III Jornada de Iniciação Científica - 2007

A RELAÇÃO DO FENÔMENO DE ASSÉDIO MORAL NA PERCEPÇÃO DE

DIFERENTES ESTILOS DE LIDERANÇA
Natália Guimarães Leardini (IC) e José Tadeu Coutinho (Orientador)
Apoio: PIBIC Mackenzie e PIVIC Mackenzie

Resumo

A liderança é um tema bastante abrangente e muito estudado nos últimos séculos para formulação
de teorias e técnicas que visam, através de diferentes focos, detectarem o líder eficaz. Ao notar a
importância do fenômeno da liderança no funcionamento de uma organização e a crescente
divulgação de queixas e números de processos jurídicos referentes ao assédio moral, ou seja, às
condutas abusivas relacionadas a humilhações sistemáticas ocorridas no ambiente laboral, o
presente trabalho visa relacionar os estilos de lideranças à percepção do assédio moral dos
próprios líderes. Para tanto foram realizadas dez entrevistas semi-dirigidas com líderes de
diferentes áreas comerciais, e estas foram analisadas por meio de categorizações dos temas
abordados através de tabelas, descrições e discussões, considerando tanto aspectos comuns às
entrevistas como aspectos ímpares de cada colaborador. Através da análise qualitativa, portanto,
pudemos verificar alguns fatores, além do estilo de liderança, que interferem na percepção que o
líder tem do assédio moral, assim como: a relação deste com os funcionários, ou seja, se ele
possui relação direta ou indireta com estes e os diferentes cargos de liderança que exercem
(gerencial e presidencial) dentro da organização. A pesquisa possibilitou, portanto, um
aprofundamento significante do tema e considerações relevantes a respeito dos resultados, no
entanto, devido a importância do enfoque é necessário que se amplie e se dê continuidade a
trabalhos nesta área de comportamento organizacional referentes ao assédio moral e à liderança.

Palavras-chave: liderança; assédio moral; organização

Abstract

Leadership is a topic which can be related to many other subjects, and has been studied vigorously
in the last centuries to the creation of theories and techniques aiming at detecting the efficient
leader in many different ways. It is noticeable the increasing spreading of complaints and numbers
of legal processes referred to the moral harassment (abusive behaviors related to daily systematic
humiliation occurred in the work environment), and that Leadership is very important on the
functioning of any organization. Therefore, this research has the objective of relating types of
leadership to the perception of moral harassment by the leaders. Ten half-directed interviews were
carried through with many leaders from different commercial areas. The interviews were analyzed
by means of distinction of the boarded subjects through tables, descriptions, and discussions,
considering both the common aspects of the interviews and the odd aspects of each collaborator.
Through the qualitative analysis, therefore, we can verify some factors, beyond the style of
leadership, that interfere with the perception that the leader has qualities of moral harassment,
such as: a relationship like this with the employees, or be it, a direct or indirect relationship with
these or other different responsibilities of leadership they carry out (management and presidential)
within the organization. Therefore, the research made possible a deeply significance on the theme
and relevant considerations with respect to the results, however, due to the importance of the
approach, it is necessary to extend and continue work in the area of organizational behavior
referring to moral harassment and leadership.

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Key-words: Leadership, Moral Harassment, organization

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I. Introdução
A liderança é um assunto complexo e abrangente que sempre despertou
curiosidade e interesse no homem. No entanto, somente a partir do século XX
este fenômeno vem sendo muito estudado e pesquisado em diferentes focos de
abordagens, refletindo os acontecimentos e necessidades de cada época.
Verificando as falas de diversos estudiosos sobre o assunto, podemos
dizer que a liderança é o processo pelo qual se influencia outras pessoas para
atingir algum objetivo, dirigindo-as para o alcance de suas metas. A partir desta
definição podemos salientar que o fenômeno é de essencial importância dentro de
um ambiente organizacional e que interfere direta e indiretamente no
direcionamento e cumprimento das tarefas a serem realizadas por outras
pessoas. Um líder, portanto, lida com diversas situações cotidianamente, que
devem ser resolvidas de maneira eficaz e, para tanto, é necessário que ele se
relacione positivamente com os membros de sua equipe.
Com a globalização e, consequentemente a instabilidade do mercado de
trabalho, as relações existentes neste se desestabilizaram ainda mais, pois os
líderes e empregados começaram a sofrer pressões internas e externas intensas,
o tempo de entregas de trabalhos diminuiu, a competição aumentou e as
empresas necessitaram fabricar mais produtos por menos custo. A partir desta
nova estrutura de trabalho houve alta nos índices de comportamentos abusivos,
sendo estes praticados tanto na vertical (de superior para subordinado) quanto na
horizontal (de colega para colega), influenciando no aumento de casos de assédio
moral no trabalho, o qual caracteriza-se por comportamentos sutis, repetitivos e
agressivos que expõem pessoas a situações ofensivas, humilhantes e vexatórias
no ambiente de trabalho e que com isso pode ocasionar danos à integridade
física, emocional e psicológica das mesmas.
A partir da percepção deste aumento de casos de comportamentos
abusivos no ambiente de trabalho, muitas pesquisas vêm tentando desvelar o
fenômeno, procurando justificativas, características de vítimas e de agressores,
estudando as relações de trabalho existentes na atualidade, assim como as
estruturas organizacionais hierárquicas.
Deste modo, este trabalho pretende contribuir para o desenvolvimento das
pesquisas realizadas sobre o assunto, focando no aspecto de liderança para
verificar se há alguma relação entre a percepção de assédio moral de líderes e o

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estilo de liderança dos mesmos. Portanto, a pesquisa tem como objetivos abordar
e caracterizar os temas propostos, verificar a percepção que diferentes estilos de
líderes possuem em relação ao fenômeno do assédio moral, analisar e relaciona-
las às teorias estudadas.

II. Referencial teórico

2.1. Liderança
A liderança refere-se à habilidade da pessoa de guiar, modificar e dirigir
ações a outros de modo que obtenham destes a cooperação para a realização do
trabalho. No processo são envolvidos traços pessoais, atitudes, valores e as
experiências anteriores, o que influencia o desempenho e o estilo de liderança de
cada individuo (KAO, 2007).
A liderança é um fenômeno complexo e chama a atenção de estudiosos e
pesquisadores desde o início do século XX, quando se iniciaram diversas
pesquisas a respeito do assunto (LIANG, 2007). Os estudos acerca do tema
refletem a sociedade e a necessidade apresentadas em cada época, por este
motivo, desde a primeira pesquisa realizada, houve muitas alterações e diferentes
enfoques de teorias (KAO, 2007).
A partir de pesquisas e estudos realizados, cientistas procuravam traçar
mais claramente quais traços, habilidades, comportamentos ou aspectos
situacionais determinariam como um líder poderia influenciar e concluir os
objetivos de um grupo de forma eficiente (ARONSON, 2001).
Focando aspectos de características natas, no inicio do século XX, mais
precisamente na década de 30, foram apresentadas teorias de traços de
liderança. Estas buscavam traços físicos, intelectuais, de personalidade e
habilidades individuais que caracterizariam os líderes (ROBBINS, 2002).
No entanto, foram encontradas muitas limitações e poucas informações
claras que explicassem e diferenciassem efetivamente os traços de líderes. Por
este motivo, pesquisadores viram a necessidade de modificar o foco de estudo,
partindo então, no final da década de 40, para o que os líderes faziam, quais eram
os comportamentos realizados por estes. A principal diferença entre estas duas
teorias se dá ao fato de que as teorias comportamentais acreditavam que o

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sujeito poderia aprender comportamentos, diferentemente da teoria dos traços, a

qual via os traços como aspectos natos do individuo (KAO, 2007).
Há diversas teorias comportamentais, sendo as principais: Estudos da
Universidade Estadual de Ohio, Estudos da Universidade de Michigan e o Grig
Gerencial. As três se complementam e enfocam no geral duas dimensões
principais: a estruturação de papéis/ aspectos técnicos e práticos e as relações
interpessoais/voltado às pessoas. Há também, dentro das teorias
comportamentais, estudos escandinavos que procuram uma maior dinâmica na
teoria, já que estes sugerem uma terceira dimensão, voltada ao desenvolvimento.
Este estudo busca uma renovação das demais teorias, pois é realizado numa
época diferente, mais instável e dinâmica (ROBBINS, 2002).
Tanto a abordagem dos traços como a comportamental já não esclarecem
mais os questionamentos acerca da liderança. Segundo Robbins (2002) “prever o
sucesso da liderança é muito mais complexo do que identificar alguns poucos
traços ou comportamentos preferenciais” (p. 309).
Assim, outra teoria começa a predominar depois da década de 60, a
abordagem contingencial, que visa fatores situacionais, ou seja, os estudiosos
acreditavam que as situações criam condições apropriadas ao líder eficaz
(ARONSON, 2001). A teoria iniciada em 1960 e que é utilizada até os dias atuais,
refere-se, segundo Fielder e Chemers (1974 apud KAO, 2007) “à teoria de
‘manejo de líder’, o que significa tentar adequar os líderes às situações
apropriadas” (p.74).
Após a década de 60, Hersey e Blanchard desenvolveram uma teoria
situacional que envolvia, além das circunstâncias, aspectos particulares do
individuo. Os estudiosos dão um maior foco aos liderados, afinal são eles que
aceitam ou não um líder (KAO, 2007). Destacam, portanto, a relação líder –
liderado, acreditando que nem todos os liderados são tratados iguais por um
mesmo líder (ROBBINS, 2002).
Seguindo a mesma direção, outros autores propuseram teorias para
classificar os diferentes estilos de liderança, levando em consideração as funções
realizadas e as decisões tomadas por estes em diversas situações. Assim como
Robert House, que os classificou em quatro estilos: diretivo; apoiador;
participativo; orientado para conquista e Vroom e Yetton que os classificaram

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como podendo ter estilos autocrático ou diretivo a orientado e participativo

(ARONSON, 2001).
O mesmo autor menciona que no início dos anos 80 outros
questionamentos começam a ser feitos sobre a questão da liderança, no entanto,
as teorias apresentadas anteriormente já não respondem a todas estas questões,
pois se tornaram limitadas aos interesses da nova era. Nesta época, portanto, os
estudos acerca da liderança tomaram uma nova direção, explorando cada vez
mais as relações e as organizações e principalmente o fenômeno da liderança
carismática (CONGER & KAMUNGO, 1988 apud ARONSON, 2001). Esta nova
teoria também procura caracterizar os estilos de liderança, no entanto, em
diferentes âmbitos, assim como os comportamentos simbólicos, o apelo
emocional e o compromisso dos liderados (ROBBINS, 2002).
Estas pesquisas chamaram a atenção para as implicações éticas da
liderança, ou seja, um fator notório e de extrema importância que tem de ser
discutido e ter seu reconhecimento nas áreas organizacionais. Afinal,
reconhecemos, como citado em diversas pesquisas, que é fundamental para um
líder manter um relacionamento ético, não abusando de sua autoridade, sendo
honesto e íntegro. Segundo Robbins (2002) “a eficácia da liderança precisa
considerar os meios utilizados pelo líder para atingir suas metas” (p. 312).
Podemos abordar o tema como liderança ética, a qual independe do estilo
de liderança do sujeito. Um fator determinante, neste caso, é a cultura na qual o
individuo está inserido e nos valores da mesma. Portanto, um estilo de liderança
ética pode ser observado através da perspectiva ética adotada pelo líder,
baseada nos valores deste (ARONSON, 2001). A liderança ética vem como uma
necessidade da nova era, pois nos deparamos com a globalização e com uma
competitividade excessiva, despertando, principalmente no meio da liderança,
valores distorcidos e ações equivocadas para se atingir metas.

Os quatro tipos de enfoques tomados durante o desenvolvimento do

assunto, podem ser descritos objetivamente no quadro abaixo:

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Tabela A – As diferentes teorias de liderança ao longo dos tempos

ERA ÉPOCA TEORIA FOCO
Características Década de 30 – Teoria dos Traços Características físicas,
Influências da intelectuais, de
Administração personalidade e
Científica (Taylorismo); habilidades
eficácia operacional; individuais inatas e
produtividade fixas.
Comportamental Final da década de 40 – Estudos das O comportamento
Situação mais estável Universidades de Ohio apresentado que
nas organizações e Michigan e Grid diferenciaria um líder
Gerencial de Blake e de um não-líder.
Mouton Afirma que o
comportamento pode
ser aprendido.
Contingencial A partir da década de Teoria Situacional de As situações e o
60 – Maior dinâmica Hersey e Blanchard, individuo determinam
organizacional Teoria da o estilo de liderança e
Contingência de sua eficiência.
Fielder, Teoria da
Meta e do Caminho de
Robert House, Modelo
de Participação e
Liderança de Vroom e
Yetton
Nova Era Início da década de 80 – Teoria Carismática/ Os modos de
Evolução Tecnológica Teoria da Liderança influência.
Transformacional e Relacionam as
Transacional. características do líder
ao desempenho nas
realizações de seus
objetivos.
Nova Era Década de 80 – Liderança Ética Aspectos éticos e
Globalização; morais. Influências
Diferenças culturais; culturais e sociais.
Concorrência mundial

2.2. Assédio moral

O assédio moral é um fenômeno histórico que diz respeito à violência que se
dá por condutas abusivas ligadas à humilhação sistemática com foco no ambiente
de trabalho. Deste modo, são atos praticados e repetidos diretamente e
deliberadamente que causam clara humilhação, ofensa e estresse, interferindo no
desempenho laboral e na saúde física e psíquica da vítima (HARVEY, 2006).
Diferentemente da violência física, que se caracteriza por ser um ato
concreto e visível e do assédio sexual que é denominado assim por se relacionar
à exploração sexual e ao abuso de poder, o assédio moral expõe o(s)

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trabalhador(s) a situações vexatórias. Costuma iniciar-se de maneira sutil e

imperceptível, porém com o tempo se torna mais notável e os sintomas
apresentados pela vítima prevalecem.
Durante vinte anos o assédio sexual foi muito estudado e constituiu um
grande interesse na área de pesquisas como um fenômeno social problemático e
importante para ser refletido. Em 1976, Brodsky afirma que o assédio sexual é
apenas um dentre os cinco tipos de assédios existentes no ambiente de trabalho,
definindo os outros como: apelidos, bode expiatório, agressão física e pressão no
trabalho. O autor define o assédio como uma série de atos repetitivos e
persistentes que tormenta, intimida, provoca, baixam a estima, frustram e deixam
uma pessoa desconfortável (EINARSEN, 1999).
O assédio moral, persistente ao longo das relações de trabalho, teve seu
primeiro estudo específico realizado em 1996 por Leymann, que realizou uma
pesquisa com trabalhadores na Suécia. Após esta pesquisa, a qual ele
denominou o fenômeno como mobbing e “psicoterror”, por apresentar
características relacionadas à coerção e ao medo psicológico, o tema foi
apresentado e difundido (HELOANI, 2003).
O fenômeno relacionado às organizações, ao longo do tempo e em diversas
regiões mundiais, apresenta variações de denominações para descrever
comportamentos semelhantes, ou seja, atualmente encontramos algumas
denominações a fenômenos semelhantes ao assédio moral, como: o ijime,
referente ao assédio em ambientes de trabalho no Japão; o mobbing, que é
utilizado para denotar um assédio praticado no coletivo; o bullying, bastante
utilizado para fenômenos de violência nas escolas e em alguns países refere-se
também ao trabalho, às humilhações e condutas hostis que ocorre em tal
ambiente e a vitimização no ambiente de trabalho, utilizada em alguns países
para denominar o fenômeno (WORNHAM, 2003).

Estas denominações estão descritas abaixo, na tabela V, com seus

respectivos direcionamentos:

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Tabela B – Diferentes denominações do fenômeno assédio moral

DENOMINAÇÃO CARACTERÍSTICAS
Assédio Moral Conduta abusiva intencional de humilhação
em relação a uma pessoa ou a um grupo de
pessoas no ambiente de trabalho, praticada
inicialmente de maneira sutil e constante.
Ocorre no ambiente de trabalho tanto de
maneira vertical (de chefe para subordinado)
como horizontal (entre colegas).
Mobbing Comportamentos agressivos, sutis e
repetitivos, que descrevem melhor o
fenômeno encontrado no ambiente de
trabalho. É intencional e no Norte da Europa é
utilizado para denotar um assédio coletivo.
Bullying Ligado a atos de preconceito e de agressão
física; primeiramente denominado para
descrever um fenômeno que ocorria
majoritariamente em escolas, porém, que
muitos autores deslocaram para o ambiente de
trabalho. Denota um assédio genérico e
focado em um indivíduo.
Ijime Descrito em ambientes de trabalho no Japão,
se refere à pressão e ao bullying sofrido por
funcionários de empresas japonesas. É um
problema social descrito na metade da década
de 90, posterior ao Karoshi (morte por
excesso de trabalho) e que teve seu
surgimento com a recessão japonesa.
Vitimização no ambiente de trabalho Inclui humilhação pública, constantes críticas
ao trabalho da pessoa e redução de cargo. O
termo é utilizado preponderantemente nos
Estados Unidos.

Após a pesquisa de Heinz Leymann (1996), o fenômeno apresentado

começou a se expandir e outros autores e pesquisadores se aproximaram deste,
inovando e acrescentando outras facetas, desenvolvendo trabalhos importantes
para o entendimento e a evolução do tema.
Na França, em 1998, Marie-France Hirigoyen estudou o tema, colocando-o
sob uma perspectiva mais humana (HELOANI, 2003). Segundo a autora, o
assédio moral no trabalho designa-se por uma conduta abusiva, comportamentos,
gestos, palavras e atitudes realizadas com repetição ou sistematização em
relação a uma pessoa que possam acarretar danos à dignidade psíquica ou física
desta, além de poder acarretar também a perda de emprego ou a degradação do
ambiente de trabalho (HIRIGOYEN, 2002).

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No Brasil, o assédio moral é estudado e difundido por Margarida Barreto, que

ressalta todo o histórico e as condições do fenômeno, reafirmando a condição de
exposição e repetição dos atos agressivos que expõe os trabalhadores a
situações vexatórias. Barreto (2000 apud COUTINHO 2004) afirma que é possível
compreender estes fatos através da estrutura organizacional hierárquica,
salientando que pode ocorrer tanto de maneira vertical, como horizontal, pois o
que o caracteriza são as relações existentes no ambiente de trabalho, nestes
casos, autoritárias e não éticas. A mesma autora ainda fala a respeito das
relações interpessoais hierárquicas colocando um importante fator entre estas, ou
seja, estas relações são permeadas, atualmente, por um ambiente onde se tem
que produzir menos a baixos custos.
O fenômeno, como elucidado anteriormente, é a perseguição de um colega,
subordinado ou de um superior, que, se contínua, pode ocasionar severos
problemas sociais, psicológicos e psicossomáticos. É específico, hostil e
apresentado por comportamentos agressivos, físicos ou não, sistematicamente
direcionado à(s) vítima(s).
Sendo assim, o assédio moral apresenta algumas características específicas
que podem acarretar diversos danos, tanto na vítima, como na organização.
Segundo Einarsen (1999) o fenômeno é caracterizado pela hostilidade, pela
agressividade, pelas diferenças de poder, pela vulnerabilidade da vítima, por
fatores pessoais, ou seja, circunstâncias sociais, econômicas e físicas, o que faz
com que o indivíduo se abra ou não para se defender ou responder a ações
agressivas.
O mesmo autor ainda descreve o assédio moral em quatro fases distintas,
sendo elas: 1. comportamento agressivo: restrição a pequenos círculos; 2.
bullying: se evidencia que a vítima tem problemas em se defender e começa
então a discriminá-la por fatores sociais ou psicológicos; 3. estigmatização:
quando estes fatores são estigmatizados e a vítima é assediada e discriminada
abertamente. Nesta fase a vítima se sujeita às brincadeiras e falas ofensivas,
além de haver a exclusão da mesma do grupo e de compromissos profissionais;
4. trauma severo: estágio final, conseqüências físicas. A vítima não é morta
literalmente, mas pode se excluir de uma vida de trabalho ou pede demissão da
organização ou ainda pode cometer suicídio.

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Einarsen (1999) ainda distingue dois tipos de assédio: o assédio moral

objetivo, que se refere à situação onde há uma evidência atual e externa de
assédio, ou seja, quando ocorre repetidos atos agressivos, quando é percebido a
violação de seus direitos, quando há condutas verbais e controle nas ações; já o
assédio denominado subjetivo referir-se-ia à percepção do assédio somente pela
vítima.
Hannabus (1998) caracteriza o fenômeno do assédio moral como uma
epidemia, pois atualmente qualquer pessoa corre o risco de ser severamente
assediado. Segundo este autor o assédio no ambiente de trabalho se dá por
causa das políticas, dos estereótipos e do machismo existentes na organização.
Além da cultura organizacional ele nos traz como características típicas do
fenômeno a manipulação, as práticas coercitivas e a agressão através de ataques
verbais, críticas públicas às pessoas, ameaças, intolerância, exclusão de tomadas
de decisões da empresa e comentários inapropriados em frente de outras
pessoas.
Wornham (2003) traz à luz algumas características que evidenciam o
aparecimento do assédio moral numa organização, relacionando-os a fatores
como o comportamento pobre de liderança, a deficiência no trabalho e a cultura
organizacional permissiva. Os ataques são vistos pelo autor como persistentes,
negativos e podem ser tanto irracionais como racionais.
Harvey et al (2006) caracteriza o assédio moral a partir de um grupo de seis
comportamentos, sendo estes: 1. Falar em público sobre as diferenças de alguém
(estigmatização) ou outras razões; 2. Pressionar a pessoa no trabalho; 3.
Isolamento da vítima; 4. Desestabilização do ambiente de trabalho; 5. Assédio
sexual; 6. Abuso físico.
O problema do assédio moral, sempre existentes na história das relações de
trabalho, aumenta substancialmente quando nos deparamos com ambientes de
trabalho desfavorável e se complica ainda mais com a globalização. A partir
desta, as organizações passam por mudanças importantes, no entanto,
perigosas, pois necessitam se adaptar às novas exigências de mercado, às novas
tecnologias, precisa satisfazer o cliente, produzir cada vez a custos menores,
sofrendo impactos da competitividade global, do tempo reduzido e da dificuldade
de lidar com diferentes culturas num mesmo espaço. A globalização diferencia
também o trabalhador, ou seja, este tem que se atualizar a todo o momento, o

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mercado de trabalho se diferencia e o desemprego aumenta (SOTO, 2002). Desta

maneira, na década de 80, houve uma reestruturação e reorganização do
trabalho, a qual pressiona mais as pessoas para obtenção de resultados,
aumentando o número de condutas abusivas que, devido ao medo de
discriminação e perda de emprego, não eram comentadas abertamente
(BARRETO, 2000).
Segundo Harvey et al (2006) o assédio moral no trabalho sofreu um aumento
nas ultimas décadas, devido três componentes: 1. Pressão, apresentada por
causa da super-competição, da regulação instável do negócio e pela mudança
tecnológica; 2. Tempo, muitas vezes os gerentes, na tentativa de acelerar o
tempo comprimido, acabam pressionando e sendo inflexíveis, pois não possuem
uma preparação adequada para tal execução; 3. Diversidade nos lugares de
trabalho, ou seja, a introdução de mulheres, de minorias sociais, de empregados
vindos de outros lugares (cidades, estados, países) acaba criando diferenças
naturais na organização que contribui para o aumento do fenômeno.
A partir deste novo contexto mundial o mercado de trabalho se tornou mais
severo, competitivo e desleal, pois com o aumento de exigências e com a rapidez
de contratações e demissões, as minorias sociais, assim como as pessoas com
deficiência, as diferenças étnicas e sociais são excluídas do mesmo e as que
estão dentro dele não têm uma estabilização. A partir do contexto caótico do
mercado de trabalho, predominam-se fenômenos como o do assédio moral, o
qual prejudica tanto a vítima, que pode sofrer problemas, desde desatenção,
insatisfação com o trabalho até estresse e suicídio quanto as empresas,que
ficarão sem seu funcionário trabalhando num estado saudável nem uma
produtividade alta (DJURKOVIC et al, 2005).

III. Metodologia
O presente trabalho visa um enfoque de pesquisa qualitativa, destacando
aspectos subjetivos das falas dos profissionais entrevistados, sem deixar de
utilizar alguns dados e referenciais quantitativos para a complementação do
mesmo, assim como dados matemáticos e tabelas.
A pesquisa utiliza da análise qualitativa dos dados já que analisará materiais
narrativos e, portanto, mais subjetivos devido a pouca estruturação dos mesmos.
Esta análise será utilizada, pois é rica, nos permite uma compreensão mais

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profunda do processo e do contexto, além de se aproximar mais do fenômeno

estudado (COSBY, 2003). A análise qualitativa também se caracteriza pela
inferência específica e por seu procedimento maleável (BARDIN, 1977).
Para possibilitar esta análise a pesquisa utilizará entrevistas semi-dirigidas
para a coleta de dados, as quais se caracterizam por apresentarem um foco pré-
estabelecido para se investigar. As entrevistas semi-dirigidas não apresentam
limitações de alternativas de resposta ao colaborador, o que torna mais rico e
maleável o material de análise permitindo certa liberdade para que este exponha
suas opiniões (COZBY, 2003). Nestas entrevistas serão abordadas algumas
áreas que se relacionam ao tema proposto, desta maneira, serão levantadas
perguntas sobre o que o colaborador gosta de fazer em seu trabalho, o que seria
liderança para ele, se ele se encaixaria em algum estilo de liderança, quais seriam
as dificuldades encontradas por ele em seu trabalho, como ele vê as relações
interpessoais no ambiente de trabalho nos dias de hoje, como ele percebe a
questão da humilhação no ambiente de trabalho e, finalmente, o que ele entende
sobre assédio moral. Estas áreas serão trabalhadas por categorizações, que
auxiliaram na discussão dos resultados da pesquisa.
A pesquisa será realizada a partir de algumas etapas: a primeira se dará
através da apresentação do trabalho, seus objetivos e aspectos éticos aos
colaboradores. A pesquisadora irá se dispor a esclarecer qualquer dúvida dos
profissionais e pedirá a permissão para que a entrevista seja gravada. Após o
aceite iniciará a fase de coleta de dados na qual serão realizadas as entrevistas e,
posteriormente, numa terceira fase será realizada a análise das mesmas por meio
de categorização e prevalência. As entrevistas também serão interpretadas e
correlacionadas de forma a ajudar na compreensão das percepções de assédio
moral apresentadas pelos participantes, nos possibilitando uma análise global dos
resultados.
Serão convidados para colaborar com a pesquisa sujeitos interessados
segundo uma amostra que será composta por dez profissionais com escolaridade
igual ou superior ao ensino médio, ocupantes de cargos formais de liderança
dentro das organizações e que trabalham com no mínimo dois anos de
experiência no cargo. Não tendo restrições quanto à idade e ao sexo. A amostra
utilizada será não probabilística, recrutada de forma acidental. Todos serão

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informados sobre os objetivos do estudo através da leitura da carta de

informação.
É importante salientar que todos os envolvidos com a pesquisa,
principalmente os colaboradores, serão abordados primeiramente para o
esclarecimento minucioso do objetivo, além de lhes informar a respeito de todos
os aspectos éticos que envolvem o procedimento da pesquisa (COSBY, 2003).
Desta maneira, será informado a respeito do sigilo para que o colaborador
fique ciente de que as informações apresentadas serão guardadas seguramente e
serão utilizadas somente as iniciais de seu nome. Na pesquisa presente é
necessário que haja a permissão do participante para que a entrevista seja
gravada, assegurando-lhe que no material não conterão dados pessoais que o
identifique e que todos os materiais serão guardados com segurança. É
importante ressaltar que todos os assuntos abordados serão utilizados sem a
identificação e que a divulgação do trabalho terá finalidade acadêmica, esperando
contribuir para um maior conhecimento do tema estudado. Após a concordância
será apresentado e solicitado que o colaborador assine o termo de consentimento
livre e esclarecido.
Além do sigilo, será assegurada ao participante a decisão de participação na
pesquisa, o direito deste de desistir a qualquer momento e mesmo com a
permissão para o uso de seus dados, o colaborador terá um prazo legal de cinco
anos para a não concordância com a publicação dos mesmos na pesquisa. A
pesquisa não levará riscos aos participantes.

IV. Resultados e Discussão

No presente trabalho serão apresentados alguns dados importantes dos
colaboradores, a descrição e categorização das perguntas com enfoques
principais, ou seja, da pergunta que diz respeito ao estilo de liderança de cada
colaborador e o que ele entende sobre o fenômeno assédio moral. Estes dados
serão cruzados para realizarmos uma discussão a cerca dos mesmos.
Segue abaixo três tabelas referentes aos resultados verificados:

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Tabela I – Dados dos colaboradores

Tempo
Sujeitos Sexo Idade Profissão Área Equipe no cargo
Administrador
1 M 53 de empresas Artes gráficas 22 34
Administrador Desenvolvimento de
2 F 50 de empresas recursos humanos 5 06
Gerente de
3 M 47 vendas Comercial 48 04
Administrador
4 M 61 de empresas Industrial 25 40
Administrador
5 M 54 de empresas Comércio exterior 3 10
6 F 60 Contadora Finanças 10 28
7 M 46 Contador Projetos/Publicidade 10 22
Engenheiro
8 M 52 mecânico Metalúrgica 22 16
Administrador Prestação de
9 M 55 de empresas serviços 18 25
Administrador
10 M 58 de empresas Administração geral 15 06

Tabela II – Estilos de liderança

Sujeitos Você se encaixaria Relação com Visão teórica
em algum estilo de liderados
liderança?
1 Liderança Cumprimenta todos Consultivo – o chefe
democrática, procura ao chegar na discute com os
dialogar sempre com empresa; cria liderados para saber a
todas as pessoas da responsabilidade nos opinião de todos
equipe liderados
2 Liderança “Permito que as Laissez-faire – o chefe
democrática, dando pessoas façam” (SIC) deixa ao subordinado o
liberdade de atuação poder de decisões
3 “Líder amigo”, pois “O pessoal gosta do Carismático – apelo
formou uma equipe e meu jeito de emocional e
a mantém trabalhar” (SIC) compromisso dos
independente da liderados
empresa que trabalha
4 Liderança moderna; Criar condições tanto Diretivo - Define e
conjunto de ações, psicológicas como estrutura a tarefa;
como a de criar materiais para que o direciona os liderados
condições para que o liderado execute, ao que pretende
funcionário execute e defina e conclua uma realizar
conclua a tarefa tarefa
5 Liderança Gosta de ouvir a Consultivo – o chefe
participativa/ equipe, no entanto, discute com os
democrática, porém nem sempre é liderados para saber a
com certo controle possível, há opinião de todos, no
momentos que o líder entanto, ele é quem
necessita tomar uma decide
decisão e passa-la
para equipe seguir

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6 As pessoas fazerem o Não comenta Laissez-faire – o chefe

que o líder quer deixa ao subordinado o
espontaneamente poder de decisões
7 Motivacional; criação Tentativa de motivar Transacional - utiliza
de novas perspectivas as pessoas para que o diversas estratégias
e incentivo aos trabalho não se torne para motivar seus
liderados cansativo e para liderados. Deste modo,
conseguir “buscar lá os influenciam para a
dentro das pessoas realização de tarefas
aquele algo mais”
(SIC)
8 Não responde Exemplo dado na Autocrático II -
questão de assédio Questiona
moral: “ouço os dois individualmente os
lados e, geralmente, liderados a respeito de
dispenso os dois” uma informação
específica, mas toma
as decisões sozinho
9 Liderança “Todas as pessoas Autocrático
participativa; dependem de você, benevolente – o chefe
liderança para servir; das suas atitudes, das estrutura toda a tarefa
liderança ativa suas decisões” (SIC) pois é o melhor para
estrutura-la
10 Estilo persuasivo “Tem que persuadir
pessoas a fazer Transacional - utiliza
coisas” (SIC) de estratégias próprias
para incentivar seus
subordinados e
influenciar visando o
cumprimento das
tarefas.

Tabela III – Assédio Moral

Sujeitos O que você Formas de assédio Relação líder - Conseqüências e
entende sobre moral liderado Prevenção
assédio moral e
como este ocorre
dentro de uma
organização?
1 É antigo, porém Isolamento, Não aprofunda Às vezes força a
somente a pouco humilhação, demissão da pessoa
tempo procurou- informações por seu desanimo,
se detectar e imprecisas depressão e estresse
determinar isto passadas ou a pessoa acaba
no ambiente de propositalmente a pedindo demissão por
trabalho; uma pessoa, causa de doença
problema grave e disseminar ocupacional ou
que pode maledicências e doença psíquica; para
acarretar comentários não ocorrer poderia
prejuízos; muitas maldosos haver uma ouvidoria
vezes é velada e na empresa, caixa
despercebida nas postal anônima e
empresas; treinamento de

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 III Jornada de Iniciação Científica - 2007

pessoas capacitadas
2 É composto por Desavenças, Não aprofunda Pode acarretar
uma série de desrespeito, prejuízos ara
ações, assim intransigências, um empresa, inclusive
como: simples em termos de
desrespeito, desentendimento jurisprudência o que
humilhação e ou agressão aos preocupa as
práticas ilegais princípios morais empresas, que devem
dentro da tomar cuidado com
organização respeito, educação e
intransigências
3 É complicado; Assédio sexual Não comenta “A pessoa tem que
não teve nenhum saber separar o que é
problema com trabalho do que é
isso mesmo tendo lazer” (sic)
mulheres na
equipe
4 Situações entre Desavenças, “O líder trata o Investir em
líder e liderados “santos que não liderado com treinamento,
que acabam batem” e conversas casca e tudo” crescimento dos
gerando fofocas, paralelas funcionários e manter
desagrados e uma liderança
todos acabam moderna e
perdendo; pratica participativa para que
que acaba se a equipe confie na
tornando normal liderança
nas empresas
5 Qualquer forma A pessoa sofre O líder utiliza da Não aprofunda
de assédio que humilhações diárias autoridade do
um superior faça cargo para obter
com um vantagem ou
subordinado; é humilhar uma
uma forma de pessoa
pressão que o
superior faz no
liderado
6 Maus tratos que Maus tratos Quando o chefe Não comenta
superiores fazem acredita que seja
a subordinados certo humilhar
seu funcionário
7 Quando você Fofocas, Não comenta Abala produção,
ataca os humilhações, família e a pessoa
princípios e as calúnias atingida
idéias de uma
pessoa; ocorre
mais em
empresas que há
muita
rotatividade e
concorrência por
cargos
8 É um problema; Por meio de Para tomar Queixas e
sabe que existe, palavras e ofensas alguma decisão é desligamentos das
mas é mais difícil necessário que se pessoas envolvidas da

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 Universidade Presbiteriana Mackenzie

de provar do que conheça as empresa

o assédio sexual; pessoas com
é vinculado ao quem trabalha
mesmo
9 Não sabe o que Não aprofunda Uma pessoa Dar e criar condições
significa, acredita acredita que para que a pessoa
que seja quando porque é mais melhore em suas
uma pessoa competente, deficiências
diminui, inteligente e que
desqualifica outra teve
moralmente oportunidades
melhores de
estudos e
trabalho pode
desqualificar e
diminuir outras
10 Acredita que não Humilhações que Não aprofunda Não aprofunda
ocorre mais, já ocorriam há algum
está “fora de tempo atrás, mas
moda” (SIC), que hoje em dia
acontecia não se encontra
somente quando quase mais casos
as pessoas tinham
medo de perder e
não encontrar
outro emprego

A partir das tabelas mostradas acima, do referencial teórico abordado e dos

demais dados presentes na pesquisa, pudemos interpretar as falas, objetivas e
subjetivas (gestualização), para categorizá-las da maneira apresentada e, desta
forma, pudemos inferir a respeito do estilo de liderança apresentado durante toda
a fala, os quais, na maioria das entrevistas se diferenciaram dos estilos de
liderança exposto pelos colaboradores.
Os estilos de liderança descritos na quarta coluna da Tabela II foram
inferidos pela pesquisadora, que levou em conta tanto a resposta da pergunta
referida, como também algumas respostas posteriori à pergunta. Os estilos
descritos seguem diversas teorias apresentadas no referencial teórico, sendo
compreendidos de forma abrangente e servindo como dado essencial para o
presente trabalho.
Notamos que, comparando as categorias de estilos de liderança enfatizadas
na Tabela II com a categoria do que os líderes sabem sobre o assédio moral e as
categorias posteriores apresentadas na Tabela III, o comportamento de cada um
dos colaboradores se mostrou coerente, portanto, aqueles que demonstraram
uma maior preocupação com a questão dos relacionamentos interpessoais dentro

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 III Jornada de Iniciação Científica - 2007

de uma organização (sujeitos1, 2, 4, 7) seguiram com o raciocínio e refletiram

sobre o problema da humilhação e do assédio moral de forma mais enfática e
contrária do que outros colaboradores que simplesmente não se interessavam
pelo tema por negar sua existência ou importância.
Demonstra-se o dito anteriormente pelas falas de alguns dos sujeitos, como
por exemplo, o sujeito 9 (autocrático), que mesmo afirmando que não sabe do
que se trata o fenômeno de assédio moral, expõe sobre o tema, acreditando que
este se deve por uma certa deficiência e afirmando que os líderes devem criar
possibilidades para que as pessoas melhorem as mesmas, concordando portanto,
com o fato de que a humilhação e o assédio moral ocorrem apenas quando uma
pessoa, ao ver de outra, possui uma limitação. O mesmo sujeito aborda numa
outra pergunta a questão da escolaridade e das oportunidades que a pessoa teve
em sua vida profissional como fatores que interferem na ocorrência de casos de
assédio moral, pois estes possuem o que ele diz ‘deficiência’.
O sujeito 10 (transacional) é enfático ao dizer em ambas as perguntas, tanto
na percepção que ele tem de humilhação, como sobre o assédio moral, que
ambos são temas antigos, que não ocorrem nos dias atuais, afirmando que estão
‘fora de moda’ e ‘obsoletos’, pois o mercado de trabalho está mais amplo,
permitindo que as pessoas que sofrerem qualquer tipo de agressão saiam do seu
emprego e procurem outro. No entanto, não é esta a realidade que lemos em
jornais e vemos em pesquisas, as quais apontam altos índices de desemprego e
de agressões aos trabalhadores, tanto físicas como morais.
O sujeito 8 (autoritário) também pouco fala a respeito do tema, afirmando
veementemente que não conhece nenhum caso em sua empresa, pois 99% de
seus funcionários são homens, deste modo, vincula o assédio moral às mulheres,
assim como o sujeito três e o cinco, que também acreditam que este fenômeno
ocorre na maioria das vezes com mulheres, inclusive relacionando-o ou até
mesmo confundindo-o com o assédio sexual.
A maioria dos sujeitos entrevistados afirmaram que o assédio moral
acontece numa organização de maneira vertical, ou seja, ocorre apenas quando
uma pessoa de maior nível hierárquico humilha e assedia uma pessoa de menor
nível hierárquico. Esta questão se deve ao cotidiano que estes líderes vivenciam,
já que muitos deles não mantém contato direto com o chão de fábrica ou
funcionários mais simples, não se abrindo, portanto, para que seu funcionário

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 Universidade Presbiteriana Mackenzie

expresse o que está ocorrendo entre seus colegas de trabalho e também pela
relação que fazem aos níveis hierárquicos e ao poder que os chefes têm sob seus
liderados.
Outros dados, assim como o tempo de trabalho, o número de pessoas que
são lideradas, a profissão e os cargos ocupados pelos colaboradores também
foram levantados e avaliados, mostrando-nos algumas relações relevantes como
a atualização e a prática que líderes com mais de 20 anos de profissão possuem
em relação a costumes e comportamentos suspeitos de funcionários, no entanto,
por ser uma pesquisa qualitativa, tais dados são insuficientes para afirmar que
haja tal relação, pois a amostra é de apenas dez pessoas.

V. Conclusão
Visando o objetivo de verificar a percepção de assédio moral de diferentes
líderes e relaciona-las aos estilos de liderança, a presente pesquisa, por meio de
análises qualitativas de dez entrevistas semi-dirigidas, obteve resultados
importantes para a continuidade de trabalhos nesta área.
Da amostra pesquisada foi possível concluir que outros dados, além da
liderança, também podem influenciar na percepção de assédio moral dos líderes,
no entanto, o que se evidenciou notoriamente, respondendo à pergunta realizada
a priori, foi o fato de que líderes que se preocupam mais com as relações
interpessoais dentro do ambiente de trabalho, possuem uma percepção mais
ampla, contrária e ética ao fenômeno de assédio moral e à humilhação,
enfatizando em suas entrevistas como prevenir e como agir em situações que é
necessário perceber, compreender e intervir.
É de extrema importância salientar que este assunto, apesar de ser
menosprezado e desacreditado por alguns líderes, deve ser mais divulgado, pois
muitos dos entrevistados confundiram-no com assédio sexual ou com uma
agressão pontual.
O assunto é amplo e necessita de uma exploração para que se conscientize
as empresas e os funcionários das mesmas da importância de expor problemas
que ocorrem dentro do ambiente de trabalho para que, deste modo, ambos,
líderes e liderados, possam detectar, compreender, intervir e prevenir casos de
assédio moral. Para tanto é preciso que se amplie e se dê continuidade a
trabalhos na área de comportamento organizacional focados no tema exposto,

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 III Jornada de Iniciação Científica - 2007

aprofundando em questões relacionadas ao mesmo, assim como a questão da

liderança discutida na pesquisa realizada.

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