FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TESINA CUANTITATIVA
“Relación de la satisfacción laboral y desempeño de los trabajadores de la empresa
de transportes INVERSIONES CHIGNE´S E.I.R.L., Trujillo 2018”

INTEGRANTES:
 CHIGNE ALVA, MANUELA MERCEDES
 GARCIA RODRIGUEZ, LUIS ANTHONY
 MONTOYA GUILLEN, NATALY YANINA
 ROJAS FLORES, PABLO ALEXIS
 ROMERO BURGOS, KEVIN ANTHONY
 SILVA AVALOS, KEVIN RODRIGO

ASESOR:
WONG AITKEN, HIGINIO GUILLERMO

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
GESTIÓN DE ORGANIZACIONES

TRUJILLO – PERÚ
2018

1
 COSTOS POR PÉRDIDA DE
AUSENTISMO RECONOCIMIENTO DEMANDAS

ENDEUDAMIENTO DE MULTAS PARA LA

RENUNCIA DE LOS APATÍA DEL
EFECTOS Y LA EMPRESA EMPRESA
TRABAJADORES TRABAJADOR
CONSECUENCIAS
REDUCCIÓN DE LA
DEL PROBLEMA COMPETITIVIDAD DE REDUCCIÓN DE ACCIDENTES FALTA DE INTERÉS
QUEJA DE LOS LA EMPRESA INGRESOS DE TRÁNSITO POR EL TRABAJO
TRABAJADORES

PÉSIMO CLIMA BAJA INCOMODIDAD DE ALTO NIVEL DE DESMOTIVACIÓN

LABORAL PRODUCTIVIDAD LOS CLIENTES ERRORES DEL TRABAJADOR

“BAJO DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA DE TRANSPORTES

PROBLEMA
INVERSIONES CHIGNE´S” E.I.R.L
CENTRAL

ESTRÉS LABORAL DIRECCIÓN BAJA CAMINOS EN CARENCIA DE

MALA
INEFICIENTE SATISFACCION MAL ESTADO MOTIVACIÓN
RELACIÓN
CON LOS LABORAL

FATIGA LABORAL COMPAÑERO POCA

SÍNDROME DE POCA IMPORTANCIA
S O JEFES ROTACIÓN DEL MALAS
BOURNOUT DE LA SALUD DE LOS
CONSTANTES PERSONAL CONDICIONES
CAUSAS DEL TRABAJADORES
JORNADAS ESTRUCTURA ROBOS Y LABORALES
PROBLEMA LABORALES LARGAS DEMASIADA DEMASIADO ASALTOS
PRESIÓN VERTICAL MALA
FALTA DE
LABORAL HERRAMIENTAS
CAPACITACIÓN SALARIO BAJO DISTRIBUCIÓN
PERIODOS DE EN MAL ESTADO
DEL TRABAJO
DESCANSO
CORTO

ESCASEZ DE UNIDADES DE
MONITOREO DE TRANSPORTE EN
UNIDADES MAL ESTADO
 1

DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado principalmente a Dios por las bendiciones que nos ha
brindado día a día y a lo largo de este trabajo, por permitirnos llegar a esta etapa de nuestras
carreras y culminarlas con éxito. A nuestros padres que nos brindan su apoyo en todo momento
y nos impulsan a seguir adelante, a nuestro asesor, el Lic. Higinio Wong que en cada clase nos
llena de conocimientos para poder emplearlos en nuestra investigación y poder culminarla con
éxito.

AGRADECIMIENTO
Agradezco a nuestro docente del curso de metodología para la investigación científica
por sus enseñanzas y orientaciones que contribuyeron al desarrollo del presente proyecto de
investigación. A la escuela profesional de administración de la universidad cesar vallejo por
ser nuestra casa de estudios donde nos ayuda a formarnos como mejores personas y enriquece
nuestros conocimientos.
 2

DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD

Yo Kevin Rodrigo Silva Avalos, con Documento nacional de identidad

Nº 70355604 a efecto de cumplir con las disposiciones vigentes consideradas en
el Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo, Facultad de
Ciencias Empresariales - Escuela de Administración, declaro bajo juramento que
toda la documentación que acompaño es veraz y auténtica.

Así mismo, declaro también bajo juramento que todos los datos e
información que se presenta en la presente tesis son auténticos y veraces.

En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier

falsedad, ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de información
aportada por lo cual me someto a lo dispuesto en las normas académicas de la
Universidad César Vallejo.

Trujillo, noviembre del 2018

 3

PRESENTACION

Señores miembros del Jurado:

En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad

César Vallejo presento ante ustedes la Tesina titulada “Relación de la satisfacción
laboral y desempeño de los trabajadores de la empresa de transportes
INVERSIONES CHIGNE´S E.I.R.L., Trujillo 2018”, la misma que someto a
vuestra consideración y espero que cumpla con los requisitos de aprobación para
obtener el grado de Bachiller de Licenciado en Administración.
 4

INDICE
DEDICATORIA ..................................................................................................................................... 1
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................................ 1
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD ............................................................................................ 2
PRESENTACION................................................................................................................................... 3
RESUMEN ............................................................................................................................................. 7
ABSTRACT............................................................................................................................................ 7
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................................... 8
REALIDAD PROBLEMÁTICA ........................................................................................................ 8
ANTECEDENTES INTERNACIONALES ..................................................................................... 11
ANTECEDENTES NACIONALES ................................................................................................. 14
ANTECEDENTES LOCALES: ....................................................................................................... 18
JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................................. 20
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................................. 21
OBJETIVOS ......................................................................................................................................... 21
OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................... 21
OBJETIVO ESPECÍFICOS .............................................................................................................. 21
I. MARCO TEÓRICO...................................................................................................................... 21
1.1. SATISFACCIÓN LABORAL .............................................................................................. 21
DEFINICIÓN:............................................................................................................................... 21
COMPONENTES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL ........................................................... 22
TENDENCIAS GENERALES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL ....................................... 23
MANIFESTACIÓN DE LA INSATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES ......................... 24
TEORÍA SOBRE SATISFACCIÓN LABORAL ......................................................................... 24
Modelo dinámico de la satisfacción laboral .................................................................................. 28
Instrumentos de medición ............................................................................................................. 34
1.2 DESEMPEÑO LABORAL ....................................................................................................... 37
Definición: ........................................................................................................................................ 37
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................................................................................... 37
Ventajas de la evaluación de desempeño ...................................................................................... 38
MÉTODOS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO LABORAL ..................................................... 38
Método de escala de puntuación grafica ....................................................................................... 38
Tipos de Escala Grafica: ............................................................................................................... 39
Método de clasificación alterna .................................................................................................... 40
Métodos de comparación por pares .............................................................................................. 41
 5

Método de distribución forzada .................................................................................................... 43

Método de los incidentes críticos .................................................................................................. 44
Escala de calificación basada en el comportamiento .................................................................... 45
Evaluación de desempeño por competencias ................................................................................ 46
Método de desempeño de 90 grados ............................................................................................. 48
Método de desempeño de 180 grados ........................................................................................... 49
Método de evaluación de 270 grados ............................................................................................ 50
Método de evaluación de 360 grados ............................................................................................ 50
FACTORES QUE INFLUYEN O INTERVIENEN EN EL DESEMPEÑO LABORAL ................ 53
BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ............................................................ 55
II. MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................................... 55
2.1 TIPO...................................................................................................................................... 55
2.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÒN ................................................................................... 56
2.3 POBLACION Y MUESTRA ................................................................................................ 56
2.4 OPERACIONALIZACIÒN .................................................................................................. 56
2.5 TÉCNICA- ENCUESTA ...................................................................................................... 62
2.6 INSTRUMENTO (DESCRIPCIÓN DEL INSTRUMENTO) .............................................. 62
III. ANALISIS DE RESULTADOS ............................................................................................... 66
IV. DISCUSIÓN ............................................................................................................................. 76
V. CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 97
VI. RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 100
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÀFICAS: ................................................................................... 101
LINKOGRAFÌA ............................................................................................................................. 103
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LISTA DE TABLAS
Tabla : Definición conceptual, dimensiones, definición operacional, indicadores, ítems
correspondientes a cada dimensión y escala de medición. ................................................................... 57
Tabla: Definición conceptual, dimensiones, definición operacional, ítems de cada dimensión y escala
de medición. .......................................................................................................................................... 61
Tabla 1: Distribución de la muestra en función de la satisfacción laboral............................................ 66
Tabla 2: Muestra, satisfacción laboral en base a promedios. ................................................................ 66
Tabla 3: Resultados en porcentaje por cada dimensión. ....................................................................... 67
Tabla 4: Tabla de Evaluación de Dimensiones por Pregunta .............................................................. 70
Tabla 5: Distribución de la muestra en función del desempeño laboral. .............................................. 72
Tabla 6: Muestra, desempeño laboral en base a promedios. ................................................................ 72
Tabla 7: Resultados en porcentaje por cada dimensión ........................................................................ 72
Tabla 8: Tabla de Evaluación de Dimensiones por Pregunta .............................................................. 74
 7

RESUMEN
La investigación se llevó a cabo con el objetivo de encontrar relación entre las
variables Satisfacción laboral y desempeño dentro de la población de una empresa de
transportes, siendo el método de estudio no experimental, transversal y correlacional, para ello
la muestra fue de 15 trabajadores de la empresa de transportes INVERSIONES CHIGNE`S
E.I.R.L. El trabajo se llevó a cabo en Trujillo con duración de 04 meses (Setiembre-diciembre).
Los instrumentos utilizados fueron, el cuestionario S20/23 para satisfacción y el cuestionario
realizado en base de la teoría de 90 grados para desempeño laboral. Finalmente, el estudio
realizado mostró que existe una correlación positiva entre las variables satisfacción laboral y
desempeño de los trabajadores de la empresa de transporte.
PALABRAS CLAVE: Correlación, Satisfacción laboral, desempeño, cuestionario,
Empresa de transportes

ABSTRACT

The research was conducted with the objective of finding the relationship between the
variables Job satisfaction and performance within the population of a transport company, being
the method of non-experimental, cross-sectional and correlational, for this the sample was of
15 workers of the transport company INVERSIONES CHIGNE`S EIRL The work was carried
out in Trujillo with a duration of 04 months (September-December). The instruments used were
the questionnaire S20 / 23 for satisfaction and the questionnaire made on the basis of the theory
of 90 degrees for job performance. Finally, the study showed that there is a positive correlation
between the variables of job satisfaction and performance of the workers of the transport
company.
KEY WORDS: Correlation, Job satisfaction, performance, questionnaire, Transport company
 8

INTRODUCCIÓN
Toda organización que se aprecie respetable y exitosa, debe tener la capacidad de
generar un cambio evolutivo y asumir el compromiso de promover, motivar y definir el
potencial humano de la organización hacia objetivos de crecimiento y realización personal,
debe tener un sentido de autocrítica que le permita replantear su accionar. El comportamiento
organizacional en la actualidad busca mejorar y establecer en qué forma afectan los individuos,
los grupos y el ambiente a las organizaciones. La empresa debe orientarse a las diversas
conductas de su personal ya que el aspecto humano es un factor determinante para lograr sus
objetivos. El estudio de la satisfacción laboral como fenómeno vinculado a actitudes y la
relación de éstas con el desempeño y los resultados hacen que sea un tema de gran importancia
para las organizaciones a nivel nacional y mundial ya que afectan directamente no solo a la
producción de la organización sino también en todo los entornos internos y externos que
tengan, ya que una de las mejores publicidades las da directamente los colaboradores de cada
organización por ende si estos se sienten satisfechos en su centro de labor presentarán un
desempeño más óptimo y productivo. Por lo tanto, la empresa de transportes “Inversiones
Chigne´s E.I.R.L” teniendo en cuenta estos aspectos analizó la satisfacción y el desempeño de
sus colaboradores y que tanta relación presentan ellos en su centro de trabajos.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

REALIDAD PROBLEMÁTICA
En los últimos años las empresas de transportes han venido evolucionando y la
competitividad en este sector ha ido aumentando considerablemente por lo que si se quiere
conseguir un alto reconocimiento se debe mostrar gran calidad en la atención y el servicio.
Existe un gran acuerdo que la variable satisfacción laboral es un punto importante y
fundamental dentro del desempeño laboral.
La fórmula parece clara y precisa, mientras mayor sea la satisfacción del empleado en
el puesto de trabajo, mayor será el desempeño de los colaboradores, y resultado de esto los
beneficios aumentarán para la empresa misma. Si las empresas desean tener mayores ingresos,
deben darse cuenta que deben velar por el bienestar y la entera comodidad de su capital
humano.
La satisfacción laboral es producto de factores tanto internos como externos, entre
ellos tenemos: la motivación, el desarrollo profesional de los colaboradores y la identificación
con la organización. Es por esto que es sumamente importante velar por la satisfacción de los
 9

trabajadores, ya que todo esto es una simple cadena pues luego de ello se obtendrá resultados
positivos en el desempeño de los empleados y posteriormente beneficios para la empresa.
Las condiciones laborales donde uno desempeña su labor es uno de los puntos
importantes a tener en cuenta, y un concepto en el cual cada vez se tiene mayor interés, no solo
para las empresas sino también para la sociedad en su totalidad. Y esto no es para menos,
considerando que las personas pasan más de un tercio del día en sus trabajos y su estado de
ánimo y compromiso lleva a su desempeño y productividad.
Actualmente la empresa de transportes INVERSIONES CHIGNE’S E. I. R.L., pasa
por una problemática similar a los puntos mencionados anteriormente, esta organización cuenta
con 9 años de presencia en el mercado trujillano – casquino, alcanzando un alto prestigio en el
ámbito local y regional. Habiendo obtenido diversos premios y reconocimientos a nivel local.
Actualmente cuenta como Gerente General a Persy Chigne Arce.
La empresa INVERSIONES CHIGNE’S E. I. R.L presenta un mal clima laboral
debido a que los trabajadores no están conformes en el ambiente donde realizan sus labores,
existen quejas de los mismos y posteriormente se han presentado varias renuncias ocasionando
que dentro de la organización existan costos por ausentismo. Las renuncias en comparación
con el año pasado han aumentado en un 50% en la empresa.
La empresa ha reducido su productividad y por ende ha bajado la competitividad en
el sector, por otro lado, se han presentado varios reclamos para con el servicio presentado con
esta organización, dándose a conocer la incomodidad de los clientes dándose así la reducción
de los ingresos y causando déficit en el financiamiento de la empresa y a su vez su
endeudamiento.
Existen altos niveles de errores dentro del desempeño de cada labor que realizan los
trabajadores, por lo que el porcentaje de accidentes de tránsito han aumentado en comparación
con el año anterior. Esto le genera una alta cantidad de multas y demandas ocasionando un
descenso del reconocimiento del mercado. El trabajador presenta desmotivación y muestra
falta de interés por su trabajo, aumentando su apatía en su desenvolvimiento de la empresa.

Las posibles causas se ocasionan debido a diferentes factores, uno de los cuales viene
a ser el estrés laboral causado por la creciente presión en el entorno laboral, provocando así
la saturación física y mental, consecuentemente una baja satisfacción laboral provocada por
la mala distribución del trabajo, la existencia de robos y asaltos. Y a su vez la falta de
capacitación del personal.
 10

Por otro lado, otras causas que podrían ser tomadas en cuenta son la falta de
motivación originada por problemas familiares o personales. Así también como las malas
condiciones laborales y las unidades de transporte en mal estado. La mala relación con los
compañeros es causado por diferencia de opiniones, distintos puntos de vista y la desconfianza
entre ellos mismos.
Una Dirección ineficiente, también puede ser uno de los puntos de origen del declive
de la, organización detallada anteriormente, esto a su vez es causada por la falta de liderazgo,
ya que se muestra la poca importancia en el bienestar, salud y seguridad de los trabajadores.
En la empresa de transportes INVERSIONES CHIGNE’S E. I. R.L., el problema
existente es el mal desempeño de los colaboradores en el año 2018, ya que los profesionales
no están totalmente identificados con la empresa ni comprometidos con ella. La principal
problemática en este contexto laboral es la insatisfacción de los colaboradores iniciada en
mayor presencia en el año 2018. La oficina de Gestión de Talento Humano, solo se dedica a
emitir planillas de pagos y observar las finanzas de la empresa, esto trae consecuencias
negativas como debido a una negativa gestión de las habilidades directivas. Provocando la baja
satisfacción laboral y el mal desempeño.
 11

ANTECEDENTES INTERNACIONALES
De Angarita, L. (2011) con su tesis “Medición del clima organizacional y satisfacción
laboral en los empleados de Copetran Bucaramanga”, para obtener el grado académico de
licenciada en psicología, en la Universidad Pontificia Bolivariana, tuvo como objetivo general
de describir la relación entre el clima organizacional y satisfacción laboral en los empleados
de Cepetran Bucaramanga, la población la constituyen colaboradores administrativos de la
Cooperativa de Transporte Terrestre COPETRAN de la ciudad de Bucaramanga. Sus
conclusiones fueron:
1. Las condiciones actuales de las personas y de las organizaciones viven en
constante cambio, los procesos de la era moderna como lo son la globalización y la apertura de
los mercados obligan a cambiar la manera de pensar, actuar y hasta en la planeación de su
futuro, exigiendo de cada persona y de cada organización, estrategias de adaptación de agilidad
y de continuo cambio.
2. Se reconoce el alto nivel de satisfacción por parte de los administrativos, motivo
por el cual, muchos de ellos permanecen en la institución aboliendo muchas veces las fuertes
falencias allí encontradas y deciden permanecer por un alto grado de identidad.
3. Existe una relación entre el variable clima organizacional y satisfacción laboral
favorable, pero no muy fuerte, indicando la existencia de factores externos e internos que
influyen al establecer dicha relación.
4. Se percibe en los empleados de Copetran que existe una barrera para diligenciar
una encuesta, manifestando que sobre los resultados de ejercicios anteriores nunca se ha
ejecutado nada, motivo por el cual, la credibilidad hacia el cambio es nula.
5. Otra de las limitaciones encontradas se enmarca en la necesidad de contar con
otro investigador como apoyo, debido a la amplia población de esta organización, con el fin de
desarrollar un estudio más completo y confiable, teniendo en cuenta la opinión de cada uno de
los trabajadores que laboran allí.

De Navarro L. (2008) con su tesis “Satisfacción laboral y la rotación de personas de

la empresa de transporte público de pasajeros”, para obtener el grado académico de Maestría
en ciencias con especialidad en administración de negocios, en el Instituto Politécnico
Nacional, tuvo como objetivo general determinar la relación que existe entre la satisfacción
laboral y la rotación de personal, a través de la evaluación de los factores de insatisfacción y
las causas de retiro que presentan los operadores de combis de las empresas de transporte
público de pasajeros con la finalidad de hacer una propuesta que mejore las condiciones de
 12

trabajo en las empresas de estudio, la población se encuentra constituida por 1500 operadores
de combi que laboran en las empresas: Autotransportes México Zumpango Apasco (AMZA),
Autotransportes Zitlaltepec (ZITLALLI), Autobuses de Nextlalpan (NEXTALPAN),
Autobuses Cometa de Oro (COMETA DE ORO), Autotransportes Valle de Zumpango
(VALLE DE ZUMPANGO), Autotransportes Zumpango Cuevas Tlapanaloya (AZTC) y
Transportes Zumpango (TRANZUMPANGO). Sus conclusiones fueron:
De esta investigación en relación con el objetivo general y los específicos, dando
respuesta a las preguntas de investigación planteadas en un inicio:
1. En función del objetivo general de investigación, se concluye que en las
empresas de transporte público de pasajeros existe una relación negativa entre la satisfacción
de los operadores y la rotación ya que entre más satisfechos se encuentren menor será el interés
por abandonar la organización.
2. Por lo que se respecta al contexto de la investigación, es importante destacar la
participación de las empresas de transporte público como las fuentes generadoras de empleo,
pues por cada unidad se requiere contratar a una persona.
En la relación a lo que se da a la gente satisfacción y de cómo ésta afecta o beneficia
a las organizaciones, se tuvo como resultado:
a) Que empresas no cuentan con indicadores para medir la satisfacción del
personal y, por lo tanto, n pueden realizar esta medición de manera frecuente.
b) Existen grandes niveles de insatisfacción por:

 La falta de un adecuado modelo de contratación

 Falta de motivación que les permita a los operadores sentirse alentados
 El reconocimiento es nulo y no existen oportunidades de crecimiento en la
empresa
 No se fomenta el trabajo en equipo
 El compromiso que representa el pertenecer a sus organizaciones es nulo
 Las recompensas que reciben los empleados no son comparables con el recibido
por sus semejantes en otras organizaciones.
 Los sistemas de salarios no son justos a la percepción del empleado
 Que existe cambios frecuentes que afecten la estabilidad y seguridad de empleo
del trabajador
 No se promueve un nivel de comunicación entre trabajadores y supervisores
 13

 Las empresas no contribuyen a la formación profesional del personal ni dan

igualdad de oportunidades a los empleados independientemente del puesto que ocupen
 No existen programas de capacitación, educación y entrenamiento que apoyen
las necesidades laborales del empleado.
Algunas organizaciones optan por pagar salarios bajos y asumir unas tasas altas de
rotación, derivadas de la baja satisfacción laboral producida por un tipo de trabajo que suele
ser poco estimulante.
Por el contrario, cuando la rotación s costosa y debe ser evitada, la mejor estrategia
consiste en remunerar con mejores salarios al personal y que estén por encima dl promedio del
mercado, para atraer y retener, por esta vía, a los mejores empleados.
Por último, se desarrolló una propuesta para mejorar los niveles de satisfacción que
incluye las dimensiones de las variables y muestra acciones que las empresas de transporte
publico deberán emprender en el afán de lograr retener a su personal cubrir las necesidades
laborales de sus operadores.

Según Gómez M. (2013), en su tesis ““La Satisfacción laboral y la incidencia en la

Rotación de Personal en el puesto de Conductor en el área de Operaciones de CN, año 2012.”,
para obtener el título de psicóloga industrial, en la Universidad de Guayaquil, tiene como
objetivo general explicar la relación que existe entre la satisfacción laboral y los índices de
rotación de personal en el puesto de Conductores en el área de Operaciones de CN, teniendo
como población a 60 conductores de la nómina de la Operación de CN de la empresa Mamut
Andino C.A, que constituye la totalidad de trabajadores. Presentando las siguientes
conclusiones:
1. Conforme se aprecia en los estadísticos descriptivos, la empresa tiene un
nivel medio respecto a la satisfacción laboral y confirma que lo es, en las dimensiones
condiciones de trabajo y compatibilidad del puesto con la media más alta. Así también,
la variable de rotación está en un nivel medio, siendo la media alta empresa propone
baja, abandono y reingreso, selección y capacitación, lo cual muestra que los choferes
creen que mientras las condiciones de trabajo, y la compatibilidad con el puesto sean
menores, buscarán salir de la empresa o la misma solicite al empleado su salida por no
cumplir con las expectativas del cargo.
2. El análisis de resultados demuestra que las dimensiones de la satisfacción
laboral, condiciones de trabajo y compatibilidad con el puesto, constituyen las que mayor
 14

correlación tienen con los motivos de la rotación del personal, esto permite sustentar los hechos
que ocurren por insatisfacción y que de manera directa están afectando a la salida de los
trabajadores.
3. Siendo estas relaciones significativas, al tiempo que confirman la hipótesis,
permite reconocer la confiabilidad del cuestionario que se utilizó, con el cual, se pudo
obtener información importante y enriquecedora para precisar los hechos de insatisfacción y
sus implicaciones en la rotación del personal. Otro aporte importante es el hecho de develar
que es la empresa la que mayormente propone la baja de estos colaboradores, en el
caso de la empresa objeto de estudio, esto ocurre debido a las condiciones de trabajo,
que fueron explicadas en la caracterización de la organización, y que confirma lo que
por observación participante, se puede complementar, señalando lo que comentan los
trabajadores sobre las jornadas largas, el estar lejos de su familia, el cansancio, el aburrimiento,
el no sentirse bien con su compañero, esto a su vez, hace que se incumplan con el
reglamento interno de la empresa, y se produzca la separación, es lo que ocurre en la mayoría
de los casos.
4. Siendo la correlación significativa en la dimensión, compatibilidad del
puesto la que recibe un puntaje 0.358**, esta nos dice de la importancia que tiene el
proceso de selección del personal idóneo para que cumpla con el perfil del cargo, las
debilidades del proceso hace que la empresa se vea en la obligación de darlo de baja ya que
existirá un empleado insatisfecho.
5. En las condiciones demográficas de la muestra objeto de estudio, se observa que
la gran mayoría corresponde al personal que tiene menos de un año en la empresa, en
un 50%, lo cual identifica que la rotación es alta.

ANTECEDENTES NACIONALES
Según Julca E. (2015), en su tesis “Motivación y satisfacción laboral de los
trabajadores de la dirección regional de transportes y comunicaciones de Piura 2015” para
obtener el título de licenciado en administración en la Universidad Nacional de Piura, teniendo
como objetivo: Determinar la relación que existe entre motivación y satisfacción laboral de los
trabajadores de la Dirección Regional de Transporte de Piura, presentando las siguientes
conclusiones:
 Los resultados obtenidos del presente estudio demuestran que existen una
relación directa como significativa entre la motivación y la satisfacción laboral de los
trabajadores de la Dirección Regional de Transportes de Piura
 15

 La variedad e importancia de las tareas, autonomía para la realización de las

tareas y en retroalimentación, predomina el nivel medio, mientras que en la identidad
predomina el nivel alto. Es en esta dimensión, en donde los trabajadores evidencian bastante
motivación, a diferencia del resto de dimensiones en donde los trabajadores no muestran mucha
motivación.
 El estudio reporta promedios cercanos a los 3 puestos en la mayoría de
dimensiones de la motivación, lo que en general conduce a una motivación media, que en
términos prácticos significa falta de motivación. Así, en cuanto a la variedad de las tareas, el
resultado implica que los trabajadores sienten que las tareas que realizan no siempre los motiva
ya que sea porque no tienen iniciativa para realizar más de lo que se les asigna de manera que
ven restringidas sus habilidades.
 En la dimensión identidad de la tarea, el promedio de cerca de 4 puntos, indica
que los trabajadores se encuentran bastante motivación, los trabajadores se sienten motivados
para completar sus tareas de principio a fin, tratando de realizarlo de la mejor manera y con la
mayor libertad posible, lo que es reconocido por los supervisores
 Sin embargo, si se encontró relación significativa importante entre la identidad
e importancia de la tarea con la remuneración, las correlaciones positivas implican que en la
medida que los trabajadores se encuentren más motivados por la identidad e importancia de la
tarea, se encontraran más satisfechos con la remuneración y con las prestaciones.

Según Cabrera G. y García M. en su tesis “Análisis comparativo del clima

organizacional entre las empresas de transporte urbano COTUM S.A y MADARIAGA S.A de
la ciudad de Arequipa en el año 2016- 2017” para obtener el grado académico de Licenciadas
en Administración de Negocios en la Universidad Católica San Pablo teniendo como objetivo:
Realizar una comparación del clima organizacional en las empresas de transporte COTUM S.A
y MADARIAGA S.A llegando a las siguientes conclusiones:
 Se identifica que las empresas de transporte urbano utilizan el método de
mando basado en un estilo de liderazgo explicativo, haciendo uso del poder coercitivo que
implica influir en sus colaboradores mediante sanciones y castigos. Siendo COTUM S.A
la empresa que posee un mejor planteamiento de funciones, pues resulto un % 20.8 como
“bueno” a diferencia del % 6.3 de MADARIAGA S.A en relación a dicha dimensión.
 16

 Se determina que los trabajadores de las empresas de transporte urbano en

su mayoría están motivados por satisfacer necesidades por deficiencia como las fisiológicas,
igualmente las de logro personal y valor propio. Es así como resulta que la empresa COTUM
S.A en comparación a MADARIAGA S.A tiene mejor motivado a su personal obteniendo un
25.8%.
 Se concluye que en COTUM S.A a diferencia de MADARIAGA S.A los
colaboradores tienen mayor participación en relación a sus ideas y opiniones determinado
por un % 9.2; por lo tanto, su comunicación es más fluida y cortés con la gerencia.
Asimismo, se brinda mayor oportunidad de respuesta a quejas y reclamos a pesar de la cantidad
de quejas presentadas.
 Se concluye que en COTUM S.A a diferencia de MADARIAGA S.A los
colaboradores tienen mayor participación en relación a sus ideas y opiniones determinado
por un % 9.2; por lo tanto, su comunicación es más fluida y cortés con la gerencia.
Asimismo, se brinda mayor oportunidad de respuesta a quejas y reclamos a pesar de la cantidad
de quejas presentadas. Buscan alcanzar una mejor calidad de servicio mediante el apoyo
constante de sus colaboradores y la gerencia.
 Se establece que las empresas de transporte urbano manejan la toma de
decisiones mediante un estilo conductual, donde reciben y aceptan la participación de sus
colaboradores con las diferentes ideas y opiniones que den a conocer. Es así que la empresa
COTUM S.A cuenta con un mejor proceso de toma de decisiones representada por un % 60
pues tiene mayor efectividad en la solución de problemas en comparación de MADARIAGA
S.A donde existen más desaciertos.
 Se identifica que el tipo de planificación que utilizan las empresas de transporte
urbano es operativo; es decir, son a corto plazo y específicos, siendo el principal objetivo
mejorar la calidad de servicio. Como resultado se obtuvo que COTUM S.A es la
empresa que mejor adapta sus procesos de planificación representada por el % 18.3, en
cambio MADARIAGA S.A está presente mínimamente con él % 3.1.
 Se define que el sistema de control usado por las empresas de transporte urbano
es el burocrático, pues las normas, procedimientos y políticas están bien establecidas. Es así
que COTUM S.A tiene mejores procesos de control obteniendo un % 9.2 a diferencia de
MADARIAGA S.A que en su mayoría son considerados como bajos representada por el % 50.
 Se determina que la herramienta para controlar el desempeño en las empresas
de transporte urbano es mediante el control concurrente, que les permite una supervisión diaria
 17

y constante para poder lograr sus objetivos de rendimiento y perfeccionamiento. Ambas

empresas poseen un nivel regular en relación a dicha dimensión; sin embargo, COTUM S.A
posee mejores herramientas de control de desempeño en sus colaboradores con la finalidad
de lograr las metas propuestas, obteniendo un % 67.5.
 Se determina que el clima laboral de la empresa COTUM S.A es más favorable
que el de la empresa MADARIAGA S.A, ya que COTUM S.A respecto a las 8 dimensiones
analizadas del clima organizacional poseen porcentajes superiores en todas lo que nos
permite determinar dicha superioridad como también manifiestan que dentro de la empresa
existen métodos de mando mejor establecidos, una comunicación más fluida, se promueve
el trabajo en equipo, mayor efectividad en la solución de problemas, lo que permite
desenvolverse profesionalmente y está representada por el % 60 de la unidad de estudio.
Según Yeren Y (2016) en su tesis “Satisfacción laboral y productividad de los
colaboradores en la empresa Klauss S.A Lima-2016” para obtener el grado de licenciada en
administración en la Universidad Autónoma del Perú teniendo como objetivo: Determinar la
relación entre la satisfacción laboral y la productividad de los colaboradores en la empresa
Klaiss S.A Lima -2016 obteniendo como conclusiones:
 Se concluye que existe una relación positiva moderada al ,562**, según el
estadístico R momento de Pearson, a un nivel de significancia de ,000, el cual nos
indica que, a mayor Satisfacción Laboral, mayor será la productividad de los colaboradores
de la empresa Klauss S.A.
 Se concluye que existe una relación positiva moderada al ,595**, según el
estadístico R momento de Pearson, a un nivel de significancia de ,000, el cual nos indica
que, a mayor Satisfacción Laboral, mejor será la calidad de los Productos de la empresa Klauss
S.A.
 Se concluye que existe una relación positiva moderada al ,475**, según el
estadístico R momento de Pearson, a un nivel de significancia de ,002, el cual nos
indica que, a mayor Satisfacción Laboral, mejor tiene que ser la Planta y Equipo de la
empresa Klauss S.A.
 Se concluye que existe una relación positiva moderada al ,477**, según el
estadístico R momento de Pearson, a un nivel de significancia de ,002, el cual nos indica
que, a mayor Satisfacción Laboral, mejor será el rendimiento del Capital Humano de la
empresa Klauss S.A.
 18

 Finalmente, siendo los resultados de las correlaciones bajas, se concluye

que la variable productividad necesita de más variables para ser explicada, es decir no por el
hecho de que se presente una satisfacción alta la productividad aumentará.
ANTECEDENTES LOCALES:
Según Talledo, M (2015), en su tesis “Clima laboral y su relación con la motivación
laboral del personal de una empresa de transportes” para obtener el grado académico en
licenciado en psicología en la Universidad Privada Antenor Orrego teniendo como objetivo:
Determinar la relación existente entre el clima y la motivación laboral del personal de una
empresa de transportes, obteniendo las siguientes conclusiones:
 No existe relación significativa entre los variables clima y motivación laboral
del personal de una empresa de Transportes, según la estadística aplicada.
 Se identificó el nivel de clima laboral en el personal de una empresa de
transportes, posicionándose el mayor porcentaje en la categoría favorable.
 Se identificó el nivel de motivación laboral en el personal de una empresa de
transportes posicionándose en mayor porcentaje en la categoría promedio.
 Se identificó que no existe correlación entre los indicadores de clima laboral
(realización personal, involucramiento laboral, supervisión, condiciones laborales y
comunicación), y los indicadores de motivación laboral (Beneficios y servicios sociales,
supervisión, condiciones físicas y ambientales del trabajo, salario, realización, reconocimiento,
progreso profesional y responsabilidad) en el personal de una empresa de transportes, siendo
esta no significativa estadísticamente.
Para los autores Gonzales S, y Gonzales J, (2015) en su tesis “Aplicación de un
programa de motivación para incrementar el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores
de la empresa agro transportes Gonzales S.R.L de la ciudad de Trujillo, periodo Abril-Junio
del año 2015” para obtener el grado académico de licenciados en administración en la
Universidad Privada Antenor Orrego, teniendo como objetivo: La aplicación de un programa
de motivación, si permitirá incrementar el nivel de satisfacción de los trabajadores de la
empresa Agro Transportes Gonzales, en la ciudad de Trujillo. Presentando las siguientes
conclusiones:
 Se analizó que la motivación no es un concepto simple, pero los distintos
enfoques y teorías existentes, ayudan a entender esta complejidad y la singularidad que
tienen los trabajadores en el comportamiento o desempeño empresarial de acuerdo a su
entorno laboral, que está compuesto por objetivos, rendimiento e incentivos.
 19

 Al determinar la situación actual de la empresa Agro Transportes Gonzales

S.R.L se pudo notar que la empresa poco motiva y no recompensa a su personal es por ello
que los trabajadores se sienten insatisfechos para permanecer en esta. Se evidencia la falta
de Reconocimiento por su buen desempeño, mejorar el trato al personal, la falta de una
adecuada programación de trabajo; lo que motiva a un trabajador estresado y poco
satisfecho en su trabajo.
 Con la implantación de un Programa de Motivación, permitirá a la Dirección de
la Empresa conocer las necesidades del personal, para que, en la medida de lo posible
y de forma programada, se trabaje en línea de su satisfacción, procurando que los
intereses personales y organizaciones coincidan. Con empleados motivados, se facilitan los
cambios que puedan producirse en la empresa, reduciendo la actitud de resistencia y el tiempo
de adaptación a los mismos, reforzando los comportamientos positivos y, finalmente,
elevando la autoestima de los integrantes de la empresa.
 Se ha aplicado un programa de motivación que consistirá en brindar
Reconocimientos Laborales, mejorar la carga laboral, tener un personal más capacitado
e incrementar la satisfacción de los trabajadores escuchándolos, orientándolos a desarrollar
mejor sus funciones. Con la implementación de este programa, se estima que la
insatisfacción de la empresa disminuirá.
 Las ventajas de aplicar el programa de motivación, retribuirán
respectivamente a los trabajadores y a la empresa; puesto que el tener trabajadores más
identificados con su trabajo beneficiara a la obtención de mejores resultados de rentabilidad,
calidad del servicio y satisfacción de los trabajadores.

Según Guitierrez X, (2017) en su tesis “Inteligencia emocional y su relación con el

desempeño laboral de los trabajadores de Transportes Ittsa, Trujillo 2017” para obtener el grado
académico de licenciada en administración en la Universidad Cesar Vallejo teniendo como
objetivo: Determinar la relación que existe entre la inteligencia emocional y el desempeño
laboral de los trabajadores de Transportes Ittsa, Trujillo 2017, presentando las siguientes
conclusiones:
 Se encontró que el 24% de los trabajadores presentan un nivel bajo de
inteligencia emocional, el 20% presentan un nivel muy bajo al igual que alto y muy alto y
finalmente el 16% presentan un nivel promedio.
 20

 Se encontró que el 36% muestra un nivel malo de desempeño laboral y el 32%

muestra un desempeño regular al igual que bueno.

 También podemos observar que en cuanto a las dimensiones de Inteligencia

emocional y su relación con el Desempeño Laboral obtuvimos los siguientes resultados: Con
la dimensión Intrapersonal no existe una correlación significativa (0.234) , con la dimensión
Interpersonal si existe una correlación significativa (0.460) , con la dimensión Adaptabilidad
también existe una correlación significativa (0.433) , con el componente Manejo de
Tensión existe una correlación altamente significativa (0.728) y con la dimensión Animo
en General también existe una correlación altamente significativa (0.702).
 Existe relación directa y altamente significativa entre la Inteligencia emocional
con un r= 0.702 significa que si aumenta el nivel de Inteligencia Emocional también
mejorará su desempeño laboral en sus respectivas áreas, ya que muestra una gran
influencia una variable sobre otra. Es esencial manifestar que la Inteligencia Emocional
influye directamente en todas nuestras actividades tanto personales, familiares y laborales,
debido a que somos seres humanos y justamente es este aspecto el que nos hace diferentes.

JUSTIFICACIÓN
El informe se justifica debido a su gran importancia teórica, ya que permitirá a los
investigadores conocer a profundidad el tema y ante ello podrán aportar estrategias de
intervención, mejorando así la calidad laboral de la población en estudio. Colaborando de esta
manera con la empresa INVERSIONES CHIGNE’S E. I. R.L.
En otras palabras, este informe contará con datos verídicos y específicos sobre las
variables en estudio, lo que permitirá a los encargados del área de Recursos Humanos,
desarrollar programas preventivos específicos de acuerdo a los resultados obtenidos.
La siguiente investigación beneficiará a la empresa, a los colaboradores y a los clientes
mismos:
 Para la empresa: mejorar su productividad y a la vez su competitividad,
aumentará sus ingresos y se ubicará fuertemente en el sector de transportes.
 En los colaboradores: laborarán en un mejor clima laboral, sintiéndose más
motivados por ejercer sus funciones dentro de la empresa, teniendo la sensación de que se
valora correctamente su desempeño.
 21

 Por el lado de los clientes: tendrán una mejor atención y un servicio de calidad,
sintiéndose más cómodos al elegir la opción de INVERSIONES CHIGNE’S E. I. R.L
Finalmente orientará a los profesionales de las ciencias empresariales, a conocer la
importancia del estudio d estas variables, las cuales representan enormemente en la formación
empresarial a futuro.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál es la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño de los trabajadores
en la empresa de transportes INVERSIONES CHIGNES E.I.R.L en el año 2018?
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño de los trabajadores
en la empresa de transportes INVERSIONES CHIGNE’S E. I. R.L en el año 2018.
OBJETIVO ESPECÍFICOS
1. Analizar la satisfacción de los trabajadores de la empresa de transportes
INVERSIONES CHIGNE’S E. I. R.L
2. Analizar el desempeño de los trabajadores de la empresa de transportes
INVERSIONES CHIGNE’S E. I. R.L
3. Medir la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño de los trabajadores
para cumplir las metas de la empresa de transportes INVERSIONES CHIGNE’S E. I. R.L.

I. MARCO TEÓRICO
1.1. SATISFACCIÓN LABORAL
DEFINICIÓN:
Locke (1976). Define la satisfacción laboral como “un estado emocional positivo o
placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto".
Muñoz (1990). Define la satisfacción laboral como “el sentimiento de agrado o
positivo que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo que le interesa, en un
ambiente que le permite estar a gusto, dentro del ámbito de una empresa u organización que le
resulta atractiva y por el que percibe una serie de compensaciones psico-socio-económicas
acordes con sus expectativas”.
Loitegui (1990). Define la satisfacción laboral como un constructo pluridimensional,
que depende tanto de las características individuales del sujeto, cuanto de las características y
especificidades del trabajo que realiza. Además, el concepto de satisfacción en el trabajo está
 22

integrado por un conjunto de satisfacciones específicas, o aspectos parciales, que determinan

la satisfacción general.
Padrón y Gordillo (1995). Definen la satisfacción laboral como “el conjunto de
reacciones, sentimientos y sensaciones de un miembro de la organización laboral frente a su
trabajo".
Robbins (1996). Define la satisfacción laboral como “la actitud general que adopta
la persona ante su trabajo."
Kreitner y Kinicki (1997). Definen la satisfacción laboral como “una respuesta
afectiva o emocional hacía varias facetas del trabajo del individuo”.
Keith y John (1999). Definen la satisfacción laboral como "un conjunto de
sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su
trabajo"

COMPONENTES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL

Palma (1999). Considera que existen 7 factores que explican la satisfacción laboral
existente en una organización, estas son:
 Factor I: Condiciones físicas y/o materiales
Los elementos materiales o de infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana
de trabajo y se constituye como facilitador de la misma.

 Factor II: Beneficios laborales y/o remunerativos

El grado de complacencia en relación con el incentivo económico regular o adicional
como pago por la labor que se realiza.
 Factor III: Políticas administrativas
El grado de acuerdo frente a los lineamientos o normas institucionales dirigidas a
regular la relación laboral y asociada directamente con el trabajador.

 Factor IV: Relaciones sociales

El grado de complacencia frente a la interrelación con otros miembros de la
organización con quien se comparte las actividades laborales cotidianas.

 Factor V: Desarrollo personal

Oportunidad que tiene el trabajador de realizar actividades significativas a su
autorrealización.
 23

 Factor VI: Desempeño de tareas

La valoración con la que asocia el trabajador sus tareas cotidianas en la entidad en
que labora.
 Factor VII: Relación con la autoridad
La apreciación valorativa que realiza el trabajador de su relación con el jefe directo y
respecto a sus actividades cotidianas.

TENDENCIAS GENERALES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL

Halloran y Benton (1987), citado por Flores (2003). Encontraron que existe una
correlación positiva entre la satisfacción laboral y las cuatro variables: edad, género,
experiencia dentro de la empresa, nivel ocupacional y nivel que la persona ocupa dentro de la
organización. Los determinantes más importantes de la satisfacción laboral son:

a) Edad
Cuando la persona ingresa a la vida laboral su trabajo es algo nuevo e interesante, lo
cual produce un buen desempeño y, en consecuencia, un alto nivel de satisfacción. A medida
que avanza en edad, el trabajo se vuelve más rutinario y las exigencias mayores, con lo cual
decrece el desempeño y el nivel de satisfacción.

b) Experiencia laboral
La misma explicación se aplica para entender la asociación entre la experiencia dentro
de la empresa y el nivel de satisfacción logrado.

Cuando la persona empieza a realizar cualquier trabajo le ocurre lo mismo que a un

joven recién iniciado en la vida laboral. Su desempeño es bueno y el nivel de satisfacción alto.
Es decir, la experiencia se comporta de la misma manera que la edad. Si el trabajador realiza
cambios muy frecuentes de empleo, al comienzo se sentirá muy satisfecho y poco tiempo
después muy insatisfecho, lo cual puede llevar a cambiar nuevamente de empleo.

c) Nivel ocupacional
El nivel ocupacional de la persona, mientras más complejo es el trabajo, mayor será
el nivel de satisfacción. En otras palabras, los trabajadores menos tecnificados tienden a lograr
un nivel más pobre de satisfacción. Esto puede ser una consecuencia del ingreso obtenido por
 24

los trabajadores de diferente nivel ocupacional. Como existe una asociación directa entre la
cantidad de dinero recibida y el nivel ocupacional dentro del que la persona se ubica, la
satisfacción podría deberse al salario más que el nivel de calificación.

d) Nivel dentro de la organización.

La relación de la satisfacción laboral con el nivel que la persona ocupa dentro de la
organización, es similar a la que existe con el nivel ocupacional. El salario puede causar una
relación, hay otros factores que también intervienen. Los profesionales y gerentes - muchos de
los cuales son también propietarios – gozan de mucha mayor autonomía que los empleados de
menor nivel. Los profesionales y gerentes obtienen refuerzos intrínsecos al realizar su trabajo,
lo cual ocurre en menor medida con los trabajadores de nivel inferior.

MANIFESTACIÓN DE LA INSATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES

Robbins (1998). Los trabajadores manifiestan su insatisfacción de diferentes maneras.
Entre ellas tenemos:

a) Abandono: Conducta dirigida al momento de salir de la organización. Incluye la

búsqueda de otro empleo y la renuncia.
b) Expresión: El intento activo y constructivo por mejorar la situación. Incluye
sugerir mejoras, analizar problemas con los supervisores y algunas formas de actividad
sindical.
c) Lealtad: La espera pasiva pero optimista para que la situación mejore. Incluye
defender a la organización ante las críticas externas y confiar en que la organización y su
administración "hará lo conveniente".

d) Negligencia: La actitud pasiva que permite que la situación empeore. Incluye

ausentismo y retrasos crónicos, disminución de esfuerzos y aumento del porcentaje de errores.
TEORÍA SOBRE SATISFACCIÓN LABORAL
Teorías sobre satisfacción laboral de Herzberg
Herzberg (1987). En su obra “Teoría de los 2 Factores”, supone que la satisfacción o
insatisfacción del individuo es producto de la relación con su empleo y sus actitudes. También
propone una teoría de la motivación en el trabajo, enfatizando que el “homo faber” se
caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento
humano.
 25

a) FACTORES DE MOTIVACIÓN:
El factor de la motivación, “Están relacionados con el contenido del cargo, la ausencia
de estos factores no resulta excesivamente insatisfactoria; sin embargo, la existencia de estos
factores induce a elevados niveles de motivación que dan lugar a buenos resultados laborales.
Dentro de este factor se categorizan todas las respuestas en las que el empleado mencione
sentimientos de satisfacción personal, que impliquen algún éxito o fracaso específico, de
solucionar problemas y ver los resultados de los esfuerzos propios.
b) RECONOCIMIENTO: Se incluyen en este factor los hechos o situaciones que
se refieren a trabajos bien ejecutados o realizaciones personales que son reforzados o elogiados
y castigados; cualquier acto de reconocimiento sea observación, elogio o critica. Este
reconocimiento puede venir de jefes, compañeros o subordinados.
c) EL TRABAJO EN SÍ: Se dispone en este factor los sucesos que se refieren al
contenido real del trabajo, a sus aspectos positivos o negativos; ya sé que el trabajo se considere
como interesante, variado o de rutina, creativo o anulador, excesivamente fácil o excesivamente
difícil, desafiante o no exigente.
d) RESPONSABILIDAD: en este factor se incluyen los hechos que se refieren
tanto a la responsabilidad como a la autoridad en relación con el trabajo. Es decir, historias que
se refieren a la autonomía que tiene el empleado sobre su propio trabajo. Este factor es más
fuerte que la consideración de si existe o no una brecha entre la autoridad de una persona y la
que necesita para llevar a cabo la responsabilidad de su trabajo. Nivel de supervisión.
e) ASCENSO: En este factor se categorizan hechos en los que los empleados
mencionan que se les presentó un cambio hacia arriba en el status o en el cargo que ocupa la
organización.
f) CRECIMIENTO: En esta categoría se registran historias que se refieren al
aprendizaje de nuevas habilidades con mayores posibilidades de progreso dentro de la actual
especialidad ocupacional o en otras, al igual que dificultades de crecimiento por falta de
educación formal, lo que hace imposible que avance dentro de la organización.
g) FACTORES HIGIÉNICOS:
Son factores denominados insatisfactorias, de mantenimiento o extrínsecos.
“Están asociados al contexto de trabajo, es decir a aquellos aspectos relacionados con
el ambiente de trabajo” La presencia de estos factores no motiva necesariamente al empleado.
Sin embargo, su ausencia de estos factores crea en el trabajador insatisfacción, previenen o
evitan la insatisfacción pero no conducen a la satisfacción.
 26

h) POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA: Dentro de este

factor se ordenan los eventos en los que se desarrollaron, ordenando la organización, su
estructura y su administración, las consecuencias dañinas o benéficos de las políticas de la
compañía.
i) SUPERVISIÓN: Se obtiene como criterio para esta clasificación los hechos
relacionados a la competencia o habilidad técnica de la supervisión, la rectitud o deshonestidad
del supervisor para delegar responsabilidades, para dirigir, criticar y mantener el grupo en
avance, analisar con las relaciones interpersonales.
j) CONDICIONES DE TRABAJO: Dentro de esta categoría se clasifican los
hechos o eventos que se presenta con el ambiente físico de trabajo. Incluyendo la cantidad de
trabajo, los recursos para desarrollarlo, los cuales son, luz, temperatura, herramientas, espacios,
ventilación y la apariencia general de lugar de trabajo.
k) RELACIONES INTERPERSONALES: La clasificación para este factor se
presenta aquellas situaciones en las que el empleado menciona la interacción con otros en la
empresa, ya sea con supervisores, subordinados o iguales, independientes de las interacciones
referidas a las actividades del cargo. incluyendo características de las relaciones con superiores,
colegas y subordinados: amistosas, hostiles, honestas, deshonestas, cooperación o falta de ella.
l) SALARIO: Esta categoría incluye todas las respuestas que tienen que ver con
la compensación. Eventos en los que se menciona que la compensación juega un papel
importante o por expectativas de aumentos de sueldos incumplidos.
m) SEGURIDAD EN EL TRABAJO: Bajo esta categoría se codifican los hechos
o eventos en los que se mencionen signos objetivos de la presencia o ausencia de seguridad en
el trabajo, no sentimientos de seguridad o inseguridad en sí mismo. Se refiere entonces a la
estabilidad o inestabilidad del trabajador dentro de la organización y de la organización en sí.
n) ESTATUS: En esta categoría se unen únicamente las respuestas que presentan
alguna indicación de estatus acerca del trabajo. Incluyen respuestas como tener una secretaria,
habérseles permitido manejar un carro de la organización, negársele la facilidad de utilizar la
comida de la empresa entre otras. Trata de la importancia que tiene, o no, su puesto en la
organización.
o) VIDA PERSONAL: En esta categoría cubre una serie de exposiciones sobre
casos en los cuales el trabajo presenta un impacto sobre la vida personal de tal forma que su
efecto es un ingrediente en los criterios del empleado sobre el trabajo
(VER ANEXO 1)
 27

Teoría del ajuste en el trabajo

Dawis y Lofquist (1984) desarrollaron esta teoría en la universidad de Minnesota, y
está centrada en la interacción entre el individuo y su ambiente laboral. Los autores plantean
que cada individuo busquen nutrir la correspondencia con su ambiente laboral y a este proceso
continuo y dinámico le denominan ajuste en el trabajo, dicha teoría puede ser muy útil para
predecir la satisfacción laboral. Depende de dos tipos de correspondencia, la primera es el
grado en que las personas poseen habilidades y destrezas para cubrir las demandas del puesto,
la segunda hace referencia al grado en que el contexto laboral satisface las necesidades del
empleado, lo que le brindaría satisfacción a nivel personal.
(VER ANEXO 2)

Teoría de la discrepancia

Locke propone la teoría de la discrepancia, en la cual explica que la satisfacción en el

trabajo es el resultado de la coherencia que exista entre los valores y necesidades individuales
y los valores que pueden ser alcanzados a través del desempeño de la labor.
Los valores de una persona están ordenados según su importancia y cada individuo
posee su propia jerarquía de dichos valores. Locke presenta tres elementos en su teoría.

 El primer elemento es la satisfacción: Es la evaluación afectiva de cada una

de las dimensiones del puesto.
 El segundo elemento es la descripción: Presentan las percepciones no
afectivas localizadas en las especificidades del trabajo.
 El tercer elemento es la relevancia de las dimensiones: El individuo presenta
cierto grado de importancia o valor a las dimensiones.
Así, la satisfacción en el trabajo es consecuencia del valor que se le atribuya a cada
una de las dimensiones y la congruencia entre lo que se alcanza y lo que se esperaba alcanzar.
(VER ANEXO 3)

Teoría del grupo de referencia social

 28

Hulen en 1966, plantea que la satisfacción del empleado está relacionada con las
características del grupo social al que pertenece, ya que los empleados toman como marco de
referencia para evaluar su trabajo, las normas y valores de un grupo con el que se identifican.
El problema principal de esta teoría es que el alto grado de dificultad que se presenta
en el estudio de los procesos que intervienen en la aceptación por parte de los individuos de
determinados grupos de referencia (Medina, 2000).

Modelo dinámico de la satisfacción laboral

Este modelo fue propuesto por Bruggemann (1974). La satisfacción laboral es el

resultado del proceso de relación entre la persona y su situación de trabajo, donde se encuentran
variables importantes como el poder o el control sobre dicha interacción y, por tanto, las
probabilidades de predominar en la situación laboral. De este modo, la persona puede obtener
distintos tipos de satisfacción laboral.
En otras palabras, el modelo dinámico de la satisfacción en el trabajo (Bruggemann y
Uliche, 1975) se caracteriza por la forma de adquirir la satisfacción laboral en el trabajo.
Bruggemann (1975), aplica dos definiciones que son la base de su modelo. “El
primero es designado valor real de las características del trabajo; el segundo se denomina valor
nominal de las características del trabajo”. (Citado por Cavalcante, 2004, p. 117).
El valor real de las características de trabajo hace referencia al grado en el que las
características están presentes en el trabajo; a su vez, estas características provienen de los
subsistemas social y tecnológico, y también de la estructura misma de la organización. En
cuanto el valor nominal se refiere a lo que el individuo desea obtener a través de las
singularidades de su trabajo. En este contexto, las expectativas del individuo resultan de los
motivos, de las aspiraciones y ambiciones personales que, a su vez, son influenciadas por
variables socio-demograficas.
Bruggemann et al. (1975) presentan tres variables en las cuales se desenvuelve el
modelo: 1) La congruencia o discrepancia (diferencia) entre el valor real de la situación de
trabajo y el valor nominal del individuo; 2) Las alteraciones del nivel de aspiraciones de la
persona; 3) Los comportamientos adoptados por el individuo para lidiar con las
situaciones/problemas.
Como consecuencia del desacuerdo verificado entre las necesidades, expectativas y
motivos del individuo con el trabajo, de los niveles de aspiraciones del individuo y, de las
 29

estrategias de comportamiento para administrar los problemas, resultaran formas diferenciadas

de satisfacción en el trabajo.
Las seis formas de satisfacción laboral resultantes son las siguientes:
 La satisfacción laboral progresiva: El individuo aumenta su nivel de
aspiraciones con el objetivo de conseguir cada vez mayores niveles de satisfacción.
 La satisfacción laboral estabilizada: El individuo mantiene su nivel de
aspiraciones.
 La satisfacción laboral resignada: El individuo disminuye su nivel de
aspiraciones para adaptarse a las restricciones de trabajo.
 La insatisfacción laboral constructiva: El individuo siente insatisfacción y
mantiene su nivel de aspiraciones buscando formas de solucionar y dominar la situación sobre
la base de una suficiente tolerancia a la frustración.
 La insatisfacción laboral fija: El individuo mantiene su nivel de aspiraciones y
no intenta dominar la situación para resolver sus problemas.
 La pseudo-satisfacción laboral: El individuo siente frustración y observa las
adversidades como imposibles de solucionar sosteniendo su nivel de aspiraciones.
De acuerdo a este modelo, la satisfacción en el trabajo es un resultado del
procedimiento de interacción entre el individuo y su situación de trabajo; siendo la satisfacción
mayor cuánto mayor poder tenga la persona para controlar su situación de trabajo.
Modelo de los eventos situacionales
Quarstein, MacAfee y Glassman (1992). Intentan responder a tres interrogantes. Estas
son: ¿por qué algunos empleados, aun ocupando puestos donde las facetas laborales
tradicionales son adecuadas (salario, oportunidades de promoción o condiciones de trabajo)
indican que tienen una satisfacción laboral baja?, ¿por qué algunos empleados que están en
puestos similares de la misma o de diferentes organizaciones con salario, oportunidades de
promoción o condiciones de trabajo similares tienen diferentes niveles de satisfacción laboral?
y ¿por qué cambian los niveles de satisfacción laboral a lo largo del tiempo a pesar de que los
aspectos laborales permanecen relativamente estables?
La teoría de los eventos situacionales afirma que la satisfacción laboral está definida
por dos factores llamados características situacionales y eventos situacionales.
Las características situacionales son las fases laborales que la persona evalua antes de
aceptar el puesto, tales como: la paga, las oportunidades de promoción, las condiciones de
trabajo, la política de la compañía y la supervisión (esta información es comunicada antes de
 30

ocupar el puesto). Los eventos situacionales son fases laborales que no son pre – evaluadas,
sino que ocurren una vez que el trabajador ocupa el puesto, a menudo no son esperadas por él
y pueden causar sorpresa al individuo. Las características situacionales pueden ser fácilmente
ordenadas, mientras que los eventos situacionales son específicos de cada situación.
Como consecuencia, quedaría percibido el cambio que se verifica en el nivel de
satisfacción de los individuos, resultando ésta, principalmente, de un acopio de respuestas
emocionales, inadecuadamente controladas, a diferentes situaciones. En resumen, la
satisfacción en el trabajo es el resultado de las respuestas emocionales a la situación frente a la
cual el individuo se encuentra (Peiró y Prieto, 1996).

Modelo del procesamiento de la información social

Este modelo fue desarrollado por Salancik y Pfeffer (1978). El supuesto principal es
que los individuos, como organismos adaptativos, adecuan las actitudes, conductas y creencias
a su contexto social y a la realidad de sus situaciones y conductas pasadas y presentes.
El ambiente social de la persona es una fuente importante de información, dicho
ambiente ofrece claves que utilizan los individuos para construir e interpretar los eventos y
también ofrece información acerca de cómo deberían ser las actitudes y opiniones de la
persona.
El contexto social tiene dos efectos generales sobre las actitudes y necesidades. El
primero es el efecto directo de la influencia social de la información, es decir, permite a la
persona, la construcción directa de significado a través de las guías referentes, a las creencias,
actitudes y necesidades socialmente aceptables y las razones para la acción que son aceptables.
En segundo lugar, un efecto indirecto del contexto social sobre el proceso por el que se utilizan
las acciones para construir actitudes y necesidades.
Según la teoría del procesamiento social de la información (Salancik y Pfeffer, 1977;
1978), tanto la información que el individuo percibe, proveniente de su ambiente de
pertenencia, así como el proceso de influencia social, moldean el núcleo que desencadena el
proceso de formación de actitudes y la emergencia de las necesidades individuales. Las
personas procuran adaptar las actitudes y los comportamientos a su contexto social y a sus
 31

vivencias, pasadas y presentes (Peiró y Prieto, 1996). Las actitudes y las necesidades dependen
de tres factores (Salancik y Pfeffer, 1978):
a) Las percepciones individuales y la evaluación afectiva de la situación de trabajo
b) El contexto social que ofrece información sobre las actitudes consideradas
adecuadas
c) La percepción que el individuo tiene acerca de las razones que lo conducirán a
manifestar determinados comportamientos en el pasado, basada en la atribución causal.
En efecto, la satisfacción es considerada como un producto proveniente del proceso
de influencia social y, también, como un fenómeno que tuvo su origen en el 58 contexto social
(Griffin y Bateman, 1986; Lima, Vala y Monteiro, 1994).

El modelo interactivo
En este modelo se procede una tentativa de síntesis entre los abordajes de
disposiciones personales y de situaciones (Snyder & Ickes, 1985).
En la configuración de los modelos interactivos, el comportamiento no es visto como
controlado internamente o externamente, sino como resultado de la confluencia de factores
internos y externos. (Schneider, 1983).
Los fundamentos del modelo interactivo son:
• El concepto de coherencia sustituye al de consistencia, sugiriendo que el
comportamiento humano no debe ser entendido en base al criterio de consistencia (entendida
de modo absoluto o relativo), pero a partir de coherencia. Es decir, las personas pueden tener
comportamientos inconsistentes de una situación a otra y, ser previsibles, porque se trata de
comportamientos coherentes para aquella persona, esta referencia puede resultar por ejemplo
de la “fuerza” de las situaciones.
• El comportamiento no debe ser entendido como resultado directo de las situaciones,
una vez que las situaciones son evaluadas de una forma particular para cada individuo. Según
Arvey (1991), “las dos principales corrientes de investigación en el ámbito de los modelos
interactivos son: las de congruencia y las de interacciones dinámicas La idea subyacente a las
dos es la necesidad de compatibilidad entre personas y situaciones”. (Citado por Cavalcante,
2004, p. 118). En correspondencia con la corriente de la congruencia, las personas deben
colocarse en puestos de acuerdo a sus expectativas y habilidades, con el fin de que se sientan a
gusto, satisfechas, sean productivas, etc.
La satisfacción en el trabajo, en este caso, sería resultado del ajuste (congruencia)
entre el individuo y el lugar. Si este modelo parece intuitivamente más apelativo que los
 32

modelos unidireccionales, se debe al hecho de reconocer la necesidad de estructuración entre

variables personales y contextuales en el estudio de la satisfacción en el trabajo. La satisfacción
no puede, de acuerdo con este concepto, ser entendida como producto exclusivo de la persona
o de la situación.
Así se vuelve más plausible el hecho de que una función puede ser motivadora para
una persona y no para otra. También en el caso de un único individuo, la satisfacción con la
función puede variar a lo largo del tiempo. Un avance en relación a esta perspectiva de la
congruencia se encuentra en las investigaciones relativas a las interacciones dinámicas entre
personas y situaciones La idea clave, es la de que no solamente el comportamiento es función
de la persona y del contexto (lo que corresponde a la idea lewiniana clásica), como el propio
contexto es función de la persona y del comportamiento. En efecto, en vez de sujetos pasivos
cuyo comportamiento depende de las características de la situación, los individuos deberán ser
considerados capaces de desarrollarse en situaciones congruentes con sus atributos personales
(Snyder & Ickes, 1985) y, de simultáneamente, crear sus propias situaciones de trabajo
(Schneider, 1983), es importante tener tres ideas clave para proceder al estudio de la
satisfacción:
1. Las personas seleccionan sus propias situaciones, aceptándolas y rechazándolas,
de acuerdo con sus características personales y la situación presente
2. La selección de las situaciones, origina contextos humanos marcados por la
“homogeneidad” y, coloca a las personas en contacto con otras que le son relativamente
semejantes. Estas relaciones interpersonales, llevan a organizaciones relativamente estables.
3. La perspectiva interactiva parece ser la más indicada para el estudio de la
satisfacción en el trabajo.

Modelo de la satisfacción de facetas

El modelo de satisfacción de facetas (Lawler, 1973) considera que la satisfacción se
obtiene del grado de discrepancia entre lo que el individuo cree que recibirá y lo que realmente
recibe. En este ámbito, existen dos procesos distintos: un proceso de comparación
intrapersonal; otro de comparación interpersonal. Este modelo indica que, lo que el individuo
atestigua que merece recibir resulta de un proceso de comparación de sus contribuciones y de
los requisitos de la función; como también de la relación divisada entre las contribuciones y
los resultados obtenidos por personas que el individuo identifica como referentes.
El monto que debería ser recibido (QDR) resulta:
a) De la percepción de las contribuciones individuales para el trabajo;
 33

b) De la percepción de las contribuciones y de los resultados de los colegas y

c) De las características del trabajo percibidas.
La percepción de las contribuciones individuales y la percepción de las contribuciones
y de los resultados de los otros resultan de características individuales como, por ejemplo, las
competencias, la experiencia, el esfuerzo, la formación, la edad, la antigüedad. La percepción
de las características del trabajo resulta del nivel, de la dificultad, de la cantidad de tiempo y
del grado de responsabilidad inherentes a las propias tareas, es decir a la función.
La percepción de la cantidad recibida (QER), proviene:
a) De la percepción de los resultados de los otros y
b) De los resultados efectivamente recibidos por el propio individuo.
Al compararse la percepción de la cantidad que debe ser percibida (QDR), con la
percepción de la cantidad efectivamente recibida (QER), pueden ocurrir tres situaciones:
1. Situación QDR = QER Satisfacción
2. Situación QDR > QER Insatisfacción
3. Situación QDR < QER Sentimiento de culpa, inequidad.
Así, se constata que la discrepancia, o su ausencia, dependen de un proceso de
comparación intrapersonal y también, de un proceso de comparación social con otros
individuos que, de algún modo, posibilitan la interacción en el contexto de trabajo (por ejemplo,
colegas de trabajo).
La teoría de los dos factores
La teoría de los factores higiénicos y de las motivaciones fue desarrollada por
Herzberg, Mausner y Snyderman, en 1959. Los autores fundamentan sus estudios en base a la
investigación sobre la satisfacción en el trabajo, con una muestra de doscientos técnicos.
Recurren al método de los incidentes críticos. En las entrevistas realizadas, pedirán a
los individuos las situaciones en las que se sintieron satisfechos en su centro laboral y aquellas
que sean especialmente insatisfactorias. Agruparán las respuestas en categorías y observarán
las frecuencias respectivas. Los resultados muestran que algunos factores están asociados a una
elevada satisfacción (por ejemplo el reconocimiento, la creatividad, la responsabilidad, la
promoción), y otros factores, se relacionan con una significativa insatisfacción en el trabajo
(por ejemplo, las políticas de empresa y de la dirección, los aspectos técnicos relacionados con
la supervisión, el salario, las condiciones de trabajo)
Referente a la primera situación, satisfacción en el trabajo, cuyos factores están
relacionados con el contenido del trabajo, los autores atribuyen la designación de factores de
las motivaciones. En cuanto a los resultados relacionados con la insatisfacción en el trabajo,
 34

cuyos factores se relacionan con el contexto de trabajo, los autores adoptan la designación de
factores de contexto, también conocidos como factores higiénicos.
Haciendo una comparación con la pirámide de las necesidades de Maslow (1954), los
factores de motivaciones corresponden a las necesidades superiores de la jerarquía sugerida
por Maslow y los factores de contexto se sitúan en los niveles inferiores de la jerarquía. Como
consecuencia de esta investigación, Herzberg (1966) define la satisfacción en el trabajo, pero
no es considerado como parte de un continuo que va de muy insatisfecho a muy satisfecho:

Los
factores de contenido (factores de motivaciones) contribuyen a la existencia, o no de la
satisfacción en el trabajo. En contrapartida, los factores de contexto producen insatisfacción o
contribuyen para que la insatisfacción no se manifieste.
En conclusión, se puede considerar que a la satisfacción en el trabajo se pueden asociar
dos dimensiones independientes: una que considera la satisfacción y, otra que contempla la
insatisfacción en el trabajo. Sin embargo para contribuir al desarrollo del estudio sobre la
satisfacción en el trabajo, la teoría de los dos factores de Herzberg (1996) evoca algunas
reservas sobre su validez (Griffin y Bateman, 1986). En resumen, tanto los factores de
contenido como los factores de contexto pueden contribuir a la satisfacción como a la
insatisfacción en el trabajo.
(VER ANEXO 4)
Instrumentos de medición
Existen diversos instrumentos analizados y de ellos se otorga una atención distintiva
a la Escala de Satisfacción Laboral SL-SPC que ha sido validado en Perú.
Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ).
El Cuestionario de Satisfacción de Minnesota (MSQ) (Weiss, Dawis, England, &
Lofquist, 1967) está diseñado para medir la satisfacción del empleado con su trabajo y tiene
como base a la teoría del ajuste. Esta escala se presenta en dos formatos: una versión larga de
100 ítems y otra abreviada de 20; en ambas ediciones se incluyen ítems en los que se interroga
acerca de 20 facetas de la satisfacción laboral, aunque las puntuaciones de las mismas se
calculan solo para el formato largo. En el formato corto se evalúa la satisfacción general, la
 35

intrínseca (naturaleza del puesto) y la extrínseca (otros aspectos de la situación del trabajo,
como las prestaciones y el salario). (VER ANEXO 5)
Job Descriptive Index (JDI).
Este cuestionario consta de 90 ítems y evalúa la satisfacción laboral a travez de 5
dimensiones del ambiente laboral: (a) trabajo, (b) pago, (c) promociones, (d) supervisión, y (e)
compañeros de trabajo. La evaluación de estas son importantes como posibles predictores de
una rotación de personal o despidos (Smith, Kendall, & Hulin, 1969).
Cuestionario Font Roja.
Este cuestionario posee 27 ítems valorados cada uno mediante una escala de Likert de
uno a cinco y evalúa la satisfacción laboral mediante ocho dimensiones: (a) exceso o presión
de trabajo, (b) promoción profesional, (c) satisfacción con el puesto de trabajo, (d) monotonía
laboral, (e) relaciones interprofesionales, (f) competencia profesional, (g) tensión relacionada
con el trabajo, y (h) relaciones interpersonales con los compañeros (Aranaz & Mira, 1988).
(VER ANEXO 6)
Job in General Scale (JIG).
Este cuestionario evalúa de una forma general la percepción de los empleados para
con sus puestos de trabajo. Tiene un diseño similar al JDI, pero en una versión resumida, ya
que únicamente consta de 18 ítems, los cuales son calificativos o pequeñas frases acerca del
trabajo en general (Ironson et al., 1989).
Cuestionario S20/23 Melia & Peiró.
El cuestionario S20/23 (Meliá & Peiró, 1989) de 23 ítems ha sido diseñado para poder
obtener una evaluación de la satisfacción laboral. Su precursora es la versión S4/82 de 82 ítems
elaborada por los mismos autores, con la diferencia de que la S20/23 es más fiable y menos
extensa. El S20/23 presenta cinco factores: (a) la supervisión, (b) el ambiente físico de trabajo,
(c) las prestaciones recibidas, (d) la satisfacción intrínseca del trabajo, y (e) la participación.
(VER ANEXO 7)
Escala de Satisfacción Laboral – versión para orientadores (ESL-VO).
Esta escala de satisfacción laboral (ESL-VO) analiza la satisfacción laboral en tres
niveles: (a) global, (b) dimensional, y (c) faceta. El instrumento posee 37 ítems, medidos con
una escala nominal de uno a cinco y distribuidos en ocho dimensiones: (a) diseño del trabajo,
(b) realización personal, (c) oportunidades de desarrollo futuro, (d) relaciones sociales y tiempo
libre, (e) reconocimiento del propio desempeño laboral, (f) valoración social del trabajo, (g)
recompensas extrínsecas, y (h) oportunidades de promoción justa sobre la base de méritos
personales (Anaya & Suárez, 2004). (VER ANEXO 8)
 36

Cuestionario de Satisfacción Laboral de Chiang.

Este cuestionario se basa en el realizado por Melia & Peiró. Mide la satisfacción
laboral en grupos de trabajos de instituciones públicas, con un total de 39 ítems. El cuestionario
explica la satisfacción laboral con seis factores: (a) satisfacción con el trabajo en general, (b)
con el ambiente físico de trabajo, (c) con la forma en que se realiza el trabajo, (d) con las
oportunidades de desarrollo, (e) con la relación subordinado-supervisor, y (f) con la
remuneración (Chiang, 2008).
Escala de Satisfacción Laboral SL-SPC.
La escala SL-SPC (Palma, 2005) realiza un diagnostico general de la actitud hacia el
trabajo, detectando cuán agradable o desagradable le resulta al trabajador su actividad laboral.
Esta encuesta se sustenta con la teoría motivacional, además de las teorías vinculadas a la
discrepancia y dinámica. Describe el nivel general de satisfacción hacia el trabajo y los niveles
específicos de satisfacción con respecto a cuatro factores: (a) significación de la tarea, (b)
condiciones de trabajo, (c) reconocimiento personal y/o social, y (d) beneficios económicos.
Está conformada por 27 ítems, tanto positivos como negativos. La valoración de estos
se desarrolla con la técnica de Likert, con una puntuación de uno a cinco, según sea el ítem
positivo o negativo; obteniendo un puntaje total que oscila entre 27 y 135 puntos. (VER
ANEXO 9)
Escala General de Satisfacción
La Escala General de Satisfacción (Overall Job Satisfaction) fue desarrollada por
Warr, Cook y Wall en 1979.
Esta escala fue realizada a partir de descubrir la necesidad de escalas cortas y robustas
que pudieran ser fácilmente completadas por cualquier tipo de trabajador con independencia
de su formación.
La escala se sitúa en la línea de quienes establecen una dicotomía de factores y está
diseñada para los aspectos tanto intrínsecos como los extrínsecos de las condiciones de trabajo.
Está formada por dos subescalas:
● Subescala de factores intrínsecos: aborda aspectos como el reconocimiento obtenido
por el trabajo, responsabilidad, promoción, aspectos relativos al contenido de la tarea, etc. Esta
escala está formada por siete ítems (números 2, 4, 6, 8, 10, 12 y 14).
● Subescala de factores extrínsecos: indaga sobre la satisfacción del trabajador con
aspectos relativos a la organización del trabajo como el horario, la remuneración, las
condiciones físicas del trabajo, etc. Esta escala la constituyen ocho ítems (números 1, 3, 5, 7,
9, 11, 13 y 15). (VER ANEXO 10)
 37

1.2 DESEMPEÑO LABORAL

Definición:
Robbins, Stephen, Coulter (2013) definen que es un proceso para determinar qué tan
exitosa ha sido una organización (o un individuo o un proceso) en el logro de sus actividades
y objetivos laborales. En general a nivel organizacional la medición del desempeño laboral
brinda una evaluación acerca del cumplimento de las metas estratégicas a nivel individual.
Robbins y Judge (2013) explican que en las organizaciones, solo evalúan la forma en
que los empleados realizan sus actividades y estas incluyen una descripción del puestos de
trabajo, sin embargo, las compañías actuales, menos jerárquicas y más orientadas al servicio,
requieren de más información hoy en día se reconocen tres tipos principales de conductas que
constituyen el desempeño laboral.
(Pedraza, Amaya, & Conde, 2010) Plantea que el desempeño laboral es el valor que
se espera aportar a la organización de los diferentes episodios conductuales que un individuo
lleva a cabo en un período de tiempo.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Ibíd., p. 357, nos indica que la evaluación del desempeño es un concepto dinámico,
ya que las organizaciones siempre evalúan a los empleados con cierta continuidad, sea formal
o informalmente. Además, la evaluación de desempeño constituye una técnica de dirección
imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de
supervisión personal, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la
actualidad, desacuerdos, con potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación,
etc. Según los tipos de problemas identificados, la evaluación de desempeño puede ayudar a
determinar y desarrollar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la
organización.

“La evaluación de desempeño consiste en identificar, medir y administrar el

desempeño humano en las organizaciones, La identificación se apoya en el análisis de los
puestos y pretende determinar cuál de las áreas de trabajo se debe estudiar cuando se mide el
desempeño. La medición es el elemento central del sistema de evaluación y pretende
determinar cómo ha sido el desempeño en comparación con ciertos parámetros objetivos. La
administración es el punto central de todo sistema de evaluación y debe ser mucho más que
 38

una actividad que se oriente en el pasado, por el contrario, para desarrollar todo el potencial
humano de la organización se debe orientar hacia el futuro” Chiavenato (2009)
Ventajas de la evaluación de desempeño
 Mejora el rendimiento del colaborador mediante la retroalimentación.
 Políticas de compensación: Ayuda a elegir que colaboradores merecen aumento
o reconocimiento a través de diversos factores.
 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeño anterior o en el previsto.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
 Imprecisión de la información: El mal desempeño puede afectar
significativamente el análisis del puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro
aspecto del sistema de información del departamento de personal.
 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores
en la concepción del puesto.
 Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

MÉTODOS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO LABORAL

Método de escala de puntuación grafica
“Una escala de puntuación grafica enumera cierto número de características y una
escala de valores en el desempeño para cada una de ellas. Como se muestra en la figura se
registran varios rubros como (calidad y confiabilidad) y una escala de valores para cada uno
(en este caso desde insatisfactorio hasta excelente). El jefe evalua y califica el desempeño de
cada colaborador y elije la puntuación que mejor describe el desempeño del mismo en cada
característica.
Después se suman los resultados que se obtuvieron en cada rubro”.
Para su aplicación se utiliza una gráfica en la cual está compuesta por líneas
horizontales y verticales, las horizontales representan los factores de evaluación de desempeño,
y las verticales representan los grados de variación o evaluación del factor a evaluar.
 39

Los factores de cada empleado se seleccionan previamente para definir en cada uno
las cualidades que serán evaluadas. Cada factor se define con una descripción breve, simple y
objetiva para evitar confusiones.
El jefe evalua y califica el desempeño de cada colaborador y elije la puntuación que
mejor describe el desempeño del mismo en cada característica.
a) Ventajas

 Es un instrumento de fácil comprensión para los evaluadores

 Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir,
de las características de desempeño mas destacadas por la empresa y la situación de cada
empleado ante ellas.
 No es muy tedioso para el evaluador, le simplifica considerablemente el trabajo.

b) Desventajas

 Las evaluaciones tienden a ser rutinarias y generales.

 Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las
distorsiones y la influencia personal de los evaluadores
 Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, cada
persona percibe e interpreta las situaciones según su “campo psicológico”

Tipos de Escala Grafica:

El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse

mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son:

Escala grafica continua:

Escala gráfica continua. Es la más fácil de aplicar pero a la vez es un tanto
controversial debido a que solo se califica en base a dos puntos insuficiente o excelente.
 40

Escala grafica semicontinua

Esta escala se maneja más puntos pero se sigue manejando en dos status insuficiente
o excelente, la diferencia a la escala continua es que este nos indica el límite mínimo y el límite
máximo.

Escala grafica discontinua

Esta grafica es la más recomendada debido a que especifica casi exactamente el
resultado de la evaluación, los status pueden ser insuficiente, regular, bueno y excelente.
(Sherman y, Chudren, 2005)

Método de clasificación alterna

Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frase descriptivas de
alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque hay dos, cuatro frases en donde
el evaluador debe elegir por fuerza una sola, la que más se aplique al desempeño del empleado
evaluado “elección forzada”. A cada elección se le asigna un puntaje previamente, las ventajas
y desventajas de este método son las siguientes. (Chiavenato, 2002).

a) Ventajas

 Reduce las distorsiones introducida por el evaluador

 Es de aplicación sencilla
 No requiere preparación previa del evaluador

b) Desventajas
 41

 Aplicación e implementación es muy compleja.

 Exige una planeación muy cuidadosa
 Demora en su método comparativo, discriminatorio y presenta resultados
globales
 No permite la retroalimentación, distingue empleados buenos, medios e
insuficientes sin dar mayor información.
(VER ANEXO 11)

c) Conclusión del método

Al final del cuestionario se analizan las respuestas y se comparan con los requisitos
para el nuevo puesto, de igual forma se comparan los resultados obtenidos con las metas
establecidas, es muy importante que las frases que están incluidas sean las adecuadas según sea
el motivo de la evaluación.

Métodos de comparación por pares

“Con este método, cada subalterno por evaluar en cierta característica se asocia y se
compara cada uno de los demás alternos por ejemplo supongamos que existe 5 trabajadores por
evaluar. Con el método de comparación por pares, en una tabla se indica todas las posibles
parejas de trabajadores para cada rubro. Después, para cada rubro, el supervisor indica (con
signos + o -) quien es el mejor trabajador de la pareja”.
a) Ventajas

 Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva bondad.

 Proceso simple de fácil aplicación.
b) Desventajas

 Uno de los aspectos más criticados es la lentitud del proceso, la evaluación de

un trabajo puede prolongarse por meses.
 Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
 Es un proceso poco eficiente.
 42

c) Ejemplo

Se desea evaluar el desempeño de 4 trabajadores:

 Francisco Rosas
 Juan Sánchez
 Rosa Palomino
 Ruth Tapia
Los cuales comparten las siguientes características o competencias para sus
respectivos puestos:
 Productividad
 Iniciativa

d) Conclusión del método

El análisis sobre la participación de pares en procesos de evaluación involucra un

problema principal que es el de cómo encontrar el equilibrio adecuado que permita, por un
lado, obtener una mirada valorativa única, producto del conocimiento y experiencia previa del
evaluador, que rescate de cada situación evaluar la riqueza que sólo una mirada de este tipo
 43

puede dar sin que, por el otro lado, esta mirada tan específica del evaluador esté sesgada por
pre-conceptos u otras subjetividades producto de situaciones e intereses particulares.

Método de distribución forzada

“Con este método, se colocan porcentajes predeterminados de los subalternos en
categorías de desempeño, por ejemplo, al igual que cuando un maestro califica por curva, el
jefe podría decidir distribuir a los empleados como sigue.
 15% para desempeño sobresaliente
 20% para desempeño superior al promedio
 30% para desempeño promedio
 20% para desempeño inferior al promedio
 15% para desempeño insatisfactorio”
a) Ventajas

 Proporciona resultados más confiables y fuera de influencias subjetivas y

personales, por tanto elimina el efecto de generalización.
 Su aplicación es simple y no necesita preparación intensa o sofisticada de los
evaluadores.
 Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
 Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
b) Desventajas

 Su elaboración e implementación es complicada, exigiendo un planeamiento

muy cuidadoso y demorado.
 Es un método básicamente comparativo y discriminativo y representa resultado
globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.
 Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto
a sus colaboradores.
 44

c) Ejemplo

El principio de esta curva es que siempre hay una pequeña parte de personas que tiene
un desempeño excelente, que además coincide con la pequeña minoría que tienen el desempeño
más bajo (+- 3% por cada lado), luego están aquellos que tienen un desempeño por encima de
lo esperado y por debajo de lo esperado (también de forma simétrica, por supuesto), y
finalmente las personas de la empresa que se encuentran en un rendimiento que
denominaríamos “average” (vamos, que más o menos bien sin mayores estridencias) y, de
nuevo, de forma simétrica.
Método de los incidentes críticos
“El método de los incidentes críticos implica llevar un registro de las cosas
extraordinarias positivas y negativas en el comportamiento de un trabajador en relación con su
trabajo y revisarlo con él en plazos específicos. Este método se utiliza con frecuencia para
complementar algún otro método clasificación o evaluación. Asegura que el jefe piense en la
evaluación del colaborador durante todo el año porque los incidentes tienen que registrarse, por
lo tanto, la evaluación no muestra solo el desempeño más reciente del trabajador. Llevar una
lista de hechos críticos también debería ofrecer ejemplos concretos”
a) Ventajas

 Se dan a conocer los hechos buenos y sirven de ejemplo.

 Es un método rápido de aplicar y fácil
b) Desventajas

 Causa conflictos entre empleados.

 Ocasiona frustración entre empleados.
 No existe privacidad.

c) Proceso de evaluación
 45

Fase 1:
Observación del comportamiento de los subordinados
El superior inmediato hace seguimiento y observa detallada y cuidadosamente el
comportamiento de sus subordinados en el desempeño de sus tareas.
Fase 2:
Registro de hechos significativos.
El superior inmediato anota y registra todos los hechos realmente significativos y
destacados del comportamiento del subordinado, o sea, todos los incidentes críticos, que podrán
referirse al desempeño altamente positivo (éxito) o el desempeño altamente negativo (fracaso).
Fase 3:
Investigación de la aptitud y el comportamiento
Esta fase se desarrolla en intervalos regulares de tiempo, mediante entrevistas entre el
superior inmediato y el empleado evaluado. El superior inmediato anota conjuntamente con el
empleado evaluado las observaciones, los hechos y cambios respectivos.
El formulario de evaluación, por el método de los incidentes críticos es estandarizado
para toda la empresa, cualquiera sea los niveles o áreas involucradas. Cada factor de evaluación
ocupa una hoja del formulario, que incluye hojas adicionales donde el evaluador puede anotar
factores no previstos entre los factores de evaluación seleccionados

d) Conclusión del método

Este método es de rápida aplicación y resultados rápidos, pero es importante prevenir

conflictos entre empleados al momento de interpretar los resultados.
Escala de calificación basada en el comportamiento
Es un método de evaluación del desempeño que combina elementos de la escala
tradicional y los métodos de incidentes críticos.
a. Características
 El método BARS difiere de las escalas de calificación porque, en vez de usar
adjetivos en cada punto de la escala, utiliza base de comportamiento relacionadas con el criterio
que se mide.
 Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenida por los
diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor.
 46

 De los métodos de evaluación es el más defendible en sus resultados, pues se

basa en los comportamientos laborales actuales que son posibles de observar.
b. Ventajas
 Un calibre más exacto
 Normas más claras
 Retroalimentación
 Dimensiones independientes
 Consistencia
c. Desventajas
 Requiere más tiempo de elaboración que otros instrumentos de evaluación.
 Solo contempla un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo
y de administración práctica.
 La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros,
debido a lo cual disminuye la actividad de este enfoque.
Evaluación de desempeño por competencias
a) Competencias:
Se debe evaluar al desempeño en función a las funciones que el empleado desarrolla
en el puesto asignado, si la organización labora en base a competencias, el empleado será
evaluado en base a las competencias. La competencia se define a groso modo como el
comportamiento generado por el éxito en el desempeño en el puesto de trabajo del empleado
(Alles, 2009, p. 192).
b) Intención de hacer la evaluación de desempeño: El gerente de la compañía,
el departamento de recursos humanos o algún otro sector con fuerza política suficiente dentro
de la misma, manifiesta el deseo y necesidad que se aplique algún sistema de evaluación de
desempeño.
c) Análisis de sistemas posibles: Para hacer una buena evaluación de desempeño
por competencias, en el momento de analizar y escoger el sistema adecuado, no se puede tener
en cuenta los tradicionales, los habitualmente utilizados. Por lo tanto, cada compañía tendrá
que diseñar uno propio según las competencias a evaluar, congruente con las estrategias del
negocio.
d) Confección del diccionario de competencias: Los managers se encargan de
la elaboración de un listado de las competencias a evaluar inherentes a la compañía. Las mismas
se alinean con la misión y visión planteadas por la compañía ya que el desarrollo adecuado de
 47

las competencias son el medio para alcanzar los objetivos organizacionales. Algunas
competencias a evaluar pueden ser:
 Liderazgo
 Integridad
 Empowerment
 Iniciativa
 Orientación al cliente
 Trabajo en equipo
e) Diseño de la evaluación: Este paso es muy importante porque tiene que cubrir
todos los aspectos que la compañía considera necesarios evaluar en sus empleados, quienes
deberán sentirse abarcados en ella. Por tal motivo, el departamento de recursos humanos
interactuará con profesionales estadísticos para tal fin, de modo de alcanzar un diseño propio,
atractivo, sencillo de realizar y completo.
f) Comunicación: Esta etapa consta de la comunicación del sistema a
implementar a todos los miembros de la compañía. Es recomendable que el Departamento de
Recursos Humanos sea el encargado de esta tarea y lo puede realizar de diversas formas
dependiendo el negocio de la empresa:
 Pequeñas reuniones por sectores.
 Reuniones generales (depende del tamaño de la empresa).
 Vía Intranet.
 Boletín interno extraordinario.
 Cartelera, etc.
g) Entrenamiento a los involucrados: Los involucrados son los evaluadores y los
evaluados. Deben conocer cómo funciona el sistema y cuál es el rol de cada miembro en el
mismo con el fin de evitar errores y malgastar el tiempo en el momento de poner en práctica la
evaluación. En este paso se recomienda también hacer una prueba piloto con una muestra de
los futuros evaluados con el fin de detectar algún fallo de comprensión.
h) Tiempo de evaluación: Este gran momento es recomendable que sea en una
fecha cercana a fin de año. El tiempo de duración dependerá del tamaño de la compañía y del
método que utilice para la evaluación (Intranet, entrevistas personales, formularios manuales,
etc.). Independientemente, se recomienda que los plazos sean fijados previamente para que la
misma no se prolongue innecesariamente.
 48

i) Contenidos de la evaluación: Devueltos los formularios al departamento de

recursos humanos, es el tiempo de analizar los contenidos y detectar los conflictos que se
manifiestan en las empresas, A partir de dicho análisis, el mencionado departamento deberá
tomar decisiones sobre potencial, carrera, capacitación, remuneraciones de cada empleado
evaluado y seguidamente informarles a los mismos los resultados y futuros planes de acción
que se tomarán con los jefes de cada área y siguiendo los objetivos estratégicos
organizacionales.
j) Análisis del sistema: El final del proceso es el momento para analizar y
reflexionar las virtudes y defectos del sistema y del modo de implementación del mismo
(recursos materiales, humanos, financieros; estrategias, tiempos, reacciones al sistema, clima
laboral, etc.), con la finalidad de mejorarlo y adecuarlo aún más a las características de la
compañía para el próximo año.
k) Feedback y seguimiento continuo: Para completar este modelo no se puede
dejar de lado el seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación) que generalmente
en otros procesos o modelos se deja como actividad secundaria. En la gestión por
competencias, el seguimiento y retroalimentación están revestidos de una importancia decisiva
ya que se centra en el acompañamiento de la evaluación a través del futuro desempeño.
Método de desempeño de 90 grados
El método de evaluación de desempeño de 90 grados es una herramienta que se utiliza
para analizar a una persona o situación a nivel laboral en correspondencia con las personas que
se ubican en un nivel jerárquico superior hacia un inferior, es decir, jefes hacia subalternos,
dicha evaluación no es muy utilizada por las empresas ya que no genera valores representativos
y se le relaciona más con los valores subjetivos y conductuales de un trabajador.
En el momento de la evaluación de desempeño de 90° grados a un puesto de trabajo, en el
supuesto de que dichos miembros no mantengan una relación personal o laboral positiva
con los integrantes del equipo, estos a su vez pueden generar una baja puntuación en la
evaluación de desempeño; este hecho radica generalmente en que los superiores evalúan su
amistad o afinidad hacia el trabajador, lo cual deja de lado la verdadera razón de la evaluación
de 90 grados que es evaluar el desempeño del trabajador al realizar correctamente sus
funciones. La evaluación de desempeño propiamente dicha, que en ocasiones se denomina
evaluación de 90°. En esta evaluación, se combinan objetivos y competencias.

a) Ventajas
 La persona evaluada no tiene presión de que lo evalúen muchas personas.
 49

 La tabulación es mucho más sencilla.

b) Desventajas
 Llega a ser subjetiva.
 Solo se puede conocer la opinión de una persona.
 Puede crear resentimientos por parte del evaluado.
Método de desempeño de 180 grados
 Alles mencionó que está relacionada con la evaluación que le realizan al
empleado a través de sus jefes, compañeros de trabajo y ocasionalmente por sus clientes, la
diferencia con la evaluación 360º es que está no considera a los subordinados. La principal
diferencia con el enfoque tradicional es la relación entre el jefe inmediato y su personal (p.
205).

 Si bien la evaluación de 180° al igual que la de 360° es una herramienta

conocida, son pocas las empresas que la utilizan, por lo cual su implementación
requiere de un fuerte compromiso, tanto de la empresa como del personal que la integra.
Implica reconocer, por parte de todos los participantes, el valor de las personas como el
principal componente del capital humano en las organizaciones.

a) Evaluadores
En primer lugar, los evaluadores deben ser personas que de un modo u otro han tenido
la oportunidad de ver al evaluado en acción, como para poder evaluar sus competencias. De
ese modo se podrá comparar la autoevaluación con las evaluaciones realizadas por los
observadores.
 Clientes: este proceso da la chance a clientes internos y externos detener voz y
voto en el proceso de evaluación
 Colaboradores (de todos los niveles): desde varias miradas,
autoevaluándose y, participando como evaluadores de otros, tanto jefes, como pares o
subordinados, según corresponda.
 Miembros de equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluación
permite identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.
 Jefes: el proceso amplía la mirada del jefe y le permite disminuir el tiempo que
utilizaba en las evaluaciones individuales. A su vez permite a los líderes tener mayor
información sobre la organización y comprender mejor sus fortalezas y debilidades.
 50

b) Ventajas
Es una evaluación que aplica la co-evaluación es un proceso que no llega a finalizar
con el simple hecho de haber aplicado la prueba y haber obtenido los resultados, al contrario
después se inicia una nueva etapa de análisis para llevar al máximo el resultado esperado,
con el cual se implementan actividades de entrenamiento y capacitación sobre temas
específicos. Al aplicarla la empresa genera credibilidad y permite que esta sea identificada en
sus relaciones mostrando fortalezas y debilidades

Método de evaluación de 270 grados

La evaluación de 270 grados, también conocida como evaluación cuasi-integral, es
una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos
que se da a la evaluación de 270 grados son los siguientes:
 Medir el Desempeño del personal
 Medir las Competencias
 Programas de Desarrollo

a) Ventajas
 El sistema es más amplio al recolectarse información desde varias perspectivas.
 La apreciación de la información es más precisa.
 Puede reducir el sesgo y los prejuicios.
 La retroalimentación de compañeros puede incentivar el desarrollo del
empleado.
Método de evaluación de 360 grados

Alles Definió que es un sistema de evaluación de desempeño sofisticado utilizado en

general por grandes organizaciones. La persona es evaluada por todo su entorno. La evaluación
360° o 360° feedback es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño
por medio de los comportamientos observables de la persona en el desarrollo diario de su
práctica profesional (p. 225).
a) Objetivos
 Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la organización y el puesto en particular.
 51

 Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la

organización.
 Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del
personal y, por lo tanto, de la organización.

b) Proceso
Es muy importante que este proceso se dé a conocer de manera estratégica y cuidadosa
a la organización a través de:
 Explicar con claridad que el propósito de utilizar este proceso de
retroalimentación de 360 grados es para contribuir con el desarrollo de los individuos que
trabajan en la organización.
 Resaltar sobre la confidencialidad del proceso.
 Garantizar a los profesionales que los resultados del proceso no serán utilizados
para ejercer medidas disciplinarias.
 Formar y facultar a aquellos que participarán en el proceso sobre el propósito,
formatos a utilizar y los roles a desempeñar.

c) Elaboración del Cuestionario

El cuestionario es un elemento de innegable valor en la ejecución de la evaluación 360
grados. De su grado de representatividad de la realidad y necesidades organizacionales depende
la efectividad de los resultados que se obtienen. La elección del cuestionario puede tomar dos
caminos:
1. La organización compra una herramienta ya elaborado. En los casos en los que
la empresa opte por comprar uno en el mercado debe prever que cumpla con algunos requisitos
para que se adapte a la cultura y estrategia organizacional.
2. La organización construye su propia herramienta que interprete su estrategia
corporativa. Para ello, la forma habitual de proceder es:
 Formar un comité para que desarrolle el cuestionario si es para la organización
en su totalidad o los formatos si se trata de uno o más departamentos específicos.
 El comité identificará, a través de la información que proporcionen los
evaluadores potenciales, de 3 a 5 factores críticos de éxito. Por ejemplo, para una organización
de servicio los factores críticos pueden ser:
 Enfoque al cliente
 52

 Trabajo en Equipo
 Iniciativa
 Desempeño
 Eficiencia
 Rapidez / Velocidad
 valor agregado
 Confianza y Honestidad
 Puntualidad
 Compromiso y Responsabilidad
Estos factores de éxito son esenciales para que un empleado sea un miembro que
contribuya de manera eficaz en la organización o en un departamento específico.
 Para cada factor de éxito se generan de 4 a 5 descripciones específicas del
comportamiento esperado.
 Los factores de éxito y las descripciones del comportamiento esperado se
incorporan en el formato de calificación.
Por supuesto, antes de comenzar con la evaluación, se recomienda hacer una prueba
piloto y aplicar el cuestionario a grupo poblacional representativo para medir su impacto y
validez.
A partir de los resultados, se deben de hacer los ajustes necesarios eliminando las
preguntas que no se entendieron y corrigiendo las que denoten algún tipo de
discriminación.

d) Aplicación de Evaluaciones
Las personas que recibirán la retroalimentación de 360º seleccionarán a los
evaluadores que les darán dicha retroalimentación. Estos evaluadores deberán incluir:

 Superior inmediato
 Compañeros del mismo grupo de trabajo
 Colegas de otros departamentos o grupos de trabajo.

Los evaluadores deberán seleccionarse teniendo en mente que lo que se requiere es

información profunda y objetiva. El superior inmediato podrá sugerir evaluadores adicionales.
 53

 Los evaluadores serán notificados de que participarán en el proceso de

evaluación de determinado empleado y se les enviará el formato vía electrónica o en papel.
 Antes de calificar, los evaluadores deberán recibir orientación para saber cómo
se llevará a cabo el proceso y cuál es su objetivo y así, evitar efectos Halo (todas las
calificaciones altas) o efectos de tendencia central (Se califican todos los factores en la media).
 Los evaluadores llenarán el formato de evaluación.
 Los evaluadores regresarán el cuestionario a la persona que se les indique para
que tabule los datos. Esta persona deberá ser un elemento neutral dentro de este proceso y será
seleccionada por el líder del proyecto de evaluación 360 grados.

e) Devolución de Resultados
 Todo el proceso de evaluación de 360 grados, puede ser echado invalidado si no
se da el feedback de forma correcta. Es este sentido, en este blog ya hablamos hace tiempo de
cómo dar y recibir un feedback correcta.
 Los resultados de la evaluación 360 grados son una oportunidad para que los
evaluados ejerzan un control sano sobre la imagen de sí mismos ante los demás a partir del
feedback recibido.
 Los expertos advierten que para traducir los resultados en cambios efectivos en
el comportamiento, es indispensable que se genere un clima de confidencialidad total
de la información y que la persona considere que los datos obtenidos son convincentes y claros.
(VER ANEXO 12 Y 13)
FACTORES QUE INFLUYEN O INTERVIENEN EN EL DESEMPEÑO
LABORAL
a) PUNTUALIDAD
Es el cumplimiento de la jornada laboral establecido, a menudo una convención de
que una pequeña cantidad de retraso es aceptable en circunstancias normales; por lo general,
diez o quince minutos en las culturas occidentales. Por ejemplo, en una cultura particular puede
ser entendido que la gente llegará una hora de más tarde de lo anunciado, Goleman (2009).

b) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
Es la capacidad para planificar, organizar, coordinar, controlar y utilizar los recursos
técnicos, financieros, materiales y humanos, disponibles para cumplir con la responsabilidad
asignada.
 54

Según Robbins (2008), es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de bienes

hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos
recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las
metas de la organización.

c) CONTROL DE GESTIÓN
Para Bedoya (2003), es la habilidad para garantizar el cumplimiento pertinente del
trabajo asignado, implementando medidas correctivas ante posibles desviaciones de las
políticas establecidas.
Se entiende por control de gestión el conjunto de procesos que la empresa aplica para
asegurarse de que las tareas que en la misma se realizan están encaminadas a la consecución
de sus objetivos.

d) LIDERAZGO:
Drucker (1990) plantea que los líderes deben tener disposición, autodisciplina para
escuchar y habilidades de comunicación.
Maxwell (1998) sostiene que el liderazgo efectivo se caracteriza por la habilidad de
quien dirige para alentar a los otros a involucrarse y participar en el proceso de llevar a la
organización al más alto nivel, implica compartir información, dar poder y responsabilidad y
reconocimiento a los otros, generando dentro del proceso un liderazgo en todos los niveles, que
se fortalece de manera continua a través de la práctica cotidiana, constituyendo un círculo
sólido de personas que puedan apoyar al líder y trabajar cerca de él, para identificar metas e
implementar estrategias.

e) RENDIMIENTO
Motowidlo (2003), lo concibe como el valor total que la empresa espera con respecto
a los episodios discretos que un trabajador lleva a cabo en un período de tiempo determinado.
Dentro del término se puede mencionar la eficiencia que es según la RAE como: ‘la
capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado’. No debe
confundirse con eficacia, que se define como ‘la capacidad de lograr el efecto que se desea o
se espera. (RAE, Diccionario de la Real Academia de lengua Española, 2003).

f) COMUNICACIÓN
 55

Para León (2010), es la habilidad para transmitir en forma oral o escrita, informaciones
claras, pertinentes que este relacionadas con sus funciones.
La comunicación se estructura por medio de mensajes. Una cadena comunicativa,
cualquiera que sea su longitud, se articula mediante una serie de eslabones: los mensajes que
se producen entre dos sujetos.
g) DESARROLLO PERSONAL
Según el Sociólogo Castro (1989), el desarrollo personal puede aplicarse en diferentes
aspectos o ámbitos de la vida, tales como establecer buenos hábitos diarios, mejorar las
prácticas financieras, cambiar las perspectivas negativas personales.
Es una experiencia de interacción individual y grupal a través de la cual los sujetos
que participan en ellos, desarrollan u optimizan habilidades y destrezas para la comunicación
abierta y directa, las relaciones interpersonales y la toma de decisiones, permitiéndole conocer
un poco más de sí mismo y de sus compañeros de grupo, para crecer y ser más humano.’ (Brito
Challa, Relaciones humanas 1992. Pág. 112).
BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Chiavenato (2007) explica que un programa de evaluación del desempeño se ha
planteado, coordinado y entendido bien, ya que trae beneficios a corto mediano y largo plazo
los principales beneficiarios son. Beneficios para el gerente Es importante que se evalué el:
 Desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de
evaluación y esencialmente contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la
subjetividad.
 Beneficios para el subordinado. Conoce las reglas del juego, y cuáles son las
formas del comportamiento y del desempeño de los trabajadores que la empresa valora.
 Los beneficios que se encuentran es que se evalúa el potencial humano, a
mediano y largo plazo, asimismo define cual es la contribución de la cada empleado. Identifica
a los empleados que necesitan reforzarse y perfeccionarse en determinadas área de sus
actividades y selecciona a los empleados en los aspectos de (promociones, crecimiento y
desarrollo personal) con el impulso a la productividad y la mejora de las relaciones humanas
en el trabajo).

II. MARCO METODOLÓGICO

2.1 TIPO
 SEGÚN ENFOQUE O TENDENCIA
 56

CUANTITATIVA: Porque los datos se tabulan, y posteriormente se convertirán en

datos numéricos.
 SEGÙN EL TIEMPO DE OCURRENCIA DE HECHOS
RESTROSPECTIVA: Porque se estudiarán hechos que ya sucedieron.
 SEGÙN EL NIVEL DE ORIENTACIÒN:
APLICADA: Orientado a la solución de un fenómeno social (Empresa de transporte
INVERSIONES CHIGNE`S E.I.R.L.)
2.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÒN
 DISEÑO NO EXPERIMENTAL: No hay manipulación de variables
 TRANSVERSAL: Análisis por única vez (en un determinado momento)
 CORRELACIONAL: (Bidimensional- mide la relación entre dos variables)
2.3 POBLACION Y MUESTRA
1.1. POBLACION: Todos los trabajadores de la empresa de transportes
INVERSIONES CHIGNE`S E.I.R.L. que son un total de 15 colaboradores.
1.2. MUESTRA: Por ser una población pequeña se tomará a todos los trabajadores.
2.4 OPERACIONALIZACIÒN
 57
Tabla Nº 1: Definición conceptual, dimensiones, definición operacional, indicadores, ítems correspondientes a cada dimensión y escala de medición.

VARIABLE DEFINICION CONCEPTUAL DIMENSIONES DEFINICION OPERACIONAL ÍTEM ESCALA DE MEDICIÓN

INDICADORES
Percepción de relaciones
interpersonales con sus
Se refiere a la manera en como los superiores
supervisores
evalúan a los trabajadores en sus funciones a la
supervisión, a la supervisión que los Percepción de supervisión hacia el
Supervisión trabajadores reciben, al soporte que reciben de propio trabajo 13 a 18
sus superiores, las relaciones que mantienen Nivel de apoyo recibido
entre ellos y al trato que reciben por parte de la (1) Muy insatisfecho
empresa. La igualdad y justicia que recibe de
su empresa

La limpieza, higiene y salubridad

de su lugar de trabajo (2) bastante insatisfecho
Se refiere al entorno físico y el lugar del trabajo La temperatura de su local de
El ambiente físico donde realizan sus funciones, que incluye trabajo
SATISFACCIÓN LABORAL

Actitud o un conjunto de 6 a 10
laboral aspectos de salubridad, limpieza, higiene,
actitudes positivas temperatura, iluminación y ventilación. (3) Algo insatisfecho
desarrolladas por la persona El entorno físico y el espacio que
hacia su área de trabajo, su dispone en su lugar de trabajo
entorno y todo lo que
conlleva ese ambiente de El salario que recibe
manera general o específica. (4) Indiferente
(Melía y Peiró, J.M., 1998) Se relaciona a como la organización cumple sus El grado en que su empresa
Prestaciones acuerdos, la manera en que da la negociación, el cumple el convenio, las 4,11,12,22 y
recibidas sueldo, las oportunidades que tienen para disposiciones 23
recibir capacitación y preparación.
Las oportunidades de formación y
promoción que ofrece la empresa (5) Algo satisfecho

Este aspecto se refiere a las satisfacciones que Las satisfacciones que le produce
Satisfacción da el trabajo por sí mismo, a las oportunidades su trabajo
intrínseca en el que el trabajo ofrece, de poder hacer aquello 1,2,3,5
trabajo que gusta o en lo que se destaca y los objetivos, (6) Bastante satisfecho
así como las metas y producción a alcanzar Las oportunidades que le ofrece el
trabajo
(7) Muy satisfecho
 58

Los objetivos, metas y tasas de

producción que debe alcanzar

La capacidad para decidir

autónomamente aspectos
relativos de su área
Se relaciona con las oportunidades que tienen
Participación los trabajadores de poder participar en las Participación en las decisiones de 19,20, 21
decisiones de aspectos de sus funciones su departamento o sección

Participación de las decisiones de

su departamento o sección
 61

Tabla Nº 2: Definición conceptual, dimensiones, definición operacional, ítems de cada dimensión

y escala de medición.
E
SCAL
A DE
V DEFINICI DIME DEFINICIÓN Í MEDI
ARIABLE ÓN CONCEPTUAL NSIONES OPERACIONAL TEM CIÓN
La calidad laboral
determina directamente la
productividad de los
CALI (
colaboradores de la empresa, esto
DAD DE 1 1)
depende de la motivacion,
Es un TRABAJO Pésimo
satisfaccion y felicidad con la
proceso para que los colaboradores desarrollen
determinar qué tan su trabajo.
exitosa ha sido una Es aquél que no puede

organización (o un ser representado de una manera

individuo o un formal, sino que el sujeto lo va

CONO adquiriendo o aprendiendo a (
proceso) en el logro de
CIMIENTOS través de la práctica es el 3 2)
sus actividades y
PRÁCTICOS conocimiento que se tiene Malo
objetivos laborales. En
DESEMPEÑO LABORAL

cuando se poseen las destrezas

general a nivel
necesarias para llevar a cabo una
organizacional la acción.
medición del Las relaciones
desempeño laboral interpersonales son asociaciones (
brinda una evaluación entre dos o más personas. Estas
3)
acerca del asociaciones pueden basarse en
RELA Regula
cumplimento de las emociones y sentimientos, como
CIONES 4 r
el amor y el gusto artístico, el
metas estratégicas a INTERPERSON ,5,10 y 11
interés por los negocios y por las
nivel ALES
actividades sociales, las
individual.(Robbins,
interacciones y formas
Stephen, Coulter.-
colaborativas entre los miembros (
2013) de un grupo. 4)
Abarcan la totalidad Bueno
CON
de la experiencia del ser humano 6
DICIONES
asi como sus competencias y a9
PERSONALES
debilidades.
 62

(
Facultad de la 5)
persona o la entidad que Excele
AUTO 1
puede obrar según su criterio, nte
NOMÍA 2
con independencia de la
opinión o el deseo de otros.

2.5 TÉCNICA- ENCUESTA

En la presente investigación como técnica de recolección de datos que se empleó fue
la encuesta, la misma que ha sido dirigida al personal de la empresa de transporte e inversiones
CHIGNE I.R.L que nos ha permitido recopilar datos de cada uno de los trabajadores. Para
Trespalacios, Vázquez y Bello (2005), “las encuestas son instrumentos de investigación
descriptiva que precisan identificar a priori las preguntas a realizar, las personas seleccionadas
en una muestra representativa de la población, especificar las respuestas y determinar el método
empleado para recoger la información que se vaya obteniendo” (p.96)
2.6 INSTRUMENTO (DESCRIPCIÓN DEL INSTRUMENTO)

2.6.1 SATISFACCIÓN LABORAL

El cuestionario de MÉILA y PEIRÓ

Según MELIÁ y PEIRÓ (1989) el cuestionario S20/23, posee las “virtudes”
de su predecesor (el cuestionario S4/82), porque de acuerdo con los autores,
“…mostró valores satisfactorios de fiabilidad y validez (…) y fue desarrollado como
un cuestionario extenso, potente en contenido y útil como fuente de diagnóstico,
preciso en investigación y en consultoría”
Con el cuestionario reducido a 21 ítems, según los investigadores, se logra
una versión estructuralmente más completa, la cual fue probada y validada mediante
una matriz de correlación y de estructura factorial significante en los factores
considerados, que hacen de éste un instrumento profundo, valido y eficaz.
La versión del S20/23 presenta una validez destacable y su consistencia
interna es relevante (Alfa=0.92)
Fue diseñada con el propósito de optimizar el proceso de medición que fuese,
por una parte, útil, y por la otra de cómoda aplicabilidad.
 63

Lo cuestionario presenta alternativas de respuesta por intervalos graduales de

1 a 5: Muy insatisfecho, Bastante insatisfecho, Algo insatisfecho, Indiferente, Algo
satisfecho, Bastante satisfecho, muy satisfecho.
El cuestionario contempla 5 factores medibles que permiten evaluar
agrupadamente la satisfacción con respecto a:
 La Supervisión (I)
 El ambiente (físico) Laboral (II)
 Las Prestaciones Recibidas (III)
 La Satisfacción Intrínseca en el Trabajo (IV)
 La Participación (V)
Al Factor I corresponden los ítems del 13 al 18, el Factor II agrupa los ítems
del 6 al 10, el Factor III agrupa los ítems 4, 11, 12, 22 y 23, el Factor IV agrupa a los
ítems 1, 2, 3 y 5, y el Factor V agrupa los ítems 19, 20 y 21.
2.6.2 DESEMPEÑO LABORAL
Dawis y Lofquist (1984) desarrollo la Teoría del Trabajo en la universidad de
Minnesota, que está centrada en la interacción entre el individuo y su ambiente laboral Y
depende de dos tipos de correspondencia, la primera es el grado en que las personas poseen
habilidades y destrezas para cubrir las demandas del puesto, lo que le daría resultados
satisfactorios a nivel laboral, y la segunda hace referencia al grado en que el contexto laboral
satisface las necesidades del empleado. Para realizar el estudio de desempeño laboral nos
basamos en esta teoría para formular un cuestionario teniendo en cuenta cinco dimensiones,
las cuales son Calidad de trabajo, Conocimiento Prácticos, Relaciones Interpersonales,
Condiciones Personales Y Autonomía. Este contiene 12 preguntas, donde el jefe de personal
evalúa a cada uno de sus integrantes, teniendo 5 criterios, el primero es PESIMO, segundo
MALO, tercero REGULAR, cuarto BUENO y quinto EXCELENTE.

2. PROCEDIMIENTO DE RECOJO DE DATOS

Para la recolección de datos se procedió a la aplicación de dos cuestionarios. Uno
evaluaba la satisfacción y el otro el desempeño laboral de cada uno de los trabajadores de la
empresa INVERSIONES CHIGNE´S E.I.R.L. Todos los integrantes del grupo acudieron a
las instalaciones de la empresa para aplicar dicho instrumento.
 64

La aplicación del cuestionario de satisfacción laboral fue de manera personal, auto

aplicado y sin control de tiempo, esto permite ser contestada en forma autónoma por el
encuestado, evita que se produzcan sesgos en los datos derivados del encuestador y encuestado,
es decir, elimina posibles influencias que pudieran inducir una respuesta determinada.
Se optó por la participación de todos los trabajadores y fue de forma anónima.
Este cuestionario fue aplicado en tres ocasiones a los trabajadores, el día lunes 8,
miércoles 17 y sábado 20 (todos en el mes de octubre). Con la finalidad de medir correctamente
su satisfacción al inicio de semana, a la mitad y al término de ésta. Todos los integrantes del
grupo se dividieron en tres días para acudir a la empresa, asistiendo dos cada día.
Por otro lado, el cuestionario de desempeño laboral fue aplicado directamente al dueño
de la empresa para que evaluara el rendimiento de sus empleados, este instrumento se aplicó
una única vez el lunes 8 de octubre.
CRITERIOS ÉTICOS

En el presente estudio se protegerá la identidad de cada uno de los trabajadores de la

empresa de transporte e inversiones Chigne E.I.R.L sujetos al presente estudio y se tomará en
cuenta las consideraciones éticas pertinentes, tales como confidencialidad, consentimiento
informado, libre participación y anonimato de la información.
- Confidencialidad: La información obtenida por el presente estudio de
investigación no será revelada ni divulgada para cualquier otro fin; protegiéndose la identidad
de los trabajadores de la empresa, que participaran como informantes de la investigación.
- Consentimiento informado: La finalidad del consentimiento informado será
solicitar autorización al dueño de la empresa Transporte e Inversiones Chigne E.I.R.L para la
realización de la investigación que buscar medir la “Relación de la satisfacción laboral y
desempeño de los trabajadores de la empresa de transportes INVERSIONES CHIGNE´S
E.I.R.L., Trujillo 2018” y lograr su participación de manera voluntaria.
- Libre participación: Participación sin presión alguna de los trabajadores que
asisten , pero si motivándolos sobre la importancia de la investigación.
- Anonimidad: Se tendrá en cuenta desde el inicio de la investigación.
- Confiabilidad de la información externa (Bibliografía).
- Respeto al lugar donde se realizan las investigaciones: Se obtendrá los permisos
correspondientes para acceder al lugar por parte del gerente, asi mismo se cumplirá con las
reglas y normas establecidas por la empresa.
 65

- Veracidad, La recolección de la información, el análisis y los resultados son

verdaderos, así como no desviar las conclusiones de acuerdo al financiamiento
de la investigación que se presenta.
·- Derecho de autor: se respetará la autoría de otros autores, ya sean teóricos o
prácticos (patentes) No plagio, falsificación de otros trabajos,
· Veracidad en el registro de la información: Los datos registrados no son
falsificados.

2.3.8. CRITERIOS DE RIGOR CIENTÍFICO

Los criterios de Rigor Científico son de suma importancia para la investigación en la

empresa de transportes e inversiones Chigne EIRL, estos criterios han sido tomados en cuenta
desde el tipo de investigación cuantitativa en el que está basado este trabajo de investigación,
en el que se ha tenido en cuenta los criterios propuestos por Guba (1981). Los cuales nos
permitirán evaluar el Rigor y la calidad de la investigación científica los mismos que son:

● Credibilidad: Se busca incrementar la probabilidad de que los datos obtenidos sean

creíbles y los resultados del estudio reconocidos como verdaderos, para ello se utilizara
la observación persistente y conversaciones ampliadas con los sujetos de investigación
en el estudio, permitiéndonos recolectar información que produzca hallazgos que son
reconocidos como una verdadera aproximación de lo que ellos piensan y sienten.

● Validez externa: Para obtener la validez externa de la empresa se realizará un muestreo

teórico, se recolectará la mayor información posible y se hará un análisis detallado de
la misma.

● Neutralidad: Garantizar que todo lo que se descubra en esta investigación no estarán

sesgados por motivaciones e intereses del investigador. Los resultados de la
investigación deben garantizar la veracidad de las descripciones realizadas por los
participantes.
 66

● Relevancia: Permite evaluar el logro de los objetivos planteados y saber si se obtuvo

un mejor conocimiento del fenómeno estudiado. Los resultados obtenidos tendrán
correspondencia con la justificación.

III. ANALISIS DE RESULTADOS

3.1. RESULTADOS
3.1.1. SATISFACCION LABORAL

Tabla 1: Distribución de la muestra en función de la satisfacción laboral.

Fuente: Elaboración propia

Tabla 2: Muestra, satisfacción laboral en base a promedios.

Fuente: Elaboración propia

 67

Tabla 3: Resultados en porcentaje por cada dimensión.

Fuente: Elaboración propia

 68

Fuente: Elaboración propia

 69

Resultados en Porcentaje por Cada Dimensión

80%

70% 73%
60%
60% 60%
50% 53% 53%
40% 47%
40%
30%

20% 27% 27%

20%
10% 13% 13%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 7% 0% 7% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
Muy Insatisfecho Bastante Insatisfecho Algo Insatisfecho Indiferente Algo Satisfecho Bastante Satisfecho Muy Satisfecho

S. INTRINSECA EN EL TRABAJO PRESTACIONES RECIBIDAS AMBIENTE FISICO LABORAL SUPERVISION PARTICIPACION

Grafica 1: Resultados en porcentaje por cada dimensión

 Respecto a la dimensión de satisfacción intrínseca en el trabajo se puede observar que el 73% de los trabajadores están insatisfechos y el 27% presentan un estado
indiferente. En esta dimensión los trabajadores en su mayoría están insatisfechos.
 Respecto a la dimensión prestaciones recibidas el 40% de los trabajadores están algo insatisfechos mientras que el 53% restante presenta una posición indiferente.
En esta dimensión los trabajadores en su mayoría están insatisfechos.
 Respecto a la dimensión ambiente físico laboral el 73 % de los trabajadores están algo insatisfechos y el 27 % restante presenta un estado indiferente. En esta
dimensión los trabajadores en su mayoría están insatisfechos.
 Respecto a la dimensión Supervisión el 47% de los trabajadores están algo insatisfechos, el 53 % están en una posición indiferente. En esta dimensión gran parte
de los trabajadores están insatisfechos.
 Respecto a la dimensión Participación el 80 % de los trabajadores están insatisfechos, el 13 % están algo satisfechos y el 7% restante presenta un estado indiferente.
En esta dimensión la mayoría de los trabajadores están insatisfechos.
 70

Tabla 4: Tabla de Evaluación de Dimensiones por Pregunta

 71

Interpretación

 En cuanto a la satisfacción intrínseca en el trabajo, la mayoría de los trabajadores

presentan insatisfacción, esto se nota con notoriedad en la pregunta 2 del cuestionario. El cual
indica que el personal no está contento con las oportunidades que les ofrece su trabajo de
realizar las cosas en las que ellos verdaderamente destacan.
 En cuanto a prestaciones recibidas, gran parte de los trabajadores presentan
insatisfacción, eso se demuestra con más notoriedad en la pregunta 11 del cuestionario. La cual
indica que el personal no está a gusto con la importancia que le dan a su participación en las
decisiones de su departamento o sección.
 En cuanto al ambiente físico laboral, la mayoría de los trabajadores presentan
insatisfacción, esto se demuestra con mayor volumen en la pregunta 6 del cuestionario. La cual
indica que el personal está descontento con la limpieza, higiene y salubridad de su lugar de
trabajo.
 En cuanto a la supervisión, gran parte de los trabajadores presenta
insatisfacción, esto se nota con notoriedad en las preguntas 14 y 15 del cuestionario. Las cuales
indican que los trabajadores no están a gusto con la supervisión que ejercen sobre ellos, la
proximidad y frecuencia con la que son supervisados.
 En cuanto a la participación, la mayoría de los trabajadores están insatisfechos,
esto se nota con notoriedad en la pregunta 20 del cuestionario. El cual indica que el personal
está descontento con su participación en las decisiones de su departamento o sección.

1.1 Resultados Desempeño Laboral

 72

Tabla 5: Distribución de la muestra en función del desempeño laboral.

Fuente: Elaboración propia

Tabla 6: Muestra, desempeño laboral en base a promedios.

Fuente: Elaboración propia

Tabla 7: Resultados en porcentaje por cada dimensión

Fuente: Elaboración propia

 61

Resultados en Porcentaje por Cada Dimensión

90%
80%
70% 80% 80%
73%
60%
50%
53%
40% 47%
30% 40%
33%
20% 27%
10% 20% 20%
0% 0% 0% 13% 0% 0% 0% 13% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
pesimo malo regular bueno excelente

CALIDAD DE TRABAJO CONOCIMIENTOS PRACTICOS RELACIONES INTERPERSONALES

CONDICIONES PERSONALES AUTONOMIA

Fuente: Elaboración propia

Grafica 2: Resultados en porcentaje por cada dimensión

 Respecto a la dimensión calidad de trabajo el 80% de los colaboradores presenta un desempeño laboral regular, mientras que el 20 % restante un mal
desempeño. En esta dimensión los trabajadores en su mayoría muestran un desempeño laboral regular.
 Respecto a la dimensión de conocimientos prácticos el 67% de los colaboradores presenta un bajo desempeño laboral, el 33 % un desempeño regular. En
esta dimensión los trabajadores en su mayoría muestran un bajo desempeño laboral.
 Respecto a la dimensión de relaciones interpersonales el 73% de los colaboradores presenta un desempeño laboral regular. En esta dimensión los
trabajadores en gran parte presentan un promedio regular de desempeño laboral.
 Respecto a la dimensión de condiciones personales el 80% de los colaboradores presenta un desempeño laboral regular, el 20 % un desempeño laboral
bueno. En esta dimensión los trabajadores en gran parte presentan un promedio regular de desempeño laboral.
 Respecto a la dimensión de autonomía el 53% de los colaboradores presenta un desempeño laboral malo respecto y el 47 % un desempeño pésimo. En esta
dimensión los trabajadores en su mayoría muestran un bajo desempeño laboral.
 74

Tabla 8: Tabla de Evaluación de Dimensiones por Pregunta

 75

Interpretación
 En cuanto a conocimientos prácticos, la mayoría de los trabajadores muestra un
desempeño laboral bajo, esta información la proporciona la pregunta 3 del cuestionario
indicando que gran parte de los trabajadores no participan en cursos de capacitaciones e
inducciones.
 En cuanto a autonomía, gran parte de los trabajadores presenta un desempeño
laboral paupérrimo, esta información nos proporciona la pregunta 12 del cuestionario. Nos
indica que la mayoría de los trabajadores únicamente se limitan a cumplir las indicaciones que
reciben, sin tener la capacidad para proyectar y crear ideas que puedan mejorar el futuro de la
empresa de transportes.

SATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES

S. INTRINSECA EN EL TRABAJO 3.13

PRESTACIONES RECIBIDAS 3.67
AMBIENTE FISICO LABORAL 3.27
SUPERVISIÓN 3.53
PARTICIPACIÓN 3.13

ALGO
PROMEDIO DE DIMENSIONES 3.35 = INSATISFECHOS

Los trabajadores de la empresa de transportes INVERSIONES CHIGNE´S E.I.R.L. con un

puntaje de 3.35 muestran que están insatisfechos.

DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES

CALIDAD DE TRABAJO 2.80

CONOCIMIENTOS PRACTICOS 2.07
RELACIONES INTERPERSONALES 3.00
CONDICIONES PERSONALES 2.80
AUTONOMÍA 1.53

PROMEDIO DE DIMENSIONES 2.44 = MALO

 76

Los trabajadores de la empresa de transportes INVERSIONES CHIGNE´S E.I.R.L. con un puntaje de

2.44 dan a conocer que presentan un bajo desempeño laboral.

CORRELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES

DESEMPEÑO
SATISFACCIÓN LABORAL LABORAL
DIMENSION 1 3.1 2.8
DIMENSION 2 3.7 2.1
DIMENSION 3 3.3 3.0
DIMENSION 4 3.5 2.8
DIMENSION 5 3.1 1.5

COEFICIENTE DE CORRELACIÓN 0.032591198

Existe correlación positiva; es decir ambas variables se relacionan en un sentido directo. A

valores altos la variable satisfacción laboral, le corresponden valores altos en la variable
desempeño laboral e igualmente en una situación inversa.

IV. DISCUSIÓN

En el presente proyecto de investigación cuyas variables de investigación fueron la

satisfacción y desempeño laboral, el trabajo fue aplicado a la empresa de transportes e
inversiones CHIGNE’S.
Según los resultados obtenidos por la encuesta aplicada a los trabajadores de dicha
empresa, presentan que el nivel de satisfacción laboral bajo, en tal sentido este resultado
coincide con la investigación realizada por Pelayza Cinthya y Saavedra Jimena (2015)que tuvo
como objetivo identificar cuál es el nivel de la satisfacción laboral de los trabajadores de la
empresa de transportes Niño Jesús Milagroso SCRL, los resultados indicaron que un 75% es
desfavorable, con causales en trabajos rutinarios e imparcialidad de los empleadores.
De acuerdo con los resultados que se presentan, nos indican que el nivel de
satisfacción aboral de los trabajadores de la empresa de transportes e inversiones Chigne’s
E.I.RL es un nivel bajo, en tal sentido que nuestro resultado tiene cierta similitud con la
investigación realizada por Llanos Odar (2017) que tuvo como objetivo determinar el nivel de
satisfacción laboral según la edad en los trabajadores de una empresa particular de transporte
del distrito de Los Olivos, cuyos resultados indicaron un nivel bajo en satisfacción laboral que
estuvo representado con un porcentaje de 60,7%
 77

El segundo objetivo específico tiene como requerimiento analizar el desempeño

laboral de los trabajadores de la empresa de transportes inversiones Chigne´s E.I.R.L.
Según la encuesta aplicada en la empresa de transportes inversiones Chigne’s indica
que el nivel de desempeño laboral de los colaboradores es bajo, este resultado coincide con la
investigación realizada por Gutiérrez, X (2017), en su tesis “Inteligencia emocional y su
relación con el desempeño laboral de los trabajadores de transportes Ittsa, Trujillo 2017”, que
tuvo como objetivo específico identificar el nivel de desempeño laboral de los trabajadores de
transportes Ittsa, Trujillo 2017, los resultados indican que el 36% de colaboradores tienen un
mal desempeño, el 32% un desempeño regular, y el otro 32% un buen desempeño.
Para nuestro tercer objetivo Medir la relación entre la satisfacción laboral y el
desempeño de los trabajadores para cumplir las metas de la empresa de transportes Inversiones
Chigne´s E. I. R.L, podemos observar que existe correlación positiva, es decir ambas variables
en un sentido directo a valores altos entre las dos variables. De igual manera resultado similares
encontró Vidarte Jorge (2017) en su estudio Relación entre satisfacción y el desempeño laboral
de los servicios públicos de la gerencia de administración de la Municipalidad Provincial de
Piura donde encontró que existe una relación significativa entre ambas variables.

También se coincidió con la siguiente investigación que contaba con ambas variable
de estudio de investigación, que fue desarrollada por Baltonado(2014), se trazó el siguiente
objetivo, identificar la relación entre Satisfacción y desempeño laboral de los trabajadores del
laboratorio del hospital Aurelio Díaz Ufano y Peral Essalud. La investigación concluye que se
ha podido identificar una relación positiva entre la satisfacción y desempeño laboral de los
trabajadores.
 78

ANEXOS
 79

ANEXO 1. CUESTIONARIO DE SATISFACACION LABORAL (HELZBERG)

ANEXO 2. CUESTIONARIO SEGÚN LA TEORÍA DE AJUSTE EN EL TRABAJO
80
 81

ANEXO 3. TEORÍA DE LA DISCREPANCIA

ANEXO 4. TEORÍA DE LOS DOS FACTORES. GRÁFICA DE ANÁLISIS

ANEXO 5. Cuestionario Minnesota Satisfaction Questionnaire (forma corta)

Pregúntese: ¿Qué tan satisfecho estoy con este aspecto de mi trabajo?
5 = Muy satisfecho
4 = Muy satisfecho
3 = Satisfecho
2 = Algo satisfecho
1 = No satisfecho

1. Poder mantenerse ocupado todo el tiempo.

 82

2. La oportunidad de trabajar solo en el trabajo.

3. La posibilidad de hacer cosas diferentes de vez en cuando.
4. La oportunidad de ser "alguien" en la comunidad.
5. La forma en que mi jefe maneja a sus trabajadores.
6. La competencia de mi supervisor para tomar decisiones.
7. Poder hacer cosas que no van en contra de mi conciencia.
8. La forma en que mi trabajo proporciona un empleo estable.
9. La posibilidad de hacer cosas para otras personas.
10. La oportunidad de decirle a la gente qué hacer.
11. La posibilidad de hacer algo que haga uso de mis habilidades.
12. La forma en que las políticas de la empresa se ponen en práctica.
13. Mi paga y la cantidad de trabajo que hago.
14. Las posibilidades de avanzar en este trabajo.
15. La libertad de usar mi propio juicio.
16. La oportunidad de probar mis propios métodos para hacer el trabajo.
17. Las condiciones de trabajo.
18. La forma en que mis compañeros de trabajo se llevan bien entre ellos.
19. Los elogios que recibo por hacer un buen trabajo.
20. La sensación de logro que obtengo del trabajo.
ANEXO 6. Cuestionario Font Roja.
83
 84

ANEXO 7. Cuestionario S20/23 Melia & Peiró

 85

ANEXO 8. Escala de Satisfacción Laboral – versión para orientadores (ESL-VO).

86
 87

ANEXO 9. Escala de Satisfacción Laboral SL-SPC.

 88

ANEXO 10. Escala General de Satisfacción

89
 90

ANEXO 11. Método de clasificación alterna

91
 92

ANEXO 12.

13.ANEXO
93
 94

ANEXO 14. Instrumento para medir la satisfacción laboral de los trabajadores de la

empresa de transportes INVERSIONES CHIGNE´S E.I.R.L.

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN LABORAL

ESTIMADO TRABAJADOR: Le invito a responder el presente cuestionario. Las respuestas son anònimas y tienen por objetivo medir el grado de satisfaccion de la
empresa de transportes "INVERSIONES CHIGNE'S". Agradecemos su participacion.

SEXO: F M

EDAD:

OCUPACION:

MARCAR CON UN "X" LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SOBRE SATISFACCION LABORAL

Insatisfecho satisfecho
La satisfaciones que les produce su trabjo
1 Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
por si mismo.
2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
Las oportunidades que les ofrece su trabajo
2 Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
de realizar las cosas en que ustdes destacan.
2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
Las oportunidades que les ofrece su trabajo
3 Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
de hacer las cosas que les gusta.
2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
4 El salario que usted recibe. Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
Los obejtivos, metas y tasas de produccion
5 Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
que debe alcanzar.
2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
La limpieza higiene y salubridad de su lugar
6 Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
de trabajo.
2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
El entorno fisico y el espacio de que dispone Muy Bastante Algo 1
7 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
en su lugar de trabajo. 2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
8 La iluminaciòn de su lugar de trabajo. Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
2 3 5 6 7

Insatisfecho satisfecho
9 La ventilaciòn de su local de trabajo. Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
10 La temporada de su local de trabajo. Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
11 Las oportunidades de formacion que le Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
ofrecen la empresa. 2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
12 Las oportunidades de promociòn que tiene. Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
2 3 5 6 7
 95

Insatisfecho satisfecho
13 Las relaciones personales con sus superiores. Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
14 La supervision que ejercen sobre usted. Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
La proximidad y frecuencia con que es
15 Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
supervisado.
2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
La forma en que sus superiores juzgan su
16 Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
trabajo.
2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
La "igualdad" y "justicia" de trato que recibe
17 Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
su empresa.
2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
18 El el apoyo que recibe de sus superiores. Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
La capacidad para decidir autònomamente
19 Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
aspectos relativos a su trabajo.
2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
Su participacion en las decisiones de su
20 Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
departamento o seccion.
2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
Su participacion en las decisiones de su
21 Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
grupo de trabajo relativas a la empresa.
2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
El grado en que su empresa cumple el
22 Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
convenio, las disposiciones y leyes laborales.
2 3 5 6 7
Insatisfecho satisfecho
La forma en que se da la negociacionen su
23 Muy Bastante Algo 1 Indiferente 4 Algo Bastante Muy
empresa sobre aspectos laborales.
2 3 5 6 7
 96

ANEXO 15. Instrumento para medir el desempeño laboral de los trabajadores de la

empresa de

Encuesta sobre el Desempeño Laboral

Te invito a responder el presente cuestionario, tus respuestas seran confidenciales y anónimas.

Las cuales tienen por objetivo recoger tu importante opinión sobre los trabajadores de la empresa
de transportes INVERSIONES CHIGNE´S” E.I.R.L. Es muy importante que tus respuestas sean con
honestidad. Agradecemos tu participación.

Trabajador N° :

Por favor, marca con una X tu respuesta

(1) Nunca (2) Casi nunca (3)A veces (4)Casi siempre (5) Siempre

N° PREGUNTAS 1 2 3 4 5
1 ¿Puede mantener su atención en el trabajo?
2 ¿Comete muchos errores en su trabajo?
3 ¿Le lleva demasiado tiempo realizar su tarea?
4 ¿Mantiene un ritmo de trabajo sostenido?
5 ¿Mantiene un trato cortés con los clientes?
¿El trabajador demuestra tener conocimientos
6
en sus funciones?
¿Participa en cursos de capacitaciones e
7
inducciones?
8 ¿Genera conflictos dentro de la empresa?
¿Tiene buena relación con sus compañeros de
9
trabajo?
¿Hace "suyos" los problemas de trabajo de sus
10
compañeros?
11 ¿Profana un ambiente de colaboración?
12 ¿Falta mucho a su trabajo?
13 ¿Llega puntualmente a su trabajo?
14 ¿Cumple con su horario de trabajo?
¿Tiene dificultades para realizar su trabajo por
15
falta de conocimiento?
16 ¿Propone ideas para mejorar el sevicio?
17 ¿Tiene iniciativa para realizar sus tareas ?
¿ Puede emprender sus actividades, sin
18
esperar que se lo indiquen?
¿Es constante en cualquier tarea que
19
emprende ?
20 ¿Realiza sus actividades con dedicación?
21 ¿Puede realizar su trabajo sin ayuda de otros?
En los conflictos de trabajo, ¿Tiene una actitud
22
conciliadora?
Cuando se requiere hacer un trabajo en equipo
23
¿Le gusta cooperar?
¿Pide frecuentemente ayuda a otros para
24
poder hacer su trabajo?
¿Se limita a cumplir las indicaciones que
25
recibe?
26 ¿Tiene independencia para actuar?
 97

ANEXO 16:
FORMATO DE CONSENTIMIENTO INFORMADO
 98

Establecimiento de
Salud……………………………………………...Fecha………………………

Yo……………………………………………………identificado con DNI (carné de

extranjería o pasaporte para extranjeros) Nº ………………………he sido informado por el
Dr.………………………………………………………………………………………………
…….. acerca de mi enfermedad, los estudios y tratamientos que ella requiere.
Padezco
de………………………………………………………………………………………...y el
tratamiento o procedimiento propuesto consiste en (descripción en términos
sencillos)………………………………………………………………………………………
…………….…………..………………..……….........................................................................
.....................
Me ha informado de los riesgos, ventajas y beneficios del procedimiento, así como sobre la
posibilidad de tratamientos
alternativos……….……………………………………………………..
…………………………………………………………………………......................................
..........y se ha referido a las consecuencias del no
tratamiento……………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………
………
He realizado las preguntas que consideré oportunas, todas las cuales han sido absueltas y con
repuestas que considero suficientes y aceptables.
Por lo tanto, en forma conciente y voluntaria doy mi consentimiento para que se me
realice…………………………………………………………………………………………
………
Teniendo pleno conocimiento de los posibles riesgos, complicaciones y beneficios que podrían
desprenderse de dicho acto.

………………………………………
………………………………………
Firma del paciente o responsable legal Firma del profesional
DNI DNI

………………………………………
Firma de un testigo
DNI

REVOCATORIA
 99

………………………………………
Firma del paciente o responsable legal
DNI

FORMATO DE CONSENTIMIENTO INFORMADO

 100

V. CONCLUSIONES

Los trabajadores de la empresa de transportes Inversiones Chigne´s E.I.R.L. con un

puntaje de 3.35 muestran que están insatisfechos.
Los trabajadores de la empresa de transportes Inversiones Chigne´s E.I.R.L. con un
puntaje de 2.44 dan a conocer que presentan un bajo desempeño laboral.
La relación de las variables satisfacción laboral y desempeño laboral e los trabajadores
de la empresa de transportes Inversiones Chigne´s, según el coeficiente de Pearson arroja un
puntaje de 0.033.
Existe una correlación positiva débil en la satisfacción laboral y el desempeño de los
trabajadores de la empresa de transportes Inversiones Chigne´s E.I.R.L.; es decir ambas
variables se relacionan en un sentido directo. A valores altos la variable satisfacción laboral, le
corresponden valores altos en la variable desempeño laboral e igualmente en una situación
inversa.

VI. RECOMENDACIONES

 Para disminuir el impacto negativo como el cansancio, el aburrimiento y el no

sentirse bien con su compañero, sería deseable considerar en los programas de desarrollo
humano y capacitación, incorporar actividades como trabajo en equipo, acompañamiento de
sus familiares en estas actividades, mejorar los programas de retención, vida y carrera para sus
empleados de la empresa de transportes INVERSIONES CHIGNE`S E.I.R.L.

 Implementar un programa de incentivos económicos y no económicos según el

desempeño de los colaboradores de acuerdo a sus resultados obtenidos.

 Desarrollar actividades de desempeño para cada trabajador que genera mayor

involucramiento entre ellos, logrando así la satisfacción personal y por ende mejorar su
rendimiento en las labores de la empresa.
 101

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÀFICAS:

Alfaro, R. & Leyton, S. & Meza, A. & Sáenz. (2012). SATISFACCIÓN LABORAL Y SU
RELACIÓN CON ALGUNAS VARIABLES OCUPACIONALES EN TRES MUNICIPALIDADES. Tesis
de Magister. Pontificia Universidad Católica del Perú.
Angarita, L. (2011) “Medición del clima organizacional y satisfacción laboral en los
empleados de Copetran Bucaramanga”, para obtener el grado académico de licenciada en
psicología, en la Universidad Pontificia Bolivariana.
Arévalo, R. (2015). FACTORES ASOCIADOS A LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO DE
LOS DIRECTORES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS SECUNDARIAS PARTICULARES DEL
DISTRITO DE CASTILLA – PIURA. Tesis de maestría. Universidad de Piura.
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el área de contratos de la gerencia de exploración y producción de Eppetroecuador” para
obtener el título de maestría en dirección de gestión del talento humano en la Universidad
Andina Simón Bolívar – Ecuador.
Brazzolotto S. (2012): propuso como definición: “La evaluación de 360 grados
pretende dar a los trabajadores de las compañías y a su compañía, una perspectiva de su
desempeño, la más adecuada posible, al obtener inputs desde todos los ángulos: jefes,
compañeros, subordinados, clientes internos, etc. ’’(p.72)
Cabrera G. y García M. “Análisis comparativo del clima organizacional entre las
empresas de transporte urbano COTUM S.A y MADARIAGA S.A de la ciudad de Arequipa
en el año 2016- 2017” para obtener el grado académico de Licenciadas en Administración de
Negocios en la Universidad Católica San Pablo.
Gherman, T. (2011) teoría motivacional de los dos factores. Tesis de grado,
Universidad Católica del Perú.
Gómez M. (2013), “La Satisfacción laboral y la incidencia en la Rotación de Personal
en el puesto de Conductor en el área de Operaciones de CN, año 2012.”, para obtener el título
de psicóloga industrial, en la Universidad de Guayaquil.
Gonzales S, y Gonzales J, (2015) “Aplicación de un programa de motivación para
incrementar el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa agro transportes
Gonzales S.R.L de la ciudad de Trujillo, periodo Abril-Junio del año 2015” para obtener el
grado académico de licenciados en administración en la Universidad Privada Antenor Orrego.
Iturralde J, (2011) “La evaluación del desempeño laboral y su incidencia en los
resultados del rendimiento de los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Oscus
 102

Ltda de la ciudad de Ambato en el año 2010” para obtener el título de Ingeniería en contabilidad
y auditoría CPA en la Universidad Técnica de Ambato – Ecuador.
Lacayo, J. (2017) Los factores determinantes de la satisfacción laboral en el personal
administrativo y operativo de una empresa que se dedica a la venta de seguros diversos en
Guatemala. Tesis de licenciatura, Universidad Rafael Landivar.
Navarro L. (2008) “Satisfacción laboral y la rotación de personas de la empresa de
transporte público de pasajeros”, para obtener el grado académico de Maestría en ciencias con
especialidad en administración de negocios, en el Instituto Politécnico Nacional.
Rebolledo, B. (2015). CALIDAD DE VIDA Y SATISFACCIÓN LABORAL EN
TRABAJADORES Y TRABAJADORAS DEL SECTOR COMERCIAL DE LA CIUDAD DE CHILLÁN.
Tesis para optar título. Universidad del Bío Bío.
Según Guitierrez X, (2017) “Inteligencia emocional y su relación con el desempeño
laboral de los trabajadores de Transportes Ittsa, Trujillo 2017” para obtener el grado académico
de licenciada en administración en la Universidad Cesar Vallejo.
Según Julca E. (2015), “Motivación y satisfacción laboral de los trabajadores de la
dirección regional de transportes y comunicaciones de Piura 2015” para obtener el título de
licenciado en administración en la Universidad Nacional de Piura.
Según Pérez A, (2009) “Propuesta de un sistema para la evaluación del desempeño
laboral en una empresa manufacturera” para obtener el grado académico de Maestro en ciencias
en administración en el Instituto Politécnico Nacional.
Sum M, (2015) “Motivación y desempeño Laboral en una empresa de alimentos de la
zona 1 de Quetzaltenango” para obtener la licenciatura en Psicología industrial/organizacional
de la Universidad Rafael Landivar.
Talledo, M (2015), “Clima laboral y su relación con la motivación laboral del personal
de una empresa de transportes” para obtener el grado académico en licenciado en psicología
en la Universidad Privada Antenor Orrego.
Yeren Y (2016) “Satisfacción laboral y productividad de los colaboradores en la
empresa Klauss S.A Lima-2016” para obtener el grado de licenciada en administración en la
Universidad Autónoma del Perú.
Yeren, Y. (2017). SATISFACCIÓN LABORAL Y PRODUCTIVIDAD DE LOS
COLABORADORES EN LA EMPRESA KLAUSS. S.A. LIMA – 2016.Tesis de licenciatura. Universidad
Autónoma del Perú.
 103

LINKOGRAFÌA
Beatriz, A. Capital humano y Evaluación en Bibliotecas Académicas. Recuperado 19 de
setiembre de 2018 de:
http://eprints.rclis.org/16495/4/ROCCA%2C%20Adriana_Cuestionarios%20para%20evaluacion_Ane
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Melía, J. CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL S20/23 J.L. Meliá y J.M.

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https://www.uv.es/~meliajl/Research/Cuest_Satisf/S20_23.PDF