CUESTIONARIO

INGENIERIA INDUSTRIAL-UNSA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE
MARKETING Y VENTAS
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING Y VENTAS
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE
MARKETING Y VENTAS
TEMA:
“CUESTIONARIOS LIBRO MARKETING
ESTRATEGICO BEST”
PRESENTADO POR:
• SOTO LLERENA,PABLO ADRIAN

• TANCARA CACERES, PAUL
• VIVANCOS ,JOSE ALONZO
• SALAS CHICATA, ALEXIS
DOCENTE:
ING. LUIS SALAZAR
GRUPO:
“A”
AREQUIPA – PERU
2018-B
INGENIERIA INDUSTRIAL-UNSA2
Contenido
CAPITULO 1 ENFOQUE EN EL CLIENTE Y LA GESTION DE SU LEALTAD .................................... 4
CAPITULO 2 RESULTADOS DE MARKETING Y RENTABILIDAD DE LAS ACCIONES DE
MARKETING .................................................................................................................................. 13
CAPITULO 3 MERCADO POTENCIAL, DEMANDA DE MERCADO Y CUOTA DE MERCADO ....... 17
CAPITULO 4 PENSAMIENTO ESTRATEGICO ORIENTADO AL MERCADO .................................. 23
CAPITULO 5 SEGMENTACIÓN DE MERCADOS Y MARKETING DE RELACIONES CON LOS
CLIENTES....................................................................................................................................... 31
CAPITULO 6 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA .......... 34
CAPITULO 7 EL POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO, LA MARCA Y LAS ESTRATEGIAS PARA
LA LINEA DEL PRODUCTO ........................................................................................................... 39
CAPITULO 1
ENFOQUE EN EL CLIENTE Y LA GESTION DE SU LEALTAD
1. ¿En qué se diferencia una empresa con un enfoque fuerte hacia el cliente de una
empresa con un enfoque débil?
Una empresa con enfoque débil o pobre hacia el cliente se traduce en una propuesta de valor
desenfocada y en una satisfacción mínima de sus necesidades, lo que conlleva niveles bajos en la
lealtad del cliente, y que de esta manera sean fácilmente traídos por la competencia, respecto a los
esfuerzos de marketing que se desarrollen para mantener el nivel de recompra del cliente
insatisfecho resultaran pocos eficaces así como será costoso la adquisición de nuevos clientes que
sustituyan a los clientes perdidos.
Mientras que en una empresa con un enfoque fuerte hacia sus clientes estará en estrecho contacto
con sus usuarios, con altos niveles de satisfacción y desarrollará la lealtad hacia su empresa su
vez. Respecto a las estrategias de marketing se enfocarán en las necesidades inmediatas de los
clientes y a la incorporación de otras posibles nuevas fuentes de valor para los usuarios altos
niveles de satisfacción y lealtad proporcionarán alta rentabilidad por cliente. Altos niveles de
satisfacción y lealtad proporcionarán alta rentabilidad por cliente.
2. ¿Cómo afecta el enfoque hacia el cliente a la rentabilidad y valor para los

accionistas?
Dependiendo del enfoque que se tenga hacia el cliente, ya sea fuerte o débil, se verá la rentabilidad
de la empresa, donde la orientación fuerte es la mejor dado que satisface las necesidades de los
clientes con el cliente y por lo tanto clientes satisfechos son clientes leales.
Las empresas con una fuerte orientación hacia el cliente, no sólo obtienen resultados mejores que
su competencia en la satisfacción de los clientes, sino que también proporcionan mayor
rentabilidad a la empresa, en el corto plazo. Las empresas orientadas hacia el cliente le
proporcionan un mayor valor y gestionan su lealtad, de tal forma, que crean un mayor valor
inmediato para la empresa y sus accionistas. Mientras que una empresa con enfoque débil tendrá
mayores costos en marketing y beneficios empresariales pobres.
3. ¿Por qué los clientes muy satisfechos juegan un papel fundamental en la

consecución de los beneficios de la empresa?
La satisfacción de los clientes es un indicador fundamental de los futuros resultados de la

compañía. Una empresa puede haber conseguido unos excelentes resultados financieros,
habiendo dejado insatisfechos a un número creciente de usuarios. Si bien éstos no pueden siempre
cambiarse, inmediatamente, a soluciones alternativas, los resultados de insatisfacción preceden,
con frecuencia, al abandono de los clientes y a reducciones en las cifras de ventas y rentabilidad
empresarial. Por supuesto si las empresas no miden la satisfacción de los clientes pierden la
oportunidad de corregir los problemas a tiempo, antes de que sus ventas y beneficios desciendan.
4. ¿Por qué la satisfacción de los clientes y su nivel de recompra son muy importantes
para la rentabilidad empresarial?
Que existe una relación entre el nivel de satisfacción de los clientes y el nivel de recompra de los
mismos es fácil de ver intuitivamente. La satisfacción y el nivel de recompra de los clientes guardan
importante relación con las estrategias orientadas al mercado y con la rentabilidad empresarial. El
objetivo último de cualquier estrategia de marketing debería ser atraer, satisfacer, y fidelizar al
mercado/cliente objetivo. Si una empresa puede conseguir este objetivo, en mercados atractivos y
gozando de ventajas competitivas, ésta empresa conseguirá beneficios, por encima de la media.
En resumen, la mejora de la satisfacción y del nivel de recompra de los clientes tiene un tremendo
impacto positivo financiero en las empresas.
5. ¿Por qué las cifras promedio de satisfacción de los clientes son indicadores
engañosos de la orientación al mercado de las empresas?
Un índice medio de satisfacción es posible que se considere un índice aceptable, incluso un buen
resultado. Sin embargo, utilizar cifras promedio enmascara la comprensión del concepto
satisfacción del cliente y de las oportunidades para incrementar los beneficios de la empresa. Si
profundizamos en nuestra visión de la satisfacción de los clientes, dividiéndolos en clientes
satisfechos e insatisfechos. El que se declaró meramente satisfecho, y sobre todo el de
insatisfechos, son serios candidatos para dejar de ser clientes. Así pues, nuestra preocupación
inmediata deberían ser los clientes que se declararon meramente satisfechos o la agrupación de
insatisfechos.
6. ¿En qué medida afecta el mix de satisfacción de los clientes a la consecución de los
beneficios netos de una empresa?
El mix de satisfacción de los clientes afecta directamente a los beneficios que perciba la empresa,
ya que, al existir un alto nivel de satisfacción del cliente, la empresa obtendrá una gran rentabilidad.
La satisfacción de los clientes es un indicador clave en el análisis de los resultados de la empresa y
su permanencia en el mercado.
7. Usando el diagrama de satisfacción y recompra de los clientes de la figura 1-7,

calcula cómo cambiaría el nivel de recompra si la empresa aumentara su porcentaje
de clientes satisfechos de un 70 a un 80 %.
Con un porcentaje de 70% de clientes satisfechos y 30% de clientes insatisfechos se cuenta con un
75.1% de clientes que continúan comprando de la empresa, los que realizan el proceso de
recompra
Si en esta ocasión si cambiamos a los clientes satisfechos en un 80 %, y reducimos a un 20% los

clientes insatisfechos, el nuevo porcentaje de clientes que continúan comprando
- Clientes satisfechos = 80%
- Clientes insatisfechos que se quejan, pero continúan = (0.20) (0.10) (0.80) = 1.6 %
- Clientes insatisfechos que no se quejan, pero continúan = (0.20) (0.90) (0.10) = 1.8%
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑛 = 80% + 1.6% + 1.8% = 𝟖𝟑. 𝟒%
El nivel de recompra mejoraría en un 8,3% al aumentar el porcentaje de clientes satisfechos a un

80%
8. ¿Por qué altos niveles de insatisfacción de los clientes hace más difícil atraer nuevos
clientes?
Los clientes insatisfechos, normalmente, no se quejan a la empresa, pero se lo cuentan a muchas

otras personas. Diversos estudios, bien documentados, muestran que tan sólo se quejan un 4% de
los clientes insatisfechos. El análisis de los 96 restantes clientes insatisfechos, que no se quejan,
muestra que el 95% de los mismos abandonan la compañía. Estos clientes no sólo erosionan la
cuota de mercado de la empresa, sino que también dificultan la entrada de nuevos clientes, ya que
detallan su insatisfacción a 8-10 personas.
Muchos clientes insatisfechos se pueden convertir en clientes terroristas, que expanden su

disgusto, contándolo a quien quiera escucharlo. Hay que recordar que cada cliente insatisfecho se
lo cuenta a 8-10 personas, puede que todas no sean clientes potenciales, pero la mala opinión que
se difunde, hace que atraer nuevos clientes resulte mucho más difícil y costoso
9. ¿En qué medida la insatisfacción de los clientes aumenta los costes de marketing y
disminuye los beneficios netos?
Los clientes que se pierden son personas insatisfechas, en alguna medida. Los ingresos que recibe
la empresa por sus compras son menores, porque no permanecen todo el año, o se encontraban
ya en un proceso de disminución de su nivel de compras. Sin embargo, la inversión de marketing
para retener a estos clientes insatisfechos es importante, porque requiere el empleo de tiempo y
recursos extra. Estos esfuerzos adicionales suponen más trabajo para la fuerza de ventas,
concesiones en precios y financiación, o mayores servicios. Este tipo de clientes insatisfechos
arroja un saldo negativo, en su contribución neta de marketing donde la contribución neta de

marketing es el resultado de restar de los ingresos por ventas los costes variables y los gastos
directos de marketing necesarios para conseguir dicho nivel de compras en los clientes. Cuando un
cliente insatisfecho abandonaba la compañía, ésta experimenta varias consecuencias económicas,
que disminuyen su nivel de beneficio.
10. ¿Por qué son tan importantes los clientes satisfechos para la consecución de los
beneficios netos de una empresa?
Los clientes muy satisfechos no sólo compran más, sino que además adquieren productos y
servicios que aportan más margen
Como podemos apreciar en la imagen mientras el nivel de satisfacción de los clientes sea el mayor,
el beneficio por cliente ira aumentando lo cual conlleva a que la empresa consiga mayores ingresos
ya que los clientes muy satisfechos son los que más rentabilidad aportan.
Claramente lo podemos ejemplificar con cifras en el cual las compras del cliente promedio
ascienden a $630 anuales, sin embargo, los clientes muy satisfechos
realizan compras, por un valor medio anual de $1.500, es decir, dos veces y media el valor del
cliente promedio mediante este ejemplo podemos reconocer el rol importante que cumplen los
clientes satisfechos en cuanto a la rentabilidad empresarial.
11. ¿Cuál sería el nivel de recompra requerido a un cliente de tarjetas de crédito para que
su relación con la empresa (véase figura 1-11) aumentara un año? Si el beneficio
proporcionado el sexto año es el mismo que el quinto, ¿cuál sería el incremento en el
valor neto del cliente?
Para conseguir un nuevo cliente de tarjeta la empresa tiene que realizar una inversión de 51$. El
uso de las tarjetas de crédito es creciente: el primer año produce unos beneficios de 30, el segundo
de 42, el tercero de 44. El último año, el propietario de la tarjeta aporta 55 dólares de beneficio a la
empresa. Así pues, el valor de un cliente de tarjetas de crédito crece con el tiempo. Si la empresa
pierde a un cliente el cuarto año, el proceso de sustitución le resultará costoso. El primer año este
coste se estima en 106$ (55 de costes de oportunidad y 51 del coste asociado con atraer un cliente
nuevo).
En este ejemplo la vida promedio de un cliente es de seis años. Podemos estimar el nivel de
recompra, a partir de la fórmula:
1 1
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 = 1 − = 1 − = 0,833 (83,3%)
𝑁 6
Para calcular el valor de vida de un cliente partiendo de este índice de repetición de compra,
necesitamos estimar el valor actualizado de las generaciones de fondos que proporciona el cliente.
La actualización del desembolso inicial, 51$ es inmediata.
Ahora bien, la primera generación positiva de fondos, 30$, tarda un año en conseguirse. En el
ejemplo considerado consideramos una tasa de descuento del 10%. En consecuencia, el valor
actual de un dólar recibido después de un año es de 0,909. El valor actualizado de 30$, recibidos a
fin de un año, será de 27,3 (30 × 0,909). Realizando los mismos cálculos para el resto de las
generaciones de fondos y sumando sus actualizaciones, obtenemos que el valor de vida de un
cliente de tarjeta, actualizado, es de 142,6$. Si la relación de un cliente con la empresa fuera de
tres años, su valor actualizado sería sensiblemente menor. Cuanto mayor sea el nivel de recompra
de un cliente mayor será la duración de sus relaciones con la empresa y su valor actualizado.
Valor actualizado de la tesorería

Período Cash Flow ($) Valor actual de 1$
($)
0 -51 1 -51
1 30 0,909 27,3
2 42 0,826 34,7
3 44 0,751 33,0
4 49 0,683 33,5
5 55 0,621 34,2
6 55 0,564 31,0
Valor actualizado neto de la tesorería 142,6
El incremento en el valor neto del cliente es de 30, 9$.
12. ¿Cómo afecta la selección de los clientes a su nivel de recompra?
La satisfacción y el nivel de recompra de los clientes guardan importante relación con las
estrategias orientadas al mercado y con la rentabilidad empresarial. El objetivo último de cualquier
estrategia de marketing debería ser atraer, satisfacer, y fidelizar al mercado/cliente objetivo. Si una
empresa puede conseguir este objetivo, en mercados atractivos y gozando de ventajas
competitivas, esta empresa conseguirá beneficios, por encima de la media.
Cuanto mayor sea el nivel de recompra de los clientes, mayor será el impacto positivo en el
beneficio de la empresa. Ya comprobamos que esto era cierto a corto plazo, teniendo en cuenta
que los clientes leales compraban más y con más margen, que disminuían las pérdidas para el
grupo de clientes perdidos y que disminuían los costes para atraer a nuevos clientes y mantener
cuota de participación. Adicionalmente hay que señalar que los niveles altos de recompra de los
clientes tienen un impacto positivo en los beneficios a largo plazo de la empresa, porque cuanto
mayor sea el nivel de recompra de los clientes mayor será el tiempo de duración de sus relaciones
con la empresa.
13. ¿Por qué la recomendación de una marca o empresa es un elemento importante del
concepto lealtad de los clientes?
Existen muchas formas de medir el compromiso psicológico que un cliente tiene con una marca o
con una compañía, pero el hecho de que la recomiende a otras personas se sitúa en el nivel más
alto de vinculación emocional. Cuando un cliente recomienda un producto o servicio a otros,
significa que tiene la máxima confianza en el valor creado y entregado por la marca o compañía
que recomienda.
14. ¿Cómo puede ocurrir que una empresa con un alto nivel de recompra en sus clientes
tenga un bajo nivel de lealtad?
Por ejemplo, un cliente «satisfecho a secas» puede mostrar un índice de repetición de compra de
0,9, en aquellos casos en los que los costes de sustitución del producto sean muy altos o no
existan alternativas atractivas. Si multiplicamos el índice de satisfacción (60) por el índice de
repetición de compra (0,9) obtenemos un valor de 54. Este valor podría conducir a la empresa a
pensar que se encuentra en una buena situación, a pesar del nivel medio del índice de satisfacción
de sus clientes. Sin embargo, observemos qué ocurriría si a uno de sus clientes se le preguntara:
«¿Recomendaría usted este producto o empresa a otras personas?»
Si sólo un 10% de los encuestados responde positivamente a esta pregunta el marco cambia
sustancialmente. Un bajo nivel en el índice de recomendación es una señal de un índice de lealtad
bajo. Integrando los tres valores podemos calcular el índice de lealtad del cliente:
Índice de Lealtad del Cliente = 60 × 0,9 × 0,10 = 5,4.
El valor de este índice (5,4) debería hacer aparecer una bandera roja en cualquier empresa que se
preocupe por la lealtad de sus clientes. Ciertamente esta empresa se encuentra con clientes
rehenes. En circunstancias normales, el bajo nivel de satisfacción les conduciría a abandonar el
producto. El nivel de lealtad es muy bajo y el índice de repetición de compra expresa un falso
sentimiento de compromiso.
15. ¿Por qué algunos clientes no son rentables?
Este grupo de clientes Son nuevos clientes que no son ni rentables ni leales. Algunos nuevos
clientes tienen el potencial de convertirse en clientes rentables y leales; otros simplemente compran
una vez y abandonan. Estos, normalmente, no buscan lo que la empresa ofrece y es poco probable
que se consiga su satisfacción y recompra, con independencia de los esfuerzos de marketing

realizados por la empresa. Si bien la mejor estrategia sería evitar dirigir ofertas a estos clientes,
cuando vienen espontáneamente a la empresa, deben ser gestionados de una forma diferente. Por
ejemplo, la empresa AT&T observó que 1,7 millones de sus clientes cambiaban de operador de
servicios telefónicos tres veces al año. Estos clientes tienen muy poca experiencia con la empresa
y requieren un servicio, por encima del promedio. La forma en la que se gestiona a estos clientes
influencia su nivel de rentabilidad y lealtad.
16. ¿Por qué el conocimiento de marketing es un elemento tan importante a la hora de

construir una fuerte orientación al mercado por parte de las empresas?
El nivel de orientación al mercado de los directivos se encuentra directamente relacionado con su

nivel de conocimiento de marketing. Como puede verse en la figura 1-16, cuanto mayor sea el nivel
de conocimiento de marketing mayor será la orientación al cliente, a la competencia y el trabajo en
equipo.
Un mayor análisis de estos datos muestra que el conocimiento de marketing y las actitudes hacia el
mercado se encuentran fuertemente relacionadas con la educación, experiencia y participación en
programas de entrenamiento en marketing. La excelencia en marketing requiere algo más que
palabras. Aquellas empresas que quieran construir una fuerte orientación hacia el mercado en su
personal, tienen que invertir en la construcción y desarrollo del conocimiento de marketing.
17. ¿Qué papel juegan la educación de marketing y el entrenamiento de los empleados a

la hora de construir una fuerte ventaja en la orientación al mercado de las empresas?
Si bien la educación y el entrenamiento en marketing son esenciales para aquellos que trabajan en
marketing u ocupan posiciones de liderazgo en la empresa, la orientación marketing resulta
fundamental para todos los empleados de una organización. Por ejemplo, la empresa Disney
dedica cuatro días a entrenar al personal que limpia sus parques temáticos. Entrenan a quienes
denominan palomas mensajeras, encargados de la limpieza, porque son los primeros a quienes se
pregunta en caso de duda. Se entrena a estas personas para que traten a los clientes como si
fueran invitados del parque y para que se vean como actores en escena, en cualquier momento de
tiempo.
18. ¿Por qué la orientación al mercado es importante que se dé, a todos los niveles de
una organización?
Porque la orientación individual al mercado de todos los empleados (todos los niveles de una
organización) juega un papel fundamental a la hora de crear una orientación al mercado para toda
la organización, que proporcione altos niveles de satisfacción a los clientes.
19. ¿Qué papel juega el liderazgo de marketing en el desarrollo de la orientación al

mercado de una empresa?
Para entender el papel del liderazgo de marketing se pondrá un ejemplo: En una empresa de
electrónica, de tamaño medio, que hacía un seguimiento de las actitudes y prácticas hacia el
mercado de sus directivos, en respuesta a la pregunta, ¿con qué frecuencia tratan con los
clientes?, se recibieron las siguientes respuestas:
• Consejero delegado: «no dispongo de mucho tiempo para esta tarea. Tengo que dar
respuesta a muchos temas financieros y administrativos, y también tengo muchas
reuniones, así que dejo al vicepresidente del marketing dicha responsabilidad».
• Vicepresidente de marketing: «bien, tengo muchos empleados y responsabilidades en

relación con los planes de marketing y las decisiones en el día a día, en relación con la
fuerza de ventas y la publicidad. Así pues, no me queda mucho tiempo para hablar con
los clientes. Pero disponemos de una fuerza de ventas muy entrenada, y ellos hablan
con los clientes, todo el tiempo».
• Fuerza de ventas: «estamos en contacto directo con nuestros clientes y pasamos a la

dirección las ideas que nos sugieren. Pero, nadie en dirección tiene tiempo para
escuchar».
Ciertamente, esta empresa carece de liderazgo de marketing en la alta dirección Construir una alta
orientación marketing a todos los niveles de la dirección, especialmente en los directivos senior,
requiere que éstos tengan una fuerte orientación al cliente. La excelencia en la orientación
marketing de las empresas comienza por la cabeza.
20. ¿En qué medida los directivos senior de una organización pueden destruir la
orientación al mercado de una empresa?
Nos ayudaremos con otro ejemplo: en la empresa IBM, 400 ejecutivos son personalmente
responsables de más de 300 cuentas. Adicionalmente, la empresa otorga a los empleados en
contacto con el cliente, sin necesidad de aprobación previa, la autoridad para invertir, hasta 5.000$,
para atender quejas y resolver adecuadamente los problemas de los clientes. Nordstrom ha creado
una cultura orientada hacia los usuarios de los servicios, en la que se considera que, cualquier
interacción con los clientes es una oportunidad para aumentar su satisfacción. Esta iniciativa parte
de la alta dirección e impregna a todos los niveles de la jerarquía de gestión de la empresa. Los
directivos de la empresa Starbucks creen que las cuatro primeras horas de entrenamiento de los
empleados son las más importantes, a la hora de configurar la orientación al mercado de los
trabajadores. En la medida en la que los directivos fallen en transmitir esta orientación, en esta fase
de entrenamiento, habrá fallado la configuración general al mercado de la empresa.
21. ¿Cómo afecta la satisfacción de los empleados a la satisfacción de los clientes?
Imaginemos que estamos transmitiendo una queja a una organización y que interactuamos con una
persona que odia su trabajo y la compañía en la que trabaja ¿Qué tipo de recepción de la queja
obtendremos? Tendríamos una atención muy mala y nos llevaríamos una mala impresión de la
empresa así que saldríamos insatisfechos de la tienda y quizá ya no regresaríamos a comprar de
nuevo, esto traería una consecuencia que afectaría mucho a la rentabilidad de la empresa
22. ¿Por qué resulta difícil proporcionar un alto nivel de satisfacción a los clientes
cuando el nivel de satisfacción de los empleados es bajo?
Porque la satisfacción del empleado es un factor clave en la generación de satisfacción en los

clientes. La motivación de los trabajadores afecta a sus servicios, lo que a su vez influencia en la
satisfacción y en el nivel de recompra de los clientes, y como ya hemos visto, niveles más altos de
satisfacción proporcionan niveles más altos de recompra y rentabilidad empresarial.
CAPITULO 2
RESULTADOS DE MARKETING Y RENTABILIDAD DE LAS ACCIONES
DE MARKETING
1 ¿Por qué las mediciones de resultados en relación a los mercados resultan críticas para conseguir
crecimientos rentables?
Estas medidas no proporcionan una visión externa, una visión de los resultados basada en el mercado. En
consecuencia no sabemos cómo se ha comportado la empresa en relación con el crecimiento del mercado, con
la competencia, la calidad relativa de sus productos y servicios, la satisfacción y nivel de recompra de los
clientes.
2 ¿En qué medida los indicadores de resultados cara al mercado difieren de los indicadores internos?
¿Por qué razón son ambos necesarios?
Para complementar los indicadores de resultados financieros internos las empresas necesitan un conjunto
paralelo de unidades de medida externas que valoren lo resultados de cara al mercado. Aunque estas
herramientas de medición no tengan la elegancia tradicional de las contables y financieras, si proporcionan, de
forma individual y colectiva, una visión diferente y más estratégica de los resultados empresariales.
3 ¿Por qué las empresas necesitan tantas unidades de medida internas (financieras) como unidades de
medidas externas (basadas en el mercado)?
Las medidas internas son esenciales para hacer el seguimiento de conceptos como los costes, la productividad
y la rentabilidad empresarial. Las unidades de medida orientadas al mercado son igualmente importantes para
valorar el comportamiento de la empresa con los distintos mercados.
Las empresas han hecho un excelente trabajo a la hora de desarrollar procedimientos para la medición de su
comportamiento interno, el reto actual se sitúa en el desarrollo de protocolos para valorar el comportamiento
de la empresa con los distintos mercados. Cuando las empresas posean ambos tipos de información, analistas
financieros, directivos y accionistas estarán en una posición mucho mejor para valorar la efectividad del
marketing de la compañía y los propios resultados de la empresa.
4 ¿Qué papel juegan los indicadores de resultados cara al mercado en la consecución de un crecimiento
empresarial rentable?
Las unidades de medición de resultados finales de los mercados se corresponden más con los indicadores
financieros.
5 ¿Por qué son tan importantes las unidades de medida de resultados?
Los indicadores de resultados finales, cara a los mercados, muestran que la empresa está perdiendo cuota de
participación en un mercado creciente, y que el nivel bajo de recompra se enmascara con el crecimiento del
mercado de nuevos clientes, existen razones para la preocupación.
6 ¿Cuál es la diferencia fundamental entre una unidad de medida de resultados cara al mercado y una
unidad de medida de resultados financiera?
Las mediciones son importantes: "Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo". El sistema de medición de
una organización afecta muchísimo el comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la
organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han
de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades.
7 ¿Por qué las unidades de medida en relación con los procesos de marketing explican los resultados de
las estrategias de marketing? ¿Cuál es la relación entre las unidades de medida en relación con los
procesos y las unidades de medida de los resultados?
Los indicadores de los resultados de marketing proporcionan un complemento poderoso a los indicadores
tradicionales financieros. Estos indicadores permiten a los directivos de marketing comprender, hacer
seguimiento y gestionar las consecuencias de la aplicación de una u otra estrategia de marketing.
El propósito fundamental de las unidades de medición del comportamiento de los mercados es contar con
información permanente de los mismos, dado que el comportamiento de los mercados influye en los
resultados financieros, y su conocimiento resulta muy valioso para el diseño y la ejecución de estrategias y
para la consecución de los resultados financieros deseados.
8 ¿Cuál es la diferencia fundamental entre la contabilidad basada en productos y la contabilidad

basada en los clientes?
El informe contable, centrado en el producto, ayuda a comprender conceptos como volumen total, precio por
producto, margen unitario.
El informe centrado en el cliente, ayuda a comprender conceptos como volumen de clientes, cuota de mercado
de un cliente, ingresos por cliente, costes variables por cliente.
9 ¿En qué medida el concepto contribución neta de marketing permite a una empresa comprender
mejor el impacto en los beneficios de una estrategia de marketing? ¿Cuál es la diferencia entre costes
variables y costes fijos?
Costos fijos: Son aquellos costos que permanecen constante ante cambios en el nivel de actividad, en períodos
de corto a mediano plazo, son, independientes del volumen de producción (alquiler de la planta industrial,
depreciación de la maquinaría, remuneración del gerente de producción y otros).
Costos variables: Son aquellos costos totales que fluctúan en forma directa con los cambios en el nivel de
producción, en donde los costos aumentan o disminuyen proporcionalmente con relación al volumen de las
cantidades producidas. (Materiales, energía, comisiones por ventas y otros).
En algunos casos las empresas pueden escoger una estrategia que reduzca su contribución neta de marketing, a
corto plazo, para conseguir aumentar, a largo plazo, el volumen de clientes y sus beneficios empresariales. En
estos casos, el valor actualizado de la estrategia a largo plazo, debe superar al valor actualizado de la estrategia
actual.
10 ¿Por qué los gastos de marketing se consideran gastos semivariables y el coste de los bienes vendidos
variable?
Porque los gastos de marketing pueden ser muchas veces gastos fijos y otras veces variar. Los bienes vendidos
porque cambia dependiendo del tamaño, marca, estilo es por eso que el costo es variable.
11 ¿En qué medida el tratamiento de los gastos operativos puede distorsionar la interpretación de la
rentabilidad?
La distribución de los gastos operativos distorsionará el cuadro general de la rentabilidad. Si los contables
persisten en la distribución de los gastos operativos, pídales que lo hagan después de que hayan calculado la
contribución neta de marketing, de tal forma que se pueda observar con claridad la rentabilidad de las distintas
estrategias orientadas al mercado.
12 ¿Cómo puede uno medir el impacto en los beneficios de una estrategia específica de marketing?
Si una empresa es capaz de mantener o aumentar su cuota de participación, a la vez que atraer nuevos clientes
al mercado global, probablemente disfrutará de un buen potencial de crecimiento de beneficios. Sin embargo,
conviene aclarar que los beneficios sólo aumentarán, si la contribución neta de marketing aportada por la
nueva estrategia de marketing propuesta, excede a la anterior.
13 ¿En qué condiciones se esperaría que los gastos operativos cambiaran con un cambio en las
estrategias de marketing?
Cuando el valor de la contribución neta de marketing no es positiva sino negativa, esto genera que no se
logren cubrir los gastos operativos y en consecuencia afecta la generación de beneficios de la empresa. Las
estrategias de marketing de una empresa si no viene acompañada de una reducción de los gastos operativos,
ocasionaría una reducción de los beneficios netos de la empresa.
14 ¿Qué estrategias fundamentales de marketing puede seguir una empresa para aumentar sus
beneficios?
El desarrollo de estrategias de marketing que satisfagan a los clientes y aumenten los beneficios requiere
extender la aplicación de los análisis contables, para asistir mejor a la función de marketing, en su objetivo de
conseguir mejorar la rentabilidad empresarial. Para poder cumplir con este objetivo, necesitamos un camino
alternativo de clasificación de los ingresos, costes variables, costes fijos y beneficios.
15 ¿Explica cómo podría una estrategia de marketing afectar a los diferentes componentes de la
contribución neta de marketing?
Una vez que hemos analizado la conveniencia de incluir a los clientes y a los mercados, como unidades de
análisis contable, pasamos a analizar los componentes del concepto contribución neta de marketing, para
disponer de una mejor visión para poder analizar las estrategias disponibles para aumentar la rentabilidad
empresarial. Cada elemento del concepto contribución neta de marketing ofrece el potencial de diseñar una
estrategia de marketing que afecte a la rentabilidad empresarial.
16 ¿Por qué querría una empresa medir su rentabilidad por segmentos?
Si partimos de los clientes y de los segmentos a los que pertenecen como unidades contables, podemos crear
una mejor comprensión de la rentabilidad, orientada por los mercados y dirigida a hacerlos crecer.
17 ¿Cómo puede una unidad de medida de la rentabilidad de marketing, tal como la rentabilidad sobre
las ventas, ayudar a comparar los beneficios de marketing de dos empresas competidoras?
Para valorar el impacto en beneficios de esta estrategia de marketing, la empresa deberá calcular qué precios
puede cobrar y cómo se modificarían los costes unitarios de cada producto. Para ilustrar el impacto en la
rentabilidad de una estrategia dirigida a aumentar los ingresos por cliente, consideremos una posible mejora de
un producto.
18 ¿Qué significa una rentabilidad de marketing sobre ventas del 20%?
Una rentabilidad de marketing sobre ventas de 20%, representa el porcentaje de aporte de cada unidad
monetaria obtenida en las ventas a la contribución neta de marketing.
Cuanto mayor es el valor de la RMV, mayores son también los indicadores financieros, expresados en
conceptos como la rentabilidad sobre ventas, sobre patrimonio neto o sobre capital invertido.
19 ¿Qué significa que un competidor, que tenga aproximadamente la misma cifra de ventas, tenga una
rentabilidad sobre su inversión en marketing de aproximadamente la mitad?
Una nueva forma de mejorar la rentabilidad de una estrategia de marketing es disminuir los gastos fijos de
marketing; es decir, ser más eficiente en el uso de los recursos de marketing para conseguir un objetivo
concreto. Cuanto más centrada está una empresa en relación con su mercado objetivo, menos tendrá que
invertir para conseguir sus objetivos.
El valor de la inversión en marketing suele coincidir con las partidas comerciales y de comunicación en
marketing.
20 Sirviéndote de las figuras 2-12 y 2-13 explica la relación que guardan los conceptos RMV y RMI con
los indicadores financieros.
RMV= CNM: ayuda a valorar la rentabilidad de marketing de distintas alternativas estratégicas o de distintas
negocios, cuando proporcionan ventas sensiblemente diferentes. La rentabilidad del sobre su inversión (RMI=
CNM /inversión de marketing) permite valorar la productividad de diferentes estrategias de marketing en
relación con las inversiones de marketing necesarias.
Se ha comprobado que ambas unidades de medida guardan una fuerte relación con los indicadores financieros
tradicionales, como el rendimiento sobre el capital propio o sobre el capital invertido.
CAPITULO 3
MERCADO POTENCIAL, DEMANDA DE MERCADO Y CUOTA DE
MERCADO
1. ¿En qué medida una definición de mercado orientada al producto difiere de una definición
amplia, estratégica de mercado?
La definición de mercado orientada al producto causa una mayor pérdida de oportunidades, sólo se
centra en las necesidades expresadas por los clientes atendidos, se interesa en el volumen del
producto, por lo que difiere de una definición amplia de mercado.
Una visión amplia del mercado ayuda a identificar necesidades no expresadas y a descubrir nuevas
oportunidades, por que esta se enfoca en ver el marco completo en el que se mueven los clientes,
la demanda y las fuerzas que ilustran la demanda no atendida, por lo tanto, ven el mundo de una
forma diferente. Su visión de la demanda del mercado va más allá de los productos y clientes
actuales y les permite descubrir oportunidades que otras empresas pasan por alto o ignoran. Esta
visión permite moverse con rapidez y controlar sus propios destinos.
2. ¿Cuáles son los beneficios de una definición amplia, estratégica del mercado?
Una definición amplia estratégica del mercado proporciona tres beneficios clave a las empresas
orientadas al mercado:
• Abre el marco de oportunidades a un mayor número de necesidades de los clientes.
• Proporciona una mejor comprensión de los productos sustitutivos y de las amenazas

competitivas.
• Ayuda a que las empresas comprendan mejor las necesidades básicas de los clientes
3. ¿Por qué la visión del mercado constituye en elemento un elemento importante de la

demanda del mercado?
Porque la visión de mercado ayuda a identificar las necesidades no expresadas y a descubrir

nuevas oportunidades. Uno de los factores más importantes para tener éxito al emprender un
negocio es sin lugar a dudas, contar con una visión de mercado amplia y ambiciosa.
Una visión más amplia de los mercados permite que las empresas identifiquen un mayor número
de oportunidades de crecimiento.
4. ¿Cuál es la diferencia entre las oportunidades del desarrollo vertical y lateral de la

demanda?
El marketing vertical es un sistema que tuvo su origen en un momento en que las operaciones
comerciales constituían un conjunto de técnicas que buscaba eficiencias por sí mismo, pero no
estaba englobado en un cuerpo más allá del de la cuenta de explotación, herramienta contable.
Surge como una forma de dar consistencia al conjunto de operaciones comerciales de una
compañía, pero no como un método de innovación. Loa mercados verticales representan
oportunidades de desarrollo dentro de la definición de un área producto mercado concreta.
El marketing lateral, consistente en crear desconexiones entre el producto o servicio que una
empresa comercializa y las dimensiones en las que éstos operan: tiempo, espacio, cliente,
situación, necesidad, etc. El desarrollo de mercados laterales es un complemento del desarrollo de

oportunidades en mercados verticales, estas oportunidades no se podrían aprovechar si no
existiera un desarrollo de la demanda vertical.
5. ¿Por qué es importante determinar el potencial máximo de demanda de un mercado?
Es importante porque así podemos definir los precios y el potencial del mercado en el entorno,
tener un buen indicador para la compañía y participación en el mercado.
El número de clientes dentro de un dominio concreto de mercado es un número finito, de gran
significado estratégico, ya que define el límite máximo del número de unidades de consumo, es
decir, el potencial de la demanda. Con esta información podemos medir la cantidad de mercado
atendido actualmente, y que acciones debemos tomar para satisfacer el mercado no atendido.
6. ¿Cuál es el potencial máximo de demanda para pañales desechables?
Una primera estimación razonable podría ser el número de niños entre cero y dos años de edad.
Sin embargo, ¿compran pañales desechables todos los hogares que tengan niños de esas
edades? No, algunos no tienen capacidad económica, otras no lo hacen por el posible impacto
negativo en el medio ambiente, otros simplemente prefieran las ventajas de los pañales de tejido.
Así pues, el número máximo de unidades de consumo, casi siempre es inferior al potencial máximo
de mercado (máximo número de clientes)
7. ¿Qué fuerzas impiden que el desarrollo actual de la demanda del mercado para
pañales desechables alcance su máximo nivel?
En la actualidad la demanda de pañales desechables es alta pero no alcaza su máximo nivel

debido a los programas de concientización ambiental que hacen que los consumidores se retraigan
al consumo que por la forma de vida actual y las actividades que desarrollan en necesario. La otra
fuerza seria el poder adquisitivo de los potenciales clientes los cuales prefieren un pañal de tela
porque puede ser rehusado.
8. ¿Qué factores pueden acelerar el ritmo de crecimiento de un mercado? ¿Qué puede

hacer una empresa para conseguir que estos factores afecten positivamente el ritmo
de crecimiento del mercado?
Fuerzas de adopción en el producto: Para adoptar un nuevo producto los clientes tiene que
sentir la necesidad del tener el producto o servicio, para ello debemos ofrecer beneficios, extras,
atención rápida y la interacción cliente producto punto de verdad debe ser lo más cercana posible.
Fuerzas de adopción en el cliente: Para la adopción de nuevos clientes debemos realizar un

estudio del poder adquisitivo así como de su comportamiento al momento de comprar.
9. ¿En qué medida el índice de desarrollo de un mercado ayuda a una empresa a realizar
su planificación de marketing?
Ayuda de manera considerable ya que si de acuerdo a los rangos en que encontremos nuestro
índice de desarrollo de mercado sea 1/3, 2/3 o superior podemos tener idea del potencial de
crecimiento que tiene la empresa.
Si se encuentra en el primer tercio el área de marketing puede conseguirse con precios más altos y
ofreciendo sólo los beneficios básicos. Para atraer nuevos clientes al mercado, las empresas deben
reducir precios, ofrecer una gama más amplia de productos y expandir la distribución, para
aumentar así la disponibilidad del producto.
Si se encuentra en el segundo tercio el área de marketing basara su estrategia en el desarrollo del

mercado se basa en conocer quiénes son los nuevos clientes que valoran los nuevos beneficios y
precios, y ofrecerles a ellos el producto.
En el último tercio el área de marketing tendrá mayores retos ya que las posibilidades de
crecimiento se verán reducidas. Entre estos problemas claramente se encuentran la falta de
capacidad económica, la percepción de deficiencia en los beneficios ofrecidos y la incapacidad
para usar el producto de forma eficiente. Superar estas barreras requiere poseer un enfoque
mercado muy fino y dar con las soluciones productivas adecuadas. Si bien es una tarea difícil, el
desarrollo adecuado de la misma puede proporcionar una diferenciación de la oferta que puede
resultar difícil de imitar a la competencia. Si bien el reto es mayor, los beneficios de una mayor
participación y dominio del mercado podrían resultar muy interesantes
10. ¿En qué medida las fuerzas de adopción de los clientes aceleran o impiden el
desarrollo de los mercados?
La adopción de nuevos clientes acelera en gran medida el hecho de insertar un nuevo producto al
mercado. Podemos desarrollar un índice de adopción de los clientes, estimando los valores de
cada una de las variables que integran el índice. Cuanto mayor sea el índice, más rápida será la
penetración del producto en el mercado.
11. ¿En qué medida las fuerzas de adopción del producto aceleran o impiden el
desarrollo de los mercados?
La adopción de un nuevo producto en cierta forma retrae el desarrollo de los mercados ya que
normalmente los nuevos productos tienen precios más altos y son más complejos que los
productos ya establecidos, por lo que no son fácilmente aceptados por la gran mayoría. La compra
de nuevos productos se asocia con riesgo. Para que un nuevo producto acelere el crecimiento de
los mercados debe estar en contacto directo con los clientes ya que, cuanto mayor sea la
posibilidad de probar previamente un producto, mayor será su ritmo de desarrollo en el mercado. El
producto debe generar necesidad en los clientes para poder desarrollarse en el mercado.
12. ¿Cómo puede una empresa acelerar el ritmo de desarrollo de un mercado?
El ritmo de desarrollo de los nuevos mercados depende de que se incorporen nuevos clientes. El
éxito definitivo dependerá de la influencia de unos segmentos sobre otros. Cuanto más rápido
encuentren las empresas la solución completa a las demandas de los distintos segmentos, más
rápido será el ritmo de crecimiento de los nuevos mercados. El desarrollo y la entrega de una
solución completa requieren más cosas que el propio desarrollo del producto. El ritmo de desarrollo
del mercado depende también de las características de los clientes, del posicionamiento del
producto y de otras influencias del mercado. Aunque se haya conseguido la notoriedad y
disponibilidad suficiente para el producto, existen otras fuerzas que pueden acelerar o retardar el
interés de los clientes y el ritmo de crecimiento del mercado. Existen seis fuerzas en los clientes y
otras seis en el producto, que afectan al ritmo de penetración del mercado en los nuevos productos.
13. ¿Por qué es importante descomponer la demanda del mercado en nuevos clientes y
clientes de sustitución del producto?
Para cualquier momento en el tiempo, la demanda del mercado para un producto se integra por el
ingreso de nuevos clientes al mercado y las compras de sustitución del producto efectuadas por los
clientes ya existentes. Es importante partir de una visión amplia del mercado que contemple la
posibilidad de una amplia gama de productos sustitutivos y complementarios. Desde esta
perspectiva amplia, las empresas pueden encontrar nuevas oportunidades de crecimiento en sus
propios mercados y en los mercados adyacentes. Partir de una visión amplia del mercado permite a
las empresas comprender el potencial máximo del mercado que quieren atender.
14. ¿En qué medida el volumen, los precios y los márgenes varían a lo largo del ciclo de
vida de los productos?
En la primera etapa del ciclo de vida de un producto la demanda es pequeña y crece rápidamente
en la etapa de crecimiento. En esta etapa de crecimiento del ciclo de vida de un producto, los
precios y los márgenes descienden, a la vez que la inversión de marketing aumenta. Sin embargo,
la combinación de volumen, margen, e inversión de marketing produce contribuciones netas de
marketing positivas y crecientes durante la fase de crecimiento rápido del mercado. A medida que
el crecimiento se desacelera, la contribución neta de marketing alcanza su cima, y comienza a
descender a medida que el ciclo de vida del producto entra en su fase de madurez, sin crecimiento
o con un crecimiento muy pequeño del mercado.
15. ¿Por qué la contribución neta de marketing acostumbra a ser negativa en la fase de
introducción del ciclo de vida de los productos?
En las primeras etapas del ciclo de vida de un producto los gastos comerciales y de marketing
suelen ser mayores que el beneficio bruto, porque el volumen de ventas es pequeño. Este hecho
ocasiona, una contribución neta de marketing negativa. Una vez que el negocio entra en su fase de
crecimiento la empresa alcanza su nivel de punto muerto (volumen de ventas en el cual el beneficio
bruto es igual a los gastos de marketing y comerciales). Superado este punto, la contribución neta
de marketing crece y normalmente alcanza su cifra máxima en la última fase del crecimiento de su
ciclo de vida.
16. ¿Por qué la contribución neta de marketing alcanza su cima durante la última etapa
de la fase de crecimiento del ciclo de vida de los productos?
La combinación de volumen, margen, e inversión de marketing produce contribuciones netas de

marketing positivas y crecientes durante la fase de crecimiento rápido del mercado. A medida que
el crecimiento se desacelera, la contribución neta de marketing alcanza su cima, y comienza a
descender a medida que el ciclo de vida del producto entra en su fase de madurez, sin crecimiento
o con un crecimiento muy pequeño del mercado.
17. ¿Qué factores explican los resultados en la cuota de mercado?
Partir de una visión amplia del mercado permite a las empresas comprender el potencial máximo
del mercado que quieren atender. En algunas ocasiones este mercado puede estar poco
desarrollado y lejos de su potencial máximo. En este caso es importante identificar las causas de la
demanda perdida; esto es, lo que impide a los clientes acceder al mercado. Factores como la falta
de notoriedad, disponibilidad, dificultad de uso o precio, pueden contribuir a la pérdida de
oportunidades. El índice de desarrollo del mercado ayuda a identificar y cuantificar los esfuerzos
que deberían realizarse para mejorar el desarrollo del mercado.
El desarrollo de la demanda del mercado en el tiempo constituye un importante aspecto para el

desarrollo de la planificación y estrategias de mercado de una empresa. En muchos de los
mercados actuales la demanda la constituyen la suma de los nuevos clientes y de los clientes de
recompra o sustitución del producto. La estimación de la demanda concreta para cada momento de
tiempo depende del ritmo de entrada de nuevos clientes al mercado y del ritmo de sustitución de
los productos antiguos. El ritmo al cual un mercado alcanza su potencial máximo depende de las
características de los clientes, del posicionamiento del producto y del esfuerzo de marketing que
realicen las empresas. Todos estos factores se pueden influenciar por las estrategias de marketing
que desarrollan una empresa y sus competidores.
18. ¿Por qué deberían las empresas utilizar un índice de su cuota de mercado actual y
potencial?
Uno de los objetivos generales para una empresa es aumentar la cuota de mercado, dado que se
verá traducido en un aumento de clientes, ventas y, por consecuencia, de ingresos.
La cuota de mercado está muy relacionada con los esfuerzos de marketing que una empresa
realiza. Dentro de este fuerzo, hay muchos factores a tener en cuenta, por ejemplo:
• Segmentación del mercado
• Localización geográfica de los clientes potenciales
• Reputación de la marca
19. ¿Cuáles son las ventajas de disponer de un índice de cuota de mercado?
Esta modalidad pretende hacer un análisis exhaustivo de la relación de los clientes con la
compañía, teniendo en cuenta datos de retorno de inversión, fidelización y también de cuota de
mercado. Se trata de un instrumento que aporta mucho valor a los departamentos de marketing y
ventas y normalmente cuenta con cuatro fases:
1. Estrategia de relación: Se crean unos objetivos generales a los que se enfocarán todas las
acciones.
2. Indicadores: Todos los procesos puestos en marcha tienen que tener la capacidad de ser
medidos, por eso es importante establecer unos indicadores que nos permitan analizar el
éxito.
3. Niveles objetivo: Son puntos clave que iremos alcanzando a medida que la estrategia vaya
funcionando, y que nos servirán para determinar que vamos por el buen camino
4. Implementación: Por supuesto, después del trabajo de creación de la estrategia para

aumentar la cuota de mercado y la relación con los clientes es hora de implicar a la plantilla
seleccionada para ver resultados cuanto antes
La cuota de mercado es uno de los objetivos principales de todas las empresas, y una
estrategia de este tipo puede ser gestionada fácilmente a través de un cuadro de mando relacional,
que nos permite fijar objetivos e indicadores para resolverlos.
20. ¿Por qué la cuota de mercado real de una empresa podría ser diferente de su índice
de cuota de participación para un mercado determinado?
La participación en el mercado es un componente fundamental que permite entender la

formación empresarial hoy día. Este es un concepto en incesante cambio y puede influir tanto que
es capaz de cambiar el rumbo, actividad y posición de la empresa.
Hay que destacar que debido a la importancia que para la empresa tiene el conseguir y mantener
una alta cuota o participación en el mercado, las mismas destinan esfuerzos en la promoción y
venta además de una fuerte inversión.
Sin embargo, a pesar de lo mencionado anteriormente, existen caso donde tratan de diferenciar de
alguna forma estos términos y medidas económicas la más común hace referencia a los siguientes
conceptos.
La cuota de mercado representa la proporción o simetría de ventas en un determinado mercado,

donde diferentes empresas compiten por alcanzar mayores ventas y generalmente hay algunas
que controlan el mercado con una mayor cuota.
Para concluir, aumentar la participación en el mercado y alcanzar una mayor cuota es uno de los
objetivos que tiene en mente todo emprendedor que inicia un negocio o empresa, ya en el mercado
las empresas aumentan su cuota de mercado quitándole clientes a la competencia o captando
nuevos clientes, para ello es vital ofrecer un buen producto o servicio.
21. ¿Cómo podría utilizarse la matriz desarrollo de mercado-desarrollo de cuota de

participación, para desarrollar estrategias de marketing internacional?
Un primer paso crítico a la hora de practicar cualquier estrategia de marketing es determinar el

tamaño del mercado. Las empresas que tengan un enfoque de mercado estrecho verán sólo los
productos que ellos venden a sus mercados actuales. Es importante partir de una visión amplia del
mercado que contemple la posibilidad de una amplia gama de productos sustitutivos y
complementarios. Desde esta perspectiva amplia, las empresas pueden encontrar nuevas
oportunidad de crecimiento en sus propios mercados y en los mercados adyacentes
CAPITULO 4
PENSAMIENTO ESTRATEGICO ORIENTADO AL MERCADO
1. ¿Cuál es el peligro de preguntar directamente a los clientes que es importante a la

hora de realizar una compra?
Lo que se busca es comprender es el entorno global del cliente para sí comprender los beneficios
que ellos necesitan, y no simplemente las características que les gustan o les disgustan,
información que solo nos la brindarían al realizarles tales preguntas, es por ello que lo que
realmente se busca es identificar lo que los clientes desean adquirir, pero que no pueden obtener
en los productos que compran en la actualidad.
2. ¿En qué medida las características de un producto difieren de los beneficios

percibidos por el cliente?
Los clientes tienen requisitos y expectativas, explícitas e implícitas, que influyen en su grado de
satisfacción o frustración posterior. Existen algunas características en los productos que los clientes
dan por hechas, y cuya ausencia produce extrema insatisfacción. Otras características, diseñadas
con buena intención, disgustan a algunos clientes. Por ejemplo, el icono del asistente de Microsoft
Office irrita a algunos usuarios, y por ello la compañía ha incorporado una función que permite
ocultar dicho icono. Existen algunas características que el cliente no espera, pero que, en caso de
darse, le sorprenden, y le producen una alta satisfacción. El método Kano es una herramienta de
ingeniería de concepto, que se desarrolló para ayudar a los ingenieros de diseño de producto, a
una mejor comprensión de lo que los clientes desean tener o evitar, así como a entender las
dimensiones del producto que influyen en su nivel de satisfacción.
3. ¿Qué significa la frase “graparse a un pedido”? ¿en qué medida el análisis delos
procesos aumenta las oportunidades de mejorar el valor aportado al cliente?
Una forma de aumentar la comprensión de la forma en la que se generan los pedidos y se usan los
productos, es analizar los pasos que realiza un cliente, a la hora de generar una orden de compra.
A través de un análisis detallado del proceso de generación de órdenes de compra las empresas
pueden descubrir posibles problemas y fuentes de frustración en el cliente.
Este proceso de análisis del cliente, supone hacer un seguimiento del proceso de generación de
órdenes de compra, desde sus primeros pasos, hasta la resolución de las quejas que puedan
producirse en las últimas etapas.
4. ¿En qué medida el diseño empático ayuda a la empresa a descubrir problemas de los
clientes u nuevas oportunidades de creación de valor?
Cuando una empresa opta por utilizar herramientas para la práctica del diseño empático llega a
descubrir las necesidades, los problemas y las frustraciones que surgen a la hora de adquirir, usar
y disponer de un producto; de esa manera si se descubre algún problema los encargados podrán
crear una solución creativa en base a la información recaudada y su amplia experiencia.
5. ¿Cuál es el propósito de “pasar un día en la vida de un cliente”?
El propósito fundamental es comprender mejor las necesidades de los usuarios por ello las grandes
marcas como honda buscan ponerse en los zapatos de sus clientes y de esa forma analizar las
experiencias de los usuarios y visionar posibles mejoras en sus productos.
6. ¿En qué medida el método Kano ayuda a identificar nuevas características para un
producto? ¿Cómo podría el método Kano identificar características que causan
insatisfacción en el cliente?
De gran ayuda para la comprensión delos que los clientes desean tener o evitar, así como a
entender las dimensiones del producto que influyen en su nivel de satisfacción.
Kano y su equipo se dieron cuenta de que el pensamiento dominante del momento con respecto al
diseño de los productos no era completo ni eficiente. Se pensaba entonces que la satisfacción de
los consumidores era directamente proporcional a las funcionalidades que tenía un producto. Kano
amplió este concepto de satisfacción, clasificando las preferencias de los consumidores en los
siguientes factores:
Factores atractivos o de entusiasmo.
Factores lineales o normales.
Factores imprescindibles o básicos.
Factores indiferentes.
Factores de rechazo o contrarios.
Factores imprescindibles o básicos.
Factores indiferentes.
Factores de rechazo o contrarios.
7. ¿Cómo podría utilizar Microsoft el método Kano para mejorar la satisfacción de los
clientes con su sistema operativo Windows?
Con la herramienta Kano, Microsoft puede comprender las expectativas de los clientes ejercen una
compleja influencia en la relación entre la calidad del producto y el nivel de satisfacción del cliente.
Partir de una buena comprensión de los requisitos del cliente facilita a la empresa la creación y el
posicionamiento de un producto que añada valor al cliente.
Para ello se debe de analizar cinco diferentes tipos de características
1. Características básicas: se denominan así porque su ausencia puede suponer que el cliente no
tenga ningún interés en el producto.
2. Características de resultados: estas características del producto tienen un impacto directo en la

satisfacción del cliente.
3. Características de entusiasmo: son los requisitos que el cliente no espera o no expresa, pero que
si se dan, contribuyen a la mejora de la satisfacción del cliente.
4. Características de frustración: son características que el cliente no desea y cuya presencia causa
algún nivel de insatisfacción.
5. Características indiferentes: son características que al cliente no le importan.
8. ¿Por qué las escenas de vídeo de «un día en la vida de un cliente» deberían ir más
allá del uso de un producto o servicio?
Porque nos permite comprender mejor las necesidades de los usuarios. Si bien las descripciones
de los clientes de sus necesidades son importantes, éstos no siempre revelan las frustraciones que
encuentran en la compra, uso y disposición del producto por el que se les pregunta.
La forma en la que se generan los pedidos y se usan los productos, es analizar los pasos que
realiza un cliente, a la hora de generar una orden de compra.
9. Explica el concepto valor económico de un cliente.
A un cliente no le importa pagar más por productos o servicios que les añadan valor. Sin embargo,
el valor global que perciban de todos los beneficios tiene que exceder el coste de su obtención.
Valor para el Cliente = Beneficios Percibidos – Costes Percibidos.
El ofrecimiento de beneficios atractivos a un coste muy elevado podría presentar un valor negativo
para el cliente. Así pues, las empresas tienen que ser sensibles, no sólo a los beneficios que crean
en respuesta de las necesidades de los clientes, sino también al coste total de adquirir y utilizar
dichos beneficios.
Proporcionar al cliente un valor económico superior requiere que el cliente consiga una ganancia
económica neta en el ciclo de vida de uso del producto. Así pues, el valor creado a los clientes era
mayor que el de los productos de la competencia, y podía medirse actualizando los ahorros (valor
económico).
10. ¿Cuáles son las formas en las que una empresa puede crear un valor económico más
atractivo?
• Precio bajo: Con independencia de los beneficios y del valor económico potencial de
un producto, su precio puede percibirse como inalcanzable, o demasiado elevado
para los beneficios que proporciona.
• Costes de adquisición
• Costes de uso: Los costes asociados con el uso de un producto constituyen un área
de posible creación de valor para los clientes
• Costes de disposición de la propiedad: La disposición de la propiedad de algunos

productos resulta en unos casos más cara que en otros.
• Costes de mantenimiento: Los costes de reparación y mantenimiento de un producto

pueden resultar elevados, tanto para el cliente como para la empresa fabricante.
• Costes de eliminación del producto: La forma en la que se eliminan los productos

puede constituir otra importante fuente de ahorro y valor económico.
11. ¿Por qué es importante medir beneficios y costes percibidos?
Las percepciones de la calidad del servicio, la reputación de la marca, y otros costes diferentes de
los económicos, afectan también al valor para el cliente.
La percepción de valor del cliente se ve influenciada por sus percepciones de los beneficios que le
ofrece un producto, estas percepciones de los clientes son las que dirigen su comportamiento de
compra.
12. ¿Cuáles son las formas en las que una empresa puede mejorar el valor percibido en
sus productos?
• Métodos de exploración, los métodos de exploración se centran en la observación.

Con frecuencia, los clientes no pueden expresar sus necesidades o no son
totalmente conscientes de los problemas con los que se encuentran en el uso de un
producto.
• Métodos relacionados con los procesos, Los métodos relacionados con los procesos
van más allá del producto, en un intento por comprender mejor los procesos que
sigue el cliente a la hora de adquirir, disponer, usar y reemplazar un producto.
• Métodos de seguimiento, Los métodos de seguimiento se usan para vigilar el uso y

los rendimientos de un producto. Las encuestas permiten a las empresas hacer un
seguimiento de la notoriedad del producto, de las intenciones de compra del
mercado potencial, o de las valoraciones de los rendimientos del producto y los
servicios en relación con la competencia.
• Métodos de testado, Los métodos de testado van más allá de las observaciones y
seguimiento, en un intento de anticipar cómo reaccionarán los clientes a diferentes
ofertas de marketing. El análisis trade-off (también conocido como análisis conjunto)
permite a las empresas anticipar el comportamiento ante nuevas características de
los productos, dentro del contexto de las características anteriores y de diferentes
niveles de precios.
• Métodos de análisis, comprenden herramientas de análisis estadístico más

complejas,
que permiten examinar relaciones entre las variables.
13. ¿Cómo deberían cambiar las preferencias de los clientes y su comportamiento de

compra en función de los diferentes niveles de sus expectativas de valor?
Los clientes no pueden expresar sus necesidades o no son totalmente conscientes de los
problemas con los que se encuentran en el uso de un producto, a medida que conoce como
pueden variar en nivel de dimensiones ,ahorro de mano de obra, garantía, precio y necesidad de
llamadas para resolver dudas a un cliente , al darle un valor agregado al producto como es la
garantía , darle un mayor de conocimiento de las ventajas que pude traer ese valor agregado los
clientes estarán cada vez mas conformes con su producto , siempre y cuando el producto cumpla
con las expectativas cumplidas.
14. ¿Por qué son importantes los beneficios emocionales?
Los beneficios emocionales son aquellos productos que atiendan a necesidades psicológicas de los
clientes, por ello los beneficios emocionales cuben todas esas necesidades de manera que el
cliente no queda con ninguna duda ni necesidad insatisfecha.
15. ¿En qué medida las motivaciones psicológicas configuran los beneficios
emocionales y las percepciones de valor de los clientes?
A medida que el cliente tiene necesidades psicológicas, cada uno de nosotros tiene tanto
necesidades físicas como psicológicas, entre las necesidades físicas se incluyen el hambre, la sed,
el sueño. Sin embargo, a medida que estas necesidades físicas se satisfacen, aparecen
necesidades de tipo psicológico, tales como el afecto, las relaciones, la pertenencia a grupos, el
estatus, el reconocimiento, y la autorrealización. En la medida en la que a muchos productos se les
asocian personalidades con significados psicológicos, nuestras necesidades psicológicas se
pueden satisfacer con la compra de productos que ofrecen un conjunto de beneficios emocionales
ajustado a dichas necesidades
16. ¿En qué medida la personalidad de un presentador puede afectar a los beneficios
emocionales del producto que apoya?
En la medida en que la personalidad de marca de un producto nos proporcione los beneficios

emocionales deseados, nuestras necesidades psicológicas se verán satisfechas.
Necesidades psicológicas ➞ personalidad de marca ➞ beneficios emocionales
Así, un cliente que necesite ser visto como duro y autosuficiente podría ser atraído hacia el camión
Chevrolet, ya que su publicidad posiciona dicha marca como fuerte e independiente. Por otra parte,
aquellas otras personas que busquen estatus, reconocimiento, sofisticación y respeto se sentirían
más atraídas por la marca Mercedes. Así pues, en el caso de los productos que proyecten una
personalidad de marca, existe la oportunidad de crear valor al cliente a través de la entrega de
beneficios emocionales.
17. Partiendo de la figura 4-18 analice las personalidades de las marcas Kodak, Mountain
Dew y Prudential Insurance y explique cómo se crean estas personalidades.
PERSONALIDAD DE KODAK:
KODAK al ser una marca conocida, se define con una muy

buena personalidad con los beneficios percibidos, entre los
productos, en los servicios, de la reputación, costes
percibidos de precio de compra, servicio de reparaciones,
su valor ha incrementado, a un valor superior, fueron
ejerciendo desde el comienzo de la se creación hasta lograr
los beneficios cumplidos.
PERSONALIDAD DE MOUNTAIN DEW:
Mountain Dew al ser una marca conocida Básicamente,

ofrecen lo mismo que el resto (son un producto o servicio),
solo que le dan un toque (intangible) para diferenciarse del
montón y es ahí donde se mide quién genera más
ganancias y quién es simplemente una marca blanca que
nadie conoce, su personalidad fue aumentada en el sentido
de satisfacción al cliente de crear nuevas formas de
complacer la mercad con beneficios psicológicos y físicos al
ser llamativos para el consumidor
Es Una de las Compañías de Seguros de Vida Que

Representa Decenas TermLife2Go. En la siguiente Revisión
Vamos a cubrir los Aspectos Positivos, Negativos y
Alternativas un Prudential Life Insurance Company.
Ofrecer Una clase de tarifa preferente para los Clientes con

los Niveles de HDL Hasta incluyendo 6, si el cliente
INCLUSO ESTA Tomando Medicamentos para el colesterol
e.
Prudential Life también busca el mejor Tratamiento Del

Riesgo Alteración Posible Para Los Clientes con asma, la
fibrilación auricular, la vejiga y el Cáncer de Mama, la
hepatitis C, Trastornos del estado de ánimo y de Próstata y
cáncer de tiroides.
Al considerar como fue creando su personalidad de manera

progresiva hasta obtener un porcentaje elevado de demanda
en el mercado.
18. ¿Qué es el valor de transacción?
El valor de transacción se basa en el margen que aporta el producto por metro cuadrado de
espacio, en el valor del inventario requerido, en la rotación del inventario (número de veces al año
que se vende el nivel de inventario) y en los gastos de marketing asociados con la promoción del
producto. El fabricante puede modificar cada uno de estos componentes, para mejorar el valor de
transacción percibido por el intermediario.
Valor de las transacciones = margen por metro cuadrado × superficie (m2) ×rotación de
inventarios – gastos de marketing
19. Explica cómo una tienda de conveniencia podría estimar su valor de transacción en la
venta de productos marca Coca-Cola.
El valor de transacción se basa en el margen que aporta el producto por metro cuadrado de
espacio, ahora supongamos que, en la categoría de productos de consumo, el margen promedio
por metro cuadrado es de S/ 25. Año, los 4 metros cuadrados de espacio, dedicados a ofrecer los
productos marca Coca-Cola, pueden convertirse en S/500 de beneficio bruto. Para poder alcanzar
estas cifras de ventas el distribuidor tiene que invertir en marketing. Entre estos gastos de
marketing se incluye la publicidad, formación de vendedores y promociones, en su caso.
Supongamos que en el caso analizado el intermediario invierte S/50 mensuales. El valor neto de
las transacciones realizadas en los 400 metros cuadrados disponibles es de S/450.
Valor de las transacciones = S/ 25× 4 (m2) ×5 – 50
Valor de las transacciones = S/ 450
20. ¿Cómo podría Coca-Cola mejorar el valor de transacción del propietario de una tienda
de conveniencia?
La empresa Coca-Cola, puede asumir los costes de inventario la tienda de conveniencia

mantendría unos pocos productos en exposición, produciendo un menor espacio destinado a la
venta de gaseosas, una menor inversión en inventarios, y una reducción de los gastos de
marketing en el punto de venta. Todas estas acciones contribuían a un tremendo aumento en el
valor de transacción para la tienda de conveniencia, mientras que Coca-Cola se beneficiaba al
obtener el acceso a millones de clientes que compran en la tienda de conveniencia.
21. ¿En qué consiste el análisis trade-off? ¿En qué medida ayuda a comprender las
preferencias de los clientes?
El análisis trade-off o análisis conjunto sirve para ayudarnos a cuantificar mejor el valor creado por
diferentes combinaciones de precio y producto. El análisis trade-off nos permite descubrir el grado
en el que diferentes aspectos de una oferta mueven las preferencias de los clientes. Este análisis
permite a las empresas estimar el valor que crea, en relación con los competidores clave, y estimar
el impacto que ejercerán diferentes ofertas sobre la formación de las preferencias y valor relativo de
los clientes. El análisis de los clientes y de la creación de valor constituye importantes elementos a
la hora de desarrollar estrategias de marketing que proporcionen altos niveles de satisfacción.
22. ¿Cómo podría una empresa determinar si sus clientes preferirían un nuevo servicio?
Después de realizar el análisis del comportamiento del usuario líder utilizando los métodos de
exploración, relacionados con los procesos, métodos de seguimiento, métodos de testado, métodos
de análisis determinaría sus necesidades, problemas, deseos y preferencias de los clientes. El
análisis de los clientes y de la creación de valor constituye importantes elementos a la hora de
desarrollar estrategias de marketing que proporcionen altos niveles de satisfacción
CAPITULO 5
SEGMENTACIÓN DE MERCADOS Y MARKETING DE RELACIONES CON
LOS CLIENTES
1. ¿En qué medida el concepto segmentación ayudo a James Hardie en la definición de su

estrategia de marketing?
La segmentación ayudo en la medida en que ya no solo se concentraba en un solo producto para ofrecer a sus
consumidores; sino que tuvo que identificar dos segmentos unos que fueran sensibles a la calidad y otro que
valoraba el precio; entonces bajo estos dos segmentos se propuso desarrollar nuevos productos los cuales
fueron satisfaciendo las necesidades de cada segmento; aumentando así la rentabilidad de la empresa.
2. ¿Por qué las necesidades de los clientes debe ser la fuerza que dirija la aplicación del segmento
de mercados?
Para segmentar un mercado primero debemos comprender las necesidades de los clientes, para poder
desarrollar estrategias que consigan atraer, satisfacer y mantener leales a los mercados objetivos. Las empresas
que tienen una orientación al mercado dividirán su mercado atendido en distintos mercados.
Si bien las características demográficas, los estilos de vida y los comportamientos de uso pueden ayudar a
identificar las necesidades de los consumidores, no suele ser la forma más útil de identificar grupos de
consumidores; sino que estas nos dan demasiadas variables y combinaciones; además de darnos una
segmentación artificial.
Entonces primero deberíamos de identificar las necesidades de los clientes y luego descubrir cuál de los
factores demográficos, estilos de vida y comportamiento de uso, identifican a uno y otro grupo, con
necesidades específicas.
3. ¿Con que tipo de problemas se puede encontrar una empresa que segmente su mercado en base
a las variables demográficas o al uso del producto?
• Variables demográficas
A medida que la situación demográfica de una persona cambia, cambian también sus necesidades y
preferencias hacia los productos. Las variables demográficas más comunes son:
• Edad
• Renta
• Situación marital
• Educación
• Ocupación
• Uso del producto
La forma que los consumidores usan los productos modifica también lo que buscan en los mismos. Las
variables de uso del producto son:
• Aplicación
• Cantidad
• Tiempo de compra
• Frecuencia de compra
• Usuarios
Demasiadas variables de segmentación como para abarcar todas:
Segmentar un mercado usando los factores demográficos o usos del producto, tendría como consecuencia
tener demasiados segmentos como para aplicar de forma útil una estrategia específica a cada grupo. Y es
posible que ninguno de los segmentos tenga necesidades diferentes significativamente importantes. Para las
empresas es más fácil manejar necesidades globales que las necesidades específicas.
4. ¿Cómo se configuran las necesidades de los clientes y qué papel juegan en el proceso de
segmentación?
La comprensión de las necesidades de los clientes forma un activo relevante a la hora de gestionar la
segmentación de mercados.
El proceso de segmentación debe comenzar por el análisis de las necesidades de los consumidores:
Se agrupan los consumidores que tengan las mismas necesidades y para luego identificar cuáles de los factores
demográficos, estilos de vida y comportamientos de uso identifican a los grupos, y así se consigue que las
necesidades dirijan el proceso de segmentación.
5. ¿Qué ocurre cuando una empresa es capaz de segmentar el mercado en base a las necesidades
de sus clientes y es incapaz de identificar los segmentos demográficamente, o por el uso que dan
a su producto?
Si logramos segmentar el mercado en base a las necesidades específicas de nuestros clientes, pero no
conseguimos identificarlos por sus variables demográficas, no podremos definir estrategias accionables para
cada segmento.
16. ¿Por qué una estrategia de nichos le resulta difícil de superar a la competencia?
A las compañías les resulta difícil superar a los especialistas en nichos, porque éstos concentran todos sus
recursos en las necesidades específicas de un determinado tipo de clientes.
17. ¿En qué consisten las ofertas personalizadas? ¿De qué forma utilizando una estrategia de oferta
personalizada puede una empresa superar la efectividad de una competencia centrada en
nichos?
La estrategia de ofertas personalizadas supone ajustar el marketing mix a las preferencias de producto,
servicios y precios de los clientes. La estrategia de ofertas personalizadas permite que cada cliente diseñe el
producto que se ajuste a sus necesidades específicas, a sus restricciones personales y a sus consideraciones de
precios.
La estrategia de ofertas personalizadas utiliza y combina las ventajas de la estrategia de nichos con la
amplitud de oportunidades ofrecidas por la estrategia multisegmento, esto hará que se pueda superar la
competencia por nichos al permitir a los clientes convertirse en su propio segmento individual. Esto es bueno
tanto para el cliente como para la empresa, porque incluso el cliente puede cambiar sus necesidades de compra
a lo largo del proceso interactivo.
18. ¿En qué consiste el concepto marketing de relaciones con el cliente? ¿En qué medida la
aplicación de este concepto debería mejorar la satisfacción y nivel de recompra de los clientes?
El marketing de relaciones con los clientes se centra en lo que ocurre tras la adquisición de un nuevo cliente,
buscando una relación duradera, que beneficie tanto los intereses del cliente como los de la compañía.
A medida que aumenta el potencial de valor para el cliente y para la compañía crece la oportunidad de
extender la segmentación de mercados a consumidores individuales. El marketing de relaciones con los
clientes plantea diferentes estrategias según cuales sean las expectativas de valor (beneficios menos costes)
para la empresa y para sus clientes.
19. ¿Por qué la aplicación del concepto segmentación del mercado es un primer paso crítico a la
hora de construir un programa de marketing de relaciones con los clientes?
Porque el corazón de una dirección empresarial orientada hacia el mercado reside en la ejecución del concepto
segmentación. Esto es así porque la aplicación del concepto segmentación parte de las necesidades, estilos de
vida y comportamientos de uso específicos de los clientes. En la medida en la que una empresa comprenda las
diferencias en las necesidades de los clientes podrá traducirlas en estrategias de segmentación ejecutables y
poder pasar a construir un programa de marketing de relaciones.
20. ¿En qué consiste el concepto «puntos de contacto con el cliente» y qué papel juega en la gestión
de las relaciones individualizadas con los clientes?
Cualquier interacción con un cliente real o potencial se considera como un punto de contacto. Entre estos
momentos de la verdad se incluyen las interacciones en mostrador, páginas web, teléfono, publicidad directa,
mensajes via e-mail, servicios de atención a quejas y sugerencias. Los puntos de contacto indirectos resultan
menos obvios pero, con frecuencia, resultan realmente importantes a la hora de convertir a un clientes
potenciales en clientes reales. Los puntos de contacto indirectos suelen ser contactos de información, tales
como las noticias que aparecen en los medios o la comunicación boca a boca. Sin embargo, estos contactos
informativos configuran las creencias y actitudes de los clientes potenciales hacia la compañía, sus productos
y servicios.
CAPITULO 6
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y FUENTES DE VENTAJA
COMPETITIVA
1. ¿En qué medida el conocimiento del mercado puede ser una fuente de ventaja competitiva en el
mercado de teléfonos móviles, para una compañía como Nokia?
Conocer el mercado es muy importante para cualquier empresa independientemente del sector al que
pertenezca. Nokia tiene como principales competidores a Samsung y Apple que con innovación y
adaptabilidad han sabido posicionarse por encima de otras marcas, la respuesta de Nokia es casi inmediata
frente a los cambios que realizan sus competidores debido a que conoce el mercado, permitiéndole así,
responder a las exigencias del mercado actual.
2. ¿Por qué razón le resultaría más útil a Nokia utilizar una estrategia oblicua, en lugar de un
ataque frontal, en la batalla para conseguir una mayor cuota de mercado en el mundo de la
telefonía móvil?
Una estrategia oblicua busca conseguir ventajas competitivas sin tener una confrontación directa con la
competencia, además de que también busca conseguir mejoras en la cuota de mercado a un coste mínimo. De
este modo, el competidor no reacciona bruscamente ante la estrategia y se evita el riego de perder lo ganado.
3. ¿Por qué la orientación hacia la competencia constituye un elemento importante de la

orientación al mercado de una empresa?
La orientación hacia la competencia constituye un elemento importante, puesto que, si la empresa posee
ventaja de conocimiento, podrá diseñar una estrategia basada en el mercada para alcanzar ganancias
sustanciales sin perdidas.
4. ¿En qué medida las fuerzas del sector para una compañía telefónica regional son diferentes de
las fuerzas del sector para un banco regional?
Se diferencian principalmente en que los sustitos y la revalidad con la competencia que tiene un banco
regional, es completamente distinta a las de una compañía telefónica regional, debido a que para las entidades
bancarias existen pocos sustitos y poca competencia si se trata de una entidad bancaria de gran tamaño,
mientras que para las compañías telefónicas existe 2 o 3 variantes que podrían o no ser preferidas por el
consumidor en caso la compañía actual no cumpla con satisfacer sus necesidades.
5. ¿En qué medida el atractivo del sector, a medida que la competencia entra en el mercado
regional de la telefonía? ¿Afecta este hecho al potencial futuro de beneficios?
Dependiendo de las otras fuerzas del sector, la entrada de la competencia en el mercado regional implicaría en
un futuro un escenario desfavorable para la compañía por lo cual el índica de atractivo del sector disminuiría.
Los beneficios obtenidos dependerían entonces de potenciar otras fuerzas del sector, tales como, poder de
negociación de suministros, productos sustitutos, entre otros; de no haber cambios en las otras fuerzas del
sector compensando la baja en competencia, los beneficios a futuro reducirían.
6. ¿Qué impacto podrían tener las estrategias de precios bajos todos los días, de Procter&Gamble, sobre
la rivalidad de la competencia y el <<dilema del prisionero>>?
Al utilizar la estrategia de precios bajos, iniciada por Procter & Gamble provocaría a la competencia a realizar
la misma acción, con el objetivo de minimizar la disminución de beneficios, lo cual se conoce como el dilema
del prisionero; porque tanto la empresa líder de la estrategia como la competencia se ven envueltos en una
situación donde ninguna de las dos empresas incrementaría su cuota de mercado. Y esto desataría a lo que es
una guerra de precios en el sector, lo cual produciría un detrimento de este, donde no se produciría una
variación en las participaciones de mercado.
7. ¿En qué medida internet afecta a la recogida de información competitiva? ¿Qué fuentes tradicionales
de inteligencia competitiva es más posible que se encuentren disponibles en internet?
Hoy en día la información que se obtiene por la paginas de internet es de acceso público, fácil y de rápido
acceso. Pero si comparamos a lo que antes se mostraba vemos que la información sobre los mercados y sobre
la competencia se encuentra disponible, cada vez con más rapidez. La información que puede encontrar en las
redes sociales es esta: anuncios publicitarios en internet que tan frecuentes son los mensajes de publicidad que
nuevos productos y promociones se están lanzando l desarrollo de Internet ha devenido en la disponibilidad de
multitud de páginas Web que recogen información que son sin duda una importante fuente de información
referencial,
Dentro de las fuentes tradicionales podemos obtener: informes de los estados financieros, análisis de
mercados, cuota de participación en el mercado, noticias sobre desarrollo e innovaciones del sector, biografía
de los altos ejecutivos, entre otras. Por ejemplo, CONASEV donde podemos analizar los estados financieros
de la competencia.
8. ¿Cuál es el beneficio del análisis de distancias en relación con la competencia? ¿Cómo podrían
utilizarse sus resultados en el desarrollo de las estrategias?
La valoración de la distancia con la competencia nos puede servir para mejorar la comprensión de nuestra
posición competitiva, e identificar a los competidores clave dentro cada segmento. Cuanto más cercanos se
perciban los productos, más fácil será que se sustituyan el uno por otro.
En cada caso, el comportamiento de la competencia abre la puerta a estrategias de marketing, que podrían
llevarse a cabo, en un momento, en el que a la competencia le resultaría muy difícil responder. Debido a que
con frecuencia las empresas dejan de lado algunas de sus debilidades y seria beneficiosos realizar un análisis
de distancias para que de esta manera las empresas logren darse cuenta de cuáles son sus debilidades
esenciales, cual área concreta necesita examinarse con más detalle, y permitirles además comprenderse con
mayor profundidad, y a través de estos resultados puedan estudiar la forma en que la competencia trata el
problema además conseguir mejorar las debilidades reconvirtiéndolas en una ventaja competitiva para la
empresa.
9. ¿Cuándo una empresa debería llevar a cabo un estudio de benchmarking competitivo?
Cuando requiera encontrar nuevas ideas que mejoren sus posiciones competitivas. En este proceso, el primer
paso es identificar una debilidad competitiva importante que afecte a la satisfacción de los clientes, a la
rentabilidad de la empresa, o a ambas cosas, para así poder crear una ventaja frente a sus competidores, pero
que detectada, analizada puede convertirse en una fortaleza que le de ventaja frente a otros. Cuando los
procesos de otras empresas en el rubro son considerablemente mejores que los nuestros, puede que haya algo
que estemos haciendo mal y que no lo hayamos notado pero que analizando procesos de la competencia
podamos mejorar y desarrollar otros aun superiores. Es decir, cuando busquemos mejorar nuestra
competitividad a través del conocimiento de nuestra competencia, de aquellas empresas exitosas que nos
llevan ventaja.
10. ¿Cuáles son los beneficios del Benchmarking competitivo?
El benchmarking competitivo si se hace de una forma adecuada nos da importantes beneficios, estos son los
principales:
El primero y más evidente y por el que se hace un benchmarking competitivo es que nos va a ayudar a mejorar
determinados aspectos de nuestra empresa observando a otras empresas.
Si lo orientamos a nuestros productos o servicios hará que se incremente ostensiblemente su calidad y por lo
tanto la percepción de una mejor relación calidad-precio por parte de los clientes.
Nos ayuda a fijar objetivos para la organización, evitando el conformismo e inmovilismo.
11. El coste y la diferenciación constituyen dos conocidas fuentes de ventaja competitiva, pero, ¿en qué
medida las ventajas en marketing puede ser el origen de una ventaja competitiva?
Una vez conozcamos cuál es la ventaja competitiva de nuestra empresa es el momento de identificar en qué
somos competitivos a nivel de marketing. Si ofrecemos productos únicos e inimitables, contamos con una
excelente reputación de marca o tenemos un producto patentado podremos considerar que contamos con una
ventaja competitiva. Ten en cuenta que algunos de los ejemplos de ventaja competitiva empresarial pueden
serlo también a nivel de marketing. La relevancia de la ventaja competitiva será en lo que nos basaremos para
decidir si se trata de una ventaja empresarial o de marketing. Si el peso estratégico que tiene está ventaja
competitiva es muy alto será empresarial.
12. ¿Cómo puede una empresa conseguir ventajas competitivas en costes?
Una empresa lo consigue cuando pueden conseguir costes variables unitarios menores, costes de marketing
menores, o un menor nivel de gastos operativos y generales. Cada una de estas ventajas competitivas en costes
se consigue de una forma diferente.
13. ¿Por qué razón las empresas líderes suelen gozar de ventajas competitivas en costes?
Las empresas líderes en costos como ventaja competitiva, estas empresas adquieren un poder de mercado, no
solo por la presencia de un elemento diferenciador, sino también por la presencia eventual de una diferencia
de costos unitarios. Los trabajadores cada vez más se especializan, adquieren mayor experiencia, hacen
mejores cosas; consecuentemente los costos bajan.
14. ¿Qué ventajas competitivas utiliza la empresa Wal-Mart para dirigir su posición? ¿Qué podrían
hacer las empresas Kmart y Sears para dirigir la suya?
Walt Mart es una empresa de distribución minorista más grande del mundo que se ha esforzado por desarrollar
un sistema de actividades único que la diferencie del resto de sus competidores. La principal ventaja
competitiva de la empresa ha sido la capacidad de mantener los precios de sus productos por debajo de los que
ofrece la competencia. Esto ha sido posible, por una parte, a las economías de escala en la compra de
productos derivada de su elevada cuota de mercado, y por otra parte, a su focalización en la gestión de la
cadena de suministro. La empresa ya fue pionera en el uso estratégico de las tecnologías de la información, lo
que le permitía compartir información en tiempo real con sus proveedores y conseguir la mayor eficiencia
posible con el consiguiente ahorro de costes de inventario que ello supone. Sus centros de distribución,
abiertos 24 horas, están estratégicamente situados y permiten servir a 150-200 tiendas en un mismo día. Wal-
Mart también posee su propia flota de camiones, mientras que la mayoría de competidores subcontratan estas
funciones.
Kmart y Sears empresas retails no tenían clara su cadena de valor, además existía una centralización de sus
operaciones lo cual generaba demoras en sus pedidos, por lo que ellos deberían hacer un estudio del
comportamiento de sus ventas y productos y una mejor administración de su cadena de abastecimientos.
15. ¿Por qué las empresas que gozan de una ventaja competitiva en cuota de mercado, costes unitarios o
calidad del producto son más rentables que las que carecen de las mismas?
Porque tener una ventaja competitiva en costos permite a la empresa a ofrecer precios menores que la
competencia alcanzando a la vez márgenes deseados lo que le da a la misma rentabilidad. Con respecto a
calidad le da la característica de diferenciación por lo que el mercado siente diferente le otorga mucho valor y
preferencia, haciéndolo atractivo económicamente también.
16 Para cada área de ventaja diferencial, identifica una empresa que la utilice como una fuente de
ventaja competitiva. Explica en qué medida cada fuente de ventaja diferencial ayuda a las empresas a
atraer y satisfacer a sus públicos subjetivos.
• La empresa ESCO es una fábrica de componentes de equipos para movimiento de tierra, que se
utilizan mucho en aplicaciones para el sector minero y de construcción, la Cía. apoyándose en su
capacidad de diseño y en su conocimiento del acero, ha conseguido que sus productos duren más, y
tengan menos averías que los productos de sus competidores.
Ambos beneficios ahorran dinero a sus clientes, y este ahorro compensa a los clientes pagar un mayor precio.
• La empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios, contrastando sus resultados en
relación con diez indicadores de calidad. El índice de calidad de sus servicios se analiza
cuidadosamente todos los días, con el objetivo de que la empresa mantenga, de forma permanente,
una ventaja relativa en la calidad de sus servicios.
En la medida que el índice de calidad de sus servicios mejora, mejora también la satisfacción de sus clientes,
disminuyendo el costo total de sus envíos.
17 Identifica varias empresas que hayan desarrollado diferentes tipos de ventajas en marketing, y
explica, para cada una de ellas, su efecto en la rentabilidad empresarial.
• La marca sopas Campbell, es la única marca del lineal para la que se ha creado una línea completa de
productos. Cada vez que se anuncia una sopa concreta, se refuerza la notoriedad de todas
las sopas de la marca Campbell. De esta forma, el efecto campo creado por el lanzamiento de
marcas adicionales deberá disminuir el costo de marketing por cada gramo de sopa vendida.
• La empresa Nike, tiene muy buenos productos y precios atractivos. Sin embargo lo que hace que Nike
resulte un competidor especialmente duro es la notoriedad e imagen de su marca, que la empresa ha
sido capaz de desarrollar a través de una publicidad creativa, una promoción muy fuerte, una
cuidadosa selección de personas que hablan de la marca y una fuerte inversión publicitaria. Este nivel
de ventaja competitiva le resulta muy difícil de superar a la competencia, que puede de hecho,
disponer de un mejor producto o de mejores precios.
18 ¿En qué medida una empresa especializada en nichos podría conseguir transformar una ventaja de
marketing, en una fuente de ventaja competitiva?
Nicho de mercado se refiere a un grupo concreto de público objetivo, el cual es definido de forma más
estrecha que un segmento de mercado cualquiera, el que se busca alcanzar una mayor concentración de
recursos y una mejor satisfacción de necesidades
La ventaja que podría lograr esta empresa especializada en nichos seria en el posicionamiento como imagen
de empresa, siendo gestora de varias empresas eficientes del producto que ofrecen, un producto de calidad
permitiendo así el crecimiento de sus ventas.
CAPITULO 7
EL POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO, LA MARCA Y LAS
ESTRATEGIAS PARA LA LINEA DEL PRODUCTO
1.- ¿En qué medida la estrategia de marca de la empresa Intel ayuda al crecimiento de la compañía y al
mantenimiento de una cuota de mercado dominante?
A finales de la década de los 90 surgió el mercado de ordenadores de precio bajo, con la aparición la empresa
competidora de Intel, Advanced Micro Devices. Intel podría haber respondido bajando los precios de sus
procesadores Pentium.
La empresa Intel debido a su estrategia mantuvo el posicionamiento del Pentium y lanzó al mercado el
procesador Intel Celeron, a un precio más bajo, para competir en el segmento de los PCs de bajo precio. A
comienzo de los 2000 sacó al mercado un procesado más potente, el Itanium, a un precio superior al del Xeon.
Esta estrategia de dirección de la marca y de la línea de productos le ha permitido a Intel crecer al ritmo del
mercado, manteniendo en el mismo una participación del 85%.
2. ¿Cómo evaluaría el posicionamiento de la línea de productos de Black & Decker en relación con el de
la empresa Sears, en lo que se refiere a las posibilidades de elección para los clientes y al valor ofrecido?
Sears posiciono sus productos en los cinco segmentos, su posición relativa no es la misma en cada uno de
ellos. En el segmento de precios más bajos, los productos de Sears se ofrecen a un precio ligeramente superior
al de B&D la empresa competidora, con unas prestaciones similares. En el segmento de mayores prestaciones,
los productos de Sears están posicionados a un precio ligeramente inferior a los de DeWalt. En el segmento
intermedio Sears tiene que hacer frente a las dos marcas. En todos los segmentos los productos de Sears se
ofrecen a un precio ligeramente inferior al de los productos de DeWalt. B&D se ofrece siempre a precios
ligeramente más bajos que la competencia, especialmente en el segmento de mayores prestaciones. Si bien el
objetivo primario de la expansión de la línea de productos es atraer a nuevos clientes, las extensiones de la
línea permiten también que los antiguos clientes se desplacen a productos de mayor calidad, con mayor precio.
3. ¿En qué medida el posicionamiento de la línea de productos de Starbucks refuerza sus ventas y
beneficios?
Ofrece tres alternativas de tamaño para cada una de las nueve diferentes líneas de producto, cuyos precios
varían. La extensa línea de productos de la empresa Starbucks ofrece a los consumidores variedad y
posibilidad de elección, pero también le permite a la empresa aumentar sus márgenes, porque los productos de
especialidad ofrecen márgenes superiores. En resumen, la línea de productos de Starbucks afecta al volumen
de ventas a través de la atracción de nuevos clientes, y aumenta también los márgenes a través del
desplazamiento de clientes hacia productos de especialidad.
4. ¿Cómo podría ocurrir que una empresa con una posición de producto atractiva obtuviera una menor
cuota de mercado?
La cuota de mercado depende directamente de la fuerza del posicionamiento empresarial y del esfuerzo de
marketing de la compañía, la cuota de mercado se representa por el producto del posicionamiento de la
empresa y de su esfuerzo de marketing. Un posicionamiento débil, aunque vaya acompañado de un fuerte
esfuerzo de marketing, fallará a la hora de proporcionar el nivel deseado de cuota de mercado. De la misma
forma, un posicionamiento de producto atractivo, que no vaya acompañado del correspondiente esfuerzo de
marketing tampoco logrará el nivel deseado de cuota de mercado. Para que las empresas tengan éxito, se
requiere un nivel adecuado en ambos valores. Se muestran las distintas variables que integran los conceptos de
posicionamiento de producto y esfuerzo de marketing. El posicionamiento del producto lo integran las
siguientes variables: diferenciación del producto, precio, amplitud de la línea de producto, imagen de marca,
calidad en los servicios y nuevos productos. En la medida en que el comportamiento de estas variables sea
superior al de la competencia, la fuerza del posicionamiento de la empresa aumentará y su oferta resultará más
atractiva a su mercado objetivo.
5. ¿Cómo consiguió la estrategia de reposicionamiento de Samsung aumentar sus ventas y sus

beneficios?
La empresa, tradicionalmente, había posicionado sus productos electrónicos como productos de precios más
bajos. La calidad y las prestaciones de los productos eran inferiores, y los productos se vendían a través de
tiendas de descuento, tales como WalMart. En 1999 las ventas fueron de 27 mil millones de dólares y los
beneficios antes de impuestos de 1,5 mil millones. Sin embargo, los directivos de la empresa pusieron en
práctica una estrategia de reposicionamiento, dirigida a que sus productos se percibieran como productos de
una calidad superior, y a un precio más elevado. Todos los elementos del posicionamiento empresarial y del
esfuerzo de marketing tenían que cambiarse para conseguir el objetivo deseado. Esto requirió una importante
inversión en investigación y desarrollo, que pasó, de la cifra de mil millones de dólares en 1999 a 3 mil
millones en 2003. La ejecución de la estrategia requería también que la empresa abandonara los canales de
bajo precio y los sustituyera por minoristas de precios más elevados. La inversión de marketing pasó de 4,9
mil millones de dólares en 1999, a 6,6 mil millones en 2003, y lo que es mejor, la estrategia mereció la pena.
El reposicionamiento hizo aumentar las ventas del período analizado en 20 mil millones de dólares y triplicó
los beneficios, después de impuestos. Esta estrategia también fue exitosa en términos de productividad de
marketing, ya que la rentabilidad sobre la inversión de marketing pasó de un 71% en 1999 a un 171% en el
año 2003
6.- ¿Cómo utilizaría una empresa las ocho dimensiones de diferenciación de la calidad a la hora de
desarrollar una estrategia de diferenciación del producto?
Desempeño.
Al estar asociado a las características operacionales del producto este exhibe al consumidor las ventajas
competitivas que el producto sostiene o para lo que fue diseñado , ya que no todas las marcas de un producto
aplican las mismas características de funcionamiento , sino que cada una es particular en su totalidad.
Características Fiabilidad.
La fiabilidad referida a la probabilidad de funcionamiento sin fallas o daños por un determinado período de
tiempo, indica que un producto sea diferenciado por su desempeño y características esperadas de un producto
o servicio durante un momento específico de su vida útil.
Conformidad al Diseño.
La conformidad es el nivel de cumplimiento de las especificaciones diseñadas y planificadas para el producto,

es decir, el grado en que un producto, su proceso de elaboración y/o su diseño se ajustan a estándares
establecidos previamente.
La estrategia competitiva que beneficiaría sería que al ofrecer un nivel de cumplimiento el cliente estaría
satisfecho en la inversión realizada ya que no presentaría defectos en este.
Durabilidad.
O en otros términos el período de vida útil del producto, que es el tiempo durante el cual éste puede ser
utilizado con eficacia, antes de ser reemplazado o de reemplazar a sus componentes. Es decir en este caso, el
producto se basa en el tiempo que podría conservarse sin mayor desgaste el cual podría ser por el uso que el
cliente le dá.
Calidad de Servicio.
Se trata de la rapidez, el costo, la competencia, la facilidad de reparación cuando el producto se daña, y la

amabilidad del personal del servicio técnico. La asistencia técnica y garantías que ofrecen algunas empresas
automovilísticas suelen ser, esta es una variable de decisión importante al elegir entre varias marcas o
concesionarias.
Estética.
Aportaría mediante una dimensión subjetiva que alude a la forma en que el producto es percibido por los
sentidos: tacto, vista, gusto, oído y olfato. Es de naturaleza individual y refleja un juicio personal. Lo que le
agrada a una persona puede no gustarle a otra, aunque el desempeño, fiabilidad y durabilidad sean los mismos.
Calidad Percibida
Siendo esta la impresión que se forma el cliente de un producto o servicio como resultado de la publicidad,
promoción de la marca, comentarios de otras personas y la propia experiencia en el uso. Por lo general, las
personas compran productos o servicios sin información suficiente sobre todas sus características ya que estas
suelen ser deducidas de diversos aspectos, tanto tangibles como intangibles: la imagen o prestigio de la marca,
el lugar de fabricación, las opiniones en foros de Internet y los ratings en revistas especializadas, entre otros.
7.- ¿En qué medida una empresa como McDonalds ha desarrollado una estrategia de
posicionamiento,en base a algunos elementos de la diferenciación por los servicios?
Las claves del éxito de McDonald’s se han basado en el liderazgo por diferenciaciónofreciendo más por el
mismo precio. Además ha conseguido integrase tanto hacia delante, teniendo el control sobre sus franquicias
en todo el mundo como hacia atrásintegrando las cadenas de valor con sus proveedores, estableciendo buenas
y largas relaciones con ellos, basada en el beneficio mutuo y que consiguen mantener los estándares de
calidad. Ha realizado estrategias intensivas de penetración en el mercado, desarrollando estrategias para
incrementar las ventas basadas en actos promocionales, etc. Además del desarrollo de nuevos productos y
adaptándolos al país donde se encuentra el restaurante y ofreciendo un mayor número de platos que van desde
sus tradicionales hamburguesas, como ensaladas, batidos, cafés y postres, además de ofrecer una mayor
variedad de carne como hamburguesas de pollo o pescado. Es una empresa que apuesta por la extensión del
negocio buscando constantemente la innovación, para seguir satisfaciendo las necesidades cambiantes de sus
clientes.
Las claves del éxito de McDonald’s se pueden resumir en los siguientes 10 puntos:
– Suplir necesidad: Ofrecer un servicio rápido de hamburguesas, refrescos y patatas fritas.
– Atención rápida y entrega inmediata.
– Opción de franquicia con exito asegurado.
– Sistema de entrenamiento para sus colaboradores.
– Limpieza extrema.
– Exigencia a sus empleados de lealtad, dedicación y servicio.
– Gerentes y mandos intermedios siempre accesibles.
– Tienen como objetivo la completa satisfacción del cliente.
– Ofrecer siempre el mejor precio.
– Atender al cliente siempre con una sonrisa.
Concluir con algunos datos curiosos de esta empresa:
– 26.000 establecimientos en todo el mundo.
– 14.000 millones de comidas vendidas al año.
– Cada día se abren cinco nuevos restaurantes.
– Venta de 145 hamburguesas por segundo.
– Millón y medio de empleados.
– La elaboración del producto esta sometida a rigurosos controles.
– Vigilancia de la calidad por parte de la casa madre, inspeccionando locales.
– Primer cliente de Coca-Cola.
– El cliente es atendido en un máximo de 90 segundos.
-Un centro de estudios propio de la hamburguesa.
8.- ¿En qué medida marcas como Kodak, Disney o Coca-Cola crean valor a los clientes y proporcionan
bases para el posicionamiento y diferenciación de sus productos?
Desde el punto de vista de Marketing y estratégico la razón principal es que es una de las pocas marcas
globales que aporta un significado único, consiguiendo mantener percepciones similares a través de mercados
y culturas diferentes. Coca-cola es una excepción y la mayoría de las marcas no consiguen esta consistencia,
lo que pone en debate si mantener una marca Global es una solución desde el punto de vista práctico.
La estrategia de Coca-cola, ha pasado de ser una estrategia dirigida desde la central en Atlanta a localizar sus
decisiones hasta cierto punto sólo, en cuanto a publicidad, packaging y producto. De hecho la compañía ha
introducido diferentes sabores específicamente para el mercado Europeo y ha experimentado con reducción de
precios, por ejemplo, en India donde es la Cola número tres a mucha distancia de Pepsi. De hecho, la
estrategia de precio de Coca-Cola varía enormemente según el canal en el que se distribuye, y puedes
encontrar un precio diferente dependiendo de si compras la bebida en un restaurante de calidad, en un
establecimiento de comida rápida, o en una máquina de vending. De la misma forma, la empresa utiliza
estrategias de marketing tanto push como pull en la gestión de sus intermediarios.
Realmente, Coca-Cola no necesita diferenciarse por producto ya que siempre se ha diferenciado por otro tipo
de premisas y su ventaja competitiva está basada en su conocimiento de la motivación de sus consumidores y
sobre todo en la imagen y percepción atractivas de la marca y en la experiencia Coca-Cola, de ahí sus
compañas publicitarias que tienen dos fines principales, uno la de promocionar la imagen a largo plazo de la
marca (publicidad tradicional de Coca-Cola), eventos, las ya famosas tiendas Coca-Cola para adolescentes etc
y otro la de ofrecer lo que se llama publicidad de recordatorio y estimular que se compre la marca de nuevo –
por ejemplo los anuncios que suele sacar Coca-Cola a todo color en revistas
Es la marca mas querida del mundo. Walt Disney Company, un gigante mundial del entretenimiento con una
factura anual de 27,000 millones de dólares, es consciente de que los consumidores valoran la marca Disney:
una experiencia de diversión y de entretenimiento popular basada en los valores familiares tradicionales.
Disney durante muchos años, es una empresa que ha sabido jugar bien sus cartas, y hacer de un mundo de
fantasía una máquina de hacer dinero. Siempre velando por proporcionar a sus clientes una experiencia
inolvidable, y superar sus expectativas con cada nueva creación. Todas sus acciones están orientadas a
sorprender a su público objetivo. Generan experiencias que causan tal impacto que irremediablemente
merecen ser compartidas. Un hecho que difunde el nombre de la marca. En los últimos años se ha dedicado a
hacer remakes de sus clásicos para volver a atrapar a ese público del pasado, y por qué no a un nuevo público.
La marca de Disney depende de la nostalgia de niños y adultos por igual. Sus primeros éxitos animados, desde
los años treinta hasta los años sesenta, fueron variaciones de historias que todos habían escuchado en la
infancia: Blancanieves, Pinocho, Cenicienta, Peter Pan, La Bella Durmiente.
La nueva estrategia de posicionamiento de Disney consiste en tomar una vieja historia que atraiga a los niños,
sus padres, y una generación de adultos con una conexión nostálgica específica a una versión (en estos casos,
niños de los noventa). A esto le añaden un puñado de caras famosas a bordo (líderes de opinión pública),
acompañadas de gráficos y efectos especiales inigualables. El resultado es una película de Disney, que atraiga
a todo tipo de público por la gran calidad de producción, que permiten que el consumidor se adentre en cada
momento de la historia, y que sus fantasías se vuelvan realidad.
Disney es un claro ejemplo de que una empresa fuerte sólida y rentable, se basa en cultivar clientes
satisfechos, en posicionar una marca en la mente del consumidor, haciéndolo vivir experiencias únicas e
inigualables, logrando tocar cada fibra sensible del cliente, pero sobretodo evolucionando de acuerdo a sus
necesidades y deseos.
Tipo de portafolio según la marca:
Parques Temáticos; Cintas de video, Venta al detal Televisión Música, Souvenirs, Hoteles, Publicaciones,
Cruceros y Películas de dibujos.
Son factores clave del entorno, en esta primera etapa, las condiciones que dieron éxito económico, desarrollo
empresarial, dominancia industrial y cultural a Kodak. Aquí su resumen:
1.-Innovación Tecnológica y Producción en Serie: Primer fabricante de películas, cámaras y proyectores

analógicos en serie, placas secas (Eastman Dry Plate and Film Company, 1884), películas en rollos y
portarrollos adaptable a casi todas las cámaras de placas del mercado, la primer cámara portátil con película
para 100 tomas, película para el sector salud (rayos X, Sterling, L&F Products, Clinical Diagnostics),
desarrollo del microfilme para registros bancarios (Recordak), película para cine mudo y sonoro (1929),
materiales Kodalith de alto contraste, facilitando la preparación de las medias tintas para impresión, película
de seguridad de triacetato (introducida en 1948), películas para detectar la exposición a la radiación (Segunda
Guerra Mundial) de los trabajadores que estaban desarrollando la bomba atómica, películas para aplicaciones
de cardiología, odontología, mamografía y oncología (para el tratamiento del cáncer por radiación), sistemas
para la impresión en color de gran calidad en las artes gráficas e industria editorial, separación del color,
corrección y enmascaramiento, sistemas de captura de imágenes para la NASA en las sondas espaciales Lunar
Orbiter para analizar la superficie de La Luna (1960), fabricación de copiadoras (1975), película en negativo a
color Eastman EXR (1989) Producción de materiales para las impresión y las artes gráficas: fabricación de
consumibles para pre-impresión (placas de impresión, películas, productos para pruebas, productos químicos,
en alianza con Sun Chemical forman Kodak Polychrome Graphics KPG (1997) y NexPress Solutions LLC.
(1998). La producción en serie permitió a Kodak reducir costos y aprovechar las economías de escala y
brindar productos con una mejor relación costo/beneficio para sus clientes (Kodak, 20111)
2. Orientación al Cliente: Kodak impuso una filosofía de satisfacción total del cliente final de sus productos
y servicios. Es el primer fabricante de película y cámaras que ofrece un servicio total de procesamiento,
revelado e impresión de imágenes para el consumidor final y para empresas.
3.-Distribución Internacional y Cultura de la Imagen: Kodak impuso un modelo de alcance global,

impulsando una lógica empresarial dominante que impactó al resto de fabricantes de películas y cámaras en el
mundo, así como a la industria de la imagen desde su inicio. Kodak también creó una forma de concebir la
creación de imágenes para el consumo cotidiano, resumida en su eslogan “Kodak Moments” (Chalfen, 1987).
4. Publicidad: Como parte de su estrategia de expansión y posicionamiento, Kodak acaparó los mercados
internacionales estableciendo una campaña global permanente en diversos medios y formatos, desde la
fundación de la empresa.
La estrategia con respecto a la industria que define los factores diferenciales de las fuerzas competitivas de
Kodak, en la Etapa I, con base en el análisis fundamentado por Porter (Porter, 1980, 1985, 2008), presenta las
siguientes características:
Amenaza de Entrada de Nuevas Empresas. Liderazgo en el mercado y amplias barreras de entrada a través del
posicionamiento debido a la ventaja del primer entrante (Gavetti, 2005), Fujifilm, después de la Segunda
Guerra Mundial, se posiciona como un competidor fuerte en el mercado asiático, por su acercamiento cultural
y trato al cliente. a. Economías de Escala. Líder en costos debido a la creación de economías de escala. Costos
bajos y altos márgenes operativos permitieron crear barreras de entrada tangibles hasta finales del siglo XX. b.
Diferenciación del producto. El desarrollo de las tecnologías químicas y procesos relacionados con la
producción de película y el relevado posicionó a Kodak con respecto a sus competidores. Obtener este know-
how resultaba sumamente costo a los nuevos entrantes.
c. Necesidades de Capital. Por su éxito, la capitalización no representó problemas durante la primera etapa.
Instituciones financieras alrededor del mundo prestaban a Kodak con bajas tasas de interés. d. Acceso a
Canales de Distribución. La ventaja de Kodak en Distribución era evidente, pues en sus manos yacía todo el
proceso de comercialización de productos y por ende, desarrolló una logística sólida y difícilmente replicable.
e. Política de Gobierno. Al transformarse en una empresa de enfoque global, Kodak gozaba de una política de
gobierno favorable. 2. Rivalidad entre Competidores del Sector. Tanto en América como en Asia, Kodak
carecía de competidores – a excepción de Fujifilm. En este mercado oligopólico, los diferenciadores de
producto no son de importancia, pues se obtienen grandes márgenes con un producto base, sin necesidad de
crear puntos de diferencia. 3. Poder Negociador de Proveedores. Por su posicionamiento y ventas por
volumen, Kodak podía exigir a sus proveedores financiamiento, disponibilidad y bajos costos. 4. Poder
Negociador de Compradores. Por su posicionamiento como líder absoluto en el mercado, Kodak ejercía poder
de negociación sobre los clientes. Éstos, al no tener a mano otras alternativas para la compra de cámaras y
revelado de películas, estaban dispuestos a pagar los precios definidos por la empresa (Giavetti, 2005, p. 3). 5.
Amenaza de Productos Sustitutos. En un inicio, los productos sustitutos eran pocos. Sin embargo, con el
crecimiento del grupo de la Industria Digital4 nuevas compañías comenzaron a entrar al mercado en
momentos de cambio. Eventualmente Kodak dejó de producir productos diferenciados, para convertirse en un
sustituto de los nuevos productos que emergieron durante el nuevo paradigma de la segunda etapa. 6.
Estrategia Competitiva Genérica. Kodak presentaba un liderazgo basado en costos que permitió disfrutar de
los márgenes operativos necesarios para invertir recursos en investigación y desarrollo de nuevas tecnologías
que permitieron abaratar aún más los productos y ponerlos en manos del mercado masivo.
9.- ¿Por qué se incrementó en un 15% la tasa de ocupación de Fairfield Inn cuando se añadió el nombre
de Marriot?
Marriott International desarrolló el concepto de Fairfield Inn a fines de la década de 1980 para competir con
otras cadenas hoteleras de economía limitada (ELS) (por debajo de $ 45 por noche) como Days Inn, Hampton
Inn y Red Roof Inn.
Desde Fairfield Inn fue se le reconoció como una propiedad de Marriot , la administración implementó las
terminales Scorecord para permitir a los huéspedes calificar los hoteles como "excelentes", "promedio" o
"deficientes". Frente a la competencia bien establecida, Fairfield Inn necesitaba una estrategia para
diferenciarse de sus competidores.
Marriott fue capaz de rastrear métricas importantes y proporcionar un servicio al cliente superior. Además,
Fairfield Inn puso gran énfasis en la selección de personal de calidad para encontrar personal amable y
positivo que también ayudaría a reducir la rotación. Esto fue respaldado por la provisión de salarios más altos
que los de la competencia (actualmente se encuentra en el 25% superior de los salarios dentro de la industria
del alojamiento).
10.- ¿Por qué una mera extensión de la línea de productos contribuye a la consecución de mayores
niveles de rentabilidad empresarial?
Porque al añadir nuevas líneas para ampliar el mix del producto ,alargar las líneas para incrementar su oferta ,
es decir , añadir más versiones a cada producto para incrementar la profundidad y buscar mas consistencia
entre líneas para adquirir prestigio en un área determinada.El consumidor podrá obtener una gama de variedad
de productos para aumentar las ventas mediante una oferta mas flexible , lo cual diferenciaría a otras marcas
para que sea un producto mas rentable.
11. ¿Por qué una empresa utiliza un nombre de marca basado en las experiencias o un nombre de
marca evocativo?
Nombres ligados con experiencias: Son nombres que crean una conexión directa con algo real y que se pueden
asociar con una experiencia directa. Web Portals, Explorer, Safari, son ejemplos de nombres creados para
comunicar de una forma sutil, la experiencia de navegar por la red. Big Bertha, Red Bull, Path Finder son
también nombres desarrollados para evocar una experiencia.
Nombres evocativos: Son nombres de marca creados para evocar el posicionamiento de una empresa o de sus
productos, en lugar de sus partes funcionales. Como ejemplos podemos citar Yahoo, Apple. United Airlines
introdujo en el año 2004 a Ted para competir con las líneas aéreas de bajo coste. Ted es un morfema de
United, que trata de evocar una imagen amistosa, al tiempo que evoca una sutil asociación con el nombre
United Airlines.
12. ¿Qué es un morfema y como se ha utilizado a la hora de desarrollar nombres de marca como
InfoSeek, DuraFlame o Compaq Computer?
El morfema es la unidad mínima de la lengua que posee significado léxico o gramatical. En este sentido, es la
unidad mínima aislable de análisis gramatical, y, por ello mismo, no puede ser dividida en unidades menores.
Algunos autores relacionan el concepto de morfema con el de monema.
13. ¿Cuál es la lógica que sostiene el desarrollo de la línea de productos de la empresa Anheuser-Busch
y la estrategia de soluciones completas para el mercado de la cerveza?
En el mercado de la cerveza, Anheuser-Busch utiliza una estrategia de línea de productos similar a la forma
secuencial ofreciendo una línea completa, presentando en cada segmento una posición producto-precio única,
con una marca específica, incorporando diferentes nombres de marca de cerveza para cada una de sus
estrategias de posicionamiento.
Cada marca tiene un posicionamiento producto-precio específico, que atrae a diferentes tipos de clientes o de
situaciones de consumo. En los últimos años la empresa ha incorporado la marca Kirin, para crear una
posición en el segmento de marcas de importación, y Michelob Ultra, para ocupar una posición en el
segmento de las cervezas con un nivel bajo de carbohidratos.
14. ¿Cuáles son las ventajas de una estrategia de producto que utiliza una fuerte marca estrella,
acompañada de marcas adyacentes? ¿En qué circunstancias puede fallar esta estrategia?
A continuación, incluimos cuatro formas en las que las marcas adyacentes se benefician de la imagen de la
marca paraguas, y como cada uno de estos beneficios contribuye a la mejora de la rentabilidad de la línea y de
la empresa.
1. Notoriedad de marca. Cuanto mayor sea el nivel de notoriedad alcanzado por la marca estrella, más fácil
resultará introducir productos relacionados, con un menor coste de publicidad.
2. Imagen de calidad. La imagen de calidad de la marca estrella se transfiere a las extensiones de la línea de
producto.
3. Alcance en el mercado. Los comercios están inclinados a dedicar más espacio a las marcas conocidas. En
consecuencia, no le resulta difícil a las extensiones de la marca conseguir un preciado lugar en los comercios.
4. Mix de producto. Las extensiones de la marca proporcionan a los clientes una mayor variedad de producto
y la oportunidad de adquirir variantes de la marca estrella, sin tener que acudir a las marcas de la competencia.
El objetivo de las extensiones de la marca y de la línea de productos es apoyarse en la notoriedad e imagen

del producto estrella, sin diluir su imagen de calidad. Sin embargo, en ocasiones, las extensiones de la línea no
consiguen hacer crecer la demanda del mercado y pueden canibalizar al producto estrella o a los productos de
otras extensiones, aumentando el coste total de marketing. Así pues, se necesita realizar un buen análisis
contable en las extensiones de la línea de productos, para asegurarse de que éstas son rentables y que, en
conjunto, aumentan la rentabilidad de la línea.
15. ¿Por qué las extensiones verticales de la línea de productos resultan más baratas que las extensiones
horizontales?
Extensiones verticales de la marca :
Las marcas exitosas, con frecuencia, pueden «franquiciarse», en el sentido de que pueden extenderse a otras
versiones del producto. Esto puede conseguirse más fácilmente, con las «extensiones verticales» de la marca
estrella. Gardenburger es una empresa que fabrica productos derivados de la carne. Como puede verse en la
figura 7-18 su marca estrella se denomina Original. Entre las marcas posteriormente añadidas a la marca
estrella, en una extensión vertical, se incluyen «Gardenburger a la parrilla» y «Gardenburger Santa Fe». Estas
extensiones verticales de la marca proporcionan a los consumidores variedad de sabores, ya que podrían estar
aburridos del sabor de un único producto. Esta estrategia puede atraer también a nuevos consumidores de
otros tipos de carne, o incluso a consumidores que por primera vez probarán este tipo de productos.
Extensiones horizontales de la línea de productos
Las extensiones horizontales de una línea de productos suponen añadir a la línea, productos complementarios.
En el caso de Gardenburger supuso la incorporación de carne de pollo, de vaca y hamburguesa vegetariana. Es
más, la extensión horizontal de la hamburguesa vegetariana abrió la puerta a extensiones verticales de este
nuevo producto. Todas estas combinaciones hicieron aumentar el valor de Gardenburger, haciendo crecer sus
ventas y beneficios.
16. ¿En qué medida una marca muy conocida ayuda en el marketing y en la rentabilidad de una marca
adyacente?
Hay cuatro formas en las que las marcas adyacentes se benefician de la imagen de una marca muy conocida,
llamada marca paraguas, y como cada uno de estos beneficios contribuye a la mejora de la rentabilidad de la
línea y de la empresa.
1. Notoriedad de marca. Cuanto mayor sea el nivel de notoriedad alcanzado por la marca estrella, más fácil
resultará introducir productos relacionados, con un menor coste de publicidad.
2. Imagen de calidad. La imagen de calidad de la marca estrella se transfiere a las extensiones de la línea de
producto.
3. Alcance en el mercado. Los comercios están inclinados a dedicar más espacio a las marcas conocidas. En
consecuencia, no le resulta difícil a las extensiones de la marca conseguir un preciado lugar en los comercios.
4. Mix de producto. Las extensiones de la marca proporcionan a los clientes una mayor variedad de producto
y la oportunidad de adquirir variantes de la marca estrella, sin tener que acudir a las marcas de la competencia.
17. ¿En qué medida una empresa como Ford podría practicar co-branding con Eddie Bauer para crear
una única marca dentro de la línea de productos Ford SUV?
Eddie Bauer era uno de los más connotados diseñadores de piezas para vehículos de deporte extremo, que
desde el año de 1920 fundó su propia compañía en Seattle para la fabricación de todo tipo de accesorios, con
un gran derroche de estética. Mientras que Ford es el segundo mayor fabricante de automóviles con sede en
EEUU y el quinto más grande en el mundo, lo que significa que ya tiene una marca que es muy reconocida
por el mundo.
Por lo tanto Eddie Bauer podría apalancar su marca en la línea de productos Ford SUV, en el diseño del
equipamiento de lujo de sus vehículos Deportivos Utilitarios (SUV) orientado al usuario que busca distinción
y estilo en cualquier todoterreno.
18. ¿Cómo pudo el efecto sustitución en la línea de productos contribuir al aumento de las ventas de los
microprocesadores Intel Pentium, cuando se introdujeron las marcas Xeon y Celaron?
Este aumento de las ventas fue debido a que la gama Celeron era un producto de gama baja para aquellos que
no querían toda la potencia del Pentium, mientras que la gama Xeon, fue creada para cumplir con los
requisitos de desempeño en computadoras de medio-rango, servidores más potentes y estaciones de trabajo, en
lugar de ordenadores personales, lo cual contribuyo a un mayor enfoque para la 1
19. En el año 2003 Frito-Lay introdujo Stax para competir con la marca Pringles. Asumiendo que la
empresa tenía un exceso de capacidad productiva, en qué medida los beneficios de otros productos se
verían afectados por el éxito de la marca Stax?
Satisfacción de las necesidades de los diferentes segmentos del mercado. Los beneficios de otros productos no
se verían afectados en una gran medida debido a que Stax no presenta características mejores en comparación
de los demás productos de Frito Lay si no que más bien tiene una variedad de variaciones de sabor
adicionales, que podrían ser muy preferidas para algunos.
20. ¿En qué circunstancias la eliminación de una marca adyacente, que no aporta beneficios
disminuiría los resultados de la empresa?
Cuando se elimina una marca que está en una circunstancia en donde los gastos compartidos pasan
desapercibidos, pero que produce un efecto negativo sobre los beneficios, es entonces que la contribución total
puede entonces disminuir.

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INGENIERIA INDUSTRIAL-UNSA

• SOTO LLERENA,PABLO ADRIAN

ING. LUIS SALAZAR

2. ¿Cómo afecta el enfoque hacia el cliente a la rentabilidad y valor para los

3. ¿Por qué los clientes muy satisfechos juegan un papel fundamental en la

La satisfacción de los clientes es un indicador fundamental de los futuros resultados de la

7. Usando el diagrama de satisfacción y recompra de los clientes de la figura 1-7,

Si en esta ocasión si cambiamos a los clientes satisfechos en un 80 %, y reducimos a un 20% los

- Clientes satisfechos = 80%

𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑛 = 80% + 1.6% + 1.8% = 𝟖𝟑. 𝟒%

El nivel de recompra mejoraría en un 8,3% al aumentar el porcentaje de clientes satisfechos a un

Los clientes insatisfechos, normalmente, no se quejan a la empresa, pero se lo cuentan a muchas

Muchos clientes insatisfechos se pueden convertir en clientes terroristas, que expanden su

arroja un saldo negativo, en su contribución neta de marketing donde la contribución neta de

Valor actualizado de la tesorería

Valor actualizado neto de la tesorería 142,6

El incremento en el valor neto del cliente es de 30, 9$.

12. ¿Cómo afecta la selección de los clientes a su nivel de recompra?

«¿Recomendaría usted este producto o empresa a otras personas?»

Índice de Lealtad del Cliente = 60 × 0,9 × 0,10 = 5,4.

15. ¿Por qué algunos clientes no son rentables?

que se consiga su satisfacción y recompra, con independencia de los esfuerzos de marketing

16. ¿Por qué el conocimiento de marketing es un elemento tan importante a la hora de

El nivel de orientación al mercado de los directivos se encuentra directamente relacionado con su

17. ¿Qué papel juegan la educación de marketing y el entrenamiento de los empleados a

19. ¿Qué papel juega el liderazgo de marketing en el desarrollo de la orientación al

• Vicepresidente de marketing: «bien, tengo muchos empleados y responsabilidades en

• Fuerza de ventas: «estamos en contacto directo con nuestros clientes y pasamos a la

21. ¿Cómo afecta la satisfacción de los empleados a la satisfacción de los clientes?

Porque la satisfacción del empleado es un factor clave en la generación de satisfacción en los

5 ¿Por qué son tan importantes las unidades de medida de resultados?

8 ¿Cuál es la diferencia fundamental entre la contabilidad basada en productos y la contabilidad

16 ¿Por qué querría una empresa medir su rentabilidad por segmentos?

18 ¿Qué significa una rentabilidad de marketing sobre ventas del 20%?

• Abre el marco de oportunidades a un mayor número de necesidades de los clientes.

• Proporciona una mejor comprensión de los productos sustitutivos y de las amenazas

3. ¿Por qué la visión del mercado constituye en elemento un elemento importante de la

Porque la visión de mercado ayuda a identificar las necesidades no expresadas y a descubrir

4. ¿Cuál es la diferencia entre las oportunidades del desarrollo vertical y lateral de la

situación, necesidad, etc. El desarrollo de mercados laterales es un complemento del desarrollo de

5. ¿Por qué es importante determinar el potencial máximo de demanda de un mercado?

6. ¿Cuál es el potencial máximo de demanda para pañales desechables?

En la actualidad la demanda de pañales desechables es alta pero no alcaza su máximo nivel

8. ¿Qué factores pueden acelerar el ritmo de crecimiento de un mercado? ¿Qué puede

Fuerzas de adopción en el cliente: Para la adopción de nuevos clientes debemos realizar un

Si se encuentra en el segundo tercio el área de marketing basara su estrategia en el desarrollo del

12. ¿Cómo puede una empresa acelerar el ritmo de desarrollo de un mercado?

La combinación de volumen, margen, e inversión de marketing produce contribuciones netas de

17. ¿Qué factores explican los resultados en la cuota de mercado?

El desarrollo de la demanda del mercado en el tiempo constituye un importante aspecto para el

• Segmentación del mercado

• Localización geográfica de los clientes potenciales

19. ¿Cuáles son las ventajas de disponer de un índice de cuota de mercado?

4. Implementación: Por supuesto, después del trabajo de creación de la estrategia para

La participación en el mercado es un componente fundamental que permite entender la

La cuota de mercado representa la proporción o simetría de ventas en un determinado mercado,

21. ¿Cómo podría utilizarse la matriz desarrollo de mercado-desarrollo de cuota de

Un primer paso crítico a la hora de practicar cualquier estrategia de marketing es determinar el

1. ¿Cuál es el peligro de preguntar directamente a los clientes que es importante a la

2. ¿En qué medida las características de un producto difieren de los beneficios

5. ¿Cuál es el propósito de “pasar un día en la vida de un cliente”?

Factores atractivos o de entusiasmo.

Factores lineales o normales.

Factores imprescindibles o básicos.