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ADMINISTRAÇÃO E

ECONOMIA
Prof. Luiz Afonso Caprilhone
Erbano, Dr.
INSTRUTOR
• Luiz Afonso Caprilhone Erbano,
engenheiro civil, especialista em
Marketing e Propaganda, Didática do
Ensino Superior, MBI em Gestão
Estratégica do Conhecimento, mestre
em Educação, doutor em Engenharia
da Produção, atua na PUCPR como
professor titular e ex-coordenador dos
cursos de “pós” em Marketing e de
Gestão Pública, ex-Diretor do
Escritório de Desenvolvimento e
Marketing, ex-Vice-Presidente da
Rádio Clube Paranaense, tendo
exercido várias funções no Governo
do Estado e em organizações
nacionais, estrangeiras e de economia
mista, de médio e grande portes.
Autor dos livros: “Gestão e Marketing
na Era do Conhecimento” e “Captação
de Recursos para Instituições de
Ensino...”.
OBJETIVO E CONTEÚDO
• No encerramento da disciplina • 1) Cenários
pretende-se que o aluno possa
entender e aplicar os • 2) Administração
conhecimentos de
administração na área da Clássica
engenharia civil, tornando
melhor seus diferenciais de • 3) Modelos de Gestão
relacionamento com os
usuários de seus serviços e • 4) Funções: RH, $,
produtos, maximizando sua Logística, Marketing,
eficácia e proporcionando
harmonia e melhor etc.
relacionamento, pessoal e
interpessoal. • Plano de Negócios
CENÁRIOS

Professor Luiz Afonso Caprilhone


Erbano, Dr.
CENÁRIOS
No Mundo

• Crise Econômica Mundial


• Instabilidade Geopolítica
• Evolução Tecnológica
Exponencial
• Globalização da Economia
• Expansão do Setor Terciário
• Desemprego Estrutural
CENÁRIOS/Brasil
• A Crise e o país: Controle da Inflação, aumento
da concentração de renda e desigualdade
/instabilidade social
• Bloco latino-americano
• Educação, Saúde e Segurança
• Nível de Emprego e relações trabalhistas
• Amazônia / Questão Agrária
• Sociedade da Informação Emergente
• Ciência Tecnologia e Inovação
CENÁRIO ECONÔMICO
• NACIONAL
• Inflação
• Juros
• Nível de Atividade
• Taxa de Câmbio
• Balança Comercial
• Fluxo de Recursos
• Ambiente Político
• Reformas Estruturais
CENÁRIO ECONÔMICO
• INTERNACIONAL
• Estados Unidos
• Europa
• Ásia
• Emergentes –
América Latina
Novo Cenário da Economia
Exportações
(Tangíveis vs 50
Desenvol
intangíveis) 45
vidos
40
EUA, Europa: diminuem 35 Ñ Desenv.
30
bens tangíveis, 25
crescem intangíveis 20 Expon.
Inverti-
15
das
Ásia, Leste Europeu, 10
5
América Latina: 0
Crescem bens tangíveis 0 1 2 3 4
Internet: Distribuição de Usuários

2,5%
2,5%
65%
65% 10%
10%
10%
10%

6%
6% 1,5%
1,5% 5%
5%
Demanda telecomunicações
• Crescimento da
demanda
• Telefonia Fixa:
• Europa, EUA
(2000/1995):+- 3,5%.
• Brasil: 20%.
• Celular:
• EUA, Europa: 30%
• Brasil: 10%
Brasil
• PIB da Argentina é equivalente
ao PIB do interior de São Paulo.
• Demais países da América do
Sul, individualmente não superam
o PIB de cidades como Campinas
ou mesmo Curitiba.
ERA DO CONHECIMENTO
ERAS

• AGRÍCOLA (extração)

• INDUSTRIAL (artesanato,
indútria, globalização)

• CONHECIMENTO
Nova Economia

• Água
• Alimentos
• Energia
• Tecnologia (da Informação)
• Telecomunicações
Economia do Conhecimento

ECONOMIA KNOWLEDGE
INDUSTRIAL ECONOMY
ESCALA Economia de Flexível
escala
TEMPO Grandes tempos Tempo real
de resposta
MASSA Tangível Intangível

ESPAÇO Limitado Ilimitado


Ciclo de Vida
meses
–Carro americano 60
–Carro japonês 48
–Ar-condicionados 06
–Telefones Celular 03
–IPOD ??
Gestão do Conhecimento

Capital Estrutural Capital dos Clientes

Capital Humano
Estrutura Interna
• Patentes, conceitos, modelos, sistemas
administrativos e informatizados
• Cultura e “espírito”
• Criados pelos empregados, são
“possuídos” pela organização e a ela
aderem
• A estrutura interna e as pessoas
constituem o que é geralmente
denominado “Organização”
Estrutura Externa
• Relacionamentos com os Clientes e
Fornecedores
• Marcas (propriedades legais)
• Reputação, ou “imagem”
• O valor destes ativos é influenciado
pela capacidade da empresa em
solucionar problemas dos clientes
Capital Humano

• Capacidade individual de atuação


em diferentes situações
• Habilidades, educação, experiência
e valores
• Propriedade do indivíduo
• Incluída no balanço pela
impossibilidade de se conceber
uma organização sem pessoas
O Cliente
• “É responsável pelo maior número de idéias da
empresa”
• “Muitos não conhecem seus clientes: bancas de
jornais, supermercados, empresas de ônibus,
lojas de varejo,etc”.
• Caso Bloomingdale’s x Amex;
• “As empresas primeiro lançam produtos para
dar continuidade àqueles que caem na
preferência do cliente”.
Inteligência Competitiva

Novos Entrantes

Vigilância concorrencial

Concorrentes
Fornecedores Vigilância Comercial Vigilância Comercial Clientes

Vigilância tecnológica

Substitutos
Vigilâncias
Vigilância Comercial
• Clientes (mercados); fornecedores; mercado de
trabalho; imagem

Vigilância Concorrencial
• Concorrentes atuais e potenciais

Vigilância Tecnológica
• Pesquisa Básica / aplicada; Novos Produtos / Serviços/
Processos; Novos Materiais; Sistemas de Informação

Vigilância Ambiental
• Política / Econômica / Social / Meio Ambiente
ADMINISTRAÇÃO

CONCEITOS E DEFINIÇÕES
Conceitos Iniciais
• Início: ênfase nas tarefas
• Tarefas, estrutura, pessoas, tecnologia e
meio ambiente.
• Recursos: FÍSICOS (produção),
FINANCEIROS(finanças), HUMANOS
(RH), MERCADOL[OGICOS (MKT),
ADMINISTRATIVOS (Adm Geral).
Tecnologia, Meio ambiente.
Conceitos Iniciais
• Organizações, produtos e serviços e
clientes.
• Clientes e usuários, funcionários,
acionistas, fornecedores e para a
comunidade em geral
• Palavra chave: desempenho
• Eficiência, Eficácia, Relevância,
Efetividade
Definição
• Interpretar os objetivos propostos e transformá-
los em ação empresarial por meio do
planejamento, organização, direção e controle
de todos os esforços em todos os níveis para
atingir tais objetivos.
• Administrar é o processo de tomar decisões,
realizar e alcançar ações que utilizam recursos
para alcançar objetivos
• Administrar é correr riscos.
Conceitos Iniciais
• PLANEJAMENTO,
• ORGANIZAÇÃO,
• EXECUÇÃO
• CONTROLE.
“Os processos administrativos são também chamados
de funções administrativas ou funções gerenciais.
Outros processos ou funções importantes, como
coordenação, direção, comunicação e participação,
contribuem para a realização dos quatro processos
principais.”
• Planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e
Recursos.
• Organização é o processo de definir o trabalho a ser realizado
e as responsabilidades pela realização; é também o processo
de distribuir os recursos disponíveis segundo algum critério.
• Direção é o processo que aciona os recursos que realizam as
atividades e os objetivos
• Controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos
e de identificar a necessidade de modifica-los.
HIERARQUIA

• EXECUTIVOS

• GERENTES

• SUPERVISORES

• FUNCIONÁRIOS OPERACIONAIS
CARACTERÍSTICAS

• Competência Técnica
• Habilidades Pessoais e
Interpessoais
• Atitudes e Valores
TEORIAS
• Base: Exercito, Igreja, Imperio Romano
• Visão Clássica: Revolução Industrial
(princípios e técnicas procuravam
aumentar a eficiência dos trabalhadores
por meio da racionalização do trabalho)
• Pós-Guerra: Peter Drucker
TEORIAS - Clássica
• FREDERICK TAYLOR
Administraçãocientífica
• HENRY FORD
Linha demontagem
• HENRI FAYOL
Processo de administração
• MAX WEBER
• Teoria da burocracia
Estilos
A reinvenção do trabalho: um resumo das mudanças no trabalho:

O estilo antigo O novo estilo


Divisão da mão-de-obra “Empowerment” dos funcionários
Divisão e simplificação do trabalho Trabalho enriquecido; funcionários engajados
em várias tarefas, expandindo seu
conhecimento.
Operários de custo mais baixo Operários de valor mais alto
Taylorismo Kaizen
Não se considera que os operários Qualidade considerada tarefa de todos
exerçam um efeito importante sobre a
qualidade
Operários sem participação no processo Funcionários participando da elaboração das
de trabalho rotinas de trabalho
A gerência dá ordens; os operários Gerência participativa; equipes
obedecem sem discutir. autogerenciadas
Um modo mais eficaz de trabalho Todos os funcionários aprendem
definido pela gerência continuamente e contribuem com o
aprendizado da empresa
Experimentação realizada pelos cientistas Experimentação realizada por várias equipes de
funcionários
Custo de mão-de-obra minimizado por Treinamento e iniciativa de cada funcionário
etapas de trabalho padronizadas visando garantir a maior contribuição possível
A maioria das tarefas simples Uso sofisticado de ferramentas criativas e
computadores
Trabalho desumano O trabalho proporciona respeito e realização
pessoal
Não se espera (ou não se permite) que a Espera-se que todos os operários usem sua
maioria dos operários pense criatividade
Gerência hierárquica Organizações horizontais, equipes
interfuncionais.
Canais formais de informação Livre acesso à informação
Feudos funcionais A organização desfronteirizada
Fonte: MARTIN, James. A Grande Transição. São Paulo-SP. Futura, 1995.
Modelos Gerenciais Atuais
• Destacam-se, nos dias atuais, os seguintes novos modelos gerenciais: administração japonesa,
administração participativa, administração empreendedora, administração holística e
administração virtual. (PEREIRA, 1995).
• As duas primeiras são já bastante difundidas, particularmente no meio das grandes empresas,
enquanto que as duas últimas encontram-se em fase de consolidação de sua nova filosofia
administrativa.
• A administração japonesa, embora tenha suas raízes a partir da revolução industrial de 1868, no
Japão, tomou as formas atuais depois da II Grande Guerra, com a efetiva transformação do país
em uma potência industrial.
• Alguns pontos de sustentação deste modelo de administração são: a escola pela implantação de
uma ideologia educacional voltada à resistência à colonização, ao fortalecimento dos conceitos
de pátria, de família e principalmente de trabalho árduo e disciplinado.
• Importante participação neste processo teve o americano Edward Deming, a partir do período
posterior à segunda guerra mundial, que introduziu no Japão seu método de melhoria da
qualidade, baseado, como o próprio nome diz, em não mais focar a qualidade nos produtos
(inspeção de qualidade) e sim nos processos (qualidade total).
• Como exemplo do sucesso deste modelo encontram-se os métodos “Kanban” (controle de
produção por meio de cartões) e o “just in time” (produção de um mínimo de unidades,
eliminando estoques).
• Quanto à administração participativa, não há uma origem histórica, mas a consolidação do seu
conceito recebeu diversas contribuições como as de Elton Mayo (1927 a 1933), em seus estudos
sobre colaboração no trabalho na empresa Western Electric.
Modelos Gerenciais Atuais
• Este estilo de administração participativa pressupõe algumas premissas dentre as quais podem
ser elencadas: respeito entre os colegas, reconhecimento pelo trabalho bem feito, possibilidade
de desenvolvimento de habilidades, possibilidade de falar e ouvir idéias novas, informação
permanente e apresentação constante de desafios.
• Para a viabilidade de funcionamento do estilo participativo, a organização precisa que haja: a
inexistência de conflito de estilos em seus sistemas (produção, comercialização, recursos
humanos, finanças, etc.); a flexibilização da estrutura organizacional e mudança nos
comportamentos gerenciais.
• Desta forma haverá a participação de todos, o comprometimento total com os resultados e como
conseqüência, a melhoria da qualidade, maior produtividade, melhor clima de trabalho,
enriquecimento das funções e flexibilidade na utilização dos recursos.
• Por outro lado, a administração empreendedora, surge como resposta das empresas americanas
ao modelo de administração japonesa, buscando revitalizar o hábito da concorrência.
• Grandes empresas como IBM, Xerox e outras começavam a perder executivos, que saíam em
busca de um “negócio próprio”, desmotivados pelos modelos arcaicos que gestão que
caracterizavam as empresas americanas à época.
• Conceitualmente fundamentada em uma nova abordagem para o planejamento estratégico,
proposto por ANSOFF (1980), a gestão empreendedora surgiu, então, a partir dos anos 80, com
as seguintes características principais: nova relação com a clientela, incentivo à criatividade dos
funcionários, estruturas e normas mais simples, unidades independentes de negócios, parcerias,
etc.
• Decorrente deste modelo surgiu o conceito do “intrapreneur”, derivado de “entrepeneur”, do
francês e que traduz a orientação da motivação, da criatividade, da ação, enfim do colaborador
para dentro da própria empresa, sem precisar sair dela para a realização profissional.
Modelos Gerenciais Atuais
• A título de ilustração, outras modalidades decorreram deste modelo de administração, hoje
bastante difundidas, como o “franchising” ou franquia comercial, a terceirização (compra de bens
e serviços especializados de forma sistêmica e intensiva, não ligados à atividade fim da
organização), “joint-ventures” ( parceria de duas ou mais empresas, combinando capital e/ou
tecnologia), dentre outras.
• A administração holística deriva do movimento holístico, que prega uma visão não fragmentada
da realidade, e sim uma visão total, global, holística (do grego “holos” = todo).
• Algumas características mais evidentes deste modelo de gestão são: a liderança natural,
intensidade de relações interpessoais, autogerenciamento, organização do trabalho por meio de
células, empresa organizada como um conjunto de células de produção, alto grau de
comunicação e definição de papéis conforme as competências individuais.
• Percebe-se uma estrutura quase informal, devendo haver uma grande participação da tecnologia
da informação, que garanta a integração entre as diversas células e mantenha a identidade da
organização.
• Por último, a administração virtual, fruto da tentativa de se reduzir ao mínimo as estruturas das
organizações, fundamentada nos novos modelos gerenciais, na redução das estruturas das
organizações, nas novas tecnologias de trabalho, na tecnologia da informação e na difusão de
parcerias as mais variadas.
• Algumas características deste modelo são a capacidade de produzir uma grande variedade de
produtos, envolver mais diretamente o cliente, formação de redes e acordos variados (por
exemplo: de franquia, de licença, de aliança, consórcio, etc.).
• Recente, o modelo da administração virtual, depende fundamentalmente do trabalho em equipe,
do comprometimento de todos, da tecnologia da informação e da mudança de padrões de
natureza comportamental.
Modelos Gerenciais Atuais
• Princípios: desverticalizar, descentralizar,
valorizar talentos humanos (capital
humano – CHA – gestão do capital
humano)
• Instrumentos: rearquitetura
organizacional, TI, educação continuada
Ponto de Vista Macro-econômico

Produção Consumo

Concorrência

Fatores de Fatores de
Produção Consumo
FUNÇÕES DA ADM

ADM

RH $ PRODUÇÃO LOGÍSTICA MKT


Marketing como filosofia

MKT

ADM

TI
RH $ Logística Produção Gestão do
Conhecimento
Funções da administração
Funções O que oferecem O que o mkt
quer
Pesq.& Desenv. Projetos Valor/benefícios

Produção Padrão/tempo Personalização/


variedade
Finanças Rigidez Flexibilidade
orçamentária
Contabilidade Padrão de Flexibilidade
pagamento
RH Salários padrão Desempenho
FUNÇÕES
• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• RH
• PRODUÇÃO
• LOGÍSTICA
• FINANÇAS
• MARKETING
Planejamento estratégico
• Missão, visão, valores, Objetivos
Estratégicos
• Analise ambiental (cenários, swot)
• Níveis: operacional, tatico e estratégico
• Objetivos-estratégias-planos-politicas-
regras e procedimentos-plano de ação-
controle de resultados.
• Responsabilidade social
• Eficiência, eficácia, relevância, efetividade
Ponto de Vista Estratégico

Ampliar, Manter, Retrair


• Estratégias
• Objetivos
• Metas
• Táticas de Vendas
• Operação/Ação
• Controle
Planejamento Mercadológico
MISSÃO/NEGÓCIO DA EMPRESA

• Não deve se confundir com o produto


• Deve atender às necessidades do cliente
• Deve conter diretrizes perenes
• Deve orientar quanto à obtenção e alocação de
recursos
• Deve garantir lucro/satisfação do
cliente/perenidade do negócio/realização do
colaborador
• Deve ser de fácil assimilação
Exemplos Básicos
• ROUPAS x APARÊNCIA
• MÓVEIS x DECORAÇÃO
• IMÓVEIS x SEGURANÇA,
STATUS
• ELEVADORES x TRANSPORTE
VERTICAL
CLÁSSICOS

• VOLKSWAGEN=
meio econômico de
transporte particular
• IBM = solução de
negócios
• SHELL = Energia
• GESSY-LEVER =
Higiene
• MGM =
Entretenimento
Objetivos de Longo Prazo
São definidos a partir da missão:
• Aspectos de lucratividade e rentabilidade
• Volume de Negócios e participação de
mercado
• Imagem e posicionamento
• Domínio Tecnológico e Financeiro (Capital
pp/3º)
• Crescimento e desenvolvimento
Ameaças e Oportunidades
Averiguar Investir Investir mais

Desistir Averiguar Investir

Desistir Desistir Averiguar


Oportunidades e Ameaças
OPORTUNIDADE AMEAÇA

FORTE SUCESSO PROBLEMA

FRACO POTENCIAL RISCO


Oportunidades e ameaças
• Oportunidades: Novos nichos de mercado
Demanda crescente
Queda de concorrente
• Ameaças: Novo concorrente
Queda generalizada de preços
• Pontos Fortes: Domínio Tecnológico
Força de Vendas
Prestação de Serviços
• Pontos Fracos: Mão-de-obra difícil
Matéria-prima
Embalagem
Espaço Físico
RH
• Recrutamento e Seleção
• Treinamento
• Cadastro, Folha de Pagamento
• Segurança e Medicina do Trabalho
• Aspectos Legais e Trabalhistas
• Gestão do Capital Humano
• Competências, Habilidades, Atitudes
Logística e Canais de Distribuição
• “Levar o produto (ou serviço) ao lugar certo, no
tempo e quantidades certas ao consumidor em
potencial - CONVENIÊNCIA.”
• Tipos: Varejo, lojas de especialidade, lojas de
departamento,atacado, revendedor, distribuidor,
filial de vendas, vendedores autônomos,
franchise internet,representantes, marketing
direto,etc.
• Fluxo: De dois a cinco níveis. 2-4-5-3
Fabricante-atacadista-distribuidor-varejista-
consumidor
Logística - Fluxos

•Fluxo Físico
•Fluxo Financeiro
•Fluxo da Informação
MARKETING

MKT

ASPECTOS ASPECTOS PSICO –


ADMINISTRATIVOS SOCIAIS
Marketing
Aspectos Psico-sociais
ASPECTOS PSICO=SOCIAIS:

• Comportamento do
Consumidor
• Pesquisa de Mercado
HISTÓRICO
• Revolução Industrial até a II Guerra Mundial =>
PRODUÇÃO
• Anos 50 => venda = f (qualidade)
• Anos 60 => canal, promoção, propaganda
• Anos 70 => conhecer o mercado (MKT x Vds)
• Anos 80 => Marketing
• Anos 90 => Marketing Global
• Anos 00 => Marketing do CONHECIMENTO
DEFINIÇÕES
Associação Americana
• “Planificação e execução de um conjunto de
atividades comerciais tendo como objetivo a
troca de produtos e serviços entre produtores e
consumidores.”
Kotler
• “Satisfação de necessidades e desejos através
do processo de trocas”
Drucker
• “ Transformar a venda numa função supérflua”
DEFINIÇÕES AUXILIARES
• Necessidade: estado de carência, falta.
• Desejo: Aspecto da necessidade, derivado
de fatores sócio-culturais e individuais.
• “Miopia em Marketing é quando se
focaliza o DESEJO, esquecendo-se das
mais prementes NECESSIDADES”.
ESCOPO DO MARKETING
• - Gerenciamento de Produto
• - Comunicação Mercadológica
• - Distribuição Física e Canais
• - Preços
• - Comportamento do Consumidor
• - Compras
• - Administração de Vendas
• - Pesquisa e Desenvolvimento
• - Concorrência
• - Responsabilidade Social
Marketing Mix – Composto de Marketing

- 4 Ps: Produto, Preço, Pdv,Promoção.

- 4 As: Análise, Adaptação, Ativação,


Avaliação.
- 4 Cs: Cliente, Custo, Conveniência,
Comunicação.
- 4Ps da Era digital: Personalização,
Permissão, Penetração, Profit.
Ciclo de Vida do Produto
Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Nº de Em Pequeno Aumenta Diminui Pequeno


presas
Preço/ Alto Caem Caem mais Estável
Unidade Baixo
Fluxo de Negativo (-) p/ (+) Positivo Cai
Caixa
Lucro Negativo (-) p/ (+) Positivo Declínio
Vendas Cresce + ou - Estável Declínio
Participação relativa versus
Crescimento de Mercado-
Alto Portfolio
Estrela - fluxo de Prodígio - fluxo de
caixa +ou- caixa negativo

Vaca Leiteira - fluxo Abacaxi - fluxo de


de caixa positivo caixa + ou -

Baixo/alto Baixo
Grid de Estratégia de McReady - Potencial
de Crescimento x Participação de Mercado
• Alto/alto: Manter programa de suporte de
marketing ( ideal 50% ou + dos produtos)
• Alto/baixo: Incrementar promoção e distribuição
para capitalizar oportunidades de crescimento
(ideal 20% ou - dos produtos)
• Baixo/alto: Maximizar preços para maiores
lucros (ideal 20% ou - dos produtos)
• Baixo/baixo: Eliminar itens de menor potencial
(ideal 10% ou - dos produtos)
Gerenciamento de Marketing
• O que é Gerenciamento de Marketing
• “Conjunto administrativo formado pela análise,
planejamento, organização e controle dos
mecanismos mercadológicos destinados a
criar, desenvolver e manter o processo de
trocas que tragam benefícios mútuos tanto
para a satisfação das necessidades e desejos
do consumidor, quanto para os objetivos da
empresa.”
MARKETING ESTRATÉGICO
• NECESSIDADES DO
• PRODUÇÃO CLIENTE
= =
• MARKETING
• VENDA X =
• SATISFAÇÃO DO
= CLIENTE
=
• LUCRO
• LUCRO
Tipos de Marketing
TIPO DESCRIÇÃO EXEMPLO

Produto Mkt = troca = tangível Computadores, carros

Serviço Mkt = troca = Aluguel de carros,


intangível videos
Pessoa Mkt = ações para Votos em eleições
pessoas
Lugar Mkt = atrair pessoas Férias na Bahia
p/ lugares
Causa Mkt = apoio p/ mudar Alcool, drogas, aids
comportamentos
Organização Mkt = fundraising Voluntários p/ hospital
FILOSOFIAS DE GERENCIAMENTO DE
MARKETING
• PRODUÇÃO: Produtos disponíveis/acessíveis
Aumentar
produção/produtividade
Melhorar distribuição
• PRODUTO: Produtos com maior qualidade
Melhoria contínua no produto
• VENDAS: Compra = f (ação efetiva de vendas)
Grande esforço de vendas e
promoção
• MARKETING:Satisfação das necessidades do
cliente.
• MARKETING TOTAL: “Encantar” o cliente
A Empresa voltada para o mercado
• “Atualmente a empresa voltada para o
mercado é aquela que desenvolveu uma
mentalidade consciente de mercado, fluindo
desde o presidente até o mais humilde
colaborador. É aquela que é capaz de
superar as expectativas do cliente,
surpreendendo-o, ou até mesmo
encantando-o, por meio de produtos e
serviços acima de suas próprias
expectativas.”
FINANÇAS E PRÉ-
VIABILIDADE DE NEGÓCIOS
Luiz Afonso Caprilhone Erbano
Considerações Iniciais
• A sofisticação e a complexidade dos novos
empreendimentos requerem estudos prévios.
• Pré-estudos minimizam o risco e as chances de
mortalidade empresarial, além de reduzirem
investimentos em estudos mais aprofundados
para diversas alternativas.
• Estudos de pré-investimento são instrumentos
de decisão estratégica e auxiliam na
identificação e seleção de projetos em diversos
setores da economia.
(Cont.)
• Devem estar afinados com as propostas de
desenvolvimento governamentais.
• Apresentam o mesmo formato (mesmo tipo de
informações) em termos conceituais (valem
para uma cimenteira ou para uma fábrica de
biscoitos).
• Procuram focar aspectos de natureza mais
comercial (retorno do investimento, preços, etc.)
do que de avaliação econômica (impacto na
economia como um todo).
Fases do projeto
• Pré-investimento: Identificação de
oportunidades, seleção preliminar (pré-
estudo) e formulação do projeto (projeto de
viabilidade técnico-econômica)
• Investimento: negociação, contratação, projeto,
construção, colocação em marcha.
• Operação: curto prazo (mão-de-obra, matéria-
prima, etc.) e longo prazo (recuperação do
investimento, ampliações, etc.).
Estudo de oportunidade
(aspectos a ponderar)

• Recursos Naturais com potencial para


processamento
• Potencial de demanda futura
• Aspectos de importação e exportação
• Situação da atividade em outras regiões
e países (m.o., m.p., estágio de
desenvolvimento)
(Cont.)
• Possibilidade de diversificação e
expansão
• Políticas para o setor e “clima” da
economia
• Custos e disponibilidade dos fatores de
produção e aspectos de consumo.
• Integração anterior ou posterior com
outras atividades existentes
Tipos de estudo de
oportunidade
• Estudos gerais: áreas (regiões, estados),
subsetoriais, a partir de recursos
existentes.
• Projetos específicos: transformação de
uma perspectiva de investimento numa
proposta mais ampla e mais consolidada.
Projeto de viabilidade (caro e demorado) x
estudo de pré-viabilidade.
Estudos de pré-viabilidade
(objetivos)
• As oportunidades são tão promissoras que a
decisão baseia-se só na pré-viabilidade .
• O estudo demanda por um outro, mais
completo, a fim de certificar sua viabilidade.
• Alguns aspectos apresentam-se como críticos
(estudos direcionados).
• As informações do pré-estudo determinam
claramente sua inviabilidade.
Aspectos a analisar
• Mercado e capacidade da empresa
• Insumos materiais
• Localização e tamanho
• Engenharia de projeto (tecnologia,
equipamentos, obras civis)
• Despesas gerais (produção, administração e
vendas)
• Mão-de-obra direta e indireta
• Aspectos financeiros
Estrutura de um estudo de
viabilidade
• Origem e histórico do projeto
• Mercado e capacidade da fábrica
• Materiais e insumos
• Localização e situação
• Engenharia do projeto
• Organização da fábrica e custos gerais
Cont.
• Recursos Humanos
• Programa de implantação
• Avaliação econômico-financeira
• Conclusões
Avaliação econômico-financeira
• Custos totais de investimento (fixo + giro)
• Financiamento: fontes (patrimoniais,
empréstimos de CP e LP)
• Custos de produção: fabricação (materiais, m.o.,
indiretos), administrativos indiretos (vendas,
distribuição, financeiros, depreciação)
• Avaliação financeira: Valor Presente Líquido,
Taxa Interna de Retorno, Pay-back, Ponto de
Equilíbrio, Incerteza, Análise de Sensibilidade.

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