Abrazando Ágil

Por Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland y Hitotaka Takeuchi

Los métodos de innovación ágil han revolucionado la tecnología de la información. Durante los
últimos 25 a 30 años, han aumentado considerablemente las tasas de éxito en el desarrollo de software,
mejorado la calidad y la velocidad de comercialización, y han aumentado la motivación y la
productividad de los equipos de TI.

Ahora las metodologías ágiles, que involucran nuevos valores, principios, prácticas y
beneficios y son una alternativa radical a la gestión de estilo de comando y control, se están
extendiendo a través de una amplia gama de industrias y funciones e incluso en la suite C. La radio
pública nacional emplea métodos ágiles para crear nueva programación. John Deere los usa para
desarrollar nuevas máquinas, y Saab para producir nuevos aviones de combate. Intronis, un líder en
servicios de copia de seguridad en la nube, los utiliza en marketing. CH Robinson, un proveedor de
logística global de terceros, los aplica en recursos humanos. La bodega Mission Bell los utiliza para
todo, desde la producción de vino hasta el almacenamiento y el manejo de su grupo de liderazgo
senior. Y GE confía en ellos para acelerar una transición muy publicitada del conglomerado del siglo
XX a la "empresa industrial digital del siglo XXI".

La difusión de lo ágil plantea posibilidades intrigantes. ¿Qué pasaría si una empresa pudiera
lograr retornos positivos con un 50% más de sus introducciones de nuevos productos? ¿Qué pasaría
si los programas de marketing pudieran generar un 40% más de consultas de clientes? ¿Qué pasaría
si los recursos humanos pudieran reclutar un 60% más de sus objetivos de mayor prioridad? ¿Qué
pasaría si el doble de trabajadores se involucrara emocionalmente en sus trabajos? Agile ha traído
estos niveles de mejora a TI. La oportunidad en otras partes de la empresa es sustancial.

Pero existe un grave impedimento. Cuando les preguntamos a los ejecutivos qué saben acerca
de ágil, la respuesta suele ser una sonrisa incómoda y una broma como "Lo suficiente para ser
peligroso". Pueden expresar términos relacionados con ágil ("sprints", "casilleros de tiempo") y
reclamar que sus empresas son cada vez más ágiles. Pero como no han pasado por el entrenamiento,
realmente no entienden el enfoque. En consecuencia, sin saberlo, continúan administrando de manera
que van en contra de los principios y prácticas ágiles, lo que socava la efectividad de los equipos
ágiles en las unidades que les reportan.

Estos ejecutivos lanzan innumerables iniciativas con plazos urgentes en lugar de asignar la
máxima prioridad a dos o tres. Se distribuyen a sí mismos ya sus mejores personas en demasiados
proyectos. Programan reuniones frecuentes con miembros de equipos ágiles, lo que les obliga a omitir
sesiones de trabajo o enviar sustitutos. Muchos de ellos se involucran demasiado en el trabajo de los
equipos individuales. Hablan más que escuchan. Promueven las ideas marginales que un equipo ha
considerado previamente y se han quemado. Rutinariamente anulan las decisiones del equipo y
agregan capas de revisión y controles para garantizar que los errores no se repitan. Con las mejores
intenciones, erosionan los beneficios que puede ofrecer una innovación ágil.

La innovación es de lo que se trata ágil. Aunque el método es menos útil en operaciones y

procesos de rutina, en la actualidad la mayoría de las compañías operan en entornos altamente
dinámicos. No solo necesitan nuevos productos y servicios, sino también innovación en los procesos
funcionales, especialmente dada la rápida difusión de las nuevas herramientas de software. Las
compañías que crean un entorno en el que Agile prospera encuentran que los equipos pueden generar
innovaciones más rápido en ambas categorías.

A partir de nuestro trabajo de asesoría y estudio de tales empresas, hemos discernido seis
prácticas cruciales que los líderes deberían adoptar si desean aprovechar el potencial de Agile.

1. Aprende cómo Agile realmente funciona

Algunos ejecutivos parecen asociar ágil con la anarquía (todo el mundo hace lo que él o ella
quiere), mientras que otros piensan que significa "hacer lo que yo digo, solo que más rápido". Pero
ágil no es ninguno de los dos. (Consulte la barra lateral "Valores y principios ágiles"). Viene en varias
variedades, que tienen mucho en común, pero enfatizan cosas ligeramente
diferentes. Incluyen scrum, que enfatiza el trabajo en equipo creativo y adaptable para resolver
problemas complejos; desarrollo lean, que se centra en la eliminación continua de los
residuos; y kanban, que se concentra en reducir los plazos de entrega y la cantidad de trabajo en
proceso. Uno de nosotros (Jeff Sutherland) ayudó a desarrollar la metodología scrum y se inspiró para
hacerlo en parte por "El nuevo juego de desarrollo de nuevos productos" un artículo de 1986 HBR
coautor de otro de nosotros (Hirotaka Takeuchi). Debido a que el scrum y sus derivados se emplean
al menos cinco veces más que las otras técnicas, usaremos sus metodologías para ilustrar prácticas
ágiles.
 Una comparación de las formas principales del enfoque ágil de la innovación

Hay al menos una docena de metodologías de innovación ágil, que comparten valores y principios, pero difieren en sus énfasis. Los
expertos a menudo combinan varios enfoques. Aquí hay tres de las formas más populares y los contextos en los que cada uno
funciona mejor.
SCRUM KANBAN DESARROLLO LEAN
Principios Potenciar equipos creativos y Visualice los flujos de trabajo y Eliminar los residuos del sistema
rectores multifuncionales. limite el trabajo en proceso en su conjunto.
Condiciones Culturas creativas con altos niveles de Culturas orientadas a procesos Culturas orientadas a procesos
favorables confianza y colaboración, o que prefieren mejoras evolutivas que prefieren mejoras evolutivas
para la Equipos de innovación radical que quieren con pocas prácticas prescritas. con valores generales pero sin
adopción cambiar su entorno de trabajo. prácticas prescritas
Roles Los propietarios de la iniciativa son Ninguna Ninguna
prescritos responsables de las prioridades del equipo
de ordenación de rangos y de entregar
valor a los clientes y al negocio.
Facilitadores de procesos que guían el
proceso de trabajo.
Equipos de innovación pequeños,
multifuncionales.
Reglas de Cinco eventos: Comienza con lo que haces Ninguna
trabajo Sprint planea prepararse para la próxima ahora
prescritas ronda de trabajo Visualizar flujos de trabajo y
Sprints de tiempo fijo de duración etapas.
constante (1–4 semanas) para crear un Limitar el trabajo en proceso en
incremento de producto potencialmente cada etapa de desarrollo.
liberable Medir y mejorar los tiempos de
Stands diarios de 15 minutos para revisar ciclo.
el progreso y los impedimentos de la
superficie.
Revisiones de Sprint que inspeccionan el
nuevo incremento de trabajo.
Retrospectivas de Sprint para que el
equipo se inspeccione y mejore.
Tres entregables (o “artefactos”):
La cartera de trabajos pendientes, una
lista fluida y ordenada de características
de innovación potenciales

Backlog de Sprint, el subconjunto de

elementos de backlog de cartera
seleccionados para completarse en el
próximo sprint
Incrementos de trabajo liberables.
Aproximación Adopte rápidamente las prácticas
al cambio mínimamente prescritas, incluso si difieren
cultural sustancialmente de las del resto de la
organización
Dominar las prácticas prescritas y luego
adaptarlas a través de la experimentación.
Ventajas Facilita avances radicales mientras (a
diferencia de skunkworks) conserva los
beneficios de operar como parte de la
organización matriz
Entrega las innovaciones más valiosas
antes
Aumenta rápidamente la felicidad del
equipo.
Desarrolla habilidades de gestión general.
Desafíos Los líderes pueden tener dificultades para
priorizar iniciativas y ceder el control a
equipos de autogestión
Se requieren nuevas habilidades de
manejo de matrices para coordinar
docenas o cientos de equipos
multidisciplinarios
Los tiempos de iteración fijos pueden no
ser adecuados para algunos problemas
(especialmente los que surgen a diario)
Algunos miembros del equipo pueden ser
subutilizados en ciertos ciclos de sprint
Respetar las estructuras y Respetar las estructuras y
procesos actuales. procesos actuales.
Aumentar la visibilidad en los Haga hincapié en los valores ágiles
flujos de trabajo en toda la organización y minimice
Fomentar cambios graduales y la resistencia organizativa
colaborativos.
Evita los choques con la cultura Optimiza el sistema como un todo
de la organización matriz. y compromete a toda la
Maximiza las contribuciones de organización.
los miembros del equipo a través Proporciona la máxima flexibilidad
de estructuras de equipo en la personalización de las
flexibles y ciclos de trabajo. prácticas de trabajo
Facilita respuestas rápidas a
problemas urgentes a través de
ciclos de trabajo flexibles
Los profesionales deben Los novatos que intentan cambiar
descubrir la mejor manera de comportamientos pueden
aplicar los valores y principios encontrar frustrante la falta de
más ágiles. metodologías prescriptivas
La amplia variación en las Las mejoras evolutivas pueden
prácticas puede complicar la hacer que los avances radicales
priorización de iniciativas y la sean menos probables y las
coordinación entre equipos mejoras importantes sean menos
Cuando las iniciativas no tienen rápidas
éxito, puede ser difícil determinar Los líderes deben hacer que la
si los equipos seleccionaron las eliminación continua de los
herramientas incorrectas o las residuos sea inspiradora y
usaron de la manera incorrecta. divertida

FUENTE: DARRELL K. RIGBY, JEFF SUTHERLAND Y HIROTAKA TAKEUCHI

DE “EMBRACING AGILE”, ABRIL DE 2016 HBR
 Los fundamentos del scrum son relativamente simples. Para abordar una oportunidad, la
organización forma y da poder a un equipo pequeño, generalmente de tres a nueve personas, la
mayoría de los cuales se asignan a tiempo completo. El equipo es multifuncional e incluye todas las
habilidades necesarias para completar sus tareas. Se maneja solo y es estrictamente responsable de
cada aspecto del trabajo.

El "propietario de la iniciativa" del equipo (también conocido como propietario de un

producto) es el responsable último de entregar valor a los clientes (incluidos los clientes internos y
futuros) y al negocio. La persona en este rol generalmente proviene de una función comercial y divide
su tiempo entre trabajar con el equipo y coordinar con las partes interesadas clave: clientes, ejecutivos
senior y gerentes de negocios. El propietario de la iniciativa puede utilizar una técnica como el
pensamiento de diseño o el crowdsourcing para crear una "cartera de cartera" completa de
oportunidades prometedoras. Luego, él o ella clasifica los pedidos de forma continua e implacable
según las últimas estimaciones de valor para clientes internos o externos y para la empresa.

El propietario de la iniciativa no le dice al equipo quién debe hacer qué o cuánto tiempo
tomarán las tareas. Más bien, el equipo crea una hoja de ruta simple y planifica en detalle solo aquellas
actividades que no cambiarán antes de la ejecución. Sus miembros dividen las tareas mejor calificadas
en pequeños módulos, deciden cuánto trabajo realizará el equipo y cómo realizarlo, desarrollan una
definición clara de "listo" y luego comienzan a construir versiones de trabajo del producto en ciclos
cortos (menos de un mes) conocido como sprints. Un facilitador de procesos (a menudo un maestro
de scrum capacitado) guía el proceso. Esta persona protege al equipo de las distracciones y lo ayuda
a poner en práctica su inteligencia colectiva.

El proceso es transparente para todos. Los miembros del equipo celebran reuniones breves
diarias para "revisar" el progreso e identificar obstáculos. Resuelven los desacuerdos a través de la
experimentación y la retroalimentación en lugar de debates interminables o apelaciones a la
autoridad. Prueban pequeños prototipos de trabajo de parte o la totalidad de la oferta con algunos
clientes durante cortos períodos de tiempo. Si los clientes se emocionan, es posible que se publique
un prototipo de inmediato, incluso si algún ejecutivo senior no es un fanático u otros piensan que
necesita más campanas y silbidos. El equipo luego piensa en formas de mejorar los ciclos futuros y
se prepara para atacar la siguiente prioridad principal.
 Valores y principios ágiles

En 2001, 17 desarrolladores de software rebeldes (incluido Jeff Sutherland) se reunieron en Snowbird, Utah, para compartir ideas
para mejorar el desarrollo tradicional de "cascada", en el que los requisitos detallados y los planes de ejecución se crean por
adelantado y luego se pasan secuencialmente de una función a otra. Este enfoque funcionó bien en entornos estables, pero no cuando
los mercados de software comenzaron a cambiar de manera rápida e impredecible. En ese escenario, las especificaciones del
producto estaban desactualizadas en el momento en que se entregó el software a los clientes, y los desarrolladores se sintieron
oprimidos por los procedimientos burocráticos.

Los rebeldes propusieron cuatro nuevos valores para el desarrollo de software, describieron principios para guiar la adherencia a esos
valores y llamaron su llamado a las armas "El Manifiesto Ágil". Hasta hoy, los marcos de desarrollo que siguen estos valores y
principios se conocen como técnicas ágiles.
Aquí hay una versión adaptada del manifiesto:

PERSONAS SOBRE PROCESOS Y HERRAMIENTAS PROTOTIPOS DE TRABAJO SOBRE LA DOCUMENTACIÓN

EXCESIVA

Los proyectos deben construirse alrededor de personas
motivadas que reciben el apoyo que necesitan y de confianza
para realizar el trabajo. Los equipos deben abandonar la
mentalidad de la línea de montaje en favor de un entorno divertido
y creativo para la resolución de problemas, y deben mantener un
ritmo sostenible. Los empleados deben hablar cara a cara y
sugerir formas de mejorar su entorno de trabajo. La gerencia
debe eliminar los impedimentos para una colaboración más fácil
y fructífera.
Los innovadores que pueden ver sus resultados en condiciones
reales de mercado aprenderán más rápido, serán más felices,
permanecerán más tiempo y harán un trabajo más valioso. Los
equipos deben experimentar en pequeñas partes del producto
con algunos clientes durante períodos cortos, y si a los clientes
les gustan, manténgalos. Si a los clientes no les gustan, los
equipos deberían encontrar arreglos o pasar a la siguiente
cosa. Los miembros del equipo deben resolver los argumentos
con experimentos en lugar de interminables debates o
apelaciones a la autoridad.

RESPONDE AL CAMBIO EN LUGAR DE SEGUIR UN PLAN COLABORACIÓN DEL CLIENTE SOBRE CONTRATOS
RÍGIDOS

Las predicciones y los planes más detallados de la gestión
convencional de proyectos son una pérdida de tiempo y
dinero. Aunque los equipos deben crear una visión y un plan,
deben planear solo aquellas tareas que no habrán cambiado para
cuando lleguen a ellos. Y la gente debería estar feliz de aprender
cosas que alteran su dirección, incluso al final del proceso de
desarrollo. Eso los acercará más al cliente y dará mejores
resultados.
El tiempo de comercialización y el costo son primordiales, y las
especificaciones deben evolucionar a lo largo del proyecto, ya
que los clientes rara vez pueden predecir lo que realmente
desean. La creación rápida de prototipos, las pruebas de
mercado frecuentes y la colaboración constante mantienen el
trabajo centrado en lo que finalmente valorarán.

En comparación con los enfoques de gestión tradicionales, Agile ofrece una serie de
beneficios importantes, todos los cuales se han estudiado y documentado. Aumenta la productividad
del equipo y la satisfacción de los empleados. Minimiza los residuos inherentes a las reuniones
redundantes, la planificación repetitiva, la documentación excesiva, los defectos de calidad y las
características del producto de bajo valor. Al mejorar la visibilidad y adaptarse continuamente a las
cambiantes prioridades de los clientes, Agile mejora el compromiso y la satisfacción de los clientes,
trae los productos y características más valiosos al mercado de manera más rápida y predecible, y
reduce el riesgo. Al involucrar a miembros del equipo de múltiples disciplinas como compañeros de
colaboración, amplía la experiencia organizativa y genera confianza y respeto mutuos. Finalmente,
al reducir dramáticamente el tiempo despilfarrado en proyectos funcionales de microgestión, les
permite a los gerentes senior dedicarse más plenamente al trabajo de mayor valor que solo ellos
pueden hacer: crear y ajustar la visión corporativa; priorizando iniciativas estratégicas; simplificando
y enfocando el trabajo; asignar a las personas adecuadas a las tareas; aumentar la colaboración
multifuncional; y eliminando impedimentos para progresar.

2. Entender donde Agile hace o no trabaja

Agile no es una panacea. Es más efectivo y más fácil de implementar bajo las condiciones
comúnmente encontradas en la innovación de software: el problema a resolver es complejo; las
soluciones son inicialmente desconocidas y los requisitos del producto probablemente cambiarán; El
trabajo puede ser modularizado; la colaboración cercana con los usuarios finales (y la rápida respuesta
de ellos) es factible; y los equipos creativos normalmente superarán a los grupos de comando y
control.

Según nuestra experiencia, estas condiciones existen para muchas funciones de desarrollo de
productos, proyectos de marketing, actividades de planificación estratégica, desafíos de la cadena de
suministro y decisiones de asignación de recursos. Son menos comunes en las operaciones de rutina
como el mantenimiento de la planta, las compras, las llamadas de ventas y la contabilidad. Y debido
a que Agile requiere capacitación, cambios de comportamiento y, a menudo, nuevas tecnologías de
la información, los ejecutivos deben decidir si los pagos anticipados justificarán el esfuerzo y los
gastos de una transición.

Las condiciones adecuadas para Agile

CONDICIONES FAVORABLE DESFAVORABLE

Entorno de mercado Las preferencias de los clientes y las Las condiciones del mercado son estables
opciones de solución cambian con y predecibles.
frecuencia.

Involucramiento del cliente La colaboración estrecha y la Los requisitos son claros desde el principio
retroalimentación rápida son factibles. y permanecerán estables.
Los clientes saben mejor lo que quieren a Los clientes no están disponibles para la
medida que avanza el proceso. colaboración constante.

Tipo de innovación Los problemas son complejos, las Se ha hecho un trabajo similar antes, y los
soluciones son desconocidas y el alcance innovadores creen que las soluciones son
no está claramente definido.Las claras. Las especificaciones detalladas y
especificaciones del producto pueden los planes de trabajo pueden
cambiar. Los avances creativos y el pronosticarse con confianza y deben
tiempo de comercialización son respetarse. Los problemas pueden
importantes. resolverse secuencialmente en silos
La colaboración multifuncional es vital. funcionales.

Modularidad del trabajo
Impacto de los errores interinos
Los desarrollos incrementales tienen
valor, y los clientes pueden usarlos.
El trabajo puede dividirse en partes y
realizarse en ciclos rápidos e iterativos.
Los cambios tardíos son manejables.
Proporcionan un valioso aprendizaje.
Los clientes no pueden comenzar a probar
partes del producto hasta que todo esté
completo.
Los cambios tardíos son caros o
imposibles.
Pueden ser catastróficos.

FUENTE BAIN & COMPANY

DE “ABRAZAR ÁGIL”, MAYO DE 2016 HBR
 La innovación ágil también depende de tener un grupo de participantes ansiosos. Uno de sus
principios fundamentales es “Construir proyectos alrededor de personas motivadas. Dales el entorno
y el apoyo que necesitan, y confía en ellos para que hagan el trabajo”. Cuando la mayoría de una
empresa, una función o un equipo opta por adoptar metodologías ágiles, es posible que los líderes
deban presionar a los participantes para que sigan su ejemplo o incluso sustituirlos. Pero es mejor
reclutar voluntarios apasionados que obligar a los resistentes.

OpenView Venture Partners, una firma que ha invertido en cerca de 30 compañías, tomó este
camino. Habiendo aprendido acerca de ágil de algunas de las compañías en su cartera, Scott Maxwell,
el fundador de la empresa, comenzó a usar sus metodologías en la propia empresa. Encontró que
encajan algunas actividades más fácilmente que otras. Agile funcionó bien para la planificación
estratégica y el marketing, por ejemplo, donde los problemas complejos a menudo pueden dividirse
en módulos y ser resueltos por equipos creativos multidisciplinarios. Ese no era el caso para la venta:
cualquier llamada de ventas puede cambiar la lista de tareas de un representante en el momento, y
sería demasiado complicado y costoso reunir al equipo de ventas, cambiar la acumulación de cartera
y reasignar cuentas cada hora.

La innovación ágil depende de tener un grupo de participantes

ansiosos.

Maxwell proporcionó a las empresas en la cartera de OpenView capacitación en principios y

prácticas ágiles y les permitió decidir si adoptarían el enfoque. A algunos de ellos les encantó de
inmediato la idea de implementarlo; otros tenían diferentes prioridades y decidieron esperar. Intronis
era un fan. Su unidad de marketing en ese momento se basaba en un plan anual que se centraba
principalmente en ferias comerciales. Su departamento de ventas se quejó de que el marketing era
demasiado conservador y no daba resultados. Así que la compañía contrató a Richard Delahaye, un
desarrollador web que se volvió comercializador, para implementar ágil. Bajo su guía, el equipo de
marketing aprendió, por ejemplo, cómo producir un seminario web por temas en unos pocos días en
lugar de varias semanas. (Una sesión preparada con rapidez sobre el malware CryptoLocker atrajo a
600 solicitantes de registro, todavía un registro de la compañía.) Los miembros del equipo hoy
continúan creando calendarios y presupuestos para la unidad de marketing digital, pero con mucho
menos detalle de elementos de línea y una mayor flexibilidad para desarrollos fortuitos. El equipo de
ventas es mucho más feliz.
3. Comienza pequeño y deja que la palabra se extienda

Las grandes empresas suelen lanzar programas de cambio como esfuerzos masivos. Pero las
introducciones más exitosas de ágil usualmente comienzan siendo pequeñas A menudo comienzan
en TI, donde es probable que los desarrolladores de software estén familiarizados con los
principios. Luego, Agile podría extenderse a otra función, con los practicantes originales actuando
como entrenadores. Cada éxito parece crear un grupo de evangelistas apasionados que difícilmente
pueden esperar para decirle a los demás en la organización qué tan bien funciona el ágil.

La adopción y expansión de Agile en John Deere, la compañía de equipos agrícolas,

proporciona un ejemplo. George Tome, un ingeniero de software que se había convertido en gerente
de proyectos dentro del grupo de TI corporativo de Deere, comenzó a aplicar principios ágiles en
2004 de manera discreta. Gradualmente, a lo largo de varios años, las unidades de desarrollo de
software en otras partes de Deere también comenzaron a usarlas. Este creciente interés facilitó la
introducción de la metodología a las organizaciones de marketing y desarrollo de negocios de la
empresa.

En 2012, Tome trabajó como gerente en la unidad de Marketing Avanzado Empresarial del
grupo de I + D responsable de descubrir tecnologías que podrían revolucionar las ofertas de Deere. A
Jason Brantley, el jefe de la unidad, le preocupaba que las técnicas tradicionales de gestión de
proyectos estuvieran frenando la innovación, y los dos hombres decidieron ver si Agile podía acelerar
las cosas. Tome invitó a otros dos gerentes de unidad a clases de entrenamiento ágil. Pero toda la
terminología y los ejemplos provinieron del software, y para uno de los gerentes, que no tenían
experiencia en software, sonaban como un alboroto. Tome se dio cuenta de que los demás
reaccionarían de la misma manera, por lo que localizó a un entrenador ágil que sabía cómo trabajar
con personas sin conocimientos de software. En los últimos años, él y el entrenador han formado
equipos en los cinco centros del grupo de I + D. Tome también comenzó a publicar artículos
semanales de una página sobre principios y prácticas ágiles, que se enviaron por correo electrónico a
cualquier persona interesada y luego se publicaron en el sitio de Deere en Yammer. Cientos de
empleados de Deere se unieron al grupo de discusión. "Quería desarrollar una base de conocimientos
sobre ágil que fuera específica de Deere para que cualquiera dentro de la organización pudiera
entenderlo", dice Tome. "Esto sentaría las bases para moverse ágilmente en cualquier parte de la
compañía".

Usando técnicas ágiles, Enterprise Advanced Marketing ha comprimido significativamente

los tiempos de ciclo de los proyectos de innovación, en algunos casos en más del 75%. Un ejemplo
es el desarrollo en aproximadamente ocho meses de un prototipo funcional de una nueva "forma de
máquina" que Deere aún no ha revelado. "Si todo fuera perfectamente en un proceso tradicional",
dice Brantley, "sería como máximo un año y medio, y podría ser tanto como dos años y medio o tres".
Agile también generó otras mejoras. El compromiso del equipo y la felicidad en la unidad se
dispararon rápidamente desde el tercio inferior de los puntajes de toda la compañía hasta el tercio
superior. Calidad mejorada. La velocidad (medida por la cantidad de trabajo realizado en cada sprint)
aumentó, en promedio, en más del 200%; algunos equipos lograron un aumento de más del 400%, y
un equipo se disparó 800%.

Éxito como este llama la atención. Hoy, según Tome, en casi todas las áreas de John Deere,
alguien está empezando a usar ágil o está pensando en cómo podría usarse.

4. Permitir que los equipos "maestros" personalicen sus prácticas

Los estudiantes japoneses de artes marciales, especialmente aquellos que estudian aikido, a
menudo aprenden un proceso llamado shu-ha-ri. En el estado de shuestudian disciplinas
probadas. Una vez que los dominan, ingresan al estado de ha , donde se ramifican y comienzan a
modificar las formas tradicionales. Con el tiempo, avanzan a ri, donde han absorbido las leyes y los
principios de manera tan completa que son libres de improvisar según lo deseen.

Dominar la innovación ágil es similar. Antes de comenzar a modificar o personalizar ágil, una
persona o equipo se beneficiará de la práctica de las metodologías ampliamente utilizadas que han
tenido éxito en miles de empresas. Por ejemplo, es aconsejable evitar comenzar con una asignación
de tiempo parcial a equipos o con una membresía rotativa. Los datos empíricos muestran que los
equipos estables son 60% más productivos y 60% más receptivos a las opiniones de los clientes que
los equipos que rotan a los miembros.

Con el tiempo, los profesionales experimentados deben poder personalizar las prácticas
ágiles. Por ejemplo, un principio sostiene que los equipos deben mantener su progreso e
impedimentos constantemente visibles. Originalmente, la forma más popular de hacerlo era avanzar
manualmente las notas adhesivas de colores de la columna de "tareas pendientes" a "hacer" a "hacer"
en pizarras grandes (conocidas como tablas kanban). Muchos equipos aún están dedicados a esta
práctica y disfrutan cuando los no miembros visitan las salas de sus equipos para ver y discutir el
progreso. Pero otros están recurriendo a programas de software y pantallas de computadora para
minimizar el tiempo de entrada y permitir que la información se comparta simultáneamente en
múltiples ubicaciones.

Un principio clave guía este tipo de improvisación: si un equipo desea modificar prácticas
particulares, debe experimentar y hacer un seguimiento de los resultados para asegurarse de que los
cambios estén mejorando en lugar de reducir la satisfacción del cliente, la velocidad de trabajo y la
moral del equipo.

Spotify, la compañía de transmisión de música, ejemplifica un adaptador

experimentado. Fundada en 2006, la compañía fue ágil desde su nacimiento, y su modelo de negocio
completo, desde el desarrollo de productos hasta el marketing y la gestión general, está orientado a
ofrecer mejores experiencias de los clientes a través de la innovación ágil. Pero los líderes principales
ya no dictan prácticas específicas; por el contrario, fomentan la experimentación y la flexibilidad
siempre que los cambios sean consistentes con los principios ágiles y se pueda demostrar que mejoran
los resultados. Como resultado, las prácticas varían entre los 70 "escuadrones" de la compañía
(nombre de Spotify para equipos de innovación ágil) y sus "capítulos" (el término de la compañía
para competencias funcionales como el desarrollo de interfaces de usuario y las pruebas de
calidad). Aunque casi todos los equipos están formados por un pequeño equipo multifuncional y
utilizan algún tipo de seguimiento de progreso visual, Las prioridades clasificadas, la planificación
adaptativa y las sesiones de lluvia de ideas sobre cómo mejorar el proceso de trabajo, muchos equipos
omiten las tablas de "quema" (que muestran el trabajo realizado y el trabajo restante) que son una
característica común de los equipos ágiles. Tampoco miden siempre la velocidad, mantienen informes
de progreso o emplean las mismas técnicas para estimar el tiempo requerido para una tarea
determinada. Estos escuadrones han probado sus modificaciones y han encontrado que mejoran los
resultados.

5. Practica Agile en la cima.

Algunas actividades de C-suite no son adecuadas para metodologías ágiles. (Las tareas
rutinarias y predecibles, como evaluaciones de desempeño, entrevistas con la prensa y visitas a
plantas, clientes y proveedores, entran en esta categoría). Pero muchas, y posiblemente las más
importantes, lo son. Incluyen el desarrollo de estrategias y la asignación de recursos, cultivando
innovaciones innovadoras y mejorando la colaboración organizacional. Los ejecutivos senior que se
unen como un equipo ágil y aprenden a aplicar la disciplina a estas actividades logran beneficios de
gran alcance. Su propia productividad y moral mejoran. Hablan el idioma de los equipos que están
empoderando. Experimentan desafíos comunes y aprenden cómo superarlos. Reconocen y detienen
comportamientos que impiden a los equipos ágiles. Aprenden a simplificar y enfocar el trabajo. Los
resultados mejoran,

Varias compañías han reasignado el 25% o más del tiempo de los líderes seleccionados de
silos funcionales a equipos de liderazgo ágil. Estos equipos clasifican los pedidos de la cartera de
empresas, establecen y coordinan equipos ágiles en otros lugares de la organización para abordar las
prioridades más altas y eliminan sistemáticamente las barreras para su éxito. Aquí hay tres ejemplos
de C-suites que tomaron ágil:

1. Ponerse al día con las tropas.

Systematic, una compañía de software de 525 empleados, comenzó a aplicar metodologías

ágiles en 2005. A medida que se extendían a todos sus equipos de desarrollo de software, Michael
Holm, CEO y cofundador de la compañía, comenzó a preocuparse de que su equipo de liderazgo
estaba obstaculizando el progreso. "Tenía la sensación de que estaba diciendo: 'Sígueme, estoy detrás
de ti'", nos dijo. "Los equipos de desarrollo usaban scrum y hacían las cosas de manera diferente,
mientras que el equipo de administración estaba atascado haciendo las cosas de la misma manera
pasada de moda", se movía demasiado lentamente y confiaba en demasiados informes escritos que
siempre parecían estar desactualizados. Así que en 2010, Holm decidió dirigir a su grupo ejecutivo
de nueve miembros como un equipo ágil.

El equipo repriorizó las actividades de administración, eliminando más de la mitad de los

informes recurrentes y convirtiendo a otros en sistemas en tiempo real, al tiempo que aumenta la
atención a los elementos críticos para el negocio, como las propuestas de ventas y la satisfacción del
cliente. El grupo comenzó reuniéndose todos los lunes durante una hora o dos, pero encontró que el
ritmo de la toma de decisiones era demasiado lento. Así que, a las 8:40 a.m., a las 8:40 a.m., se
empezaron a realizar paradas diarias de 20 minutos para analizar qué habían hecho los miembros el
día anterior, qué harían ese día y dónde necesitarían ayuda. Más recientemente, el equipo senior
comenzó a usar tableros físicos para rastrear sus propias acciones y las mejoras provenientes de las
unidades de negocios. Otras funciones, como recursos humanos, legal, finanzas y ventas, ahora
funcionan de manera muy similar.

2. Acelerar una transición corporativa.

En 2015, General Electric se renombró a sí misma como una "empresa industrial digital", con
un enfoque en productos habilitados digitalmente. Parte de la transformación involucró la creación
de GE Digital, una unidad organizativa que incluye a más de 20,000 empleados de la compañía
relacionados con el software. Brad Surak, quien comenzó su carrera como ingeniero de software y
ahora es Director de Operaciones de GE Digital, estaba íntimamente familiarizado con Agile. Dirigió
scrum con el equipo de liderazgo responsable del desarrollo de aplicaciones industriales de Internet
y luego, más recientemente, comenzó a aplicarlo a los procesos de gestión de la nueva unidad, como
las revisiones operativas. Surak es el propietario de la iniciativa, y un ejecutivo de ingeniería es el
scrum master. Juntos han priorizado los elementos de la cartera de pedidos para que el equipo
ejecutivo los aborde.
 Los miembros del equipo de scrum realizan carreras de
Recursos adicionales

Agile Alliance: para guías de prácticas ágiles, dos semanas y realizan reuniones de pie tres veces por
enlaces a "El manifiesto Agile" y videos de
capacitación semana. Registran su progreso en una pizarra en una sala de
Alianza Scrum: para una "Guía de Scrum", conferencias abierta donde cualquier empleado puede
presentaciones de conferencias y videos, y el
informe de investigación "Estado de Scrum
verlo. Surak dice: “Quita el misterio de lo que hacen los
ScrumLab Open: para presentaciones de
capacitación, videos, seminarios web y ejecutivos todos los días. "Nuestra gente desea saber si
artículos publicados
estamos en sintonía con lo que les importa como empleados".
Encuesta anual sobre el estado de
Agile: para estadísticas clave tales como tasas El equipo recopila encuestas sobre la felicidad de los
de uso, beneficios para el cliente, barreras para
la adopción y el éxito, y prácticas específicas
utilizadas
empleados, realiza un análisis de las causas fundamentales
sobre los impedimentos para trabajar de manera más eficaz e
informa a las personas de toda la organización. efecto), "te escuchamos. Aquí es cómo mejoraremos
las cosas ". Surak cree que esto muestra a la organización que" los ejecutivos trabajan de la misma
manera que los ingenieros ", lo que aumenta la motivación de los empleados y el compromiso con las
prácticas ágiles.

3. Alinear departamentos y funciones en una visión común.

Erik Martella, vicepresidente y gerente general de Mission Bell Winery, una instalación de
producción de Constellation Brands, presentó Agile y ayudó a que se extendiera por toda la
organización. Los líderes de cada departamento sirvieron como propietarios de iniciativas en los
diversos equipos ágiles dentro de sus departamentos. Esos equipos individuales lograron resultados
impresionantes, pero a Martella le preocupaba que su tiempo se estuviera agotando y que las
prioridades de los departamentos y las empresas no siempre estuvieran alineadas. Decidió atraer a los
líderes de los departamentos a un equipo ejecutivo ágil centrado en las iniciativas empresariales que
tenían el mayor valor y la mejor oportunidad para la colaboración multifuncional, como aumentar los
flujos de procesos a través del almacén.

El equipo es responsable de crear y refinar continuamente la acumulación de prioridades

empresariales, asegurando que los equipos ágiles estén trabajando en los problemas correctos y
tengan los recursos suficientes. Los miembros del equipo también protegen a la organización de
proyectos de mascotas que no merecen una alta prioridad. Por ejemplo, poco después de que Martella
comenzó a implementar Agile, recibió un correo electrónico de un superior en la oficina corporativa
de Constellation, lo que sugiere que la bodega explore la pasión personal del
remitente. Anteriormente, Martella podría haber respondido: "OK, lo haremos de inmediato". En su
lugar, respondió que la bodega estaba siguiendo principios ágiles: la idea se agregaría a la lista de
oportunidades potenciales y se daría prioridad. Como sucedió, al ejecutivo le gustó el enfoque, y
cuando se le informó que a su sugerencia se le había asignado una prioridad baja.
 Scrum "elimina el misterio de lo que los ejecutivos hacen todos los
días".
Trabajar en equipos ágiles también puede ayudar a preparar a los gerentes funcionales, que
rara vez se escapan de sus silos en las organizaciones hoy en día especializadas en exceso, para roles
de administración general. Los expone a personas de otras disciplinas, enseña prácticas de
colaboración y subraya la importancia de trabajar estrechamente con los clientes, todo esto es esencial
para los futuros líderes.

6. Destruye las barreras a los comportamientos ágiles.

La investigación realizada por Scrum Alliance, una organización no lucrativa independiente

con más de 400,000 miembros, descubrió que más del 70% de los profesionales ágiles reportan
tensión entre sus equipos y el resto de la organización. No es de extrañar: siguen diferentes mapas de
carreteras y se mueven a diferentes velocidades.

Aquí hay un ejemplo revelador: una gran compañía de servicios financieros que examinamos
lanzó un piloto para construir su próxima aplicación móvil utilizando metodologías ágiles. Por
supuesto, el primer paso fue reunir un equipo. Eso requería una solicitud de presupuesto para autorizar
y financiar el proyecto. La solicitud entró en el lote de presentaciones que compiten para su
aprobación en el próximo proceso de planificación anual. Después de meses de revisiones, la
compañía finalmente aprobó la financiación. El piloto produjo una aplicación efectiva que los clientes
elogiaron, y el equipo estaba orgulloso de su trabajo. Pero antes de que se lanzara la aplicación, tenía
que pasar las pruebas de vulnerabilidad en un proceso tradicional de "cascada" (una secuencia
prolongada en la que el código de la computadora se prueba para la documentación, la funcionalidad,
la eficiencia y la estandarización), y la cola para el proceso era larga . Luego, la aplicación debía
integrarse en los sistemas de TI principales, lo que implicaba otro proceso de cascada con un atasco
de seis a nueve meses. Al final, el tiempo total de lanzamiento mejoró muy poco.

Aquí hay algunas técnicas para destruir tales barreras a ágil:

Pon a todos en la misma página.

Los equipos individuales que se enfocan en pequeñas partes de problemas grandes y

complejos necesitan ver y trabajar desde la misma lista de prioridades empresariales, incluso si no
todos los equipos responsables de esas prioridades están usando procesos ágiles. Si una nueva
aplicación móvil es la principal prioridad para el desarrollo de software, también debe ser la máxima
prioridad para el presupuesto, las pruebas de vulnerabilidad y la integración de software. De lo
contrario, las innovaciones ágiles tendrán dificultades en la implementación. Esta es una
responsabilidad clave de un equipo ejecutivo que practica ágil.

No cambie las estructuras de inmediato; cambiar roles en su lugar.

Muchos ejecutivos asumen que la creación de equipos multifuncionales requerirá cambios

importantes en la estructura organizativa. Eso es raramente cierto. Los equipos multifuncionales
altamente capacitados, por definición, necesitan algún tipo de gestión matricial, pero eso requiere
principalmente que diferentes disciplinas aprendan a trabajar juntas de forma simultánea en lugar de
por separado y secuencialmente.

Nombre solo un jefe para cada decisión.

Las personas pueden tener múltiples jefes, pero las decisiones no pueden. En un modelo
operativo ágil, debe quedar claro quién es el responsable de encargar un equipo multifuncional,
seleccionar y reemplazar a los miembros del equipo, nombrar al líder del equipo y aprobar las
decisiones del equipo. Un equipo de liderazgo ágil a menudo autoriza a un ejecutivo senior para
identificar los problemas críticos, diseñar procesos para abordarlos y designar a un único propietario
para cada iniciativa de innovación. Otros líderes de alto nivel deben evitar cuestionar o anular las
decisiones del propietario. Está bien proporcionar orientación y asistencia, pero si no le gustan los
resultados, cambie el propietario de la iniciativa, no lo incapacite.

Enfocarse en equipos, no en individuos.

Los estudios realizados por el Centro de Inteligencia Colectiva del MIT y otros demuestran
que, aunque la inteligencia de los individuos afecta el rendimiento del equipo, la inteligencia colectiva
del equipo es aún más importante. También es mucho más fácil de cambiar. Los equipos ágiles
utilizan facilitadores de procesos para mejorar continuamente su inteligencia colectiva, por ejemplo,
al clarificar roles, enseñando técnicas de resolución de conflictos y asegurando que los miembros del
equipo contribuyan por igual. Cambiar las métricas de la producción y las tasas de utilización (cuán
ocupadas están las personas) a los resultados empresariales y la felicidad del equipo (cuán valiosas y
comprometidas son las personas) también ayuda, al igual que los sistemas de reconocimiento y
recompensa que hacen que los resultados del equipo sean más importantes que los esfuerzos
individuales.

Liderar con preguntas, no órdenes.

El general George S. Patton Jr. aconsejó a los líderes que nunca le dijeran a la
gente cómo hacer las cosas: "Dígales qué hacer y le sorprenderán con su ingenio". En lugar de dar
órdenes, los líderes de organizaciones ágiles aprenden a guiar con preguntas., como "¿Qué
recomienda?" y "¿Cómo podríamos probar eso?" Este estilo de gestión ayuda a los expertos
funcionales a convertirse en gerentes generales, y ayuda a los estrategas y organizaciones
empresariales a evolucionar desde los silos que luchan por el poder y los recursos hasta la
colaboración multifuncional. equipos

La innovación ágil ha revolucionado la industria del software, que ha experimentado cambios

más rápidos y profundos que cualquier otra área de negocios en los últimos 30 años. Ahora está
preparado para transformar casi todas las demás funciones en todas las industrias. En este punto, el
mayor impedimento no es la necesidad de mejores metodologías, evidencia empírica de beneficios
significativos o prueba de que ágil puede funcionar fuera de TI. Es el comportamiento de los
ejecutivos. Aquellos que aprenden a liderar la extensión de Agile en una gama más amplia de
actividades comerciales acelerarán el crecimiento rentable.

Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo de 2016 (pp. 40–48, 50)
de Harvard Business Review.

Darrell K. Rigby es socio en la oficina de Boston de Bain & Company. Dirige

la práctica de innovación global de la firma. Es el autor de Winning in
Turbulence.

Jeff Sutherland es un cocreador de la forma ágil de innovación ágil y el CEO

de Scrum Inc., una firma de consultoría y capacitación.

Hirotaka Takeuchi es profesor en la unidad de estrategia de Harvard Business

School.

Texto original en: https://hbr.org/2016/05/embracing-agile

Adaptación de El Profe Charly www.elprofecharly.com
Traducido con Google Traslate.