UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Administração

André Augusto Asevedo da Silva

Marcos Aurélio Mirandola
Natanael Caíres da Silva
Sidney Luiz

A CURVA ABC COMO FERRAMENTA AUXILIAR

NA ELIMINAÇÃO DA RUPTURA E EQUILÍBRIO DO
FLUXO DE CAIXA
Supermercado Santa Laura Lins

LINS SP
2008
 ANDRÉ AUGUSTO ASEVEDO DA SILVA
MARCOS AURÉLIO MIRANDOLA
NATANAEL CAÍRES DA SILVA
SIDNEY LUIZ

A CURVA ABC COMO FERRAMENTA AUXILIAR NA ELIMINAÇÃO DA

RUPTURA E EQUILIBRIO DO FLUXO DE CAIXA

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, curso de Administração sob a
orientação da Profª M.Sc. Máris de Cássia
Ribeiro e orientação técnica da Profª M.
Sc Heloisa Helena Rovery da Silva.

LINS SP
2008
 Silva, André Augusto Asevedo; Mirandola, Marcos Aurélio; Silva,
A847c Natanael Caires; Luiz, Sidney.
Curva ABC: Supermercado Santa Laura Ltda. / André Augusto
Asevedo Silva; Marcos Aurélio Mirandola; Natanael Caires da Silva;
Sidney Luiz Lins, 2008.
98p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico

Salesiano Auxilium UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Administração, 2008
Orientadores: Maris de Cássia Ribeiro; Heloisa Helena Rovery
da Silva

1. Controle de Estoque. 2. Curva ABC. 3. Supermercado Santa

Laura. I Título.
DEDICATÓRIA
CDU 658
 ANDRÉ AUGUSTO ASEVEDO DA SILVA
MARCOS AURÉLIO MIRANDOLA
NATANAEL CAÍRES DA SILVA
SIDNEY LUIZ

A CURVA ABC COMO FERRAMENTA AUXILIAR NA ELIMINAÇÃO DA

RUPTURA E EQUILÍBRIO DO FLUXO DE CAIXA

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovada em: ____/____/____

Banca Examinadora:

Profª Orientadora M.Sc. Máris de Cássia Ribeiro.

Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba
UNIMEP-SP.
Assinatura:_________________________________

1º Prof(a):_______________________________________________________
Titulação._______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:________________________________

2º Prof(a):_______________________________________________________
Titulação._______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:________________________________
 DEDICATÓRIA

A Deus, o único e verdadeiro, digno de receber toda honra e glória, por

ser a fonte de toda inspiração e por sempre estar ao meu lado.
A todos os meus familiares, especialmente a minha mãe Rita a quem
devo tudo o que sou e a minha noiva Tatiane que completa minha vida.
A todos os professores (as) do curso de Administração, especialmente a
Máris e Heloísa pela competente e dedicada orientação.
Aos meus amigos do grupo pela garra e por não pouparem esforços em
momento algum para o sucesso desse trabalho.

André
 DEDICATÓRIA

Dedico primeiramente a Deus por me dar forças para poder estar

vivendo esse grande momento de alegria.
A minha esposa Adriana e aos meus filhos Ingrid e Igor, que nos
momentos de dificuldade sempre me apoiaram e me incentivaram ajudando a
superar todos os obstáculos.
A minha família, minha Mãe Aparecida, meus irmãos Aluyse, Edvaldo,
Rita e Regina e principalmente ao meu pai Alcides, que não mediu esforços
para que eu pudesse realizar esse sonho.
Aos meus parceiros de grupo pela dedicação, paciência e compreensão
em todos os momentos dessa longa caminhada.
Aos meus amigos e amigas os quais tive a honra e o privilégio de
conhecer nesse curso e que passaram a fazer parte da minha vida.

Marcos
 DEDICATÓRIA

Agradeço a Deus por proporcionar somente alegria na minha vida,

através das minhas realizações e das pessoas que fazem parte da minha vida.
A Luci minha esposa por estar sempre ao meu lado, dando seu apoio
incondicional a realização deste sonho, e em todos os momentos das nossas
vidas.
A minha filha Talita por ter paciência e compreender as minhas
ausências nos momentos de estudo e trabalho.
A minha mãe Filomena, ao meu pai Alfredo (in memórian) pelo amor e
incentivos que me proporcionaram em toda a minha vida.
Aos meus irmãos: Cleuselita, Amarildo, Mauro, Roberto, Cleonice, que
são os irmãos mais maravilhosos do mundo.
A todos os outros meus familiares que me apoiaram.
A todos os professores a quem tive oportunidade de compartilhar esses
quatro anos de estudo, pela dedicação e aprendizado que me proporcionaram.
Aos meus grandes amigos e colaboradores Marcos, André, Sidney Luiz,
pelo profissionalismo e competência, o que proporcionou a conclusão deste
projeto com sucesso.

Natanael
 DEDICATÓRIA

É com muito orgulho e gratidão que nesse momento importante da

minha vida, tenho tantas pessoas para agradecer essa grande conquista, de
um modo geral seriam centenas, mas entre elas estão as especiais.
Dedico em especial e de coração cheio de amor a minha linda e
maravilhosa esposa Edna, que com muita paciência e dedicação suportou
minha ausência durante todo esse tempo, aos meus filhos Danilo e Amanda
que ainda criança já souberam se comportar e a suportar a espera do pai.
Aos meus pais que são como pérolas na minha vida, pela educação que
me deram e o desejo de vencer.
Aos meus irmãos que sempre me deram força, aos familiares da minha
esposa que sempre me consideraram um vencedor.
Aos meus amigos do grupo que sempre compreenderam e contribuíram
profissionalmente para as nossas decisões.
Ao meu amigo Rodrigo (Digão), que foi um incentivador para que eu
optasse por uma faculdade, e principalmente ao meu querido Deus, que sem o
seu dom eu não conseguiria nem expor essas palavras.

Sidney (Maradona)
 AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus pelo dom da vida e por ter nos

ajudado a realizar mais este sonho, iluminando nossos passos e nos guiando
no caminho da fé.
A empresa Supermercado Santa Laura, através do proprietários e
funcionários, por ter nos fornecido as informações necessárias, nos dando total
abertura e liberdade para a realização desse estudo, permitindo assim o
sucesso obtido.
Aos professores orientadores Máris de Cássia Ribeiro, Heloisa Helena
Rovery, Ana Beatriz Lima, que com seus conhecimentos nos ajudaram,
apoiaram e acreditaram em nosso trabalho.
Aos amigos Ricardo Gonçalves, Irso Tófoli, Ricardo Horita, Paulo Jair
Viotto, Eduardo Teraoka Tófoli, Paulo Jose Manzolli Godinho, Denise, Cibele
Aparecida Barbosa, Antonio José Faria Martins, Professor Paulo Leandro, e a
todos aqueles professores que contribuíram com seus conhecimentos na
elaboração de nosso trabalho e acreditaram em nosso propósito.
A nossa orientadora, que com especial carinho, dedicação, respeito e
amizade, sempre nos atendeu esclarecendo nossas dúvidas, tornado possível
à realização deste trabalho.
 RESUMO

Atualmente as empresas varejistas estão inseridas numa economia cada

vez mais instável e com a concorrência cada vez mais acirrada, sendo que a
administração eficiente do estoque é um ponto fundamental para a saúde
financeira dessas empresas visando alcançar vantagens competitivas. Sendo
assim, existem várias ferramentas que auxiliam no processo de controle e
gestão do estoque com o objetivo de disponibilizar os produtos aos clientes na
quantidade certa, na hora certa, e com o preço certo. Uma dessas ferramentas
é a chamada curva ABC. Assim, com esse instrumento, as mercadorias em
estoque na quantidade ideal compatível com a participação que elas têm sobre
o faturamento bruto, estando classificadas em três classes. A classe A
corresponde a 20% dos itens e a 65% do faturamento bruto, a classe B
corresponde a 30% dos itens e a 25% do faturamento bruto e a classe C
corresponde a 50% dos itens e a 10% do faturamento bruto da empresa.
Teoricamente, outro ponto importante em que a curva ABC atua é na
eliminação da ruptura, que provoca sérios problemas para o varejista, como
gôndolas vazias e clientes insatisfeitos que muitas vezes migram para o
concorrente. Por fim a curva ABC, no que tange a base teórica, tem o papel de
equilibrar o fluxo de caixa, de forma a disponibilizar e projetar os recursos
financeiros para aquisição de mercadorias conforme as porcentagens das
classes da curva ABC. Diante do exposto, foi realizada uma pesquisa no
Supermercado Santa Laura Ltda de Lins, com o objetivo de verificar se a curva
ABC efetivamente auxilia na eliminação da ruptura e no equilíbrio do fluxo de
caixa, com o intuito de reduzir custos e maximizar a lucratividade da empresa.

Palavras chave: Curva ABC. Fluxo de Caixa. Ruptura.

 ABSTRACT

Nowadays the retailing companies are inserted in an economy each

more unstable and with a competition each more tough, at that the efficient
stock administration is the fundamental point to the financial company health,
that looks for hand competitive advantages. So, there are many tools that help
in the control process and the stock administration. Whit objective of to
available the products to the customers in the right quantity, in the right time
and the right price. One of these tools is named ABC curve. Thus this tool, wer
will the commodities in stock in the ideal quantity compatible, whit the
participation that day have about the brutal invoice, and being divided by three
classes: The class A corresponds 20% of items and 65% of brutal invoice. The
class B corresponds 30% of items and 25% of brutal invoice. And the class C
corresponds 50% of items and 10%, of company s brutal invoice. In the theory,
another important point the ABC curve acts is in the rupture banning, and it
makes serious problems for the retailer as empty gondolas and disgrunthed
customers that many times migrate to the contestant. Finally the ABC curve,
has the objective of to equilibrate the cash flow and of form the disponibilize
project the financial resources for commodities acquisition according the ADC
curve classes percentages. In front of it, was realized a research in the
Supermercado Santa Laura Ltda, in Lins, with the objective to prove if the ABC
curve effectively helps in the rupture banning and in the equilibrate the cash
flow, to reduce casts to maximize the company gain.

Key words: ABC Curve. Cash Flow. Rupture.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Organograma do Supermercado Santa Laura............................. 21

Figura 2: Faixada do Supermercado Santa Laura...................................... 26
Figura 3: Curva ABC................................................................................... 34
Figura 4: Modelo de fluxo de caixa.............................................................. 58
Figura 5: Segunda quinzena do fluxo de caixa de maio.............................. 59
Figura 6: Segunda quinzena do fluxo de caixa de junho............................. 60
Figura 7: Segunda quinzena do fluxo de caixa de julho.............................. 62
Figura 8: Curva A do mês de maio.............................................................. 67
Figura 9: Curva A do mês de junho............................................................. 71
Figura 10: Curva A do mês de julho............................................................ 75

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Análise da curva A do mês maio................................................. 66

Tabela 2: Análise da curva B do mês maio................................................. 68
Tabela 3: Análise da curva C do mês maio................................................. 69
Tabela 4: Análise da curva A do mês junho................................................ 70
Tabela 5: Análise da curva B do mês junho................................................ 70
Tabela 6: Análise da curva C do mês junho................................................ 72
Tabela 7: Análise da curva A do mês julho................................................. 73
Tabela 8: Análise da curva B do mês julho................................................. 73
Tabela 9: Análise da curva C do mês julho................................................. 74
 LISTA DE SIGLAS

APAS: Associação Paulista de Supermercados

BNDES: Banco Nacional de Desenvolvimento Social
CDBS: Certificados de Depósitos Bancário
CD s: Centros de Distribuição
CVM: Comissão de Valores Mobiliário
DFC: Demonstração dos Fluxos de Caixa
DOAR: Demonstração de Origem e Aplicações de Recursos
ECR: Resposta Eficiente ao Consumidor
EDI: Intercâmbio Eletrônico de Dados
MRP: Planejamento de Requisição de materiais
NIC: Norma Internacional de Contabilidade
PEPS: Primeiro que Entra Primeiro que Sai
PDV: Ponto-de-Venda
RPA: Regime Periódico de Apuração
TEF: Transferência Eletrônica de Fundos
UEPS: Último que Entra Ultimo que Sai
 SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.............................................................................................. 14

CAPÍTULO I A EMPRESA SUPERMERCADO SANTA LAURA.............. 17

1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA............................................................... 17
1.1 Fundação........................................................................................ 17
1.2 Descrição Legal da Empresa.......................................................... 18
1.3 Responsabilidade Social e Ambiental da Empresa........................ 19
1.4 Missão............................................................................................ 19
1.5 Visão............................................................................................... 20
1.6 Organograma.................................................................................. 20
1.7 Definição de Cargos e Funções..................................................... 20
1.7.1 Descrição de Cargos...................................................................... 21
1.7.2 Descrição de Cargos no Supermercado Santa Laura.................... 21
1.8 Departamentos............................................................................... 23
1.9 Setores........................................................................................... 23
1.10 Tecnologia...................................................................................... 24

CAPÍTULO II A CURVA ABC COMO FERRAMENTA AUXILIAR NA

ELIMINAÇÃO DA RUPTURA E EQUILIBRIO DO FLUXO DE CAIXA....... 26
2 ESTOQUES.................................................................................... 26
2.1 Gestão de Estoques....................................................................... 26
2.1.1 Papel dos Estoques na Empresa................................................... 27
2.1.2 Análise do Estoque......................................................................... 27
2.1.3 Custos dos Estoques...................................................................... 29
2.1.4 Pressões para Manutenção de Baixo Níveis de Estoques............. 29
2.2 Análise ABC.................................................................................... 30
2.2.1 A Classificação ABC no Controle de Estoque................................ 30
2.2.2 O Uso da Curva ABC nas Empresas.............................................. 31
2.2.3 A Técnica ABC............................................................................... 32
2.2.4 Classificando os Estoques e Determinando Prioridades Através
da Análise ABC............................................................................................. 34
2.3 O Fenômeno da Ruptura................................................................ 36
2.3.1 O Custo da Ruptura........................................................................ 38
2.4 Fluxo de Caixa................................................................................ 39
2.4.1 Origem do Fluxo de Caixa.............................................................. 39
2.4.2 O Conceito de Fluxo de Caixa........................................................ 39
2.4.3 Para que Serve o Fluxo de Caixa................................................... 40
2.4.4 Objetivos do Fluxo de Caixa........................................................... 41
2.4.5 Fluxo de Caixa Projetado............................................................... 42
2.4.5.1 Fatores que Afetam o Fluxo de Caixa Planejado........................... 42
2.4.6 Fluxo de Caixa Real....................................................................... 43
2.4.7 Modelo de Demonstração do Fluxo de Caixa................................. 44
2.4.8 Fluxo de Caixa como Instrumento Gerencial.................................. 45
2.5 Conciliando Curva ABC, Ruptura e Fluxo de Caixa....................... 46
2.5.1 A Intralogística................................................................................ 46
2.5.1.1 Recebimento................................................................................... 47
2.5.1.2 Armazenamento............................................................................. 48
2.5.1.3 Reposição....................................................................................... 50
2.5.1.4 O Setor de Compras....................................................................... 50
2.5.1.5 O Departamento Financeiro........................................................... 52

CAPÍTULO III ESTUDO DE CASO SUPERMERCADO SANTA LAURA. 53

3 INTRODUÇÃO............................................................................... 53
3.1 Relato e Discussão dos Critérios Utilizados para Implantação da
Curva ABC e das Demonstrações de Fluxo de Caixa do Supermercado
Santa Laura................................................................................................... 54

3.1.1 Análise da Empresa e suas Necessidades.................................... 54

3.2 Planejamento do Fluxo de Caixa.................................................... 55
3.2.1 Análise do Departamento Financeiro............................................. 56
3.2.2 Características do Modelo de Fluxo de Caixa................................ 56
3.2.3 Demonstração do Fluxo de Caixa do Supermercado Santa Laura 58
3.2.4 Análise do Fluxo de Caixa do Supermercado Santa Laura............ 65
3.3 Implantação da Curva ABC no Supermercado Santa Laura.......... 66
3.3.1 Análise da Curva ABC no Supermercado Santa Laura.................. 67
3.4 Análise das Rupturas no Supermercado Santa Laura................... 78
3.5 Parecer Final sobre o Estudo de Caso .......................................... 80

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO................................................................. 82
CONCLUSÂO............................................................................................... 83
REFERÊNCIAS............................................................................................. 84
APÊNDICES................................................................................................. 87
 14

INTRODUÇÃO

Com o nível crescente da competição e concorrência no mercado, as

organizações desenvolveram estratégias que visam torná-las menos
vulneráveis às mudanças que ocorrem nos ambientes interno e externo.
Na última década três importantes fatos influenciaram os
administradores a se dedicarem com maior atenção ao gerenciamento dos
estoques de mercadorias. O primeiro deles foi à redução das taxas de inflação.
O dinheiro deixou de perder valor de forma intensa e, com isso, investir em
estoques deixou de ser uma atividade geradora de lucro. Em segundo vem o
desenvolvimento dos sistemas computadorizados de gestão, que foram se
adaptando e se especializando no ambiente organizacional. Assim, a
implementação de sistemas informatizados obrigou os profissionais envolvidos
no processo de compras e vendas a se interessarem em aprender as técnicas
de planejamento de estoques e a passarem a estabelecer políticas de gestão
de mercadorias de maneira mais profissional. E, por último, o aumento da
competição. (CHÃO..., 2008)
Essa concorrência intensificou-se com a entrada de grandes grupos,
nacionais e internacionais no mercado brasileiro. A rápida divisão da fatia de
mercado forçou também a melhoria dos métodos de gestão nos estoques de
mercadorias. Com isso, o direcionamento estratégico antes aplicado
basicamente para as áreas comerciais e financeiras, passou a ser disseminado
para outros setores que começaram a colaborar significativamente para o
sucesso do negócio.
Considerando todos estes aspectos, o administrador precisa saber que o
bom gerenciamento do estoque é decisivo para o sucesso do negócio.
Neste contexto, a curva ABC tem papel fundamental na análise dos
estoques em geral, pois permite ao administrador conhecer quais os produtos
que giram mais rápido e que precisam ser melhores trabalhados ou
substituídos por outros de maior giro.

A análise ABC é uma das formas mais usuais de examinar estoques.

Essa análise consiste na verificação, em certo espaço de tempo
(normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo, em valor monetário
 15

ou quantidade, dos itens do estoque, para que eles possam ser

classificados em ordem decrescente de importância. Aos itens mais
importantes de todos, segundo a ótica do valor ou da quantidade, dá-
se à denominação item classe A, aos intermediários, itens classe B, e
aos menos importantes, itens classe C. (ALT; MARTINS. 2006, p.
211).

O fenômeno de ruptura é considerado um dos maiores vilões, tanto no

setor produtivo que vê suas instalações paradas por falta de matéria-prima,
como no setor varejista que perde seu cliente para a concorrência pelo fato de
não ter a mercadoria na gôndola. Segundo Alt e Martins (2006, p.83) Baixos
níveis de estoques, podem fazer com que a empresa trabalhe num linear
arriscado, em que qualquer detalhe, por menor que seja, acabe prejudicando
ou parando a produção .
Gerenciar o fluxo de caixa é trabalhoso, mas é vital para a saúde
financeira da empresa. O fluxo de caixa é a consolidação das informações das
contas a pagar e a receber. Para o seu gerenciamento é preciso administrar o
prazo médio de rotação de estoque, dos recebimentos das vendas e do
pagamento de mercadorias.
Todos na empresa devem ter a consciência do gerenciamento do fluxo
de caixa, desde o departamento de compras e vendas aos profissionais de
marketing. É preciso estar em sintonia fina com o departamento financeiro. O
caixa é o sangue da empresa. O negócio pode ser lucrativo, mas sem gerá-lo
de forma competente, coordenando as entradas e saídas de dinheiro, a
empresa pode quebrar esse caixa.

Pensar (e dedicar tempo com isso) no fluxo de caixa da empresa é

sempre muito saudável, quer a empresa esteja atravessando bons ou
maus momentos. Na verdade, pensar é pouco, pois o correto seria
utilizar gerencialmente o instrumento. (FREZATTI, 2006, p.24).

Assim, em abril de 1976, surgiu o Supermercado Santa Laura.

Atualmente com 320 m², 16 colaboradores treinados e dedicados ao
atendimento de seus clientes, 3 chekouts e aproximadamente 7.000 itens
oferecidos a preços competitivos, o Supermercado Santa Laura busca a todo o
momento superar as expectativas de seus clientes. O Supermercado Santa
Laura tem como missão: oferecer produtos e serviços de primeira qualidade,
 16

visando o bem estar dos funcionários, clientes e da comunidade, tendo em

vista a responsabilidade social e ambiental .
O Supermercado Santa Laura está localizado a Rua João Moreira da
Silva nº 870 na cidade de Lins e possui padaria, açougue, hortifruti, mercearia,
perfumaria, produtos de limpeza, bazar e utensílios domésticos. Aceita cartões
de crédito, cheques pré-datados, tiquet´s alimentação e refeição, além de
contar com uma ampla carteira de clientes a prazo.
O Supermercado Santa Laura tem um grande compromisso com seus
clientes, oferecendo uma ampla variedade de produtos e serviços. O alto
padrão de qualidade em todos os departamentos: marketing, financeiro,
recursos humanos, administrativos e departamento de estoques são aspectos
fundamentais para a satisfação e retenção desses clientes e de grande
importância para a sustentabilidade da empresa.
O objetivo da pesquisa, é abordar as teorias referentes à Gestão de
Estoque enfatizando a curva ABC e o fenômeno de ruptura, contribuindo para
uma melhor performance do fluxo de caixa.
Diante do exposto surgiu o seguinte questionamento:
A curva ABC, elimina a ruptura e equilibra o fluxo de caixa da empresa?
Em resposta a tal questionamento levantou-se a hipótese de que através
da curva ABC e do fluxo de caixa, a empresa tem a oportunidade de estar
comprando seus produtos da melhor forma, auxiliando seu gestor no processo
de tomada de decisões e aumentando sua lucratividade num segmento cada
vez mais competitivo.
Os métodos utilizados para o desenvolvimento da pesquisa foram:
método de estudo de caso, método de observação sistemática e método
histórico, especificados no capitulo III.
O trabalho esta assim estruturado:
Capítulo I aborda sobre o histórico da empresa, sua evolução e
participação no cenário atual;
Capítulo II discorre o aspecto teórico e os vários entendimentos de
autores consagrados pela literatura organizacional;
Capítulo III demonstra o estudo de caso realizado no Supermercado
Santa Laura.
Por fim é apresentada a proposta de intervenção e a conclusão.
 17

CAPÍTULO I

A EMPRESA SUPERMERCADO SANTA LAURA

1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA

1.1 Fundação

A empresa foi fundada em 06 de abril de 1976, pelo casal Aparecida

Manzeppi Mirandola e Alcides Mirandola, na cidade de Lins, à Rua João
Moreira da Silva, nº 840, com a razão social Bar e Mercearia Santa Laura. Com
a ajuda dos cinco filhos, com muita garr0a e dedicação o sonho de ter o próprio
negócio tornou-se realidade.
No ano de 1980, foi feita a primeira reforma e ampliação das instalações
com o objetivo de aumentar o mix de produtos e conseqüentemente alavancar
as vendas. O filho mais velho, Sr. Aluyse Alcides Mirandola, buscando recursos
de terceiros, promoveu uma mudança significativa e assim começou a traçar
estratégias para o crescimento da empresa.
Com os diversos planos econômicos e as altas taxas de inflação, a
empresa passou por um período muito difícil e ficou estagnada até que em
1992 o filho mais novo do casal Alcides e Aparecida, tomou a frente dos
negócios. O Sr. Marcos Aurélio Mirandola, técnico em processamento de
dados, recém casado, movido pelo desejo de prosperar como comerciante
começou a transformação do pequeno bar em uma pequena mercearia.
Em 1993, ampliou-se o setor de mercearia transformando-o em auto-
serviço, isto é, o cliente entrava e escolhia o que queria comprar. O sucesso foi
muito grande, as donas de casa encarregavam-se de fazer a propaganda boca-
a-boca e logo as vendas não paravam de crescer. Iniciou-se então a
construção de um novo prédio comercial.
No ano de 1995, o Sr. Marcos Aurélio Mirandola compra a parte dos
irmãos mais velhos na sociedade e termina a construção do novo prédio
comercial.
 18

No dia 04 de novembro de 1996, foi inaugurado o Supermercado Santa

Laura. Com modernas e amplas instalações, 240m² de área de vendas, dois
chekouts, aproximadamente 3.000 itens e quatro funcionários, a empresa
consolidou-se no mercado varejista de alimentos. As vendas não paravam de
crescer, o número de funcionários dobrou em pouco tempo e foi surgindo à
necessidade de realizar mais uma ampliação.
Assim, com o intuito de atender a expectativa e objetivo de crescimento,
no ano de 2002, com os recursos da Caixa Econômica Federal, o
Supermercado Santa Laura passa por mais uma importante estruturação,
ampliando suas instalações e seu mix de produtos. Com um novo conceito de
mercado, a loja passa a contar com açougue, padaria e hortfrutti, além de mais
de 7.000 itens a disposição do consumidor. Diante de novos hábitos de
consumo e as crescentes transformações do cenário macroeconômico, a
empresa preparava-se para ser competitiva nesse setor cada vez mais
concorrido.
Atualmente, o Supermercado Santa Laura possui 320m² de área de
vendas, três chekouts, 16 colaboradores e mais de 7.000 itens disponíveis aos
clientes. Recentemente o Supermercado associou-se a Rede Sempre Juntos
de Supermercados com o intuito de alavancar as vendas, diminuir as despesas
e maximizar o lucro.
O Supermercado Santa Laura é afiliado a Apas (Associação Paulista de
Supermercados) há mais de 10 anos, onde periodicamente são realizados
treinamentos para os funcionários e capacitação de gerentes e diretores, além
de fornecer assessoria jurídica e contábil. A Apas promove anualmente um
congresso onde vários fornecedores montam estandes com o objetivo de fazer
contatos e fechar grandes negociações, além de promover palestras e
seminários com os maiores profissionais do setor alimentício e grandes
personalidades do mundo empresarial.

1.2 Descrição legal da empresa

O Supermercado Santa Laura atua no ramo do varejo, no setor de

alimentos e está cadastrado com o CNPJ Nº 00275258/0001-09 e com a
 19

inscrição estadual Nº 4191010886119. Está localizado à R: João Moreira da

Silva, 870, no bairro Rebouças, na cidade de Lins, estado de São Paulo.
É uma empresa optante pelo regime de lucro real, ou seja, regime
periódico de apuração (RPA). È uma sociedade com cotas de participação
limitada (LTDA) e possui em sua composição três sócios, sendo que o sócio
majoritário é o Sr. Marcos Aurélio Mirandola, 37 anos, casado, dois filhos, cuja
gerência da empresa lhe é atribuída, e suas irmãs, Rita de Cássia Mirandola
Cirilli, 44 anos, casada, três filhos, moradora na cidade de Lins e Regina Célia
Mirandola Real, 48 anos, casada, dois filhos, moradora na cidade de
Ariquemes/RO.

1.3 Responsabilidade social e ambiental da empresa

A empresa preocupada com o bem estar social da comunidade e do

meio ambiente, engaja-se em muitas ações, envolvendo seus funcionários,
clientes e fornecedores. A empresa doa seu lixo reciclável a Cooperativa
coletora existente na cidade. A empresa também é coletora de óleo de cozinha
e faz parte do projeto De olho no óleo, realizado pelo Lins Rotary Club em
parceria com diversas empresas.
O Supermercado Santa Laura participa de varias ações benevolentes
realizadas pelas entidades filantrópicas da cidade, como festas juninas em
escolas, jogos estudantis e quermesses nas diversas igrejas espalhadas pela
cidade.

1.4 Missão

Prestar serviço a todo e qualquer cliente, oferecendo mercadorias de

primeira qualidade, a preço justo, prezando pela qualidade de vida dos
colaboradores, tendo em vista a responsabilidade social, a preservação do
meio ambiente e o bem-estar de toda a comunidade.
 20

1.5 Visão

Tornar-se uma empresa sólida e competitiva, aperfeiçoando seus

processos administrativos, financeiros, recursos humanos, marketing e
tecnologia, gerando valor agregado ao cliente e preservando o lucro.

1.6 Organograma

Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 1 Organograma do Supermercado Santa Laura

1.7 Definição de cargos e funções

Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz,

sob quais condições faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato
simplificado do conteúdo a das principais responsabilidades do cargo.
O formato comum de uma descrição de cargo inclui o tÍtulo do cargo, o
sumario das atividades a serem desempenhadas e as principais
responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui também as relações de
comunicação do cargo com outros cargos.

O trabalho da maioria das pessoas hoje exige que elas decidam o

que fazer em uma situação em vez de simplesmente evocar uma
rotina pré-estabelecida. Elas têm que resolver problemas, tomar
 21

decisões, planejar linhas de ação, alocar recursos e, não raramente,

desenhar seus próprios métodos de trabalho, técnicas e
ferramentas.(MILKOVICK; BOUDREAU, 2000, p. 82).

1.7.1 Descrição de cargos

Descrição de cargos está relacionada à área de recursos humanos,

as informações precisam estar acessíveis em documentos a todos os
interessados, de forma padronizada. Trata-se do registro das funções, tarefas e
responsabilidades que normalmente são atribuídas a uma ou mais pessoas.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), esse documento é a descrição
da função. As descrições típicas contêm três seções que as identificam,
definem e descrevem:
a) identificação: a primeira seção pode conter o nome da função, o
número de funcionários que a realizam, onde está localizada
(departamento, unidade) e seu código, caso seja usado. Seu
propósito é identificar claramente a função e distingui-la de outras
com nomes ou tarefas semelhantes;
b) definição: a segunda seção reflete o propósito da função, por que ela
existe e como se encaixa com as demais, com a organização e seus
objetivos gerais. Pode-se também incluir aqui o que é considerado
com seu desempenho satisfatório. A intenção é obter um retrato
vivido da tarefa;
c) descrição: a terceira seção é uma elaboração dos itens da descrição,
ou sumário. Ela mostra as principais responsabilidades dessa
função, o trabalho específico realizado, o quão proximamente é
supervisionada e quais os controles que limitam a ação daquele que
a desempenha.

1.7.2 Descrição de cargos do Supermercado Santa Laura

A delimitação dos cargos é de extrema importância para todas as

empresas para que haja um bom funcionamento e entendimento dos
 22

colaboradores. O Supermercado Santa Laura possui em sua estrutura os

seguintes cargos:
a) padeiro e confeiteiro: confecção de pães, bolos e doces, além de
controlar a produção e o estoque de matéria prima;
b) repositor: abastecer mercadorias do seu setor, anotar falta de
mercadorias, conferir etiquetas dos produtos, conferir prazos de
validades e manter a limpeza do setor;
c) conferente: receber e conferir mercadorias observando quantidades,
qualidade, prazos de validade e condições físicas dos produtos;
d) fiscal de caixa: coordena e controla as ações referentes à
movimentação das operadoras de caixa como fechamento do caixa e
providenciar troco;
e) operador de caixa: registrar mercadorias e receber numerários,
conferência do numerário que vai ser usado no dia, controle do seu
caixa, anotar vales, convênios, fechamento de caixa e limpeza do
setor;
f) atendente de padaria: atendimento a clientes, reposição de
mercadorias no balcão, organização e limpeza do setor;
g) açougueiro: atendimento a clientes, cortar, preparar, embalar, moer
e pesar carnes, abastecer o balcão, receber e armazenar as
mercadorias nos freezers e câmara fria, limpeza do setor, controlar
quebras de carne e sugerir compra de mercadorias;
h) supervisor de perecíveis: coordenar, organizar e direcionar o setor de
mercadorias perecíveis, mantendo o grupo coeso, resolver
pendências com clientes e fornecedores, enviar relatórios relativos
ao setor, controlar prazos de validade e dar treinamento aos
colaboradores;
i) auxiliar de informática: digitar notas fiscais no sistema, lançar
quebras e trocas de produtos, emitir relatórios a gerência, controle de
estoque, digitar cartas, cadastrar produtos e clientes;
j) motorista: entrega de mercadorias em domicílio e transporte de
mercadorias em geral;
l) gerente: atender clientes, vendedores, contatos com fornecedores,
auxiliar no gerenciamento da loja, supervisionar colaboradores,
 23

elaborar promoções, administrar frente da loja, administrar

retaguarda da loja, fazer publicidade e relações públicas, fazer
previsões orçamentárias, controles fiscais e outros.

1.8 Departamentos

O Supermercado Santa Laura apresenta os seguintes departamentos:

a) administrativo: cuida das atividades ligadas a burocracia da empresa
como fechamento de caixa, conferência de notas fiscais, contatos
com fornecedores, cobrança e outras atividades;
b) marketing: está relacionada às atividades ligadas a propaganda, ao
relacionamento com clientes e ao mix de produtos, bem como
promoções , merchandising e comunicação interna da loja;
c) contabilidade: faz a contabilidade gerencial, emite relatórios à
gerência como livro de entrada, livro caixa e mapas resumos
diversos, além de organizar os documentos fiscais, auxiliando a
contabilidade geral;
d) compras: é responsável por suprir a empresa de produtos e insumos,
negociando com fornecedores: prazos, quantidades, datas de
entrega e possíveis trocas. Além de servir de ponte aérea com o
departamento de marketing e financeiro;
e) financeiro: cuida das contas a receber e a pagar, dos investimentos,
de projetos de crescimento, dos inventários, balanços e do controle
geral da empresa;
f) informática: são vinculados à coleta de dados, lançamento de notas
fiscais no sistema, cadastro de mercadorias, clientes e fornecedores,
alterações de preços, ajuste de estoque, digitação de cartas,
comunicação on-line com clientes e fornecedores e outros relatórios.

1.9 Setores
 24

O Supermercado Santa Laura apresenta um mix de produtos variados

que vão desde alimentícios até utensílios domésticos. São mais de 7.000 itens
que estão divididos em seis grandes setores:
a) mercearia: fazem parte desse setor, produtos alimentícios em geral
como latarias, massas, biscoitos, cereais e snacks, além de
utensílios domésticos e armarinhos;
b) limpeza e higiene: é formado por itens para limpeza de casa,
banheiro e cozinha, além de produtos de higiene pessoal, cosméticos
e linha de produtos infantis;
c) bebidas: esse setor oferece uma gama variada de bebidas especiais
como vinho, whiskys, conhaques, sucos, refrigerantes, água mineral
e a tradicional cerveja;
d) açougue: apresentam- se nesse setor uma variedade muito grande
de carnes suínas, bovinas e aves, além de embutidos e carnes
exóticas;
e) padaria: além do pão francês, são fabricados vários itens de
confeitaria como doces, bolos e salgadinhos diversos;
f) quitanda: esse setor também é conhecido como hortfruti por
apresentar uma enorme variedade de frutas, legumes e verduras,
além de ovos e produtos naturais diversos.

1.10 Tecnologia

A empresa está em fase de reestruturação e ampliação da sua área

tecnológica. Foram adquiridos no final de 2007 três impressoras fiscais, novos
teclados, um terminal para etiquetas de código de barras, um concentrador de
dados e um equipamento de transferência eletrônica de fundos, o TEF.
Além disso, dois softwares foram licenciados para auxiliarem nas
operações da loja, um programa de frente de caixa denominado Arius e um
programa de retaguarda chamado Intersólidus. O Arius permite as operações
de registro e venda de produtos com a documentação fiscal exigida pela
legislação. Já o intersólidus permite a administração o monitoramento da
venda, dos estoques, de contas a pagar e a receber, ajuste de preços e
 25

relatórios gerenciais diversos. O sistema Intersólidus é dividido em 7 módulos

sendo, base, movimento, financeiro, vendas, compras, fiscal e o on-line. No
momento, devido a sua infra-estrutura, a empresa só trabalha com três
módulos: base, financeiro e movimento
As balanças do açougue, padaria e quitanda são integradas ao sistema,
permitindo assim maior rapidez no processo.
O Supermercado Santa Laura com o intuito de diferenciar-se da
concorrência, busca adequar o layout da loja tornando-o mais atrativo. Assim,
por intermédio da Caixa Econômica Federal e com os recursos do Banco
Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES), o Supermercado Santa Laura
desenvolveu um projeto de renovação de seus equipamentos de refrigeração e
comunicação visual da loja.
Os recursos utilizados irão possibilitar maior rapidez no atendimento,
bem como maior fluxo de clientes e faturamento.

Fonte: Supermercado Santa Laura

Figura 2:Fachada do Supermercado Santa Laura
 26

CAPITULO II

A CURVA ABC COMO FERRAMENTA AUXILIAR NA ELIMINAÇÃO DA

RUPTURA E EQUILÍBRIO DO FLUXO DE CAIXA

2 ESTOQUES

2.1 Gestão de Estoques

A gestão de estoque constitui uma série de ações que permitem verificar

se estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que
deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados.

O termo controle de estoque, dentro da logística, é em função da

necessidade de estipular níveis de materiais e produtos que a
organização deve manter, dentro de parâmetros econômicos. Esses
materiais e produtos que compõem os estoques são: matéria-prima,
material auxiliar, material de manutenção, material de escritórios,
material e peças em processos e produtos acabados. E a razão pela
qual é preciso tomar uma decisão acerca das quantidades dos
materiais a serem mantidos em estoques está relacionada com os
custos associados tanto ao processo como aos custos de estocar.
Devemos nos preocupar e determinar quais os níveis para cada item
que poderemos manter economicamente. (POZO, 2007, p. 38).

Existem vários indicadores para análise e controle dos estoques, que

segundo os autores Martins e Alt (2006) são:
a) inventários físicos: consiste na contagem física dos itens de estoque.
Caso haja diferença entre o inventário físico e os registros de
controle de estoques, devem ser feitos ajustes conforme
recomendações contábeis e tributárias;
b) acurácia dos controles: terminado o inventário, a acurácia dos
controles mede a porcentagem de itens correto, tanto em quantidade,
quanto em valor;
c) níveis de serviços: é o indicador de quão eficaz foi o estoque para
atender as solicitações dos usuários. Assim, quanto mais requisições
 27

forem atendidas, nas quantidades e especificações solicitadas, tanto

maior será o nível de serviço;
d) giro de estoques: mede quantas vezes, por unidade de tempo, o
estoque se renovou ou girou; que é igual o valor consumido no
período dividido pelo valor do estoque médio do período;
e) cobertura de estoque: indica o número de unidades de tempo, por
exemplo, dias em que o estoque médio será suficiente para cobrir a
demanda.

2.1.1 Papel dos Estoques na Empresa

Conforme os autores Martins e Alt (2006), o estudo do papel dos

estoques nas empresas é tão antigo quanto o estudo da própria administração,
o mesmo funciona como elemento regulador, quer do fluxo de produção, no
caso do processo manufatureiro, quer do fluxo de vendas, no processo
comercial, os estoques sempre foram alvo de atenção dos gerentes.

Entende-se por estoques quaisquer quantidades de bens físicos que

sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de
tempo; constitui estoques, tanto os produtos acabados que
aguardam venda ou despacho, como matérias-primas e
componentes que aguardam utilização na produção. (MOREIRA,
2002, p. 463).

Hoje todas as empresas, procuram de uma forma ou de outra, obter uma

vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, e a oportunidade de
atendê-los prontamente, no momento e na quantidade desejada, é facilitada
por meio da administração eficaz dos estoques.

2.1.2 Análise do Estoque

Os estoques representam parcela substancial dos ativos das empresas,

devem ser encarados como um fator potencial de gestão de negócios e de
 28

lucro, portanto deve-se verificar se estão tendo utilidade adequada ou sendo

um peso morto, não apresentando retorno sobre o capital neles investidos.
A gestão de estoque tem, além da preocupação com quantidades, a
busca constante de redução dos valores monetários de seus estoques,
atuando para mantê-los o mais baixo e dentro do nível de segurança, tanto
financeiro, quanto aos volumes para atender à demanda. Mesmo não sendo
uma função executiva, tal função constitui uma das atividades mais importantes
de uma empresa de manufatura e varejo.
De acordo com Pozo (2007), muitas empresas chegam à falência por
imobilizar elevadas somas de capital em estoques, faltando-lhes recursos
financeiros para capital de giro. Segundo o autor, uma atividade importante
dentro do conjunto da gestão de estoque é prever o valor do estoque em
intervalos de tempo adequado e gerenciá-lo, comparando-o com o planejado, e
tomar as devidas ações quando houver desvios de rotas.
Para Pozo (2007), os fatores que justificam a avaliação de estoques são:
a) assegurar que o capital imobilizado em estoques sejam o mínimo
possível;
b) assegurar que estejam de acordo com a política da empresa;
c) garantir que a valorização do estoque reflita exatamente seu
conteúdo;
d) assegurar que o valor desse capital seja uma ferramenta de tomada
de decisão;
e) evitar desperdícios com obsolescência, roubos, extravios e outros.
O valor real do estoque é feito por dois processos: um por meio das
fichas de controle de cada item de estoque, e o segundo por meio de inventário
físico.
Segundo Pozo (2007), há os seguintes procedimentos para avaliar os
estoques:
a) método PEPS, baseado na cronologia das entradas e saídas, onde o
procedimento de baixa dos itens de estoque é feito por ordem de
entrada do material na empresa, o primeiro que entrou será o
primeiro que sairá, e assim utilizar seus valores na contabilização do
estoque;
 29

b) Método UEPS, baseia-se na cronologia das entradas e saídas, e

considera que o primeiro a sair deve ser o último que entrou em
estoque, portanto, sempre terá uma valorização do saldo baseado
nos últimos preços. Esse procedimento é utilizado em economias
inflacionárias, facilitando a contabilização dos produtos para
definição de preços de venda e refletindo custos mais próximos da
realidade de mercado.

2.1.3 Custos dos Estoques

Para Martins e Alt (2006), a necessidade de manter estoques acarreta

uma série de custos às empresas. Esses custos podem ser classificados em
três grandes categorias:
a) custos diretamente proporcionais: ocorrem quando os custos crescem
com aumento da quantidade média estocada, ou seja, quanto maior
o estoque maior a quantidade de capital investido;
b) custos inversamente proporcionais: são custos ou fatores de custos
que diminuem com o aumento do estoque médio, isto é, quanto mais
elevados os estoques médios, menores serão tais custos;
c) custos independentes: são aqueles independentes do estoque médio
mantido pela empresa, geralmente é um valor fixo, independente da
quantidade estocada.

2.1.4 Pressões para Manutenção de Baixo Níveis de Estoques

Segundo Martins e Alt (2006), os estoques são uma forma de

desperdício, devendo ser eliminados ou reduzidos a um mínimo possível. Para
isso, existem muitas medidas que pode acabar com esse problema, ou pelo
menos atenuá-lo. As principais medidas são: melhorar a precisão, em termos
de qualidades e prazos, das previsões de vendas; diminuir o ciclo de
manufatura e conseguir parcerias com fornecedores, para ter melhores preços,
condições de pagamentos e prazos, além de qualidade assegurada.
 30

A manutenção de estoques traz vantagens e desvantagens para a

empresa. Compete ao administrador de materiais encontrar o ponto
de equilíbrio adequado à empresa em certo momento, embora os
benefícios decorrentes do pronto atendimento sejam mais difíceis de
serem avaliados do que os custos decorrentes. (MARTINS; ALT,
2006, p. 192).

2.2 Análise ABC

De acordo Martins e Alt (2006), a análise ABC é uma das formas mais
usuais de examinar estoques, consiste na verificação, em certo espaço de
tempo (normalmente 6 meses a 1 ano), do consumo, em valor monetário ou
quantidade, dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em
ordem decrescente de importância. Aos itens mais importantes de todos,
segundo a ótica do valor ou da quantidade, dá-se a denominação de classe A,
aos intermediários, itens classe B, e aos menos importantes, itens classe C.
Não existem formas totalmente aceitas de dizer qual o percentual do
total dos itens que pertencem à classe A, B ou C. Os itens A são os mais
significativos, podendo representar algo entre 35% e 70% do valor
movimentado dos estoques, os itens B variam de 10% a 45%, e os itens C
representam o restante. Mas a experiência demonstra que poucos itens, de
10% a 20% do total, são da classe A, enquanto uma grande quantidade, em
torno de 50%, são da classe C e 30% a 40% são da classe B. (MARTINS; ALT,
2006).
Os itens da classe A devem receber mais atenção, pois uma economia
ou melhoria em sua utilização representa uma economia no total dos gastos do
estoque. Muitas empresas utilizam um conceito chamado de criticidade dos
itens de estoque, onde ocorre uma avaliação dos itens quanto ao impacto que
sua falta causará na operação da empresa, na imagem da empresa perante os
clientes, na facilidade de substituição do item por outro e na velocidade de
obsolescência. Uma análise detalhada dos estoques é uma exigência que se
faz a todo administrador, e este dispõe de vários indicadores, como o do giro
de estoque, da cobertura, da acurácea e de análise ABC . (MARTINS; ALT,
2006, p. 217).

2.2.1 A classificação ABC no Controle de Estoque

 31

Segundo Alvarenga e Novaes (2000) a maior parte das atividades

empresariais que lidam com grandes números de itens de materiais,
apresentam comportamento típico no que se refere o controle entre valor de
um lado e quantidade do outro, portanto, é comum o emprego da classificação
ABC no controle de estoque.
De acordo com os mesmos, não se pode tratar a reposição de um item
de valor elevado com o mesmo critério que se adota para repor um item de
valor baixo. Se isso ocorresse, o custo seria excessivo, no caso de proceder
uniformemente tomando como referência os itens de valor mais elevados, ou, o
resultado seria catastrófico, no caso de controlar os estoques como se tudo
tivesse a importância de itens com valor baixo. O tratamento através da curva
ABC permite, então, a escolha dos procedimentos mais adequados para cada
categoria.
De acordo com os autores não se recomenda utilizar essa regra
indiscriminadamente, porque cada caso é um caso, sendo mais conveniente e
correto definir os pontos de corte entre as classes A, B e C por meio de
levantamento e dados reais.
Na prática, o tratamento de um produto de classe A sempre terá
implicações mais importantes. As questões da classe C, por sua vez, serão
abordadas de tal forma a não se gastar mais recursos que os eventuais
resultados, no entanto, não se deve abandonar tudo que se insere na casse C,
pois, o que hoje é C, poderá passar à classe A daqui a algum tempo.

2.2.2 O Uso da Curva ABC nas Empresas

De acordo com o autor Pozo (2007), o princípio da classificação ABC ou

curva 80 20 é atribuído a Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do século
XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através
deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de
maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos
de uma pequena parcela da população (20%). A partir de então, tal princípio de
análise tem sido estendido a outras áreas e atividades tais como a industrial e
 32

a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do

século XX.
A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de
estoques, para a definição de políticas de vendas, para o planejamento da
distribuição, para a programação da produção e uma série de problemas
usuais de empresas, quer sejam estas de características industriais, comerciais
ou de prestação de serviços. Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite
identificar quais itens justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua
importância relativa.

2.2.3 A Técnica ABC

Segundo o autor Pozo (2007), dentro da logística empresarial e mais

especificamente na administração de materiais, a curva ABC tem seu uso mais
específico voltado para estudos de estoques acabados, vendas, prioridades de
programa de produção, tomada de preços em suprimentos e dimensionamento
de estoque.
Toda a sua ação tem como fundamento primordial tomar uma decisão e
ação rápida que possa levar seu resultado a um grande impacto positivo no
resultado da empresa. A curva ABC assim é chamada em razão de os dados
obtidos serem divididos em três categorias distintas, que segundo o autor Pozo
(2007) são:
a) classe A: são os itens mais importantes e que devem receber toda a
atenção no primeiro momento do estudo. Os dados aqui classificados
correspondem, em média, a 80% do valor monetário total e no
máximo 20% dos itens estudados (esses valores são orientativos e
não são regras);
b) classe B: são os itens intermediários e que deverão ser tratados logo
após as medidas tomadas sobre os itens da classe A, são os
segundos em importância. Os dados aqui classificados
correspondem, em média, a 15% do valor monetário total do estoque
e no máximo 30% dos itens estudados (esses valores são
orientativos, e não são regras);
 33

c) classe C: são itens de menor importância, embora volumoso em

quantidades, mas com valor monetário reduzido, permitindo maior
espaço de tempo para sua análise e tomada de ação. Deverão ser
tratados, somente, após todos os itens da classe A e B terem sido
avaliados. Em geral somente 5% do valor monetário total
representam esta classe, porém, mais de 50% dos itens formam sua
estrutura (esses valores são orientativos, e não são regras).

Fonte: MARTINS; ALT, 2006, p. 214

Figura 3 : Curva ABC

Segundo Pereira (1999), uma classificação ABC de itens de estoque tida

como típica apresenta uma configuração na qual 20% dos itens são
considerados A e que estes respondem por 65% do valor de demanda ou
consumo anual. Os itens B representam 30% do total de número de itens e
25% do valor de demanda ou consumo anual. Tem-se ainda que os restantes
50% dos itens e 10% do valor de consumo anual serão considerados de classe
C. Os índices citados servirão de base para realização deste projeto
Embora se reconheça que tais percentuais de classificação possam
variar de empresa para empresa, é importante observar que o princípio ABC no
qual uma pequena percentagem de itens é responsável por uma grande
percentagem do valor de demanda ou consumo anual, normalmente ocorre.
Apesar da configuração acima ser válida como padrão típico, em se tratando
 34

de curva ABC a classificação não deve ter como regra rígida ser composta por
três classes. (PEREIRA, 1999)
A análise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de
um item e o impacto deste item sobre os custos e a rentabilidade, o que de
certa maneira pode variar de empresa para empresa. Deve-se ter em mente
ainda que, apesar da análise ABC ser usualmente ilustrada através do valor de
consumo anual, este é apenas um dos muitos critérios que pode afetar a
classificação de um item.
Segundo Pereira (1999), outros fatores também afetam a importância de
um item, e podem ser utilizados, como critérios qualificadores numa análise
ABC tais como: custo unitário; cuidados de armazenagem para um item; custos
de falta de material; mudanças de engenharia (projeto).

2.2.4 Classificando os Estoques e Determinando Prioridades através da

análise ABC.

Segundo Pereira (1999), em várias empresas, uma análise ABC é

preparada freqüentemente para determinar o método mais econômico para
controlar itens de estoque, pois, através dela torna-se possível reconhecer que
nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da
administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os
clientes.
Assim, conduzir uma análise ABC é com freqüência um passo muito útil
no projeto de um programa de ação para melhorar a performance dos
estoques, reduzindo tanto o capital investido em estoques como os custos
operacionais.
O critério ABC, pode estabelecer níveis de serviços diferenciados para
as diversas classes, de forma a reduzir o capital empregado em estoques, ou
podem-se usar métodos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar
o esforço total de gestão.
Os materiais considerados como classe A merecem um tratamento
administrativo preferencial no que diz respeito à aplicação de políticas de
 35

controle de estoques, já que o custo adicional para um estudo mais minucioso

destes itens é compensado.
Em contrapartida, os itens tidos como classe C, não justificam a
introdução de controles muito precisos, devendo receber tratamento
administrativo mais simples.
Os itens que foram classificados como B poderão ser submetidos a um
sistema de controle administrativo intermediário entre aqueles classificados
como A e C.
Tais considerações valem tanto para ambientes nos quais se busca
gerenciar a formação de estoques por demanda dependente ex: modelos
como MRP e Kanban, como para ambientes nos quais se gerencie a formação
de estoques por demanda independente ex: modelos como ponto de pedido,
reposição periódica ou estoque mínimo.
Ainda segundo Pereira (1999), é inegável a utilidade da aplicação do
princípio ABC aos mais variados tipos de análise onde se busca priorizar o
estabelecimento do que é mais ou menos importante num extenso universo de
situações e, por conseqüência, estabelecer-se o que merece mais ou menos
atenção por parte da administração, particularmente no que diz respeito às
atividades de gestão de estoques.
Porém, a simples aplicação do princípio ABC sem considerar aspectos
diferenciados inerentes aos materiais quanto à sua utilização, aplicação e
aquisição, poderá trazer distorções quanto à classificação de importância e
estratégias de utilização dos mesmos.
A utilização da curva ABC é extremamente vantajosa, porque se pode
reduzir as imobilizações em estoques sem prejudicar a segurança, pois ela
controla mais rigidamente os itens de classe A e, mais superficialmente, os de
classe C, e pode ser usada em várias unidades de medidas como peso, tempo,
volume, custo unitário. O grande mérito do uso da Curva ABC é a classificação
dos itens de estoques em critérios ou classes A, B e C, em vista de seus custos
e quantidades . (POZO, 2007, p. 92).
Segundo Pozo (2007), a montagem da curva ABC processa-se em
quatro passos:
 36

a) inicialmente, devem-se levantar todos os itens do problema a ser

resolvido, com os dados de suas quantidades, preços unitários e
totais;
b) o segundo passo é colocar todos os itens em uma tabela em ordem
decrescente de preços totais e sua somatória total;
c) o próximo passo é dividir cada total de cada item pela somatória total
de todos os itens e colocar as porcentagens obtidas em suas
respectivas colunas;
d) finalmente dividem-se todos os itens em classe A, B e C, de acordo
com a prioridade e tempo disponível para tomar decisão sobre o
problema.

2.3 O fenômeno de ruptura

Segundo pesquisa da Associação ECR Brasil, a falta de produtos nas

gôndolas gera um prejuízo de 8% no segmento varejista, sendo assim,
combater esse problema é uma das maiores prioridades do setor, de forma a
realizar estudos e desenvolver métodos para diminuição da ruptura.
Dados confirmam essa preocupação, pois metade dos clientes compra
outras marcas quando não encontram sua marca preferida nas gôndolas e 30%
desses trocam de estabelecimento por serem mais fiéis à marca do que ao
ponto-de-venda (PDV), por conseqüência, migram para o concorrente.
Estudos comprovam que se os índices de ruptura com marcas já
consolidadas e em mercados aquecidos forem altos, podem ser mais
significantes ainda em produtos de menor giro e em mercados que apresentem
atividade de economia menor. Revela ainda que 27% dessas rupturas
acontecessem por atraso na entrega das mercadorias pelos CD s às lojas.
(RUPTURA...2006)
Independente do tamanho do problema, o segmento como um todo
perde. Fabricante e comerciante deixam de vender e o consumidor final fica
sem o produto, perde tempo e dinheiro se deslocando atrás da mercadoria.
Um cuidado que deve ser tomado é com o cadastro dos produtos para
que não haja duplicidade, gerando assim discrepâncias na hora de elaborar o
 37

mix, balancetes e por conseqüência excessos de sortimentos. Para resolver

isso a indústria criou o código de barras como forma de registro.
Uma vez definido os sortimentos da loja, é obrigatório que ele esteja
100% disponíveis para a venda ao cliente levando em consideração quantas
marcas, modelos, tamanhos, sabores, e quais características de cada linha
poderão suprir a necessidade do público. Fatores como mercado, concorrência,
sazonalidade, formato e tamanho da loja implicam nas estratégias de
abastecimento dos PDV s. (RUPTURA...2006).
Existem três caminhos para reduzir a ruptura:
a) definir o sortimento;
b) saber a quantidade que vai ser oferecida (ter previsão de venda);
c) definir parâmetros para cada produto.
O ideal era que as unidades não tivessem estoques e focassem no
atendimento ao cliente, mas o fornecimento dia-a-dia é impossível. Por causa
dessa inviabilidade, o comprador tem que saber qual a hora de pedir uma
reposição ao fornecedor, quantas unidades estão no estoque, quantos serão
pedidos a mais, o volume de pedidos, o nível de serviços proposto pelo
fornecedor, custo de obter e manter o estoque. (RUPTURA...2006).

À área de compras também compete o cuidado com os níveis de

estoque da empresa, pois embora altos níveis de estoque possam
significar poucos problemas com a produção, acarretam um custo
exagerado para a sua manutenção. Esses altos custos para mantê-
los são resultantes de despesas com o espaço ocupado, custo de
capital, pessoal do almoxarifado e controles. Baixo nível de estoque,
por outro lado, podem fazer com que a empresa trabalhe num limiar
arriscado, em que qualquer detalhe, por menor que seja, acabe
prejudicando ou parando a produção. A empresa poderá enfrentar,
por exemplo, reclamações de clientes. (MARTINS; ALT, 2006, p. 83).

Esses critérios diminuem o risco da ruptura. Mas nada disso adianta se

não houver confiança na data de entrega e no estado que a mercadoria
chegará ao depósito. Fatores como greve no porto e aumento do giro das
mercadorias também podem causar ruptura.
Uma alternativa que os lojistas costumam fazer é preencher o espaço
vazio da gôndola com um produto similar. A maioria das vezes essa alternativa
gera insatisfação no cliente por não encontrar a marca preferida, bem como
prejudica a análise do sortimento da loja e gera discrepância na hora de
 38

comprar, pois, o gestor vai comprar conforme o giro e na hora que o produto
titular chegar o substituto irá sobrar na prateleira e no estoque gerando mais
prejuízos.
Outro aspecto é quando o comprador aproveita promoções dos
fabricantes e acaba ocupando as gôndolas com produtos de baixo giro,
escondendo assim aquelas marcas já consolidadas e fidelizadas pelos
consumidores. Isso pode acarretar produtos vencidos, empoeirados e
eternizados nos estoques. O comprador tem que estar atento também na
questão da compra fracionada, pois existem produtos com baixo giro, mas que
se faz necessário ter à disposição do cliente, e caso seja comprada em
demasia irá gerar prejuízos por impedir o capital de girar.
A ruptura invisível é aquela em que o gestor deixa de comprar um
determinado produto que seja essencial. E para que isso não aconteça é
necessário que ele conheça os hábitos de seus clientes através de pesquisas,
como, colaboradores perguntando ao cliente se ele encontrou o que precisava
e também as famosas caixas de sugestões.
O gestor deve ficar de olho nos períodos sazonais, como férias, calor,
frio, copa do mundo e disponibilizar os produtos conforme a faixa econômica
dos clientes. O consumidor é quem dita às regras e o administrador não pode
de forma alguma deixar de trabalhar com determinada marca por motivos de
brigas com o fornecedor ou sentimentos próprios antes de ter uma pesquisa
embasadora que apóie sua decisão.

O varejista a cada dia tem percebido o quanto o fenômeno de

ruptura tem prejudicado o crescimento do setor, e estratégias são
necessárias para que o negócio tenha continuidade como, contratar
consultores especializados, e ter indispensavelmente diálogo com os
consumidores. (RUPTURA... 2006, p. 34).

2.3.1 O custo da ruptura

Existem certos componentes de custo que não podem ser calculados

com grande precisão, mas que ocorrem quando um pedido atrasa ou não pode
ser entregue pelo fornecedor. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002)
 39

podem-se determinar os custos de falta de estoque ou Custo de Ruptura das

seguintes maneiras:

a) por meio de lucros cessantes, devidos a incapacidade do

fornecimento. Perdas de lucros, com cancelamento de pedidos;
b) por meio de custeios adicionais, causados por fornecimentos em
substituição com material de terceiros;
c) por meio de custeios causados pelo não cumprimento dos prazos
contratuais como multas, prejuízos, bloqueio de reajuste; e
d) por meio de quebra de imagem da empresa, e em conseqüência
beneficiando o concorrente.

2.4 Fluxo de caixa

2.4.1 Origem do fluxo de caixa

De acordo com Campos Filho (1999) a demonstração de fluxo de caixa

foi normatizada pelo pronunciamento do Board do Financial Accounting
Standards Board (Fasb), pelo boletim nº 95, que instituiu o fluxo de caixa em
substituição à Demonstração de Origem e Aplicações de Recursos (Doar),
datado de novembro de 1987, sendo colocado em vigor a partir de julho de
1988. O Brasil passou a utilizar não de forma obrigatória, mas até mesmo com
um aconselhamento da Comissão de Valores Mobiliário (CVM), a partir de
1992, com a revisão da Norma Internacional de Contabilidade NIC 7, que
recebia a denominação, até então, de Demonstração das Mutações na Posição
Financeira, que fora aprovada em julho de 1977.

2.4.2 O conceito de fluxo de caixa

Fluxo de caixa é um instrumento gerencial que controla e informa todas

as movimentações financeiras (entradas e saídas de valores monetários) de
 40

um dado período - pode ser diário, semanal, mensal, etc. O fluxo de caixa é
composto dos dados obtidos dos controles de contas a pagar, contas a
receber, de vendas, de despesas, de saldos de aplicações, e todos os demais
que representem as movimentações de recursos financeiros disponíveis da
organização. (CAMPOS, 2008).

O fluxo de caixa é um instrumento (planilha) pelo qual o

administrador financeiro planeja e administra os numerários da
empresa, isto é, as entradas e saídas de dinheiro do caixa da
empresa. Funciona como uma agenda sofisticada onde são
registrados todos os recebimentos esperados e pagamentos
programados, num certo período. O administrador financeiro
necessita saber quando vencem os compromissos regulares da
empresa assim como os seus valores a receber e, num confronto,
saber se haverá caixa suficiente. (TÒFOLI, 2008, p. 69).

2.4.3 Para que serve o fluxo de caixa

Segundo Campos (2008), o Fluxo de Caixa é um instrumento de controle

que auxilia na previsão, visualização e controle das movimentações financeiras
de cada período. A sua grande utilidade, é permitir a identificação
(especialmente prévia, mas também posterior) das sobras e faltas no caixa,
possibilitando ao profissional planejar melhor suas ações futuras ou
acompanhar o seu desempenho.
Em uma empresa, o ideal é que o período de acompanhamento seja
diário, mas autônomos que usem o sistema exclusivamente como instrumento
gerencial podem se virar com períodos maiores semanal ou até mensal
dependendo da sua liquidez. Períodos menores permitem maior eficiência nos
investimentos e aplicação financeira dos saldos positivos, mas em
compensação geram maior esforço ou custo de acompanhamento, no
fenômeno conhecido como overhead. É importante encontrar o seu ponto de
equilíbrio.
Para Campos (2008), de uma forma ou de outra, um controle de fluxo de
caixa bem feito é uma grande ferramenta para lidar com situações de alto custo
de crédito, taxas de juros elevadas, redução do faturamento e outros fantasmas
que rondam os empreendimentos, além disso, permite:
 41

a) avaliar se as vendas presentes serão suficientes para cobrir os

desembolsos futuros já identificados;
b) calcular os momentos ideais para reposição de estoque ou materiais
de consumo, considerando os prazos de pagamento e as
disponibilidades;
c) verificar a necessidade de realizar promoções, liquidações, reduzir
ou aumentar preços;
d) saber se é ou não possível conceder prazos de pagamentos aos
clientes;
e) saber se é ou não possível comprar à vista dos fornecedores, para
aproveitar alguma promoção;
f) ter certeza da necessidade ou não de obter um empréstimo de
capital de giro;
g) antecipar as decisões sobre como lidar com sobras ou faltas de
caixa.
Campos (2008), afirma que organizar e manter o fluxo de caixa dá
trabalho, mas é recompensador. É necessário alimentar as planilhas no início
de cada novo período. Especialmente, estar disposto a manterem atualizadas,
com a antecedência que for possível, as colunas de valores previstos, e
analisá-las sempre que necessário, para de fato poder colher o principal fruto
desta ferramenta: a possibilidade de prever com maior precisão quando haverá
sobra e quando haverá falta de dinheiro em caixa.
A análise antecipada também permite tomar as providências necessárias
para que haja disponibilidade de caixa nas datas de vencimento de impostos,
taxas, prestações, financiamentos e outros desembolsos com data certa, que
incorrem em multas e juros caso atrase.

2.4.4 Objetivos do fluxo de caixa

De acordo com Silva (2007), as informações sobre os fluxos de caixa de

uma empresa são úteis para proporcionar aos usuários das demonstrações
financeiras uma base para avaliar a capacidade da empresa em gerar caixa e
valores equivalentes ao caixa e às necessidades da empresa para utilizar
esses fluxos.
 42

Propicia aos analistas financeiros uma fonte segura para melhor elaborar
seus planejamentos financeiros, como também serve a outros usuários
entenderem a forma com que a empresa gerou o caixa, ou até mesmo como
utilizou os recursos e valores equivalentes ao caixa, se uma mudança na
política de estocagem ou de crédito teve resultados favoráveis ou
desfavoráveis, como também se um determinado ganho de margem de lucro
foi realmente benéfico, tendo-se em vista o volume investido em giro. (SILVA,
2007).
Dessa forma, conseguir-se-á examinar as habilidades da empresa em
gerar lucros futuros para liquidar empréstimo por meio do fechamento tranqüilo
e contínuos do ciclo de operações da empresa.

2.4.5 Fluxo de caixa projetado

Conforme Tófoli, (2008, p. 69), O fluxo de caixa planejado (ou

projetado) trata de planejar, antever, os fluxos de dinheiro num período futuro .
O objetivo básico do fluxo de caixa planejado é o de projetar as entradas e
saídas de recursos financeiros, num determinado período, avaliando a
necessidade de captar recursos ou aplicar os excedentes de caixa.
Com o fluxo de caixa feito antecipadamente, o gestor poderá antever
situações de falta ou excesso de dinheiro no caixa, quantos e quais serão os
compromissos para o período, assim como, a previsão de ingresso de
numerários provenientes das vendas à vista e de recebimentos de clientes que
compram a prazo.
Assim, o fluxo de caixa planejado é uma ferramenta que permite
prognosticar os encaixes e desencaixes do período, fornecendo ao gestor
informações antecipadas de estrangulamentos e excessos de caixa.

2.4.5.1 Fatores que afetam o fluxo de caixa planejado

 43

De acordo com Tófoli (2008), ao elaborar o planejamento do fluxo de

caixa para o próximo período, o gestor de caixa deve levar em conta os fatores
que afetam o fluxo de caixa, como:
a) compras extras;
b) dilatação no prazo concedido aos clientes;
c) elevação dos valores da folha de pagamento;
d) altos custos financeiros;
e) queda nas vendas;
f) aumento da inadimplência;
g) aumento das vendas, exigindo mais capital de giro;
h) destinação de saldos positivos para objetivos diferentes daqueles
planejados;
i) mau gerenciamento dos ciclos operacional e financeiro, pela
defasagem dos prazos concedidos aos clientes e recebidos dos
fornecedores e/ ou na demora da renovação dos estoques e outros.
Esses fatores influenciam no fluxo de caixa planejado e mais fortemente
no fluxo de caixa real, pois se ocorrerem e não fizerem parte do planejamento,
haverá rompimento nos valores esperados provocando à necessidade de se
rever a política de caixa do período. É fundamental que haja sincronismo de
procedimentos entre todos os setores para que as decisões a serem tomadas
sejam compartilhadas e analisadas com o administrador financeiro, para,
juntos, avaliar os impactos que provocarão.

2.4.6 Fluxo de caixa real

Paralelamente ao fluxo de caixa planejado (ou projetado), o

administrador financeiro deve elaborar o fluxo de caixa real, ou seja, o registro
dos valores efetivamente transacionados. Significa que deve lançar na planilha
todos os ingressos e todas as saídas de dinheiro do caixa da empresa e em
seguida fazer uma comparação com o fluxo de caixa planejado daquele
interregno, observando as diferenças por ventura existente entre ambos e
avaliando as justificativas encontradas. (TÓFOLI, 2008).
 44

Se o motivo das divergências residirem em um planejamento falho rever

os critérios adotados anteriormente e, se, entretanto, for por realização de
algum ato imprevisto, discutir o assunto com a área envolvida.
É importante essa confrontação entre os dois fluxos de caixa (planejado
e real), primeiro para avaliar as fontes de informações utilizadas e os critérios
de planejamentos e aprimorá-los, se preciso e em segundo detectar falhas de
comunicação entre áreas e falta de envolvimento geral.

2.4.7 Modelo da demonstração dos fluxos de caixa

O fluxo de caixa é uma ótima ferramenta para auxiliar o administrador de

determinada empresa nas tomadas de decisões. É através deste mapa que os
custos fixos e variáveis ficam evidentes, permitindo-se desta forma um controle
efetivo sobre determinadas questões empresariais.
Segundo Campos Filho (1999) a estrutura da demonstração dos fluxos
de caixa (DFC), compõe-se de quatro grandes grupos:
a) disponibilidades: caixa, depósitos bancários à vista e aplicação de
alta liquidez.O conceito de disponibilidades é o mesmo que a maioria
das pessoas geralmente tem. Abrange o dinheiro em caixa, o saldo
das contas correntes nos bancos e as aplicações financeiras em
CDBS, fundos de investimentos, cadernetas de poupanças e outras
aplicações financeiras assemelhadas com prazo de vencimento em
até três meses da data da aplicação. Aplicações financeiras com
prazo de vencimento maior serão classificadas no grupo de
investimento;
b) atividades operacionais: geralmente, envolvem a produção e entrega
dos bens e a prestação de serviços, recebimentos operacionais de:
clientes por vendas a vista, clientes por vendas a prazo, clientes-
adiantamentos, rendimentos de aplicações financeiras, juros de
empréstimos concedidos, dividendos recebidos, outros recebimentos,
pagamentos operacionais à: fornecedores de matérias-primas,
fornecedores de mercadorias, adiantamentos a fornecedores,
salários e encargos, utilidades e serviços, tributos, encargos
 45

financeiros, outros pagamentos. O conceito operacional é

basicamente o mesmo que a maioria dos profissionais tem. Em
linhas gerais, correspondem as contas da demonstração de
resultados. Há algumas diferenças que serão comentadas
posteriormente. O detalhamento desse grupo precisa ser adaptado a
cada tipo de empresa. Para a correta demonstração dos principais
pagamentos e recebimentos operacionais, o detalhamento pode
ainda ser feito com o que se costuma chamar de centro de custos, de
resultados, ou ainda de atividades;
c) atividades de investimentos: aplicações financeiras (com prazo de
vencimento maior que três meses), empréstimos concedidos,
participações em controladas/coligadas, participações em outras
empresas, terrenos obras civis, móveis-utensílios-instalações,
máquinas-ferramentas-equipamentos, veículos de uso, equipamentos
de processamentos de dados, software/aplicativos de informática. A
maneira mais fácil de definir investimento é por meio da relação
descrita e o conceito é, basicamente, o mesmo que a maioria dos
profissionais já tem. Em linhas gerais, corresponde ao grupo ativo
permanente do patrimônio;
d) atividades de financiamentos: empréstimos bancários,
financiamentos/leasing, recursos próprios, (-) dividendos pagos. O
conceito de financiamento utilizado aqui é diferente do conceito
predominante no mercado. Quando se fala financiamento, no
contexto de empresa, geralmente envolve a aquisição de um bem
financiado com recursos de terceiros. Aqui, financiamentos é um bom
conceito mais abrangente, inclui os recursos de terceiros e recursos
próprios recebidos. Nesse conceito, quando os sócios colocam
dinheiro na empresa, a estão financiando. Outra novidade é o
posicionamento dos dividendos pagos dentro do grupo
financiamento, com uma conta retificadora dos recursos próprios.

2.4.8 Fluxo de caixa como instrumento gerencial

 46

O mecanismo do fluxo de caixa é bastante simples, mas nenhum

sistema de informações pode funcionar sem que os dados relevantes sejam
constantemente atualizados nele. Da mesma forma, o sistema não tem
qualquer utilidade se os dados não forem analisados periodicamente, e se a
organização não tiver confiança neles.
Outro aspecto a ser levado em conta é o das dependências: o Fluxo de
Caixa precisa de dados que nascem em um bom método de controle de contas
a pagar, contas a receber, acompanhamento de saldos de aplicações
bancárias, faturamento, despesas e outros.
Antes de se preocupar com sistemas agregadores, como o Fluxo de
Caixa, precisa-se dar atenção a estes outros métodos de coleta de dados
específicos. E isto tem vantagens adicionais, como levar a um melhor
acompanhamento das suas posições em relação a clientes, fornecedores,
taxas públicas, etc. Não há como ter um relatório de fluxo de caixa atualizado
se não registra regularmente as faturas e nem acompanha se os seus clientes
estão pagando-as em dia, por exemplo.

2.5 Conciliando curva ABC, ruptura e fluxo de caixa.

2.5.1 A intralogística

A intralogística, como é chamada à logística do portão para dentro da

empresa, é um aspecto importante que deve ser gerenciado pelo
administrador, tanto no varejo como na indústria. A otimização dos espaços
como layouts e equipamentos de movimentação e armazenagem adequados, a
acuracidade dos estoques e a redução de custos operacionais dizem respeito a
todos que mantém uma organização.
Conforme Campos (2006) a função da intralogística é ter o produto
certo, na hora certa, no local certo, na quantidade certa e ao menor custo
possível, ou seja, os produtos devem estar disponíveis para o consumo final. E
o mais importante, deve atender às necessidades do consumidor.
 47

A intralogística começa pela escolha acertada de mercadorias ou

insumos em quantidade equivalente à demanda. E tê-la ao menor custo
significa computar não só o custo ou o preço de compra, mas também o tempo
de entrega de manuseio, a embalagem e a mão de obra exigida. A área de
armazenamento deve ser dimensionada para um volume de estoque suficiente,
a fim de evitar a ruptura e suportar o prazo de entrega das mercadorias
solicitadas.
Para que a intralogísitca tenha um mínimo de eficiência são necessárias
as presenças de pessoas capacitadas e treinadas. No processo atua o
comprador, o recebedor, o encarregado de depósito e guarda da mercadoria e
o repositor. Esses quatro elementos trabalhando em sinergia, de forma
sintonizada, podem dar um grau de excelência para o setor.

2.5.1.1 Recebimento

O recebimento é uma das áreas que merecem constantes cuidados na

empresa. O colaborador que atua no recebimento dever ter treinamento
adequado, e ter, entre outros atributos, conhecimento no negócio em que atua,
conhecimento do produto e conhecimento do fornecedor. Ele é responsável por
conferir a quantidade, a qualidade, os prazos de validade e a notas fiscais dos
produtos que chegam. Esse profissional tem que ter o cuidado de observar
tudo aquilo que recebe, checar se as embalagens externas apresentam algum
tipo de alteração, se estão sujos ou danificados. Deve direcionar a estocagem
correta dos produtos, observando o conceito de PEPS, cuidando para que o
manejo do produto seja adequado.
A área de compras, financeira e recebimento devem estar em constante
comunicação para reduzir às falhas no processo.
Sob o ponto de vista de Martins e Alt (2006), o recebimento de uma
empresa é mais bem compreendido com uma combinação de cinco elementos
principais:
a) espaço físico: o correto dimensionamento do espaço físico envolve
espaço para fila de caminhões, plataformas compensadoras de
altura, espaço para separação e conferência;
 48

b) recursos de informática: a disponibilidade de recursos de informática

pede, por exemplo, terminal EDI e de leitura óptica de código de
barras, programas de comunicação com fornecedores e loja;
c) equipamentos de carga e descarga: para carga e descarga, podem
ser usados equipamentos apropriados como paletes, empilhadeiras e
esteiras de distribuição;
d) .pessoas: pessoal qualificado é imprescindível, não se aceitam mais
elementos que só exerçam uma função, e sim colaboradores
polivalentes, com nível de instrução adequado e treinado. O homem
que recebe uma carga deve estar habilitado a inserir dados no
sistema, determinar o destino da carga recebida e, em muitos casos,
transportá-la para o local destinado;
e) procedimentos normalizados: dá-se ênfase ao que deve ser feito em
caso de exceção, principalmente dispondo até que ponto o
colaborador tem autonomia de decisão.

2.5.1.2 Armazenamento

De acordo com Alvarenga e Novaes (2000), ao longo do processo

logístico aparecem fluxos de mercadorias entre pontos diversos da rede. Nas
interfaces desse processo, isto é, nos pontos de transição de um fluxo para o
outro, entre manufatura e transferência, ou entre transferência e distribuição
física surge à necessidade de se manterem os produtos estocados por um
certo período de tempo.
Esse tempo de permanência pode ser muito curto, necessário apenas
para se fazer a triagem da mercadoria recém chegada e distribuí-la.
Nesses pontos da interface da rede logística localizam-se os diversos
tipos de instalação de armazenagem. Um tipo comum é o depósito voltado à
armazenagem e despacho de mercadorias de uma indústria, de uma grande
loja ou de uma firma varejista.
Para Alvarenga e Novaes (2000), os objetivos dos depósitos são:
 49

a) receber: as mercadorias chegam ao armazém ou depósito e devem

ser descarregadas, conferidas e encaminhadas ao ponto de
estocagem;
b) movimentar: após o recebimento, a mercadoria é deslocada dentro
do armazém até o ponto onde deverá ficar armazenada;
c) armazenar: a armazenagem propriamente dita das mercadorias,
constitui uns dos componentes desse sistema, pode durar pouco
tempo, em alguns casos, e períodos relativamente longos, em outros;
d) preparar pedidos: em certos tipos de armazém os pedidos são
separados num local específico do depósito e depois movimentados
para outro tipo de fluxo de movimentação a reposição das áreas de
vendas ou área de produção.
Tanto CDs como depósitos devem ser planejados após um estudo de
dimensionamento da operação logística que apontará a área de estocagem e
layouts ideais para cada caso específico.
Campos (2006) entende que, um layout otimizado, dever ser parecido
com a área de produção ou da loja e devem se levar em conta, entre outros
aspectos os fluxos de movimentação no depósito. Entre eles os fluxos
cruzados idas e vindas pelo mesmo trajeto devem ser eliminados adotando-
se a mão única de direção.
Segundo Campos (2006), aquelas mercadorias que vendem mais
aquelas classificadas como giro A, da curva ABC devem ficar mais próximas
das portas ou das docas de saídas, para facilitar o acesso dos operadores e
reduzir as distâncias percorridas. Já as de giro C que se movimentam menos,
vão para o fundo do depósito.
As mercadorias devem ser armazenadas na vertical, aproveitando-se ao
máximo o pé direito e a capacidade do depósito. As estruturas comumente
utilizadas incluem estantes, prateleiras, racks desmontáveis e estrutura porta-
paletes. O objetivo final é ter mais mobilidade no depósito, principalmente se
for muito pequeno, e receber carga paletizadas.
Além disso, o armazenamento deve seguir o conceito de PEPS, para
evitar que a mercadoria perca seu prazo de validade e evite possíveis danos
físicos ao produto.
 50

O correto monitoramento do armazenamento de mercadorias reduz

desperdícios e evita a formação da ruptura na empresa.

2.5.1.3 Reposição

A movimentação de produtos do depósito à área de vendas ou à área de

produção dá-se o nome de reposição, isto é, conforme as mercadorias são
vendidas ou consumidas em uma unidade de produção, deve-se haver o
abastecimento constante para que não falte o produto, evitando assim o
fenômeno de ruptura e conseqüentemente queda nas vendas ou no caso de
uma indústria, a paralisação da produção. (RUPTURA..., 2006).
O profissional, além de responder por essa migração de produtos, é
quem vai determinar qual espaço que cada segmento vai ocupar, a quantidade,
a maneira de organizar e expor. Tudo isso baseado no fluxo médio e
trabalhando com margens que possam suprir possíveis picos de consumo
ocasionados por promoções, ofertas, datas especiais, sazonalidades e outras
demandas. Uma reposição eficaz aliada à correta gestão de estoque reduz
significativamente o fenômeno de ruptura.

2.5.1.4 O setor de compras

A visão moderna de compras está relacionada com o sistema

intralogístico de uma empresa, com atividades-pares envolvidas em ações
estreitamente homogêneas, e essas atividades estão voltadas para finalidade
comum de operação lucrativa que é manter uma posição competitiva no
mercado. A área de compras não é um fim em si próprio, mas uma atividade de
apoio fundamental ao processo produtivo, suprindo-o com todas as
necessidades de mercadorias. Compras também é um excelente e substancial
sistema de redução de custos de uma empresa, por meio de negociações de
preços, na busca de materiais alternativos e de incessante desenvolvimento de
novos fornecedores . (POZO,2007, p.147)
 51

O setor de compras tem responsabilidade preponderante nos resultados

de uma empresa em face de sua ação de suprir a organização com recursos
materiais para seu perfeito desempenho e atender às necessidades de
mercado.
Toda atividade de uma empresa somente será possível se for
abastecida com informações e produtos. Para que ela possa movimentar-se
adequadamente e eficazmente, é necessário que as mercadorias estejam
disponíveis no momento certo e com as especificações corretas, e o sistema
será continuo, satisfazendo, assim, o processo operacional.
A inadequação das especificações, prazos, performance e preços
causam transtornos ao processo operacional como atrasos na produção, não
atendimento da qualidade, elevação dos custos, ruptura e insatisfação do
cliente.
A ruptura figura como um dos principais problemas a serem enfrentados
pelos administradores das empresas. O gerenciamento correto do estoque
pode contribuir para reduzir drasticamente esse fenômeno. O primeiro passo a
ser dado para melhorar a gestão de estoque é a gerência deixar de priorizar a
venda e ter consciência que a empresa também é um centro de compras.
(CHÃO..., 2008).
O comprador tem uma visão mais comercial. É ele o responsável pela
negociação de compras e deve ter em mente a capacidade do estoque pelo
pagamento, por checar preço, comparar, definir as datas de chegada, avaliar
as quantidades que vai comprar, entre outras atividades. Ele deve ter uma
visão empresarial do negócio como um todo.
O setor de compras deve estar em constante comunicação com o
departamento financeiro e deve utilizar a técnica da curva ABC como
ferramenta para auxiliar suas compras e assim reduzir as rupturas e não
comprometer o fluxo de caixa da empresa.

A gestão da aquisição a conhecida função de compras assume

papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do
volume de recursos, principalmente financeiro, deixando cada vez
mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade
burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não um centro de
lucro. (MARTINS; ALT, 2006, p 81).
 52

O ideal é ter um estoque que respeite o giro do produto. Se a intenção é

ter um estoque acima do normal de uma determinada mercadoria o ideal é que
ela seja alvo de algum tipo de promoção que vise o giro rápido, nesse caso
vale à pena comprar mais para vender mais, sem comprometer o investimento
e nem ocupar espaço por tempo indevido. (CHÃO..., 2008).

2.5.1.5 O departamento financeiro

Segundo Pedroso (2006), o caixa é tudo o que se pode ter em mãos, o

que tem liquidez. Pode ser gerado em espécie na empresa, com a venda de
estoque, nos bancos e no mercado financeiro. O fluxo de caixa é a
consolidação das informações das contas a pagar e a receber. Para seu
gerenciamento, é preciso administrar o prazo médio de rotação dos estoques,
do recebimento das vendas e do pagamento das mercadorias. É o prazo médio
de pagamento das compras que ajuda a manter o fluxo de caixa.
Diante desse conceito, todos na empresa devem ter a consciência do
gerenciamento do fluxo de caixa. O departamento de compras precisa ter uma
sintonia fina com o financeiro. A utilização da curva ABC ajuda nesse processo.
Saber o giro das mercadorias mais vendidas, as de classificação A e
conciliar os seus pagamentos com os dias de maior fluxo de recebimento pode
ser uma boa saída para que a empresa possa atingir um grau de excelência na
gestão do caixa.
Para Martins e Alt (2006), há uma ênfase, cada vez maior, das
empresas no fluxo de caixa. A agilização da atividade logística leva a uma
rapidez da geração do caixa pelas empresas.
 53

CAPÍTULO III

ESTUDO DE CASO SUPERMERCADO SANTA LAURA

3 INTRODUÇÃO

Em diversos estudos realizados sobre gestão de estoque nota-se que

as empresas, de um modo geral, vem se preocupando cada vez mais em
gerenciar de maneira correta o seu bem mais precioso, o estoque. Evitar o
fenômeno de ruptura, através de uma boa administração de compras e reduzir
o risco de estourar o orçamento de caixa, são constantes desafios que um
empresário encontra no dia a dia de sua organização.
Com o intuito de demonstrar a importância da gestão de estoque e a
correta gestão do caixa em uma empresa, foi realizada uma pesquisa no
Supermercado Santa Laura localizado a Rua João Moreira da Silva nº 870,
Bairro Rebouças, Lins, com o objetivo de implantar as técnicas referentes à
gestão de estoque enfatizando a curva ABC e o fenômeno de ruptura,
contribuindo para uma melhor performance do fluxo de caixa da empresa.
Foram descritas na pesquisa a ferramenta utilizada para o controle e
classificação de estoque, a curva ABC, as demonstrações do fluxo de caixa e
as principais dificuldades encontradas na implantação dessas ferramentas,
bem como as dificuldades apresentadas no processo de eliminação das
rupturas.
Para a realização da presente pesquisa foram utilizados os seguintes
métodos e técnicas:
Método Estudo de caso: foi realizado o estudo de caso no
Supermercado Santa Laura analisando os aspectos relacionados à gestão do
estoque.
Método de observação sistemática: foram observados, analisados e
acompanhados os procedimentos aplicados na gestão do estoque, como
suporte para o desenvolvimento do estudo de caso.
 54

Método histórico: foram observados os dados da evolução da história da

empresa e da gestão do estoque, como suporte para o estudo de caso.
Para a eficácia da aplicação dos métodos, foram utilizadas as seguintes
técnicas:
Roteiro de estudo de caso (Apêndice A);
Roteiro de observação sistemática (Apêndice B);
Roteiro do Histórico da empresa (Apêndice C);
Roteiro de entrevista para o estoquista (Apêndice D);
Roteiro de entrevista para o responsável pelo sistema de informática
(Apêndice E);
Roteiro de entrevista para o proprietário (Apêndice F)
Segue relato e discussão da pesquisa.

3.1 Relato e discussão dos critérios utilizados para implantação da curva

ABC e das demonstrações de fluxo de caixa do Supermercado Santa Laura.

3.1.1 Análise da empresa e suas necessidades

Após inúmeras visitas ao Supermercado Santa Laura, constatou-se, por

meio de métodos e técnicas de pesquisa já mencionadas, que a empresa não
disponibiliza nenhum tipo de controle de estoque e de administração de caixa,
sendo que o proprietário realiza esse tipo de controle informalmente, contando
apenas com sua intuição e boa memória.
Diante desse fato, a empresa necessita de várias ferramentas para
proporcionar ao proprietário, estimativas que permitam administrar de uma
maneira simples e profissional as atividades de compras e as atividades
financeiras da empresa.
Nesse contexto, a utilização da curva ABC como ferramenta de gestão e
controle de estoque e a implantação do fluxo de caixa, como peça fundamental
para gerenciar todos os dados financeiros e proporcionar uma visão mais
precisa da saúde financeira da empresa, torna-se indispensável para suprir as
necessidades do supermercado.
 55

Dessa forma, decidiu-se desenvolver um trabalho que não se limita

apenas em avaliar a forma pelo qual o Supermercado Santa Laura administra
seu estoque e seu caixa, comparando os resultados com pesquisas teóricas e
sim, comprometer-se com a empresa implantando ferramentas práticas que
irão apoiar o proprietário a gerenciar seu negócio de maneira mais produtiva e
auxiliá-lo no processo de tomada de decisões.

3.2 Planejamento do fluxo de caixa

Segundo Assaf Neto e Silva (1995), o fluxo de caixa é de fundamental

importância para as empresas, constituindo-se numa indispensável sinalização
dos rumos financeiros dos negócios. Para se manterem em operação, as
empresas devem liquidar corretamente seus vários compromissos, devendo
como condição básica apresentar o respectivo saldo em seu caixa nos
momentos dos vencimentos. A insuficiência de caixa deve determinar corte nos
créditos, suspensão de entregas de materiais e mercadorias, e ser causa de
uma séria descontinuidade em suas operações.
A gestão do caixa é uma técnica que quando bem executada, favorece a
lucratividade, miniminiza custos e evita o risco de insolvência. Diante dessa
afirmativa conclui-se que o administrador não pode abrir mão dessa
ferramenta, ignorando os encaixes e desencaixes da sua empresa, não
conhecendo através de previsão, a situação da liquidez em determinado
período futuro.
Com base nesse contexto, foi desenvolvido um modelo de fluxo de
caixa, visando a eficácia no gerenciamento da liquidez, consistência nas
informações e de fácil aplicabilidade pelo usuário. Para a elaboração desse
modelo, foi necessário conhecer profundamente a rotina já estabelecida na
empresa, qual a política para pagamento dos compromissos, como é feito o
recebimento de clientes, conhecer os procedimentos adotados pelo funcionário
que trabalha nessa área, enfim, como são feitos os encaixes e desencaixes na
empresa.
Em função desses aspectos, o grupo desenvolveu um acompanhamento
no departamento financeiro e conseqüentemente desenvolveu uma análise
 56

geral que visa apoiar a elaboração de uma ferramenta eficaz e adequada para
as necessidades do supermercado.

3.2.1 Análise do departamento financeiro

Por meio de constantes visitas a empresa, começou-se a entender e a

familiarizar-se com as peculiaridades e necessidades do supermercado,
estreitando o relacionamento com os sócios e funcionários da casa, a fim de
facilitar o processo de implantação dessa ferramenta de gestão.
O controle financeiro é executado pelo proprietário e por uma
funcionária do setor. A funcionária controla as contas a pagar, a movimentação
bancária e as contas a receber. É obedecida uma rotina pré-estabelecida com
o intuito de facilitar o controle e agilização do processo.
Essa rotina consiste em arquivar na respectiva data de vencimento, as
duplicatas provenientes dos fornecedores em um livro de entrada, denominado
caderno de duplicatas a pagar. Quando ocorre o pagamento, é dada baixa
nesse caderno, e as duplicatas são encaminhadas para a tesouraria para
serem quitadas junto aos bancos.
As contas a receber são confrontadas com o sistema Arius e depois
quitadas no próprio sistema após o seu recebimento.
As receitas do Supermercado Santa Laura são formadas principalmente
por vendas realizadas a vista, cheque pré-datado, vendas a prazo no cartão de
crédito, convênio com clientes e empresas e cartões de débito. Após o
fechamento dos caixas, a funcionária confere os valores, organiza-os em uma
planilha e anota em um livro denominado vendas do dia, depois repassa essa
planilha juntamente com os valores para a tesouraria. Essa por sua vez dá o
encaminhamento adequado aos numerários.
Apesar de uma certa organização das contas a pagar e a receber, a
empresa não disponibiliza nenhuma informação gerencial adequada para uma
tomada de decisão, principalmente futura, daí a necessidade de uma
ferramenta como o fluxo de caixa.

3.2.2 Características do modelo de fluxo de caixa

 57

De acordo com Hoji (2004), o fluxo de caixa é um esquema que

representa as entradas e saídas de caixa ao longo do tempo. Em um fluxo de
caixa, deve existir pelo menos uma saída e pelo menos uma entrada ou vice-
versa. Diante do exposto os autores adaptaram um modelo de fluxo de caixa
perfeitamente aplicável em um supermercado, atendendo as necessidades da
empresa pesquisada e de fácil utilização e entendimento para os usuários.
 58

Fonte: Empresa Junior Unisalesiano, 2008

Figura 4: Modelo de fluxo de caixa

3.2.3 Demonstração do fluxo de caixa do Supermercado Santa Laura

 59

A demonstração do fluxo de caixa do mês de maio mostrou que, no

início do mês as entradas foram maiores que as saídas, porém a partir da
segunda quinzena, a situação ficou inversa devida aos altos pagamentos para
fornecedores e impostos como mostra a figura abaixo:
 60

Fonte: Supermercado Santa Laura

Figura 5: Segunda quinzena do fluxo de caixa de maio

O mesmo ocorreu, conforme se observa na figura abaixo, o fluxo de

caixa do mês de junho. Outra vez os pagamentos de fornecedores fizeram com
que o caixa, no período de 15 a 30 de junho ficasse negativo, forçando a
 61

empresa a utilizar o cheque especial e conseqüentemente o pagamento de

juros.
 62

Fonte: Supermercado Santa Laura

Figura 6: Segunda quinzena do fluxo de caixa de junho

No mês de julho novamente o caixa foi insuficiente para honrar os

diversos compromissos da empresa. Conclui-se que, através da observação e
 63

pesquisa do grupo, o setor de compras da empresa não está observando o

período pelo qual o caixa está com saldo positivo e comprando um pouco
acima do normal, já que o pagamento de fornecedores na segunda quinzena
desse mês foi bem maior que nos meses anteriores.
De acordo com Faria (2001), o fluxo de caixa deve ser uma preocupação
constante da empresa. Portanto, para a administração eficaz do fluxo de caixa,
todos os setores da empresa devem interagir.
 64

Fonte: Supermercado Santa Laura

Figura 6: Segunda quinzena do fluxo de caixa de julho
 65

3.2.4 Análise do fluxo de caixa do supermercado Santa Laura

Nas análises feitas pelos autores, concluiu-se que na segunda quinzena

dos meses de maio, junho, julho e agosto, o caixa ficou negativo. O proprietário
nos informou que, nesse período, o índice de recebimento de clientes é muito
pequeno e as vendas à vista tendem a diminuir, enquanto que as duplicatas de
fornecedores continuam a vencer nas mesmas proporções daquelas que são
pagas na primeira quinzena.
Dessa forma, concluiu-se que, a política de compra adotada pelo
Supermercado Santa Laura não está adequada aos dados obtidos pelo fluxo
de caixa pesquisado, causando desencaixes maiores que os encaixes diários
da empresa.
Segundo Assaf Neto e Silva (1995), uma das mais importantes
aplicações gerenciais do fluxo de caixa operacional é permitir o
estabelecimento periódico dos valores máximos, suportáveis pela geração
interna de caixa da empresa, de amortizações de dívidas. O que se pode
extrair, em outras palavras, com as informações contidas neste fluxo de fundos
é a possibilidade de adequar melhor o perfil de pagamento dos passivos da
empresa com sua capacidade de geração de caixa.
Outro fator que pode ter causado essas distorções entre as entradas e
saídas de caixa pode ser o fato de a relação de compra e venda não estar
adequada para a empresa, isto é, a compra foi maior que a expectativa das
vendas. O proprietário informou que no final do mês de julho adquiriu um lote
de compra da Unilever no valor de R$ 8.541,50 de mercadorias de higiene
pessoal e limpeza. O mesmo nos afirmou que essa compra derivou de uma
negociação efetivada pela associação de supermercados a qual faz parte, e
que os preços estavam imperdíveis, além de serem objetos de um jornal de
ofertas confeccionados para distribuição local.
Pesquisas realizadas mais a fundo nas contas a pagar do
Supermercado Santa Laura, apontaram que essa compra prejudicou o fluxo de
caixa do mês de agosto, elevando assim o saldo negativo do caixa,
ocasionando despesas com juros.
Ainda nesse período, a empresa adquiriu um volume alto de carnes,
especificamente o coxão mole para promoção, com vencimento dessa
 66

duplicata para o dia 21 de agosto, o que ocasionou novamente problemas com

o caixa. Além disso, essa compra gerou insatisfação por partes dos clientes
devido à alta demanda nas vendas e consequentemente a falta do produto.
Outro fator que chamou a atenção foi o valor dos juros pagos pelo uso
do cheque especial nos períodos pesquisados. Esse fato foi ocasionado devido
a má administração do fluxo de caixa e pela política de compra adotada pela
empresa que, segundo os dados levantados, não correspondem a realidade
das entradas de numerários da empresa.

3.3 Implantação da curva ABC no Supermercado Santa Laura

De acordo com Moreira (1996), uma companhia mantém centenas e,

com freqüência, milhares de itens em estoque. Gerenciar os estoques de todos
esses itens com a mesma atenção e os mesmos métodos pode ser bastante
dispendioso, obrigando a que se encontre alguma forma de dar atenção
diferenciada a certos itens. Para isso é necessário que se adote um critério,
que permita distinguir claramente a importância da mercadoria segundo esse
critério. Itens que demandam altos investimentos durante o ano merecem
atenção especial, porque quaisquer economias obtidas no estoque significam
disponibilidade de recursos para investimentos em outras necessidades da
empresa. Tudo o que se segue, ou seja, a metodologia ABC, é aplicável em
qualquer caso de classificação de itens, de quaisquer naturezas e sob qualquer
critério.
O Supermercado Santa Laura atualmente não dispõe de nenhuma
técnica de gestão de estoque que visa identificar, controlar e classificar os
produtos a fim de facilitar o processo de decisão de compra. O proprietário
dessa organização nos informou que possui apenas um caderno onde faz o
controle das compras anotando com um X as mercadorias que devem ser
negociadas naquela semana. O mesmo também nos afirmou que sabe de
cabeça o giro de todas as mercadorias que comercializa e que nunca utilizou
nenhuma técnica de gestão de estoque para ajudá-lo nesse processo.
Diante dessa afirmativa, a diretoria da empresa convenceu-se a instalar
o módulo de vendas do sistema Intersólidus, já que este possibilita a
 67

visualização da classificação ABC dos produtos vendidos no supermercado

servindo de ferramenta para o processo de compra e tomada de decisões. O
módulo proposto ainda permite a observação da margem de lucro de cada item
vendido e sua participação no total consolidado pela empresa. Portanto, o uso
dessa ferramenta é imprescindível para a análise desse estudo de caso cujo
intuito é possibilitar maior rapidez e segurança para o setor de compras e
diminuição de custos para o setor financeiro da empresa visto que, o estoque é
um grande ativo da empresa e deve ser gerenciado com muito cuidado e
responsabilidade.

Os estoques são componentes importantes dos ativos circulantes,

principalmente nas empresas comerciais e industriais, por
representarem grandes volumes de dinheiro aplicado em relação aos
demais ativos circulantes. São ainda os ativos circulantes de menor
liquidez. Os estoques são representados por matérias-primas,
componentes, insumos, produtos em processos e produtos
acabados e se constituem nos bens comercializados pelas empresas
comerciais e destinados à produção e venda pelas empresas
industriais. Por esse motivo, a administração dos estoques deve ser
objeto de políticas que traduzam resultados eficazes em sua
gestão.(LEMES JUNIOR; RIGO;CHEROBIN, 2005, p.314).

Com base nesse conceito e na resposta afirmativa da diretoria, que

investiu na compra desse módulo de gestão, foi pesquisado através do sistema
Intersólidus, os meses de maio, junho, julho e agosto tornando possível assim
a observação e análise da curva ABC dos mais de 7.000 itens comercializados
no Supermercado Santa Laura.

3.3.1 Análise da curva ABC no Supermercado Santa Laura

Observou-se que dos 7.000 itens cadastrados somente pouco mais da

metade são vendidos durante o mês. Conclui-se que, existem muitos produtos
parados no estoque prejudicando o fluxo de caixa e onerando a empresa.
Ainda há mercadorias que o giro é muito lento e não justificam a sua presença
no rol de produtos cadastrados.
Contudo, observou-se que o pão francês é o produto campeão de
vendas em todos os meses pesquisados, seguidos de alguns tipos de carnes,
cervejas, refrigerantes, arroz, feijão, leite, tomate e batata. Numa análise mais
 68

profunda, observa-se que o frango assado é o produto mais vendido aos

domingos desbancando a venda do pão francês cuja data é o segundo maior
dia de vendas de pães perdendo apenas para o sábado.
Outro fator que deve ser abordado nessa pesquisa são as promoções
realizadas pela empresa com o objetivo de atrair novos clientes e maximizar as
vendas. Nas visitas do grupo ao Supermercado, notou-se que os produtos que
chamam mais a atenção do consumidor são os itens listados na classe A,
enquanto os itens listados nas classes B e C, apesar de receberem muita
atenção no que diz respeito à exposição, preço reduzido e merchandising, não
sofrem grandes aumentos de venda se comparados aos produtos da classe A.
Segundo Dias (1993), a uniformidade de dados coletados é de
primordial importância para a consistência das conclusões da curva ABC,
principalmente quando esses dados são numerosos.
No mês de maio foram comercializados na empresa cerca de 3.441
produtos sendo 254 listados na classe A, 1.007 produtos na classe B e 2.180
produtos correspondentes à classe C. Para facilitar as conclusões e discussões
sobre esse estudo de caso, foi colhida uma amostra de 26 itens de cada classe
para efeito de análise e ponderações visando simplificar e objetivar o
entendimento dessa ferramenta.
Na tabela abaixo figuram os produtos campeões de venda no mês de
maio. Esses produtos correspondem a 27% do faturamento e como se nota, o
pão francês lidera o ranking com 3,98% do total consolidado pela empresa

Tabela 1: Análise da curva A do mês maio continua

Ranking Produtos Qt.Total Faturamento % Markup

1 pao frances 1686,596 R$ 8.385,11 3,98% 38,10%
2 carne moida 2 acougue 601,194 R$ 4.966,90 2,36% 12,72%
3 mussarela pedaco 322,491 R$ 3.581,16 1,70% 31,13%
4 costela bovina kg 522,061 R$ 3.149,14 1,49% 12,33%
5 oleo de soja sadia 900ml 956 R$ 3.020,50 1,43% 11,25%
6 cerveja skol 600ml 1307 R$ 2.436,13 1,16% 17,23%
7 leite longa vida lady integral 1l 1248 R$ 2.419,02 1,15% 22,81%
8 coxao duro kg 241,212 R$ 2.340,29 1,11% 14,07%
9 coxao mole acougue 224,194 R$ 2.252,79 1,07% 13,11%
10 leite longa vida matilat integral 1155 R$ 2.119,69 1,01% 19,32%
11 arroz bonachao t.1 5kg 198 R$ 2.080,13 0,99% 14,38%
12 tomate salada kg 595,129 R$ 2.026,22 0,96% 75,30%
13 cerveja skol lata 934 R$ 1.932,25 0,92% 97,03%
14 cerveja crystal lata 350ml 969 R$ 1.706,04 0,81% 107,13%
 69

conclusão
Ranking Produtos Qt.Total Faturamento % Markup
15 bisteca suina 264,802 R$ 1.700,15 0,81% 24,25%
16 coxa e sobrecoxa 410,681 R$ 1.566,38 0,74% 33,60%
17 paleta acougue 157,968 R$ 1.415,99 0,67% 18,98%
18 ovo embalado dz 510 R$ 1.377,00 0,65% 58,82%
19 frango assado 122 R$ 1.329,80 0,63% 18,09%
20 batata kg 710,878 R$ 1.322,07 0,63% 25,37%
21 asa de frango kg 302,417 R$ 1.312,44 0,62% 32,43%
22 cerveja crystal 600ml 906 R$ 1.310,38 0,62% 21,26%
23 feijao douradinho 2kg 148 R$ 1.267,80 0,60% 24,78%
24 ponta peito acougue 153,047 R$ 1.243,60 0,59% 8,76%
25 capa contra filet acougue 182,574 R$ 1.212,72 0,58% 17,26%
26 refrigerante coca cola 2lt gelada 345 R$ 1.207,50 0,57% 31,58%
Fonte: Supermercado Santa Laura

De posse desses dados pode-se construir um gráfico visualizando a

trajetória da curva A no período pesquisado:

Produtos Classe A

R$ 9.000,00 30,00%
R$ 8.000,00
25,00%
R$ 7.000,00
R$ 6.000,00 20,00%
Faturamento

Acumulado
R$ 5.000,00
15,00%
R$ 4.000,00
R$ 3.000,00 10,00%
R$ 2.000,00
5,00%
R$ 1.000,00
R$ - 0,00%
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10

R
26

Produtos

Faturamento Part Acumulado

Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 7: Curva A do mês de maio

Da mesma forma, os itens da classe B merecem muita atenção por parte

do administrador da empresa, pois representam 25 % do faturamento e a falta
desses produtos podem apresentar redução no ganho total da empresa já que
 70

seu mark-up é relativamente alto. Na tabela abaixo estão representados alguns

itens da classe B no mês de maio

Tabela 2: Análise da curva B do mês maio

Ranking Produtos Qt.Total Faturamento % Markup
255 cerveja fass lt 350ml 189 R$ 139,86 0,07% 5,71%
256 repolho kg 93,98 R$ 138,82 0,07% 47,71%
257 acucar refinado dolce 1kg 127 R$ 138,43 0,07% 29,76%
258 bisnaguinhas panco 49 R$ 136,71 0,06% 31,00%
259 feijao anceli preto 1kg 34 R$ 135,32 0,06% 35,37%
260 leite longa vida lady desnatado 1 70 R$ 134,91 0,06% 22,70%
261 papel higienico scott neutro 68 R$ 134,64 0,06% 24,53%
262 salgadinhos elma chips fandangos 48 R$ 134,40 0,06% 42,13%
263 mandioca kg 76,645 R$ 133,82 0,06% 74,61%
264 leite em po itambe 400 pacote ref 22 R$ 131,56 0,06% 20,08%
265 prestobarba ultra grip pele sensi 33 R$ 131,34 0,06% 80,09%
266 linguica calabresa batavo 21,852 R$ 130,57 0,06% 43,97%
267 extrato tomate elefante 140gr 133 R$ 130,34 0,06% 36,11%
268 cerveja belco 600ml 124 R$ 130,20 0,06% 17,98%
269 carlton c/10 red 4 R$ 130,00 0,06% 9,17%
270 mini pao hot dog of. 645 R$ 129,00 0,06% 33,33%
271 leite condensado moca 55 R$ 128,15 0,06% 20,10%
272 almeirao un 79 R$ 128,01 0,06% 45,55%
273 rucula un 70 R$ 127,96 0,06% 44,51%
274 alho centenario 200gr 57 R$ 127,73 0,06% 33,89%
275 papel higienico neve neutro 32 R$ 127,36 0,06% 33,56%
276 gillette prestobarba 3 23 R$ 126,50 0,06% 58,96%
277 cerveja schincariol gelada .600m 84 R$ 126,00 0,06% 28,05%
278 maionese soya 500g 74 R$ 125,85 0,06% 22,35%
279 pao hamburguer 314 R$ 125,60 0,06% 33,33%
280 carvao cafelandia 4kg 21 R$ 125,58 0,06% 66,11%
Fonte: Supermercado Santa Laura

Os itens relacionados na classe C, são os produtos que não tem uma

boa performance de vendas e correspondem a 10 % do total do faturamento da
empresa. No entanto, deve-se tomar muito cuidado para que esses produtos
não ocorram em ruptura pois são mercadorias que, embora tenham pouco giro
de venda, são produtos que o consumidor necessita ter em sua casa por
diversas necessidades. O comprador deve ficar atento e comprar esses itens
na quantidade certa, no momento certo e com preço justo. Na tabela que
segue, estão listados alguns itens que representam a classe C no mês de maio
do total de itens do Supermercado Santa Laura.
 71

Tabela 3: Análise da curva C do mês maio

Ranking Produtos Qt.Total Faturamento % Markup
1275 azeitona quero 100g 12 R$ 23,88 0,01% 64,46%
1276 molho tomate salsaretti peneirado 9 R$ 23,85 0,01% 58,68%
1277 espinafre un 13 R$ 23,84 0,01% 46,71%
1278 margarina mila 500gr 8 R$ 23,84 0,01% 37,96%
1279 big doce tubo 180g 8 R$ 23,84 0,01% 61,08%
1280 chiclete trident white menta 8 R$ 23,84 0,01% 0,00%
1281 chocolate garoto talento 100g ch 8 R$ 23,84 0,01% 39,25%
1282 nissin lamen carne com tomate 28 R$ 23,82 0,01% 35,42%
1283 farinha de aveia quaker flocos f 10 R$ 23,80 0,01% 50,63%
1284 doritos queijo nacho 66g 17 R$ 23,80 0,01% 27,27%
1285 pacoca deyse cas. 13 R$ 23,79 0,01% 45,24%
1286 macarrao orsi ave maria miudinho 12 R$ 23,76 0,01% 32,00%
1287 bala freegells menta 160 12 R$ 23,76 0,01% 60,98%
1288 absorvente sempre livre especial 7 R$ 23,73 0,01% 55,50%
1289 sardinha gomes da costa com oleo 7 R$ 23,73 0,01% 32,42%
1290 sabao em po tixan flor sol caixa 6 R$ 23,70 0,01% 28,25%
1291 refil aparelho sanitario gleyd sa 7 R$ 23,66 0,01% 50,22%
1292 waffer triunfo choco/lim 17 R$ 23,63 0,01% 36,27%
1293 cereal sucrilhos kellogg's chokos 4 R$ 23,62 0,01% 33,00%
1294 whisky natu nobilis 1 R$ 23,60 0,01% 35,01%
1295 fralda bl m 8 R$ 23,60 0,01% 25,53%
1296 palha aco magica n 2 24 R$ 23,52 0,01% 172,22%
1297 guardanapos de papel dualette 24x 24 R$ 23,52 0,01% 42,03%
1298 nescafe matinal 50gr refil 10 R$ 23,50 0,01% 39,88%
1299 sal fruta eno envelope tradiciona 18 R$ 23,50 0,01% 87,70%
1300 tempero sazon sabor do nordeste 10 R$ 23,50 0,01% 35,84%
Fonte: Supermercado Santa Laura

No mês de junho, foram comercializados durante o mês cerca de

3.360itens, sendo 254 produtos listados na classificação A, 1.007 itens da
classe B e 2.099 itens relacionados na classe C.
Os itens relacionados na curva A apresentaram o mesmo desempenho
do mês de maio, com pequenas mudanças no ranking de vendas. Nessa
amostra observa-se também a presença de alguns itens como ovos, asa de
frango, batata e mortadela, além da maminha , todos alvos de promoções
nesse período pesquisado, como segue na tabela abaixo:

Tabela 4: Análise da curva A do mês junho continua

Ranking Produtos Qt.Total Faturamento % Markup
1 pao frances 1503,068 R$ 7.473,02 3,86% 38,11%
2 carne moida 2 acougue 508,748 R$ 4.618,34 2,38% 18,83%
3 oleo de soja sadia 900ml 1069 R$ 3.132,34 1,62% 7,73%
4 costela bovina kg 465,965 R$ 3.076,55 1,59% 15,75%
 72

conclusão
Ranking Produtos Qt.Total Faturamento % Markup
5 mussarela pedaco 244,011 R$ 3.014,20 1,56% 40,37%
6 coxao mole acougue 238,469 R$ 2.602,56 1,34% 14,68%
7 coxao duro kg 232,377 R$ 2.413,19 1,25% 12,83%
8 leite longa vida lady integral 1l 1104 R$ 2.185,92 1,13% 23,75%
9 cerveja skol lata 963 R$ 1.900,75 0,98% 87,98%
10 frango assado 147 R$ 1.602,30 0,83% 18,09%
11 arroz bonachao t.1 5kg 137 R$ 1.572,76 0,81% 10,28%
12 asa de frango kg 300,617 R$ 1.496,45 0,77% 27,64%
13 tomate salada kg 446,861 R$ 1.478,56 0,76% 34,88%
14 leite longa vida matilat integral 797 R$ 1.469,85 0,76% 20,14%
15 cerveja skol 600ml 766 R$ 1.457,45 0,75% 19,67%
16 bisteca suina 177,059 R$ 1.394,42 0,72% 34,94%
17 paleta acougue 136,193 R$ 1.329,39 0,69% 21,16%
18 refrigerante coca cola 2lt gelada 363 R$ 1.270,50 0,66% 31,58%
19 cerveja crystal lata 350ml 805 R$ 1.226,04 0,63% 79,18%
20 coxa e sobrecoxa 292,526 R$ 1.224,77 0,63% 26,30%
21 cerveja crystal 600ml 851 R$ 1.223,02 0,63% 23,89%
22 ovo embalado dz 445 R$ 1.201,50 0,62% 58,82%
23 maminha acougue 112,251 R$ 1.186,59 0,61% 8,74%
24 mortadela perdigao 118,161 R$ 1.166,52 0,60% 64,54%
25 batata kg 536,364 R$ 1.160,80 0,60% 37,88%
26 contra filet acougue 88,331 R$ 1.131,95 0,58% 20,22%
Fonte: Supermercado Santa Laura

Diante da pesquisa efetuada no Supermercado Santa Laura, notou-se

que os produtos listados na classe B do mês de junho, variam tanto em preços,
como nas seções onde estão localizadas. Portanto são itens importantíssimos
na composição do mix de produtos da empresa e devem ser alvos de
promoções e ofertas, devido a sua grande aceitação pelo consumidor. Na
tabela abaixo segue a amostra da curva B do mês de junho:

Tabela 5: Análise da curva B do mês junho continua

Ranking Produtos Qt.Total Faturamento % Markup

255 biscoito danone break'up rechead 107 R$ 127,33 0,07% 45,12%
256 molho tomate salsaretti 350gr lat 71 R$ 127,09 0,07% 47,93%
257 achocolatado nescau 2.0 37 R$ 125,43 0,06% 30,89%
258 leite longa vida pantanal 84 R$ 125,16 0,06% 24,17%
259 bolo salgado 8,784 R$ 122,59 0,06% 39,56%
260 pilha panassonic pequena 45 R$ 121,05 0,06% 54,60%
261 papel higienico bl 60 mt 44 R$ 121,00 0,06% 50,27%
262 queijo ralado opa grosso 122 R$ 120,78 0,06% 26,92%
263 la de aco urca 81 R$ 120,69 0,06% 83,95%
264 mini pao hot dog of. 600 R$ 120,00 0,06% 33,33%
265 saco de lixo lixo facil 50lt 36 R$ 119,83 0,06% 60,03%
 73

conclusão
Ranking Produtos Qt.Total Faturamento % Markup
266 sal cisne 122 R$ 119,56 0,06% 27,27%
267 mac.renata esp. n 8 500g 50 R$ 119,50 0,06% 34,27%
268 fralda johnsons noturna xg c20 7 R$ 118,30 0,06% 34,23%
269 feijao anceli preto 1kg 24 R$ 117,52 0,06% 25,18%
270 papel higienico scott neutro 59 R$ 116,82 0,06% 24,53%
271 fumo mineirao 119 R$ 116,62 0,06% 40,00%
272 maionese helmans 500 30 R$ 115,80 0,06% 29,97%
273 vagem bandeja 68 R$ 115,60 0,06% 70,00%
274 cerveja kaiser lata 350ml gelada 96 R$ 115,06 0,06% 34,67%
275 hamburguer bertin granel 90gr 14,766 R$ 115,06 0,06% 31,42%
276 cartao telefonico 30un 23 R$ 115,00 0,06% 42,86%
277 queijo ralado lady 69 R$ 113,85 0,06% 60,19%
278 alho mendes 500gr 19 R$ 113,62 0,06% 49,50%
279 farinha de trigo renata 1kg 38 R$ 113,24 0,06% 20,65%
280 sabao em po tixan maciez caixa 1 29 R$ 112,99 0,06% 26,50%
Fonte: Supermercado Santa Laura

De posse desses dados pode-se construir um gráfico para visualizar a

classificação B no mês de junho

Produtos Casse B

130,00 67,00%

125,00 66,50%
Faturamento

120,00 66,00%

Acumulado
115,00 65,50%

110,00 65,00%

105,00 64,50%

100,00 64,00%
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Produtos

Faturamento Aculado

Figura 8: Curva A do mês de junho

Fonte: Elaborado pelos autores

Observa-se a seguir a amostra da curva C do mês de junho no

Supermercado Santa Laura:
 74

Tabela 6: Análise da curva C do mês junho

Ranking Produtos Qt.Total Faturamento % Markup
1262 cobertura garoto branco 500gr 2 R$ 21,96 0,01% 26,21%
1263 desodorante clear gel antitranspi 2 R$ 21,96 0,01% 39,34%
1264 desodorante gillete clear gel coo 2 R$ 21,96 0,01% 39,34%
1265 pe moleque deyse 12 R$ 21,96 0,01% 45,24%
1266 gelatina apti morango 42 R$ 21,84 0,01% 48,57%
1267 mac.galo arg.500g semola 10 R$ 21,80 0,01% 40,65%
1268 saco de lixo lixo facil 15lt 11 R$ 21,78 0,01% 54,69%
1269 escova dental tek macia 11 R$ 21,78 0,01% 0,00%
1270 macarrao orsi 500g parafuso espec 11 R$ 21,78 0,01% 32,00%
1271 salgadinhos keleck presunto 55g 31 R$ 21,70 0,01% 55,56%
1272 ervilha/milho quero tp 16 R$ 21,68 0,01% 68,85%
1273 doce folheado 1,554 R$ 21,68 0,01% 39,51%
1274 adocante finn envelope 5 R$ 21,65 0,01% 49,31%
1275 agua mineral 500ml gelada 27 R$ 21,60 0,01% 77,78%
1276 suco mid pera 26 R$ 21,58 0,01% 40,68%
1277 suco fit abacaxi 26 R$ 21,58 0,01% 40,68%
1278 detergente ype coco 22 R$ 21,56 0,01% 30,67%
1279 fuba mimoso kodilar 1k 11 R$ 21,56 0,01% 59,35%
1280 goiabinha kg 2,705 R$ 21,55 0,01% 32,78%
1281 chocolate em barra arcor toffees 6 R$ 21,54 0,01% 32,96%
1282 pao de forma pullman plus vita li 5 R$ 21,50 0,01% 30,30%
1283 tapete barbante 40 x 60 damasco s 5 R$ 21,50 0,01% 59,26%
1284 hastes flexiveis york com 75 unid 18 R$ 21,42 0,01% 0,00%
1285 vinagre chemim tinto escuro 24 R$ 21,36 0,01% 41,27%
1286 agua sanitaria qboa 5lt 3 R$ 21,36 0,01% 31,28%
1287 sabonete francis caixinha rosa 27 R$ 21,33 0,01% 31,67%
Fonte: Supermercado Santa Laura

No mês de julho, o Supermercado Santa Laura vendeu a seus clientes o

equivalente a 3519 itens diferentes, sendo 254 produtos da classe A, 1.047
itens da classe B e 2.218 itens listados efetivamente na classe C.
Através das constantes pesquisas realizadas na empresa, o grupo notou
que as promoções realizadas com os produtos listados na curva A provocaram
mudanças drásticas tanto no ranking de vendas como no mark-up, alterando a
dinâmica dessa ferramenta como mostra a tabela abaixo. Observa-se que o
coxão mole avançou para o terceiro lugar no ranking de vendas e o peito de
frango também melhorou sua performance:

Tabela 7: Análise da curva A do mês julho continua

Rancking Produtos Qt.Total Faturamento % Markup

1 pao frances 1158,533 R$ 5.760,33 2,73% 38,11%
2 carne moida 2 acougue 571,515 R$ 5.183,28 2,46% 19,64%
 75

conclusão
Rancking Produtos Qt.Total Faturamento % Markup
3 coxao mole acougue 342,168 R$ 3.452,82 1,64% 15,10%
4 mussarela pedaco 278,588 R$ 3.450,33 1,64% 41,67%
5 oleo de soja sadia 900ml 941 R$ 2.804,18 1,33% 12,45%
6 costela bovina kg 410,777 R$ 2.754,19 1,31% 16,40%
7 coxao duro kg 267,727 R$ 2.717,02 1,29% 14,95%
8 pao frances 538,24 R$ 2.676,21 1,27% 38,12%
9 cerveja skol lata 1073 R$ 2.151,30 1,02% 90,95%
10 coxa e sobrecoxa 632,704 R$ 1.863,96 0,88% 22,83%
11 leite longa vida matilat integral 1088 R$ 1.819,40 0,86% 10,57%
12 cerveja skol 600ml 915 R$ 1.761,12 0,84% 21,05%
13 tomate salada kg 516,392 R$ 1.742,39 0,83% 34,97%
14 leite longa vida lady integral 1l 931 R$ 1.721,97 0,82% 21,52%
15 feijao jolinho 2kg 158 R$ 1.670,84 0,79% 21,33%
16 refrigerante coca cola 2lt gelada 431 R$ 1.508,50 0,72% 31,58%
17 arroz bonachao t.1 5kg 136 R$ 1.493,28 0,71% 8,93%
18 arroz ramagem 5kg t.1 156 R$ 1.437,33 0,68% 10,72%
19 peito de frango 322,677 R$ 1.392,25 0,66% 13,83%
20 mortadela perdigao 139,994 R$ 1.382,17 0,66% 64,55%
21 arroz aene t.1 5kg 158 R$ 1.355,84 0,64% 7,13%
22 frango assado 120 R$ 1.308,00 0,62% 18,09%
23 bisteca suina 162,504 R$ 1.296,11 0,61% 35,18%
24 asa de frango kg 260,295 R$ 1.295,71 0,61% 27,64%
25 cerveja crystal lata 350ml 713 R$ 1.249,08 0,59% 6,10%
26 contra filet acougue 95,782 R$ 1.242,67 0,59% 20,46%
Fonte: Supermercado Santa Laura

Os itens listados na classe B do mês de julho obedeceram a seguinte

formação conforme mostra a tabela abaixo:

Tabela 8: Análise da curva B do mês julho continua

Ranking Produtos Qt.Total Faturamento % Markup

255 achocolatado toddy 400g 40 R$ 135,60 0,06% 41,84%
256 mamao papaya kg 39,763 R$ 135,44 0,06% 32,93%
257 refrigerante coca cola pet 600 73 R$ 135,05 0,06% 34,06%
258 derby c/10 prata 6 R$ 135,00 0,06% 9,17%
259 papel higienico scott neutro 68 R$ 134,64 0,06% 24,53%
260 fumo mineirao 137 R$ 134,26 0,06% 40,00%
261 sabao em po omo multiacao 500gr 37 R$ 132,23 0,06% 31,23%
262 cafe jaguari 500g 26 R$ 129,48 0,06% 21,46%
263 feijao sta cruz preto 1kg 26 R$ 129,48 0,06% 24,50%
264 mocoto kg 32,011 R$ 127,37 0,06% 32,64%
265 la de aco assolan 80 R$ 127,20 0,06% 62,24%
266 creme de leite lider tp 200 115 R$ 126,50 0,06% 41,03%
267 cafe vo rosa 500gr 28 R$ 126,00 0,06% 20,00%
268 creme dental colgate leve 100g pa 79 R$ 125,61 0,06% 59,00%
269 rosca de coco kg 15,728 R$ 125,30 0,06% 32,78%
270 papel higienico bl c4 84 R$ 124,53 0,06% 50,95%
 76

conclusão
Ranking Produtos Qt.Total Faturamento % Markup
271 acucar refinado uniao 1kg 104 R$ 123,76 0,06% 21,43%
272 leite longa vida lady desnatado 1 66 R$ 123,65 0,06% 21,92%
273 cerveja kaiser lata 350ml gelada 103 R$ 123,60 0,06% 34,83%
274 cerveja prosit 600ml 135 R$ 121,50 0,06% 20,00%
275 esponja de limpesa scoth brite 77 R$ 120,12 0,06% 0,00%
276 cerveja bavaria lata 350ml gelada 100 R$ 120,00 0,06% 69,01%
277 refrigerante coca cola pet 1lt 54 R$ 118,80 0,06% 18,92%
278 alho sollar 200gr 60 R$ 118,80 0,06% 46,13%
279 papel alum. rochedo nº30 36 R$ 118,80 0,06% 0,00%
280 biscoito marilan cream cracker 4 40 R$ 118,00 0,06% 39,81%
Fonte: Supermercado Santa Laura

Sob o ponto de vista de Dias (1993), a curva ABC é um importante

instrumento para o administrador; ela permite identificar aqueles itens que
justificam atenção e tratamento adequados quanto a sua administração. Diante
desse conceito, afirma-se que, os itens relacionados na classe C do mês de
julho são itens que, apesar do pouco giro, possuem margem de venda acima
das demais classes, o que permite a empresa gerar maior valor agregado no
total consolidado do final do período. Na tabela que segue, observam-se os
itens de classificação C do mês pesquisado.

Tabela 9: Análise da curva C do mês julho continua

Ranking Produtos Qt.Total Faturamento % Markup

1302 refrigerante fanta diet 2litros 9 R$ 22,68 0,01% 20,00%
1303 bacon taquaritinga 1,516 R$ 22,66 0,01% 30,01%
1304 chamyto chocolate com 6 480g 4 R$ 22,60 0,01% 36,14%
1305 sabonete francis caixinha branco 24 R$ 22,57 0,01% 38,47%
1306 ervilha quero tp 23 R$ 22,54 0,01% 38,03%
1307 sabonete francis flor de iris vit 23 R$ 22,54 0,01% 40,00%
1308 chiclete arcor big tatoo 45 R$ 22,50 0,01% 0,00%
1309 macarrao orsi 1k espaguete especi 6 R$ 22,50 0,01% 36,36%
1310 desodorante nivea rollon pearl b 3 R$ 22,44 0,01% 0,00%
1311 suco fresh laranja 38 R$ 22,42 0,01% 55,26%
1312 biscoito mabel leite 400g 9 R$ 22,41 0,01% 42,29%
1313 suco tang morango 27 R$ 22,41 0,01% 40,68%
1314 biscoito marilan pit stop 10 R$ 22,40 0,01% 40,88%
1315 suco apti manga 45g 52 R$ 22,36 0,01% 48,28%
1316 cac.eirilar c.madeira 18 1 R$ 22,35 0,01% 0,00%
1317 doce de leite quero 7 R$ 22,33 0,01% 0,00%
1318 doce jessica leit/coco 7 R$ 22,33 0,01% 45,00%
1319 desodorante rexona rollon teens a 4 R$ 22,32 0,01% 50,81%
1320 suco del valle laranja 1 lt 5 R$ 22,25 0,01% 29,74%
1321 nissin lamen carne 25 R$ 22,25 0,01% 39,06%
 77

conclusão
Ranking Produtos Qt.Total Faturamento % Markup
1322 vanish tira manchas 5 R$ 22,25 0,01% 49,33%
1323 amaciante ype 500 fresh 15 R$ 22,20 0,01% 48,00%
1324 nissin lamen yakissoba oriental 28 R$ 22,12 0,01% 46,30%
1325 biscoito nabisco club social int 9 R$ 22,07 0,01% 39,24%
1326 mini goiabinha parati 7 R$ 22,05 0,01% 48,58%
1327 condicionador dove therapy 250ml 3 R$ 22,05 0,01% 40,27%
Fonte: Supermercado Santa Laura

De posse desses dados pode-se construir um gráfico que representa a

classificação C no mês de julho:

Produtos Classe C
R$ 22,80 90,30%
R$ 22,70 90,25%
R$ 22,60
90,20%
R$ 22,50
90,15%
Faturamento

R$ 22,40

Acumulado
R$ 22,30 90,10%
R$ 22,20 90,05%
R$ 22,10
90,00%
R$ 22,00
89,95%
R$ 21,90
R$ 21,80 89,90%
R$ 21,70 89,85%

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09

19

13
13

13

Produtos

Faturamento Acumulado

Figura 6: Curva A do mês de julho

Fonte: Elaborado pelos autores

O mês de agosto obteve o mesmo desempenho em relação aos meses

pesquisados pelo grupo, o que o torna dispensável para a análise e conclusões
nesse momento. A análise da curva ABC embora pareça simples, é uma peça
de relativa importância para o administrador tomar decisões assertivas,
principalmente no setor de compras e no setor financeiro e merece maior
atenção na sua utilização no dia a dia de uma organização.
 78

A curva ABC tem sido usada para a administração de estoques, para

a definição de políticas de vendas, estabelecimento de prioridades,
para a programação da produção e uma série de outros problemas
usuais na empresa.(DIAS, p. 77, 1993).

3.4 Análise das rupturas no Supermercado Santa Laura

Nas diversas visitas a empresa, o grupo questionou o proprietário a

respeito das rupturas ocorridas no período pesquisado. O Sr Marcos nos
afirmou que as rupturas são freqüentes e isso atrapalha o desempenho da
empresa no aspecto financeiro, pois o cliente não encontra o que procura e
acaba trocando de supermercado, conseqüentemente afeta as vendas e a
competitividade da empresa.
As causas mais freqüentes das rupturas, segundo o proprietário são o
atraso nas entregas dos fornecedores, a não entrega de um ou mais produtos
pelas industrias e distribuidoras e a falta de reposição adequada durante os
dias de maior movimento.
De acordo com Dias (1993), existem certos componentes de custos que
não podem ser calculados com grande precisão, mas que ocorrem quando um
pedido atrasa ou não pode ser entregue pelo fornecedor.
Nos meses pesquisados, alguns produtos foram monitorados pelo
grupo, obedecendo à metodologia ABC. Nos mês de maio houve ruptura de
café caboclo embalagem á vácuo de 500g. Esse produto foi muito procurado
no começo do mês devido às compras efetivas dos clientes fiéis do
supermercado. Isso gerou insatisfação por parte de alguns clientes, que
mesmo levando um produto similar, fizeram as reclamações ao proprietário.
Ainda no mês de maio, sofreram ruptura os seguintes produtos: fubá
Kodilar, hastes flexíveis York, pilha Panassonic pequena, salgadinho Elma
Chips, leite longa vida Lady, maminha, coxa e sobre-coxa de frango, farinha de
trigo Nita e cerveja Schincariol 600ml.
No mês de junho, algumas mercadorias foram alvo de rupturas como:
azeite Galo 200ml, presunto Ceratti, salsicha Dagranja, papel higiênico
Personal, cartão telefônico, macarrão Renata, escova dental Jonhson e
adoçante Zero Cal. Alguns itens em promoção acabaram devidos à alta
 79

demanda como o café Xororó e a pizza Santa Laura, esse último de fabricação
própria, mas que não foi suficiente para atender toda a demanda.
No mês de julho vários produtos tiveram ruptura, principalmente devido
ao atraso de um fornecedor em específico, um distribuidor de alimentos de
Uberlândia no qual muitos produtos foram comprados em virtude de preços
baixos, porém a empresa em questão demorou mais que o previsto para a
entrega dos produtos. Produtos como sabão em pó, amaciante de roupas,
ervilha, milho verde, chuveiro elétrico e achocolatados foram alvos de falta de
estoque.
Outro fator que prejudicou as vendas no mês de julho, foram as
promoções realizadas com panfletos de ofertas. Alguns produtos como coxão
mole, refrigerante Poty e creme de leite Mococa acabaram antes da hora e não
foi possível fazer a reposição. Apesar dessas faltas o mês em questão foi o de
melhor desempenho dos quatro meses pesquisados. O proprietário nos
informou que as vendas superaram as expectativas.
O mês de agosto foi marcado pela falta de alguns produtos como: café
Caboclo, outra vez o produto teve ruptura devido a não entrega pelo
fornecedor, sabão em pó Tixan, leite condensado Moça, feijão embalagem de 1
kg, sal refinado Cisne, leite longa vida Hercules e pão de forma Pullman.
O proprietário afirmou que algumas rupturas são sanadas com
empréstimos feitos junto a parceiros da associação a qual faz parte. O
supermercado pega emprestado até o produto chegar, depois devolve sem
problema nenhum. Mas muitas vezes a falta de funcionários ou o tempo
indisponível acaba invibializando o processo e a ruptura é notável.
No entendimento do grupo, a curva ABC pode minimizar esse fenômeno
e até eliminá-lo se a administração usar essa ferramenta para avaliar suas
compras. Na medida em que se usa esse instrumento o empresário reduz o
nível de erro e fica alerta quanto ao melhor fornecedor para se negociar.

A necessidade de se comprar cada vez melhor é enfatizada por

todos os empresários juntamente com as necessidades de estocar
em níveis adequados e de racionalizar o processo produtivo.
Comprar bem é um dos meios que a empresa deve usar para reduzir
custos. (DIAS, 1993, p.260).
 80

3.5 Parecer final sobre o estudo de caso

Após o levantamento das informações e implantação das técnicas de

gestão abordadas, o questionamento de que: a curva ABC elimina a ruptura e
equilibra o fluxo de caixa da empresa, foi respondida, pois foi constatado que o
Supermercado Santa Laura não esta utilizando a ferramenta ABC e as demais
técnicas de gestão de estoque para evitar o fenômeno de ruptura na empresa,
obtendo dessa forma fluxos de caixa insatisfatórios.
No período pesquisado obtiveram-se os seguintes resultados:
a) nos meses de maio, junho, julho e agosto o caixa ficou negativo
durante a segunda quinzena de cada mês, proporcionando o
pagamento efetivo de juros por estar usando o cheque especial. O
fluxo de caixa é um instrumento que permite o gestor analisar esse
problema e tomar decisões futuras;
b) as compras efetuadas pelo supermercado não estão obedecendo
aos critérios utilizados pela curva ABC. Nota-se claramente que os
produtos da classe A não estão sendo bem trabalhados,
principalmente em promoções, onerando o caixa da empresa e
causando insatisfação para os clientes. Um exemplo marcante disso
foi a falta do Café Caboclo em duas ocasiões onde o produto estava
em oferta. O setor de compras falhou por não acertar com o
fornecedor o prazo de entrega e a quantidade certa do produto, já
que este entraria em promoção. Outro exemplo foi a promoção do
Coxão Mole durante o mês de julho. O produto é considerado um dos
mais vendidos no supermercado e sua compra foi insuficiente para
atender a demanda. Se a empresa utilizasse a curva ABC, com
certeza o processo de compra seria diferente se observado sua
classificação no ranking de produtos campeões de venda. Ou a
compra seria maior, em função da sua grande procura, ou haveria a
substituição por outro produto menos vendável;
c) outro fator que se pode comentar é o fato de que alguns produtos
não tiveram um bom desempenho de vendas quando colocados em
promoção. A classificação ABC pode identificar para o gestor
aqueles produtos que merecem maior atenção e viabilizar sua
 81

participação em tablóides de ofertas. Um bom exemplo foi uma

promoção realizada pelo supermercado com o produto Ervilha Quero
200gr. Esse item pertence a classe C e, apesar de ter um mark-up
alto não agregou valor a promoção;
d) o fenômeno de ruptura é evidente no supermercado Santa Laura
devido ao setor de compras não utilizar a curva ABC para realizar
seus negócios. Comprar bem não significa apenas comprar mais
barato. Comprar bem é proporcionar ao cliente final a mercadoria no
lugar certo, no tempo certo, com preço justo e na quantidade certa.
e) O fenômeno de ruptura também foi causado por dificuldade da
empresa em saldar seus compromissos, devido a má administração
do caixa. Um exemplo desse fato foi a compra realizada junto a
empresa Unilever com o valor de mais de oito mil reais em
mercadorias consideradas curva B e C. Além de onerar o fluxo de
caixa da empresa, o fato prejudicou novas compras de mercadorias
causando falta de produtos em alguns setores da empresa;
f) por fim, o setor de compras vem apresentando compras acima do
giro normal se comparado com a curva ABC de produtos. Compras
mal elaboradas, principalmente sem a prévia observação das
técnicas de gestão oneram a empresa, prejudica seu fluxo de caixa e
causa falta de produtos na loja, estabelecendo um processo de
insatisfação geral no ambiente organizacional.
Conclui-se então que o Supermercado Santa Laura deve dar maior
atenção ao fluxo de caixa, utilizar a curva ABC de vendas como suporte e
através dela otimizar sua política de compras com o intuito de preservar a
competitividade, a diminuição de custos e a maximização de resultados.
 82

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Diante da pesquisa realizada no Supermercado Santa Laura, no período

de maio a agosto de 2008, propõe-se a mudanças na rotina de compra da
empresa, a fim de eliminar as distorções no momento de repor o estoque, o
que possibilitará uma melhor aplicação dos recursos direcionados para compra
do estoque e consequentemente equilibrarem o seu fluxo de caixa.
Dentro do processo de compra e controle do estoque do Supermercado
Santa Laura, sugere a utilização do método de análise da curva ABC. Para
esta análise a empresa deverá utilizar efetivamente o software já existente para
auxiliar no processo de avaliação e controle dos itens, o que proporcionará
uma melhor tomada de decisão no momento da reposição de estoque.
Sugere também que o gestor faça o uso da ferramenta do fluxo de caixa
para que o mesmo possa ter uma melhor visão da saúde financeira da
empresa, isso fará que ele direcione melhor seus recursos no processo de
reposição do estoque.
 83

CONCLUSÃO

Após a realização do estudo de caso, conclui-se que a correta utilização

da curva ABC e do fluxo de caixa agrega significativamente valores a
empresa, permitindo a diminuição de custos e conseqüentemente maior retorno
financeiro,
Nos últimos anos, o tema gestão de estoques vem sendo aplicados
pelas empresas de modo geral, principalmente por apresentar vantagem
competitiva e diminuição de custos operacionais.
No passado ter estoques era considerado estratégia competitiva de
mercado, principalmente pela economia instável e inflação alta. Hoje estoque
excedente significa ônus para as empresas devido à estabilidade de preço e
facilidade de crédito.
O estoque é o bem mais precioso de uma empresa e deve ser
determinado com seriedade. Uma excelente gestão dos estoques é
imprescindível para o sucesso de uma organização.
A curva ABC viabiliza informações precisas, demonstrando o
desempenho de cada classe de produtos, permitindo o gestor dimensionar os
recursos financeiros para cada classe, obtendo economias de escalas
significativas no processo de aquisição de produtos.
De acordo com nossas pesquisas a curva ABC também permite ao
usuário o correto dimensionamento das compras eliminado o fenômeno de
ruptura. Verifica-se, segundo vários autores, a grande preocupação das
empresas de não deixar que os produtos faltem nas prateleiras, pois a ruptura
traz insatisfação aos clientes e beneficiam diretamente os concorrentes.
 84

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 87

APÊNDICES
 88

APÊNDICE A - Roteiro de Estudo de Caso

1 INTRODUÇÃO

Apresentação e caracterização da empresa, histórico, missão, valores,

estrutura organizacionais e setores que compõe o processo da gestão de
estoque.

2 RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO

ESTUDADO

a) descrição do processo da gestão de estoque no Supermercado Santa

Laura;
b) descrição de técnicas adotadas no desenvolvimento da gestão de
estoque;
c) depoimentos dos responsáveis dos setores envolvidos;
d) descrição da ferramenta curva ABC na gestão de estoque.

3 DISCUSSÃO

Confronto entre a teoria analisada através da revisão bibliográfica e a

prática obtida através dos dados coletados em pesquisa no Supermercado
Santa Laura Lins-SP com a finalidade de demonstrar a importância da gestão
de estoque.

4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E POSSÍVEIS SUGESTÕES

SOBRE MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÔES NOS PROCEDIMENTOS
 89

APÊNDICE B Roteiro de Observação Sistemática

I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Empresa:
Localização:
Cidade: Estado:
Atividade Econômica:
Porte:

II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

1 Histórico da empresa
2 Benefícios da gestão de estoque
3 Importância da gestão de estoque
4 Importância do departamento de gestão estoque na empresa
 90

APÊNDICE C Roteiro do Histórico da Empresa

I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Empresa:
Endereço:
Ramo de Atividade:
Porte:
Data da Fundação:
Tipo de Sociedade:

II ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA SUPERMERCADO SANTA

LAURA

1 Primeiros proprietários do Supermercado Santa Laura

2 Evoluções das instalações
3 Atividade econômica
4 Portifólio de produtos
5 Evolução do controle de estoque
 91

APÊNDICE D Roteiro de Entrevista para o Estoquista

I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Tempo de empresa:
Cargo/Função:
Escolaridade:
Especialidade:
Experiências profissionais anteriores:
Experiências profissionais atuais:
Cidade: Estado:

II PERGUNTAS ESPECÍFICAS

1 Quais as dificuldades encontradas no recebimento de mercadorias?

_______________________________________________________________
______________________________________________________________

2 Quais os procedimentos utilizados para o abastecimento de mercadorias

nas gôndolas?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

3 Qual o procedimento adotado para a identificação do fenômeno de

ruptura?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

4 Na sua opinião quais as conseqüências que o fenômeno de ruptura trás

para a empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
 92

5 Qual o procedimento adotado para armazenar os produtos no estoque?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

5.1 E na área de venda?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
 93

APÊNDICE E Roteiro de Entrevista para o responsável pelo Sistema de

Estoque

I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Tempo de empresa:
Cargo/Função:
Escolaridade:
Especialidade:
Experiências profissionais anteriores:
Experiências profissionais atuais:
Cidade: Estado:

II PERGUNTAS ESPECÍFICAS

1 Quais as dificuldades encontradas para operação do sistema de

estoque?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

2 Como você analisa os dados para evitar rupturas e o excesso de

mercadoria no estoque?
_______________________________________________________________
______________________________________________________________

3 O que pode ser melhorado no sistema atual?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

3.1 Por quê?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
 94

APÊNDICE F Roteiro de Entrevista para o Proprietário

I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Tempo de empresa:
Cargo/Função:
Escolaridade:
Especialidade:
Experiências profissionais anteriores:
Experiências profissionais atuais:
Cidade: Estado:

II PERGUNTAS ESPECÍFICAS

1 A curva ABC pode influenciar positivamente na formação do fluxo de

caixa da empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

2 Como você analisa o fenômeno de ruptura dentro da sua empresa?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

3 No seu entendimento, qual a importância da relação entre curva ABC e

fluxo de caixa?
_______________________________________________________________
______________________________________________________________

4 Na sua ótica, como a implantação de um fluxo de caixa pode melhorar o

desempenho da empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
 95

5 Você utiliza a curva ABC como ferramenta para controle e equilíbrio do

fluxo de caixa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

5.1 Por quê?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
 96

Apêndice G Exemplos de Ruptura

Foto 1 Ruptura na gôndola do produto Leite Ninho.

Foto 2 Ruptura na gôndola do produto Absorvente Sempre Livre.

 97

Foto 3 Panorama visto do andar superior.

Foto 4 Panorama parcial das instalações.

 98

Foto 5 Ponta de gôndola do produto Leite Condensado.

Foto 6 Vitrine da padaria.

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