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RESUMEN
A partir de la consideración de que el ser humano es el elemento esencial de las organizaciones,
este trabajo tiene como objetivos principales presentar distintos modelos que resaltan la
necesidad de la existencia de una Gestión de Recursos Humanos (GRH) que verdaderamente
le dé ese valor y que permita una interacción saludable y benéfica para ambas partes.
Asimismo, hace una reflexión sobre la gran relevancia de la cultura organizacional en este
proceso ya que ésta propicia desempeños diferenciales entre organizaciones. Los modelos de
gestión de recursos humanos no pueden realmente aportar nada a pesar de que sean diseñados
considerando las características específicas de la organización si no se ligan a su cultura.
La concepción de la GRH tiene que desarrollarse sobre las bases del conocimiento técnico,
económico, organizativo y del comportamiento humano y debe sustentarse bajo la premisa de
un enfoque sistémico, proactivo, multidisciplinario, integral y participativo. Por otra parte, su
aplicación debe ser contingencial de modo que realmente pueda ser útil.
ABSTRACT
From the consideration that the human being is the essential element of organizations, this work
has as main objectives have different models that highlight the need for the existence of a Human
Resource Management (HRM) which truly give that value and allowing a healthy and mutually
beneficial interaction.
It also reflects on the great importance of organizational culture in this process since it promotes
differential performance between organizations. Models of human resource management can
not really bring anything even though they are designed considering the specific characteristics
of the organization if not linked to their culture.
The concept of HRM has to be developed on the basis of technical, economic, organizational
and human behavior and knowledge must be based on the premise of a systemic, proactive,
multidisciplinary, integrated and participatory approach. Moreover, its application must be
contingencial so that it can really be helpful.
INTRODUCCIÓN
Diversos investigadores plantean sus propias concepciones acerca de la Gestión de Recursos
Humanos: Cuesta (2005) la define como: “El conjunto de decisiones y acciones directivas en el
ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo durante
la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las
interacciones con el entorno".
Conjunto de decisiones y políticas que deben nacer de la dirección, orientadas a conseguir la
mayor eficacia y eficiencia del sistema que integra la producción o lo que, transportado a un
contexto económico empresarial, establece la mejor consecución de los resultados previstos en
el plan de desarrollo con el mínimo coste, partiendo de la premisa de que en todo proceso de
producción se utilizan unos recursos o medios productivos que suponen siempre un coste para
obtener unos resultados, que son productos o servicios. Dentro de la gestión del talento humano
este concepto se trabaja con base en la generación de competencias que encaminen a la
organización a garantizar su permanencia en el mercado” (Bautista, y Suárez, 2003).
“La gestión del talento humano es la función que permite la
colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos
organizacionales e individuales, buscando la eficacia
organizacional”
(Chiavenato, 2000).
“Conjunto de actividades que ponen en funcionamiento,
desarrollan y movilizan a las personas que una organización
necesita para realizar sus objetivos. Para lograr esto es
necesario primero definir las políticas de personal y sus
funciones sociales en relación con los objetivos de la
organización (premisa estratégica); segundo definir métodos
adecuados que nos permitan conservar y desarrollar a los
recursos humanos (premisa operativa); y tercero, todo esto a
través de instrumentos administrativos, reglamentarios (premisa
logística)”
(Escat, 2002).
“La Gestión de Recursos Humanos busca garantizar la selección
de empleados de gran calidad, desarrollarlos, organizar
adecuadamente su actividad y mantenerlos, buscando la
flexibilidad financiera, funcional y numérica”
(Gismera, 2002).
“Un sistema, por lo que debe reunir las características de ser
holístico, sinergético y relacional, no puede verse como un
conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de
interrelaciones donde se pueden distinguir, partiendo de un
enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-organizativos y los
aspectos socio-psicológicos”
(Zayas, 2001).
Todas estas definiciones guían a la comprensión de la GRH en su carácter sistémico, holístico
e integral y como un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a
través del trabajo de las personas, estableciendo condiciones favorables para que éstas
alcancen también sus propios objetivos. Gestión de Recursos Humanos y el individuo.
Sirianni (1992) afirma que debe existir un rol estratégico de recursos humanos y un relativo
involucramiento de la función del personal y destaca que los procesos de administración deben
ser determinados de acuerdo con las características del personal de la empresa (cultura,
educación y habilidades, entre otros aspectos).
La razón principal por la que el recurso humano puede ser entendido como el recurso más
preciado y difícilmente reemplazable, parte de la simbiosis e interdependencia que existe entre
las organizaciones y las personas, Chiavenato (2002) explica:
“… las organizaciones están conformadas por personas y
dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus
misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el
medio para alcanzar varios objetivos personales en el mínimo
tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto”.
Steffy y Maurer (1998), mencionan por su parte, que los individuos se diferencian en el tipo y en
el nivel de los conocimientos que poseen, así como por sus habilidades cognoscitivas. De este
modo, los puestos de las organizaciones presentan diferentes perfiles en los que, como
consecuencia, se establecen diferencias en las contribuciones individuales.
El capital humano puede compartirse sin que se agote y posee recursos que le confieren la
consideración de activo estratégico, ya que puede ser valioso, escaso, inimitable y no sustituible.
No obstante, el que una organización cuente con recursos humanos valiosos y escasos, no
significa que logre una ventaja competitiva sostenible, se necesita una dirección adecuada, en
el sentido que la capacidad superior de la organización que supone la integración estratégica
de las actividades, funciones y procesos de recursos humanos realizados para atraer,
desarrollar y mantenerlos le permitan alcanzar sus objetivos (Saá y García, 2000).
Así, el sistema de dirección de recursos humanos constituye la fuente de las capacidades
organizativas en la medida que permite el aprendizaje organizativo y el aprovechamiento de
nuevas oportunidades (Ulrich y Lake, 1990) y posibilita el desarrollo de un amplio rango de
capacidades humanas -conocimiento, habilidades, flexibilidad - y actitudes tales como la
motivación y el compromiso para facilitar, tanto la implantación de la estrategia, como el cambio
estratégico.
Debe resaltarse entonces, que el creciente grado de complejidad e incertidumbre del entorno
en el que se desempeñan las organizaciones ha potenciado la importancia del hombre y de su
dirección (Gómez Balkin y Crady, 1998). Esta situación ha creado la necesidad de que la gestión
de recursos humanos evolucione; siendo determinada dicha evolución por la concepción de
“hombre” que ha ido teniendo la humanidad.
Liquidano (2006), presenta una descripción de las fases por las que ha pasado la gestión de
recursos humanos:
1. Administrativa: Se extiende aproximadamente desde principios del siglo XX hasta
los años sesenta. Se refiere a la GRH en una organización donde el administrador
concibe al individuo como un ser racional y económico; dirige al personal de la
organización hacia la producción; valora o percibe al personal como un costo que se
requiere minimizar; su relación laboral es a través de controles de recompensas y
castigos; además, las prácticas que realiza son predominantemente: reclutamiento,
selección, contratación y despido, adiestramiento, administración de sueldos y
salarios, relaciones laborales, registros y controles administrativos.
2. Gestión: Se ubica entre los años sesenta y ochenta del siglo pasado y constituye
una ruptura con la fase anterior. Es la GRH en una organización donde el
administrador concibe al individuo como ser social; dirige al personal hacia la
satisfacción de sus necesidades sociales y psicológicas; valora o percibe al personal
como un costo a minimizar, pero con acciones de carácter proactivo (con iniciativa,
responsables de su vida), con una relación laboral hacia los factores retributivos y
psicológicos.
3. Desarrollo: Se da a partir de los años ochenta y es en esta década cuando se
empieza a reconocer que las personas y la forma en que se las dirige influyen en los
resultados de la organización. Es una GRH donde el administrador concibe al individuo
como personas que se auto-realizan; dirige al personal hacia la eficiencia de la
organización; valora al personal como el elemento determinante para el desarrollo de
la organización y un recurso a optimizar con relaciones laborales a través de la
motivación y estímulos al rendimiento; asimismo, las prácticas que se realizan además
de las anteriores son predominantemente: planeación de vida y carrera, criterios de
promoción, higiene y seguridad, evaluación del desempeño, planeación de recursos
humanos, índices de rotación y ausentismo, responsabilidad social.
4. Estratégica: Casi de forma paralela a la aparición del concepto de Dirección de
Recursos Humanos (DRH), surge el de Gestión Estratégica de Recursos Humanos
(GERH). Su mayor desarrollo se da en los años noventa. Estos conceptos comparten
su orientación estratégica, racionalidad y objetivos. Se refiere a la GERH en una
organización donde el administrador concibe al individuo como personas dinámicas y
capaces de evolucionar a través de nuevos conocimientos y experiencias; dirige al
personal hacia la estrategia de la organización, lo valora y percibe como un recurso a
optimizar y factor determinante para la mejora de la posición competitiva de la
organización, con relaciones laborales hacia el cumplimiento de los objetivos con base
en la estrategia de la organización; asimismo, las prácticas que realiza, además de las
anteriores, son predominantemente: procedimiento de quejas, planeación estratégica
de RH, controles estratégicos, administración internacional de RH y programas de
calidad.
5. Por competencias: Administración de competencias del capital humano en una
organización donde el administrador concibe al individuo como personas que poseen
características de desempeño superior; dirige al personal hacia la identificación,
descripción y desarrollo de competencias individuales para impulsar el nivel de
excelencia hacia los resultados; valora y percibe al personal como el que da
mantenimiento a la ventaja competitiva de la organización por las competencias que
posee con relaciones laborales hacia el desarrollo, evaluación y certificación de las
competencias en el trabajo y para el trabajo; además realiza todas las prácticas
anteriores pero su enfoque es hacia el desarrollo, evaluación y certificación de
competencias para mantener la ventaja competitiva e incrementar la productividad.
6. Del conocimiento: Administración del conocimiento del talento humano en una
organización donde el administrador concibe al individuo como el talento clave para la
organización; dirige al personal hacia el aprendizaje, retención y motivación del
conocimiento del personal; percibe y valora al personal en cuanto a su talento y
conocimiento; integra el capital humano y social de la organización con relaciones
laborales adoptando las mejores prácticas de la GRH para retener y motivar el
conocimiento de los trabajadores, por lo que realiza predominantemente todas las
prácticas anteriores hacia el enfoque mencionado.
Esta evolución y cambio ha exigido que la gestión de recursos humanos sea capaz de
desarrollar estrategias y recursos humanos coherentes entre sí, ajustados a la estrategia
organizacional, al entorno, así como a las capacidades y a las características peculiares de la
organización. En relación con lo anterior, Liquidano (2006) ha identificado veintiocho prácticas
de gestión de recursos humanos que cada vez se han vuelto más complejas en su aplicación:
Tabla 1. Prácticas de la Gestión de Recursos Humanos
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Tomada de Harper y Lynch (1992) Estrategia Empresarial. Editorial El ateneo Buenos Aires, Argentina
El subsistema organizativo es la base del sistema de GRH y tiene como objetivo fundamental
garantizar la infraestructura que permita el funcionamiento y la dirección del sistema, su
planificación, organización, ejecución y control.
El subsistema de selección y desarrollo tiene como objetivo lograr que la organización cuente
con el personal idóneo para alcanzar las metas de la organización. En este subsistema se
incluye el proceso de selección de personal abarcando las actividades de reclutamiento,
selección, incorporación y seguimiento, como vía para proveer a la organización de los recursos
humanos necesarios, pero una vez seleccionados e integrados a la organización, estos no
permanecen estáticos, sino que deben superarse, formarse, desarrollarse, y además deben
existir mecanismos de evaluación y control para regular el desarrollo y el funcionamiento del
sistema.
Entre los aspectos de carácter técnico-organizativo y los socios psicológicos, el proceso de
reclutamiento, selección, formación, evaluación y desarrollo de personal, actúa con un carácter
de puente, conjugando las características y exigencias de los cargos y ocupaciones con las
características del hombre y sus interrelaciones, determinando el clima socio psicológico en la
organización.
En la mayoría de los modelos de gestión de recursos humanos existentes se hace énfasis en
las tecnologías, procesos y funciones y se omite o se enfoca indirectamente o de forma
fragmentada al principal sujeto y objeto: el hombre y sus interrelaciones, que integran el
subsistema social. Este subsistema se puede considerar el más dinámico y a la vez constituye
el centro de la gestión de recursos humanos, y es un producto de la interrelación entre la
organización, las políticas, las normativas y los métodos con las personas.
El subsistema social está integrado por ser humano concreto que desarrolla la actividad, las
agrupaciones sociales que se producen en la organización y que crean una determinada
dinámica, la comunicación que se establece, las relaciones interpersonales, los estilos de
liderazgo, la motivación laboral, las actitudes, la satisfacción de los trabajadores y, en definitiva,
el clima sociolaboral que se genera en la organización.
Tomada en Chiavenato (2000). Gestión del Talento Humano Ed. Pretince Hall Bogota, Colombia
Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los recursos humanos son captados,
aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. Además, son
situacionales, es decir, varían de acuerdo con la situación y dependen de factores ambientales,
organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son extraordinariamente variables y el hecho de
que uno de ellos cambie en una dirección no significa que los demás cambien también
exactamente en la misma dirección y en la misma medida.
El autor plantea la necesidad de establecer para cada subsistema políticas definidas que
condicionen el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de recursos humanos.
CONCLUSIÓN
El tema de la Gestión de los Recursos Humanos es cada vez más apasionante y multi variable.
Difícilmente puede agotarse con el desarrollo de un capítulo, ya que hablar del hombre y su
trabajo dentro de las organizaciones en la época actual implica tener presente la evolución
constante que ha sufrido y que seguirá dándose en un mundo en constante cambio.
Afortunadamente, los cambios se han dado en el sentido positivo de valorar las capacidades y
talentos, de respetar la naturaleza humana, su diversidad y el ambiente en que se desarrolla.
Todos los autores consultados, coinciden en que el hombre no es sólo un recurso más dentro
de las organizaciones, sino el único capaz de conducirlas al éxito y competitividad. Un recurso
que hay que optimizar a partir de una visión renovada y dinámica, en la que se oriente y afirme
una verdadera interacción entre lo social y lo económico. Incluso, hay autores que califican su
rol como socio-estratégico (Ballivián y Gonzáles) y esto debido a que no se puede hablar del
trabajo sin relacionarlo directamente con el hombre, quien es el principal sujeto, actor y
beneficiario de cualquier actividad.
De este modo, un mayor conocimiento del trabajador ayuda a clarificar las variables asociadas
con su desempeño, es así como, por ejemplo, se afirma que el desempeño debe ser
interpretado desde la perspectiva cultural para poder utilizar adecuadamente las prácticas de
recursos humanos (Elvira y Dávila, 2005). Los modelos descritos aquí tienen diferentes rasgos
que son resaltados según la perspectiva de cada investigador, esto los lleva a enfatizar distintos
factores como: el carácter estratégico, la auditoria, las políticas o el entorno.
Debe decirse que todos los modelos son valiosos, pero que deben tomarse solamente como
una base. Lo que determinará su aplicación y utilidad será el análisis de la organización
específica, esto con el objetivo de iniciarla con un determinado modelo o con el de lograr
cambios a partir de la aplicación de un paradigma de recursos humanos distinto al que ha
empleado hasta un determinado momento.
Existen tareas aún pendientes en el sentido de que la GRH todavía no es una de las principales
preocupaciones estratégicas de la alta dirección. Lo afirmación anterior está respaldada por
estudios como los de Rodríguez y Gómez (2001), cuyos resultados sugieren que en América
Latina “…estamos aún lejos de una cultura en el tema de los recursos humanos que se acerque
a las necesidades de hoy y a los planteamientos de los pensadores en esta materia”.
Al cambiar esta situación, será más probable conseguir que las organizaciones puedan competir
en un entorno cada vez más global, asimismo, cobrará mayor importancia la ética y los valores
que definen y determinan al hombre como persona.
Otras variables relacionadas con la GRH que han emergido y que deben ser mayormente
estudiadas en América Latina son, entre otras: la flexibilidad en las relaciones laborales, la
cultura organizacional, puestos polivalentes, inestabilidad en el empleo, autoformación,
subcontratación, nuevo sindicalismo, automotivación.
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http://www.gestiopolis.com/nuevos-modelos-de-gestion-de-recursos-humanos/
Ballivián, R. y Gonzáles, C. Extraído de http://www.gestiopolis.com Licencia Creative
Commons: http://creativecommons.org/licenses/by.nc-sa/2.5/deed.es. Consultado el 20 de julio
de 2007
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en abril de 2004.
[a]
Profesores investigadores de la Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa.