EL PASO QUE A MENUDO PASAMOS POR ALTO AL

IMPLEMENTAR EL SISTEMA DEL ÚLTIMO

PLANIFICADOR
Como superintendente, me enorgullece el hecho de que los proyectos de los que formo
parte terminen a tiempo. Me enorgullezco de un sitio de trabajo seguro. Me enorgullezco
de un sitio de trabajo limpio. Fui criado en la industria para poner el trabajo en marcha y no
perder dinero haciéndolo. Mientras recorro mi proyecto, estoy entrenado para buscar cosas
ante las cuales reaccionar. Una barandilla está mal colocada, buscar a alguien para que lo
arregle. El sitio de trabajo está sucio, decirle a alguien que lo limpie. Un contratista está
atrasado, a darle con palo hasta que haga lo que se quiere. Todavía no he usado esa técnica
para mantener a los contratistas dentro de los pazos, por favor no lo tomen literalmente.
En realidad, a veces pruebo cada truco que aprendí para entregar el trabajo a tiempo y
partes del proyecto todavía están atrasados. Me di cuenta de que estoy reaccionando a los
problemas que ya están sucediendo. Estoy luchando contra los incendios, por así decirlo.
Me digo a mí mismo, voy a prevenir esto en mi próximo proyecto. Sin embargo, mis
esfuerzos de mejora siempre fallan. Me presentaron el Last Planner System (LPS) hace años.
LPS es un proceso de gestión registrado por Lean Construction Institute. Lo aprendí y me
propuse utilizarlo como mi herramienta para lograr la excelencia en la construcción. Puse
tanto esfuerzo para obligar a los contratistas a utilizar el sistema y hacerlos responsables.
Diré que los resultados fueron muy diferentes de lo que esperaba. Mi proyecto aún se
retrasó, lo que generó largas horas y más personal necesario para entregar el proyecto a
tiempo.
A mi cerebro le tomó un poco más de 3 años encontrar el interruptor que encendiera la
bombilla de esa luz tenue. Mi persistencia y creencia en el sistema me ayudó a buscar.
Realmente fue un momento de "iluminación" para mí. Sabía por experiencia anterior que el
LPS era un esfuerzo de equipo, pero no lo entendía. Los años de práctica del Sistema del
Último Planificador me han llevado a comprender que sin una determinada mentalidad no
puede sentar las bases para configurar LPS para el éxito.
Los cimientos deben crearse primero si se espera que el Sistema del Último Planificador
ayude al proyecto. Comienza con tu equipo. Cuando comencé a administrar un equipo de
personas que estaban facultadas para hacer requerimientos en función de sus necesidades,
las cosas cambiaron en el sitio de trabajo. Empezamos a ver un flujo de trabajo predecible
a medida que los contratistas cumplían sus compromisos. Ya no estaba "impulsando" más
una programación imposible. El cronograma todavía se consideraba difícil, pero nuestro
equipo no se vio abrumado por los problemas habituales que hacen que el trabajo se
retrase. Trabajar en equipo nos permitió aprovechar al máximo el proceso del Sistema del
Último Planificador.
El equipo de contratistas creó el Pull Plan. Los gerentes de proyecto recibieron los
entregables y los planos de taller a tiempo para permitir la fabricación según el calendario
del Pull Plan. Los contratistas comunicaron las restricciones durante el proceso de
preparación. Nuestro equipo eliminó esas limitaciones porque se encargó a alguien para
resolverlo. Cuando fallamos en la entrega, identificamos la raíz de la causa y la corregimos.
Entonces se programa un nuevo plan como equipo para recuperar el tiempo. Esto sucedió
más a menudo de lo que nos hubiera gustado, pero estábamos abordando problemas antes
de que impactaran en nuestra programación. Casi siempre, los problemas se resolvieron a
tiempo para continuar el trabajo según lo planeado. En cierto modo, estábamos previniendo
los incendios. Durante las sesiones semanales del plan de trabajo, los encargados de trabajo
se comprometerían mutuamente en cuanto a su cumplimiento. El próximo ámbito de
trabajo podría determinar su fecha de inicio basada en la programación.
Esto fue posible debido a las bases que nuestro equipo había construido naturalmente. Nos
enfocamos en crear un ambiente de equipo buscando aportes entre nosotros, y luego
actuamos en base a esa información. Esto creó confianza entre los miembros del equipo.
Asumir que los contratistas tenían en mente el mejor interés del proyecto les dio poder para
tomar parte más activa. Culpar a la causa del problema y no al individuo ayudó a crear
responsabilidad por nuestros compromisos. Aprendimos rápidamente y tomamos medidas
deliberadas para corregir problemas.
El final de este proyecto en particular fue a tiempo. No trabajamos largas horas en las
últimas semanas, los contratistas no usaron mano de obra adicional, y rehacer el trabajo en
las últimas semanas no fue un problema. Los ítems de la Punch List se trataron antes que la
mayoría de los proyectos y esa lista fue muy corta.
A medida que el uso del Sistema del Último Planificador se convierte en nuestro estándar
de la industria, tenga en cuenta que el primer paso es cambiar su forma de pensar y crear
una base de trabajo en equipo, confianza y responsabilidad. Las personas que se reúnen en
equipo para lograr un objetivo común siempre tendrán un mejor desempeño que las
personas interesadas solo en sus productos. Actualmente, las prácticas estándar de la
industria ejercen presión sobre las personas para su desempeño. Esto crea personas que
toman decisiones basadas en lo que es correcto para ellos y su compañía. La gerencia del
proyecto a menudo trata de controlar este modo de pensar a través de un tipo de sistema
de administración de "orden y control".
No administre un proyecto de LPS con un sistema de "orden y control". Adopte un rol de
liderazgo que le permita empoderar a su equipo. Si es un administrador de proyecto o en
similar posición, encontrará que sus actividades cotidianas se centran más en la gestión del
panorama general del proyecto, en lugar de centrarse en el cronograma y los contratistas.
Si una barandilla está malograda, la persona que la rompió la arreglará. El sitio de trabajo
no estará sucio porque la gente limpia después de sí misma. Cuando termina un acabado, el
pintor ha planeado asignar recursos para trabajar en las paredes al día siguiente. Estos son
algunos ejemplos muy básicos de los resultados observados cuando se utiliza el Sistema del
Último Planificador para administrar un proyecto. El valor que ha agregado a mis actividades
diarias es invaluable. Reconocer el desperdicio y tomar medidas deliberadas para eliminarlo
es ahora donde enfoco la mayor parte de mi energía. No me canso de perseguir
constantemente a los contratistas para completar el trabajo, abordar los problemas de
seguridad y coordinar el trabajo que no se puede realizar.
Si usted o su empresa utilizan el Sistema del Último Planificador, recuerde siempre que su
éxito comienza con una actitud mental ajustada (Lean) y una base de suposiciones que son
drásticamente diferentes de lo que hemos aprendido en el pasado.
REFERENCIAS
1. Glenn Ballard (2000). THE LAST PLANNER SYSTEM OF PRODUCTION CONTROL
 LOS 5 NIVELES DEL LAST PLANNER® SYSTEM
“HARÍA, PUEDO, HARÉ, HICE Y APRENDO”

Víctor Ortiz
Una breve mirada a los cinco niveles dentro de Last Planner® System (LPS). El sistema
fue diseñado y desarrollado a través de la investigación practica por Glenn Ballard y Greg
Howell a principios de la década de 1990. El propósito de LPS es producir un flujo de
trabajo predecible y un aprendizaje rápido a través de socialización, comunicación clara,
mejor coordinación y planificación basada en el compromiso. Muchos perciben a LPS
como una herramienta que solo se utiliza durante la fase de construcción de proyectos
de capital. Sin embargo, también se usa durante (pero no está limitado a) las fases de
procura, diseño, puesta en marcha y cierre, así como en otros escenarios del proyecto,
como el desarrollo de software corporativo o la construcción naval. Se puede usar en
cualquier lugar donde se requiera coordinación entre humanos. LPS es una puerta de
acceso a los comportamientos LEAN y la base de la entrega del PROYECTO LEAN. Es un
sistema de partes interconectadas que se utiliza en cinco niveles de planificación y
control de producción "... la omisión de una parte (de LPS) destruye la capacidad del
sistema para realizar funciones". Para maximizar la eficacia de LPS, los equipos deben
abarcar a todos elementos del sistema. Investigaciones recientes muestran que los
equipos generalmente no utilizan el LPS en su totalidad.
Los entrenadores de LPS Dan Fauchier y Dave Umstot comparan los niveles SHOULD
(HARÍA), CAN (PUEDO) y WILL (HARÉ) de los LPS con el nivel de detalle que se ve al mirar
desde un avión a distintas altitudes: cuanto más se acerca el avión al terreno, más
detalles se pueden ver. Los cinco niveles del LPS se ilustran en la siguiente Figura.
 Figura 1: Esquema LPS (Glenn Ballard)
Nivel 1: ¿Qué HARÍA?
El primer nivel incluye:
- la planificación de hitos para todo el proyecto (como una vista de 30,000 pies
desde un avión) y
- la planificación de fases aproximadamente en unos 2 meses de duración (10,000
pies de visión)
todo ello es para obtener una comprensión compartida del alcance, los hitos clave, las
principales limitaciones y una secuencia lógica de trabajo. La Figura 2 ilustra un hito y un plan
de fase. La planificación de impulso (PULL PLANNING) se utiliza para identificar la estrategia del
proyecto, aclarar las entregas de trabajo y las Condiciones de Satisfacción (CoS) para la
aceptación del trabajo. También comunica cómo el trabajo del Last Planner® afecta el trabajo
de cada uno. El objetivo es crear una comprensión compartida de cómo se HARÍA la entrega del
proyecto y crear un entorno de planificación y coordinación colaborativa. La planificación de
impulso ayuda a identificar las malas noticias (restricciones) tempranamente al centrarse en las
entregas mientras se trabaja hacia atrás desde etapas específicas. Por lo general, esto identifica
las restricciones, como pueden ser aspectos grises en contratos entre las partes o brechas en el
alcance del proyecto en las etapas de planificación y contratación. Pero, ¿cuándo las malas
noticias son realmente buenas? Cuando llegan temprano. Esto le permite al equipo explorar
soluciones alternativas en la pared de la oficina en vez que en el campo.
 Figura 2: Planes de impulso (PULL PLAN) de hitos y fase (Paul Ebbs)
Nivel 2: ¿Qué PUEDO?
Los proyectos de construcción generalmente usan un plan de seis semanas de
anticipación. Sin embargo, LPS utiliza una ventana de anticipación y prepara una
planificación de trabajo que estará listo. La diferencia es más que mirar hacia adelante
y hacer la pregunta: ¿está lista esta tarea para comenzar? Cada actividad se evalúa
activamente para ver si existen restricciones. Este es un ejercicio de limpieza de ruta.
Animó a los equipos a usar cada uno de los 8 Flujos que se muestran en la Figura 3 como
desencadenantes. Las actividades se planean con más detalle, de forma similar a una
vista de 1,000 pies desde un avión. El plan de preparación se crea directamente desde el
plan de fase. La duración del plan depende del tiempo requerido para eliminar la
restricción más larga. Por lo general, dura de 6 a 8 semanas. Esto asegura que el trabajo
que HARÍA lo PUEDO hacer.

Figura 3: Los 8 flujos de Construcción LEAN (Christine Pasquire)

El registro de restricciones incluye cualquier acción requerida por QUIÉN y CUANDO
(último momento de responsabilidad) al eliminar las restricciones. Al asegurarse de que
cada actividad se evalúe en busca de restricciones frente a los 8 flujos, el trabajo que
PUEDO hacer se convierte en lo que HARÉ.
Nivel 3: ¿Qué HARÉ?
Un plan de trabajo semanal (WWP) confiable se desarrolla a partir del plan de
preparación ya que se entiende que todas las actividades están restringidas. Luego, se
hacen propuestas confiables para las próximas dos semanas de trabajo, creando un
trabajo predecible. No se buscan propuestas después de este período, ya que es
demasiado lejano en el futuro para poder hacer predicciones confiables. Ejemplos de
propuestas confiables son: "Haré x por y fecha / hora"; "Haré esto sí ..." o simplemente
diciendo "No".
Hay cinco reglas para hacer una propuesta confiable. Según las reglas más abajo, los
últimos planificadores deben decir "NO" si tienen dudas sobre cómo lograrlos. Esto
desencadena una actividad de limpieza de ruta. De lo contrario, indica "SÍ" sin
calificación y se convierte en su compromiso y se utiliza como la medición de la
actividad: Porcentaje de compromisos completados (PPC).
1. Ser seguros de las competencias antes de hacer un compromiso
2. Entender las condiciones de satisfacción o conformidad
3. Incluir un tiempo realista de compleción, consideraciones de calidad y/o seguridad, etc.
4. Asegurar disponibilidad y asignación de capacidades
5. Asegurarse que conversaciones no declaradas que entren en conflicto con el
compromiso no se lleven a cabo
6. Aceptar la responsabilidad por el fracaso y volver a revisar el proceso de aprendizaje
La Figura 4 muestra un cuadro típico de WWP.

Figura 4: Cuadro típico del plan de trabajo semanal (WWP) (Paul Ebbs)
Las diferentes etiquetas de color (Post-its®) en la Figura 4 ilustran los diferentes trabajos:
demolición, electricidad, mecánica, etc. Las etiquetas con forma de diamante muestran
las obligaciones perdidas del cuadro de WWP de semanas anteriores. También muestra
el PPC y una reserva trabajable (Plan B) de tareas que se realizarán en caso de que surjan
nuevas restricciones para el Plan A. El LPS es lo suficientemente flexible y ágil para
facilitar los cambios inevitables del plan. Los planes se mantienen reales y los cuadros
de WWP reflejan el trabajo real en curso en un colorido formato visual fácil de leer. Un
beneficio adicional de los cuadros de WWP es que se establece rápidamente el estado
de un proyecto y / o actividad.
Nivel 4: ¿Qué HICE?
El estado de los compromisos se actualiza, gestiona y a diario se hace un seguimiento.
Esto apoya el aprendizaje y la planificación reiterativa si y cuando es necesaria para
mantener el plan real. Cuando se completa la actividad, el último planificador que posee
la etiqueta la marca como "hecho (/)". Luego, la "siguiente" persona que espera el
trabajo o el administrador/superintendente del sitio lo marcan como "hecho, hecho
(X)", solo cuando pueda confirmar que la actividad se ha completado al 100%. Esto tiene
un efecto de reducción del reproceso porque el trabajo se entrega bien la primera vez.
En el Nivel 4, nuevas restricciones surgen a diario. Abordarlas ayuda en asegurar que se
mantenga un flujo de trabajo confiable. El PPC se calcula diariamente y se procesa
semanalmente mediante diagramas de Pareto. Actúa como una medida de qué tan bien
está trabajando el equipo y como coordinan las acciones en conjunto. Sin embargo,
tenga en cuenta que el PPC solo se debe usar para medir el rendimiento del equipo y no
el de los participantes individuales porque las obligaciones omitidas siempre deben
centrarse en las fallas del sistema y no de la persona, es decir, POR QUÉ y no QUIÉN.
Deming afirma que en aproximadamente el 94% de las ocasiones el sistema tiene la
culpa. La lista de categorías de Razones de Pérdida de Obligaciones (RMC) debe reflejar
los problemas del sistema. El contenido de la lista de RMC variará entre los equipos y
también depende del tipo o fase del proyecto en el que se utilice el LPS. Un ejemplo
típico de fase de construcción se muestra más abajo. El número asignado a la lista de
RMC (y al análisis de los 5 porqués donde sea posible) se registra en la parte posterior
de la etiqueta de la actividad que se omite (en forma de diamante - Figura 4). Los
problemas con mayor impacto en el cronograma se investigan lo antes posible mediante
un taller dedicado de análisis de la causa principal.
1. Mala planificación
2. Trabajo previo
3. Problema de diseño
4. Inspección no conforme
5. Materiales no disponibles
6. Equipo no disponible
7. Mano de obra no disponible
8. Información no disponible / o desactualizada
9. Solicitudes / aprobaciones
10. Contratos / órdenes de cambio
11. Clima
12. Me olvidé
13. Condiciones imprevistas
14. Malentendido / CoS inciertas
¿Puedes ver cómo se relaciona esta lista de RMC con cada uno de los 8 flujos que se
mencionaron antes? Esto enfatiza el valor del proceso de preparación y cómo el
aprendizaje se incorpora al sistema en cada nivel.
Nivel 5: ¿Qué APRENDO?
Aprender de las fallas del plan (análisis de causa principal) es fundamental para evitar
que vuelvan a ocurrir los mismos problemas. Esto mejora el sistema como un todo y el
flujo del proyecto. Las flechas moradas en la Figura 1 indican cómo se lleva a cabo el
aprendizaje en cada etapa. Esto sucede a través de plus / deltas (lo que fue bueno / lo
que se puede mejorar), ideas para llevar (lo que se aprendió hoy), análisis con los 5
porqués del RMC y también talleres de análisis de causa principal.
Reflexión
Mediante esta publicación se busca proporcionar una descripción general de alto nivel
de los niveles clave del Sistema del Ultimo Planificador. El LPS es un sistema socio técnico
que fomenta muchos de los comportamientos LEAN deseados. Si bien la premisa detrás
del sistema es simple, los beneficios a menudo no se logran porque el uso de LPS se
desvanece o los equipos no pueden utilizar el LPS completamente. Para obtener
resultados sostenibles, el uso correcto de todos los niveles de LPS: HARÍA, PUEDO, HARÉ,
HICE y APRENDO, son fundamentales para el éxito. Sin embargo, para fomentar el éxito,
es recomendable contratar un coach LPS competente, ya sea interno en su organización
o uno externo. Según la experiencia, la primera exposición al LPS que reciben los equipos
es fundamental para el éxito. Un enfoque pobre a menudo resulta en que el equipo (o
individuos dentro del equipo) rechacen el LPS al no haber sido entrenados y guiados lo
suficiente. El coach ayudará al equipo a aprender el uso de todos los niveles de LPS y
puede apoyar al equipo cuando sea necesario.
Referencias:
1. Los términos Last Planner® System and Last Planner® son marcas registradas por
el Lean Construction Institute. Ver www.leanconstruction.org
2. Emmanuel Daniel and Christine Pasquire (2016). The History and Development
of the Last Planner System. Lean Construction Blog 4 May
3. Glenn Ballard and Iris Tommelein (2016). Current Process Benchmark for the Last
Planner System.
4. Dan Fauchier and Thais Alves (2013). Last Planner® System Is the Gateway to
Lean Behaviors. Proceedings 21th Annual Conference of the International Group
for Lean Construction. Fortaleza, Brazil, 31-2 Aug 2013. pp 559-568.
5. Glenn Ballard (2008). The Lean Project Delivery System: An Update. Lean
Construction Journal.
6. Emmanuel Daniel, Graham Dickens, Christine Pasquire and Glenn Ballard (2016).
The Relationship between the Last Planner® System and Collaborative Planning
Practices in UK Construction. Engineering, Construction and Architectural
Management. ISSN 0969-9988 (Forthcoming).
7. Christine Pasquire (2012). The 8th Flow - Common Understanding. Proceedings
20th Annual Conference of the International Group for Lean Construction.
8. Hal Macomber and Greg Howell (2003). Linguistic Action: Contributing to the
Theory of Lean Construction. Proceedings 11th Annual Conference of the
International Group for Lean Construction. Virginia, USA.
9. W. Edward Deming (2000). Out of crisis. Reprint. MIT Press.
 RESPETO POR LAS PERSONAS Y LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL: EL PILAR PERDIDO DE LEAN

Adaptado de un artículo de Brent Darnell

Lean Project Delivery y Last Planner System son frases de moda en la industria de
la construcción. Lean utiliza un enfoque de colaboración para proyectos que
eliminan el desperdicio, se enfocan en agregar valor y mejoran continuamente. Los
dos pilares de lean son: 1) mejora continua y 2) respeto por las personas. Como
industria y como personas técnicas, tendemos a centrarnos en el proceso y la parte
de mejora continua. Pero tendemos a olvidar el respeto por la parte de las personas.
Rich Seiler, socio en Lean, y uno de los mejores planificadores de EEUU, habla de
un triángulo invertido donde los trabajadores están en la parte superior y los
ejecutivos en la parte inferior. Los trabajadores deben ser las personas más
importantes en el proyecto, ya que crean la mayor parte del valor, pero no son
tratados de esa manera. Siempre se pregunta a los grupos: ¿Respetas a tus socios
comerciales? ¡Todos dicen que sí! Luego, se les pregunta si firmarían un contrato
como socios comerciales y, por lo general, se echan a reír nerviosamente y ¡NO!
Debemos cambiar esto para que Lean sea exitoso.

Lean está recibiendo mucha atención. Hay increíbles historias de éxito y también de
fracasos no atenuados que han usado Last Planner y el modelo Lean. Entonces,
¿Cuál es el ingrediente secreto? ¿Qué contribuye al éxito frente al fracaso? Creo
que la dimensión de las personas en este proceso es un factor crítico para el éxito.
Échese un vistazo al perfil emocional típico de un gran grupo de personas (más de
500) que administran el proceso de construcción:
 COCIENTE EMOCIONAL PROMEDIO EN LA CONSTRUCCIÓN
AUTOESTIMA
AUTOCONCIENCIA EMOCIONAL
ASE RTIVIDAD
INDEP ENDENCIA
AUTO ACTUALIZACIÓN
EMPATÍA
RESPO NS ABILIDAD SOCIAL
RELACIONES INTERPERSONAL ES
TOLERANCIA AL ES TRÉS
CONTROL DE LOS IMP UL SOS
PRUEBA DE LA RE ALIDAD
FLEXIBILIDA D
RESOL UCIÓN DE PROBL EMAS
OPTIMISMO
FELICIDAD

VALOR
MEDIA

Como se puede ver, los puntajes relativamente altos son: autoestima,

independencia, asertividad, tolerancia al estrés y prueba de la realidad (pensadores
dicotómicos negros / blancos). Los puntajes relativamente bajos son: control de
impulsos, flexibilidad, autoconciencia emocional, empatía, relaciones
interpersonales y responsabilidad social (la capacidad de trabajar en grupos y
equipos). Esto se da en una distribución gaussiana, de curva de campana, por lo
que 100 es la media. Así que seamos crudos. este grupo de gerentes de
construcción no pudo obtener valores de la media en ninguna de las habilidades
interpersonales. ¡Eso significa que todas las habilidades interpersonales están por
debajo de la media!

Esto no es un buen augurio para los métodos colaborativos de ejecución de

proyectos como Lean. Para que Lean sea exitoso, primero debemos abordar estas
competencias emocionales. Entonces, debemos cultivar las relaciones y crear
confianza. Entonces, y solo entonces, podemos planificar adecuadamente el
proyecto. El entrenamiento no solo debe centrarse en el proceso de Planificación
Pull y el Sistema Last Planner, sino que también en la forma de lograr acuerdos,
establecer la confianza y crear relaciones rápidamente. Sin esta parte que involucra
a la gente, el proceso se desmorona.

Se ha desarrollado un programa basado en proyectos llamado connEx porque se ha

descubierto que los programas de liderazgo que utilizan inteligencia emocional
crearon mucha confianza y relaciones cercanas que aumentaron la efectividad de
los equipos de proyectos. Se tiene que construir la gente antes de construir el
proyecto. Si desea un documento técnico gratuito sobre el proceso de conexión y el
libro más vendido, People Profit Connection, vaya a brentdarnell.com/whitepaper.
UNA INTRODUCCIÓN AL DISEÑO
BASADO EN CONJUNTOS

Original por: Doanh Do

El diseño basado en conjuntos (Set-based Design - SBD) es una metodología de

diseño que tiene muchas aplicaciones en la industria de la arquitectura,
ingeniería y construcción (AEC). Se descubrió cuando los investigadores
estudiaron el proceso de ingeniería y diseño en Toyota. Conocida como la
"segunda paradoja de Toyota", los investigadores se sorprendieron al descubrir
que Toyota consideraba una gama más amplia de decisiones posibles, producía
más modelos físicos, demoraba las decisiones clave por más tiempo y, sin
embargo, tenían el ciclo de desarrollo de vehículos más rápido y eficiente de la
industria.

Para comprender mejor la SBD, primero debemos considerar el proceso de

diseño tradicional. La mayoría de los profesionales del diseño (y la mayoría de
las personas en general) que no han estado expuestos a SBD siguen un proceso
lineal. Conocido como diseño basado en puntos (hitos), este proceso lineal
comienza con un concepto inicial y luego progresa hacia un mayor y mayor
detalle del concepto. Al principio, este proceso parece muy eficiente, ya que solo
está trabajando en un concepto de principio a fin. En un mundo ideal, este sería
el proceso de diseño perfecto.

Desafortunadamente, el mundo no es lineal y, a menudo, es más complejo. Con

el diseño basado en puntos, si en algún punto del proceso de diseño surge una
nueva restricción o se agregan nuevos requisitos de cliente; Tienes que empezar
de nuevo. A veces te mueves todo el camino de regreso al hito inicial.
En lugar de seleccionar una opción prometedora y seguir trabajando en ella, el diseño
basado en conjuntos contempla una amplia gama de opciones posibles. Los conjuntos
de posibles soluciones se reducen gradualmente hasta que convergen en una solución
final. A lo largo del proceso de diseño, algunas opciones se eliminan debido a las
limitaciones difíciles, la inviabilidad o la falta de condición física. La ideación también se
puede utilizar para generar más opciones. En el último momento responsable (LRM), la
decisión debe tomarse y se selecciona una de las opciones.
Al comenzar con un conjunto amplio y eliminar gradualmente las soluciones más
débiles, se pueden evaluar más opciones y se pueden encontrar mejores soluciones.
En el caso de una restricción inesperada o nueva, hay menos probabilidades de tener
que empezar desde cero, ya que una o más de las opciones ya cumplirán con los nuevos
requisitos. Si es necesario, retrocedes uno o dos pasos. Esto es mucho mejor que
empezar de nuevo desde el principio.
Para aquellos que desean aplicar el diseño basado en conjuntos, aquí hay algunos
principios del proceso:
1. Definir áreas factibles.
2. Explore las compensaciones diseñando múltiples alternativas.
3. Comunicar conjuntos de posibilidades.
4. Busque las intersecciones de conjuntos factibles.
5. Imponer restricción mínima.
6. Estrecha los conjuntos gradualmente a medida que aumenta el detalle.
7. Permanecer dentro de los conjuntos una vez comprometido.
8. Tomar decisión de selección en el último momento responsable

Choosing By Advantages
The application of SBD ultimately relies on an effective method for decision-
making. The most robust method that we know of is called Choosing By
Advantages (CBA). CBA and set-based design has been used on a variety of
Lean Construction projects to make the design process more efficient.

Choosing By Advantages with alternatives from Set-Based Design

Many advanced Lean Construction teams use SBD and CBA with the Last
Planner System in design. The Last Planner system allows the team to map out
the series of important decisions and milestones. SBD allows the team to explore
the viable options while considering the needs and constraints of the end users.
CBA helps complete the process by providing a reliable, transparent, and robust
methodology for making and communicating decisions. Together, SBD, CBA, the
Last Planner System help support Target Value Delivery. These Lean practices
help project teams enhance the efficiency of the design phase and deliver greater
value for the money to their clients.
 Control de paquetes informales
de trabajo con el sistema Last
Planner

Por Marcus Fireman

Investigaciones recientes en Brasil identificaron que los paquetes informales se ejecutan

con frecuencia en los sitios de construcción, los estudios estiman que entre el 30% y el
35% de las tareas realizadas durante la semana no se planificaron y este porcentaje
puede haber sido mayor si el Sistema del Último Planificador no fue implementado
[1,2,3]. En este punto, el fracaso en la aplicación del proceso de preparación podría
considerarse la razón principal del surgimiento de paquetes informales durante la
semana.
Un paquete informal se define como un paquete que no se ha planificado en la reunión
semanal pero que se ejecuta durante esa semana. Aunque estos paquetes
generalmente se descuidan, ya que ocurren informalmente durante la semana y no se
destacan durante las reuniones de corto y mediano plazo, pueden ser perjudiciales para
la producción, ya que sus restricciones no suelen eliminarse sistemáticamente. Significa
que los paquetes informales pueden aumentar las preocupaciones y riesgos de salud y
seguridad, agregar actividades adicionales que no suman valor, cambiar la secuencia de
tareas de construcción, aumentar la cantidad de trabajos sin terminar o reducir la
calidad. Otros factores pueden explicar la aparición de paquetes informales, por
ejemplo:
(a) el control de calidad no está integrado con el control de producción;
(b) la construcción es un tipo de producción en el sitio donde los trabajadores,
materiales y equipos se mueven de un lugar a otro en un área de trabajo grande;
(c) los subcontratistas normalmente ponen sus intereses por encima de los objetivos del
proyecto debido a los contratos tradicionales que favorecen la productividad en lugar
de la terminación de los servicios, por ejemplo, los contratos que pagan por metro
cuadrado ejecutados (costos unitarios).
El enfoque de esta publicación es resaltar las causas fundamentales de los paquetes de
trabajo informales y sugiere cómo el Sistema Last Planner puede controlarlo, ya que
existen indicadores que pueden integrarse en la rutina de las reuniones a corto y
mediano plazo para monitorear la existencia de estos paquetes. Esta publicación
presenta un estudio exploratorio realizado en un proyecto residencial en 2012. El
siguiente punto presenta dos indicadores que se desarrollaron para medir la incidencia
de paquetes informales. Se pueden integrar en el sistema Last Planner.
1. Porcentaje de paquetes de trabajo informales.
Este es el número de paquetes de trabajo informales realizados durante la semana
dividido por el número total de paquetes de trabajo (formales e informales) ejecutados.
Se expresa como un porcentaje. Detrás de todos los paquetes de trabajo informales, hay
información oculta. Por ejemplo, un paquete de trabajo informal podría ser un
trabajador que ejecuta un trabajo de retrabajo. A este punto, los paquetes de trabajo
informales se clasificarían en tres categorías:
 Retrabajo: tareas relacionadas con la corrección de trabajos ejecutados
previamente;
 Trabajo sin terminar: incluya las tareas que fueron necesarias debido al hecho
de que no se completó un paquete de trabajo en la semana anterior;
 Nuevos paquetes: consisten en nuevos paquetes de trabajo que no se habían
planeado para esa semana.
2. Porcentaje de horas trabajadas en paquetes de trabajo informal.
Este indicador se basa en una estimación aproximada de las horas de trabajador
gastadas en paquetes de trabajo informales dividida por el número total de horas de
trabajador gastadas durante la semana. A través de este indicador, el equipo de
administración puede monitorear la intensidad del trabajo empleado en el paquete de
trabajo informal. Además del indicador anterior, los paquetes de trabajo informales
podrían analizarse según las tres categorías presentadas anteriormente: reelaboración;
trabajo inacabado; y nuevos paquetes.
El estudio de caso exploratorio
El estudio se llevó a cabo en una pequeña empresa de construcción que tenía un sistema
de control y planificación de la producción basado en el sistema Last Planner, pero no
muy eficaz. El proyecto del estudio fue un condominio horizontal, con 238 casas
adosadas, divididas en 31 bloques, con 6,8,10,12, o 14 unidades, 47,05 m² o 56,8 m² por
unidad de vivienda.
En la fase preliminar del estudio, se realizó un diagnóstico para identificar cómo se
implementó el Sistema del Último Planificador en el proyecto. Se identificó que el
proceso de preparación tuvo fallas en la implementación, ya que no ocurrió de manera
sistemática y, cuando ocurrió, solo se analizaron las limitaciones de los materiales y los
trabajadores. La planificación a corto plazo tuvo problemas relacionados con fallas de
implementación, ya que la reunión semanal no incluía a los líderes de los equipos. Otro
problema identificado durante la fase de diagnóstico fue la falla en la integración de la
calidad y el control de producción. Dado que la verificación de si la tarea se completó
durante la semana no tuvo en cuenta los criterios de calidad, solo si se lograron los
objetivos del metro cuadrado. Se demostró que cuando se realizó el control de calidad,
las tareas que se consideraron completadas semanas atrás debían ser revisadas durante
la semana como un paquete de trabajo informal.
El propósito de la siguiente fase del estudio fue analizar el nivel de paquetes informales
en el proceso de enlucido de yeso. La Figura 1 muestra que la cantidad de paquetes
informales en relación con la cantidad total (formal + informal) de paquetes de trabajo
es altamente variable. Además, es posible identificar las incidencias de paquetes
informales como retrabajo, trabajo sin terminar y paquetes nuevos durante la semana.
Esto sugiere una dispersión de los equipos en el sitio, ya que la no eliminación de
restricciones generó interrupciones en el servicio de enlucido de yeso de una casa, lo
que provocó que los equipos se dispersaran en busca de otra unidad en la que se pueda
trabajar. Además, el efecto del retrabajo y los paquetes de trabajo sin terminar fue muy
similar, ya que requerían que un trabajador volviera a su lugar de trabajo anterior y
hiciera paquetes bastante pequeños, que a veces llevaban más de una visita. Es un
hecho debido a que estos paquetes con frecuencia no se consideraron en el proceso de
preparación.

Figura 1- Porcentaje de paquetes informales en el proceso de enlucido de yeso.

Al evaluar la cantidad de horas de trabajo dedicadas a diferentes tipos de paquetes de
trabajo, se encontró que el 71% de las horas de trabajo se gastaron en paquetes de
trabajo formales pre planificados, mientras que el 19% se gastó en actividades de
retrabajo y el 10% final fue Distribuido entre nuevos paquetes de trabajo y trabajos
inacabados (Figura 2).
 Figura 2- Distribución del trabajador según paquetes de trabajo.
Conclusión
La calidad del servicio de los antecedentes es un tipo de restricciones que el proceso de
preparación identifica para eliminar antes de que comience una tarea. Pero, si no se
logra integrar el control de calidad con el control de producción o si no se implementó
el Sistema Last Planner en su totalidad, surgirán paquetes de trabajo informales durante
la semana, como se identificó en el estudio exploratorio. En este punto, los paquetes
categorizados en nuevos fueron el resultado de la falla en la implementación del proceso
de preparación, ya que cuando un equipo de trabajo inicia el servicio sin eliminar todas
las restricciones, generalmente se trasladan a otra área de trabajo con el frente de
servicio liberado. Por otro lado, los paquetes categorizados como trabajo no terminado
y retrabajo se debieron al control de calidad, por ejemplo, cuando la tarea se consideró
completa sin un control de calidad, el proceso de preparación no será efectivo, ya que
la restricción "calidad del antecedente" servicio "no será eliminado. Por lo tanto, el
proceso de preparación del sistema Last Planner y el control de calidad riguroso pueden
ayudar a controlar la cantidad de paquetes de trabajo informales y la reanudación. En
conclusión, este estudio demostró la importancia de implementar el Sistema del último
planificador en su totalidad y no de seleccionar algunos principios y prácticas del mismo,
otro punto importante es que el monitoreo de la ejecución de paquetes informales
durante la semana es posible identificar cuáles Principios o prácticas que debe mejorar
el equipo directivo.
Referencias
[1] Fireman, M. C. T., Formoso, C. T., and Isatto, E. L. (2013). “Integrating production and
quality control: monitoring making-do and informal work packages.” 21th Annual
Conference of the International Group for Lean Construction, (March 2016), 515–525.

[2] Ibarra, J.V., Formoso, C.T., Lima, C., Mourão, A., Saggin, A (2016). “Model for
integrated production and quality control: implementation and testing using
commercial software applications” In: Proc. 24th Ann. Conf. of the Int’l. Group for Lean
Construction, Boston, MA, USA, pp. 73–82. Available at: www.iglc.net.
[3] Leão, C. F., Formoso, C. T., and Isatto, E. L. (2014). “Integrating Production and
Quality Control with the Support of Information Technology.” 22h Annual Conference of
the International Group for Lean Construction, 847–858.