PREVISÃO DE VIABILIDADE

Promissão - SP
Maio/2009

1 APRESENTAÇÃO

O projeto que hora apresentamos, tem por finalidade a fabricação e

comercialização de sorvetes, de custo coerente e boa qualidade, visando
atender as classes sociais média a alta, explorando ao máximo a
diversidade de laticínios e frutas produzidas na região.

2 INTRODUÇÃO

Embora este tipo de negócio concentre sua atividade no verão, as cidades

de Rio Preto, Bauru, Marília e Araçatuba, mercado-alvo inicial do projeto,
estão localizadas na região centro-oeste do estado de S. Paulo, tendo
como característica sol e calor constante durante o ano inteiro, o que
favorece a implantação de um empreendimento deste tipo, principalmente
quando somado ao crescimento populacional e do PIB das cidades. Além
disso, a estratégia deste projeto, está centrada na produção de sorvetes
com custo adequado à ALTA qualidade.

Este estudo apresenta uma avaliação de alguns dados técnicos,

econômicos e financeiros, que viabilizam o projeto. Não estão contidos
aqui, detalhes da execução do projeto, tal como lay-out ou arranjo físico
do processo, estudo dos tempos e movimentos, detalhes dos
procedimentos operacionais padrão para realização do produto, detalhes
do organograma e descrição de função de cada cargo, possíveis
fornecedores e clientes, etc., destinados a um detalhamento posterior ao
estudo de PORTE.

3 A EMPRESA

3.1 ESTRUTURA JURÍDICA HIPOTÉTICA

3.1.1 Razão ou denominação social

A razão social deste projeto será EDEN SORVETES INDÚSTRIA
ALIMENTÍCIA LTDA

3.1.2 Endereço
A nossa empresa e laboratório de pesquisa ficarão situados na Rodovia
Mal. Rondon. Km 416, Promissão - SP.

3.1.2 Ramo de atividade

Indústria Alimentícia.

2
3.1.3 Forma Jurídica Constituitiva
A forma jurídica constituída neste projeto é a de Sociedade Comercial –
Sociedade por Quotas de responsabilidade limitada. E registro na junta
comercial de Promissão, tendo prevista sua atividade industrial após a
aprovação do mesmo.

3.1.4 Sede e Foro

A sede e foro da EDEN SORVETES INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA LTDA é na
Rodovia Mal. Rondon. Km 416, Promissão , no estado de São Paulo, com
atuação em qualquer parte do território nacional.

3.1.5 Data da Constituição

A constituição deste projeto se dará após aprovação do mesmo.

3.1.6 Prazo de Duração da Sociedade

O prazo de duração da sociedade é indeterminado.

3.1.7 Registros
Os registros do Ministério da Saúde, assim como o alvará de
funcionamento cedido pela prefeitura de Promissão, estão sendo
providenciados, pois os mesmos só podem ser expedidos após a
implantação do projeto.

3.2 Missão da empresa

Oferecer um produto de elevada qualidade com custo compatível.

3.3 Objetivo
Estar entre as três melhores empresas que dominam este mercado na
região.

4 CONTRATO SOCIAL (MODELO)

Marcio Ruiz Santana, brasileiro, natural de Campo Grande/MS, casado,

CPF 904598494-68, e RG 1152120271 SSP/SP, residente e domiciliado na
Av. Francisco Gimenez. 330, Centro, Promissão, SP. e
Marco Ruiz Santana, brasileiro, natural de Andradina/SP, casado, CPF
325965784-58, e RG 12445872 SSP/PE, residente e domiciliado na
Travessa Abílio Dias. 40, Condomínio Boa Vista, Alfenas, MG, constituem
uma sociedade limitada, mediante as seguintes cláusulas:
1ª A sociedade girará sob o nome empresarial de EDEN SORVETES
INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA LTDA e terá sede e domicílio na Rodovia Mal.
Rondon. Km 416, Promissão –SP.

3
2ª O capital social será R$ 200.000,00 (duzentos mil reais) dividido
em 20.000 quotas de valor nominal R$ 10,00( Dez reais), integralizadas,
neste ato em moeda corrente do País, pelos sócios:
Marcio Ruiz Santana nº de quotas 10.000 R$ 100.000,00
Marco Ruiz Santana nº de quotas 10.000 R$ 100.000,00
3ª O objeto do presente contrato é a formação de empresa de
produção e comercialização de sorvetes.
4ª A sociedade terá prazo de duração é indeterminado.
5ª As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou
transferidas a terceiros sem o consentimento do outro sócio, a quem fica
assegurado, em igualdade de condições e preço direito de preferência
para a sua aquisição se postas à venda, formalizando, se realizada a
cessão delas, a alteração contratual pertinente.
6ª A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas,
mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social.
7ª A administração da sociedade caberá Marcio Ruiz Santana com
os poderes e atribuições de Presidente autorizado o uso do nome
empresarial, vedado, no entanto, em atividades estranhas ao interesse
social ou assumir obrigações seja em favor de qualquer dos quotistas ou
de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imóveis da sociedade, sem
autorização do outro sócio. (artigos 997, Vl; 1.013. 1.015, 1064,
CC/2002)
8ª Ao término da cada exercício social, em 31 de dezembro, o
administrador prestará contas justificadas de sua administração,
procedendo à elaboração do inventário, do balanço patrimonial e do
balanço de resultado econômico, cabendo aos sócios, na proporção de
suas quotas, os lucros ou perdas apurados.
9ª Nos quatro meses seguintes ao término do exercício social, os
sócios deliberarão sobre as contas e designarão administrador(es) quando
for o caso.
10ª A sociedade poderá a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou outra
dependência, mediante alteração contratual assinada por todos os sócios.
11ª Os sócios poderão, de comum acordo, fixar uma retirada mensal, a
título de “pro labore”, observadas as disposições regulamentares
pertinentes.
12ª Falecendo ou interditado qualquer sócio, a sociedade continuará
suas atividades com os herdeiros, sucessores e o incapaz. Não sendo
possível ou inexistindo interesse destes ou do(s) sócio(s)
remanescente(s), o valor de seus haveres será apurado e liquidado com
base na situação patrimonial da sociedade, à data da resolução, verificada
em balanço especialmente levantado.
Parágrafo único - O mesmo procedimento será adotado em outros casos
em que a sociedade se resolva em relação a seu sócio.
13ª O(s) Administrador(es) declara(m), sob as penas da lei, de que não
está(ão) impedidos de exercer a administração da sociedade, por lei
especial, ou em virtude de condenação criminal, ou por se encontrar(em)
sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o

4
acesso a cargos públicos; ou por crime falimentar, de prevaricação, peita
ou suborno, concussão, peculato, ou contra a economia popular, contra o
sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorrência,
contra as relações de consumo, fé pública, ou a propriedade.
14ª Fica eleito o foro de Promissão para o exercício e o cumprimento
dos direitos e obrigações resultantes deste contrato.
E por estarem assim justos e contratados assinam o presente instrumento
em duas vias de igual teor.

Promissão, 15 de junho de 2009.

_________________________ _____________________
Marcio Ruiz Santana Marco Ruiz Santana

5 ASPECTOS TÉCNICOS
5.1 O Produto
Por estarmos situados em um grande pólo de pecuária e fruticultura,
temos a vantagem competitiva de fácil acesso a matéria prima do
sorvete(Leite, Frutas) além do seu baixo custo. Quanto ao produto em
destaque, apesar de ainda ser desconhecido em nossa região, o sorvete
PREMIUM já é um sucesso nas grandes cidades do país.

5.2 O mercado
O mercado para esse tipo de produto são: sorveterias, supermercados,
lojas de conveniência, redes de cafeteria e doces, postos de gasolina,
centros de lazer e padarias, todos de bom nível.

População dos municípios iniciais na área de abrangência (S.J. do Rio

Preto, Marília, Bauru e Araçatuba) – futuro mercado consumidor (Fonte –
Censo Populacional IBGE - 2001)

Rio Preto 418.538

Marilia 234.567
Araçatuba 184.544
Bauru 358.924
TOTAL 1.196.573

Idade média dos habitantes (IBGE - 2001)

0 A 14 430.766 36%
15 A 19 143.588 12%
20 A 49 490.594 41%
>= 50 131.623 11%

Taxa Média Anual do Crescimento Demográfico da região, por períodos

(% e Valores Absolutos) (IBGE - 2001)

5
1970 A 1980 1980 A 1991 1991 A 2000
5,51 4,67 2,48

Apesar da desaceleração do crescimento populacional da região, espera-se

chegar, ainda esta década, a mais de 1.500 mil.

PIB per capita (R$)

Ano Região Oes +

1985 3.829
2000 4.303
Crescimento 12,37%

5.3 Delimitação do mercado

Com base nas informações acima e conforme estudo realizado, temos o
seguinte mercado:

Perfil de consumo regional, faixa A,B+ ABA-ABIPEME - 2004

% que Freqüência
Nº de Volume
Faixa etária consome o do consumo
habitantes consumido
produto Lt/mês
0 A 14 142.848 50 2,8 199.987
15 A 19 47.667 80 1,6 61.014
20 A 49 161.408 60 1,2 116.214
>= 50 41.182 20 0,8 6.589

Total 383.804

Estima-se inicialmente uma participação média de 10% do mercado =

38.000 Lts/mês.

6 ASPECTOS MERCADOLÓGICOS
A SE LEVANTAR POSTERIORMENTE, COM O “START” DO PROCESSO

6.0 Mercado de abrangência

Inicialmente iremos atuar na região da região Oeste do Estado de São
Paulo, com polarização em Araçatuba, bauru, Marilia e Rio Preto,
oferecendo aos clientes um sorvete Premium de frutas e leite, tornando-se
para muitos uma alternativa de altíssima qualidade em relação aos
sorvetes oferecidos pelo mercado.

Como fazer a Análise de Mercado?

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Há dois componentes do plano de negócios que se relacionam com o
“marketing” da organização: a Análise de Mercado e a Estratégia de
Marketing.
A Análise de Mercado apresenta o entendimento do mercado da empresa,
seus clientes, seus concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e
informações, o mercado onde atua.
A análise do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente
onde o produto/serviço se encontra. O mercado está composto pelo
ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela concorrência e pelo
perfil do consumidor.
A definição do mercado leva em conta:
• Análise da Indústria/Setor
• Descrição do Segmento de Mercado
• Análise SWOT do produto/serviço
• Análise da Concorrência
•
6.1. Análise da Indústria/Setor
A análise da indústria deve apresentar as informações a respeito do
tamanho, crescimento e estrutura da indústria/setor em que sua
organização está inserida. Inicia-se com a coleta de informação do setor
ao qual pertence o produto/serviço. Essa informação é geralmente
discriminada em termos dos objetivos e pode estar relacionada com a
estrutura da indústria e do setor em termos estatísticos, práticas de
marketing e o composto de marketing. Essa informação pode ser usada
para monitorar mudanças no setor e aproveitar as oportunidades
decorrentes dessas mudanças em nichos específicos.

6.2. Descrição do Segmento de Mercado

Definido o setor em que atua e seu mercado geral, você também quer e
precisa saber identificar e clarificar quais porções particulares, ou
segmentos deste mercado são seu alvo. O segmento de mercado é
definido a partir das características do produto, estilo de vida do
consumidor (idade, sexo, renda, profissão, família, personalidade etc) e
outros fatores que afetam de uma maneira direta o consumo do produto,
como localização geográfica por exemplo. O mercado-alvo não é aquele
que você gostaria: é aquele que pode consumir o seu produto.
Geralmente, para segmentar um mercado é necessário ter um
conhecimento mais abrangente, não somente qualitativo mas também
quantitativo do mesmo. Para uma análise inicial procure responder às
seguintes questões:
• Qual o “share” (participação de mercado) dentre os principais
concorrentes?
• Qual o potencial de mercado?
• O mercado encontra-se bem atendido?
• Quais as oportunidades para o seu produto/serviço obter uma maior
participação?

7
Um segmento de mercado é um conjunto de clientes que tem
necessidades e desejos em comum. Ao agrupar clientes semelhantes,
você pode satisfazer suas necessidades específicas de forma mais eficaz.
Quanto mais recursos e opções esses clientes demandam, mais razões
você tem para dividi-los em grupos. Para isso, deve-se responder,
basicamente, às seguintes perguntas:
• Quem está comprando?
• O que está comprando?
• Onde está comprando?
• Por que está comprando?

Quem está Comprando?

Uma boa forma para se determinar quem está comprando seu produto ou
serviço, é conhecer seus hábitos e como eles vivem. Se seus clientes são
outras empresas, descubra como eles operam seu negócio. Pense em seus
clientes nos seguintes termos:
• Geografia (onde eles moram?). Ex.:
o País, Região, Estado, Cidade, Bairro etc.
o Qual a proximidade de seus vizinhos mais próximos?
o Qual é a temperatura da região onde vivem no verão?
o Quanto tempo levam para chegar ao aeroporto?

• Perfil (Como eles são?). Ex.:

o Pessoas: Idade, Sexo, Tamanho da Família, Educação,
Ocupação, Renda, Etnia, Nacionalidade, Religião etc.
o Empresas: Setor, Porte da Empresa, Número de Funcionários,
Anos no Negócio, Faturamento etc.

• Estilo de Vida (O que eles fazem?). Ex.:

o Pessoas: Passatempos, Hábitos ao assistir TV, Atividades
sociais, Afiliação a clubes, Preferências para férias etc.
o Empresas: Proteção do meio ambiente, Doações a eventos
beneficentes, Investimento no treinamento dos funcionários,
Oferta de benefícios aos funcionários, Promoção de
funcionários da empresa etc.

• Personalidade (Como eles agem?) Pode-se classificar em cinco os

tipos básicos de personalidade:
o Inovadores (5% da população): Correm todos os riscos;
Jovens e bem educados; Familiarizados com novas idéias e
tecnologias; Têm computadores portáteis e estão conectados
a redes; Informados por fontes externas.
o Primeiros adeptos (10% da população): Líderes de opinião em
suas comunidades; Avaliadores cautelosos; Abertos a
argumentos bem justificados; Respeitados por seus
companheiros etc.

8
 o Maioria inicial (35% da população): Evitam riscos sempre que
possível; agem de forma deliberada; Não experimentam novos
produtos, a não ser que se tornem populares etc.
o Maioria tardia (35% da população): Céticos; Extremamente
cautelosos; Desapontados com outros produtos; Relutantes
com novos produtos, Respondem apenas à pressão de amigos
etc.
o Retardatários (15% da população): Esperam até o último
momento; Esperam até os produtos ficarem desatualizados;
Ainda hesitam! Etc.

O que está comprando?

Uma descrição de clientes baseada no que eles compram permite que
você os veja de uma perspectiva com a qual está bastante familiarizada:
seus próprios produtos e serviços. Depois de criar segmentos de mercado
baseados no que seus clientes compram, você pode abordar as
necessidades de cada grupo, modificando os seguintes aspectos de seu
produto ou serviço.
• Características
• Embalagem
• Preço
• Opções de entrega
As características referem-se a todas as especificações de um produto ou
serviço. Quando você agrupa os clientes em função das características do
produto que eles procuram, descobre que os clientes têm muito em
comum. Suas semelhanças incluem:
• A freqüência com que usam o produto (pouco, moderadamente,
muito)
• Sua habilidade em usar o produto (novatos, intermediários,
especialistas)
• O que eles fazem com o produto (lazer, educação, negócios)
• Que tipos de clientes são (consultores, revendedores, usuários)
A embalagem envolve muito mais do que caixa, o papel ou plástico. A
embalagem refere-se a tudo o que cerca a oferta de um produto,
incluindo:
• Propaganda do produto (rádio, TV, revistas, cartazes, camisetas)
• Promoções (vendas lojas, cupons, desenhos)
• Marketing (resenhas em livros, campanhas telefônicas, endosso de
celebridades)
• Manutenção do produto (garantias, serviços de atendimento ao
cliente, centros de serviço)
Mais uma vez, é comum os segmentos de mercado identificados com base
nos critérios de embalagem refletirem atributos de clientes semelhantes
aos segmentos baseados em características do produto: freqüência de
uso, nível de sofisticação, aplicação do produto e tipo de usuário.
O preço de um tipo específico de produto ou serviço tende a criar
diferentes grupos de clientes. Os clientes que são sensíveis ao preço estão

9
em um segmento; os que estão dispostos a pagar por um certo nível de
qualidade estão em outro. Mas o preço não é o único fator financeiro que
pode levar a diferentes segmentos de mercado. Outros critérios incluem:
• Financiamento disponível
• Opções de leasing
• Satisfação garantida ou seu dinheiro de volta
• Acordo de troca
A distribuição e a entrega determinam como os clientes recebem seu
produto ou serviço. Nesse caso, os segmentos de mercado baseiam-se em
geral em onde os clientes compram, por exemplo:
• Depósitos
• Centros de desconto
• Lojas de Departamento
• Butiques
• Catálogos
• Internet
Os segmentos de mercado baseados na entrega também podem
considerar outros critérios, como: disponibilidade total de horário (lojas de
conveniência); disponibilidade total de local (postos de gasolina);
disponibilidade garantida (vídeo locadoras); sensibilidade ao horário
(floricultura, pizzarias, frutas e vegetais).

Por que está comprando?

Quando se trata realmente de satisfazer as necessidades dos clientes a
longo prazo, você não pode se esquecer de fazer as seguintes perguntas:
• O que seus clientes estão procurando?
• O que consideram importante?
• O que os motiva?
• Qual é sua percepção das coisas?
• Como fazem suas escolhas?
Quando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, você
cria segmentos de mercado baseados nos benefícios que os clientes estão
procurando. Como esses segmentos de mercado descrevem seus clientes
a partir do ponto de vista dos clientes, e não do seu, oferecem melhor
oportunidade para que você satisfaça as necessidades específicas de um
grupo inteiro de clientes.

6.3. Análise SWOT do Produto/Serviço

Avalie os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes em
relação ao seu produto/serviço. Dessa maneira, será mais fácil para você
tentar tornar os pontos fracos deles em oportunidades e melhorar seu
produto/serviço de maneira a tentar eliminar as ameaças dos
concorrentes e os riscos envolvidos. Resumindo, faça uma análise SWOT
do seu produto/serviço.

6.4. Análise da Concorrência

10
A concorrência deve ser avaliada em relação a produtos/serviços e à
organização (nesse caso, sua análise já ocorreu na etapa de planejamento
estratégico). De que maneira o produto ou serviço pode ser comparado ao
do concorrente? De que maneira ele está organizado? Ele pode tomar
decisões mais rápidas do que você? Ele responde rapidamente a
mudanças? Tem uma equipe gerencial eficiente? A concorrência é líder ou
seguidor no mercado? Eles poderão vir a ser os seus concorrentes no
futuro? Consulte a seguinte lista de perguntas sobre a concorrência:
• Produto ou serviço
o De que maneira é definido um produto ou serviço competitivo?
o Como ele se parece com o seu e com os outros?
o De que maneira ele é diferente do seu e dos outros?
o A concorrência é especialista ou oferece variedade?
o Quais características do seu produto ou serviço satisfazem seu
mercado alvo?
o Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode
explorar?
o Em que estágio tecnológico você se encontra em relação à
concorrência?
o Quanto inovador você é? Comparado à concorrência você se
ajusta rapidamente às mudanças tecnológicas?
o Que imagem o consumidor associa à concorrência?

• Preço
o Qual é a estratégia de preço do concorrente?
o Como é seu preço em relação ao do concorrente?
o Que margens de lucro o concorrente pratica?

• Praça
o Onde está localizado o concorrente?
o Como é sua localização em relação à dele?
o Ele tem espaço para crescer?

• Promoção
o De que maneira a concorrência faz a propaganda?
o Quanto eles gastam em propaganda?
o Qual a mensagem?
o A propaganda da concorrência é efetiva?

• Gerenciamento
o Como é a equipe gerencial do concorrente?
o Qual é seu conhecimento e sua competência?
o Que políticas de recrutamento eles utilizam?
o Eles oferecem treinamento ao seu pessoal?
o Qual a política de salários?

• Finanças

11
 o O negócio do concorrente é lucrativo?
o Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que
participação de mercado?
o Eles investem em P&D?
o Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa?

Qual o tamanho desse mercado??.

A definição de tamanho de mercado se dá através da análise de dados

disponíveis no mercado, sejam eles exatos, como obtidos em pesquisas,
avaliação da renda per capita, potencial de compra para o produto ou
estimando o total de compra do mercado para seus produto ou serviço.

Você deve estimar em unidades, volumes, participação de mercado.

Porém é fundamental a colocação do tamanho do mercado em valores,
pois dessa forma você terá condições de estabelecer metas consistentes.

6.5 A oferta
Atualmente a oferta de sorvetes é praticada por poucos concorrentes,
sendo os dois maiores a Kibom e o Ki-Sorveto, e é um mercado que ainda
pode crescer muito.

6.6 Matéria Prima

Um fator importante para ser bem-sucedido nesse ramo, e que deve
merecer toda a atenção e cuidados do empreendedor, é a origem da
matéria-prima.

Um exemplo interessante de obtenção de matéria-prima é o de trazer ao

Brasil a maioria desses produtos sob a forma de pó, o que significa
economia tanto no transporte, quanto na armazenagem.

6.7 ANALISANDO O MERCADO

Apenas 2,7 litros anuais. O consumo per capita de sorvetes no Brasil não
chega nem perto dos 22,5L/ano dos EUA e dos 26,3L/ano da líder do
ranking, a Nova Zelândia.

Apesar do calor tropical, o Brasil oferece empecilhos para a atividade,

como o baixo nível de renda da população, insuficiente para a compra de
um bem tão supérfluo, e as dificuldades geográficas que, num país de
enormes proporções como o Brasil, tornam custos de transporte e
estocagem muito elevados e desafiam o produtor a manter a
consistência original do sorvete durante sua distribuição.

Conjugados, os problemas dificultam uma maior escala de produção e

torna impraticável a alternativa de vender sorvetes para o mercado
externo. Com poucos estímulos, justifica-se que o mercado de sorvetes

12
médios tenha se concentrado entre a Nestlé e a Kibon.

ELES PRODUZEM...

KIBON
Criada pelo empreendedor norte-americano Ulysses Harkson na década
de 1930, foi adquirida em 1997 pela Unilever, multinacional anglo-
holandesa atuante em vários mercados – desde alimentos até produtos
de limpeza. Apesar da concorrência de sua matriz no âmbito
internacional com a Kraft Foods (EUA), a Kibon mantém uma sólida
parceria com a Lacta, fabricante de chocolates adquirida pelo
conglomerado norte-americano em 1996. Desde então, a marca de
sorvetes já lançou os gelados Milka, Laka, Sonho de Valsa e Diamante
Negro como fruto da associação. Além dos famosos picolés Cornetto,
Chicabon, Fruttare e Magnum, a Kibon faz caldas cremosas e sorvetes de
massa para consumo doméstico e externo.

NESTLÉ
Inicia sua atuação no mercado brasileiro de sorvetes em 1972, com a
marca Yopa. Em 1990, a Yopa incorpora a Gelato, antiga marca da
Unilever no mercado nacional, e se torna a principal rival da Kibon. Em
2000, a Nestlé substitui a marca Yopa - muito identificada às praças do
RJ e SP – pela Sorvetes Nestlé. Para alavancar seu sucesso no setor, a
empresa sempre se valeu da ampla gama de produtos que possui e as
atrelou a suas sobremesas geladas. Os picolés Alpino, Leite Moça, Molico
e Passatempo comprovam essa tendência, da qual a Sorvetes Garoto se
aproveita.

...E ELES CONSOMEM

Baixo padrão ou Locais: são aqueles sorvetes vendidos por ambulantes
em bairros, rodoviárias e praias ou em estabelecimentos fixos para
consumidores de baixo poder aquisitivo. Sua composição normalmente
conta com insumos artificiais básicos e extensa carga de corantes. As
barreiras sanitárias muitas vezes impedem a maior dispersão desses
produtos. Em Promissão, e região, há vários.

Classe Média: costumam contar com freezers conservadores em pontos

de venda estratégicos como padarias, restaurantes e farmácias, onde a
compra por impulso é potencializada pela alta rotatividade dos clientes.
As principais marcas no Brasil são Kibon e Sorvetes Nestlé, com
aproximação da Jundiá, que hoje tem a terceira maior distribuição do
país.

Alto Padrão ou Luxo: apesar de englobar algumas variedades das linhas

de médio padrão – tipo Premium, por exemplo - são conhecidos por
agradar a um público com gosto mais exigente e refinado, disposto a
pagar mais. São encontrados em gelaterias e casas de delicatessen, bem

13
como em supermercados de luxo. Seus maiores expoentes são La
Basque e Häagen Dazs.

Definidos os tipos de produto, cabe a análise do mercado em que a

Sorvetes Garoto agora se insere: o dos sorvetes “classe média”. Apesar
de certo toque de requinte e algumas inovações como o sorvete de
castanha de cajú (presente no cone Serenata) e as avelãs inteiras (no
Talento vermelho), os picolés da marca capixaba não se diferenciam
muito dos oferecidos por Nestlé e Kibon. Aliás, exatamente por atuar
nessa mesma faixa, as novas mercadorias vêm com uma meta clara:
retirar a liderança folgada da Kibon no país. Num mercado que
movimenta cerca de U$$ 1 bilhão anuais, a Kibon é dona de 53% da
participação em valor (segundo dados da ACNielsen), seguida de longe
pela Sorvetes Nestlé, que vem em segundo e, mais longe ainda, a
Jundiá, com franca predominância no estado de S. Paulo.

Se considerada a pesquisa Top of Mind 2008 do Datafolha (publicada por

Folha de São Paulo) para o setor de sorvetes, nota-se a grande fixação
de marca lograda pela Kibon. Conquistando 67% das citações
espontâneas (“awareness”) e 61% das induzidas (quando confrontada
com outras marcas em atuação), a empresa alcança mais de 50% das
menções absolutas desde o surgimento da pesquisa em 1991.

Já a Nestlé, que no item “Top do Top” é a 3ª colocada na lembrança dos

consumidores para quaisquer setores, no mercado de sorvetes chega a
somente 23% das menções não-induzidas – com 18% da Sorvetes
Nestlé e 5% da antiga marca Yopa.

Os dados apresentados são extremamente relevantes quando

considerado esse mercado especificamente, pois o consumo por impulso
– aquele pouco planejado, feito “na boca do caixa” - representa algo
como 30% do volume, mas soma 60% do valor das vendas, ficando
somente 40% para o consumo doméstico (segundo dados da ABIS, a
Associação Brasileira das Indústrias de Sorvete).

Em uma atividade tão guiada pela imprevisibilidade, em que a decisão

dá-se de modo tão rápido, o estabelecimento das imagens da marca e do
produto torna-se importantíssimo, se não vital.

Barreiras entre o produtor e os revendedores

Garantir o acesso do consumidor final aos produtos depende de garantir
o suprimento contínuo aos revendedores. Estes revendedores, sejam eles
super e hipermercados, bares, padarias e lojas de conveniência são
fundamentais por se tratarem do último elo da cadeia entre produtor e
consumidor. É fundamental que seu número seja grande e bem
distribuído, provendo fácil acesso ao produto. Sobre eles, algumas das
dificuldades que podem constituir barreiras:

14
• Disponibilidade de equipamentos frigoríficos: muitos potenciais
revendedores, situados em locais de grande fluxo, não dispõem de
equipamento de refrigeração adequado para armazenar sorvetes.
Fornecer freezers a esses clientes é uma saída que tem possibilitado o
crescimento de muitos industriais do sorvete em nosso país. O tamanho
do equipamento é também importante : que esteja de acordo com o
tamanho do potencial de vendas e com o intervalo entre o tempo das
entregas para a região ( que sua capacidade seja suficiente para
armazenar sorvetes por um período superior aquele em que serão feitas
as entregas).

• Entregas: o consumo de sorvete é largamente dependente do clima, e

a sazonalidade deriva em grande medida desta característica: por
exemplo, embora haja uma tendência normal a redução de consumo
durante o inverno, caso ocorram alguns dias com clima quente e
ensolarado é natural haver uma certa pressão com a ampliação do
consumo de sorvetes neste período. O serviço de atendimento comercial
e de entregas deve ser pensando de maneira a lidar com essas
flutuações e oscilações. Primeiro, é fundamental, tanto em relação ao
trabalho dos vendedores quanto do serviço de entregas, estabelecer uma
periodicidade de idas a uma região, seguindo um roteiro racional, em
que possa haver inclusive vinculação entre o trajeto do vendedor e o das
entregas : programá-las para que o vendedor visite uma região um ou
dois dias antes da entrega prevista para aquela região, por exemplo,
garante agilidade. Essa periodicidade faz com que os clientes, os pontos
de venda, se habituem a manter um certo nível de organização e
planejar as suas compras. No entanto, é preciso ser flexível para
entender que os clientes podem planejar suas compras, não suas
vendas: que essas são largamente afetadas pelo efeito do clima e que
variações de clima e sua pressão sobre as vendas devem ser
acomodadas de alguma forma, com algum tipo de serviço especial, no
serviço de entregas: sempre de maneira a garantir o suprimento ao
cliente, a garantir o ponto de venda abastecido.

• Condições Comerciais: preços e prazos praticados devem ser coerentes

com o momento, seja do cliente, seja da variação normal de
sazonalidade. Prazos mais elásticos e condições de preços mais
favoráveis para, quando da introdução do produto, o ponto de venda ter
condições de estabelecer uma clientela, criando volume de compras.
Dessa forma, reduz-se a necessidade de capital de giro do comerciante
que deseja ser um revendedor do produto: e se o investimento
necessário se torna menor, há quantitativamente um número maior de
comerciantes em condições de fazê-lo.

Comunicação visual
O uso da comunicação visual, seja na construção de material visual de

15
apoio de ponto de venda ( posters e adesivação de freezer), seja no
design de embalagem, deve ter como um de seus objetivos tornar o
produto acessível a todos os públicos. Por exemplo, o uso de cores e de
imagens que ajudem a identificar o sabor do produto ( imagens de
frutas, por exemplo) servem para facilitar a compreensão por parte de
crianças em idade pré-escolar e de adultos que não sejam alfabetizados.
Nesse quesito, algumas idéias a respeito das embalagens e apresentação
visual :
• Braile: inserir inscrições nas embalagens dos produtos permite o
acesso mais fácil dos deficientes visuais,
• Línguas estrangeiras : mercados importantes no cenário nacional
recebem freqüentemente turistas de outros países. Não ter o nome e
descrição de seus produtos em seu material promocional e de
embalagens, pelo menos em Inglês, pode diminuir a chance de o produto
ser consumido por turistas.

Embalagem- tamanho e adequação

Como brevemente mencionado no artigo de abertura, a criação de novos
tamanhos de embalagem tem papel importante. O entendimento do que
cada tipo de consumidor necessita em relação ao tamanho de
embalagens derruba barreiras como, por exemplo:

• Impacto em custos e uso: embalagens menores tem menor

desembolso. Veja-se o que acontece com alguns produtos lácteos, como
sobremesas e produtos em bandejas, que são vendidos fracionados em
pontos de venda. Uma das hipóteses para esse hábito é a possibilidade
de atingir um público que tenha menor poder aquisitivo. No caso de
revendedores de sorvete, o tamanho usual de 10 litros possui limitações:
5 litros permitiriam ao revendedor que adquirisse mais sabores,
oferecendo mais produtos ao seu cliente e dispondo de um mix melhor.
10 litros parece ser um limitante a uma maior disponibilidade de sabores,
mas por outro lado mais adequado a clientes que adquirem um único
produto ( restaurantes que utilizem apenas sorvete de creme como parte
de sobremesas).

• Atendimento a famílias menores: a criação de embalagens

menores para esse público garante que o produto adquirido seja
compatível com a quantidade necessária, e evita longos período de
armazenagem que poderiam tornar o produto cristalizado e pouco
atrativo para o consumo. Atende também ao público que não possui
espaço no refrigerador doméstico.

•Disponibilidade de produtos- adequação de sabores e formulações

O Brasil é um país de dimensão continental, com grandes diferenças
culturais e econômicas entre regiões. A vegetação é diferente, bem
como o clima. E diferentes hábitos alimentares fazem pensar ser
necessário, para atender bem a todo o país, ter um portfólio

16
 regionalizado: compreender que cada região apresenta diferentes
hábitos alimentares. Isto se dá, entre outros, pela diferente
disponibilidade de frutos e seu consumo regional: no nordeste temos
o cajá, o sapoti, a graviola; no norte o tucumã, o cupuaçu, o açaí; no
sul e sudeste maçãs, uvas.

• Há também preferências regionais por parâmetros de

formulação,como quantidade de açúcares e gordura: em geral a
região nordeste tem preferência por produtos mais doces, e o teor
de gordura é menor; mais ao sul os produtos são menos doces e
com maior quantidade de gordura. Adequar-se oferecendo
produtos com formulação adequadas e com sabores de cada região
é fundamental: evita-se assim a barreira de um portfólio desviado
dos hábitos do consumidor, inadequado a sua bagagem cultural.
Conclusão
O objetivo quando se trata da distribuição sempre foi maximizar as
vendas através do aumento do número de pontos de venda. O
entendimento de conveniência soma a isso derrubar qualquer barreira
que impeça ao consumidor ter acesso ao produto. Se o consumidor hoje
tem poucas horas por dia para sair de casa para ir até o ponto de venda,
cria-se uma forma de que o produto vá até ele. Se tem pouco dinheiro,
ou não possui espaço no refrigerador, embalagens menores podem ser a
solução. Estar atento aos diferentes tipos de consumidor, suas
necessidades e saber ler que dificuldades os impedem de consumir é
fundamental.
Quando se trata dos intermediários, dos revendedores, é preciso uma
leitura diferente: primeiro, no sentido de ampliação de pontos de venda,
deve-se buscar vender onde não se vende. Em hotéis, cozinhas
industriais, motéis, restaurantes.
No tocante a dificuldades, barreiras impostas aos revendedores, fornecer
o equipamento frigorífico, uma prática bem disseminada em vários
fabricantes de sorvete, é fundamental para evitar que a falta de
equipamento frigorífico seja uma barreira, principalmente quando se
trata de empresas que não vendem habitualmente sorvetes.
Dispor de entregas ágeis também é fundamental, evitando que o cliente
migre, diante da incapacidade de atender de maneira veloz a sua
demanda, para a concorrência; ou ainda que ocupe o freezer com outras
categorias de produtos.
Como outra barreira, principalmente aplicada a prospecção de novos
clientes, estão as condições comerciais. Praticar prazos mais longos de
vencimento quando o cliente inicia as vendas permite que o próprio
capital vindo do giro dos sorvetes financie as compras: e se o negócio
sorvete se pagar para o cliente, se torna mais atrativo por um lado, por
outro, a exigência de menor capital aumenta muito o número de clientes
potenciais.

9.Estratégia de posicionamento da linha de sorvetes Super

17
Premium nos supermercados de São Paulo deve ser expandida
em breve para outras regiões do país.
A Parmalat, que desde o final da década de 90 mantém em todo o Brasil
a rede de Gelaterias Parmalat, aposta na comercialização de sua linha de
sorvetes super premium nas principais redes de supermercados de São
Paulo. A empresa iniciou a estratégia no ano passado, quando colocou no
varejo sete sabores de sua linha, e nesta temporada de verão ampliou o
portfólio, colocando a disposição do consumidor mais oito opções, em
potes de 500 ml.
“Decidimos entrar no varejo quando percebemos que existia uma
demanda para o nosso produto não só pelo “shopper”, mas também pelo
varejista, já que nosso produto tem um giro muito bom”, explica Adriano
Muratore, diretor de marketing da Parmalat Brasil. Os produtos já estão
disponíveis em médios e grandes varejos da Grande São Paulo, e
Adriano conta que a intenção é expandir, ao longo do ano, a venda da
linha de sorvetes para outras regiões do País.
Com a ampliação do portfólio, a empresa também reformulou a
embalagem dos potes de sorvetes. “Como o nosso sorvete é classificado
como Super Premium, queríamos traduzir essa sofisticação na
embalagem. Esse é um aspecto importante, já que quando o consumidor
vai ao freezer, no ponto-de-venda, o rótulo deve ser visível, e passar
uma comunicação eficiente”, explica Adriano.
Assim, na reformulação, a empresa limpou o rótulo em termos de
poluição visual e utilizou cores diferenciadas, valorizando a diferenciação
dos sabores e valorizando a marca Parmalat.
A empresa também oferece aos supermercadistas freezers especiais para
a conservação do produto. As geladeiras são adesivadas com a marca e
garantem a armazenagem correta dos sorvetes nos pontos-de-venda.
Para divulgar a novidade, com o mote 'Permita surpreender-se', a
Parmalat lançou neste mês ações de degustação dos novos sabores dos
sorvetes nas redes de varejo em que atua. Além da degustação, na
compra de dois potes de sorvete o consumidor também ganha um
exclusivo boleador de aço escovado. “O resultado da ação de degustação
está muito bom, já incrementamos em sete vezes o volume de vendas”,
comemora Adriana.
A Parmalat também desenvolveu uma comunicação cruzada, para
chamar a atenção dos consumidores nos pontos-de-venda: os leites UHT
e os leites especiais da marca receberam adesivos ou gargaleiras com
chamadas da nova campanha de varejo. Além disso, a empresa conta
com a comunicação indireta existente com a própria Gelateria, e aposta
no patrocínio de eventos, com a montagem de quiosques com sorvetes
da marca.
A Gelateria Parmalat, uma das unidades de negócios da Parmalat, lança
este mês os sorvetes em pote da marca “Parmalat Specialat”. A nova
linha de sorvetes terá inicialmente sete sabores e será comercializada
em 90 pontos de venda de São Paulo e Rio de Janeiro, entre
supermercados, empórios e lojas próprias. Os novos sorvetes serão

18
produzidos em uma linha de produção instalada na fábrica de Jundiaí,
com capacidade de fabricação de 100 toneladas por mês.
“O consumo de sorvetes cresceu cerca de 15% no ano passado e o
projeto de expansão da Gelateria também acompanhou este ritmo”,
informa Laura Modé, diretora Executiva da Gelateria Parmalat. Segundo
a executiva, o potencial de crescimento da marca, somado à boa
aceitação junto ao público consumidor, motivou a companhia a lançar os
novos sorvetes. “Nossa estratégia agora é competir no mercado de
sorvetes premium, com o lançamento de um produto de alta qualidade
direcionado a consumidores sofisticados. É um sorvete para consumo
familiar que tende a ser menos sazonal e registra vendas constantes
independente do clima”, destaca.
A linha de sorvetes Parmalat Specialat chega ao varejo nos sabores -
Doce de Leite com Coco, Leite, Cookies ao Porto, Sorbet de Framboesa,
Chocolate Chip com Calda e Chocolate Light –, em potes de 500 ml, ao
preço sugerido de R$ 16,00. A empresa vai disponibilizar geladeiras
especiais para exposição do produto nos pontos de venda.
O mercado brasileiro de sorvetes movimenta mais de R$ 2 bilhões por
ano e o segmento Premium representa de 6% a 7% deste total. De
acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Alimentos (ABIA), o
consumo per capita brasileiro de sorvetes é de 2,9 litros. A Nova
Zelândia, primeira no ranking mundial, tem um consumo quase dez
vezes maior - de 26,30 litros por pessoa. Em seguida, figuram os
Estados Unidos, com 22,50 litros, e o Canadá, com 17,80 litros. O Brasil
ocupa a 13ª colocação no ranking mundial. (07/04/08)

Segmento de sorvete de alto padrão atrai concorrentes

A empresa de chocolates Kopenhagen, cujos produtos são voltados a
consumidores de alto padrão, ingressa agora num outro segmento de
negócios igualmente destinado a clientes sofisticados: o de sorvetes da
categoria premium. Nessa área, a companhia lança uma linha inspirada
em seus produtos mais tradicionais, como Nhá Benta. "Foi uma exigência
do consumidor", garante a vice-presidente da companhia, Renata Vichi.

O segmento premium representa, hoje, de 6% a 7% do mercado total

de sorvetes, cujo faturamento em 2008 foi de US$ 884 milhões, com um
consumo de 507 milhões de litros, segundo dados do Sindicato da
Indústria Alimentar de Congelados, Supercongelados, Sorvetes,
Concentrados e Liofilizados do Estado de São Paulo (Sicongel). Os dados
de 2009 ainda não estão disponíveis.
"A entrada da Kopenhagen no segmento é muito importante para
desenvolver a categoria premium, que ainda possui um amplo espaço
para expansão", comenta Marcos Scaldelai, gerente de marketing da
General Mills, concorrente que controla a marca de sorvetes Häagen-
Dazs.

"Entrar no segmento de sorvetes faz parte da estratégia da marca de

19
ampliar a linha de produtos", comenta Renata, da Kopenhagen. A cargo
da Fredíssimo, a fabricação do sorvete utiliza fórmulas exclusivas,
confeccionadas com matéria-prima enviada pela própria Kopenhagen. "O
marshmallow do sorvete Nhá Benta, por exemplo, é feito na própria
Kopenhagen. É o mesmo da Nhá Benta da loja", conta Renata.

"O que diferencia os sorvetes premium é a composição, a qualidade das

matérias-primas utilizadas na sua produção", comenta Scaldelai.
Segundo o executivo, o objetivo da Häagen-Dazs é atingir, este ano,
uma participação de pelo menos 15% no segmento de sorvetes
premium .

Ele conta que uma das estratégias da empresa é destacar esse tipo de
sorvete como uma sobremesa e não como um produto refrescante.
"Dessa forma, conseguimos driblar a sazonalidade, uma característica
ainda muito forte no mercado brasileiro", afirma. Uma prova dessa
estratégia está no lançamento dos sabores de inverno - Capuccino
Caramel Truffle e Bayle’s - que terá o suporte de uma campanha
impressa e também na TV por assinatura nos meses de maio e junho,
assinada pela Lew’Lara/TBWA. Uma amostra de que essa categoria tem
potencial de crescimento no mercado brasileiro é o fato de que, além da
Kopenhagen, a Sottozero, sorvetes italianos artesanais, também entrou
na categoria com embalagens que vão de 120 ml a um litro, disponíveis
em alguns pontos-de-venda da cidade.

A linha de sorvetes da Kopenhagen possui, inicialmente, quatro sabores

em embalagens de 120 ml. A empresa já experimentou esse mercado há
alguns anos, mas ainda não estava pronta para novos vôos. "Tivemos
problemas operacionais, como o espaço ocupado pelas geladeiras nas
lojas e o tamanho das embalagens, que eram grandes, para viagem, e
não para o consumo imediato", diz Renata. "Por isso optamos agora pelo
lançamento da linha somente no tamanho de 120 ml", reforça. Os
sabores escolhidos são: Chocolate com Chumbinho, Nhá Benta
Tradicional, Maracujá com Marshmallow e Lajotinha. "A expectativa, em
uma primeira etapa, é da venda de 50 mil potes por mês", conta Renata.

Ainda como parte da estratégia de reposicionamento da marca, a

Kopenhagen modernizou toda a linha direcionada às crianças e criou os
personagens Koperaltas. "Depois de inúmeras pesquisas, decidimos
reformular nossa linha infantil para deixar a marca mais próxima dos
futuros consumidores", afirma a vice-presidente.

A linha é composta pelos itens tradicionais da marca numa linguagem

voltada para o público infantil. "Antes tínhamos diferentes personagens
para cada produto, o que não permitia unificar a comunicação. Hoje,
temos os Koperaltas, um grupo de amigos formado pela Kika, Kakau e

20
Papão, que deram unidade à comunicação visual da linha", comenta
Renata.

A executiva conta que a empresa passa por um momento especial, pois

em 2008 completa 80 anos. Toda a reformulação visual da linha infantil,
incluindo o desenvolvimento dos personagens foi feita pela agência de
publicidade Fala! Além da mudança na imagem das lojas, também foi
criado um site exclusivo, desenvolvido pela Focus Networking, para a
linha, que hoje conta com 13 produtos. Segundo a executiva, estão
previstos outros lançamentos para este ano. Com a nova comunicação do
produtos infantis, a expectativa é de um aumento de 15% nas vendas da
empresa nesse segmento.

Starbucks e Unilever lançam linha de sorvete super-premium

A Starbucks Coffee Company e a Unilever anunciaram o lançamento de

uma nova linha de sorvetes super-premium inspirada nas bebidas
favoritas dos consumidores da Starbucks. Está disponível nos sabores
caramelo macchiato (sorvete de vanila com café e caramelo); mocha
frappuccino (sorvete de chocolate com café); Java chip frappuccino
(sorvete de café com nacos de chocolate preto) e coffee (sorvete de café
expresso com café). Criada por experts em culinária e desenvolvedores
de alimentos de ambas as companhias, a linha de sorvetes Starbucks® é
feita com alta qualidade, ingredientes totalmente naturais, inclusive, com
leite e creme fornecidos por fazendeiros. “Nossa linha de sorvetes é uma
adaptação astuta de algumas das mais populares bebidas”, diz Mary
Theisen, diretor de desenvolvimento de negócios da Starbucks.
Os consumidores podem reconhecer facilmente o sorvete Starbucks® no
freezer, graças ao design clean da embalagem individual, que destaca o
ícone da Starbucks. “Os sabores dos cafés da Starbucks são um perfeito
complemento para enriquecer a alta qualidade dos ingredientes que nós
utilizamos na linha de sorvetes super-premium”, afirma Andy Sztehlo,
diretor de pesquisa e desenvolvimento da Unilever Sorvetes América do
Norte. “Nós estamos vibrando com a introdução ao lançar uma
interpretação fresquinha de um produto clássico”, completa.

Resumindo
No Brasil, o sorvete tem a cara do verão. É nessas épocas que indústrias
do ramo de sorveterias comemoram a grande procura pelo produto.
Apesar de termos um clima tropical, os paises que mais consomem
sorvete, independente da temperatura, são: Nova Zelândia, Estados
Unidos e Canadá. O Brasil fica em 12º lugar no ranking de consumidores.
Só que esse índice pode mudar a qualquer momento, pois o consumo
pelos brasileiros cresce a cada ano. Em 2005, a produção chegou a 476
milhões de litros. E os entrevistados desta matéria mostram que é
21
possível incrementar o produto para servi-lo também no inverno, fazendo
esses números aumentarem com idéias que podem aquecer as vendas...

Para não concentrar a utilização do sorvete somente no verão, o mercado

gastronômico está utilizando a criatividade para oferecer aos clientes
opções de sobremesas com caldas, frutas e recheios que combinem com
qualquer estação do ano. A idéia é obter lucro durante todas as estações.
"É verdade que na Europa o consumo de sorvete acontece o ano inteiro.
Cada país europeu tem sua particularidade, mas a sua categoria de
sorvete no inverno vende muito e não apresenta a mesma queda de
vendas que existe no Brasil durante a estação fria. Há diferenças, sim!
Apesar do mercado tradicional de sorvetes existente no Brasil, na Europa
apresentam-se muitos produtos artesanais e marcas que atuam no
segmento premium , tendo um padrão de qualidade superior, lá
encontramos com mais força os gellatos, os frozens etc.", explica Marcos
Henrique Scaldelai, gerente de marketing da General Mills Brasil, que
produz os sorvetes Häagen-Dazs.

Para Paola Cortaza, diretora de marketing da Kibon, empresa que atua no

mercado de sorvetes há 64 anos - a primeira indústria brasileira do
segmento -, não tem jeito, o verão é o período que concentra 70% das
vendas do mercado de sorvetes e, por isso, é a hora certa de estimular o
investimento pesado em lançamentos. "Aproveitamos o verão para lançar
sorvetes que atraem desde crianças a adultos com sabores inéditos. Para
2006, romantismo não faltará. A Kibon traz de volta o Kibon Sonho de
Valsa, picolé que produz fielmente o sabor do bombom - uma barra de
castanha da caju e amendoim envolvida por sorvete de mesmo sabor,
coberto com calda de chocolate com pedacinhos de castanha de caju e
waffer. Outra novidade para a temporada é o Kibon Cornetto ChocMix,
que, em edição limitada, substitui a tradicional calda de chocolate
colocada no topo do sorvete por um 'tampa' de chocolate ao leite, sendo o
recheio um delicioso doce de leite e para, para finalizar, a famosa
pontinha de chocolate. Sobremesas diferenciadas com sabores
tipicamente brasileiros são outra tendência, como as duas versões de
Kibon Carte d'Or: Coco & Doce de Abóbora e brigadeiro."

Débora Junca, gerente de produto Bulk&Foodservice da Nestlé Brasil,

explica como a empresa auxilia o proprietário de restaurantes a fim de
aumentar as vendas tanto no verão como no inverno: "A nossa equipe de
vendas de sorvetes é responsável pelo atendimento e pelo
acompanhamento deste segmento, dando suporte no desenvolvimento de
novas ofertas de produtos. Por exemplo, implementando os recém-
lançados. Milkshakes Nestlé, nos sabores prestígio, Galak e Brigadeiro
Moça Fiesta". A empresa apresenta diferentes opções nesta área para
atender ao canal de restaurantes. Segundo a gerente, os produtos
oferecidos compõem a sobremesa dos estabelecimentose variam do
simples sorvete massa servido em "bolas", como ingrediente para o

22
brownie ou creme papaia até as mais sofisticadas sobremesas servidas na
casca natural da fruta. A linha de sorvetes de massa é composta por 12
sabores que são embalados em potes cartonados de sete litros. "A linha
de sobremesas conta com taças premium em três diferentes sabores,
além de tortas, copinhos industriais e as frutas (sorvete servido na casca
nos sabores coco tropical, laranja de chocolate e abacaxi real)", lembra.

"Agregar componentes com o sorvete pode justificar um preço mais alto

ao consumidor. Por exemplo: vender duas bolas de Häagen-Dazs por dez
reais é muito diferente de vender uma banana flambada com duas bolas
de sorvete Häagen-Dazs por 15 reais" - Marcos Henrique Scaldelai da
General Mills Brasil

Nos restaurantes brasileiros, o segredo também é usar a cabeça a fim de

oferecer opções diferenciadas para o cliente. "Para aumentar a
rentabilidade dos restaurantes, é importante criar sobremesas atrativas
que combinem sorvetes com frutas da estação. Aqui, o campeão de
vendas é o de coco e o de limão. Pelo fato da comida ser muito
condimentada, o sorvete de frutas cítricas ajuda limpar o palato e a dar
uma sensação agradável após a refeição. As novidades das sobremesas
para o verão e o inverno são as que incluem texturas crocantes com
sorvetes de frutas regionais como cupuaçu, bacuri, mangaba etc.", conta
Marcos Sodré, chef de cozinha do restaurante Sawasdee.

O Potencial Brasileiro
Como em qualquer área do ramo gastronômico,para vencer é preciso
diversificar, buscando, principalmente, novas formas de trabalho. Criação
de sabores exóticos e marketing podem influenciar no aumento do
consumo na baixa estação. "Sorvete já faz parte do cardápio do brasileiro,
mas ainda o per capita é muito baixo pelo potencial do nosso mercado.
Existem várias oportunidades de desenvolvimento, e uma delas é fazer
com que a sazonalidade não influencie tanto. O produto tem de ser
encarado como sobremesa e não como algo refrescante para o calor",
defende o gerente de marketing da General Mills Brasil.

Scaldelai garante que a Häagen-Dazs está mudando este cenário, pois a

marca é reconhecida mais como sobremesa. "Esta é a grande diferença.
Isso faz com que as vendas do produto sejam bem mais regulares em
relação ao dos concorrentes que vivem dos frutados refrescantes. Um
exemplo: para o verão, é ideal que existam sobremesas feitas com

23
sorbets e com acompanhamentos de frutas frescas. Para o inverno,
sorvetes bem mais elaborados acompanhados de bolos, brownies,
muffins, que são servidos quentes", complementa.

Débora, da Nestlé, também da dicas para o proprietário de restaurante

implementar as vendas tanto no verão quanto no inverno: "Desenvolver
novas ofertas de produtos, incrementar a comunicação das sobremesas
oferecidas pelo estabelecimento, por meio do garçom ou com materiais de
merchandising, e desenvolver ações com sobremesas - Festival do
Sorvete, por exemplo. No caso específico do inverno, é interessante
agregar ingredientes típicos dessa época do ano - fondues, crepes,
brownies, e shakes com cafés."

O sorvete também é light

Um outro nicho do mercado gastronômico é a oferta de opções diets e
lights. Pensando nisso, as indústrias de sorvetes também entram nesse
mercado e estimulam sobremesas mais saudáveis. "Desde 2002, a Kibon
também comercializa a linha light, que tem como principais benefícios a
redução de 50% de calorias e gorduras em relação à versão tradicional, e
isenção de açúcar. O investimento da Kibon no segmento de saúde e
bem-estar acompanha as mudanças de hábito dos brasileiros, que cada
vez estão mais preocupados em manter uma alimentação balanceada que
conserve o sabor. O mercado de produtos diet e light no Brasil, que é um
reflexo dessa tendência, está em franca ascensão.

Nos últimos dois anos, o segmento cresceu 31%, segundo dados da

Associação Brasileira da Industria de Alimentos Dietéticos e Para Afins
Especiais - Abiad", revela paola Cortaza, diretora de marketing da marca
Kibon.

Cuidados para não ter prejuízo

Como qualquer produto utilizado na cozinha, qualidade e cuidados com a
manipulação são itens essenciais. "Os cuidados com o sorvete devem ser
principalmente na conservação em temperatura adequada, sempre
respeitando a validade do produto", explica o chef Marcos Sodré.
Conforme orientação de Scaldelai, da Häagen-Dazs, todos que manipulam
o produto devem passar por treinamento. "Este é um dos pontos mais
importantes. Para manipular o produto, há necessidade de um
treinamento específico e rigoroso. A Häagen-Dazs, por ser 100% natural,
sem adição de quaisquer conservantes, é muito sensível à temperatura.
Todo cuidado é necessário para garantir a qualidade do sorvete."

24
25
7 PLANO DE OPERAÇÃO
Para a produção de Sorvetes
Com o maquinário a ser utilizado a fábrica terá uma capacidade nominal
total de 450 litros de sorvete por hora (1.080.000 litros de sorvetes por
ano). Considerou-se para o ANO I, II , III e seg., respectivamente 70%,
80% e 90% da capacidade instalada.
Memória de Cáculo:
450 litros/h x 8 h/dia x 300 dias de trabalho/ano x ( a utilização % da
capacidade instalada)
Para a produção de Picolés
Com o maquinário a ser utilizado a fábrica terá uma capacidade nominal
total de 1.000 picolés por hora. Considerou-se para o ANO I, II , III e
seg., respectivamente 70%, 80% e 90% da capacidade instalada.

Memória de Cáculo:
1.000 picolés/h x 8 h/dia x 300 dias de trabalho/ano x ( a utilização % da
capacidade instalada)

26
8 ANÁLISE ECONÔMICA E FINANCEIRA

EMPRESA: EDEN SORVET Em R$

FLUXO DE CAIXA E CAPACIDADE DE PAGAMENTO
NIVEL DE UTILIZACAO DE CAIXA (%): 100,00% 81,65% 70,55% 54,40% 50,00% 45,43%
DISCRIMINACAO Ano 0 Ano I Ano II Ano III Ano IV Ano V e segs.
FLUXO DE CAIXA
1 - Investimentos 205.671,01 1.197.080,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2 - Receitas Operacionais 2.839.200,00 3.244.800,00 3.650.400,00 3.650.400,00 3.650.400,00
3 - Custos e despesas monetarias 2.444.416,24 2.705.501,02 2.966.585,80 2.966.585,80 2.966.585,80
4 - Lucro Operacional 394.783,76 539.298,98 683.814,20 683.814,20 683.814,20
5 - Depreciacao/Amort.GD 159.918,00 159.918,00 159.918,00 159.918,00 159.918,00
6 - Juros s/financ. 85.336,61 104.216,08 74.790,36 45.364,64 15.938,94
7 - Lucro tributavel 149.529,15 275.164,90 449.105,84 478.531,56 507.957,26
8 - Contribuicao Social (*) 13.457,62 24.764,84 40.419,53 43.067,84 45.716,15
9 - Imposto de Renda e Adicional do IR (*) 22.429,37 44.791,22 88.276,46 95.632,89 102.989,32
10 - Fluxo de Caixa Liquido (205.671,01) (923.519,85) 365.526,83 480.327,86 499.748,83 519.169,79
10.1 - Amortização da Operaç. Estudada - - 227.178,36 227.178,36 227.178,36 227.178,36
10.2 - Percentual de Comprometimento - - 62,15% 47,30% 45,46% 43,76%

FONTES
RECURSOS PROPRIOS
Fluxo de Caixa Bruto 0,00 358.896,76 469.742,91 555.118,22 545.113,47 535.108,73
Patrimonio Liquido 205.671,01
Aumentos de Capital 0,00 254.416,00 0,00 0,00 0,00 0,00

RECURSOS DE TERCEIROS
Financiamento Proposto 0,00 877.664,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Emprestimos Existentes
p/Investimentos
p/Capital de Giro
Fornecedores
Obrigacoes fiscais, prev.trabalh.
Demais obrigacoes
Outros financiamentos para giro
11 - Total das Fontes 205.671,01 1.490.976,76 469.742,91 555.118,22 545.113,47 535.108,73
USOS
Investimentos 205.671,01 1.132.080,00 0,00 0,00 0,00 0,00
JUROS s/financiamentos
- existentes
- proposto p/ inv. fixos 85.336,61 104.216,08 74.790,36 45.364,64 15.938,94
- necessarios p/ capital de giro
AMORTIZAÇÃO de financiamentos
- existentes
- proposto p/ inv. fixos 0,00 0,00 227.178,36 227.178,36 227.178,36 227.178,36
- proposto p/ capital de giro
Dividendos Obrigatorios
12 - Total dos Usos 205.671,01 1.217.416,61 331.394,44 301.968,72 272.543,00 243.117,30
13 - Disponibilidades/(deficits) 0,00 273.560,15 138.348,47 253.149,50 272.570,47 291.991,43
14 - Disponibilidades/(deficits) acumulado 0,00 273.560,15 411.908,62 665.058,12 937.628,59 1.229.620,02
Obs.:
(*) - O cálculo da Contribuição Social e do Imposto de Renda é efetuado de acordo com o Regulamento da Receita Federal.
- A alíquota do Imposto de Renda incidente será: 15% - sobre o lucro tributável.

%CSLL = 9%
%IR = 15%
%Adicional de IR = 10% (sobre a parcela do lucro tributável que exceder R$240.000,00 anuais)

27
EMPRESA: EDEN SORVET

ESTRUTURA DE CUSTOS ANUAIS/PONTO DE NIVELAMENTO

DATA-BASE: 12/01/05 Em R$
DISCRIMINACAO ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V e segs
Custos Fixos
1 - M.O.Fixa/Honorários 254.400,00 261.600,00 268.800,00 268.800,00 268.800,00
2 - Encargos sociais 236.520,00 244.080,00 251.640,00 251.640,00 251.640,00
3 - Manutenção 44.940,00 44.940,00 44.940,00 44.940,00 44.940,00
4 - Seguros 24.364,80 24.364,80 24.364,80 24.364,80 24.364,80
5 - Alugueis/leasing
6 - Diversos (até 5%, conforme o caso)
7 - CUSTOS FIXOS MONETÁRIOS (1+...+6) 560.224,80 574.984,80 589.744,80 589.744,80 589.744,80
8 - Depreciação 159.918,00 159.918,00 159.918,00 159.918,00 159.918,00
9 - Amortização de Gastos Diferidos
10 - CUSTOS FIXOS NAO MONETÁRIOS (8+9) 159.918,00 159.918,00 159.918,00 159.918,00 159.918,00
11 - CUSTOS FIXOS TOTAIS (7+10) 720.142,80 734.902,80 749.662,80 749.662,80 749.662,80
Custos Variáveis:
12 - Embalagem 62.160,00 71.040,00 79.920,00 79.920,00 79.920,00
13 - Insumos Requeridos (- embalagem) 1.265.439,93 1.446.217,07 1.626.994,20 1.626.994,20 1.626.994,20
14 - Mão-de-obra variável
15 - Encargos sociais
16 - Comissões s/vendas (cfe. política da empresa) 85.176,00 97.344,00 109.512,00 109.512,00 109.512,00
17 - Publicidade (cfe. política da empresa) 56.784,00 64.896,00 73.008,00 73.008,00 73.008,00
18 - Despesas tributárias 254.713,51 291.101,15 327.488,80 327.488,80 327.488,80
19 - Diversos (até 5%, conforme o caso)
20 - CUSTOS VAR. MONETÁRIOS (12+...+19) 1.724.273,44 1.970.598,22 2.216.923,00 2.216.923,00 2.216.923,00
21 - Despesas financeiras (Cap. Giro)
22 - CUSTOS VARIÁVEIS TOTAIS (20+21) 1.724.273,44 1.970.598,22 2.216.923,00 2.216.923,00 2.216.923,00
23 - CUSTOS MONET. (7+20, s/desp.financ.) 2.284.498,24 2.545.583,02 2.806.667,80 2.806.667,80 2.806.667,80
24 - CUSTOS MONETÁRIOS TOTAIS (21+23) 2.284.498,24 2.545.583,02 2.806.667,80 2.806.667,80 2.806.667,80
25 - Produtos em elaboração
26 - Produtos acabados
27 - CUSTOS TOTAIS (10+24+25+26) 2.444.416,24 2.705.501,02 2.966.585,80 2.966.585,80 2.966.585,80

PONTO DE NIVELAMENTO 64,6% 57,7% 52,3% 52,3% 52,3%

OBS.: - Custos monetários: referem-se a efetivos desencaixes

- Custos não monetários: não há saída efetiva de caixa.
- O Ponto de Nivelamento demonstra o percentual mínimo da Margem Bruta prevista, necessário para cobrir os
Custos Totais da empresa naquele período. Calcula-se segundo a expressão:
PN = CUSTO FIXO / (REC. OPERAC. LÍQUIDA - CUSTO VARIÁVEL)
- A Margem Bruta é igual a: REC. OPERAC. LÍQUIDA - CUSTO VARIÁVEL
EMPRESA: EDEN SORVET
USOS E FONTES Em R$
P R O J E T A D O
DATA-BASE: 12/01/2005 PRÉ-
DISCRIMINACAO TOTAL DO EXISTENTE Realizado Período I Período II Período III Período IV Período V e segs.
% % % % % %
PROJETO (*) VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR
USOS
Financiaveis:
- Obras civis 146.000,00 146.000,00 100% 0,00 0%
- Maquinas e equipamentos 514.380,00 514.380,00 100%
- Instalacoes 140.000,00 140.000,00 100%
- Montagens/Fretes 12.000,00 12.000,00 100%
- Veiculos 425.700,00 425.700,00 100%
- Moveis e utensilios 35.000,00 35.000,00 100%
- Treinamento 10.000,00 5.000,00 50% 5.000,00 50%
- Eventuais 0,00
- Capital de giro 54.671,01 54.671,01 100% 0,00 0%
- Outros
Total dos itens financiaveis 1.337.751,01 205.671,01 0,00 1.132.080,00
Nao financiaveis:
- Terreno 0,00
- Outros 0,00

-
-
-
Total itens nao financiaveis 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL DOS USOS 1.337.751,01 205.671,01 0,00 1.132.080,00
FONTES
Recursos de terceiros: 877.664,00 0,00 0,00 877.664,00
- Financiamento Proposto 877.664,00 0,00 0,00 0% 877.664,00 100%
- Financ. existentes:
P/investimentos
P/capital de giro
Fornecedores
- Fontes naturais - Cap. giro
Recursos proprios: 460.087,01 205.671,01 0,00 0% 254.416,00 55%
- Patrimonio liquido 205.671,01 205.671,01 0,00 0% 0,00 0%
- Aumento de capital 254.416,00 0,00 0,00 0% 254.416,00 100%
TOTAL DAS FONTES 1.337.751,01 205.671,01 0,00 0% 1.132.080,00 85%
(*) transportado da planilha orçamento de aplicação do crédito mais o Existente na empresa conforme avaliação ou Balanço Contábil

29
EMPRESA: EDEN SORVET

INSUMOS REQUERIDOS
DATA-BASE: 12/01/2009
Em R$
DISCRIMINACAO Unidade Preco Unitário Ano I Ano II Ano III Ano IV Ano V e segs.
Quant. Valor Quant. Valor Quant. Valor Quant. Valor Quant. Valor
P/SORVETE
Materias-Primas
LEITE EM PÓ INTEGRAL Kg 3,25 125.496 407.862,00 143.424 466.128,00 161.352 524.394,00 161.352 524.394,00 161.352 524.394,00
GORD. VEGATAL HID. Kg 4,55 24.948 113.513,40 28.512 129.729,60 32.076 145.945,80 32.076 145.945,80 32.076 145.945,80
GLUCOSE Kg 1,06 35.532 37.663,92 40.608 43.044,48 45.684 48.425,04 45.684 48.425,04 45.684 48.425,04
AROMATIZANTES Kg 2,12 24.948 52.889,76 28.512 60.445,44 32.076 68.001,12 32.076 68.001,12 32.076 68.001,12
ESPERSANTES Kg 7,51 5.035 37.812,55 5.754 43.214,34 6.474 48.616,14 6.474 48.616,14 6.474 48.616,14
EMULSIFICANTES Kg 7,51 5.035 37.812,55 5.754 43.214,34 6.474 48.616,14 6.474 48.616,14 6.474 48.616,14
AÇUCAR Kg 0,83 90.720 75.297,60 103.680 86.054,40 116.640 96.811,20 116.640 96.811,20 116.640 96.811,20
ÁGUA L 0,08 498.960 39.916,80 570.240 45.619,20 641.520 51.321,60 641.520 51.321,60 641.520 51.321,60
Mat. Secundarios
POLPA DE FRUTAS Kg 3,00 50.395 151.184,88 57.594 172.782,72 64.794 194.380,56 64.794 194.380,56 64.794 194.380,56
COBERTURAS Kg 30,77 98 3.024,08 112 3.456,09 126 3.888,10 126 3.888,10 126 3.888,10

P/PICOLÉ
Materias-Primas
LEITE (líquido) L 1,00 80.000 80.000,00 91.429 91.428,57 102.857 102.857,14 102.857 102.857,14 102.857 102.857,14
ESSÊNCIA Kg 4,62 800 3.696,00 914 4.224,00 1.029 4.752,00 1.029 4.752,00 1.029 4.752,00
LIGA NEUTRA Kg 0,42 400 168,00 457 192,00 514 216,00 514 216,00 514 216,00
AROMATIZANTES Kg 2,80 60 168,00 69 192,00 77 216,00 77 216,00 77 216,00
EMULSIFICANTES Kg 7,56 400 3.024,00 457 3.456,00 514 3.888,00 514 3.888,00 514 3.888,00
AÇUCAR Kg 0,83 20.000 16.600,00 22.857 18.971,43 25.714 21.342,86 25.714 21.342,86 25.714 21.342,86

Mat. Secundarios
POLPA DE FRUTAS Kg 3,00 20.000 60.000,00 22.857 68.571,43 25.714 77.142,86 25.714 77.142,86 25.714 77.142,86

Combustiveis/Lubrif. l 1,56 37.440 58.406,40 42.789 66.750,17 48.137 75.093,94 48.137 75.093,94 48.137 75.093,94

Energia Eletrica
Kw 0,30 288.000 86.400,00 329.143 98.742,86 370.286 111.085,71 370.286 111.085,71 370.286 111.085,71
Embalagens
POTE DE 1 LITRO Mil 50,00 756 37.800,00 864 43.200,00 972 48.600,00 972 48.600,00 972 48.600,00
ADESIVOS Mil 10,00 756 7.560,00 864 8.640,00 972 9.720,00 972 9.720,00 972 9.720,00
CAIXAS DE PAPELÃO Mil 120,00 63 7.560,00 72 8.640,00 81 9.720,00 81 9.720,00 81 9.720,00
PALITO DE PICOLÉ Und 0,0025 1.680.000 4.200,00 1.920.000 4.800,00 2.160.000 5.400,00 2.160.000 5.400,00 2.160.000 5.400,00
EMBALAGEM P/PICOLÉ Und 0,0030 1.680.000 5.040,00 1.920.000 5.760,00 2.160.000 6.480,00 2.160.000 6.480,00 2.160.000 6.480,00

TOTAL 1.318.359,93 1.506.697,07 1.695.034,20 1.695.034,20 1.706.914,20

MEMÓRIA DE CÁLCULO DOS INSUMOS REQUERIDOS

SORVETE EDEN SORVET PICOLÉ EDEN SORVET

CUSTO POR PRODUTO CUSTO POR PRODUTO

INSUMO \ PRODUÇÃO INSUMO \ PRODUÇÃO

CONSUMO POR UNIDADE (Lt) DE PRODUTO - SORVETE CONSUMO POR UNIDADE DE PRODUTO - PICOLÉ
CONSUMO POR UNIDADE UNID QUANT VALOR CONSUMO POR UNIDADE UNID QUANT VALOR
INSUMOS TOTAL INSUMOS TOTAL
MATERIA PRIMA MATERIA PRIMA
LEITE EM PO INTEGRAL g 166 0,54 LEITE (líquido) l 0,048 0,0476
GORDURA VEGETAL HIDROGENADA g 33 0,15 ESSÊNCIA g 0,476 0,0022
GLUCOSE g 47 0,05 LIGA NEUTRA g 0,238 0,0001
AROMATIZANTES g 33 0,07 AROMATIZANTES g 0,036 0,0001
ESPERSANTES g 6,66 0,05 EMULSIFICANTES g 0,238 0,0018
EMULSIFICANTES g 6,66 0,05 AÇUCAR g 11,905 0,0099
AÇUCAR g 120 0,10
AGUA l 0,66 0,05

CUSTO POR PRODUCAO

SUB TOTAL 1,06 SUB TOTAL 0,0617

CUSTO
COBERTURAS
POR PRODUCAO
MATERIAS SECUNDARIOS
POLPAS DE FRUTAS g
g
66,66
0,13
0,200
0,004
MATERIAS SECUNDARIOS
POLPAS DE FRUTAS g 11,905 0,036

ANO 02ANO 03 E SEGUINTES

SUB TOTAL PRODUÇÃO DE SORVETE
PRODUÇÃO DE SOR 0,20 SUB TOTAL 0,04
MATERIAS COMPLEMENTARES MATERIAS COMPLEMENTARES

CUSTOS
GRANULADO DE BRIGADEIRO
UVAS PASSAS\FRUTAS CRISTALIZ.TOTAIS
CUSTOS
POTES DE 1 LITROEMPRESA: EDEN SORVET
POR PRODUTOS
TOTAIS POR PRODUTOSVENDID
g
g
und
VE 0,26
13,33
1,00
0,0002
0,36
0,05
PALITO DE PICOLÉ
EMBALAGEM
und
und
1,00
1,00
0,0025
0,0030

CAIXAS DE PAPELÃO
SUB TOTAL
CONSUMO
ADESIVOS DE ROTULAÇÃO
POR PRODUCAO
CONSUMO TOTAL
POR PRODUCAO ANUAL
TOTALund
M A O*- D E - O B R A R E Q U E R I und
DATA-BASE:
DA - SO
ANUA 1,00
1/12
12/01/2005
0,01
0,01
0,43 SUB TOTAL 0,0055 Em R$
TOTAL
CONSUMO
* O VALOR TOTAL DA
POR UNIDADE
CONSUMO POR UNIDADE
MAO-DE-OBRA FIXAUNID UNID
DISCRIMINACAO

QUANTQUANT
CAIXA DE PAPELAO E DE R$ 0,12 (DOZE
Diretoria
VA
3.000,00CENTAVOS) 1
1,69
Salario medio
mensal (R$)
Ano I
Quant Custo anual

36.000,00
TOTAL Ano II
Quant

1
Custo anual

36.000,00
Ano III
Quant

1
Custo anual

36.000,00
0,1029
Ano IV e Seg.
Quant

1
Custo anual

36.000,00

INSUMOS ANUALANUALU
Gerencia 2.080,00 2 49.920,00 2 49.920,00 2 49.920,00 2 49.920,00

INSUMOS
CONSIDERANDO QUE EM CADA CAIXA SERAO ACONDICIONADOS
Especializada 1.040,00 DOZE LITROS6 74.880,00 6 74.880,00 6 74.880,00 6 74.880,00
Operacional 300,00 12 43.200,00 14 50.400,00 16 57.600,00 16 57.600,00
DE SORVETE, TEREMOS O CUSTO
Nao especializada
POR UNIDADE DE PRODUTO
600,00
(Lt DE SORVETE)
7 50.400,00 7 50.400,00 7 50.400,00 7 50.400,00
O VALOR DE R$ 0,01 (UM
TOTAL CENTAVO).
M. O. FIXA 28 254.400,00 30 261.600,00 32 268.800,00 32 268.800,00

MATERIA PRIMAPRIMA
MAO-DE-OBRA VARIAVEL

MATERIA Especializada
Semi-especializada
Nao especializada
TOTAL M.O.VARIAVEL

LEITE LEITE
EM POEMINTEGRAL
PO INTEGRAL
ENCARGOS SOCIAIS
S/Honorarios
S/M.O. Fixa
S/M.O. Variavel
kg kg 143.424
161.352 3 Incidencia(%)
20
105
105
Custo anual
7.200,00
229.320,00
Custo anual
7.200,00
236.880,00
Custo anual
7.200,00
244.440,00
Custo anual
7.200,00
244.440,00

31
GORDURA VEGETAL
GORDURA HIDROGENADA
VEGETAL HIDROGENADA kg kg 28.512 32.0764
TOTAL DOS ENCARGOS -X- -X- 236.520,00 -X- 244.080,00 -X- 251.640,00 -X- 251.640,00
MAO-DE-OBRA TOTAL -X- 28 254.400,00 30 261.600,00 32 268.800,00 32 268.800,00
TOTAL GERAL -X- 28 490.920,00 30 505.680,00 32 520.440,00 32 520.440,00
Obs.:
- mão-de-obra fixa não varia com a quantidade produzida.
- mão-de-obra variável acompanha a variação da produção.
EMPRESA: EDEN SORVET

DESPESAS TRIBUTARIAS E CONTRIBUICOES

DATA-BASE: 12/01/2009
Em R$
DISCRIMINACAO Aliquota Ano I Ano II Ano III Ano IV Ano V e segs.
Valor base Total Valor base Total Valor base Total Valor base Total Valor base Total
ICMS:
(Creditos)
- compras fora da UF 12% 591.396,77 70.967,61 675.882,02 81.105,84 760.367,27 91.244,07 760.367,27 91.244,07 760.367,27 91.244,07
- compras dentro da UF 17% 677.796,77 115.225,45 774.624,88 131.686,23 871.452,99 148.147,01 871.452,99 148.147,01 871.452,99 148.147,01
Debitos
- débito antecipado* 17% 1.649.951,60 280.491,77 1.885.658,97 320.562,02 2.121.366,34 360.632,28 2.121.366,34 360.632,28 2.121.366,34 360.632,28

A recolher 94.298,71 107.769,95 121.241,20 121.241,20 121.241,20

IPI 2% 2.839.200,00 56.784,00 3.244.800,00 64.896,00 3.650.400,00 73.008,00 3.650.400,00 73.008,00 3.650.400,00 73.008,00
PIS/PASEP 0,65% 2.839.200,00 18.454,80 3.244.800,00 21.091,20 3.650.400,00 23.727,60 3.650.400,00 23.727,60 3.650.400,00 23.727,60
COFINS 3% 2.839.200,00 85.176,00 3.244.800,00 97.344,00 3.650.400,00 109.512,00 3.650.400,00 109.512,00 3.650.400,00 109.512,00

TOTAIS 254.713,51 291.101,15 327.488,80 327.488,80 327.488,80

Obs.:
- cálculos do ICMS (débito e crédito) com base na alíquota praticada no estado onde se realiza a transação.
- o cálculo do débito de ICMS foi feito com base nas saídas (vendas) pela Margem de Valor Adicionado de 30%, pois esse
imposto para sorvetes e picolés é pago antecipadamente na compra, conforme previsto na legislação. 32
- valor a recolher é a diferença entre débito e crédito.
- IPI, deve ser veificado, caso a caso, no código tributário a alíquota e a base de cálculo.
- PIS/PASEP e CONFINS, base de cálculo (valor base) é a receita operacional.
33
ESQUEMA DE AMORTIZAÇÕES E JUROS

Valor do financiamento 877.664,00 Prazo de Amortiz. 48 Rebate Aplicado

Prazo do Financ.(meses) 60 Tx Juros % a.a. 4,00
Percentual de Participacao 80,00% T.J.L.P. % a.a. 9,75
Prazo de Carência(meses) 12 Tx Juro Total % a.a. 13,75
Base 15/jan/09 Vencimento 15/jan/14

MES Saldo JUROS Amortizacao Pgtº Trimes- Saldo Pagamentos JUROS Fator de Capit.
Inicial tral / Mensal Devedor Anuais ANUAIS NA CARÊNCIA
1 877.664,00 6.998,62 0,00 0,00 880.210,42 2.546,42
2 880.210,42 7.018,92 0,00 0,00 882.764,23 2.553,81
3 882.764,23 7.039,29 0,00 21.056,83 885.325,45 2.561,22
4 885.325,45 7.059,71 0,00 0,00 887.894,10 2.568,65
5 887.894,10 7.080,19 0,00 0,00 890.470,20 2.576,10
6 890.470,20 7.100,73 0,00 21.240,63 893.053,78 2.583,58
7 893.053,78 7.121,34 0,00 0,00 895.644,85 2.591,07
8 895.644,85 7.142,00 0,00 0,00 898.243,44 2.598,59
9 898.243,44 7.162,72 0,00 21.426,06 900.849,57 2.606,13
10 900.849,57 7.183,50 0,00 0,00 903.463,26 2.613,69
11 903.463,26 7.204,34 0,00 0,00 906.084,54 2.621,28
12 906.084,54 7.225,25 0,00 21.613,09 908.713,42 85.336,61 85.336,61 2.628,88
13 908.713,42 9.808,57 18.931,53 28.740,10 889.781,89
14 889.781,89 9.604,23 18.931,53 28.535,76 870.850,36
15 870.850,36 9.399,88 18.931,53 28.331,41 851.918,83
16 851.918,83 9.195,54 18.931,53 28.127,07 832.987,30
17 832.987,30 8.991,19 18.931,53 27.922,72 814.055,77
18 814.055,77 8.786,85 18.931,53 27.718,38 795.124,24
19 795.124,24 8.582,50 18.931,53 27.514,03 776.192,71
20 776.192,71 8.378,16 18.931,53 27.309,69 757.261,18
21 757.261,18 8.173,81 18.931,53 27.105,34 738.329,65
22 738.329,65 7.969,46 18.931,53 26.900,99 719.398,12
23 719.398,12 7.765,12 18.931,53 26.696,65 700.466,59
24 700.466,59 7.560,77 18.931,53 26.492,30 681.535,06 331.394,44 104.216,08
25 681.535,06 7.356,43 18.931,53 26.287,96 662.603,53
26 662.603,53 7.152,08 18.931,53 26.083,61 643.672,00
27 643.672,00 6.947,74 18.931,53 25.879,27 624.740,47
28 624.740,47 6.743,39 18.931,53 25.674,92 605.808,94
29 605.808,94 6.539,05 18.931,53 25.470,58 586.877,41
30 586.877,41 6.334,70 18.931,53 25.266,23 567.945,88

MES Saldo JUROS Amo

17. - ANÁLISE ECONÔMICA
Inicial
ANÁLISE ECONÔMICA . Cálculo do Ponto de Equilíbrio Econômico (P
31 567.945,88 6.130,36 1
. Cálculo
32 da Taxa
Resultados Interna
calculados
549.014,35 de
para plena Retorno
produção
5.926,01 da em
1
Custos Fixos (CF) =
33 Custo530.082,82
Variáveis (CV) = 5.721,67 1
34 Custo511.151,29
Total (CT) = 5.517,32 1
Receita Operacional Líquida (ROL) =
35 492.219,76 Projetadas
Inversões 5.312,98 1
36 473.288,23
Inversões CF Existentes 5.108,63 1
PE = ×100 %
37 454.356,70
ROL − CV 4.904,29 1
Investimento Total
38 435.425,17 4.699,94
PE = 47,07% (da
1
39 416.493,64 4.495,60 1
40 397.562,11 4.291,25 1
10. PRODUÇÃO
ista dos banheiros

PLANTA DE PASTEURIZAÇÃO 300L

(HOMOGENEIZADOR A PISTÃO NÃO INCLUSO NESTA PROPOSTA)

COMPONENTES:

• CALDEIRA;
Sua finalidade é aquecer a água que ira circular ao redor do tanque de processo, retornando a
caldeira, a fim de transferir calor á mistura;
• TANQUE DE PROCESSO;
Tanque onde serão adicionados os ingredientes e agitados até serem totalmente dissolvidos e
aquecidos na primeira etapa do processo de pasteurização;
• TANQUE DE TRANSFERÊNCIA;
Tanque onde a mistura já aquecida e dissolvida estará armazenada durante a etapa de
transferência pelo trocador de calor;
• BOMBAS DE TRANSFERÊNCIA;
Bombas sanitárias cuja finalidade é movimentar a mistura durante o processamento;
• TROCADOR DE CALOR A PLACAS;
Sistema onde é realizada a redução da temperatura da mistura até 4ºC, completando o processo
de pasteurização;
• BANCO DE AGUA GELADA;
Sistema destinado a fornecer água gelada a 2º etapa do trocador de calor a placas;
• DOSADOR VOLUMÉTRICO;
Operador digita o volume de água da receita e o sistema para de encher quando atingir a dosagem
especificada, garantindo uma total padronização da receita;
• TORRE DE RESFRIAMENTO (NÃO INCLUSA NA PROPOSTA);
Sistema destinado a resfriar a água proveniente da primeira etapa do trocador de calor a placas

PROCESSO:

O processo consiste em:

35
1) Preparar e aquecer toda a mistura ate 80ºC no tanque de processo (Tempo de preparo e aquecimento: 50
min);
2) Acionar bomba para transferência até o tanque de transferência (tempo de transferência: 3 min);
3) Reiniciar o preparo de nova mistura no tanque de processo;
4) Ligar a torre de refrigeração e o banco de água gelada;
5) Acionar a bomba de circulação para movimentar a mistura pelo HOMOGENEIZADOR;
6) Ao sair do homogeneizador a mistura circula pelo trocador de calor a fim de baixar a temperatura de 80ºC
até 4ºC e conduzir a mistura pasteurizada até uma tina de maturação, (tempo de refrigeração ate 4ºC: 60
min);
7) Após finalizar o resfriamento reiniciar o processo carregando o tanque de transferência com a mistura já
aquecida que estará preparada no tanque de processo. (Esse ciclo se repete durante todo o tempo de
produção da fabrica);
8) A tina estará conectada a Produtora Contínua através de mangueira atóxica;
9) A produtora contínua (CMAX ou SUPERC) possui bomba própria que succionará a calda da tina e
produzirá o sorvete
Vale ressaltar que o nosso equipamento permite o trabalho com pressão de saída do sorvete suficiente
para alimentar envasadoras automáticas para fabricação de copos, sundae, cones etc.
9) Acoplar a produtora contínua em um misturador de frutas para incorporação de polpas.

FIGURA MERAMENTE ILUSTRATIVA

COMPONENTES INCLUSOS NO ORÇAMENTO:

• CALDEIRA
• TANQUE DE PROCESSO CAPACIDADE 300 LITROS, TEMPO DE
AQUECIMENTO: 55 minutos
• TANQUE PULMÃO CAPACIDADE 300 LITROS
• 2 BOMBAS DE TRANSFERÊNCIA.
• FILTRO DE LINHA
• TROCADOR DE CALOR PARA 300 LITROS/HORA
• UNIDADE DE AGUA GELADA PARA 300 LITROS/HORA
36
 • DOSADOR VOLUMETRICO
• TORRE DE REFRIGERAÇÃO 10 TRs

1) VALOR TOTAL DO FINANCIAMENTO:

PLANTA DE PASTEURIZAÇÃO
IPI: INCLUSO ICM: INCLUSO

VALOR TOTAL: R$ 91.500,00 (NOVENTA E UM MIL E QUINHENTOS

REAIS)

TINA DE MATURAÇÃO

• Modelo cilíndrico vertical; Diâmetro:875 mm

37
 • Capacidade máxima: 320 litros

• Parte interna em aço inox AISI 304 com acabamento sanitário;

• Fundo externo em aço inox;

• Isolamento térmico em poliuretano injetado;

• Revestimento externo em aço inox AISI 430 com acabamento polido;

• AGITAÇÃO: Lenta acionado por moto-redutor;

• FÁCIL HIGIENIZAÇÃO:Tampa basculante bipartida; inclinação das tampas e ponte

para escoamento total da água de lavagem;

• “Torneira sanitária desmontável de Ø2” SMS;

• MAIOR QUALIDADE DO PRODUTO:Controlador eletrônico para controle da

temperatura e programação do agitador durante o período de parada do conjunto de
refrigeração, evitando a separação da gordura;

• Unidade condensadora com compressor hermético situada em baixo do tanque;

• ECONOMIA DE ENERGIA:
Sistema de resfriamento através de câmara de expansão do gás, não utiliza
serpentina de cobre, 20% a mais de eficiência energética devido a expansão
direta do gás ao redor do tanque;

• APROVEITAMENTO TOTAL DA CALDA: Tanque com fundo inclinado a 3º e saída

do produto no final da inclinação ( tubo da torneira curto e abaixo da linha do fundo do
tanque) para total extração do produto;

• Potencia: 950 Watts. 4,4 A GAS: R-22 Peso: 121 Kg

Tina de maturação MODELO P-TMA 300L

Valor total: R$ 13.800,00 (Treze mil e oitocentos reais)

Misturador e Incorporador de polpas STD

POTENCIA: 3,4 Kw
VOLTAGEM: 220 TRIFÁSICO
PESO: 83 Kg
DIMENSÕES: VIDE FIGURA

CARACTERÍSTICAS:

38
• PERMITE INCORPORAÇÃO DE POLPAS, PRODUTOS PASTOSOS, CHOCOLATE DERRETIDO,
XAROPES;

• DEPÓSITO DE INGREDIENTES COM CAPACIDADE DE 20 Kg;

• OPCIONAL: DEPOSITO DE INGREDIENTES COM AQUECIMENTO;

• DOSAGEM VOLUMÉTRICA;

• PERMITE SER ACOPLADO EM LINHAS DE PRODUÇÃO DE 150

ATE 600 LITROS/HORA

• RODIZIOS PARA FÁCIL MOVIMENTAÇÃO;

REGULAGEM ELETRÔNICA:

1) DOSADOR VOLUMÉTRICO (VOLUME INCORPORADO);

2) MISTURADOR (QUEBRADOR FLOCOS)

MISTURADOR DE SOLIDOS E PASTOSOS ARPIFRUIT

POTENCIA: 3 Kw
VOLTAGEM: 220 TRIFÁSICO
PESO: 83 Kg
DIMENSÕES: VIDE FIGURA

CARACTERÍSTICAS:

• PERMITE INCORPORAÇÃO DE POLPAS, FRUTAS SECAS,

CROCANTES, BISCOITOS, PRODUTOS PASTOSOS,
CHOCOLATE DERRETIDO;

39
• DEPÓSITO DE INGREDIENTES COM CAPACIDADE DE 30 Kg COM
AGITADOR (EVITA DECANTAÇÃO DE PRODUTOS MANTENDO A DOSAGEM
UNIFORME);
• 2 FUSOS TRANSPORTADORES COM DIMENSIONAL DIFERENCIADO PARA
TAMANHOS DIFERENTES DAS PARTÍCULAS SÓLIDAS;
• TANQUE COM AQUECIMENTO PARA CHOCOLATE INCLUSO, FACILIDADE
DE FABRICAÇÃO DO “ FLOCOS” ;
• CONTROLE DE TEMPERATURA DE DERRETIMENTO DO CHOCOLATE;
• DOSAGEM VOLUMÉTRICA;

• REGULAGEM ELETRONICA DO:

• TRANSPORTADOR
• DOSADOR VOLUMETRICO
• MISTURADOR

• PERMITE SER ACOPLADO EM LINHAS DE PRODUÇÃO DE 200 ATE 900

LITROS/HORA
• RODIZIOS PARA FÁCIL MOVIMENTAÇÃO;
• TOTALMENTE EM INOX AISI 304.

Misturador e incorporador de polpas

Valor unitário R$ 18.800,00 (Dezoito mil e oitocentos reais)
Valor unitário À VISTA R$ 17.500,00 (dezessete mil e quinhentos reais)

Misturador de sólidos e pastosos Arpifruit

Valor unitário R$35.900,00 (trinta e cinco mil e novecentos reais)
Valor unitário À VISTA R$ 34.200,00 (trinta e quatro mil e duzentos reais)

ENVASADORA AUTOMÁTICA

CAPACIDADES DE PRODUÇÃO

PRODUTO VOLUME CAPACIDADE ( UNIDADES/ HORA )

CONE 95 ml 1000 A 2000 (1)

COPO 75 A 1000 ml 600 A 3800 (1)

REDONDO
POTE 250 A 1000 ml 600 A 1500 (1)(2)

40
 RETANGULAR
1 VELOCIDADE DE PRODUÇÃO DEPENDENTE DA QUALIDADE DAS
EMBALAGENS (COPO E TAMPAS DEVEM SER TELESCOPÁVEIS PORÉM, NÃO
PODE OCORRER TELESCOPAMENTO )
EMBALAGENS HOMOLOGADAS PELA FINAMAC
2 VOLUME SOB ENCOMENDA

COM UTILIZAÇÃO DE LACRE TERMOSOLDÁVEL A VELOCIDADE MÁXIMA DE

ENVASE É DE 2500 PEÇAS HORA

41
VERSATILIDADE: EMBALAGENS COM DIAMETRO DE ATE 101mm E
PROFUNDIDADE DE ATE 130 mm
PODEM SER UTILIZADAS.

KIT OPCIONAL PARA POTES

RETANGULARES

ÚNICO QUE POSSIBILITA ENVASE

DE POTES RETANGULARES NO
MESMO EQUIPAMENTO

Controlador lógico programável permitindo ao operador configurar o equipamento de

maneira simples e rápida de acordo com a quantidade e tipo de produto a ser produzido
EXCLUSIVIDADE ARPIFRIO
− EXCLUSIVO CONTROLE ANGULAR DE PRODUÇÃO ISENTO DE
CAMES(NÃO UTILIZA POSICIONADOR ELETROMECANICO);
− ENTRE COM O VOLUME DO COPO E CAPACIDADE DE PRODUÇÃO DA
PRODUTORA CONTÍNUA, A GYROFILLER CALCULA A VELOCIDADE
CORRETA DE TRABALHO.
− SENSOR QUE INTERROMPE SEQUENCIALMENTE O ENVASE NA FALTA
DO COPO ATE A ESTAÇÃO SER CARREGADA NOVAMENTE COM
EMBALAGEM.
− INICIO AUTOMÁTICO E SEQUENCIAL DE ENVASE EM CADA ESTAÇÃO
(FACILIDADE DE OPERAÇÃO E ECONOMIA DE PRODUTOS)

42
 − PARADA AUTOMATICA APÓS A FALTA SEQUENCIAL DE 12 UNIDADES.
− CONTADOR DE PEÇAS ENVASADAS
− CONTROLE DO ÂNGULO DE DOSAGEM DURANTE A PRODUÇÃO
PERMITINDO CONTROLAR COM EXATIDÃO O DESENHO DA
DECORAÇÃO

ACESSÓRIOS:

Características Especificações OBSERVAÇÃO

* Tanque e bomba de Tanque em inox, bomba helicoidal

circulação de
em inox imersa no banho maria
chocolate ou xarope com controle de temperatura de
aquecimento e controle de vazão
através de inversor de freqüência
PARA CONE O IDEAL SÃO
DUAS BOMBAS
UMA PARA BOMBEAR O
CHOCOLATE DE COBERTURA
E OUTRA PARA O CHOCOLATE
DE ISOLAMENTO DO CONE

DATADOR Datador pneumático com carimbo

a prova d´agua – Funcionamento
limitado pela velocidade de
envase

PRODUTOS POSSÍVEIS DE SEREM FABRICADOS:

MODELO STD :
• COPOS: 2 DIAMETROS DIFERENTES A ESCOLHA DO CLIENTE ATÉ O MÁXIMO DE 101
mm COM XAROPE E COBERTURA GRANULADA
• DOSADOR INCLUSO: 1 COM DOSAGEM DE XAROPE JUNTO AO SORVETE E BICO
DECORADOR
• OUTRAS ESTAÇÕES PODEM SER ACRESCIDAS FUTURAMENTE
• COPOS DECORADOS COM INJEÇÃO SIMULTÂNEA DE XAROPE
• SUNDAE E SUPER SUNDAE

43
MODELO PLUS:

• COPOS: 2 DIAMETROS DIFERENTES A ESCOLHA DO CLIENTE ATÉ O

MÁXIMO DE 101 mm com diversos volumes
• CONE
• SUNDAE E SUPER SUNDAE
• NAPOLITANO EM COPOS REDONDOS
• PRODUTO ESPECÍFICO DO CLIENTE MEDIANTE CONSULTA E
ORÇAMENTO PRÉVIO.
• ESTAÇÕES INCLUSAS: 1, 2, 3, 5, 6, 8, 9, 10, 12
• DOSADORES INCLUSOS: 1 TRIPLO E 1 COM INJEÇÃO XAROPE
SIMULTANEO AO SORVETE COM BICO DECORADOR
• PRODUTOS DIVERSOS COM COBERTURA E GRANULADO

OBS.: A fabricação do cone requer a utilização de uma bomba ou incorporador de

polpas ou mix pump, para injeção do chocolate da cobertura e outra para o
chocolate do isolante da casquinha, não inclusas.

CONJUNTO PARA ENVASE RETANGULAR( OPCIONAL|)

PERMITE O ENVASE DE POTES RETANGULARES E FABRICAÇÃO DE DIVERSOS PRODUTOS

COM DECORAÇÃO.

• DISPENSADOR DE POTE E TAMPA PARA VOLUMES DE 1LITRO RETANGULAR

• DOSADORES: INCLUI MAIS 1 DOSADOR COM INJEÇÃO DE XAROPE
VALOR DESTE OPCIONAL SEGUE ABAIXO COMO KIT PARA ENVASE RETANGULAR

ATENÇÃO: TODOS OS FABRICANTES DE POTES, COPOS E CONES

DEVEM SER HOMOLOGADOS PELA ARPIFRIO.

PREÇO E CONDIÇÕES:

Envasadora modelo GYROFILLER STD: (copos e sundaes)

R$ 99.000,00 (Noventa e nove mil reais) à vista

Envasadora modelo GYROFILLER PLUS: (copos, sudaes e cones)

R$115.000.00 (cento e quinze mil reais) à vista

44
Acessórios Opcionais:
BOMBA DE DOSAGEM VOLUMETRICA PARA XAROPE/CHOCOLATE COM
AQUECEDOR:
R$15.000,00 (quinze mil reais)

DATADOR:
NÃO INCLUSO NESTE ORÇAMENTO

KIT PARA ENVASE RETANGULAR(PODE SER ACOPLADO SOMENTE NO

MODELO PLUS) :
R$ 29.000,000 (Vinte e nove mil reais)

• Câmara fria Pre- montada (-26°) , para

congelamento resfriamento ou climatização , com
medidas 4,50 mtrs de comp x 4,50 mtrs de
largura e 2.70 mtrs de altura , como painéis
isotérmicos dupla face com 10 cm , porta com
trincos e fechaduras especiais , sistema
automático para lâmpada interna , cortina
térmica em silicone transparente , motor
hermético 110/220w marca Danffus com baixo
consumo de energia e baixo ruído , evaporador
com degelo automático , painel externo de
controle de temperatura e tempo , termômetro
digital para de uso externo.VALOR: R$
43.780,00

• Câmara fria Pre- montada (-2°) , para resfriamento

ou climatização , com medidas 2,50 mtrs de
comp x 4,50 mtrs de largura e 2.70 mtrs de
altura , como painéis isotérmicos dupla face com
10 cm , porta com trincos e fechaduras
especiais , sistema automático para lâmpada
interna , cortina térmica em silicone transparente
, motor hermético 110/220w marca Danffus ,
evaporador com degelo automático , painel
externo de controle de temperatura e tempo ,
termômetro digital para de uso externo.VALOR:
R$ 24.000,00
45
• PICOLETEIRA MDG - MOTOR DE 6HP - com jogo de
15 formas, 10 extratores e 1 paliteira. 1 ano de
garantia. A picoleteira é para 1500 picolés/h,
VALOR: R$ 26.000,00

• EMBALADORA DE PICOLÉS: Embaladora de picolés

Rodopack 6000/h
1 ano de garantia, com sistema de codificação
instalado (datador, nome) . - embala até 6000
unidades por hora. pode se usar bobinas de papel
encerado, metalizado, bopp e outros.-
fechamento a quente por meio de trafilas que
fazem a embalagem no . datador para: a data de
fabricação e vencimento, tudo em uma só
operação. - maquina robusta de excelente
qualidade - no painel, dispositivos de variação de
velocidade e temperatura que permitem a
perfeita sincronização entre o operador e a
maquina. VALOR: R$ 21.000,00

• 1 TORRE DE RESFRIAMENTO GRANDE: VALOR: R$

10.600,00

• PRODUTORA CONTÍNUA SUPER C3 ARPIFRIO: 3

bicos (sabores) :1 ano de garantia , Produz com
facilidade 100 caixas de 10L por dia, com apenas
2 funcionários, ou 4000 copinhos de 250ml. 500
Lts./hora total. É uma máquina muito rápida e
fácil de trabalhar, mesmo com copinhos. Ideal
para Napolitano. VALOR: R$ 73.000,00

• Valor Equipamentos: R$ 514.380,00 (incluso

planilha pag. 28)

46
• Obras Civis, Instalações, Frota, Capital de Giro,
vide planilha pag. 28

• Valor Total previsto para o empreendimento: R$ 1.337.751,00, sendo:

• R$ 887.664,00 financiados diretamente com fornecedores de equipamentos e

veículos.

• R$ 450.087,00 financiados por via bancária, para capital de giro, instalações,

etc.

• Linhas de Financiamento Indicadas:

• PROGER (Banco do Brasil)

• ITENS FINANCIÁVEIS:
• a) TECNOLOGIA;
• b) IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO EMPRESARIAL.
• c) OUTROS ENQUADRAMENTOS;
• TECNOLOGIA:
• Transferência de tecnologia;
• Extensões tecnológicas;
• Implantação de sistemas de garantia de qualidade;
• Instalação de laboratório de testes;
• IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO EMPRESARIAL:
• Consultoria;
• Treinamento;
• Aquisição de manuais técnicos, livros, periódicos
• Programas de informática "softwares";
• Material promocional, catálogos e "folderes".
• OUTROS:
• Construção civil (edificações comerciais novas);
• Reforma de instalações comerciais/elétricas, hidráulicas, depuradoras de
resíduo, vitrines, pisos, etc.:
• OBS: Quando se tratar de imóvel de terceiros:
• - Deve ser colhida declaração do proprietário do imóvel;

47
 • - O prazo do contrato de locação deve ser igual / superior ao
prazo da operação.
• Móveis e utensílios de escritório;
• Veículos automotores com lotação de até 2 passageiros, exclusive o
condutor, de produção nacional, modelo básico, novo ou usado com até 5 anos de
uso.
• OBS: Destinado a comprovada utilização nas atividades do empreendimento
financiado, compreendendo somente o financiamento das seguintes espécies, de
acordo com o Código de Trânsito Brasileiro:
• De Carga: - Motoneta, motocicleta e quadriciclo de até 125cc;
- Triciclo de até 175cc;
• - Caminhonete (pick-up leve de até 2.000cc); e
• - Reboque ou semi-reboque;
• M i s t o: - Camioneta (furgão leve de até 2.000cc)

• BNDES

Gerais

• Obras civis, montagem e instalações;

• Máquinas e equipamentos novos, aí incluídos os
conjuntos e sistemas industriais produzidos no País
e constantes do Credenciamento de Fabricantes
Informatizado - CFI do BNDES, que apresentem
índices de nacionalização, em valor, iguais ou
superiores a 60% (sessenta por cento) ou que
cumpram o Processo Produtivo Básico - PPB;
• Máquinas e equipamentos usados, de fabricação
nacional, apenas para microempresas;
• Móveis e utensílios, não isoladamente;
• Importação de máquinas e equipamentos novos,
sem similar nacional, somente para empresas do
setor industrial e com a devida comprovação(Seções
“C” e “D” da CNAE do IBGE);
• Despesas decorrentes da internação de
equipamentos importados, desde que não
impliquem em remessa de divisas, mesmo que a
importação não seja financiada pelo BNDES;
• Gastos com estudos e projetos de engenharia
relacionados ao investimento;
• Gastos com: Qualidade e Produtividade, Pesquisa e
Desenvolvimento, Capacitação Técnica e Gerencial,

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 Atualização Tecnológica e Tecnologia da
Informação;
• Despesas pré-operacionais;
• Gastos com a comercialização de novos produtos e
serviços;
• Gastos com treinamento de pessoal;
• Reforma de equipamentos e instalações de grande
porte, que visem a modernização ou aumento de
capacidade produtiva;
• Investimentos em infraestrutura urbana e social; e
• Capital de giro associado ao investimento fixo.

9. Conclusão

Como vimos, só se consegue vender um produto de alto giro,

quando se consegue um DIFERENCIAL COMPETITIVO. Este
diferencial, quando não é preço, só existe quando se é único no
mercado ou quando o nível de qualidade é muito superior. Nos
municípios da região Oeste do estado de São Paulo, o único
campo aberto nesse segmento é o de SORVETES PREMIUM. Nas
linhas médias, a APIS localizou 16 fabricantes atuantes na
região e incontáveis fabricantes na linha popular.

Acreditamos que:

1. Um produto colocado no mercado PREMIUM e SUPER-

PREMIUM, atingirá público que tem potencial
compratório para esse tipo de consumo, mas não
encontra opções.
2. O Sorvete Eden poderá encontrar excelente mercado
nos Bares e Restaurantes de alto nível, Cafeterias,
Centros de Lazer e Eventos, Casas Noturnas,
Supermercados e Lojas de Conveniência Classe A,
contando ainda com a estrutura de Vendas e Serviços
de Apoio ao Cliente , que cuidará da distribuição e
manutenção de qualidade do produto no ponto-de-
venda.
3. O investimento é alto, o risco é imenso, mas com
trabalho sério e consistente, consegue-se o grau de
pioneirismo necessário para invadir esse mercado
ainda virgem de propostas nesse sentido.

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Afinal, podemos resumir essa nova possibilidade numa ação de
ampliar mercado e oferta, vender e lucrar. Se for comprovada a
possibilidade de vender os produtos e de lucrar, então
encontramos uma ótima oportunidade de negócio.

Vender e lucrar. Não basta somente vender. O que realmente é

determinante de uma boa oportunidade é a quantidade de
lucro. Não serve qualquer lucro. Mas somente um montante de
lucro que compense toda a empreitada.

Isto é, que supere em ganhos o que poderiam ser obtidos em

outros negócios e investimentos. Para isso, estamos aqui e a
postos.

Abraços

Carlos Navajas

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