Chapitre 2 – La place de l’ethnicité dans la GRH des FMN Etudiés : Elements de

méthode et analyse des résultats.

Telle qu’elle est défini auparavant l’ethnicité apparait comme une caractéristique de la
diversité, un critère de non discrrimination et un enjeu de la performance de l’entreprise ainsi
qu’il est un levier du manajement interculturel des ressources humaines, pour cela une etude a
été menée sur trois firmes multinationales au cameroun pour voir quelle place occupe-t-elle le
concept d’ethnicité au sein du management interculturel de ces trois firmes.
Dans ce sens un guide d’entretien a été presenté aux personnel de ces trois FMN en anglais et
en francais et en correlation avec les pratiques fondamentaux de Gestion des ressources
humaines à savoir :Recrutement, Formation, évaluation, rémuneration, gestion de carrière
communication.et un double codage (a priori et a postériori) est exercé sur les informations
colléctées a propos du conceprt d’éthnicité pour bien clarifier le sens du message.
A partir des résultats collectés , il s’est avéré que la politique GRH de chacune de ces trois
FMN dépends du la direction principale de la société mère, et les directions locales travaillent
par objectif ou Résultat et les deu sont liées par un Système d’information ressources
humaines qui contribue a l’affichage des résultats sans oublier une formalisation parfaite des
outils de travail à savoir « identification des postes , appel d’offre , entretien , accueil et
intégration » des directeurs des ressources humains locaux .
En analysant aussi l’intégration de l’ethnicité au sein des pratiques de gestion locale des
ressources humains , il s’est montré que une décentralisation des travaux du DRH qui son role
est moins opérant dans les décisions RH car les autres services eux-mêmes ont un pouvoir ou
un accès aux pratiques du management RH en matière de Recrutement, évaluation,
Formation, Rémunération, etc.
Le rapport qui était remarqué est celui de Ethnicité-Recrutement, car les résultats ont montrés
que le mode de recrutement adopté au sein des ces FMN n’était pas 100% fiable et il est fondé
essentiellement sur l’aspect éthnique a l’image du : lien familiale, mœurs, origine , nom …
etc.
Aussi bien le rapport Ethnicité-Evaluation a révélé presque les memes résultats, les trois FMN
adoptent un mode d’évaluation annuel sur lequel se base la mobilité et la rotation des postes et
l’avancement de carrières, en revanche les critères d’évaluation ont eux même un lien avec
l’ethnicité ce qui influence l’objectif de ladite évaluation.

Chapitre 4 - Discussion des idées développées :

A partir des résultats obtenus sur la pertinence au sein du management interculturel des FMN
, il s’est avéré que le management adoptée au sein de ces trois FMN est par objectif très
formalisé avec une marge de main œuvre quasiment nulle , également une mobilisation des
éléments d’ethnicité dans la gestion de l’entreprise et surtout dans les pratiques de GRH
précités .de ce fait la mise en place du recrutement , la rémunération , la formation et
l’évaluation se traduit par un ancrage dans les réalités sociales et locales ce qui signifie que le
management par objectif n’est pas la solution idéale dans ce contexte culturel .
Ces recherches en management interculturel ont montré que des variables sociales , culturelles
, peuvent influencer la conduite de la stratégie d’entreprise surtout dans un contexte
caractérisé par une hétérogénéité et complexité culturelle locale , ceci dit que les valeurs
socioculturelles imprègnent profondément les comportements des individus qui n’hésitent pas
à les faire jouer au sein de l’entreprise et le concept d’ethnicité habite l’Homme en tant qu’un
individu qui se caractérise par un nom, origine ethnique ou géographique , identité , âge ,
famille , nationalité …etc, en principe il rends compte les différences culturelles d’un individu
avec son environnement professionnel.