2012

Teoría de las Restricciones

GESTIÓN DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

Ing. Marcelo R. Defiori
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Teoría de las restricciones (Theory of Constrains TOC)

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Discusión: Cual es la meta de los Negocios?

Satisfacer a los clientes?

Mejorar la calidad de los productos?
Bajar los costos unitarios?
NO!
La meta es ganar dinero y seguir ganándolo
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Discusión

Sea un proceso A, con una capacidad inferior a la

requerida por el sistema.
Si aumentamos la capacidad del Proceso,
aumentará la productividad del sistema?

Proceso A Proceso B Demanda

9 u/hora N u/hora 15 u/hora

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Discusión: Que es la productividad?

Ejemplo:
El Depto de Costos de un IPV, puede resolver 5
redeterminaciones de precios por semana,
El presidente del IPV presiona a Costos para que
rinda más.
El jefe de Costos dice que necesita:
+ PERSONAL
+ PCs
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Discusión: Que es la productividad?

Ante este requerimiento de Costos que haría si

fuera Presidente del IPV?
¿ Aumentarán las redeterminaciones aprobadas
si contrato mas personal en costos?
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Continuando el ejemplo

Estudiando todo el proceso completo, descubrimos que

la capacidad de Legales es de 3 redet’s por semana.

Proceso de redeterminación de precios

COSTOS
LEGALES DIRECTORIO
5 red/semana
3 red/semana 3 red/semana

Y descubrimos que el factor limitante (la restricción) es

el área de Legales y no Costos.
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Definición de productividad

La Teoría de las restricciones nos enseña que:

La capacidad del sistema queda definida por
eslabón más débil, su cuello de botella (la
restricción)
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Los cuellos de botella limitan el sistema

1. Los cuellos de botella determinan la velocidad

de todo el sistema.
2. Un día perdido en el cuello de botella es un
día perdido en todo el proceso
3. Los procesos multitarea, de cualquier ámbito,
solo se mueven a la velocidad del paso más
lento.

http://pert-cpm-operaciones.blogspot.com/2010/12/teoria-de-
restricciones.html
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Si contratamos mas personal en costos

1. Aumentará la producción de
redeterminaciones?
2. Que pasaría con los gastos fijos ?
3. El Inventario informático habría aumentado

Se cumpliría la meta ?

Para cumplir la meta debemos siempre analizar

estas tres dimensiones
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Las 3 dimensiones de la TOC

Throughput (T):
Es el producto final, la meta de la organización.

Inventario (I):
Dinero invertido e inmovilizado en cosas, para generar
Throughput

Gastos de operación (GO):

Dinero que el sistema gasta, para convertir el Inventario
en productos
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Al analizar el cualquier cambio deberíamos considerar si

1. Aumentaría el Throughput ?
2. Bajarían los Inventarios?
3. Bajarían los gastos de operación?
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Análisis del cualquier cambio

Toda cambio debería conducir a:

1. Aumentar el throughput
2. Bajar los inventarios
3. Bajar los gastos de operación
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Como se clasifican las inversiones?

Las instalaciones y los equipos

1. La parte amortizada es Gasto de Operación, pues se
ha gastado en generar Throughput.
2. La parte no amortizada es dinero retenido, por lo
tanto es Inventario.
Y el Know how adquirido?
1. Es dinero que se ha invertido en el sistema para
generar Throghput, por lo tanto es Inventario.
2. Puede ser vendido al igual que los equipos y las
instalaciones.
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Las restricciones o cuellos de botella

En todo sistema, en un instante, hay sólo una restricción.

Una restricción es un recurso cuya capacidad es menor
que la demanda por el sistema.
La restricción, determina el ritmo de producción

Capacidades del Sistema Demanda

10 u/hora 8 u/hora 9 u/hora 15 u/hora

Restricción
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Donde encontramos la restricción del sistema?

Sólo hay que buscar donde se acumula la mayor cantidad

de trabajo en proceso del sistema
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Los inventarios

Los Inventarios, se acumulan frente a los cuellos de botella.

10 u/hora 8 u/hora 9 u/hora

Inventario Restricción

Los inventarios inmovilizan capital y ocasionan gastos

Nos alejan de la meta
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Como elevamos la capacidad del cuello de botella?

Hay 2 soluciones
1. Explotar al máximo el recurso cuello de
botella
Lo usamos la mayor cantidad de horas que se
pueda.
2. Repartimos su carga de trabajo
Traemos recursos, que le ayuden al cuello de
botella a realizar su tarea (aún a costa de
ineficiencia local)
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Subordinación de los flujos

Debemos subordinar el flujo de los procesos No cuellos de

botella, a la capacidad del cuello de botella.
En nuestro ejemplo, aumentamos la capacidad del cuello de
botella a 9 u / hora, y subordinamos el flujo reduciendo los
inventarios

9 u/hora 9 u/hora 9 u/hora

Flujo subordinado Restricción

aumentada
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Como protejo la capacidad del cuello de botella?

Al subordinar el flujo al cuello de botella, dejo el

sistema desprotegido de la variabilidad de los procesos

Debo tener un (Buffer de alimentación) frente al cuello

de botella.

Buffer
9 p/hora 9 p/hora
Flujo subordinado
Restricción
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Resumen del Proceso de Mejora Continua de la TOC

1. Identificar la limitación del sistema

2. Explotar la limitación. (Sacarle todo el jugo)

3. Subordinar las políticas a la decisión anterior

4. Elevar la capacidad de la limitación.

5. Volver al paso 1 si se ha roto la limitación

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Administración de Proyectos con Cadena Crítica (CCPM)

Extensión de la TOC al entorno de los Proyectos

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Situación actual de la Administración de Proyectos

Muchos proyectos terminan atrasados

Las quejas mas comunes son

1. Hay demasiados cambios
2. Los recursos no están disponibles a tiempo
3. Hay una fuerte competencia por los recursos entre
distintos proyectos
4. Hay mucho trabajo que se detiene por falta de recursos
5. Hay mucho trabajo que rehacer
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Situación actual de la Administración de Proyectos

Las causas profundas de estos fenómenos son:

1. La Incertidumbre
(en los contenidos, los procesos, las duraciones, etc.)
1. La manera de administrar los proyectos
(la práctica común)
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Situación actual de la Administración de Proyectos

Si le preguntásemos a un Project Manager de los años 60

cuales eran sus problemas.
Demasiados
Hay
Losmucho
recursos
cambios
trabajo
no
Serían muy distintos a los de hoy? están
que rehacer
a tiempo

Si la respuesta es NO.
Significa que el Project Management no ha evolucionado
mucho en los últimos 50 años.
Quizás porque se ha tratado de reducir la incertidumbre
en vez de cambiar la manera de administrarla
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Situación actual de la Administración de Proyectos

La práctica común indica que:

Lo importante es terminar cada tarea a tiempo.
Cada tarea debe tener un colchón
Debemos controlar los desvíos de cada tarea
La Teoría de las restricciones sostiene que:
Lo importante es terminar el proyecto a tiempo
El proyecto debe tener un colchón.
Debemos controlar la cadena crítica y el amortiguador
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Situación actual de la Administración de Proyectos

Que sucede en la mayoría de los proyectos?

1. Hay mucha incertidumbre y por lo tanto las
duraciones no pueden determinarse, sólo estimarse.
2. Estas estimaciones (con colchones) se transforman en
profecías, consumiéndose todo el margen de
seguridad.
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Situación actual de la Administración de Proyectos

Siempre hay margen en las estimaciones ?

Cuando estimamos duraciones, sabemos que puede
haber variaciones.
Por lo tanto nuestras estimaciones están embebidas
de un margen de seguridad

Si no agregamos margen de
seguridad, nuestras
estimaciones no serán
realistas
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Situación actual de la Administración de Proyectos

Cuanto margen tienen las estimaciones?

En general las duraciones estimadas tienen al menos
un 80% de confianza, por lo tanto:

Si la duración media
“Dm” tiene un 50% de
confianza
la duración estimada
“De” será al menos 30%
mayor que la media.
De > 1,30 x Dm
Dm De
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Situación actual de la Administración de Proyectos

La distribución de probabilidades es simétrica?

Goldratt sostiene que la distribución real tiene un
sesgo hacia la derecha, que crece cuanto mayor es
la incertidumbre de la tarea.
Por lo tanto la
duración estimada
podría ser el doble
de la media

dm de = 2 dm
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Situación actual de la Administración de Proyectos

Si hay tanto margen, porque hay retrasos?

Sin margen no puedo Doy estimaciones con

Garantizar mis promesas Un 80% de confianza

Tratamos de cumplir
Nuestras promesas

Es importante para uno

ser considerado confiable
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Situación actual de la Administración de Proyectos

Debo evitar que recorten mi margen

Uso el tiempo extra Genial!

La próxima vez
Para hacer mejor el Terminó
Recorto sus estimaciones
Trabajo, y No aviso antes!
que terminé antes

Perdí mi margen

Debo proteger mis

estimaciones de los
recortes
Si aviso
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Síndrome del estudiante

Como en las estimaciones hay margen suficiente

1. Avanzo tranquilo, o
2. Puedo empezar más tarde.
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Ley de Parkinson

El trabajo se expande hasta la fecha prometida

Frecuencia
Termina
siendo así

Lo que debería ser

así

Duración Duración Duración

Media Prometida
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Las demoras se acumulan y los adelantos se pierden

En general las demoras se acumulan y los adelantos se

pierden. Considere este proyecto de 17 días
Terminé 3
días antes
9 días
12 d

12 días
12 d
15 días
12 d

5 días
Terminé 3 días 5d
después
El plan se retrasa
3 días
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La Multitarea retrasa los proyectos

Considere el Plan ejecutado en serie y luego en forma

alternada
Ejecuto Proy A Ejecuto Proy B Ejecuto Proy C
Ejec A1 Ejec B1 Ejec C1 Ejec A2 Ejec B2 Ejec C2

Trabajando a
los saltos Fin A Fin B Fin C

Todo termina retrasado por los cambios constantes.

Además hay pérdidas en cada Set Up
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Resumiendo

La manera habitual de administrar proyectos ha

alentado por 50 años:
1. Los márgenes de seguridad locales
2. El síndrome del estudiante
3. La ley de parkinson
4. La mala multitarea
Por lo tanto los proyectos se retrasan no sólo por
la incertidumbre, sino por la manera de
administrarla.
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Amortiguador al final del proyecto

La Teoría de las restricciones propone quitar los márgenes

de seguridad locales y trasladar el margen al final del
proyecto.
El Amortiguador del proyecto es menor que la suma de los
márgenes locales y el proyecto es mas corto.
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Quitar los márgenes locales de las tareas.

Para quitar los márgenes de seguridad locales, debemos

truncar las estimaciones de las tareas
Construimos el plan con duraciones que tienen un 50% de
probabilidades de éxito / fracaso.
Esto promueve un plan apretado!
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Identificar la cadena crítica

Debemos identificar la Cadena Crítica y contratar los

recursos por plazo y costo, no sólo por costo
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Subordinar el flujo de los caminos no críticos

Regulamos el flujo de los caminos No críticos según dicte

la cadena crítica.
Los caminos No críticos se planifican empezando Lo más
tarde posible + un buffer de alimentación.
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Crear Amortiguadores de recursos

Planificamos las compras y las contrataciones, con el

suficiente tiempo, para garantizar La Estabilidad de la
Cadena Crítica.
Creamos un Amortiguador de recursos.
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Controlamos la cadena crítica y el consumo del amortiguador

Controlamos la Cadena Crítica periódicamente

Verificamos el estado del amortiguador del proyecto
Si el amortiguador remanente baja del 20% aplicamos fast
tracking y crashing al plan restante
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Consecuencias de aplicar CCPM a los proyectos

1. Los subcontratistas tienen poco margen y esto se

estimula con premios y castigos
2. Se elimina el síndrome del estudiante y la ley de
parkinson, también la multitarea
3. Las tareas duran menos, porque no tienen colchones y
no hay fechas prometidas.
4. Se planifican las compras, no hay retrasos por falta de
recursos
5. El equipo de proyecto está focalizado en la Cadena
Crítica
6. Se terminan a tiempo los proyectos