TRANSFORMANDO LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES

NECESIDAD

Las compañías tienen la necesidad de buscar un mayor posicionamiento en los

mercados de las regiones emergentes, que son los más dinámicos: el primero ,
presentar una oferta competitiva; el segundo, adecuar sus modelos operacionales
para alinearlos con los parámetros e indicadores de productividad, calidad, etc.
que funcionan mejor esos mercados; y el tercero, “transformar” la cultura, y los
modelos de organización, a partir de un diseño más empático y congruente con las
nuevas jerarquías y estrategias de posicionamiento en los nuevos mercados.

En pocas palabras, el mayor reto Para los directivos de las corporaciones

europeas es adaptar a nuestras organizaciones con ejemplos y experiencias
puntuales, y entender cómo podemos reproducirlas con rapidez en mercados que
no estaban en perspectiva hace tres años.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

El principal cambio en el modelo de negocios de Alston México fue la conversión

de una empresa comercializadora a una compañía inversora integral. Fue un
cambio muy grande y benéfico que ya se ha reflejado en un incremento sustantivo
de los componentes de valor agregado, de los contenidos locales y de la
integración nacional de nuestros negocios en el país. Sin embargo, la decisión que
tomo el presidente Felipe calderón de impulsar los proyectos de generación de
energías renovables, ya comenzó a dar frutos.

El problema lo tenemos en el nivel intermedio: nos cuesta mucho trabajo encontrar

técnicos calificados para incorporarlos a nuestras operaciones industriales. La
fuerza de trabajo calificada en México es escasa, y la que hay suele migrar a
estados unidos o a otras naciones en donde los salarios son más atractivos.

De esa necesidad surgió otro programa, el de aprendiz. Este programa lo

desarrollaremos en la planta de Morelia. Captamos jóvenes en preparatoria y les
proponemos que, antes de entrar a la universidad, trabajen con nosotros un año,
durante el cual van a recibir instrucción y formación por parte de nuestros mandos
operativos en un área técnica de su elección.

ESTRATEGIA

Aparte de las actividades de investigación y desarrollo en las que Alston siempre

ha sido puntera, otro de los ejes motores que mueven nuestra estrategia
corporativa a nivel global es la decisión de convertir a nuestra empresa en un
“ciudadano responsable” que se involucra y participa de forma activa en la
búsqueda de soluciones efectivas para diversos problemas que aquejan a las
sociedades y a los entornos de negocios de los países en los que tenemos
presencia.

Desde mi perspectiva, la primera de las cualidades que debe poseer un líder es “la
claridad”, y eso incluye los conocimientos, la habilidad para escanear cualquier
contexto, problemática o circunstancia; el rigor analítico para ir a fondo de las
cosas y alcanzar un diagnóstico acertado y, por último, la capacidad para
encontrar la solución o la estrategia más adecuada.

La segunda es la “visión” para anticipar lo que puede suceder en el entorno y, con

ello, maximizar los beneficios o mitigar los riesgos explícitos en cualquier cambio
de escenarios. El buen líder es el que gobierna, y el que gobierna es el que
anticipa. Es un binomio inseparable.

La tercera es el “respeto” que, en sentido amplio, implica un compromiso pleno

con el personal de la compañía a todos los niveles, para escuchar sus inquietudes,
tomar en cuenta sus propuestas y guiarlos o motivarlos para que puedan cumplir
con sus más altas aspiraciones.

Los líderes deben tener muy desarrollados los sentidos de “equidad” y de

“justicia”: el primero para crear un ambiente “de cancha pareja” en el que todos los
empleados tengan la oportunidad de desarrollarse y desplegar todos sus talentos
y, y el segundo, para compartir y repartir los beneficios económicos o
profesionales y compensar los esfuerzos de sus colaboradores.