Curso Lean Manufacturing PDF

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CURSO DE LEAN
MANUFACTURING
© O’GAYAR CONSULTING SL
Curso de Lean Manufacturing: “Mejora de procesos y reducción de costes”

© O’Gayar Consulting SL
Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL con objetivos formativos y de difusión de

la cultura y metodología LEAN
[1] O’Gayar Consulting SL

www.ogayarconsulting.com
Contenido
Sesión 1: ámbito de las operaciones .................................................................................... 5
Las operaciones y la estrategia de la empresa .......................................................... 6
Impacto de las operaciones en la empresa. .......................................................... 6
Variables clave para competir desde las operaciones: coste, calidad,
flexibilidad, tiempo, servicio e innovación. ........................................................... 8
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Cómo organizar las operaciones para competir. .................................................. 9
Conceptos básicos en el diseño y análisis de las operaciones .................................. 9
Definición de proceso. ............................................................................................ 9
Elementos básicos de los procesos: inputs, outputs, actividades, flujos e
inventarios. ............................................................................................................. 9
Tiempos: tiempos de ciclo, de proceso y tiempos muertos. .............................. 10
Capacidad: conceptos y medición ........................................................................ 11
Productividad: concepto y medición .................................................................... 11
La empresa como conjunto de procesos y actividades ........................................... 11
El modelo de gestión basado en procesos. ..........................................................12
El enfoque basado en procesos como principio de gestión ....................................13
¿Qué es un proceso? ..............................................................................................13
Identificar y secuenciar procesos / actividades: el mapa de procesos. ..............13
Describir un proceso. .............................................................................................15
Seguimiento y medición en los procesos. ............................................................17
La mejora de procesos en la empresa: mejora de la competitividad en el
mercado. ............................................................................................................... 18
Sesión 2: introducción al lean manufacturing ....................................................................21
Introducción conceptual al lean manufacturing ..................................................... 22
¿Qué es el Lean? .................................................................................................... 22
Aplicación y ventajas de la metodología Lean. ................................................... 22
¿Para qué sirve el Lean? ........................................................................................ 22
El objetivo del Lean............................................................................................... 22
Propuesta de valor de la metodología Lean ....................................................... 22
Metodología del sistema Lean (introducción) .................................................... 23

Principios básicos del Lean ................................................................................... 24
Preguntas clave para crear procesos Lean en cualquier organización. ............ 24
La hoja de ruta del Lean: cuatro pasos para el éxito. ......................................... 27
O’Gayar Consulting SL [2]

La conclusión y el secreto del Lean ..................................................................... 28
Metodología y sistemática del lean manufacturing ................................................ 29
Introducción .......................................................................................................... 29
Principios básicos de una organización Lean........................................................... 30
Focalizado en el tiempo: velocidad ..................................................................... 30
Eliminar el despilfarro ............................................................................................31
los 7 + 1 despilfarros tipificados en lean manufacturing ......................................... 33
Sobreproducción .................................................................................................. 33
Tiempo de esperas................................................................................................ 33
Transporte ............................................................................................................. 34
Proceso .................................................................................................................. 34
Inventario o existencias ....................................................................................... 35
Movimiento ........................................................................................................... 35
Defectos ................................................................................................................ 36
Competencias mal usadas (RRHH) ...................................................................... 36
eliminación sistemática del muda (lean & pdca) ..................................................... 37
¿Cómo encajan el Lean y el ciclo de mejora continua PDCA? ............................. 37
Los indicadores de seguimiento Lean ................................................................. 38
Aspectos organizativos y metodológicos del Lean ................................................. 38
Organización del trabajo en Lean Management ................................................ 38
Aspectos tecnológicos: Jidoka.............................................................................40
Aspectos tecnológicos: Just-in-Time: ..................................................................40
Aspectos tecnológicos: Heijunjka ........................................................................ 43
Aspectos organizativos: Estandarización ............................................................44
Aspectos organizativos: El trabajador y el equipo.............................................. 45
Aspectos organizativos: Proceso de la planificación del trabajo (Production
Preparation Process - 3P) ..................................................................................... 45
Aspectos organizativos: Dirección por políticas ................................................. 45
El papel de los trabajadores y del Agente del cambio ............................................46
El nuevo papel de los trabajadores ......................................................................46

La realización de la Mejora Continua. ......................................................................46
El proceso de Dirección por Políticas .................................................................. 47
El papel del equipo en la metodología Lean ............................................................ 47
Aprendiendo las reglas..............................................................................................48

sesión 3: herramientas básicas del lean.............................................................................49
determinación del proceso actual – mapa de flujo de valor (Vsm) ........................ 50
Mapa de procesos a nivel de actividad (modelo ‘As-Is’) .................................... 50
Elementos comunes para diagramar un proceso de trabajo. ............................ 52
Definición de los recursos necesarios en el proceso. ......................................... 55
La eficiencia del proceso global y de cada actividad. ......................................... 57
Definición y aplicación de las principales herramientas de mejora en Lean
Manufacturing aplicables al proceso productivo ............................................................. 59
Equilibrado de las líneas de producción .............................................................. 59
Procesos Just-In-Time ........................................................................................... 59
Kanban, Kaizen, Kaikaku ...................................................................................... 61
Mass Customization (estandarización de recursos) ........................................... 62
Metodología 5’s y flujo del material / trabajo en un lay-out de planta ..............64
Mantenimiento Total Productivo (TPM) ............................................................ 69
Metodología de prevención de errores: AMFE (Análisis Modal de Fallos y
Efectos) ..................................................................................................................71
Cambio rápido de útiles (SMED) .......................................................................... 72
Diseño de elementos a prueba de error (Poka Yoke) ........................................ 75
Control estadístico de procesos (SCP) ................................................................ 75
SESIÓN 4: CÁLCULO DE COSTES ABC DEL PROCESO PRODUCTIVO. .............................. 93
Los costes ABC (Activity Based Cost) .................................................................. 93
SESION 5: REVISIÓN DE LOS CASOS PRÁCTICOS DE CADA GRUPO .............................. 103

SESIÓN 1: ÁMBITO DE LAS OPERACIONES
Contenido de la sesión:
 Las Operaciones y la estrategia de la empresa
 Conceptos básicos en el diseño y análisis de las Operaciones
 La empresa como conjunto de procesos y actividades
 El enfoque en los procesos como principio y sistema de gestión
Objetivo de la sesión:
En esta primera sesión se pretende homogeneizar los conocimientos del alumnado,
independientemente de su formación académica o experiencia profesional, situándoles
ante la visión de la empresa como el conjunto de procesos y actividades, más o menos
correlacionados, diseñados cada uno para un fin específico y para obtener unos
productos o servicios concretos.
La empresa es un conjunto de personas y recursos técnicos que trabajan al unísono
con un fin común: aumentar la cuota de mercado y competir en el mercado. Sin embargo,
este conjunto de recursos debe realizar procesos para conseguir sus objetivos y en la
ejecución de esos procesos es dónde se consumirán recursos, se invertirá tiempo y se
usarán los fondos de la compañía.
En esta sesión se verá cómo se vinculan la estrategia empresarial y las operaciones,
revisaremos los conceptos básicos del diseño de operaciones y su análisis y finalmente
tomaremos conciencia de la empresa como el conjunto de procesos y actividades que
realmente es.
Para finalizar estudiaremos el sistema de gestión por procesos que sirve de base a
las normas de Calidad (ISO) o estándares (EFQM) de Calidad en las organizaciones.
Con todo esto habremos preparado el camino hacia la introducción al Lean
Management (ámbito de aplicación toda la organización) o Lean Manufacturing (ámbito
de aplicación la producción de bienes o servicios) como herramienta fundamental para la
optimización de estos procesos organizacionales.
En esta sesión formaremos los grupos de trabajo y repartiremos los casos prácticos
que desarrollaremos durante el curso. © O’GAYAR CONSULTING SL

LAS OPERACIONES Y LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Las operaciones son las responsables de transformar los ‘inputs’ (mano de obra,
materia prima, consumibles,…) en ‘outputs’ (el producto o servicio que vende la
empresa). En el ámbito de una empresa, para que esta transformación sea rentable debe
realizarse de manera que un número suficiente de clientes estén dispuestos a pagar por
los productos y servicio más dinero del que le cuestan a la empresa los ‘inputs’ necesarios
para obtenerlos.
Para conseguirlo, no sólo es importante la propia gestión de las operaciones sino
que, además, es necesario que las características de los productos y servicios obtenidos
encajen con los que la empresa desea comercializar (estrategia de empresa). Aunque
esto parece una obviedad no siempre se da en todos los casos y en todas las empresas.
Impacto de las operaciones en la empresa.

El objetivo de toda empresa en el mercado es conseguir que haya un número
significativo de clientes que consideren que la oferta que presenta es la mejor de las
opciones posibles.
En el siguiente esquema se muestra resumidamente este concepto:
Atención
continua al EMPRESA
mercado
Ámbito de
influencia de las
operaciones
'Top of mind' supervivencia
competitividad
Las operaciones de la empresa contribuyen de forma decisiva a su competitividad

a largo plazo.
Las operaciones de la empresa representan todo el conjunto de actividades que

transforman los ‘inputs’ en los ‘outputs’ e involucran la mayor parte de los recursos de
inversión y de gasto de la empresa. Por tanto, su adquisición, preparación y organización
no son tareas rápidas ni sencillas.
En términos generales, las decisiones más importantes en operaciones son las que
ejercen un impacto muy importante en la competitividad a largo plazo: las que afectan a
la estrategia, requieren plazos de implantación largos o son muy costosos.

Para que, efectivamente, las operaciones contribuyan de manera positiva a su
estrategia, la empresa debe:
1. Definir claramente qué quiere hacer y qué es lo que quiere ofrecer a sus
clientes potenciales (función de la Estrategia).
2. Comunicar qué ofrece a sus clientes potenciales. Cuando la empresa ofrece
unos determinados productos o servicios con unas características concretas,
adquiere un compromiso con los clientes (función del Marketing).
3. Convertir la estrategia en los elementos tangibles (función de las
Operaciones).
4. Organizar una serie de actividades contando con un determinado conjunto
de recursos: humanos, técnicos y económicos que permitan satisfacer al
cliente (función de las Operaciones).
Empresa y El cliente ve La empresa es

cliente satisfechas sus capaz de
establecen la expectativas transformar su
mejor forma que se habían definición
CLIENTE
ESTRATEGIA
OPERACIONES
de creado estratégica en
relacionarse. resultados
operativos
Las operaciones son las responsables de satisfacer las expectativas generadas en el

cliente.
Las operaciones pueden ir un poco más allá ofreciendo a la empresa nuevos
elementos estratégicos para competir. La estrategia de la empresa y las operaciones
deben ir de la mano para obtener los mejores resultados. © O’GAYAR CONSULTING SL

estrategia de
las
operaciones
estrategia
competitiva
de la empesa
Variables clave para competir desde las operaciones: coste, calidad, flexibilidad, tiempo,
servicio e innovación.
Los clientes son los que deciden cuáles son sus criterios para tomar las decisiones
de compra.
En primer lugar, existen los criterios que se dan por hechos: los criterios
calificadores. Es decir, los requisitos mínimos que necesita una empresa para que,
simplemente, se pueda considerar como una opción de compra.
Sin embargo, hay otra serie de criterios que sí que son claves para conseguir
clientes: los argumentos ganadores.
Tanto los criterios calificadores como los ganadores son importantes y las empresas
deben orientarse para conseguir que su desempeño sea el mejor posible.
En términos generales, pueden definirse seis (6) variables clave para competir
desde las operaciones:
1. Precio/coste: es necesario tener en cuenta sus componentes, es decir, todas
las condiciones económicas que el cliente debe satisfacer para hacerse con el
producto o servicio.
2. Calidad: en todas sus dimensiones (las trataremos con detenimiento en el
apartado correspondiente).
3. Flexibilidad: la capacidad para adaptarse a las necesidades específicas de los
clientes en cada momento.
4. Innovación: la capacidad para ser el primero que presenta en el mercado los
nuevos productos o servicios con las mejoras requeridas.
5. Tiempo: tanto desde la perspectiva dela rapidez como la de entrega a
tiempo.
6. Servicio: el conjunto de intangibles que las empresas añaden para
diferenciarse más allá de la oferta que ponen a disposición del cliente.
La mayor parte de las empresas compiten en el mercado utilizando la combinación

de estas variables que creen que se adapta mejor al segmento de mercado al que se
quieren dirigir y a sus propias capacidades y conocimientos.
No suele haber empresas que duren en el mercado basando su estrategia en una
sola de las variables. Aunque sí es cierto que hay empresas que se distinguen
especialmente por ser excelentes en alguna de ellas.

Así las empresas deben definir en su estrategia porqué variables se inclinan para
competir en el mercado, pudiendo incluso hacer un mix de ellas.
Cómo organizar las operaciones para competir.

Las operaciones de una empresa pueden proveerla de herramientas críticas para
dar soporte a su estrategia de diferenciación en el mercado. Pero la importancia de las
operaciones es aún mayor ya que, en la mayoría de los casos, las empresas compiten con
otras empresas que utilizan de forma similar las variables críticas. En ese momento, las
operaciones son especialmente necesarias para garantizar un desempeño óptimo.
En ambos casos, la función de las operaciones es tomar los ‘inputs’ disponibles por
la empresa y, a través de una serie de procesos de negocio, transformarlos en ‘outputs’
en forma de productos y servicios, añadiéndoles valor.
OUTPUT:
INPUTS: Operaciones:
procesos de Bienes y/o
Intangibles negocio Servicios
Tangibles
RETROALIMENTACIÓN
La dirección de las operaciones consiste en transformar los inputs en outputs,

añadiendo valor a través del diseño y gestión de los procesos de negocio.
CONCEPTOS BÁSICOS EN EL DISEÑO Y ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES

Dado que una parte muy importante de la dirección de operaciones está centrada
en el diseño y análisis de los procesos, conviene comenzar por la definición de los
conceptos básicos y la explicación de cómo pueden utilizarse para diagnosticar
problemas y desarrollar planes de acción razonables para su solución.
Definición de proceso.
Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí y diseñadas para la
manipulación de inputs o procesados con el fin de obtener un output determinado.
Elementos básicos de los procesos: inputs, outputs, actividades, flujos e inventarios.

Para poder analizar un proceso hay que medir los inputs y determinar qué cantidad
necesitamos de cada uno de ellos para producir cierta cantidad de output. Aunque se
pueden medir de muchas maneras la más habitual es el dinero.
Hay varios niveles de dificultad para determinar los inputs. Algunos como el trabajo
directo y las materias primas suelen ser fáciles, como el tiempo o la cantidad de materia
prima; otros suelen ser más complicados porque no se consumen en su totalidad, como la
máquina utilizada.
El ‘output’ de un proceso es un producto, un servicio o una combinación de ambos.
Es relativamente sencillo medir los outputs en unidades pero es más complicado añadirles

un valor. Y es importante hacerlo porque, la rentabilidad de la empresa se basa en que el
valor del output sea superior a la suma de los valores de los inputs.
Hemos visto hasta ahora lo que entra y sale de un proceso, pero también hay que
comprender qué ocurre dentro del proceso. Los detalles de cada proceso son distintos,
pero existen tres categorías para las actividades dentro de un proceso: las actividades, los
flujos y los inventarios.
Efectuamos una actividad cuando añadimos y/o procesamos algún input al conjunto
que hace que el subproducto se acerque más al producto final deseado.
Normalmente la realización de una actividad precisa de dos ‘inputs’ básicos: la mano
Flujo físico
Flujo información
INPUTS ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 3
INVENTA-RIO OUTPUT
ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 4
de obra directa (MOD) y los equipos o maquinaria.

En un proceso tenemos dos tipos de flujos: el flujo de bienes y el flujo de
información.
Las características clave de todo proceso son los tiempos, la capacidad y la

productividad.
Tiempos: tiempos de ciclo, de proceso y tiempos muertos.

Los tiempos más importantes de un proceso son básicamente cuatro:
1. Tiempos de entrega o lead time: tiempo que pasa desde que se recibe un
pedido hasta que se entrega. Si el pedido se sirve desde el stock, el lead time
es el tiempo que transcurre desde que se recibe la orden hasta que se
entrega. Si el pedido hay que fabricarlo, a ese tiempo es necesario añadirle
dos tiempos más: el tiempo de planificación y el tiempo de producción. El
tiempo de entrega es importante porque debe dar respuesta al servicio que
ha pedido el cliente.
2. Tiempos de planificación: es el tiempo que transcurre desde que se recibe un
pedido hasta que la información correspondiente llega a producción y se
convierte en una orden de fabricación. Una vez llega la orden empieza a
correr el tiempo de producción. El tiempo de planificación, junto con el de

producción, afecta al tiempo de entrega.
3. Tiempos de producción: es el tiempo que transcurre desde que se recibe una
orden de fabricación hasta que se entrega el producto al almacén o cliente.
Este tiempo incluye la suma de todos los tiempos de cada operación que hay
que realizar de forma consecutiva, más los tiempos de espera o de
preparación (set-up), en caso de que los haya. Los tiempos de espera sueles

producirse porque el producto pasa por diversas etapas de inventario hasta
llegar al final.
4. Tiempos de ciclo de un proceso: es el tiempo que transcurre entre dos
unidades consecutivas. Puede definirse para las partes de un proceso o para
su conjunto. El tiempo de ciclo de una actividad es el tiempo que transcurre
entre dos unidades consecutivas completadas en esa actividad. El tiempo de
proceso equivale al tiempo de ciclo de la actividad más larga.
5. Los tiempos muertos son importantes porque representan costes que hay
que tener en cuenta, aunque de ellos no se reporte ningún beneficio. Los
tiempos muertos son los que transcurren entre actividades de un proceso o
de procesos consecutivos para obtener el producto que demandan los
clientes.
Capacidad: conceptos y medición

El tiempo de ciclo de un proceso es inverso a su capacidad. La capacidad es la
medida de la cantidad de ‘output’ de un proceso. La capacidad se mide por unidades de
producto por unidad de tiempo.
A la etapa de un proceso que determina su capacidad máxima efectiva se le llama
‘cuello de botella’.
El cuello de botella es la etapa más lenta o el recurso escaso que determina la
capacidad de todo el proceso.
Productividad: concepto y medición

La productividad, o eficiencia, es una medida que relaciona el valor del output con el
valor del input.
Aunque son conceptos diferentes, a menudo la productividad se confunde con la
efectividad. La efectividad mide le output real en comparación con el output teórico. Para
ello es necesario que previamente se haya establecido un plan o estándar de
comparación antes de que el proceso comience la generación del ‘output’.
Y, en ocasiones, confundimos ambos términos con la eficacia. La eficacia es la
capacidad para obtener los resultados esperados.
Los procesos deben orientarse para optimizar las tres variables.
LA EMPRESA COMO CONJUNTO DE PROCESOS Y ACTIVIDADES

En un entorno de libre competencia, en el que el consumidor puede elegir el
producto o servicio que más le convenga, dónde la diferenciación entre productos es
difícil y dónde las ventajas competitivas pueden ser copiadas (especialmente las
tangibles, las intangibles – marca, imagen, etc. – merecen un trato distinto); la

competitividad y la satisfacción del cliente son los ideales que rigen las acciones
empresariales.
Lograr condiciones que permitan competir con mayores oportunidades de éxito
exige a las empresas desarrollar ventajas competitivas en su forma de operar, actuando

directamente en la única partida de la cuenta de resultados sobre la que pueden decidir
plenamente: los gastos.
La fuente de estas ventajas son las actividades que desarrollan o, más bien, en cómo
se desarrollan esas actividades. Por lo que, la eficiencia en las actividades del negocio
debe ser un foco de atención para los directivos y representar una fuente de no-gasto
para la empresa. Sólo se deben desarrollar actividades que representen una utilidad (una
repercusión positiva en la cuenta de resultados), es decir, sólo hay que realizar
actividades con valor añadido.
Para lograr este objetivo, las herramientas y metodologías para la gestión y mejora
de los procesos y actividades han ido evolucionando con el paso del tiempo y numerosas
experiencias. La reingeniería, las técnicas de documentación, la gestión del workflow de
documentación y el BPM (Business Process Management) han dado paso al Lean
Management, que se perfila como la herramienta para mejorar la eficiencia del negocio, la
reducción de los costes operativos y la satisfacción del cliente que demanda el mercado.
El Lean se basa en la identificación y eliminación sistemática de los siete
desperdicios tipificados, a los que se denominan ‘muda’, en los procesos y actividades
que se desarrollan en la organización, es necesario entender qué son los procesos, cuál es
su composición y funcionamiento, cómo interaccionan entre ellos y, finalmente, cómo se
puede establecer una sistemática de mejora continua.
El modelo de gestión basado en procesos.

Las empresas están inmersas en mercados competitivos donde no sólo se esfuerzan
por mantener o mejorar su cuota de mercado lidiando con los competidores, sino que
además deben tener en cuenta al resto de actores del mercado 1. En este entorno es
necesario que las empresas tengan buenos resultados comerciales y para ello deben
gestionar sus actividades y recursos orientándolos hacia la consecución de este objetivo.
Un sistema de gestión ayuda a la organización a establecer las metodologías, las
responsabilidades, los recursos, las actividades, los procesos y todo aquello que sea
necesario para asegurar una gestión orientada a la obtención de los resultados fijados.
1
Las cinco fuerzas de Porter, del libro “Dirección estratégica”. Robert M. Grant. ISBN:84-470-2658-2

EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN
El enfoque basado en procesos se basa en el principio de que un resultado
(objetivo) se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.
¿Qué es un proceso?
Un proceso es un conjunto ordenado de actividades mutuamente interrelacionadas
que interactúan para transformar unos elementos de entrada (inputs del proceso) en
resultados (outputs del proceso). Esta secuencia de actividades debe añadir valor en el
proceso de transformación de unos insumos en unos productos concretos que reporten
cierta utilidad (beneficio) al consumidor.
El enfoque de proceso permite:
a. Definir sistemáticamente las actividades que componen el proceso.
b. Identificar las interrelaciones entre actividades dentro de un proceso y, por
extensión, entre procesos. Estas interrelaciones mostrarán cuáles son los
requerimientos o requisitos de la actividad / proceso.
c. Definir las responsabilidades respecto al proceso.
d. Analizar, medir y seguir los resultados de la capacidad y eficiencia del
proceso.
e. Identificar los recursos y métodos necesarios para obtener un
funcionamiento óptimo del proceso eliminando las ineficiencias.
El poder mantener un control continuo sobre los procesos individuales y la visión de
cómo interactúan unos con otros, nos ayudará a conocer los resultados que obtiene cada
uno de ellos y como contribuyen al logro de los objetivos marcados por la organización2.
Identificar y secuenciar procesos / actividades: el mapa de procesos.
Sistema de
Objetivos Resultados
Gestión
Es importante identificar y seleccionar qué procesos deben aparecer en la

estructura de procesos del sistema. Cuanto más grande y compleja sea una organización
más difícil será esta tarea, por ello hay que reflexionar sobre la conveniencia de dividir la
organización en áreas funcionales, unidades de producto u otro criterio que permita un

estudio más pormenorizado de las actividades y procesos que se realizan, pero de tal
forma que exista entre estos procesos un hilo conductor coherente.
2
Normalmente esta labor de medición, control y seguimiento se realiza mediante un DashBoard o,
más recientemente, mediante un Cuadro de Mando Integral en el que se alinea la estrategia de la empresa
con las operaciones, iniciativas estratégicas y presupuesto

La identificación de los procesos clave nace a partir de la observación de las
actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstos influyen y se orientan
hacia la consecución de los resultados.
Para la identificación de los procesos clave hay que tener en cuenta:
a. Cómo influyen en la satisfacción del cliente
b. Su efecto en la calidad del producto o servicio
c. Influencia en los factores clave de éxito
d. Cumplimiento de los requisitos legales o reglamentarios
e. Riesgos económicos o de insatisfacción del cliente
f. Uso intensivo de recursos
g. Relación origen / destino con otros procesos
Una vez identificados los procesos clave hay que plasmarlos gráficamente en un
mapa de procesos. Este ejercicio facilitará su comprensión e identificación de
dependencias o posibles mejoras.
El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de los procesos
que conforman el sistema de gestión, agrupados por tipología, función u otro criterio y
mostrando cómo se interrelacionan. La agrupación de procesos permite establecer
analogías entre los mismos, al tiempo que facilita la interpretación del mapa en su
conjunto.
Unos criterios básicos de agrupación pueden ser:
Procesos estratégicos
Procesos operativos
Procesos de apoyo
O bien:
Procesos de planificación
Procesos de gestión de recursos
Procesos de realización de productos – fabricación
Procesos de medición y análisis.
Etc.
Para simplificar la lectura del mapa se pueden establecer niveles de agregación, de
tal modo que un proceso de un mapa pueda contener en sí mismo o, mejor, desplegarse
en un mapa completo.

PROCESO 1
CLIENTE
CLIENTE
PROCESO 2
PROCESO n
Proceso n
Proceso Y
Proceso Y
Para establecer adecuadamente las interacciones entre los procesos hay que
determinar:
Necesidades Resultados Recursos
Inputs del proceso Outputs del proceso Recursos que
¿De dónde vienen? ¿A dónde van? consume
¿Quién los suministra?
Describir un proceso.
Un proceso se describe para tenerlo definido y acotado. Para describir un proceso
es necesario determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que lo
componen se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.
La descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas
aquellas características que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.

La descripción debe contener:
a. Actividades del proceso y su diagrama de proceso: ¿qué actividades se realizan?,
¿quién realiza cada actividad?, ¿cómo se realizan las actividades?, etc.
b. Las características del proceso, plasmándolas en su ficha de proceso: ¿cómo es el
proceso?, ¿cuál es su propósito?, ¿cómo se relaciona con el resto?, ¿cuáles son sus
entradas y salidas?, ¿cuáles son sus requerimientos de recursos?, etc.
El diagrama de proceso facilita la interpretación de las actividades en su conjunto
gracias a la percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las
entradas y salidas necesarias, los recursos y los límites del mismo. Es importante que
estos diagramas mantengan la vinculación de las actividades con los responsables de su
ejecución y cómo se deben desarrollar (procedimiento).
La ficha del proceso es un soporte de información que pretende recabar todas
aquellas características relevantes para el control de las actividades en el diagrama, así
como para la gestión del proceso en su conjunto.
Normalmente suele incluir la siguiente información:
Misión u objeto
Propietario del proceso
Límites del proceso
Alcance del proceso
Indicadores del proceso
Variables de control
Inspecciones
Documentación y registros
Recursos necesarios
Un mapa de proceso debe poder ser representado en un formato DIN-A3. A esto se
le suele denominar ‘metodología A3’ y su función radica en la facilidad de lectura y
entendimiento del proceso, de las actividades y de los recursos necesarios para su
desempeño.
En caso de ser un proceso muy complejo utilizaremos subprocesos o llamadas a
otros diagramas.

A continuación se muestra un ejemplo de mapa de proceso:
En este ejemplo disponemos de todos los elementos necesarios para entender el
proceso y poder hacer valoraciones del mismo.
Seguimiento y medición en los procesos.

El seguimiento y la medición constituyen la base para saber qué se está obteniendo,
en qué grado se están alcanzando los objetivos marcados y por dónde se deben orientar
las mejoras.
Con este fin se establecen los
indicadores de gestión del desempeño,
los cuáles nos permitirán conocer la
capacidad y la eficacia del proceso. Todo
ello alineado con su misión y la estrategia
de la organización.
La capacidad de un proceso es la
aptitud del mismo para realizar el
producto o servicio conforme a los
requisitos.
La eficiencia del proceso es el

grado en el que se realizan las
actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados versus el consumo de
recursos en que se ha tenido que incurrir.

Cuanto menor haya sido el consumo de recursos para obtener el resultado deseado,
mayor será la eficiencia del proceso.
Para definir correctamente un indicador hay que tener en cuenta:
Objetivo del proceso
Tipo de resultado a obtener y magnitud a medir
Determinar el indicador representativo de la magnitud a medir
Establecer metas para cada indicador
Relacionar los indicadores con los objetivos
Los indicadores deben ser posibles de obtener (que no cueste más su cálculo
que el propio proceso)
El indicador debe ser útil para controlar el proceso
La mejora de procesos en la empresa: mejora de la competitividad en el mercado.

Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben ser
analizados con el fin de conocer las características, variabilidad y evolución de los
procesos. De este análisis se obtendrá información relevante para conocer:
a. Qué procesos no alcanzan los resultados planificados
b. Dónde existen oportunidades de mejora
Cuando un proceso no alcanza los objetivos, la organización deberá analizar las
causas y establecer las medidas correctivas oportunas para asegurar que las salidas del
proceso sean conformes y que se inicia una senda de mejora.
Puede ocurrir que un proceso alcance los resultados deseados, pero aun así se
localicen oportunidades de mejora en dicho proceso. En este caso, la oportunidad de
mejora se traducirá en un incremento de su capacidad y/o eficiencia.
En cualquier caso hay que establecer una metodología de trabajo que sistematice
esta búsqueda de la mejora: el ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act ) Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar.
El ciclo PDCA, definido por Deming, permite sistematizar la búsqueda de la mejora

en la organización y para ello utiliza diversas herramientas, cada una de las cuales está
diseñada para ser utilizada en una fase concreta del ciclo. A continuación se muestra una
lista no exhaustiva de estas herramientas y en qué fase del ciclo se usa:

PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR
Estratificación
Hoja de control e incidencias
Gráficos CEP
Histograma
Diagrama de Paretto
Diagrama Ishikawa
Diagrama de correlación
Diagrama de árbol
Diagrama de relaciones
Diagrama de afinidades
Diagrama de Gantt
Diagrama PERT
Diagrama de decisiones
Brainstorming
AMFE
QFD
Diseño de experimentos (DDE)
Diagramas de flujo
Análisis de Valor
Lean Management
Tras mejorar un proceso hay que estabilizarlo eliminando la variabilidad del proceso.
Este proceso se realiza mediante la verificación de las medidas adoptadas en la fase DO
del ciclo PDCA. Con esta comprobación se sabrá si las medidas adoptadas han sido
eficaces o no.
¿Cómo saber qué medidas correctivas adoptar? Para ello hay que determinar las
causas de los desperdicios detectados y diseñar medidas correctivas específicas para cada
desperdicio detectado.
La adopción de medidas eficaces conducirá a una estabilización del proceso,
actualizándolo mediante la incorporación de las adecuadas acciones al proceso. En otras
palabras, habremos estandarizado el proceso.
El ciclo de mejora ahora se denominará SDCA:
S: Conocer el estándar
D: Ejecutar el proceso conforme el estándar P S
C: Comprobar el desempeño conforme el estándar
A: Actuar para ajustar desviaciones conforme al A D A D
estándar
C C
Detectar las ineficiencias y las oportunidades
de mejora conduce a introducir acciones correctivas y preventivas y ello conduce a:
Determinar las causas de los problemas

P
Evaluar la necesidad de tomar acciones
P
Determinar las acciones necesarias
DImplantar las acciones

D
CRevisar la eficacia de las acciones tomadas
C

O’Gayar Consulting SL
A
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AActuar como consecuencia de la revisión
SESIÓN 2: INTRODUCCIÓN AL LEAN MANUFACTURING
Introducción conceptual al Lean Manufacturing
o Definición de Lean Manufacturing
o Aplicación y ventajas de la metodología Lean
o Metodología del sistema Lean Manufacturing
o Principios básicos del Lean
o Preguntas clave para crear procesos Lean en cualquier organización
o La Hoja de Ruta del Lean: cuatro pasos para el éxito
o La conclusión y el secreto del Lean: involucrar a las personas
Metodología del Lean Manufacturing
El objetivo del Lean Management se centra en optimizar nuestra forma de trabajo,
sistematizar la búsqueda de ‘despilfarros’ en la forma de trabajo y establecer las medidas
correctivas y preventivas oportunas para que no vuelva a ocurrir.
Preguntas recurrentes en el Lean es: ‘¿Realmente es necesario esto? ¿Podemos
hacerlo de otro modo? ¿Por qué hay que esperar? ¿Es necesario equivocarse para corregir
o podemos prevenir el error? ¿Cómo podemos mejorar continuamente?’
El Lean es preventivo: ‘el mejor dinero gastado en la producción es el que no
gastamos’.
En esta sesión veremos una introducción al Lean Manufacturing: su definición, su
aplicación y metodología, los principios básicos del Lean, las preguntas clave y su hoja de
ruta.
En esta sesión pretendemos que el alumno integre la metodología Lean en el
sistema de gestión por procesos visto en la anterior sesión.

INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL AL LEAN MANUFACTURING
¿Qué es el Lean?
“Lean” es una palabra inglesa que se puede traducir como “magro” o “esbelto”.
Aplicándolo a un sistema productivo significa “ágil”, “flexible”, es decir, la capacidad de
adaptarse a las necesidades del cliente. El concepto “Lean” también se aplica a otros
campos y se ha rebautizado con los nombres de “Lean Production”, “Lean Management”
o “Lean Logistics”. Aplicado a organizaciones se denomina “Lean Think”.
La filosofía Lean tiene como objetivo crear actividades, procesos de trabajo e
incluso organizaciones eficientes, sin despilfarros y coste mínimo, en las que prime la
rapidez en la capacidad de respuesta, la visión en el cliente y la mejora continua.
Aplicación y ventajas de la metodología Lean.

El Lean Management genera un enfoque en el que el líder (empresario, responsable
de área, encargado u operario dependiendo de la situación a tratar), crea y mantiene una
cultura de mejora continua. Esta cultura se basa en un sistema integrado de estrategias,
técnicas e ideas englobadas en las ‘best practices’.
Hay muchos antecedentes en la industria, tanto industria manufacturera como
industria de servicios, que demuestran que la Mejora Continua ayuda a mejorar la cuenta
de resultados. Los beneficios se comparten entre todos nuestros clientes y accionistas.
La competencia global, continúa volviéndose más intensa. La tecnología está avanzando
más rápido de lo que podemos implementar. El margen depende de los costes, no de los
precios que vienen dados por el mercado. Y los consumidores tienen acceso a todo lo que
desean cualquier momento y en cualquier lugar.
El Lean trabaja precisamente sobre los costes, que es lo poco que puede controlar
la organización. Por tanto, aplicar Lean en costes mejorará el margen y los beneficios con
el mismo volumen de ingresos.
¿Para qué sirve el Lean?

Lean sirve para mejorar rápidamente el sistema de trabajo y hacerlo de forma
sostenible. Eliminando sistemáticamente los desperdicios de la organización, se reducirá
el consumo de recursos y aumentará la capacidad de la organización.
Lean apuesta por un flujo continuo de trabajo que se adapte a los requerimientos
del cliente o de la organización, funcionando con stocks mínimos y una gran capacidad de
adaptación del sistema
El objetivo del Lean

El objetivo principal de un Sistema Lean Management es el aumento de la eficiencia
del sistema de gestión o del modelo productivo / atención al cliente.
Propuesta de valor de la metodología Lean

Implantar un Sistema de Gestión Lean Management da la posibilidad de trabajar de
acuerdo con las exigencias del mercado, ajustando la producción a la demanda del
cliente.
Esta ventaja tiene dos vertientes:

Por una parte, trabajar con una gran flexibilidad para adaptarse a las evoluciones del
mercado que se traducirá en unos niveles óptimos de satisfacción del cliente.
Por otra parte, una mejora de la eficiencia productiva y una reducción de inventario
que aportará mayor competitividad y beneficio económico a la organización.
La metodología Lean Think o Lean Management se puede aplicar a todo tipo de
organización (industria manufacturera, empresa de servicios u organismos públicos) que
deseen mejorar sus resultados, presencia en el mercado y cifra de negocio.
Metodología del sistema Lean (introducción)
La metodología Lean ha evolucionado, dentro del marco PDCA de mejora continua,
desde el modelo TPS de Toyota para dar respuesta a la industria de servicios y a otros
tipos de organizaciones cuyo producto es intangible (servicio puro) o mixto (hoteles,
ocio, sanidad, TIC), pero en las que los procesos y el enfoque al cliente es inherente en
todas ellas.
Lean se basa en tres pilares:
1. Gestión centrada en el mercado con prioridad en el servicio
2. La organización: el conjunto de las personas y los recursos
3. Herramientas para asegurar la eficiencia del trabajo de la organización

Principios básicos del Lean
Focalizado en el tiempo: velocidad
Ante la petición de un cliente debemos asegurarnos de que podemos atenderle con

rapidez, en la cantidad demandada y con la calidad esperada. En la industria
manufacturera se puede optar por producir contra stock, a pesar de que ello subirá los
costes de producción y financieros; pero en la industria de servicios esto no es posible.
Lean desarrolla un método de trabajo que reduce los plazos de servicio al mínimo
utilizando sólo los recursos imprescindibles y asegurando la calidad esperada en todo
momento. La prioridad del Lean es la atención al cliente y la velocidad de respuesta, esto
satisfará al cliente y nos permitirá trabajar con mínimos insumos y stocks.
Para trabajar con este sistema pulsante hay una máxima: NO SE PUEDE ADMITIR
NINGÚN ERROR. Mejorando el sistema de prestación del servicio optimizaremos también
el modelo logístico, por lo tanto estaremos ayudando a mejorar la organización en su
conjunto.
Eliminar el despilfarro
No admitir errores, máxima de la metodología Lean, supone adoptar una

sistemática de detección y eliminación de los despilfarros que existan en el proceso o en
la organización.
Los despilfarros son los elementos que lastran a la organización y la hacen incapaz
de competir en el mercado. Hay ocho tipos de despilfarros identificados , siete son
propios del sistema productivo y el octavo pertenece al ámbito de los recursos humanos.
Detectar y eliminar el despilfarro es necesario no sólo para mejorar la velocidad y
eficiencia del servicio, sino que es necesario para reducir los costes y mejorar el margen
de la empresa.
Lean es una filosofía de mejora sistemática, al unirla con el ciclo PDCA le estamos
dando una nueva dimensión: continuidad. La unión de ambos nos da un ciclo de mejora
continua sistemático, eliminando la posible variabilidad o aleatoriedad en la observación
de las áreas de mejora que teníamos sólo con el PDCA.
Finalmente obtendremos un proceso estable, óptimo y eficiente en el que no habrá
ineficiencias y que tomaremos como estándar pudiendo procedimentarlo y que, sin
embargo, será revisado permanentemente, mediante unos indicadores, para asegurarnos
de que sigue siendo válido.
Preguntas clave para crear procesos Lean en cualquier organización.

Independientemente de la organización de que se trate para crear valor nos
conviene tener siempre presentes siete preguntas clave.
Después la aplicación de la metodología Lean nos permitirá afinar el proceso de

mejora, la identificación de las oportunidades y como evitar los despilfarros en la
organización.
Las preguntas claves para la creación de valor son:
1. ¿Cuáles son los procesos claves de su organización?

2. ¿En qué medida se desempeñan estos procesos para aportar valor al cliente y
beneficio para su organización?
3. ¿Cuál es la demanda para cada proceso?
4. ¿Cuáles son los mínimos tipos de trabajo posibles para conseguir obtener el
máximo rendimiento?
5. ¿Cómo podemos crear estabilidad y transformar el trabajo impredecible en
predecible y planificado?
6. ¿Cómo podemos hacer fluir este trabajo predecible a través de la
organización, sin retrasos, errores, retrabajos e ir “apagando fuegos”?
7. ¿Cómo debe trabajar la organización para crear este flujo y mantenerlo en el
tiempo?
Respondiendo a estas preguntas obtendremos una base fiable sobre la que
comenzar a erigir una organización Lean.
Los procesos clave de la organización son los que añaden valor al cliente, cualquier
proceso que no añade valor al cliente es un desperdicio. En este caso se nos presentan
dos tipos de procesos o actividades sin valor:
Actividades o procesos sin valor añadido para el cliente pero necesarias.
Actividades o procesos sin valor añadido para el cliente e innecesarios.
El segundo tipo representa una pérdida de tiempo y dinero indiscutible y debe ser
eliminado cuanto antes. Las actividades sin valor pero necesarias, primer tipo, deben
estudiarse y plantear formas alternativas de ejecutarlas de forma más eficiente.
Una vez identificados los procesos clave, es decir aquellos procesos por los que nos
pagan los clientes, podremos medir con qué eficiencia los desempeñamos. ¿Lo podríamos
hacer mejor o de otro modo? Hacer las cosas mejor reportará mayor valor y satisfacción al
cliente y, por tanto, la organización obtendrá mayores beneficios debido tanto a la
reducción de gastos innecesarios como a la fidelización del cliente.
Medir nos permite conocer en qué medida se demanda el producto que generan
nuestros procesos clave, el grado de utilización de su capacidad real de trabajo y si
tenemos las cargas de trabajo niveladas en la empresa. De nada nos sirve producir antes
de tiempo o en mayor cantidad de lo necesario. No sirve de nada contabilizar más
asientos de los efectivamente realizados, o preparar más vacunas de las que se vayan a
administrar un día, o fabricar piezas para stock, etc.
Seamos eficientes, trabajemos bien y lo necesario. No se trata de trabajar más si no
de trabajar mejor. Obtener el máximo rendimiento con el mínimo esfuerzo es ser más
eficiente, significa consumir la menor cantidad de recursos para obtener el máximo
rendimiento del uso de los mismos. Hay que esforzarse, pero en la dirección adecuada.
Estabilicemos las cargas de trabajo. Tener que atender picos de trabajo exige tener
capacidad en exceso infrautilizada durante mucho tiempo o bien aceptar que se den
retrasos en la entrega del producto o servicio. Esto lo podemos evitar anticipando el

trabajo, planificar, crear sistemas de trabajo pulsantes según la demanda y crear un flujo
de trabajo constante y nivelado al recurso con menor capacidad de trabajo. A esto se le
conoce como la Teoría de las Limitaciones (TOC).
Una vez hemos definido un flujo de trabajo hemos de estabilizarlo. Crear un flujo
estable y continuo de trabajo nos permitirá gestionar mayores cantidades de trabajo con

menor esfuerzo. Para ello hemos de crear un sistema de trabajo a prueba de errores que
nos evite los retrabajos, la vuelta atrás, las prisas o los olvidos. Evitar los imprevistos.
El Lean es una filosofía de trabajo y de vida. No se trata de buscar la excelencia
inmediata, en el Lean se defiende el trabajo continuo, las pequeñas victorias. No hay que
preguntarse cuál será la mejor de las formas posibles, si se ve una oportunidad de mejora
hay que hacerlo; está permitido equivocarse, pero hay que equivocarse en la dirección
correcta.

La hoja de ruta del Lean: cuatro pasos para el éxito.
La excelencia está a cuatro pasos de distancia, cuatro pasos que habrá que repetir
indefinidamente hasta alcanzar la excelencia.
Estos cuatro pasos y sus preguntas claves se muestran el cuadro inferior:
1. ¿Cuáles son los procesos en la organización?
2. ¿Cómo de bien ejecutamos esos procesos?
3. ¿Medimos la satisfacción del cliente?
4. ¿Cómo perciben el valor los clientes?
1. Romper la implementación en lotes
5. ¿Cuántos tipos de clientes tenemos?
Detectar las oportunidades
2. Lotes, metas y objetivos
Planear y dirigir el cambio

3. El Plan del Mapa de Flujo de Valor
Crear el modelo actual 4. Métricas clave
1. Crear un Mapa de Flujo de Valor
2. Dibujar el mapa de estado actual (A3) 5. El mecanismo de mejora continua
3. ¿Qué vemos en este mapa de situación? 6. Actividades estructuradas de mejora
Creando el estado futuro
1. ¿Cuál es el origen de los errores?

2. ¿Cuál es la demanda?
3. ¿Cómo podemos crear un flujo de trabajo?
4. ¿Podemos crear un sistema pull (pulsante)?
5. ¿De dónde podemos extraer información para mejorar?
6. ¿Cómo podemos crear una cola de trabajo?
7. ¿Cómo creamos un marco de tiempo para planificar?
8. ¿Cómo podemos asegurar que las cargas de trabajo están niveladas?
9. ¿Cuáles son las mejoras que necesitamos para crear un modelo
futuro más eficiente?
Esta es una forma esquemática de plantear el modelo de mejora continua en qué

consiste la metodología Lean:
1. Detectar las oportunidades de mejora: ¿Qué estamos haciendo, cómo lo
hacemos? ¿Podríamos hacerlo mejor?
2. Crear el modelo actual: Hemos de ser capaces de dibujar en un A3 el estado
actual de nuestra organización y ser tan concisos como nos sea posible.
Debe estar representado de tal modo que cualquier persona de la
organización pueda entenderlo.
3. Creando el estado futuro: Conocer para mejorar. Diseñar el modelo futuro de
trabajo se logra con un ejercicio de crítica, identificando todas las posibles
mejoras y cómo deberían hacerse las cosas.
4. Planificar y dirigir el cambio: Sabiendo cuál es nuestro objetivo
estableceremos las actuaciones necesarias para lograr, poco a poco, el
estado deseado. Mediremos con indicadores nuestra evolución y
ajustaremos el proceso ante desviaciones no deseadas.

La conclusión y el secreto del Lean
La metodología Lean ha conseguido movilizar los recursos intelectuales del
personal operativo, mandos intermedios y directivos.
En el cerebro y en el corazón del propio
personal se encuentran los principales
recursos de toda organización.
Los recursos humanos
constituyen algo por encima Sin duda es una observación obvia,
de cada medición. increíblemente sencilla e, inexplicablemente,
siempre ha sido desatendida.
Las capacidades de
estos recursos pueden El secreto de la implantación de la
extenderse ilimitadamente filosofía Lean radica en saber imbuir a la
cuando cada persona organización de la cultura Lean, con las
empieza a pensar. técnicas exactas, para poder extraer todo el
potencial humano y hacer que la
Taichi Ohno
implantación y el éxito de la empresa sea un
trabajo de todos.

METODOLOGÍA Y SISTEMÁTICA DEL LEAN MANUFACTURING
Introducción
La metodología Lean ha evolucionado, dentro del marco PDCA de mejora continua,
desde el modelo TPS de Toyota para dar respuesta a la industria de servicios y a otros
tipos de organizaciones cuyo producto es intangible (servicio puro) o mixto (hoteles,
ocio, sanidad, TIC), pero en las que los procesos y el enfoque al cliente es inherente en
todas ellas.
Lean se basa en tres pilares:
1. Gestión centrada en el mercado con prioridad en el servicio
2. La organización: el conjunto de las personas y los recursos
3. Herramientas para asegurar la eficiencia del trabajo de la organización
La metodología Lean Management representa un sistema de gestión que tiene
como referencia conceptual el Sistema Productivo de Toyota originario (Toyota
Production System - TPS).
La empresa Toyota es un claro ejemplo de resultados excelentes en relación a los
beneficios y el crecimiento que ha obtenido durante un largo periodo de tiempo dentro
de un entorno y mercado tan competitivo como es el automovilístico.
Toyota desarrolló un sistema de gestión para sus procesos industriales que permitía
ofrecer a los clientes el producto que deseaban en el momento que se requería, con una
reducción de costes y unos niveles óptimos de calidad.
El esquema gráfico que se presenta a continuación se basa en una serie de
principios, aspectos y técnicas que se pueden resumir gráficamente con el esquema
siguiente:
Prioridad:
velocidad
Sistema de Gestión Pulsante
Estandarización Jidoka
Personas Estándar Cadencia
Trabajador y
Equipo Just Pull
Super- In One Piece
Preparar Recursos Kanban
Producir
mercado Time Flow
3P Takt Time
Proceso Gestión
Equipos PULL
Dirección por Visual
Heijunka
políticas
VSM 5S QFD TPM KANBAN SMED
En la figura anterior, se representa el Sistema de Producción de Toyota como una

estructura dotada de un techo, dos pilares, una cimentación y un corazón.

En la parte superior del esquema encontramos los dos aspectos fundamentales que
regirán un Sistema de Gestión Lean Management (la velocidad en la acción y un sistema
sincronizado con el mercado) y que guiarán el funcionamiento de nuestra organización
(personas, recursos y equipos), situados en la parte central del dibujo.

Así, el corazón del sistema estará constituido por todos aquellos recursos esenciales
de la organización (personas, consumibles y equipos) que contribuirán a establecer un
sistema de trabajo que funcione según las necesidades del mercado.
Los dos pilares representan todos aquellos aspectos organizativos y técnicos con
los que opera un Sistema de Gestión Lean Management.
En la base se indican las seis técnicas principales que hacen que el sistema sea
eficaz, y que llevan a la consecución del objetivo principal de todo este sistema: la
eliminación sistemática de los despilfarros o "Muda".
PRINCIPIOS BÁSICOS DE UNA ORGANIZACIÓN LEAN
Focalizado en el tiempo: velocidad

Ante la petición de un cliente debemos asegurarnos de que podemos atenderle con
rapidez, en la cantidad demandada y con la calidad esperada. En la industria
manufacturera se puede optar por producir contra stock, a pesar de que ello subirá los
costes de producción y financieros; pero en la industria de servicios esto no es posible.
Lean desarrolla un método de trabajo que reduce los plazos de servicio al mínimo
utilizando sólo los recursos imprescindibles y asegurando la calidad esperada en todo
momento. La prioridad del Lean es la atención al cliente y la velocidad de respuesta, esto
satisfará al cliente y nos permitirá trabajar con mínimos insumos y stocks.
Para trabajar con este sistema pulsante hay una máxima: NO SE PUEDE ADMITIR
NINGÚN ERROR. Mejorando el sistema de prestación del servicio optimizaremos también
el modelo logístico, por lo tanto estaremos ayudando a mejorar la organización en su
conjunto.
Para asegurar que el pedido de un cliente se sirve en el momento y las cantidades

requeridas, se puede optar por una producción contra stock, donde tendrá que existir un
inventario de productos acabados que aseguren la entrega del producto y,
consecuentemente, la satisfacción del cliente. Por el contrario, la otra opción es trabajar
en base a un Sistema Productivo Lean Management, que permite reducir los plazos de
producción a nivel del plazo de entrega.
Obviamente en el caso de una industria de servicios (hoteles, hospitales,
restaurantes, etc…) no se puede tener un stock de servicios en espera debido a la
naturaleza propia del servicio. En este caso, es aún más necesario tener un sistema ágil de
respuesta que se adapte a la demanda del cliente.
La prioridad absoluta del sistema tiene que ser la velocidad de la prestación del
servicio. Con la velocidad conseguimos servir al cliente cuando él lo requiere, lo que

aumentará su satisfacción. Pero una velocidad de producción también permite reducir
inventario y trabajar con un nivel sensiblemente menor de stocks, a la vez que supone
una oportunidad para adaptarse continuamente a las necesidades del mercado.

Además, cuanto más rápido sea el sistema de producción, más rentable y más
flexible será el sistema logístico y, por lo tanto, más perfecto resultará el conjunto de la
organización.
Esta velocidad es correr de acuerdo a la demanda, trabajando con pocos stocks
intermedios (que actúen de colchones o protecciones), cosa que supone no admitir
ningún error; por lo tanto, el Sistema de Gestión tiene que ser perfecto.
Así, uno de los hitos será reducir de forma permanente el tiempo que transcurre
desde que un cliente hace su pedido hasta que es entregado, gracias a un flujo continuo
de producción y la eliminación de las pérdidas de tiempo asociados al proceso.
Eliminar el despilfarro
No admitir errores, máxima de la metodología Lean, supone adoptar una
sistemática de detección y eliminación de los despilfarros que existan en el proceso o en
la organización.
Los despilfarros son los elementos que lastran a la organización y la hacen incapaz
de competir en el mercado. Hay ocho tipos de despilfarros identificados, siete3 son
propios del sistema productivo y el octavo pertenece al ámbito de los recursos humanos.
Detectar y eliminar el despilfarro es necesario no sólo para mejorar la velocidad y
eficiencia del servicio, si no que es necesario para reducir los costes y mejorar el margen
de la empresa.
Si la base de todo el sistema de producción o prestación de servicios es la
eliminación sistemática de los despilfarros, la clave fundamental de un Sistema de Gestión
Lean será la identificación y posterior eliminación de estos despilfarros o "Muda".
Con tan sólo cambiar el enfoque todo lo comentado para la industria manufacturera
es aplicable también a la industria de servicios, ahí radica la potencia del Lean
Management: en su versatilidad.
Despilfarros en Lean:
1. Sobreproducción
2. Tiempos
3. Transportes
4. Proceso (exceso)
5. Inventario
6. Movimientos
7. Defectos
3
Taiichi Ohno, creador del Lean, estructuró los siete tipos de muda representado en el gráfico, el octavo se añadió
posteriormente al contemplarse el impacto sobre el cambio organizacional.

8. RRHH
Si producimos más piezas de las que podemos vender (por ejemplo; fabricar contra
stock para asegurar el servicio al cliente) o si fabricamos antes de que se necesiten,
habremos producido un desperdicio de recursos. Si planificamos correctamente estas
operaciones, no habría ningún desperdicio o despilfarro y reducimos los costes de stock y
almacenamiento.
En un entorno de producción optimizado, luchamos para reducir el tiempo,

utilizando menos espacio, y menos inversiones, menos inventario, y hasta menos
esfuerzos humanos.
Esto significa que nuestra mano de obra puede ser utilizada de manera más efectiva
en las actividades de valor agregado, y en búsqueda de la reducción del
desperdicio/despilfarro.
La experiencia nos muestra que casi todo el desperdicio/despilfarro en la
producción se puede reducir de manera significativa, realizando una o más de las
siguientes acciones:
1. Reducir el periodo entre la recepción del pedido y la entrega de éste (Lead
Time): al organizar la cantidad producida e incrementar la velocidad de las
etapas del proceso previstas a la entrega del producto.
2. Reducir los Tiempos de Transición: al reducir el tiempo de ocio de la
producción cuando se le da mantenimiento o se prepara la máquina.
3. Acondicionar al proceso para que sea a prueba de errores: para asegurar que
el tiempo y recursos no se desperdicien corrigiendo errores.
4. Implementando el Mantenimiento Total Productivo (TPM): al programar
sistemáticamente servicios de mantenimiento, sin interrumpir la producción.
5. Optimizando la capacidad de la máquina y el proceso: para asegurar que
todo el equipo tiene la capacidad de cumplir con los requerimientos de
producción.

LOS 7 + 1 DESPILFARROS TIPIFICADOS EN LEAN MANUFACTURING
Sobreproducción
Este despilfarro se manifiesta cada vez que la producción no responde a la
demanda, es decir, supone producir productos para los que no hay una necesidad por
parte del cliente. Equivale a decir que la sobreproducción es el peor de todos los
despilfarros citados ya que a menudo genera de otros (transporte, movimientos,
inventarios adicionales).
Causa: Producir por encima de lo requerido por el cliente, produciendo material
innecesario.
Ejemplos: Planes o programas de producción no coordinados con pedidos de
clientes, o con la demanda.
Causas: Efectos:
Procesos inoperantes. Exceso de stocks
Sistema “Por si acaso”. Exceso de mano de obra
Falta de comunicación Exceso de equipos
Automatización en los lugares Excesiva capacidad

incorrectos.
Tiempos de cambios largos. Lotes de producción grandes
Falta de planificación. Lotes de seguridad
Planificar según previsiones y no en Repetir tareas

consumos.
Tiempo de esperas
Son esperas de tiempo al recibir materiales, instrucciones de trabajo, órdenes de
fabricación, inspecciones, etc. que hacen que las personas y/o las máquinas estén
paradas. Por ejemplo, en una oficina bancaria son tiempos de espera el tiempo que
transcurre desde la solicitud de un préstamo hasta su aprobación o rechazo por el
director de la oficina.
Causa: Retrasos y tiempos muertos del personal o la máquina (tiempo añadido
innecesario).
Ejemplo: Colas de espera en oficinas bancarias, hospitales u organismos públicos.

Reparaciones y mantenimientos no planeados.
Causas: Efectos:
Métodos de trabajo no Proceso desequilibrados.

estandarizados.

Poca disciplina en la tareas Paros por falta de material
Escasa eficacia Máquina/Hombre. Paros por averías.
Mantenimiento solo correctivo. Esperar al turno entrante
No delegar responsabilidades. Informaciones que no llegan.
Transporte
Corresponde a todos aquellos movimientos innecesarios para apilar, acumular,
desplazar materiales ... Por ejemplo, en un restaurante es un ‘transporte’ innecesario si el
camarero tiene que ir a la caja para cobrar al cliente y no le puede dar el cambio en el
momento o cobrarle con tarjeta de crédito.
Causa: Transporte múltiple e innecesario o retrasos en la manipulación del material.
Ejemplo: Incorrecto diseño de planta.
Causas: Efectos:
Elaboración de lotes grandes. Exceso de desplazamientos de material y

carretillas.
Previsiones cliente variables. Múltiples áreas de almacenado y

manipulación de material
Falta de organización en el lugar de trabajo Almacén muy grande y movimientos para

acumular o desplazar materiales
Mala gestión en un cambio de referencia. Falta de comunicación

Almacenado sin identificar
Distribución de documentación innecesaria.
Proceso
Se incluyen aquellos procesos ineficientes o inútiles pero que a menudo son
aceptados como imprescindibles. Por ejemplo, el proceso de ‘check out’ de los hoteles
puede resultar más tedioso de lo necesario.
Causa: Etapas de proceso innecesarias, o procedimientos, o elementos de trabajo
que no añaden valor al producto.
Ejemplo: Hojas de operaciones incorrectas, movimientos innecesarios.
Causas: Efectos:
Cambios de ingeniería sin cambios de Cuellos de botella incontrolados.

proceso.

Uso inapropiado de nuevas Operaciones del proceso
tecnologías. inadecuadas.
Toma de decisiones en niveles Falta de especificaciones claras del

inapropiados. cliente.
Uso de procedimientos ineficaces. Aprobaciones excesivas.
Formación inadecuada. Información excesiva.
Inventario o existencias
Constituyen un conjunto de materiales o productos que se almacenan sin una
necesidad inmediata. Por ejemplo, en un hospital son existencias innecesarias tener más
vacunas de las estimadas como necesarias en un espacio de tiempo razonable.
Causa: Almacenamiento o compra innecesaria de materia prima, semielaborado o
producto acabado sin un uso inmediato.
Ejemplo: Demasiado inventario en el almacén.
Causas: Efectos:
No producir en flujo continuo. FISH en lugar de FIFO
Proveedores sin capacidad. Retrabajos excesivos y

almacenamiento innecesario
Largos tiempos de cambio. Dificultad para cambios de ingeniería.

Trabajo en curso elevado
“Por si acaso” Áreas de almacenamiento fuera de

célula
Stocks del sistema incorrecto. Poca flexibilidad frente a cambios de

programa
Almacenado de obsoletos
Movimiento
Son movimientos improductivos, que no aportan valor al proceso; demasiado lentos
o demasiado rápidos. También son posiciones o acciones innecesarias o incómodas para
los trabajadores.
Causa: Acciones de equipos o de personas que no añaden valor al producto.

Ejemplo: Entrega de reportes por correo electrónico (e-mail) y en papel.
Causas: Efectos:
Falta de coordinación Máquinas y materiales muy alejados.

Falta de organización en el lugar de Buscar herramientas.
trabajo.
Procesos sin optimizar Exceso de movimientos.
Lotes grandes de fabricación Desplazamiento de carros entre

equipos.
Falta de formación Confundir el movimiento con el
trabajo.
Defectos
Se asocia a los costes que suponen estos defectos en el producto o el servicio:
inspecciones, reparaciones, defectos, etc. Por ejemplo, en un hotel asignar una habitación
para fumadores a un “no fumador” que había avisado de su condición al hacer la reserva.
Causa: Producir piezas de rechazo o que requieran reparación.
Ejemplo: Retrabajos o reparaciones de piezas.
Causas: Efectos:
Procesos inadecuados. Retrabajos y reparaciones.
Excesiva variación. Inspecciones adicionales.
Proveedores inadecuados. Entregas no realizadas.

Defectos de calidad.
Errores de verificación. Quejas de cliente.
Gestión incorrecta. Reclamaciones de proveedor.
Competencias mal usadas (RRHH)

Se asocia con la asignación de tareas a personas que bien no están capacitadas para
su desempeño, o bien tienen una capacitación muy superior.
Causa: Asignar tareas a personas que no tengan las competencias (aptitud o
actitud) adecuadas para desempeñarlas. No desarrollar o implementar ideas o
sugerencias, no adecuar las competencias a las necesidades de los puestos de trabajo.
Ejemplo: Falta de inversión en formación.
Causas: Efectos:
Falta de información hacia los Desmotivación, desconfianza de los

empleados. empleados.
Falta de formación. Desconfiar de los sistemas de mejora.

Falta de motivación de los Desperdiciar posibles beneficios.
empleados.
Falta de atención a los empleados. Desaprovechar los recursos.
ELIMINACIÓN SISTEMÁTICA DEL MUDA (LEAN & PDCA)
Lean es una filosofía de mejora sistemática, al unirla con el ciclo PDCA le estamos
dando una nueva dimensión: continuidad. La unión de ambos nos da un ciclo de mejora
continua sistemático, eliminando la posible variabilidad o aleatoriedad en la observación
de las áreas de mejora que teníamos sólo con el PDCA.
Finalmente obtendremos un proceso estable, óptimo y eficiente en el que no habrá
ineficiencias y que tomaremos como estándar pudiendo procedimentarlo y que, sin
embargo, será revisado permanentemente, mediante unos indicadores, para asegurarnos
de que sigue siendo válido.
Llegados a este punto, si unimos la lógica y sistemática del Lean con el ciclo de
mejora continua PDCA, aplicándolos de forma conjunta a los procesos que se llevan a
cabo en una organización.
De forma resumida hemos visto que:
La metodología Lean analiza los procesos y las actividades en busca de los
siete despilfarros tipificados. Cuando se localiza un despilfarro se idean las
medidas oportunas para corregirlo y prevenirlo en el futuro, quedando un
nuevo proceso más eficiente y de menor costo y/o mayor capacidad.
El ciclo de mejora continua PDCA es una metodología que sistematiza la
mejora continua en los procesos con el fin de conseguir procesos capaces y
eficientes, favoreciendo su seguimiento y medición.
Por tanto, usar la filosofía Lean en el ciclo PDCA le añade funcionalidad potenciando
su acción sobre toda la organización.
¿Cómo encajan el Lean y el ciclo de mejora continua PDCA?

El Lean encaja en todas y cada una de las fases del PDCA como exponemos a
continuación:
El Lean permite planificar los procesos y las actividades de forma

P eficiente al tener en cuenta, en el proceso de planificación, los
siete despilfarros.
Al hacer, permanecemos atentos a cualquier movimiento o

D
factor que suponga una ineficiencia tipificada.
C Al chequear el proceso lo hacemos contra el estándar de los

siete despilfarros tipificados, asegurándonos de que no se da

ninguno durante la ejecución del proceso.
A Finalmente actuamos de acuerdo a la filosofía Lean.
El Lean añade un elemento adicional de juicio al ciclo PDCA. De tal forma que, al
desarrollar en la organización la cultura de mejora continua, estamos haciendo llegar a
toda la organización la visión Lean de cómo realizar las tareas y cómo observar
ineficiencias o detectar oportunidades de mejora.
Finalmente obtendremos un proceso estable, óptimo y eficiente, en el que no habrá
ineficiencias y que tomaremos como estándar pudiendo procedimentarlo.
Para sistematizar la unión PDCA y Lean se pueden utilizar distintas herramientas
como el diagrama de flujos, los mapas de procesos, los métodos de seguimiento y
control, etc., pero siempre preguntándose si existen mudas en lo que estamos
observando.
Los indicadores de seguimiento Lean

Merece especial atención los instrumentos de control y seguimiento de la capacidad
y eficiencia de los procesos al añadirles la visión Lean.
Si antes disponíamos de indicadores que nos mostraban el desempeño de los
procesos y en qué grado se alcanzaban los objetivos especificados, ahora gracias al Lean
disponemos de indicadores de ineficiencia en los procesos.
A partir de cada uno de los despilfarros tipificados se pueden desarrollar indicadores
negativos de ineficiencia. Estos indicadores tienen como meta el valor cero, o valores
cercanos a cero, ya que indican el nivel de despilfarro que existe en un proceso.
La utilidad del uso de estos indicadores es evidente; al haber desarrollado siete
indicadores de ineficiencia podremos desarrollar acciones correctivas y preventivas más
eficaces, pues serán específicas para la muda detectada.
Por ejemplo, si el indicador de “sobreprocesado” comienza a alejarse del valor cero
y excede el rango de control permitido, tendremos que analizar por qué estamos
procesando en exceso y tomar las medidas oportunas sin que ello cause un mal
comportamiento de los otros seis indicadores, ya que es probable que en un mismo
proceso se hallen relacionados.
ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y METODOLÓGICOS DEL LEAN
Organización del trabajo en Lean Management

Un sistema de producción Lean Management se caracteriza por:
1. Una producción integrada de piezas o servicios, flujos continuos de trabajo

con inventarios mínimos en cada fase del proceso.
2. Capacidad de producir pequeños lotes, sincronizados con los pedidos.
3. Planificación de la producción, establecida por la demanda del cliente y no
por la capacidad de producción o por los flujos de trabajo.

4. Estar más centrada en la prevención de defectos, que en la inspección y
reparación. Esto se consigue fomentando más la calidad en el proceso e
implementando procedimientos de análisis de la calidad en tiempo real.
5. Organizaciones basadas en el trabajo de equipo con operadores
polivalentes, capacitados para poder tomar decisiones y realizar acciones de
mejora, con poco personal indirecto.
6. Involucrar a los trabajadores en la resolución de problemas y en la mejora de
la calidad.
7. Una fuerte integración de todo el proceso productivo, desde la materia
prima hasta el producto acabado. Estableciendo lazos de comunicación
entre proveedores y distribuidores.
Hay que crear un lugar de trabajo en donde cada uno de sus componentes
contribuya al éxito de la compañía, satisfaciendo las necesidades de los clientes. Esta
metodología permite una visión global o de conjunto.
Los dos pilares que sustentan un Sistema de Producción Lean Management son:
Aspectos tecnológicos:
o Jidoka: verificación de la calidad integrada en el proceso de trabajo.
o Just In Time: modelo de trabajo que pretende servir los recursos en el
momento justo en que se precisen.
o Heijunka: planificación del trabajo en pequeños lotes de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo y de acuerdo con la demanda
de cada producto.
Aspectos organizativos
o Estandarización: implica conocer qué se debe hacer, cómo y a qué
velocidad, para repetirlo exactamente igual en cada ciclo
o Trabajador y Equipo: el personal de la organización es un elemento
clave para trabajar con la flexibilidad que requiere el sistema. El
trabajador es parte de un equipo y no un elemento aislado ni
independiente de la organización.
o Proceso de planificación del trabajo: se realiza la planificación del
servicio o producto y la planificación y diseño del proceso de trabajo
de forma conjunta. El objetivo será de obtención de un producto de
calidad, a bajo coste y con una producción que se adapte a la
demanda del mercado en volumen y en fechas de entrega.
o Dirección por políticas: propone hacer operativa la estrategia de la
entidad a través de objetivos fijados que se despliegan en unos
planos de acción.

Aspectos tecnológicos: Jidoka
Jidoka busca la verificación de la calidad integrada en el proceso. Se basa en la
automatización de las operaciones, dotándola de mecanismos “inteligentes” que
permitan el funcionamiento a prueba de errores (en japonés, Poka Yoke).
Esto quiere decir dirigir el proceso hacia “la automatización”, o sea, una
transferencia de inteligencia humana a un sistema automatizado donde no se puedan
producir defectos y todos los productos tengan una calidad del 100%.
En la práctica, supone instalar los dispositivos de automatización necesarios a los
equipos para que, llegado el caso en que la calidad de los productos no estuviese
asegurada, se pare el proceso, o se corrija, sin una continua supervisión del trabajador.
También supone la implantación de dispositivos “Poka Yoke” (a prueba de errores).
Estos dispositivos son mecanismos simples, que permiten al trabajador verificar el
resultado de una operación impidiendo la ausencia de calidad y ganando tiempo, que
puede dedicar a otras actividades que aporten un valor añadido al proceso.
Los miembros de la línea de gestión del proceso son responsables de corregir los
problemas y, si se tercia, de parar la producción cuando se produzca una desviación.
El resultado es una disminución de los costes, por reducción de mano de obra
directa, y el porcentaje de productos defectuosos; pero también es una mejora relevante
de la seguridad en el puesto de trabajo.
Aspectos tecnológicos: Just-in-Time:

El Just-in-Time es un mecanismo que integra de forma dinámica la estructura
productiva de la organización con el mercado. Engloba un conjunto de recursos y técnicas
que permiten al sistema productivo trabajar según el ritmo que marque el mercado,
reduciendo los niveles de despilfarros o “Muda” y acortando los plazos de entrega.
El Just-in-Time se puede explicar, bajo el punto de vista del Sistema de Producción
Lean, mediante tres elementos:
Un Sistema Pull
Existe un cambio de enfoque en la implantación de un Sistema Lean que viene
apoyado por un Sistema de Producción Pull. Un sistema Pull es un mecanismo donde sólo
se autoriza en producir cuando existe una necesidad del producto o una demanda por
parte de un cliente (interno o externo). Dicho de otra manera, el mercado, a través de sus
pedidos es lo que determina todos los procesos de aprovisionamiento, producción y
distribución.
Una producción Pull comporta:

1. Una reducción del tamaño de los lotes y del inventario ya que el material
necesario para producir un artículo sólo se encontrará en la línea de
producción en el momento que sea requerido y en las cantidades suficientes.
2. Una respuesta rápida a los clientes, donde el proceso productivo se activa
cuando un cliente realiza un pedido.
Esto es extrapolable a los servicios ya que la prestación del servicio sólo se activa
por demanda del cliente y el consumo de recursos para el servicio debe darse en la
medida justa y en el momento oportuno.
Presenta la ventaja de asegurar la alineación perfecta entre la producción y la
demanda.
Producción Pieza a Pieza (One Piece Flow)

La implantación de un sistema de producción de “pieza a pieza”, conocido como
“One Piece Flow”, es una forma de garantizar la producción en flujo y romper con la
forma de trabajo tradicional por lotes.
Supone un flujo de una única pieza (lotes de una pieza), donde cada producto pasa
de una estación a la siguiente en el mismo momento en que se acaba de procesar, sin
esperas ni agrupaciones por lotes.
De esta forma se consigue que las piezas fluyan de forma rápida y continua por las
diferentes secciones, sin acumulaciones entre las máquinas y con un control eficaz de los
stocks intermedios.

Cadencia (Takt Time)
Se entiende por Takt Time, la cadencia o velocidad con que el cliente consume el
producto y por lo tanto, el tiempo asignado para realizar todas las operaciones del
proceso para producir una única pieza. Proviene de un parámetro del mercado aplicado a
la línea de producción y es una forma de calcular el ratio de la demanda del cliente,
medido en unidades de tiempo.
Se calcula como:
Takt = Tiempo de trabajo disponible / Demanda Media
En un Sistema de Producción Lean Management es preciso calcular el tiempo Takt al

que tiene que funcionar la línea para sincronizar la producción o prestación del servicio en
base a la demanda del mercado (marcadas por las necesidades del cliente).
A continuación se muestra un ejemplo de cálculo de Takt Time:
Paso 1. Definir el horizonte temporal para el que se quiere calcular el Takt Time; en
este ejemplo consideraremos un mes.
Paso 2. Determinar el volumen de pedidos previsto durante este mes. En este caso,
donde el proceso tiene dos productos principales:
Producto ‘A' tiene una demanda de 350 piezas / mes
Producto ‘B' tiene una demanda de 525 piezas / mes
Demanda Total es de 875 piezas / mes
Paso 3. Determinar el tiempo laborable de que se dispone. Por ejemplo, en el caso
de que se realice una operación por turno y se trabaje 5 días / semana y 4,2 semanas /
mes, resulta:
5 días * 4,2 semanas = 21 días disponibles
21 días * 8 horas = 168 horas
Tiempo disponible mensual de 168 horas * 60 minutos = 10,080 minutos
Paso 4. Calcular cada cuánto tiempo hay que producir una pieza:

En este ejemplo, durante este mes se tendrá que completar 1 unidad cada 12
minutos para llegar a satisfacer la demanda del mercado.
Índice de Eficiencia Global (OEE)

El índice de eficiencia global (OEE) permite conocer la eficiencia de los procesos. Se
trata de comparar la productividad que está teniendo un proceso contra la productividad
teórica o deseada que debería tener el proceso para alcanzar el nivel de servicio deseado.
La forma de cálculo es:
Por ejemplo, una barredora a una velocidad nominal de 8 km/h y trabajando 7 horas
al día podría limpiar 56 km diarios, sin embargo las mediciones muestran que tarda 2 días
en barrer un total de 47 km de avenida. Su trabajo efectivo es de 23’5 km diarios.
El cálculo del OEE resultaría:
El proceso tiene una eficiencia global de 42%.
Aspectos tecnológicos: Heijunjka

Heijunka es una palabra de origen japonés que se puede traducir como “Producción
equilibrada”. Es una planificación del trabajo en pequeños lotes de muchos modelos en
periodos cortos de tiempo y de acuerdo con la demanda de cada producto, de forma que
se consiga una producción equilibrada y en línea con el Takt Time definido por el
mercado.
Dicho de otra forma, supone mantener constante el volumen total de producción

pero desagregando la planificación de los lotes a producir según el volumen real de
ventas. Esta programación secuencia los pedidos según una pauta repetitiva, y suaviza las
variaciones cotidianas por adaptarse a la demanda a largo plazo.
Esta técnica conecta toda la cadena de valor, desde los proveedores hasta los
clientes, de forma que se acerque a una cadencia de producción (Takt Time) ajustado a la
demanda. Eso requiere operaciones de cambios más rápidos ya que existe un gran
número de puestas en marcha. Además, tiene que existir una gran flexibilidad a nivel de
recursos humanos y técnicos para adaptarse a los diferentes artículos a producir.
Un ejemplo muy ilustrativo es el que se muestra a continuación:

Como se ve en el gráfico anterior, una vez calculado el tiempo Takt (dentro de un
horizonte de planificación definido previamente), el siguiente paso será equilibrar los
tiempos de trabajo de cada fase según la cadencia del mercado. O sea, se modificarán las
actividades de cada fase del proceso de forma que cada operación tenga una duración
igual al tiempo Takt. Por lo tanto, el tiempo Takt será el “compás” que marcará el
funcionamiento de la producción. De esta forma la producción funcionará a un ritmo
definido que sincronice la producción con las necesidades de los clientes.
Al final de todo este proceso, se consigue reducir el tiempo de una fase,
equilibrando y saturando el resto. Este tiempo optimizado puede servir para delegar
nuevas funciones al personal.
En el caso de demanda variable, el sistema nos asegura cambios rápidos que nos
permita prestar el servicio o producto en el mínimo tiempo posible. Disminuimos el
tamaño de lote a la demanda del cliente.
Aspectos organizativos: Estandarización

La estandarización está sustentada en un conjunto de instrucciones que definen e
ilustran claramente como se deben realizar las diferentes etapas de una tarea o actividad.
Estandarizar implica conocer qué se debe hacer, cómo y a qué velocidad, para repetirlo
exactamente igual en cada ciclo.
Constituye una necesidad básica en la producción Lean, ya que sirve para controlar
la productividad, la calidad y la seguridad del proceso.
Asimismo, garantiza que las actividades se realicen dentro de los plazos
establecidos y con un inventario de proceso (stocks intermedios) definido que permitirá
que con un número mínimo de material se pueda mantener el flujo regular del proceso.
Además, constituye la base para la mejora ya que sin un estándar de partida no se
puede mejorar. “Si no hay estandarización, no es posible la mejora” (T. Onho). Con
estándares definidos, se puede conocer si el sistema productivo está bajo control y
detectar posibles desviaciones que nos ayuden en el camino hacia la mejora continua.

Aspectos organizativos: El trabajador y el equipo
En un Sistema de Producción Lean Management es muy importante el potencial
humano. No existe la figura del trabajador o el operario sino que son miembros de un
equipo de trabajo. Es una visión de la organización como un todo, donde cualquiera
puede aportar sus conocimientos y su experiencia para contribuir a la mejora continua.
Las personas de la organización son un elemento clave para trabajar con la
flexibilidad que requiere el sistema, con un amplio abanico de habilidades y con la
posibilidad de una formación continua. Igualmente, hay que recordar que son las
personas las que mejor conocen el proceso y, por lo tanto, quienes más pueden aportar
en la “caza del Muda” o despilfarro.
Aspectos organizativos: Proceso de la planificación del trabajo (Production Preparation

Process - 3P)
La técnica 3P es una forma de optimizar el proceso de prestación del servicio, o
fabricación del producto, mediante una visión unitaria del proceso de planificación del
diseño del producto y las dos tecnologías que intervienen en la fabricación: por una parte,
la tecnología para la fabricación (relativa al proceso de obtención del producto) y por otra
parte, la tecnología de la producción (las máquinas que intervienen).
Se aplica tanto para el desarrollo de nuevos productos como para el rediseño de
existentes o para realizar cambios del volumen a producir.
Con esta técnica se realiza la planificación del producto (desde la definición de las
funciones del producto) y la planificación y diseño del proceso productivo de una forma
conjunta. El objetivo será de obtención de un producto de calidad, a bajo coste y con una
producción que se adapte a la demanda del mercado en volumen y en fechas de entrega.
Aspectos organizativos: Dirección por políticas

El Sistema de Gestión Lean Management está estrechamente relacionado con la
Calidad Total y las herramientas que se desprenden.
La Dirección por Políticas es uno de los principales procesos de la Calidad Total que
implica una gestión de la organización basada en mecanismos de participación de todo el
personal (comunicación interna, circulación de la información) y la focalización en
objetivos estratégicos.
La Dirección por Políticas propone hacer operativa la estrategia de la entidad a
través de objetivos fijados que se despliegan en unos planes de acción. El establecimiento
de una política implica el compromiso de la alta Dirección con la mejora continua.

EL PAPEL DE LOS TRABAJADORES Y DEL AGENTE DEL CAMBIO
El nuevo papel de los trabajadores

En la metodología Lean los trabajadores están muy implicados en la implementación,
seguimiento y consolidación del proceso de mejora continua.
Quizá este cambio cultural sea de lo más complicado, pero es fundamental para que la
organización tenga éxito ya que ellos tienen un enfoque especial hacia la acción y la
capacidad de ver y eliminar el despilfarro.
Es necesario tener en cuenta tres puntos:
1. La realización de la Mejora Continua

2. El proceso de “dirección por políticas”
3. El papel del “team work”
LA REALIZACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA.
Es muy importante distinguir entre la mejora

periódica y la mejora continua.
Mejora periódica: es la que realizan los Preparación Reconocimientos

trabajadores y directivos, ayudados por el personal de
staff. Las acciones de mejora se desarrollan en un
Herramientas
período de tiempo concreto con inicio y fin Lean
Comunicación
determinados. En muchas ocasiones cuentan con un

presupuesto limitado y asignado a-priori.
Mejora continua: se basa en la aportación

permanente de pequeños detalles, pequeñas mejoras que ayudan a pulir los procesos y a
mejorar la organización. La búsqueda de los pequeños detalles es fundamental y los
trabajadores directamente involucrados en el proceso son los que mejor pueden
percibirlos.
Por ello, para hacer efectiva la mejora continua debemos asegurar que la
organización sabe implicar a los trabajadores y posee un canal efectivo para recibir las
sugerencias de mejora de éstos y recompensarles adecuadamente sus aportaciones.
Los mandos intermedios ayudarán al resto de trabajadores a entender y aceptar

esta nueva responsabilidad y a concretar las sugerencias de mejora. La Dirección
mantiene la prerrogativa de indicar la dirección a seguir por la organización.

El proceso de Dirección por Políticas
La metodología Lean está muy ligada a la Calidad Total y a las herramientas que se
desprenden. La Dirección por Políticas es uno de los principales procesos de la calidad
total que implica una gestión de la organización basada en mecanismos de participación
de todo el personal y la focalización en los objetivos estratégicos.
La Dirección por Políticas propone hacer operativa la estrategia de la entidad

mediante objetivos fijados que se despliegan en unos planes de acción. El establecimiento
de una política implica el compromiso de la alta Dirección con la mejora continua.
EL PAPEL DEL EQUIPO EN LA METODOLOGÍA LEAN

En una organización que quiera implantar un sistema Lean es muy importante
cuidar y potenciar el capital humano. No existe la figura del trabajador sino que son
miembros de un equipo de trabajo.
La organización se percibe como un todo, un gran equipo donde cualquiera puede

aportar sus conocimientos y su experiencia para contribuir a la mejora continua.
El personal de la organización es un elemento clave para trabajar con la flexibilidad

que requiere el sistema, con un amplio abanico de habilidades y con la posibilidad de una
formación continua. Igualmente, debemos recordar que son las personas las que mejor
conocen el proceso y, por tanto, quienes más pueden ayudar en la caza del ‘muda’.
Los trabajadores pasan a ser ‘miembros de un equipo’. Las dimensiones del equipo
son, normalmente, pequeñas (4 a 5 miembros) y debe existir un líder o portavoz del
equipo. Los miembros del equipo son conscientes de las estrechas relaciones que se
llevan a cabo en la práctica dentro del ámbito de ese grupo, y la cultura que se instaura se
basa en una continua ayuda mutua.
El funcionamiento del equipo se basa en la flexibilidad de tareas y la transferencia

de conocimiento entre sus miembros y hacia la organización dentro de un sistema
estructurado.
A partir de ciertos niveles dentro de la organización es muy importante que los

equipos de trabajo sean multidisciplinares. Es decir, que en un mismo equipo de trabajo
lean existan representantes de varias áreas, departamentos o miembros de otros
equipos. El objetivo es tratar problemas comunes de la Cadena de Valor y favorecer la
transferencia de conocimiento.
Son tres los objetivos fundamentales:
Conseguir un servicio de más calidad

Al menor coste posible
Con un mínimo nivel de despilfarros.

APRENDIENDO LAS REGLAS
Las reglas de la metodología Lean no son explícitas. Entonces, ¿cómo transmitirlas?
Anteriormente comentábamos que la metodología Lean ayuda a convertir el ciclo

PDCA en un ciclo SDCA. Es decir, ayuda a estandarizar el trabajo. Ayuda a crear un
protocolo de actuación, una guía de trabajo o una pauta de control; la misma para todos
los trabajadores con el fin de reducir la variabilidad en el proceso y obtener siempre el
mejor resultado.
Sin embargo, cómo aplicar Lean no se puede estandarizar. El enfoque más

adoptado es el de enseñanza y ayudar a los trabajadores a desarrollar su propio sistema
para detectar el ‘muda’.
Esta labor es propia del supervisor o de los mandos intermedios. Se establece un

proceso continuo donde el trabajador cada vez tendrá una mayor visión de la
metodología Lean y de su aplicabilidad. Este método es muy útil porque el conocimiento
se adquiere mediante la práctica.
La regla más importante, y la primera, que el miembro del equipo debe aprender es
la responsabilidad. El sistema funciona asignando la máxima responsabilidad posible para
un nivel de trabajo, facilitando la autonomía de los equipos de trabajo y el uso eficiente de
los recursos y personal de staff.

SESIÓN 3: HERRAMIENTAS BÁSICAS DEL LEAN
1. Determinación del proceso actual – Mapa de Flujo de Valor (VSM).

a. Mapa de procesos productivo a nivel de actividad
b. Definición de los recursos necesarios (inputs)
i. Materiales / incorporables
ii. Bienes de equipo (maquinaria y utillajes)
iii. Mano de obra directa
c. La eficiencia del proceso global y por actividad
2. Definición y aplicación de las principales herramientas de mejora en Lean

Manufacturing aplicables al proceso productivo
a. Equilibrado de líneas de producción
b. Procesos Just-In-Time
c. Kanban, Kaizen, Kaiku
d. Mass Customization (estandarización de actividades, procesos y recursos)
e. Metodología 5’S y flujo de trabajo en el Lay-Out de planta
f. Mantenimiento total productivo (TPM)
g. Metodología de prevención de errores AMFE (Análisis Modal de Fallos y
Efectos)
h. Diseño de sistemas SMED (Cambio rápido de útiles / actividades)
i. Diseño de sistemas Poka-Yoke (sistemas a prueba de errores)
j. Aplicación práctica del Control Estadístico de Procesos (SCP)
En la primera parte del curso estudiamos la visión de la empresa como conjunto de

procesos y el funcionamiento del sistema de gestión por procesos; y a continuación
dimos un rápido vistazo a la definición de Lean Management o Lean Manufacturing y
cómo funciona sus sistemática y su metodología.
Uniendo ambas visiones sobre un mapa de procesos podremos determinar el grado

de eficiencia (OEE) del proceso, dónde podemos localizar el ‘muda’ o despilfarro dentro
del proceso, podemos localizar incoherencias o trabajos redundantes en el proceso, etc…
En esta sesión veremos las principales herramientas del Lean y la matriz de

selección ‘Despilfarro vs Herramienta’ que nos permitirá identificar rápidamente qué

herramientas podemos usar para solventar determinados despilfarros.

DETERMINACIÓN DEL PROCESO ACTUAL – MAPA DE FLUJO DE VALOR (VSM)
Cuando nos planteamos una revisión de nuestro sistema productivo o de nuestro
sistema administrativo o, sencillamente, de cómo hacemos las cosas en nuestra empresa
siempre deberíamos partir de la base de que conocemos qué estamos haciendo
exactamente.
Esto parece trivial pero no siempre es así en muchas empresas. Las empresas han
ido adquiriendo vida propia y han tomado características y pautas de las personas que
han pasado por ella. Por tanto es fácil encontrarse con una línea de ‘continuismo’ no
deseada y desconocida por casi todos en la empresa. Es muy frecuente encontrarse con la
frase: ‘no sé por qué se hace así, a mí ya me lo explicaron así cuando entre hace X años’.
Para evitar esta situación la mejor opción es hacer un análisis aséptico del proceso
identificando los actores del mismo, las actividades que se realizan, el orden en que se
realizan, los inputs y outputs que necesita – ofrece cada actividad y la estructura cliente –
proveedor interno.
Con ello tendremos un modelo exacto de cómo hacemos las cosas en nuestra
empresa.
Mapa de procesos a nivel de actividad (modelo ‘As-Is’)

El mapa de procesos es una herramienta muy sencilla y potente que permite

mostrar de una forma gráfica el procedimiento de trabajo, indicando las distintas
actividades, fases o tareas que se llevan a cabo para obtener un producto.
En cada actividad o fase se muestra también información relativa a:
Quién realiza cada actividad
Tiempo de ciclo de la actividad

Tiempo de máquina de la actividad
Tiempo de MOD de la actividad
Recursos que se consumen en su ejecución
Producto (out put) que se obtiene de la actividad
Relación cliente – proveedor dentro del proceso
Capacidad productiva del recurso implicado
Tiempos de espera entre actividades
Movimientos en lote y tamaño del lote entre actividades
Stocks intermedios
Indicadores de seguimiento de la actividad
Etc.
En definitiva, tenemos libertad para indicar todo aquello que nos permita identificar
y valorizar inequívocamente la actividad y su lugar en el proceso.
Para lograr una mejor visualización del proceso y favorecer el entendimiento del
mismo es recomendable que el proceso graficado quepa en un folio tamaño DNI-A3. Es
muy probable que existan procesos tan grandes que no quepan holgadamente en un A3,
en este caso dividiremos el proceso en conjuntos de subprocesos indicando en el proceso
original lo más representativo y añadiendo anotaciones o llamadas a los mapas de
procesos detallados de los subprocesos allí representados.
A continuación veremos los elementos más comunes de nomenclatura en un mapa
de procesos.

Elementos comunes para diagramar un proceso de trabajo.
Cajas de proceso / datos:
Este diagrama indica un proceso, fase o actividad manual.

El símbolo representa a una persona (MOD) implicada en su
ejecución.
Este diagrama indica un proceso, fase o actividad no
manual. O bien puede indicar un control de producción.
Este símbolo indica la relación con un cliente o con un

proveedor. Parte de cadena de valor (Supply Chain) externa a la
empresa.
Uds MOD= 2
Cte / h MOD (€) Este símbolo es un ‘cuadro de datos’ y sirve para anotar los
T Máquina elementos definitorios del proceso o actividad. Nos servirá como
T MOD repositorio de información y referencia.
Tamaño de lote
Simbología de flujo de materiales:
Flecha de ‘push’. Indica cuando el material es ‘empujado’

de una fase a otra del proceso productivo.
Flecha de ‘pull’. Indica cuando el material es ‘demandado’
desde una fase del proceso productivo.
Estos símbolos son distintos formas de diagramar una

retirada de material desde una fase del productivo hacia otra
fase o hacia zonas de inspección, rechazo, etc. No se dan
siempre en todos los lotes de fabricación.
Este diagrama indica una retirada física o manual de las piezas

producidas, de la documentación generada. No es periódico.
Este diagrama indica una retirada física o manual de las

piezas producidas, de la documentación generada. Es una labor
con periodicidad conocida.
FIFO

Este símbolo representa un flujo de materiales FIFO
‘Supermercado’ de materiales – Inventario de seguridad.
Simbología de flujo de información:

Indica flujo de información manual o física (papel)
Indica flujo de información digital
Kanban (señalización) de producción en curso

Repositorio de Kanban
Kanban (señalización) de producto terminado
Otros símbolos:
Símbolo de nivelación de carga entre capacidades productivas de dos
recursos productivos (máquinas, operarios, etc.) de fases o actividades
OXOX contiguas.
Estallido Kaizen o forma de indicar una oportunidad de mejora.
Stock intermedio o material en curso.
Momento de decisión en el proceso.
Anotaciones aclaratorias Símbolo utilizado para realizar anotaciones aclaratorias sobre la actividad o
sobre la fase, actividad, sobre una parte del proceso.
recursos, etc...
Para realizar el mapa de un proceso deben seguirse todas las actividades que se
realizan en ese proceso, identificando el momento del inicio y, desde aquí, secuenciando
cada una de las actividades que tienen lugar, cuándo se producen, si están condicionadas,
etc.
El resultado será un documento gráfico en el que tendremos toda la información
relativa al proceso y que será una imagen fiel de lo que está ocurriendo en el trabajo
diario.
A continuación veremos un ejemplo de cómo se ha representado el proceso de

atención al cliente y resolución de dudas de un departamento de orientación a
emprendedores de la administración pública.
En este ejemplo se han identificado cada uno de los elementos indispensables para
entender completamente su funcionamiento cotidiano:

PO.F1 Xarxa IDI
USUARIO INFORMADOR / TRAMITADOR RESPONSABLE
3 10
1
TRAMITADOR
USUARIO Identificar
Rellena el registro necesidades de
Solicita info y/ de servicio info / info y trámite
o trámite Tfno, trámite empresarial
Correo,
presencial
4 11
TRAMITADOR RESPONSABLE
¿Cuál es Elaborar fichas de
Analiza la solicitud
el canal? servicio
WEB
12
2 RESPONSABLE
USUARIO Res-
SI puesta?
NO Establecer
Rellena el registro acuerdos con
de servicio info / 5 6 entidades
trámite TRAMITADOR TRAMITADOR
<Función>
Da respuesta o Consulta o traslada

gestiona el trámite al técnico
Cerrada
SI consulta?
NO
7 8
TRAMITADOR TRAMITADOR
Realiza tareas de Hacer

cierre de servicio seguimiento
9
Identificar nuevas
necesidades de
servicio y mejora
del proceso
Lo mismo puede aplicarse, por ejemplo, en un proceso industrial como el corte en

pantógrafo de figuritas de corcho:
Como vemos, la representación gráfica puede variar. Sin embargo la información

recogida será homogénea ya que la visión por procesos de la empresa nos permite tratar
absolutamente cualquier proceso de la empresa de la misma forma y con las mismas
herramientas Lean.

Estos diagramas se completan con la línea de flujo de tiempos del proceso (lead
time) y que se representa a pie del diagrama:
Definición de los recursos necesarios en el proceso.
Todo proceso, para obtener un producto (‘out put’), requiere de mano de recursos,
bien sean recursos humanos (mano de obra), recursos técnicos (maquinarias o bienes de
equipo) o recursos materiales (materia prima, productos semielaborados, etc.).
Definir los recursos (‘in puts’) de las actividades nos ayudará a:
Poder calcular los costes directos del proceso
Localizar stocks intermedios innecesarios
Secuenciar el programa de entrega de los proveedores
Obtener el nivel de saturación de la mano de obra implicada
Etc.
Para ejemplificarlo de una forma sencilla usaremos el ejemplo de cómo se hace una tortilla y qué recursos
usamos en su proceso.
Materia prima / incorporables
Se entiende por materia prima o producto en curso aquel elemento físico que bien a
sufrir una transformación o bien va a formar parte de un conjunto mediante unas
operaciones y del que esperamos obtener un producto terminado.
Por ejemplo, una tortilla se compone de:
 La clara y la yema de dos huevos marca X de 30gr cada uno.
 Una cucharada (10 gr.) de aceite virgen extra
 Sal (5 gr.)
 Electricidad (0,05kW)
Como vemos en el ejemplo todos los componentes se usan inequívocamente en una
unidad determinada del producto y no se puede imputar a ninguna otra.

[56]
Recursos técnicos (bienes de equipo)
Los bienes de equipo son todas las máquinas, herramientas y utillajes que
necesitaremos para poder desempeñar cada una de las actividades.
En el caso del ejemplo anterior los recursos técnicos necesarios son:
 Sartén (imputable un 5% de amortización por cada tortilla)
 Tenedor (imputable un 1% de amortización por cada tortilla)
 Vitrocerámica (imputable un 6% de amortización por unidad)
 Cubilete para batir (imputable 10% de amortización por unidad)
Los recursos técnicos pueden usarse en varias ocasiones, bien para fabricar el
mismo tipo de producto o bien para fabricar otros productos distintos. La unidad de
reparto debe fijarse para cada elemento.
Mano de obra directa
La mano de obra directa (MOD) es el tiempo de operario que de forma inequívoca

podemos asignar a cada una de las actividades. Para obtener el coste de la MOD del
proceso sumaremos los tiempos identificados multiplicados por el coste horario del
personal.
Siguiendo con el ejemplo que nos ocupa el cálculo sería el siguiente:
 Actividad 1: Romper huevos en cubilete = 5 segundos
 Actividad 2: Batir huevos = 10 segundos
 Actividad 3: Verter en sartén = 1 segundo
 Actividad 4: Liar tortilla = 30 segundos
 Actividad 5: Emplatar = 5 segundos
 Total de actividades = 51 segundos
 Coste horario de MOD = 10 €/h
 Coste del proceso en MOD = 0,6 euros
La eficiencia del proceso global y de cada actividad.

Una vez hemos diseñado el proceso y hemos anotado todos los elementos del
mismo podemos tomar nota de los primeros índices que nos servirán como punto de
base para detectar oportunidades de mejora y, a su vez, nos permitirá establecer los
indicadores de seguimiento que más nos convengan para poder monitorizar el
comportamiento del proceso.

Los índices más usuales son:
Cadencia (Tak Time)
Índice de Eficiencia Global (OEE)
Índice de Eficacia (EF)
Índice de Disponibilidad (D)
Índice de Eficiencia (E)
Índice de Calidad (C)
Índice de Capacidad (Cp)
Nivel de servicio (NS)

Índice de fiabilidad en flujo

DEFINICIÓN Y APLICACIÓN DE LAS PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE MEJORA EN LEAN
MANUFACTURING APLICABLES AL PROCESO PRODUCTIVO
A continuación veremos las principales herramientas de las que hace uso el Lean
Manufacturing. El Lean no posee herramientas propiamente suyas, sino que es una
metodología de detección preventiva de errores que usa herramientas ya desarrolladas y
las integra en su filosofía de trabajo.
Equilibrado de las líneas de producción
En los procesos productivos ocurre que no todos los recursos productivos tienen la
misma capacidad de procesado. El equilibrado de las líneas de producción es un concepto
muy trabajado en la Teoría de las Limitaciones (TOC) y se usa para:
Eliminar cuellos de botella
Alisar la carga de trabajo en los recursos para conseguir un flujo de trabajo
continuo.
La solución que tomemos para igualar las capacidades de producción en la línea
dependerán de factores como:
Nivel de pedidos
Disponibilidad de recursos de la compañía
Versatilidad productiva de otros recursos productivos
Etc.
El objetivo es adecuar la oferta a la demanda y conseguir un flujo de trabajo
constante.
Procesos Just-In-Time
En el Just-In-Time se pretende fabricar exactamente las cantidades demandas por
los clientes en el momento exacto, de forma económica y con la calidad deseada
reduciendo los niveles de stock.
En el esquema siguiente se muestra la filosofía JIT aplicada a Lean:

Con el enfoque JIT se trabaja en:
1. Reducir al mínimo el tamaño de los lotes
2. Equilibrio en el uso de la capacidad productiva
3. Reducción del tiempo de Set Up seleccionando un adecuado orden de
fabricación
4. Sincronizar operaciones y estirar (kanban)
5. Capacidad de adaptación a la demanda mediante la flexibilidad (Shojinka)

Kanban, Kaizen, Kaikaku
Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares
estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de
procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados
TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las
industrias relacionadas con la Guerra.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria
civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos).
Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M.
Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron
la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y la
inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la
estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria
llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.
Kanban: (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji 看板 y también en
katakana カンバン, donde kan, 看カン, significa "visual," y ban, 板バン, significa
"tarjeta" o "tablero") es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para
identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea
de producción. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.
Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de almacenamiento, el
kanban o la señal viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje para que
produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la
demanda y que el kanban es la señal del cliente que indica que un nuevo producto debe
ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos tirados o ‘Pull’ (el cliente "apela" el
producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar,
suficientemente grande para permitir la producción, ni demasiado grande para reducir las
existencias.
Kanban es un sistema de señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente
usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos
como marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser
usados para provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una
fábrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de
mejoras por la empresa Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al
sistema de producción en conjunto.
Kaizen: (改善, Japonés para "cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso

común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").
En su contexto esta guía trata el Kaizen como una estrategia o metodología de
calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo.

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía
Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura
japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.
Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, llevado a la
práctica no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan
en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa se impulse con herramientas
organizativas para buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de
competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la
empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos
nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.
Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como
cuantitativos, en un lapso de tiempo relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto,
aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la
estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.
Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora
continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos siempre y cuando se conozcan todas
las variables del proceso.
Kaikaku: significa mejora radical, se asocia a una estrategia de tipo deliberada,

donde el cambio, por lo general, es dirigido y controlado de cerca por la dirección,
imponiéndose un proceso estructurado del tipo top-down que busca el gran avance.
La filosofía Kaizen es esencial para una transformación Lean a largo plazo, pero al
principio, y en varias fases críticas, el Kaikaku es necesario para romper paradigmas y
elevar el nivel de conciencia de la gente a un nivel más alto de conocimiento.
Saber combinar entre el Kaikaku y el Kaizen nos conducirá sin duda hacia
organizaciones cada vez más eficientes y con menores costes originados por la no
calidad.
Mass Customization (estandarización de recursos)

Mass Customization se conoce también como estandarización de masas. Su
objetivo es lograr fabricar la mayor diversidad posible de productos terminados con el
mínimo número posible de componentes.
La idea de estandarizar los componentes surge de la necesidad de simplificar los
procesos administrativos, simplificar el trabajo de los departamentos de ingeniería

cuando tienen que desarrollar nuevos productos, minimizar los niveles de stock en los
almacenes de productos en curso o materia prima, aumentar la rotación de stocks, etc.
El objetivo es crear productos que puedan ser usados en distintas aplicaciones que
pueden llegar a tener incluso aplicaciones muy dispares entre sí.
Esta forma de generar productos permite:

 Explorar nichos de mercado dado el bajo riesgo que supone al no tener que
hacer nuevos desarrollos completos
 Mejor coordinación y aumento del poder frente a los proveedores al
aumentar el volumen de pedidos de las piezas esenciales
 Reducción de costes por volúmenes altos de fabricación
 Aumenta la capacidad de respuesta al cambio
 Podemos realizar un marketing orientado al mercado y compatible con
producción y costes
 Cobertura geográfica más amplia al poder satisfacer a más clientes en sus
necesidades individualizadas

Metodología 5’s y flujo del material / trabajo en un lay-out de planta
El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada
una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios
simples:
 Seiri (整理) : Organización. Separar innecesarios
 Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios
 Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad
 Seiketsu (清潔): Estandarizar. Señalizar anomalías
 Shitsuke (躾): Disciplina. Seguir mejorando
A continuación exponemos brevemente cada término y su utilidad.
Seiri (整理): Organización. Separar innecesarios
Es la primera de las 5 fases. Consiste en identificar y separar los materiales

necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos. Algunas normas
ayudan a tomar buenas decisiones:
1. Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos
de una vez al año.
2. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta
(por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica)
3. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se
aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona
de almacenamiento en la fábrica)
4. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el
puesto de trabajo
5. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el
puesto de trabajo, al alcance de la mano.
6. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente en la zona
de trabajo del operario.
Esta jerarquización del material de trabajo conduce lógicamente a Seiton. Esto nos
permite aprovechar lugares despejados.
Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales

necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se
pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, pero a menudo, el más
simple leitmotiv de Seiton es: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. En esta

etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas
de tiempo como de energía.
Las normas de Seiton:

1. Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados
fáciles de coger o sobre un soporte, ...)
2. Definir las reglas de ordenamiento
3. Hacer obvia la colocación de los objetos
4. Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
5. Clasificar los objetos por orden de utilización
6. Estandarizar los puestos de trabajo
7. Favorecer el 'FIFO'
Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad
Una vez el espacio de trabajo está despejado (seiri) y ordenado (seiton), es mucho
más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El
incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso
anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria y problemas de riesgos laborales.
Normas para Seisō:
1. Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
2. Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
3. Facilitar la limpieza y la inspección
4. Eliminar la anomalía en origen
Seiketsu (清潔): Mantener la limpieza, estandarización o señalizar anomalías
Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante

normas sencillas y visibles para todos.
A menudo el sistema de las 5S se aplica sólo puntualmente. Seiketsu recuerda que el
orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para lograrlo es importante crear
estándares. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
1. Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas, identificación de las

zonas
2. Favorecer una gestión visual ortodoxa
3. Estandarizar los métodos operatorios
4. Formar al personal en los estándares

Shitsuke (躾): Disciplina o seguir mejorando
Consiste en trabajar
permanentemente de acuerdo con las
normas establecidas.
Esta etapa contiene la calidad en la
aplicación del sistema 5S. Si se aplica sin el
rigor necesario, éste pierde toda su eficacia.
Es también una etapa de control
riguroso de la aplicación del sistema: los
motores de esta etapa son una
comprobación continua y fiable de la aplicación del sistema 5S (las 4 primeras 'S' en este
caso) y el apoyo y compromiso del personal implicado.
Resultados
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal

respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La
aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la
implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean es necesario que en la
organización exista un alto grado de disciplina. La implantación de las 5S puede ser uno
de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua (PDCA & Lean).
A continuación se muestran algunas aplicaciones del concepto 5’s y lay-out
(distribución) tanto en planta como en productos físicos:
Lay-Out previo Lay-Out posterior
El objetivo de la redistribución del Lay-Out de planta es reducer al máximo los

desplazamientos de los materiales por planta. Con esto conseguimos reducir los tiempos

totales de fabricación ya que eliminamos los tiempos de desplazamientos y los tiempos
de espera; podemos conseguir un flujo continuo al secuenciar los puestos de trabajo y
reducimos la probabilidad de defectos por caídas o similares al eliminar los transportes.

Algunos ejemplos de estudios de Lay-Out:
[68]
Mantenimiento Total Productivo (TPM)
Mantenimiento productivo total (del inglés de total productive maintenance, TPM)
es un sistema desarrollado en Japón para eliminar pérdidas, reducir paradas, garantizar la
calidad y disminuir costes en las empresas con procesos continuos. La sigla TPM fue
registrada por el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta"). La T, de Total
significa, la implicación de todos los empleados. El objetivo del TPM es lograr cero
accidentes, defectos y averías.
El TPM se sustenta en la gente y sus pilares básicos son los siguientes:
1.- Mejoras focalizadas
Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso productivo,
con el objeto de mejorar la efectividad de la instalación. Se trata de incorporar y
desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden eliminar las grandes pérdidas
ocasionadas en el proceso productivo.
Para esto es necesario utilizar herramientas de análisis, que son herramientas que
ayudan a eliminar los problemas de raíz:
1. Pérdidas en las máquinas
2. Pérdidas en mano de obra: ausencias y accidentes
3. Pérdidas en métodos: en gestión de la empresa, pérdidas por movimientos,
organización de la línea, transporte, ajustes y medidas
4. Pérdidas en materia prima: pérdida de materiales, rechazos, herramientas y
moldes.
5. Pérdidas de energía: electricidad y gas
6. Pérdidas en medio ambiente: emisiones y vertidos
2.- Mantenimiento autónomo

Son las actividades que los operarios de una fábrica realizan para cuidar
correctamente su área de trabajo, maquinaria, calidad de lo que fabrican, seguridad y
comparten el conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano.
Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento Productivo Total. Este
pilar es asignado al equipo de jefes de los departamentos de producción y está
coordinado con otros pilares TPM, como el mantenimiento Planificado, mejoras
enfocadas, mantenimiento de calidad, etc.
Por ello es necesario que adquieran una cultura de orden y aseo (Metodologia 5S
antes descrita), lo cual es parte primordial para el cumplimiento de los objetivos

esperados.
3.- Mantenimiento profesional

Se relaciona con la ergonomía laboral, el cómo sentirse con la empresa, al no darle
atención al por parte del empleador todo eso algunos profesionales involucran lo
mencionado para dar o prestar su servicios, Pero un profesional debe manejarse con ética
laboral el saber hacer las cosas.
4.- Mantenimiento de la calidad
El mantenimiento de la calidad se realiza en tiempo real conforme a checklist
estructurados. Tales listados incluyen verificar características del proceso, del producto
elaborado o semielaborado, o del equipo para asegurar que se cumplen los criterios
especificados.
5.- Control de los equipos en fase de diseño

Toda la experiencia que se tenga acerca de las máquinas de producción debe ser
aplicada en el momento de adquirir y/o fabricar nuevos equipos, en pos de mejorar su
mantenibilidad; teniendo en cuenta disminuir el tiempo en mantenimiento con mejores
accesos, mayor fiabilidad, facilidad para la limpieza, el trabajo sobre el equipo, etc.
Apuntando a reducir el tiempo que el equipo se encuentra detenido y sin producir
ingresos para la empresa en cuestión.

Metodología de prevención de errores: AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos)
Ésta es una técnica de ingeniería conocida como el análisis FMEA o (Failure Mode
and Effect Analysis) usada para definir, identificar y eliminar fallos conocidos o
potenciales, problemas, errores, desde el diseño, proceso y operación de un sistema,
antes que este pueda afectar al cliente .
El análisis de la evaluación puede tomar dos caminos:
1. empleando datos históricos
2. empleando modelos estadísticos, matemáticos, simulación ingeniería
concurrente e ingeniería de fiabilidad que puede ser empleada para
identificar y definir los fallos.
No significa que un modelo sea preferible a otro. Ambos pueden ser eficientes,
precisos y correctos si se realizan adecuadamente.
El AMFE es una de las más importantes técnicas para prevenir situaciones
anormales, ya sea en el diseño, operación o servicio. Esta técnica parte del supuesto en el
que se va a realizar un trabajo preventivo para evitar el fallo en el servicio o producto,
mientras que las técnicas estudiadas hasta el momento, se orientan a evaluar la situación
anormal ya ocurrida. Es decir, el AMFE busca
Este es el factor diferencial del proceso AMFE. Esta técnica nació en el dominio de la
ingeniería de fiabilidad y se ha aplicado especialmente para la evaluación de diseños de
productos nuevos.
El AMFE se ha introducido en las actividades de mantenimiento industrial gracias al
desarrollo del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad o RCM -Reliability Center
Maintenance- que lo utiliza como una de sus herramientas básicas.
En un principio se aplicó en el mantenimiento en el sector de aviación (Plan de
mantenimiento en el Jumbo 747) y debido a su éxito, se difundió en el mantenimiento de
plantas térmicas y centrales eléctricas. Hoy en día, el AMFE se utiliza en numerosos
sectores industriales y se ha asumido como una herramienta clave en varios de los pilares
del Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Los propósitos del AMFE son:

1. Identificar los modos de fallas potenciales y conocidas
2. Identificar las causas y efectos de cada modo de falla

3. Priorizar los modos de falla identificados de acuerdo al número de prioridad
de riesgo (NPR) o - frecuencia de ocurrencia, gravedad y grado de facilidad
para su detección.
El fundamento de la metodología es la identificación y prevención de las averías que
conocemos (se han presentado en el pasado) o potenciales (no se han presentado hasta

la fecha) que se pueden producir en un equipo. Para lograrlo es necesario partir de la
siguiente hipótesis: Dentro de un grupo de problemas, es posible realizar una priorización
de ellos.
Existen tres criterios que permiten definir la prioridad de las averías:
1. Ocurrencia (O)
2. Severidad (S)
3. Detección (D)
La ocurrencia es la frecuencia de la avería. La severidad es el grado de efecto o
impacto de la avería. Detección es el grado de facilidad para su identificación.
Existen diferentes formas de evaluar estos componentes. La forma más usual es el
empleo de escalas numéricas llamadas criterios de riesgo. Los criterios pueden ser
cuantitativos y/o cualitativos.
Sin embargo, los más específicos y utilizados son los cuantitativos. El valor más
común en las empresas es la escala de 1 a 10. Esta escala es fácil de interpretar y precisa
para evaluar los criterios. El valor inferior de la escala se asigna a la menor probabilidad de
ocurrencia, menos grave o severo y más fácil de identificar la avería cuando ésta se
presente. En igual forma, un valor de 10 de asignará a las averías de mayor frecuencia de
aparición, muy grave donde esté en riesgo la vida de una persona y exista una gran
dificultad para su identificación.
La prioridad del problema o avería se obtiene a través del índice conocido como
Número Prioritario de Riesgo (NPR). Este número es el producto de los valores de
ocurrencia, severidad y detección. El valor NPR no tiene ningún sentido intrínseco,
simplemente sirve para clasificar en un orden cada uno de los modos de fallo que existen
en un sistema.
Una vez el NPR se ha determinado, se inicia la evaluación sobre la base de definición

de riesgo. Usualmente este riesgo es definido por el equipo que realiza el estudio,
teniendo como referencia criterios como: menor, moderado, alto y crítico. En el mundo
del automóvil se ha interpretado de la siguiente forma el criterio de riesgo:
1. Debajo de un riesgo menor, no se toma acción alguna
2. Debajo de un riesgo moderado, alguna acción se debe tomar
3. Debajo de un alto riesgo, acciones específicas se deben tomar. Se realiza una
evaluación selectiva para implantar mejoras específicas.
4. Debajo de un riesgo crítico, se deben realizar cambios significativos del
sistema. Modificaciones en el diseño y mejora de la fiabilidad de cada uno de
los componentes.
Cambio rápido de útiles (SMED)

En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of
Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que
en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más
de 10 minutos, de ahí la frase single minute (expresar los minutos en un solo dígito).
Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la
última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie
siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.
La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo Shingo, uno de los mayores
contribuyentes a la consolidación del Sistema de Producción Toyota (también conocido
como Just in time), juntamente con Taiichi Ohno. Es una de las técnicas usadas en la
filosofía Kaizen para la disminución del desperdicio (Muda en Lean antes descrito: 無駄, o
ムダ).
Un concepto relacionado con SMED, y más avanzado, es One-Touch Exchange of
Die, (OTED), que postula que los cambios deberían realizarse en menos de cien segundos.
El método SMED se ha utilizado en el marco de cambios de utillaje en las máquinas
usadas en la fabricación, sin embargo últimamente se ha expandido a cualquier
procedimiento de cambio de actividad para un mismo equipo productivo (hospitales,
informática, hoteles, cocinas en restaurantes, etc.) Su objetivo es reducir los tiempos de
cambio, y permitir así reducir el tamaño del lote mínimo.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
1. Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a
máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas
en inglés IED).
2. Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o
pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de
producción (conocidos por las siglas en inglés OED).
El método se desarrolla en cuatro etapas:

1. Ajustes internos y externos
2. Separación de los ajustes internos y externos
3. Transformación de ajustes internos en externos
4. Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste
Ajustes internos y externos

En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo que
podría hacerse en externo se hace en ajustes internos. Una buena aproximación es un
análisis continuo de producción con un cronómetro. Un sistema más eficaz es utilizar una
o más cámaras de vídeo, cuyas filmaciones podrán ser analizadas en presencia de los
mismos operarios.
En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar:
1. La preparación de la máquina, del puesto de trabajo, de los útiles

2. La verificación de la materia prima y de los instrumentos de medida
3. El desmontaje/montaje de la herramienta
4. Los ajustes de las cotas de fabricación
5. La realización y la prueba
6. La limpieza
7. El orden del puesto de trabajo
Separación de los ajustes internos y externos
Es la primera etapa del método SMED, y es la más importante: distinguir entre
ajustes internos y externos.
1. Actividades Internas: tienen que ejecutarse cuando la maquina esta parada.
2. Actividades Externas: pueden ejecutarse mientras la maquina está operando.
Transformación de ajustes internos en externos

El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo:
precalentamiento, premontaje, utilización de un banco de reglaje previo, etc.
Dentro del banco de reglaje previo podemos organizar también las herramientas
específicas a utilizar en el momento del cambio, así como las piezas que requieran ser
cambiadas antes de que provoquen un fallo, si no en el momento de dar una pequeña
señal de variación en su funcionamiento.
Con esto podemos aplicar a la pieza sustituida una reparación o mantenimiento
preventivo mientras otra pieza similar trabaja en su lugar, y tendremos una pieza más en
stock lista para ser utilizada cuando la que está trabajando de una señal de alarma.
Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan
valor en sí, como es el apretar uno o varios tornillos, para esto podemos acondicionar los
equipos siempre y cuando sea necesario, para el uso de manijas, o el uso de
destornilladores eléctricos.
Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste

Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes. La conversión en ajustes
externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir aún
más el tiempo de cambio.

Diseño de elementos a prueba de error (Poka Yoke)
Un poka yoke (en japonés ポカヨケ, literalmente a prueba de errores) es un
dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka
yoke como un sistema anti-error el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier
maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta
manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal
fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo.
Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60, por el
ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota.
Aunque con anterioridad ya existían poka yokes, no fue hasta su introducción en Toyota
cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los
defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos.
Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el
poka-yoke: Imposibilitar de algún modo el error humano. Resaltar el error cometido de tal
manera que sea obvio para el que lo ha cometido.
Actualmente los poka yokes suelen consistir en:
un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar
y en función del cual se suelen clasificar, y
un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador
de producirse el error para que lo subsane.
Ejemplo de Poka Yoke en las conexiones de aire de una habitación de hospital
Control estadístico de procesos (SCP)4

Un sistema de control del proceso puede definirse como un sistema de

realimentación de la información en el que hay 4 elementos fundamentales:
Proceso
4
Extrañido de un curso de elaboración propia para un curso exprofeso de SCP.

Por proceso entendemos la combinación global de personas, equipo, materiales
utilizados, métodos y medio ambiente, que colaboran en la producción. El
comportamiento real del proceso -la calidad de la producción y su eficacia productiva-
dependen de la forma en que se diseñó y construyó, y de la forma en que es
administrado. El sistema de control del proceso sólo es útil si contribuye a mejorar dicho
comportamiento.
Información Sobre el Comportamiento
El proceso de producción incluye no solo los productos producidos, sino también los
“estados” intermedios que definen el estado operativo del proceso tales como
temperaturas, duración de los ciclos, etc. Si esta información se recopila e interpreta
correctamente, podrá indicar si son necesarias medidas para corregir el proceso o la
producción que se acaba de obtener. No obstante, si no se toman las medidas adecuadas
y oportunas, todo el trabajo de recogida de información será un trabajo perdido.
Actuación Sobre el Proceso
Las actuaciones sobre el proceso están orientadas al futuro, ya que se toman en

caso necesario para impedir que éste se deteriore. Estas medidas pueden consistir en la
modificación de las operaciones (por ejemplo, instrucciones de operarios, cambios en los
materiales de entrada, etc) o en los elementos básicos del proceso mismo (por ejemplo,
el equipo -que puede necesitar mantenimiento, o el diseño del proceso en su conjunto-
que puede ser sensible a los cambios de temperatura o de humedad del taller). Debe
llevarse un control sobre el efecto de estas medidas, realizándose ulteriores análisis y
tomando las medidas que se estimen necesarias.
Actuación sobre la Producción

Las actuaciones sobre la producción están orientadas al pasado, porque la misma
implica la detección de productos ya producidos que no se ajustan a las especificaciones.
Si los productos fabricados no satisfacen las especificaciones, será necesario clasificarlos

y retirar o reprocesar aquellos no conformes con las especificaciones.
Este procedimiento deberá continuar hasta haberse tomado las medidas correctoras
necesarias sobre el proceso y haberse verificado las mismas, o hasta que se modifiquen
las especificaciones del producto.
Es obvio que la inspección seguida por la actuación únicamente sobre la producción es un

pobre sustituto de un rendimiento eficaz del proceso desde el comienzo. El Control del
Proceso centra la atención en la recogida y análisis de información sobre el proceso, a fin
de que puedan tomarse medidas para perfeccionar el mismo.
Hay dos formas diferentes de diseño y análisis de sistemas de control que utilizan
herramientas estadísticas:
1. Control Estadístico de Proceso (CEP) del que trata este manual.
2. Control adaptativo, que utiliza lazos de retroalimentación para predecir
futuros valores de las variables de proceso. Este control dice cuando hay que
corregir para mantener a las variables con oscilaciones mínimas alrededor de
los valores objetivos y está basado en el Análisis de series Temporales (Box-
Jenkins).
Este tipo de control puede implementarse mediante sistemas de control automático
digital (caso más habitual) o mediante gráficos de control.
En lo sucesivo nos referiremos únicamente al Control Estadístico del Proceso (CEP).
El CEP es una herramienta estadística que se utiliza en el puesto de trabajo para

conseguir el producto adecuado y a la primera. Los gráficos de control constituyen el
procedimiento básico del C.E.P. Con dicho procedimiento se pretende cubrir 3 objetivos:

1. Seguimiento y vigilancia del proceso
2. Reducción de la variación
3. Menos costo por unidad
En cualquier proceso productivo, por muy bien que se diseñe y por muy
cuidadosamente que se controle, siempre existirá una cierta variabilidad inherente,
natural, que no se puede evitar. Esta variabilidad natural, este “ruido de fondo”, es el
efecto acumulado de muchas pequeñas causas de carácter, esencialmente, incontrolable.
Cuando el “ruido de fondo” sea relativamente pequeño consideraremos aceptable el
nivel de funcionamiento del proceso y diremos que la variabilidad natural es originada por
un ‘sistema estable de causas de azar”. Un proceso sobre el que solo actúan causas de
azar se dice que está bajo control estadístico.
Por el contrario, existen otras causas de variabilidad que pueden estar, ocasionalmente,
presentes y que actuarán sobre el proceso. Estas causas se derivan, fundamentalmente,
de tres fuentes:
1. Ajuste inadecuado de las máquinas
2. Errores de las personas que manejan las máquinas
3. Materia prima defectuosa.
La variabilidad producida por estas causas suele ser grande en comparación con el
“ruido de fondo” y habitualmente sitúa al proceso en un nivel inaceptable de
funcionamiento. Denominaremos a estas causas “ causas asignables’’ y diremos que un
proceso funcionando bajo “causas asignables” está fuera de control.
Un objetivo fundamental del C.E.P. es detectar rápidamente la presencia de “causas

asignables” para emprender acciones correctoras que eviten la fabricación de productos
defectuosos.
Alcanzar un estado de control estadístico de proceso puede requerir un gran esfuerzo

pero es sólo el primer paso. Una vez alcanzado, podremos utilizar la información de dicho
control como base para estudiar el efecto de cambios planificados en el proceso de
producción con el objetivo de mejorar la calidad del mismo. La Operación Evolutiva es un
tipo de Diseño de Experimentos en línea (aplicado al proceso productivo) que sirve como
herramienta para acercarnos a las condiciones óptimas de funcionamiento del proceso.
Gráficos CEP. Generalidades

Los gráficos de control o cartas de control son una importante herramienta utilizada en
control de calidad de procesos. Básicamente, una Carta de Control es un gráfico en el cual
se representan los valores de algún tipo de medición realizada durante el funcionamiento
de un proceso continuo, y que sirve para controlar dicho proceso. Vamos a tratar de
entenderlo con un ejemplo.
Supongamos que tenemos una máquina de inyección que produce piezas de plástico, por

ejemplo de PVC. Una característica de calidad importante es el peso de la pieza de
plástico, porque indica la cantidad de PVC que la máquina inyectó en la matriz. Si la
cantidad de PVC es poca la pieza de plástico será deficiente; si la cantidad es excesiva, la
producción se encarece porque se consume más materia prima.
En el lugar de salida de las piezas, hay un operario que cada 30 minutos toma una, la pesa
en una balanza y registra la observación.
Supongamos que estos datos se registran en un gráfico de líneas en función del tiempo:
Observamos una línea quebrada irregular, que nos muestra las fluctuaciones del peso de
las piezas a lo largo del tiempo. Esta es la fluctuación esperable y natural del proceso. Los
valores se mueven alrededor de un valor central (El promedio de los datos), la mayor
parte del tiempo cerca del mismo. Pero en algún momento puede ocurrir que aparezca
uno o más valores demasiado alejados del promedio.
¿Cómo podemos distinguir si esto se produce por la fluctuación natural del proceso o
porque el mismo ya no está funcionando bien?
El control estadístico de procesos provee la respuesta a la anterior pregunta y a

continuación veremos como lo hace.
Todo proceso de fabricación funciona bajo ciertas condiciones o variables que son
establecidas por las personas que lo manejan para lograr una producción satisfactoria.

Cada uno de estos factores está sujeto a variaciones que realizan aportes más o menos
significativos a la fluctuación de las características del producto, durante el proceso de
fabricación. Los responsables del funcionamiento del proceso de fabricación fijan los
valores de algunas de estas variables, que se denominan variables controlables. Por
ejemplo, en el caso de la inyectora se fija la temperatura de fusión del plástico, la
velocidad de trabajo, la presión del pistón, la materia prima que se utiliza (Proveedor del
plástico), etc.
Proceso bajo control estadístico
Un proceso de fabricación es una suma compleja de eventos grandes y pequeños. Hay

una gran cantidad de variables que sería imposible o muy difícil controlar. Estas se
denominan variables no controlables. Por ejemplo, pequeñas variaciones de calidad del
plástico, pequeños cambios en la velocidad del pistón, ligeras fluctuaciones de la
corriente eléctrica que alimenta la máquina, etc.
Los efectos que producen las variables no controlables son aleatorios. Además, la
contribución de cada una de dichas variables a la variabilidad total es cuantitativamente
pequeña. Son las variables no controlables las responsables de la variabilidad de las
características de calidad del producto.
Los cambios en las variables controlables se denominan Causas Asignables de variación

del proceso, porque es posible identificarlas. Las fluctuaciones al azar de la variables no
controlables se denominan Causas No Asignables de variación del proceso, porque no son
pasibles de ser identificadas. Causas Asignables: Son causas que pueden ser identificadas
y que conviene descubrir y eliminar, por ejemplo, una falla de la máquina por desgaste de
una pieza, un cambio muy notorio en la calidad del plástico, etc. Estas causas provocan
que el proceso no funcione como se desea y por lo tanto es necesario eliminar la causa, y
retornar el proceso a un funcionamiento correcto.
Causas No Asignables: Son una multitud de causas no identificadas, ya sea por falta de
medios técnicos o porque no es económico hacerlo, cada una de las cuales ejerce un
pequeño efecto en la variación total. Son inherentes al proceso mismo y no pueden ser
reducidas o eliminadas a menos que se modifique el proceso.
Cuando el proceso trabaja afectado solamente por un sistema constante de variables

aleatorias no controlables (Causas no asignables) se dice que está funcionando bajo

Control Estadístico. Cuando, además de las causas no asignables, aparece una o varias
causas asignables, se dice que el proceso está fuera de control.
El uso del control estadístico de procesos implica algunas hipótesis que describiremos a
continuación:
1. Una vez que el proceso está en funcionamiento bajo condiciones
establecidas, se supone que la variabilidad de los resultados en la medición
de una característica de calidad del producto se debe sólo a un sistema de
causas aleatorias, que es inherente a cada proceso en particular.
2. El sistema de causas aleatorias que actúa sobre el proceso genera un
universo hipotético de observaciones (mediciones) que tiene una
Distribución Normal.
3. Cuando aparece alguna causa asignable provocando desviaciones
adicionales en los resultados del proceso, se dice que el proceso está fuera
de control.
La función del control estadístico de procesos es comprobar en forma permanente
si los resultados que van surgiendo de las mediciones están de acuerdo con las dos
primeras hipótesis. Si aparecen uno o varios resultados que contradicen o se oponen a las
mismas, es necesario detener el proceso, encontrar las causas por las cuales el proceso se
apartó de su funcionamiento habitual y corregirlas.
La puesta en marcha de un programa de control estadístico para un proceso implica dos

etapas:
Antes de pasar a la segunda etapa, se verifica si el proceso está ajustado. En caso

contrario, se retorna a la primera etapa. En la 1ª etapa se recogen unas 100-200
mediciones, con las cuales se calcula el promedio y la desviación standard:
Luego se calculan los Límites de Control de la siguiente manera:

Límite inferior = - 3,09s ; Límite superior = + 3,09s
Estos límites surgen de la hipótesis de que la distribución de las observaciones es

normal. En general se utilizan límites de 2 sigmas ó de 3 sigmas alrededor del promedio.
En la distribución normal, el intervalo de 3,09 sigmas alrededor del promedio

corresponde a una probabilidad de 0,998.
Se construye un gráfico de prueba y se traza una línea recta a lo largo del eje de
ordenadas (Eje X), a la altura del promedio (Valor central de las observaciones) y otras
dos líneas rectas a la altura de los límites de control.
En el gráfico de prueba se representan los puntos correspondientes a las observaciones

con las que se calcularon los límites de control y se analiza detenidamente para verificar si
está de acuerdo con la hipótesis de que la variabilidad del proceso se debe sólo a un
sistema de causas aleatorias o si, por el contrario, existen causas asignables de variación.
Esto se puede establecer porque cuando la fluctuación de las mediciones se debe a un
sistema constante de causas aleatorias la distribución de las observaciones es normal:
Cuando las observaciones sucesivas tienen una distribución normal, la mayor parte de los
puntos se sitúa muy cerca del promedio, algunos pocos se alejan algo más y
prácticamente no hay ninguno en las zonas más alejadas.
Es difícil decir como es el gráfico de un conjunto de puntos que siguen un patrón aleatorio
de distribución normal, pero sí es fácil darse cuenta cuando no lo es.
Si no se descubren causas asignables entonces se adoptan los límites de control

calculados como definitivos, y se construyen cartas de control con esos límites. © O’GAYAR CONSULTING SL

Si sólo hay pocos puntos fuera de control (2 ó 3), estos se eliminan, se recalculan la
media, desviación standard y límites de control con los restantes, y se construye un nuevo
gráfico de prueba. Cuando las observaciones no siguen un patrón aleatorio, indicando la
existencia de causas asignables, se hace necesario investigar para descubrirlas y
eliminarlas. Una vez hecho esto, se deberán recoger nuevas observaciones y calcular
nuevos límites de control de prueba, comenzando otra vez con la primera etapa.
En la 2ª etapa, las nuevas observaciones que van surgiendo del proceso se representan en
el gráfico, y se controlan verificando que estén dentro de los límites, y que no se
produzcan patrones no aleatorios.
Como hemos visto, el 99,8 % de las observaciones deben estar dentro de los límites de
3,09 sigmas alrededor de la media. Esto significa que sólo una observación en 500 puede
estar por causas aleatorias fuera de los límites de control. Cuando se encuentra más de un
punto en 500 fuera de los límites de control, significa que el sistema de causas aleatorias
que provocaba la variabilidad habitual de las observaciones ha sido alterado por la
aparición de una causa asignable que es necesario descubrir y eliminar. En ese caso, el
supervisor del proceso debe detener la marcha del mismo e investigar con los que operan
el proceso hasta descubrir la(s) causas que desviaron al proceso de su comportamiento
habitual. Una vez eliminadas las causas del problema, se puede continuar con la
producción normal.
Estos límites de control se escogen de forma que si el proceso está bajo control,
prácticamente todos los puntos del gráfico estarán contenidos entre dichos límites. En
tanto los puntos estén dentro de los limites no será precisa ninguna acción correctora
porque se supone que el proceso esté balo control. Sin embargo, un punto fuera de los
límites de control se interpreta como una evidencia de que el proceso está fuera de
control debiendo investigarse la naturaleza de la causa o causas asignables presentes a
fin de eliminarlas, adoptando la oportuna medida correctora.
Si el proceso está bajo control, además de situarse los puntos dentro de los límites de
control, todos los puntos del gráfico presentarán una posición originada por el azar sin la
presencia de patrones especiales de variabilidad.

IMPORTANTE: No hay que confundir los límites de control con los límites de
tolerancia.
Los límites de tolerancia son los

valores de una determinada característica
que separan valores correctos e incorrectos
de la misma (fijados normalmente por el
proyectista para que el producto funcione
adecuadamente)
Los límites de control son aquellos entre

los cuales el estadístico considerado (sean
valores individuales,
medias, medianas, recorridos desviaciones típicas, sumas acumuladas, etc.) tiene una
probabilidad muy alta de situarse cuando el proceso está bajo control (no hay causa
asignable).
Cuando un proceso (que suponemos sigue una distribución Normal) se desplaza respecto
a sus valores nominales o aumenta su dispersión, genera más elementos defectuosos
(más elementos fuera de los límites de tolerancia).
Variables y atributos
Los gráficos de control se clasifican en dos tipos: Variables y Atributos. Si la característica

dc calidad puede medirse y expresarse como un número la llamamos variable. En tales
casos es conveniente describir la característica de calidad con una medida de tendencia
central y una medida de dispersión mediante los llamados gráficos de control por
variables.
Los gráficos X son los más ampliamente utilizados para controlar la tendencia central
mientras que los gráficos de rango (recorrido) y de desviación típica se utilizan para
controlar la dispersión. Muchas características cualitativas no se miden en una escala
cuantitativa. En estos casos, juzgaremos si una unidad de producto es o no conforme si
posee ciertos atributos o contando el número de defectos que aparecen en cada unidad
de producto. Los gráficos de control para estas características se denominan gráficos de
control por atributos, que veremos en otro de los capítulos.
Eficacia estadística de los gráficos de control
El objetivo básico de un gráfico de control es detectar, de la forma más rápida posible,

cambios en el proceso.
Cuando un punto cae fuera de los límites de control decimos que el proceso está fuera de
control, que existe una causa asignable. Realmente, como en cualquier contraste de

hipótesis estadístico existe una probabilidad de dictaminar una situación fuera de control
cuando el proceso está realmente bajo control (error tipo I) así como una probabilidad de
(error tipo II) de decir que el proceso está bajo control (puntos entre límites de control)
cuando realmente el proceso está fuera de control. Al diseñar el gráfico tenemos
presente estos dos errores, que determinan la eficacia estadística del mismo. Dicha
eficacia viene recogida en dos curvas:
Curva ARL (Longitud de racha media). Indica el número medio de muestras necesario
para detectar un cambio en el proceso de magnitud determinada.
Es la principal característica del gráfico ya que nos mide la rapidez de respuesta del
mismo.
Como se observa en la curva ARL, si no hay descentrado (d =0), también hay puntos
fuera de límites (falsas señales o error tipo I)
Curva característica. Da la probabilidad de que el siguiente punto caiga dentro de los

límites de control para un cambio en el proceso de magnitud determinada.
Para diseñar un gráfico de control con una eficiencia estadística determinada fijaremos:
1. Separación de límites de control. Cuanto más alejados estén uno de otro el
error tipo I será menor y aumentará el tipo II
2. Tamaño de la muestra. Al aumentar el tamaño de la muestra el error tipo II
disminuye
Subgrupos racionales
El concepto de subgrupo racional es una idea fundamental para el uso de gráficos de

control debida a Shewhart. De acuerdo con este concepto, la muestra (subgrupo
racional) debe tomarse de tal forma que si la causa asignable está presente, la
probabilidad de aparición de diferencias significativas dentro de los subgrupos se

minimice.
Dicho de otra forma, los subgrupos deben elegirse de forma que tengan la máxima
probabilidad de que las mediciones realizadas en cada subgrupo sean semejantes y la
máxima probabilidad de que los subgrupos se diferencien entre si. El principal esfuerzo ha

de centrarse en garantizar que las unidades de cada subgrupo se producen,
esencialmente, bajo las mismas condiciones.
Cuando los gráficos de control se aplican a los procesos de producción, el orden de

producción será una base lógica para el agrupamiento en subgrupos racionales. Aún
cuando se respete el orden de producción es posible formar subgrupos erróneamente.
Los subgrupos se realizan agrupando las mediciones de tal modo que haya la máxima
variabilidad entre subgrupos y la mínima variabilidad dentro de cada subgrupo. Por
ejemplo, si se toman unas observaciones de una muestra al final de un turno y las
restantes al comienzo de! siguiente, entonces podrían no ser detectados algunos
cambios.
Supongamos una fábrica que produce

piezas cilíndricas para la industria automotriz.
La característica de calidad que se desea
controlar es el diámetro de las piezas.
Existen dos caminos para formar subgrupos

racionales. Una de ellas es retirar varias piezas
juntas a intervalos regulares, por ejemplo cada
hora.
Este método se utiliza cuando el propósito fundamental del gráfico de control es detectar
cambios de nivel del proceso.
La otra forma es retirar piezas individuales a lo largo del intervalo de tiempo

correspondiente al subgrupo.
... etc
Este método se utiliza sobre todo cuando los gráficos se emplean para tomar decisiones
respecto de la aceptación de todas las unidades producidas desde la última muestra.
Por cualquiera de los dos caminos, obtenemos grupos de igual número de mediciones.
Si tomamos muestras según el primer método en un proceso que puede cambiar a una
situación de fuera de control y volver de nuevo dentro de control en el período
comprendido entre muestras, entonces, no detectaríamos la producción defectuosa, por
lo que sería más adecuado utilizar el segundo método.

Hacemos notar, sin embargo, que cuando se forman subgrupos de esta segunda forma,
los gráficos de control para la dispersión (rango y sigmas) requieren una cuidadosa
interpretación ya que es posible la aparición de puntos fuera de control aun cuando no
existan cambios en la variabilidad del proceso.
Existen otras bases para formar subgrupos racionales: Diferentes máquinas, distintos
trabajadores, etc. A veces, por ejemplo, será preciso realizar un gráfico de control para
cada máquina.
Gráficos de control por variables
Muchas características de calidad pueden expresarse en términos de medida

numérica. Por ejemplo, el diámetro de una pieza puede medirse con un micrómetro y
expresarse en milímetros. Una característica cualitativa que sea medible tal como un
volumen, un peso, o cualquier dimensión, en general, es una variable.
Cuando nos referimos a una variable, es una práctica normal el controlar tanto el valor
medio como la dispersión. El control del valor medio se realiza, habitualmente, con el
gráfico de control para medias, o gráfico . El control de la dispersión puede efectuarse
bien con el gráfico de control de la desviación típica (gráfico S) o con el gráfico de control
de rangos (gráfico R). El uso del gráfico R está más extendido que el del gráfico S.
Debemos señalar que es necesario mantener el control sobre ambos: Media y dispersión
del proceso. La figura 2 representa la situación de un proceso. En a) tanto la media 
como la desviación típica  están bajo control a sus valores nominales ( o, o) y en
consecuencia la mayor parte de la producción del proceso cae dentro de los límites de
especificación. En la figura b) la media se ha trasladado  1 > o dando como resultado
una cierta fracción de la producción fuera de especificación. En la figura c) la desviación
típica ha cambiado  1 > o lo que origina también que un parte de la producción esté
fuera de norma.
Los gráficos X-R se utilizan cuando la característica de calidad que se desea controlar es

una variable continua.
A.- Gráfico de la media
Supongamos que una variable está normalmente distribuida con media  y desviación
típica  y que ambas son conocidas. Si X1, X2, ... son mediciones de una muestra de
tamaño n, la media muestral, dada por :
está normalmente distribuida con media  y desviación típica . Además, la
probabilidad de que cualquier media muestral caiga en el intervalo
es 1 - , siendo  el error tipo I o Nivel de significación (probabilidad de decir que el

proceso se ha descorregido cuando en realidad el proceso sigue la distribución N( , )),
Por consiguiente, si m y s son conocidos la expresión

anterior puede utilizarse para determinar los límites de
control de la media muestral. Habitualmente usaremos los
límites 3s reemplazando Za/2 por 3. Si la media muestral cae
fuera de estos límites, esto indicará que la media del proceso
no permanece en m.
Hemos supuesto que la distribución original era normal. Si no

lo fuera, los anteriores resultados serían también
aproximadamente válidos por aplicación del teorema central
del límite.
En la práctica no conocemos m ni s, por consiguiente,
debemos estimarlas a partir de muestras previas obtenidas
del proceso cuando se cree que éste está bajo control. Esta
estimación debe basase como mínimo en 20 o 25 muestras.
Supongamos que disponemos de (m) muestras, cada una de ellas con (n) observaciones.
Típicamente, n será pequeño 4 ó 5. En esa situación, el mejor estimador de la media del
proceso será

se utilizará como valor de la línea central del gráfico.
Para construir los límites de control, necesitamos un estimador de la desviación típica s.

Podemos estimar s a partir de los rangos o de las desviaciones típicas de las (m)
muestras. De momento, haremos la estimación a partir de los rangos. Si X1, X2,..., Xn, son
mediciones de una muestra de tamaño n, el rango de la muestra es R =Xmax - Xmin.
La variable aleatoria W = R/s sigue una distribución conocida denominada distribución del
rango relativo. Los parámetros de esta distribución son función del tamaño de muestra
(n). La media de W es (d2) y la desviación típica (d3). En consecuencia, un estimador de s
es R/d2. Los valores de d2 están tabulados (Tablas II y III). Si
la mejor estima de s será
Cuando el tamaño de la muestra es pequeño: n = 4 ó 5 el método de estimar a partir del

rango da casi tan buen resultado como estimarla a partir de la varianza muestral. Sin
embargo, para valores de n, digamos no mayores de 10, pierde rápidamente eficiencia ya
que ignora toda la información comprendida entre Xmax y Xmin.
Si usamos como estimador de m y como estimador de s entonces los límites de

control del gráfico de medias quedarían:
Za/2 lo obtendríamos de las tablas de Distribución Normal (Tabla I), una vez elegido a
(error tipo I).
Normalmente Za/2 = 3 (a = 0,0027), en este caso la cantidad esta tabulada y

el cálculo de los límites de control da:
B.- Gráfico del recorrido
Hemos visto que el rango muestral está relacionado con la desviación típica del proceso.
Por consiguiente, la variabilidad del proceso puede controlarse representando los valores
sucesivos del rango muestral que constituyen el gráfico del rango (R).
Los parámetros de (R) pueden determinarse con facilidad, la línea central será . Para
determinar los límites de control necesitamos estimar R. Suponiendo que la variable

sigue una distribución normal, R puede encontrarse a partir de la distribución del rango
relativo W = R/. Al ser la desviación típica de W = d3, la desviación típica de R será
. Como  es desconocida la estimamos por R/d2 con lo que .
Considerando los límites habituales “3 sigma” los parámetros del gráfico de control
serán:
Si hacemos
resulta :
Las constantes D3 y D4 están tabuladas para diferentes valores de D (Tabla IV).
Podemos calcular los límites del gráfico del recorrido especificando el error I () y
utilizando la tabla de la distribución del rango relativo, calcular W (que depende del
tamaño de la muestra) y calcular luego el límite superior de control
Cuando se inicia el control estadístico y las muestras previas son utilizadas para
construir los gráficos, , R, los primeros límites de control calculados suelen considerarse
como valores de prueba. A continuación, las medias y los rangos son representados en los
gráficos y se investigan aquellos puntos situados fuera de control. Si se descubren causas
asignables, los puntos se descartan y se calculan nuevos límites de prueba. El
procedimiento se repite hasta que todos los puntos se sitúen dentro de control. la
muestra inicial no debe reducirse por debajo de aproximadamente 20 muestras.
El concepto del subgrupo racional juega un importante papel en el uso de los gráficos (
, R). El gráfico realiza el seguimiento del nivel medio de calidad del proceso. Por
consiguiente, las muestras deben seleccionarse de forma que se maximice la probabilidad
de diferencia entre medias muestrales. Otra forma de expresar lo anterior es que el

gráfico hace el seguimiento de variabilidad del proceso a lo largo del tiempo mientras
que el gráfico del rango R mide la variabilidad dentro de la muestra (variabilidad
instantánea en un momento dado).
La estima de la desviación típica del proceso, utilizada para calcular los límites de control
se calcula a partir de la variabilidad dentro de cada muestra y por consiguiente refleja
solamente la variabilidad dentro de la muestra. No es correcto estimar  basándose en

que sobreestimaría  por combinar la variabilidad entre muestras con la variabilidad
dentro de la muestra.
Ejemplo:
En una fabricación se desea controlar el peso de unos cartuchos de calibre 55, pero no se
conocen la media ni la dispersión del proceso. Durante varios días en que la producción se
estimó bajo control se obtuvieron 25 muestras de 5 unidades (los valores no son reales)
Utilizando criterio 3? para el gráfico de medias obtendríamos:
Vemos que las muestras 6, 18 y 19 caen fuera de límites. Rechazadas dichas muestras los
nuevos límites quedarían:

Y todas las medias de subgrupos caen dentro de estos límites.
Veamos que ocurre con los recorridos (ó rangos) -(utilizamos criterios 3 R )
La muestra 21 tiene un recorrida (0.032) mayor que LS por lo que la eliminamos. Con
las muestras 6, 18, 19 y 21 eliminadas calculamos de nuevo los límites:
Para la media
Para el recorrido
La muestra 11 queda fuera de límites por lo que eliminándola, lo nuevos límites

quedarán:
Los nuevos límites:

De medias muestrales
De recorridos muestrales
Como vemos no hay medias muestrales ni recorridos muestrales que se salgan de

éstos límites. Estos últimos quedan como definitivos.

SESIÓN 4: CÁLCULO DE COSTES ABC DEL PROCESO PRODUCTIVO.
Los costes ABC (Activity Based Cost)

La eficiencia productiva no se remite únicamente a la maximización de la
producción y a la minimización de El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las
empresas en los últimos tiempos ha perdido validez, ya que la eficiencia productiva no se
remite únicamente a la maximización de la producción y a la minimización de los costos.
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a
cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen
que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social y
para el caso que compete a este artículo, el productivo y empresarial.
El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya
que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan
mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos,
por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un
factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco
representativo de lo que en realidad simboliza.
A continuación se presentará una explicación clara del fundamento y los
componentes del sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing).
Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya

realización determina los productos finales de la producción.
Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no generen valor y deben ser
muy proactivas en eliminar todas aquellas tareas que entorpecen o no colaboran en el
desempeño eficaz de los factores productivos. Este valor, medido por su posicionamiento

en el mercado, se refleja entre otros en la calidad de sus productos, la eficacia de los
servicios, los precios bajos, crédito remanente, etc.
El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la

empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.
El sistema de costos basado en las actividades busca establecer la conexión causal
más directa del consumo de recursos para su correcta imputación. "La contabilidad de
costos por actividades plantea no sólo un modelo de calculo de costos por actividades
empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero no
principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y
reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y
explotación de nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la
concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva".
Fases para implementar el ABC
El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de

costos que son parte de la cadena de valor que generan los productos y servicios de la
actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de dirigir en

forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su
consumo con el costo de los productos.
Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor
beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos
productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultánea, para así obtener
los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a
cada proceso.
Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones,
maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el
resultado final".
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de
eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los
productos.
Identificación de actividades
En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar

ubicar las actividades en los procesos productivos que agregan valor, para que la
organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias
que el mercado le imponga. Después de que se hayan especificado las actividades en la
empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de
trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para
medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de
los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados,

podrá ofrecer a la dirección de la organización una visión de los puntos críticos de la
cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que
puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que
accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers)
que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún

atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía
de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la
calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a
mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.
Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que
muestren continuamente cómo va el funcionamiento de las actividades y procesos y el
progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación del
estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores
adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.
Instrumentalización del ABC
Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que
miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa
de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así los
productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan
directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales,
distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y
por otras son utilizadas para obtener los outputs.
Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el
sistema de costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos
respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a
una forma más eficaz de la transformación del costo de los factores en el costo de los
productos y servicios.
Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las
actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y
servicios en:
1. Actividades a nivel interno del producto (Unit level)
2. Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level)
3. Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level)
4. Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-
sustaining)
5. Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level)
6. Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente
(Customers- level)
Asignación de los costos

En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a

los productos, llegando a una mayor precisión en la imputación.
Etapas para la asignación

Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos
generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-
driver.
Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los
productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida
del montante de recursos consumidos por cada producto. El cálculo de los costos
asignados desde cada pool de costo a cada producto es:
Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver
El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de

unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción.
Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el
costo unitario de producción.
Factores de asignación
Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y
operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la
selección de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la
elección de un cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el
mecanismo básico de un sistema ABC.
Instrumentalizar el modelo ABC
Básicamente el ABC esta actividad está asociado a productos o servicios que se

obtienen como consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de
recursos o factores humanos, técnicos y financieros. De lo que se deriva que los costos
que soporta una empresa son resultado de la realización de determinadas actividades, las
cuales, a su vez, son consecuencia de la obtención de productos o servicios que vende la
empresa.
El objetivo de la aplicación del ABC, no es obtener información más exacta o una
apropiación más correcta de los costos.
La diferencia básica entre el método ABC y el tradicional, es que el primero
considera los costos desde el punto de vista de las actividades, miéntras que el tradicional
los hace desde el punto de vista de las funciones. Esta diferencia se debe al tipo de
información requerida por los niveles superiores. El ABC, precisamente, deriva de un
requerimiento efectuado por el gerenciamiento basado en las actividades (Activity Based
Management - ABM).
Dentro de este enfoque de gerenciamiento lo que interesa es controlar y analizar las
actividades para poder decidir acerca de una correcta disposición de los recursos
disponibles. Una vez determinado su costo podrá decidirse acerca de si conviene
modificar la actividad, contratarla a terceros, o eliminarla.

Deberemos modificar aquellas actividades de las cuales tengamos expectativas
ciertas de mejoras. Deberemos derivar una actividad a un tercero que, en función de su
estructura operativa (menores costos fijos con mayor grado de especialización en la tarea
o servicio) nos brinde un costo de actividad mucho más bajo que él nuestro o un nivel de
satisfacción muy superior al nuestro. El último escalón a considerar, estimo que debería
ser la eliminación de la actividad. Para tal consideración dicha actividad no debería
agregar ningún valor al producto o servicio que estemos considerando.
La filosofía ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina
la incurrencia en costos y de que los productos o servicios consumen actividades. Una
actividad se puede definir, como el conjunto de tareas que generan costos y que están
orientadas a la obtención de un output para elevar el valor añadido de la organización.
Las actividades, son acciones o conjunto de acciones necesarias para alcanzar las
metas y objetivos de una función. Entendemos por actividad, "el conjunto de tareas
establecidas de tal forma que los costos respecto a ellas se puedan determinar de la
manera más directa posible y, a la vez, que permitan encontrar un generador de costo
que posibilite trasladar al producto el consumo que de esa actividad hace, en la medida
en que ello sea factible".
Las actividades suelen clasificarse según diversos criterios:
- Según las funciones de la empresa en las que se incluyen (investigación y
desarrollo, logística, producción, comercialización, administración y dirección).
- Según su relación con los productos o servicios que produce o comercializa la
empresa: en este sentido existen las actividades principales (relacionadas directamente
con los productos o servicios) y las actividades auxiliares (apoyan a las actividades
principales).
Para identificar las actividades es necesario un diagnóstico previo, así como un
profundo conocimiento de la empresa, sus características y procesos aplicados. Si se
seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el proceso de cálculo de
costos. Por el contrario, si se seleccionan pocas actividades se reducen las posibilidades
de análisis. Por lo tanto se debe seleccionar él número óptimo de actividades que
posibilite el funcionamiento adecuado del sistema.
Es importante diferenciar las actividades de las tareas. En principio una actividad
está integrada por un conjunto de tareas y para hacer operativo el sistema de costos, es
imprescindible seleccionar actividades que aglutinen un conjunto de tareas.
Una diferencia significativa entre actividad y tarea es que la primera está orientada a
generar un output, mientras que la segunda es un paso necesario para la finalización de la
actividad.
Tomando como referencia su relación con el producto se distinguen cuatro

categorías: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de producto y a nivel de fábrica.

1. A escala unitaria (unit-level) se enmarcan aquellas actividades cuyos costos
aumentan o disminuyen dependiendo del volumen en número de unidades,
por lo que sus costos suelen ser variables.
2. A nivel de lote (batch-level) las actividades se caracterizan porque sus costos
están relacionados con él número de lotes de producción fabricados.
Consecuentemente, el costo que de ellas le corresponda a cada unidad de
cantidad de producto variara en función de que se realice un lote completo o
no. También en este caso los costos que las forman suelen ser variables.
3. A nivel de producto (product-sustaining level) o a nivel de línea están las
actividades que sirven de apoyo a los productos. Se considera que sus costos
son, fundamentalmente, fijos y directos respecto de un producto concreto.
4. Al nivel de fábrica (facility-level) o a nivel de empresa se hallan las actividades
de apoyo a la organización, es decir, las que recogen los costos generales de
planta, de ahí que no puedan asociarse a un producto u organización
concretos por ser comunes a todos ellos.
Del análisis planteado se hace evidente que el costo de las tres primeras categorías
de actividades puede distribuirse entre los productos, usando bases de distribución que
mantengan en gran medida la relación causa-efecto entre las actividades y los productos.
En el caso de las actividades al nivel de fábrica es muy difícil asignarla a los productos, por
lo que entre varias variantes se recomienda como la mejor, considerarla como una
agrupación de costos y repartir su costo entre el resto de las actividades con que tenga
relación.
Así como las secciones, o centro de costos, están relacionadas con el organigrama
de la empresa y tienen una persona que es responsable de sus objetivos y de sus costos,
las agrupaciones de costos (cost-pools) son unidades de menor dimensión y están
relacionadas directamente con las actividades. Las agrupaciones de costos se utilizan
para localizar costos indirectos en relación con los productos u otros objetivos de costos.
En cierto modo podría decirse que los centros de costos son agrupaciones de costos. En
cambio no todas las agrupaciones de costos constituyen centros de costos. Por lo tanto él
número de centros de costos de una empresa es menor que el número de agrupaciones
de costos que se utilizan en el modelo ABC.
Otros de los aportes importantes del ABC, es que hace referencia a la medición de
las actividades. Estas actividades se miden a través de los llamados inductores de costos
(cost drivers, del inglés) que en definitiva son los causantes de los costos o los factores de
variabilidad de los costos.
Los inductores de costos no están tan relacionados con el volumen, sino que en
ocasiones, puede ser más interesante analizar el comportamiento de la actividad y de los
costos que recaen sobre ella, en función de indicadores no relacionados con el volumen,
como por ejemplo en función del número de veces que se debe realizar una actividad.
Los inductores de costos se clasifican en dos tipos: Los inductores de costos de
primer nivel, aquellos que se utilizan para distribuir los elementos de gastos al conjunto
de actividades, y los inductores de costos de segundo nivel que son las bases de reparto a
través de las cuales se distribuye el costo de las actividades entre los productos.

El sistema ABC permite la determinación del costo del servicio o producto a través
de un proceso que consta como regla general de las siguientes etapas:
1. Los costos directos se asignan directamente a los productos o servicios.
~1) Dividir la empresa en secciones o áreas de responsabilidad.
~1) Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos indirectos en las secciones o
áreas de responsabilidad.
~1) Repartir los costos indirectos por secciones o áreas de responsabilidad según los
criterios seleccionados.
~1) Definir por cada área de responsabilidad las actividades que se utilizarán en el
sistema, además de determinar cuáles son las actividades principales y cúales las
auxiliares.
~1) Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos
correspondientes a las actividades.
~1) Cargar los costos de las actividades auxiliares a las actividades principales.
~1) Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales.
~1) Calcular el costo por inductor.
~1) Imputar los costos de las actividades principales a los productos u otros
objetivos de costos a través de los inductores de costos de segundo nivel.

En resumen podemos decir que el modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la
asignación de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan
tres grandes pasos: el primero consistirá en la distribución de los costos indirectos entre
las agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las
agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de las actividades a
los productos.
Los aspectos planteados permiten concebir el ABC, como un sistema en cierto
modo perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como consecuencia de su
filosofía inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en
lugar de gestionar los costos, que es la orientación adoptada por los sistemas contables
tradicionales.
Esta afirmación no pretende invalidar los sistemas de costos convencionales, sino
destacar que los sistemas basados en las actividades, en ocasiones, incrementan de
forma muy significativa la fiabilidad de la información de costos. Se trata de conseguir
nuevas formas, en la concepción y utilización de la información empresarial, acorde con
las características externas e internas de la empresa.
Desde este enfoque, se trata de concebir un sistema de costos que permita vincular
cada concepto de costo a una única actividad, puesto que lo que determina el consumo
de los factores son las tareas que deben acometerse y la forma en que éstas se ejecutan.
De esta forma se evita vincular los costos con los elementos que constituyen el objetivo
final de la operación. Esta orientación en torno a las actividades, permite conocer las
verdaderas causas que motivan la ocurrencia en costos, para adoptar los cursos de acción
que llevan a la empresa a conseguir una estructura de costos competitiva, y también para
poder identificar y suprimir los costos vinculados a actividades estériles o innecesarias.
La filosofía del costeo basado en la actividad se erige en el principio de que la
actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos
consumen actividades, por tal motivo, el ABC pone de manifiesto la necesidad de
gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos. Esencialmente, cada
componente de los costos indirectos es causado por alguna actividad, es por ello que el
principio del ABC es que cada producto debiera ser cargado por la parte del componente
en que participa, basándose en la proporción que causa en esa actividad.
A partir de este principio los análisis que se realizan sobre el ABC colocan el énfasis
en las actividades, resaltando los siguientes rasgos de esta filosofía:
1. Gestionar las realizaciones, lo que se hace más, que lo que se gasta. Significa la
necesidad de controlar las actividades más que los recursos.
2. Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes. Ellos serán quiénes
realmente determinen qué actividades tenemos que realizar.
3. Analizar las actividades como partes integrantes de un proceso de negocios y no
de forma aislada.
4. Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en lugar de
mejorar lo que es realmente suprimible.
5. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global.

6. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos directamente
implicados en la ejecución de las actividades, pues son ellos los que realmente encuentran
posibilidades de mejora y diferenciación en las actividades que realizan habitualmente.
7. Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, y
la presunción de que siempre existe una forma de mejora en el desempeño de las
actividades.

[103]
SESION 5: REVISIÓN DE LOS CASOS PRÁCTICOS DE CADA GRUPO

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