Mc Graw Hill.
pp 387-413
• Idalberto Chiavenato (2000) Administración de Recursos
Humanos. Edit. Gestión 2000. pp 552-571
• Larry Morden (1998) Reinventando Recursos Humanos.
Edit. Gestión 2000.
• Dave Ulrich (1998) Una nueva función para Recursos
Humanos en Evaluación de resultados. Edit. Granica.
Capítulo I pp 47-71.
• Sherman/Bohlander/Snell (1999) Administración de
Recursos Humanos. Auditoría de los sistemas de tra-
bajo de alto desempeño. Edit. Thomson. pp 590-616.
• Luis Puchol (2000) Dirección y gestión de recursos
humanos. Edit. Díaz de Santos. pp 321-346.
Y a nivel de la teoría de las Relaciones Industriales se indica

como necesarios los trabajos de soporte de las Relaciones Indus-
triales como disciplina. A modo de ejemplo se indican tres actores
clásicos: J. Dunlop, A. Craig y R. Hyman.
Cuadro No 2
Las Relaciones Industriales como disciplina a través de los clásicos y sus propuestas epistemológicas
MODELO SISTÉMICO MODELO DE CAMBIO SOCIAL HISTÓRICO

MODELO CIBERNÉTICO ABIERTO
ESTRUCTURAL DIALÉCTICO ENFOQUE MARXISTA
490
Enfoque Epistemológico
Modelo Estructural funcional Modelo adaptativo Modelo Historicista dialéctica
Referente Teórico Inmediato

T. Parsons D. Easton, W. Buckley Carlos Marx, Antonio Gransci
Principal Exponente
J. Dunlop Alton Craig Richard Hyman, Vic Allen
Definición Clave Sistema que prescribe las reglas Es el resultado de un complejo de Las Relaciones Industriales estudian los
del lugar de trabajo y de la actividades públicas y privadas procesos de control sobre las relaciones
comunidad laboral, incluyendo que operan en un medio ambiente laborales e invoca la capacidad(poder) de
los procedimientos para su dominado por la preocupación de los actores en la relación capital trabajo de
establecimiento y administración. la distribución de recompensa a imponer las condiciones de trabajo.
El ambiente está constituido los empleados, por los servicios
por mercado y restricciones prestados y por las condiciones
presupuestaria, tecnología, poder de trabajo en que prestan tales
formal de los actores. El proceso servicios. Del ambiente se extraen
invoca relaciones intermediadas insumos caracterizados por
por una ideología compartida y el objetivos y medios demandados
producto es la normativa. y obtenidos que indican el poder
de los actores. El sistema se
retroalimenta.
Variable Focal La normativa y la ideología que Distribución de recompensas El Control

armoniza intereses en el sistema. económicas psicológicas y La dialéctica capital-trabajo. Esta relación
sociales, condicionadas por un es contradictoria y su contenido está
ambiente que demanda al rol definido por la naturaleza de clase definida
de autoridad objetivos que son en el acto de la producción social.
objeto de negociación, regateo y
acuerdos.
- Los trabajadores y sus - Los trabajadores (mano de obra, Constituye los agentes sociales articulados
Actores sociales organizaciones los empleados) del acto de la producción social organizado
- Los gerentes, empleadores y sus - Los patronos (empresarios, en clases sociales (obreros y patronos).
organizaciones gerentes) El Estado expresa los intereses del sector
- Los organismos públicos o - Las organizaciones dominante.
privados relacionados con el lugar gubernamentales o privadas
de trabajo
Fuente: Delgado de Smith (2007) adaptación propia.

Cuadro No 2
Las Relaciones Industriales como disciplina a través de los clásicos y sus propuestas epistemológicas
MODELO SISTÉMICO MODELO DE CAMBIO SOCIAL HISTÓRICO

MODELO CIBERNÉTICO ABIERTO
ESTRUCTURAL DIALÉCTICO ENFOQUE MARXISTA
Proceso Clave Determinación de la normativa Transformación de insumos Dialéctica implícita en el proceso de

laboral (intrasumos o extrasumos) a control sobre la relación laboral expresado
(Contratación colectiva, leyes, través de la estructuración de en términos de regulación, desorden
decretos, estatutos de trabajo) unidades negociadoras, uso de los (conflicto), pacto, alianzas.
mecanismos de presión (huelgas, Interés fundamental en el análisis histórico
lock-out), en compensaciones del agregado social obrero, en su proceso
económicas, sociales o constructivo de su identidad de conciencia,
psicológicas (extrasumos), que se la valoración política del control sobre el
revierten al entorno (feed-back). espacio de trabajo, la construcción de las
Los insumos constituyen todo alternativas de cambio.
tipo de demandas, aspiraciones,
peticiones, devenidas internamente
(objetivo de los actores) o del
ambiente (subsistemas).
Ambiente - La tecnología Constituye el continente La formación socio-económica, la

- Restricciones de mercado y condicionador del Sistema de formación capitalista en sus distintas
presupuesto Relaciones Industriales o lo etapas y modalidades.
- Las relaciones formales de poder conforma el subsistema ecológico
de los actores (clima, estaciones, naturaleza),
el subsistema económico
(marcadores de productos, de
trabajo, salarial, monetario), el
subsistema político (los poderes
públicos), el legal (lo jurídico
- institucional), el socio-cultural
(valores, objetivos).
Funcionamiento del sistema: Consenso integrativo. Ideología Morfogénico, tensión, distensión, La dialéctica regulación desorden-
común / Homeoestasis acuerdos. pacto. El orden socio-económico, sus
contrataciones históricas. La conformación
de la conciencia de clases, como criterio
491
de control.
Fuente: Delgado de Smith (2007) adaptación propia.

En definitiva, entonces podemos abordar las Auditorías de Rela-

ciones Industriales desde tres ángulos: Los indicadores, los marcos
regulatorios y los modelos teórico-metodológicos propuestos como
referentes para abordar la discusión de fondo de los problemas de
conocimiento y abordaje operativo de las Auditorías.
El contexto de las Auditorías de Relaciones Industriales

El tratamiento evaluativo de las prácticas y tendencias obser-
vadas en el mundo del trabajo constituye un eje o punto de partida
referencial teórico y empírico en tanto permite conocer las carac-
terísticas de los sistemas productivos así como las formas con las
cuales se estructura la división del trabajo y su organización. Es
visualizar los elementos claves que caracteriza el hoy de las organi-
zaciones, la sociedad laboral y productiva.
Se observan transformaciones significativas en el mundo del tra-
bajo. Así, por ejemplo, el empleo de por vida y asalariado con diná-
micas colectivas de Relaciones Industriales, con marcos normativos
laborales, dirigidos a proteger el trabajo dependiente en un contexto
regulado por acciones del Sistema de Relaciones Industriales, está
siendo sustituido progresivamente por empleos temporales, flexi-
bles, con tendencias deslaboralizadoras mercantilizadas, de rela-
ciones laborales de corte individual o intermediada por argumentos
independientes (trabajo por cuenta propia).
En el plano organizativo se observan prácticas simplificadoras
donde lo axial no son los actores laborales sino la gestión como
argumento racionalizador de relaciones de empleo vinculadas con
el mercado laboral y con un entorno competitivo sometido a incerti-
dumbres, y por consiguiente, a niveles de complejidad creciente. En
este ámbito, las Auditorías de personal cobran un rol protagónico en
tanto el factor humano reconvierte su rol de simplemente un recurso
(recursos humanos) a un activo organizacional dotado de la fuerza
que imana de su condición de capital (capital intelectual).
Metodología de las Auditorías de Relaciones Industriales

La médula esencial de éxito de una Auditoría está determi-
nada por la forma con la cual se enfrenta el problema u objeto
de estudio. Y ello, por supuesto, está determinado por los refe-

rentes teóricos empíricos que soportan la investigación así como
el camino a seguir en su construcción.
Es necesario aclarar que las Auditorías comportan espacios
sistemáticos y procedimentales de investigación de un hecho, cir-
cunstancia o situación en contraste con un conjunto de supuestos
referenciales. El camino a seguir no es nada distinto al dispuesto en
la investigación científica, lo cual supone momentos y acciones de
verificación y teorización, o estancias lógicas formuladora del pro-
blema, vías o caminos de abordaje, instrumentación técnica y cons-
trucción del discurso técnico de resultados soportados en eviden-
cias analizadas a la luz de los referentes teóricos o estándares.
Las Auditorías en consecuencia se encuentran, metodológi-
camente hablando, supeditadas en términos generales a cuatro
grandes momentos:
1. Momento de la Planeacion: Implica la necesidad de
diseñar las particularidades que guiarán la propuesta de
auditoria, es decir ¿Qué voy a auditar? indicando áreas
y problemas a ser abordados, así como la formulación
de los objetivos y alcances de la misma. ¿Cómo se
enfrenta el problema y cuáles herramientas se usarán?
Ello implica saber el camino y los instrumentos teóricos
y metodológicos con los cuales se pretende abordar
los objetivos. ¿Con cuáles herramientas? supone un
prediseño de instrumentos y técnicas a ser utilizadas.
Determinar espacios, tiempos y costos implicados así
como visión de los resultados a obtener. En fin, es un
diseño donde quede expresamente definido el propó-
sito, los referentes y la vía metodológica a utilizar.
2. Momento de la instrumentación: Este momento es
clave en el éxito de una Auditoría por cuanto implica
valorar y buscar espacios de cooperación y objetividad
en la búsqueda de la información que se requiere. Es el
momento de las evidencias, del dato clave, de poner en
movimiento capacidades y habilidades en la búsqueda
de la información oportuna, eficiente y relevante.
3. Momento del análisis de las evidencias: Constituye

un espacio lógico de ordenamiento de la información y
su constrastación, es la etapa del análisis e interpreta-
ción a la luz de los referentes utilizados, es el momento
del procesamiento y la hermenéutica valorativa de los
hallazgos. Es el momento de la Auditoría.
4. Momento discursivo: Comprende el informe preli-
minar y final. Es el informe técnico de una Auditoría
donde se presentan resultados a la luz de los refe-
rentes, cuya estructura es equivalente a la memoria
descriptiva de una investigación donde se expresa qué
se propuso hacer, el camino trazado y los resultados
obtenidos. Es una instancia de presentación de resul-
tados soportados en evidencias.
¿Cuáles caminos se deben seguir a la hora de auditar?

En la literatura el tema de los caminos es variado y su uso está
determinado por los propósitos de la Auditoría. Sin embargo, a la
hora de determinar su dinámica se puede afirmar que las mismas
están orientadas en el mismo camino de la investigación social. Ello
implica, que en atención a la necesidad del conocer, las auditorías
adquieren valoración exploratoria, descriptiva o explicativa; en rela-
ción al método, ella podría adoptar un camino cuantitativo o cuali-
tativo, o ambas. Podría implicar análisis de documentos, explora-
ciones y análisis estadístico en series temporales o en el estado de
un problema; puede basarse en el uso de observaciones indicadas
en instrumentos de chequeo o el uso de técnica e instrumentos
encuestales. En fin, se trata de determinar la vía técnica a seguir.
Ahora bien, en las Auditorías de Relaciones Industriales, tal y
como lo indica por ejemplo la Organización Internacional del Tra-
bajo (OIT), existe especial interés en valorar y auspiciar esfuerzos
en áreas como: Trabajo decente, calidad de vida laboral, respon-
sabilidad social empresarial y relaciones de trabajo a la luz de sus
postulados esenciales. Según los organismos internacionales ello
podría contribuir al desarrollo de políticas públicas que favorezcan
relaciones laborales estables y signadas por criterios de inclusión
y justicia social.
La literatura, a propósito del tema de la Gestión de los

Recursos Humanos, reduce el tema metodológico a un conjunto de
instrumentos y técnicas de investigación donde destacan las listas
de chequeo, el cuestionario de verificación, contrastación de indi-
cadores, cuestionarios de calidad de servicios, entrevistas, test
de opiniones. Acá la discusión metodológica acerca de las pro-
puestas de cómo abordar el trabajo de Auditoría, hace evidente
las debilidades con las cuales se enfrenta el proceso, arriesgando
el método en tanto éste implica un ejercicio teórico de cara a los
hechos. Al final las Auditorías, desde los aportes sistemáticos en
el área, asumen una postura más neopositivista, hoy fuertemente
criticada en el área de la investigación.
Algunos ejemplos específicos de las Auditorías de Rela-

ciones Industriales
Auditoría del trabajo decente en las Américas
De acuerdo a la OIT trabajo decente constituyen las aspira-
ciones de las personas en su vida laboral, aspiraciones en rela-
ción a oportunidades de ingresos; derechos, voz y reconocimiento;
estabilidad familiar y desarrollo personal; justicia e igualdad de
género.
A tales fines el mismo persigue aplicar los principios y derechos
fundamentales en el trabajo y normas laborales internacionales con
carácter universal, constituidas como derechos humanos, oportu-
nidades de empleo e ingresos dignos, protección social integral y
diálogo social laboral, lo cual implica reconocimientos de actores
y sus derechos.
Del análisis de las condiciones de empleo, ingresos, protec-
ción social, diálogo social laboral, la OIT en un estudios titulado Tra-
bajo Decente en las Américas, determinó la existencia de un déficit
de trabajo decente preocupante, sustentado en la existencia de
carencias democráticas básicas, altos niveles de exclusión social
(pobreza y precariedad en salarios y calidad del empleo), desigual-
dades de género, baja protección social, altos niveles de informa-
lidad entre otros hallazgos.
Desde una perspectiva analítica y procedimental, el análisis

de las condiciones de trabajo decente se realizó atendiendo a los
principios básicos laborales, su grado de cumplimiento, las condi-
ciones de los mercados laborales, cobertura, educación, salarios,
seguridad social y funcionamiento del sistema de reconocimiento
de los actores laborales. Es decir, los principios se desagregan en
variables y ellas en indicadores laborales por países determinán-
dose una data que permite disponer de información laboral compa-
rativa entre países.
Vale la pena recalcar que un análisis pormenorizado de las
formas con las cuales se valora el trabajo (su reconocimiento y
protección; el cumplimiento de los acuerdos, y el reconocimiento
a la acción asociativa) es determinante para la producción de polí-
ticas públicas en áreas de empleo, salario, formación, seguridad
social, derechos de asociación, salud laboral, diálogo social laboral
y tienen su fundamento en la aplicación de un tipo de Auditoría de
Relaciones Industriales, en términos de trabajo decente.
Relaciones laborales dependientes

Es una preocupación en el mundo del trabajo analizar las formas
que éste asume en términos contractuales, a objeto de determinar
su carácter asalariado o independiente. Y en consecuencia, deter-
minar el ámbito y cobertura de protección que debe el Estado y
la sociedad a sus trabajadores. En las instituciones de justicia el
tema es abordado, dada recomendaciones expresadas de la OIT, a
través de una tabla de indicios o test de dependencia y ajeneidad.
Esta tabla es una guía de observación soportada en evidencias que
permite analizar y concluir si la relación de trabajo presumida de
acuerdo a la ley cumple con un conjunto de evidencias o indicios.
A los efectos prácticos se recomienda, por ejemplo, construir
una lista de chequeo teniendo en cuenta los siguientes criterios.
Tabla de indicios
• Por la prestación del servicio se recibe un pago regular,
se considerara un relación de trabajo.
• El servicio prestado por la persona está sujeta a cons-

tante supervisión y directrices por parte del presunto
empleador, es muestra de una relación de trabajo.
• El prestador de servicio cumple con un horario estable-
cido, se evidencia una relación de trabajo.
• Puede darse el caso de horarios flexibles
• El prestador de servicio realiza sus labores
fuera del centro de trabajo, debe asistir al
centro de trabajo periódicamente y está sujeto
a supervisión.
• El trabajo es sólo realizado por el prestador de servi-
cios, sólo se le asigna sustitución en períodos vacacio-
nales, interrupción o suspensión de la prestación por
parte de la empresa, es un elemento a considerar en la
relación de trabajo.
• La prestación de servicio es prestada de forma volun-
taria, es muestra de la presencia de una relación de
trabajo.
• El prestador de servicio es sometido al cumplimiento
de una jornada de trabajo determinada, es señal de una
• La prestación de servicio es dada por la exclusividad
durante un tiempo determinado, se evidenciaría la rela-
ción de trabajo.
• El pretendido patrono es responsable o beneficioso de
las pérdidas o la ganancia fruto de la realización del
servicio prestado. Evidentemente seria una relación de
trabajo.
• El prestador de servicio tiene garantizado la compen-
sación, pese a las pérdidas que pudiera tener el benefi-
ciario del servicio, se muestra la relación de trabajo.
• Los frutos del servicio prestado se atribuyen al bene-
ficiario de éste, que es una persona distinta a la que
presta dicho servicio, es señal que se está en pre-

sencia de una relación de trabajo.
• Los costos que se derivan del servicio prestado corren
a cargo del empresario, se muestra una relación de
trabajo.
• El prestador de servicios no se ve afectado por las pér-
didas que tenga el beneficiario del servicio, evidente la
• Si la prestación del servicio es ocasional se presume
que no existe la relación de trabajo entre las partes.
• Si las herramientas, maquinarias e inversiones son pro-
piedad del pretendido patrono se pudiera asumir la
• Se da el caso que las herramientas son propiedad del
prestador de servicio.
Elementos legales laborales a considerar en las organi-

zaciones
Regulación Trabajo
1. Anuncio en lugar visible del horario de trabajo.
2. Jornada de trabajo: diurna <= 44 h/sem, Mixta 42 h/sem,
Nocturna 35 h/sem.
3. Descanso de 30 minutos. En los trabajos que no sean de
proceso continuo, la jornada de trabajo deberá ser interrumpida
cada día durante media hora sin que pueda trabajarse más de cinco
horas continuas.
4. Horas extras no más de 10 h/sem ni de 100 al año.
5. Permiso para trabajos de horas extras. Notificación de
horas extras.
6. Pago de hora extra diurna con recargo del 50%.
7. Pago de hora extra nocturna con recargo del 80%.

8. Registro de horas extras.
9. Jornada de trabajadores de dirección y de confianza, de
inspección y vigilancia, de labores discontinuas o intermitentes,
máxima de 11 horas con una hora de descanso dentro de la jor-
nada.
10. Pago de días feriados trabajados con recargo del 150 %.
11. Pagos de días feriados o descanso semanal no traba-
jados.
12. Permiso de Inspector del Trabajo para laborar días
feriados.
13. Otorgamiento de día de descanso compensatorio en la
semana inmediatamente siguiente cuando se labore domingo o
feriado.
14. Salario mínimo.
15. Entrega de recibos de pago.
16. Depósito o acreditación mensual de Prestación de anti-
güedad después del 3er mes ininterrumpido.
17. Depósito o acreditación mensual de prestaciones de anti-
güedad en fideicomiso, contabilidad de la empresa o cuenta ban-
caria de acuerdo a voluntad manifiesta por escrito de trabaja-
dores.
18. Salario integral para el depósito mensual de prestaciones
antigüedad.
19. Intereses calculados cada mes y pagados a final de cada
año a menos que el trabajador decida capitalizarlos por escrito.
20. Información anual y detallada de la prestación de anti-
güedad.
21. Cálculos y pagos de dos días adicionales por cada año de
servicio, hasta 30 días partiendo del 2do año.
22. Pago a trabajadores del 15% de los beneficios líquidos

anuales. Pagar 15 dentro de los primeros 15 días de diciembre y el
resto a más tardar a los 2 meses del cierre del ejercicio.
23. Disfrute de Vacaciones.
24. Disfrute de día adicional de vacaciones a partir del 2do.
año, hasta máximo de 15 días. Remunerado.
25. Pago de vacaciones al inicio de las mismas.
26. Pago de bono vacacional de 8 días de salario más 1 adi-
cional por cada año hasta máximo 21 días.
27. Registro de vacaciones.
28. Planilla de declaración de empleo, horas trabajadas y sala-
rios pagados.
29. Trabajadoras embarazadas disfrutan de descanso pre y
postnatal.
30. Trabajadoras embarazadas no realizan tareas que requieran
esfuerzos físicos significativos que puedan interrumpir la conti-
nuidad o desarrollo normal del embarazo. No traslado
31. Descansos a trabajadoras para amamantar a sus hijos: dos
diarios de 30 min. c/u si hay guardería en la empresa, si no hay
descanso de una hora c/u. Lapso 6 meses.
32. Empresas > a 20 Trabajadores tienen guardería infantil,
o tienen guardería ínter-empresa, o pagan este servicio. Pago de
38% del salario mínimo para niños de 0 a 5 años de edad.
Formación
1. Empresa > a 5 Trabajadores está inscrita en el INCE y
aporta contribución = 2% del total de los sueldos pagados al per-
sonal.
2. Empresa > 10 trabajadores contrata aprendices INCE.
3. Venezolanos ejercen labores de jefatura.
4. 90% de la nómina son venezolanos.

5. En empresas >= 50 trabajadores el 2% son trabajadores
minusválidos.
6. Presencia de niños y adolescentes trabajadores.
Seguridad Social
1. Inscripción de la empresa en el IVSS.
2. Inscripción de los trabajadores en el IVSS, dentro 3 días de
inicio al trabajo.
3. Pago al IVSS de montos descontados a los trabajadores.
4. Descuento a trabajadores y pago por ahorro habitacional.
5. Otorgamiento a trabajadores que devenguen hasta 2 sala-
rios mínimos de comida balanceada. Valor entre 0.25 y 0.50 de Uni-
dades Tributarias (UT).
Seguridad e Higiene
1. Programa de prevención de accidente.
2. Inspecciones en sitios de trabajo para eliminar condiciones
inseguras o peligrosas.
3. Instrucción y capacitación a trabajadores respecto a preven-
ción de accidentes, enfermedades profesionales, y uso de EPP.
4. Advertencias de riesgo por escrito y por cualquier otro
medio.
5. Suministro gratuito de ropa de trabajo y Equipos de Protec-
ción Personal (EPP), buen estado de los mismos, uso adecuado
6. Notificación a la Inspectoría del Trabajo de los accidentes de
trabajo y enfermedades profesionales.
7. Investigación de los accidentes de trabajo, toma de medidas
preventivas y envío de investigación al Ministerio del Trabajo.
8. Exámenes médicos pre-ocupacionales y periódicos.

9. Botiquín de primeros auxilios.
10. Comité de Higiene y Seguridad.
11. Registro en Inspectoría del Trabajo del Comité de Higiene y
Seguridad.
12. Apoyo del empleador al funcionario del Comité de Higiene
y Seguridad.
13. Medidas para hacer frente a situaciones de urgencia y acci-
dentes, incluidos los medios adecuados para la administración de
primeros auxilios.
14. Revisión de posibles emergencias, procedimientos escritos
para c/u de ellas, y personal capacitado para hacerles frente (Bri-
gadas de Emergencia).
15. Salidas, pasillos y demás locales del centro de trabajo dis-
puestos de manera tal que las personas puedan abandonarlos rápi-
damente y con seguridad en una emergencia.
16. Equipos y maquinarias colocados de modo tal que la tota-
lidad del personal pueda salir con facilidad en un incendio.
17. Patrono informa al personal cómo actuar en caso de incen-
dios y los entrene en el uso de equipos de extinción.
18. Uso de sistemas de extinción de incendios acordes a la
naturaleza del riesgo.
19. Extintores de incendio debidamente ubicados, accesibles y
claramente identificados.
20. Revisión anual de extintores de incendio.
21. Extintores de incendio ubicados en lugares visibles y con
instrucciones en castellano.
22. Extintores de incendio ubicados en sitios identificados con
rojo.
23. Aseo en local, en su interior y anexos. Pisos y paredes lim-
pias, así como elementos estructurales: ventanas, cielos rasos,

vigas, puertas. La basura y desperdicios derivados del trabajo
depositados en recipientes cerrados.
24. Corredores, pasadizos, escaleras y rampas disponen de
condiciones cómodas y seguras para el tránsito de trabajadores,
en lo referente a diseño y construcción y de acuerdo a la naturaleza
del trabajo y número de personas.
25. Resguardos y protecciones en aberturas de pisos y paredes
que ofrecen riesgo de caída a las personas. Barandas y brocales en
todos los lados expuestos.
26. Huellas de escaleras con material antirresbalante.
27. Escaleras fijas con altura > 1,6 metros tienen barandas a
los lados, de altura no menor de 75 centímetros
28. Pasadizos, vías, plataformas y pesos de trabajo con late-
rales que tengan altura > 1,5 metros tienen barandas y brocales de
altura mínima de 90 y 15 centímetros, respectivamente.
29. Suministro de agua potable para consumo de los trabaja-
dores, así como provisión de vasos desechables e higiénicos.
30. Sanitarios para trabajadores, acordes al número de traba-
jadores, sexo, área del local, y cumplir especificaciones de cons-
trucción, distribución y materiales de construcción.
31. Vestuarios provistos de bancos y asientos en cantidad sufi-
ciente, así como de casilleros individuales.
32. Ruido en el ambiente.
33. Iluminación adecuada en el ambiente y puestos de trabajo.
34. Iluminación de emergencia en escaleras y salidas auxiliares
en sitios de trabajo donde se labore de noche. Igual para sitios sin
iluminación natural.
35. Ventilación adecuada en ambiente y puestos de trabajo,
mediante uso de ventiladores, campanas, sistemas de extracción,
aire acondicionado, que permitan la entrada de aire puro y evacua-
ción del aire viciado.
36. Concentraciones de polvo, gases, vapores, emanaciones

tóxicas desagradables o peligrosas en el ambiente de trabajo.
37. Motores, maquinarias, equipos mecánicos libres de
defectos y riesgos, así como mantenidos en buenas condiciones
de seguridad y funcionamiento, y operados por personal capaci-
tado.
38. Resguardo en partes móviles de maquinarias o equipos
que debido al movimiento ofrezcan riesgos a los trabajadores.
39. Herramientas de mano de buena calidad y mantenidas en
buenas condiciones.
40. Instalaciones y equipos eléctricos instalados, protegidos
y conservados de manera que se evite contacto accidental de los
trabajadores con los elementos bajo tensión y los de incendio
41. Comedores en el centro de trabajo, agentes biológicos que
originen condiciones insalubres en el centro de trabajo.
42. Existencia de humedad y temperatura que afecta la salud
de los trabajadores.
De estos factores se puede construir una lista de che-

queo por marco regulatorio en los siguientes términos
Lista de chequeo marco regulatorio
Art. Ley Orgánica de Trabajo (LOT) Sí No N/A
74 Tiempo Determinado (Máximo 2 Prórrogas)
76 Tiempo Determinado para Personal Obrero (1 año máx.)
Contrato de Trabajo 76 Tiempo Determinado para Empleado y Obrero Calificados (3 años máx.)
73 Tiempo Indeterminado
75 Por Obra Determinada (Finaliza cuando culmina la obra)
Terminación de la
104 Preaviso
Relación de Trabajo
108 Prestaciones de Antigüedad (abono de 5 días mensualmente)
Pago de 2 días adicionales de las prestaciones de antigüedad a partir del 1er año de
108
servicio o fracción superior a 6 meses
Prestaciones de Pago de Intereses sobre Prestaciones Sociales (Tomando en cuenta intereses del
108
Antigüedad Banco Central de Venezuela)
Información anual al trabajador de lo acreditado por concepto de prestación de

108
Antigüedad
108 Pago de 5 días por mes por la fracción comprendida entre 3 y 6 meses
505

506
Pago de 5 días por mes hasta un máximo de 45 días por la fracción comprendida entre
108
6 meses y no mayor de 1 año
Pago de 5 días por mes hasta un máximo de 60 días por la fracción comprendida entre
108
1 año o fracción superior a 6 meses después del año
125 Indemnización por despido injustificado

Indemnizaciones
125 Indemnización sustitutiva de preaviso
154 Pago del recargo del 150% sobre salario ordinario por laborar días feriado
Pago del recargo del 50% sobre el salario ordinario por las horas extraordinarias diurna
Pago de salario 155
trabajadas
Pago del recargo del 30% sobre el salario convenido en horas extras diurnas para el
156
pago de horas extras nocturnas
Descuentos de nómina al trabajador no mayores a 1/3 de su salario (Deuda contraída

Protección del Salario 165
del Trabajador con el patrono)
195 8 Horas Diurnas de trabajo ( 5 am a 7 pm)

Jornada de Trabajo
195 44 Horas Diurnas semanales de trabajo
195 7 Horas Nocturnas de trabajo (7 pm a 5 am)
195 40 Horas Nocturnas semanales
195 Jornada Mixta 7 1/2 horas diarias trabajadas
195 42 horas semanales de Jornada mixta
195 Jornada con mas de 4 horas nocturnas pasa a ser Jornada Nocturna
Jornada diaria de 9 horas sin exceder 44 horas semanales y 2 días de descanso

196
completo semanales (por acuerdo entre el patrono y el trabajador)
Jornada mayor a 8 horas diarias y 44 semanales sin exceder 352 horas de trabajo
201
durante 8 semanas continuas. ( cuando el trabajo sea continuo y por turnos)
207 Hasta 10 horas extraordinarias semanales de trabajo

Horas Extraordinarias
207 100 horas máximo de horas extraordinarias anuales
384 Inamovilidad por embarazo y hasta 1 año después del parto
385 6 semanas de descanso antes del parto

De la protección
385 12 semanas de descanso después del parto
laboral de la
maternidad y la 387 10 semanas de descanso por adopción de un niño
familia
391 Goce de guardería infantil
507
393 2 descansos diarios de 1/2 hora cada uno

Las Auditorías de gestión de recursos humanos desde la

perspectiva de los indicadores
La forma tradicional con la cual se enfrenta el tema de las
Auditorías en el ámbito de la gestión de las personas es relativa-
mente sencillo en virtud de suponer una valoración sistemática de
las prácticas sociales y/o administrativas a la luz de determinados
principios rectores, marcos socio-laborales de actuación que por
su naturaleza regulativa son objeto de vigilancia pública (Leyes
laborales, pautas y/o políticas públicas de empleo, salario, con-
diciones de trabajo, seguridad social), o marcadores estratégicos
claves, cuya valoración permite saber el estado de salud de una
sociedad u organización desde el ámbito de las personas (rotación,
ausentismo laboral, accidentabilidad, quejas y reclamos , forma-
ción, remuneración entre otros.)
Las Auditoría de recursos humanos tal y como señalan, Dolan,
Schuler y Valle (1999:390) constituyen acciones de investigación
sistemáticas dirigidas a evaluar objetiva y procedimentalmente
y en debida forma todas las políticas y programas de recursos
humanos de una organización a objeto de proporcionar información
que permita su debida corrección y/o direccionamiento de acuerdo
a los propósitos estratégicos de una organización en tanto permite
determinar el grado de relación entre las prácticas de gestión y
la dinámica estratégica de la organización, determinando temas
claves de impacto y relevancia involucrado en el negocio así como
sus fortalezas y debilidades y a su vez determinar las formas ope-
rativas con las cuales se realiza la gestión.
En este nivel la literatura especializada valora como estraté-
gico el considerar la Auditoría como un mecanismo dirigido a estu-
diar el funcionamiento de la estructura de personal desde los roles
asignados, es decir desde criterios asignados tales como el sis-
tema de normas y procedimientos (manuales) o los criterios de
cumplimiento de los indicadores de gestión. Se privilegian como
técnicas de investigación la lista de chequeo, el cuestionario, la
entrevista, el análisis documental entre otros.
Es importante acotar que sobre este tema los aporte de Balkin,
Gómez y Cardy (2000), son importantes. En efecto, los actores
precisan que las Auditorías de gestión de los recursos humanos
pueden ser abordadas a través del análisis de indicadores de ges-

tión, evaluar la calidad de servicio de la función de personal (satis-
facción al cliente), hacer una evaluación específica de costos y
presupuestos asignados o hacer una evaluación estratégica de la
función de personal en relación a las estrategias corporativas de
las organizaciones.
Enfoque por variable e indicadores a ser considerados

en las labores de Auditoría referidas al mundo del trabajo
En términos generales existe consenso académico a valorar
los aspectos internos y externos de la gestión de las personas a
través de un conjunto de variables claves y alrededor de ellas cons-
truir un conjunto de indicadores.
En este caso vamos a entender por variable un conjunto de pro-
cesos de cuyo contenido es posible observar variaciones que son
medidas a través de indicadores. Ejemplo: En el área socio laboral
a nivel interno tenemos la variable demográfica que es medida a
través de indicadores como edad, sexo, estado civil, nivel educa-
tivo entre otros.
Al respecto vale la pena acotar que en el Manual de Balance
Social auspiciado por la Organización Internacional del Trabajo, la
Asociación Nacional de Industriales y la Cámara Junior de Colombia,
capítulo Antioquia, se construyen un conjunto de variables e indi-
cadores de las cuales me permito exponer algunos, remitiendo al
lector al documento original disponible en la red en:
http://www.oitandina.org.pe/documentos/colombia_manual_
de_balance_social.pdf
Es necesario señalar, tal y como lo propone Franklin (2001),
que los indicadores deben ser relevante o útil para la toma de deci-
siones, factible para medir, conducir fácilmente información de
una parte a otra, ser altamente discriminativos, verificable, libre
de sesgo estadístico o personal, aceptado por la organización y
justificable en relación a su costo–beneficio, fácil de interpretar,
utilizable con otros indicadores, tener precisión matemática en los
indicadores cuantitativos y precisión conceptual en los indicadores
cualitativos.
En este contexto, sin ser una lista acabada, las prácticas de

investigación promueven como necesarias las siguientes variables
e indicadores.
Área Interna
Variable demográfica
Indicadores
Indicador de género
Indicador de edad por género
Estado civil
Nivel educativo
Tiempo de vinculación
Procedencia geográfica
Clase de contrato
Indicador de equidad por género
Mujer cabeza de familia
Variable salarios y prestaciones

Indicadores
Salarios
Salario integral
Manejo de nómina
Prestaciones
Remuneración mensual
Indemnizaciones
Compensaciones
Variable relaciones laborales

Indicadores
Participación sindical
Tipo de negociación
Huelgas o paros
Demandas y reclamos
Aportes de la empresa al sindicato
Capacitación sindical
Servicios sociales de la empresa al personal
Cada indicador debe ser objeto a su vez de un tratamiento

especial que incluye su definición, importancia, operacionlizacion o
ecuación de cálculo, rango. Ejemplo
Variable
Relaciones laborales: Describe la relación laboral entre los tra-
bajadores y la empresa en diferentes actividades.
Indicadores
Participación sindical
Definición: Este indicador muestra porcentualmente el número
de trabajadores afiliados por sindicato frente al total de trabajadores
de la empresa. Se puede mostrar por género y área. La clasificación
de los sindicatos se debe realizar de acuerdo con la Ley Laboral de
cada país, detallando cantidad y el número de afiliados.
Cálculo:
No. De trabajadores afiliados
-------------------------------------X 100 =
No. Total De trabajadores
Unidad: Porcentual (%)
A modo de comentario final

La temática las Auditorías de Relaciones Industriales consti-
tuye una excelente oportunidad para analizar el contenido episte-
mológico de esta joven disciplina surgida a la luz de los procesos
de industrialización y sometida a cambios profundos como conse-
cuencia de la revolución científica tecnológica, la transformación
de los sistemas productivos, de la organización del trabajo y, como
es visualizada, las formas que asume la gestión del las personas.
Este proceso involucra a las Auditorías en su objeto de aplicación
(Relaciones Industriales), recolocando a éstas en su justa dimen-
sión: Dejar de ser simples argumentos técnicos, para implicarse
en su análisis con la disciplina que le da origen. El problema es
entonces, también, epistemológico y científico además de instru-
mental y operativo.
Balkin, David; Gómez M., Luis; Cardy, Roberto L. (2000). Ges-
tión de Recursos Humanos. Prentice Hall. España.
Craig, Alton (1973). Un marco conceptual para el análisis
de los sistemas de Relaciones Industriales. London School of
Economics. London.
Chiavenato, Idalberto (2000). Administración de Recursos
Humanos. Editorial Mc Graw Hill. México. Quinta Edición.
Chiavenato, Idalberto (2001). Gestión del Talento Humano.
Mc Graw Hill. México. Quinta Edición.
Delgado de Smith, Yamile (2007). Gestión de Recursos

Humanos. Sector Manufacturero Carabobeño. Universidad de
Carabobo. Valencia.
Dolan Simon, Schuler, Randall S.; Valle, Ramón. (1999). La
Gestión de los Recursos Humanos. Mc Graw Hill. Madrid.
Dunlop, John (1978). Sistema de Relaciones Industriales.
Península. Barcelona.
Ferris, G., S. Rosen, D. Barnum (1995). Handbook of Human
Resources. Cambridge, Massachussetts.
Franklin, Enrique B. (2001). Auditoría Administrativa. Mc
Graw Hill. México.
Hyman, Richard (1981). Relaciones Industriales. Una intro-
ducción marxista. H. Blume ediciones. Madrid.
OIT (2006). Trabajo Decente en las Américas. Una agenda
hemisférica, 1006-2015. Francia.
Trebilcock, Anne (2001). Relaciones Laborales y Gestión
de Recursos Humanos. Enciclopedia de Salud y Seguridad en el
Trabajo.
XXIV
Computación: una herramienta indispensable
Victor Gasparini, Benito Hamidian y María José Llobregat
La vida organizacional ha cambiado radicalmente, identificán-

dose tres cambios que afectan el funcionamiento de las mismas,
siendo estos:
1. Surgimiento de la economía global (globalización)
2. Transformación de las empresas.
3. Incorporación de las tecnologías de la información y
comunicación (TIC´S)
Este mundo altamente cambiante y competitivo, genera que
las organizaciones posean retos continuos de ser cada vez más efi-
cientes para satisfacer las necesidades de los clientes, que buscan
productos y servicios a mejores precios y de mayor calidad.
Es así como observamos distintos procesos dentro de las
organizaciones dirigidos a la adaptación de ésta a dar respuesta
a las demandas del entorno, siendo el desarrollo tecnológico, los
sistemas de información gerencial y las tecnologías de la informa-
ción y comunicación (TIC´S), las que han alcanzado niveles sor-
prendentes, tal vez más allá de lo que hace unos cuantos años se
pudiera haber imaginado, dirigida a la optimización, automatización
y agilización de los medios empleados en todas las áreas de la

organización y en específicos en Recursos Humanos.
Sin embargo antes de hablar de la incorporación de las tecno-
logías en el ámbito organizacional, debemos hacer un recuento de
cómo se han ido desarrollando éstas a lo largo de la historia.
Informática
La palabra “informática” es un neologismo por contracción de
las palabras “información” y “automática”.
La palabra francesa “informatique” fue creada por Philippe Dre-
yfus, director de la Bull Corporation’s National Centre for Electronic
Computing en la década de 1950, quien acuñó el término en 1962
cuando describía su compañía como una “Société d’Informatique
Apliquée” SIA (Compañía de Tecnología de la Información Apli-
cada). Dado que Philippe Dreyfus nunca registró comercialmente
el término, la Academia Francesa lo adoptó en 1967, con la defi-
nición de “ciencia del procesamiento lógico de la información por
equipos automáticos considerada como soporte del conocimiento
humano y de la comunicación en los campos técnicos, económicos
y sociales”.1
En este sentido, se puede entonces definir, como el conjunto
de conocimientos científicos y de técnicas que hacen posible el
tratamiento automático de la información por medio de computa-
doras. La informática combina los aspectos teóricos y prácticos
de la ingeniería, electrónica, teoría de la información, matemática,
lógica y comportamiento humano. Las áreas que cubre la informá-
tica van desde la programación y la arquitectura informática hasta
la inteligencia artificial y la robótica.
Orígenes de la informática
Aunque la computadora personal fue creada en 1981, sus ini-
cios se remontan a varias décadas atrás y sus antecedentes a más
de cuatro mil años. Porque el origen de la informática no es la elec-
trónica sino el perfeccionamiento de los cálculos matemáticos, que
con el tiempo permitió el desarrollo del sistema binario2.
El origen de la informática hay que buscarlo en el inicio del

desarrollo de métodos de cómputo o cálculo por parte del hombre
y el ingenio de diversos personajes históricos (unos, avanzados
para su tiempo y otros, que encontraban inspiración en sus ante-
cesores).
En la página siguiente, se muestra un cuadro con el transcurrir
histórico de la informática.
Internet
Internet es en la actualidad una utilidad empleada de forma
cotidiana por cientos de millones de personas. Se caracteriza por
ser un sistema de comunicación que ha ido derivando en una modifi-
cación de las costumbres comunicativas y culturales de una amplia
parte de la sociedad.
Herramientas como el correo electrónico o la mensajería ins-
tantánea sirven en muchas ocasiones como alternativas aventa-
jadas del correo postal o las llamadas telefónicas tradicionales. La
enorme información accesible a través de las incontables páginas
de hipertexto permite a los usuarios de Internet obtener respuesta
a prácticamente cualquier planteamiento, duda, o curiosidad, por
lo que la red global supone una fuente casi inagotable de recursos
culturales, educativos e informativos.
Pero Internet es utilizada en distintos ámbitos de la sociedad,
extendiéndose también al comercio y a las grandes organizaciones
empresariales, por lo que hoy es prácticamente indispensable para
el éxito y la expansión de una compañía
El uso hoy cotidiano de Internet por parte de tantos usuarios
que realizan las conexiones intercomunicativas globales es fruto de
un desarrollo evolutivo que merece la pena conocer y difundir.
Reseña histórica de la informática
AÑO CREADOR INVENTO DESCRIPCION
Primer instrumento utilizado por el hombre para facilitar sus operaciones de

2500 a.C China Ábaco
cálculo
Describió algunos aspectos de la electricidad estática. De sus escritos
600 a.C Tales de Mileto Palabra electrón proviene esta palabra, que se usa para designar a las partículas negativas del
átomo.
Usaron ábacos con piedras pequeñas, denominada cálculos, las que eran
500 a.C Los Romanos Cálculos desplazadas sobre una tabla con canales cifrados con sus números (I, V, X, L,
C, D, M).
Funciones matemáticas que permiten transformar las multiplicaciones en

1614 John Napier Logaritmos
sumas y las divisiones en restas.
Ábaco rabdológico
1617 John Napier Su función era calcular productos y cocientes.
(Huesos de Napier)
Permite realizar operaciones aritméticas mediante escalas basadas en los

1633 William Oughtred Regla de cálculo logaritmos: se emplean líneas superpuestas de números que se desplazan,
permitiendo realizar los cálculos.
Fue la primera sumadora mecánica. Funcionaba gracias a una serie de ruedas

1642 Blaise Pascal La pascalina
contadoras con diez dientes numerados del 0 al 9.
Cálculo diferencial y
1671 Gottfried Leibniz Precursor de la lógica Propuso un sistema binario para la realización de cálculos.
matemática,
Calculaba sumas, restas, multiplicaciones, divisiones e incluso, raíces

1671 Gottfried Leibniz Calculadora universal
cuadradas.
517

518
Maquina textil que se basaba en el uso de tarjetas perforadas (placas o

moldes metálicos perforados, unidos por medio de correas) que permitían
1801 Joseph Jacquard Telar Automático
controlar la creación de complejos diseños textiles que confeccionaban las
máquinas de tejer.
Primera máquina procesadora de información. Considerada la primera

1822 Charles Babbage Máquina diferencial
computadora mecánica programable.
Máquina cuyo propósito general era resolver múltiples problemas

matemáticos. Funcionaba a vapor y constaba de un mecanismo de entrada y
salida mediante tarjetas perforadas basadas en el modelo de Jacquard, una
1833 Charles Babbage Máquina analítica memoria para 1.000 números de 50 cifras, una unidad de control para que las
operaciones se realizasen en el orden correcto y una unidad aritmético-lógica
para los cálculos. Disponía de un sistema de impresión en papel similar al que
se usaría en varias décadas del siglo XX.
Primeros Programas Escribió diversos programas para resolver ecuaciones trascendentes e

1833 Ada Augusta Byron
Informáticos integrales definidas para la Maquina Analítica de Babbage.
Álgebra de la lógica Su álgebra era un método para resolver problemas de lógica por medio de los
1847 George Boole
(álgebra de Boole) valores binarios (1 y 0) y tres operadores: and (y), or (o) y not (no).
Se consiguió por vez primera automatizar el procesamiento de grandes

cantidades de información, como lo fué el censo de los Estados Unidos, a
1890 Herman Hollerith Maquina Censadora través de la utilización de tarjetas perforadas que contenían información
relativa a: nombre, dirección, sexo, edad, raza... Redujo en 11 años la
obtención de los resultados. Mas tarde formaría la IBM
Varias máquinas y la
1893 - Leonardo Torres y
Primera máquina de Capaces de resolver operaciones algebraicas.
1920 Quevedo
ajedrez
Consistía en una calculadora conectada a una máquina de escribir, en la que
Congreso Internacional Aritmómetro se tecleaban los números y las operaciones. Una vez realizado el cálculo, la
1920
de Matemáticas electromecánico máquina entregaba automáticamente el resultado. Este aparato fue la primera
versión de una calculadora digital.
La primera una máquina electromecánica de cálculo, tenía un teclado y

1934 -
Konrad Suze Z1 y Z2 algunas lámparas que indicaban valores binarios. La segunda fue una versión
1939
mejorada que utilizaba electromagnetismo.
Demostró cómo el álgebra de Boole se podía utilizar en el análisis y la síntesis

de la conmutación y de los circuitos digitales y cómo la combinación de circuitos
Teoría matemática de la
1938 Claude Shannon podía representar operaciones aritméticas y lógicas complejas, relacionando así
comunicación
lógica y electrónica. Sus aportes serían fundamentales también en el desarrollo
de la criptografía y los sistemas de compresión de datos.
George Stibitz y S.B. Calculadora de Calculadora que utilizaba interruptores ordinarios de sistemas de conmutación
1939
Williams secuencia automática telefónica.
Primera computadora electromagnética programable mediante una cinta
1941 Konrad Suze Z3
perforada.
Un equipo de expertos Computadora que permitía descifrar en pocos segundos y automáticamente
1943 del ejército británico Colossus los mensajes secretos de los nazis durante la Segunda Guerra Mundial,
dirigido por Alan Turing cifrados por la máquina Enigma.

Primera computadora electro mecánica. Hacía uso del sistema decimal en
lugar del binario, y contenía 72 registros mecánicos, cada uno de los cuales
1947 1944 Howard Aiken Mark I podía almacenar 23 dígitos decimales más un dígito para el signo. Recibía
y entregaba información en cintas perforadas, se demoraba un segundo en
realizar diez operaciones.
Es considerada la primera computadora, ya que su funcionamiento era
ENIAC (Electronic
John Presper Eckert y completamente electrónico. Era capaz de calcular con gran velocidad las
1946 Numerical Integrator
John W. Mauchly trayectorias de proyectiles, que era el objetivo inicial de su construcción.
And Calculator)
Utilizaba tubos al vacío
Semiconductor de tamaño reducido capaz de realizar funciones de bloqueo
Laboratorios Bell
1947 Transistor o amplificación de señal. Eran más pequeños, más baratos y mucho menos
Telephone
calientes que las válvulas de vacío.
Resolvió el problema de tener que cablear la máquina para cada tarea. La
519
Arquitectura de Von
1949 John Von Neumann solución fue poner las instrucciones en la misma memoria que los datos,
Neumann
escribiéndolas de la misma forma, en código binario.
520
UNIVAC 1 (Universal
La primera computadora comercial. Disponía de una memoria de 1.000
Automatic Computer
1951 Eckert y Mauchly palabras de 12 caracteres, podía leer cintas magnéticas y tenía una velocidad
o computadora
de proceso de 2,25 megahercios.
automática universal)
1957 John Backus Fortran Primer lenguaje de programación formulado para el IBM 704.
1958 John McCarthy LISP Lenguaje de programación para el procesamiento de listas.

Lenguaje de programación orientado hacia la informática de gestión empresarial
Universidad de COBOL (lenguaje común
1958 y que se desarrolló con la intención de lograr un lenguaje estándar, debido a las
Pennsylvania orientado a negocios)
múltiples incompatibilidades de los equipos de la época.
Dispositivo creado con un monocristal de germanio que integraba seis transistores

Circuito integrado o en una misma base semiconductora para formar un oscilador de rotación de fase.
1959 Jack St. Claire Kilby
chips Esto permitió por un lado, abaratar costos y por el otro aumentar la capacidad de
procesamiento reduciendo el tamaño físico de las máquinas.
Kenneth Thompson y
1969 Unix Primer sistema operativo.
Dennis Ritchie
Circuito integrado construido para efectuar las operaciones básicas de
Babbage y conforme a la arquitectura de Von Neumann. Fue la primera
Unidad Central de Procesamiento (CPU). La integración de estos procesos
microprocesador Intel avanzó en distintas etapas: 1.- Integración simple (Integrated Circuits o IC,
1971 Intel
4004 2.- Alta integración (Large Scale Integration o LSI), 3.- Muy alta integración
(Very Large Scale Integration o VLSI). Estos procesos permitieron acelerar
el funcionamiento de las computadoras, logrando superar el millón de
operaciones por segundo.
Steve Wozni y Steve
1976 Apple I Primer computador personal.
Jobs
Primera aplicación para procesar textos diseñada para el sistema operativo
1978 WordStar
CP/M, poco después estaría disponible también para el MS-DOS
1979 Dan Bricklin VisiCalc Primera hoja de cálculo, desarrollada para el Apple II.
1980 Tim Paterson MS-DOS Primer sistema operativo para computadores personales.
Computador personal cuya principal característica es que tenía una
1981 IBM IBM PC estructura abierta; es decir, que era capaz de integrar componentes de varios
fabricantes.
Computador personal que incorporó una herramienta nueva para controlar la
1984 Apple Macintosh
computadora, el mouse o ratón.
Primer software de multiambiente o ventanas que posibilitaba el uso de una
1985 Microsoft Windows 1.1
interfaz gráfica.
Sistema operativo cuyo código fuente es de libre acceso, supuso un hito para
1992 Linus Benedict Torvalds Linux
el movimiento del software libre.
521
Reseña histórica del internet
522
PERÍODO DESCRIPCIÓN
Licklider escribió un artículo llamado Man-Computer Symbiosis (Simbiosis Hombre-Computador), en el cual ya preveía la viabilidad
1960 de formar una red multiusuario que denominaba thinking centers (centros pensantes) en un plazo de unos 10 ó 15 años (punto 5.1
de su artículo).
Licklider fue nombrado jefe del IPTO (Information Processing Techniques Office, oficina de técnicas de procesamiento de
información), perteneciente a la agencia estadounidense de defensa encargada de la investigación de proyectos (entonces llamada
1962
ARPA). Durante ese año formularía las primeras ideas acerca de una red global de ordenadores (que él llamaba Intergalactic
Computer Network). Esas ideas contenían prácticamente todas las bases de la actual Internet.
Leonard Kleinrock, Donald Davies y Paul Baran los creadores del sistema de conmutación de paquetes. La cual consiste la
1962
transmisión de información en pequeños bloques (paquetes) sin la necesidad de disponer de una conexión permanente.
Junto a Robert W. Taylor publica un artículo llamado The Computer as a Comunication Device, en el que exponía su visión sobre las
1962
aplicaciones de redes de computadoras.
Lawrence G. Roberts realiza la primera demostración práctica cuando logró la interconexión de un ordenador TX-2 situado en
1965 Massachusetts (en el MIT), con otro modelo Q-32 ubicado en California (en la corporación SDC), a través de una línea telefónica de
baja velocidad.
Lawrence Roberts se incorporó ARPA (Advanced Research Project Agency, agencia de proyectos de investigación avanzada), donde
lideró un equipo científico en el departamento especializado en el procesamiento de la información (IPTO, Information Processing
1966
Techniques Office) y que se encargaría de desarrollar una red expandida entre varios nodos en base a los estudios realizados por
Leonard Kleinrock sobre la conmutación de paquetes. Al proyecto lo denominó ARPANET
Comenzó el desarrollo de las ideas básicas de ARPANET. En un principio, se tenía la intención de realizar las interconexiones de
todos los ordenadores relacionados con ARPA, para compartir los recursos, a través de la línea telefónica y utilizando grandes
computadoras que se encargarían de administrar el tráfico entre las terminales. Sin embargo Lawrence Roberts tomo las
1967
sugerencias de Wesley Allison Clark, que consistían en usar máquinas más pequeñas para la gestión del funcionamiento de la red,
actuando como puente entre un equipo y dicha red. Esos ordenadores recibirían el nombre de IMP (Interface Message Processors,
procesadores de interfaz de mensajes), con una función similar a la de los actuales routers.
BBN Technologies se adjudica el concurso público para la construcción de los primeros modelos de IMP. El 30 de agosto suministró
a la Universidad de Los Ángeles de California (UCLA) la primera máquina. Poco después, el Instituto de Investigación de Stanford
(SRI) recibiría otro equipo IMP, al igual que la Universidad de Santa Bárbara de California (UCSB), la Universidad de Utah.
1969 El 29 de octubre de 1969 se realiza la primera prueba de conexión de ARPANET, entre los nodos de la Universidad de Los Ángeles
(UCLA) y el Instituto de Investigación de Stanford (SRI). La prueba de envío de información se realizó transmitiendo la palabra
“Login”, aunque en principio solamente se logró enviar las dos primeras letras, puesto que el sistema falló, siendo de esta forma
“Lo” el primer mensaje transmitido por la red ARPANET. Tras los arreglos oportunos, una hora más tarde se consiguió enviar el
mensaje correctamente. El 5 de diciembre de 1969 los cuatro nodos iniciales se encontraban interconectados y operativos.
Se hizo necesario establecer un patrón para los canales de comunicación (apertura, transmisión de datos y cierre). Los acuerdos
alcanzados entre varios grupos científicos derivó en la definición de los estándares, denominados protocolos de red. Se desarrolló
1969
el protocolo que se emplearía para las conexiones en la red ARPANET denominado NCP (Network Control Protocol, protocolo de
control de red)
Fué el año de la adopción del carácter arroba (@) en el correo electrónico, posibilitando el envío de mensajes entre usuarios de
1971 equipos interconectados. Lawrence G. Roberts crearía la primera aplicación de correo electrónico la cual empezaría a popularizarse,
primeramente entre los sectores académicos.
Se desarrollaron las especificaciones que permitirían la transmisión de archivos a través de la red, mediante un protocolo
denominado FTP (File Transfer Protocol).
Vinton Cerf y Robert Kahn presentaron en el INWG (International Network Working Group) la primera versión del nuevo protocolo de
interconexión de redes, que llevaría por nombre TCP. Una de las características era el uso de un espacio de direcciones de 32 bits,
1973 en el que los 8 primeros bits identificarían la red y los 24 restantes el equipo ubicado en esa red:
En septiembre de 1973, la red ARPANET contaba con la conexión de 40 nodos, incluyendo un TIP situado en Hawaii (conectado
vía satélite a otro de California) y dos nodos europeos, uno ubicado en Noruega y otro en Londres (utilizando una línea de baja
velocidad), y el volumen de tráfico diario se había incrementado considerablemente con respecto al año anterior (se pasó de cerca
de 1 millón de paquetes transmitidos a 2,9 millones).
Se realizan con éxito las primeras pruebas prácticas del protocolo TCP. John Vittal desarrolla ese año la primera aplicación
1975
multifuncional de correo electrónico: MSG
523
524
Se definen las normas del protocolo estándar X.25 para la transmisión de paquetes conmutados en redes públicas, basado en el
concepto de los circuitos virtuales.
Este mismo año Vint Cerf y Robert Kahn entre otros demuestran la viabilidad del primer sistema de enlace por radio mediante
1976
paquetes conmutados y ARPANET.
Ese mismo año Robert Melancton Metcalfe y David Boggs desarrollan en el centro de investigación de la compañía Xerox (Xerox
PARC) el sistema Ethernet, que hace uso de cables coaxiales que permiten la transmisión de la información de forma más rápida.
1978 Se divide el protocolo TCP en TCP/IP, puesto que el primero supone mucha carga para los routers.
Se crea la red USENET concebida por Tom Truscott, Jim Ellis, y Steven Bellovin, a través de esta red, los usuarios podrían transmitir
mensajes de texto simple a unos grupos de noticias que presentaban una clasificación jerárquica. Para ello, USENET hacía uso un
1979 conjunto de comandos Unix que permitían la copia de archivos.
Ese mismo año, y debido al crecimiento que estaba experimentando su red, ARPA crea un organismo de gestión denominado
Internet Configuration Control Board (ICCB),
Se crea BITNET una red de cooperación universitaria desarrollada por la Universidad de Nueva York y la Universidad de Yale, el
propósito de esta red era la interconexión de los computadores centrales del sector académico, permitiendo la distribución de la
información a través del correo electrónico y la transferencia de archivos.
1981
Durante ese mismo año National Science Foundation desarrolla la red CSNET, con el fin de ofrecer funcionalidades comunicativas
(en especial el correo electrónico) a investigadores y científicos de las universidades sin acceso a ARPANET.
Finalmente, ARPA permite el acceso de CSNET a la red ARPANET, expandiendo sus servicios y compartiendo la infraestructura.
El protocolo TCP/IP se generaliza en todos los equipos de ARPANET, sustituyendo al anterior NCP.
La red ARPANET se divide en MILNET (para uso exclusivo del Departamento de Defensa de los Estados Unidos) y ARPANET (dedicada
a fines de investigación y desarrollo).
1983 John Postel y Paul Mockapetris desarrollan la primera implementación del DNS el sistema de nombres de dominio que permitía la
asociación de las localizaciones de servidores con un nombre de dominio.
En Francia la compañía France Telecom presenta un sistema de videotexto denominado Minitel, que permite a los usuarios la
intercomunicación a través de pequeñas terminales.

Se desarrolla en Europa la red EARN (European Academic and Research Network), que interconectaría diferentes universidades y
centros de investigación europeos utilizando la red BITNET.
1984 Thomas Daniel Jennings creó FidoNet, una red destinada a la comunicación de BBS, un sistema de boletines de noticias. En un
principio, se utilizaba el software Fido para la comunicación, aunque poco a poco otras aplicaciones BBS fueron incorporando los
protocolos de la red FidoNet y como consecuencia, esta se hizo muy popular.
La National Science Foundation (NSF) comienza el desarrollo de NSFNet, una red en principio ideada para la comunicación de
cinco superordenadores de diferentes centros de investigación (Princeton, Pittsburgh, UCSD, NCSA y UIUC), con una velocidad de
1986
conexión de 56 Kbps. La integración de NSFNet en ARPANET propiciaría la necesidad del desarrollo tecnológico, con la consecuente
mejora de infraestructuras y conectividad.
El número de nodos de Internet supera los 10.000. BITNET, a su vez, cuenta con más de 1.000 nodos. En ese mismo año la
1987
compañía Apple Computer desarrolla HyperCard, el primer programa de hipermedia para usuarios.
Se produce el primer ataque a la red, cuando un virus de tipo gusano llamado Morris (en referencia al nombre de su creador, Robert
Tappan Morris) consigue bloquear el correcto funcionamiento de 6.000 de los 60.000 servidores conectados. Como consecuencia
de este hecho, que demostró la falta de mecanismos de seguridad efectivos, DARPA creó el CERT (Computer Emergency Response
Team, grupo de respuesta a emergencias de ordenadores), un centro de coordinación encargado de la resolución de problemas
de seguridad en red.
1988
En diciembre se crea la IANA (Internet Assigned Numbers Authority), la entidad encargada de la asignación de diversos protocolos
de Internet, entre ellos las localizaciones de direcciones IP.
Jarkko Oikarinen desarrolló el protocolo de comunicación textual en tiempo real IRC (Internet Relay Chat). Mediante un software
cliente, el usuario podría comunicarse con otros a través de unos canales de charla. Durante algunos años fue la aplicación de
mensajería instantánea más popular entre los usuarios.
La cantidad de nodos supera ya los 100.000, y es en ese año cuando sir Timothy John Berners-Lee presentó al CERN (Conseil
1989 Européen pour la Recherche Nucléaire, consejo europeo para la investigación nuclear) su propuesta inicial para compartir
información en línea mediante un sistema de hipertexto
1990 Fue el año en que ARPANET dejó de existir, pasando a ser la red NSFNet la espina dorsal de Internet.
525
526
Tim Berners-Lee crea la WWW (World Wide Web), desarrollando las especificaciones de tres recursos esenciales: el lenguaje de
marcas de hipertexto HTML (HyperText Markup Language), el protocolo de transferecia de hipertexto HTTP (HyperText Transfer
1991
Protocol) y un software cliente denominado navegador web (web browser). La red NFSNet empezó a enlazar a una velocidad de 45
Mbps y abrió Internet al uso comercial, tras eliminar las restricciones impuestas hasta entonces
El número de equipos conectados a Internet supera el millón, y en enero se funda la Internet Society (ISOC) con la finalidad de
1992
promover el desarrollo abierto, la evolución y el uso de Internet por el bien de las personas de todo el mundo.
La National Science Foundation (NSF) crea INTERNIC (INTERnet Network Information Center), organismo de administración
1993 de Internet, dedicado a proveer servicios específicos de Internet, como bases de datos y directorios, registro de dominios e
información.
Comenzaría a extenderse el comercio electrónico, con diversas empresas que empiezan a ofrecer sus servicios en línea (incluyendo
1994
una conocida empresa de comida rápida con entrega a domicilio), y la banca online hace también su aparición.
La red troncal de Internet, NSFNet, se reconvierte en una red de investigación, siendo el tráfico de Internet gestionado desde entonces
por los proveedores de servicio (PSI) privados.
El 23 de mayo la empresa Sun Microsystems pesenta el lenguaje de programación orientado a objetos JAVA, que serviría como
1995 complemento dinamizador perfecto para las páginas web, siendo también multiplataforma.
La compañía Microsoft, por su parte, lanza Windows 95, integrando esta la primera versión de su navegador Internet Explorer (1.0).
Ese año el número de servidores conectados a Internet supera los 5 millones
Se crea Internet2, también conocida como UCAID (University Corporation for Advanced Internet Development), una organización sin
1996 ánimo de lucro cuyo objetivo es el desarrollo de aplicaciones y tecnologías de red avanzadas. Su proyecto de interconexión estará
encaminado a servir una infraestructura comunicativa de alto nivel para universidades y centros de investigación.
Se crea el ARIN (American Registry for Internet Numbers, registro americano para números de Internet), con las funciones de
1997
administración y registro de direcciones IP de áreas regionales, tarea anteriormente realizada por la InterNIC.
Se produciría la primera interconexión a través de Internet2 de cinco universidades estadounidenses (Michigan, Misuri, Oregón,
2001
Virginia y Washington).
Sistemas de información gerencial

Según Senn (1990:12) Los Sistemas de Información Gerencial
“se enfocan al apoyo para la toma de decisiones cuando los reque-
rimientos de información pueden ser identificados de antemano”.
Así mismo Gordon y otros (1994) definen Sistemas de Informa-
ción Gerencial como:
Un sistema integrado usuario-máquina, el cual
implica que algunas tareas son mejor realizadas por
el hombre, mientras que otras son muy bien hechas
por la máquina, para prever información que apoye
las operaciones, la administración y las funciones de
toma de decisiones en una empresa. El sistema uti-
liza equipos de computación y software (se refiere a
los sistemas y facilidades de programación del com-
putador), procedimientos manuales; modelos para el
análisis la planeación el control y la toma de deci-
siones y además una base de datos. El hecho de que
sea un sistema integrado no significa que sea un sis-
tema simple, con estructura monolítica; por el con-
trario significa que las partes encajan en el diseño
completo (p. 7)
Los sistemas de información gerencial son una necesidad hoy

en día, ya que las organizaciones manejan grandes cantidades
de datos, los cuales pueden ser analizados, de tal manera que
se pueda encontrar información relevante para tomar diferentes
cursos de acción y forman parte de las estrategias corporativas.
Es por ello que sus funciones se pueden agrupar en cuatro
grandes grupos:
Captación y recolección de datos: Recoge la información
externa (o del entorno) e interna, enviando dicha información a
través de los sistemas de comunicación existentes, encargados de
reagruparla, para evitar duplicidades e información inútil o ruido. La
captación de información depende del tipo de organización o del
destino que se espera de la información, pero puede crear un ser-
vicio de vigilancia del entorno, este proceso de captación y reco-
lección de datos debe realizarse de forma continuada, en las áreas

o partes del entorno y/o empresa sujetas a más cambios, sin dejar
de vigilar las áreas más estables, aunque de forma puntual.
Almacenamiento: Una vez filtrada la información relevante,
ésta se almacenará, puede ser en un lugar único (archivo central, sis-
tema informático), accesible a todos los usuarios, o bien en los dis-
tintos departamentos, pero igualmente accesible a cualquier usuario
que la necesite, y el sistema utilizado dependerá de las variables,
tamaño, dispersión geográfica o especificidad de la información,
quien determine el sistema a adoptar. También se puede realizar
un sistema mixto, donde se centralice la información que afecta de
forma global a la empresa, y las específicas en cada departamento.
El acceso a la recuperación de la información por parte de los usua-
rios, puede realizarse a través de códigos o claves que eviten a los
miembros que no necesitan la información acceder a ella.
Tratamiento de la información: Es la función clave de los
sistemas de información gerencial, tiene por objeto transformar los
datos de la información almacenada, en información significativa,
para ofrecérsela a quien la necesite, en la medida y formato que el
usuario requiera. Generalmente en esta función, se utilizan medios
informáticos por su capacidad de almacenar y velocidad en el tra-
tamiento, así como la reducción de costes que representan, esto
ha hecho que se generalice su uso.
Distribución y diseminación: Es muy importante para las
organizaciones que cada usuario posea la información requerida en
el momento preciso y de una forma normalizada para su correcta
interpretación, además existe la necesidad de que alguna informa-
ción acerca de la empresa y su entorno sea conocida por diferentes
miembros de la organización, para hacer frente con rapidez de forma
conjunta a las situaciones que se presenten, y en las que se hace
necesaria la resolución de problemas y adopción de decisiones de
forma coordinada o cuando afecte a varias áreas de la misma.
Todas las funciones gerenciales dentro de una organiza-
ción, como lo son la Planificación, Organización, Dirección y Con-
trol requieren de información oportuna para el desarrollo de las
mismas, por lo tanto los Sistemas de Información Gerencial son
necesarios para apoyar éstas.
Por lo tanto el valor de la información proporcionada por el sis-

tema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos básicos:
Calidad: Es imprescindible que los hechos comunicados sean
un fiel reflejo de la realidad planteada.
Oportunidad: Para lograr un control eficaz, las medidas
correctivas en caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo,
antes de que se presente una gran desviación respecto de los obje-
tivos planificados con anterioridad.
Cantidad: La toma de decisiones acertadas y oportunas
dependen de la existencia de información suficiente, pero tampoco
debe existir información irrelevante e inútil, pues esta puede llevar
a una inacción o decisiones desacertadas.
Relevancia: La información que es proporcionada debe estar
relacionada con las características del área que las requiere.
Sistemas de información gerencial de recursos humanos

La Administración de Recursos Humanos como todo sistema
está compuesta por subsistemas, según Chiavenato (2002), estos
pueden relacionarse como:
Subsistema de provisión de recursos humanos: que
incluye la investigación del mercado moderno, mano de obra, reclu-
tamiento y selección.
Subsistema de aplicación de los recursos humanos: que
incluye la descripción y análisis de puestos o de cargos y la evalua-
ción del desempeño.
Subsistema de mantenimiento de los recursos humanos:
que incluye la compensación o administración de salarios, los bene-
ficios sociales e higiene y seguridad del trabajo.
Subsistema de desarrollo de los recursos humanos: que
incluye el entrenamiento y desarrollo de personal así como el desa-
rrollo organizacional.
Subsistema de control de los recursos humanos: que

incluye la recolección de datos y su tratamiento, informes y audi-
toria de recursos humanos.
El control es un sistema automático que mantiene un grado
constante de flujo o de funcionamiento del sistema total. El meca-
nismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales
y permite la debida regulación del proceso. La esencia del control
es la acción que ajusta las operaciones a los patrones predetermi-
nados y su base es la información que los gerentes reciben.
Por otro lado, dada la turbulencia del entorno a los que se
enfrentan las organizaciones, y dado el hecho de no contar con
un sistema para la automatización del área de recursos humanos,
hacen que éstas estén enfrentando situaciones como:
• Los responsables de Recursos Humanos son forzados
por procesos administrativos rutinarios que no les deja
tiempo para nada más.
• Se necesita de información precisa y oportuna para
apoyar las decisiones claves de la organización que
son entorpecidas por un sistema de reporte que es
inflexible, inadecuado y dificultoso, a pesar de que pro-
porciona valor añadido para orientar a los gerentes.
• Sofisticadas estrategias de compensación que
requieren del uso de enormes hojas de cálculo que
sobrepasan las posibilidades de estas o del sistema
que se esté usando.
• La carencia de automatización requiere días para dis-
tribuir la información a todos los niveles de la organi-
zación
• Los empleados no tienen forma de cómo acceder a
la información que necesitan en un momento determi-
nado (Ejemplo: desean conocer el perfil del puesto que
están ocupando)
• No se cuenta con una herramienta de retro alimenta-
ción (Ejemplo: Feedback 360º)
• No se mide por el rendimiento en el puesto de trabajo

adecuadamente.
Es importante que se entienda la diferencia bien marcada
que existe entre un sistema de información y gestión de Recursos
Humanos y un Sistema de Pago o Nómina, hay una tendencia a
confundirlos. Los sistemas de Pago o Nómina se limitan, como
bien dice su nombre, al pago, control de asistencia, descuentos y
control de vacaciones mientras, que los sistemas de información
y gestión tienen un campo más amplio como es la evaluación del
desempeño, selección y contratación entre otros.
Rápidamente las organizaciones han entendido la necesidad
de prevalecer en el mercado generando ventajas competitivas,
tomando en este sentido el valor del área de recursos humanos.
En la actualidad la gran mayoría de sus responsables están cons-
cientes de que los empleados son los activos más importantes con
que cuenta una organización; estos se han convertido en el factor
determinante del éxito y supervivencia de las organizaciones.
Debido a estos cambios, los departamentos de recursos humanos
necesitan herramientas para afrontar su trabajo de día a día con la
eficiencia y eficacia necesarias de manera integrada dentro de la
estrategia de la organización.
Es cierto que la competitividad de las organizaciones en los
próximos años está y va a seguir estando directamente relacio-
nada con la capacidad que éstas tengan para atraer y retener
talento y con su habilidad para aprovechar las nuevas tecnologías
en este campo; por este motivo, ha habido un cambio sustancial en
las competencias del departamento de recursos humanos, se ha
venido trabajando para que tomen conciencia de su importante rol,
y que sus estrategias deben estar enfocadas a motivar e identificar
oportunidades que le permitan lograr el cumplimiento de la misión
Por ello el sistema de información y gestión de recursos
humanos, debe al menos permitirle a la organización:
• El análisis de los puestos de trabajo.
• Apoyar en el proceso de selección.
• Dedicación del departamento de Recursos Humanos

a tareas estratégicas liberándolos de una importante
cantidad de tareas operativas y repetitivas.
• Mejorar de la motivación de los empleados.
• Mejora de la información interna de los empleados con-
siguiendo fomentar la cultura corporativa.
• Centralización, integridad y capacidad de análisis de
la información en tiempo real sobre datos personales,
profesionales, competencias, desempeño, etc.
• Retribuir a los empleados de manera variable empleando
los parámetros correctos y aumentando así su com-
promiso con la organización.
• Aumentar las capacidades de previsión y planificación
de recursos empleando las herramientas analíticas de
planificación.
• Reducir los costos y tiempos por transacción gracias
a la mínima intervención humana, la eliminación del
papel, la automatización de procesos, la gestión del
tiempo.
• Incrementar hasta un 25% la eficiencia del trabajador
gracias a la automatización de procesos.
• El fácil acceso a la información.
• Soporte para gestión del conocimiento, consiguiendo
identificarlo, generarlo y compartirlo.
• Gestión y evaluación del desempeño, identificando el
rendimiento de los empleados y desarrollando planes
de acción consecuentes.
• Facilita la introducción de políticas de retribución
variable permitiendo automatizar su cálculo y comuni-
cación.
• Incremento de la capacidad de autogestión por parte
del empleado teniendo acceso a la información per-
sonal en cualquier momento.
Evidentemente no se puede pretender que los sistemas de

información gerencial por sí solos sean una solución para resolver
los problemas organizacionales y en especial los relacionados
con la gestión de los Recursos Humanos, no son suficientes. Es
más, es esencial contar con recursos profesionales para tener
una constante retroalimentación con el nivel de satisfacción de los
empleados.
Tecnologías de información y comunicación (TIC´S)

Las organizaciones en el contexto mundial actualmente se encuen-
tran influenciadas con el desafío de emplear en sus procesos de tra-
bajo las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (Tics),
tomando en cuenta las diversas plataformas a efecto de generar un
flujo de información, acompañadas con un cúmulo de ideas y gene-
ración de nuevos conocimientos a nivel mundial, lo cual modifica de
manera importante e inquebrantable su funcionamiento.
Para Canedo (2005:03) las Tics son: “Instrumentos y procesos
utilizados para recuperar, almacenar, organizar, manejar, producir,
presentar e intercambiar información por medios electrónicos y
automáticos”. Para Gilbert y otros (1992:1), citado por Cabero
indica que es un “conjunto de herramientas, soportes y canales
para el tratamiento y acceso a la información”. La definición de
Marqué (2000:01), “Conjunto de avances tecnológicos que nos pro-
porcionan la informática, las telecomunicaciones y las tecnologías
audiovisuales, que comprenden los desarrollos relacionados con
los ordenadores, Internet, la telefonía, los “mas media”, las aplica-
ciones multimedia y la realidad virtual.” (2000:01). Para el PNUD las
define como “el universo de dos conjuntos, representados por las
tradicionales Tecnologías de la Comunicación (TC) y por las Tecno-
logías de la Información (TI) caracterizadas por la digitalización de
las tecnologías de registros de contenidos”.
Todas estas tecnologías en conjunto permitirán transmitir, pro-
cesar y difundir información de forma inmediata, ya que son consi-
deradas como base a efecto de minimizar la Brecha Digital sobre
la que se tiene que construir una Sociedad de la Información y
una Economía del Conocimiento, la triangulación compuesta del
término tecnología, información y comunicación, donde la primera

se refiere a la aplicación de conocimientos de orden científico a fin
de facilitar la generación de productos, instrumentos, expresión
y nuevas metodologías, mientras que la segunda es vista como
el conjunto de datos referenciales a efecto de tomar decisiones
que dan paso a un conjunto de acciones dinamizadoras, es decir
este conjunto de datos dan sentido en el orden significativo para el
colectivo y la tercera está relaciona con la manera de transmitir el
mensaje entre las personas, donde involucra el enviar y recibir a fin
de expresar pensamientos, sentimientos y deseos.
El denominador común que comparte cada una de las defini-
ciones realizadas por los autores antes mencionados indica que las
Tics son incuestionables y se encuentran presentes en el ámbito
cotidiano del individuo, como un elemento cultural, logrando de
esta forma ampliar las capacidades físicas y mentales, para un
desarrollo social, a través de la conjugación de los medios de
comunicación sociales denominados mass media y los interperso-
nales tradicionalmente presentes con soporte tecnológico.
Notas
1 Jean-François Pillou
2 Lenguaje en que se programan las computadoras, que está basado en la com-

binación de los números cero y uno (0 y 1).
Aguilar, José (2007). La tecnología en Recursos Humanos. Dispo-
nible en http://www.esmas.com/negocios/bolsadetrabajo/303349.html
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Boliviana de Tecnologías de la Información y la Comunicación para
el Desarrollo. Disponible en : http://dewey.uab.es/pmarques/tic.htm
XXV
Manual de políticas y normas:
una necesidad organizacional
Nilda I. Chirinos y Flor Alba Fuentes
Nuestro comportamiento social “gira” en gran medida en fun-

ción del intercambio psicosocial que establecemos con el entorno,
dentro de sus distintos estratos de aproximación e influencia. La
gerencia, quien cotidianamente dirige las políticas organizacionales
está obligada a mantener cuidadoso respeto hacia esta básica
e importante realidad; no solo por observancia de los derechos
humanos, sino por el buen logro de los objetivos trazados y salud
armoniosa del clima organizacional.
En consecuencia, la consideración debida a los constructos
sociales particulares de la fuerza laboral, al desarrollar los instru-
mentos de los sistemas administrativos organizacionales, tales
como los Manuales de Políticas, Normas y Procedimientos, con-
tribuye a conciliar los planes y estrategias con las características
socioculturales de las personas que conforman su mayor riqueza
y fortaleza. En igual medida es necesaria la adaptación de las nor-
mativas internas a las bases legales del entorno organizacional, a
efectos de legitimar su actividad ante la comunidad y promover
opciones de mayor apertura hacia las demandas actuales de diver-
sidad y responsabilidad social.
Por tales razones, se incluye en el presente capítulo un breve

ensayo sobre los efectos psicosociales de las normas organiza-
cionales en el comportamiento del personal, donde se inserta
una introducción a la psicología social y al enfoque psicosocial de
las interacciones humanas. Así como también se hace referencia
general sobre la importancia que representa el hecho de contar
con manuales administrativos en las organizaciones, el aspecto
legal nacional implícito y las normas internacionales que influencian
las directrices para su elaboración y estar a la altura de las exigen-
cias del mundo globalizado.
Efectos psicosociales de las normativas organizacionales

Durante nuestro proceso evolutivo de socialización, nos aden-
tramos o rozamos las diversas “aguas y corrientes” de la presión
social; pareciera que “cada quien posee un intuitivo y buen enten-
dimiento de los fenómenos sociales” (Ellickson, 2001:63). En esa
espiral continua de relaciones se establece una influencia bidirec-
cional, hacia y desde el entorno físico y social, matizando igual-
mente la percepción, interpretación y formas de responder a través
del desempeño en la diversidad de roles individuales.
Antes de ampliar el tema central de este epígrafe se mencionan
algunas visiones pertinentes al campo de la psicología social y al
enfoque psicosocial. Primeramente, la compleja multivariedad de
intercambios humanos ha merecido gran atención de las ciencias
sociales, Ross y Nisbett (1991) en su intento de profundizar la difi-
cultad de “predicción y determinación del comportamiento” funda-
mentan la psicología social en tres principios conformados por:
…la influencia de poder y sutileza de la situación;
la importancia de la interpretación subjetiva, que
cada persona hace de la situación; y la necesidad de
entender tanto la psique individual y la grupal como
sistemas de tensión o campos de energía caracte-
rizados por un equilibrio entre fuerzas impulsoras y
fuerzas restrictivas. (Ross y Nisbett, 1991:8)
En la mayoría de los casos estos tres pilares propuestos por

Ross y Nisbett (1991) son identificables al analizar los distintos
paradigmas teóricos de la psicología social, lo cual nos lleva a
resaltar la importancia que representa mantenerlos en perspectiva
al momento de generar los planes, programas y objetivos aplica-
bles a cualquier organización tanto pública como privada, primor-
dialmente cuando de la administración de personal se trata.
En segundo término, Sánchez (2002) al hablar de psicología
social manifiesta que, nos estamos refiriendo a: interacción, rela-
ción e influencia, para cuya explicación cita a Munné (1986:211),
quien manifiesta que “el comportamiento interpersonal implica
formalmente una relación y conductualmente una interacción, y
todo ello produce unos efectos que podríamos calificar de interin-
fluencia”:
• Interacción, con las demás personas y con el medio
ambiente.
• Relación interpersonal, cuya estructura “predetermi-
nada” orienta las variaciones de simbolismo y afectos
intervinientes al momento de producirse la interac-
ción.
• Influencia, vista como un efecto generado por los ele-
mentos anteriores. Cuya percepción e interpretación
individual bien puede ser real, imaginaria o implícita,
producto de las expectativas o normas interiorizadas.
Es oportuno advertir la flexibilidad secuencial de los tres ele-
mentos antes mencionados -interacción, relación e influencia-
según la orientación teórica en que se inscriba su explicación. Por
ejemplo: “…para un socio-cognitivista la interacción es, básica-
mente intercambio de información; para un conductista, una serie
de secuencias de refuerzos y recompensas; para un partidario de
la teoría del intercambio social, un trueque de costos y beneficios.”
Sánchez (2002:9).
En tercer lugar, el enfoque psicosocial que nos ocupa está
referido igualmente al estudio de los procesos humanos de inte-
racción, percepción, interpretación y respuestas desde las pers-
pectivas interdisciplinares de la psicología y sociología. Por con-

siguiente prima la atención sobre personas, grupos, sociedad,
condiciones situacionales, e interés por el intercambio de influen-
cias; estos intercambios dan lugar a convergencias y/o divergen-
cias respecto a la “realidad” circundante, las que a su vez generan
multivariedad de respuestas en las conductas y comportamientos
individuales o grupales.
Al interpretar lo expresado por Sánchez (2002) respecto al
enfoque psicosocial de la interacción humana, originalmente indi-
cado por Deustch (1973 y 1975) tenemos:
• Cada persona responde a las demás en atención a su
percepción, modulada esta percepción (“real” o no),
por las propias expectativas de respuesta respecto a
la otra u otras personas.
• La interacción es tanto determinada como determi-
nante en función de los motivos, los que a su vez modi-
fican los motivos existentes, generan nuevos motivos y
en consecuencia pueden terminar promoviendo nuevos
valores al justificar las actuaciones.
• Expone a las personas a patrones de identificación
humana, los cuales podría modelar o no, voluntaria o
involuntariamente, según su aceptación o rechazo.
• En la actuación individual o grupal la personalidad, los
intereses sociales y demás pueden inducir conflictos
de intereses internos, de roles, o por contraposición a
los objetivos de los grupos en los cuales se participa.
Otro constructo teórico válido al ampliar lo señalado hasta el
momento, sobre la perspectiva psicosocial de intercambio atiende
a los distintos niveles de análisis. Estructurados inicialmente por
Fisher (1982) y modificados posteriormente por Sánchez (2002)
contemplan los siguientes niveles de interacción y sus ingredientes
básicos: individual, interpersonal, grupal, intergrupal, organiza-
cional, comunitario, nacional e internacional (Ver Cuadro I).
Cuadro I
Niveles de interacción social e ingredientes básicos
Nivel Ingredientes Psicosociales
. Motivos, rasgos de personalidad, actitudes y sobre todo el rol.

Individual
. Sirve de puente con los otros niveles.
. Percepción, atracción, comunicación, influencia interpersonal.

Interpersonal . Define la situación social más básica e incluye la conducta
inter-roles.
. Atmósfera, normas y redes de comunicación grupal;
liderazgo, conformidad.
Grupal
. Ejerce poder y contiene cualidades emergentes de los
sistemas sociales.
. Prejuicios, discriminación, estereotipos, cooperación y
Intergrupal conflicto.
. Similar al anterior nivel con mayor complejidad intergrupal.
. Desempeño, rendimiento y motivación laboral, selección
de personal; clima; estilos de liderazgo; equipos de trabajo;
Organizacio-
impacto tecnológico.
nal.
. Incluye organizaciones formales e informales, públicas y
privadas.
. Pertenencia, empowerment, participación, redes sociales,
instituciones y asociaciones locales y sectoriales;
Comunitario. organización comunitaria, ayuda mutua.
. Incorpora la dimensión política propia también del nivel
social macro.
. Instituciones políticas y económicas centralizadas;
problemas sociales, políticas y legislación social, cambio
social.
Nacional.
. Estudia como pueden ser afectados temas como el racismo
y la pobreza por las leyes, acción política, la norma cultural
y el cambio social global.
. Cooperación y conflicto internacional, estereotipos, guerras.
. Analiza temas ligados a las relaciones y conflictos
internacionales.
Internacional.
. Aportando en áreas como la reducción de estereotipos o
conflictos entre
. Naciones.
Fisher (1982) modificado y citado por Sánchez (2002).

En el campo científico la mayor atención se ha producido a

nivel de las interacciones organizacionales, con investigaciones
grupales e intergrupales dedicando gran empeño por definir el
rol psicosocial aplicable al desempeño organizacional. Adicional-
mente, a nivel comunitario cabe destacar la atención prestada a los
valores, nociones y metodologías multidisciplinarias, a través de
las cuales se facilitan las intervenciones globales y se ha rescatado
del enfoque cualitativo de investigación-acción (Sánchez, 2002).
Antes de proseguir es necesario resaltar que, no todo es inte-
racción en el interés de la psicología social, también se ocupa del
proceso individual de socialización, la identidad personal, la cog-
nición social, atribución, prejuicios, agresividad y violencia, entre
otros (Sánchez, 2002).
En los diversos trabajos realizados con respecto a las
normas, en general predominan los estudios desde la perspec-
tiva: filosófica, jurídica, social, económica y de política guber-
namental (Noguera, 2002). No obstante, los estudios pioneros
en psicología de Allport y Sherif desde comienzos del siglo XX
(1934 y 1936 respectivamente), pasando por Rommeveit (1955),
las investigaciones posteriores han dedicado una reducida aten-
ción a las normas sociales (Oceja y Fernández-Dols, 2001; Oceja y
Jiménez, 2001).
A partir de la psicología social, las normas sociales han mere-
cido en los últimos treinta años varios análisis (Oceja y Fernández-
Dols, 2001), algunos de cuyos aportes procuraremos reinterpretar
y aplicar empíricamente a las normas organizacionales contenidas
en los manuales de política y procedimientos de relaciones indus-
triales. Ante la obvia existencia de elementos comunes entre el con-
texto organizacional y el social, al ser ambos escenarios de interac-
ción humana y representando las organizaciones uno de los niveles
de interacción social, clasificados por Fischer (1982) según cita de
Sánchez (2002), antes referida.
Existe una variedad de vocablos usados en el lenguaje al refe-
rirnos a: una indicación específica de actuación. Pero en los sis-
temas de información gerencial regularmente se emplea la palabra
norma, la cual representa un buen nivel de aceptación entre diversos
países, idiomas y ciencias sociales. A pesar también, de la gama de

conceptos, definiciones e imprecisiones que le son atribuidas por
las distintas ramas del saber popular y erudito.
De la tipología normativa propuesta por Oceja y Jiménez (2001)
se “toma prestada” la señalada como prescriptiva. “Las “prescrip-
ciones” son normas que están de acuerdo con los principios perso-
nales del individuo, además se espera la desaprobación del propio
grupo en caso de incumplirlas” (Oceja y Jiménez, 2001:231). Por
consiguiente, estas normas prescriben conductas a ser cumplidas,
tanto por los representantes de la administración organizacional,
como por las personas trabajadoras, aspirantes a ingreso y/o visi-
tantes regulares o esporádicos.
Si se extrapola la anterior cita hasta la elaboración práctica de
los manuales para los subsistemas organizacionales de personal, nos
atrevemos a homologar los principios de los individuos a la corres-
pondencia debida entre: el texto mismo de la normativa y los funda-
mentos éticos implícitos en ella. Tales fundamentos éticos han de
estar a su vez sustentados en las buenas prácticas administrativas
de las técnicas de recursos humanos y el marco legal del entorno
nacional y de derechos humanos. Es decir, las normas dirigidas a los
recursos humanos, para que estén de acuerdo con los principios per-
sonales, necesitan ser percibidas como respetuosas de la condición
humana, necesidades y cultura del colectivo laboral.
En cuanto a, la desaprobación del propio grupo en caso de
incumplirlas, se asimila a está condición de la norma social pres-
criptiva, que, ante la existencia de normas formalizadas mediante
inclusión y autorización de aplicación en los manuales de la orga-
nización, su no acatamiento u omisión, es desaprobada tanto por
el grupo encargado de su adecuada administración, como por el
resto de trabajadores y en mayor grado cuando el incumplimiento
conlleva un trato desigual, o favoritismo por alguien en particular,
siendo percibidas estás acciones como perjudiciales, discrimi-
nantes o desmejora de beneficios laborales.
A fin de ilustrar la exposición anterior se utiliza el siguiente
ejemplo:
La empresa XX necesita cubrir un cargo de supervisión en
el departamento de Contabilidad, motivo por el cual inicia la bús-
queda conforme a la normativa establecida para el subsistema de

selección:
S-006 La localización de personal para cubrir las vacantes
existentes ha de agotar primeramente el recluta-
miento interno, antes de iniciar la búsqueda externa.
Al revisar la base de datos del personal existe un trabajador A,
quien supera levemente el perfil mínimo requerido en la descripción
del cargo vacante. Adicionalmente en las recomendaciones de su
última evaluación de competencias laborales, se refleja un comen-
tario hecho por el Gerente del departamento y supervisor inme-
diato del mismo trabajador, indicando que “Es buen candidato para
una futura promoción”. En atención a la información obtenida se le
hace el planteamiento al Gerente del departamento para notificarle
el próximo inicio del proceso de selección por parte del trabajador
A, a fin de que facilite coordinadamente las pruebas y entrevistas
necesarias. El Gerente del departamento manifiesta que no le es
posible autorizar el inicio del proceso para el trabajador previsto,
por cuanto él habrá de tomar sus vacaciones, vencidas desde hace
dos períodos (30 días continuos cada una) y la persona destinada a
sustituir su ausencia es precisamente ese trabajador, candidato a
ser promocionado. Por lo tanto, propone al departamento de selec-
ción acuda al reclutamiento externo para cubrir la vacante o en su
defecto paralice el proceso durante los próximos tres meses.
Ahora bien, si existe en la empresa XX, tanto la prescripción
de acudir primero al reclutamiento interno, hecho congruente al
menos con: los principios de la mayoría del personal, con la sana
administración de Recursos Humanos y muy probablemente con
la convención colectiva. Igualmente, si dentro del personal hay
una persona promocionable, el bloqueo propuesto por parte del
Gerente del departamento al proceso de selección interno repre-
senta un incumplimiento al contenido de la norma S-006. Situación
que muy probablemente obtendrá la total desaprobación no solo
del trabajador A, al sentirse perjudicado directamente; sino que
también tendrá repercusiones negativas en el resto del personal.
En la mayoría de los casos, semejantes circunstancias repre-
sentan un costo intangible para el buen desenvolvimiento de la
organización y cuyas implicaciones frecuentemente no se limitan
al solo perjuicio del trabajador afectado. Al incidir negativamente

en la moral de la fuerza laboral, el hecho se proyecta en la rela-
ción interpersonal; afecta asimismo, el clima organizacional según
la magnitud de las percepciones y comportamiento inmediato o
posterior del personal. Nunca debemos olvidar que vivimos en un
sistema de intercambios e influencias psicosociales cotidianos e
igualmente diversos.
¿Por qué se cumplen o incumplen las normas? Resulta ser una
pregunta interesante, la que ha motivado otra buena cantidad de
estudios, en un afán por alcanzar el mito para predecir acertada-
mente el comportamiento humano. Aún cuando, las propuestas
generadas facilitan la estructuración al abordar el hecho, lamenta-
blemente solo aportan buenas guías; quedando pendiente la tarea
de establecer la relación causa-efecto, como sucede con muchos
otros fenómenos y campos de las ciencias sociales. Entre los resul-
tados y discusiones de proyectos científicos existe multiplicidad de
correlaciones establecidas entre las distintas variables analizadas;
pero no puede decirse que mediante ellas se explican las causas y
sus efectos concluyentes.
Sin embargo, referimos en primer término el argumento de
Posner (2000) citado por Carlson (2003), quien considera que, la
gente cumple las normas sociales a fin de cooperar en la obtención
de bienes colectivos, con el deseo de proyectar una imagen de ser
confiables y provechosos en el mantenimiento de sus relaciones.
En segundo término, al tratar el cumplimiento o no cumpli-
miento de las normas es válido mencionar los tres postulados resu-
midos por Oceja y Jiménez (2001), denominadas “variables predic-
toras”, enmarcada cada una en una línea de investigación:
• Teoría de la Disuasión, probabilidad de percibir la aplica-
ción de una sanción establecida al incumplir la norma-
tiva, considerando los costos y beneficios asociados.
• Opinión y comportamiento, del grupo a través del cual
opera la presión social y su influencia.
• Legitimidad, grado de conciliación entre los principios
de moral personal y el contenido normativo.
Podría interpretarse que, cierta propensión a la actuación

hedonista (en un buen sentido) del ser humano tiene alguna res-
ponsabilidad en la tendencia de la sociedad al cumplir mayorita-
riamente las normas tanto legítimas como prescriptivas, por ser
éstas donde existe más riesgo de recibir enjuiciamientos y san-
ciones derivadas socialmente. Pero es de advertir que no siempre
las personas o grupos responden al patrón o tendencia según los
resultados de investigaciones realizadas (Oceja, Fernández-Dols,
González, Jiménez y Berenguer, 2001).
Como corolario, al efecto psicosocial de las normativas agre-
gamos que, el influjo globalizador ejerce alta presión -social - eco-
nómica - política y tecnológica- hacia las organizaciones, pero
al unísono el tejido social que las integra está obligado a man-
tenerse en constante ajuste y alerta al revisar, modular, incor-
porar, diferir, o hasta no adoptar las corrientes externas, si éstas
suponen daños al delicado sistema de relaciones humanas,
tanto inter como intra organizacionalmente. Por ejemplo, las
propuestas de la globalización no son por sí mismas nefastas;
pero si pueden serlo una inexperta e inapropiada incorporación
(Pastor y Ovejero, 2007), en los sistemas sociales modificando la
cultura establecida negativamente.
Por consiguiente, la importación de innovaciones provenientes
del entorno sin un adecuado análisis puede alterar o destruir el
balance psicosocial interior, generando más pérdidas y conflictos
que los beneficios esperados.
Los manuales administrativos, a la altura de la globalización

El abordaje del tema sobre la elaboración de Manuales de Polí-
ticas Normas y Procedimientos pudiese considerarse simple y a la
vez complejo. Simple porque al estudiar las guías que orientan su
preparación, el lector se ubica en una realidad de acción producto
de la aparente compresión de producción de manuales; y complejo
porque para su elaboración se necesita, de parte de los creadores
de manuales, conocimientos técnicos, generales y legales del pro-
ceso, así como pensamiento lógico para poder narrar los procedi-
mientos necesarios de acuerdo a cada proceso a desarrollar; por
lo que su ejecución es un escenario complejo.
Nuestra realidad hoy, nos induce a afirmar que toda organi-

zación, independientemente de la actividad que desarrolle, debe
contar con manuales para administrar las distintas áreas funcio-
nales existentes en ellas y que materializan su razón de ser; per-
mitiendo principalmente con su implementación un mayor control
y manejo de información, una comunicación efectiva y precisa, una
evaluación de los procesos, productos y/o servicios, así como la
orientación y guía para el personal responsable de la ejecución de
los mismos, y en definitiva operacionalización de la actividad admi-
nistrativa. Aquí entra en juego la interacción entre procesos y el
desarrollo de funciones.
Los manuales son elaborados sistemáticamente para des-
cribir cada uno de los procesos que se establecen para organizar
la gestión administrativa, los procedimiento que se deben seguir
para cumplir con las actividades asignadas y/o para desarrollar
el producto elaborado en la organización, ya sea de forma con-
junta o separadamente, documentando y controlando el sistema
de calidad.
Es necesario precisar que, los manuales administrativos son
documentos escritos que concentran en forma sistemática una
serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar
la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los crite-
rios de desempeño y cursos de acción que deberán seguirse para
cumplir con los objetivos trazados (Herrera, 2007). Comprendemos
con esta descripción, que los manuales administrativos permiten el
logro de los objetivos organizacionales si, las conductas particu-
lares de cada integrante de la organización siguen las guías de
acción pautadas en el desarrollo del mismo. Éstos incluyen normas
administrativas, vigentes y reglamentadas que se han establecido
en el tiempo y la relación que guardan las funciones, los procedi-
mientos ejecutados y la forma en la que la empresa se encuentra
organizada.
Bajo esta perspectiva, los manuales representan una guía prác-
tica útil ya que dan soporte en la organización, a la comunicación
en el establecimiento de políticas, normas, objetivos específicos,
procedimientos y formatos utilizados en las empresas para una efi-
ciente administración. Asimismo, según señalamiento de Herrera
(2007) son considerados como uno de los elementos más eficaces

para la toma de decisiones en la administración, ya que facilitan el
aprendizaje y proporcionan la orientación precisa que requiere la
acción humana en cada una de las unidades administrativas que
conforman la empresa, fundamentalmente a nivel operativo o de
ejecución, por ser una fuente de información que trata de orientar
y mejorar los esfuerzos de sus integrantes para lograr la adecuada
realización de las actividades que se le han encomendado.
Ahora bien, desde el punto de vista metodológico, la elabora-
ción de los manuales requiere del desarrollo de técnicas y métodos
adecuados, bien planeados y planteados para que estos se con-
viertan en una guía para el personal, más que un padecimiento en
su lectura, interpretación y aplicación, y de esta manera se logre
una mayor eficiencia en el trabajo, en lugar de dificultar su ejecu-
ción. En consecuencia, su elaboración depende de la complejidad
y las necesidades de información que determinen las organiza-
ciones, para con ello acordar qué tipos de manuales se estructu-
rarán, cuándo se elaboran y cuál es su alcance. Este último aspecto
estaría limitado solo por las exigencias de la administración.
Existe la consideración de que, los manuales son documentos
eminentemente dinámicos que están sujetos a revisiones cons-
tantes, para adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes
de toda empresa moderna y a las exigencias del mundo globalizado.
Por lo tanto, han de ser flexibles y propiciar, por su actualización
periódica, el desarrollo de la capacidad creativa de los integrantes
de la organización al proponerse ideas novedosas, unificando crite-
rios y conocimiento técnico- administrativos de las distintas áreas
funcionales, en concordancia con el marco filosófico (misión, visión,
objetivos y valores) para la mejora continua organizacional.
En general, la importancia acreditable a los manuales admi-
nistrativos se comprueba sin lugar a dudas, al pasearnos por la
praxis aplicada para alcanzar los objetivos y como resultado por
los logros alcanzados se obtienen beneficios importantes para las
empresas, como por ejemplo: la toma de decisiones eficaz, incre-
mento del aprendizaje, las responsabilidades funcionales de cada
unidad operativa determinadas, la optimización de tiempo, costos
de producción, uso de recursos, establecimiento de objetivos y
planes entre otros. En particular existe un valor importante asig-
nado a los manuales administrativos que es el establecimiento de

indicadores de gestión administrativa y humana, para la constante
medición y mejora en las organizaciones.
Es necesario señalar, aspectos normativos y legales que se
deben considerar en la elaboración de los manuales administra-
tivos. Cabe hacer la aclaratoria que, en lo relativo a las normativas
haremos referencia a las exigencias globales que se demandan para
la elaboración de los manuales para estar a la altura de las direc-
trices internacionales; la normativa nacional la podríamos abordar
en otros capítulos alineando las normas internacionales propuestas
por la Organización Internacional de Normalización (ISO) con las
normas nacionales propuestas por la Comisión Venezolana de
Normas Industriales ( COVENIN); ésto con el objetivo de dedicar
algunas líneas, en este capítulo, a lo establecido por la Contraloría
General de la República Bolivariana de Venezuela en relación con el
tema de los manuales, por ser de interés para todos y en particular
para los entes públicos.
Para esos efectos, los principios básicos de control interno,
establecidos en la Ley orgánica de la Contraloría General de la
Republica y del Sistema Nacional de Control Fiscal; establece entre
otros aspectos el asegurar la vigencia del estado de derecho en las
labores de administración de los recursos, bienes y fondos públicos,
dentro de un estado de derecho debe asegurarse el cumplimiento
de la normativa existente aplicando en forma amplia, no solo lo
indicado en las leyes, el principio de legalidad sino lo existente en
normas de carácter reglamentario, manuales, instrucciones y linea-
mientos que crean una relación estrecha entre el control jurídico
(cumplimiento de normas) y el control de gestión (en cuanto al cum-
plimiento de objetivos, metas y volúmenes de producción).
En el control interno se establecen puntos claves como: el plan
operativo anual, la elaboración de manuales de normas y pro-
cedimientos y el control presupuestario.
Dentro de estos puntos clave, los manuales como instrumento
de control interno tienen un rol preponderante; debido a que toda
actividad, para su ejecución, requiere de planificación y para realizar
la planificación amerita cumplir ciertos pasos o procedimientos que
estén enlazados de manera coherente y secuencial para el logro de

una meta. De allí que el primer paso a ejecutar para implantar un
sistema de control interno debe ser la elaboración de los Manuales
de Normas y Procedimientos.
Precisando algunos términos, un Manual de Procedimientos,
como se ha dicho, es el documento que contiene la descripción de
actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de
una unidad administrativa, de dos ó más unidades. Las Normas son
las reglas a seguir para la ejecución de los procedimientos; y és-
tos son un conjunto de operaciones ordenadas en secuencia cro-
nológica, que precisan la forma sistemática para hacer un determi-
nado trabajo.
El manual incluye además los puestos o unidades adminis-
trativas que intervienen precisando su responsabilidad y par-
ticipación. Suelen contener información y ejemplos de formu-
larios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o
equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxi-
liar el correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
Los manuales ilustran orientando el flujo de la información, por lo
tanto, el flujograma es fundamental para un buen sistema de con-
trol interno.
Es importante señalar, con relación a las leyes en referencia,
los siguientes articulados:
Artículo 36. “Cada entidad del sector público elaborará, en el
marco de las normas básicas dictadas por la Contraloría General
de la República, las normas, manuales de procedimientos,
indicadores de gestión, índices de rendimiento y demás instru-
mentos o métodos específicos para el funcionamiento del sistema
de control interno.
Artículo 92. “Las máximas autoridades, los niveles directivos
y gerenciales de los organismos señalados en los numerales 1 al 11
del artículo 9 de esta ley, además de estar sujetos a las responsabi-
lidades definidas en este capitulo, comprometen su responsabi-
lidad administrativa cuando no dicten las normas, manuales
de procedimientos, métodos y demás instrumentos que consti-
tuyan el sistema de control interno, o no lo implanten, o cuando no
acaten las recomendaciones que contengan los informes de audi-

toria o de cualquier actividad de control fiscal externo, en los tér-
minos previstos en el articulo 48 de esta ley ,o cuando no procedan
a revocar la designación de los titulares de los órganos de control en
los casos previstos en el articulo 32 de esta Ley, salvo que demues-
tren que las causas el incumplimiento no le son imputables.
Vemos entonces aquí reflejada la importancia de la elaboración
de los manuales administrativos de los entes públicos, donde sin
perjuicio de la responsabilidad civil o penal, y de la que dispongan
otras leyes, constituyen supuestos generadores de responsabilidad
administrativa los actos, hechos u omisiones en lo relativo a la ela-
boración de los manuales, la inobservancia total o parcial de los
procedimientos y el incumplimiento de metas. Vista así las cosas,
es una responsabilidad superior elaborar los manuales administra-
tivos en la gestión pública.
Ahora bien, en las últimas décadas del siglo pasado se observa
un salto cualitativo en el mundo comercial, donde se enfatiza la
calidad total en las empresas a fin de lograr niveles de competiti-
vidad, para la máxima efectividad y productividad de la misma.
Dentro de este contexto de calidad, es necesario que las empresas
asuman normas de aceptación internacional, como es el caso de la
serie de normas ISO 9000, cuyo objetivo es el establecimiento de sis-
temas de aseguramiento de la calidad que garantizan la buena marcha
de las empresas y su relación con los clientes. El origen de estas
normas es militar y datan de 1959. Para estar a la altura de la globa-
lización las empresas deben considerar trabajar bajo la filosofía ISO.
Pero ¿Qué es la serie ISO 9000? La serie ISO 9000 “son normas téc-
nicas internacionales sobre los sistemas de calidad aceptados y vali-
dados mundialmente” (LABCAL, 1997), también “es el nombre gené-
rico con el que coloquialmente se designa a una familia de normas de
aseguramiento de calidad” (Pola, 1997:12).
Se considera que esta serie de normas puede aplicarse a
cualquier industria, producto o servicio, y contiene los requisitos
y directrices para establecer sistemas de calidad dentro de una
organización, permitiéndole efectuar transacciones con distintas
empresas del mundo, a un menor riesgo y mayor confianza. Estas
son normas prácticas burocráticas que buscan el logro de la
calidad. Por consiguiente, la ISO 9000 consiste en una serie de pro-

cedimientos y directrices que le permiten homogenizar lenguajes y
bases técnicas a nivel mundial, con el fin de seleccionar y mejorar
procesos. Consta de tres componentes básicos: la administración
(organización mediante metas), el sistema de calidad (documenta-
ción de procedimientos y su praxis) y el aseguramiento de la calidad
(distintas áreas funcionales).
En el ámbito de los negocios, el éxito de una organización
depende de la efectividad del conjunto de técnicas que emplean
cotidianamente para obtener sus resultados; en esta intensa com-
petitividad de negocios, donde están inmersas las empresas, los
clientes buscan a los mejores proveedores, buscan aquellas orga-
nizaciones que cumplan cabalmente con sus exigencias, buscan
alguien en quien confiar. El establecer normas internacionales en
la gestión empresarial permite el establecimiento de sistemas de
aseguramiento de la calidad que garanticen el buen funcionamiento
de la empresa y satisfacción de sus clientes, definir el sistema de
administración de las actividades que pueden influenciar la calidad
de un producto, así como ayudar a desarrollar en sistema de calidad
a nivel mundial, productos de calidad consistente y buena relación
con los clientes.
Los beneficios derivados del establecimiento de normas inter-
nacionales en las organizaciones genera: mejor documentación,
mayor conocimiento de la calidad, cambio cultural positivo, incre-
mento de la eficiencia y productividad operacional, mejoramiento
de la comunicación, reducción de costos, mejor percepción de la
calidad a lo externo, satisfacción del cliente, ventaja competitiva,
reducción de auditorias de calidad de parte del cliente, aumento de
la participación en el mercado; que acometerla representa situar a
las organizaciones a tono con el fenómeno de la globalización. De
hecho, conforman una estrategia gerencial para consolidar las polí-
ticas de calidad total y de productividad y consolida la imagen de
prestigio que requieren las empresas para ampliar sus mercados a
nivel nacional e internacional.
Es importante resaltar que las normas ISO 9000 no certifican
el producto o servicio, sino la existencia de los sistemas de calidad;
no obstante, esta certificación facilita y economiza la certificación
del producto. Contienen rigurosos requerimientos del control de

la documentación, que permite a las empresas alcanzar un ade-
cuado manejo de sus sistemas de documentación, estas normas
resaltan la importancia de los documentos, prueba de ésto es que
en el texto de ISO 9001 se repite casi treinta veces la necesidad
de “Establecer y mantener al día procedimientos documentales...”,
asimismo, se indica la necesidad de registrar los resultados de
determinadas actividades.
Los manuales documentan la experiencia de la empresa, el
por qué de los procesos y la razón del por qué se cumplen. A
nuestro criterio los manuales conforman la memoria tecnológica
empresarial; sin dejar de mencionar que su elaboración brinda la
posibilidad de valorar la experiencia de las personas, ya que son
ellas la fuente de información primaria y válida, son el elemento
fundamental de su producción. El no documentar equivaldría a que
cada generación humana comenzaría desde cero, para descubrir e
inventar el conocimiento. Bajo esta perspectiva, toda organización
debe contar con manuales funcionales que documenten adecuada-
mente sus procesos y sus procedimientos.
La importancia de la documentación de los manuales radica
en que son imprescindibles para lograr la calidad requerida del
producto, son el soporte de las actividades de mejora continua
y prueba objetiva de que se respetan correctamente los procedi-
mientos, brindando confianza a los clientes y garantía de cumpli-
miento a la propia compañía.
La aplicación de normas ISO 9000, trae una serie de bene-
ficios internos a la organización, permitiéndole documentar cada
uno de los procedimientos dentro del sistema de calidad, lograr la
consistencia en las operaciones, de manera tal que todos los fun-
cionarios no sólo puedan hablar el mismo lenguaje, además que
conozcan y se identifiquen con dicho sistema, permitiendo nuevas
ideas, un incremento en la eficiencia y productividad, además de
una reducción en los costos (desperdicio y reproceso). Por otra
parte, como beneficios externos proporcionan un reconocimiento a
nivel mundial, un medio de mercadeo y publicidad, además de una
mayor credibilidad de productos y servicios.
El establecimiento de manuales administrativos en las empresas,

contribuye a valorar la experiencia de las personas directivas y cola-
boradoras, fortaleciendo a la vez la experiencia de la misma organi-
zación. De hecho, la combinación de experiencia y técnicas que usa
una organización conforman su propia tecnología. Si esta tecnología
se documenta adecuadamente, la importancia de esta experiencia
es invaluable para la misma organización, ya que se enriquece conti-
nuamente, contando así con una base para seguir creciendo y desa-
rrollándose. Gracias a la documentación y estandarización, se puede
reproducir un negocio, claro una vez que se ha probado su rentabi-
lidad logrando multiplicarse y expandirse.
En conclusión, desde la perspectiva técnico-legal, se considera
que los manuales son documentos que registran y trasmiten, sin dis-
torsión, la información básica referente al funcionamiento de las uni-
dades operacionales de la empresa, además apoyan la actuación de
los elementos humanos que colaboran en la obtención de los obje-
tivos y el desarrollo de las funciones. Asimismo, permiten uniformar
y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo, minimizan las
fallas o errores, facilitan las labores de auditoria, la evaluación y el
control interno, optimizan los costos de fabricación.
También, son considerados elementos fundamentales en la
comunicación, coordinación, dirección y evaluación administrativa
y operacional, al facilitar la interacción de las distintas áreas fun-
cionales e institucionales, a través del flujo de información, instruc-
ciones o acuerdos que tienen como prioridad el logro de los obje-
tivos generales, específicos y de las actividades de la empresa, ello
dependiendo de su ámbito de control, las regulaciones nacionales
e internacionales para estar a la par de empresas de categoría
mundial y asegurar su futuro.
Carlson, A. E. (2003). Classifying Social Norms (University of Cali-
fornia, Los
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Sánchez V., A. (2002). Psicología Social Aplicada. Madrid: Prentice Hall.

La primera edición de Relaciones Industriales:
Reflexiones teóricas y prácticas, editado
por la Dirección de Medios y Publicaciones
de la Universidad de Carabobo, se terminó de
imprimir en agosto de 2009, en los talleres de__
______________ en Valencia, Venezuela. En su
composición se emplearon tipos NewsGothics y
Helvética, en papel Bond base 20 de 75 gramos.
El tiraje consta de 500 ejemplares

RelacionesIndustriales Reflexionesteoricasypracticas Ver7 PDF

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Relaciones Industriales:

Reflexiones teóricas y prácticas

Dirección de Medios y Publicaciones

Jessy Divo de Romero

José Ángel Ferreira

Rosa María Tovar O.

Relaciones Industriales: Reflexiones teóricas y prácticas

Primera edición, agosto de 2009

Dirección de Medios y Publicaciones

Reservados todos los derechos.

Hecho el Depósito de Ley

Imagen portada: El mundo del trabajo (2009) de Miguel Cabrera.

Yamile Delgado de Smith

Ángel Emilio Deza Gavidia

María Candelaria Rodríguez P.

Nerza Rey de Polanco

Ana Perlasca Navas

María Luisa Marcano S.

María Lucila Romero

Luís Eduardo Cabrera

José Laurencio Silva Barreto

Melquiades Pedro Mata Zambrano

María José Llobregat

Relaciones Industriales: Reflexiones Teóricas y Prác-

nuestras sociedades que le han impreso a las Relaciones Indus-

La Revolución Industrial vista desde hoy

posibilidades de contar con otras escalas de materias primas, de

in situ estos fenómenos extraordinarios de la historia de la huma-

traciones que trae consigo la fábrica, y las actividades capitalistas

¿Como iniciamos los estudios de las RRII y por que esta

políticas públicas, que favorecieran la instalación de plantas indus-

la región central del país, que recién se habían instalado o estaban

Perú y Bolivia, ya había llegado una oleada de migrantes profesio-

Las Relaciones Industriales en sociedades dependientes

vista productivo la vino a trastocar la explotación petrolera desde

En investigaciones anteriores se ha prestado minuciosa aten-

Las Instituciones Fundantes de las RRII

La construcción Regulatoria, el Estado y los Trabaja-

empleos formales, y que desde los ochenta se venía modificando la

El rol de los trabajadores en el funcionamiento de las RRII

mayor número de seguidores, incluidos también sectores aliados.

trabajo, y se introducía en un diverso espectro de conquistas des-

La autonomía de los Actores

El ejercicio profesional de las RRII y la organización gremial

sitario. Realmente una función marginal, que poco proveía benefi-

Concluyendo: Fragmentación de las RRII

producción social, de los delegados de prevención, de la mora elec-

La Sociología conforma junto con la Antropología y la Sicología

sociológico para comprender los colectivos humanos, para luego

La explicación del hombre en su naturaleza, es una de las pre-

feudal se caracterizó por ser predominantemente rural, con una

generaron condiciones objetivas para el maquinismo, sino fuentes

le siguió quien obtuvo el título de padre de la sociología: Augusto

impacto de las ideas y los valores en el cambio social, proponiendo

recíprocas de los seres humanos, valorando en el mundo capita-

diado como sociología relacional. Él parte del supuesto de que por

de al menos una triada. Los grupos se caracterizan por la combi-

organización formalizada: la burocracia, vista desde la sociología

nización como explicación histórica del desarrollo de las socie-

en la modernidad, expresión como estructura de dominación, en

la concepción del Estado como un aparato de dominación de clase

mediante el incremento de los salarios y beneficios laborales. Tal

en la superestructura política, jurídica e ideológica. Es así como las