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Resumo
Muitas empresas estão adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia com o objetivo de
oferecer novos produtos e serviços especializados num mercado que tem se tornado cada vez
mais competitivo. Dentre alguns fatores críticos ou exigências para o sucesso atualmente
destacamos: a agilidade, a capacidade de adaptação, o poder de inovação eficaz, e o potencial
de aprimoramento contínuo ante as restrições de recursos. Neste cenário, o sistema de
gerenciamento de projetos desponta como ferramenta essencial para aumentar a capacidade de
respostas às exigências e mudanças do mercado, capaz de contribuir para o sucesso de
empreendimentos. A agilidade, a facilidade de adaptação e implementação de estratégias além
da capacidade de oferecer novos produtos e serviços são algumas das características do
gerenciamento de projetos que se tornam vantagens importantes e, até mesmo pré-requisitos
para a sobrevivência das empresas. A implantação de conceitos que visem o desenvolvimento
da inovação, seja ela um novo produto, processo ou serviço deve estar na agenda dos
executivos, juntamente com o entendimento das mudanças do ambiente empresarial e o
planejamento das ações necessárias para responder a essas mudanças ou influenciá-las.
Segundo publicação da Promon S.A., a Promon Business & Technology Review, 2008, por
serem temporários, os projetos têm início e término definidos, diferenciando-se de operações
contínuas. A temporalidade e a elaboração progressiva dos projetos necessariamente adotarão
um ciclo de vida no qual as atividades dos projetos estão circunscritas.
Figura 1 - visão geral das áreas de conhecimento de projetos com seus processos de gerenciamento com base no
PMBOK 2008 – Fonte: NOCÊRA(2009)
A importância do Gerenciamento de Projetos em empresas Maio/2012
Figura 2 - Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos - Fonte: Márcio d'Ávila, (2006)
A matriz a seguir, figura 3, provê uma visão quantitativa no mapeamento dos 42 processos de
gerenciamento de projetos nos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e nas
nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos do PMBOK 2008, com uma
descrição resumida dos respectivos processos (Márcio d'Ávila, 2006).
Isso mostra que os conceitos e melhores práticas que o PMBOK reúne, organiza e formaliza
estão naturalmente presentes na essência do gerenciamento de qualquer bom projeto.
As influências organizacionais existem por que os projetos quase sempre fazem parte de uma
organização que é maior que ele. Mesmo quando o projeto é externo, ele ainda será
influenciado pela organização ou organizações que o iniciaram. A maturidade da organização
em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura
organizacional e, até mesmo seu escritório de projetos, pode influenciar o projeto. Isto
dependerá basicamente do sistema e cultura das organizações (PMBOK, 2008).
c) Papéis-Chave na Organização
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d) Treinamento
Uma característica básica associada ao alto desempenho das organizações é sua capacidade de
acompanhar a evolução do mercado em que estão inseridas. Isto somente pode ser feito
através de investimentos constantes em treinamento e desenvolvimento dos funcionários, para
que possam compreender um novo sistema, operar uma nova máquina, entender o
comportamento de um concorrente, dentre outros.
e) Equipe
A capacidade de balancear os recursos disponíveis através da formação de equipes eficientes é
mais um elemento de empresas inovadoras. Já que a inovação pode ser caracterizada pela
combinação de diferentes perspectivas em resolução de problemas, a formação de equipes
com capacidade em fluência de idéias e em flexibilidade de soluções torna-se fundamental
para uma empresa inovadora.
f) Clima Criativo
O ambiente criativo numa organização requer justamente essa capacidade em promover a
fluência e flexibilidade. Assim, para construir um clima criativo recomenda-se que haja
desenvolvimento de política e procedimentos de comunicação, sistemas de recompensas,
treinamento, apropriada estrutura organizacional, dentre outros.
g) Comunicação
Nas empresas inovadoras a comunicação não é transmitida de cima para baixo, normalmente,
é compartilhada por um número significativo de interessados. A comunicação não deve ser
considerada de forma restrita, seu sentido deve ser amplo. Mecanismos que garantem essa
amplitude incluem: trabalho rotativo; equipes e projetos; desenvolvimento de políticas e
sessões de revisão; notas de equipe; e multimídia – vídeo, notícias eletrônicas, dentre outros
Tidd et al. (1997), apud Carvalho & Laurindo (2002).
Nenhum projeto foi iniciado e concluído exatamente como foi planejado. A maioria dos
projetos é dinâmico, independente do seu porte ou complexidade. Problemas, falhas e desvios
normalmente ocorrem ao longo de sua execução. Alguns, decorrentes de obstáculos externos,
fora do controle da organização e outros gerenciais, mas que podem ser mitigados ou até
mesmo evitados se houver um gerenciamento de projetos eficaz.
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As empresas são reconhecidas no mercado não apenas pelo seu profissionalismo, mas
principalmente pela flexibilidade e capacidade de atender as necessidades e expectativas de
seus clientes.
De acordo com o PMBOK (2008) para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto
deve:
Permitir que cada membro da equipe saiba exatamente o que deve fazer, quando e como
fazer;
Participar de uma equipe coesa, integrada e direcionada aos objetivos do projeto;
Permitir a cada membro da equipe saber em qualquer momento onde está e quais suas
funções e atividades naquele momento;
Aumento da confiança de cada membro da equipe em poder executar e completar o
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trabalho;
Aumento do orgulho profissional pela capacidade de desenvolvimento do trabalho.
Segundo o PMBOK (2004, p. 27) Organizações baseadas em projetos são aquelas cujas
operações consistem basicamente de projetos e estão incluídas em duas categorias:
Este documento tem como objetivo disseminar o conhecimento básico sobre gerenciamento
de projetos aos Coordenadores de Grupos de Trabalho envolvidos no desenvolvimento do
Projeto de Reestruturação do SFN patrocinado pelo Sinal - Sindicato Nacional dos
Funcionários do Banco Central.
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A Gerência Executiva de Projetos (Gepro) foi criada em 2004, com a missão de promover a
gestão de projetos no Banco Central e acompanhar a aplicação dos recursos da Reserva para o
Desenvolvimento Institucional do Banco Central (Redi-BC), destinados ao desenvolvimento
de projetos corporativos. Os recursos do fundo Redi-BC têm o objetivo de promover o
aprimoramento do Banco Central (BC) e contribuir para a busca da visão de futuro e para o
cumprimento de sua missão institucional.
A adoção dessas práticas reduz a ocorrência dos problemas comuns em projetos que podem
ser evidenciados a partir dos gráficos das figuras 4 e 5 e 6.
http://www.sinal.org.br/artigo192/documentos/Texto%20de%20nivelamento%20em%20GP%
20v2.pdf. acessado em 19 outubro de 2010.
A importância do Gerenciamento de Projetos em empresas Maio/2012
A importância do Gerenciamento de Projetos em empresas Maio/2012
Fonte: http://www.aec.com.br
Mais empreendimentos 7%
Fonte: http://www.aec.com.br
Fundada em 1960, a Promon acumula desde então quase cinco décadas de experiência na
prestação de serviços profissionais e integração de soluções completas para seus clientes,
utilizando o Gerenciamento de Projetos como competência-chave. Ao longo de sua vasta
experiência, consolidou um sistema próprio de gestão denominado Sistema Promon de
Gerenciamento (SPG), que considera as dimensões básicas gente, processos e ferramentas
numa arquitetura voltada para a melhoria contínua. Dessa forma, as práticas de gerenciamento
de projetos vêm sendo sistematicamente aprimoradas por meio do registro do conhecimento,
disseminação do aprendizado organizacional e adoção de melhorias de forma contínua.
a) Dimensão Gente
Esta é a dimensão mais dinâmica e desafiadora, uma vez que são as pessoas que utilizam os
processos e as ferramentas para realizar seu trabalho e gerar os resultados esperados. É
preciso, portanto, garantir a adequada organização e capacitação da empresa e de seus
profissionais na competência de gerenciamento de projetos.
Na Promon, a prática do trabalho em time é responsável, em grande parte, pelo sucesso das
soluções oferecidas aos clientes e pelos resultados obtidos. Seus integrantes são estimulados a
assumirem responsabilidades e tomarem iniciativas, com liberdade para agir e decidir. Nos
times, prevalece o exercício de uma liderança situacional, exercida por diversos integrantes da
equipe, com base nas prioridades do momento e nas competências, conhecimentos e
habilidades requeridas.
b) Dimensão Processos
Periodicamente são conduzidas pelo PMO reuniões de análise crítica dos eventos de controle
dos projetos, como forma de garantir a aderência aos processos estabelecidos, promover a
melhoria contínua dos processos de gerenciamento, alinhar os profissionais nos processos e
procedimentos e agir proativamente em possíveis desvios relevantes. Nessas análises são
apontados os desvios e são feitas as recomendações.
De acordo com o OPM3®, uma melhor prática é definida como uma forma ótima reconhecida
pela indústria para atingir determinada meta ou objetivo. As melhores práticas preconizadas
pelo modelo foram obtidas a partir de brainstorming entre profissionais escolhidos no mundo
todo e foram organizadas por domínio (projeto, programa ou portfólio) e nível de maturidade
(padronização, mensuração, controle e melhoria).
orçamento, etc.
Ferramentas on-line e em ambientes colaborativos para coletar, distribuir, tratar e analisar
as informações, facilitando as atividades de comunicação.
Ferramentas específicas para o processo de gerenciamento de projetos, como ferramentas
para indicadores e eventos de controle.
Integração das ferramentas com os sistemas corporativos da companhia.
No presente PBTR (Relatório gerencial interno) relatou-se que o atual ambiente de negócios
requer cada vez mais eficácia num meio cada vez mais restritivo. Nesse contexto, as ações das
empresas – seus projetos – precisam ser mais bem gerenciadas. O moderno gerenciamento de
projetos, com todas as suas partes integrantes, é um instrumento utilizado com muita
freqüência para esse fim. Os modelos existentes, porém, precisam ser constantemente
aperfeiçoados e adaptados às necessidades individuais de cada empresa.
5. Conclusão
O que se pode verificar é que dentre as principais razões para implantação do Gerenciamento
de Projetos se destacam a complexidade dos projetos e a pressão por prazos. Por isso a
crescente demanda por bens e serviços especializados e personalizados, alavancou nas
organizações a busca por ferramentas de planejamento e controle, não apenas com finalidade
de atualização, mas principalmente na busca de garantias de alcance das metas de
desempenho que as mantenham em condições favoráveis no mercado.
6. Referências
DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, (2001)
RABECHINI JR., Roque; CARVALHO, Marly Monteiro de; LAURINDO, Fernando José
Barbin. Fatores críticos para implementação de gerenciamento por projetos: o caso de
uma organização de pesquisa. Prod., São Paulo, v. 12, n. 2, 2002 . Disponível em
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-
65132002000200004&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 18 out. 2010. doi: 10.1590/S0103-
65132002000200004.
http://www.sinal.org.br/artigo192/documentos/Texto%20de%20nivelamento%20em%20GP%
20v2.pdf. Acessos em 19 out. 2010.