MANUAL DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS ENTRE SOCIOS

Introducción

Los conflictos son parte de las relaciones humanas, nuestras formas de ver el mundo,
los valores con los cuáles nos hemos formado, nuestras ideas sobre los negocios, van a
encontrar aliados pero también voces disonantes, desacuerdos y expresiones diversas
de rechazo. El objetivo del modelo que te vamos a presentar a continuación es que
puedas ver en estas posiciones contrarias no fuerzas negativas sino la energía que te
va permitir impulsar cualquier tipo de empresa en el que estés interesado.
El modelo tiene 3 etapas y está basado en investigación científica y humanística que
avala sus principios y prácticas. Pero no quisiera que veas este documento como un
recetario o una teoría con un conjunto de leyes inquebrantables, se trata más bien de
ofrecerte un esquema o un croquis para que tú lo adaptes a la realidad o al contexto
en el cual te desenvuelves.

La primera etapa, tiene que ver con tu preparación antes de negociar. Necesitas
internalizar ciertas formas de enfrentar las diversas dificultades de la vida. Hay
problemas más temibles que socios y colaboradores poco comprometidos con el
negocio. Enfermedades, perdidas de seres queridos, violencia criminal, accidentes
fatales. Tenemos que aprender a lidiar primero con nosotros mismos y nuestras
circunstancias y esto pasa por seguir determinados rituales que logren reprogramar
nuestra mente para afrontar los problemas de la vida diaria.

La segunda etapa trata exclusivamente de las estrategias y tácticas de negociación, hay

mucha bibliografía especializada sobre el tema, no pensamos realizar una versión para
dummies de la estrategia Harvard de negociación, nuestro foco se va poner en las
tácticas. Uno puede leer “Obtenga el Sí” 7 veces y lograr que todo salga mal, porque
no ha logrado comprender que si bien la estrategias son importante (reconocer los
lineamientos o principios generales) su implantación en el terreno de juego es
primordial, eso es lo que se denomina como la táctica y demanda una extraordinaria
preparación personal. Te vamos a proponer algunos ejercicios básicos para que logres
alcanzar tus metas en la negociación.

La tercera etapa del modelo tiene que ver con poder determinar una línea de fuga.
Tenemos que adquirir la sabiduría cuando es pertinente retirarnos o simplemente no
presentarnos al combate. Los guerreros samuráis señalaban que hay batallas que no se
deben librar. Cómo reconocer que estamos enfrentándonos a sujetos tóxicos o
estamos en una posición en que nuestro margen de maniobra es muy limitado. En esta
etapa evaluaremos algunos escenarios para poder identificar los territorios que hacen
difícil cualquier forma de negociación y lograr una salida que nos ponga a buen
recaudo.
ETAPA 1
Antes de la tormenta

No podemos evitar la tormenta pero si podemos conseguirnos un buen paraguas y

aprender a bailar bajo la lluvia. De la misma forma los conflictos son inevitables pero
podemos usar su fuerza como en el jiu-jitsu a nuestro favor. Esto obviamente demanda
de una gran disciplina mental y esta nace a partir de la adquisición de determinados
rituales, es decir rutinas que debemos practicar diariamente. Los seres humanos
estamos habituados a pensar que las transformaciones de nuestra vida tienen que ver
con cambios externos extremos: el nacimiento de un hijo, la aparición de una pareja, la
obtención de un reconocimiento importante. Cuando lo que verdaderamente nos
forma y nos constituye son nuestras rutinas diarias. ¿Cuáles son los hábitos más
importantes para fortalecernos para negociar?
1.- Presente. Los individuos en la sociedad contemporánea viven con la ansiedad del
futuro o abrumados por su pasado. Y nos olvidamos del tiempo más importante, el
único que existe: el PRESENTE. Ser consciente del presente nos mantiene enfocados,
atentos y eso en una negociación es imprescindible. El primer paso para mantener el
foco es meditar, pero tenemos que alejarnos de las imágenes convencionales que
tenemos sobre la meditación. Los grandes gurúes se matan de risa de la idea que
tenemos en occidente sobre la meditación: monjes rapados, en ayunas, repitiendo un
mantra por horas. Cuando la meditación tiene que ver básicamente con concentrarnos
en el presente, en tu respiración, en la sonrisa de tu hijo, en la mirada de tu pareja o la
cola de tu perro. Sentir el agua como cae sobre tu cuerpo en la ducha matinal. Ser
consciente de todo eso es parte de la meditación. Tenemos que ejercitarnos
diariamente en esta tarea, vivir el momento, jugar a desdoblarnos y vernos como
actuamos, imaginar a que es la primera vez que vemos a nuestro socio, eso hace que
dejemos de lado resentimientos y nos enfoquemos en los problemas que tenemos en
relación a nuestra empresa.
Una de los obstáculos para concentrarnos en el presente, somos nosotros mismos,
nuestro ego, que reafirma la conciencia de que somos distintos a la naturaleza y esto
hace que tratemos de oponernos, de resistir cualquier cambio o transformación en
lugar de experimentar y dejarnos llevar. Debemos intentar mantener nuestra mente
libre de condicionamientos del pasado, mantenerla fresca para aceptar el presente.
Hay una zona en nuestro cerebro, el hemisferio derecho que nos hace sensibles a esta
conexión con la vida y el universo, lamentablemente nuestro hemisferio izquierdo
racional nos separa de forma permanente. Para retornar a ese estado de conexión es
necesaria la práctica constante de actividad física o artística. Correr o caminar, montar
bicicleta, aprender a tocar un instrumento pueden establecer los puentes para esta
reconexión con la naturaleza y obviamente con nuestros semejantes (incluido nuestro
socio).
Otro problema relacionado con nuestro ego es el orgullo. Si asumimos que somos
superiores estamos confirmando también que debemos ser inferiores. Nadie es mejor
ni peor, solo somos distintos. El orgullo es una barrera que nos impide cambiar o
aceptar lo nuevo por intentar mantener un supuesto status que solo está en nuestra
cabeza
Aquí recomendamos este post https://habilidadsocial.com/como-controlar-las-
emociones/

2 El cuerpo. Otro ejercicio importante es minutos antes de entrar a una conversación

con nuestro socio o un miembro de nuestro personal para hablar sobre un tema
complicado debemos encerrarnos en una habitación contigua y desarrollar nuestra
“pose de poder” como hacen algunos animales antes de aparearse o entrar en
combate. La psicología conductual contemporánea ha demostrado que hacer esta
breve rutina de “pose de poder” de dos minutos baja nuestro cortisol y sube nuestra
testosterona (ver video tedx de Amy Cuddy)
Otro elemento físico que nos va servir de mucha ayuda es aprender a respirar hay
cientos de tutoriales sobre el tema (https://www.youtube.com/watch?v=I6fd7TxIIzk) este
es un poderoso cargador de energía, el trato con la gente desgasta y tenemos que
aprender a recargarnos rápido.
Y por último tenemos que aprender a comer. Una de las fuentes de energía más
poderosa es la alimentación. Consulta con una nutricionista que te aconseje sobre cuál
podría ser la forma de alimentación ideal para tu estilo de vida, pero te dejo a
continuación unas recomendaciones generales. Al levantarte en las mañanas agua con
limón sin azúcar, luego un buen desayuno donde siempre este presente un jugo de
fruta también sin azúcar, algo de fibra y frutas secas como snack para picar del tamaño
de tu puño a media mañana y media tarde. Y siempre al final del almuerzo y cena
alguna infusión. Sigue algunas recomendaciones de este canal:
https://www.youtube.com/watch?v=qAR_sX_bOyQ

3 Respeto. No se trata simplemente de prácticas básicas de cortesía, la etimología de

la palabra respeto, “que proviene de la palabra latina respectus y se compone de la
partícula ‘re’ que denota repetición y ‘spectrum’ que significa mirar hacia atrás. En este
sentido ‘respeto’ significa volver a mirar” (Ury, 2015:1171) El respeto está ligado al
item anterior, ver como si fuera la primera vez que vemos a alguien desde una
perspectiva positiva, que es además como debemos intentar ver todo. Este volver a
ver significa observar desde el marco referencial del “otro” intentar ponernos en su
lugar, en sus zapatos y a partir de ahí construir posibilidades de acuerdos desde los
puntos de referencia de nuestro interlocutor.

1
Ury, William. Obtenga el sí, consigo mismo. Barcelona: 2015
Pero que sucede si somos rechazados, excluidos o simplemente no toman en cuenta
nuestras opiniones. Inclusive en estas circunstancias el respeto debe mantenerse, si lo
abandonamos nos dejamos de respetar nosotros mismos, porque nos estaríamos
rechazando. Los seres humanos estamos conectados con los otros y con la naturaleza.
La idea del individuo aislado nos hace vulnerables y finitos, el respeto es reconocer esa
conexión y esa responsabilidad con los otros y el mundo. El filósofo Sócrates decía que
nadie hace el mal a sabiendas, a menos obviamente que sea un psicópata. Cuando
nuestra actuación perjudica a otra persona ese comportamiento es producto de la
ignorancia o de una falta de visión. El respecto es fundamental para enseñar a ver
nuevamente a la gente y el mejor lente para mejorar esa visión es la amabilidad.

4. Acostumbrarse a dar y a recibir. Hemos crecido conscientes de que vivimos en un

mundo mezquino donde todo el mundo vela por sus intereses particulares no sabemos
dar ni recibir. Tenemos que acostumbrarnos cada mañana a dar: un gesto amable, un
pequeño regalo, entregar algo que vaya más allá de nuestras obligaciones. Y también
tenemos que acostumbrarnos a recibir, dejar de esperar solo migajas y
acostumbrarnos a la abundancia. En las negociaciones es frecuente sentarse a negociar
en función a la oferta mínima posible. Cuando deberíamos pedir más y crear e
imaginar otras opciones. El mundo era abundante y la tecnología digital ha potenciado
todavía más las posibilidades humanas, así que como dice un slogan publicitario “no te
conformes” pide más y da más.

ETAPA 2

La “P” más importante en el desarrollo de cualquier negocio son las personas: nuestros
socios, trabajadores, proveedores y clientes. Hacer empresa es aprender a rodearnos
de gente que sea capaz de potenciar nuestras habilidades y que gusten y prefieran
nuestros productos y servicios. Tenemos que aprender a desarrollar habilidades
básicas de comunicación que nos ayudan a buscar el socio adecuado, un equipo de
trabajo competente, proveedores comprometidos y clientes enamorados de lo que
ofrecemos. Y también tener las habilidades sociales para que estas relaciones se
puedan mantener en el tiempo. No se trata de convertirnos en Miss simpatía sino de
desarrollar e internalizar ciertas rutinas básicas para mejorar la forma como nos
relacionamos con los demás.
PASO 1
Reglas básicas
a.- Comunicar no es hablar todo el tiempo. Un elemento central en la comunicación es
conocer a tu interlocutor, así que en lugar de parlotear, tenemos que realizar las
preguntas adecuadas que nos permitan conocer más a nuestros socios, clientes,
trabajadores. Escucharlos no solo en función a sus actividades ligadas a la empresa
sino su vida familiar, nadie que atraviesa momentos personales difíciles va estar en
condiciones de orientarse a la empresa al cien por ciento. Tenemos que
acostumbrarnos a escuchar más a la gente sobre todo si tiene opiniones distintas a las
nuestras, intentar averiguar que está detrás de su negativa u oposición, a veces su
posición contraria encubre un problema personal, como el caso del socio que no
quiere vender su parte a pesar que ha recibido una extraordinaria oferta por su
empresa y la razón es que disfruta ser el gerente de su negocio. Revisa estas
ilustraciones http://es.wikihow.com/pensar-antes-de-hablar
b.- Si bien la tecnología ha invadido todos los terrenos de nuestra existencia, nada ha
logrado superar todavía la forma de comunicación cara a cara. Si tienes algo
importante que decir no uses jamás un celular, watsapp, o el Facebook. Un emoticon
jamás va reemplazar el rostro de una persona, su mirada, los gestos, el movimiento de
sus manos. La comunicación humana antes que verbal es básicamente corporal y antes
que racional es emocional. Las emociones solo se disparan, se muestran, se sienten, a
través del cuerpo físico. Así además puedes evitar los frecuentes mal entendidos que
ocurren cuando nos comunicamos a través del Messenger o cualquier red social.
c.- Cuida tus palabras. El lenguaje que utilizas es fundamental Si se te presentan
obstáculos que parecen infranqueables o ataques, ignóralos. Habla de los problemas
en plural: usa “nosotros” en vez de “yo” y “tu”. En general recuerda que un acuerdo
depende de 2 personas así que es fundamental que desde el principio ambos se
involucren.
Dale Carnegie un autor clásico en el campo de la influencia sobre las personas
señalaba ciertos principios básicos:
 Principio 1: La única forma de ganar una discusión es evitarla. Si ganas una
discusión, pierdes, porque haces que la otra persona se sienta inferior.
 Principio 2: Nunca le digas a tu socio que está equivocado. Dile más bien “Yo
pienso de otra forma, pero puedo estar equivocado. Ayúdame a entender
porque…”
 Principio 3: Si estas equivocado admítelo primero. Te evitaras un reproche.
 Principio 4: Conversa amistosamente por los menos 5 minutos.
 Principio 5: Obtén un SI (así sea un si menor) rápidamente. Este condiciona a tu
interlocutor a una actitud más positiva en torno a un acuerdo. Por tanto, debes
empezar con preguntas con alta probabilidad de obtener un SI.
 Principio 6: Si quieres cambiar a las Personas trata de hablar sobre los errores
indirectamente. La forma de hacerlo es cambiando la palabra “PERO” por la
palabra “Y”. Por ejemplo: “Hemos mejorado nuestra relación, pero te falta ser
más puntual” se convierte en “Hemos mejorado nuestra relación y ahora
podemos enfocarnos en la puntualidad”
 Principio 7: Alaba cada mejora, por más pequeña que sea.
 Principio 8: Créale una reputación a tu socio que después tendrá que cumplir.
Un buen ejemplo: Eres el mejor vendedor que tenemos.
 Principio 9: Has que tu socio este contento con el cambio solicitado. Ejemplo:
¿Porque no te sales de finanzas, para que puedas enfocarte en ventas, que
tanto te gustan y donde destacas?
d.- Aprenda a seducir. No hay nada que seduzca más a nuestro interlocutor que hablar
de su tema favorito: o sea de él, déjelo que hable de si mismo y de las cosas que más le
agradan, de esta forma podemos conocerlo más y logramos que sienta más simpatía
hacia nosotros. En segundo lugar enumerar sus aportes y fortalezas. A todos los seres
humanos les gusta sentirse importantes y apreciados. El reconocimiento es tan
importante como el sexo o la comida. Pero no hay que exagerar y debemos hacer que
este reconocimiento sea sincero. Otro elemento de seducción es acabar con la
solemnidad, debemos acostumbrarnos a llamar a la gente por su nombre y tratar de
recurrir el humor, buscar el lado cómico de cualquier situación sobre todo si se refiere
a nosotros o a nuestra experiencia personal.

PASO 2
Antes de la tormenta
El momento. El mejor momento para hablar con tu socio es ahora. Obviamente es
necesario hablar con tu socio cuando existe tensión. Pero también es necesario hablar
con él cuándo las cosas están marchando bien y todo está tranquilo. Es más, cuando
no hay tensión es el mejor momento para conversar. Impónganse una frecuencia
saludable de reuniones sobre temas “de socios”, sobre “cabos sueltos”. La tensión
típicamente surge de diferencias que no han sido conciliadas o ni siquiera discutidas.
Piensa en estas diferencias como “cabos sueltos”. Al estar sueltos, estos cabos son
riesgosos y frecuentemente actúan como frenos o pesos. Es necesario conversar estos
temas que nos generan tensión para aclararlos y poder movernos con más libertad y
velocidad.

Identifica y enuncia las diferencias. De hecho, tienes diferencias con tu socio y estas
pueden ser la causa de la tensión. De repente uno pone más plata o tiempo que el
otro. Puede ser que uno de ustedes sea más talentoso. El negocio puede hacer a uno
más popular. Es importante que reconozcas la diferencia con claridad y la señales sin
emoción. El solo hecho de nombrar nuestras diferencias o disconformidades
desapasionadamente a ayudar a disipar la tensión. Es casi imposible que los socios
aporten exactamente el mismo tiempo, dinero o talento. Es importante lidiar con el
resentimiento que puede surgir de inversiones desiguales. Pero también es importante
tratar con esas diferencias si es que son muy grandes.

Escriban quién hace qué. Una tarea crítica es definir quién hace que, especialmente las
cosas difíciles como negociar con personal (incluyendo el despido), lidiar con
imprevistos o tratar con clientes molestos. No todo el trabajo es igual. Si dos socios
trabajan doce horas diarias, pero solo uno trabaja en temas aburridos o molestosos,
esta división de labores puede generar tensión.
Acuerden dedicación a la empresa. Las opiniones sobre la cantidad de trabajo que hay
que dedicarle al negocio van a ser distintas entre los socios. Para un socio que valora el
trabajo, ocho horas diarias son el mínimo indispensable. Para otro socio que valora la
eficacia, un par de días por semana invertidas, desde su casa, pueden ser más que
suficiente. No dejen que estas diferencias sean motivo de tensión. Discutan
abiertamente estas diferencias apenas las detecten.

Valoren sus inversiones y definan la propiedad de las acciones. Con frecuencia se

arman sociedades en función a aportes no monetarios. Un socio pone equipamiento y
otro socio pone un local. Uno pone su nombre y el otro pone su tiempo. Uno pone
plata y el otro la debe. O los dos pusieron plata, pero el que tiene más, le presta plata
al negocio. Cuando estos problemas se convierten en fuentes de tensión es importante
aclararlos. Si la situación no da para más, siempre es posible ajustar las acciones. En
otras palabras, el socio que debe puede transferir acciones al socio que presta.
Entiendan y aclaren los fundamentos de su negocio. Muchas veces un socio opina que
el negocio anda “bien” cuando los clientes están satisfechos o las ventas suben. El otro
puede opinar que el negocio anda “bien” cuando hay utilidades o los costos bajan. En
realidad ustedes deben definir cuáles son los fundamentos bajo los cuales le darán
seguimiento a su negocio. Domina los fundamentos de tu negocio, pide Cockerell. El
pregunta: conoces los indicadores que empujan tu negocio y que dirigen tus
decisiones?
Empodérense mutuamente. Stanley McCrystal, general encargado de las fuerzas de
Estados Unidos en Irak, escribió Equipo de Equipos, un libro sobre gerencia basado en
sus experiencias en esta guerra. Recomienda no desempoderar ni socavar el poder de
los miembros de tu equipo. Y propone los siguientes pasos: (1) apoyar en público las
decisiones entre socios (2) muestra interés en los resultados de las decisiones (3) y
facilita la solución de problemas en vez de dirigir.

LA TORMENTA
Tenemos que resolver un conflicto que involucra a una de las partes, por ejemplo nos
molesta la forma como se está llevando el manejo de nuestro flujo de efectivo,
quisiéramos información en tiempo real sobre este proceso.
Obviamente lo ideal es que los procesos sensibles de la empresa estén debidamente
establecidos con protocolos por escrito, pero estamos en el mundo real y muchos
procesos los tenemos que construir en el camino.
En primer lugar tenemos que elegir la locación, evita los lugares públicos como
Starbuck o un restaurante, es mejor la oficina o la casa de uno de los dos siempre en
cuando se aseguren que no van a ser interrumpidos y haya espacio suficiente para
ponerse de pie y dar unos pasos, caminar disipa la tensión. Es importante tener alguna
bebida azucarada a la mano, mantener el control consume mucha glucosa. Y por si las
cosas se desbordan el respirar hondo, contar hasta 3 no ayuda. Es mejor tener un baño
cerca echarnos agua y mirarnos al espejo, esto nos va permitir desdoblarnos y ver que
no todo es tan grave. Ser consciente de que nada es definitivo o tan importante
también sirve. Cioran recomendaba frecuentar los cementerios en cualquier momento
de aflicción, la muerte pone todo en su justa perspectiva. No estamos diciendo que te
conviertas en gótico o un emo pero ser consciente de nuestra finitud nos otorga una
calma verdadera.
Luego de haber preparado la locación nos sentamos los dos, si es posible podemos
invitar a un contador o un colaborador externo que funja de moderador pero no debe
opinar. Señalamos o recordamos el tema de la agenda y el tiempo que tenemos cada
uno. Nuestra preparación antes de la discusión debe consistir en elaborar un modelo
de información que garantice la transparencia de los procesos de manejo del dinero. Si
él no está de acuerdo solicitarle si puede dar sugerencias que se puedan utilizar, en
caso de no aportar ninguna idea en ese momento, darle un tiempo prudencial para
que desarrolle sus propuestas o en su lugar un modelo alternativo. Siempre hacer ver
de forma objetiva y mensurable las bondades de nuestra propuesta. Por ningún
motivo pongamos otros temas en la agenda la figura del moderador es para no
desviarnos del tema, si hay un asunto urgente lo podemos discutir más tarde o al día
siguiente. Otra advertencia válida es no atacar por ningún motivo a nuestro socio, las
personas cuando son atacadas no razonan solo atinan a defenderse. Esto demanda
mucha disciplina porque nos pueden provocar y el control de las emociones es muy
difícil, el cerebro reptil que es parte de nuestra constitución anatómica no razona,
dispara a una velocidad que no da tiempo a detenerlo. Para controlarlo no debemos
olvidar el espejo para desdoblarnos y tratar de ver nuestra actuación mientras
estamos negociando. Este podrías ser un mecanismo para controlar al reptil.
Y para terminar otro elemento importante que señalamos en acápites anteriores: si
queremos quejarnos de la situación hacerlo desde la perspectiva de cómo nos afecta
en lo personal. “Esta falta de información me hace sentir incapaz de tomar decisiones
que beneficien a nuestra empresa”, “el que no tengamos un control efectivo del
dinero me provoca mucha ansiedad”. Este lenguaje es difícilmente rebatible porque
nadie puede discutir sobre cómo nos sentimos nosotros en el interior.
Cómo enfrentar las quejas sobre tu socio (o sobre ti). Ben Horowitz, emprendedor
tecnológico, afirma que típicamente se reciben dos tipos de queja sobre un ejecutivo.
1) Acerca de su comportamiento y 2) sobre su capacidad. Generalmente, la mejor
forma de lidiar con quejas sobre el comportamiento es poner a tu socio a escuchar las
quejas y permitir que se explique. Con frecuencia, simplemente tener esta reunión
resolverá el conflicto, corregirá el comportamiento, y mejorará la relación. No se debe
tratar este tipo de problemas sin ambas personas en la habitación. Las quejas sobre la
capacidad de tu socio son más complicadas. Si ya estabas al tanto (o lo sospechabas) la
situación ha avanzado demasiado. Es extremadamente difícil que recupere la confianza
de la organización. Deben considerar separarlo de las responsabilidades para las que
no está preparado. Por otro lado, si la queja sobre la capacidad de tu socio es novedad
debes de inmediatamente mostrar tu desacuerdo e investigar hasta que formes tu
propia opinión. Bajo ninguna circunstancia debes mostrar estar de acuerdo si es que no
estás seguro de ello. Nunca te burles de tu socio al frente de otros (ni de otras
personas). Recuerda que las quejas sobre la competencia de los socios son comunes en
pequeños negocios que crecen rápido. Los desafíos de la empresa rápidamente
exceden la capacidad de los socios de manejarlas. Recuerda el famoso Principio de
Peter: las personas crecen hasta su máximo nivel de incompetencia. En otras palabras,
una persona competente asciende hasta que llega un momento donde ascendió más
allá de su nivel de capacidad. Sucede mucho en firmas de rápido crecimiento. La
organización se torna compleja y los socios asumen responsabilidades para las cuales
no están preparados pero como son personal de confianza se les confían el cargo.
Cuando los socios son Familiares y Amigos. No te preocupes. Todas las
recomendaciones y técnicas mencionadas aquí se aplican a miembros de la familia y
amigos. De hecho si las aplicas, mejorara tu relación profesional y personal.
Aquí una publicación relacionada
http://eprints.ucm.es/10994/1/Guia_CM_Como_resolver_lso_conflictos_FF.pdf
ETAPA 3 Por Si la Tormenta Paso y no Hay Solución
Es posible que al término la negociación no lleguen a un acuerdo. En ese caso nuestro
esfuerzo no dio fruto. ¿Qué hacer? ¡En eso estamos trabajando! Nuestro próximo kit
apunta a responder las siguientes preguntas, entre otras:

 ¿Cómo sabes que es hora de mirar adelante?

 ¿Mis motivos para dejar a mi socio son los correctos? ¿O soy yo el
problema?
 ¿Cómo vendo mis acciones?
 ¿Cómo compro las acciones de mi socio?
 ¿Qué hacemos si no tenemos la sociedad o la propiedad de las
acciones formalizada?
 ¿Cómo consigo a un nuevo socio?