INTRODUCCIÓN.

La gestión de integración del proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la
dirección de proyectos.

La palabra integración, según Pérez Porto y Merino, tiene como significado la “acción de
constituir o completar un todo con las partes que faltaban o hacer que alguien o algo pase
a formar parte de un todo” (2011). Por lo tanto, la integración del proyecto incluye:

 Las características de unificación, consolidación, articulación y acciones

integradoras.
 La gestión exitosa de las expectativas de los interesados y el cumplimiento de los
requisitos.
 Implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear
objetivos y alternativas contrapuestas y manejar las interdependencias entre las
áreas de la dirección de proyectos.

Dentro de este documento analizaremos los procesos de la gestión de la integración del

proyecto, los cuales a grandes rasgos exponen lo siguiente:

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Desarrollar un documento que autoriza

formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen
las necesidades y expectativas de los interesados.

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Documentar las acciones necesarias
para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Ejecutar el trabajo definido en el plan para la
dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Monitorear, revisar y regular el avance a

fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del
proyecto.
Realizar el Control Integrado de Cambios: Revisar todas las solicitudes de cambio, y en
aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la
organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto.

Cerrar Proyecto o Fase: Finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de
dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
 DESARROLLO

1.1.- DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO.

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso de desarrollar un

documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director
de proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es un inicio y unos límites del proyecto bien
definidos, la creación de un registro formal del proyecto y el establecimiento de una
forma directa para que la dirección general acepte formalmente y se comprometa con el
proyecto.

ENTRADAS:

ENUNCIADO DEL TRABAJO DEL PROYECTO: es una descripción narrativa de los productos,
servicios o resultados que debe entregar el proyecto.

 Necesidad de negocio. Las necesidades de negocio de una organización pueden

provenir de una demanda del mercado, de un avance tecnológico, de un requisito
legal, de una reglamentación gubernamental o de consideraciones
medioambientales.
  Descripción del alcance del producto. La descripción del alcance del producto
documenta las características del producto, servicio o resultados que el proyecto
se encargará de crear.
 Plan estratégico. El plan estratégico documenta la visión, metas y objetivos
estratégicos de la organización y puede contener una declaración de alto nivel de
su misión.

CASO DE NEGOCIO O DOCUMENTO SIMILAR: Proporciona la información necesaria desde

una perspectiva de negocio para determinar si el proyecto es viable o no en términos de la
inversión requerida. Normalmente se utiliza para la toma de decisiones por parte de la
dirección o ejecutivos de un nivel superior al del proyecto.

 Demanda del mercado (p.ej., una compañía automotriz que autoriza un proyecto
para construir más automóviles de bajo consumo en respuesta a la escasez de
combustible),
 Necesidad de la organización (p.ej., debido a los altos costos generales una
compañía puede combinar funciones del personal y racionalizar procesos para
reducir costos),
 Solicitud de un cliente (p.ej., una compañía eléctrica que autoriza un proyecto para
construir una nueva subestación a fin de abastecer un nuevo parque industrial),
 Avance tecnológico (p.ej. una compañía aérea que autoriza un nuevo proyecto
para desarrollar el billete electrónico y sustituir los billetes en papel, sobre la base
de los avances tecnológicos),
 Requisito legal (p.ej., un fabricante de pinturas que autoriza un proyecto para
establecer guías para el manejo de materiales tóxicos),
 Impacto ecológico (p.ej., una compañía que autoriza un proyecto para disminuir su
impacto ambiental),
 Necesidad social (p.ej., una organización no gubernamental en un país en vías de
desarrollo que autoriza un proyecto para dotar de sistemas de agua potable, baños
y educación sanitaria a comunidades que padecen altos índices de cólera).
ACUERDOS: Los acuerdos se establecen para definir las intenciones iniciales de un
proyecto. Los acuerdos pueden tomar la forma de contratos, memorandos de
entendimiento (MOUs), acuerdos de nivel de servicio (SLA), cartas de acuerdo,
declaraciones de intenciones, acuerdos verbales, correos electrónicos u otros acuerdos
escritos. Normalmente se utiliza un contrato cuando se lleva a cabo el proyecto para un
cliente externo.

FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA Los factores ambientales de la empresa que

pueden influir en el proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto incluyen,
entre otros:

• Estándares gubernamentales, estándares de la industria o reglamentos (p.ej., códigos de

conducta, estándares de calidad o estándares de protección del trabajador);

• Cultura y estructura de la organización, y

• Condiciones del mercado.

ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN Los activos de los procesos de la

organización que pueden influir en el proceso Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto incluyen, entre otros:

• Procesos estándar de la organización, políticas y definiciones de procesos;

• Plantillas (p.ej., plantilla del acta de constitución del proyecto), e

• Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas (p.ej., proyectos,

registros y documentos, toda la información y documentación de cierre del proyecto,
información tanto sobre los resultados de las decisiones de selección de proyectos
anteriores y sobre el desempeño de proyectos anteriores, como sobre las actividades de
gestión de riesgos).
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Juicio de Expertos A menudo se utiliza el juicio de expertos para evaluar las entradas que
se usan para elaborar el acta de constitución del proyecto. El juicio de expertos se aplica a
todos los detalles técnicos y de gestión a lo largo de este proceso. Esta experiencia puede
ser proporcionada por cualquier grupo o individuo con conocimientos o formación
especializados, y se encuentra disponible a través de diferentes fuentes, entre las que se
incluyen:

• Otras unidades dentro de la organización,

• Consultores,
• Interesados, incluidos clientes y patrocinadores,
• Asociaciones profesionales y técnicas,
• Grupos industriales,
• Expertos en la materia (SME), y
• Oficina de dirección de proyectos (PMO).
Técnicas de Facilitación Las técnicas de facilitación tienen una amplia aplicación en el
ámbito de los procesos de la dirección de proyectos y guían el desarrollo del acta de
constitución del proyecto. Tormentas de ideas, resolución de conflictos, solución de
problemas y gestión de reuniones son ejemplos de técnicas clave que utilizan los
facilitadores para ayudar a equipos e individuos a llevar a cabo las actividades del
proyecto.

SALIDAS

Acta de Constitución del Proyecto: Es un documento emitido por el iniciador del proyecto
o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al
director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las
actividades del proyecto. Documenta las necesidades de negocio, los supuestos, las
restricciones, el conocimiento de las necesidades y requisitos de alto nivel del cliente y el
nuevo producto, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar, como por
ejemplo:
• El propósito o la justificación del proyecto,
• Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados,
• Los requisitos de alto nivel,
• Los supuestos y las restricciones,
• La descripción de alto nivel del proyecto y sus límites,
• Los riesgos de alto nivel,
• El resumen del cronograma de hitos,
• El resumen del presupuesto,
• La lista de interesados,
• Los requisitos de aprobación del proyecto (es decir, en qué consiste el éxito del
proyecto, quién decide si el proyecto tiene éxito y quién firma la aprobación del proyecto),
• El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad
• El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de
constitución del proyecto.

1.2.- DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos
en un plan integral para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este proceso es un
documento central que define la base para todo el trabajo del proyecto.

El plan para la dirección del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se
monitorea, se controla y se cierra. El contenido del plan para la dirección del proyecto es
variable en función del área de aplicación y de la complejidad del proyecto. Se desarrolla a
través de una serie de procesos integrados que se extienden hasta el cierre del proyecto.
Este proceso da lugar a un plan para la dirección del proyecto que se elabora
progresivamente por medio de actualizaciones, y que se controla y aprueba a través del
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
ENTRADAS
Acta de Constitución del Proyecto: El tamaño del acta de constitución del proyecto es
variable en función de la complejidad del proyecto y de la información que se conoce en el
momento de su creación. Debería como mínimo definir los límites de alto nivel del
proyecto. El equipo del proyecto utiliza el acta de constitución del proyecto como punto
de partida para establecer la planificación.
Salidas de Otros Procesos: Se integran para crear el plan para la dirección del proyecto.
Cualquier línea base y plan secundario que constituya una salida de otros procesos de
planificación constituye una entrada para este proceso. Además los cambios realizados
sobre estos documentos pueden requerir actualizaciones al plan para la dirección del
proyecto.
Factores Ambientales de la Empresa Los factores ambientales de la empresa que pueden
influir en el proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto incluyen, entre otros:
• Estándares gubernamentales o industriales;
• Fundamentos para la dirección de proyectos específicos para el mercado vertical (p.ej.,
construcción) y/o área de especialización (p.ej. medio ambiente, seguridad, riesgos o desarrollo
ágil de software);
• Sistema de información para la dirección de proyectos (p.ej., herramientas automáticas, tales
como una herramienta de software para programación, un sistema de gestión de la configuración,
un sistema de recopilación y distribución de la información o las interfaces web a otros sistemas
automáticos en línea);
• Estructura y cultura de la organización, prácticas de gestión y sostenibilidad;
• Infraestructura (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital), y
• Gestión de personal (p.ej., guías para la contratación y el despido, revisiones del desempeño de
los empleados y registros de desarrollo y capacitación de los empleados).
Activos de los Procesos de la Organización: Los activos de los procesos de la organización
que pueden influir en el proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
incluyen, entre otros:
  Guías estandarizadas, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de
propuestas y criterios para la medición del desempeño;
 Plantilla del plan para la dirección del proyecto, que incluye:
 Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos estándar de la
organización con el fin de que satisfagan las necesidades específicas del
proyecto, y
 Guías o requisitos para el cierre del proyecto, tales como los criterios de
validación y aceptación del producto;
 Procedimientos de control de cambios, incluidos los pasos según los cuales se
modificarán los estándares, políticas, planes y procedimientos oficiales de la
organización, o cualquier documento del proyecto, y la manera en que se aprobará
y validará cualquier cambio;
 Archivos de proyectos anteriores (p.ej., líneas base del alcance, de costos, del
cronograma y de medición del desempeño, calendario del proyecto, diagramas de
red del cronograma del proyecto y registros de riesgos);
 Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas; y
 Base de conocimiento de gestión de la configuración, que contiene las versiones y
líneas base de todos los estándares, políticas y procedimientos oficiales de la
organización, y cualquier otro documento del proyecto.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

JUICIO DE EXPERTOS: Cuando se desarrolla el plan para la dirección del proyecto, se utiliza
el juicio de expertos para:

• Adaptar el proceso para cumplir con las necesidades del proyecto,

• Desarrollar los detalles técnicos y de gestión que se incluirán en el plan para la dirección
del proyecto,
• Determinar los recursos y los niveles de habilidad necesarios para llevar a cabo el
trabajo del proyecto,
• Determinar el nivel de gestión de la configuración que se aplicará al proyecto,
• Determinar qué documentos del proyecto estarán sujetos al proceso formal de control
de cambios, y
• Establecer las prioridades en el trabajo a realizar en el proyecto para asegurar que los
recursos del proyecto se asignan al trabajo adecuado en el momento adecuado.

TÉCNICAS DE FACILITACIÓN Tienen una amplia aplicación en el ámbito de los procesos de

la dirección de proyectos y se utilizan como guía en el desarrollo del plan para la dirección
del proyecto. Tormentas de ideas, resolución de conflictos, solución de problemas y
gestión de reuniones son algunas técnicas clave que utilizan los facilitadores para ayudar a
equipos e individuos a alcanzar acuerdos para llevar a cabo las actividades del proyecto.
Salidas
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO: Es el documento que describe el modo en que
el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado. Integra y consolida todos los
planes y líneas base secundarios de los procesos de planificación.

1.3.- DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO:

Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que proporciona la dirección general del trabajo del
proyecto.
Las actividades del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto incluyen, entre
otras:

• Realizar las actividades necesarias para cumplir con los objetivos del proyecto;
• Generar los entregables del proyecto para cumplir con el trabajo planificado en el
mismo;
• Proporcionar, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignados al proyecto;
• Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluidos materiales, herramientas,
equipos e instalaciones;
• Implementar los métodos y estándares planificados;
• Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto externos
como internos al equipo del proyecto;
• Generar datos de desempeño del trabajo, tales como costo, cronograma, avance
técnico y de calidad y estado, con el fin de facilitar la realización de las previsiones;
• Emitir solicitudes de cambio e implementar los cambios aprobados al alcance, a los
planes y al entorno del proyecto;
• Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos;
• Gestionar vendedores y proveedores;
• Gestionar los interesados y su participación; y
• Recopilar y documentar las lecciones aprendidas e implementar las actividades
aprobadas de mejora del proceso.

El proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto también requiere la revisión del
impacto de todos los cambios del proyecto y la implementación de los cambios
aprobados, que abarcan:
• Acción correctiva: Una actividad intencionada que procura realinear el desempeño del
trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto;
• Acción preventiva: Una actividad intencionada que asegura que el desempeño futuro
del trabajo del proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto; y/o
• Reparación de defectos: Una actividad intencionada para modificar un producto o
componente de producto no conforme.

1.4.- MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO:

Es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar el avance a fin de cumplir con los
objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. El beneficio
clave de este proceso es que permite a los interesados comprender el estado actual del
proyecto, las medidas adoptadas y las proyecciones del presupuesto, el cronograma y el
alcance.

El monitoreo es un aspecto de la dirección del proyecto que se realiza a lo largo de todo el

proyecto. Consiste en recopilar, medir y distribuir la información relativa al desempeño, y
en evaluar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso.
El monitoreo continuo permite al equipo de dirección del proyecto conocer la salud del
proyecto e identificar las áreas que puedan requerir una atención especial. El control
incluye la determinación de acciones preventivas o correctivas, o la modificación de los
planes de acción y el seguimiento de los mismos para determinar si las acciones
emprendidas permitieron resolver el problema de desempeño. El proceso Monitorear y
Controlar el Trabajo del Proyecto se ocupa de:
• Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan para la dirección del
proyecto;
• Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o
correctiva y en su caso recomendar aquellas que se consideran pertinentes;
 • Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del
proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su
estado y se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos;
• Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y
oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y a su documentación
relacionada;
• Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la
medida del avance y los pronósticos;
• Proporcionar pronósticos que permitan actualizar la información relativa al costo y
al cronograma actual;
• Monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se
producen; e
• Informar adecuadamente sobre el avance del proyecto y su estado a la dirección del
programa, cuando el proyecto forma parte de un programa global.

1.5.-REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS.

Realizar el Control Integrado de Cambios es el proceso que consiste en analizar todas las
solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, los
activos de los procesos de la organización, los documentos del proyecto y el plan para la
dirección del proyecto, así como comunicar las decisiones correspondientes. Revisa todas
las solicitudes de cambio o modificaciones a documentos del proyecto, entregables, líneas
base o plan para la dirección del proyecto y aprueba o rechaza los cambios.
El beneficio clave de este proceso es que permite que los cambios documentados dentro
del proyecto sean considerados de un modo integrado y simultáneamente reduce el
riesgo del proyecto, el cual a menudo surge de cambios realizados sin tener en cuenta los
objetivos o planes generales del proyecto.
El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios interviene desde el inicio del proyecto
hasta su finalización y es responsabilidad última del director del proyecto. El plan para la
dirección del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros entregables se
mantienen actualizados por medio de una gestión rigurosa y continua de los cambios, ya
sea rechazándolos o aprobándolos, de manera tal que se asegure que sólo los cambios
aprobados se incorporen a una línea base revisada.
Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios. Aunque los
cambios pueden iniciarse verbalmente, deben registrarse por escrito e ingresarse al
sistema de gestión de cambios y/o al sistema de gestión de la configuración. Las
solicitudes de cambio están sujetas a los procesos especificados en los sistemas de control
de cambios y de la configuración. Estos procesos de solicitud de cambios pueden requerir
información sobre los impactos estimados en el tiempo y en el costo.
A continuación se mencionan algunas de las actividades de gestión de la configuración que
se incluyen dentro del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios:

• Identificación de la configuración. La identificación y selección de un elemento de

configuración proporciona la base para la que se define y verifica la configuración del
producto, con la que se etiquetan los productos y documentos, se gestionan los cambios y
se establece la responsabilidad.
• Seguimiento del estado de la configuración. La información se registra y se reporta con
respecto a cuándo deben proporcionarse datos pertinentes acerca de un elemento de
configuración. Esta información incluye un listado de la identificación de la configuración
aprobada, el estado de los cambios propuestos a la configuración y el estado de
implementación de los cambios aprobados.
• Verificación y auditoría de la configuración. La verificación y las auditorías de la
configuración aseguran que la composición de elementos de configuración de un proyecto
es correcta y que los cambios correspondientes se registran, se evalúan, se aprueban, se
revisan y se implementan correctamente. Esto asegura el cumplimiento de los requisitos
funcionales definidos en los documentos de configuración.

1.6.- CERRAR EL PROYECTO O FASE

Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a
través de todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para completar
formalmente el proyecto o una fase del mismo. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona las lecciones aprendidas, la finalización formal del trabajo del proyecto, y la
liberación de los recursos de la organización para afrontar nuevos esfuerzos.
Durante el cierre del proyecto, el director del proyecto revisará toda la información
anterior procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el
trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos.
Puesto que el alcance del proyecto se mide con relación al plan para la dirección del
proyecto, el director del proyecto revisará la línea base del alcance para cerciorarse de su
culminación antes de considerar que el proyecto está cerrado. El proceso Cerrar el
Proyecto o Fase también establece los procedimientos para analizar y documentar las
razones de las acciones emprendidas en caso de que un proyecto se dé por terminado
antes de su culminación. Para conseguir hacer esto con éxito, el director del proyecto
necesitará involucrar en el proceso a los interesados adecuados.

Esto incluye todas las actividades planificadas necesarias para el cierre administrativo del
proyecto o fase, incluidas las metodologías paso a paso relativas:
• Las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de culminación o salida
de la fase o del proyecto,
• Las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados
del proyecto a la siguiente fase o a producción y/u operaciones; y
• Las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar el
éxito o el fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la información
del proyecto para su uso futuro por parte de la organización.

CONCLUSIÓN.
Podemos concluir en que la constitución de una organización u empresa no es algo que se
pueda realizar de la noche a la mañana, tampoco que sea un trámite sencillo, ya que para
que esto ocurra hay que basarse en ciertas situaciones y necesidades, tomadas desde la
perspectiva empresarial comercial, ya sea un producto o un servicio, es importante tomar
en cuenta los puntos anteriores para dar inicio a algún proyecto.
De acuerdo al PMBOK, La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y
actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los
diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de
Procesos de la Dirección de Proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la
integración incluye características de unificación, consolidación, comunicación y
acciones integradoras cruciales para que el proyecto se lleve a cabo de manera
controlada, de modo que se complete, que se manejen con éxito las expectativas de los
interesados y se cumplan con los requisitos. La Gestión de la Integración del
Proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, equilibrar
objetivos y alternativas contrapuestas y manejar las interdependencias entre las Áreas
de Conocimiento de la dirección de proyectos. (Garcia, 2016)

Bibliografía
Garcia, O. (15 de 05 de 2016). Elegant Themes. Recuperado el 10 de 01 de 2018, de Elegant
Themes: https://www.proyectum.lat/2015/06/17/gestion-de-la-integracion-del-
proyecto/+&cd=1&hl=es&ct=clnk&gl=mx
la Guía PMBOK. (s.f.). la Guía PMBOK. Recuperado el 08 de Enero de 2018, de
https://uacm123.weebly.com/7-getioacuten-de-la-integracioacuten-del-proyecto.html

Pérez Porto , J., & Merino , M. (2011). Definición.De. Recuperado el 07 de Enero de 2019, de
Definición.De: https://definicion.de/integracion/