LUIZ EDUARDO CAMOLEZI RAFAEL CAMPOS

AUMENTO DE EFICIÊNCIA EM UMA LINHA DE INSETICIDAS ATRAVÉS DAS

ANÁLISES DAS PERDAS: estudo de caso em uma indústria química no Pólo
Industrial de Manaus

Trabalho de conclusão apresentado à

Coordenação de Pós Graduação, Extensão e
Idiomas – CPEXI, da Faculdade Fucapi (Instituto
de Ensino Superior Fucapi), como requisito parcial
para obtenção do Título de Especialista em Lean
Manufacturing.

MANAUS
2015
 LUIZ EDUARDO CAMOLEZI RAFAEL CAMPOS

AUMENTO DE EFICIÊNCIA EM UMA LINHA DE INSETICIDAS ATRAVÉS DAS

ANÁLISES DAS PERDAS: estudo de caso em uma indústria química no Pólo
Industrial de Manaus

Trabalho de conclusão apresentado à Coordenação de Pós Graduação, Extensão e

Idiomas – CPEXI, da Faculdade Fucapi (Instituto de Ensino Superior Fucapi), como
requisito parcial para obtenção do Título de Especialista em Lean Manufacturing.

Aprovado em: 05/02/2015, por:

_____________________________________
Prof. Ricardo Sarmento Costa, Dr.
Trilha da Inovação
Orientador

_____________________________________
Prof. Leandro Schoemer Jardim, Esp.
Trilha da Inovação
Examinador

_____________________________________
Prof. Sandro de Azevedo Santos, Esp.
Trilha da Inovação
Examinador

MANAUS
2015
 DEDICATÓRIA

Dedico primeiramente à Deus e a

memória de minha mãe Angela
 AGRADECIMENTO

Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado a oportunidade de estar hoje

com saúde elaborando este trabalho de conclusão de curso, em seguida a memória
de minha mãe que hoje habita o reino de Deus. E a toda minha família, Helena,
Júnior e meu pai José Eudes. Especial para meu cunhado Felippe Delgado, e não
posso me esquecer da minha adorável namorada Nayane.
 RESUMO

A competitividade global tem tornado cada vez mais desafiador a manutenção da

lucratividade das grandes companhias, assim torna-se necessário cada vez mais
buscar a redução dos desperdícios, aumento da disponibilidade e confiabilidade dos
equipamentos e aumento na satisfação so clientes. O presente trabalho de
conclusão do curso de MBA em Engenharia de Produção com enfase em Lean
Manufacturing teve como objetivo identificar as contribuições da aplicação da
metodologia de Gestão Autônoma em uma linha de produção de inseticidas que
trabalha durante 3 turnos (24 horas por dia) no polo industrial de Manaus, por meio
de resultados alcançados em qualidade, produtividade e disponibilidade dos
equipamentos. A empresa em estudo, com a necessidade de reduzir custos e
aumentar a competitividade encontrou com solução a metodoligia da Gestão
Autonôma, e então iniciou o processo escolhendo a linha piloto e em seguinda em
toda a área fabril obtendo resultados de aumento de produtividade, redução do
número de reclamações de clientes, quebras de equipamentos e redução de
pequenas paradas. Demonstrando a relação entre as mudanças de comportamento
dos operadores, atividades diárias de manutenção e retorno do equipamento as
condições básicas gerando a melhoria no resultado de OEE da linha. Com a
aplicação da metodologia observou-se que os operadores tornaram-se mais
engajados e o percentual de análise e solução de problemas aumento e se tornou
cada vez mais consistente. Nota-se que com a aplicação da Gestão Autônoma surge
como solução para os resultados financeiros das empresas ligados ao aumento do
OEE, redução das horas trabalhadas, redução das quebras do equipamento.

Palavras-chave: TPM. Melhoria. Manutenção. Condições básicas. Treinamento.

....
 ABSTRACT

The global competitiveness has become increasingly challenging to maintain

profitability of large companies, so it becomes necessary increasingly seeking to
reduce waste, increase the availability and reliability of the equipment and customer
satisfaction are increased. The final MBA project course in Production Engineering
with emphasis on Lean Manufacturing aimed to identify the contributions of
application of Autonomous Management methodology in a pest control production
line that works for 3 shifts (24 hours) in industrial center of Manaus, through
achievements in quality, productivity and equipment availability. The company under
study, with the need to reduce costs and increase competitiveness met solution
methodology of autonomous management, and then began the process by choosing
the pilot line and in the following section throughout the manufacturing area getting
increased productivity results, reduced number of customer complaints, equipment
failures and reduce minor stops. Showing the relation between the behavior change
of operators, maintenance of daily activities and return the equipment generating the
basic conditions results in improved OEE line. With the application of the
methodology, it was observed that the operators become more engaged and the
percentage of increase in analysis and troubleshooting, and became increasingly
more consistent. It was observed that with the application of Autonomous
Management come up as a solution to the financial results of the companies linked to
increased OEE, reduction of the working hours and equipment failures.

Palavras-chave: TPM. Improvement. Maintenance. Basic Condiction. Training.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Diagrama Causa-Efeito para Canhão do datador sujo.............................. 16

Figura 2 - Diagrama Causa-Efeito para Sobrecarga no pegador de Pavio ............... 16
Figura 3 - Pirâmide TPS ............................................................................................ 20
Figura 4 – Plano de Ação Projeto de Melhoria Linha de Inseticidas. ........................ 28
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Gráfico de OEE Linha XXX, período Abr – Jun / 2014 ............................ 11
Gráfico 2 - Pareto Principais Paradas Abril – Junho/2014......................................... 15
Gráfico 3 - Pareto Principais Pequenas Paradas Julho – Setembro/2014 ................ 31
Gráfico 4 – Gráfica de OEE Linha de Inseticidas no período de Abril – Setembro /
2014. ......................................................................................................................... 32
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 10
1.1. MOTIVAÇÃO .................................................................................................... 10
1.2. OBJETIVOS ...................................................................................................... 11
1.3. METODOLOGIA ............................................................................................... 12

2. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL ...................................................................... 14

2.1. A EMPRESA ..................................................................................................... 14
2.2. CARACTERIZAÇÃO DA ÁREA ESTUDADA .................................................. 14
2.3. SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA .......................................................................... 14

3. REFERENCIAS TEÓRICAS ................................................................................ 18

4. MELHORIA REALIZADA (OU PROPOSTA) ...................................................... 28

5. AVALIAÇÃO DOS IMPACTOS E DESDOBRAMENTOS ................................... 31

6. CONCLUSÃO ...................................................................................................... 34

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 35
 10

1. INTRODUÇÃO

1.1. Motivação

Com a globolização a busca por vantagens competitivas é cada vez maior e

faz com que organizações necessitem de ganhos e reduções de custos. Exemplo
desta competitiidade, no segmento de odorizadores de ar, inseticidas e limpeza de
banheiro possui 4 grandes empresas concorrendo entre si pelo mercado mundial.
Cada grande organização precisa se reinventar a cada mês visando alcançar todos
os desejos de seus consumidores.
O mercado de inseticidas é muito concorrido e possui um período de 6 meses
no Brasil, assim as empresas investem todas suas energias e duelam para alcançar
o maior número de vendas possíveis atendendo todas as necessidades e desejos
dos consumidores.
Em relação aos produtos de odorizadores de ar é necessário investir esforços
para o desenvolvimento de novas fragancias seguindo as tendencias e vontades de
cada público consumidor. A lucratividade das empresas hoje tem girado em torno de
10 a 15% de acordo com cada faixa de produtos comercializada. Hoje a empresa
estudada ocupada o terceiro lugar no mercado.
Com a alta competitividade entre as organizações, a uma das principais
vairáveisque pode ser trabalhada visando o aumento da lucratividade é relacionada
aos custos e despesas. Dessa maneira, ao analisarmos como chegar na redução de
custos em uma linha de produção é preciso se tornar mais produtivo, para isso é
necessário produzir mais com menos.
Os produtos mudam cada vez mais rápidos, as necessidades de mercado
modificam e há uma competição cada vez maior por menores custos entre as
empresas e produtos. Dessa forma, há uma busca cada vez maior por agilidade,
flexibilidade e qualidade na concepção e fabricação de produtos.
Este trabalho foi elaborado diante da necessidade de aumento de
produtividade de uma linha de inseticidas no Polo Industrial de Manaus visando
alcançar uma eficiência na linha a nível World Class (85%), escolheu-se trabalhar
com a Metodologia da Manutenção Produtiva Total (MPT).
 11

Quando se trata de Manutença Produtiva Total (MPT) seu ponto chave é o

elo entre manutenção e produção. O foco é que os operadores consigam se
desenvolver em habilidades de manutenção, desta maneira operadores passam a
participar das manutenções dando suporte para as atividades técnicas realizadas
(WYREBSKI,1997). É importante minimizar os custos e evitar desperdícios, para
isso uma forma de olhar a manutenção autônoma e suas vantagens é a
possibilidade de obter indicadores de desempenho de produtividade, performance,
manutenção e qualidade, compará-los a um referencial e buscar metas tangíveis.
A produtividade é uma das principais razões para implantação de nova
tecnologia em qualquer organização até como a aplicação do TPM, mas para o pilar
de gestão autônoma o fator principal é tornar o operador capaz de detectar
anomalias em seu equipamento, analisar as falhas e encontrar as causas raiz e
elaborar procedimentos, precisa-se ter uma abordagem estruturada e clara.
Utilizando fatores de correção que refletem a posição dos funcionários, motivação e
nível de supervisão e a coleta de provas que comprovem seus cálculos e garantir a
estima exata do retorno de produtividade.
A linha de produção estuda possui uma diferença de eficiência no período de
3 meses de 24% de OEE, isto é a meta da OEE da linha era da 85% e seus
resultados não passam de 61%.de acordo com a gráfico 1 Isto é, o valor dessa
perda relacionada monetariamente significava anualmente uma perda de R$:
576.000,00 (quinhentos e sessenta e seis mil reais)
Gráfico 1 – Gráfico de OEE Linha XXX, período Abr – Jun/ 2014

Fonte: Própria autoria,2015.

 12

1.2. OBJETIVOS

Este trabalho terá como objetivo geral o aumento da eficiência de uma linha
de produção de 59% para 85% de OEE seguindo a linha de trabalho: analisando
todas as perdas da linha, realizando uma extratificação das perdas. A partir do
levantamento de todas as perdas faz-se necessário elaborar um plano de ação onde
deverá ser utilizado o conceito de LEAN/MPT focando nas reduções destas perdas.a
partir da aplicação de conceitos Lean e MPT. Como objetivos específicos têm-se:
levantar os indicadores de desempenho da linha antes de aplicar os conceitos os
indicadores necessários serão de OEE e pequenas paradas da linda visando
encontrar os principais modos de falha da linha , aplicar os conceitos realizando
treinamentos específicos visando acabar com GAP’s existentes e levantar os
indicadores de desempenho da linha depois de aplicar a metodologia.

1.3. METODOLOGIA

A metodologia aplicada neste trabalho é baseada no tipo de pesquisa

chamado Estudo de Caso. Neste trabalho quanto aos seus fins pode ser classificado
como explicativo, quanto aos meios pode ser considerado um estudo de caso e
investigação (VERGARA, 2000), em virtude de o trabalho estar apresentando como
foi desenvolvida e aplicada a metodologia de MPT.
De acordo com Yin (2001), entende-se que o estudo de caso é uma
inquirição empírica por onde se investiga um fenômeno dentro de seu contexto real,
diante de comportamentos relevantes que não podem ser manipulados e apenas é
possível observa-los e analisa-los.
No presente estudo, houve visitas in locu, coleta de dados a partir do arquivo
de gerenciamento de produção diário da linha e preparando relatórios do mês de
Abril a Outubro de 2014, com participantes: do planejamento, manufatura,
engenharia e gerencia, no total foram 10 participantes repassando informações de
suas áreas com a finalidade do levantamento de dados de produção e impactos que
poderiam estar ocorrendo na produtividade da linha. Com a participação dos líderes
da linha e técnicos foram realizados controles de produção na linha, levantamentos
das atividades de cada posto de trabalho e controle de pequenas paradas na linha.
 13

Com os dados, efetuou-se uma análise crítica dos resultados das principais paradas
da linha e declarou-se necessário a aplicação da metodologia na linha visando o
aumento e estabilidade do OEE da linha.
Para tanto, a solução visando o aumento do OEE da linha foi-se aplicando a
metodologia de Lean Manufacturing e MPT, focando na implantação do passo 1 que
tem como objetivo retornar o equipamento as condições básicas de trabalho,
trabalhando com ferramentas de Lean tais como análise de causa raiz e Setup
rápido.
 14

2. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

2.1. A EMPRESA

O estudo de caso desenvolvido se realiza numa empresa multinacional do

setor de Químico localizado no polo Industrial de Manaus. Hoje a empresa tem como
foco na produção na área de odorizadores de ar, repelentes, inseticidas, limpeza em
geral e blocos sanitários.
Atualmente a fábrica de Manaus possui cerca de 26 linhas de produção,
empregando uma faixa de 200 pessoas distribuídas em 3 turnos de produção. Na
planta de Manaus são produzidos odorizadores de ar, inseticidas, repelentes, blocos
sanitários e ceras automotivas.
O trabalho de melhoria foi desenvolvido em uma linha de produtos
inseticidades com a implementação do Lean concluída e a partir das aplicações das
ferramentas Lean observou-se a necessidade de aplicação de ferramentas mais
complexas visando alcançar a excelência de eficiência, desenvolvimento e
capacitação dos operadores.

2.2. CARACTERIZAÇÃO DA ÁREA ESTUDADA

Este trabalho irá atuar diante de um GAP de OEE de aproximadamente 20%

em uma linha prioritária da planta na área de inseticidas. Assim fez-se necessário
levantar inicialmente as principais perdas, para que fosse possivel gerar um plano de
ação.

2.3. SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA

Para iniciar o estudo das aplicações de melhorias foi importante à elaboração

de um plano mestre de implantação na planta utilizando uma priorização entre quais
linhas seriam pilotos. Esta priorização deu-se a partir primeiramente respondendo
qual seria a linha prioritária da fábrica e em seguida todos os equipamentos com
criticidade “A”, nos aspectos de quebras, riscos de acidentes e problemas de
qualidade.
 15

Além disse a linha escolhida possuía uma demanda de mercado maior que
sua capacidade de produção, assim fez-se necessário aprofundar a análise de
perdas visando aumentar a capacidade atual. Estudada tinha problemas envolvendo
várias áreas e inicialmente foi preciso criar um sistema de coleta de dados, com o
objetivo de gerar dados e no próximo realizar uma análise detalhada de cada perda.
Para tanto foi preciso reunir-se com todos os operadores da máquina visando
entender a realidade da linha e criar um sistema de coleta de dados adequada para
a situação.
Com o cenário de paradas da linha levantando foram iniciadas as coletas de
dados que perdurou de abril a junho de 2014 conforme gráfico 2. Onde foi possível
encontrar os principais modos de falhas que impactavam no resultado da linha.
Gráfico 2 – Pareto Principais Paradas Abr – Jun/2014

Fonte: Própria autoria,2015.

O levantamento das paradas foi realizado durante os 3 meses em todos os

turnos de produção, totalizando 200 paradas no período. Todas as paradas foram
identificadas pelos operadores da linha e registradas em um formulário físico que no
final de cada turno eram lançadas em um arquivo eletrônico.
Diante do resultado consolidado de todas as paradas da linha no período de
três meses foi possível verificar que existem 2 modos de falha na linha que
impactaram em 72% o total de paradas na linha os modos de falhas são: canhão do
datador sujo e sobrecarga no pegador de pavio.
Identificando as principais paradas na linha verificou-se que atacando 2 dos
maiores modos de falhas na linha iriam se reduzir em 72% as paradas na linha e
 16

alcançando o objetivo de ganho na eficiência. Com a identificação das paradas o

time de gestão reuniu-se com o time de produção para levantar as principais causas
das paradas, assim foram elaborados 2 diagramas de causa-efeito conforme a figura
03 e 04.
Com o cenário de paradas da linha levantando foram iniciadas as coletas de
dados que perdurou de abril a junho de 2014 conforme figura 1. Onde foi possível
encontrar os principais modos de falhas que impactavam no resultado da linha.
Figura 1 – Diagrama Causa-Efeito para Canhão do datador sujo

Fonte: Própria autoria,2015.

A partir de um brainstorning realizado com todos os envolvidos foi possível

levantar as principais causas que geram a parada de linha por canhão do datador
sujo que foram: falta de um método padrão de limpeza e mão-de-obra onde os
operadores não capacidades/treinados para corrigir e identificar as falhas.

Figura 2 - Diagrama Causa-Efeito para Sobrecarga no pegador de Pavio

Fonte: Própria autoria,2015.

 17

Novamento após uma análise com brainstorning foram levantandos vários

pontos que poderiam ser causadores da sobrecarga no pegador de pavio, no
entanto 2 foram levantadas como causas diretas das falhas: um método padrão de
inspeção do sistema e a máquina estar fora das condições básicas de
funcionamento.
Assim com todos as análises realizadas foi possível criar um cenário das
condições da máquina, os problemas de maior impacto e entender as principais
causas que estavam gerando a perda de eficiencia do equipamento.
 18

3. REFERENCIAS TEÓRICAS

Nesta parte do relatório final serão descritos diversos conceitos, que serviram
de base para o desenvolvimento do estudo de caso. Os mesmos ajudam a
compreender e refletir sobre as outras etapas do processo, ferramentas utilizadas e
a metodologia utilizada em sua realização.
Para enfatizar o presente estudo, foram abordados assuntos como Lean
Manufacturing e filosofia Just in Time, Administração da Produção, Gestão da
Qualidade Total e conceitos de aplicação da Manutenção Produtiva Total focada no
pilar de gestão autônoma.

3.1. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Tema importante e primário no estudo de Engenharia de Produção a

administração da produção é tratada, de uma maneira geral a administração da
produção trata como todas as organizações fazem para produzir seus bens e
serviços. Sendo assim a administração da produção é uma atividade junto com a
origem do homem, porém seus estudos e analises iniciaram com a revolução
industrial.
A administração de produção possui várias áreas de atuação, de onde não
são possíveis serem vistos separadamente. No quesito da administração de
produção existem três importantes conceitos: o conceito de organizações, de
administração e de atividades de produção. (GRAEML,2007)
Também é possível observar que os conhecimentos desenvolvidos por
Taylor, Ford e Sloan geraram avanços prévios, desde o inicio do século XX, para a
produtividade da produção como a produção em escala e a especialização do
trabalho. (LACERDA, 2007).
A empresa japonesa Toyota em busca de uma forma alternativa da produção
em massa visando gerenciar melhor seu sistema de produção. Em função do
ambiente competitivo, social e econômico do pós-Segunda Guerra Mundial, para o
Japão e boa parte dos países europeus, o sistema de produção em massa também
não eram propícios. Nasce assim, a “produção enxuta”, que envolvia gestão de
equipamentos flexíveis para produzir uma enorme variedade de produtos em
pequenos volumes.
 19

Entretanto, são necessários o suporte de algumas ferramentas para que o

sistema funcione tais como, o just-in-time, a automação, a polivalência dos
trabalhadores, o defeito zero, a produção em pequenos lotes, entre outros,
passaram a tomar parte de uma nova estrutura. (GONSALEZ, 2008). O processo de
administração da produção controla a entrada de informação ou produtos (input),
gerencia o processamento e a saída do processo (output). Tendo a responsabilidade
de controlar, gerenciar e otimizar todo o fluxo visando ter um processo balanceado e
sem perdas.

3.2. LEAN MANUFACTURTING

Antes de se tratar dos temas do Lean é importante saber sua origem. Essa
história pode ser iniciada em 1908, quando Henry Ford inicia a produção de um
carro onde todos podem utilizar sem dificuldades. Para Ford, era possível produzir
qualquer veículo que fosse da cor preta. Seu modelo de produção empurrada onde
seus operadores ficavam em seus postos de trabalho e o veículo se movimentava
em esteiras cada operador era responsável por um único componente do veiculo
(WORMACK, 2000).
Os anos se passaram, quando ao termino da segunda guerra mundial o
Japão encontrava-se destruído e necessitava se reconstruir. Suas indústrias
estavam atrasadas tecnologicamente, não havia recursos de matéria-prima e mão-
de-obra. Assim em 1950, um engenheiro da então desconhecida Toyota realiza sua
primeira visita as indústrias automobilísticas americanas visando aprender um pouco
do processo.
Eiji Toyoda percebeu que apenas copiar o sistema americano para o Japão
não seria possível, pois teria que enfrentar desafios como um mercado interno
pequeno, mão-de-obra cada vez mais exigente em termos de regalais, economia
devastada pela guerra e sem capital disponível para investimentos. Em virtude de
tudo isso e verificando a necessidade de se tornar mais competitiva ou estaria
fadada a falência que a empresa iniciou a desenvolver seu próprio sistema de
gestão da produção chamado por Toyota Production System (TPS).
Segundo observações de Taichii Ohno existiam duas falhas crucias ao
sistema americano de produção eles eram: a produção de componentes em grandes
 20

lotes, e a incapacidade de atender as preferencias dos clientes com a falta de

flexibilidade do processo (OHNO, 1997).
O TPS baseia-se na eliminação dos desperdícios e orientação para o cliente e
todas suas necessidades (PINTO, 2006). E é regido por dois princípios básicos : o
Just in time onde a empresa deverá produzir apenas o que é necessário evitando os
desperdícios e Jidoka ferramenta onde qualquer problema de produção seja
imediatamente evidenciado e a produção seja parada (OHNO, 1997).
Figura 3 – Pirâmide TPS

Fonte: PINTO,2006

A figura 01 explica a estrutura do TPS, onde a base deve ser formada por
uma estabilidade de processos e processos uniformes. O TPS deverá ser
sustentado pelos dois grandes pilares do Just in time e Jidoka, e com o trabalho em
equipe e redução sendo realizados de certo que os objetivos de melhoria contínua
será alcançado.
O termo lean derivou a partir dos conceitos do TPS a partir dos americanos
seguindo o objetivo de redução dos desperdícios ligado a redução das gorduras da
organização (WORMACK, 2000).
 21

3.3. INDICADOR DE EFICIÊNCIA

Com a aplicação do Lean e TPM é importante possuir indicadores que

possam mensurar o resultados alcançados, se tratando do TPM o indicar
responsável deste controle será o overall equipament effectivenss (OEE). Este
indicar permite que as empresas analisem as reais condições da utilização de seu
maquinário (NAKAJIMA, 1989).
O indicador do OEE é considerado uma métrica simples, clara e global onde
os gerentes tem facilidade de ter dados agregados e sem complexidades
detalhadas. Ao contrario do que parece, o OEE não é um indicador somente de nível
operacional, em virtude de possuir informações importantes relacionadas a
capacidade produtiva e a quais perdas estão impactando no seu resultado
(PALMEIRA & TENORIO, 2002).
O indicador de OEE possui uma visão tri-dimensional, pois possui uma vértice
para a disponibilidade do equipamento, produtividade e outra para qualidade. A
partir destes três vértices que é encontrada a eficiência do equipamento (SLACK,
2010).
A disponibilidade será encontrada a partir da divisão entre o tempo real de
operação pelo tempo programado, sendo:

Disponibilidade = Tempo real de operação / Tempo programado

A produtividade do equipamento será encontrada a partir da divisão entre a

produção real dividida pelo valor total nominal do equipamento, sendo:

Produtividade = Produção real / Produção teórica (nominal)

E a qualidade será calculada a partir da quantidade de produtos bons

produzidos divida pela quantidade total de produtos produzidos, sendo:

Qualidade = Quantidade de produtos bons / Quantidade total produzida

A multiplicação entre o resultado de disponibilidade, produtividade e qualidade

será igual ao OEE do equipamento, sendo:
 22

OEE = Disponibilidade x Produtividade x Qualidade

Diante de estudos foram possíveis listar seis grandes perdas relacionadas ao

equipamento que interagem entre a disponibilidade, produtividade e qualidade do
equipamento (NAKAJIMA, 1989)
As grandes perdas relacionadas a disponibilidade do equipamento serão:
quebra do equipamento e setup. Na produtividade do equipamento serão: pequenas
paradas e queda de velocidade Para qualidade serão: produtos defeituosos e
quedas de rendimento.

3.4. FERRAMENTAS DO 5´S

A ferramenta do 5´s surgiu no Japão e tem como motivo básico motivar as

pessoas para que organizem seu local de trabalho guiando-se em cinco sensos
básicos. Todas as metodologias de melhoria continua tem como base de
implantação a ferramenta de 5´s (OSADA, 1992)
Os cinco sensos são: Seiri (seleção) este primeiro s é responsável em
eliminar o que não é necessário e só deve ficar próximo aquilo que é necessário.
Seiton (identificação) neste momento deverá ser identificado tudo e assim é possível
encontrar os objetos com facilidade. Seiso (limpeza) agora que tudo está identificado
e priorizado agora realiza-se uma limpeza visando inspecionar e encontrar
anormalidades. Seiketsu (padronizar) é preciso criar meios que todos cumpram com
os 3´s anteriores e o quinto s é o shitsuke (disciplina) fazer com que os 4s anteriores
sejam mantidos a longo prazo. (OLIVEIRA, 2007)
Para que a implementação seja bem sucedida é importante que haja uma
participação de todas as áreas. Além disso, é inevitável que haja a participação e
influencia da alta administração, assim a influencia sobre os outros será maior e fará
com que todos acreditem na ferramenta.

3.5. DEFINIÇÃO DE MANUNTEÇÃO

Com a competitividade cada vez mais acirrada entre as empresas no mundo

se torna cada vez mais necessário buscar soluções de redução de custo e aumento
 23

de produtividade. Assim buscam que seus departamentos de manutenção se tornem

cada vez mais fortes e evitem as quebras dos equipamentos analisando todas as
causas raízes (BIN, 2005).
Manutenção não é somente realizar a troca de algo que quebrou e sim é
necessário realizar investigações visando entender o motivo da quebra.
É possível entender que, a manutenção seja um processo intermediário que
jamais se cessa, em virtude que deve ser adaptada entre todas as partes e fator
importante é que o gerenciamento de manutenção deve estar ligado com a realidade
da empresa (MACEDO, MARÇAL e PILATTI, 2007).

3.5.1. Tipos de Manutenção

Existem diferentes tipos de classificação de manutenção porém basicamente

são seis : Corretiva, Preditiva, Preventiva, Detectiva e Engenharia da Manutenção
(KARDEC & XAVIER, 2009).

3.5.1.1.Manutenção corretiva

A manutenção corretiva foi a primeira forma de manutenção aplicada as

empresas onde se esperava ocorrer uma quebra para que se fizesse o reparo do
equipamento (BRANCO FILHO, 2008).
Esta forma de manutenção é caracterizada pela atuação das equipes de
manutenção após o fato já ter ocorrido, assim não existe tempo para preparo ou
planejamento de quando executar o reparo (CASTELLA, 2001).
A manutenção corretiva tem altos custos ligados a falhas inesperadas que
devem gerar paradas na produção. Com a espera da falha existe também uma
insegurança na questão de quanto tempo será necessário para realizar o reparo.

3.5.1.2. Manutenção Preditiva

A manutenção preditiva, também pode ser conhecida por manutenção sob

condição ou manutenção com base no estado da máquina. Assim está manutenção
fica baseada em realizar inspeções e verificar o estado da máquina, visando desta
 24

maneira reduzir os números de quebras em virtude de se estar prevenindo a quebra

(PINTO, 2006).
Pode também ser considerada uma técnica que prediz baseado em
diagnósticos realizados no equipamento, e a partir das observações se planeja
ações da manutenção.
Com a realização das inspeções junto ao equipamento quando se nota o
desgaste e a perda da condição básica do equipamento é tomado uma ação de
intervenção no equipamento. Assim desta forma existe a possibilidade da
manutenção conseguir se planejar em materiais e mão-de-obra para a execução do
serviço e evitando a quebra (BRANCO FILHO, 2008).

3.5.1.3. Manutenção Preventiva

Tipo de manutenção onde se busca a partir do tempo reduzir as chances de

falhas no equipamento e evitando que se tenha um redução na eficiência, a
manutenção preventiva segue um plano de atividades elaboradas seguindo
orientação do fornecedor do período que devem ser realizadas as trocas.
Muito importante na manutenção preventiva que a mesma tem a função
realizar a troca também tem a finalidade de realizar a prevenção de falhas no
equipamento gerando paradas maiores e redução da eficiência (PINTO, 2006).

3.5.1.4. Manutenção Detectiva

A manutenção detectiva se trata da implantação de sistemas de proteção ou

controle visando que identifiquem possíveis falhas imperceptíveis ao olho, que
provavelmente não seriam percebidas pelo pessoal da produção e manutenção
(PINTO, 2006).
Com esses tipos de sistemas é possível realizar a verificação do equipamento
mesmo estando em funcionamento, já que basta acessar o software responsável e
realizar o controle.
 25

3.5.1.5. Engenharia da Manutenção

Com o final da década de 50, a necessidade de melhorias na gestão da

manutenção surgiu a engenharia da manutenção que tem como as finalidades de
planejar e controlar as atividades de manutenção, além de terem como função de
estudar e propor soluções para as causas e os efeitos das avarias (MUASSAB,
2002).
As atividades de engenharia de manutenção tomaram mais força quando
surgiram os princípios da manutenção produtiva total (MPT) ou total production
maintenence (TPM) de onde se torna imprescindível a necessidade de reduzir o
números de falhas e se estudar o porque da falha (BRANCO FILHO, 2008).
De uma maneira sucinta o tema de engenharia da manutenção significa
aplicar técnicas modernas de engenharia, focando no desenvolvimento de como
encontrar a causa raiz de todas as falhas.

3.6. MANUTENÇÃO PRODUTIVIDA TOTAL (TPM)

O conceito original de TPM surgiu das indústrias japonesas, inicialmente com

o objetivo de eliminar as perdas de produção devido à limitação no processo de JIT
para as operações de produção. O conceito desenvolveu-se a partir de
conhecimentos adquiridos por Nipodenso junto a empresas americanas que
aplicavam a manutenção preventiva. Por outro lado, de acordo a Roberts (2001), a
surgimento do TPM se teve diante da evolução da Gestão da Qualidade Total por
meio de Deming em virtude de sua grande capacidade estatística apresentou aos
japoneses como usar a análise estatística em processos de produção. Seichi
Nakajima é creditado com a definição fundamental do conceito de TPM tendo como
chave a manutenção autônoma.
Segundo Hamrick (1994) a Manutenção Produtiva Total (TPM) foi concebida
primeiro nos Estados Unidos, mas aperfeiçoada no Japão. O TPM dirigiu sua
atenção para a redução de custos do equipamento no seu ciclo de vida, combinando
manutenção preventiva com melhorias sustentáveis e projeto de manutenção
preventiva. O TPM significa uma manutenção autônoma da produção que tenta
otimizar a habilidade do operador e o conhecimento do seu próprio equipamento
para aumentar ao máximo a sua eficiência de operação. Ele estabelece um
 26

esquema de limpeza e manutenção preventiva para prolongar a vida útil do

equipamento. Procura, também, envolver todos os funcionários, desde a alta
administração até membros das equipes individuais que participam do sistema.
A implementação do TPM em uma organização propõe que as pessoas de
todos os níveis participem da implementação da ferramenta, assim a ferramenta
incentiva que todos seus operadores se envolvam com as atividades de seu
equipamento e mude seu comportamento onde sua mentalidade em relação do seu
equipamento ele cuida. Surgindo desta maneira o pensamento da gestão autônoma
onde leva a operação a se desenvolver e capacitar para se tornar uma operação
autônoma com zero quebras, defeitos da qualidade e acidentes.
A metodologia do TPM tem como foco a atividade de manutenção como uma
parte necessária e vital para os negócios da empresa. Assim, não é mais
considerada uma atividade sem fins lucrativos. Isto porque, o tempo de parada para
manutenção tem que ser agendado dentro da rotina de produção. Desta maneira, a
metodologia tem como meta reduzir ao mínimo as manutenções corretivas,
emergências e não agendadas.
Conforme Banker (1995), o TPM cria um auto-gerenciamento no local de
trabalho, uma vez que os operadores "assumem" a propriedade de seu equipamento
e cuidam dele eles próprios. Eliminando-se as paradas e defeitos cria-se confiança.
O MPT respeita a inteligência e o potencial de conhecimento de todos os
empregados da empresa. O conceito de propriedade de equipamento junta a força
(poder) do homem ao equipamento do sistema de produção, para criar produtos da
cultura de valor.
A manutenção produtiva total (TPM) descreve uma relação sinergística entre
todas as funções organizacionais, mais particularmente entre produção e
manutenção, para melhoramento contínuo da qualidade do produto, eficiência
operacional, e da própria segurança (BANKER, 1995). A essência do TPM é que os
operadores dos equipamentos de produção participem dos esforços de manutenção
preventiva, auxiliem os mecânicos nos consertos quando o equipamento está fora
de operação e, juntos, trabalhem no equipamento e no processo de melhoria do
grupo de atividades.
Roberts (2001) cita que o conceito gerencial do TPM tem como foco despertar
no funcionário o sentimento de propriedade do equipamento, isso faz com que o
 27

operário passe a buscar mais informações sobre como aperfeiçoar e diagnosticar

problemas em sua máquina.
De acordo com o Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) definiu o TPM
em 1971 e revisou a definição em 1989, estabelecendo cinco exposições:

1)TPM tem como o objetivo a constituição de uma estrutura empresarial que

busca a máxima eficiência do sistema de produção;
2)O TPM construir, no próprio local de trabalho, mecanismos para prevenir as
diversas perdas, atingindo zero defeito, zero acidente e zero quebra, tendo como
objetivo o ciclo total de vida útil do sistema de produção;
3)O TPM visa envolver todos os departamentos, iniciando pelo departamento
de produção, e se estendendo aos setores de desenvolvimento, vendas,
administração e todos os outros da organização;
4)O TPM conta com a participação de todos, desde a alta cúpula até os
operários de primeira linha;
5)O TPM visa atingir a perda zero por meio de atividades sobrepostas de
pequenos grupos.
Com a aplicação do TPM tem-se a finalidade de eliminar desperdícios,
promover a participação de todos na busca de melhorias, através de novas técnicas
de aprimoramento. Tradicionalmente a identificação das perdas era realizada ao se
analisar estatisticamente os resultados dos usos dos equipamentos, objetivando a
determinação de um problema, só então investigar as causas. O método adotado
pela MPT examina a produção de "inputs" como causa direta. Ele é mais pró-ativo
do que reativo, uma vez que corrige as deficiências do equipamento, do operador e
o conhecimento do administrador em relação ao equipamento. Deficiências de
"input" (homem, máquina, materiais e métodos) são consideradas perdas, e o
objetivo do TPM é a eliminação de todas as perdas.
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4. MELHORIA REALIZADA (OU PROPOSTA)

Com todos os pontos levantados e discutidos entre operadores e área de

gestão foi necessário criar um plano de ação dividindo cada atividade necessária
para alcançar o objetivo de aumento da eficiência da linha. Conforme pode ser visto
na figura 4.
Figura 4 – Plano de Ação Projeto de Melhoria Linha de Inseticidas

Fonte: Própria autoria,2015.

A proposta do time foi implementar todas as mudanças necessárias em

apenas um mês e realizar um acompanhamento da linha durante 3 meses focando
em treinar e desenvolver as habilidades do time de analisar e agir com velocidade
na resolução de possíveis problemas que poderiam surgir.
A equipe iniciou as atividades de acordo com a figura 06 em conjunto com a
manutenção elaborando um padrão de limpeza com inspeção de todo o conjunto
datador, para tanto fez-se necessário consultar o manual do equipamento
verificando quais são os pontos críticos que devem ser limpos e inspecionados,
além de saber qual a periodicidade necessária para executar a atividade sem gerar
mais pequenas paradas no equipamento e não impactar no tempo de manutenção
autônoma da linha. Com todo o levantamento realizado foi elaborado um padrão de
como executar a atividade e investiu-se um tempo treinando todos os operadores de
todos os turnos. Desta maneira o conhecimento foi compartilhado e o resultado da
atividade será sustentável.
 29

Para o tratamento da segunda maior causa de pequenas paradas na linha

foram geradas três ações. A primeira ação gerada foi à elaboração de um plano de
inspeção em todo o conjunto de pavio em parceria com a manutenção, foi
consultado o manual do equipamento verificando quais as atividades são
necessárias para garantir que o equipamento não gere pequenas paradas no
decorrer do seu funcionamento.
A elaboração de um plano de inspeção é necessária para que os operadores
entendam o funcionamento do conjunto e de uma maneira rotineira possam executar
as inspeções verificando se não existem anomalias, folgas ou componentes fora das
condições básicas de funcionamento. No entanto essa atividade de inspeção é
ligada as atividades periódicas de troca de componentes do conjunto, assim o
operador deve conhecer todos os componentes existentes e entender quando um
está desgastado e precisa ser trocado. Ao fim da atividade novamente todos os
operadores foram treinados para executar a atividade.
Continuando as ações umas das principais causas da parada do conjunto de
pavio eram relacionadas as condições do equipamento que possuíam várias
anomalias por desgaste forçado e desgaste natural, para resolver o problema de
falta de condição básica do equipamento o time de produção agendou um grande
evento de limpeza, inspeção e pequenos reparos no equipamento. Com essa
atividade de manutenção no equipamento conseguiu-se retornar o equipamento a
suas condições básicas de funcionamento e os operadores tiveram uma
oportunidade de conhecer o equipamento em partes onde não tinham trabalho.
No decorrer da atividade revisão e reparo de todos os componentes críticos
do conjunto de pavio a manutenção em parceria com a área de segurança listou
todos os pontos do equipamento que podem gerar riscos de acidentes e/ou
ergonômicos aos operadores gerando um mapa de segurança. Outro controle
levantado no decorrer da atividade de manutenção foi a lista de todas as peças
críticas do equipamento que foram repassadas para a área de compras e
almoxarifado para iniciarem o processo de comprar e cadastro como item de
estoque.
O conjunto passou por todas as mudanças necessárias para retornar suas
condições básicas de funcionamento, neste momento foi necessário garantir que o
processo era estável sem oscilações de parâmetro. Para isso o time de produção
em parceria com o time de qualidade elaborou uma lista de pontos críticos onde
 30

qualquer variação ou descontrole poderiam interferir na qualidade processo. Assim

foi validado o check-list de centerline da linha com todos os parâmetros que
possuem range ou variam de acordo o produto que a linha está produzindo.
Ponto chave na implementação do centerline da linha é que todos os
operadores estejam cientes de todos os parâmetros e de acordo com as mudanças.
Assim após um acordo de quais parâmetros serão o check-list é oficializado e todos
os operadores são treinados para executá-lo.
 31

5. AVALIAÇÃO DOS IMPACTOS E DESDOBRAMENTOS

Ao serem executadas todas as ações geradas focando no resultado da linha,

verificou-se como pode ser visto na gráfico 3 a redução/eliminação das pequenas
paradas que impactavam em mais de 18% da eficiência da linha.

Gráfico 3 - Pareto Principais Pequenas Paradas Julho – Setembro/2014

42%
redução

Fonte: Própria autoria,2015

De acordo com o pareto gerado no período de Julho a Setembro de 2014

houveram 42% da redução das pequenas paradas, como é possível notar de 200
pequenas paradas foram para 84. Resultado alcançando aplicando conhecimentos
de Lean e MPT, gerando um plano de ação, envolvendo todos os responsáveis e
engajando pessoas para participarem de uma mudança tão importante para a linha.
Todas as ações tomadas foram ligadas a cada causa das pequenas paradas como é
possível verificar. Com a elaboração do plano de limpeza com inspeção do datador
houve uma redução de aproximadamente 89% das paradas relacionadas ao datador
de 78 paradas foram para 8 paradas, este resultado é vinculado a um bom padrão
elaborado, frequência de execução e a conscientização de todos operadores em
executarem a atividade.
Em relação às paradas de sobrecarga no pegador de pavio houve uma
redução de aproximadamente 74% das pequenas paradas relacionada a este modo
de falha. Ligada a este redução foram as ações de criar um plano de inspeção no
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conjunto, onde todos os operadores foram capacitados a limpar e inspecionar o

conjunto mantendo o mesmo nas suas condições básicas de funcionamento. Outra
ação importante para obtenção desta redução foi à manutenção executada em todo
o equipamento por onde foram eliminados desgastes forças e naturais, além da
revisão de todas as peças críticas no almoxarifado.
Em todos os casos das ações a parte primordial para que o resultado de
redução das pequenas paradas fosse alcançado foi relacionado ao treinamento e
acompanhamento aos operadores da linha. Assim houve uma sensibilização de
todos com a importância de cada atividade que era executada e muito, além disso, o
desenvolvimento comum entre os operadores.
Então mesmo que as atividades fossem lideradas por pessoas especializadas
ou de outras áreas todos operadores da linha tinham a oportunidade de opinar e
validarem todas as ações tomadas.
As mudanças foram tão importantes que impactaram positivamente no OEE
da linha como poderá ser visto na gráfico 4.
Gráfico 4 – Gráfico de OEE Linha de Inseticidas no período de Abril – Setembro/2014

Fonte: Própria autoria,2015

O aumento da eficiência da linha é verificado após a implementação das

melhorias e treinamentos da linha. Algo importante que foi realizado no decorrer das
melhoras foram os treinamentos em todos os 3 turnos assim todos foram
envolvidos. Foram necessários 3 meses para que o resultado da linha alcança-se a
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meta de eficiência de 85% de OEE, no entanto o resultado alcançado foi sólido e

sustentável.
Com todas as ações tratadas a linha sofreu transformações de
comportamento e atitudes tornando-a referencia entre as 25 linhas existentes na
planta. Todo o trabalho foi consolidado em um projeto de melhoria que se tornou o
melhor projeto de melhoria de todas as plantas da América Latina.
Este resultado de eficiência significou para toda a organização um ganho de
R$ 306.000,00/ano onde este valor pode ser reinvestido para melhorias nas
condições de trabalho de todos e também para novos equipamentos. Assim
demonstra-se que pequenas ações de melhoria podem gerar grandes ganhos para
toda a organização.
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6. CONCLUSÃO

O estudo de caso apresentado evidencia a grande importância da aplicação

das ferramentas de Lean e MPT, a partir da revisão da literatura de onde obteve-se
todo o conhecimento teórico e da aplicação de todas as analises diante dos
resultados obtidos.
Assim as empresas que implementarem ferramentas básicas de Lean e MPT
conquistarão vantagens competitivas muito significativas com relação ao
envolvimento das pessoas (da minha máquina cuido eu!) pois os operadores
deixarão de ser robôs de repetição e passarão a ser considerados elementos chaves
na manutenção das máquinas, por meio de flexibilidade adquirida com a
transferência de conhecimento entre o time da manutenção e da produção. Visando
com isto um aumento de produtividade, da qualidade com custo / benefício muito
bom para a empresa.
Com o presente estudo, com a aplicação de cada ferramenta do Lean e MPT
foi possível encontrar as dificuldades da aplicação e todo o resultado junto ao
equipamento e operadores. As dificuldades com operadores foram várias tais como:
muitas faltas, rotatividade de operadores entre as linhas, capacidade técnica em
informática e falta de vontade de realizar as atividades.
Vários desafios foram encontrados para a execução das atividades, porém foi
gratificante o resultado alcançado. Todos os objetivos foram encontrados sem
restrições e o equipamento foi transformado junto com os operadores. Com a
aplicação de ferramentas Lean e MPT temas variados da Especialização em
Engenharia da Produção foram abordados tais como: liderança, gestão de pessoas,
gestão da manutenção, custos, planejamento da produção, ergonomia, gestão da
qualidade, gestão do meio ambiente e mecânica.
Este trabalho mostrou as dificuldades de executar ferramentas aparentemente
tão simples na sala de aula no chão de fábrica, demonstrou a necessidade de o
engenheiro saber liderar pessoas e não somente ficar no computador.
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