La quintaesencia de la gestión estratégica

The Quintessence of Strategic Management

Philip Kotler y Roland Berger
Springer-Verlag Berlin Heidelberg2010

Tabla de contenido
Introducción: Know-how (El saber hacer) de la estrategia esencial y nada más.
1 Estrategia y gestión estratégica: un primer entendimiento básico
1.1 ¿Qué es estrategia y cómo se desarrolla?
1.1.1 Opiniones modernas
1.1.2 Conceptos históricos básicos
1.1.3 Un primer ejemplo: la Segunda Guerra Púnica
1.2 La respuesta teórica: la estrategia como concepto integrado
1.2.1 Estrategia
1.2.2 Gestión estratégica
1.3 La respuesta basada en procesos: planificación estratégica: una comprensión organizada de los procesos
estratégicos
1.3.1 Planificación general
1.3.2 Planificación estratégica
1.3.3 Planificación operacional
1.3.4 Dirigir y controlar la planificación operativa.
1.3.5 Implicaciones de la planificación estratégica como concepto
1.4 La respuesta innovadora: ruptura de reglas creativas como una forma alternativa de ejecutar procesos de
estrategia
1.4.1 Por qué las reglas deben estar rotas
1.4.2 El creador de la estrategia para romper reglas: cuatro pasos para romper las reglas
2 marcos estratégicos de referencia: las herramientas clave para la determinación de la estrategia, sus principios y
cómo interactúan
2.1 Por qué es importante estructurar adecuadamente el mercado, la competencia y su propia empresa
2.1.1 Interdependencias entre los enfoques clave
2.1.2 El análisis FODA de Harvard Business School - La base de datos para todas las herramientas de interpretación
de la estrategia
Determinación.
2.2 Análisis de estrategias corporativas
2.2.1 Opciones de crecimiento horizontal: producto de Ansoff / matriz de mercado
2.2.2 Gestión de la cartera: análisis de la cartera (matriz)
2.3 Análisis de estrategias comerciales
2.3.1 La visión basada en el mercado: la estructura-conducta-Paradigma de rendimiento y las cinco fuerzas de Porter
2.3.2 La vista basada en los recursos: el enfoque de la competencia central
2.3.3 Mercados dinámicos: el enfoque de reglas simples
2.4 Enfoques de red: el modelo de negocio: un marco de referencia integrador para describir una estrategia
2.4.1 De modelos comerciales antiguos a nuevos
2.4.2 Los tres componentes de un modelo comercial
3 Áreas focales actuales en la práctica de la estrategia: cuatro conceptos importantes de gestión de los últimos 20
años
3.1 Estrategias de crecimiento
3.1.1 Gestión basada en el valor, protección de su mercado
Compartir, límites y enfoques
3.1.2 Siete estrategias de crecimiento en la práctica de estrategia
3.2 Reingeniería de procesos de negocios
3.2.1 Creencia y realidad

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3.2.2 Un ejemplo de implementación
3.3 Gestión de marca estratégica
3.3.1 La Marca: Compleja y Mientras tanto Indispensable.
3.3.2 Ejemplos de evaluación de marca utilizando análisis de posicionamiento
3.4 Juego estratégico
3.4.1 Teoría del juego: una forma de modelar dinámicamente la competencia
3.4.2 Simulación competitiva dinámica en realidad
Resumen: ¡Es tu turno!

Introducción: La estrategia esencial del saber hacer y nada Más

Un libro sobre estrategia y gestión estratégica debe inevitablemente cuestionarse. Hay tantos trabajos
destacados y relevantes sobre el tema, ¿los lectores ejecutivos -muchos de los cuales fueron estudiantes
alguna vez- realmente necesitan otro volumen en la estantería? El estado del conocimiento sobre la
estrategia y la gestión estratégica no ha cambiado tan dramáticamente en los últimos años como para
justificar otro libro en sí mismo. Sin embargo, quedan dos brechas significativas, mutuamente dependientes,
en el bosque de los libros:

a) Aunque el número de graduados en Administración de Empresas es incontable y aunque ellos y

otros desarrollen estrategias, la mayoría de los profesionales de la estrategia carecen de una comprensión
fundamental de la palabra misma, del proceso de estrategia, de la mecánica de las herramientas clave y sus
relaciones.

b) Las razones de esto radican en la gran cantidad de información, a menudo excesiva, y en la gran
cantidad de enfoques que existen sobre el tema de la estrategia. Nadie ha intentado presentar la
quintaesencia de la gestión estratégica, o lo que realmente necesita saber para sobrevivir en la arena
competitiva. Naturalmente, con un objetivo como este, algunos conocimientos sobre el tema se quedarán
en el camino, pero lo que se reduce a esto es la quintaesencia, la conclusión: para todo lo demás hay libros
de texto extensos a los que referirse.1

El objetivo de este libro fue y es, por lo tanto, llenar este vacío de una manera que cubra las pocas
páginas y sea lo más accesible posible, mientras se comunican los aspectos teóricos fundamentales más
importantes y se facilita la transferencia de este conocimiento a la vida real. situaciones de decisión. Puede
haber muy pocos lectores cuya descripción del trabajo constituya un conocimiento de gestión estratégica
solo, y la suya debe ser una carrera académica en ese sentido. La mayoría se convertirá (o ya lo son) en
profesionales de la estrategia, que necesitarán estructurar y evaluar situaciones estratégicas; es en estos
practicantes en particular en lo que se concibe este libro.

Por pragmático o breve que sea, cada libro necesita una estructura: en este caso hay tres secciones
principales. Primero desarrollamos un entendimiento común de la palabra "estrategia" y el proceso de
"gestión estratégica" para asegurar que todos los lectores comiencen desde el mismo punto base. En la
segunda sección, presentamos los marcos de referencia para el pensamiento estratégico, cómo se relacionan
y cómo encajan en la gestión estratégica.2 Siguiendo estas dos secciones fundamentales, la tercera parte
trata sobre conceptos de gestión seleccionados que se emplean en la práctica estratégica, que han ocupado
algunos de las ideas centrales de los marcos de referencia y las integró de manera práctica. Aquí hay una
gran relevancia práctica: numerosos ejemplos ficticios y reales, algunos de ellos disfrazados, se utilizan a
lo largo de todo para ilustrar los marcos de referencia y los conceptos de gestión presentados.

1 1 Para citar solo un ejemplo de un libro que es verdaderamente destacado y extenso: Pettigrew A./Thomas H./Whittington R.
(ed.), Handbook of Strategy and Management, London et al. 2002.
2 2 Las descripciones de los mecanismos se basan únicamente en artículos originales de sus desarrolladores, en un intento por

evitar interpretaciones distorsionadas.

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 Después de leer este libro:
Tendrá un conocimiento básico de la estrategia y el proceso de gestión estratégica.
Conocerá las herramientas estratégicas más importantes (incluida la literatura original respectiva) y
cómo interactúan.
Conocerá las áreas focales y las consideraciones de estrategia en la práctica.
Podrá analizar e interpretar información comercial con respecto a las nociones estratégicas
subyacentes.

Hay una cosa que deberíamos quitar del camino desde el principio: nadie, ni siquiera este libro, puede
decir con certeza cuál es la estrategia correcta u óptima en una situación dada. Esto tiene mucho que ver
con la perspectiva a largo plazo de las decisiones estratégicas, que (casi) siempre se toman en entornos
complejos y dinámicos. Por eso es importante obtener una imagen completa del punto de partida estratégico
y luego considerar las posibilidades desde numerosas perspectivas. Al hacerlo, le quita parte de la
incertidumbre de la decisión y se hace una idea del camino a seguir; esto se logra mejor en combinación
con muchos años de experiencia en la industria y la función en cuestión. Usted mismo necesitará traer
consigo la experiencia de muchos años; este libro le mostrará, entre otras cosas, cómo aplicar procesos y
herramientas para reducir los riesgos que enfrenta en el camino a tomar una decisión estratégica.

1_. Estrategia y gestión estratégica: un primer entendimiento básico

Vamos a empezar desde el principio. Supongamos que no sabes lo que significa la estrategia, o acabas
de escuchar la palabra por primera vez o nunca la has usado conscientemente. Esta sección lo ayuda a
establecer una comprensión inicial y básica de la estrategia y el proceso de gestión estratégica; tómela como
una comprensión básica y no como una definición concluyente: como verá, la estrategia solo puede
desarrollarse en un individuo, caso por caso.

1.1 ¿Qué es estrategia y cómo se desarrolla?___. La estrategia no es algo fácil de describir. Primero
necesita comprender el significado de la palabra en todas sus facetas antes de poder desarrollar una
sensación individual para la estrategia, que mejorará gradualmente cada vez que la ponga en práctica. Sin
embargo, descubrirá que su curva de aprendizaje personal nunca se aplana: se mantendrá en una trayectoria
ascendente continua. El concepto de estrategia no está restringido al mundo de los negocios: la vida privada,
los deportes y la política también están marcados por estrategias. Los ejemplos en este libro se refieren
principalmente a cuestiones económicas, pero el contenido es igualmente aplicable a otras áreas.

1.1.1 Opiniones modernas___. "¡Nadie sabe realmente qué estrategia es!" - La revista de noticias
británica The Economist transmitió concisa y concisamente el estado actual del conocimiento en 1993 (en
su edición del 20 de marzo de 1993). Y hasta el día de hoy no estamos ni un solo paso más cerca. Muy al
contrario, de hecho: la vigorosa investigación llevada a cabo en los últimos años, además de producir unos
pocos buenos enfoques prácticos, ha borrado cada vez más nuestra visión de lo que realmente es la
estrategia. Así como a menudo no podemos ver la madera para los árboles, por lo que ya no podemos
distinguir el verdadero significado de la estrategia debido a la multitud de conceptos estratégicos que
existen. Incluso la renombrada Escuela de Negocios de Harvard se quejó del peligro de "parálisis a través
del análisis": frente a una necesidad específica de tomar decisiones estratégicas, ¿cómo se supone que
debemos gestionar la complejidad de los copiosos análisis y formular una buena estrategia? Markides, por
su parte, nos aconseja no molestarnos siquiera en integrar los conceptos en un contexto de planificación. Él
define una buena estrategia sobre la base de su resultado: "... detrás de cada empresa exitosa hay una

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estrategia superior".3 Entonces, "todo" lo que tenemos que hacer es comprender y copiar las estrategias de
las empresas exitosas y la cuestión de una definición precisa se vuelve irrelevante.

1.1.2 Conceptos históricos básicos___. El concepto de "estrategia" proviene de la palabra griega

"strategos", que significa "liderazgo" en el sentido militar: se trata de planificar el despliegue de recursos
para lograr ciertos objetivos. Fue Carl von Clausewitz (1780-1831), un general prusiano y teórico militar,
quien dijo: "La estrategia es la economía de la fuerza", por lo que a menudo se lo menciona como el primer
estratega. Una mirada retrospectiva a la historia, sin embargo, revela que muchos líderes militares antes
que él, como César, Sun Tzu y Maquiavelo, diseñaron y formularon estrategias militarmente motivadas
(véase la Fig. 1). Y cada una de estas estrategias militares, algunas de las cuales datan de la antigüedad, son
válidas para la gestión por analogía.

Después de todo, la concentración de recursos, la sorpresa, la innovación, la organización y

comunicación, la coordinación de objetivos y recursos, y la consideración de las fortalezas propias son
consignas para los tomadores de decisiones de hoy en día en sus negocios diarios, competitivos y
corporativos. Por lo tanto, la comprensión de la estrategia no ha cambiado, solo que el lugar es diferente
para los gerentes.

1.1.3 Un primer ejemplo: la Segunda Guerra Púnica___. Mantenerse con los líderes militares de la
antigüedad, a quienes se les atribuye ser los primeros en aplicar estrategias deliberadamente, un ejemplo

3 3 Markides C., "Una visión dinámica de la estrategia" en: Sloan Management Review 40/3 (1999), pp. 55-63.

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puede ayudar a demostrar la complejidad de la estrategia y mostrar por qué incluso las buenas estrategias

no siempre producen un éxito duradero.

Después de una larga lucha, Cartago había perdido la Primera Guerra Púnica (264-241 aC) contra
Roma. El mar Mediterráneo central estaba controlado por los romanos, y en esta situación, Cartago temía

otro ataque de la flota romana, cuyo objetivo era lograr la subyugación completa del estado de la ciudad.

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 Cartago reconoció este peligro y encargó a uno de sus comandantes, Aníbal, que idease una
estrategia.4 Hannibal analizó la situación inicial y primero comparó los recursos de Roma y Cartago. Uno
de los resultados de esta comparación (ver Fig. 3) fue que Roma estaba mejor equipada en términos de
infantería y de buques de guerra; otra guerra naval sería, por lo tanto, extremadamente arriesgada para
Cartago. Por otro lado, Cartago tenía ventajas en términos de caballería y, mucho más importante, elefantes
de guerra, un arma desconocida para los romanos en ese momento.
Tomando en cuenta las circunstancias geográficas, Hannibal se dio cuenta rápidamente de que la
posición de Italia, rodeada de agua, significaba que Roma no podía ser atacada directamente sino por una
ruta tortuosa por tierra. Además, la ruta terrestre fue mucho más beneficiosa para Cartago en que su
superioridad en la caballería y los elefantes podría mostrar una ventaja total.
La decisión estratégica de Aníbal fue, por lo tanto, enviar al ejército (50,000 infantes, 9,000 de
caballería y 37 elefantes) a Nueva Cartago en la Península Ibérica, para luego cruzar los Alpes, y finalmente
luchar contra Roma en tierra firme.

Podemos tomar los seis ejemplos de estrategias militares presentadas anteriormente (ver Fig. 1) como
un criterio para evaluar la estrategia (militar) de Hannibal. Hannibal, obviamente, integró todas estas
consideraciones estratégicas en sus planes, por lo que podemos darle a su estrategia una evaluación positiva:

Fig. 5: Evaluación de la planificación estratégica de Hannibal.

1_. Concentración de recursos. Hannibal coloca a todo su ejército en Nueva

Cartago.
2_. El elemento de sorpresa. La ruta inusual a través de los Alpes sorprende
los romanos, que esperaban expansión en la Península Ibérica.
3_. Selección de un teatro de guerra según las propias fortalezas. Como su flota es mucho más débil
que la de los romanos, él hace la guerra a la tierra.
4_. La organización y comunicación entre generales y batallones es la máxima prioridad. El enfoque
está bien organizado (se pierden algunos recursos en el camino)
5_. Coordinación precisa de los objetivos y recursos estratégicos. El objetivo es vencer a los romanos
con armas que ofrecen ventajas.
6_. Ventaja sustancial a través de la innovación (armas, guerra). Los romanos al principio no están
familiarizados con los elefantes y sus fortalezas / debilidades

Dada la experiencia militar que Hannibal demostró con esta estrategia, naturalmente surge la
pregunta de por qué perdió la Segunda Guerra Púnica después de 17 años. Una de las respuestas que dan
los historiadores es que no pudo continuar incondicionalmente en el camino a Roma después de sus
primeras victorias. En cambio, se dejó arrastrar a batallas políticas y tácticas, lo que finalmente lo debilitó

4 4 Las siguientes observaciones son de naturaleza ilustrativa y no pretenden ser históricamente exactas, pero la estrategia
ciertamente podría haber sido desarrollada de esta o una manera similar.

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a él y a sus recursos. Esto le dio al enemigo la oportunidad de reunirse y adaptarse a la estrategia de

Hannibal.

Así que este primer ejemplo nos muestra que una estrategia debe tener en cuenta numerosas
perspectivas. Y también demuestra que incluso una estrategia bien planificada no es necesariamente exitosa
a perpetuidad, un punto que discutiremos con más detalle en el capítulo 1.3.

1.2 La respuesta teórica: la estrategia como concepto integrado.___ El capítulo anterior presentó una
idea inicial de qué estrategia es y enfatizó que evidentemente siempre es beneficioso tener su propia
estrategia. Como entidades económicas, las empresas necesitan estrategias para establecer sus prioridades
en cuanto a la asignación de recursos, pero también necesitan que puedan reaccionar a los cambios en su
entorno, responder al comportamiento de los competidores o comunicar la dirección de su propio negocio.
a empleados, clientes y accionistas.

1.2.1 Estrategia___. En un intento por cumplir con estos diversos desafíos, una estrategia, según la
literatura, muestra cinco características principales:

1. Tiene un aspecto integrado, en otras palabras, se relaciona con áreas/partes generales de la

empresa.
2. Está destinado, en otras palabras, intencional por parte de los tomadores de decisiones.
3. Está orientado a la actividad, en otras palabras, formulado con un enfoque en la acción directa.
4. Es sistemático, en otras palabras, comprensible para terceros.
5. Persigue el logro de objetivos a largo plazo.

Además, la literatura especifica una serie de otros requisitos para una estrategia: el objetivo general
de cualquier estrategia es garantizar la supervivencia a largo plazo, y el foco está en los mercados relevantes
y sus oportunidades y amenazas. El concepto de relevancia es importante aquí: se trata de definir el mercado
que es relevante para usted desde una perspectiva material, geográfica y temporal que le permita desarrollar
su estrategia. El siguiente ejemplo ilustra el punto: su panadero local no compite con un panadero local de
otra ciudad; no tienen un mercado común geográficamente relevante. Y sus panecillos no compiten

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directamente con las salchichas locales de carnicero, a pesar de que ambos son productos alimenticios, no
tienen un mercado común materialmente relevante.
Los proveedores deben utilizar las oportunidades disponibles en los mercados relevantes al conocer
y tener debidamente en cuenta sus fortalezas y debilidades internas.
Tomados en conjunto, los puntos mencionados anteriormente pueden usarse para formular una
definición de la siguiente manera:
"En resumen, la estrategia en la práctica corporativa es un concepto integrado con el objetivo de
garantizar la supervivencia a largo plazo en la interacción activa con la competencia y sus oportunidades y
amenazas inherentes, permitiendo la realización sistemática del concepto teniendo en cuenta las fortalezas
individuales y debilidades"5.
Es obvio que una definición tan difícil y compleja, como se encuentra en una forma similar en la
mayoría de la literatura, no ayudará a nadie a formular una estrategia cuando se trata de la crisis. Por lo
tanto, simplemente indiquemos, para que quede constancia, que el concepto de estrategia se puede dividir
en una serie de características, cuya aplicabilidad práctica es, sin embargo, extremadamente limitada.

1.2.2 Gestión estratégica.___ La gestión estratégica y el liderazgo estratégico son lo mismo, de

acuerdo con la opinión predominante. Nos mantendremos con el término gestión estratégica en este libro:
"La gestión estratégica es el proceso determinado por personas específicas para establecer e implementar
el concepto integrado que ya se ha descrito”6.
Las condiciones futuras que las personas específicas (por ejemplo, la administración, los
propietarios) se esfuerzan por lograr representan los objetivos de la gestión estratégica. La cultura
corporativa, con sus valores y estructuras, proporciona una base para esto y da forma al proceso de gestión
en el sentido de que da lugar a una visión y una misión. Estos temas muy "suaves" no se tratarán con más
detalle aquí, ya que solo pueden cambiarse a muy largo plazo. Para nuestros propósitos, supongamos que
existe tal base.

1.3 La respuesta basada en procesos: planificación estratégica___. Una comprensión organizada de

los procesos de estrategia. De acuerdo con la idea de que la gestión estratégica es un proceso, el proceso
también puede denominarse planificación estratégica (el concepto de "estrategia como planificación
formal")7. Se puede dividir en cuatro áreas relacionadas con el contexto: planificación general, planificación
estratégica, planificación operativa y dirección y control de la planificación operativa.

1.3.1 Planificación general___. Durante la planificación general, los gerentes o los propietarios
determinan las condiciones futuras para las que se esfuerzan, en otras palabras, los objetivos de la gestión
estratégica. En este contexto, los líderes empresariales se han estado alejando de la maximización de las
ganancias como el único objetivo corporativo desde mediados del siglo XX. En la actualidad, se reconoce
que las empresas tienen una gama de objetivos igualmente importantes, con el resultado de que las empresas
ahora trabajan con un "sistema de objetivos multiatributivo". Esto plantea problemas relacionados con la
estructuración, el posicionamiento y las conexiones entre los objetivos en estos sistemas.
En términos de posicionamiento, no hay duda de que el objetivo general de dicho sistema es siempre
garantizar la supervivencia a largo plazo en los negocios, sobre la base de tres "requisitos esenciales para
la supervivencia". De acuerdo con estos requisitos, para poder existir a largo plazo, una empresa debe:

• tener liquidez a corto plazo en todo momento,

• ser rentable, al menos a largo plazo, y
• registrar un crecimiento que sea al menos promedio en relación con el mercado relevante.
5 5 Bickhoff N., Erfolgswirkungen strategischer Umweltmanagementmassnahmen [Medidas estratégicas de gestión ambiental y
su impacto en el éxito], Wiesbaden, 2000, p. 53.
6 6 Bickhoff N., op. cit. pag. 53.
7 7 Véase, entre otros, Brews P. J., "Estrategia de Star Trek: estrategia real en el trabajo" en: Business Strategy Review, otoño de

2003, volumen 14, edición 3, págs. 34-43.

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 Debajo de este objetivo general hay una serie de grupos de objetivos de alto nivel, que describen
objetivos económicos formales u objetivos no económicos. El desglose más común presenta objetivos de
ganancias (rentabilidad, ventas, costos, etc.), objetivos basados en el mercado (ventas por volumen, clientes,
mercados, etc.) y objetivos de rendimiento (calidad, medio ambiente, fuerza de trabajo, etc.) a medida que
los clusters de objetivos. Cada uno de los conglomerados admite el objetivo general, aunque los
conglomerados pueden contener objetivos contrapuestos: especialmente los objetivos de rendimiento a
menudo están en contradicción directa con los objetivos de beneficio / rendimiento. Los conglomerados se
desarrollan en los objetivos generales de la política corporativa: la determinación de estos objetivos es la
decisión de gestión fundamental que los gerentes o propietarios deben tomar.

Fig. 6: Ejemplo de un sistema de objetivos jerárquicamente estructurado y multi-atributivo

Claramente, la planificación estratégica muestra una comprensión muy "organizada" de la noción de

estrategia, incluso en las primeras etapas de planificación general. Los objetivos de la política corporativa
que un pequeño grupo de personas considera que son "correctos" se prescriben de arriba hacia abajo.

1.3.2 Planificación estratégica.___.

La planificación estratégica de acción es el siguiente paso en esta comprensión organizada de la

estrategia, donde los objetivos de la política corporativa prescritos se completan con acciones adecuadas.
El nivel de detalle en las acciones es bajo en este paso y el intervalo de planificación es largo. El siguiente
ejemplo ilustra el enfoque: una acción estratégica adecuada para aumentar las ventas por volumen de una
empresa comercial en un 30 por ciento podría ser aumentar la cantidad de puntos de venta de 50 a 80 dentro
de los próximos dos años.

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 1.3.3 Planificación operacional.___. Mientras que el paso anterior se refería a fundamentar los
objetivos desde una perspectiva bastante aproximada y de largo plazo, las acciones operativas para
implementar y alcanzar los objetivos están planificadas en esta etapa. El nivel de detalle aumenta en
consecuencia y el intervalo de planificación disminuye. Con respecto a nuestro ejemplo anterior, esto
significa que la empresa comercial ahora necesita planificar las ubicaciones y el orden en que se deben
establecer los 30 nuevos puntos de venta, y quién es responsable de los diversos pasos involucrados.

1.3.4 Dirigir y controlar la planificación operativa.___.

Dirigir y controlar la planificación operativa acerca el enfoque de planificación estratégica y

concluye la comprensión organizada de la estrategia. El proceso implica comparar regularmente valores
reales con objetivos cuantificados predeterminados. Esto permite iniciar contramedidas si es necesario. En
nuestro ejemplo, tales medidas serían necesarias si uno de los nuevos puntos de venta no estuviera listo
para ser abierto en la fecha acordada, por ejemplo.

1.3.5 Implicaciones de la planificación estratégica como concepto.___.

Evidentemente, el concepto de planificación estratégica sugiere a los tomadores de decisiones una

seguridad que no puede garantizar. Como ya vimos en el caso de Hannibal, una buena planificación
estratégica es indispensable. Sin embargo, una estrategia bien planificada por sí sola no necesariamente
conduce al éxito. La comprensión organizada y sistemática de la estrategia, por otro lado, significa, primero,
que hay más administración que la administración real en muchas empresas que siguen este principio de
proceso: las empresas se concentran solo en la mensurabilidad y el control, sin tener en cuenta la creatividad
y la experiencia. Y segundo, el enfoque de arriba hacia abajo para decidir sobre los objetivos debe ponerse
en tela de juicio: ¿son los que toman las decisiones realmente tan omniscientes?

Es por eso que Mintzberg contrapuso el concepto de estrategias emergentes ("estrategia como
aprendizaje")8 al concepto de planificación estratégica ("estrategia como planificación formal"): así, las
estrategias tienden a desarrollarse en una organización de abajo hacia arriba a medida que la empresa
aprende de su éxitos y fracasos en el tiempo. La evidencia de falibilidad de la alta dirección se puede
encontrar en prácticamente cualquier empresa: simplemente lea algunos informes anuales consecutivos de
cualquier corporación. Los informes anuales presentan la estrategia de la compañía a sus accionistas y
establecen el enfoque de la compañía. En la mayoría de los casos, el enfoque estratégico que una compañía
comunica a sus accionistas cambia casi de un año a otro: del crecimiento basado en la inversión a la
consolidación, a la orientación del cliente, a la gestión del valor, y así sucesivamente. Dado que la estrategia
es a largo plazo por definición, el tema de los informes anuales de una empresa debe ser constante o, como
máximo, debe variar gradualmente. Una variación casi anual en cuestiones estratégicas simplemente sirve
para demostrar que la idea de que la alta dirección ejecute la planificación estratégica no es necesariamente
sostenible y, ver el ejemplo de Hannibal, tampoco necesariamente tiene éxito.9

1.4 La respuesta innovadora: ruptura de reglas creativas como una forma alternativa de ejecutar
procesos de estrategia___. Si queremos reducir la dimensión administrativa en los procesos estratégicos y
traer más creatividad a la planificación estratégica, debemos combinar el enfoque formal de un proceso
estratégico con la intuición de las estrategias emergentes. En pocas palabras, esto significa que solo la
comunicación y el debate intensivos pueden conducir a soluciones estratégicas creativas. Sin embargo, para

8 8 Ver, entre otros, Brews P. J., op. cit. 9 Una mirada a cinco informes anuales consecutivos de cualquier compañía le dará una
idea de casos específicos.
9 9 Una mirada a cinco informes anuales consecutivos de cualquier compañía le dará una idea de casos específicos.

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asegurar que la creatividad no termine en caos, un proceso sistemático que ayude al desarrollo de estrategias
para romper reglas en cuatro etapas puede ayudar.10

1.4.1 Por qué las reglas deben estar rotas___. Por supuesto, es correcto seguir las reglas del mercado
en el que opera como una cuestión de principios. Sin embargo, algunos actores del mercado encuentran
seriamente amenazada su supervivencia a largo plazo, especialmente en mercados o tiempos que presentan
posibilidades limitadas de innovación tecnológica junto con tendencias de consolidación cada vez mayores.
En tales situaciones, el éxito comercial a menudo se puede encontrar al romper intencionalmente las reglas
del mercado. Ryanair11, IKEA, Dell y H & M son ejemplos de empresas que rompieron las reglas en sus
mercados tradicionales y, como resultado, disfrutaron de importantes ganancias y éxito en la participación
de mercado. Pero no todos los que violan las reglas tienen éxito, porque romper las reglas trae más que solo
oportunidades: también implica un riesgo. Lo que esto significa en relación con un enfoque basado en
procesos es que es crucial conocer las reglas de su propio negocio para tener una base sobre la cual
examinar, lo más sistemáticamente posible, si hay oportunidades para desviarse con éxito de las reglas.
Los rompimientos de reglas normalmente no surgen "de la nada", por lo que desarrollar una estrategia
para romper reglas es un asunto complejo que siempre mantendrá una medida adicional de incertidumbre,
en comparación con una estrategia que sigue las reglas. Dado que el éxito (o el fracaso) de una estrategia
solo se vuelve aparente a largo plazo, la mayoría de los que toman decisiones adversas al riesgo evitan
romper las reglas de su industria, prefieren atenerse a las reglas y así minimizar la incertidumbre. Romper
las reglas resulta más fácil si las incertidumbres asociadas se pueden reducir. En consecuencia, para
promover la creatividad y el rompimiento de reglas que viene con ello, es necesario que haya un proceso
que eleve las perspectivas de éxito de las estrategias creativas.
Generalmente aprendemos en contextos existentes. En otras palabras, desarrollamos nuestras
estrategias dentro del contexto de entornos determinados, como la industria o el marco legal. Sin embargo,
estos establecen límites naturales para la creatividad estratégica: normalmente no somos capaces de pensar
fuera de la "caja" de nuestro propio negocio, persistiendo en cambio en los patrones de pensamiento
tradicionales. Al hacerlo, solo conseguimos cambios marginales en nuestra estrategia, nunca una ruptura
de reglas.
Para incorporar ideas creativas en la formulación de sus estrategias, las empresas pueden integrar
expertos de otras industrias en el proceso de desarrollo de la estrategia. Muchas empresas lo hacen mediante
la incorporación de altos ejecutivos de otras industrias que, en su opinión, inyectarán un soplo de aire fresco
a la organización. Desafortunadamente, estas personas tienden a aclimatarse a su nueva organización muy
rápidamente, y la bocanada de aire fresco pronto resulta ser algo anticuada. Sin embargo, la constante
renovación del equipo de gestión tampoco es la respuesta, todo lo que hace es causar una inquietud
considerable en la empresa.
Una alternativa es traer consultores, que también representan nuevas ideas, dada su gran experiencia
y conocimiento de la industria. Pero cada proyecto llega a su fin en algún momento, y luego las ideas y el
estímulo, o al menos las personas que los proporcionaron, ya no están en la empresa. Por lo tanto, es
importante que la organización misma pueda ver el panorama general para que pueda derivar sus propias
estrategias innovadoras basadas en lo que ha aprendido. Un nuevo proceso de desarrollo de estrategias, el
"creador de la estrategia para romper reglas", puede ayudar aquí.

1.4.2 El creador de la estrategia para romper reglas: cuatro pasos para romper las reglas___. El
creador de la estrategia para romper reglas consta de cuatro pasos, que se describen con más detalle a
continuación. Los primeros dos pasos se derivan de la esfera de la consultoría estratégica, mientras que los
pasos tres y cuatro provienen de la escena del capital de riesgo:

10 10 Con respecto a las observaciones restantes en esta sección, y particularmente sobre las formas de las reglas, vea el artículo
de zu Knyphausen-Aufsess D./Bickhoff N./Bieger T., "Comprender y romper las reglas de los negocios: Hacia un proceso
sistemático de cuatro pasos "en: Business Horizons, Kelley School of Business, Universidad de Indiana, septiembre-octubre de
2006, pp. 369-377. 11 Ver también la parte 4.1.2.
11 11 Ver también la parte 4.1.2.

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 1. Establecer y mantener un marco generalmente aplicable para el análisis y la exploración.
2. Combine regularmente la información obtenida en enfoques y estrategias innovadores.
3. Traduzca los enfoques innovadores en oportunidades comerciales.
4. Evalúe estas oportunidades y las nociones estratégicas subyacentes.

La combinación de estas herramientas integra de manera innovadora la perspectiva del mercado de

capitales con aspectos empresariales y técnicas de creatividad. En el contexto de los contextos analizados,
surge un proceso de desarrollo de la estrategia, que minimiza los riesgos de romper las reglas para la
empresa en cuestión y maximiza la creatividad estratégica que fluye en el proceso.
El primer paso consiste en poner a la compañía en posición de ver el panorama general y desafiar
sistemáticamente las reglas identificadas. El enfoque sistemático es tan importante porque, de lo contrario,
la información que se aprende se pierde (por ejemplo, cuando las personas abandonan la empresa). El marco
exploratorio proporciona una secuencia fija de seis preguntas exploratorias:

Fig. 7: Paso 1 - El principio del marco general para el análisis y la exploración.

1_. Preguntas exploratorias (estandarizadas). Contexto / problema de nivel superior.

Subsegmento 1, 2, 3 ... Industria propia, industria A, industria B, industria ...
...

¿Cuáles son las reglas existentes en este negocio que conducen a

las estrategias dominantes?
¿Qué reglas / procesos alternativos existen para determinar estrategias?
¿Por qué son estas reglas alternativas mejores?
¿Cuáles son los habilitadores que pueden crear estas reglas alternativas?
¿Cuáles son los controladores que pueden crear estas reglas alternativas?
¿Cómo pueden implementarse estas estrategias para romper reglas?

Considere un ejemplo: una compañía alemana que opera en la industria del suministro de automóviles
desea desarrollar las capacidades que acumuló durante muchos años (sitios de producción, personal, planta
y equipo, etc.) en una nueva ventaja competitiva. El problema de nivel superior (por ejemplo, cómo lidiar
con las sobrecapacidades) se puede subdividir en problemas o subsegmentos individuales, tales como:

¿Cómo podemos hacer que el tiempo de trabajo sea más flexible de maneras innovadoras?
¿Cómo podemos comercializar la capacidad de almacenamiento disponible estacionalmente para
terceros?

Podría ser justo suponer que todos en su propia industria y en su propio país abordarían el problema
más o menos de la misma manera. Sin embargo, puede valer la pena pensar de forma novedosa aquí. Nuestra
empresa de muestra puede analizar estas preguntas individuales utilizando sistemáticamente el marco
exploratorio con respecto a diferentes industrias, diferentes naciones e incluso diferentes enlaces en la
cadena de valor. Las seis dimensiones exploratorias que son las mismas para todas las industrias y todas las
empresas deben aplicarse a la situación en cuestión y se deben formular las siguientes preguntas:

a) ¿Cuáles son las reglas existentes del negocio?

b) ¿Qué reglas alternativas hay?
c) ¿Por qué son estas reglas mejores?
d) ¿Cuáles son los habilitadores detrás de estas reglas alternativas?
e) ¿Cuáles son los impulsores detrás de estas reglas alternativas?

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 f) ¿Cómo se pueden implementar estas reglas?

La complejidad de estas preguntas se eleva de a) a f), pero cuanto más otra industria o país ha hecho
para desarrollar el problema, más fácil es responder las preguntas. Entonces, es una cuestión simple
estandarizar y sistematizar el conocimiento de otras industrias sobre todo tipo de problemas de alto nivel.
No hace falta decir que un marco exploratorio de este tipo nunca puede ser rígido; siempre está
cambiando, usualmente llenándose gradualmente y sin dejar de crecer. Los consultores de estrategia utilizan
herramientas como esta para archivar su conocimiento para el futuro, de modo que puedan usarlo para
ofrecer a sus clientes soluciones que abarquen toda la industria en una fecha posterior. Y con la ayuda de
un marco de este tipo, la empresa alemana en nuestro ejemplo puede eventualmente aprender cómo las
empresas mineras de cobre en Australia abordan los problemas de tiempo de trabajo y cómo los productores
de alimentos en India lidian con las necesidades de almacenamiento estacional.

El segundo paso (ver Fig. 8) implica combinar las observaciones de uno o varios marcos
exploratorios para avanzar de la nueva información a enfoques estratégicos creativos. En este punto, todo
vale para aplicar todo el espectro de técnicas de creatividad: los enfoques sistemáticos / lógicos (como
métodos morfológicos, abstracción progresiva, análisis de árbol de relevancia) y los métodos intuitivos /
creativos (como lluvia de ideas, método 635, sinéctica) ) Expertos externos (académicos, consultores,
expertos de la industria) seleccionan ciertas observaciones y las utilizan para desafiar a la gerencia de la
compañía en un taller, en un intento por identificar nuevos enfoques juntos (por ejemplo: "¿Podría el
enfoque australiano ser relevante para nuestro negocio y podría dar nosotros ventaja competitiva? "). Las
estrategias potenciales para romper reglas desarrolladas de esta manera, típicas de la consultoría de

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estrategia, tienen sus raíces en diferentes entornos y, por lo tanto, deben examinarse en relación con los

antecedentes específicos de la empresa en cuestión.

El desafío en el paso tres (ver Fig. 8) es mapear los enfoques innovadores en el sistema comercial
actual y la situación de la empresa a fin de derivar nuevas estrategias y oportunidades de negocios. Los
gerentes involucrados necesitan desarrollar una perspectiva interna hacia los enfoques, convirtiéndose así
en "intraemprendedores" que, para seguir con nuestro ejemplo, crean nuevos modelos para enfrentar el
exceso de capacidad (como una empresa del grupo que implementa modelos flexibles de tiempo de trabajo
según las líneas de los utilizados en las minas de cobre australianas, o una oferta de servicios para el
almacenamiento compartido dirigido a empresas externas y modelado sobre el de los productores de
alimentos de la India). El requisito previo básico para lograr una visión interna y las oportunidades
comerciales resultantes es que las estructuras organizativas y de incentivos de la empresa deben estar
adecuadamente orientadas hacia la innovación. Al final de este paso, la empresa tendrá oportunidades de
negocios innovadores disponibles, que no habría podido cultivar sin integrar el conocimiento de fuera de la
industria. Algunas empresas, entre ellas Bertelsmann, ofrecen conceptos de incubadora para este fin: los
empleados se convierten en intraemprendedores encargados de desarrollar un nuevo modelo comercial
dentro de las limitaciones de ciertos recursos (tiempo y capital), pero separados de la organización del
grupo.

En el paso cuatro (ver Fig. 8), las oportunidades de negocios desarrolladas en el paso tres y las
estrategias subyacentes para romper reglas deben ser verificadas. Esta evaluación no puede ser realizada
por expertos de la compañía, primero porque, en términos generales, los gerentes de la compañía ya

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participan activamente en el desarrollo de las oportunidades comerciales que se evalúan; y segundo porque
generalmente compiten entre sí, lo que obstaculiza una evaluación justa. Los gerentes serían doblemente
prejuiciosos. Una mejor forma de hacerlo es hacer que la evaluación sea realizada por varios expertos del
mercado de capital imparciales y con experiencia (banqueros de inversión, administradores de fondos,
consultores y ejecutivos). Estos expertos solo tienen una pregunta por responder en función de la
información disponible y el uso de las herramientas a su disposición. Esa pregunta es: "¿invertirías tu dinero
o trabajarías para una compañía que planeaba romper las reglas de esta manera?" Esta es la pregunta típica
que todos los inversores se preguntan al evaluar un nuevo modelo de negocio. Si la respuesta es afirmativa,
no solo se mitiga la incertidumbre sobre el efecto del comportamiento disconforme, sino que también puede
estar a bordo una parte de la capacidad necesaria de capital y / o gestión.
Los rompimientos de reglas son el volante de todas y cada una de las industrias, y en el largo plazo
solo las compañías que romperán las reglas sobrevivirán en el mercado para disfrutar de un éxito sustancial
y ventajas competitivas. Sin embargo, nunca puede haber una certeza del 100 por ciento de que un
rompimiento de reglas sea exitoso. El enfoque que se describe aquí puede disminuir los riesgos que conlleva
el incumplimiento de las reglas sin la necesidad de invertir más recursos de los que ya están destinados para
el proceso de desarrollo estratégico, con frecuencia poco más que administrativo.

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 2_. Marcos estratégicos de referencia: las herramientas clave para la
determinación de la estrategia, sus principios y la forma en que
interactúan.
Mintzberg demostró en una serie de estudios de casos que los altos directivos no pueden ser
estrategas, planificadores que todo lo saben, organizadores, coordinadores y controladores a la vez: no
tienen tiempo. En su lugar, deberían compartir información y construir una imagen general para tomar las
decisiones estratégicas correctas.12 Esta imagen general y la información requerida para desarrollarla
pueden analizarse y evaluarse con herramientas del ámbito de la investigación de contenido de estrategia.
Este capítulo presenta las herramientas clave para la determinación de la estrategia. También se los conoce
como marcos de referencia, ya que su función es incitarlos a pensar y facilitarles saber por dónde empezar
cuando analicen estrategias. También existe el campo de la investigación de procesos de estrategia, sobre
el cual nos referiremos brevemente, ya que el enfoque de planificación estratégica presentado anteriormente
yace en el corazón de esto.
El objetivo principal de la investigación de contenido de estrategia de estilo angloamericano es la
relevancia práctica. Su objetivo es hacer que las herramientas orientadas a la práctica estén disponibles para
quienes las necesitan en su trabajo. Aquí, el rendimiento (el resultado) se toma como la medida empírica
de la estrategia. Visto retrospectivamente, los retornos superiores indican una buena estrategia. Entonces,
si una empresa en una determinada industria obtiene permanentemente rentabilidades más altas que sus
competidores, ha elegido la estrategia correcta. La investigación analiza el pasado de la compañía en un
intento de seleccionar patrones a partir de los cuales derivar estrategias y herramientas. Por lo tanto, esta
sección no trata sobre la planificación prescriptiva sino sobre el análisis descriptivo de perspectivas
estratégicas.

2.1 Por qué es importante estructurar adecuadamente el mercado, la competencia y su propia

empresa___. Con el telón de fondo de un flujo de información en constante aumento y los mercados
internacionales cada vez más dinámicos, cada vez es más difícil para las empresas formular la estrategia
"correcta". Como ya demostramos, la planificación estratégica puede ser adecuada como un proceso de
pensamiento para integrar y proporcionar una representación organizada de todos los pasos de gestión. Pero
no da ninguna indicación del alcance del éxito potencial de la estrategia elegida; sugiere cierta certeza a los
responsables de la toma de decisiones, pero no garantiza el éxito. En consecuencia, si quieren acercarse
más a la cuestión del éxito de una estrategia, los tomadores de decisiones primero deben adoptar una amplia
gama de perspectivas mediante la aplicación de herramientas estratégicas. Solo entonces comprenderán
todas las capas de una estrategia, proporcionándoles una evaluación cualitativa general de la situación y
una ayuda de decisión esencialmente objetiva para la selección de estrategias.

2.1.1 Interdependencias entre los enfoques clave___. La Figura 9 presenta los marcos de referencia
más importantes y cómo interactúan. Los profesionales deben al menos estar al tanto de estos enfoques, así
como de los conceptos que los respaldan, lo que implican y la cantidad de información que potencialmente
ofrecen. El análisis FODA proporciona la base de datos para todos los pasos posteriores; los otros marcos
de referencia no serán de ningún uso a menos que este análisis se ejecute de manera precisa y exhaustiva.
El próximo paso es examinar tanto la estrategia corporativa como la estrategia de negocios basada en los
hallazgos de FODA. Estas dos cuestiones estratégicas se subdividen en numerosas perspectivas,
desarrolladas utilizando siete herramientas diferentes, a las que se dedica el resto de esta sección. En
relación con el proceso de gestión estratégica, estos marcos de referencia se aplican en el ámbito del análisis
y la planificación estratégicos: en consecuencia, representan la totalidad del contenido de la determinación
de la estrategia.

12 12 Véase Mintzberg H., "The Manager's Job: Folklore and Fact" en: Harvard Business Review, julio-agosto. 1975, pp. 49-61.

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 2.1.2 El análisis FODA de Harvard Business School - La base de datos para todas las herramientas
de interpretación de la determinación de la estrategia___. En cualquier intento de determinar una estrategia,
debe comenzar reuniendo y analizando toda la información necesaria. Teniendo en cuenta la gran cantidad
de información citada con la que nos enfrentamos, esta es una tarea interminable: Internet, las bibliotecas,
los departamentos de relaciones públicas corporativas y una avalancha de documentos internos rápidamente
hacen que pierdas la pista y te olvides de lo que eras realmente buscando en primer lugar. El marco de
referencia constituido por el análisis FODA representa el marco analítico básico para la investigación
estratégica. Fue desarrollado en la década de 1960 en Harvard Business School,13 y hoy Henry Mintzberg
ve "... SWOT como subyacente a todos los intentos de formalizar el proceso de creación de estrategias". 14
Este marco de referencia divide la información disponible en cuatro áreas: Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas. De acuerdo con esto, una estrategia es el resultado de las oportunidades y
amenazas del entorno tecnológico y económico y de las fortalezas y debilidades de la empresa.15 Mientras
que las fortalezas y debilidades constituyen el análisis interno de la empresa, las oportunidades y amenazas
representan el exterior análisis del mercado relevante. En primer lugar, usted, como profesional, no debe

1313 Para una vista detallada, vea Andrews K. R., The Concept of Corporate Strategy (2da edición), Homewood et al. 1980.
1414 Véase Mintzberg H., El ascenso y la caída de la planificación estratégica, Hemel et al.
1994.

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hacer más que ordenar toda la información reunida en estas cuatro áreas. El análisis más profundo y la
interpretación se hace más tarde con otras herramientas que se basan en este trabajo preliminar.
Debe tener en cuenta que el análisis FODA sigue siendo muy abstracto en la práctica, ya que sus
hallazgos son puramente descriptivos y 13 Para una vista detallada, vea Andrews K. R., The Concept of
Corporate Strategy (2nd ed.), Homewood et al. 1980.15
Mientras que las fortalezas y debilidades constituyen el análisis interno de la empresa, las
oportunidades y amenazas representan el análisis externo del mercado relevante. En primera instancia, tú
como practicante eres por lo tanto, se requiere no hacer más que ordenar toda la información reunida en
estas cuatro áreas. El análisis más profundo y la interpretación se hace más tarde con otras herramientas
que se basan en este trabajo preliminar.
Debe tener en cuenta que el análisis FODA sigue siendo muy abstracto en la práctica, ya que sus
conclusiones son puramente descriptivas y no formula recomendaciones ni establece ninguna prioridad.16
Tampoco es necesario; su trabajo es meramente presentar una descripción estructurada, y por lo tanto
reutilizable, de la situación para la cual se requiere una decisión. El ejemplo en la figura 10 ilustra el punto:
una compañía produce un producto extremadamente alto y se enfrenta a una enorme demanda. No puede
satisfacer esta demanda debido a problemas de capacidad en las operaciones de producción. La amenaza es
que los nuevos competidores que ingresan al mercado pueden conducir al desarrollo de sobrecapacidades,
lo que presionaría los volúmenes y los precios. Esta situación de muestra, efectivamente reducida a cuatro
piezas de información, demuestra el potencial del análisis FODA: la estructura está ahí, pero no hay nada
que pueda ayudar a tomar una decisión. Si la compañía debe ampliar su capacidad, correr el riesgo de que
nuevos proveedores causen exceso de capacidad o mantener su capacidad ajustada, con el peligro de que
los clientes cambien a otra proveedores, es una decisión que solo se puede hacer con la ayuda de
herramientas adicionales. Sin embargo, estructurar innumerables piezas de información en el mismo nivel
de abstracción es solo el primer paso, aunque muy importante, en la comprensión y descripción de la
situación compleja en bruto.
Cuando aplica este método en la práctica, es esencial llevar el teniendo en cuenta los siguientes
puntos, de lo contrario los marcos de referencia para la planificación estratégica no se puede aplicar o
explotar al máximo; esto es definitivamente un caso en el que la minuciosidad tiene prioridad sobre la
velocidad:
• Mantenga las declaraciones descriptivas. Es muy difícil de evitar saltar directamente a la
interpretación cuando estás condensando toda la información hasta algunos puntos, pero tal la evaluación
debe dejarse a las herramientas en el nivel de perspectiva.
• Ciertos puntos no siempre se pueden asignar inequívocamente. Una declaración que dice que el
30% de los hogares estadounidenses tiene una conexión de banda ancha podría ser una oportunidad (70%
del potencial de mercado restante) o una amenaza (aceptación limitada). Como no debe interpretar los
puntos durante el análisis FODA, debe enumerar la declaración como una oportunidad y una amenaza.
• Concentrarse en la información para el análisis externo. La mayoría de las empresas permanecen
en el nivel de análisis interno, teniendo una perspectiva de adentro hacia afuera, porque naturalmente hay
una gran cantidad de documentos internos disponibles en este aspecto, y cada empleado tiene una opinión
sobre las fortalezas y debilidades de la compañía. El acto de recopilar información externa en el mercado a
través de cualquier otra cosa que no sea el canal en línea es regularmente menos que exitoso: las personas
encargadas del trabajo a menudo temen llamar competitivamente a competidores, asociaciones industriales
u otras entidades (como investigar para un trabajo académico) para solicitar información que no sea de
dominio público. Sin embargo, esta es la información que determina la calidad de un análisis externo.

15 15 Los intereses de la administración y los requisitos de la sociedad a veces también se incorporan explícitamente en la
consideración. Pero dejaremos estos aspectos a un lado aquí.
16 16 Para obtener más información, consulte Hill T./Westbrook R., "Análisis FODA: es hora de retirar un producto" en:

Planificación a largo plazo, vol. 30 (1997), No. 1, pp. 46-52.

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 • Mantenga una clara distinción entre análisis interno y externo. Muchos profesionales se dejarán
llevar por la noción obvia de que las debilidades también representan oportunidades y, por lo tanto,
mezclarán puntos internos y externos.17 Esto no se debe permitir: "externo" realmente significa la
perspectiva pura del mercado.

2.2 Análisis de estrategias corporativas___. La estrategia corporativa también se conoce como

estrategia empresarial y aborda la pregunta estratégica: "¿En qué conjunto de negocios deberíamos
competir?" Esto significa que examina y aclara a nivel de grupo qué empresas deberían operarse en general.
El mejor ejemplo de esto son los conglomerados, como General Electric y Siemens, que traen una amplia
gama de negocios muy diversos, desde la construcción de la planta de energía hasta la fabricación de
refrigeradores, bajo un mismo techo. En el caso de compañías integradas legalmente independientes,
también hay empresas matrices, cada una de las cuales tiene una serie de subsidiarias, que a su vez operan
diferentes negocios. Para que una empresa matriz justifique su existencia de manera económica, debe
ofrecer a sus subsidiarias una ventaja parental. Dichas ventajas parentales pueden ser beneficios derivados
de una marca paraguas común, de tener estructuras y sistemas de gestión consolidados en un solo punto en
lugar de estar presentes en cada empresa, desde la gestión de cartera orientada al valor y desde otras
economías de alcance. Si la empresa matriz no proporciona esta ventaja, debe cuestionarse su papel como
empresa de cartera estratégica. En este caso, puede interpretarse como una sociedad financiera de cartera
o, si las subsidiarias son grandes e independientes (para la mayoría de las empresas cotizadas o cotizadas),
puede ser desestacionalizada.
Por lo tanto, no hay una ventaja de crianza a menos que la compañía en su conjunto valga más que
la suma de las compañías individuales e independientes dentro de ella.

2.2.1 Opciones de crecimiento horizontal: producto/mercado de Ansoff Matriz___. Igor Ansoff

publicó por primera vez sus deliberaciones sobre la matriz producto / mercado en 1957.18 En un intento por
abordar la estrategia corporativa del futuro, su enfoque ofrece la perspectiva de las opciones de crecimiento
en el nivel horizontal (grupal) e introduce la posibilidad de diversificación. El primer punto de partida de
las deliberaciones de Ansoff fue el hecho de que las empresas necesitan crecer rápidamente para mejorar
su posición dentro de la competencia. El segundo punto de partida fue la suposición de que podría haber
incertidumbres en las empresas existentes, lo que significaría que podría tener sentido, en el contexto del
crecimiento, distribuir el riesgo (por ejemplo, si los mercados están sujetos a ciclos estacionales).
Basándose en estas dos nociones y utilizando datos empíricos, Ansoff desarrolló su matriz genérica
de producto / mercado. Basado en pregunta fundamental, "qué productos se deben suministrar en qué
mercados? "este marco de referencia representa el crecimiento general de cuatro opciones para la estrategia
horizontal de una empresa. Para fundamentar este "conjunto de negocios", se hace una distinción entre los
existentes productos y nuevos productos, así como los mercados existentes y nuevos mercados:

Fig. 11: La matriz producto / mercado

El cuadro de arriba a la izquierda describe el status quo en la compañía. De acuerdo con este marco
de referencia, incorpora las cuatro principales opciones de crecimiento horizontal de penetración de
mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de productos y diversificación. Todos los resultados
descriptivos del análisis FODA son necesarios aquí a medida que se evalúan las opciones y se desarrolla
una estrategia corporativa prospectiva.

17 17 Es bastante sorprendente, de hecho, que esto ocurra una y otra vez. Incluso el enunciado de "la crisis como una
oportunidad" se deriva únicamente del hecho de que las amenazas o cambios externos conducen a crisis empresariales, que luego
conducen a debilidades y presentan la oportunidad de comenzar de nuevo. Por lo tanto, hay una conexión indirecta como
máximo.
18 18 Véase Ansoff I., "Strategies for diversification" en: Harvard Business Review, págs. 113-124 (1957) y también Ansoff I.,

Corporate Strategy, Nueva York, 1965.

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 Si, por ejemplo, virtualmente no hay oportunidades en otros mercados y la experiencia de la empresa
en productos internos es limitada, una estrategia de penetración en el mercado parece apropiada. Esto no
implica la expansión de las actividades comerciales; en su lugar, la empresa debería desarrollar el status
quo más intensamente para alcanzar o defender una posición de liderazgo en el mercado a través de
relanzamientos, recortes de precios, etc.
Si, por otro lado, las oportunidades para los productos existentes en otros mercados son buenas, el
grupo debería desarrollar el mercado. Esto generalmente implica penetrar nuevos grupos de clientes en el
mismo mercado geográfico, aunque también puede significar expandir el mercado actual geográficamente.
En cualquier caso, el grupo suministra sus productos existentes en estos nuevos mercados, por ejemplo
estableciendo o comprando una subsidiaria extranjera. El objetivo es realizar economías de escala19
logrando una mejor utilización de las capacidades de producción existentes a través de la extensión del
mercado y la adquisición de nuevos estratos de clientes, y reduciendo los costos fijos como resultado.
Cuando las oportunidades en otros mercados no son buenas pero la experiencia interna del producto
puede expandirse, la empresa debe seguir una estrategia de desarrollo de productos: ofrecer a los clientes
existentes o mercados geográficos un nuevo conjunto de productos (generalmente logrados comprando una
subsidiaria). ) o nuevas líneas de productos o soluciones de sistemas basadas en el espectro actual de
productos y servicios. Con esta estrategia, el crecimiento se centra en extender la cadena de valor, en otras
palabras, en la integración ascendente o descendente.
Si el análisis FODA muestra que la compañía enfrenta amenazas sustanciales a sus negocios
existentes (por ejemplo, fluctuaciones estacionales o cíclicas), la diversificación puede ser una estrategia
de crecimiento adecuada. Aquí, el objetivo es compensar las amenazas presentes en los mercados actuales
mediante el establecimiento de un pilar adicional de la empresa para equilibrar el riesgo a nivel de grupo.
La diversificación lateral20 implica una desviación completa de cualquier experiencia anterior, ya que la
empresa suministra productos nuevos en mercados nuevos. Los conglomerados mencionados anteriormente
son ejemplos de empresas que siguen este principio: un refrigerador y una planta de energía no tienen nada
en común en el producto o en el mercado, excepto la empresa matriz.
Evidentemente, cualquier sinergia dentro del negocio existente de un grupo disminuye cuanto más
se aleje la estrategia del status quo. Con la diversificación lateral, no hay sinergia entre las empresas, por lo
que el éxito de esta estrategia es mucho más arriesgado, pero, por otro lado, es la mejor forma de distribuir
el riesgo. Lo que esto significa para los conglomerados es que deben administrar sus filiales individuales
muy estrictamente, ya que no hay apoyo mutuo entre ellos. General Electric, por ejemplo, vive este principio
al estipular que cualquier subsidiaria solo se mantiene en la cartera si es sosteniblemente la número uno o
la número dos en el mercado. Cuando esto no es (o ya no es) el caso, la subsidiaria se deshace. Esta
estrategia de liderazgo del mercado por parte de todas sus subsidiarias es lo que hizo que el conglomerado
de General Electric sea una de las cinco compañías más valiosas del mundo y de hecho es lo que lo mantiene
en esa posición.21

2.2.2 Gestión de la cartera: análisis de la cartera (matriz)___. Complementando la perspectiva de

Ansoff de las opciones de crecimiento, el análisis de la cartera ofrece una perspectiva para la evaluación y
gestión activa de la cartera existente. Estos dos marcos de referencia se utilizan en paralelo y juntos
producen una sugerencia sobre la estrategia corporativa correcta para la empresa en cuestión.
El análisis de la cartera considera todos los segmentos comerciales estratégicos y subsidiarias del
grupo desde la perspectiva corporativa, evalúa todos los aspectos de ellos y toma esto como una base para
planificar la asignación de recursos y, con ello, la estrategia corporativa. Tiene sus orígenes en el análisis
de la cartera financiera de Markowitz (1952), cuyo objetivo es lograr un rendimiento óptimo. El objetivo
del análisis de la cartera es, por lo tanto, obtener el mayor retorno posible mientras se incurre en el menor

19 19 También conocido como economías de escala.

20 20 No abordaremos las otras dos formas de diversificación (vertical y horizontal) en más detalle aquí.
21 21 De hecho, GE es a menudo la empresa más valiosa del mundo, pero -dependiendo de los precios del petróleo o las

innovaciones tecnológicas- es superada continuamente por Microsoft o Exxon.

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riesgo posible y operar o establecer los segmentos comerciales estratégicos necesarios para lograrlo. El
proceso convierte a la empresa matriz en un inversor con una orientación de mediano a largo plazo,
manteniendo acciones individuales o subsidiarias en su cartera en línea con sus preferencias de retorno /
riesgo de la misma manera que lo haría un accionista.
El análisis se mapea en una matriz de cartera, que, en la mayoría de los casos, contrasta las fortalezas
y debilidades con las oportunidades y amenazas. Como tal, todos los hallazgos descriptivos del análisis
SWOT fluyen directamente a la matriz de la cartera. En términos generales, la matriz combina atributos
que describen la solidez de un mercado (y también la fortaleza de la competencia) con atributos que
expresan el atractivo del mercado para llegar a cuatro (o más) estrategias genéricas.
Con una matriz de cartera estratégica, siempre debe asegurarse de que uno de los ejes represente los
criterios internos, mientras que el otro represente los criterios externos. Solo entonces los atributos son
completamente independientes, y la totalidad de la matriz de la cartera se puede utilizar o llenar. Una y otra
vez, nos encontramos con carteras que utilizan criterios de ejes mutuamente dependientes (es decir,
atributos externos o ambos internos). La interdependencia resulta en una regresión automática: la matriz de
la cartera no se puede utilizar por completo y su importancia estratégica se ve gravemente afectada.
Bruce Henderson desarrolló la matriz de cartera más conocida, la matriz de BCG, a fines de la década
de 1960.22 Se basa en tres fundamentos teóricos, que le otorgan una relevancia significativa a nivel
estratégico (siempre que aquellos que la usan conozcan estos fundamentos).23
Henderson estudió la industria de semiconductores en los Estados Unidos en el curso de su trabajo.
En el contexto de la investigación empírica cuantitativa, descubrió la siguiente ley, que ahora conocemos
como la curva de experiencia: cada vez que la cuota de mercado relativa se duplica, los costos relativos
disminuyen en al menos un 20 por ciento. La cuota de mercado relativa se calcula como una proporción
que consiste en la cuota de mercado de una empresa y la cuota de mercado del competidor más grande: un
aumento en esta relación significa un aumento dramático en el volumen de producción acumulada y, por lo
tanto, la aparición de efectos de aprendizaje en el realización de operaciones comerciales, que traen los
correspondientes beneficios de costos. Desde que Henderson descubrió la curva de experiencia, se ha
demostrado en innumerables obras pertenecientes a una gama extremadamente diversa de industrias, y
como resultado, ahora cuenta como una ley económica ampliamente aceptada.24 Representa el primer
fundamento teórico de la matriz de BCG. El atributo que la cuota de mercado relativa refleja en esta matriz
es el poder de mercado de una empresa, lo que equivale al análisis interno de las fortalezas y debilidades.
Cuanto mejor sea la posición de una empresa aquí, cuanto mayor sea el costo y los beneficios de margen,
mayor será su poder de mercado.
El segundo fundamento teórico de la matriz de BCG es el concepto de ciclo de vida de cuatro fases:
los mercados jóvenes crecen muy rápido y, por lo tanto, exigen una inversión sustancial en investigación y
desarrollo, creación de capacidades, creación de marcas, recursos humanos, etc.
Los mercados maduros y saturados crecen más lentamente y tienden a requerir inversiones más bajas
para sostener el negocio. En la matriz de BCG, el crecimiento del mercado refleja el atractivo del mercado
relevante como un atributo, lo que equivale al análisis externo de oportunidades y amenazas. De acuerdo
con esto, los mercados jóvenes son teóricamente más atractivos, pero requieren una gran inversión, lo que
los hace propensos al riesgo también.

22 22 BCG significa Boston Consulting Group, la compañía Henderson fundado.

23 23 Con respecto a las siguientes observaciones, ver Henderson B., The Experience Curva revisada: ¿cómo funciona ?, Boston
1974 y Henderson B., Henderson en Corporate Strategy, Cambridge 1979, y Henderson B., The Logic of Business Strategy,
Cambridge 1984.
24 24 Los efectos de la curva de experiencia relacionan los costos unitarios con el volumen acumulado; las economías de escala

relacionan los costos unitarios con las unidades de volumen por unidad de tiempo. Esta es una diferencia importante, porque
significa que los efectos de la curva de experiencia están incluso disponibles para las pequeñas empresas que han estado activas
en el mercado durante mucho tiempo, por ejemplo, el zapatero local. Las economías de escala, por otro lado, solo pueden ser
experimentadas por las grandes empresas, por ejemplo, aquellas que hacen un mejor uso de sus capacidades de producción. Esto,
por supuesto, significa que estas empresas más grandes también sienten efectos de curva de experiencia.

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 El tercer y fundamental fundamental teórico de la matriz de BCG es el uso del flujo de caja libre
(FCF) como uno de los criterios objetivos en la cartera. No se trata de obtener beneficios sino de fondos
líquidos de libre disponibilidad que deben optimizarse: FCF se define como flujo de efectivo menos gastos
de mantenimiento,25 y representa la liquidez disponible mayor a la necesaria para operar el negocio en línea
con el mercado. Esta liquidez puede distribuirse en forma de dividendos, por ejemplo, o usarse para
diversificación, adquisición, etc. En la matriz de BCG, el flujo de efectivo libre se calcula al observar la
participación de mercado relativa, que determina cuánto dinero se libera, y el crecimiento del mercado, que
determina cuánto dinero se consume (en otras palabras, inversión de mantenimiento).
Una empresa diversificada puede utilizar la cartera de BCG para analizar su cartera de actividades
con gran detalle y planificar la asignación de inversiones a las áreas de negocios más productivas. La
siguiente matriz estándar sirve para ilustrar la siguiente descripción:

Fig. 12: Matriz de la cartera del Boston Consulting Group.

Una "vaca de efectivo" tiene una alta participación de mercado relativa en un mercado maduro. Esto
significa que libera más efectivo de lo que consume. En consecuencia, la compañía debe mantener este
segmento de negocios en su posición actual haciendo inversiones de mantenimiento para que el efectivo
pueda ser “cosechado".
Las "estrellas" también tienen una gran participación de mercado relativa, pero operan en un mercado
que sigue creciendo rápidamente. En consecuencia, la cantidad de efectivo liberado se compensa con la
cantidad consumida. Las empresas definitivamente deberían promocionar las estrellas con los fondos a su
disposición, ya que estas inversiones pueden ayudar a que las estrellas se conviertan en ganadoras de
efectivo a tiempo.
Un alto nivel de crecimiento del mercado significa que los segmentos comerciales en el cuadrante
"Signo de interrogación" consumen más efectivo de lo que pueden generar con su cuota de mercado
relativamente baja. Se requiere un enfoque selectivo con estas empresas: dependiendo de las perspectivas
futuras, la división debería promoverse o cederse. Los signos de interrogación son, en cualquier caso, las
áreas en las que la empresa debe tomar una decisión y actuar más rápido, ya que consumen dinero en
efectivo.
Los "perros" tienen una cuota de mercado relativa baja en un mercado maduro.
Por lo tanto, no consumen ni liberan mucho efectivo, y también vinculan los recursos de gestión a
nivel de la empresa matriz o grupo. El curso de acción preferible para estas unidades de negocios es, por
lo tanto, desinvertirlas o venderlas a otras compañías. Si esto no es posible, deberían liquidarse, es decir,
cerrarse.
Una empresa debe tener una cartera equilibrada. Para lograr esto, necesita emplear modelos de
puntuación o medición directa para evaluar dónde se posiciona un segmento de negocios, entre bajo y alto.
Las coordenadas determinadas en ambos ejes permiten a la firma marcar la posición de la división como
un punto en la cartera. Una vez que todas las unidades de negocio se han marcado en la matriz, se puede
evaluar y desarrollar la cartera de la empresa en su conjunto. Una cartera equilibrada abarca algunas vacas
de efectivo y estrellas fuertes, así como algunos signos de interrogación con potencial, a la vez que muestra
un flujo de caja libre positivo en general. Las vacas de efectivo liberan efectivo que se puede utilizar para
promocionar las estrellas y los signos de interrogación. El resto del flujo de caja libre puede aprovecharse
promocionando ciertas áreas del negocio con más fuerza o creando otros segmentos comerciales de alto
potencial (en su mayoría, signos de interrogación).
Sus respectivos ciclos de vida significan que los tres tipos son necesarios para que una cartera se
equilibre: las vacas de efectivo tienden a degenerar y las estrellas se convierten en vacas de efectivo a
medida que avanza su ciclo de vida. Y solo los signos de interrogación con potencial pueden convertirse en
estrellas con el tiempo. Si una empresa solo tiene vacas en efectivo, generará una gran cantidad de efectivo,

2525 Para una primera aproximación, puede calcular rápidamente el flujo de caja a partir de las siguientes cifras en el estado de
pérdidas y ganancias: beneficio anual más depreciación y amortización.

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pero no tendrá actividades comerciales a prueba de futuro: la empresa debe poner los fondos a su
disposición para usar creando una cartera equilibrada mediante el desarrollo o la adquisición de signos de
interrogación y estrellas. Los perros no tienen cabida en una cartera equilibrada: incluso si son neutrales en
efectivo, vinculan la capacidad de gestión y pueden conducir, entre otras cosas, a problemas de imagen para
la empresa matriz.
De un vistazo, la matriz de la cartera permite sacar conclusiones sobre la situación de una empresa y
ver dónde se deben tomar medidas. Si la empresa no tiene una cartera equilibrada por falta de estrellas,
puede formular una estrategia corporativa integrando consideraciones de la matriz producto/mercado de
Ansoff: qué estrategia horizontal equilibrará la cartera creando signos de interrogación con potencial o
estrellas, o, para reformularla la pregunta, "¿En qué conjunto de negocios deberíamos competir?”

2.3 Análisis de estrategias comerciales___. Las estrategias comerciales tienen que ver con el
establecimiento de ventajas competitivas en cada uno de los segmentos comerciales estratégicos. Se
esfuerzan por responder la pregunta: "¿Qué ventajas competitivas necesitamos o tenemos que tenemos?"
Una empresa puede desarrollar las ventajas competitivas cruciales mirando al mercado, por un lado.
En este caso, la empresa emplea lo que se conoce como la vista basada en el mercado (MBV). Esto se trata
de las oportunidades y amenazas en los mercados, lo que significa que solo estos resultados descriptivos
del análisis FODA fluyen en las consideraciones.
En otras palabras, el enfoque adopta una perspectiva externa: la posición de una empresa en el
mercado o el entorno competitivo es el determinante crucial de su éxito (el concepto de "estrategia como
posicionamiento”.26 El foco está en el cliente, el mercado o la industria, y las preguntas clave son: ¿Qué
debo ofrecer para tener éxito? ¿Qué ventajas competitivas necesito para hacer esto? En esta visión, las
competencias existentes de la empresa no son factores decisivos.
Por otro lado, una empresa puede desarrollar las ventajas competitivas cruciales mirando los
recursos. También conocido como la vista basada en recursos (RBV), este enfoque considera solo las
fortalezas y debilidades de la empresa y los resultados descriptivos del análisis FODA sobre cuya base se
evalúan. Una perspectiva de adentro hacia afuera como esta establece, en función de los recursos de la
compañía específica, para encontrar los mercados en los que se pueden lograr los mayores rendimientos
con estas competencias. La pregunta clave aquí es: ¿qué ventajas competitivas tengo? Las oportunidades
fuera del mundo de la compañía no se toman en cuenta. Esta perspectiva encuentra consideración en el
concepto de "estrategia como estiramiento y apalancamiento", que implica el establecimiento de objetivos
apenas alcanzables (estiramiento) que se lograrán a través del uso innovador de los recursos
(apalancamiento).27
Ahora veremos el MBV con referencia al paradigma de comportamiento de la estructura y las cinco
fuerzas de Porter. El enfoque de competencia central subsecuentemente sirve para explicar el RBV.

2.3.1 La visión basada en el mercado: la estructura-conducta-paradigma de rendimiento y las cinco

fuerzas de Porter___. Los pensamientos en torno al MBV se basan en el paradigma de rendimiento
estructura-conducta del campo de la economía industrial.28 El paradigma establece que la industria y su
estructura son factores decisivos en el comportamiento de los actores del mercado y en el potencial del
mercado (véase la Fig. 13). Las estructuras de mercado oligopólicas inducen, por lo tanto, comportamientos
diferentes a los de una polifonía porque los oligopolios tienen la posibilidad de obtener altos rendimientos
mediante comportamientos adaptados.
Las estructuras polypolistic, por otra parte, exhiben una competición muy intensa y dan lugar a
rendimientos más bajos. Por supuesto, existen procesos recursivos, lo que significa que los altos

26 26 Ver, entre otros, Brews P. J., op. cit.

27 27 Ver, entre otros, Brews P. J., op. cit.
28 28 Ver, entre otros, Scherer F., Industrial Market Structure and Economic Performance (2da edición), Chicago 1980, o Bain J.,

Barriers to New Competition, Cambridge (MA) 1956.

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rendimientos aumentan la probabilidad de que nuevos proveedores ingresen al mercado, cambiando las
estructuras del mercado y, en consecuencia, cambiando los comportamientos en el mercado, así como otros
resultados del mercado.

Fig. 13: El paradigma estructura-conducta-desempeño del campo de economía industrial.29

"Dime en qué industria estás y te diré lo que ganas". Esta frase parafrasea acertadamente el
pensamiento fundamental detrás de este marco de referencia. A principios de la década de 1990, la industria
siderúrgica estuvo marcada por una baja demanda y altas capacidades; los retornos fueron
correspondientemente bajos. Solo cuando hubo un shock en la demanda por parte de India y China, las
estructuras del mercado cambiaron en tal medida que los altos retornos ahora se pueden realizar una vez
más. Por la misma razón, las compañías petroleras internacionales han estado generando durante décadas
importantes rendimientos en su oligopolio, cuyas considerables inversiones iniciales le brindan una
excelente protección contra la incursión de nuevos competidores. En consecuencia, el MBV exige que las
empresas individuales observen bien los mercados y elijan los que ofrecen los mejores rendimientos.
Basado en el paradigma estructura-conducta-desempeño, Michael Porter presenta este proceso de selección
de manera estructurada en su enfoque de "cinco fuerzas" con el interés de mostrarles a las empresas
exactamente qué opciones de posicionamiento y estrategias están abiertas para ellos en el contexto de las
oportunidades y amenazas presentes en un mercado dado.
Porter toma la intensidad competitiva como un criterio y la aplica a cinco fuerzas competitivas
fundamentales que dan forma al mercado y su entorno.30 Mientras más intensa sea la fuerza competitiva
combinada en estas áreas de una industria, menor será el potencial de ganancia (y viceversa) . Las cinco
fuerzas son:

• Rivalidad entre competidores existentes

• El poder de negociacion de los proveedores
• El poder de negociación de los compradores
• Amenaza de nuevos participantes
• Amenaza de productos sustitutos

Con la ayuda de estas fuerzas, una empresa puede estructurar y analizar perfectamente su cadena de
valor y su entorno externo o mercado potencial. La siguiente figura31 ilustra la presentación típica de Porter
del modelo y también describe los determinantes o criterios clave que pueden usarse para analizar y evaluar
la intensidad competitiva.
Los resultados descriptivos sobre las oportunidades y amenazas externas identificadas en el análisis
FODA se aplican a las cinco fuerzas que usan el sistema de Porter para evaluar la intensidad de la
competencia. Esto implica el examen individual y la realización de una evaluación cualitativa de los
determinantes o criterios por separado, colocándolos en relación unos con otros con enunciados en forma
de "El [más / menos] ..., el ...". A continuación se muestran algunos ejemplos de los diferentes cuadrantes:

• Cuanto más fuerte es el crecimiento de la industria, menor es la competencia y la intensidad

competitiva.
• Mientras más bajos sean los requerimientos de capital, mayores serán las oportunidades de ingreso
al mercado y la intensidad competitiva.
• Cuanto mayor es la concentración del proveedor, mayor es la dependencia del proveedor y la
intensidad competitiva.

29 29 Scherer F., op. cit.

30 30 Con respecto a esta sección, véase Porter M., Competitive strategy, Nueva York 1980, y Porter M., "Hacia una teoría
dinámica de la estrategia" en: Strategic Management Journal 12 (1991), pp. 95-117.
31 31 Hutzschenreuter T., Wachstumsstrategien [Estrategias de crecimiento], Wiesbaden 2001, p. 137.

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 • Cuanto menor es el volumen del cliente, menor es la dependencia del cliente y la intensidad
competitiva.
• Cuanto más altos sean los costos de cambio, menor será la amenaza de sustitución y menor será la
intensidad competitiva.

Se deben examinar y evaluar tantos de los determinantes como sea posible utilizando este método.
La información del análisis FODA no siempre está disponible en una forma completa, por lo que puede que
no sea posible utilizar ciertos criterios. Habiendo llevado a cabo la evaluación, la empresa sabrá qué áreas
y fuerzas impulsan la competencia en particular y qué tan altas son las fuerzas competitivas y, por lo tanto,
el potencial de ganancias en la industria en general.
Si la empresa decide, sobre la base de este potencial, permanecer en una industria o ingresar a ella,
puede usar los determinantes individuales para identificar qué ventajas competitivas son necesarias en la
industria en cuestión. Porter también se refiere a esto como una estrategia competitiva y ofrece dos
alternativas: en la alternativa defensiva, el establecimiento de las ventajas competitivas necesarias de la
compañía le permite encontrar una posición en el mercado existente en la que pueda protegerse
óptimamente frente a las fuerzas competitivas. En la alternativa ofensiva, sin embargo, la empresa intenta
influir en el equilibrio de fuerzas en el mercado existente o explotar un cambio en los fundamentos
competitivos para crear nuevas ventajas competitivas para la industria y establecerse allí.
En interés de que las empresas puedan lidiar con las cinco fuerzas competitivas e implementar una
estrategia competitiva, Porter cita tres tipos de estrategias genéricas para ambas alternativas. De acuerdo
con esto, las empresas deben esforzarse por obtener una posición en el mercado, ya sea a través del liderazgo
en costos, a través de la diferenciación, o centrándose en nichos en el mercado. Una estrategia entre el
liderazgo de costos y la diferenciación está estancada en el medio y no puede ser exitosa a largo plazo.

2.3.2 La vista basada en recursos: el enfoque de competencia central___. Diez años después de las
cinco fuerzas de Porter, se presentó la perspectiva opuesta en el enfoque de competencia central32, que está
en el centro de la noción del RBV. Este marco de referencia analiza las fortalezas y debilidades de una
empresa y establece que existen ciertas competencias básicas que constituyen una ventaja competitiva.
Estas competencias centrales pueden ser recursos, habilidades o activos generales, y una empresa debe
buscar los mercados en los que puede lograr los mayores rendimientos sobre la base de estas competencias
básicas. Una competencia central debe cumplir con ciertos requisitos:

• Debe ser valioso, en otras palabras, escaso e intrasustituible.

• Debe ser heterogéneo e inamovible, en otras palabras, diferenciador e intransferible.
• Debe ser accesible para la empresa; en otras palabras, no se le puede negar el uso a la compañía.
• No debe ser imitable, en otras palabras, debe ser genuinamente único.

El enfoque de competencia central atrajo a un gran número de seguidores en la década de 1990, e

incluso hoy en día el concepto de competencia central aún está firmemente establecido en los ámbitos de
la gestión y la consultoría. Sin embargo, la relevancia práctica del enfoque ha sido marcadamente calificada
en el campo de la investigación estratégica. La noción de "ambigüedad causal de las ventajas competitivas"
oculta el siguiente pensamiento: si una empresa, un consultor o un académico llegaran a identificar con
precisión una de las competencias centrales de una empresa, solo sería con el objetivo de emplear este
núcleo competencia más ampliamente. Sin embargo, esto infringiría el requisito de inimitabilidad, y los
competidores podrían desarrollar la aparente competencia central ellos mismos.
En la práctica, es mejor hablar de competencias estratégicas que constituyen ventajas competitivas
para la empresa y que cumplen algunos, pero no todos, los requisitos de una competencia central. Esto no
implica que no existan competencias centrales: la fortaleza de este marco de referencia reside en ilustrar

3232 Véase Prahalad C./Hamel G., "La competencia central de la corporación" en: Harvard Business Review, mayo-junio de
1990, págs. 79-91.

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que existen, por ejemplo, ciertas capacidades organizacionales por parte de una empresa que le dan una
ventaja competitiva. Lo importante es que, aunque existan, estas ventajas no se pueden percibir y reproducir
en detalle.
Si planea adoptar una visión basada en los recursos, una empresa debe por lo tanto examinar sus
fortalezas y debilidades como se describe en el análisis FODA contra los cuatro atributos de una
competencia central para identificar sus competencias estratégicas: si uno o dos o incluso varios de las
condiciones se cumplen, la competencia a mano es de hecho estratégica, que tiene una ventaja competitiva.

2.3.3 Mercados dinámicos: el enfoque de reglas simples___. El MBV y RBV se desarrollaron en el

contexto de los mercados "tradicionales". A la luz del creciente dinamismo de los mercados y entornos en
una era de creciente progreso tecnológico y creación de redes, las dos perspectivas y sus estrategias
recomendadas se volvieron cada vez menos relevantes; fueron demasiado lentos para acumular ventajas
competitivas en mercados en rápido movimiento.
Kathleen Eisenhardt llevó a cabo una serie de extensos estudios de casos a fines de la década de 1990
y descubrió que las empresas exitosas en mercados en rápido movimiento no trabajan con herramientas de
estrategia complejas, sino con reglas simples y pocos procesos centrales. Estas simples reglas se pueden
dividir en cinco categorías:33

1. Las reglas prácticas definen cómo una empresa debe llevar a cabo sus procesos centrales y cómo
puede hacerlos únicos.
2. Las reglas de límites establecen pautas sobre qué gerentes de oportunidades de negocios deben
buscar y cuáles no.
3. Las reglas de prioridad ayudan a los gerentes a clasificar las oportunidades comerciales percibidas.
4. Las reglas de sincronización sincronizan la dinámica de los mercados y las oportunidades
comerciales con los procesos internos, como el desarrollo de productos.
5. Salga de las reglas de los administradores de disciplina para salir de oportunidades de negocios
obsoletas en el momento adecuado.

El enfoque de reglas simples, por lo tanto, ofrece un marco de referencia especial, que no se basa ni
en el posicionamiento ni en los aspectos de los recursos, sino que se enfoca firmemente en aprovechar,
implementar y salir de oportunidades comerciales a corto plazo. Las oportunidades y amenazas, así como
las fortalezas y debilidades identificadas en el análisis FODA se utilizan y se interpretan con respecto al
dinamismo del mercado y los procesos y reglas internos. La siguiente figura ilustra cómo este enfoque
difiere de los otros dos y permite que los tres enfoques se definan sobre la base de ocho criterios:

Fig. 15: Comparación del MBV, RBV y el enfoque de reglas simples.34

1_ Lógica estratégica.
2_ pasos estratégicos.
3_ Pregunta estratégica.
4_ Fuente de ventaja.
5_ Funciona mejor en.
6_ Duración de la ventaja.
7_ Riesgo.
8_ objetivo de rendimiento.

1_ Lógica estratégica.
Posiciones: establecer posición.

33 33 Véase Eisenhardt K./Sull D., "Estrategia como reglas simples" en: Harvard Business Review, enero de 2001, págs. 107-116.
34 Eisenhardt K./Sull D., op. cit., p. 109.

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 Recursos: recursos de apalancamiento.
Reglas simples: buscar oportunidades.

2_ Pasos estratégicos.
Posiciones: identificar un mercado atractivo. Ubica una posición defendible. Fortifica y defiende.
Recursos: establecer una visión. Desarrollar recursos. Apalancamiento en todos los mercados.
Reglas simples: salta a la confusión. Sigue moviéndote. Aprovechar oportunidades. Terminar fuerte.

3_ Pregunta estratégica.
Posiciones: ¿Dónde deberíamos estar ?.
Recursos: ¿Qué deberíamos ser?
Reglas simples: ¿cómo debemos proceder?

4_ Fuente de ventaja.
Posiciones: posición única y valiosa con un sistema de actividad estrechamente integrado.
Recursos: recursos únicos, valiosos e inimitables.
Reglas simples: procesos clave y reglas simples únicas.

5_ Funciona mejor en.

Posiciones: Mercados lentamente cambiantes y bien estructurados
Recursos: Mercados moderadamente cambiantes y bien estructurados
Reglas simples: mercados ambiguos que cambian rápidamente

6_ Duración de la ventaja.
Posiciones: sostenido.
Recursos: sostenido.
Reglas simples: impredecible.

7_ Riesgo.
Posiciones: será muy difícil alterar la posición a medida que cambien las condiciones.
Recursos: la compañía será demasiado lenta para construir nuevos recursos a medida que cambien
las condiciones.
Reglas simples: los gerentes serán demasiado tentativos para actuar en oportunidades prometedoras.

8_ Objetivo de rendimiento.
Posiciones: Rentabilidad.
Recursos: dominio a largo plazo.
Reglas simples: Crecimiento.

Mientras que MBV y RBV persiguen estrategias sostenidas y ventajas competitivas en mercados más
lentos -en línea con sus conceptos subyacentes como los presentados anteriormente- el enfoque de reglas
simples adopta una orientación a muy corto plazo, involucrándose en una búsqueda permanente de las
mejores oportunidades y salidas. Sin embargo, los tres enfoques exhiben la misma tipología de riesgo: una
vez que tenga éxito, la organización o la administración tendrán dificultades para adaptarse a las nuevas
condiciones o incluso para salir de los mercados. El hecho de que el éxito pueda hacerte perezoso se aplica
independientemente de la perspectiva estratégica que adoptes o de la dinámica del mercado.

2.4 Enfoques de red: el modelo de negocio: un marco de referencia integrador para describir una
estrategia___. ¡Nadie sabe realmente qué estrategia es! "- ¿Se puede refutar la cita de apertura de este libro
en base a los marcos de referencia presentados hasta ahora? Para decirlo de otra manera, ¿sabemos ahora
qué es estrategia?

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 Mintzberg cita los siguientes aspectos, entre otros, con respecto a la definición de estrategia35:
resumen algunos de los pensamientos detrás de los marcos de referencia:

• La estrategia es un plan de acción: refleja el principio basado en la acción de "estrategia como

planificación formal".
• La estrategia es un patrón de acciones consistentes: esta es la visión descriptiva de la investigación
de estrategia al estilo estadounidense.
• La estrategia es una posición en la jerarquía competitiva: esta declaración expresa el concepto de
MBV.
• La estrategia es una perspectiva (de adentro hacia afuera): esto es fundamentalmente cierto en todos
los marcos de referencia, pero puede tomarse como una expresión particular del RBV.

En resumen, por lo tanto, podemos decir que los marcos de referencia presentados hasta ahora nos
han dado varias herramientas y procesos con los cuales formular una estrategia, pero no han traído
"esclarecimiento" sobre qué estrategia es. El marco de referencia del modelo de negocio intenta cerrar esta
brecha al integrar aspectos de la estrategia corporativa y comercial y complementarlos con ciertos
problemas adicionales.

2.4.1 De viejos a nuevos modelos comerciales___. El enfoque del modelo de negocios surgió a
mediados de la década de 1990 y fue impulsado por los temas dentro y alrededor de la economía neta, es
decir, el progreso tecnológico que trajo Internet, y también la globalización general de las empresas y los
procesos económicos. Crucial para este desarrollo es el hecho de que estos temas transformaron las
actividades económicas de los procesos bilaterales de intercambio en relaciones de intercambio
multilaterales interconectadas:

Fig. 16: La transformación de modelos de negocio antiguos a nuevos.

Modelos comerciales "antiguos": transacciones separadas.

"Nuevos" modelos de negocios: gestión de relaciones con clientes a largo plazo.

Modelos comerciales "antiguos": precio de producto no ambiguo.

"Nuevos" modelos de negocio: modelos de ingresos más complejos.

Modelos comerciales "antiguos": (muchos) productos individuales.

"Nuevos" modelos de negocio: sistemas integrados de rendimiento.

Modelos de negocio "antiguos": una empresa.

"Nuevos" modelos de negocio: redes de cooperación / empresas virtuales.

El concepto del modelo de negocio fue desarrollado para describir esta mayor complejidad. Es, en
primer lugar, un modelo (para describir la complejidad) con el que una empresa debería hacer negocios (en
otras palabras, obtener un beneficio). Presenta tres componentes a través de los cuales estructurar la
complejidad del mundo interconectado:

1. La elección de combinaciones producto / mercado.

2. La determinación del mecanismo de ingresos.
3. La configuración y ejecución de actividades de valor agregado.

35 See Mintzberg H., op. cit

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 Una característica diferenciadora en virtud de ser nuevo, el aspecto del mecanismo de ingresos había
jugado un papel secundario en las estrategias hasta este punto. Pero la red global y los avances en tecnología
crearon la necesidad de planificar adecuadamente los diferentes tipos de flujos de ingresos porque, como
veremos más adelante, tienen una influencia decisiva en el sistema corporativo y, por lo tanto, en la
estrategia. Un modelo comercial es un intento bastante reciente de formular una descripción simplificada
de la estrategia de una empresa y, por lo tanto, es la herramienta para el nivel de perspectiva de los enfoques
de red, que se encuentran tanto en la estrategia empresarial como en la comercial (ver Fig. 9). El modelo
comercial se basa en muchas de las herramientas presentadas anteriormente, así como en todos los
resultados del análisis FODA. Por lo tanto, es el enfoque que nos lleva más cerca de responder la pregunta
de qué es estrategia.

2.4.2 Los tres componentes de un modelo comercial___. La elección de las combinaciones producto
/ mercado se basa en las deliberaciones de Ansoff tal como se presentaron anteriormente, así como en su
matriz producto / mercado.
Según estos, el modelo de negocio es un medio para describir los productos con los que la empresa
(o el grupo) opera actualmente en qué mercados y si planea expandir este campo de actividad para el
crecimiento. Estas declaraciones producen los tres parámetros centrales de una estrategia: la esfera de
actividad, los mercados / grupos objetivo relevantes para esta esfera y la lógica económica de la elección
(distribuir el riesgo vs. explotar las sinergias).
De acuerdo con las conclusiones sobre la economía en red, la dimensión del mercado se subdividió
en grupos objetivo para hacer que la especificación de la opción estratégica sea aún más clara. Utilizando
una matriz de nueve recuadros (véase la Fig. 18), la estrategia de mercado puede explicarse con mucha
mayor profundidad en un modelo comercial que con la división previamente convencional entre bienes de
consumo y productos industriales. B2C, B2B y similares ahora son términos comunes y brindan una
explicación directa de qué tipo de cliente está siendo atendido por qué tipo de proveedor.

Fig. 18: la matriz de nueve cuadros para especificar la estrategia de mercado.36

El segundo componente de un modelo comercial se refiere a la determinación del mecanismo de

ingresos. Antes de que este aspecto se convirtiera en el tema de mayor interés, las relaciones de intercambio
se basaban, desde una perspectiva corporativa, en el enfoque bilateral según el cual el precio multiplicado
por la cantidad equivale a las ventas. Como se mencionó anteriormente, la planificación de los flujos de
ingresos se ha vuelto considerablemente más compleja. Para empezar, es importante tener en cuenta que
los modelos comerciales pueden basarse teóricamente en ingresos dependientes del uso y del uso:

Fig. 19: formas básicas de mecanismo de ingresos.37

Los ingresos independientes del uso provienen de cargos básicos, como las licencias de TV que son
comunes en toda Europa, que se pagan una vez por receptor de televisión, independientemente de la
cantidad de TV que ve un hogar. Los ingresos dependientes del uso, como los que provienen de las entradas
para el cine, se generan con cada visita (cada uso). Y hay, por supuesto, formas híbridas como las líneas
telefónicas: en su versión más elemental, el proveedor cobra una tarifa básica y las tarifas de uso dependen
de las llamadas reales realizadas.
Mientras que las dos primeras formas puras se pueden planificar sin ningún problema, la forma
híbrida ya es indicativa de la complejidad del tema de las fuentes de ingresos. Las empresas de
telecomunicaciones deben decidir sobre una estrategia para fijar el precio de sus productos y servicios

36 36 Zu Knyphausen-Aufsess D./Meinhardt Y., "Revisiting Strategy: Ein Ansatz zur Systematisierung von Geschäftsmodellen"
[Estrategia de revisión: un enfoque para la sistematización de modelos comerciales] en: Zukünftige Geschäftsmodelle [Modelos
comerciales futuros], T. Bieger et al. (ed.), Berlin et al. 2002, p. 69
37 37 Zu Knyphausen-Aufsess D./Meinhardt Y., op. cit., p. 77.

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dentro de sus negocios: qué tan alto es el cargo básico y cuáles son los cargos secundarios por tipo de red
en función y en relación con la carga básica, cuántos minutos gratis hacen los clientes obtienen, ¿cuánto
cuesta un mensaje de texto, hay un descuento para los clientes que permiten que el proveedor envíe
publicidad por mensaje de texto, y así sucesivamente? En este caso, la maximización de los ingresos está
limitada por la cantidad de clientes por tipo de ingreso y su sensibilidad al precio. Pero también hay otros
problemas de optimización con las fuentes de ingresos.
Considere, por ejemplo, una compañía que vende un producto B2C exclusivamente a través de su
sitio web. En este caso, el término "uso" se reemplaza por "transacción", de modo que existen ingresos
dependientes de la transacción y dependientes de la transacción. A medida que las cifras de ventas aumentan
y el producto se conoce mejor, cada vez más usuarios visitan el sitio. En algún momento, este volumen de
"tráfico" es tan grande que el operador puede vender banners publicitarios y enlaces en su página de inicio.
¿Qué proporción de la página de inicio se puede llenar con publicidad sin que el producto de la compañía
se desvanezca en un segundo plano? El espacio en una página de inicio es limitado, por lo que existe un
problema de optimización para dos flujos de ingresos fundamentalmente diferentes, que se unieron
mediante una nueva tecnología y que eran inconcebibles en combinación hasta mediados de los años
noventa. La Figura 20 ilustra la complejidad de esta decisión y la afirmación asociada con respecto al
modelo comercial, y por lo tanto la elección de la estrategia.

Fig. 20: Posibilidades de ingresos en las economías antiguas y nuevas

Por lo tanto, existen flujos de ingresos complejos no solo en la nueva economía. También en la vieja
economía, los responsables de la toma de decisiones tienen a su disposición numerosas combinaciones
posibles, algunas de las cuales se basan solo en el producto, pero a menudo en torno a la creación de valor
total de la empresa. En consecuencia, la globalización, la creación de redes y los avances en tecnología
condujeron a la especialización y presión competitiva incluso en la vieja economía, creando, entre otras
cosas, modelos de precios innovadores y, por lo tanto, modelos de ingresos.
La configuración y ejecución de actividades de valor agregado es el tercer y último componente de
un modelo de negocio para describir una estrategia.
Aquí también, influenciado por los problemas citados anteriormente, se ha establecido un amplio
espectro de variantes. Las siguientes cuatro formas básicas son las más importantes de estas:

Fig. 21: Opciones de posicionamiento de una empresa en la cadena de valor.38

Tradicionalmente, una empresa ocupa un puesto en uno o más de los eslabones de la cadena de valor
de una industria. Cuantos más enlaces haya en la cadena de valor, mayor será su grado de integración
vertical. La industria petrolera, por ejemplo, se puede diferenciar de la siguiente manera: buscando y
explorando petróleo crudo, transportando petróleo crudo a las refinerías, procesando petróleo crudo en
productos derivados del petróleo en las refinerías, transportando los productos derivados del petróleo a los
mayoristas / minoristas y vendiendo el crudo. productos derivados del petróleo. Las compañías petroleras
internacionales como Exxon y Shell están integradas en toda la cadena de valor, lo que significa que operan
en todos los enlaces. Pero además de ellos, hay otros jugadores, como operadores independientes de
gasolineras, que venden solo productos derivados del petróleo y, por lo tanto, operan en uno solo de los
eslabones de la cadena de valor.
Las empresas especializadas surgieron en números sustanciales a fines de la década de 1980: ofrecen
el mismo servicio en varias industrias, por lo que esta estrategia también se conoce como migración
comercial. El operador de la gasolinera, por ejemplo, migró de un vendedor de gas a un operador de tienda:

38 38 Zu Knyphausen-Aufsess D./Meinhardt Y., op. cit., p. 73.

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especializado en ventas, el operador puede ofrecer productos de petróleo, productos de panadería y artículos
generales de supermercado, que cubren al menos tres industrias normalmente separadas.
Las otras dos formas básicas que se originaron en la esfera de las redes corporativas adquirieron
importancia por primera vez con el advenimiento de la creación de redes y el progreso tecnológico. Por un
lado, hay modelos de negocios en los que los proveedores de diversas industrias se reúnen durante un
período limitado para ofrecer toda la cadena de valor para una industria determinada.
Dichos formularios se denominan con frecuencia empresas virtuales y, en su mayoría, son pequeños
agentes del mercado que utilizan este método para ofrecer y ejecutar grandes contratos individuales. Los
ejemplos incluyen consorcios de construcción y coaliciones de proveedores de servicios tales como
agencias de publicidad, consultores de TI y consultores de estrategia. Por otro lado, Internet creó el modelo
de "creador de mercado". Esto significa compañías que rompen una cadena de valor tradicional e introducen
un nuevo enlace, a veces incluso en varias industrias simultáneamente.
Las plataformas de comercio en Internet ejemplifican este modelo: eBay, Amazon e innumerables
plataformas B2B en línea abrieron nuevos mercados que antes no existían, más allá de las ventas
tradicionales. Mientras que Amazon pone en línea viejos canales de venta, las plataformas B2B que venden
cosas como existencias de tornillos o artículos similares de una compañía a otra representan nuevos enlaces
en la cadena de valor, dado que los activos vendidos aquí simplemente se desecharon en el pasado.
Una estrategia debe tener en cuenta numerosos problemas, y se deben tomar numerosas decisiones
en la formulación de una estrategia: el modelo de negocio como expresión de una estrategia representa el
mejor intento hasta el momento de describir las estrategias y su complejidad. Sin embargo, permanece en
el nivel de descripción; incluso esto no responde de forma irrefutable a la pregunta de qué es estrategia.

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3_. Áreas focales actuales en la práctica de la estrategia: cuatro
conceptos significativos de gestión de los últimos 20 años.
Además de la teoría fundamental de la estrategia y los marcos de referencia dilucidados
anteriormente, hay ciertas áreas focales en la práctica de la estrategia que, aunque no constituyen
herramientas en sí mismas, han tenido una influencia sustancial en los últimos años en la orientación de las
herramientas presentadas aquí. Por lo tanto, no representan perspectivas adicionales por encima de esas;
más bien, las perspectivas existentes se integran en estas áreas focales en muchos casos, y es esta
combinación de marcos de referencia y conceptos de gestión lo que finalmente explica los caminos
estratégicos que han tomado las empresas. El siguiente ejemplo ilustra el punto: las estrategias basadas en
valores de las empresas siempre se basan en planes de negocios, y las cifras de ventas en estos planes de
negocios se pueden pronosticar de manera más precisa con la ayuda de análisis FODA, enfoque de Porter,
etc. Así que si bajamos el camino del análisis descriptivo sobre el cual se basa el enfoque, el conocimiento
de las consideraciones prácticas combinadas con los marcos de referencia es importante para comprender
la ruta estratégica sobre la cual se ha embarcado una empresa. Esto nos ayudará a separar las estrategias
buenas (en otras palabras, exitosas) de las malas y aprender de las primeras.
Aquí, en la tercera parte, destacaremos cuatro nociones significativas de los últimos 20 años, que
incorporan los marcos de referencia presentados anteriormente en mayor o menor medida. Cada uno está
dividido en una sección conceptual y una sección de ejemplo: los conceptos son necesarios desde una
perspectiva teórica, pero son inevitablemente prosaicos y complejos ya que deliberadamente los hemos
mantenido breves. Para aquellos de ustedes que no tienen tanta experiencia en el tema, puede encontrar más
información sobre el contenido de estos cuatro "cursos intensivos" en las referencias bibliográficas citadas
al final del libro.

Los cuatro temas fueron seleccionados sobre la base de una amplia gama de encuestas realizadas
entre la alta dirección (generalmente CEOs o presidentes de juntas directivas). Dichas encuestas se realizan
regularmente para determinar qué temas están directamente en la parte superior de la agenda de gestión.
Los siguientes cuatro problemas han estado entre los desafíos mencionados con más frecuencia para la
administración corporativa:

• Estrategias de crecimiento.
• Reingeniería de procesos de negocio.
• Gestión estratégica de marca.
• Juegos estratégicos.

La Figura 22 ilustra los hallazgos de Conference Board Survey 2003, que ejemplifican las numerosas
encuestas realizadas. Las seis cuestiones restantes en la figura no necesitan abordarse explícitamente dado
que constituyen el sub-contenido de las cuatro cuestiones dominantes.

Fig. 22: Principales desafíos para los CEO (Conference Board Survey 2003)

3.1 Estrategias de crecimiento___. Como se discutió, el desarrollo de estrategias basadas en el

crecimiento es la tarea clave de la gestión estratégica. Teniendo en cuenta los riesgos inherentes a las
decisiones sobre el crecimiento, que siempre implican inversiones, son estas estrategias las que separan el

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trigo de la paja.39 A fin de comprender la cuestión del crecimiento y sus implicaciones para la creación de
valor, esta sección abordará las siguientes preguntas :

• ¿Qué es crecimiento?
• ¿Por qué las empresas necesitan crecer en primer lugar?
• ¿Hay un límite para el crecimiento?
• ¿Qué enfoques para el crecimiento existen en la práctica?
• ¿Las empresas son más exitosas que otras?

Los ejemplos de un estudio empírico se utilizan para demostrar el punto final.

3.1.1 Gestión basada en el valor, protección de su cuota de mercado, límites y enfoques___.

¿Qué es el crecimiento? En primer lugar, el crecimiento en un contexto económico debe perseguir los
objetivos de una empresa en el sentido de garantizar su
supervivencia a largo plazo. En otras palabras, debe ser intencional (el crecimiento de los costos es,
naturalmente, involuntario a menos que sea la manifestación de la actividad de inversión en forma de
costos). Si bien el crecimiento de las economías nacionales se expresa en su potencial de rendimiento (por
ejemplo, PIB, PNB, índice de productividad), las empresas tienen un conjunto diferente de indicadores para
describe su desempeño.
El crecimiento del mercado (absoluto) o el crecimiento de la participación de mercado (relativo),
calculado sobre la base del volumen o las ventas de valor, es un parámetro de crecimiento tradicional que
respalda los objetivos del mercado. Otra razón de crecimiento clásica es el aumento en el tamaño de la
empresa: la inversión neta, o cualquier actividad de inversión que exceda el gasto de capital de permanencia
en el negocio, aumenta la cantidad de capital invertido. Los indicadores incluyen movimientos en el
cronograma de activos no corrientes y cambios en el balance (como aquellos en activos no corrientes). Una
presunción importante aquí es que el beneficio de la inversión es mayor que el costo; en otras palabras, la
evaluación de la inversión debe producir un valor presente neto positivo.40
En este caso, el aumento en el tamaño de la empresa respalda los objetivos de ganancias. Otros
indicadores incluyen el crecimiento de las ganancias, que, sin embargo, se incorpora implícitamente en la
empresa basada en la inversión Sin embargo, el tamaño y el crecimiento de la plantilla, con algunas
excepciones en el sector de servicios (como las consultorías), no son una expresión del rendimiento de una
empresa.
Aunque cada publicación relevante cita numerosas razones, en última instancia, al más alto nivel,
solo hay dos razones por las cuales las empresas deberían crecer. En primer lugar, una empresa necesita
registrar al menos un crecimiento promedio en relación con su mercado relevante a largo plazo para
mantener su participación en el mercado. El crecimiento superior al promedio trae consigo un aumento en
la participación de mercado, mientras que un crecimiento por debajo del promedio disminuye la
participación en el mercado, y la empresa corre el riesgo de quedar fuera del mercado. Entonces, esta razón
es en sí misma uno de los tres requisitos para la supervivencia, como se mencionó anteriormente.
En segundo lugar, una empresa debe lograr un equilibrio entre los accionistas y los mercados de
capital y aumentar regularmente el valor para los accionistas. Si el tamaño de la empresa, es decir, la
cantidad de capital invertido, aumenta con la asunción de un valor presente neto positivo para las
inversiones realizadas, se generan más ganancias o se crea un valor como resultado. Por lo tanto, aumentar
el valor para los accionistas mediante la expansión del tamaño de la empresa persigue los otros dos
requisitos de supervivencia, a saber, la liquidez y la rentabilidad.

39 39 Esto es particularmente cierto cuando tales estrategias se comparan con estrategias basadas en el costo, que son mucho más
fáciles de conceptualizar ya que los enfoques y las soluciones son más evidentes.
40 40 El total de todos los flujos de caja descontados generados por una inversión también se conoce como el valor actual neto,

que tiene en cuenta el retiro de efectivo inicial. Uno de los mejores libros sobre el tema es Hawawini G./Viallet C., Finance for
Executives: Managing for Value Creation, 2ª edición, Mason 2002.

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 El valor del accionista (SHV) se calcula básicamente como valor de la empresa menos la deuda. La
siguiente fórmula muestra la estructura formal de este concepto:
SHV = valor del accionista (valor del capital)
FCFt = flujo de caja libre en el año t
GCV = valor de la empresa en marcha (valor de perpetuidad: FCF pasado o promedio dividido por
WACC)
IBD = deuda que devenga intereses
WACC = costo promedio ponderado del capital
NOA = activos no operativos
t = Año
T = El año pasado en el período de planificación

Fig. 23: Fórmula para calcular el valor para el accionista.41

El enfoque del valor para el accionista es similar al cálculo del valor actual neto y consta de tres
componentes principales: primero, el total de todos los flujos de efectivo libres futuros (FEL) en un período
que comienza en el presente, descontados al costo promedio ponderado del capital. En la práctica, la
mayoría de los períodos de pronóstico no tienen más de cinco años de duración, más allá de los cuales la
incertidumbre del pronóstico es demasiado grande. Esto se debe a que el flujo de efectivo libre se calcula
sobre la base de los balances futuros y las declaraciones de pérdidas y ganancias (P & L), y todos los
elementos deben proporcionarse con suposiciones detalladas sobre el desarrollo del negocio.42 Este proceso
también se conoce como negocio planificación, e integra tanto el análisis FODA como todas las
perspectivas de la estrategia comercial, ya que se trata de pronosticar las cifras comerciales operativas y las
inducidas por la estrategia con la mayor precisión posible. Sin embargo, como las empresas tienen más de
cinco años de actividad, el valor de la empresa en funcionamiento se calcula para el período posterior.
Técnicamente, se trata de un valor perpetuo: el último flujo de caja libre o el promedio de todos los flujos
de caja libres se divide entre el costo promedio ponderado del capital y luego se descuenta. La suma de los
flujos de caja libres acumulados y descontados y el valor actualizado de la empresa en funcionamiento
equivale al valor de la empresa. Deuda que devenga intereses se deduce para finalmente llegar al valor para
el accionista.
Es esencial que el pronóstico de flujo de efectivo libre sea muy bueno, ya que eso es lo que impulsa
ambos componentes de valor.43 En la práctica, el valor de empresa en funcionamiento normalmente
representa más del 70 por ciento del valor de la empresa.44 Si el tamaño de la empresa es entonces Los
aumentos como resultado de la actividad de inversión rentable, estas inversiones conducen a una
contribución positiva a los ingresos, que genera un crecimiento sostenible en los flujos de caja libres y, por
lo tanto, el valor para los accionistas.
Este aumento sostenible en el valor para el accionista puede lograrse solo a través del crecimiento
basado en la inversión; por lo tanto, los accionistas no estarán satisfechos con las compañías que no
muestran un crecimiento sostenido. La desinversión de partes de una empresa solo genera efectos de
liquidez por única vez. Si bien esto tiene un impacto positivo en el flujo de caja, no tiene ningún impacto

41 41 Ver, entre otros, Rappaport A., Shareholder Value (2nd ed.), Stuttgart 1999.
42 42 Para el enfoque de SHV en su forma más simple, el flujo de efectivo libre se puede definir como ganancias antes del ingreso
neto por intereses, más depreciación y amortización, menos inversión operativa.
43 43 Es particularmente importante recordar que el flujo de caja libre respectivo se utiliza en cada período y, por lo tanto, no se

puede incluir en el siguiente período. Para más información sobre el tema, ver Schwenker B./Spremann K., Gestión entre
Estrategia y Finanzas, Berlin et al. 2009, p. 143.
44 44 Existen fórmulas específicas que también toman en cuenta el dinamismo del mercado en el valor de la empresa en

funcionamiento, lo que a veces resulta en valores muy bajos para la empresa en marcha.

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el año siguiente, por lo que apenas tiene peso en la fórmula. Tampoco el tamaño constante de una empresa
genera un crecimiento en el valor para el accionista: las empresas deben mejorar su margen de rentabilidad
para mejorar el valor para los accionistas. El diferencial de rendimiento es la diferencia positiva entre el
rendimiento del capital y el costo del capital. El costo del capital se calcula con base en una inversión segura
(como bonos del gobierno) más una prima de riesgo de la compañía, que es específica para la compañía
particular y la industria en la que opera. Ambas cosas juntas significan que el costo del capital es
generalmente del 15 por ciento o más. Para crear un valor real, las empresas deben obtener este costo más
un rendimiento adicional.
La siguiente figura ilustra este vínculo y también señala que un beneficio contable puede destruir el
valor, lo que representa una pérdida económica para los accionistas. Este conocimiento es una especie de
revolución para el tema de la planificación estratégica de las empresas, como se mencionó anteriormente:
no es la ganancia contable o la supervivencia corporativa a largo plazo lo que importa; crear valor es el
único objetivo relevante.

Fig. 24: El sistema de dispersión de retorno.45

Cuanto mayor es el spread, mayor es el valor para el accionista. A un tamaño empresarial constante,
el diferencial de rendimiento se logra reduciendo los costos en particular. Sin embargo, en comparación
con el crecimiento basado en la inversión, incluso este no es un medio duradero de aumentar el valor para
los accionistas, porque una empresa que es "constante" en algún momento se dará cuenta de todo su
potencial de reducción de costos.
Las dos razones resumidas anteriormente proporcionan una prueba contundente del hecho de que es
absolutamente esencial para las empresas crecer. Pero el crecimiento es finito, o para reformular la pregunta,
¿qué deberían tener en cuenta las empresas? En la discusión teórica, los expertos conjeturan que existe un
tamaño óptimo mínimo para una empresa, en el que los costos unitarios ya no disminuyen, incluso a medida
que los volúmenes de producción por unidad de tiempo continúan aumentando. En otras palabras, las
economías de escala disminuyen. A medida que la empresa crece aún más, surgen deseconomías de escala
(estas son economías de escala negativas causadas por estructuras administrativas complejas, asimetrías de
información, etc.). El problema con este concepto es que no es posible en la práctica determinar cuándo se
establecieron las deseconomías. Los mercados saturados pueden restringir el crecimiento, pero entonces,
¿existe incluso algo así como un mercado saturado? En última instancia, es responsabilidad del Marketing
generar demanda perpetua, a menos que el producto ya no se pueda vender por razones técnicas (como el
walkman, por ejemplo).
La falta de recursos también podría restringir el crecimiento: los empleados calificados y las materias
primas son recursos escasos, y las empresas que los usan dependen de ellos. Pero cuando ocurre una escasez,
siempre se puede encontrar a los proveedores a mediano plazo que estén preparados para resolver el
problema a fin de aprovechar la disposición del comprador a pagar por el servicio. Por ejemplo, es de
conocimiento común que, con los precios del crudo promediando de 65 a 75 dólares estadounidenses por
barril a largo plazo, las compañías petroleras son capaces de hacer las inversiones tecnológicas necesarias
para explotar las reservas del Atlántico a través de la perforación en aguas profundas.
Y nuevas universidades privadas han estado abriendo sus puertas todos los años desde finales de la
década de 1990 en un intento por satisfacer la necesidad urgente de expertos calificados. Desde la
perspectiva individual de cada compañía, por lo tanto, no existe un límite real para el crecimiento. Hay, a
lo sumo, inhibidores temporales del crecimiento, e incluso el equilibrio ecológico de la Tierra y el llamado

4545 Bötzel S./Schwilling A., Erfolgsfaktor Wertmanagement [La gestión basada en el valor como factor de éxito], Munich et al.
1998, p. 32

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a las empresas a moderar sus niveles de consumo y contaminación no se perciben, desde una perspectiva
individual, como un límite para el crecimiento.
En la práctica, hay dos opciones para implementar el crecimiento: una vez que se ha determinado
una estrategia de crecimiento horizontal de acuerdo con Ansoff: las empresas pueden crecer orgánicamente,
es decir, de manera intrínseca, con los recursos y la experiencia propios de la empresa. Este enfoque tiende
a ser lento, pero es seguro, controlable y, en general, no es demasiado costoso. La otra opción es el
crecimiento inorgánico, que significa crecimiento extrínseco a través de fusiones y adquisiciones (M & A).
Esta opción implica un rápido crecimiento a través de la adquisición y, por lo tanto, implica los riesgos
inherentes a los altos costos y la controlabilidad inferior. Esto es en parte porque más de la mitad de todas
las fusiones y adquisiciones fracasan en un sentido económico: primas de precios de compra excesivamente
altas, sinergias difíciles de calcular, culturas corporativas incompatibles y una planificación e
implementación tardía de las acciones hacen que las ventajas anticipadas se materialicen demasiado tarde
o las eviten. de materializarse en absoluto. Esto genera un enorme interés y costos de interés compuesto y,
con ellos, costos de oportunidad, y el valor se destruye a gran escala.
Para evitar tal destrucción de valor, las compañías de licitación deben establecer la prima máxima de
adquisición como el valor actual neto del potencial de sinergia y deben tener ya una implementación
detallada y un plan de acción46 antes de la fecha de compra y pago.
Entonces, desde una perspectiva teórica, el crecimiento es esencial. Pero también es un negocio arduo
y arriesgado. Por lo tanto, es justificable preguntar si las empresas de rápido crecimiento tienen realmente
más éxito que otras compañías.

3.1.2 Siete estrategias de crecimiento en la práctica de estrategia___. En un intento por responder

esta pregunta, la consultora Roland Berger Strategy Consultants (RBSC) realizó un estudio empírico de las
1.700 empresas más importantes del mundo en 2002.47 Utilizando indicadores financieros públicamente
disponibles, el estudio tuvo como objetivo examinar cuántas empresas estaban creciendo, y cuáles. más
rápido que el promedio, y si este crecimiento también fue más exitoso que el de los demás. Se calculó
primero el crecimiento anual de ventas de cada empresa entre 1996 y 2001. Este indicador muestra el
crecimiento de una empresa. Luego, se determinó el crecimiento EBIT anual48 para el mismo período para
representar el éxito financiero de cada empresa.
Uno de los hallazgos fue que 441 de las 1,700 empresas en el estudio registraron un crecimiento en
las ventas por encima del promedio de 11.8 por ciento p.a. y un crecimiento de EBIT por encima del
promedio de 8.5 por ciento. Lo que esto significa es que en el período dado, el 26 por ciento de las
compañías examinadas crearon valor a través de un fuerte crecimiento (y pueden clasificarse como de mejor
rendimiento).49 En estas empresas, los indicadores adicionales, como el rendimiento total del accionista, la
productividad y el número de empleados, también eran por encima del promedio Por lo tanto, se puede
concluir que un fuerte crecimiento tiene un impacto positivo en todas las partes interesadas de una empresa.
El segundo análisis realizado como parte del estudio es interesante desde la perspectiva de las
estrategias de crecimiento orientadas a la práctica: ¿Qué patrones estratégicos pueden identificarse
retrospectivamente entre las 441 empresas con un rendimiento superior al promedio? 50 RBSC formuló siete
estrategias para estos resultados superiores. Cada estrategia se ilustra aquí con un ejemplo del grupo de 441
empresas con mejor rendimiento:

Fig. 25: Siete estrategias de crecimiento exitosas en la práctica.

1_ Innovación y marca.

46 46 Este proceso a menudo se denomina integración posterior a la fusión (PMI).

47 47 Con respecto a las observaciones en esta sección, véase, en particular, Schwenker B./Bötzel S., Making Growth Work,
Berlin et al. 2007.
48 48 EBIT significa ganancias antes de intereses e impuestos.
49 49 Ganancias del precio de las acciones más pagos de dividendos.
50 50 Véase también la introducción a la sección 2 que describe el enfoque del análisis descriptivo.

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 2_ Forzar nuevas reglas sobre otros.
3_ Globalización.
4_ Una cartera enfocada.
5_ Reducción de la integración vertical a través de la contratación externa.
6_ Presencia en el mercado y consolidación a través de fusiones y adquisiciones.
7_ Redes / asociaciones / virtualización.

Intel Corporation ofrece un muy buen ejemplo de innovación y desarrollo de marca. Desde finales
de la década de 1960, la compañía impulsó el desarrollo y refinamiento de los microprocesadores en
particular, llevando versiones cada vez más rápidas al mercado a intervalos cada vez más cortos.
Paralelamente, la compañía logró la marca global con su logotipo "intel inside" y el jingle asociado, con el
resultado de que competidores como AMD casi siempre se quedan en un papel de recuperación.
Ryanair es un ejemplo de una estrategia para forzar nuevas reglas sobre otros.
Antes de Ryanair, el mercado consistía en grandes líneas aéreas nacionales, que ofrecían a sus
clientes una red de rutas grande y costosa.
Ryanair rompió las reglas del negocio de muchas maneras al formular una estrategia clara de
liderazgo de costos a través de la cual podía fijar precios de boletos a bajo costo. En lugar de viajar entre
un elaborado sistema de diferentes aeropuertos, Ryanair vuela exclusivamente de un lugar a otro y viceversa
(punto a punto). La compañía utiliza solo aeropuertos provinciales para mantener los cargos bajos y acelerar
los tiempos de respuesta gracias a tiempos de espera más cortos. Además, durante mucho tiempo la empresa
utilizó solo un tipo de avión para mantener la complejidad de la compra y capacitación de piezas. Los
boletos se venden a través de Ryanair directo, sin comisiones para agencias de viajes, y todo lo demás en
el vuelo cuesta extra (comida, bebidas, etc.). El viaje en avión se redujo a lo esencial: llegar de A a B, al
menor costo posible y en el menor tiempo posible. Por lo tanto, Ryanair ofreció una alternativa a las líneas
aéreas existentes y costosas para el gran grupo de viajeros que no tenían necesidad de viajar largas distancias
en diferentes lugares.
Vodafone ofrece una buena demostración del aspecto de la globalización. La compañía logró
convertirse en una operadora de telefonía celular genuinamente global gracias a una gran cantidad de
fusiones y muchas asociaciones con las mayores compañías de telecomunicaciones en los cinco continentes.
La compañía realizó inversiones internacionales en Alemania, Australia, Gran Bretaña, Fiji y Sudáfrica en
1993/94.
1995 vio empresas cooperativas con socios en los Países Bajos, Francia y Hong Kong. La compañía
se fusionó con el proveedor estadounidense Airtouch en 1999. Vodafone se hizo cargo de la compañía
alemana Mannesmann D2 en 2002 y también fundó Verizon (una empresa conjunta con Bell Atlantic de
EE. UU.). Adquirió la irlandesa Eircell en 2001 y firmó un acuerdo de cooperación con el mayor proveedor
chino, China Mobile. Según las cifras de 2007, Vodafone tiene afiliados en 25 países de los cinco
continentes y tiene asociaciones adicionales con compañías de telecomunicaciones en otros 40 países.
Una cartera enfocada es una estrategia de crecimiento para lograr el éxito a largo plazo a través de
un enfoque estricto en un negocio central y las economías de escala asociadas y los efectos de la curva de
aprendizaje. E.ON es un buen ejemplo de esta estrategia. La compañía se creó a partir de la fusión de los
conglomerados VEBA y VIAG en 1999/2000. Ambas compañías ya eran eléctricas y de agua, pero también
tenían muchas empresas afiliadas que operaban en otras industrias. Tras la fusión, las principales industrias
afectadas fueron telecomunicaciones (o.tel.o), productos químicos (Degussa), petróleo (VEBA Öl), bienes
raíces, electrónica, logística (Stinnes), aluminio (VAW), vidrio (Gerresheimer) y productos químicos
especiales (Schmalbach Lubeca). A raíz de la fusión, E.ON había comenzado a vender las diversas
divisiones y a organizar al grupo como una empresa de servicios públicos, un proveedor puro de
electricidad, gas y agua. Dos grandes conglomerados nacionales se convirtieron así en un importante
proveedor internacional.
Porsche empleó una estrategia de reducción de la integración vertical a través de la subcontratación
para retomar el camino hacia el éxito, habiendo sido un caso de reestructuración a principios de los años
noventa. Hoy en día, el fabricante de automóviles deportivos tiene el nivel más bajo de integración vertical

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de todos los fabricantes de automóviles y compra en alrededor del 80 por ciento del valor agregado. La
empresa se enfoca exclusivamente en la innovación y el desarrollo de productos (motores y tecnología)
además del marketing, convirtiéndose así en el fabricante automotriz más rentable del mundo.
La presencia en el mercado y la consolidación a través de fusiones y adquisiciones como estrategia
de crecimiento se traduce en el objetivo de dominar un mercado comprando a los principales competidores
para lograr una participación sustancial en el mercado. A mediados de la década de 1990, Europa tenía un
gran número de empresas medianas, además de las tres grandes compañías petroleras globales, Royal Dutch
/ Shell, BP y Exxon. Las firmas francesas Elf Aquitaine y Total y la belga Petrofina se encontraban entre
ellas. Elf Aquitaine, hasta entonces, había adoptado una posición muy agresiva en el mercado y había
comprado la antigua compañía estatal de Alemania del Este, Minol, entre otras. Parecía ser solo una
cuestión de tiempo antes de que Elf adquiriera también a Total, creando un importante campeón de la
industria francesa. La gerencia de Total se dio cuenta del peligro y, para sorpresa de todo el mercado, se
hizo cargo de Petrofina, la pequeña empresa belga, por 12 mil millones de euros en 1998. Ahora más grande
y más fuerte, solo un año después, Total estaba en posición de hacerse cargo de su competidor, Elf, una
compañía de casi el mismo tamaño, que adquirió por 49,000 millones de euros en 1999. La nueva compañía,
Total Fina, se convirtió en la número cuatro indiscutible en el mercado global dentro de dos años y un
competidor real para las tres grandes firmas establecidas.
Entre los 441 mejores resultados, Puma es un buen ejemplo de las redes, las alianzas y la estrategia
de virtualización. Puma es el modelo muy atractivo y enormemente exitoso de una construcción virtual.
Hay tres sedes virtuales: Alemania con las funciones de I + D, Compras, Planificación estratégica,
Logística, Ventas y Distribución; EE. UU. con I + D y Marketing, y Hong Kong con Compras y Marketing.
Las tres ubicaciones forman un centro corporativo virtual, que se basa en las fortalezas de las regiones. No
hay producción interna; los productos se compran a un conjunto variable de proveedores en el Lejano
Oriente y se comercializan bajo la marca Puma. La marca Puma es en sí misma virtual en el entendimiento
convencional de la palabra, ya que representa nada más que una marca paraguas para la cooperación entre
las compañías nacionales y los fabricantes.

3.2 Reingeniería del proceso empresarial___. Como se demostró anteriormente, la reingeniería de

procesos comerciales (BPR, por sus siglas en inglés) es muy importante en la agenda del CEO. Esto es
inicialmente sorprendente, dado el hecho de que los cambios en los procesos se consideran
internacionalmente como una cuestión de Gestión de Operaciones, estando en un sentido general
relacionado con el control y la mejora de los procesos operativos. Si la esencia de BPR lo convierte, ante
todo, en un tema para la gestión operativa más que para la gestión estratégica, ¿por qué está en la agenda
de la alta gerencia, indicando que en realidad es un tema y concepto estratégico?
Responder las siguientes preguntas clave puede ayudar a aclarar el asunto:

• ¿Qué es BPR? ¿Por qué evolucionó? ¿Cuáles son sus componentes, características y ventajas?
• ¿Cuáles son los parámetros de BPR? ¿Cómo se realiza BPR en teoría? ¿Qué riesgos se incurren al
aplicarlo?
• ¿Cuáles son algunas de las aplicaciones prácticas específicas?

3.2.1 Creencia y realidad___. El enfoque BPR51 implica algo más que la mejora del proceso: es un
elemento de la teoría de la organización en el que se establece una distinción entre la organización de las
estructuras corporativas (¿cuál es la estructura correcta para la organización?) Y la organización de procesos
corporativos (cómo se crea el valor ?). Ya a fines del siglo XVIII, Adam Smith reflexionó que el trabajo
industrial debería dividirse en tareas simples y definibles para permitir que los bienes se fabricaran a un
costo óptimo y un rendimiento máximo. Taylor perfeccionó este principio a principios del siglo XX dentro
del alcance de la producción en masa (taylorismo). Estas consideraciones resultaron, entre otras cosas, en

5151 Con respecto a las observaciones en esta sección, véase, en particular, el clásico trabajo de Hammer M./Champy J.,
Reengineering the Corporation, Nueva York, 1993.

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la organización verticalmente estructurada en la que los expertos funcionales en sus respectivos
departamentos se organizaron hasta las actividades más mínimas. Los procesos, la creación de valor y la
coordinación (en otras palabras, el proceso en sí) tienen lugar dentro de una organización verticalmente
estructurada exclusivamente dentro de los departamentos: I + D, Compras, Producción, Ventas, etc.
finalizan un paso de trabajo y pasan el "producto terminado" en al próximo departamento - el individuo los
departamentos están, metafóricamente hablando, amurallados unos de otros, lo que impide cualquier
intercambio.
Con el cambio a los mercados de compradores en la década de 1980 y la creciente presión competitiva
resultante de la internacionalización de los mercados, se hizo evidente que el beneficio para el cliente, en
otras palabras, el valor agregado, en realidad se generaba en procesos orientados al cliente y no en
departamentos o funciones. Para seguir siendo competitivo
En este entorno modificado, a fines de la década de los ochenta se instituyó un cambio de paradigma
organizacional: la organización vertical de las estructuras corporativas se unió mediante la perspectiva de
procesos transversales y horizontales, como se ilustra a continuación.

Fig. 26: Una organización vertical de la empresa y la integración de la perspectiva del proceso
horizontal
Para comprender el concepto de BPR, es importante definir primero el proceso comercial.
Harrington hizo esto con mucha precisión en 1989:52
• "Proceso: grupo de actividades que toma una entrada, le agrega valor y proporciona una salida a un
interno o externo
cliente. Los procesos usan los recursos de una organización para proporcionar resultados definitivos
".
• "Proceso de producción: cualquier proceso que entra en contacto físico con el hardware o software
que se entregará a un cliente externo hasta el punto en que se empaqueta el producto".
• "Proceso comercial: todos los servicios y procesos que respaldan los procesos de producción. Un
proceso comercial consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas ".

En los procesos, las entradas se procesan de tal manera que la salida es de mayor valor,
independientemente de si el cliente es una parte interna o externa. Los procesos crean resultados y valor,
en otras palabras, no deberían abarcar actividades superfluas que destruyan el valor. Tan pronto como estos
procesos entran en contacto físico
con el producto en el sentido de mejorarlo directamente, se convierten en procesos de producción,
independientemente de que sean procesos o servicios de fabricación. Estos procesos no son parte de BPR.
BPR solo considera los procesos que respaldan el proceso de producción: estos procesos de interfase son
interdepartamentales y, por lo tanto, deben seguir una lógica comercial para crear valor en lugar de
destruirlo.
Hammer y Champy expandieron esta definición poco después formulando cuatro requisitos clave
para BPR, lo que los llevó a ser considerados los "padres" del enfoque:

"La reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos comerciales

para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento críticas y contemporáneas, como costo, calidad,
servicio y velocidad".53
Los autores afirman que se deben observar los cuatro requisitos clave para que la reorganización se
considere una reingeniería genuina de los procesos de negocios:

1. Fundamental: las preguntas fundamentales deben hacerse. Estos son: ¿Por qué hacemos lo que
hacemos? ¿Qué necesitamos realmente para poder hacerlo y cómo deberíamos hacerlo?

52 52 Harrington H. J., Business Process Improvement, New York 1991, p. 9.

53 53 Hammer M./Champy J., op. cit., p. 32 ff.

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 2. Radical: No se trata de mejorar cosas en la superficie, sino de replantear todo el negocio y, si es
necesario, cambiarlo radicalmente.
3. Dramático: BPR no se realiza para lograr mejoras marginales. Por el contrario, está hecho para
lograr mejoras sustanciales en el desempeño de la compañía.
4. Procesos: la reingeniería se aplica únicamente a los procesos: la perspectiva del proceso es una
prioridad en dichos proyectos; no se ocupa de la organización de estructuras corporativas en primera
instancia.

La reingeniería de procesos de negocios se define como el rediseño completo y la reingeniería

completa de los procesos comerciales existentes. Muchas pequeñas y medianas empresas todavía no tienen
procesos comerciales completamente formulados en forma de certificación ISO y un manual de gestión de
calidad; en este caso, llamaríamos a la actividad de ingeniería de procesos comerciales: el diseño por
primera vez y la ingeniería por primera vez de un negocio proceso.
Una definición tan estricta y exigente de BPR naturalmente tiene un impacto en el contenido y la
estructura de esta perspectiva del proceso. De lo que se trata es de agudizar el ojo para percibir lo que es
realmente importante y dejar al descubierto lo que no es importante y lo que destruye el valor. Como
resultado, las consideraciones siempre se centran en el producto final de la creación de valor de una
empresa: la orientación al cliente y la satisfacción del cliente son los factores cruciales para satisfacer las
necesidades de los mercados de compradores (tanto B2C como B2B). En consecuencia, es más fácil
administrar el negocio desde una perspectiva basada en resultados dado que todo el proceso comercial se
realiza a través de indicadores clave de rendimiento (KPI) que están exclusivamente orientados al producto
final, y no a través de indicadores propios del departamento. orientado El mapeo y el control de los procesos
comerciales se optimizan con las tecnologías modernas de información y comunicación, cuya eficacia se
puede utilizar mucho mejor, ya que conectan diferentes departamentos y, cuando corresponda, incluso
ubicaciones comerciales.
Las ventajas de la perspectiva del proceso introducida por BPR son obvias y documentan por qué
este es un problema de gestión estratégica, y no hay duda de que la visión basada en recursos, en otras
palabras, las competencias y capacidades de una empresa, combinada con el DAFO análisis, está incluido:

• BPR claramente estipula que está preocupado por los procesos centrales de la compañía en los
cuales se crea el valor. Por lo tanto, los procesos son la expresión de la estrategia de una empresa:
representan la configuración de creación de valor formulada en términos estratégicos, por ejemplo, en un
modelo de negocio. Ya no es un caso de "estructura sigue estrategia”.
• El dicho ahora dice "el proceso sigue la estrategia, la estructura sigue el proceso": primero se
definen los procesos centrales, luego se genera la estructura organizativa.
• El triángulo mágico de objetivos de tiempo, costo y calidad (magia porque son fundamentalmente
opuestos) puede optimizarse mediante BPR porque la perspectiva del proceso mejora las tres variables: los
procesos se aceleran en los departamentos (tiempo), se eliminan los factores de costo gracias a los procesos
eficientes (costo), y el enfoque multifuncional en los clientes finales promueve la gestión de calidad total
(calidad).
• Los procesos interfuncionales conducen a la comunicación interorganizacional y, por lo tanto, a
efectos de red positivos. Además, todos los empleados obtienen una clara comprensión de cuál es su propia
contribución al producto final y cómo se entrelaza con el resto de la organización.
• Los procesos pueden organizarse en orden jerárquico como procesos principales, procesos
secundarios, subprocesos, actividades y acciones. Cada uno de estos procesos se puede gestionar y
optimizar en función de los resultados y las acciones individuales se organizan en secuencia o en paralelo
(véase la Fig. 27). Los procesos empresariales optimizados y estandarizados de esta manera proporcionan
una plataforma para un crecimiento rápido, ya que son fáciles de duplicar con el fin de abrir nuevas
ubicaciones comerciales, etc.

Fig. 27: Jerarquías dentro de un proceso de negocios

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 BPR optimiza los procesos internos en primera instancia, pero posteriormente también se debe usar
para diseñar procesos entre compañías.54 El proceso es idéntico en ambos casos. Hay siete pasos
principales:55

1_. Identifique la estrategia corporativa: esto se hace ya sea mirando los documentos de estrategia
existentes o aplicando los marcos de referencia presentados aquí.
2_. Determine las competencias estratégicas necesarias para ejecutar la estrategia: esto se hace ya
sea mirando los documentos estratégicos existentes o aplicando los marcos de referencia presentados aquí.
3_. Realice un análisis detallado de los procesos: esto resalta las acciones sin valor agregado
(duplicación, tiempo de inactividad, redundancia, etc.) preguntando
- si todas las acciones en un proceso son necesarias,
- si se pueden hacer ciertas acciones en un nivel más alto de calidad o más rápido (en el mismo nivel de
calidad), y
- si se pueden consolidar varias acciones para reducir el número de interfaces y los períodos de espera.
4_. Seleccione los procesos que se cambiarán: después del análisis del proceso, los procesos
individuales deben evaluarse para facilitar su selección o priorización para BPR.
Naturalmente, no todos los procesos centrales de una empresa pueden cambiarse a la vez; esto
pondría en peligro las operaciones comerciales en curso. Los criterios utilizados para la selección son:
- la influencia del proceso en la satisfacción del cliente (¿en qué medida afecta al cliente?),
- la importancia estratégica del proceso (¿cuán importante es el proceso para la empresa?), y
- el potencial de optimización del proceso (¿qué oportunidades existen?)
5_. Defina los indicadores clave de rendimiento (KPI) para BPR: los KPI para controlar los procesos
a lo largo de los parámetros de tiempo, costo y calidad se describen en dos dimensiones: eficacia
(perspectiva externa centrada en la calidad) y eficiencia (perspectiva interna centrada en el tiempo y costo).
La eficacia del proceso pregunta: ¿qué tan bien cumple el proceso los requisitos de los clientes finales o
qué tan bien el subproceso cumple con los requisitos del proceso principal? Los indicadores incluyen
reclamos, costos de garantía, devoluciones, cuota de mercado decreciente y finalización retrasada. La
eficiencia del proceso pregunta: ¿qué tan rápido y qué tan barato es el proceso? Los indicadores incluyen
plazos de entrega, despliegue de recursos y tiempos de espera por unidad de salida.
6_. Comience la ejecución operativa de BPR: BPR se lleva a cabo en dos pasos principales: rediseño
y reingeniería.
La etapa de rediseño se trata de rediseñar procesos creativamente. ¿Por qué hacemos una determinada
cosa y por qué lo hacemos de la manera en que lo hacemos y no de manera diferente? Por lo tanto, el diseño
de la actividad como un todo tiene prioridad sobre la ejecución en los pasos más pequeños. Además, los
procesos están alineados con los resultados y el cliente más que con la actividad en sí. La reingeniería
implica el rediseño operativo de los procesos: ¿quién (la unidad organizativa responsable) debería estar
haciendo qué (actividad, tarea) cuándo (hora, evento desencadenante, período) y con qué (información
necesaria)?
7_. Controle permanentemente y mejore continuamente los nuevos procesos: la gestión de los nuevos
procesos utilizando los KPI comparando las cifras reales con los objetivos es la tarea final y continua de
BPR. A partir de este momento, la mejora continua de los procesos es suficiente para seguir siendo
competitivos y proporcionar la estrategia de la compañía y, por lo tanto, su actividad comercial no cambió

54 54 Véase Hammer M., "The superefficient company" en: Harvard Business Review, septiembre de 2001, págs. 82-91. Algunos
ejemplos de procesos intercompañía incluyen los procesos de suministro e I + D entre proveedores y productores.
55 54 Véase Hammer M., "The superefficient company" en: Harvard Business Review, septiembre de 2001, págs. 82-91. Algunos

ejemplos de procesos intercompañía incluyen los procesos de suministro e I + D entre proveedores y productores.

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drásticamente. Si los procesos no se mejoran continuamente de esta manera (o si la estrategia de la compañía
cambia), un nuevo proyecto de BPR será una necesidad urgente en unos pocos años.
Aunque BPR implica los mismos siete pasos cada vez, los proyectos pueden variar dramáticamente
en la práctica, determinados por la situación interna de la empresa, pero también por la industria, el producto
y el entorno externo. Sin embargo, Hammer y Champy establecieron una serie de regularidades con un
mayor nivel de abstracción en un gran número de proyectos a principios de la década de los noventa. En la
etapa de rediseño, los siguientes cambios, en particular, aparecen una y otra vez:56

• Varios trabajos se combinan en uno.

• Los trabajadores toman decisiones.
• Los pasos en el proceso se realizan en un orden natural.
• Los procesos tienen múltiples versiones.
• El trabajo se realiza donde tiene más sentido.
• Chequeos y controles son reducidos.
• La reconciliación se minimiza.
• Un administrador de casos proporciona un único punto de contacto.
• Las operaciones híbridas centralizadas / descentralizadas son frecuentes.

Y la reingeniería da como resultado las siguientes consecuencias, en otras palabras, cambios

relacionados con el trabajo realizado dentro de la empresa:57

• Las unidades de trabajo cambian: de departamentos funcionales a equipos de proceso.

• Los trabajos cambian: de tareas simples a trabajos multidimensionales.
• Los roles de las personas cambian, de controlados a empoderados.
• Cambios en la preparación del trabajo: de la capacitación a la educación.
• Enfoque de las medidas de rendimiento y cambios de compensación: de la actividad a los resultados.
• Los criterios de avance cambian: del rendimiento a la capacidad.
• Los valores cambian: de protector a productivo.
• Los gerentes cambian - de supervisores a entrenadores.
• Las estructuras organizativas cambian, de jerárquicamente a planas.
• Los ejecutivos cambian, desde los contadores a los líderes.

Con demasiada frecuencia, sin embargo, los proyectos BPR no cumplen con los requisitos básicos
expuestos por Hammer y Champy, y los cambios y resultados ilustrados anteriormente no se materializan.
La razón es que BPR se utiliza con frecuencia como una tapa para proyectos destinados a nada más que a
la reducción de costos. En consecuencia, BPR no se centra en la optimización estratégica y la mejora
instrumental. El potencial de mejora se logra solo a través de reducciones de personal y cualquier aumento
en la productividad es de corta duración.
En un intento por resolver este problema, BPR se amplió para incluir dos componentes adicionales,
a saber, la gestión del cambio y la perspectiva integrada, a mediados de la década de 1990. Este enfoque
también se conoce como "transformación corporativa", un proceso proactivo y de gran alcance mediante el
cual la reorganización de una empresa abarca todas las divisiones, la cultura corporativa y los empleados a
fin de lograr un cambio estratégico real en las cabezas de las personas. Los factores clave en la
transformación corporativa son el compromiso permanente de la alta dirección y la formulación colectiva
y la comunicación de una nueva visión.
Visto desde una perspectiva operativa, el objetivo debe ser luchar por la innovación de todos los
procesos y áreas, con todos los empleados involucrados en los cambios y teniendo en cuenta sus temores
individuales. Y para tener éxito, la transformación debe manejarse tenazmente, objetivo por objetivo. Lo

56 56 Hammer / Champy, op. cit., p. 51ff.

57 57 Hammer / Champy, op. cit., p. 65 ff.

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que esto significa es que los resultados deben implementarse continuamente, las mejoras deben incorporarse
de manera coherente, y el largo proceso debe verse hasta el final.
En la práctica, los proyectos se desarrollan de acuerdo con los siete pasos, aunque las personas
normalmente solo distinguen entre las tres fases de auditoría de la situación, rediseño / reingeniería e
implementación. Los proyectos reales de BPR y transformación tardan al menos un año antes de que los
procesos finalmente se implementen, y en grandes organizaciones pueden durar varios años. Dichos
proyectos tienen, en consecuencia, sus propias organizaciones de proyectos con comités directivos,
directores de proyecto y equipos de tareas, así como personal de comunicación. Las tareas que deben
completarse para lograr el objetivo se reparten entre los miembros del proyecto (empleados de la empresa
y posiblemente consultores externos) y se controlan a través de un sistema de gestión de acciones hasta que
el proyecto se concluye y los nuevos procesos se desarrollan. y corriendo.

3.2.2 Un ejemplo de implementación___. El siguiente ejemplo muestra a una compañía que brinda
servicios en el ámbito de equipamiento de propiedades (edificios, etc.).58
La empresa estaba estructurada por función, específicamente por el comercio (electricistas,
ingenieros eléctricos, albañiles, etc.), con cada comercio formando un centro de beneficio por separado.
Esto significaba que el jefe de cada operación era responsable de las ventas, los costos y los beneficios. La
estructura se replicó en cuatro oficinas principales (norte, sur, este y oeste) y se administró desde una oficina
central. Los proyectos que involucraban más de un comercio, que era la norma, se planificaron
centralmente. Sin embargo, los jefes de los centros de beneficio concedieron mayor prioridad a sus propios
proyectos que otros proyectos, con el resultado de que a menudo era imposible cumplir con el cronograma
acordado, se incurría en tiempo de inactividad y los clientes estaban molestos. Dado que la compañía tenía
una cartera de pedidos considerable, esto no solo creó insatisfacción del cliente sino también ineficiencias
económicas. Para enfrentar estos problemas de frente, la administración inició un proyecto que debía traer
procesos eficientes orientados al cliente. La primera tarea fue realizar una auditoría integral de la situación:
los equipos elaboraron el proceso central real en una serie de talleres, ya que nunca se había anotado. Luego
utilizaron el análisis del costo funcional para identificar qué funciones llevaron a cabo este proceso,
involucrando qué actividades, qué período de tiempo y qué costos.

La Figura 28 proporciona un resumen de los resultados al más alto nivel.59

Fig. 28: El proceso de ajuste real: aproximadamente 400 años-hombre60 están vinculados
directamente en los cuatro pasos principales del proceso central.
Es evidente que la forma en que se ejecutaron los proyectos en el status quo fue muy compleja. Seis
funciones diferentes llevaron a cabo 44 tareas principales, inmovilizando más del 80 por ciento de las
capacidades y los costos de personal. El paso de planificación, por otro lado, se involucró en un grado
relativamente pequeño, a pesar de que una buena planificación puede traer ventajas sustanciales en la
ejecución del proyecto. Los análisis adicionales de los problemas entre los clientes y en el entorno interno
confirmaron que la ejecución del proyecto se había convertido en un punto débil en toda la empresa como
resultado de la complejidad:

Fig. 29: Acumulación de problemas en los detalles de la ejecución del proyecto. La ponderación
asignada por las sucursales subraya el estado crítico de las cosas. Una vez que se obtuvo esta información,
el siguiente paso fue desarrollar enfoques que pudieran proporcionar soluciones para diseñar e implementar
el proceso principal. pasos. Esto se hizo en conjunto con el cliente, y el enfoque se colocó directamente en

58 58 El material se deriva de un proyecto de consultoría realizado en la década de 1990, con la identidad del cliente disfrazada.
La compañía cliente generó cientos de millones de marcos alemanes en ventas en ese momento.
59 59 En proyectos como este, todos los cuadros que resumen los resultados se respaldan naturalmente con una gran cantidad de

análisis detallados y anexos.

60 60 años hombre revelan la capacidad de trabajo real de un empleado como disponible para una empresa. Una persona que solo

trabaja medio día cuenta como un empleado, pero representa solo medio año-hombre.

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la ejecución del proyecto. Después de numerosos talleres y rondas de desarrollo de conceptos, se aprobó el
siguiente proceso objetivo:

Fig. 30: Presentación de pasos detallados nuevos y anteriores y responsabilidades claras para el
proceso objetivo.

El nuevo proceso objetivo proporcionó dos pasos de la ejecución del proyecto para avanzar en la
etapa de planificación ("un trabajo bien planificado es un trabajo bien hecho") y se completó con un
conjunto detallado de instrucciones de planificación (conocido como el ajuste). fuera carpeta). Además de
esto, era necesario establecer una responsabilidad clara del proyecto: pasar de la responsabilidad de un
oficio o departamento a la responsabilidad del proceso y, por lo tanto, del resultado obtenido por el cliente.
Por último, pero no menos importante, el costo real se integró en el nuevo proceso como paso final,
otorgando a la compañía el control comercial a nivel de proyecto por primera vez. El objetivo del proceso
varió naturalmente según los grupos de clientes a los que apuntaba la empresa y / o la cantidad de arquitectos
u otros subcontratistas involucrados en las fases de planificación y ejecución del proyecto, y en qué medida.
Pero la mentalidad fundamental de planificar y preparar tantas actividades como sea posible en una etapa
temprana con el interés de cumplir el mandato del cliente de forma rápida y sin problemas fue la misma en
todas las variantes.
Dentro del alcance de esta nueva secuencia de procesos, también fue necesario aclarar las funciones
organizativas en las que se iba a llevar a cabo el proceso. Y así se siguió que la nueva organización objetivo
reemplazó integralmente el antiguo modelo funcional:

Fig. 31: Nuevas estructuras corporativas: el negocio ya no estaba gestionado por el comercio.

Ahora había un gerente a cargo del negocio y cuatro gerentes regionales que operaban todos los
oficios en sus respectivas regiones y eran responsables de las ventas, los costos y las ganancias allí. Un
nivel por debajo de ellos, cada ubicación comercial tenía varios gerentes de proyectos que trabajaban en
todos los comercios, eran responsables de proyectos individuales y también participaban en actividades de
adquisición, en conjunto con el gerente regional o el gerente con cargo general. Todos los demás
instaladores que no eran gerentes de proyecto fueron supervisados por un "administrador de grupo" bajo un
acuerdo de agrupación: el administrador de grupo era responsable de gestionar la capacidad y el despliegue
de todos los instaladores en una rama determinada, lo que ayudó a evitar cualquier competencia de mano
de obra. Como resultado de todo esto, las estructuras corporativas ahora también reflejaron el nuevo
pensamiento de proceso, y se eliminó el viejo pensamiento departamental.
La combinación de un nuevo proceso y nuevas funciones resultó en la creación de nuevas secuencias
de procesos o directivas, un ejemplo de lo cual se presenta aquí para el primer nivel más alto:

Fig. 32: Secuencia del proceso objetivo en Fit-Out incorporando las nuevas funciones. Este proceso
principal finalmente se detalla en un documento que abarca más de 80 páginas, donde se describía cada
función y cada actividad y se mostraba a los empleados el procedimiento óptimo para futuros proyectos de
ajuste . En la etapa de implementación, la compañía primero llevó a cabo una serie de proyectos piloto para
probar el nuevo procedimiento, y los empleados recibieron capacitación intensiva en el nuevo
procedimiento y sus responsabilidades, algunas de las cuales eran nuevas para ellos. Como resultado, la
nueva organización de procesos hizo posible completar proyectos de manera más rápida, mejor y más
eficiente para la satisfacción de los clientes, un hecho que también se reflejó en los beneficios generales del
negocio de equipamiento.

3.3 Gestión estratégica de la marca___. En muchas empresas, la gestión estratégica de la marca es

muy similar a la gestión estratégica de las unidades de negocio, ya que las unidades de negocio o las
empresas afiliadas a menudo constituyen marcas en sí mismas. Pero incluso las marcas de productos puros
deben gestionarse teniendo en cuenta consideraciones estratégicas para tener éxito a largo plazo. En 1979,

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Theodore Levitt formuló la noción decisiva de que las empresas que desean lograr un crecimiento continuo
deben mirar los mercados desde la perspectiva del cliente, dado que, en entornos dinámicos, ningún estado
de cosas puede darse por sentado y el cliente es el rey. Citó la relevancia de los ferrocarriles en los EE. UU.
Como ejemplo: su relevancia estaba disminuyendo porque las firmas involucradas se veían a sí mismas no
como compañías de transporte sino como compañías ferroviarias. Su estrategia se centró en el "ferrocarril"
como un producto en lugar de en "transporte" como lo necesita un cliente. Esto les hizo perder su ventaja
inicial, y la creciente demanda fue cubierta por automóviles, camiones y aviones.61
Para considerar esta noción fundamental y los aspectos adicionales en detalle, examinaremos las
siguientes preguntas:

• ¿Qué es la gestión estratégica de marca? ¿Por qué evolucionó? ¿Cuáles son sus componentes y
características?
• ¿Qué es el valor de marca? ¿Cómo se mide? ¿En qué se basa?
• ¿Cuál es el futuro de la gestión de marca? ¿Cuáles son los desafíos por delante?
• ¿Cómo podemos identificar nuestra propia posición de marca y, si es necesario, desarrollar la marca
para que logre la posición deseada?

3.3.1 La Marca: Compleja y Mientras tanto Indispensable___. La marca misma se ha vuelto

cada vez más central desde fines de la década de 1980, tanto entre profesionales como entre académicos.62
Uno de los impulsores de esta tendencia, como ya se mencionó, fue la introducción de Michael Porter de la
perspectiva estratégica basada en el mercado: la gestión de la marca es basado directamente en los
resultados del análisis FODA y la vista basada en el mercado.
Otro factor determinante fue el cambio de los mercados de proveedores a los mercados de
compradores, que ya se había producido en todos los mercados de bienes de consumo. Antes de este cambio,
el producto y la perspectiva de producción habían sido dominantes: en los auges de la década de 1950 y en
el contexto de creciente afluencia, los proveedores habían producido lo que creían que tenía sentido
tecnológico y, desde un punto de vista comercial, lo que traía la unidad cuesta abajo En los mercados del
día, los clientes compraban estos productos como compras iniciales, pero a medida que los mercados se
saturaban, la presión sobre los fabricantes crecía, dado que casi todos los hogares tenían un teléfono, un
televisor y un automóvil a mediados de los años setenta. . Por un lado, había más competencia entre los
proveedores para ganar a cada cliente y para el otro, los proveedores tenían que inducir a los clientes a
comprar un producto por segunda vez o reemplazar un modelo anterior. El marketing como una función se
convirtió cada vez más en un punto focal de la gestión corporativa: ahora la producción tenía que
coordinarse con el marketing para alinearse con las necesidades de los clientes para tener éxito en los
mercados de compradores. .
Es cierto que, incluso hoy en día, este tipo de gestión corporativa basada en el mercado solo la viven
las grandes y exitosas corporaciones de bienes de consumo, aquellas que tienen un Director de Marketing
dedicado u otros ejecutivos con una mente similar. En todas las demás empresas, el marketing, y por lo
tanto la marca en sí, no es un asunto que deba abordarse a nivel de alta gerencia: está principalmente anclado
en el segundo nivel de gestión y la responsabilidad recae en el gerente de marketing.
Este es un gran error. La gestión estratégica de marca tiene que ver con hacer que los clientes sean
leales a cierto producto o línea de productos durante un largo período. Dado que esto proporciona una
garantía de crecimiento y ventas, definitivamente debería ser una cuestión de alta gerencia y debería ser
central para la estrategia de una compañía. Esto se aplica sin restricciones en los mercados de bienes de
consumo (tanto para los bienes duraderos como no duraderos), mientras que en algunos mercados de bienes
de capital y, en particular, en la fabricación por contrato, los mercados de proveedores siguen siendo la
forma dominante.

6161 Véase Levitt T., "Marketing Myopia" en: Harvard Business Review, julio / agosto. 1960, pp. 45-56.
6262 Con respecto a las observaciones en esta sección, ver Kotler P./Keller K. L., Marketing Management (13ª edición), Upper
Saddle River 2008

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 Ahora, estas observaciones no se aplican a todas las empresas, porque no todos los productos son
marcas. Una compañía recién fundada tiene un producto (o un servicio) cuando comienza. El producto
generalmente tiene un atributo físico que aclara su origen, en otras palabras, un nombre o un símbolo.
De lo que estamos hablando aquí es meramente una marca registrada; el producto es una marca
impotente, por así decirlo. Para convertirse en una marca poderosa, el nuevo producto debe demostrar su
valía en el ámbito competitivo y para sus clientes. Esto es lo que se conoce como la perspectiva del impacto:
un producto es solo una marca cuando ha creado una imagen positiva, relevante e inconfundible entre los
consumidores. Normalmente, lleva varios años y numerosas innovaciones de productos antes de que un
producto se establezca en la conciencia del consumidor.
Una vez que el producto se ha convertido en una marca, tiene un núcleo de marca en su centro. Esto
se compone de los valores relevantes prácticamente inamovibles y las estructuras de memoria que la marca
genera. Al alejarse del núcleo, la marca exhibe atributos intangibles tales como aspectos emocionales y
asociaciones. Luego vienen los atributos tangibles que conforman la funcionalidad del producto, y
finalmente se muestran los atributos físicos del producto:

Fig. 33: El "modelo de cebolla" de la marca.

Las marcas normalmente se modifican solo mediante la alteración de los atributos físicos o
funcionales (como cambiar el embalaje o mejorar la capacidad de extensión de la margarina) porque los
dos segmentos más internos crean la identificación y la lealtad a una marca. Con una buena gestión de
marca, un núcleo fuerte de marca puede perdurar y tener éxito durante décadas, como lo demostraron Nivea,
Coca-Cola y demás. Pero también puede sufrir daños terribles bajo una gestión deficiente: considere, por
ejemplo, el hundimiento de la plataforma de perforación Brent Spar por parte de la compañía petrolera
Shell, que estaba programado para realizarse en 1995, pero finalmente fue suspendido. Las protestas de los
consumidores provocaron que Shell perdiera cuota de mercado en Alemania y creó un sentimiento negativo
que todavía está asociado con la marca hoy en día y que de hecho lo ha debilitado.
Las empresas también tienen un núcleo de marca, aunque el suyo es mucho más complejo ya que se
encuentra en el punto de confluencia de una amplia gama de productos, categorías y segmentos de negocios.
Sin embargo, este tipo de núcleo de marca es uno que se puede diseñar de una manera muy activa. Se basa
en los valores internos de la empresa, que responden a la pregunta: "¿En qué creemos?" En el primer paso,
estos valores internos deben transformarse en la propuesta de valor. Aquí, la pregunta clave es: "¿Qué valor
creamos para nuestros grupos destinatarios?" El paso final consiste en traducir esta propuesta de valor en
una promesa de marca: "¿Qué comunicamos a nuestros grupos objetivo?” La promesa de la marca puede
ser, pero no necesariamente, lo mismo que el lema de la compañía.
Si una empresa sigue estos pasos y es honesta consigo misma, su núcleo de marca tendrá una
terminología uniforme a pesar de la complejidad del producto. En este caso, los clientes a los que la empresa
se dirige en el mercado experimentarán una promesa de marca y una propuesta de valor que realmente
mantiene la empresa, ya que representa los valores internos reales de los empleados y los productos: cumple
con las expectativas planteadas. La siguiente figura toma el ejemplo positivo de BMW para ilustrar este
proceso bidireccional de diseño del núcleo de marca de una compañía:

Fig. 34: Diseño del núcleo de la marca de una compañía

Aquellos a quienes apela el eslogan "Sheer Driving Pleasure" encontrarán que esta promesa de marca
se repite en los valores internos y, por lo tanto, en los productos mismos y en la forma en que los empleados
de BMW se ven a sí mismos. Al diseñar el núcleo de marca de una empresa, es importante tener en cuenta
los siguientes puntos adicionales:63

• Los valores internos deben estar preferentemente orientados al mercado y no al azar.

63 63 Experiencia basada en numerosos proyectos y puntos de referencia.

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 • La propuesta de valor debe formularse no desde la perspectiva interna sino desde la perspectiva
externa, en otras palabras, debe dirigirse a las expectativas y necesidades de los clientes (potenciales).
• El beneficio para los grupos destinatarios debe formularse de manera concreta y no de manera
abstracta.
• Las declaraciones deben redactarse de una manera emocional y no racional (porque más de dos
tercios de todas las decisiones se toman sobre la base de motivaciones emocionales).
Al observar estos puntos y seguir el proceso descrito anteriormente, cualquier empresa puede diseñar
un núcleo de marca auténtico y diferenciador.
En términos generales, lo que la marca es para los consumidores es información concentrada que los
ayuda a guiarlos a través del laberinto de ofertas en el mercado. Para una empresa, la marca es la
oportunidad de diferenciación de la empresa. Baumgarth define muy apropiadamente la marca de la
siguiente manera:
"... un nombre, una palabra, un signo, un símbolo, un diseño o una combinación de estos, que sea
familiar para los consumidores relevantes y que presente una imagen diferenciadora frente a las ofertas
competidoras, lo que generará preferencias."64
La gestión estratégica de marca (también conocida como marca) comienza solo cuando una marca
ya está desarrollada o se ha desarrollado activamente. El objetivo de la marca es mantener a los clientes
fieles a la empresa a largo plazo y fortalecer la marca. Una comprensión precisa del mercado relevante y la
propia posición de la compañía en este competitivo
arena es esencial para lograr este objetivo. La gerencia debe tomar decisiones regularmente en cuatro
dimensiones sobre esa base:

1. Amplitud de la marca: ¿Cuántos productos se administrarán bajo una marca? De acuerdo con la
estrategia corporativa, esto se refiere a la cuestión explícita de la ventaja parental de una marca paraguas,
como la que ofrece General Electric. En ausencia de una marca paraguas, habrá una sola marca.
2_. Profundidad de la marca: ¿Cuántas marcas se administrarán en una unidad de negocios? En línea
con la estrategia empresarial, esto se refiere a la pregunta explícita sobre la ventaja competitiva: ¿qué
ventaja competitiva aporta una estrategia multimarca como la de Volkswagen (Golf, Lupo, Passat, Phaeton,
etc.) a una estrategia de marca única?

3_. Jerarquía de marca: ¿cómo se organizan las diferentes marcas en la empresa? ¿Por qué el Phaeton
es una sub-marca de Volkswagen en lugar de una marca líder como Audi, Seat, Bentley, etc.?
4_. Portafolio de marcas: ¿cómo se verán las marcas existentes en su totalidad? Al igual que en el
portafolio de estrategia, esto se relaciona con los roles de las marcas (marca estratégica, marca de prestigio,
vaca de efectivo, etc.) y la sostenibilidad general de la cartera.

Es evidente que la misma similitud de estas preguntas con las preguntas clave de estrategia hace que
este sea un trabajo para la junta ejecutiva o la alta gerencia. La implementación del mercado debería ser
manejada por Marketing utilizando las herramientas del marketing mix.65
El objetivo de la gestión estratégica de la marca y sus responsables es, naturalmente, mejorar el valor
de la marca, porque "el valor es una marca y, como resultado, una marca tiene un valor agregado".66 En
términos generales, el valor de la marca describe un grupo de activos y los inconvenientes asociados con
una marca, su nombre o su símbolo, y que aumentan o disminuyen el valor de un producto o servicio para
una empresa o sus clientes.67 En términos económicos, el valor de marca es el valor presente de todos los
futuros ingresos excedentes de efectivo que surgen como resultado de la marca.

64 64 Baumgarth C., Markenpolitik [Política de marca], Wiesbaden 2001, p. 6

65 65 No vamos a entrar en el conocido mix de marketing y sus 4 Ps (producto, precio, lugar, promoción) con más detalle aquí.
66 66 Pearson S., Building Brands Directly, Londres 1996, p. 6.
67 67 Véase, entre otros, Aaker D. A., Managing Brand Equity, Nueva York, 1991.

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 Entonces, en el aspecto financiero, se expresa en unidades monetarias y conduce directamente a un
aumento en el valor de la empresa. Desde una perspectiva de marketing, es el valor adicional que obtiene
un producto gracias a la marca. Si se prefiere el producto de una empresa sobre un producto idéntico y
competitivo, los atributos que lo diferencian corroboran el valor de la marca. Cuanto más distintos y más
fuertes sean, mayor será el valor de la marca. Para Marketing, la cuestión de la ciencia del comportamiento
sobre cómo surge el valor de la marca y cómo puede mejorarse es mucho más relevante que el valor
económico de la marca.
El instituto de investigación de mercado Interbrand68 es uno de los que realiza mediciones
económicas del valor de la marca, publicando sus hallazgos anualmente en Business Week. Sin embargo,
no revelan cómo se obtienen sus hallazgos y simplemente describen el proceso en términos altamente
cualitativos. Además, es cuestionable cuán correcto es el nivel absoluto de sus estimaciones, dado que
existen varios métodos de estimación, cada uno de los cuales produce resultados diferentes.
Sin embargo, estas estimaciones se toman como punto de partida cuando se trata de comprar y vender
derechos de marca, calcular precios de licencia y evaluar reclamos por daños, por ejemplo. Lo que es de
mucho mayor interés es la visión a largo plazo de la tendencia en los valores de marca: ¿qué empresas
logran hacer crecer el valor de sus marcas usando la misma metodología (como la que emplea Interbrand)?
La siguiente figura muestra que solo 10 de las 20 marcas más valiosas del mundo en el año 2000 llegaron
al año 2009, lo que demuestra que la gestión estratégica de la marca es realmente un gran desafío.69

Fig. 35: Tendencia de valor de marca de las 20 marcas más valiosas del mundo entre 2000 y 2009
(total).

En contraste con las mediciones económicas, también hay modelos de la esfera de la ciencia del
comportamiento que incorporan a los clientes y sus preferencias. Estos resultados resultan en puntajes
generales extraídos de modelos de puntaje o posicionan marcas en la matriz de percepción por medio de
escalamiento multidimensional.69 El valor de marca visto desde una perspectiva de ciencia conductual se
basa en cinco elementos, algunos de los cuales son interdependientes, que representan los principales
indicadores de marca exitosa con el objetivo de generar valor para el cliente y para la empresa:70

1_. Lealtad de la marca: el objetivo es hacer que el cliente sea leal a la marca a largo plazo al colocar
a los clientes y la satisfacción del cliente en el centro de los esfuerzos de la compañía.
2_. Conciencia de marca: el objetivo es dar a conocer el nombre de la marca, porque los nuevos
clientes prefieren las marcas que conocen a las marcas que no lo hacen debido al factor de familiaridad.
3_. Calidad percibida: el objetivo es aumentar la calidad percibida por el cliente, aunque rara vez
identificable, ya que tiene una influencia directa en la decisión de compra y en la lealtad a la marca.
4_. Asociaciones de marca: el objetivo es enriquecer la marca con otras asociaciones o sentimientos
por parte del cliente, ya que esto también tiene un impacto positivo en la decisión de compra (un Jaguar o
un Porsche transmiten la idea de un cierto estilo de vida al cliente).
5_. Otros activos de la marca: el objetivo es acumular otras ventajas de la marca, como patentes,
marcas comerciales, canales de venta, etc. a fin de evitar que la lealtad de los clientes se vea comprometida.
La figura a continuación presenta los cinco elementos del valor de marca y sus respectivas ventajas:

Fig. 36: Valor de la marca visto desde una perspectiva de la ciencia del comportamiento y sus cinco
elementos para la gestión estratégica de la marca71
En general, existe un predominio natural de las ventajas que se derivan de una marca fuerte con un
alto valor de mercado, dado que estos son los que:

68 68 www.interbrand.com
69 69 Los ejemplos se presentan en la siguiente sección.
70 70 Ver Aaker D. A., op. cit.
71 71 Aaker D. A., op. cit., p. 269.

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 • diferencian la oferta de una empresa de la de la competencia,
• habilitar primas de precio,
• tener bases de clientes fijas,
• representar barreras para la entrada al mercado,
• ofrecer una mejor plataforma para la extensión de la marca a través de nuevos productos o la
extensión de los ciclos de vida del producto (como se ve en el ejemplo de Mercedes E-Class), y •
proporcionar nuevos clientes con un punto de orientación.

Sin embargo, las marcas fuertes también presentan riesgos potenciales, la mayoría de los cuales
tienen sus fundamentos dentro de la empresa misma:
• Las marcas fuertes pueden conducir a la pereza: los responsables de una marca pueden descansar
en los laureles de éxitos anteriores y eventualmente pierden el control de la marca.
• En una crisis de ventas existe el peligro de que los gerentes de ventas desconcentren los productos
de marca para impulsar las ventas en el corto plazo. Esto causa un daño duradero a la marca y su valor en
cuanto a que los clientes siempre esperarán descuentos a partir de ese momento y la marca en algún
momento se percibirá como "barata" en el sentido de "menor valor".
• Extender la marca demasiado rápido con el objetivo de generar ventas conlleva el riesgo de dilución
de la marca si el núcleo de la marca y su potencial para la extensión no se consideran cuidadosamente.

Además de los desafíos internos ya mencionados, comenzando con la comprensión necesaria del
cliente y el conocimiento de los mercados de compradores, existen muchos desafíos externos para manejar
la gestión estratégica de marca. Los consumidores enfrentan una sobrecarga de información debido a la
explosión de productos y variedad de marcas provocada por la creciente segmentación del mercado, la
globalización y ciclos de vida del producto significativamente más cortos combinados con una inflación de
comunicación de productos desencadenada por los nuevos medios y herramientas multimedia. Y el deseo
creciente de los consumidores de experiencias (el factor diversión, viviendo la vida al máximo, el equilibrio
trabajo-vida) junto con la aparición de nuevos tipos de clientes psicográficos como compradores
inteligentes (disfrutan de la búsqueda de ofertas), batidores del sistema (esperen ofertas especiales) y los
consumidores híbridos (muestran un comportamiento situacional: usan el metro y conducen un Mercedes
S-Class) hacen que cambien de marca a intervalos cada vez más cortos. En un entorno así, como era de
esperar, las marcas privadas (como Wal-Mart) cada vez tienen más éxito en aumentar permanentemente su
perfil con respecto a las marcas de los fabricantes y en competir con las últimas.
Teniendo en cuenta todos estos nuevos desafíos, la gestión estratégica de marca es un proceso que
requiere una mejora constante: es imperativo que una empresa conozca su posición competitiva y reaccione
antes de los cambios. La siguiente sección presenta un enfoque instrumental para respaldar este papel
analítico que debe cumplir la gestión estratégica de marca. Sin embargo, vale la pena mencionar, antes de
continuar, que "la imagen de marca no necesariamente equivale al uso de la marca"72. La gestión estratégica
de marca no debe ser un fin en sí misma: el alto valor de marca desde una perspectiva de ciencia conductual
también debe conducir al consumo real .

3.3.2 Ejemplos de evaluación de marca usando el análisis de posicionamiento___. La tarea de

identificar el posicionamiento de una marca para determinar el valor de la marca desde una perspectiva de
la ciencia del comportamiento y gestionar las cuatro dimensiones de la gestión estratégica de la marca73 se
lleva a cabo predominantemente mediante análisis multivariante, específicamente escalamiento
multidimensional (MDS). Este método analítico cuantitativo del campo de la investigación en ciencias
económicas y sociales también se conoce como análisis de posicionamiento.

72 72 Kapferer, J.-N., (Re) inventando la marca, London et al. 2001, p. 112.

73 73 Ver la sección anterior.

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 MDS funciona sobre la base de que objetos como productos y marcas ocupan un lugar en la matriz
de percepción multidimensional de las personas. Primero se realiza una encuesta para determinar las
similitudes globales percibidas entre los objetos. Las dimensiones subyacentes de la percepción se derivan
a través de MDS. Finalmente, todos los objetos se posicionan en relación entre sí y a lo largo de las
dimensiones subyacentes para modelar la matriz de percepción.
La distancia entre los objetos revela su similitud relativa, y su proximidad a las puntas de flecha en
el sistema de coordenadas muestra cuán positivamente se perciben en una determinada dimensión.

Fig. 37: Posicionamiento de las marcas de cerveza con MDS74

Aunque este ejemplo del mercado alemán de la cerveza ya tiene varios años, ofrece una sorprendente
demostración de las marcas que se consideran similares y las áreas donde aún podría existir un potencial de
posicionamiento. Los dos ejes representan la información condensada de un rango de diferentes parámetros,
y el punto de intersección divide el gráfico en percepciones positivas y negativas. En consecuencia, el
posicionamiento de Jever es el mejor en este análisis, mientras que el de Holsten Edel es el peor. Los
consumidores ven a Pilsner Urquell y König Pilsener como más mutuamente similares que, por ejemplo,
Pilsner Urquell y Beck's.
En términos del valor de la marca desde la perspectiva de la ciencia del comportamiento, las marcas
más fuertes son Jever y Beck's; todos los demás, de acuerdo con su posicionamiento respectivo, tienen
potencial de mejora y, en algunos casos, sustancialmente. La matriz de percepción también es atractiva para
los nuevos proveedores y sus productos, ya que solo dos cervezas ocupan el cuadrante superior.

Fig. 38: Posicionamiento de productos de medios en línea usando MDS75

El ejemplo más reciente de productos de medios en línea se puede interpretar de la misma manera:
se considera que ARD es la mejor en las dimensiones de calidad de la información y orientación del
servicio. Las ramificaciones de las televisoras privadas (RTL y SAT.1) y de "Bild" están bien editadas, pero
la calidad de la información es deficiente. "Mañana" ocupa la peor posición, mientras que "Spiegel" es rico
en contenido en línea, como impreso, pero no es atractivo. Mientras que los productos de medios
proporcionados por RTL y SAT.1 muestran un alto nivel de similitud mutua, el "Spiegel" es diametralmente
opuesto a ellos.

Fig. 39: Posicionamiento de eventos públicos en Hamburgo usando MDS76

El tercer ejemplo es algo más complejo. La matriz que describe los eventos públicos en Hamburgo
es de cuatro dimensiones, con tres de estas dimensiones apuntando en una dirección similar. Algunos de
los eventos concurridos se siguen considerando como una atracción para la ciudad (en particular, el Festival
del Puerto de Hamburgo), pero son bastante impopulares entre los encuestados y no cumplen con sus
expectativas. Por otro lado, los eventos percibidos como positivos en estas dimensiones cualitativas tienden
a tener cifras de asistencia bastante bajas. En consecuencia, el análisis respalda la noción fundamental de
que la calidad y la cantidad son parámetros contrapuestos cuando se trata de eventos. A pesar de las cuatro
dimensiones, es posible comparar el posicionamiento mutuo de los eventos individuales directamente: los
eventos de Maratón y Ciclásico son percibidos por los consumidores como muy similares entre sí, mientras
que los festivales de barrio, por ejemplo, son muy diferentes a ellos.

74 74 Adaptado de Hansmann K.-W., Industrielles Management [Gestión industrial] (5ª ed.), Munich et al. 1997, p. 50.
75 75 Adaptado de Kröger C., Strategisches Marketing von Online- Medienprodukten: Marktattraktivität und
Wettbewerbspositionen [Marketing estratégico de productos de medios en línea: atractivo del mercado y posiciones
competitivas], Wiesbaden 2002, p. 301.
76 76 Adaptado de Hansmann K.-W./Nissen M./Carstensen H./Bickhoff N., Studie öffentliche Eventos en Hamburgo [Estudio de

eventos públicos en Hamburgo], Hamburgo 2005.

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 La identificación del valor de marca por medio de MDS u otros métodos permite analizar el
posicionamiento actual de las marcas en la matriz de percepción del consumidor. Más allá de eso, la forma
en que una marca cumple con las dimensiones también proporciona una indicación de dónde la gestión de
marca estratégica de una empresa puede tener el potencial de mejora.
La cuestión de cómo, en términos concretos, una marca puede mejorar su posición se aborda
mediante las acciones en la mezcla de marketing. El aspecto de la construcción de imágenes es, en gran
parte, siempre competencia de las agencias creativas, ya que el análisis económico causal no tiene más
influencia en el éxito de una marca a partir de ahora: señala el posible curso, pero no puede desarrollarse
más lejos.

3.4 Juego estratégico___. Todo lo que explicamos anteriormente sobre el tema de la gestión
estratégica muestra que todas las herramientas, e incluso el propio proceso de análisis, se enfrentan al
problema subyacente de que las perspectivas y recomendaciones son exclusivamente estáticas. El análisis
del estado actual (o igualmente el análisis FODA) determina el status quo en un día determinado, y las
herramientas se aplican en función de estos hallazgos. Las interdependencias dinámicas, lo que los
competidores harán si una empresa ejecuta una determinada estrategia, no pueden ser rastreados por estos
marcos de referencia.
Este capítulo final rectifica esta "falla": la teoría de juegos proporciona las bases para modelar las
situaciones competitivas como un juego dinámico y, de ese modo, analizar las acciones y reacciones en un
mercado desde una perspectiva predictiva.
Las siguientes dos secciones tratan sobre las fundaciones y las aplicaciones prácticas específicas
basadas en las siguientes dos preguntas:
• ¿Cuáles son las ideas centrales en la teoría de juegos?
¿Cómo, en la práctica, la teoría de juegos puede ayudar a las empresas a tomar sus decisiones
estratégicas, teniendo en cuenta el entorno dinámico en el que operan?

3.4.1 Teoría del juego: una forma de modelar dinámicamente la competencia___. La teoría de
77
juegos es una teoría matemática del comportamiento estratégico y, como complemento de la teoría de la
decisión, analiza situaciones en las que se requiere una decisión. En pocas palabras, examina las estrategias
interactivas y, por lo tanto, interdependientes de las personas competidoras. Como tal, sin embargo, también
aborda los problemas de interactividad y comunicación: cuanto más sepa sobre su número opuesto, mejor
podrá reaccionar y actuar, en respuesta al comportamiento mostrado. La teoría de juegos intenta encontrar
la estrategia mediante la cual se puede lograr el resultado óptimo en una situación dada. La estrategia no
necesita ser determinista, también puede funcionar con probabilidades.
Históricamente, los científicos se concentraron en los juegos de suma cero para luego centrar su
atención en los juegos que no son de suma cero y formular teoría de juegos cooperativa y no cooperativa.
John von Neumann hizo la primera contribución a la teoría de juegos en 1928 cuando demostró el teorema
maximin.78 Publicó un libro junto con Oskar Morgenstern titulado "Teoría de los juegos y el
comportamiento económico" en 1944, que estableció la teoría de juegos como una ciencia en su derecho
propio. En la década de 1950 John Nash desarrolló un equilibrio para los juegos de dos jugadores, que ahora
se conoce como el equilibrio de Nash.
Fue galardonado con el Premio Nobel de Economía de 1994 como resultado.79

77 77 Hay muchos libros muy buenos sobre teoría de juegos. Con respecto a las observaciones en esta sección, ver, entre otros,
Dixit A. K./Nalebuff B. J., Thinking Strategically, Nueva York 1991, que presenta el tema de una manera muy fácil de leer. Para
aquellos interesados en las matemáticas detrás de la teoría de juegos, prueba Dutta P. K., Strategies and Games, Cambridge (MA)
et al. 2001.
78 78 Teorema de Maximin: un jugador elige la estrategia que maximiza el mínimo (garantizado) que el oponente no puede quitar.
79 79 Junto con John Harsanyi y Reinhard Selten, que también son científicos en el campo de la teoría de juegos.

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 El concepto fundamental de la teoría de juegos no necesita ser entendido en un sentido puramente
matemático: sus características principales también pueden ser comunicadas en un sentido cualitativo. Para
empezar, es importante formular la comprensión básica de un juego estratégico:

• Las situaciones estratégicas se modelan en forma de un juego.

• Las reglas del juego estipulan quién puede hacer qué y cuándo.
• Hay dos o más jugadores con intereses que compiten fundamentalmente.
• La estrategia de un jugador es un plan de qué tipo de acción el jugador elegirá tomar en cualquier
situación concebible.
• La utilidad o la pérdida que resulta de una situación para un jugador se denomina rentabilidad.
• Todos los jugadores son racionales: intentan lograr la mayor utilidad posible en cualquier situación.
• Frente a las estrategias dadas por un oponente, la mejor respuesta de un jugador es la que maximiza
la recompensa del jugador.

Estos conceptos básicos nos son familiares a todos nosotros desde juegos de salón como Blackjack
o Monopoly. Los juegos de salón se basan generalmente en situaciones estratégicas simples, mientras que
los juegos que deben modelarse en contextos económicos o políticos son más complejos. Hay una serie de
parejas conceptuales significativas en la teoría de juegos que ayudan a estructurar la situación en cada juego;
estos son fundamentales para una comprensión básica y se explican a continuación.
Los juegos de suma cero para dos jugadores mencionados anteriormente son juegos en los que uno
de los jugadores gana lo que pierde el otro jugador. Se excluye la cooperación o la falta de cooperación:
estructuralmente esta es la forma más simple de juego (cara o cruz, etc.). La comunicación puede cortarse
por completo, ya que ganar es lo único que cuenta para ambos jugadores. En este caso, la regla maximin
proporciona la solución óptima en equilibrio para cualquier situación de decisión: maximice el rendimiento
mínimo posible. En los juegos que no son de suma cero, los jugadores pueden mejorar su situación mediante
la cooperación, pero también pueden aumentar sus ganancias más allá de la pérdida de su oponente por
falta de cooperación. En realidad, los juegos que no son zerosum tienden a ser la forma dominante; su
atractivo radica en el comportamiento no cooperativo. Para equilibrios estables, la confianza entre jugadores
es el factor decisivo en la práctica. Sin embargo, de acuerdo con la teoría de juegos, los jugadores son
racionales, y la confianza no suele ser la solución racional: este problema se aclarará a medida que vayamos
examinando el dilema del prisionero. El comportamiento no cooperativo en juegos que no son de suma cero
se diferencia en estrategias agresivas dirigidas a obtener una ventaja injusta, y estrategias ciegas que siguen
el principio de aleatoriedad.
También existe el concepto de la estrategia dominante: cada combinación posible de estrategias en
un juego es calculada por cada jugador individualmente, y cada jugador elige la estrategia que proporciona
la mayor utilidad desde una perspectiva puramente personal. Si el jugador elige la misma estrategia para
cada una de las combinaciones posibles, esto representa la estrategia dominante de ese jugador en el juego:
el jugador siempre elige la misma opción estratégica en cada situación de decisión.
En otras palabras, la estrategia óptima desde la perspectiva racional del jugador nunca depende de la
estrategia del oponente. Una opción estratégica que no siempre es mejor, pero que, de hecho,
consistentemente es peor que cualquier otra estrategia, se conoce como una estrategia dominada. Tales
estrategias deben evitarse. Con frecuencia, los jugadores no tienen estrategias dominantes ni dominadas, y
en ese caso la mejor respuesta o estrategia para un jugador depende de la estrategia elegida por el oponente
(y lo mismo aplica en reversa al oponente), por lo que se elige una opción diferente dependiendo de la
situación de decisión específica. El equilibrio de Nash proporciona la solución a dicho juego cuando las
estrategias son puras: hay una combinación de estrategias en las que la estrategia de elección de cada
jugador representa la mejor respuesta a la elección de la estrategia del oponente (tomado como dado). Por
lo tanto, no hay racional incentivo para cambiar la solución o la situación estable unilateralmente, ya que
ninguno de los jugadores obtendrá más de ella. Este equilibrio también se conoce como el "mejor principio
de respuesta mutua" y también es la solución si ambos jugadores tienen una estrategia dominante.

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 En juegos paralelos o simultáneos, los jugadores toman sus decisiones al mismo tiempo. Por lo tanto,
cada jugador debe ver las cosas desde la perspectiva del otro e intentar predecir el resultado del juego.
Este escenario se describe en la matriz del juego o la matriz de decisión, que contrasta las diversas
opciones estratégicas abiertas a los jugadores en numerosas situaciones de decisión. En juegos secuenciales,
las decisiones se toman en secuencia. El jugador cuyo turno es debe considerar cómo su acción afectará la
acción de la otra persona. Los árboles de juego o de decisión se utilizan para representar este escenario, y
los movimientos se representan como nodos a partir de los cuales los posibles caminos se ramifican en
diferentes direcciones. A primera vista, puede parecer más difícil planificar las estrategias para un juego
paralelo. Pero si alguna vez has jugado al ajedrez, sabrás que un juego puramente secuencial también es
increíblemente complejo.
Los juegos son estáticos o dinámicos. Los juegos estáticos tienen lugar una vez y pueden repetirse
ceteris paribus (por ejemplo, cabezas o colas). Los juegos dinámicos implican numerosos movimientos y
tienen un factor explícito en el entorno modificado y / o las lecciones aprendidas de movimientos anteriores;
por lo tanto, tienen lugar a través de varios niveles de decisión cronológica.
Pueden ser paralelos, secuenciales o incluso mixtos juegos secuenciales paralelos.
Las estrategias puras en los juegos deciden inequívocamente a favor o en contra de una posible
estrategia o movimiento. Las estrategias mixtas asignan una probabilidad (dependiendo de la preferencia
de riesgo individual) a cada opción estratégica o cada movimiento que se podría jugar.
En un juego de información completa, los jugadores conocen todas las estrategias y combinaciones
posibles, así como todos los pagos resultantes en el juego. Esta información también se conoce como el
aspecto técnico de un juego. Tan pronto como esto ya no se aplique por completo para ninguno de los
jugadores, hay un estado de información incompleta. En la economía real, las empresas normalmente no
tienen información completa, excepto en una economía planificada.

Si un jugador no tiene conocimiento de la estrategia de elección de otro jugador, el juego es de

información imperfecta. Este es siempre el caso con juegos simultáneos. Sin embargo, si cada jugador es
consciente en todo momento de las elecciones estratégicas que han hecho los oponentes, el juego se
encuentra en un estado de información perfecta; esto se aplica a los juegos en los que los movimientos son
exclusivamente secuenciales.80

El dilema del prisionero es un ejemplo de un juego simultáneo no zerosum que ilustra muy bien el
problema de los supuestos fundamentales en la teoría de juegos:81 dos prisioneros, A y B, son sospechosos
de haber cometido un delito. La sentencia máxima de cárcel es de ocho años. El juez les hace a cada uno
de ellos la siguiente oferta: "Si implicas al otro tipo, quedarás libre y él obtendrá los ocho años completos.
Si ambos se niegan a hablar, tenemos suficiente evidencia para alejarlos a todos por tres años. Si ambos
confiesan, ambos serán condenados a cinco años. "Los prisioneros no pueden coordinarse entre sí, por lo
que cada uno tiene dos opciones: cooperar con el otro, es decir, guardar silencio, o desertar del otro, es
decir, confesar. Las cuatro posibles combinaciones de estrategias resultantes generalmente se presentan en
una matriz de pagos (ver Fig. 40). En este caso, los pagos, o el número de años en la cárcel, están precedidos
por un signo negativo, ya que las sentencias de cárcel no representan una utilidad positiva. La primera cifra
entre paréntesis es el pago de A y la segunda cifra es el pago de B.

Fig. 40: La matriz de pagos en el dilema del prisionero.

80 80 Véase Dixit A. K./Nalebuff B. J., op. cit. Este libro proporciona un resumen práctico de todo lo descrito anteriormente, en
otras palabras, el concepto básico de la teoría de juegos, en una forma simple y lógica basada en cuatro reglas.
81 81 Los detalles del dilema del prisionero pueden variar en la literatura (por ejemplo, la duración de las sentencias de prisión),

pero el dilema en sí es el mismo.

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 De acuerdo con los supuestos de la teoría de juegos, el comportamiento racional se emplea en la toma
de decisiones: cada jugador quiere maximizar la utilidad individual desde una perspectiva personal. Desde
el punto de vista de A (y desde el punto de vista de B) hay dos posibilidades en esta situación simultánea:
el otro jugador cooperará o desertará. En ambos casos vale la pena que los prisioneros deserten, en otras
palabras, que confiesen: un pago de 0 es mejor que -3, y un pago de -5 es mejor que -8. Para decirlo de otra
manera, la libertad es mejor que tres años en la cárcel, y cinco años en la cárcel es mejor que ocho. Como
ambos jugadores tienen la misma estrategia dominante, también existe lo que se conoce como un equilibrio
de estrategias dominantes aquí. Sin embargo, el comportamiento racional conduce a un resultado subóptimo
en este caso, ya que ambos presos confiesan y obtienen cinco años de cárcel. Cooperar manteniendo silencio
sería mejor para ambos, ya que luego recibirían sentencias de solo tres años de duración.
La suposición teórica de juego de la racionalidad y la maximización asociada de la utilidad individual
es naturalmente una suposición común en la economía empresarial también. El dilema del prisionero
demuestra la noción de que las empresas en situaciones de mercado deberían cooperar para mejorar su
propia situación en general. En lugar de llevar a cabo campañas publicitarias agresivas para productos
establecidos, por ejemplo, puede tener sentido guardar el dinero y mantener la cuota de mercado existente.
Sin embargo, el problema con dicha cooperación, como lo demuestra el dilema del prisionero, es el
hecho de que cada jugador siempre tiene un incentivo para desertar. Si uno se calla, el otro confiesa y queda
libre. O, si se prescinde de una campaña publicitaria, la otra puede ganar rápidamente cuota de mercado
ejecutando dicha campaña. Por lo tanto, las soluciones cooperativas solo pueden existir si existen
mecanismos de sanción adecuados.
Por lo tanto, la teoría de juegos ha desarrollado una gran cantidad de estrategias matemáticas
estándar, que compiten entre sí en juegos de computadora en forma de algoritmos. La mejor conocida es la
estrategia "ojo por ojo" basada en el principio de "ojo por ojo". Es cooperativa desde el primer movimiento,
en cada turno, jugando el mismo movimiento que el oponente que acaba de jugar. Esto lo convierte en una
estrategia fundamentalmente amigable, aunque puede ser provocada rápidamente para que permanezca
permanentemente poco cooperativa. Es por eso que es peligroso emplear esta estrategia en situaciones que
podrían ser propensas a malentendidos (como situaciones globales marcadas por grandes distancias y
diferentes idiomas y culturas). Impulsados por los principios de la economía industrial en particular, las
estrategias matemáticas estándar se formulan en términos de comportamientos de mercado:
existen, por ejemplo, estrategias absolutas, en las que un jugador señala al oponente un compromiso
creíble con su propia elección de estrategia quemando sus puentes.82 Dichas estrategias pueden ser entradas
en el mercado asociadas con la acumulación de capacidades fijas sustanciales de planta / producción y los
costos hundidos correspondientes. Y existen estrategias que amenazan con sanciones o prometen
recompensas en el caso de la cooperación, tales sanciones e incentivos generalmente se estipulan en un
contrato.

3.4.2 Simulación competitiva dinámica en realidad___. Retrospectivamente, cualquier situación

económica, política, deportiva, personal o militar se puede analizar y evaluar con la teoría de juegos.
La aplicación ex-ante del conocimiento fundamental de la teoría de juegos es, sin embargo, bastante
rara, tiene que ver con las restricciones y la complejidad del material. Sin embargo, se han desarrollado
algunos enfoques iniciales para la aplicación ex-ante y una serie de ejemplos.
Estos enfoques se conocen generalmente como "juegos estratégicos" (o "juegos de guerra"), ya que
tienen su origen en la aplicación militar. Aunque originalmente se emplearon para simular los efectos de
las estrategias militares, los enfoques se han generalizado en el mundo de los negocios. En una fase
experimental, las principales corporaciones globales como las compañías petroleras tomaron el enfoque
estratégico a bordo. Después de haberse extendido 82 La expresión se deriva de la idea de un ejército

8282 La expresión se deriva de la noción de un ejército que quema el único puente hacia una isla después de cruzarlo durante una
campaña militar para tomar dicha isla. Muestra al oponente la naturaleza absoluta de la propia estrategia.

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quemando el único puente a una isla después de cruzarlo durante una campaña militar para tomar dicha
isla. Muestra al oponente la naturaleza absoluta de la propia estrategia.
para las grandes empresas que cotizan en bolsa83, los enfoques ahora pueden describirse como
técnicamente maduros. Normalmente las principales consultoras de gestión internacionales las
proporcionan a los grupos corporativos. Los consultores preparan el juego, lo conducen con el cliente y
luego analizan los movimientos individuales y el resultado.
Conceptualmente hablando, el juego estratégico es la simulación dinámica de situaciones
comerciales reales. Su objetivo es brindar a los altos directivos una forma de evaluar sus decisiones
estratégicas en un contexto de supuestos explícitos sobre el mercado y la competencia. Un juego consta de
los siguientes pasos principales:
• Formular la hipótesis central para ser probada.
• Elaboración del modelo económico (mercado y competencia).
• Reunir de cuatro a cinco equipos para representar a la empresa cliente y sus principales
competidores.
• Ejecutar de tres a cuatro movimientos del juego, cada uno de los cuales representa un marco de
tiempo real de uno o dos años.
• Analizar los movimientos individuales y evaluar las decisiones clave al final del juego.
• Proporcionar comentarios para resumir los resultados planificados e inesperados.

En la fase previa al juego hay dos puntos críticos que deben prepararse en detalle: el modelo
económico y la formación de los equipos de la competencia. El modelo económico es un modelo
computacional cuantitativo que simula el mercado y la competencia, y reacciona a los movimientos
individuales en el juego. De acuerdo con el contenido de la hipótesis central, los datos relevantes deben ser
modelados; estas pueden ser elasticidades de la demanda, parámetros de oferta y tasas de crecimiento en el
mercado, por ejemplo, y en el lado de la competencia se modelan las estructuras de ventas y costos y el
potencial de inversión, entre otros. Cada movimiento del juego se incorpora al modelo, y hay reacciones
correspondientes del mercado y / o de los competidores. Por supuesto, el equipo cliente y los competidores
solo pueden ser jugados por personas de la empresa cliente, por lo que los jugadores deben ser capaces de
ponerse en el puesto y el rol de los altos directivos en las compañías competidoras para permitirles jugar el
juego. los movimientos de este último tan fielmente como sea posible. Para facilitar esto, a los altos
directivos de los competidores se les asigna un perfil psicológico estandarizado en la fase preparatoria
previa al juego a fin de proporcionarle al jugador lo más preciso posible una imagen de la persona que se
está jugando:

• ¿Qué puesto (CEO, CFO, Chairman, etc.) y qué rol ocupa la persona (empresario, networker,
cortador de costos, controlador, etc.)?
• ¿Cuál es el estilo de liderazgo de la persona (autoritario, tenso, perfeccionista, etc.) y cómo toma
decisiones (democrático, participativo, autocrático, etc.)?
• ¿Cómo se comporta la persona en un ambiente de equipo (coordinador, trabajador de equipo,
especialista, etc.) y en general (extrovertido, introvertido, intuitivo, emocional, etc.)?
• ¿Cuál es la formación de la persona (educación, vida privada, pasos profesionales, decisiones
estratégicas pasadas, etc.)?
Tanto el modelo económico como los perfiles de personalidad están formulados sobre la base de una
investigación exhaustiva en bases de datos, informes de mercado, informes anuales, comunicados de prensa,
etc. Además, las entrevistas con expertos pueden proporcionar una mayor comprensión de las estructuras
de costos internos e incluso los rasgos de carácter individual de los altos directivos. Por lo tanto, es evidente
que elaborar el modelo económico y armar los equipos de la competencia requiere todos los marcos de
referencia establecidos: análisis DAFO, estrategia corporativa y estrategia comercial. Preparar un juego
lleva de 10 a 12 semanas y ocupa de dos a tres consultores.

83 83 Dax 30, S & P 500, FTSE 100, etc.

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 El juego en sí tiene una duración de dos días, durante los cuales los próximos cinco años se simularán
dinámicamente en tres o cuatro movimientos del juego. Al comienzo del juego, todos los equipos deben
analizar, formular e informar al controlador del juego sobre sus decisiones estratégicas fundamentales
durante el primer período de tiempo. Los equipos están en habitaciones separadas, lo que impide la
comunicación. Los movimientos se realizan inicialmente de forma simultánea y se incorporan
posteriormente en el modelo económico. La reacción del modelo y los movimientos anteriores se
comunican a todos los equipos para que cada uno pueda jugar un nuevo movimiento simultáneo con el
conocimiento de las estrategias que ya se jugaron y la reacción del modelo ante ellas. Cada equipo tiene
alrededor de cuatro horas para realizar sus análisis y preparar un movimiento, aunque también se pueden
realizar pequeños movimientos intermedios durante este tiempo para simular adecuadamente todo un año
(por ejemplo, celebrar una conferencia de analistas). Una vez que se hayan jugado todos los movimientos,
el juego producirá un resultado con respecto a la hipótesis central formulada inicialmente de acuerdo con
cómo reaccionó el modelo económico. Dependiendo de si la estrategia de la compañía cliente fue exitosa o
no, un análisis de los movimientos puede resaltar cuáles fueron los movimientos ganadores o dónde se tomó
un camino equivocado y qué movimiento hubiera sido mejor. Este tipo de análisis posterior al juego, que
implica una repetición completa de todo el juego, lleva unas dos semanas.
El juego estratégico se ha utilizado en los siguientes temas e hipótesis centrales, entre otros:
estrategias de entrada al mercado, integración vertical en expansión, estrategias de precios de fusiones y
adquisiciones, estrategias de adquisición hostil y adjudicación de contratos públicos (licencias UMTS,
contratos de armamentos). El iniciador de uno de estos juegos tiene la ventaja de poder probar las decisiones
estratégicas en una simulación dinámica, que tiene en cuenta cómo reaccionan el mercado y los
competidores, sin incurrir en ningún riesgo. Ganar el juego indica que el iniciador puede continuar con el
plan previsto. Perder el juego le da al iniciador la oportunidad de reconsiderar el curso planeado y examinar
si otros movimientos pueden representar una estrategia ganadora. En cualquier caso, estos juegos
complementan las herramientas estáticas al ofrecer una perspectiva adicional de gestión estratégica, una
que es dinámica como ninguna otra.

Resumen: ¡Es tu turno!

Un poco más de ciento veinte páginas es absolutamente suficiente espacio para comprender los
fundamentos de la estrategia y la gestión estratégica, para familiarizarse con los marcos de referencia más
importantes y sus interdependencias, y para acercarse a los principales problemas de práctica corporativa.
Proporciona precisamente el conocimiento estratégico que realmente necesita para sobrevivir frente a la
dura competencia, la quintaesencia de la gestión estratégica.
Hay poco más que otra publicación podría hacer para ayudarlo a resolver sus desafíos estratégicos.
En nuestra opinión, un libro de texto como "La estrategia correcta en 30 días", "Las 10 fórmulas secretas
de éxito estratégico" o cualquier otro manual similar que pretenda facilitar su vida gerencial sería inútil. La
madre del éxito siempre se desconoce al principio, y las empresas exitosas rara vez tienen los mismos
padres.
Una y otra vez, como hemos mostrado aquí, el desarrollo de la estrategia y la estrategia final están
sujetos a desarrollos del mercado impredecibles: los parámetros cambian, los competidores no se comportan
como se espera, la tecnología da un nuevo paso adelante: la lista de inconvenientes es larga. Sin embargo,
esa es exactamente la razón por la cual la mayoría de ustedes decidieron convertirse en los que toman las
decisiones: crear estrategias exitosas en situaciones complejas y tomar las decisiones correctas por el bien
de la empresa y de quienes trabajan allí.
Este libro te ayuda a hacerlo.
Y si, además de eso, acepta la incertidumbre permanente como su propio desafío personal y no tiene
miedo a revisar las decisiones estratégicas, ocasionalmente con prisa, pero siempre sobre la base de análisis
y perspectivas bien fundados, tiene una muy buena posibilidad de lograr el éxito a largo plazo para su
empresa. Después de todo, no llegas a ningún lado parado.

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