Série Desenvolvimento de Executivos

O Título não é novo, mas o produto é inovador. Mediante assinatura anual, Você receberá uma Série de 12
artigos em português, rigorosamente selecionados dentre os mais relevantes publicados pelas mais
categorizadas revistas especializadas de todo o mundo. Sempre que preencham os requisitos de seleção:
artigos brasileiros, por que não?; capítulos de livros, por que não?; contanto que publiquemos conhecimento
qualificado e atualizado, isto é, válido agora para Você!

Não uma revista, mas um serviço: informação científica sobre e para o Executivo Profissional.

Empresários, Presidentes, Diretores

Esse é o público desta Série. Executivos de alto nível, não importa o rótulo. Nosso compromisso é com eles.
Também quem pretender chegar lá - titulares de gerências e chefia técnicos em vias de promoção a chefia -
precisa ler, ler muito sobre a vida e o papel de um executivo. Esta Série é uma fonte cristalina.

Características da Série

Ênfase na Ciência Social Aplicada à missão do executivo (e não em técnicas, em como fazer). Ênfase na
interdisciplinaridade (e não em "especializações ").

Ênfase na.pesquisa científica (e não na erudição acadêmica).

Ênfase em educação (e não em "treinamento"). Ênfase no desempenho imediato (e não na aplicação

"remota").

Ênfase no conhecimento válido (e não "histórico" ou "clássico"), isto é, no conhecimento atual.

Ineditismo em língua portuguesa. Tradução de alto rigor técnico.

SÉRIE DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS NUMEROS PUBLICADOS

001 No século da Volta à Escola: Desenvolvimento Individual, Profissional e Organizacional (3a edição)
Kleber Nascimento

002 Tal Presidente, Tal Organização (2a edição)

Robert R. Blake Warren E. Avis Jane S. Mouton

003 Análise Transacional para Dirigentes (2a edição)

V. P. Luchsinger L.L. Luchsinger

004 Funções da Direção Superior em (2a edição) Um Conglomerado Empresarial

H. I. Ansoff

005 O Executivo e a Crise da Meia-idade Lee Smith

006 Armadilhas do Planejamento (2a edição) Formal e Como Evitá-las

Paul J. Stonich

007 O Dilema do Fundador: Ou muda ou se muda Donald K. Clifford Jr.

008 Liderança, Aprendizagem e Inovação (2ª, edição) Chris Argyris

009 Filosofia, Motivação e Desempenho Gerencial • O Impacto da Filosofia Gerencial:

Douglas McGregor Saul W. Gellerman

• O que não é a Teoria Y Kleber Nascimento

010 Equipes Interfuncionais: Controle mais Eficaz de Custos

Rensis Likert

011 Tecnologia da Informação a Serviço da Estrutura Organizacional

Herbert A. Simon

012 Drucker e o Desempenho do Executivo

• Como tomar-se um Executivo Eficaz • Como Tomar Decisões

Peter Drucker

013 Comunicação Interpessoal Eficaz: Verdade & Amor

Kleber Nascimento
014 Crítico

Robert R. Blake Jane S. Mouton

015 Líderes:

Uma espécie em extinção?

Warren Bennis

016 Base Científicas do Enriquecimento de Cargos

Roy W. Walters & Associados

• A Ciência do

Comportamento e a Prática Gerencial

• Teoria da Higiene-Motivação

017 Administrando o seu Tempo

• Ladrões de Tempo

• Crie o Tempo de que Você Precisa

Ted W. Engstrom R. Alec Mackenzie

018 Competência Interpessoal e Comunicação

• A Janela Johari

• Comunicação Interpessoal eficaz:

Cinco Elementos Críticos

Phillip C. Hanson Myron R. Chartier

019 Modificando Comportamentos Gerenciais William C. Byham

PRÓXIMO ARTIGO:

020 - A Prática Atual dos Sistemas de Planejamento H. Igor Ansoff

INCISA
NOSSO DÉCIMO NONO ARTIGO

Caro Executivo:

Até que ponto Você acha que mudou, mesmo, o seu comportamento (e não apenas o seu vocabulário)
gerencial, como resultado de sua participação em programas de treinamento? E seus superiores, colegas e
subordinados? Você tem percebido mudanças produtivas nos comportamentos deles, como resultado de
cursos ou seminários para gerentes?

Se a resposta à primeira questão for positiva, enquanto a resposta à última for negativa, cuidado. Será
provável que Você esteja iludido. Mais provável; ainda - a se considerar o que indicam as pesquisas nos
Estados Unidos - é que nem Você e nem os outros hajam efetivamente alterado seus comportamentos, como
decorrência direta de tais cursos e programas.

Enfim, cabe a Você concluir. Mas a sua experiência de vida - funcional, social, familiar - lhe dirá que, em
matéria de comportamento humano, o fosso é grande entre o que se prega e o que se pratica. Noutros termos,
a eficácia da pregação, como processo de aprendizagem, é virtualmente nula.

A maioria dos programas de treinamento gerencial disponíveis no Brasil (eu me arriscaria a dizer que no
mundo) se baseia na premissa - ainda que inconfessa· da - de que a deficiência básica do gerente está na
inadequação ou insuficiência de conhecimento (saber), e não na inadequação de comportamento (agir). Uma
variante - igualmente equivocada - de tal premissa é que a dimensão intelectual (conhecimento, informação)
deva ser o foco da intervenção com vistas a mudanças de ordem comportamental. Em consequência desses
pressupostos, a maioria dos programas que co-

nheço são desfiles de astros e estrelas, professores, pregadores, oradores, "dramatores", missionários, tri-
bunos ... raramente educadores. Muitos deles são exemplos vivos da contradição entre o que pregam (como
"explicadores") e como agem (como executivos). Se conseguissem fitar-se em seu próprio “espelho mágico”
talvez começassem a compreender que, se o método não funciona para o próprio feiticeiro, dificilmente
funcionará para os aprendizes.

Um outro grupo (este bem menor) de programas de treinamento gerencial se baseia na premissa - também
equivocada - de que, para efetuar mudanças comportamentais no gerente, o método é o da aplicação direta
de técnicas eficazes de direção. Esses programas - deformações de "TWI gerencial" - partem do engano
primário de contrapor teoria e prática, de subestimar a importância do que está dentro da "cai· xa preta", ou
seja, das motivações, conflitos de valores, e outras variáveis que compõem o caráter do gerente. Por
oposição aos pregadores e oradores, aqui desfilam os "pragmáticos" (ou melhor, "decorebas"), os que "têm
os pés no chão" (ou melhor, "autômatos"), os "objetivos" (ou melhor, "obtusos"), os "behavioristas" (ou
melhor, "mecânicos").

Nenhum dos dois métodos - o mecanicista e o expositivo-professoral - conduz ao resultado que se propõem,
qual seja, a mudança do comportamento gerencial. Com efeito, pouco ou nada vale "ensinar" o que deve
fazer, se o "estudante" não tiver como aprender as habilidades indispensáveis para concretizar a teoria
"ensinada'~ Igualmente inútil será o treinamento “prático”, centrado no fazer, que não desenvolva o pensar,
que não clarifique os valores e motivações do comportamento gerencial. Muitos executivos medíocres que
conheço sabem fazer, mas, como não sabem pensar, fazem bem feito o que nunca deveriam fazer.

Em suma, os professores-pregadores deveriam saber que é mais fácil pensar "certo" do que agir "certo", e
que conhecimento não é suficiente para mudar comportamento. Por sua vez, os "pragmáticos-mecânicos"
não deveriam ignorar que agir "certo" sem pensar "certo" é possível, mas improvável. Ainda que aconteça,
esse acaso comportamental não será auto-sustentado, necessitando permanentemente de controles ou
incentivos externos ao gerente para ser mantido.

Somente pela integração das dimensões do pensar e do agir (nalguns casos, também do sentir) será possível
realizar a aprendizagem verdadeira, aquela da qual resultam mudanças comportamentais. Somente pela
aprendizagem científica fundada em teoria, vivenciada em ações, conscientizada pela critica, aprofundada
por generalizações e reforçada por novas aplicações somente assim há de se conseguir transformar, de forma
duradoura, o pensamento em ação, o intelectual em comportamental, o saber em agir, o desejável em
realizado, o apregoado em praticado, o conhecimento em hábito.

Nosso artigo 019 é uma critica inteligente, irrespondível, aos equívocos do treinamento convencional, que
ainda consome a maior parte dos recursos que as empresas destinam a programas gerenciais. O autor,
William C. Byham é reconhecido como o profissional mais experiente, em todo o mundo, na aplicação de
sistemas de avaliação de potencial de recursos humanos. Ele se tem dedicado a um programa Gerência por
Interação - que atende às exigências da aprendizagem científica: propõe e justifica comportamentos ideais e,
a partir deles, habilita o treinando a praticá-los, não s6 na situação de aprendizagem, mas na situação real de
trabalho. Byham não se limita a criticar o treinamento convencional; ele especifica as "Leis de Byham"
sobre modificações comportamentais, que presidem a Gerência por Interação. Estou seguro de que este 019
serão mais um dos artigos "permanentes" da Série Desenvolvimento de Executivos, da INCISA.

Kleber Nascimento
Publicação Mensal

Julho/77

Composição e Impressão

Imprinta /77

CDD Byham, William C.

658.4 Modificando Comportamentos Gerenciais.

Trad. Kleber Nascimento. Rio de Janeiro, INCISA, 1977.

32p. (Desenvolvimento de Executivos, 019)

Título original em inglês:

''Changing Supervisory and Managerial Behavior"

1. Comportamento. 2. Gerência.

I. Nascimento, Kleber. 11. Título (Série)

Todos os direitos reservados

INCISA - Informação Científica S.A.

Diretor-Presidente:

KIeber Nascimento

Rua Maria Eugênia, 35 - Botafogo

Rio de Janeiro - RJ - 20.000

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MODIFICANDO COMPORTAMENTOS GERENCIAIS

William C. Byham

PROBLEMAS DO TREINAMENTO CONVENCIONAL

Podem os supervisores e gerentes mudar suas formas fundamentais de comportamento em matéria de

julgamento, sensibilidade, iniciativa e criatividade empresarial?

Por certo a todos nos agradaria poder crer nessa possibilidade, mas o fato é que não tem ela encontrado
apoio em pesquisas sólidas.

Com efeito, são até agora muito escassos os estudos baseados em fatos objetivamente levantados que
realmente hajam comprovado a ocorrência de modificações comportamentais como resultado de treinamento
ou desenvolvimento individual. A Annual Review of Psychology relativa a 1971 examina todos os
programas de treinamento e desenvolvimento até então publicados, notando como são poucas as
modificações documentadas de comportamento a elas atribuíveis. (1)

Desde o aparecimento dessa análise, aumentou o conteúdo comportamental do treinamento, pela inclusão do
enriquecimento de cargos e de atividades especificamente orientadas para produzir modificações
comportamentais. Todavia, continuam escassas as comprovações de êxito, principalmente aos níveis de
supervisão e gerência.

O Estudo sobre o Progresso Gerencial (Management Progress Study), (2) realizado pela American
Telephone & Telegraph Company, constitui uma verificação fortemente contrária à noção de que é possível
modificar os padrões comportamentais básicos de supervisores e gerentes. Essa empresa, ao admitir 124
jovens empregados de nível universitário ("college"), submeteu-os a uma avaliação em "Assessment Center"
(Centro de Avaliação) e a uma segunda avaliação oito anos depois. Nenhuma informação sobre os resultados
de qualquer das mensurações foi proporcionada aos empregados ou aos gerentes, isto é, não houve
"feedback" aos avaliados. Embora a Companhia houvesse levado a cabo um programa de desenvolvimento,
que incluiu projetos especiais, rotação em funções, etc., não foram encontradas diferenças entre as duas
avaliações, quanto à maioria das dimensões para tanto utilizadas pelo Centro. O que mais surpreendeu,
porém, foi a

1. Campbell, J.P. Personnel training and development.

Annual Review of Psychology. 1971, 22,565-602.

2. Bray, D.W., Campbell, R.J. & Grant, D.L. Formative Years in business:

A long-term AT & T study of managerial /ives. New York: Wiley and Sons, 1974.
verificação de que havia diminuído a competência interpessoal dos empregados. Isso levou os autores no
citado Estudo a especularem sobre a possibilidade de tal perda dever·se antes a um afrouxamento da atenção
à harmonia grupal, observável nos primeiros anos da vida adulta, que a uma redução real daquela
competência. Não importando qual seja a razão válida do fenômeno, o fato é que o referido Estudo não
fortaleceu a esperança na possibilidade de as pessoas mudarem de comportamento, e, além disso, contraria
as expectativas da maioria dos executivos quanto ao que sucederá aos treinando em gerência durante os anos
de sua formação.

As apurações daquele Estudo não significam que as pessoas não podem mudar. Apenas indicam que as
mudanças não ocorrerão se os indivíduos forem abandonados à sua maneira de ser e apenas submetidos a
processos gerais de treinamento e desenvolvimento. As próprias características que tomam excelentes como
pesquisa o citado Estudo, indicam que não caberia esperar mudanças no comportamento dos empregados.
Pois ao informarem que se sonegou aos novos admitidos o "feedback" sobre seu desempenho na primeira
avaliação, deixaram claro que lhes foi retirada a base indispensável ao autodesenvolvimento.

Ainda mais importante foi o fato de também as gerências não haverem recebido nenhuma informação sobre
os desempenhos individuais nas avaliações. Pois desse modo os supervisores e a organização ficaram sem
qualquer base para reagir positivamente, modificando atribuições e desenvolvendo melhores situações de
aprendizagem ou programas de treinamento terapêutico.

O que as conclusões daquele estudo evidenciam (e disso não foram contraditadas pelos resultados de outras
pesquisas) é que se vem persistindo em formas equivocadas de treinar.

Algumas das razões da inoperância dos sistemas e programas convencionais de treinamento serão abaixo
mencionadas, e em seguida se sugerirão maneiras de produzir significativas modificações comportamentais.

1. A PRÁTICA NÃO CONDUZ À PERFEIÇÃO

É incompleto o velho provérbio segundo o qual "a prática leva à perfeição". Deveria afirmar que

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"a prática mais a crítica conduzem à perfeição", pois sem "feedback" sobre o próprio desempenho ninguém
consegue aperfeiçoar-se. Infelizmente, porém, a maioria dos supervisores e gerentes encontra-se nessa exata
situação de desinformados sobre a qualidade do próprio trabalho, e assim podem chegar a realizar centenas
de avaliações de empregados sem jamais alcançar proficiência. Cometem erros inicialmente e continuam a
repeti-los, porque ninguém os adverte dos equívocos.

2. PERMANÊNCIA NO CARGO NÃO FAZ BONS SUPERVISORES

O Estudo citado permite concluir que a simples permanência em determinada situação de trabalho não
modifica, por si, a capacidade básica inicial dos supervisores. Pois as características fundamentais apuradas
na primeira avaliação apareceram inalteradas na segunda, realizada oito anos depois.

3. A EXPERIÊNCIA É UM PROFESSOR INEFICAZ

Embora geralmente se atribuam altos méritos à experiência como meio de aprendizagem, não logrei
comprovar que, por si somente, possa modificar a capacidade gerencial. É possível que confira aos gerentes
maior rapidez em matéria de planejamento ou comunicação, mas não há prova de que melhore
qualitativamente o desempenho. Ao contrário, já se comprovou que em determinadas situações pode
produzir uma redução de capacidade. Com efeito, o referido Estudo constatou reduções da competência
interpessoal; e outras pesquisas, relativas ao desempenho de gerentes de seguros, como entrevistadores,
mostraram que ao aumentar sua experiência, diminuía o número de dimensões utilizadas na avaliação dos
candidatos a emprego. (3) Os entrevistadores antigos davam a impressão de se haverem moldado numa
forma quadrada, e conseguiam informações menos amplas que as obtidas pelos entrevistadores novatos.

4. APRENDER ERRANDO É DESPERDIÇAR TEMPO

Tem-se observado que os supervisores e gerentes utilizam um processo muito ineficiente, na aprendizagem
de novas técnicas gerenciais. Tratam de

3. Carlson, R.E. The current status of judgemental techniques in industry, Symposium on Alternatives to Paper and Pencil Testing.
Pittsburg: Graduate School of Business, University of Pittsburg, May 1972, 1-68.
aprender com os próprios erros, pressupondo que: (I) acertarão de pronto com o método comportamental
correto, ou pelo menos com um melhor que o atual; (2) fazendo experiências, reconhecerão qual o
comportamento melhor, quando este ocorrer.

Ambas as suposições são improváveis. Os gerentes adquirem muito rapidamente certos hábitos, quanto a
maneiras de tratar as pessoas, abordar problemas, encarar desafios, etc. Muitos psicólogos especulam sobre a
possibilidade de os métodos básicos serem aprendidos na juventude e se encontrarem firmemente
estabelecidos ao ser atingido, anos depois, o nível gerencial. Seja como for, há pouca probabilidade de um
gerente ou supervisor acertar por acaso com um método melhor. Pois costumam desenvolver um sistema
próprio e usá-lo sempre, embora variem as situações ou as pessoas.

Ainda mais improvável é um supervisor perceber que certo método é melhor, quando eventualmente o
empregue. Pois embora certa sensação de êxito possa manifestar-se, imediatamente após o exame de um
problema ou situação com um subordinado, os resultados reais só aparecem mais tarde, sob a forma de
melhoria funcional do empregado, de sucesso de um novo produto, de redução do absenteísmo ou elevação
de qualquer outro índice positivo. Como tais efeitos habitualmente surgem muito depois do estímulo,
pequeno é seu impacto.

Não há motivo para crer que o "método correto" será intuitivamente reconhecido quando se apresentar,
particularmente se a situação envolver relações sutis e interpessoais. Muitas vezes um método inadequado
será preferido, se parecer que "funciona". Isso costuma comprovar-se quando, durante o treinamento de
avaliadores, se exibem videotapes de várias pessoas em ação, similares às que serão avaliadas. Ao verem
esses modelos, cujo objetivo é proporcionar exemplos para o desenvolvimento da capacidade de avaliação, a
primeira reação do candidato típico a avaliador é classificar os participantes filmados segundo o êxito
pessoal que hajam exibido (dinheiro conseguido, dedicação evidenciada e reconhecida, etc., conforme a
simulação). Assim, se o "ator" se sai bem, apesar de evidenciar falta de capacidade, é geralmente visto como
um modelo efetivo para o trato da situação simulada. É necessário um longo treinamento para os avaliadores
se acostumarem a

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observar o comportamento dos participantes e não apenas os resultados que estes obtenham.

Aplicando-se essas observações a situações reais de trabalho, facilmente se percebe como os supervisores
adquirem hábitos e técnicas inadequadas: comportam-se deficientemente no trato de um problema, mas por
acaso obtêm êxito; isso os faz sentirem-se mais seguros; como o comportamento pareceu funcionar, são
adotados hábitos e técnicas inferiores.

5. ENSAIO-E-ERRO: MANEIRA INEFICIENTE DE APRENDER

o sucesso de muitos programas altamente organizados e controlados evidenciou de forma inequívoca, a

ineficiência das técnicas tradicionais de treinamento baseadas em ensaio-e-erro, em "nade ou afunde". Não
mais constituem raridades as organizações capazes de reduzir a 1/10 o tempo antes consumido em
treinamento, graças a detalhada definição dos objetivos da aprendizagem, acompanhada de controle das
experiências de trabalho, o que permite ao indivíduo aprender a tarefa de uma só vez, em lugar de em dez; e
graças, ainda, à precisa alocação pessoal das responsabilidades relativas a cada fase do desenvolvimento do
treinando.

Uma correta reestruturação de programa de treinamento possibilitou à J.C. Penney Company reduzir de
quatro anos para treze meses o período antes necessário para formar um Gerente de Departamento.

6. SISTEMAS NÃO MODIFICAM NINGUÉM

Em geral, quando a diretoria quer modificar as pessoas, trata de lançar um novo formulário ou
procedimento, na esperança de que a mudança de sistema e correspondentes controles irá produzir mudanças
de comportamentos.

Entre os exemplos de sistemas orientados para "melhorar" os empregados incluem-se certos processos de
seleção de pessoal, formulários de avaliação e programas de administração por objetivos. O propósito é
fazer que as pessoas passassem a comportar-se diferentemente, em virtude dos novos controles. Meyer,
Kaye French (4) demonstraram, porém, que os gerentes aprendem a derrotar os sistemas, em lugar de se

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4. Meyer, J.J., Kay, E. & French, J.R.P. Jr. Split roles in performance

appraisal. Harvard Business Review, 1965,43 (1), 123-129.

modificarem. O reexame da Administração por Objetivos, à luz dos seus fracassos mais notáveis, tem
evidenciado a inoperância dos sistemas como agentes de mudanças de comportamentos. Os programas que
não obtiveram êxito haviam sido bem concebidos e aplicados, mas deixaram de funcionar a partir do
momento em que a atenção da diretoria se desviou para outros projetos. Cada vez se toma mais claro que os
modeladores de pessoas não são propriamente os sistemas, mas alguns dos seus ingredientes - o treinamento
acompanhado de atenção e apoio positivo prestados aos empregados.

Nunca vi nenhum sistema transformar um gerente mau num bom gerente. Um sistema ou procedimento bem
concebido pode constituir uma útil ajuda ao bom gerente, como um instrumento para realizar determinada
tarefa com maior eficiência. Mas não cria capacidade, apenas maximiza a capacidade pré-existente.

7. OS PATRÕES COSTUMAM SER MAUS MODELOS

O sucesso dos programas que utilizam modelos de interação (interaction modeling programs) (6) bem ilustra
a necessidade de empregarem-se adequados modelos de comportamento. Dificilmente poderá conduzir uma
boa entrevista de avaliação quem nunca se haja submetido a uma delas, e o mesmo sucede em relação a
outras áreas significativas do desempenho gerencial ou de supervisores.

Crescentemente se reconhece que o uso de modelos apropriados tem de constituir um componente dos
processos de aprendizagem. Na luta com o meio ambiente as crianças tomam os adultos por modelo, e estes
continuam a aprender utilizando modelos, sempre que confrontados com novas situações. É por essa razão
que a capacidade gerencial com frequência se deve ao acaso. Quem teve a chance de trabalhar com bons
supervisores contará com muito maior probabilidade de bem desempenhar-se como chefe. É por isso que
alguns gerentes produzem maior número de bons gerentes: são bons modelos. Constituem recursos que
caberá conservar e usar em forma cuidadosamente planejada.

Para funcionar como bom modelo, não precisa um gerente ser perfeito. Basta que seja satisfatório em
relação a um subconjunto de dimensões. Assim, um

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6. Byham, W.C. & Robinson, J.C. Interaction Modeling: a new concept in supervisory training. Training and Development
Joumal, February 1976.
jovem supervisor dotado de capacidade analítica e administrativa, mas deficiente em competência
interpessoal, poderá ser designado para trabalhar com um gerente modelo, excelente quanto a essa última
dimensão, embora medíocre quanto à capacidade analítica. Poderão, então, aprender um com o outro.

8. NÃO BASTA O AUTODIDATISMO

Embora para muitos a ideia do autodesenvolvimento seja tão sagrada como o torrão natal ou a maternidade,
o fato é que essa maneira de aperfeiçoar-se toma-se de prática difícil nos níveis inferiores da supervisão ou
gerência. Com efeito, a esses níveis a maior parte das dimensões-chaves não pode ser desenvolvida fora das
situações reais de trabalho. Outras dimensões, como a "capacidade de exprimir-se oralmente", são passíveis
de aperfeiçoamento em cursos de oratória ou comunicação verbal; outras ainda, pelo cumprimento de
programas de nível universitário ou pelo exercício de cargos de responsabilidade noutras organizações, o
que permitirá a aquisição de experiência em liderança. Mas esses exemplos são raros e apenas se referem a
tipos específicos de problemas, interiores às dimensões.

As mensurações realizadas em centros de avaliação gerencial registram escassa ou nenhuma correlação entre
a capacidade de supervisão e o cumprimento de programas de auto-ensino. Dois fatores determinam esse
resultado: (1) a maioria dos programas concentra-se no treinamento relativo a conceitos e não a técnicas; (2)
geralmente não são vinculados a situações reais de trabalho.

A maioria dos responsáveis por funções gerenciais concordará em que somente a captação de conceitos não
faz um bom gerente. Trata-se de opinião que encontra apoio em pesquisa efetuada pela A T & T sobre a
validade de seu programa para a constituição de modelos de interação. Embora grandes diferenças de
capacidade fossem encontradas entre os grupos treinados e não treinados, revelaram-se homogêneos esses
grupos quanto ao conhecimento de conceitos gerenciais. (5)

A fim de ganhar eficácia, deverá o programa de auto-ensino ser vinculado a situações reais de trabalho, e
isso melhor se alcançará se o chefe dos treinando for envolvido. Por exemplo, um supervisor decerto
aprenderá algo pela leitura de um livro sobre gerência, mas

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5. Moses, J., & Ritchie, D. Assessment center used to evaluate interaction modeling program, Assessment and Development
Newsletter. Pittsburg: Development Dimensions, Inc. January, 1975.
seguramente aproveitará muito mais se puder discuti-lo com o chefe, e mais ainda se a discussão focalizar a
aplicação do estudado a uma situação real de trabalho.

Com isso não quero dizer que a motivação seja irrelevante para a eficácia da aprendizagem e do
desenvolvimento pessoal. Considero-a sempre decisiva. Apenas desejo notar que, dada a necessária
motivação, a capitalização do potencial individual de desenvolvimento requererá, ainda, que o treinando
cumpra um programa bem planejado e específico, e que seja apoiado pela organização.

9. O TREINAMENTO POR SI SÓ NÃO MUDA COMPORTAMENTOS

Uma maneira de diferenciar programas de desenvolvimento gerencial de programas de treinamento de

gerentes é notar que as atividades dos primeiros vinculam-se diretamente ao desempenho no trabalho,
enquanto as dos últimos permanecem desvinculados da execução das atribuições funcionais. Os programas
de treinamento consistem habitualmente de aulas, estudo de materiais de leitura e outras atividades sempre
conduzidas à distância do escritório ou oficina. Os programas de desenvolvimento, ao revés, incluem todas
as formas de atividade no trabalho que possam ampliar conhecimentos ou aperfeiçoar técnicas gerenciais.
Como, por exemplo, a designação para trabalhar com um supervisor especialmente capaz, a atribuição de
funções que constituam desafio, a participação em força-tarefa ou a modificação de responsabilidades.

As pesquisas tem proporcionado escassa comprovação sólida de eficácia, em relação aos programas de
treinamento de gerentes, e nenhuma prova de efetividade, tratando-se de programas de desenvolvimento
gerencial. Não obstante, firmemente creio que estes últimos têm o mais alto potencial de produção de
mudanças comportamentais, e que constituem um ingrediente absolutamente necessário para obtê-las.

As atividades de desenvolvimento gerencial são importantes em duas áreas: no acompanhamento do

aprendido no treinamento e como fontes de treinamento, por si mesmas.

Quanto à primeira área: um novo comportamento somente se consolida se encontrar um ambiente receptivo
e de apoio. Quanto à segunda: a transmissão de conhecimentos não constitui problema, porque a

14
aprendizagem se efetua no próprio trabalho. Desse modo criam· se múltiplas oportunidades de praticagem,
em ambiente quase seguramente acolhedor e de sustentação. Ademais, os bons programas costumam incluir
algum método de assegurar imediato "feedback".

Não estou afirmando que todos os programas de desenvolvimento funcionam. São, em regra, inoperantes.
Apenas sustento que as atividades de desenvolvimento no trabalho contêm um mais alto potencial de
produção de mudanças comportamentais, em comparação com as situações em que o treinamento é breve e
um tanto artificial. Considero que os dois tipos de programa são válidos, e que somente uma combinação de
ambos produzirá efeito em relação à maioria dos elementos componentes da plena capacidade gerencial.

10. AS "LEIS" DA MUDANÇA COMPORTAMENTAL

A ineficácia das atividades convencionais de treinamento e desenvolvimento relativas a liderança, iniciativa,

planejamento e organização, julgamento, independência e dele-,ação foi acima reconhecida e atribuída às
seguintes razões:

1. A prática não conduz à perfeição

2. Permanência no cargo não faz bons supervisores

3. A experiência é um professor ineficaz

4. Aprender errando é desperdiçar tempo

5. Ensaio-e-erro: maneira ineficiente de aprender

6. Sistemas não modificam ninguém

7. Os patrões costumam ser maus modelos

8. Não basta o autodidatismo

9. O treinamento por si só não muda comportamentos.

Assumirei agora uma posição construtiva, sugerindo algumas maneiras de realizar significativas mudanças
comportamentais. São sugestões derivadas da experiência da Development Dimensions em suas tentativas
de produzir modificações de comportamentos de empregados em centenas de organizações, em todo o
mundo. Em nossos escritórios, tais sugestões são chamadas as "Leis de Byham" sobre Modificações
Comportamentais. Ei-las:

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1. É VITAL O CORRETO DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO

Certamente não teríamos em bom conceito o médico que nos receitasse pílulas sem haver-nos examinado e
nem ao menos perguntado onde dói. Tampouco teríamos em alta estima quem tentasse curar-se tomando
remédios ao acaso. Estamos todos de acordo em que um correto diagnóstico deve sempre preceder a
medicação. Mas quando se trata de ministrar programas de treinamento ou desenvolvimento, aceitamos
quase sempre um procedimento bem diverso. É como se não compreendêssemos que sem conhecer
suficientemente os indivíduos, será impossível tratá-los corretamente, ainda quando disponhamos dos
melhores recursos. Sem prévia Visão clara das necessidades dos treinados, mesmo o melhor treinador do
mundo dificilmente alcançará eficácia. Os diagnósticos deficientes conduzem à errada identificação de
treinados, aos programas de errado conteúdo e às aplicações em erradas oportunidades.

Há alguns anos, conduzi um programa de treinamento para uma repartição do Governo Federal dos Estados
Unidos. Ao se apresentarem no início do programa, quatro treinandos, de um total de doze, anunciaram que
se aposentariam dentro dos próximos três meses. Naturalmente isso me intrigou, e numa interrupção para o
café perguntei ao meu "oficial de ligação" com o Ministério por que se submetiam a treinamento
funcionários que obviamente teriam pouquíssimo tempo para aplicar o aprendido. A resposta foi que a
seleção dos treinandos se fizera com base na antiguidade. Não se cogitara de aferir necessidades pessoais de
treinamento.

No outro extremo do espectro situam-se os casos de pessoas submetidas a programas de treinamento e

desenvolvimento anos antes de que se lhes possa apresentar qualquer oportunidade de aplicação dos
conhecimentos adquiridos. Bons exemplos desse despautério são os numerosos programas destinados a
ensinar supervisores a serem diretores, em lugar de ensiná-los a ser supervisores; ou destinados a ensinar
diretores de nível médio a ser diretor-geral, antes de serem treinados para bem desempenhar os próprios
cargos. Nesses casos, como não se oferecem

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oportunidades imediatas de aplicação dos comportamentos recentemente adquiridos (se é que o foram), estes
se perdem. Pois somente a prática permite consolidar comportamentos aprendidos. Nenhum programa tem a
duração para tanto suficiente. Torna-se necessário retornar logo ao trabalho e aplicar as modificações
comportamentais. Não se pode estocá-las para uso futuro.

O treinamento é de conteúdo errado quando tem por objetivo desenvolver capacidades não relacionadas com
as atribuições dos cargos atuais ou futuros dos treinandos. Costumamos submeter os empregados a
programas de que não carecem, por já possuírem as capacidades visadas, em lugar de ministrar-lhes
treinamento relativo àquilo de que necessitam para o próprio desenvolvimento. Pense nos participantes do
seu último programa de treinamento e considere quantos foram os erroneamente designados. Quantos teriam
lucrado mais com um programa mais longo? A quantos fora preferível que houvesse maiores desafios?

Treinamos as pessoas erradas, desperdiçando tempo e dinheiro, quando recrutamos participantes que não
serão os mais beneficiados com o treinamento. Um exemplo é o dispêndio usual de tanto dinheiro com o
treinamento de supervisores desprovidos dos requisitos pessoais básicos indispensáveis ao bom desempenho
do cargo. Outro exemplo é o desperdício de boas oportunidades internas de desenvolvimento com
indivíduos que não possuem o potencial mínimo necessário à carreira.

Há necessariamente três espécies de diagnóstico:

1ª) Identificação das aptidões pessoais ou dimensões requeridas para o

desempenho do cargo

2ª) Identificação dos pontos específicos de força e debilidade dos treinandos, em relação às
dimensões críticas identificadas

3ª) Identificação das situações-problemas e das tarefas mais comumente enfrentadas,

como, por exemplo, o absenteísrno ou a orientação de novos empregados.

Muitos supervisores encontram dificuldade em identificar os pontos de força e debilidade de seus

subordinados. São incapazes de dizer em que sentido desejaria que estes se modificassem. Utilizam
expressões como "atitude deficiente" ou "não trabalha com suficiente intensidade". Não lhes é dada a

17
oportunidade de observar o indivíduo em situações similares às que terá de enfrentar no exercício de um
cargo mais alto. Precisam ser ensinados a melhor diagnosticar pelo desempenho no trabalho, e necessitam
ajuda externa, como a proporcionada pelo método utilizado pelos centros de avaliação. (7) A informação
diagnóstica que fornecem, mais a informação sobre o desempenho do empregado constituem um primeiro
passo, de importância vital, no caminho para a mudança comportamental.

2. AO SUPERVISOR IMEDIATO CABE UM PAPEL VITAL NA REALIZAÇÃO DA MUDANÇA

COMPORTAMENTAL

Para o desenvolvimento e/ou consolidação de novas capacidades necessárias ao desempenho de um cargo, é

criticamente importante a existência de um clima de trabalho acolhedor, promissor de êxitos, encorajador e
capaz de proporcionar apoio aos novos comportamentos. Já em 1948 isso foi comprovado por pesquisas
realizadas pela International Harvester Company. Segundo os resultados então obtidos, sempre que a
opinião do gerente era contrária ao ensinado aos supervisores, ao retornarem ao trabalho voltavam estes a
atuar em forma contrária aos ensinamentos recebidos, e em consonância com a opinião do gerente. (8)

Os programas de treinamento só permitem, quando muito, uma pequena praticagem do ensinado. Alguns
não proporcionam nenhuma. Quando ocorre, ganham os supervisores alguma confiança em sua capacidade
de utilizar os novos comportamentos, mas sempre com limitações. De volta ao trabalho, essa frágil
confiança pode facilmente ser aniquilada por uns poucos atos ou observações do chefe imediato. Quando um
supervisor retoma de recente treinamento costuma ser saudado com um "OK, você já gozou umas férias,
agora esqueça essa tal de Ciência do Comportamento e vá trabalhar". Provavelmente, é claro, o novo
comportamento nem será experimentado.

Em verdade, para a maioria dos gerentes e supervisores o ambiente apenas neutro não será suficientemente
encorajador. É que retornam do treinamento com profundas dúvidas, e necessitam apoio para usar os novos
comportamentos. Precisam que seu superior lhes indique possíveis aplicações e os estimule a

18

7. Byham, W.C. The assessment center as an aid in management development. Training and Development Joumal, December,
1971, 10-22.

8. Fleishman, E.A. Leadership clima te , human relations training and supervisory behavior, Personnel Psychology, 1953,6, 205-
222.
pô-las em prática. Por exemplo, um gerente poderá discutir com o supervisor um problema de desempenho
de um subordinado, mostrando-lhe que a situação constitui boa oportunidade para aplicações dos
conhecimentos recentemente adquiridos.

Os chefes deverão encorajar a experimentação e minimizar as sanções por insucessos. Caberá aos gerentes
fazer ver aos supervisores que deles não se espera imediata proficiência, embora, eles, gerentes, estejam
convictos de que a seu tempo os novos métodos e técnicas produzirão resultados positivos.

Ao chefe imediato cabe um papel ainda mais importante, o de reforçar o comportamento positivo, quando se
manifeste. Para tanto nem sempre basta o apoio do chefe imediato, tornando-se necessário o respaldo
coerente e significativo das chefias de nível mais alto.

Somente quando a situação permite ao gerente ou supervisor sentirem-se à vontade para experimentar novas
técnicas, poderão estas ser praticadas. Durante as primeiras aplicações o comportamento do supervisor tem
de sofrer ajustamentos, e isso não se consegue se falta apoio. No começo, com frequência será necessário
encorajar mesmo as aplicações menos perfeitas. Um colapso do apoio em qualquer ponto do processo
impede a consolidação das mudanças.

3. OS GERENTES NECESSITAM SUGESTÕES SOBRE O

DESENVOLVIMENTO DE SUBORDINADOS

Quando não recebem nenhuma forma de ajuda, costumam os gerentes ser muito deficientes na configuração
das maneiras de atender às necessidades de desenvolvimento. Podem estar profundamente desejosos de
melhorar seus subordinados, mas não sabem o que fazer, salvo cumprir a recomendação estatutária de
"trabalhar com o empregado".

É difícil compor uma lista das maneiras corretas de atender às necessidades de desenvolvimento. Que
caberia prescrever a uma pessoa deficiente em dimensões como "julgamento", "iniciativa" ou
"flexibilidade"?

Pude constatar que, se não recebem algum estímulo externo, encontram os supervisores extrema dificuldade
em configurar maneiras de promover desenvolvimento, salvo quanto a algumas dimensões "fáceis", como
"capacidade de comunicação oral".

19
Essa constatação não surpreenderá senão a uns poucos, entre os responsáveis pelo desenvolvimento de
gerentes e supervisores, mas a realidade da situação se toma mais clara quando vista à luz do processo de
mensuração utilizado nos centros de avaliação. Com efeito, enunciando alguns truísmos e chavões
gerenciais, conseguem alguns gerentes dar a impressão de que sabem muito sobre desenvolvimento de
subordinados. Mas quando confrontados com o problema de desenvolvimento de dimensões específicas,
geralmente vem à tona a ausência de originalidade e criatividade. A carência de ideias deve-se em parte à
falta de experiência no campo das atividades de desenvolvimento, ou mesmo à possibilidade de ignorarem
que tais atividades existem.

Outra dificuldade encontrada pelos gerentes "de linha" quando.. têm de prescrever atividades de treinamento
ou desenvolvimento, resulta de frequentemente faltar-lhes a visão organizacional penetrante e global. Isto é,
podem ignorar o que se está passando em outros setores, escapando-lhes, assim, várias oportunidades de
proporcionar determinadas experiências a seus subordinados. Naturalmente são numerosas as exceções às
situações desse gênero, mas tenho verificado que, em geral, os gerentes e supervisores precisam de ajuda
quando lhes cabe sugerir medidas para o desenvolvimento de subordinados.

4. OS GERENTES PRECISAM SER TREINADOS EM DESENVOLVIMENTO DE

SUBORDINADOS

O fato de saber um gerente o que fazer para desenvolver subordinados não significa que saiba como fazê-lo,
ou que será, necessariamente, bom professor ou eficiente em desenvolver seu pessoal. Não obstante, e acima
já o notamos, muitas sugestões atribuem a gerentes responsabilidades na matéria, implicitamente
pressupondo-os capazes de assumi-las pelo simples fato de possuírem competência gerencial. Como
qualquer outra característica humana, a capacidade de desempenhar um papel adicional de orientador de
estudos ou agente do desenvolvimento individual provavelmente se distribui normalmente na população.
Além disso, parece independente da capacidade para o desempenho de atribuições gerenciais. Isto é, um
excelente gerente,

20
em termos de produtividade e outras características, pode desempenhar-se bem ou em forma deficiente no
exercício de qualquer daquelas funções didáticas; e inversamente, alguns gerentes não tão bons quanto à
obtenção de produtividade, podem ser excelentes agentes do desenvolvimento de seus subordinados. A
questão é de tempo dedicado à tarefa, de capacidade de comunicação e coordenação de conceitos e
premissas em que se baseiem, de saber explicar o porquê das atividades e programas, de possuir imaginação
e habilidade para armar situações de aprendizagem nas quais o indivíduo possa crescer de saber
proporcionar apoio positivo aos treinandos e respaldar-lhes o "ego" nos momentos críticos da curva da
aprendizagem. Não são fáceis essas tarefas, e não deve constituir motivo de desalento ou depressão constatar
que nem todos podem desempenhá-las, todas, igualmente bem.

Nenhuma organização pode confiar inteiramente em que sempre será possível obter, mediante adequada
alocação, que os empregados venham a trabalhar com gerentes altamente dotados quanto à capacidade de
desenvolver subordinados. Isso porque simplesmente não é suficiente o número de "treinadores natos", na
maioria das organizações.

A reação lógica a essa situação terá de ser o treinamento de gerentes para ensiná-los a treinar, o que parece
óbvio, mas não tenho notícia de organização que haja realizado um esforço nesse sentido, salvo as que
utilizam o Programa de Treinamento de Gerência por Interação da Development Dimensions. Nesse
programa, os chefes e supervisores de primeiro e segundo níveis que tenham responsabilidades. de
treinamento, são treinados em como trabalhar com os supervisores que lhes forem subordinados, na
realização de diagnósticos de oportunidades de aplicação dos ensinamentos proporcionados pelo programa.
Também aprendem a prestar apoio positivo aos comportamentos adequados manifestados pelos supervisores
que lhes forem subordinados. O programa, com a duração de dois dias, utiliza como abordagem a
modelagem da interação.

5. É INDISPENSÁVEL ENVOLVER A ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR

As dificuldades acima referidas levaram-me a concluir

21
que o planejamento do desenvolvimento de subordinados somente produzirá efeitos se for atribuído não à
responsabilidade final do supervisor imediato do treinando, mas à do gerente a que este supervisor estiver
subordinado. Será ainda indispensável que o gerente realmente se envolva no processo, pois a atitude do
chefe de segundo nível costuma ser muito mais positiva que à dos supervisores imediatos. Além disso, a
maior autoridade do gerente confere-lhe melhor proteção contra os efeitos eventualmente negativos de
algumas medidas necessárias ao treinando, tais como o deslocamento de treinandos, de seus departamentos
para outros, ou as modificações substanciais em atribuições de treinandos. Vale ainda notar que o chefe de
segundo nível compreende que lhe será benéfico desenvolver subordinados a fim de torná-los capazes de
substituir supervisores, se necessário. Sua posição mais alta permite-lhes melhor perspectiva das
necessidades globais da organização e, desse modo, facilita-lhes a compreensão das vantagens de um
programa válido de desenvolvimento do pessoal.

Seja-me permitido insistir um pouco mais no exame das razões porque os supervisores imediatos não se
inclinam a desenvolver subordinados:

a) A omissão do treinamento no trabalho, comumente observada, deve em parte atribuir-se à falta de

motivação dos supervisores para aperfeiçoar seu pessoal. Poderão eles admitir, ou não, essa apatia, que
encontra explicação fácil. Com efeito, os supervisores imediatos pouco ou nada ganham e algo poderão
perder com desenvolvimento de seus subordinados. Pois o crescimento deles pode rã acarretar ao supervisor
a perda de um subordinado de valor e altamente treinado, no qual vinha-se apoiando fortemente. A perda
exigirá esforços para o recrutamento de substituto, e poderá obrigar o supervisor, durante algum tempo, a
reassumir a execução de tarefas antes exitosamente delegadas ao subordinado.

Por outro lado, mesmo que o empregado permaneça no departamento, pode a produtividade ser prejudicada,
se lhe forem conferidas certas atribuições especiais, como a participação em projetos. Na maioria das
organizações o desempenho dos gerentes é medido pela produtividade e pela produção de projetos ou
relatórios - não pelo desenvolvimento de subordinados. E maior ainda é o número das organizações que não
dão

22
apoio real às atividades de desenvolvimento, apesar de os diretores as louvarem em discursos.

b) O desenvolvimento de subordinados consome muito tempo. A obtenção de resultados positivos exige que
o supervisor se aplique demoradamente em trabalhos com os treinandos e em crítica à sua atuação. Por
exemplo: com o objetivo de ampliar os horizontes

do treinando e desenvolver-lhe a capacidade de estruturar um texto e redigir melhor, pode ser-lhe atribuída a
apresentação escrita de um assunto, para discussão em Diretoria. Tal sugestão é geralmente acompanhada de
outra, no sentido de que o plano da exposição seja discuti-lo com o chefe do treinamento. Tudo isso é muito
bonito, mas toma tempo.

c) Os supervisores imediatos podem não reconhecer ou admitir a necessidade de desenvolvimento. Se um

supervisor considera determinado subordinado como forte em todas as áreas, há pouca esperança de que
aplicará muita energia em desenvolvê-lo. Alguns supervisores tomam-se cegos às deficiências ou
necessidades de desenvolvimento de seus subordinados, seja pelo fato de estes se desempenharem bem em
algumas áreas (halo positivo), seja por um exagerado sentimento de fraternidade em relação a "seu" pessoal.

Um exemplo comum do primeiro caso é a atitude de considerar que o bom desempenho é tudo, não
importando o método utilizado para a obtenção de resultados. Os supervisores que assim pensam não veem a
possibilidade de um desempenho ainda melhor, ou que um exame mais detido dos métodos empregados pelo
subordinado poderá evidenciar práticas capazes de produzir efeitos negativos a longo prazo. O gerente que
consegue aumentar a produtividade mediante severos cortes de empregados com frequência recebe louvores
pelas economias realizadas, e alcança promoção antes que se manifestem os problemas de pessoal causados
pela redução da força de trabalho. O gerente de vendas que faz promessas exageradas aos clientes pode,
durante um curto período, aparecer como um grande funcionário.

O estudo de validade realizado pelo Centro de Avaliação de Vendedores da American Telephone &
Telegraph Company proporciona, com base em pesquisa, alguma prova da frequente carência de
conhecimento preciso, de parte de algumas gerências, sobre o comportamento dos empregados no
desempenho de

23
seus cargos. (9) Utilizaram-se nesse estudo critérios de eficácia em vendas cuidadosamente desenvolvidos,
com base na opinião de peritos que acompanharam os vendedores nos chamados dos clientes. As aferições
baseadas nesses critérios mostraram alta correlação com as predições do Centro, mas nenhuma com as
avaliações levadas a cabo pelos supervisores dos vendedores. Para quem (como eu), aceita como válidos os
critérios da American Telephone & Telegraph Company, a conclusão necessária é que os supervisores não
veem com muita precisão os comportamentos - e por conseguinte as necessidades de desenvolvimento de
seus subordinados.

A falta de precisão nas observações ou de objetividade nas apreciações costuma ressaltar quando os
supervisores recebem relatórios dos Centros de Avaliação sobre seus subordinados. Os supervisores mais
protetores e aqueles cegados pelo halo positivo, com frequência rejeitarão os relatórios e nada farão para
promover o desenvolvimento dos avaliados. Embora nenhum conhecedor do método utilizado pelo Centro
possa recomendar a cega aceitação dos resultados, sempre reconhecerá que merecem algum crédito. A
sugestão usual, quando os dados do Centro conflitam com os da observação do desempenho, é reexaminar
estes últimos. Isso pode fazer-se mediante uma observação mais detida do desempenho (não dos resultados)
ou criando-se situações especiais que permitam observar determinadas dimensões. Se as opiniões dos
supervisores são fundamentadas, caberá aceitá-las. Muitos supervisores não darão os passos necessários para
a conferência de comportamentos, quando o Centro lhes apresenta resultados negativos.

d) Alguns gerentes são apenas egoístas. Não tomam conhecimento do que o Centro lhes oferece e não se
dispõem a realizar um esforço adicional. São poucos os gerentes que originariamente se incluem nessa
categoria, porém alguns passam a reagir como se nela se enquadrassem, em virtude do apoio negativo
prestado pela organização às atividades de treinamento.

A superação dos problemas acima citados exigirá o envolvimento dos gerentes de segundo nível ainda pelas
seguintes razões:

a) Podem criar um ambiente favorável ao desenvolvimento de empregados, pois têm autoridade

suficiente para instituir recompensas

24

9. Bray, D.W. & Campbell, R.J. Selection

of salesmen by means of an assessmentcenter,

Journal of Applied Psychology, 1968,52, 3641.

aos supervisores ou gerentes de primeiro nível pelas contribuições àquele propósito. O tempo dedicado ao
desenvolvimento pode ser recompensado como se fora aplicado à produção.

b) As gerências de nível mais alto podem minorar as reações negativas às atividades de desenvolvimento.
Desfrutam de poder suficiente para substituir o funcionário capaz que deva afastar-se do trabalho a fim
de cumprir programas de aperfeiçoamento; ou para reduzir as pautas de produção do departamento,
atendendo ao previsto impacto dos deslocamentos de pessoal; ou para converter certas
responsabilidades relativas ao desenvolvimento em objetivo específico a ser atingido pelo supervisor no
ano seguinte.

c) As gerências de nível mais alto podem ajudar os supervisores de primeiro nível a reconhecer e aceitar a
necessidade de desenvolvimento, permitindo-lhes saídas para observarem comportamentos em outras
unidades.

d) Estabelecendo metas e controles de cumprimento, as gerências de nível mais alto podem encorajar as
inferiores a desenvolver seus subordinados.

e) As gerências de nível mais alto têm autoridade institucional bastante para permitir-lhes as designações
de empregados para o desempenho de atribuições especiais ou para integrar uma força-tarefa. Não é
assim, em geral, o supervisor imediato, salvo quando este se situe em alto nível na organização.

f) Os gerentes de nível mais alto não se sentem ameaçados pelos empregados que ainda não ascenderam a
funções de chefia, mas os supervisores imediatos podem temê-los como competidores, se os
desenvolverem. Receiam que se apresentem situações capazes de evidenciar melhores qualificações de
algum empregado para ascender mais depressa.

g) Os gerentes de nível mais alto estão facultados a remover empregados a fim de expô-los à influência de
melhores modelos.

A formação dos pares supervisor/subordinado é deixada ao acaso, na maioria das organizações. São
geralmente débeis as tentativas de harmonizar supervisor e subordinado, em termos de estilo de trabalhar,
capacidades pessoais e conhecimentos especializados.

25
Poucas organizações ao alocar seus empregados, baseiam-se na capacidade do gerente para servir de modelo
eficaz para o subordinado. Não obstante, muitas sugestões relativas ao desenvolvimento do pessoal têm
como inquestionável a noção de que os supervisores devem constituir modelos positivos para os
subordinados.

6. É INDISPENSÁVEL LEVAR EM CONTA AS NECESSIDADES INDIVIDUAIS

Em muitas decisões relativas ao desenvolvimento individual a pessoa esquecida é o próprio indivíduo. É

certo que deseja subir? Se deseja, que problemas causará sua ascensão? Há restrições especiais quanto à
época - por exemplo, um filho adolescente que deseja terminar o secundário no mesmo colégio, ou uma
esposa que não quer interromper o curso universitário?

Os supervisores podem pensar que estão a par das informações desse tipo, porém com frequência nada
sabem. A conveniência de descartar os empregados que não querem serem supervisores constitui uma das
principais razões de os Centros de Avaliação incluírem perguntas sobre a formação e aspirações dos
empregados, nas entrevistas destinadas a estimar o potencial do indivíduo para a função de supervisão.
Normalmente I é rejeitado entre 24 entrevistados. Por que foi mandado à avaliação? Porque o chefe imediato
nunca lhe perguntara se queria ascender a posto de chefia. Simplesmente pressupôs que o empregado o
desejaria, ou então ofereceu a oportunidade em termos que tomavam difícil recusá-la. Os supervisores
altamente motivados projetam as próprias aspirações e valores nos subordinados mais destacados, e assim
atribui-lhes "a priori" o desejo de ascender na organização.

Nos níveis superiores, são poucos os exemplos de empregados que não ambicionam postos mais elevados.
Muitos, porém, impõem restrições à ascensão, como inconveniências que estariam dispostos a suportar
pessoalmente ou a impor à família, para desempenhar certos cargos. Nos níveis gerenciais mais altos, cabe
tomar bem claras essas restrições, antes de planejar-se o programa de desenvolvimento.

26
7. DEVE FOMALIZAR-SE POR ESCRITO A ACEITAÇÃO DOS PLANOS DE'
DESENVOLVIMENTO

Sujeitam-se a muitas solicitações o tempo, a energia e a atenção dos gerentes. Assim, pode dar-se que
aceitem um plano de desenvolvimento à época em que é concebido, mas posteriormente vêm a negligenciar
ou desaprovar medidas de execução. Isso costuma suceder com maior frequência quando se recomendam
mudanças de atribuições.

Os planos de desenvolvimento do pessoal são tão importantes quanto os planos de lucros e, como estes,
requerem aprovação por escrito. Se não forem assinados por todos os gerentes envolvidos não se alcançará
eficácia nas atividades de execução.

8. É NECESSÁRIO INSTITUCIONALIZAR PROCEDIMENTOS DE ACOMPANHAMENTO

À semelhança da maioria dos demais programas gerenciais, o desenvolvimento de empregados pode sofrer
um colapso, se não for continuamente estimulado. As intenções dos gerentes podem ser as melhores do
mundo, mas as exigências da organização, as pressões conflitantes e a boa e antiga procrastinação
frequentemente desviarão os gerentes de suas boas intenções. A fim de obter os resultados desejados, tem a
organização de embutir nos seus procedimentos um sistema de acompanhamento que oriente o progresso
para as metas estabelecidas, e que estimule os gerentes a realizar os atos a que se haviam obrigado.

9. A MUDANÇA É DIFÍCIL E SÓ PODE RESULTAR DE UM ESFORÇO MACIÇO,

ESTRITAMENTE ORIENTADO E BEM COORDENADO

Treinar simultaneamente um grande número de empregados com diferentes necessidades é assegurar que
somente em poucos casos serão estas atendidas. É também assegurar que os treinandos disporão de pouco
tempo para praticar novos comportamentos e adquirir confiança em que poderão utilizá-los no trabalho.
Proporcionar treinamento sobre uma multiplicidade de assuntos num s6 programa é impedir que qualquer
deles

27
receba um tratamento em profundidade, capaz de produzir modificações comportamentais. Caberá definir
uma ou duas metas específicas e aplicar à sua concretização todos os recursos disponíveis.

10. PROGRAMAS FÁCEIS E BARATOS SÃO DESPERDÍCIO DE TEMPO

Abreviar programas ou ministrá-los em ocasiões em que os treinandos têm suas mentes voltadas para outros
assuntos é minimizar os resultados finais. Comprar programas porque não distraem os gerentes de suas
atribuições, ou porque possam comprimir-se no final de uma reunião de gerentes é, quase com certeza,
assegurar o fracasso.

Simplesmente não existe uma maneira fácil, um elixir milagroso, uma pia batismal onde se possa imergir o
gerente e retirá-lo desenvolvido. Não obstante, continuam as organizações a comprar programas que
prometem o irrealizável, sem exibir provas de eficácia. Frequentemente isso sucede apenas porque o
programa se encaixa no tempo "a priori" estabelecido para as atividades de treinamento.

UM PROGRAMA QUE REALMENTE PRODUZ MUDANÇA

Apenas para provar que as "leis" citadas são aplicáveis e produzem mudanças de comportamento, a seguir
sucintamente referirei alguns resultados obtidos pelo PROGRAMA DE GERÊNCIA POR INTERAÇÃO
desenvolvido pela Development Dimensions.

A validade desse programa foi reexaminada no número de janeiro de 1976 do Training and Development
Journal e subsequentemente confirmada em outras publicações. (10) Esse programa apresenta as seguintes
características:

-Ajusta-se às necessidades reais dos supervisores, pois o conteúdo baseia-se em dados de diagnósticos
individuais dos treinandos (Lei no 1)

-Proporciona um guia para os passos sucessivos do tratamento dos problemas difíceis.

-Proporciona modelos para o manejo de interações críticas com os subordinados.

-Destaca constantemente as aplicações em treinamento no trabalho. Oferece aos participantes

28

10. King, H.D. & Arlinghaus, C.G. Interaction Management

validated in the steel industry. Assessment and Development

Newsletter Pittsburg: Development Dimensions, Ind. December 1976.

oportunidades de praticar os conhecimentos adquiridos, simulando situações análogas às que encontrarão no
trabalho. Vincula o participante a ensaiar no trabalho os novos comportamentos e a relatarem o seu
desempenho.

- Estipula a produção de metas de desenvolvimento no final de cada sessão, e os supervisores se

comprometem por escrito a cumpri-las em aplicações no trabalho (Lei nº 7)

- O cumprimento das metas é acompanhado "em classe" e pelo chefe dos participantes.

- Os supervisores aos quais os treinandos reportam durante a execução do programa, recebem treinamento
sobre como encorajar as mudanças de comportamento. Adquirem a capacidade de estabelecer um ambiente
de apoio e estímulo (Lei nº 2). O comprovado êxito do PROGRAMA DE GEMNCIA POR
INTERAÇÃO na produção de mudanças comportamentais confirma a eficácia da combinação treinamento
mais desenvolvimento. Sabemos o que deve ser feito. Nosso atual desafio é fazê-lo.

PRÓXIMO ARTIGO:

020 - A Prática Atual dos Sistemas de Planejamento

H. Igor Ansoff

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